Date post: | 13-Dec-2014 |
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Gestión Estratégica por Competencias
Ing. Hugo Martínez Saracho & Lic. Agustín Monroy Acosta
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Actitud positiva. Deseo de construir en lugar dedestruir.
Pedir la palabra antes de expresarte.
Ser objetivos y realistas.
Apertura a recibir opiniones y comentarios.
Estar dispuesto a actuar de manera diferenteal pasado.
Ir al grano, ser concretos.
Ser sinceros, honestos, auténticos.
Poner los intereses del equipo por encima delos personales.
No personalizar las discusiones.
Creatividad en las soluciones.
Si me opongo qué propongo.
Deseo de comprometerse con el equipo.
Evitar las interrupciones (celular,computadoras, tablet).
Respeto y Disciplina
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Proporcionar a los asistentes los
conocimientos, habilidades y actitud
necesarios y las herramientas prácticas
adecuadas para diseñar e implementar un
modelo de Gestión basado en Competencias,
asegurando con ello que haya una alineación
integral entre el desempeño individual y la
estrategia de la institución.
Dirigido a:
Directivos y responsables de Capital Humano
y Estratégico de la Organización.
Propósito del curso
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Conocer y comprender el concepto de
competencia y el enfoque por competencias
Conocer los fundamentos y las características
que constituyen una gestión por
competencias;
Identificar y analizar los pasos necesarios para
implantar un sistema de gestión por
competencias.
Aplicar herramientas para identificar
competencias y elaborar perfiles de puesto
con base en competencias.
Propósitos específicos del curso
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Retos de las organizaciones actuales
Cambios en el cliente.
Compras y ventas globalizadas.
Cambios en la competencia.
Cambios en la tecnología.
Ciclo de vida de los productos cada vez mas cortos.
Cambios rápidos en los productos y servicios de las
empresas.
Parámetros mas exigentes de calidad.
Parámetros mas exigentes de productividad.
Necesidad de mejora continua e innovación.
Obsolescencia mas rápida de la experiencia técnica.
Competencia centrada en la ventaja competitiva.
Gestión de la relación con clientes (CRM).
Necesidad de dawnsizing.
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Necesidades de las organizaciones actuales
Orientación total hacia el cliente.
Alta competitividad (calidad + productividad + innovación).
Alta eficiencia en la cadena de valor.
Capacidad de adaptación y respuesta rápida al entorno.
Adaptación o adopción rápida de tecnología.
Capacidad de planeación rápida y dinámica.
Conformación como una organización inteligente y
flexible.
Desarrollo y aprovechamiento del capital intelectual.
Gestión de activos tangibles e intangibles (financieros y
no financieros).
Desarrollo de alianzas estratégicas.
Visión multinacional.
Conciencia ecológica.
Evaluación del impacto social.
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Todo depende de la Estrategia
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Reflexiones sobre lo anterior
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PREGUNTA RESPUESTA
1. En su opinión cuáles son las cinco
características del entorno empresarial /
educacional actual que están afectando más a
la empresa mexicana, en especial la suya:
1.
2.
3.
4.
5.
2. Cuáles considera usted que son los cinco
retos más importantes de la organización
mexicana contemporánea, especialmente en
su giro:
1.
2.
3.
4.
5.
3. Desde su punto de vista, cómo adaptarse
rápida y adecuadamente a las condiciones
actuales de organismos encargados de la
educación:
1.
2.
3.
4.
5.
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Qué es la Gestión por Competencias (GC)
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Gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite contribuir
efectivamente a crear (o asegurar) ventajas competitivas, definiendo y
evaluando las competencias específicas que se requieren en cada puesto de
trabajo. Es una herramienta que hace más flexible a la empresa, ya que logra
separar la organización del trabajo, de la gestión de las personas, introduciendo a
éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas.
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Gestión por Competencias en Capital Humano
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Enfoques de competencia
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FUNCIONALISTA CONDUCTISTA HOLISTICO
Enfoque Tareas Desempeñadas
Enfoque en atributos personales
Enfoque integrado con los 2 anteriores
Desempeño que se ajusta a un trabajo descrito a partir de una lista de tareas y subtareas especificadas de manera clara.
Enfocada en las características de las personas y su aplicación en diferentes contextos de trabajo.
Dado por la combinación de las tendencias del enfoque de tareas con el enfoque de atributos personales.
Impulsaron las metodologías: DACUM, AMOD y SCID, básicamente orientadas a la formación.
Basada en lo que la persona sabe, puede y quiere hacer.Los atributos se especifican en niveles o grados.
Orientada a la evaluación y certificación de las competencias.
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Basado esencialmente en la medición de
resultados.
La característica fundamental de este análisis es
que describe productos, no procesos.
Con este método el trabajador obtiene
reconocimiento de sus competencias en relación
a la obtención y logro del objetivo principal.
La aproximación funcional se refiere a
desempeños concretos y predefinidos que la
persona debe demostrar, derivados de un
análisis de las funciones que componen el
proceso productivo.
Generalmente se usa este modelo a nivel
operativo, y se circunscribe a aspectos técnicos.
Modelo Funcionalista
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En este modelo se describe fundamentalmente lo
que un trabajador “puede” hacer y no “lo que
hace”.
Orientado a la selección de los “más aptos”, y
portador de dificultades para la identificación de
los estándares y requerimientos técnicos.
Está basado en los aspectos personales del
desempeño laboral que son posibles de medición.
