©EUNAEditorialUniversidadNacionalHeredia,CampusOmarDengoCostaRicaTeléfono:(506)2277-3825Fax:(506)2261-7017Correoelectrónico:euna@una.crApartadopostal:86-3000(Heredia,CostaRica)

©GlobalizaciónydesafíosparalapequeñaagriculturaenCostaRica:experienciasdeorganizaciónygeneracióndeserviciosparaelaccesoamercadosJeanFrançoisLeCoq,FernandoSáenzSegurayGuyFaurePrimeraedición2014EdicióndigitalE-Pub2015

Produccióneditorial:AlexandraMeléndezC.amelende@una.crDiseñodeportada:GermánBallesterosA.

338.1G562g

GlobalizaciónydesafíosparalapequeñaagriculturaenCostaRica:experienciadeorganizaciónygeneracióndeserviciosparaelaccesoamercados/[compiladores]Jean-FrançoisLeCop,FernandoSáenzSegura,GuyFaure.—1.ed.—Heredia,C.R.:EUNA,2014.416p.:il.;25cm.

ISBN978-9977-65-417-1

1.GLOBALIZACIÓN.2.AGRICULTURA.3.COSTARICA.4.MERCADO.5.ORGANIZACIONES.6.PRODUCTOSAGROPECUARIOS.7.COOPERATIVAS.8.ASOCIACIONES.I.LeCoq,Jean-François,1970-II.SáenzSegura,JoséFernando,1966-III.Faure,Guy.

Contenidodecuadros,figurasygráficosporcapítulo

CUADROS

CAPÍTULO1Cuadro1.ValoresdecadagrupodecooperativasdeCostaRica

CAPÍTULO2Cuadro1.PrincipalescertificacionesdecaféenCostaRicaenel2009Cuadro2.Modalidadesdeimplementacióndelascertificacionesenlasorganizacionesdeproductores

(OP)decafédeCostaRica(2009)Cuadro3.Estrategiascomercialesyeleccióndelascertificacionesdelasorganizacionesde

productoresdecaféenCostaRica

CAPÍTULO3Cuadro1.PrincipalescultivosdelaregiónCentralOriental

CAPÍTULO4Cuadro1.DurabilidadmáximadelapapaylacebollaenciertascondicionesCuadro2.Preciosdelapapaenlosdiferentesmercadosysumargendeintermediaciónduranteel

período2000-2008Cuadro3.Preciosdelacebollaenlosdiferentesmercadosysumargendeintermediaciónduranteel

período2000-2008Cuadro4.Utilizacióndeintermediariosymercadosutilizadosporlosagricultoresdepapaycebolla

porprovinciaCuadro5.Motivosporloscualeslosagricultoresutilizanalosintermediariosparavendersus

productosCuadro6.Condicionescomercialesenlascualesserelacionaelagricultorconelintermediario

CAPÍTULO5Cuadro1.Guatemala.ValorFOBdelasexportacionesdearvejachina1995-2007Cuadro2.Guatemala.Preciospromediodelasexportacionesdearvejachinaporregión1995-2007Cuadro3.Guatemala.Tiposdetecnologíaenlaproduccióndearvejachinaycanalesde

comercializaciónCuadro4.CostaRica.Preciosfinalesalproductorporcafémaduro(cereza)segúnregiónenUS$

corrientes

CAPÍTULO6Cuadro1.InnovacióndeserviciosCuadro2.Actoresproveedoresdeservicios,COOPELDOS,R.L.Cuadro3.IntervencióndelosproductoresenlaprestacióndeserviciosCuadro4.InnovaciónenlacalidaddelosserviciosCuadro5.InnovaciónenelmanejoderecursoshumanosCuadro6.InnovaciónenlosmecanismosdefinanciamientoCuadro7.Innovaciónenlageneracióndealianzasparalaprestacióndeservicios

CAPÍTULO7

Cuadro1.ProgramayactividadesdeASIREA(2007)Cuadro2.AlianzasestratégicasdeASIREAysusinteresesporlaorganizaciónCuadro3.ServiciosrecibidosporASIREAensusdiversosprogramasCuadro4.OfertadeserviciosporpartedeASIREAensusdiversosprogramasCuadro5.Tipologíadeclientesysusnecesidades

CAPÍTULO8Cuadro1.ProyectosdeCORFOGAduranteelperíodo2002-2007

CAPÍTULO10Cuadro1.Característicasdelosdiferentes“circuitosdeaprendizaje”Cuadro2.Resultadodelanálisislexicométricodelosdiscursosdeloslíderes

CAPÍTULO12Cuadro1.CostaRica.AsimetríasdeDesarrolloRegional(2009)Cuadro2.ASOSUR.OrganizacionesdeBuenosAires(2008-2011)Cuadro3.Actividadesdeseguimientodirectoeindirectoconlasorganizacionesdebase(2012)Cuadro4.ASOSUR.ProductosdirectoseindirectosgeneradosCuadro5.Rangosparalavaloraciondelimpactodelainiciativa

CAPÍTULO13Cuadro1.EtapasyprocesosdeapoyoalfomentodeorganizacionesCuadro2.ListadeloseventosdelproyectoconlaplataformaUni-CreseCuadro3.PlanpilotodeapoyoaorganizacionesenlaRegiónHuetarNorteparael2008

FIGURAS

INTRODUCCIÓN

Figura1.FuncionamientodeunafincaynecesidadesdeserviciosFigura2.SistemadeserviciosyorganizacionesFigura3.Mercados,organizacionesyservicios,unmarcovinculante

CAPÍTULO1Figura1.Evolucióndelosvaloresdelcomerciojustoydelascooperativas

CAPÍTULO2Figura1.Distribucióndelasorganizacionesdeproductores(OP)enfuncióndelnúmerode

certificación(2009)

CAPÍTULO3Figura1.MarcodeanálisisFigura2.CanalesdecomercializacióndelhigoFigura3.Cadenafuncionaldehigo

CAPÍTULO4Figura1.EsquemadeanálisisdelenfoquedecadenasglobalesdemercancíasFigura2.ComportamientodelosmercadosdepapaycebollaenCostaRicaFigura3.CadenadecomercializacióndelapapaenCostaRicaFigura4.CadenadecomercializacióndelacebollaenCostaRica

CAPÍTULO5Figura1.Cadenadearvejachinaguatemalteca:mercadosyflujodemateriales

CAPÍTULO6Figura1.EventospasadosyactualesdelacooperativaFigura2.Estructuraorganizativa,COOPELDOSR.L.Figura3.RelacióndelaCooperativaconlasorganizacionesdeproductoresFigura4.Entornodeservicios,COOPELDOSR.L.Figura5.Diagramadelprocesodeintermediaciónytransformacióndelosserviciosrecibidospor

COOPELDOSR.L.

CAPÍTULO7Figura1.OrganigramadeASIREA(2007)Figura2.“Cadenadeservicios”paraaccederaPSA,yadaptaciónanecesidadesdebeneficiarios

CAPÍTULO8Figura1.ComposicióndelaJuntaDirectivadeCORFOGA

CAPÍTULO9Figura1.Flujodeserviciossegúntipodeorganizacióndeproductores(OP)Figura2.Interacciónentreproveedoresdeservicios

CAPÍTULO12Figura1.CantonesydistritosdeinfluenciaFigura2.LocalizacióngeográficadelasiniciativasenlaHuetarNorteFigura3.NúmerodeMipymesparticipantesenelproyecto,porcantónFigura4.Impactodelainiciativasegúndimensióndeanálisis

CAPÍTULO13Figura1.Esquemadefuncionamientoymecanismodefinanciamientodelcentrodeservicio

GRÁFICOS

CAPÍTULO3Gráfico1.TierraBlanca:PorcentajedeproductoresdehigoqueformanpartedeunaorganizaciónGráfico2.TierraBlanca:Productoresdehigo:figuraasociativadelosproductores,segúntipo(2009)Gráfico3.Productoresdehigo:InterésporperteneceraunaorganizaciónGráfico4.TierraBlanca:ExpectativasdelosproductoreshacialaorganizaciónfuturaGráfico5.TierraBlanca:Productoresdehigo:interésdeprocesarhigo(2009)Gráfico6.TierraBlanca:Porcentajedeproductoresconinterésenprocesarhigoypertenecerauna

organizaciónGráfico7.TierraBlanca:ExpectativasdelosproductoreshacialaorganizaciónfuturaGráfico8.InteréspororganizarsesegúnedadpromediodelproductorGráfico9.Interéspororganizarsesegúnescolaridaddelproductor

CAPÍTULO6Gráfico1.Cantidaddeasociadosqueaccedenalosserviciosdecrédito,COOPELDOSR.L.(2007)Gráfico2.Evaluacióndelosserviciosdecrédito,COOPELDOSR.L.(2007)

Gráfico3.Cantidaddeasociadosqueaccedenalosservicioseconómico-productivos,COOPELDOSR.L.2007

Gráfico4.Evaluacióndelosservicioseconómico-productivos,COOPELDOSR.L.(2007)Gráfico5.Evaluacióndelosserviciossocialesyambientales,COOPELDOSR.L.(2007)

CAPÍTULO12Gráfico1.RegiónHuetarNorte:cantonesdelaregiónconmenordesarrollosocialsegúnelIDSGráfico2.ProyectoFortalecimientocompetitivo:percepcióndelosparticipantessobrecadaunodelos

componentesdelproyectoGráfico3.ProyectoFortalecimientocompetitivo:evaluaciónpromediodelosparticipantessegún

componente

ENMEMORIAALSEÑOR

ENRIQUEFALLASSEGURA

“Fallitas, productor de la Región Brunca, miembro de la Asociación Cotobruceña de Agricultura(ACOAGRO), fundador y directivo de la Mesa Nacional Campesina (MNC); por su inquebrantablecompromisoenladefensadelosinteresesdelosproductores(as),campesinos(as)deCostaRicaydelmundo, y que con mucha tenacidad, humildad, buen humor y determinación, luchó por consolidaresfuerzosyreivindicarasugente,paralograrmejorescondicionesdevidayenprocuradeunmundomásjustoysostenible.Ensu larga trayectoriade lucha,experienciayenergíapositivasupo transmitirgranentusiasmo, dejando así un gran legado y a la vez un profundo vacío dentro de los movimientoscampesinos,indígenasycooperativo”

PREFACIO

ElfenómenodelaglobalizaciónhaimplicadounaseriedecambiosydesafíosalsectoragropecuariodeCostaRica,elcualsehatenidoquetransformaryadaptarparaenfrentarlasoportunidadesyamenazasde un mundo cada vez más integrado y global. Uno de los cambios más importantes que se hanexperimentado en las últimas décadas es el papel del Estado como actor central en la prestación deserviciosyrecursos,loquepasaasermásunpromotordeprocesosdedesarrollosectorialdeiniciativalocal.Laagriculturafamiliarylapequeñaagroindustriaasociadaadichaagriculturanohanquedadoexentas

derealizarcambiosantedesafíos internosyexternos,ymásbiensupapelsocioeconómicohavueltoatomar relevancia en los grandes debates mundiales. Según estimaciones de la FAO, la humanidadnecesitaráincrementaraproximadamenteun70%demásenlaproduccióndealimentosparaelaño2050,con el fin de atender las necesidades de una población global de nueve billones de personas. En unmundo de restricciones biofísicas y socioeconómicas, este reto alimentario se hace complicado deenfrentar,especialmentesisequieremantenerypreservarunabasenaturalderecursos.Dado un complejo reto de seguridad alimentaria mundial, la agricultura familiar tiene un papel

fundamentalenlacontribuciónalaproducciónyaccesoaalimentos,especialmenteenlospaísesenvíasdedesarrollo.Laagriculturafamiliaralimentaaunatercerapartedelapoblaciónmundialy,enelcasoparticulardeAméricaCentral,contribuyeampliamentealaproduccióndegranosbásicosesencialesparapoblacionesenvulnerabilidadalimentaria.EnelcasodeCostaRica,laagriculturafamiliarhalogradorealizar en muchos casos cambios para integrarse a mercados dinámicos, diversificar y darle valoragregadoalaproducciónprimaria,preservarelambienteyelpaisaje,desarrollaractividadesturísticasymantenerelnecesariotejidosocialrural.Enlaconsecucióndeestoslogroshansidoclaveslostemasdeorganizaciónycogestiónderecursosyservicios.Enestesentido,elMinisteriodeAgriculturayGanadería(MAG)ysusinstituciones1hansidoactores

insistentes en la formación y consolidación de procesos de organización y comercialización de laproducción. Son los productores mismos los llamados a conformar y fortalecer sus asociaciones,cooperativas y corporaciones, y autogestionarse el valor agregado y la comercialización de suproducción. Una de las funciones más importantes de toda organización es la capacidad de capturarrecursos y poderlos transformar en productos y servicios útiles y pertinentes para sus productoresmiembros.Desde elMAG presentamos con complacencia la presente obra,Globalización y desafíos para la

pequeñaagriculturaenCostaRica:experienciasdeorganizaciónygeneracióndeserviciosparaelaccesoamercados,lacualnosofreceunavariadarevisiónatravésdeestudiosdecaso,sobrecómohanevolucionadolosmercadosnacionaleseinternacionalesycómoestaevoluciónhaprovocadocambiosenlasorganizacionesparafacilitarelaccesodelospequeñosymedianosproductoresadichosmercados;quépapel jueganlasorganizacionesenapoyardirectae indirectamentea losproductores;ycuáleshansido las estrategias adoptadas por estas organizaciones, así como los limitantes que han enfrentado albrindar serviciosde apoyoy/o contribuir a coordinar la ofertade serviciosde los actorespúblicosyprivados.

Especialmente, se destaca en esta obra el desarrollo del cooperativismo en la organización deproductores agropecuarios, con mayor o menor grado de integración, como un ejemplo no solo deprestación de servicios y de escalar en la cadena de valor, sino también por su contribución a lademocratizacióneconómica.OtroejemploqueseanalizaenesteexcelentecompendiodecasoseseldelaCorporacióndeFomentoGanadero,querepresentaelmodelocorporativoenCostaRica,ycuyarazónjurídica las define como entidades públicas no estatales, con participación de los sectores público yprivado. Existen, además de CORFOGA, otros modelos similares, como lo son LAICA, ICAFE,CORBANA,CONARROZy laCORPOHORTI,quecondiferenteniveldemadurez,hanasumidocadavezmás,losrolesquetradicionalmenteestabanbajolatuteladelMAG.Laspolíticaspúblicasenrelaciónconlaeconomíaruraldelosterritorioshanvenidotransitandodesde

temascomoelaccesoyladistribucióndetierras,eldesarrollodeinfraestructura,elfortalecimientodelaasociatividad y del emprendedurismo, hasta la gestión de los territorios rurales, reto que tiene unainstitución como el Instituto de Desarrollo Rural (INDER), que nace en el 2012, y que representaprecisamenteesaevoluciónqueenlosúltimos50añoshemosvistoenelmundoruralcostarricense.Por todo lo anterior, para la institucionalidad pública agropecuaria, es sumamente valioso entender

cómo se puedemejorar el apoyo a las organizaciones para que desarrollen demaneramás estable yeficienteestaprovisióndeserviciosalosproductores.Creemosasíquelapresenteobrahacetambiénunaporte relevante para el sector agropecuario nacional, en cuanto a las lecciones aprendidas de losprocesosdeapoyoaorganizacioneslocalesnacionales.

TaniaLópezLeeViceministra

MinisteriodeAgriculturayGanadería

Notas:1 El Ministerio de Agricultura y Ganadería es el ente rector y se acompaña en la ejecución de las políticas públicas por un grupo deinstituciones que han contribuido a este propósito como lo son: INDER, SENARA, SENASA, SFE, PIMA, CNP, INTA, ONS eINCOPESCA.

PREFACIO

Al inicio de este siglo nuestras sociedades afrontan el desafío de la vulnerabilidad de la pequeñaagricultura, lo que equivale a la existencia misma de los productores agrícolas, sus productos y suspropias familias. La recurrencia de las crisis alimentarias relacionadas con el funcionamiento de losmercados, la agravación venidera de los problemas ambientales y las resurgencias de los conflictossocialesplanteandenuevolanecesidaddeencontrarsolucionestécnicaseinstitucionales,quepermitansimultáneamente alimentar a la población humana, preservar los recursos naturales y generar unasociedadmásequitativa.Paraenfrentarestosretosglobales,destacanlanecesidaddelosaportesdelapequeñaagriculturayla

necesidad de entender la diversidad de las dinámicas rurales locales en marcha. Se necesita así eldesarrollodeunavisióndelargoplazodelatrayectoriaagrícolayruralenelpresentecontextodelosretosmencionados.Conunatransiciónrápidahaciaunaterciarizacióndelaeconomíaylareduccióndelapoyo estatal, la mutación rural es fuerte en Costa Rica. La pequeña agricultura se adaptó muyrápidamenteenelmarcodelacrecientecompetitividadenlosmercados.Eltemacentraldeestelibrosonlasorganizacionesdeproductores,elcualesunelementotrascendental

enlaconstitucióndeestepoderderespuestadelapequeñaagriculturaalosdesafíoslocalesyglobales.Estelibroanalizatrestemasestratégicosparaentenderysostenerestasorganizaciones.Elprimertemaes“mercadosyorganizacionesdeproductores”,elcualofreceunavisiónampliadecómolascadenasylosmercados nacionales e internacionales funcionan, como las organizaciones se relacionan en estosmercadosypuedenfacilitarelaccesodepequeñosproductoresaestos.Apartirdeunavisiónsistémica,el segundo tema “organizaciones de productores y servicios” indaga cómo estas organizacionescontribuyenaconstruirunentornofavorableparaayudaralospequeñosproductoresy,enparticular,paraintegrarmercadosenunperíododereduccióndelapoyopúblicoalsectoragropecuario.Eltercertema“apoyoaorganizacionesy leccionesaprendidas”permiteentendermejor lanecesidaddecierta ayudaespecíficaaestasorganizacionesylosmecanismosdeapoyoquesepodríanaplicar.Recopilandounconjuntode investigacionesempíricas realizadaspor investigadoresyestudiantesde

CostaRicayFrancia,estelibroseinscribebienenlamisióncentraldelCIRAD,ydesudepartamentoAmbientesySociedades,deproducirytransmitirconocimientosparaacompañareldesarrolloagrícola,reflexionar sobre las vías de la acción colectiva y la decisión política, y así contribuir a los debatesinternacionalessobreelmundorural.EllibrotambiénilustralaaccióndelCIRADparaeldesarrollodelainvestigacióncientíficaapartirderealidadesempíricas,encolaboraciónconequiposacadémicosdeinvestigación y desarrollo en países tropicales, con la meta de contribuir al fortalecimiento decapacidadesdeloscolaboradoresydelosestudiantesnacionaleseinternacionales.Enestesentido,estelibrofuecoordinadoporunequipocompuestodeinvestigadoresdelCIRADydelCINPE,elcualabordóunaseriedenuevastemáticasdeimportanciaparaeldesarrollorural.Lapresenteobramuestratrabajosdediferentesdisciplinasqueaportanaldebatesobreeldesarrolloruralyofreceelementosparalatomadedecisionesporpartedeactoressocialeslocales,delaadministraciónpúblicaydelasociedadcivilengeneral.

