Acción de dirección mediante la cual se manejan en

forma integrada recursos, procesos y decisiones

en la búsqueda de un objetivo.

ADQUISICION

Facilitar o proporcionar a la Empresa las competencias

necesarias

DESARROLLO

Propiciar la evoluciónde las competencias para adecuarse a los cambios

estratégicos.

ESTIMULACION

Movilizar y motivar las

competencias preexistentes

para alcanzar los objetivos.

LAS COMPETENCIAS

Modelode competencias

Selección contratación Evaluación

del desempeño

Valoración del potencial

RemuneraciónFormacióny desarrollo

Planificación de la sucesión

Planes de carrera

Diseño y evaluación del puesto de trabajo

AUTORIDAD

CUALIFICACION

CAPACITACION

COMPETICION

SUFICIENCIA

INCUMBENCIA

QUE SON LAS COMPETENCIAS

QUE SON LAS COMPETENCIAS

Las competencias son el conjunto de características intrínsecas del individuo, que se demuestran a través de conductas y que están relacionadas con el desempeño superior / exitoso en el trabajo.

Actitudes

Comportamientos

Habilidades

Conocimientos

Actitudes Valores

COMPETENCIA

Observable Observable

MODELO DE FLUJO CAUSAL DE COMPETENCIAS

CARACTERISTICASPERSONALES

CONDUCTA

DESEMPEÑO EN EL

TRABAJO

PREDISPOSICION ACCIONES RESULTADOS

SABERConjunto de conocimientos

técnicos y de gestión

SABER ESTAR O SERConjunto de actitudes

personales

SABER HACERConjunto de habilidades

fruto de la experiencia y del

aprendizaje.

Descripción de puestos

Integración de equipos de trabajo

Implantación de una cultura organizacional

Reducción de barreras generacionales

Apreciación del potencial

Dirección por objetivos

Gestión del cambio

Competencias claves de la organización

Estrategias que aportan ventajas competitivas a la Empresa

y permiten la implantación de estrategias a corto, mediano

y largo plazo.

(Core Competencies)

VISION

VALORES

ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE NEGOCIOS

NECESIDADES DE TRANSFORMACION

PANEL DE EXPERTOS

INCIDENTES CRITICOS

LA ESTRUCTURA DE COMPETENCIASLA ESTRUCTURA DE COMPETENCIAS

CORPORATIVAS

FUNCIONALES

Ventas Compras Sistemas Rec. Hum. Finanzas

ROL ESPECIFICO

CARGO ESPECIFICO

ADECUADAS AL NEGOCIOADECUADAS AL NEGOCIO

ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURAADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA

OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MANEJABLES OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MANEJABLES

EXHAUSTIVAEXHAUSTIVA

TERMINOLOGIA Y EVALUACIONTERMINOLOGIA Y EVALUACION

DE FACIL IDENTIFICACIONDE FACIL IDENTIFICACION

NOMBRE DE LA COMPETENCIANOMBRE DE LA COMPETENCIA

DEFINICION DE LA COMPETENCIADEFINICION DE LA COMPETENCIA

LA ESTRUCTURA DE LAS COMPETENCIASLA ESTRUCTURA DE LAS COMPETENCIAS

DESCRIPTORES DEL COMPORTAMIENTODESCRIPTORES DEL COMPORTAMIENTODESCRIPTORES DEL COMPORTAMIENTODESCRIPTORES DEL COMPORTAMIENTO

Observable

Mensurable

Pertinente

Eficaz

Conciso

Util

Análisis de áreas de resultados. Análisis de las situaciones críticas de éxito. Análisis de los requerimientos objetivos. Análisis de requerimientos del entorno social.

