Date post: | 07-Dec-2015 |
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Si no podemos expresar lo que
sabemos con números, realmente
no sabemos mucho al respecto; si
no sabemos mucho al respecto, no
podemos controlarlo; si no podemos
controlarlo, estamos a merced de la
casualidad
Dr. E.Deming
Caso
• Un profesor tiene tres aulas y en las tres toma la misma evaluación.
• El profesor espera que el promedio en esa evaluación sea de 16, con una dispersión máxima de ±4 puntos (nota mínima=12; nota máxima=20).
• Con base a los resultados que se muestran tabulados a continuación, se pide analizar si el proceso de evaluación en todas las aulas está bajo control.
Preguntas que deberían formularse
• ¿Cuál es la causa para que el proceso se haya salido de control?
• ¿Es una causa asignable o aleatoria?
• ¿Si es una causa asignable, ¿qué hacer para que no se repita el problema?
• ¿Se trata de una única causa?
• ¿El problema tratado es el problema real?
• ¿El problema tratado es el único problema?
“MONUMENTO A LINCOLN”
El monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido
que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C.
¿Porque?
Se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos
¿Porque?
Había más depósitos de pájaros en el monumento a
Lincoln que en cualquier otro monumento
¿Porque?
Había más pájaros alrededor del monumento a Lincoln que en cualquier otro
monumento, particularmente la población de gorriones era mucho más númerosa
¿Porque?
Había más comida preferida por los gorriones en el
monumento a Lincoln, específicamente ácaros
¿Porque?
La iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los
otros monumentos y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros
“MONUMENTO A LINCOLN”
El monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido
que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C.
Se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos
Había más depósitos de pájaros en el monumento a
Lincoln que en cualquier otro monumento
Había más pájaros alrededor del monumento a Lincoln que en cualquier otro
monumento, particularmente la población de gorriones era mucho más númerosa
Había más comida preferida por los gorriones en el
monumento a Lincoln, específicamente ácaros
La iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los
otros monumentos y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros
Cambiaron la
iluminación
1º Pregunta Clave
¿ Qué nos hace perder en los negocios ?
Vivir en la URGENCIA, es la ACTUALIDAD de las empresas
• Vivir para producir, sin tener tiempo para mejorar
• Síntomas típicos:- No se desarrolla mecanismos de comunicación entre clientes y trabajadores- No se planifica, no se organiza, no se controla los procesos.- No se evalúa, ni se aprende de los progresos y fracasos- No se atiende los recursos clave- Su calidad en sus productos y servicios, son inconsistentes; con quejas y rechazos- Su trato al cliente es malo- Sus precios y costos son altos
• Están destinadas a desaparecer !!! “Ya no son los grandes los que se comen a los
chicos, sino los RÁPIDOS a los LENTOS”
Jason Jennins
Enfoque de Procesos
Precio
Costo
Precio
Costo
Utilidad Precio
Costo
Precio
Costo
Utilidad Precio
Costo
Precio
Costo
Utilidad
La Clave para mejorar la UTILIDAD,es CALIDAD con reducción de Costos y Precios
Enfoque TradicionalCosto + Utilidad = Precio
Enfoque de ProcesosPrecio - Costo = Utilidad
Modelo de Productividad
ENTRADAS ( 6 M’s ) ( INSUMOS)Mano de obraMaterialesMétodosMáquinasMedicionesMedio ambiente
PROCESO
Parámetros:TiempoVelocidadEtc
SALIDAS (PRODUCCIÓN)CalidadCostoTiempo de entregaSeguridadImpacto SocialImpacto AmbientalMotivación
Salidas ProducciónPRODUCTIVIDAD = ------------- = -------------------
Entradas Insumos
Limitantes de la Productividad: Desperdicio1. Muda de Sobre Producción
2. Muda de Sobre Inventario
3. Muda de Defectos
4. Muda de Movimientos
5. Muda de Sobre Procesos (procesos innecesarios)
6. Muda de Esperas
7. Muda de Transporte
8. Muda de Talento sin acción
9. Muda de Energía
10. Muda de Contaminación
Conclusión
Transformación de productosEntrega del servicio
Órdenes defectuosasConstancia de quejasRechazos
MovimientosEsperas, paralizacionesBúsquedasTransporte
El que deja evidencia física
El que no se nota a simple vista. EL PEOR !!