Estoysegurodequeestelibro,productodeunacooperaciónfructíferaentreelCIRADyelCINPEdela Universidad Nacional, generará un gran interés entre los actores nacionales e internacionalesinvolucradoseneltemadelapequeñaymedianaagricultura,yaportaráalareflexiónsobreestaenCostaRica,alavezquetambiénenforosmásglobales,comosonlosespaciosqueseabriránenelaño2014,“Añodelaagriculturafamiliar”enelmundo.

PierreFabreDirectordelDepartamentoAmbienteySociedad

CIRAD

PREFACIO

Lapresenteobra,GlobalizaciónydesafíosparalapequeñaagriculturaenCostaRica:experienciasdeorganizaciónygeneraciónde serviciosparaelaccesoamercados,ofreceunavisión integraldelesfuerzo hecho desde las organizaciones de productores agropecuarios por proveer servicios a susmiembros,ycontribuirasíamantenerunaestructuraproductiva,basedetodotejidosocialrural.Enestesentido,elesfuerzodeestasorganizacionesesdegranrelevanciaporquerepresentaunanuevaformadeproveerunagamadeservicios,queanteseranenteramenteproveídasporelEstado.Cooperativas, asociaciones de productores y corporaciones son las tres grandes categorías de

organizaciones que existen en Costa Rica, las cuales se revisan en la presente obra en la forma deestudiosdecaso.Estosejemplosextraídosdeldíaadíadelmundoruralmuestranunagranvariedaddeesfuerzos colectivos de pequeños y medianos productores por formar y mantener organizacionesformales, que les permiten organizar la producción y coordinar la colocación de esta en mercadosdiversosydinámicos,dentroyfueradeCostaRica.Al utilizar diferentes enfoques analíticos desde la economía agrícola, la sociología, la planificación

socialylaantropología,ellibrorevisanuevecasosdeestudiodeorganizacionesquehandesarrolladodiferentes estrategias de inserción enmercadosyproducciónde servicios (Partes 1 y 2), así como lasistematizacióndeloquepodemosconcluirdediferentesprocesospúblicosdeapoyoalfortalecimientode dichas organizaciones (Parte 3). Al emplear mayormente el enfoque de Cadenas Globales deMercancías (Parte 1), se analizan diferentes experiencias de inserción en mercados nacionales einternacionales(unadeestasexperienciastieneuncasodeestudioenGuatemala),asícomoelefectodelaintermediaciónagrícolaylascertificacionessocialesyambientales,endichasestrategiasdeinserciónamercados. En la Parte 2 se revisa la evolución histórica de una cooperativa, una asociación y unacorporación, en laconstruccióndemecanismos institucionales internospara laprovisiónde servicios,tantoparasusmiembroscomoparanomiembros.Adicionalmenteserevisanlosretosfuturosqueenfrentanestasorganizacionesparaseguirimpactando

en formapositivael territoriode influencia respectivo.Al finalde laParte2 sehaceunanálisismásregional en la creación y desarrollo de mecanismos de servicios, tomando el caso específico de unterritorio: la RegiónHuetarNorte deCosta Rica. En la Parte 3 se revisan los procesos de apoyo alfortalecimientoydesarrollodeorganizacionesdeproductoresdesdeelEstado,desdelasuniversidadespúblicasydesdelacooperacióninternacional.Decadacasosederivauncapítulodondesepresentasurespectivobalanceencuantoaventajasydesventajasdelosprocesosrealizados,asícomounareflexiónparalaformulacióndeprocesosdeapoyofuturos.Ellibroconcluyealofrecerunanálisissobrelaglobalizacióndemercadosysusimplicacionesparalas

organizaciones de productores, en términos de estrategias de inserción, modernización de lasorganizacioneseinnovaciónenlaprestacióndeservicios.Tambiénseofrecenargumentosimportantesencuanto a nuevas formas de cooperación con organizaciones de productores, que impliquen másparticipaciónen laconstruccióne implementaciónde laagendade fortalecimientoydesarrolloquesedesea seguir. El capítulo de conclusiones cierra con el planteamiento de una nueva agenda de

investigaciónparalaszonasruralesdeCostaRica(apartirdenuevoscontextos,retosyconceptos)yconunaseriederecomendacionesdepolíticapúblicaparaelmundoruralcostarricense.El presente libro es, además, el primer producto de la largamente establecida relación de trabajo

conjuntoentreelCentroInternacionaldePolíticaEconómicaparaelDesarrolloSostenible(CINPE),dela Universidad Nacional, Costa Rica, y el Centre de Coopération Internationale en RechercheAgronomiquepour leDéveloppement (CIRAD),deFrancia; relaciónque inicióoficialmenteenelaño2008ysemantienehastahoyenqueestelibrosepublica.ElequipoCINPE-CIRAD,queestuvodetrásdelaconstruccióndeestelibro,logróatraerunaseriede

iniciativasdeinvestigacióndurantelosprimerosdosañosdetrabajoconjunto,lascualessesistematizanen la presente obra. Así, el libro recoge una amplia variedad de trabajos de investigación, quecorrespondenaproyectosdetesisdedoctorado,maestríaylicenciatura,obien,aproyectosdelaagendapermanentede investigacióndelCINPE.El libro tienea lo largodesuscapítulosautoríasdediversasnacionalidades, tales comoCostaRica, Francia,Colombia,EspañayPaísesBajos, lo quemuestra unproductodeunequipodeinvestigacióninternacionalquehonralamisiónmismadelCINPE.Espero que el libro que usted tiene en sus manos sea de utilidad para la construcción y el

fortalecimiento de una agenda de desarrollo rural, la cual debe ser base de nuestra democracia y pazsocial.

GerardoJiménezPorrasDirectorGeneral

CINPE

INTRODUCCIÓN

Organizaciones,mercadosyservicios:unanálisisintegralJean-FrançoisLeCoq

FernandoSáenzSeguraGuyFaure

1.Retosde lapequeñaagriculturayproblemáticade lasorganizaciones enCostaRica

Elcambioquesurgióainiciosdeladécadadelosaños1980,alpasardelesquemadesustitucióndeimportaciones por uno de economía más vinculada a los mercados internacionales, implicóoportunidadesy amenazaspara el sector agropecuario enCostaRica.Apesar deque se retiraron losprogramasestatalesdeayudaysoportealsector,seincrementólaofertaexportableconmuchasnuevasactividadesdecompetitividadapreciable.Sinembargo,asociadoaesteparadigma,sediounafaltadecoordinaciónentreelGobiernoylaempresaprivada,quehizoquemuchospequeñosproductoresnoseprepararanbienpara losnuevos retos (SEPSA,1999;Doryan-Garrón,1990,citadoenRubenySáenz,2008).Enestenuevocontexto,ciertostiposdeproductoressepudieronvincularexitosamentealosmercados

internacionales, mientras que otros no. Los que se pudieron considerar como “productores exitosos”lograron responder a las diversas demandas de los nuevos mercados dinámicos, pudiendo accesar anuevas tecnologías,adoptandonuevossistemasdeproducción,acumulandocapitalymoviéndosehaciaesquemasde integraciónvertical.Además, los “noexitosos” simplementeno tuvieron las capacidadesparahacercambiosensusesquemastradicionalesdeproducción,permanecieronorientadosalmercadodoméstico y utilizando un bajo nivel tecnológico (Pomareda, 2000, citado en Ruben y Sáenz, 2008).Adicionalmente,estetipodeproductorsiempretuvounpobreniveldeorganizaciónycoordinaciónconotrosagentesenelmercado.Sepodríadecirqueunaparteimportantedelsectoragropecuariocostarricensehapermanecidoenuna

vulnerabilidad económica sostenida durante los últimos 30 años. Aunque diferentes gobiernos hanlanzado varios programas y proyectos de apoyo a estos productores, estos han resultado insuficientesparaatenuarlasfuertesdeficienciasinstitucionalesquesemanifiestanenproblemasdeinformación,deaccesos a tecnología y formas de innovación, y de coordinación y acceso a mercados. También, lasprioridades en políticas e instrumentos de política de los diferentes gobiernos se han enfocado en laagriculturaagroexportadora.Esta situaciónesexplicablecomounproductode laglobalizaciónquehatransformadolaagriculturaentodaspartesdelmundo(Pomareda,2005).La institucionalidad relacionada con el sector agropecuario (Estado, empresa privada y

organizaciones/gremios) poco ha podido hacer para revertir, o almenos atenuar, la fragmentación delsector y hacer aportes reales para el desarrollo. Por el contrario, la institucionalidad ha sidodesarticuladayerráticaensuspropósitos(SEPSA,2002;González,2000).

Laimplementacióndelosprogramasdeajusteestructuralimplementadosdesdelosaños1980,aunadaal proceso de desregulación económica y de apertura comercial, modificó sustancialmente lainstitucionalidaddelsectoragropecuario.ElprimerrolquecambiófueeldelEstado,quepasódeserunactor importante e involucrado en los procesos de desarrollo sectorial, a jugar más el papel de unintermediario o “facilitador”, donde su labor depende de otros actores sociales con los cuales seestablecen vínculos y alianzas. En ese cambio de rol, la acción pública se ha encaminado hacia unaprivatizacióndeservicios,eliminacióndeotros,unareduccióndelainversiónpúblicaeninvestigaciónycompra de tierras para la redistribución a productores, reducciones en las posibilidades de acceso acréditos diferenciados para micro, pequeñas y medianas empresas agropecuarias (Pomareda, 2005;SEPSA,2002;González,2000).Esta situaciónhapermanecidodurante toda la primeradécadade este siglo.Aunque con laLeyN.º

8533 (18 de agosto del 2006) se planteó una regulación más formal de las Ferias del Agricultor(Programa que se lanzó desde principios de la década de los años 1980), con el fin de fortalecer elpropósito con que estas ferias fueran creadas, se ha hecho muy poco para promover la creación demercadosalternativos,quefuncionendeformasimilaralasferias,yconmasinformaciónporpartedelosconsumidoressobrequécompranyaquiénes.Adicionalmente,hahabidopocoimpulsoainiciativasinnovadorascomolaLeydedesarrollo,promociónyfomentodelaactividadagropecuariaorgánica,N.º8542,del2006ylacreacióndemercadosparaestetipodeproductos.Laacciónpúblicahaciaelsectorhacarecidotambiéndeunavisióndelargoplazoysehaocupadodeatenderproblemasemergentes,máscomounareacciónquecomounaacciónplanificada.UnejemplodeestadinámicaeselPlanNacionaldeAlimentosenelaño2008,elcualsurgiómáscomounareacciónalaalertadecrisisalimenticiadelaño2007. Esta iniciativa se impulsó después de muchos años de descuido de la producción nacional degranosbásicos,yterminócomounproyectoinconcluso,queúnicamentepromoviólassiembrasdearrozyfrijol,sinatendercuestionesimportantesdemercadeoysinunaadecuadazonificaciónagrícola.La institucionalidadprivadapor supartehapresentadounmayorymásvariadodinamismo.Anteel

retiro global del Estado con respecto al agro, los gremios vinculados con la agroexportación handesarrollado procesos de autodesarrollo y han buscado consolidar servicios que antes eran más decompetencia estatal, como son la investigación, el desarrollo tecnológico y la extensión. En algunoscasos,estosgremioshanmostradounamayorcapacidaddenegociaciónpolíticaencuantoalaprotecciónde sus intereses, especialmente en términos de protecciones arancelarias, cuotas en negociacionescomerciales,regulacióndelsectorycaptaciónderecursos.Ejemplosdesectoresquehanalcanzadounnivel de organización más especializado y de corte corporativo son: café (ICAFE), banano(CORBANA),cañadeazúcar(LAICA),hortícola(CHN),arroz(CONARROZ)yganadería(CORFOGAyCámaraNacionaldeProductoresdeLeche)(SEPSA,2009).Elorigen,eltipodearregloinstitucionalylosresultadosdelasanterioresorganizacioneshansidomuy

variados. Por ejemplo, con excepción de la Cámara Nacional de Productores de Leche, todas estasorganizaciones son entidades públicas no estatales, regidas por el derecho público, y creadas endiferentes momentos por medio de proyectos de ley aprobados en la Asamblea Legislativa. Por elcontrario, laCámaraNacional de Productores de Leche (creada en 1965) es una asociación que estáreguladaporsusestatutosypor laLeydeAsociaciones.Enelcasode lasorganizacionespúblicasnoestatales es importante resaltar su carácter híbrido, pues fueron creadas para regular y proteger losintereses de un gremio de productores en particular y para establecer alianzas de investigación ydesarrollo (generación de servicios incluida) con la institucionalidad pública estatal del sectoragropecuario. Así se dieron diferentes momentos de formación según la demanda y presión de losdiferentesgremios, iniciandoconel ICAFE(ley2762de1933), seguidoporLAICA(leyN.°3579de

1965)yCORBANA(leyN.º4895de1971).Más recientemente, secrearon laCHN(leyN.º7628de1996),CORFOGA(leyN.º7837de1998)yCONARROZ(leyN.º8285del2002).Ademásdecoordinarprocesos de investigación y desarrollo con esta institucionalidad híbrida, la institucionalidad públicaestataltieneinjerenciaenlaconformacióndelasjuntasdirectivasytransfiererecursosparaprocesosdefortalecimientoeinvestigaciónencadacaso.En ese procesode consolidaciónde una agendade desarrollo e investigación, esta institucionalidad

híbridahasidoexitosaenalgunoscasos(ICAFE,LAICAYCORBANA)ymenosexitosaenotroscasos(CHN,CORFOGAyCONARROZ).Llamalaatenciónquelasmásexitosassonlasquesecrearonantesde 1980, cuando el país impulsaba y privilegiaba la consolidación de una institucionalidad públicaagropecuaria,especialmentedespuésde1960conlacreacióndelMinisteriodeAgriculturayGanadería(MAG).Porejemplo,enlaconformacióndelConsejoAgropecuarioNacional,creadoamediadosdeladécadadelosaños1960,yaparticipabanelICAFEyCORBANA(ASBANAenesemomento)(Alonsoetal.,2011).En1984,LAICAcondujounexitosoconvenioconelMAGquederivóenlacreacióndelaDirección para la Investigación y Extensión en Caña de Azúcar (DIECA), la cual es totalmenteindependientedelMAGenlaactualidad(Alonsoetal.,2011).Porelcontrario,laCHN,CORFOGAyCONARROZ han sido creadas posterior a la apertura económica, han presentado trayectorias yresultados más modestos y hasta de confrontación con la institucionalidad pública agropecuaria y noagropecuaria.A pesar de lo anterior, esta institucionalidad híbrida tiene la desventaja que se especializa en sus

respectivosgremios,sincreargrandesencadenamientosconotrossectoresysinquesedéunprocesodeaprendizajedelosdeterminantesdeéxitodeestosgremios,ni tampocounarespectivatransferenciadeconocimientosaotrosgremiosmenosdesarrollados.Enresumen,sehatenidodurantelosúltimos30añosunsectoragropecuariodesarticulado,receptorde

políticasdediferenteíndole,peroincapazdearticularunavisiónprogramáticadelargoplazoydondetodavíaprimaunaorientaciónagroexportadorayconcentradoradeactivosy recursos.Actualmente,noconsidera que para articularse a mercados y crear valor agregado, hay que generar condiciones enconocimientoycreacióndemercados,tecnología,organizacióneinnovación,yqueenestosmomentosnotodoslosactoressocialesestánencapacidaddeacceder.Estasituaciónparticularmenteafectaamuchospequeñosymedianosproductoresdelpaís.Dado el contexto anteriormente descrito, los pequeños y medianos productores se han visto en la

necesidaddeempezarporfortalecersusformasdeorganizaciónyllevaracaboactividadesqueanteselEstadohacía.Estoplanteaunaseriederetosentérminosdeoportunidadesyamenazas.Adicionalmente,diferentesactoresen lasociedadcivilhanvenidorevalorizandoelpapelde lapequeñaagricultura,enfuncióndesucontribuciónaldesarrolloeconómicolocalyenlaconstruccióndeuntejidosocialruralmás fuerte. Eso conlleva a la definición por parte del Gobierno de una política específica, el PlanSectorialdeAgriculturaFamiliar2011-2014(SectorAgroalimentario-MAG,2012).Sinembargo,enestecontextopermanecenvariaspreguntasyretos:

• ¿Cómo han evolucionado los mercados nacionales e internacionales y cómo esta evolución haprovocadocambiosenlasorganizacionesdeproductoresparafacilitarelaccesodelospequeñosymedianosproductoresamercados?• ¿Quépapeljueganlasorganizacionesenapoyardirectaeindirectamentealosproductores?¿Cuálesestrategiasadoptanycuáleslimitantesenfrentanalbrindarserviciosalosproductores,y/ocontribuiracoordinarlaofertadeserviciosdelosactorespúblicosyprivados?

• ¿Cómosepuedemejorarelapoyoalasorganizacionesparaquedesarrollendemaneramásestableyeficiente los serviciosa losproductores?¿Cuáles son las leccionesaprendidasde losprocesosdeapoyoaorganizacioneslocalesy/onacionales?

En este libro procuramos dar respuestas a las anteriores preguntas y aportamos nuevas evidenciasempíricas,decómolospequeñosymedianosproductoresseorganizanparaaccederrecursosyproducirservicios,conel findeposicionarseen losmercadosnacionalese internacionales.Buenapartede loscontenidosdellibrosonproductodelacolaboraciónentreelCentredeCoopérationInternationaleenRechercheAgronomiquepourleDéveloppement(CIRAD),pormediodelaUMR,Actores,RecursosyTerritorios en elDesarrollo (ART-Dev), antiguo grupoARENA, y elCentro Internacional de PolíticaEconómicaparaelDesarrolloSostenible(CINPE),de laUniversidadNacional(UNA),pormediodelproyecto “Análisis y Aplicación de Metodologías de Evaluación y Simulación de Estrategias deCooperaciónparalaVinculacióndeMercados”.OtroscontenidosdellibrosonproductosdeproyectosdeinvestigaciónyextensióndesarrolladospordiferentesgruposdetrabajodelCINPE,conloscualesloseditoreshantenidounalargacolaboraciónacadémica.ComopartedelacelebracióndelAñoInternacionaldelaAgriculturaFamiliar,esperamosqueellibro

que usted tiene en susmanos represente un buen aporte a la discusión sobre organizaciones rurales ydesarrollo,yseconviertaenun insumode trabajovaliosoparaestudiantes, investigadores,docentesytomadoresdedecisionesinteresadosenelmundoruralysusproblemas.