Perfil de competencias

• Es una relación de características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto

• Esta estrechamente relacionado con la estructura estratégica y la cultura de la empresa

• En cada característica se describen comportamientos observables

• Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Factores Críticos

Capaz de asumir riesgos y emprendedor Calculador y perspicaz Ambición por el logro Resolutivo Planificador y reflexivo

Porcentaje de ajuste a la competencia “sentido de negocio” 52,4%

Bajo AltoSentido de Negocio

Rango óptimo de presencia del factor crítico

Nivel de presencia del factor en el individuo

Factor a revisar en profundidad

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Factores Críticos

Carácter abierto Asertivo y competitivo Responsable y perseverante Tendencia a asumir riesgos y emprendedor Seguro de sí Autosuficiente, lleno de recursos Ambición de logro Autoimagen de líder Tendencia a asumir el rol directivo Espíritu de equipo Autónomo

Porcentaje de ajuste a la competencia “Liderazgo” 43,6%

Bajo AltoLiderazgo

DIFERENCIAS DE LOS MODELOS DE SELECCIÓN

TRADICIONALTRADICIONAL

Proceso de selección:

Enfasis en el análisis de aptitudes, conocimientos y experiencias del candidato

Criterios de selección:

Conocimientos del sector

Conocimientos de productos y técnicas

Capacidad para ajustarse a procedimientos

COMPETENCIASCOMPETENCIAS

Proceso de selección:

Acertar las competencias requeridas

Conocer el perfil de competencias del candidato

Criterios de selección:

Iniciativa

Orientación a resultados

Orientación al cliente

DIFERENCIAS DE LOS MODELOS DIFERENCIAS DE LOS MODELOS DE SELECCIÓNDE SELECCIÓN

TRADICIONAL

Selección para puestos bien definidos y estables

Enfasis en conocimientos especializados relativos a cargo

COMPETENCIAS

Selección para puestos de trabajo multidisciplinarios y roles cambiantes

Enfasis en competencias ligadas a la cultura y a la estrategia de la compañía

INSTRUMENTO Y TECNICAS PARA LA

EVALUACION DE COMPETENCIAS

Test de aptitudes

Cuestionarios de Personalidad

Cuestionarios de Motivaciones

Cuestionario Autobiográficos

Historial de Logros

Entr de eventtos conductuales

Entrevistas Focalizadas en

competencias

Ejercicios de fact - Finding

Ejercicios de Análisis y

Presentación

Role - Playing

Las bandejas de Gestión

Estudio de Casos

ENTREVISTA FOCALIZADA EN ENTREVISTA FOCALIZADA EN DIMENSIONESDIMENSIONES

Entrevista estructurada que mide tanto cualitativacomo cuantitativamente las respuestas de los entrevistados en cada una de las dimensionesdefinidas por la descripción y especificación

del puesto

* Realizar un análisis del puesto* Determinar dimensiones a medir* Definir las dimensiones operacionalmente* Seleccionar el formato de respuesta y los tipos de preguntas a seleccionar* Formular preguntas por dimensión.

• Crear puntuaciones por dimensión y la puntuación total• Generar un perfil de las dimensiones• Obtener la validez y confiabilidad preliminar de la entrevista• Corregir errores técnicos y de proceso• Crear un procedimiento estándar de operación

ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES

La entrevista de eventos conductuales es una técnica desarrollada por el psicólogo David McClelland.

Este tipo de entrevista esta orientada a identificar las habilidades críticas que son necesarias para que una persona tenga un desempeño excelente en un cargo determinado y permite seleccionar a los individuos que las poseen en un alto grado.

En esta entrevista resalta las conductas reales que demuestra un candidato y que le resultan exitosas.

Esta basado en el principio de descubrir lo que realmente hace la persona a través de una estrategia estructurada y focalizada para la descripción del comportamiento ante eventos críticos en el trabajo.

CENTROS DE EVALUACION

Método o proceso para la evaluación de un grupo de participantes por parte de un equipo de observadores

adiestrados. Los candidatos participan en una serie de ejercicios o actividades especialmente diseñadas.Estos pueden incluir pruebas psicométricas o

entrevistas, pero generalmente enfocan ejercicios situacionales diseñados para paracerse a situaciones

laborales críticas.