Se centra en la identificación de las capacidades
de la persona que la conllevan a desempeños
superiores en la organización.
Generalmente se aplica a los niveles directivos y
se suscribe a las capacidades que le hacen
destacar ante circunstancias no predefinidas.
Modelo Conductista
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Modelo Holístico
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Con parámetros de inclusión social y formación
integral, dimensión humana de la actividad y
contexto social del trabajo.
Se parte de la premisa que la participación plena de los
individuos en la discusión y comprensión de problemas
resulta crucial para la identificación de las
“disfunciones” en la empresa.
Es a partir de esa discusión e intercambio general que
comienza a generarse la norma o estándar. Por
ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre
todo el personal de que no se tienen definidas rutinas
de mantenimiento preventivo, ni las técnicas para el
predictivo.
A la vez que se diseñan estas rutinas y técnicas, las
competencias del personal implicado van emergiendo.
El holismo (del griego ὅλος [holos]; todo,
entero, total). Enfoque de planificación
que considera al medio ambiente como
un todo sistémico y no como
componentes o partes a ser tratadas por
separado.
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La GC como una estrategia actual
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La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una
herramienta a través de la cual puede:
Acrecentar su Competitividad en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rápidamente
cambiantes
Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad,
productividad e innovación, con base en la dirección y administración del Capital Intelectual.
Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del Marco Estratégico y
los Procesos de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el
acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento
de los Resultados de la organización,
Medir y acrecentar la Rentabilidad de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo de los
colaboradores.
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Algunas ventajas de la Gestión por Competencias
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Su correcto gerenciamiento nos ayudará a:
Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que
quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la
media.
Determinar a la persona que cumpla con estas competencias
Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el
desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo
Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una
aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva
para la empresa.
Definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que
están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de
trabajo.
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El Capital Humano como Ventaja Competitiva
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Capital intelectual: Conocimientos y habilidades que poseen los
colaboradores de la empresa.
Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la
empresa.
Capital de clientes: Conocimiento del mercado, su perfil, sus necesidades
y expectativas y administración de clientes (CRM).
Capital de proveedores: Conocimiento de proveeduría y administración de
proveedores (SCM).
Capital de procesos: Know How y la tecnología para calidad y productividad
que posee la empresa.
Capital de innovación: Conocimientos que posee la empresa para adaptar
procesos, productos y servicios a las cambiantes
necesidades del mercado.
Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la
empresa.
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El Capital Intelectual y la GC
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El Capital Intelectual, según su precursor THOMAS STEWART, es la suma de
todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta
una ventaja competitiva.
La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar quiénes tienen o
producen conocimientos y sobre todo, cómo y para qué los utilizan.
CONOCIMIENTO es la información ( datos con sentido ) procesada por el
cerebro humano que le permite actuar sobre la realidad y transformarla (
conocimiento ).
Las personas no sólo piensan ( generan conocimiento ), sino actúan y al actuar
producen resultados. Pero para ello, además, necesitan habilidades, actitudes y
motivaciones que les permitan producir tales resultados.
Las competencias tratan precisamente de los CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES Y ACTITUDES que permiten a una persona actuar para producir
resultados determinados.
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La dinámica de la administración del conocimiento
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DATOS
INFORMACION
DATOS DATOS
COMPETENCIA
CAPACIDAD PARA
TRANSFORMAR LA
REALIDAD
EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES.
DESCUBRE EL
SIGNIFICADO Y LO
CONVIERTE EN
CONOCIMIENTOSER HUMANO
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La dinámica de la administración del conocimiento
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1. DATOS: Un vendedor registra la cantidad de ventas en una
tienda durante todos los días, durante varias semanas.
2. INFORMACION:
Conjunto de datos con significado
El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la
cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en
determinados días de la semana.
3. CONOCIMIENTO:
Conclusión del ser humano acerca del
comportamiento de algo.
Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en
ciertos días de la semana.
4. COMPETENCIA:
Capacidad de transformar el entorno
Es capaz de organizar el inventario de productos de la
tienda de acuerdo con el consumo por cada día de la
semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen
servicio al cliente.
5. COMPETENCIA DE EQUIPO:
La capacidad anterior se comparte. Y se
utiliza en todo un equipo.
El vendedor comparte la capacidad adquirida con los
otros vendedores de su equipo.
6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL:
La capacidad anterior se comparte y se
utiliza por toda la organización
La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda
la organización e incluso puede convertirse en una
política o procedimiento obligatorios.
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Ejercicio de fijación del conocimiento
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PREGUNTAS RESPUESTAS
1. Explique usted por qué la Gestión por
Competencias es la más poderosa herramienta
para la administración del Capital Intelectual:
2. Explique con un ejemplo, el procedimiento a
través del cual un ser humano transforma los
datos que percibe del exterior en una
capacidad o competencia que le permite
transformar el mundo que le rodea.
3. Explique usted con un ejemplo, el
procedimiento a través del cual una
competencia personal puede convertirse en
una capacidad o competencia organizacional
que le permita transformar su entorno, influir en
su mercado e incrementar sus resultados.
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Aspectos de la Competencia Laboral
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1. Identificación de competencias.
Es el proceso que se sigue para
establecer, a partir de una actividad
de trabajo, las competencias que se
ponen en juego con el fin de
desempeñar tal actividad, en forma
excelente. La cobertura de la
identificación puede ir desde el
puesto de trabajo hasta un
concepto más amplio de área
ocupacional o ámbito de trabajo.