2.Organizacionesdeproductores,mercadosyservicios:tresobjetosrelacionados

Lasorganizacionesdeproductores, losmercadosy los servicios son tresobjetosdistintos sobre loscuales se han desarrollado muchas investigaciones en el ámbito internacional. En el presente libroofrecemosdefiniciones e interrogantes sobre estos tres objetos, pormediodel análisis de estudios decaso realesenCostaRica.Talycomose indicóen la secciónanterior,esnuestro interésmostrarunadimensión más dinámica e integral de estos objetos de investigación. En esta sección elaboramos elmarcoteóricoconceptualporcadaobjetodeinvestigación,conelcualseanalizanloscasosdeestudioenloscapítulossiguientes.

2.1.Organizacionesdeproductores

LaterminologíaOrganizacionesdeProductores(OP)cubreunaampliagamadedefinicionesydetiposdesituaciones.SegúnDuguéetal.(2012),unaOPsecaracterizaporserdeadhesiónlibreyvoluntaria,tener estatutos de derecho privado, tener objetivos y competencias definidos por losmiembros de laorganización, y que sus representantes sean elegidos o designados por los mismos miembros. Estascaracterísticas las diferencian de otras organizaciones rurales, que no necesariamente tienen todos losanteriores atributos, tales como las organizaciones tradicionales, las organizaciones comunitarias, lascolectividadesterritorialesylasorganizacionesnogubernamentales.Existendiferentesjustificacionesyentendimientosdeesteobjeto.Engeneral,laorganizaciónnacede

lavoluntadcompartidaporunciertonúmerodeindividuosdeconseguirunobjetivocomún.SiguiendoelplanteamientooriginaldeR.Coase,losagenteseconómicosseorganizanporqueexistelanecesidaddeorganizarlaactividadeconómicay,enesesentido,esimportanteempezarporentenderlasfuerzasquegobiernan dicha organización económica (Coase, 1937). De esta forma, las organizaciones puedenentendersecomoelresultadodelasdecisionesracionalesdeindividuos,quesebasanenuncálculoentérminosdecostos(inversióndetiempo,dedinero,deactivos,etc.)ydebeneficiosesperadosatravés

de la acción colectiva (Olson, 1978). Las organizaciones se explican también por la necesidad deproducir reglas entre los individuos para construir o administrar bienes comunes (Ostrom, 1990).También,seentiendencomoentidadeseconómicasquepermitenlareduccióndecostosdetransacción,ocostosdeusarlosmecanismosdemercado(Williamson,1985).Desdeunaperspectivamássociológica,lasorganizacionesnacendelanecesidaddeunasociedadlocalfrenteaundesafíorealymovilizador,yconstituyen estructuras de intermediación entre una sociedad rural y su entorno, para administrar lasrelaciones entre los agricultores y demás actores económicos, institucionales y políticos (Mercoiret,1994;PerretyMercoiret,2003).De manera más pragmática, las organizaciones pueden caracterizarse por la función o papel que

cumplen.Estasfuncionesseclasificangeneralmenteendostipos:lafuncióndeprestacióndeserviciostécnicos y económicos hacia sus miembros, y la función de representación de los intereses de susmiembros, loqueconllevaaactividadesde incidenciadepolítica localoglobal (Duguéetal.,2012).Ambas funciones están más o menos presentes en todas las organizaciones, pero se pueden separarorganizaciones de caráctermás técnico donde predomina la función de servicios (como asociación ocooperativas),yorganizacionesderepresentacióndeintereses(comolasorganizacionesgremialesolossindicatos).LasOPsonconsideradascomoelementosestratégicosparaquelosproductoresdelmundoruralpuedan

enfrentarvariosdesafíosenelfomentoydesarrollodelaagricultura(BancoMundial,2007).UnodelosprincipalesretosdondelasOPjueganunpapelcrucialeseneltemadeaccesoalosmercados(Bienabeetal.,2004).Estoesparticularmenteimportanteparapequeñosymedianosproductores.EnCostaRicaexistenmuchasorganizacionesdeproductoresruralesentodoelpaísysonmuydiversas

segúnsusrecursos,estatutos,motivosdecreación,trayectorias,etc.(Hernández-Cascante,2007;Faureetal.,2008).Sinembargo,apesardesunúmeroysuimportancia,laagendadeinvestigaciónsobreestasorganizacioneshasidomuylimitadaoausentedurante losúltimosaños.Conexcepcióndelanálisisdemovimientossocialesdurantelosaños1990(Edelman,2005),elanálisisdelfuncionamientoydelpapelylimitacionesdeestasorganizacionesparaprestarserviciosasusmiembrosyenfrentarlosmercadoshasidomuylimitado.LoquesíesciertoesquelasOPexistenycumplenunpropósito,delocontrarionoexistirían.Entender

estadinámica,asícomosusorígenesyevolución,eselprimerpasoparapoderidentificarelementosdepolíticapúblicaquebusquen fortalecerlasy consolidar el logrode lospropósitospara lasque fueroncreadas.

2.2.Mercadosycadenasagroproductivas

La noción de mercados es muy polisémica. De forma muy simple, los economistas denominan almercadocomoalencuentroentrelaofertaydemandadeunproductooservicio,quesedaentredosomás agentes económicos. Aunque esta sencilla definición es extendible a los mercados agrícolas, hasurgido también una creciente necesidad de profundizar en un análisis más sofisticado sobre cómofunciona este tipo demercados.Adicionalmente, esmuy importante complementar este análisis con elestudiodelaeficienciayeficaciadelaspolíticaspúblicas,quedeterminanalsectoragropecuarioyasusmercados.Estadimensióndetomadedecisionesdepolíticasagrícolasesparticularmenteimportanteenpaísesenvíasdedesarrollo(ColmanyYoung,1989).Elproblemafundamentalporresolverenunaeconomíademercadoeseldela“elecciónrestringida”

(constrained choice), el cual plantea cómo asignar recursos escasos entre diferentes alternativas deproducción,quevanarendirdiferentesresultadoseconómicos.Igualmenteporel ladodelconsumo,elproblemaescómodiferentesnivelesdeingresoseajustanadiferentesbienesyserviciosquesepueden

adquirirenelmercado.Desdeunenfoquemeramenteneoclásico, lasfuerzasdemercadoy lospreciosrelativos son las señales que se necesitan para resolver de lamejormanera el anterior problema deelección.Aunquedesdeesteenfoqueseesperaquelosmercadosylaformacióndeprecios“funcionenbien”, tambiénhaypreocupaciónpor laocurrenciadeciertas inconsistenciasy fallas,y sus formasdecorregirlas.Aúnasílapreocupacióncentralsiguesiendolaformacióndelospreciosysuroldentrodelmercado(Little,1982,citadoporColmanyYoung,1989).Desdeunenfoqueneoinstitucionalistaeconómico,nosepuedehablardeunúnicomercadonitampoco

se puede asumir que siempre “funciona bien”. Por el contrario, el análisis del funcionamiento de losmercados agrícolas pasa por un análisis de las instituciones que los determinan (Martin, 1993;AyalaEspino,1999).Lahipótesisneoclásicadeeficienciademercadosesinsuficiente,dadalaexistenciadediferencias estructurales entre diferentes unidades agroproductivas (comúnmente llamadas fincas,parcelas, haciendas, plantaciones, chacras, etc.), en términos de disponibilidad y acceso a recursosproductivos, nivel tecnológico, acceso a información y diferentes actitudes ante el riesgo y laincertidumbre (Ellis, 1988; Ruben et al., 1994). Adicionalmente, en el caso de pequeños ymedianosproductoresesusualqueactúencomopequeñasempresasfamiliares,loquesignificaquesuprocesodetomadedecisionesencuantoaproducción,consumoyreproducciónestádeterminadobajolainfluenciademercadosimperfectos(Ellis,1988;SadouletydeJanvry,1995).El conceptodemercados imperfectos se contraponeal idealneoclásicodemercadode competencia

perfecta y es central en las escuelas de pensamiento neoinstitucionalista. Un mercado es imperfectocuando el costo de usarlo o costo de transacción (Coase, 1937;Williamson, 1985; Hobbs, 1996) esmuchomásalto(desutility),quecualquierbeneficiooutilidadgeneradaporlatransacciónmisma,conlaconsecuencia de que elmercado no es usado para esa transacción específica. La no existencia de unmercadoespecíficoparaunbienoservicioeselcasoextremodefallademercado(Ellis,1988;SadouletydeJanvry,1995).EnpaísesenvíasdedesarrollocomoCostaRica,existeunagrancantidaddecostosde transacción para pequeños y medianos productores, que se expresan en mercados ausentes oimperfectospararecursosclavescomoinformación,tierra,crédito,manodeobra,tecnología,transporteycapacidadeshumanaspara la tomadedecisionesempresarialesacertadas.Cuandounmercado falla,pueden pasar dos cosas: surge una institución alternativa que hace que la transacción ocurra, osimplementelatransacciónnoocurre(deJanvryetal.,1991;KeyyRunsten,1999).Porel ladodelademandadeproductosagrícolas, losmercadoshanexperimentadograndescambios

durante las últimas dos décadas, que crean más fallas de mercado potenciales. Primero, lascaracterísticasdelasdemandasdelosconsumidoreshanevolucionado,conunaatencióncadavezmásfuerte por ciertas características intrínsecas y extrínsecas de los productos en sí, y de los procesosproductivosydemercadeo.Temasrecurrentesson:lainocuidaddelosproductos,sucarácteramigablecon el ambiente y su carácter éticoo socialmente justo.Estos cambios en losmercadoshangeneradodiferentesmecanismospara responder a esta demanda, tal comoel desarrollo denormasy estándarespúblicos y privados (Muradian y Pelupessy, 2005). Estas normas pueden representar nuevasoportunidades para que los productores diferencien su producción en mercados especializados, perorepresentannuevosobstáculosybarrerasdeentrada(JaffeeyMorton,1995).Elconocerestasdemandascambiantes y cambiar y/o adaptar procesos productivos representa todo un reto para los productoresagrícolasdepaísesenvíasdedesarrollo.Además,losmercadoshanevolucionadoencuantoasuestructuracomoconsecuenciadelfenómenode

laglobalizaciónyaldesarrollodenuevospoderes,quesiguenasuvezdiferentesevolucionesdelpatrónde consumo. Ejemplo de este proceso es el auge de los supermercados enmuchos países delmundoincluyendo a América Latina (Reardon y Berdegué, 2002). Así, aparte de cumplir con una serie de

características de los productos, los productores de los países en vías de desarrollo deben adoptarnuevasprácticasytécnicasdecoordinaciónconestosnuevosactoresenlosmercadosmetaparapoderatender así nuevas demandas en cuanto a cantidad, calidad, presentación y frecuencia y tiempos deentrega.Paraenfrentarelretodeanalizarelfuncionamientodelosmercadosagrícolassehanadoptadodiversos

enfoquesmetodológicos.Elenfoquecadenasdeabastoodesuministros(supplychainmanagement)sedesarrolló hace una década atrás para analizar cómo losmercados y los actores se organizan para laproducción, intercambio y entrega de un producto específico al existir una clara relación entre lapresencia de fallas de mercado y el desarrollo de la cadena de abasto (Sáenz-Segura, 2006). OtrasvariantessonlacadenadevalordePorter,lascadenasproductivas(filieres)ylascadenasglobalesdemercancías (GCC). Este último marco analítico desarrollado por Gereffi y Korzeniewicz en 1994(Sturgeon,2008)permiteincorporarcuatrodimensionesanalíticas:(1)unsistemainsumoproducto;(2)unadimensiónespacialogeográfica;(3)elcontextoinstitucionalysociopolítico;y(4)lagobernanzadela cadena (Gibbon,2001).Este enfoque fue adoptadopor elNúcleodeCadenasAgroalimentariasdelCINPEenelproyecto“CadenasAgroalimentariasyDesarrolloSostenibledeCentroAmérica”,elcualsecomplementóconelproyectointernacional“ImprovedSustainabilityofAgro-foodChainsinCentralAmerica: A Techno-managerial Approach” (Proyecto ICA4-CT-2002-10010), cuyos resultados sepresentan en el libro Cadenas globales: enfoque y aplicaciones para agroindustrias en países endesarrollo (Díaz-Porras et al., 2009). Derivado del GCC se ha desarrollado el enfoque de cadenasglobales de valor, el cual permite entender las cadenas en términos de los costos de transaccióninvolucradosyeltipodegobernanzadelacadena(Gereffi,2001;Gereffi,HumphreyySturgeon,2005).ElGCC se ha aplicado ampliamente al análisis de varias cadenas agroproductivas claves enCosta

Rica y otros países centroamericanos, lo que ha permitido un abordaje analítico de los problemas demercado de una forma más integral, y en un contexto de globalización. Adicionalmente, estasaplicaciones han permitido el complemento con otrosmarcosmetodológicos de análisis demercadosagrícolas(verDíaz-Porrasetal.,2009).Otrosestudiosresaltanmáseltemadelosproblemasdeaccesoamercadosparalospequeñosproductoresyelpapelquecumplenlasorganizacionesensolventarestosproblemasdeacceso(verFaureetal.,2010).Sinembargo,elanálisisdelaprestacióndeservicioshasidomuylimitadoenCostaRica,loquejustificaanalizarconmayorprofundidadelpapelquejueganlasorganizacionesenlaprestacióndeservicios,comounaestrategiaparaaccederamercados.

2.3.Serviciosaproductoresysistemadeservicios

Losserviciosagrícolasconstituyenunconjuntomuyheterogéneodeactividades,por loquenoexisteuna definición única de servicio (Huppert y Urban, 1998), sino muchas propuestas de definición(Pomareda, 1997; Bensahel, 1997; Albert, 2000). Resulta evidente el hecho de que los productoresnecesitan tener acceso a varios recursos para asegurar el funcionamiento de sus fincas y podercomercializar sus productos (ver Figura 1). Los servicios agrícolas a los productores se definen demaneraglobalcomolosmecanismosparabrindarestosrecursosa losproductores.Basándonosen lostrabajos de Pomareda (1997) y deAlbert (2000), se puede clasificar la gran diversidad de serviciossegún dos criterios: (i) la naturaleza del servicio, diferenciando los servicios tangibles(aprovisionamientode insumos,créditos,etc.)de los servicios intangibles (información,programasdeformación,asesoríatécnica,apoyoparalosprocesosdecertificacióndecalidad,contabilidad,definiciónde proyectos, etc.); (ii) el campo de aplicación del servicio, por ejemplo, la producción, elprocesamiento,lacomercialización,lagestióndelosrecursosnaturales,elturismo,laasistenciasocial,etc.

Enelámbitointernacional,laproblemáticadelosserviciosagrícolasalosproductoressurgearaízdela crisis de los Estados de los años 1980 e inicios de los 1990, cuando los gastos del Estado secuestionaron en el marco de los programas de ajuste estructural. En muchos países, los serviciosagrícolasensusgrandesrubros(investigación,extensión,financiamiento,aprovisionamientodeinsumos,comercializacióndeproductos)eranprestadosyfinanciadosporelEstado.Sinembargo,conlacrisisdeprincipios de los años 1980, diversos organismos internacionales empezaron a criticar estos sistemasestatales de servicios por su poca eficacia, sus altos costos, la escasa adaptación a las necesidadesrealesdelosproductores,lacorrupciónyelclientelismopolítico,etc.Así,sepropusounanuevaopciónpara la implementación de estos servicios, los cuales deberían sermás orientados por la demanda ybasados en una coordinación de mercado entre los destinatarios de los servicios y los proveedores(Hubbard, 1995;Carney, 1998;Beynon, 1996).A partir de finales de los años 1990, los sistemas deservicios basados en una coordinación de mercado fueron cuestionados, en particular por sermecanismosqueexcluíandelaccesoapequeñosproductoresencondicionesdedesventaja(Stringfellowetal.,1997;Dorwardet al.,1998;Kiddet al.,2000;Farringtonet al.,2002).Esto implicóunanuevareflexiónsobre lasformasalternativasdeservicios,dondesereconoceelpapel importantequejueganlas organizaciones de productores (Neuchatel Group, 2000,Mercoiret y Losch, 2004;Wennink et al.,2007).

Figura1.Funcionamientodeunafincaynecesidadesdeservicios

Fuente:Elaboraciónpropia(2006).

Paracaracterizar,exploraryanalizarladiversidaddelasmodalidadesdeprestacióndeserviciosalosproductores,sedesarrollóelconceptode“sistemadeservicios”(Albert,2000),elcualconsideratreselementosimportantes:(1)Lanaturalezayelcampodeaplicacióndelservicioquepermitendescribirlascaracterísticas de los servicios (aspectos técnicos, económicos, de calidad, etc.), las medidas dedivulgación,elaprovisionamientodeinsumos,etc.;(2)Losactoresdelsistemadeservicios,incluyendolossubsistemasdeprestadoresquepuedenserpúblicosoprivados(ofertadelservicio)yelsubsistemade los clientes o usuarios (demanda del servicio), incluyendo los aspectos de recursos humanos(competencias,formación)yelapoyoaquienesprestanelservicio(back-stopping); (3) las relacionesfuncionales en el sistemade serviciosquepermiten comprender los componentesde laprestacióndelservicio (financiamiento, distribución,garantíadeprestación)y la coordinaciónde los servicios.Esteconceptopermiteanalizarelpapeldelasorganizacionesdeproductoresquetienecomoparticularidadser tanto un proveedor de servicios como un usuario de estos (ver Figura 2). En este “sistema deservicios”,lasorganizacionesdeproductorespuedencontribuirabrindarserviciosalosproductoresconvarias modalidades, tales como: proporcionar directamente el servicio con sus recursos, contratar aempresasprivadasparabrindarelservicio,negociarconotrasorganizacionesquetienenlascapacidadesparabrindarelservicio,ayudaralosproductoresparaquetenganaccesoaserviciosbrindadosporotros

actores,participarenlaelaboracióndeunaestrategiaparaeldesarrollodelosservicios,etc.(LeCoqetal.,2010).

Figura2.Sistemadeserviciosyorganizaciones

Fuente:LeCoqetal.(2010).