Desperdicio
Agrega valor
Trabajo total
Ciclo PDCA
Planear
Implantar
Analizar
Mejorar
Clase Mundial
+ Mejor de su clase
Competente
+ Benchmarking
Confiable
+ En control
+ Ciclos de mejora
Desarrollo
+ Ciclos de adecuación
Inicio
Diseño e Implantación
Principios 4P’s
• Resolver problemas genera aprendizaje12. Vaya al lugar de los hechos: Gemba13. Tome decisiones14. Aprenda mediante Kaizen
• Desarrollando a nuestra gente y proveedores09. Desarrolle Lideres10. Desarrolle la filosofía en el personal11. Respete, retando a sus proveedores
• Procesos02. Crear Flujo continuo03. Usar sistemas “pull”04. Nivelar la carga05. Calidad a la primera06. Estandarizar procesos07. Control visual08. Sólo tecnología confiable
• Filosofía01. Filosofía de largo plazo
14 puntos de Gestión de Deming
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio
2. Adoptar la nueva filosofía
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad
4. Acabar la práctica de hacer negocios sobre la base del precio
5. Mejorar constantemente el sistema (producción y servicios)
6. Implantar la formación en el trabajo
7. Implantar el LIDERAZGO
8. Desechar el miedo, para trabajar con eficacia
9. Derribar las barreras entre las áreas
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas; a cambio de pedir cero defectos y
nuevos niveles de productividad
11. Eliminar los cupos numéricos y gestión por objetivos (números); sustituir por
LIDERAZGO.
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su
trabajo. Eliminar la calificación anual y eliminar el sistema de méritos
13. Implantar un programa fortalecido de educación, formación y auto-mejora
14. Poner a trabajar a todos para conseguir la transformación
Resistencia al cambio
• 20% se mostrará positivo en mejorar procesos y sus aportaciones serán valiosas
• 60% es neutral, con expectativas pero sin mayor involucramiento
• 20% se mostrará negativo
• Si existe LIDERAZGO, seguramente muchos negativos y neutros se volverán positivos; de lo contrario la mejora de procesos será otro proyecto que pasará al olvido
Porqué centrarse en Procesos ?
• Orientarse al cliente – Voz del Cliente: VOC
• Aumentar Productividad -> ROI -> Competitividad
• Controlar el cambio
• Permite manejo efectivo de interacciones
• Previene errores y ayuda a corregirlos
• Preparación de la organización para el futuro
Caso Aplicativo
• Seleccione una empresa
• Identifique los procesos
• Clasificación de los procesos
• Identifique los limitantes de productividad
Razones para ser competitivos
• Más competidores están emergiendo en las industrias
• Mas competidores que genera sobreoferta y menos márgenes
• Clientes más exigentes
• Corporaciones con nuevas estructuras
• Nueva tecnología permite ingreso de nuevos competidores
• Fabricas automáticas con menores costos
• Libre mercado
• Alianzas de empresas y naciones
• Países de mano de obra barata están compitiendo
• Lanzamiento de productos en corto tiempo
• Todos están corriendo...menos tiempo para responder a nuevos retos
Constante Aprendizaje
• El Conocimiento corporativo inutilizado de cómo se mejoran las operaciones, es un inventario sin uso.
• El diseño de sistemas corporativos, para resolver inventarios sin uso.