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Aspectos de la Competencia Laboral
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2. Normalización de competencias.
Una vez identificadas las
competencias, su descripción puede
ser de mucha utilidad para aclarar las
transacciones entre empleadores,
trabajadores, y entidades educativas.
Este procedimiento creado y
formalizado institucionalmente,
normaliza las competencias y las
convierte en un estándar al nivel en
que se haya acordado (empresa,
sector, país).
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Aspectos de la Competencia Laboral
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3. Formación basada en competencias.
Una vez dispuesta la descripción de la
competencia y su normalización; la
elaboración de estuviera de formación
para el trabajo será mucho más
eficiente si considera la orientación
hacia la norma.
Esto significa que la formación
orientada a generar competencia con
referentes claros en normas existentes
tendrá mucha más eficiencia e impacto
que aquella desvinculada de las
necesidades del sector empresarial.
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Aspectos de la Competencia Laboral
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4. Certificación de competencias.
Alude al reconocimiento formal acerca
de la competencia demostrada (por
consiguiente evaluada) de un individuo
para realizar una actividad laboral
normalizada.
La emisión de un certificado implica la
realización previa de un proceso de
evaluación de competencias. El
certificado, es un sistema normalizado,
no es un diploma que acredita estudios
realizados; es una constancia de una
competencia demostrada; se basa
obviamente en el estándar definido.
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Qué es Competencia Laboral
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Qué es Competencia Laboral
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Parte No VisibleAutocomprensión
Rasgos de
Personalidad
Motivaciones
Habilidades
Conocimiento
Parte Visible
Fuente: Papers de Formació Municipal
Elaborado por: Spencer & Spencer
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Consideraciones sobre Competencia Laboral
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• Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa.Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsquedade información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad,liderazgo...
• Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejanconductas observables, no juicios de valor.
• Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otromayor) .
• Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más queun inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas.
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Ejercicio de lectura individual
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• Haz un resumen con tus propias palabras que
destaque alguna(s) ideas centrales de esta
nota.
• Luego comparte y expón con tu equipo tus
puntos de vista
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Práctica sobre Competencias Laborales
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• Ejercicio:
• Suponga que debe cubrir un reclutamiento de puestos clave en su empresa.
• Elija un puesto clave (mando medios y/o gerencial)
• Para el puesto seleccionado debe hacer el siguiente análisis:
• Nombre del Puesto:________________________________________________
• Para que una persona muestre los comportamientos que componen lascompetencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales:
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Tipos de Competencias Laborales
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• Pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a unconjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareasespecíficas.
• Otra clasificación, refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto.Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional enun puesto determinado, incluyen conocimientos, habilidades, o actitudesespecíficas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.
• y las directivas. Comportamientos observables y habituales que posibilitan eléxito de una persona en su función directiva.
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Competencia Genérica
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Este tipo de competencia describe
comportamientos asociados con
desempeños comunes a diversas
ocupaciones y ramas de actividad productiva
como son:
– La capacidad de trabajar en equipo
– Planear
– Negociar
– Vocabulario
– Archivo
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Competencia Específica o Técnica
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Identifica comportamientos de índole técnico, vinculados a cierto lenguaje
tecnológico y a una función productiva determinada, por ejemplo:
• Manejo de paquetería de computación
• Habilidad numérica
• Seguridad industrial
• Instrumentación
• Finanzas
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Competencia Directiva
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Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas.
Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre
estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de
recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.
E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e
incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido
modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de
liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la
delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos.
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Competencia Directiva
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Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas.
Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre
estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de
recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.
E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e
incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido
modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de
liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la
delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos.
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Estrategia en la GC
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La Gestión por Competencias es Estratégica por que:
1. Pone en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación
y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo.
2. Encamina a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias
necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o
Core Competencias, a través del desarrollo de las competencias
estratégicas y las de proceso para todos y cada puesto de la
organización.
3. Lo anterior permite a la organización hacer una realidad sus ventajas
competitivas.
4. Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO
(visión. misión, valores, objetivos institucionales…).
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VISION
MISION
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
VENTAJAS
COMPETITIVAS
ESTRATEGIASCORE COMPETENCIAS O
COMPETENCIAS CLAVE
VALORES Y
CREDO
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
OPORTUNIDADES
FUERZASDEBILIDADES
AMENAZAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO La planeación estratégica y las competencias
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La Ventaja Competitiva
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Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de
sus productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente
diferente (diferenciada) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser entre
otras:
Precio
Servicio
Especialización
Tecnología de punta
Flexibilidad
Profesorado
Servicio
Planes de estudio
HorariosVideo Ventaja Competitiva, M. Porter.
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Ventaja Competitiva y Competencias Organizacionales
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Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIÓN
requiere que TODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les
corresponda, para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para
diferenciarse de su competencia en el mercado, se proyecten en la realidad de
sus productos / servicios, así como en su actuación.
VENTAJA COMPETITIVA
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
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Necesidades que debe atender la GC
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NECESIDADES
Contribuir a realizar las
ventajas competitivas:
COMPETENCIAS
ESTRATEGICAS
Hacer funcionar con
eficiencia los procesos
estratégicos y los de
soporte:
COMPETENCIAS DE
PROCESO
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
Eficientar los
indicadores estratégicos
que no están
produciendo resultados:
COMPETENCIAS A
INDICADORES
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
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Detección de Competencias
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Ventaja ( s )
Competitiva ( s )
de la empresa
Competencias
organizacionales
que requiere la
empresa
Análisis de los
procesosCompetencias
De proceso
Competencias que
requiere un puesto
de trabajo:
estratégicas
de proceso
A indicadores
Competencias que
para contribuir a las
competencias
organizacionales
Análisis de
indicadores
deficientes
Competencias
contributorias la
mejora de
indicadores
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Cadena de Valor y Proceso Clave y de Soporte
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Cuántas competencias pueden incluirse por puesto
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Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:
Estratégicas.