Dado el funcionamiento de un sistema de servicios como el que se ha descrito anteriormente, lasorganizacionesnecesitantambiénapoyosespecíficosenelcampodelfortalecimientodesuscapacidadesinternasparadesarrollarsusactividades(RondotyCollion,2001;Boscetal.,2002;MercoiretyLosch,2004), tales como: capacidades estratégicas para definir sus objetivos y programa de actividades,establecimiento de alianzas, capacidades de gestión de los recursos financieros y humanos de laorganización, capacidades técnicaspara llevaracabo lasactividades relacionadascon laproducción,transformaciónocomercializacióndelaproducción,etc.EnCostaRica,apartirde ladécadade losaños1990, sehanpresentadonuevos retosparaque los

productoresysusorganizacionescaptenrecursosyobtenganservicios.Dosseriesdefactoresinfluencianlasnecesidadesdeserviciosporpartedelosproductoresylamaneradebrindarlos.Laprimeraseriedefactorestienequeverconelcambiodelentornoeconómicoysocialdelosproductores,enelcualcaberesaltar:1)desdelosaños1990,ladesregulaciónylaaperturadelosmercadosyglobalización,loqueha generado nuevas oportunidades y amenazas para que los productores sean competitivos y puedanaccederadichosmercados;2)ymásrecientemente,elavanceenlatomadeconcienciaambientalquehagenerado nuevas presiones sobre los productores a través de nueva reglamentación nacional einternacional, también nuevas oportunidades a través del acceso a nuevas herramientas de políticaspúblicas,comoelpagoporservicioambiental(PSA),obien,oportunidadesdeactividadesnuevastalescomoelturismorural.Lossegundosfactoresestánligadosalaevolucióninstitucional-administrativadelaagriculturaydelsectorrural,dondecaberescatar:1)latendenciaenlareduccióndelospresupuestospúblicos dedicados a la agricultura; 2) la reducción en la disponibilidad de funcionarios públicos deapoyo a la agricultura; 3) la complejidad en el panorama político-institucional del sector rural(multiplicación de los actores implicados en el sector social, de ambiente, turismo, etc.); y 4) lareduccióndelaporteporpartedelacooperacióninternacional.Enestecontexto,undiagnósticoparticipativorealizadoconlosproductoresdelaregiónHuetarNorte

enel2002-2003(Faureetal.,2007),permitióidentificardiferentestiposdeserviciosqueparecenestarpoco o insuficientemente desarrollados para que los pequeños productores puedan responderapropiadamentealosdesafíosactualesdelaglobalización:1)serviciosdeinformacióndemercados;2)serviciosdeintermediaciónenlabúsquedadecompradores,tantoenmercadosnacionalescomoenlosinternacionales;3)serviciosdeprecertificacióndelaproduccción,delasfincasydelasorganizaciones,

con base en los requerimientos delmercado; 4) servicios de asesoría en la formulación, redacción ynegociacióndeproyectospara el accesodirectode lasorganizaciones a las fuentesde financiamientoexistentesenelpaísoenelexterior;y5)serviciosdeasesoríaenelmanejoadministrativointernodelasorganizaciones,en temasvariados talescomo:aspectos legales,contabilidad,elaboracióndecontratosconelsectorprivado,etc.AunqueeltemadeservicioshasidoanalizadoenAméricaCentral,enparticulardesdelaópticadela

coordinación entre servicios financieros y no financieros (Báez, 2007), se han analizado poco lasevolucionesdelossistemasdeservicioslocales,lospapelesylasfuncionesespecíficasquejueganlasorganizaciones en estos sistemas y la forma de podermejorar estas funciones a través de programaspúblicosoprivadosdeapoyoaorganizaciones.

3.Unmarcoincluyente

En este libro nos interesa analizar la forma en que los productores agrícolas enfrentan mercadosimperfectos y diseñan e implementan instituciones alternativas de mercado, que dan forma a lasorganizaciones, para generar una serie de servicios estratégicamente útiles para la producción ymercadeo de bienes agropecuarios. Ahora bien, no siempre es fácil sincronizar estos tres objetos deforma eficaz y eficiente, por lo que se abre toda una gama de análisis de problemáticas distintas.Generalmente,elaccesoaunmercadoexigenteydinámicoimplicaunagrancantidadderecursosquelospequeños y medianos productores no tienen. Por esta razón, el objeto primario de estudio son lasOrganizaciones de productores y su papel como “catalizadores” entre recursos y productores con unameta específica (Figura 3). Las organizaciones juegan así un papel específico en los sistemas deserviciosysonalmismotiempoprestadoryusuario,yjueganunpapeldeintermediarioparaajustarlaofertadeservicios(delosactoresproveedoresexternos)alasdemandas(delosproductores),paraqueseajustentantoasusnecesidadesyasuscapacidades(financierasohumanas).

Figura3.Mercados,organizacionesyservicios,unmarcovinculante

Fuente:Elaboraciónpropia(2012).

El libro está estructurado en tres grandes partes correspondientes con tres diferentes temáticas deinvestigación: 1) Mercados y organizaciones de productores, 2) Organizaciones de productores yservicios y 3) Apoyo a organizaciones y lecciones aprendidas. Se finaliza con un capítulo deconclusionesyrecomendaciones.

3.1.Mercadosyorganizacionesdeproductores

La primera parte se focaliza en las dinámicas de los mercados y de las organizaciones. Se buscaanalizarenparticular:¿cuálessonlasdinámicasdelosmercadosycómosemanifiestanlascondicionesdeacceso?,¿cuálessonlasestrategiasdelasorganizacionesdeproductoresparafacilitarelaccesodelospequeñosymedianosproductoresaestosmercados?EnelCapítulo1(Kessari,M.)seutilizaelenfoqueheterodoxodelaeconomíadelaconvenciónpara

explicar el desarrollo diferenciadodel comercio justo entre las diferentes cooperativas cafetaleras deCosta Rica. En este capítulo se muestra como la convención del comercio justo de los paísesconsumidoreshavenidoevolucionandoysecreaunabrechacrecienteconrespectoalasconvencionesmás clásicas de las organizaciones pioneras enmercadear café con comercio justo. En elCapítulo 2(Faure,G.et al.) seanalizan lasestrategiasqueadoptan lasorganizacionesdeproductoresdecaféenCostaRicaenrelacióncontodaslasopcionesdecertificacionessocialesyambientalesexistentesenelpaís.En este capítulo se demuestra la necesidadde las organizacionesdeproductores en la gestiónydesarrollodelascertificacionesysupromociónentrepequeñosproductores.EnelCapítulo3(Miranda,D.etal.)seabordaelconceptodeproductosecundarioanalizandolaagrocadenanacionaldehigo(zonade Cartago). Utilizando el enfoque de Cadenas Globales deMercancías y el deMedios de Vida, seanalizasielcultivodelhigopuedeserpartedelasopcionesdediversificaciónproductivadefamiliasagricultorasalclarificarlasespecificidadesquedebecontemplarlaaccióndepromociónproductiva,locual ha sido discutido marginalmente en la literatura. En elCapítulo 4 (Sánchez, A. y Arce, R.) seanalizandosagrocadenasnacionales: lapapaylacebolla,dondepredominanlapequeñaproducciónyuna configuración diferenciada de mercado. En particular, se examina el papel de la intermediaciónagrícolaencadacaso,suimportanciaysuefectoenlaconstruccióndelprecioalolargodelacadena.EnelCapítulo5(Jiménez,G.yPelupessy,W.)seestudiaelfuncionamientodelosmercadosespecíficosdedosagrocadenasparaidentificarlarelaciónentreestructuradelmercadoycooperaciónparalamejorade la calidad ambiental en las fases de cultivo y primera transformación. Se tomaron como casos deestudiounacadenacortaysencillaenGuatemala(arvejachina)yunacadenalargaycomplejaenCostaRica(café).

3.2.Organizacionesdeproductoresyservicios

Para entrar y consolidarse enmercados dinámicos, los productores requieren acceder a una ampliagama de servicios, que sean adaptados a sus necesidades, y a un costo posible para ellos. En estasegundapartesefocalizaenelestudiodesistemasdeservicios(Albert,2000)y,enparticular,elpapelquejueganlasorganizacionesdeproductoresenestossistemasdeservicios(LeCoqetal.,2010).Loscapítulos de esta sección presentan diferentes tipos de organizaciones en Costa Rica (cooperativas,asociacionesycorporaciones)quebrindandiferentestiposdeservicios.EnelCapítulo6(Leandro,E.etal.)seanalizaelcasodelaCooperativadeCaficultoresyServicios

MúltiplesdelaCordilleraAltadeTilarányAbangares(COOPELDOSR.L.),lacualesunacooperativade productores de café que ha desarrollado un papel central en la prestación de una diversidad deserviciosparasusmiembros.Ademásdeproporcionarserviciosqueayudanalainserciónenmercadosdinámicos de café, la organización ha desarrollado actividades económicas de diversificación yactividadessociales,ocomunitarias,quepermitenmejorarlascondicionesdevidadelosproductores.EnelCapítulo7(Lalanne,J.)sesistematizaelcasodelaAsociaciónparaelDesarrolloSostenibledelaRegión Atlántica (ASIREA), la cual es una asociación que ha desarrollado un sistema de serviciointegral, alrededor de la reforestación y la conservación de bosque. Esta organización actúa como uncentrodeserviciolocal,deapoyodirectoaproductoresindividualesyaorganizacioneslocales,paralocualcoordinavariasactividadesde intermediaciónal lograrunnivel importantedeautofinanciamiento

de sus actividades. En elCapítulo 8 (Naudé, A.) se presenta el caso de una organización de estilointerprofesional, la Corporación de Fomento Ganadero (CORFOGA). Esta corporación representa adiferentesactoresdelacadenadeproducciónganaderaenCostaRica,lacualhalogradoconsolidarunaseriedeserviciosgraciasaunsistemadefinanciamientoparafiscal,quelepermitetenerautonomíayunflujoderecursosestable.Adicionalmente,lacorporaciónhaimpulsadounaseriedealianzas,quelehapermitido potenciar diferentes apoyos a cámaras, organizaciones locales y productores ganaderosindividuales.EnelCapítulo9(Guruceta,O.)seanalizaunsistemadeserviciosregionaltomandocomoreferenciaelcasodelaregiónHuetarNorte.Enestecaso,seanalizanladiversidaddeorganizacionespresentes,susdemandasynecesidadesentérminosdeapoyo,asícomolaofertadeserviciosqueexisteenlaregión.Conbaseenestediagnóstico,seproponenvariosescenariosparaeldesarrollodesistemasdeserviciosqueseanmásadaptadosalasnecesidadesdeorganizacioneslocales.

3.3.Apoyoaorganizacionesyleccionesaprendidas

Dadas las dinámicas de los mercados y la importancia de las organizaciones de productores parabrindar servicios que les permitan un mejor acceso, se han desarrollado por parte de institucionespúblicas y privadas, nacionales e internacionales, una serie de programas que buscan fortalecer lascapacidadesdelasorganizaciones,paraqueestasasumanconmayoreficaciayeficienciaestospapeles.Sebuscaasíque lasorganizaciones tenganunamejorcapacidaddeactuardemaneraestratégicaenunentornocadavezmáscomplejo.La tercera parte del libro aborda la problemática alrededor del proceso de fortalecimiento de las

capacidadesdelasorganizaciones.Así,estapartetienecomoobjetivosanalizarprogramasdeapoyoysistematizarleccionesaprendidasdeestosprogramas.En elCapítulo 10 (Maître d’Hôtel et al.) se analizan las percepciones de miembros de diferentes

organizacionesdeproductoresenCostaRicainvolucradasendiferentesagrocadenas,enrelaciónconelprocesodeliberalizacióneconómicayglobalización.Secomparanestaspercepcionesconlosprocesosdeaprendizajeseguidosporestasorganizacionesyconeltipodeprogramadeapoyorecibido.Enestecapítuloseresaltalaimportanciadetomarencuentalapercepcióndelosmiembrosdeorganizaciones,alahoradeimpulsarprocesosdefortalecimientoyaprendizaje.EnCapítulo11(Rodríguez,N.)describeycaracterizalasrelacionesentrelasorganizacionesdeproductoresyelsistemadeapoyopúblicoexistentepara estas organizaciones en Costa Rica. A partir de una observación etnográfica, se identifican lasestrategias que se ponen en juego tanto de parte de las organizaciones como de parte de los actorespúblicos,enunadinámicacomplejaquepresentadiferentesresultados.ElCapítulo12 (Miranda,D.etal.) está dedicado a los proyectos de extensión desarrollados por el CINPE del Programa deRegionalizaciónInteruniversitariadeCONARE.Enestecapítulosesistematizanlasexperienciasdedosproyectos específicos de apoyo al proceso organizativo desarrollado en las dos regiones: el“Fortalecimiento de las Capacidades Competitivas Empresariales que Promueven el DesarrolloProductivo en laRegiónHuetarNorte”, el cual concentra sus acciones en tres cantones con losmásbajos índices de desarrollo social relativo en el país: Upala, Guatuso y Los Chiles; y el proyecto“ApoyandolaSostenibilidaddelasOrganizacionesdeBaseenelPacíficoSur”,concentradotambiénencantonesconbajosíndicesdedesarrollosocialrelativo:BuenosAiresyCotoBrus.Sehaceénfasisenelprocesometodológicoy las leccionesaprendidasdesde la experienciauniversitaria enprocesosdeapoyo a las organizaciones.En elCapítulo13 (Almendares, R. et al.) se analizan las actividades deapoyo a organizaciones de productores en la región Huetar Norte, las cuales se enmarcaron en el“Proyecto Regional de Apoyo a Organizaciones Rurales Empresariales. Componente Costa Rica”,financiadopor los fondosfiduciariosprovenientesdelBank-NetherlandsPartnershipProgram(BNPP),

GlobalandRegional Initiative,por intermediodelBancoMundial,duranteelperíodo2006-2007.Eneste capítulo se estudian los efectos y se visibilizan las lecciones aprendidas de la forma de apoyobrindadoaestasorganizacionesdeproductores,paraqueasumanunpapeldeprestacióndeserviciosasusasociados.EnelCapítulo14(LeCoq,J.F.etal.)sesistematizanlasexperienciasdedosproyectosde apoyo a organizaciones desde la cooperación internacional. Uno es el proyecto “Apoyo a lasOrganizacionesdeProductoresconEnfoqueEmpresarialenCentroamérica”yelotroeselprograma“FortalecimientoparaelAccesodelosPequeñosyMedianosProductoresalosMercados”(ESFIM).En estos proyectos se ha impulsado la construcción y el fortalecimiento de una plataforma deorganizaciones, con el objetivo de que tengan mejores capacidades de realizar incidencia en laformulación de políticas públicas. Adicionalmente, se ha promovido el mejoramiento del marcoinstitucionalparafacilitarelaccesodeproductoresamercados.Deesteanálisis,seobtienenleccionesaprendidas tanto en términos de alianzas y aprendizajes por parte de las organizaciones como de lametodología, diseño y gobernanza de los proyectos por parte de los cooperantes nacionales einternacionales.

TEMAI

MERCADOSYORGANIZACIONESDEPRODUCTORES

CAPÍTULO1¿Estánlascooperativasdecomerciojusto,condenadasaseguirun

caminomercantil?UnanálisisatravésdelcasodelascooperativasdecafédeCostaRica

MyriamKessari

Losmercados alternativos, incluyendoelmercadode comercio justo, hancrecidodemanera intensadesdelosaños1990enelámbitointernacional: lasventastotalesdeproductosdelcomerciojustohanaumentadoun15%2 entre los años 2008y 2009.De este crecimiento resultaronmuchos cambios, queimplicanlatransformacióndesdeunmovimientoartesanalhastaunoquepareceacercarsemásalmundodelmercadoconvencional.Sehanrealizadomuchasinvestigacionessobreelcomerciojustodesdelosprincipiosdelmovimiento

hastasusúltimoscambios,perolamayoríadelasinvestigacionessehanenmarcadoenlasdinámicasdelospaísesconsumidoresdelNorte(Tayloretal.,2005;Bisaillon,2006;Charlieretal.,2006;Gendronetal., 2006; Poret, 2006;Haynes, 2007;Wilkinson, 2007;Gendron et al., 2008;Gateau, 2010). En estecapítulonospreguntamoslosiguiente:¿estoscambiosdevaloressepuedenverificarsinosenfocamosenlascooperativasdelSur?Para nuestra investigación, retomamos el trabajo de Sylvander (1997) que define los valores del

comercio justo y de las cooperativas. Este autor ha trazado una evolución de los valores de lacertificación ecológica, y ha mostrado cómo el movimiento ecológico estuvo primero basado en unapequeña red demiembros con fuertes relaciones y confianzamutua. Después, en los años 1980, estemovimiento empezó a desestabilizarse y permaneció así hasta la creación en los noventa (1993, enFrancia)deunnuevoprocedimiento:lacertificación.Estenuevoprocedimientocondujoalmovimientoaadoptar una nueva conciencia, es decir, nuevos valores en torno a las normas exigidas por lacertificación.En este capítulo queremos contestar a nuestra pregunta tomando en cuenta la realidad de las

cooperativasdelSur:lascooperativasdecafédeCostaRicacertificadasporelcomerciojustodeFLO(FairtradeLabellingOrganizationsInternational).ParaanalizarlaevolucióndelosvaloresdelcomerciojustoydelascooperativascafetalerasdeCosta

Rica, recurrimos a una teoría heterodoxa francesa: la Economía de los Acuerdos (EC, del francésÉconomie des conventions) (Boltanski y Thévenot, 1987; Eymard-Duverney, 1992; Batifoulier et al.,2002;Eymard-Duvernay,F.,2006),quepostulaque losactores tienenquecompartiracuerdosoreglasparacoordinarse;enotrostérminos,quetienenquecompartirvalorescomunes.Así, en una primera parte se repasará la historia del comercio justo analizando la evolución de sus

valores, y extraeremos que los valores dominantes del movimiento de comercio justo evolucionarondesdeun referente artesanal haciavaloresdemercado.Enuna segundaparte, presentaremos elmarcoteóricoylametodologíaparaclasificarlasorganizacionessegúnsusvalores.Luego,enlosresultados,veremosque: (1)esasorganizacionessepuedenclasificarsegúnsusvalores, (2) la fechaen laquese

certificarondependedelacoherenciadesusvaloresconlasdelcomerciojusto,yfinalmenteque,(3)laevolucióndelcomerciojusto,conesavisióndelSurpermitelaaperturadeunanuevareflexiónsobreunacercamientoquepareceinevitable,entrelosmovimientosalternativosyelmundomercantil.