CRITERIOS DE EVALUACION• Análisis detallado del puesto de trabajo.• Las competencias se definen en base a comportamientos característicos.• Implicación de miembros de la empresa.

SESIONES• Puesta en situación.• Intervención de varios observadores(por jeraquía de recursos humanos, consultores externos...).

HERRAMIENTAS DE EVALUACION• Cada dimensión se evalúa en base a varias técnicas.• Se combinan “técnicas clásicas” ejercicios situacionales.• Estudio y evaluación previa a su aplicación

CRITERIOS DE EVALUACION• Se basa en conductas relevantes.• Distintos evaluadores.• Se produce un feedback para los candidatos posteriores a la evaluación.

ASSESSMENT CENTERSASSESSMENT CENTERS

Análisis de Puestos de Trabajo

Definición de Dimensiones de

Comportamientos

Selección y Formación de Observadores

Diseño y Validación de Situaciones

Puesta en Situación

Balance Individual Feedback

Plan de Desarrollo Individual

PLANINTEGRAL

PO

LIT

ICA

S R

ET

RIB

UT

IVA

S

PL

AN

DE

CA

RR

ER

A

EV

AL

UA

CIO

N D

E P

OT

EN

CIA

LE

VA

LU

AC

ION

E D

E D

ES

EM

PE

ÑO

PLAN DE FORMACION

Conjunto de competencias que posee una persona y que no utiliza en su

puesto actual, pero que le permitirá dar respuesta a las necesidades actuales

y futuras de la empresa.

Determinación o pronóstico de las

posibilidades de desarrollo de una persona para estimar que clase de puestos

puede llegar a alcanzar en una organización y consecuentemente,

encaminarle en los planes de carreras y tipos de formación más adecuadas o

motivarles para que lleve a cabo un desempeño de alto nivel.

CONDICIONES

CRITERIOSCRITERIOS

Estudio de:

Capacidades actuales

Adecuación persona - puesto

Evaluación del desempeño

Intereses profesionales

Adecuación

Actuación superior

Interés y motivación

EXSTENCIA DE POTENCIAL DE DESARROLLO: EXSTENCIA DE POTENCIAL DE DESARROLLO: CONDICIONESCONDICIONES

CONDICIONES

Criterios:Criterios: Conocimientos técnicos superiores Alto nivel de desempeño. Conocimientos diversificados. Búsqueda de nuevas

responsabilidades Alto nivel de energía e influencia. Alto nivel de creatividad Relaciones interpersonales Solución de problemas complejos. Orientación al logro.

Estudio de:

Capacidades actuales

Adecuación persona - puesto

Evaluación del desempeño

Intereses profesionales

Adecuación

Actuación superior

Interés y motivación

EXISTENCIA DE POTENCIAL DE DESARROLLO: EXISTENCIA DE POTENCIAL DE DESARROLLO: CONDICIONESCONDICIONES

VoluntariedadInformación previa CredibilidadInformación posterior

1. Evaluación por Expertos

2. Evaluación por Superiores

Definición

Cualidades

Valoración:

DivergenteConvergenteOperacionalizaciónSimplificación

Técnicas Smarter3. Comisión de Altos Ejecutivos

4. Assessment Center

5. Self- Assessment

PLANES DE CARRERA

“Una herramienta para la movilidad y gestión de los

recursos humanos - enmarcada en una dinámica que

combina los objetivos individuales y colectivos - a

partir del diseño de las posibles rutas promocionales

que puede seguir una persona dentro de la

la organización, en caso de cumplirse ciertos requisitos

definidos y ponderados previamente”.

El plan de carreras como “contrapeso” en la decisión de abandono de la empresa.

Herramienta de decisión para realizar una contraoferta equilibrada.

Cubrir el GAP gerencial. Número de puestos gerenciales. Definición de habilidades gerenciales requeridas.

El empleado puede asegurar su puesto de trabajo a medio y largo plazo Preparación de personas para cambios de puesto. Invertir, y no gastar, en formación que garantice el presente y el futuro.