De proceso; técnicas y de relación.
Contributorias a la mejora de indicadores.
Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues al
considerar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total inmanejable.
POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos tuviera 10
competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a incluir en el PLAN
ANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que muchas de ellas se
repitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de requerimiento.
El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto puede
tener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o evidencia
para cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas.
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Ventaja Competitiva (VC) y Competencias (ejemplo)
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Áreas involucradas Competencias
Finanzas:
Optimización del capital de trabajo.
Reducción de costos financieros:
inventarios, cartera, financiamiento...
Operaciones industriales: Gestión de productividad y reducción de
costos.
Gestión de la mejora continua.
Desarrollo de tecnología.
Rediseño de productos.
Comercialización y ventas: Gestión rentable de ventas.
Gestión de la productividad en ventas.
Reducción de gastos de ventas y
distribución.
Gestión de retorno de inversión
promocional y publicitaria.
VENTAJA
COMPETITIVA:
PRECIO BAJO
( COSTO BAJO )
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Ejercicio de Aplicación
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Áreas involucradas Competencias
Finanzas:
Operaciones industriales:
Comercialización y ventas:
VENTAJA
COMPETITIVA:
SERVICIO AL
CLIENTE
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Terminología de las Competencias
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AREA
QUERER HACER
ACTITUDES PRIORIDAD
A: ALTA
B: MEDIA
C: BAJA
PROFUNDIDAD
A: LIDER O COACHING
B: ESPECIALISTA
C: PROFESIONAL
D: OPERATIVO
E: GENERALISTA
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Terminología de las Competencias
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NIVEL DE
PRIORIDADDEFINICION
ALTA:Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un
impacto determinante o medular en los resultados del puesto,
por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.
MEDIA:Significa que la competencia considerada en este nivel,
contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por
lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.
BAJA:
Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera
ser útil o contribuyente a la mejora del desempeño del ocupante
del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la
adquiriera a mediano plazo.
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Terminología de las Competencias
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PROFUNDIDADDEFINICION
A) LIDER O
COACH
Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el
cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el
contenido de la competencia, apegándose sólo a normas
profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además
sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar (
conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras
personas en ella.
B) ESPECIALISTA
Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de
la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de
calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales
establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados
exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras
personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas.
C) PROFESIONAL
La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la
competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer
las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.
49
Terminología de las Competencias
PROFUNDIDADDEFINICION
D) OPERATIVO
Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el
contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más
o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto
de competencia.
E) BASICO
Requiere una capacidad general en el contenido de la
competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo
para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a
quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella.
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Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC
VENTAJAS
COMPETITIVAS
CONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DEL
PUESTO
COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA LLEVARLAS
A CABOPRIORIDAD PROFUNDIDAD
1. PRECIO
BAJO O
COMPETITIVO.
CREAR EN EL
PERSONAL UNA
CULTURA DE
PRODUCTIVIDAD Y
CONCIENCIA DE
COSTO.
CONTAR CON
PERSONAL
PRODUCTIVO QUE
SEPA AOPTIMIZAR EL
USO DE RECURSOS Y
REDUCIR COSTOS.
REDUCCION DE
COSTOS EN
PROCESOS DE
RECURSOS HUMANOS.
IMPLANTAR CAPACITACION
AL PERSONAL EN TECNICAS
PARA LA GESTION DE LA
PRODUCTIVIDAD.
USO DE TECNICAS DE
PRESUPUESTOS Y CONTROL
PRESUPUESTAL.
USO DE TECNICAS PARA
REDUCCION DE COSTOS EN
RH.
USO DE TECNICAS PARA
REDUCCION DE
SINIESTRALIDAD.
USO DE TECNICAS PARA
DISMINUCION DE RIESGOS Y
DAÑOS PATRIMONIALES.
A
B
A
A
B
A
B
A
A
B
Puesto: Gerente de Recursos Humanos
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51
Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC
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VENTAJAS
COMPETITIVAS
CONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DEL
PUESTO
COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA
LLEVARLAS A CABOPRIORIDAD PROFUNDIDAD
1. SERVICIO AL
CLIENTE.
PROVISION DE
PERSONAL CON PERFIL
DE SERVICIO.
CONTAR CON
PERSONAL CAPACITADO
PARA EL SERVICIO AL
CLIENTE EXTERNO E
INTERNO.
IMPLANTAR SISTEMAS DE
SELECCIÓN DE PERSONAL
CON PERFIL DE SERVICIO AL
CLIENTE.
IMPLANTAR SISTEMAS DE
CAPACITACION DE
PERSONAL PARA EL SERVICIO
AL CLIENTE.
IMPLANTAR SISTEMAS
PARA LA EVALUACION DEL
PERSONAL EN EL
DESEMPEÑO DEL SERVICIO
AL CLIENTE INTERNO /
EXTERNO.
IMPLANTAR SISTEMAS DE
INCENTIVOS PARA EL
SERVICIO AL CLIENTE.