1.Historiadelcomerciojusto:evolucióndesusvalores

1.1.Delcomerciojustomilitante

Si los investigadores fechan el inicio delmovimiento del comercio justo en los años 1940 (Lemay,2007), esen los sesenta, cuandosedesarrolla realmenteel temadelcomerciocon lospaísesdelSur.Durante la descolonización y la emancipación de muchos países del Sur, el acceso al comerciointernacionaleraelcentrode lasdiscusiones.Losdirigentesemergentesdeesospaíses,amenudoconunaorientaciónsocialista,solicitaronunamayorjusticiaenlosintercambioscomercialesentreelNorteyelSur.EsoseilustróenlaConferenciadelasNacionesUnidassobreComercioyDesarrollo(CNUCED)de1964,dondeemergeeleslogan“tradenotaid”–comercioynoasistencia–(Lemay,2007).En este contexto político, el trabajo de los productores del Sur empezó a ser reconocido y se

formalizarondiferentesiniciativasdeintercambioentreproductoresdelSuryconsumidoresdelNorteenAméricaLatina,EuropayEstadosUnidos.LaprimeraformadecomerciojustoponeenrelacióndirectaproductoresdelSuryorganizacionesdeconsumidoresdelNorte.Peroesarelaciónnoestabaorientadaalacomercialización:muchasdeesasorganizacionesdelNortemilitabanparalamejoradelniveldevidadelosproductoresdelSurcomoloexplicanLittrellyDickson(1999):“[…]empezandoenlossesentaysiguiendodurante los ochenta, jóvenes educados activistas socialistas viajando contactandirectamenteconartesanosproponiendovenderlosproductosartesanos[…]”(enLemay,2007).Lasraícesreligiosasdelcomerciojustonosedebenolvidar:elpadreVanderHoff,porejemplo,quien

era un aliado de los productoresmexicanos de café, era también un enemigo convencido del sistemacapitalista.Así,podemoscalificarestecomercio justode losañossesentaydurante losochentacomocomercio

justopionero,militante,artesanalybasadoenrelacionesdirectasentreproductoresyconsumidores.

1.2.Haciauncomerciojustomercantil

• Lainstitucionalizacióndelmovimiento

Aunquediversasiniciativasdecomerciojustosedesarrollansincoordinación,lalógicadecrecimientodeestemovimiento(RoozenyVanderHoff,2002)exigelacreacióndeunsello(Gendron,2004)yunaformadealianzaentrediferentessistemasdecertificación.En1988,selanzóelprimerselloFairtrade,MaxHavelaar, con la iniciativa de la agencia de desarrollo holandesa Solidaridad.Durante los añosnoventa,lainiciativaMaxHavelaarsereplicóenotrosmercadosdeEuropayAméricadelNorteusandola terminología“MaxHavelaar” (enBélgica,Suiza,Dinamarca,NoruegayFrancia)o“TransFair” (enAlemania,Austria,Luxemburgo,Italia,EstadosUnidos,CanadáyJapón).En1997,lainstitucionalizacióndelmovimientopareceaúnmásclara,cuandosecrealaorganización

FairtradeLabellingOrganizationsInternational(FLO),paraunirlasiniciativasdeetiquetadobajounmismo paraguas y establecer normasmundiales de certificación. Aun cuando todas las iniciativas decomerciojustonosehanunidoalaetiqueta,losproductoscertificadosporFLOCertcomoproductosdecomerciojustosonlosmásvendidosenFrancia.Laimplementacióndeunacertificacióncambiaelfuncionamientodelcomerciojusto.Primeroaparecen

los certificadores, que son nuevos actores en contacto directo con los productores. Segundo, para

permanecer en el movimiento, los productores tienen que cumplir reglas. Todo ello asociado alcrecimientodelosproductoreseintermediariosquehanintegradopocoapocoelcomerciojusto,resultaenlacomplejidaddelsistema,perosobretodoenañadirelementosqueestabantotalmenteausentesdelcomerciopionero:elementostécnicosynormas.Así,podemoscalificarelcomerciojustodelosañosnoventacomo“industrial”,sinosreferimosala

nueva importanciade lasnormasdelmovimiento,aunquenoquieredecirqueseperdieran losvaloresinicialesdelmovimiento.

• Elacercamientodelmovimientoalasgrandesdistribuciones

Acabamosdedescribircómosehacreadounacadenadevaloresalrededorde lacertificaciónFLO,quesepuedellamar“lacadenadevalorescertificadaocadenadevaloresintegrada”(Lemay,2007)o“esferadeespecializaciónoesferadelacertificación”(Habbardetal.,2002;DíazPedregal,2006).Esoparadiferenciarla de las otras iniciativas de comercio justoqueno se hanunido almovimientoFLO,porqueseoponíanalacertificaciónyasumododedistribución.Dehecho,enestosaños,losproductosFLOseempiezanavenderenlossupermercados(en1998enFrancia,porejemplo)yalgunasiniciativasde comercio justo (como Artisans du Monde en Francia) no pueden integrarlo y continuar siendocoherentesconsuactitudfrentealcomercioconvencional.SiseguimoselcasodeFrancia,ArtisansduMondecreótiendasdeproximidadyrechazóvenderlosproductosdecomerciojustoensupermercados,porqueloscalificócomolossímbolosdelcapitalismoydelosintercambiosinjustosentreproductoresyconsumidores.Estedesarrollodelcomerciojustohaestadosujetoanumerososdebates,quedenuncian,porejemplo,eleslabónquesehadesarrolladoentreestemovimientoalternativoylasgrandesempresasagroindustriales(Jacquiau,2000;2006).El análisis de Johnson (2002) es particularmente relevante en el debate actual: “La proximidad del

selloFLOconalgunosgrandesdistribuidores[…],dividelosactoresdelmovimiento.Elpropósitodeesta alianza era satisfacer lanecesidadde ampliar laoferta enproductosdel comercio justo.Losquedefiendenestaestrategiasiguenconvencidosdequelaintroduccióndeproductoscertificadosenlagrandistribución, puede “contaminarla” y así obligarla a respetar los derechos humanos, económicos yambientales.Losqueindicansudivergenciafrenteaestaestrategia,indicanqueelcomerciojustoesunaexcusa para la distribución masiva, permitiendo solo abrir una nueva gama de productos.[…]Ellossienten el temor de que el comercio justo se vea desnaturalizado por la gran distribución.” (Johnson,2012:18)Estossonlosvaloresmismosdelcomerciojusto,quesonfrecuentementefuentedediscusiónynosolo

porelmododedistribucióndelproducto.LeVelly(2006)clasificalascadenasdevalordelcomerciojustosegúnsuintegraciónenel“ordendemercado”.FLOparecequehaintegradolamayoríadevaloresdelmercado.Así,podemoscalificarestaúltimaevolucióndelcomerciojustoFLOdiciendoqueesuncomerciojusto

demercado,globalizadoycomplejo.

2.Marcoteóricoymetodología

2.1.LaEconomíadelosacuerdos

Enlanuevaeconomíainstitucional(NEI),lacoordinaciónformaleinformaleselcentrodeatención.Ademásdelanálisisclásicodelacoordinaciónporpartedelmercado,otrascorrienteshanincorporado

elpapeldelasinstitucionesenelmarcoNEI,comolateoríadeloscostesdetransacción(Williamson,1994;Ménard,2005)ylaTeoríadelaEconomíadelosAcuerdos(BoltanskiyThévenot,1987).Enlaeconomía,elconceptodeacuerdofuepresentadoporprimeravezen1978porDurkheim(Dupuy

etal.,1989),quiencriticóelcontratocomoinsuficienteparaqueexistaunintercambioalargumentarquelasrelacionescontractualesrequierenunmarcopreviocomún.DeacuerdoconDupuyetal.(1989),otrosautores han definido el acuerdo como “un paradigma (Orléan), un sentido común (Dupuy), unmodelocognitivo (Favereau), un sistema de conocimiento (Salais) o una representación, una estructura de lainformación,etc.queconstruirá la informaciónparaquesearelevanteparaactuar”(EymardDuvernay,Thévenot). Un acuerdo así puede ser entendido como unmarco no fijado de reglas que dirigirán lasaccionesdelosactores.Boltanski y Thévenot desarrollaron esta teoría y el concepto de acuerdo en su obra principal, Les

EconomiesdelaGrandeur,publicadaen1987.Propusieronlaexistenciadeseismundos,enloscualeslos actores son capaces de interactuarmanteniendo la coherencia en sus actos. La coordinación seráposible si los actores comparten losmismosvalores, esdecir, si se inscriben en losmismosmundos.Estosseismundoscorrespondena:

• Elmundodoméstico,enelcualelvalordereferenciaes la familia;enestemundo, la jerarquíaesmuy fundamental y la figura “del padre” es la más importante. El respeto de la tradición y elpatriarcadoespartedeestemundo.• Elmundoinspirado,queserefierealarte,lainnovación,lacreaciónyespecialmenterechazatodoloqueesrutina.• Elmundode laopinión,enelcualse rescatacomovalordereferencia la reputaciónenelámbitopúblico.• Elmundocívico,enelcuallasnocionesdegrupoydemocraciasonloselementosprimarios.Laley,lasreglasylavotaciónsonloselementosprincipalesqueguíanalosactores.• Elmundoindustrial,enelcualelvalordereferenciaeslamedida.Estoquieredecirqueelingenieroeslapersonamásimportante.Elobjetivofinaleselprogresotécnico.• Elmundodelmercado,enelcualelobjetivofinalconsisteenganardinero.Lapersonamásrelevanteeselcontable.Lareferenciaparacoordinarseeselprecio.

2.2.CooperativasycomerciojustoenCostaRica

CostaRicaofreceuncampointeresanteparalainvestigaciónsobrecooperativasycomerciojusto.Lascooperativassonunaformadeorganizaciónpresentedesdehacemuchotiempoenestepaís.Laprimerafuecreadaen1943y lamayoríade las18cooperativasdecaféexistentes fueroncreadasen losaños1960(Mora,2007).Así,elmovimientocooperativoenelsectordelcafécostarricensetieneunaampliahistoria.Elmovimiento se inicióen los años1960, enelmarcodelvoluntariadoydeunapolíticadedesarrollopaternalista(RodríguezyMaîtred’Hôtel,2004).ElEstadoincentivódemaneraimportantelacreación de estas cooperativas de café, porque promovió las cooperativas agrícolas para facilitar elaccesodelosgruposdeproductoresalosmediosderecolecciónydetransformación(Rodríguez,2006;Mora, 2007). Las cooperativas son actores trascendentales en la cadena de valores de café deCostaRica,porquerecolectanaproximadamenteel40%delcaféproducidoenelpaís(ICAFE,2008).Elmovimiento de comercio justo creció rápidamente en el sector del café costarricense a partir de

finalesdelosaños1980,yenel2010lacasitotalidaddelascooperativasdecaféeracertificadapor

FLO(16cooperativasdeuntotalde18).Lastresprincipalesfasesdelacertificaciónenlascooperativasdecafécostarricensesonlassiguientes:

• La primera fase de la certificación (1989-1992) se produce después de la crisis de los preciosmundialesdelcaféen ladécadade los1980.Esta faseestuvovinculadaa lacreacióndeCoocafé(1989) y sus cuatro cooperativas fundadoras. Esas cooperativas se agruparon para diferenciarsedespuésdeiniciarsusprimeroscontratosconelcomerciojusto.• La segunda fase de certificación (1993-2002) aparece con la certificación de tres nuevasorganizacionesde1993a1997.EstascooperativassecertificanporsuintegraciónenlafederaciónCoocafé,porquesololafederaciónpodíasercertificadaporFLOhastaelaño2002.• La tercera fasede la certificación (2002-2005) seproducedespuésde laúltimagran crisis en lospreciosdelcaféqueseprodujeronenladécadadel2000(2001-2002).EstedescensolargoyfuertellevaalaquiebraacasiunterciodelascooperativasdecafédeCostaRica.Delasquecontinúansuactividad, del 2002 al 2004, se certificaron tres cooperativas. Esta tercera oleada de marcas decertificaciónmuestracincocooperativasquesecertificarondel2006al2009.

2.3.Protocoloymaterial

Este trabajo está basado en investigaciones de cooperativas de café costarricenses llevadas a cabodurantemásde tresañosenelmarcodeuna tesisdedoctorado.LosdatossobrecooperativasdecafécertificadasporFLOfueronrecopiladosduranteestudiosrealizadosconlosdirectoresylospresidentesde todas las cooperativas de café del país. Para identificar la diversidad de las cooperativas, serealizaronencuestasatodaslascooperativasdecaféenCostaRica(18cooperativas)enel2009.Estasencuestas se aplicaron a los presidentes o directores y se centraron en tres temas principales: lascaracterísticasgeneralesdelascooperativascomoelnúmerodemiembrosoelañodelacreación,losdatos estructurales tales como la calidad del café o los volúmenes de exportación pertenecientes a lafederación y, finalmente, los datos de comercio justo, tanto cuantitativos (volumen involucrado) comocualitativos(valores,motivaciones, intereses,expectativas,etc.).Apartirdeesasprimerasentrevistas,hicimosunatipologíaquenospermitióagruparlascooperativasencuatrogrupos(Kessari,2011).En el 2010, condujimos entrevistas con representantes de cada grupo para determinar los convenios

aceptados al senode cada tipode cooperativay sus relaciones conel comercio justo.Elgrupo1 fuerepresentadopor laCooperativaCaféAgro,elgrupo2,porCaféBueno,elgrupo3,porAlticaféyelgrupo 4, por Lobocafé3. Estas entrevistas sobre los valores se hicieron con los dirigentes electos yempleadosdelascooperativas.Serealizóunanálisiscualitativodelasentrevistasydelosdiscursosdelosentrevistados,incluyendolaconstruccióndeunregistrolexicalparaclasificarlasasercionesdelosentrevistados según los valores relativos a los distintos mundos definidos por Boltanski y Thévenot(1987).

3.Resultados

3.1.Lacaracterizacióndelascooperativas:valoresyfechasdecertificación

•ValoresdelascooperativasLosanálisisdelasentrevistasnospermitierondeterminarcuálesvalorescompartenloscuatrogrupos

decooperativasdeCostaRica:

Grupo1: soncooperativascaracterizadasporvaloresdomésticosycívicos.Ellosignificaqueestascooperativascompartenvaloresfamiliaresyvalorescolectivos.Grupo2:soncooperativasdefinidasporvaloresindustriales.Estegrupocompartetambiénvaloresdemercadoyvaloresdomésticos,perolosindustrialesdominan.Enestegrupo,elfuncionamientotécnicoeselvalormásimportante.Grupo3:cooperativasquesecaracterizanmayormenteporvaloresdemercadoycívicos.Losvaloresindustrialestambiénestánpresentes,perosonmenosimportantes.Grupo4:cooperativasdefinidasporcompartirvaloresdemercadoyvaloresindustrialesporencimade todo. Esto quiere decir que para este grupo, el funcionamiento técnico y sus beneficios son losvaloresmásimportantes.

Enelcuadro1presentamoselcompromiso,esdecir,elconjuntodelosvaloresdecadacooperativa.Para conservar la complejidad del sistema de valores, conservamos los diferentes mundos que hanaparecidoenlasrespuestasdelaspersonasentrevistas.

• FechasdecertificaciónLa cooperativa Café Agro, aunque se encuentra ubicada en una zona marginal en términos de

producciónde café, es la primera en acercarse al comercio justo en 1980.Los socios son en su granmayoría(88%)pequeñosproductoresmarginalizados,quesonlapoblaciónobjetivodelcomerciojusto.

Cuadro1.ValoresdecadagrupodecooperativasdeCostaRicaGrupo Cooperativas Valoresdelascooperativas Fechadecertificación

1 CAFÉAGRO Doméstico-Cívico 1989

2 CAFÉBUENO Industrial>Marketing 1997

3 ALTICAFÉ Marketing>Cívico (2006)(2008)

4 LOBOCAFÉ Marketing>Industrial 2010

Fuente:Elaboraciónpropiaconbaseenentrevistas(2010).

LacooperativaCaféBuenofuecertificadaenelaño1997yestácompuestamayormenteporpequeñosproductores(60%).Tieneuncafédealtacalidadreconocidoporlosexpertos(tasasdeexcelencia)yelmercadointernacional.Porsuparte,Alticaféfuecertificadaporprimeravezenel2006,perodespuésdeatravesar dificultades obtuvounanueva certificación en el 2008.Esta cooperativa está situada enunazona histórica relacionada con la producción de café, el Valle Occidental, y es conocida por suproduccióndealtacalidad.LacooperativaLobocaféfuecertificadaporFLOenel2010.Constituidaensumayoría por pequeños productores, para quienes el ingreso no siempre depende únicamente de laactividadcafetalera,seubicaenunazonaurbana,perosusuelopromueveuncultivodecafédebuenacalidad.

3.2.Evolucióndelcomerciojusto:¿haciaelmundodelmercadoconvencional?

Elcomerciojustoenlosaños1980,quecalificamoscomocomerciojustopionero,secaracterizaporlasaccionesmilitantes, lacadenadevalorartesanal (pequeñas tiendas)y las relacionesdirectasentreproductores y consumidores. Eso se refiere en definitiva a losmundos doméstico y cívico. Después,hablamosdeuncomerciojustodetipo“industrial”sinosreferimosalanuevaimportanciadelasnormasdelmovimiento,queserelacionandirectamenteconunconvenioindustrialconlaimplementacióndelacertificaciónen1992.Pasandoporlaproximidaddelmovimientoconlosgrandesgruposalimentarios,la

grandistribución,lapérdidadelasrelacionesdirectasentreproductoresyconsumidores,llegamosauncomerciojustoqueseasociaalconveniodelmercado.Siponemosenparaleloloscambiosadoptadosporelcomerciojustoylosdelascooperativas(figura

1), constatamosuna adecuaciónentre la evolucióndel comercio justoyde las cooperativas según susfechasdecertificación.Laprimerafase,enlosaños1980,fuecaracterizadaporlapequeñaescaladelastransacciones y el reducido número de actores. El comercio justo en este tiempo incluía un pequeñovolumendeproductodirectamentevendidoentiendasespecializadasenelNorte.Elcomerciojustonohabía sido institucionalizado y los contactos entre organizaciones delNorte y productores del Sur (lamayor parte del tiempo, productores marginales) ocurrieron casi al azar. Podemos asumir que elcomerciojustoestuvocaracterizadoporuncompromisodomésticoycívico.Esenestetiempocuandolascooperativasdelgrupo1,caracterizadasporunsistemadevaloresdomésticosycívicos,comenzaronatrabajarconelcomerciojusto.Lasegundafase,aliniciodelosaños1990,estuvomarcadaporlainstitucionalizacióndelsistema:con

lallegadadelacertificación,elcomerciojustosefundasobreuncompromisoindustrial.Loanteriorhallevadoalgrupo2decooperativas,quecompartenvaloresdomésticose industriales,amoverseenelcomerciojusto.EstafasefueseguidaporunperíododecrecimientoenelvolumendecaféexportadoconelselloFLO:sepasódeexportar11816toneladasen1999,aexportar62219toneladasenelaño2007(Fairtrade.net).Estecrecimientoenelsistemaylarelacióncongrandesempresasagroindustrialesindujoalcomerciojustoaadherirsealconveniodelmercado.