• También deben resolver el problema de conocimiento sin uso
Delegación o empoderamiento
• Empoderamiento significa delegación de facultades por resultados, no por tareas”
• El equipo de trabajo o persona debe trabajar con libertad de como lograr sus mejores resultados
• La gente debe ser entrenada y motivada para conseguirlo
“La calidad personal, es la base de todos los tipos de calidad”
“La calidad crea autoestima.
La autoestima impulsa a las personas”
“Calidad significa: estar plenamente involucrado”
¿ Base de todos los tipos de calidad ?
Calidad Personal
Trabajo en equipo
Calidad de Producto /
Servicio
Calidad de la Empresa
Clientes Satisfechos
Crecimiento Económico
Claus Möller
Kaizen
Utilizaría un paracaídas plegado por:• Su Jefe ?
• Sus Colegas ?
• Su Personal ?
• Sus Clientes ?
• Sus Proveedores ?
• Sus Hermanos ?
• Sus Hijos ?
• Su Pareja ?
¿ Lo harían los demás de Usted ?
Practicar el Kaizen Personal
• Kaizen se inicia con la persona• Enseñanza: Practicar el continuo de madurez
• El autodominio es la clave del dominio de la vida• El éxito empieza por las personas y luego en los equipos• El esclarecimiento se logra mediante el cultivo constante de la mente, el cuerpo y el
alma
• Técnicas: Practicar al menos 30 días para hacer hábitos:• Habla contigo: 15 a 50 minutos de un periodo obligado de paz. Hablar con uno
mismo y con la naturaleza.• Fisicalidad: De las168 horas semanales, utiliza 5 para ejercitar vigorosamente tu
cuerpo y respirar profundamente.• Nutrición: Cambia alimentos muertos por alimentos vivos, o usa el 80-20• Saber: Lee al menos 30 minutos diarios para aprender cosas nuevas• Mejora: Siempre hay algo que mejorar en ti. Esta semana ¿ qué es ?
Grupos y Equipos
Grupo
• Líder fuerte y claramente enfocado.
• Responsabilidad individual.
• Resultados individuales.
• Juntas eficientes.
• Mide su efectividad indirectamente por su influencia sobre otros.
• Discute, decide y delega.
Equipo
• Se comparte el liderazgo.
• Responsabilidad mutua.
• Resultados colaborativos de trabajo.
• Se fomentan las discusiones y la solución de problemas activa.
• Mide desempeño al evaluar resultados colectivos de trabajo.
• Discute, decide y realiza el trabajo de manera conjunta
Reglas de Equipos
• Apertura para recibir opiniones y comentarios.• Construir una relación de ayuda mutua.• Actitud positiva: Construir en lugar de destruir. Ayudar vs Bloquear.• Ir al grano, ser concretos.• Participación comprometida. Escuchar con atención, decir las cosas con sinceridad.• Ambiente informal.• Creatividad en las soluciones.• Si me opongo, ¿ qué propongo ?• Ser flexibles.• Confrontar, no evadir.• No “pasar la pelota”.• Ser sinceros, honestos y auténticos.• Ver el cómo sí, en lugar del por qué no.• Estar dispuestos a actuar de una manera diferente al pasado.• Confrontar lo negativo con espíritu positivo.• Usar nuestro sentido del humor positivamente.• Comunicarnos y trabajar en equipo.• Dar seguimiento a los compromisos.
Kaizen
• Palabra Japonesa que significa mejora continua, aplicada en forma gradual y ordenada, que involucra a todas las personas en la organización, trabajando juntos para hacer mejoras, sin hacer grandes inversiones de capital.
• Es una selección de lo mejor o cambio del método actual, para lograr los objetivos
• Es la acumulación de cambios menores
• Es el mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo.
• En el trabajo significa un mejoramiento continuo que involucra a todos.
• “Esto no es teoría... Kaizenes es cambiar para mejorar”
• “Los Japoneses tienen tres religiones: Budismo, Shintoismo y KAIZEN”.
Kaizen ¿ Para qué ?