FAVORECER RETENCION DEL PERSONAL CLAVE

ASEGURAR CONTINUIDAD GERENCIAL

POSIBILITAR DESARROLLO

METODOLOGIA PARA LA ELABORACION DE

UN PLAN DE DESARROLLO OCUPACIONAL

1 Los principios de los planes de desarrollo profesional.

2 El marco de referencia: variables organizacionales clave-previsión de posibles obstáculos o barreras.

3 Un buen programa de comunicaciones

4 Diseño: Fase I Comunicaciones

Fase II Premisas Básicas

Fase III Establecimiento de mapas de carreras

Fase IV Planes de Sucesión

Evolución de Perfiles

Descripción/Revisión Puestos de Trabajo

Diseño Perfiles de los

Puestos Existentes

Puntos Críticos

Establecimientos de Mapas de Carrera

Diseño y Definición deProcesos de Evolución

Planes de CarreraIndividuales

Identificar y Seleccionar al Personal con Alto Potencial de Desarrollo

Identificar Puesto-Destinoy medio y largo Plazo

NUEVAS FORMAS DE ENTENDER LOS PROCESOS FORMATIVOS

Mayor valor de la formación Mayor valor de la formación para la competitividadpara la competitividad

Desarrollo de las Desarrollo de las tecnologías de la tecnologías de la información yinformación y las comunicacioneslas comunicaciones

Nuevas necesidadesNuevas necesidades formativas en el formativas en el manejo de equiposmanejo de equipos

Definir la Política

de Formació

n

Definir la Política

de Formació

n

Determinar los Objetivos

a Cubrir

Diagnosticar las

Necesidades de Formación

Definir el Plan de Formación

Analizar el Coste/Beneficio del Plan de

Formación

Desarrollar y Apoyar el Plan de

Formación

Evaluar el Impacto y el éxito del Plan

de Formación

Bases de Datos Control Presupuestari

o

Aprobar el Plan por el

Comité de Formació

n

Preparación

Diseño Aprobación Desarrollo y Seguimiento

Analizar el Plan Estratégico y la

Política de RR.HH

Analizar y Evaluar la Formación

Desarrollada

Analizar y Evaluar la Formación

Desarrollada

Rotación de Puestos

Tutorías

Preparaciónindividual

Socialización

Autoperfeccionamiento

Ges

tión

Ap

rend

izaj

e

Tra

nsf

eren

cia

Ret

orno

IVIII

III

NIVELES DE EVALUACIONNIVELES DE EVALUACION

COACHINGCOACHING

Rol que ejerce el jefe inmediato y que consiste Rol que ejerce el jefe inmediato y que consiste

en trabajar directamente con el empleado para en trabajar directamente con el empleado para

perfeccionar un talento específico relativo al perfeccionar un talento específico relativo al

trabajo, o a un comportamiento, o el desempaño trabajo, o a un comportamiento, o el desempaño

global del empleado.global del empleado.

Rol que ejerce el jefe inmediato y que consiste Rol que ejerce el jefe inmediato y que consiste

en trabajar directamente con el empleado para en trabajar directamente con el empleado para

perfeccionar un talento específico relativo al perfeccionar un talento específico relativo al

trabajo, o a un comportamiento, o el desempaño trabajo, o a un comportamiento, o el desempaño

global del empleado.global del empleado.