Figura1.Evolucióndelosvaloresdelcomerciojustoydelascooperativas

Fuente:Elaboraciónpropia(2012).

EnCostaRica,laentradadeunnuevoactor,Starbucks,marcóunafasedeaceleraciónenelnúmerodecertificaciones.Desdeelaño2000,estecompradordecaféespecialdeEstadosUnidoshasidounactorclave en la última ola de certificaciones de comercio justo en Costa Rica. Starbucks tiene su propiacertificación, Coffee Practices, con requisitos sociales cercanos a los de FLO. Este comprador se haacercadoaciertascooperativascostarricensesdesdeel2001yhaestadocertificándolasdesdeel2004.La creación de otras certificaciones, como UTZ Kapeh (ahora UTZ Certified) y RFA (RainForestAlliance), lanzóunverdaderoaugedelascertificacionesdecaféenCostaRica.ElcomerciojustofuepartedeestaolaconlacertificaciónFLO,debidoesencialmentealademandadeStarbucks.Enmediodeestaola, lascooperativasdelgrupo3(cívico,comerciale industrial)secertificarony,alfinaldeestafase,elgrupo4decooperativas(mercadoeindustrial)tambiénsecertificó.Estos cambios del comercio justo y la inclusión de unamás amplia gama de valores permitieron la

entradademásymáscooperativasconvalorescomunesalsistemadecomerciojusto.HemosvistoqueenCostaRica,lascooperativasfueroncertificadasendiferentesolas:lamayorpartedelgrupo1fueron

certificadasantesde los años1990, las cooperativasdelgrupo2estabanenpromediocertificadasen1998, y los grupos 3 y 4 fueron certificados por regla general en el 2007. Así, podemos ver elparalelismo entre los acuerdos y valores adoptados por las cooperativas y las valores del sistemadecomerciojusto.Lascooperativasentraronenelsistemadelgrupo1durantelosaños1980ycompartieronvaloresdomésticosycívicos.Elgrupomásindustrial(elgrupo2)fuecertificadodurantelosaños1990cuandoelcomerciojustoincorporóvaloresindustriales.Y,finalmente,losgrupos3y4,convaloresdemercado, entraron en el comercio justo entre el 2000 y el 2010, cuando el comercio justo desarrollórelacionescongrandesempresas.Las evoluciones del movimiento FLO aparecen directamente en nuestro análisis de cooperativas

costarricenses. Las cooperativas certificadas hace 20 años todavía comparten valores cívicos ydomésticos,mientras las cooperativascertificadasmás recientementecompartenun sistemadevalorescomercialeseindustriales.

4.Conclusiones

En este capítulo, hemosmostrado que las cooperativas certificadas de comercio justo presentan unagrandiversidadnosolamenteestructural,sinotambiénendiversidaddevalores,quesepuedeevidenciaratravésdelanálisisdesusadaptacionesinternassegúnlaevolucióndelcomerciojusto.BasandonuestrareflexióneneltrabajodeSylvander(1997),quienestudiólosvaloresligadosalacertificaciónorgánica,proponemos la siguiente descripción de la evolución del comercio justo. Durante los años 1980, elcomerciojustoestuvocaracterizadoporvaloresdomésticosycívicos:valoreséticosycolectivoseranlos preponderantes. Después de la institucionalización del comercio justo, se añadieron valoresindustriales.Lacreaciónde lacertificaciónFLOy lacertificaciónmismacondujoelcomercio justoaincorporarpreocupacionestécnicas.Lasfasestercerayfinaldelcomerciojustofueronlaglobalizaciónylas relaciones del movimiento con grandes empresas, que condujeron al comercio justo a absorbervaloresdemercado.Así,podemosobservarqueloscambiosdelsistemafueronparalelosalasolasdecertificaciónde lascooperativas.Losvalores industriales fueronañadidos recientementea losvalorestradicionalesdelcomerciojustoyseabrióelsistemaalascooperativasconorientaciónindustrialydemercados.Los valores del comercio justo se ampliaron esencialmente debido a los nuevos volúmenes de café

requeridosporelNorte.Así,máscooperativasconlíneasdepensamientodiferentesfueronasociadasalmovimiento, el movimiento se constituyó de una pluralidad de sistemas de valores. Cada uno de losgruposllevaunaimportantecomplejidadintrínseca.Delosmundosdomésticosycívicosdelaspequeñascooperativas del Norte hasta los mundosmarketing e industrial de las grandes cooperativas de losValles;elúnicomundocomúnatodaslascooperativaseselmundocomercial.¿Atestiguamos un cambio del sistema de comercio justo? En Costa Rica, dos de cada cuatro

cooperativasentrevistadascreenquelosvaloresdefundacióndelcomerciojustosehanperdidoysolotres de cada cuatro cooperativas entrevistadas esperan las nociones de imparcialidad en el comercio,como es el caso en el comercio justo (Kessari, 2011). Las expectativas de las cooperativas debenemparejarlavisiónpropuestaporelcomerciojusto.Estasituaciónpodríaconduciraundesequilibrioenel sistema y nos preguntamos sobre el futuro de esta certificación.Además, el 60% de consumidoresdeclara que sus compras de productos FLO son motivadas por el deseo de apoyar a pequeñosproductores (Daniel et al., 2009), pero, según un estudio del 2011, de los productores cafetaleroscostarricensesdecooperativascertificadas,soloel31%delos120productoresentrevistadosconocenelcomercio justo (Dupeyre, 2010). El sistema de comercio justo no es totalmente coherente en este

momento, y en un futuro próximo pueden surgir varias opciones alternativas. Por lo tanto, ¿cuál es elmejorcaminoaseguirparaasegurarunfuturoaesteheterogéneosistema?Esimportantepensarenelfuturodeunmovimientoquesehavueltobastantecomplejo:¿cuáncoherente

eselcomerciojustodehoy,ycuálesellugardelascooperativastradicionalesenestesistemacadavezmásorientadohaciaelmercado?Estoselementosparaladiscusiónsugierendosopciones:elcomerciojustopuedevolveraenfocarseavaloreséticos,omásbien,seguiradoptandovaloresdelmercado.Enesteúltimocaso,elriesgodeperderauntipodeconsumidoresseráinevitable,enlamedidaenquesedesarrolle una nueva diferenciación en el movimiento, tal como ocurrió con la llegada de laglobalización.Nuestros resultados mostraron que la evolución del movimiento del comercio justo, reflejada por

acontecimientoseneldesarrollodelascooperativascertificadasenCostaRica,parecesermuysimilaralasconclusionesdeSylvander(1997).Porloanterior,nospodemospreguntarsilossistemasalternativoscreadospara diferenciarse de las cadenas convencionales, tal comoel comercio justoo el ecológico,están destinados a entrar definitivamente en el mundo dominante de los valores convencionales demercado.

Notas:2Tomadode:Fairtradenet,disponibleenhttp://www.fairtrade.net/facts_and_figures.html?&L=0,consultadoel12denoviembredel2012alas9:00a.m.

3Losnombresdelascooperativashansidocambiadospararespetarlaconfidencialidaddelosdatos.

CAPÍTULO2EstrategiasdeorganizacióndeproductoresdecaféenCostaRicacon

respectoalascertificacionesambientalesysociales4

GuyFaureJean-FrançoisLeCoq

IsabelleVagneronHenriHocdé

GabrielaSotoMuñozMyriamKessari

En Costa Rica, el café es una de las principales fuentes de ingresos para alrededor de 50 000agricultoresque cultivan100000hectáreasde cafetales.Másde lamitadde estas fincas cuentan conmenosde5hectáreasplantadas (ICAFE,2008).Conel findecomercializar supropiocafé,desde losaños 1940, pequeños productores crearon organizaciones de productores (OP). Estas pueden tenerestatutos jurídicos diferentes (cooperativa o asociación). A lo largo de las diferentes crisis quesacudieronelsectorcafetalero,muchasdeesasOPprogresivamentedesaparecieronosefusionaron.Enel2008,19cooperativasy8asociacionesdeproductoresagrupabanunos30000productoresqueeranpropietariosdeunas45000hectáreasdecafetales,osea,el40%delaproducciónnacionalyel20%delas exportaciones de café del país (Havermans, 2010). Estas OP son diversas, tanto en términos detamaño(desdeunadocenahastavariosmilesdemiembros)determinandoelvolumendeventasdecafé,comolaszonasdeproduccióndiferenciadassegúnlaaltitudqueinfluyemuchosobrelacalidaddelcafé(definido por la dureza del grano y sus características organolépticas). Finalmente, se diferencian entérminosde inversionesmaterialesyhumanas influyendo sobre los costosdeproduccióny la calidad.SoloalgunasOPtienenlascapacidadesdeexportardirectamenteelcafé,lamayoríadeellaspasanporelintermediariodecuatroconsorciosquecrearonespecíficamenteparaesto.En el sector del café, los grandes grupos de compradores se apoyaron sobre las demandas de los

consumidores para desarrollar estrategias que integran certificaciones tomando en cuenta criteriosambientales y sociales. Estas certificaciones siguen diversos objetivos como los de promover unaagriculturadurableysostenerlosingresosdelospequeñosproductores,asícomomejorarlaposicióndelosproductosenlosmercados(SotoyLeCoq,2011).Dichossellossonlideradosporelsectorpúblico(Agricultura Biológica), por el sector asociativo (Comercio Equitativo, RainforestAlliance) o por elsector privado (C.A.F.E. Practices de la firma Starbucks, UTZ Certified sostenido por tostadores ysupermercadoseuropeos).Además,permitenalosagricultores,atravésdesusOP,accederamercadosespecíficosyeventualmenteapreciosmáselevadosqueeldelcaféconvencional.Mientrasunaliteraturaimportanteanalizaelpapeldelascertificacionesdentrodelasevolucionesylas

relaciones entre actores en el seno de una cadena de valor (Gereffi, 1999; Ponte, 2004;Ruben et al.,2006)olosimpactosdeestascertificacionessobrelosproductores(Kilianetal.,2004;Bolwigetal.,2009), pocos trabajos se enfocan en el papel que desempañan lasOP en el proceso de certificación,

excepto por los que se ocupan del comercio equitativo (Valkila y Nygren, 2010; Maldidier, 2010;Kessari,2011).ElcasodeCostaRicaespertinentedeanalizar,aunqueespecíficoparaAméricaLatina,enlamedidaenquelaofertadecaféesmuydiferenciadaconlacoexistenciademúltiplescertificacionesydecafésespeciales (Sick,2008).Lasestrategiasde lasOPen términosdecertificacionesdebenasítener encuentaunacreciente competencia entre ellas en losmercadoscadavezmásdiferenciados.Elobjetivo de este artículo es analizar el papel y las estrategias de las OP del café con respecto aldesarrollodelascertificacionesenCostaRica.Esteartículosebasaenuntrabajodecompilacióndedatoscuantitativosrecolectadosenelconjuntode

lasOPdecaféenCostaRica(superficietotalcultivadaencafetales;númerodemiembros,superficieyvolumendecaféreferidosporlasdiferentescertificaciones)yenunainvestigacióncualitativarealizadaconlosresponsablesde10OP.Seconsideraelprocesodeestablecimientode lascertificacionesysuestrategia en términos de elección del sello y comercialización. Entrevistas complementarias fueronaplicadasalosresponsablesdediferentesconsorcios,técnicosdeagenciasdecertificacionessituadasenCostaRicaymiembrosdealgunasOP.Despuésdedescribir enunaprimeraparte lospapelesy lasestrategiasdesarrolladaspor lasOPen

materia de certificación, identificamos en una segunda parte los mecanismos de gestión de lascertificacionesylosdeterminantesdelaseleccionesefectuadasporlasOP.

1.Papeldelasorganizacionesdeproductoresenelprocesodecertificaciones

1.1.Lacertificación,unaelecciónestratégica

LasOPsonorganizacionesquepresentanespecificidadesconrespectoalasfirmasprivadas(SykutayCook, 2001). Son el fruto de una acción colectiva de miembros con el fin de alcanzar objetivoscompartidos,quepuedenserdenaturalezaeconómica,socialoambiental.Elobjetivoprincipalde lasOPdecaféestudiadasesobtenerunmejorprecioparaelcafévendidoyasegurar los ingresosdesusmiembros. Este objetivo se divide enmúltiples subobjetivos: identificar y penetrar nuevosmercadosremuneradores:adaptandosuofertaa lademandadeestosmercados,evitar lasalidadesusmiembrospormediodemecanismosadaptadosdepagoyserviciosdecalidad,reducirsuscostosdeproducciónporunamejororganizaciónyporinversionesadaptadas,etc.Laeleccióndecertificacionesylamaneradeestablecerlas se registrancomodecisionesestratégicasdeunaOPpara llegaraestos subobjetivos.Estas elecciones se efectúan con mecanismos de decisión complejos entre los representantes deproductores,losasalariadosylosmiembrosdelaOP.CuantomásimportanteeslaOPentérminosdelnúmerodemiembrosy/ocuantomássedesarrollanmuchasactividadesodisponedeinfraestructurasquerequieren lacontratacióndeasalariados,menos tienen laposibilidaddeparticipardirectamenteen lasdecisiones.LaOP,esentonces,mayormentedirigidaporlosrepresentanteselegidosdelosproductores(consejodeadministraciónyasalariados).

1.2.ElpapelprincipaldelasOPenelprocesodecertificación

Las OP de Costa Rica ocupan un papel central en el proceso de certificación. En efecto, son susconsejos de administración los que deciden comprometerse. La decisión es tomada por un númerolimitadodeproductoreselegidos,quemuchasvecesestánmejor informadosde lasevolucionesde losmercadosyde losprocesosde comercialización.El gerente asalariadode laOPdesempeñaunpapeldecisivo,proporcionandoinformaciónydefendiendosupuntodevistasiempreescuchado.Losmiembrosestán poco ligados a la decisión, pero son informados a través de las asambleas generales y otrosmecanismosde información (periódico interno, formacionesensala,díasdecampo).A travésdeesas

vías, los miembros hacen valer sus intereses y transmiten sus inquietudes con respecto a lascertificaciones.LasOPpuedenadministrardirectamente el procesode certificación si ellas tienen lascapacidades humanas y financieras y/o la capacidad de negociar apoyos técnicos o financieros coninstitucionespúblicas,ONG,oincluso,conempresasprivadas.Lasquenotienenestascapacidadesseapoyanenlosconsorciosparaaccederalascertificaciones.Así,elconsorcioCoocafé,queagrupanuevecooperativas, asegura el acceso a la certificación “Comercio Equitativo” para el conjunto de susmiembros. Alianza que, conformada por seis asociaciones, asegura el acceso a la certificación“ComercioEquitativo”parael conjuntode susmiembrosya la certificación, “AgriculturaBiológica”para algunos de ellos. El consorcio Suscof, que agrupa cinco cooperativas, asegura el acceso a lacertificación“UTZCertified”.SoloelconsorcioCafecoopnofacilitaelaccesoaningunacertificación,peroseconcentraenlaventadecaféprovenientedelasOPalproduciruncafédecalidad.LagestióndelprocesodecertificaciónporunaOPoporunconsorcioleconfierelapropiedaddela

certificación y, entonces, el derecho exclusivo de vender café certificado. Eso conlleva a algunasresponsabilidades. Así, las OP certificadas se hacen cargo de los costos del acto de certificación yapoyan susmiembros a través del suministro de servicios (organizaciónde formaciones, direcciónderegistros, venta de insumos específicos, acceso al crédito para la adecuación a la norma de laproducción, puesta a disposición de equipos específicos necesarios a las actualizaciones, etc.). LosconsorcioscertificadosorganizanformacionesypuedenponerenmarchafacilidadesdefinanciamientoparalasOP.LasOPylosconsorciostambiénponenenmarchaunsistemadecontrolinternoexigidoenelmarcodeciertascertificaciones(porejemplo,laAgriculturaBiológica).

1.3.Laeleccióndelascertificacionesylamulticertificación

LasOPocupanunlugarimportanteeneldesarrollodelacertificación,talcomolosugierelapartedesuperficiescertificadasenelsenodelasOPencomparaciónconlasdelconjuntodelpaís(verCuadro1). Si todos los tipos de certificación fueron adoptados por la OP, algunas certificaciones son másdesarrolladasqueotras.Así,elComercioEquitativo,desdeluego,eslacertificaciónmásdesarrolladaen lasOP,categoríadeactoresquecorrespondealpúblicoobjetivodeesteestándar.Esrelativamentepoco apremiante en el plano técnico y resulta atractiva en el plano económico en período de preciosbajos, porque permite beneficiar de un precio mínimo garantizado y de una prima de desarrollo. LacertificaciónC.A.F.E.Practices,aunquees lamásreciente,esmuypresenteen lasOP.Estoseexplicaporelhechodequeestacertificaciónponeénfasisenunprocesodemejoramientodelasprácticasquepermitenunaadaptaciónprogresivadelossistemasdeproducción,loqueledaelaccesorelativamentefácil. Diferentes niveles así son fijados, que pueden ser alcanzados en varios años y dan lugar adiferentes estatus (productores verificados, preferenciales y estratégicos) combinados con diferentesventajas juzgadas importantespor lasOP,especialmenteen términosdeprecioodecompromisoen laduraciónde la relacióncliente/comprador.LacertificaciónUTZCertified tuvodificultadesparacalar,porquealavez,esapremianteentérminosdedocumentosadministrativosaproporcionarysoloaportapocas ventajas económicas. La marca Agricultura Biológica queda confidencial porque es difícilestablecerenCostaRica,donde lacafeticultoraes intensivaen insumos.Así,el respetodelpliegodecondiciones de la Agricultura Biológica llega a reducciones importantes de rendimiento que elsobreprecionopermitecompensar.Esimportantesubrayarque,sealaquesealacertificación,laOPnoesaseguradadepodervendertodosucafévalorizandolacertificación.

Cuadro1.PrincipalescertificacionesdecaféenCostaRicaenel2009

Certificación Añodelaprimeracertificaciónenelpaís% superficiecafetaleracertificada

Total EnelsenodelasOP

AgriculturaBiológica 1972 <1% <2%

ComercioEquitativo 1987 28% 89%

RainforestAlliance 1994 7% 13%

UTZCertified 1999 2% 6%

C.A.F.E.Practices 2001 17% 31%

OP:Organizacionesdeproductores.Fuente:Quispe(2007)ylosautores(2011).