• Kaizen para hacer mejoras rápidas (1 día)
• Kaizen para mejorar el Layout (1 semana)
• Kaizen para mejorarla Ergonomía del lugar de trabajo
• Kaizen para mejorar el Flujo de Proceso
• Kaizen para mejorar el Servicio
• Kaizen para reducir los Tiempos
• Kaizen para reducir Variación (4 a 6 semanas)
• Kaizen para mejorar la Calidad
Kaizen para mejorar continuamente
Kaizen: ¿ Cuando utilizarlo ?
• Generalmente la aplicación de Eventos de Mejora se lleva a cabo cuando:
• Existe un problema de calidad.
• Queremos mejorar la distribución de las áreas.
• Necesitamos reducir el tiempo de preparación de las áreas y equipos.
• Necesitamos disminuir el tiempo de respuesta a los clientes (internos o externos).
• Se desea reducir los gastos de operación.
• Necesitamos mejorar el orden y la limpieza.
• Reducir la variabilidad de una característica de calidad.
• Hacer eficiente el uso de los equipos.
Kaizen:Es un cambio menor• Yo recojo la basura y lo pongo en el tacho.
• Yo limpio las ventanas y hago que estén limpias.
• Yo uso el trapeador para limpiar el piso.
• Kaizen es estar haciendo algo mejor con cambios menores
• Kaizen es el cambio de la manera de utilizar el trapeador• Cualquier manera de agarrar el trapeador?• Cualquier manera de guardar el trapeador?• Cualquier manera de llevar el trapeador?
• No entregue a los clientes malos sentimientos !!• Cuando agarres el teléfono, tómalo suavemente como un aprecio al cliente.• Desde que el cliente paga tu salario, contesta el teléfono positivamente.
• Kaizen tú debes enseñar la forma de lograr el trabajo
Kaizen:Pasos
Eliminar
Reducir
Cambiar
• Descontinuación• Exclusión• Eliminación
• Simplificación• Centralización• Sincronización• Excepciones• Integración• Combinación
• Alternancia• Intercambiar• Convertir• Diversificación• Separación
Kaizen:Procedimiento
• Antes del evento:1. Establecer el objetivo, alcance y documentación del proyecto
(formato de proyecto)
2. Dibujar el plano actual del sistema
3. Formar un equipo multidisciplinario
4. Capacitar sobre el tema del evento
Kaizen:Procedimiento
• Durante el evento• 1º Día: Se hace una reunión de apertura con todo el equipo y el Director o
Gerente y se realiza la siguiente agenda sugerida:• Director dirige unas palabras (5 min.): Explica el por qué estamos aquí en este
evento de mejora y recalca la necesidad de los cambios.
• Líder del equipo presenta a todo el equipo, sus posiciones, habilidades y fortalezas, presenta los objetivos del evento y el alcance del proyecto, agenda del evento, reglas y entregables (15 min).
• Entrenamiento sobre tema del evento: Según el propósito del evento y la herramienta que se va a aplicar, se realiza una presentación sencilla sobre el tema
• Establecimiento de la situación actual
• Se analiza el Mapa de la Cadena de Valor (Value Stream Map) y se destacan la entradas y salidas de los procesos.
• Visita al área para detectar oportunidades.
Kaizen:Procedimiento
• Durante el evento• Los días del evento:
• Se proponen ideas y se llevan a cabo aquellas que puedan ejecutarse en ese mismo evento, normalmente se clasifican en oportunidades A, B o C.
• Las ideas A son de inmediata aplicación (1 a 4 días), las B se pueden llevar a cabo durante el evento o un poco después (1 a 2 semanas) y las C requieren un poco más de tiempo (no más de 2 meses) para llevarse a cabo, ya que pueden requerir de autorizaciones especiales, inversiones, etc.
Kaizen:Principios para la mejora continua• Deseche los conceptos tradicionales y piense que tal vez se pueden hacer
las cosas mejor
• Piense en cómo funcionará el método, no en el porqué no podría.