A
A
A
A
A
A
A
A
Puesto: Gerente de Recursos Humanos
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Ejemplo de Competencias para Mejora de Procesos
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PROCESOS
CLIENTES
CONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DEL
PUESTO
COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA
LLEVARLAS A CABOPRIORIDAD PROFUNDIDAD
TODOS LOS
PROCESOS
ESTRATEGICOS
Y DE
SOPORTE.
EFICIENTAR EL
SERVICIO AL CLIENTE
INTERNO Y EXTERNO.
IMPLANTAR SISTEMAS
PARA MEJORAR
COMUNICACIÓN EN LA
CADENA DE VALOR.
IMPLANTAR SISTEMAS
PARA MAPEO DE LA CADENA
DE VALOR Y MEJORA DEL
SERVICIO CLIENTE-
PROVEEDOR INTERNO.
SISTEMAS DE INCENTIVOS
LIGADOS A MEJORA DEL
SERVICIO.
A A
TODOS LOS
PROCESOS
ESTRATEGICOS
Y DE
SOPORTE.
EFICIENTAR EL
DESEMPEÑO DE
MANDOS MEDIOS.
IMPLANTAR SISTEMAS DE
APRECIACIÓN DEL
DESEMPEÑO 360 GRADOS Y
PROGRAMAS DE MEJORA.A A
PROCESOS
MISMOS DE
RECURSOS
HUMANOS.
INCREMENTAR LA
EFICIENCIA DE LOS
PROCESOS DE
RECURSOS HUMANOS.
IMPLANTAR PROCESOS DE
MEJORA CONTINUA Y / O
REINGENIERIA EN EL AREA DE
RECURSOS HUMANOS.A A
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Diccionario de Competencias
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A continuación se presenta la estructura de las Competencias con base en laMetodología de People Value y las definiciones de cada componente.
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS:
• Es el documento que clasifica aquellas competencias que fueron diseñadasespecíficamente para la organización.
• Establece claramente el desempeño esperado en términos de comportamiento,definiendo conductas específicas susceptibles de ser medidas.
• Define y describe los comportamientos que se busca observar en las personas dealto desempeño.
• Constituye un marco de referencia que crea un lenguaje común.
• Brinda un significado compartido a las competencias y su alcance dentro de laOrganización.
• Clasifica las competencias en agrupaciones o “clusters”.
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Diccionario de Competencias
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Clave Competencia
C-GEN-01 Orientación al Cliente
C-GEN-02 Trabajo en Equipo
C-TEC-01 Análisis e Interpretación de Estado
de Resultados
C-TEC-02 Elaboración de Pronósticos de
Ventas
C-DIR-01 Coaching Ontológico
C-DIR-02 Oratoria y Expresión Pública
Ver ejemplo de diccionario de competencias.
Ver ejemplo de diccionario de
competencias Andalucia, España.
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Clasificación y Descripción de Competencias
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Clave Competencia Definición Cluster
C-GEN-01 Orientación al Cliente Es la disposición para realizar el trabajo
con base en el conocimiento de las
necesidades y expectativas de los
clientes. Implica preocuparse por
entender las necesidades de los clientes
y dar solución a sus problemas; así
como realizar esfuerzos adicionales con
el fin de exceder sus expectativas y
mejorar su calidad de vida.
Generales
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Definición de los Niveles de Competencia
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Nivel A
En su desempeño cotidiano siempre se ocupa por la satisfacción del cliente, y utiliza a la perfección
diversas metodologías para asegurarse que el trabajo en conjunto asegure los más altos niveles de
excelencia en el servicio. Gusta de capacitar y sensibilizar a toda la gente de la organización sobre la
importancia del cliente interno / externo. Utiliza procesos para definir parámetros y especificaciones,
así como estadísticas de medición enfocados al servicio al cliente. Establece con claridad prioridades,
procedimientos y clasificaciones para establecer condiciones de servicio.
Nivel B
En su desempeño cotidiano es evidente que se enfoca por la satisfacción total del cliente. Utiliza
estadísticas para evaluar periódicamente los niveles de calidad y transmite adecuadamente
resultados, promoviendo acciones de mejora. Conoce bien el impacto de la cadena de valor en el
impacto de la mejora del servicio, utilizando diversas metodologías para mejorar. Capacita
adecuadamente a todos los involucrados para que se sensibilicen sobre la importancia del servicio.
Nivel C
En su desempeño cotidiano esta consciente de la importancia de la calidad en el servicio al cliente.
Cuida que se cumplan las normas establecidas, buscando colaborar adecuadamente para dar un
buen servicio. Asiste y colabora con entusiasmo cuando se trata de mejorar el servicio al cliente. Si
es necesario puede capacitar en temas generales de mejora en el servicio.
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Ejemplo de Competencias y Comportamientos
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COMPETENCIA DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS
EMPRENDIMIENTO
Busca activamente oportunidades de proyectos y de negocios que generen impacto organizacional llevándolos a cabo con una alta orientación al logro, innovación, autonomía y sensibilidad al contexto.
Genera valor por medio de sus proyectos y los defiende con argumentos sólidos.
Transforma ideas en realidades: genera nuevas oportunidades y aporta soluciones alternativas
Convoca y genera redes de comunicación hacia el logro de objetivos organizacionales.
Fija metas ambiciosas y las cumple creando recursos y nuevas formas de hacer su trabajo.
Asume riesgos calculados para generar valor.