TodaslasOPcostarricensesposeenporlomenosunacertificaciónylamayoríadeellasoptaronporlamulticertificación (verFigura1).Dehecho,mientrasel accesoaunaprimeracertificación siempreesvividocomoundesafío,elaccesoalassiguientescertificacionesespercibidocomomenosdifícil.Enefecto,numerososcriteriossoncomunesentrelascertificacionesylasmásdifícilesinnovaciones,comolatrazabilidadoelcontrolinterno,songeneralmentepuestasenmarchadurantelaprimeracertificación.EnNicaragua,seobservaunasituaciónenlaquelacertificaciónComercioEquitativoesunapuertadeentrada en los mercados diferenciados y facilita el acceso al crédito. Para seguir mejorando sucompetitividad,lasOPrealizaninversiones(renovacióndecafetales,transformacióndecafé,gestióndecalidad,etc.)y,entonces,adoptancertificacionesdeliberadasporactoresprivadosquevalorizanmáslacalidad(RubenyZúñiga,2011).

Figura1.Distribucióndelasorganizacionesdeproductores(OP)enfuncióndelnúmerodecertificación(2009)

Fuente:Elaboraciónpropia(2011).

1.4.Laeleccióndeunacertificacióntotaloparcialdelosmiembros

LasOPpuedendecidirentrecertificarelconjuntoosolamenteunapartedesusmiembros(verCuadro2).Cuandooptanporunacertificacióndeunapartedesusmiembros,lasOPeligenaquellosquetienenlareputaciónde ser fieles con respecto a laOPyquepuedenadaptarsemás fácilmente a las exigenciasrelacionadasconlacertificación(casosdeUTZCertified,C.A.F.E.Practices,ycasodelaAgriculturaBiológica en las más grandes OP). Frecuentemente, son productores miembros del consejo deadministración o cercanos a ellos. Las OP optan por una certificación colectiva (totalidad de susmiembros),siestamodalidadesimpuestaporlacertificación(casodelComercioEquitativo),osiestasestimanqueloscriteriosnosonmuyapremiantes(casodeRainforestAlliance),y/osiestasestánenlaincapacidaddeponerenmarchaunsistemade trazabilidadparaaislar la fraccióndelcafécertificado(casodelaAgriculturaBiológicaparalaspequeñasOP).Unacertificacióncolectivaaumentademanerasustancialelporcentajedecafécertificadoproducido,peronogarantizaenningúncasosuventacomoproducto certificado. Por ejemplo, durante la cosecha 2007-2008, de 16 OP certificadas “Comercio

Equitativo”interrogadas,5novendieroncafébajoestacertificación,8OPvendieronmenosdel50%desuproducciónbajoestacertificacióny3OPvendieronmásdel50%.

Cuadro2.Modalidadesdeimplementacióndelascertificacionesenlasorganizacionesdeproductores(OP)decafédeCostaRica(2009)

CertificaciónIndividual Colectiva

NúmeroOP Superficie(ha) NúmeroOP Superficie(ha)

AgriculturaBiológica 3 104 6 763

ComercioEquitativo 0 0 22 39600

RainforestAlliance 4 1032 1 4700

UTZCertified 6 2460 0 0

C.A.F.E.Practices 9 957 3 8000

Fuente:Encuestasaplicadasporlosautores(2010).

2.LagestióndelascertificacionesporlasOP

2.1.Laeleccióndelosmodosderemuneraciónalosproductores

Loseventualesbeneficiosresultantesdeunaventadeproductoscertificadosestánrepartidosentrelasestructurascolectivasimplicadas(consorcioy/oOP),quebuscancubrirlosgastosqueefectuaron,ylosmiembros que desean sacar provecho de los esfuerzos efectuados. La repartición entre estos actoresdepende: i) de la eventual existencia de una prima relacionada con la certificación pagada por elcomprador y claramente identificada con respecto al precio de ventas del café; ii) de las reglas degestión de esta eventual prima por la OP; iii) de las reglas internas y generales de pago de lasrecoleccionesporlasOP.Demanerageneral,lasreglasinternasdepagodelasrecoleccionesporlasOPasusmiembrosvaríansegún:i)losvaloresdelaOPconunarbitrajeentreunavoluntaddesolidaridadentre miembros procediendo a un pago uniforme sea cual sea la calidad entregada (principio deigualitarismo) y una voluntad de reconocimiento de los esfuerzos realizados por algunosmiembros alproceder a un pago diferenciado en función de la calidad entregada (principio de equidad); y ii) lacapacidad de la OP a asegurar la trazabilidad de las recolecciones de la producción a lacomercializaciónenfuncióndelascalidadesentregadasporcadaunodelosmiembros,loquepermiterelacionarcadalotedecafévendidoconelmiembroqueloprodujo.Lagestióndelasprimasrelacionadasconlacertificaciónseinscribeplenamentedentrodeestemarco.

Enlassituacionesenlasquelacertificaciónseaplicaaunapartedelosmiembros(verCuadro2)yqueexisteunaprimaadicionalalpreciodeventadelcafé,pagadaporelcomprador(casosobservadosparaalgunos contratos con respecto principalmente a las certificaciones C.A.F.E. y Rainforest Alliance) yfinalmentequelaOPdeseaypuedereconocerlosesfuerzosindividuales(menosdelamitaddelasOPreferidasporunacertificacióndealgunosdesusmiembros),lapartedelaprimapagadaalosmiembroscertificados en general es modesta. En efecto, la OP recupera una parte de sus gastos y asegura unaproporciónentreelvolumendecafécertificadoproducidoyelvolumendecafécertificadovendido.Enelmarcodenuestroestudio,aunasínopudimosanalizartodosloscontratosdeventadecafécertificado,lo que no nos permite precisar los importes otorgados a los miembros por la OP. La AgriculturaBiológica representa una excepción, porque el pago de un precio diferenciado a los miembroscertificadosesderigoraltenerencuentaelimpactodelasprácticasagrícolassobrelosrendimientos.Los mecanismos de remuneración establecidos por las OP tienen dos consecuencias principales.

Primero,aparecequelosproductoressolosonmoderadamenteincitadosainvertirensuproducciónparaaccederaunacertificación.Desdeunprincipio,lacertificaciónqueda,entonces,comounasuntodelas

instanciasdirigentesdelasOP.Segundo,losanálisisdelaproducciónentérminosdecostosybeneficiosdelascertificacionessondifícilesdemanejarporquelareparticióndeestoselementosentrelosactoresimplicadosenelprocesoescompleja.

2.2.Calidadycantidad:dosvariablesclavesparalaeleccióndeunacertificaciónporlasOP

El análisis de las características de las OP estudiadas permite identificar dos variables claves queorientan las estrategiasde lasOPy sus elecciones en términosde certificación: i) la calidaddel cafécomercializado,enfuncióndelaaltituddelazonadeproducciónenlacualesimplantadalaOPydelasinversiones realizadas por transformar el café y asegurar la trazabilidad de los lotes de café; ii) lascantidadesproducidas,correlacionadasconelnúmerodemiembros(verCuadro3).

Cuadro3.EstrategiascomercialesyeleccióndelascertificacionesdelasorganizacionesdeproductoresdecaféenCostaRica

Produccióndecafé Cantidadmoderada Cantidadimportante

Calidadestándar

Búsquedademercadoparacafésaltenercaracterísticasreconocidascomoespecíficas(pequeñosproductores).Interésparaperteneceraunsoloconsorcio.InterésparaAgriculturaBiológicayComercioEquitativo

BúsquedadeunadiversificacióndelosclientesInterésparaperteneceraunconsorcioounosconsorcios.InterésmarcadoporComercioEquitativoyavecesporUTZCertified

Calidadelevada(cafésdeespecialidad,mercadodealtagama)

Búsquedadeunaestabilidadconclientesfieles.Pocointerésporlascertificaciones(salvodemandadelosclientes)

Búsquedadeunadiversificacióndeclientesydeunaestabilidadconciertosclientes.Interésparaperteneceraunsoloconsorcioorientadohacialacalidad.InterésparaC.A.F.E.Practices,ComercioEquitativoyavecesRainforestAlliance

Fuente:Encuestasaplicadasporlosautores(2010).

Lacalidaddelcaféeselelementodeterminanteparaobtenerunprecioelevadoenelmercado.Todosloscafésdelpaísgozandebuenafama,porloquesebeneficiandeundiferencialpositivoconrespectoal precio fijado a la bolsa de Nueva York que varió, entre el 2005 y el 2008, un promedio de 2dólares/bolsa (la unidad comercial es la bolsa de 69 kg) por las calidades más bajas a casi 20dólares/bolsapara lascalidadesmásaltas (Havermans,2010).Segúnnuestras investigaciones,paraelperíodo2007-2008,algunoslotesdealtacalidadpuedenobtenerundiferencialaunmáselevado(hasta50dólaresporbolsa).LasOP interrogadasmayormentedeclararonquerer acceder auna certificaciónprimeroparaobtenerunmejorpreciodecompraopromoversucaféenlosmercados.Lapromocióndeldesarrollodurablesuelesermencionadasolodemanerasecundaria.Porejemplo,de16OPconsultadasquecuentanconunacertificaciónComercioEquitativo,13declararonhaberhechoestaelecciónprimeropor cuestiones de precio o demarketing. Sin embargo, sean cuales sean las certificaciones, nuestrasinvestigaciones muestran que la prima relacionada con la certificación es nula en muchas de lassituaciones(seconfundeconeldiferencialrelacionadoconlacalidadevocadaarriba),obien,modestacuandoelcompradoracepta individualizar laprimaseparándolaexplícitamentedeestediferencial.Eneste último caso, según nuestra investigación, puede variar de 2 a 10 dólares/bolsa para lascertificaciones UTZ Certified, Rainforest Alliance y C.A.F.E. Practices en función de la negociaciónentrelaOPyelcomprador.SololacertificacióndelComercioEquitativoestableceunpreciomínimo,queentraenvigorcuandoelpreciodelmercadointernacionalsedesmorona,yunaprimasistemáticaquees pagada a laOP (Valkila yNygren, 2010).La certificaciónAgriculturaBiológica permite obtener amenudo primas elevadas, que pueden alcanzar los 50 dólares/bolsa para los mejores cafés de estacategoría.

Así,eldiferencial relacionadocon lacalidaddelcaféesbastantemás importanteque laseventualesprimas relacionadas con la obtención de una certificación. Además, y a excepción del ComercioEquitativo,estasprimassonjuzgadasporlasOPcomoinsuficientesparacubrirlosgastosinducidosporla certificación, incluyendo el costo de la certificación y las inversiones necesarias para asegurar laadecuaciónalanormadelaproducciónenfincayelbeneficiadodelcafé.Poresto,lasOPqueproducencafédecalidadnosecertificanparaobtenerunmejorvaloragregado,

sinomásbienparasatisfacerlademandadeunclientequequiereunagarantíasobrelascondicionesdeproducción (caso de las OP certificadas Rainforest o UTZ Certified) o para mantener relacionescomerciales duraderas con un comprador apegado a una certificación particular (caso de las OPcertificadas C.A.F.E. Pactices por la firma Starbucks). Para el conjunto de esta categoría de OP, lacertificaciónAgriculturaBiológicapresentapocointerés,porquelaconjunciónderendimientoselevadospermitidosporelusodelosinsumosydeprecioselevadosrelacionadosconlacalidaddelcaféesmásatractivaquelosingresosrelacionadosconlaAgriculturaBiológica.LasOPqueproducencafédealtacalidadyenbajacantidadcolocansuproducciónennichosdemercadosconpreciosremuneradores.SeencuentranentrelasOPmenosinteresadasporlascertificacionesporqueparaellaslafamadesucafélesgarantizamercadosylacertificaciónesvistacomounalimitaciónsuplementaria.AlgunasOPqueproducenuncafédecalidadestándarpuedenencambiobuscaractivamenteobtener

una certificación que les permitirá diferenciar su producto y acceder a mercados específicos. Es amenudo el caso de OP localizadas en las zonas de baja altitud que no se benefician de las mejorescondicionesecológicasparaproducircafé,obien,deOPquenodisponendelosmediosnecesariosparadesarrollarse.Estasdesean,entonces,valorizarmássucaféconlascertificaciones,especialmentelasdelComercioEquitativoy/ode laAgriculturaBiológica.Este tipodeOPcorrespondea losconsumidoresmetadelComercioEquitativo,que intervienena travésde losconsorciosCoocaféyAlianza,antesdeque estos demuestren una voluntad de trabajar con una poblaciónmás amplia de OP. Las OP que selanzaron en la Agricultura Biológica son de tamaño pequeño y generalmente reúnen productores queutilizabanpocosoningúninsumoquímico.Así,elprocesodecertificaciónsefacilitayseconducesobreunabasecolectiva.

3.Conclusiones

Nuestro estudio evidencia el papel fundamental desempeñado por las OP en el desarrollo de lascertificaciones en Costa Rica. Este papel se explica por la capacidad de las OP de encargarse delproceso de certificación, de lamayor parte de los costos que se les está atribuyendo, y ayudar a susmiembros a adaptar su producción a las exigencias del pliego de condiciones. Son las instanciasdirigentesdelasOPquienesdecidensobrecuálcertificaciónelegir, losproductoresporcertificaryelmododereparticióndeloseventualesbeneficiosdelacertificación.Como las certificaciones son percibidas como demandas exteriores, las OP aparecen más como

reactivasqueproactivas,conunaprogresivaapropiacióndelosprocesosdecertificación.ElelementodeterminantedelasestrategiasdelasOPquedaensucapacidaddeproducironouncafédecalidad.Estacapacidad, que no se dio de una vez por todas, determina la estrategia de laOPy la elección de lascertificaciones. Las certificaciones son elegidas, por una calidad dada, esencialmente por razonescomerciales,yaseaporlademandadeunclienteoparaaccederamercadosespecíficos.Motivacionesambientalesosocialespuedenexistir,perosonsecundarias.Sinembargo,lacertificaciónessusceptibledegenerarunprocesodeinnovaciónenelsenodelasorganizaciones.Así,lacertificaciónsepercibepornumerosas OP como una inversión, pero como un proceso de aprendizaje que permite mejorar losprocesos de gestión de las actividades de la OP por los representantes de los productores y los

asalariados asegurando una transparencia más grande a través de una difusión más amplia de lainformación en el seno de la OP, una trazabilidad de las operaciones y, en el caso del ComercioEquitativo,elestablecimientodeunacompatibilidad.Esteestudioabrevariaspistasdebúsqueda:i)paraentendermejorlasdiferenciasdeestrategiasentre

lasOPconrespectoalascertificaciones,particularmenteenfuncióndelosvaloresydelfuncionamientomás omenos democrático de cadaOP; y ii) para evaluar el impacto de las certificaciones sobre lasevolucionesde lasrepresentacionesyde lasestrategiasde lasOPparaunareal tomaencuentade lasapuestasdedurabilidadeconómicayecológicadeltrabajocafetalero.

Notas:4EstecapítuloeslatraduccióndeunartículopreviamentepublicadoenlarevistaCahierAgriculturebajolareferencia:Faure,G.,LeCoq,J.F.,Vagneron,I.,Hocdé,H.,Muñoz,G.,Kessari,M.(2012).StratégiesdesorganisationsdeproducteursdecaféauCostaRicavis-à-visdescertificationsenvironnementalesetsociales.CahierAgriculture21(2-3),162-168.

CAPÍTULO3Elpotencialdeunproductosecundarioenunmercadotradicional.Produccióndehigo:reflexionesparalapromocióndeunproducto

secundario.CasodeproductoresdeTierraBlancadeCartago5

DonaldMirandaRafaelDíaz

MarjorieHartley

La provincia de Cartago posee condiciones agroecológicas y climáticas que facilitan la producciónagropecuariay frutal.De estamanera, en su estructuraproductiva, sedestacanproductos como:papa,cebolla,chayote,zanahoria,coliflor,remolacha,minivegetales,aguacate,higo,entreotros.Encuantoalaproduccióndehigo,estaselocalizaenlaprovinciadeCartago,losdistritosdeTierra

BlancayLlanoGrande son lasprincipaleszonasdeproduccióndeesta fruta.Estaactividadestámuyarraigada en las familias de esta zona, prácticamente en todos los patios de las casas, fincas y otrosespacios,seobservanhigueras.Estatradiciónprecisamentehasostenidoelcultivoyseconvirtióenunaactividadagrícolacomplementariaalaactividadprincipalcomoelcultivodelapapaylacebolla.Apesardequelaproducciónnoesagranescala,representauna“extraimportante”quecomplementa

los ingresos recibidos por las actividades principales. Sin embargo, en su calidad de producciónfamiliar,presentaun limitadosentidodecomercialización.Lasfamiliasproductorassehandedicadoaesta actividad con el propósito de apoyar su sobrevivencia; no obstante, este criterio ha idoevolucionandoyactualmentelosproductoresjóvenespiensannosoloenincrementareláreasembrada,sino también en explorar alternativas de industrialización de la fruta, dado que en la actualidad se leañadepocovaloragregado.Entrelasrazonesporlascualeslasfamiliassededicanalcultivodehigoenlazonaseencuentran:(1)

lahiguerademandapocaslaboresdemantenimiento,enpromedioelproductorlededicaundíaalmesarealizarlaboresdemantenimiento,y(2)representaunaentradadeingresosinmediataparalasfamilias.El incipiente desarrollo de la actividad ha estado estrechamente ligado a una estrategia de

diversificaciónde ingresosde la familia, en la cual, laproduccióndehigoes secundaria,mientras suapuestaproductiva secentraenotrosproductos, talescomo lapapay lacebolla,principalmente.Esteescaso desarrollo ha impedido generar flujos de información que permitan generar acciones quecontribuyanadinamizarestesector.Enestesentido,elhigoseconstituyeenunproductodesegundoordenencuantoalosingresosdelas

familias,apesardelagrantradicióndecultivoyelconocimientoylaexperienciaconquecuentanlosproductores.Estaparticularidadlohaceunproductoconunaltopotencialproductivoy,además,lazonadonde se cultiva cuenta con las características necesarias para ser producido a mayor escala. Estasrazonesmotivaronqueenel2009serealizaraunaencuestaaproductoresdehigo6,conelfindeexplorarla situación actual de la actividad e identificar fortalezas para su sostenibilidad y desarrollo futuro,informaciónquesustentaelanálisisquesepresentaacá.