CONCEPTOS RETRIBUTIVOS

EMPLEADOSEMPLEADOS

• Factor de motivación

• Determinante de estatus social y calidad de vida

• Satisfacción con la empresa

• Es una recompensa extrínseca

EMPRESASEMPRESAS

• Coste voluminoso

• Incide sobre su competitividad

• Supone una cuestión estratégica

ADMINISTRACIONADMINISTRACION

Comprende las siguientes partidas:

• La retribución anual fija en efectivo * Prestaciones en especie,

• La retribución variable anual en efectivo retribución no dineraria

• Incentivos a medio y largo plazo * Beneficios de previsión

extrasalariales

I RETRIBUCION TOTAL

CRITERIOS PARA DETERMINAR LA RETRIBUCION

• A. Retribución basada en el puesto - cargo:*Requiere de un sistema de descripción, análisis

y valoración de puesto

• B. Retribución basada en competencias*Requiere una valoración inicial del

comportamiento de la persona recién incorporada*Requiere el seguimiento de lo aprendido:

avance en el escalón salarial por tarea aprendida

*Requiere rotación de puestos y tareas

CRITERIOS PARA DETERMINAR LA RETRIBUCION

(continuación)

• C. Salario fijo para todo el personal* Pretende: Garantizar la lealtad en bloque de todos los

empleados*Debe complementarse con otros factores: liderazgo,

trabajo y comunicación de la política de recursos humanos

• D. Retribución basada en el desempeño* Identifica personas cuya retribución a los resultados

sea superior al resto* Sistematiza el tramo que cada individuo aporta a los

resultados*Facilita la tarea de medir el incremento a otorgarle* El personal identifica determinadas conductas con

aumento de retribución: efecto propagandístico de conductas

* Manifiesta la equidad interna, la equidad externa, la equidad de la empresa y la equidad individual

CONCEPTOS RETRIBUTIVOS

EMPLEADOS• Perciben un aumento de mejoras,

según mejore su desempeño

• Perciben que su salario corresponde a su comportamiento

• Los incentivos se relacionan con la actuación individual

EMPRESAS• Extendidas en empresas del sector de

servicios, con orientación comercial y empresas dedicadas a la producción

• Deben elegir la forma de entregarla que transmita con más exactitud la cultura corporativa

DESCRIPCION• Ha de relacionarse con el plan de negocio

• Se administra a través de multitud de formas: bonos, primas individuales, comisiones, incentivos a medio y largo plazo, etc.

• Se mide con los parámetros de la retribución por el desempeño

II RETRIBUCION VARIABLE

DISEÑO DEL PROCESO DE RETRIBUCION

Análisis previo de estos factores PUESTOS

AnálisisClasificaciónEvaluación

PERSONAS

PerfilesExperienciaResultados

COMPETITIVIDAD

Análisis de bandas salarialesAnálisis de mercado

ORGANIZACIÓN

*Cultura de la empresa * Análisis de la política de desarrollo*Objetivos a largo y a corto plazo * Análisis de la fase de la empresa: nacimiento,

desarrollo, madurez.*Análisis del proceso de producción * Aspectos legales: contratos

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL•Formas de entrega y percepción

Comunicación

Revisión Implantación

INDIVIDUALIZACION DE LOS SALARIOSDescripción

Permite a la empresa otorgar una retribución en las habilidades Hace que la empresa sea mas flexible Vuelve a la empresa más competitiva La tendencia manifiesta arraigo en el futuro Los empleados perciben en la retribución individualizada equidad Mejora el desempeño , motivando a los trabajadores respecto a los objetivos

Flexibilidad de la retribución de los trabajadores

•Solución de incrementos generales por incrementos individuales.•Evita incrementos generales automáticos

•Aumento de parte variable sobre la fija

Vinculación estrecha con la estrategia de la Empresa

Proceso continuo e integrado

Desarrollo de capacidades y competencias

Modelos mixtos de gestión del desempeño

AVANCES EN GESTION DEL DESEMPEÑO

Otras personas con relación ( externos)

Puestos paralelos

Persona Evaluada Competencias

CompetenciasCompetencias

Competencias

Superiores

Colaboradores

REMUNERACION VERSUS DESEMPEÑO

REMUNERACION PORRESULTADOS

REMUNERACION POR COMPETENCIAS

•El “qué”del desempeño

•Cuantitativo

•Marco a corto plazo

•Orientado a la recompensa

•El “cómo del desempeño

•Cualitativo

•Marco de largo plazo

•Orientado al desarrollo personal