Incorpora prácticas con estándares de alta calidad en sus procesos, optimizando el uso de
recursos y la satisfacción del Cliente.
ORIENTACION AL CLIENTE
Conoce, resuelve y satisface con un alto estándar de calidad las necesidades y expectativas del cliente.
Contribuye a desarrollar una cultura del cliente en la organización.
Conoce y resuelve los problemas y las necesidades actuales y potenciales de los clientes.
Conoce claramente a su cliente e interactúa con él para mejorar consistentemente la calidad
de su producto.
Aplica en sus relaciones interpersonales una actitud amable, cálida, honesta, de escucha
empática y de servicio.
En sus soluciones aplica el modelo de Efectividad: Eficiencia en el manejo de los recursos y
Eficacia en la satisfacción del cliente.
ORIENTACION
A RESULTADOS
Dirige o encamina sus acciones a lograr los resultados esperados, gerenciando los recursos disponibles y cumpliendo los compromisos adquiridos.
Plantea sus objetivos con altos estándares de desempeño: establece objetivos claros,
concretos, articulados, medibles y alcanzables.
Cumple sus compromisos, alcanzando los resultados y logrando los indicadores establecidos. Es
autoexigente y disciplinado.
Establece cronogramas, cumple las fechas de entrega y realiza seguimientos periódicos a sus
avances y a los de su equipo.
Administra su tiempo enfocándolo en lo Importante y Urgente y no solamente en lo Urgente.
Mejora la relación entre los resultados obtenidos y los recursos invertidos en términos de
calidad, costo y oportunidad.
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Ejemplo de Competencias y Comportamientos
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COMPETENCIA DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS
GERENCIAMIENTO ESTRATEGICO
Conoce, comprende y actúa de forma sistémica interviniendo integralmente en su proceso. Sabe cuál es su aporte de valor y cómo alcanzar ese objetivo. Hace un análisis desde lo global y lo concreto para formar marcos de referencia aplicables a la realidad de la EAN y sus necesidades.
Aplica el ciclo P.H.V.A. (Planifica, Hace, Verifica y Actúa) en sus procesos y en el control de
calidad de sus productos.
Crea y busca relaciones dentro y fuera de la EAN que faciliten el logro de objetivos
estratégicos y que atraigan nuevos clientes para la EAN.
Conoce y está actualizado acerca de las tendencias de su negocio y lo mejora
constantemente teniendo en cuenta la evolución de las grandes tendencias.
Maneja los recursos financieros en coherencia con la estrategia organizacional.
Crear un enfoque a futuro que visualice en forma sistémica oportunidades, amenazas,
escenarios y estrategias a largo plazo generando en el presente soluciones prácticas y realizables.
LIDERAZGO
Desarrolla un espíritu de cooperación, cumplimiento y compromiso con los miembros de su equipo, guiándolos y orientándolos hacia el logro de los resultados propuestos, bajo un ambiente de respeto, exigencia personal y profesional.
Tiene una visión clara de las nuevas tendencias y su APLICACIÓN en su ámbito de trabajo.
Es una persona integra, actúa de manera transparente, se comunica abiertamente, es
honesta e inspira respeto. Lidera con el ejemplo y no sólo con la palabra. Sabe representar a su equipo porque sus miembros lo consideran técnica y personalmente competente.
Genera sinergia (el todo es más que la suma de sus partes) con lo miembros de su equipo y
demás miembros de la organización, guiándolos a CUMPLIR una visión de futuro compartida.
Logra que la gente dé lo mejor de sí, conforma equipos de alto desempeño orientados a
resultados, al desarrollo integral de las personas y a la generación de ambientes sanos de trabajo.
Establece dirección, asume e impulsa el compromiso que encabeza y lo demuestra,
desarrollando las competencias de sus miembros, siendo exigente con él y generoso con el coaching suministrado. Reconoce e incentiva los comportamientos esperados: retroalimenta de forma oportuna y honesta los logros individuales y los del equipo.
NEGOCIACIÓN Y RELACIONES
Dirige las negociaciones utilizando técnicas modernas de resolución de conflictos, generando alternativas para lograr los mejores acuerdos. Crea ambientes propicios de colaboración y logra compromisos duraderos que fortalecen las relaciones.
Orienta su comportamiento con una filosofía ganar – ganar, obteniendo acuerdos
satisfactorios para ambas partes y basándose en el intercambio de argumentos y propuestas veraces, sólidas y consistentes. “Duro con el problema, suave con la persona”.
Negocia con base en intereses y no en posiciones.
Cumple los compromisos adquiridos en la negociación.
Obtiene negocios estratégicos para la Institución. Cuida la imagen de la organización cuando
participa y concreta negocios y relaciones.
Crea y mantiene una red de contactos con personas y organizaciones que son o serán útiles
para alcanzar las metas de la organización.
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Ejemplo de Competencias y Comportamientos
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Clave Competencia Definición Cluster
C-GEN-01 Orientación al Cliente Prever, atender y satisfacer las necesidades del cliente interno y externo, através de una comunicación abierta, continua y cordial. Crear valormediante la entrega oportuna y confiable de los productos y serviciosacordados, generando confianza y beneficios en el cliente y la organización.Monitorear constantemente la satisfacción y tomar acciones para asegurarla calidad en el servicio y la construcción de relaciones de largo plazo.
Generales
Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E
Cuida de cumplir los tiempos de entrega.
Cuida los tiempos de entrega y genera indicadores.
Analiza indicadores, genera acciones correctivas de mejora.