• No acepte excusas – Rehúse totalmente el status quo.
• No busque la perfección. Un 60% de la tasa de implementación se afina en tanto que la misma es realizada en el propio lugar.
• Corrija los problemas en el momento en el que los encuentre.
• No gaste dinero en las mejoras, en su lugar use su sentido común.
• Pregúntese “¿ por qué ?” cinco veces o más para encontrar la causa raíz de los problemas.
• Las ideas de diez personas son mejores que el conocimiento de una sola persona.
Kaizen: Qué se puede lograr ?
• Se ven las mejoras muy rápidamente en el desempeño de procesos específicos.
• Tiempos muy cortos de respuesta al Cliente
• Mejores distribuciones de espacio y áreas
• Mejor desempeño de los equipos
• Mejora en orden y limpieza
• Mejor calidad de primera intención
• Mejor comunicación entre los operadores del servicio
• Mayor capacidad de atención a Clientes
• Mejores condiciones de trabajo en seguridad y ergonomía
• Romper nuestros paradigmas
Hoshin Kanri:4. Box Score• Se analizan los indicadores (calidad, entrega, costos, ingresos, etc) semanalmente para asegurar que se analizan y toman decisiones cada semana.
52 oportunidades. Cada indicador, se sustenta en 4Q
Hoshin Kanri:Beneficios
• Mejora el enfoque de la organización
• Mejora el enlace organizacional
• Mejora la contabilidad administrativa
• Mejora la venta de ideas
• Mejora la comunicación
• Mejora el involucramiento del personal
Caso Aplicativo
• Desarrolle el Hoshin Kanri de la empresa en que trabaja, incluyendo Box Score y 4Q
Estructura Value Stream:Introducción
• Una empresa que ha decidido ser ágil en la respuesta al cliente y suficientemente productiva para mantenerse en el mercado, debe considerar también:
• Comunicación directa y efectiva
• Organización plana y ágil
• Definir claramente roles y responsabilidades
• Compartir el análisis y la toma de decisiones
• Cada día es un reto para cumplir la misión
• No es suficiente un buen plan estratégico
• Se requiere una estructura que lo soporte
Estructura Value Stream:Modelos Tradicionales
• Estructuras Funcionales ( Jerárquicas )
• Estructuras Matriciales
Estructura Value Stream:Conclusiones de Modelos Tradicionales• Los directivos delegan poco o tratan de resolver problemas
de todos los niveles
• Las personas de niveles operativos, reciben ordenes y no siempre se entiende porqué se hacen las cosas
• Es muy raro que todos los involucrados en el proceso, puedan responder las siguientes preguntas:
• ¿ Cuál es la velocidad a la que el cliente compra ? (Takt Time)• ¿ Cuál es la capacidad del proceso ?• ¿ En dónde están nuestras restricciones en el proceso ?• ¿ Nuestros productos o servicios se entregarán a tiempo ?• ¿ Sabes lo que el Cliente opina de nuestros servicios o productos ?• ¿ Sabes si cumplimos la meta de costos y si ganamos dinero ?• ¿ Sabes si todos saben lo mismo ?
Que son Estructuras Value Stream?
• Las Estructuras Value Stream se ajustan a las necesidades actuales, en las que impera la complejidad de aportar una gran variedad de servicios o productos y con mínimos volúmenes
• Es la necesidad de volver a lo básico, es decir, que un equipo de personas de diferentes áreas estén enfocadas a entregar el valor al cliente y responsabilizarse por el proceso completo, analizar información y tomar decisiones
• Son unidades de negocio compuestas por todos los responsables directos, por sus equipos, áreas, etc.