Establece prioridades,capacita y define mejoras continuas.
Motiva y dirige acciones globales de mejora en el servicio.
Comportamientos
Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E
Demuestra compromiso en la satisfacción de las necesidades del cliente.
Proporciona un servicio oportuno y de calidad a los clientes.
Mejora la calidad y el valor del servicio a los clientes.
Mejora procesos para cumplir las expectativas del cliente.
Muestra una perspectiva de largo plazo con los clientes.
Descripción de Niveles
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Cómo evidenciar la competencia laboral
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CONOCIMIENTO
Demuéstrame qué sabes
DESEMPEÑO
Muéstrame cómo lo haces
APTITUD
Muéstrame que ánimo está
presente en lo que haces
PUEDO
CERTIFICAR TU
COMPETENCIA
LABORAL
PRODUCTO
Muéstrame algo en lo que
conste lo que sabes
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Cómo evidenciar la competencia laboral
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La Enciclopedia Salvat define una evidencia como:
certeza clara, manifiesta y tan perceptible que
nadie puede dudar razonablemente de ella.
Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar
la posesión de competencia en una persona son:
1. Evidencias de conocimiento: Se refieren a la
obtención de la certeza de que la persona conoce
las teorías y principios, técnicas y metodologías que
sustentan el desempeño de la función realizada.
Estas evidencias se pueden obtener por medio de la
aplicación de cuestionarios o pruebas de
conocimiento.
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Cómo evidenciar la competencia laboral
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2. Evidencias de desempeño: Se refieren a las
manifestaciones de las habilidades o destrezas que
son indispensables al ocupante del puesto para
llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente
se obtienen a través de la observación directa
sirviéndose de una guía de observación o una
lista de verificación, que permitan contrastar lo
que hace la persona contra lo que debe hacer.
3. Evidencias de actitud: Se refieren a las
manifestaciones observables de disposiciones o
estados de ánimo que se debe tener para realizar
en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se
obtienen normalmente a través de la observación
directa ayudada con guías de observación o
encuestas a quienes pudieron observar la actitud
que se pretende comprobar.
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Cómo evidenciar la competencia laboral
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4. Evidencias de producto: Se refieren a los
resultados observables y/o medibles de la
realización de una actividad, de los que
pueden inferirse si la persona que la realizó
posee determinados conocimientos,
habilidades o destrezas. Normalmente se
obtienen a través de la observación directa
del producto, sirviéndose de una lista de
comprobación o de cotejo, la cual permite
comprobar metódicamente que el producto
presentado como evidencia, posee las
características o especificaciones que debe
tener.
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Evaluación de la competencia laboral
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La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio
del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un
individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS
PARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es
COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES.
COMPETENCIAS
DEFINIDAS PARA EL
PERFIL DE PUESTO
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
VS
COMPETENCIAS QUE
REALEMNTE EVIDENCIA
EL OCUPANTE
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
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Evaluación de la competencia laboral
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LISTA DE VERIFICACION
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:
Señale si el evaluado realiza adecuadamente cada una de las tareas integrantes de su puesto:
No. TAREAS SI NO OBSERVACIONES
1. Trazar líneas de corte.
2. Afilar cuchilla.
4. Cortar tiras rectas.
5. Cortar piezas curvas por patrones.
6. Recoger el trabajo.
Firma del valuador Firma de del evaluado
7. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando
satisfactoriamente:
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Evaluación de la competencia laboral
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GUIA DE OBSERVACION
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Contacto con el cliente.
2. Saludo y presentación.
3. Investigación de necesidades.
4. Presentación del producto.
5. Manejo de objeciones.
Deficiente Eficiente
6. Cierre de ventas.
7. Venta adicional.
Firma del evaluador Firma del evaluado
Suma total obtenida:
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Evaluación de la competencia laboral
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GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:
1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles
son las que realiza sin ninguna dificultad ? :
2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene
dificultades por falta de conocimientos, habilidades o
actitudes adecuadas ?
3. Indique para cada una de esas tareas los
conocimientos o habilidades que considera le hacen
falta:
4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en
su opinión ¿ qué le impide asumirlas ?
5. Indique qué cursos o eventos de capacitación
considera que mejorarán su desempeño:
Comentarios adicionales:
Firma del evaluador Firma del evaluado
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Matriz de concentración de competencias
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No. Nombre del personal Puesto Comp.
1
Comp.
2
Comp.
3
Comp.
4
Comp.
5
1. Manuel Aguirre Enríquez GERENTE A C B B C B C B E B
2. Rosa Elena Malta Ríos JEFE A A A A B B B B B B
3. Maria Toledo Acosta SUPERVISOR B E E B C B B C C C
4. Ernesto Roel de María. COORDINADOR C C C C C C D C D C
5.
7.
8.
Area: Departamento: Fecha:
Elaboró: Autorizó: Revisión:
COMP. 1
A CCOMPETENCIA REQUERIDACOMPETENCIA ACTUAL DEL
OCUPANTE
DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA
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Ejercicio de fijación del conocimiento
PREGUNTA RESPUESTA
1. Por qué es necesario establecer
procedimientos para evidenciar
competencias:
2. Qué medios pueden utilizarse para
evidenciar competencias:
3. Qué importancia puede tener la
evidencia de competencias para selección
o promoción de personal:
4. Cómo desarrollar un programa de
desarrollo de competencias:
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1. DENOMINACION: Gerente de Ventas.
2. AREA: Comercialización
3. DEPARTAMENTO: Ventas.
4. PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.
5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:
II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::
Director de
comercialización
Gerente de Ventas Gerente de
Mercadotecnia
Supervisor de Ventas
Nacionales
Supervisor de Ventas
Exportación
Supervisor de Ventas
Sector Público
DESCRIPCION DE PUESTO
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III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:
Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación de
mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.
IV. PRINCIPALES FUNCIONES:
1. Elaborar el presupuesto de ventas.
2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.
3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.
4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.
5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.
V. PERFIL DE OCUPANTE:
1. EXPERIENCIA: ( tipo
de empresa, funciones,
tiempo..)5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos
2. ESCOLARIDAD: Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.
3. IDIOMAS: Español, inglés.
4. EDAD: De 30 a 50 años.
5. SEXO: Masculino o femenino.
6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.
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VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:
1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES
DEL JEFE:
Puesto: Director de Comercialización.
Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la
empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de Ventas
y la de Mercadotecnia.
2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES
DEL PERSONAL AL MISMO NIVEL:
Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor
costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las
actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las actividades de
promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de Comercialización.
3. CLIENTES INTERNOS MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE
DEBE ENTREGARLES:
Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna,
suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su
Plan de Diseño de Nuevos Productos.
Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre presupuesto
de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema de RP.
Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto de
ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado.
Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla para el
plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.
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4. PROVEEDORES INTERNOS MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN
ENTREGARLE:
Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable
acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de
sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del
comportamiento y rentabilidad de las acciones de comercialización.
Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y confiable
acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de
exportación.
Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos
proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de
ventas.
Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas
para la realización de sus planes, proyectos y programas.
Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias
laborales del personal del área de ventas.
5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE
LOS PUESTOS SUPERVISADOS:
Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus
respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y
encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en
colaboración con área de R. H.
6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS
QUE TRATA:
Distribuidores Mayoreo.
Minoristas.
Clientes de Sector Público.
Clientes de Exportación.
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7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON
LAS QUE TIENE RELACION:
Instituciones de Gobierno.
Aduanas.
Almacenadoras privadas.
Empresas aliadas estratégicas.
VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Servicio al cliente y entrega oportuna.
2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.
3. Precio competitivo.
4. Amplia cobertura de distribución.
5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.
VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.
2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.
3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción.
4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.
5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.
6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente.
7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.
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No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .
2. Técnicas para optimizar el servicio al
cliente.
A producto
desempeño
Estadísticas de servicio al cliente y
Guía de Observación sobre servicio al cliente.
3. Técnicas y sistemas electrónicos para
optimizar el manejo de almacenes.
A conocimientos
desempeño
Prueba de Conocimientos y
Guía de observación sobre manejo de sistemas
electrónicos de control de ventas y servicio al
cliente.
4. Técnicas y sistemas para optimizar la
distribución.
A producto
desempeño
Estadísticas de oportunidad de distribución y
Guía de Observación sobre manejo de sistemas de
distribución.
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.
I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).
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No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .
2. Técnicas para optimizar el servicio al
cliente.
A producto
desempeño
Estadísticas de servicio al cliente y
Guía de Observación sobre servicio al cliente.
3. Técnicas y sistemas electrónicos para
optimizar el manejo de almacenes.
A conocimientos
desempeño
Prueba de Conocimientos y
Guía de observación sobre manejo de sistemas
electrónicos de control de ventas y servicio al
cliente.
4. Técnicas y sistemas para optimizar la
distribución.
A producto
desempeño
Estadísticas de oportunidad de distribución y
Guía de Observación sobre manejo de sistemas de
distribución.
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.
I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).
No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Investigación de Mercados C producto Presentación de la Investigación de mercados solicitada
por el Departamento de Mercadotecnia.
2. Sistemas de planeación de existencias
y programación de producción.
C producto Presentación del Plan Anual y Presupuesto de
Inventarios.
3. Aspectos financieros de ventas B producto
desempeño
Presentación del Estudio de contribución marginal por
producto y plan de precios.
Guía de Observación sobre control de rentabilidad de
ventas.
II. COMPETENCIAS DE PROCESO
1. COMPETENCIAS TECNICAS.
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No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Customer Relationship Management. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el
de su equipo.
2. Liderazgo Proactivo. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el
de su equipo de trabajo.
3. Técnicas para la Negociación ganar-
ganar
A conocimientos
y desempeño
Prueba de Conocimientos y
Guía de observación sobre su desempeño personal y el
de su equipo de trabajo.
2. COMPETENCIAS DE RELACION.
No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Técnicas para reducir el índice de
rotación de personal ( retención de
personal ).
C producto
desempeño
Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación
de vendedores y
Guía de Observación sobre su cumplimiento.
2. Técnicas para mejorar el índice de
recuperación de cobranza.
C producto
desempeño
Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la
recuperación de cartera y
Guía de Observación sobre su cumplimiento.
III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES.
AUTORIZACIONES:
FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION:
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Fase IV
Difusión
Fase III
Implementación
Fase II
Elementos básicos
Fase I
Análisis
Inicio
Diseño
Herramien-tas de gestión
Formación de usuarios
Plan de asimilación
Clasificación
Retribu-ción
Desempe-ño
Desarrollo Selección
Directorio de comp.
Manual de operación
Perfiles de comp.
Situación actual
Diseño del proyecto
Plan integral de GC
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Capacitación & Consultoría Empresarial
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Skype: amonroyacosta
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