• Son unidades que toman decisiones y entregan resultados de principio a fin de su proceso
• Tienen personal multidisciplinario
Estructuras Value Stream:Porqué implementarlas ?• Para eliminar toda la burocracia que impide desarrollar
negocios exitosos y en los que sea un placer el trabajo
• Mejora la comunicación entre las personas
• Permite que cada quien se enfoque mejor a lo que sabe y evite meterse en problemas que otros deben resolver
• Le da tiempo a la dirección para planear, analizar el futuro del negocio y dedicar más energía al desarrollo futuro
• Permite que estrategias como Lean Six Sigma sean exitosas
• Para manejar la empresa en relación al valor creado a los clientes y no para quedar bien con los jefes
Estructura Value Stream:Quienes participan ?
• Participan todas las personas de la empresa, organizándose en 3 niveles:
• Nivel 1: Operadores, Materialistas, Técnicos y Líderes
• Nivel 2: Gerente de la Cadena de Valor, Gerente Financiero, Servicio al Cliente, Ventas, Ingeniería (Procesos, Calidad, Equipos), Planeación y Áreas de Soporte
• Nivel 3: Gerentes y Dirección
Estructura Value Stream:Nivel 1: Responsabilidades
• Operadores, Materialistas, Técnicos y Líderes
• Se reúnen al principio y final del turno
• Planean su día y analizan su progreso hora por hora
• Toman decisiones en equipo
• Analizan sus resultados diarios
• Resuelven problemas
Estructura Value Stream:Nivel 2: Responsabilidades• Gerente de Cadena de Valor, Gerente Financiero, Servicio al
Cliente, Ventas, Planeación, Ingeniería (Procesos, Calidad y Equipos), Áreas de Soporte
• Trabajan en la Oficina de Valor ( Torre de Control ) al 100%
• Planean semanalmente y revisan el Box Score
• Se reúnen a diario para analizar: sus compromisos, rentabilidad, posibles problemas, requisitos
• Analizan resultados
• Toman acciones
• Resuelven problemas de 2do nivel
• Apoyan al 1er nivel
Estructura Value Stream:Nivel 3: Responsabilidades
• Gerentes de Cadena de Valor, Gerentes de Soporte y Dirección General
• Trabajan en la planeación y seguimiento estratégico
• Planean anualmente y revisan resultados mensualmente
• Se reúnen semanalmente para tomar decisiones si es necesario
• Buscan oportunidades fuera del negocio
• Resuelven problemas de 3er nivel
• Apoyan al 2do nivel
• Gemba (en los procesos) continuamente
Estructura Value Stream:Cómo funcionan ?• Cada cadena de valor tiene a sus recursos
asignados y todo el valor, costo y utilidades se mide por cadena de valor
• Las cadenas de valor ahora son la razón principal del negocio, ya que son quienes aportan valor directo al cliente
• La Contabilidad Lean ahora tiene sentido ya que es necesario medir el desempeño de los costos, ingresos y resultados financieros de cada cadena de valor
• Todos en la organización son importantes, y están enfocados en las cadenas, ya que ellos son quienes aportan el valor directamente a los clientes
Estructura Value Stream:Cómo Implementarlas ?
• Primero realice un piloto
• Cuando se inicia el piloto, se sugiere hacer la Oficina de Valor
• Se debe tener al menos una Cadena de Valor funcionando bien para desplegarlas
• Cuando existe un piloto exitoso se puede iniciar el diseño de la compañía por Cadenas de Valor e implementarlo cuando se despliega Lean Six Sigma
Estructura Value Stream:Procedimiento de Implementación1. Hacer análisis de familias
2. Definir una familia piloto
3. Definir personal de 1er nivel y capacitarlo en sus roles
4. Definir Personal de 2do Nivel y capacitarlo en sus roles
5. Diseñar Oficina de Valor y Tableros para las revisiones de cada nivel
6. Analizar desempeño y hacer ajustes
7. Desplegar a todas las familias de productos
8. Definir Personal de 3er Nivel y capacitarlo en sus roles
9. Documentar el sistema por Cadenas de Valor
10. Evaluar continuamente el desempeño