Elcapítuloseestructuradelasiguientemanera.Enelapartado1sedescribeelmarcoanalítico.Enelapartado2presentamoslosprincipalesresultadosdelanálisisdelacadenadelproducto,paracontinuarenelapartado3,conelanálisisdelosmediosdevidadelasfamiliasproductorasdehigo.Finalmente,enelapartado4yalaluzdelaintegracióndeambosenfoquesmostramoslasprincipalesconclusiones.

1.Enfoqueconceptualymetodología

1.1.Cadenasdemercancíasymediosdevida

El enfoque de Cadenas Globales de Mercancías (CGM) es concebido como una serie de redesinterorganizacionales conglomeradas alrededor de la producción de una mercancía o producto, quevinculan empresas familiares, empresas, regiones y estados en la economíamundial. Estas redes sonespecíficasylocalmenteintegradas,evidenciandolaconformaciónsocialdelaorganizacióneconómica(Gereffietal.,1994:2).Elanálisisde laproduccióndehigoseproponedesdeesteenfoque teórico-metodológicoporcuanto

permiteatravésdelanálisisdelosdiferenteseslabonesofasesdelacadena,identificarlasrelacionesconstruidasentrelosactoresdelacadena.Deestaforma,selograndescribirtantolosvínculosverticales(entre lamisma cadena) como los horizontales con otras cadenas relacionadas, y losmecanismos decontrolycoordinaciónenlosprocesosdecreacióndevalor.Asimismo,permiteidentificarlainteracciónocoordinaciónconinstitucionestantopúblicascomoprivadas7.ElenfoquedeCGMcontribuyeaentenderladinámicadelascadenasapartirdelacreacióndevalora

lo largo de todo el proceso productivo, incluyendo la producción agrícola o extracción de materiasprimas,pasandoporlatransformaciónoprocesamientoy,finalmente,lacomercializaciónydistribuciónhasta el consumidor final (Díaz et al., 2009: 51-52). El análisis implica el estudio de la estructura ydinámicade lacadena, tomandoencuentadosdimensiones.Laprimeraanaliza lageneracióndevaloragregadodesdelaproduccióndemateriasprimasysuprocesamientoytransformación,hastaelconsumoydisposiciónfinal.Conlocualseidentificanycaracterizanloseslabonesosegmentosquelaconformanparaestudiarcadaunodeellostratandodeidentificarlaspotencialidadesylimitaciones.Lasegundadimensióndeanálisisserefierealaubicacióndelasdiferentesactividadesqueserealizan

enelinteriordelacadenay,quedealgunaforma,leimpregnanaladinámicadelacadenacaracterísticasespecialesqueinteresenrescatar:aspectossocioculturalesasociadosalaactividad,medioambientalesoagroecológicosqueserelacionentambiénconlaactividad.Unaterceradimensióntienequeverconlosarreglos institucionales y las políticas públicas y que tienen su efecto positivo o negativo sobre ladinámicadelacadena.Unaúltimadimensiónseocupadeanalizarelpotencialdeestrategiascomolasdeintegraciónycoordinaciónverticalparael fortalecimientoy sostenibilidadde lacadenadehigoen lazonaNortedeCartago,caracterizandoalosactores,describiendolasrelacionesquesehanestablecidoalo largo del tiempo entre los diversos agentes que participan en la creación de valor, y el marcoinstitucionalenelcualsellevanacabo.Debidoaquelaunidadproductivaenlafaseagrícoladelaproduccióndelhigolaconstituyenfamilias,

esnecesarioacercarsealalógicadesufuncionamientoproductivoparaanalizarlasinterrelacionesdelhogarconcadafaseproductivaydeestasconelhogar.Paraello,sehaceunaaproximaciónalanálisisdelaeconomíafamiliaratravésdelenfoquemediosdevida(Figura1).Enesteenfoque,lasfamiliasdisponendeunconjuntodeactivosinternosyexternoscomo:

• Capitalnatural(accesoycalidaddelosRR.NN).• Capitalfinanciero(ofertadedinero).

• Capitalfísico(infraestructuraybienesdeproducción).• Capitalhumano(aptitudes,conocimientos).• Capitalsocial(redesyparticipaciónengruposformales).La interaccióndecadaunodeestoscomponentesconelhogardeterminaunmedioo losmediosque

posee este para garantizar la sostenibilidadde la familia; es decir, que el análisis demedios de vidapermitelaidentificacióndetodosaquelloselementosqueafectaneldesarrollodelhogarcomounidaddeanálisis.Estosactivossonutilizadosporlasfamiliasenformamuyflexibleparagarantizarsesusobrevivenciay,

asimismo, para mitigar sus vulnerabilidades frente a las presiones institucionales, culturales y demercados, que determinan los medios de vida y, de esta manera, la estrategia para reducir estasvulnerabilidades (Díaz et al., 2009). Un aspecto característico de las familias es su diversificaciónproductivaalparticipardediferentescadenasproductivasy/odiversificaringresoscomoempleados.Enlasiguientefiguraseidentificaalasfamiliasproductorasdehigocomounidaddeanálisis,conel

propósitodecomprenderlasrespuestasalaspresionesdelmercado,deorganizaciónydelosfactoresinstitucionales.

Figura1.Marcodeanálisis

Fuente:Elaboracióndelosautores(2012).

En este sentido, se trata de entender el hecho de que las familias son actores de varias cadenas,formandopartedeunentornosocioproductivo,económicoyambiental.Porlotanto,lasostenibilidaddela familiadependede la relacióny laposiciónque tengaen las cadenasproductivas enqueparticipa(Díazetal.,2009:63-64).Conestemarcoanalíticoseabordaacontinuaciónelpresenteestudiodelaproduccióndehigo.Sedescribelacadenadetallandolasdiferentesfasesosegmentosquesedesarrollandesdeelcultivodelhigohastaelconsumodelafrutaprocesada,incluyendoelmarcoinstitucionalyelcontextoactualdelaintegraciónycoordinacióndeagentesparticipantesdeestacadena.

1.2.Descripciónmetodológica

Lametodología utilizada para la investigación es del tipo cuantitativo-cualitativo.Cuantitativo en elsentidodequeseutilizacomoinstrumentodeanálisis,uncuestionarioaplicadoalosproductoresdehigoyescualitativoporqueserealizaronvisitasdecampoenlaszonasdeestudioenlascualesserealizaronobservaciones sistemáticas con los actores de las comunidades productoras. De esta manera, lametodología involucró las siguientes fases: (1) giras exploratorias, (2) levantamiento de informaciónprimaria,y(3)construccióndebasededatosyanálisisderesultados.

►Girasexploratorias

Enesta fasese realizaronunaseriedevisitasacampo–tresen total– conelpropósitode tenerunaprimeraapreciacióndelazonadeestudio,lascaracterísticasgeneralesdeltipodeproductordelazona,ladistribuciónespacialyunapercepcióndelaproduccióndehigodelazona.Estasvisitasserealizaronen coordinación con laAgencia de ServiciosAgropecuarios (ASA) de Tierra Blanca deCartago delMinisteriodeAgriculturayGanadería(MAG).

►Recoleccióndeinformaciónprimaria

Enestafasederecoleccióndeinformaciónprimariaseemplearondosinstrumentos.Enprimerlugarseconstruyóuncuestionariodirigidoalosproductoresdehigodelazonaproductora.LaprimeraversióndelinstrumentofuediscutidoconeldirectordelASAdeTierraBlancaendossesionesdetrabajo,hastacompletar el cuestionario final a ser aplicado a los productores. Este proceso permitió contar con uninstrumentomuchomásrobusto.Lasvariablesconsideradasson:a)informacióngeneraldelproductor,b)características de la producción de higo, c) perfil socioeconómico de la producción de higo, d)comercializacióndehigo,ye)organizacióndelosproductores.Deestamanera,elcuestionariocontóensumayoríaconpreguntasdetipocerradoeincluyó90variables,lascualesfuerontabuladas,procesadasyanalizadas;esdecir,elanálisisdelainformaciónserealizóatravésdelinstrumentalprovistoporlaestadística descriptiva. Finalmente, el cuestionario fue probado y validado en el campo con dosproductoresylasobservacionesfueronincluidasparasuversiónfinal.Separtióinicialmentedelaideadequeexistíanenlazona15productores.Sinembargo,estedatono

erapreciso,dadoqueatravésdeunagiraexploratoriaencompañíaconeldirectordelASAdeTierraBlanca,sedeterminóqueelnúmerodeproductoresdehigoerasuperior.Posteriormente,setrabajóconuna nueva lista proveniente de los archivos del MAG de Tierra Blanca. Esta lista fue deaproximadamente 60 productores de higo, no obstante, se detectó la existencia de nombres deproductores repetidos y otros que ya no se encontraron produciendo higo, con lo cual se llegó adeterminar laexistenciade47productoresen lazona.Considerandoqueel trabajodecamposehabíainiciado,setomóencuentadichalistacomopuntodereferenciayseaplicóelmétodode“boladenieve”(Babie,1992).Estemétodoesdelocalizacióndeencuestadosporreferenciaagregadaynopormuestreoprobabilístico,esmuyútilcuandosedesconoceeltamañodelapoblaciónmetaosetienendudas,comofue el caso de esta investigación. En este caso se partió de una población de tamaño relativamenteconocido,aunquesincertezadeltamañoylocalizaciónfinal.Ensegundolugar,seelaboraronentrevistasaprofundidadaactoresclavesdelacadenadehigoenlas

áreasinstitucional,deprocesamientoycomercialización,conelpropósitodeprofundizarenlasopcionesdeindustrializacióneintegracióntantohorizontalcomoverticaldelaproduccióndehigoenestazona.

2.Cadenadehigo:baselocal-familiarorientadaalmercadolocal

2.1.Elementosgeneralesdelazonadeestudio

LaprovinciadeCartago, juntoconvarioscantonesdeSanJosé,conforma la regiónCentralOrientalqueposeeunaextensiónterritorialde4546km2yconunapoblaciónaproximadade1312139habitantes,paradiciembrede2011.Dicha región se caracteriza por tener una altura subtropical húmeda que va desde los 1600 a 3000

msnm, con una temperatura promedio de 17ºC, con precipitación anual de 2600mmde lluvia y consuelos de tipo vulcanológico, las cuales son características que las diferencian de las otras zonas delpaís, favoreciendo el cultivo de la papa, la cebolla y el aguacate, dado que “lamayoría de familiasdependendeestoscultivos”(MAG,2012).Enelsiguientecuadrosemuestrainformacióndelosprincipalesproductosquesecultivanenlazona.

Cuadro1.PrincipalescultivosdelaregiónCentralOrientalPRODUCTO ZONAINFLUENCIA CANTIDAD PARTICIPACIÓN

Papa Pacayas,Cervantes,TierraBlanca,LlanoGrande,Oreamuno,SantaCruzdeTurrialba,CimadeDota. 40102920 20,4%

Chayote ParaísoyCervantesdeAlvarado. 35000000 17,8%

Cebolla TierraBlanca,LlanoGrande,Oreamuno. 34532750 17,6%

Zanahoria Oreamuno,TierraBlanca,LlanoGrande,Alvarado. 21000000 10,7%

Lechuga AguacalienteyDulceNombredeCartago. 18900000 9,6%

Remolacha LlanoGrandeyCotdeOreamuno. 17100000 8,7%

Repollo SanPablo,SantaRosa,Chicha,Alvarado. 12000000 6,1%

Otrosproductos 17912000 9,1%

TOTAL 196565670 100%

Fuente:DirecciónRegionalCentralOriental,MinisteriodeAgriculturayGanadería(MAG)(2012).

Los productores de higo participan en una cadena productiva con limitado alcance nacional einternacional, aportan materia prima para la industria procesadora que también es local y proveenproductossemiprocesadosaotrotipodeindustriasnacionalesparalaproduccióndediversosalimentos.La cadena está conformada por los productores (fase agrícola), procesadores o industriales (fase detransformaciónoprocesamiento),loscomercializadorestantointermediariosmayoristascomoaldetalle(fasedecomercialización)y losconsumidores, loscuales sonbásicamentenacionalesyenmuypocasocasionesserealizanexportacionesaotrosmercados(fasedeconsumo).Todos los segmentos de la cadena se desarrollan en la zona de producción, la cual se concentra

principalmenteenTierraBlancayLlanoGrandedeCartago.Estaconcentraciónlacaracterizacomounacadenalocalconmuypocaparticipaciónenmercadosnacionaleseinternacionales.Acontinuaciónsepresentaunabrevedescripcióndelosdiversossegmentosqueconformanlacadena

dehigo,dondesetratadecaracterizaralosagentesysuposicióncompetitivaenlacadenayelcontextoactual.

• Faseagrícoladelacadenadehigo:unaestrategiadediversificaciónproductivadelasfamiliasEnelestudiorealizadoenelaño2009(encuestaaproductores)sepudoidentificarunagrancantidadde

personasquecultivanhigo.Prácticamente,existenárbolesdehigoentodaslascasasdelazonaNortedeCartago,locualdificultalacuantificacióndelosproductores.Fuenecesario,entonces,aclararestepuntoconlosfuncionariosdeASA-MAGdeTierraBlancadeCartago,ysellegóalaconclusióndequehayalmenos unos 60 productores de higo que destinan su producción al mercado nacional8. Entre ellos seencuentranaquellosquetienenlahigueraenlospatioscomocercasvivasoenasocioconotroscultivos,tambiénlosquetienenunaplantacióncompactaylosgrandesproductores.

Elproductordehigosecaracterizaporsuampliatradiciónenelcultivo,pococonocimientodelmanejotécnicodelahiguerayqueensumayoríasiembrahigocomoactividadqueleproporcionaunacajachicade dinero para sufragar gastos familiares9, sin que este llegue a constituir su actividad productivaprincipal.Enconsecuencia,esunaactividadpocoatendidaporelproductor.Lasactividadesagrícolasasociadasaestecultivocorrespondenalestablecimientodelhuertodondese

efectúa lapropagaciónquepuedeserporestacas,acodoaéreo, injerto,obien,porsemilla.Aunque laprácticamásgeneralizadaentre losproductoreses ladeestacas.Lasiembradelahigueraserealizaapartirdelespaciodisponibleenlasfincasolotesdelosagricultores,siguiendolacostumbredehacerladonde“quedaunespacio”eneljardín,patio,enlasdivisionesdelasfincasolotesodondeelproductorloestimeconveniente.Enaquellasplantacionesmástecníficasseobservalasiembraenhileras.El manejo del huerto o plantación no requiere, en opinión de los productores, de mucho trabajo.

Eventualmente, seaplicaalgún tipodeagroquímicoparaelcontroldeplagasyenfermedades,peroengeneral no significa un rubro de gasto importante. Otras actividades de manejo son: aporca de lashigueras, control demalezas, poda y fertilización10. No se tiene ningún sistema para el control de lacalidaddelfruto.

• Fasedeprocesamientodelacadenadehigo

Enelaño2010serealizóunaexploraciónenlasdiferentesindustriasprocesadorasdehigodelazonaNortedeCartago11, con el finde caracterizar el contexto actual de este segmentode la cadena.De loanterior se tiene que la industria del higo en la región es incipiente ymuestra poco desarrollo en lageneración de valor agregado. El procesamiento de la fruta se ha limitado a los usos tradicionales yconocidoscomoson:almíbar,pulpayazucarado.Suconsumoyprocesamientoserealizaúnicamenteconlafrutaverde.EnopinióndelIng.AlbertoHernández12(Entrevistapersonal,2009)nohayconocimientopara elmanejo de la higuera y del frutomaduro para posteriormente procesar otro tipo de productoscomopodríansermermeladas.Enlaregiónexistenactualmentetrespequeñasindustriasqueprocesanelhigodelaregión.Todasellas

sonempresasfamiliaresconpocodesarrollogerencialyadministrativoylatecnologíautilizadaparalaproducciónesrudimentaria.Dosdeestaspequeñasempresaspresentanintegraciónverticaldesucadena,puesutilizancomomateriaprimaúnicamentelafrutaprovenientedesuspropiasplantacionesyvendensuproductoalpormayoryaldetalle.Cuentanconequipoytecnologíabásicaparalaindustrializacióndelproducto. La presentación y el empaque de los productos son muy rudimentarios, la mayoría de losproductos procesados no tienen marcas e incluso algunas industrias no cuentan con los permisossanitariosrespectivosparadesempeñarsusactividades13.Solounadelasindustriashalogradoeldesarrollodeunamarcapropia,cuentaconequipobásicopara

el procesamientoy lamateriaprimaqueprocesa es comprada en su totalidad a losproductoresde lazona.Notieneningúntipodecontratoocompromisoconlosproductorespararecibirelproducto,elcualdebellegaralaplantaporcuentadelproductor.Estaempresafijaelpreciodelafrutayconestedatodereferenciasecomercializalocalmenteelhigoenfresco.Paraelcálculodelpreciodelhigoenfrescoseconsideranvariosaspectoscomoson:existenciasen

inventario,ventasdeproductoprocesadoyescasezdeproducto14.Dadalaestacionalidaddelconsumo,enépocascomolaSemanaSantaydiciembrehayescasezdeproductoporloqueelprecioseelevaylosindustriales han tomado la medida de comprar producto, cuando es abundante y conservarlo en susbodegasparacontarconmateriaprimadurantetodoelaño.Estopermite,además,quecuandoelproducto

esescasoytieneneninventario,elprecionoseelevemásysegenereasíunmanejodelprecioatravésdesusinventarios.Enrelaciónconlacalidaddelproducto,lavariabilidadeneltamañoylostiemposdecosechaconel

adecuadotiempoparalacortasonlosprincipalesproblemasqueenfrentanlosprocesadoresquenolespermiteofrecerunproductomáshomogéneoalmercado.Este factor tiene incidencia también sobreelpreciodelproducto,dependiendodeltamañosepuedenegociarunmejorprecioconelindustrial15.EnopinióndelIng.Hernández, la industriadelhigoestápocodesarrolladanosoloporelbajonivel

tecnológico, sino también por el poco valor agregado que se genera en la agrocadena y sus escasasposibilidades para innovar en nuevos productos. Estas características están asociadas a factoresbásicamente de oferta, aunque los factores de demanda no pueden ser omitidos. Entre los factores deoferta,elprincipalesladificultadtécnicayelpococonocimientodelproductorconrespectoalmanejodelahigueraydelaproduccióndehigomaduro.Estosfactores,entreotros,limitanlasposibilidadesdegenerar nuevos productos industriales. Por el lado de la demanda, tradicionalmente, el higo secomercializaprincipalmenteenfrescocomoseveráenelsiguienteapartado.Encontraposiciónaloanterior,losindustrialesconsideranquelasprincipaleslimitacionesquetienen

actualmente son: capacidad ociosa, falta de producto en varias épocas del año, demanda nacionalagotada,débildesarrollodemercados(promocióndelconsumonacional),requierenintermediariosparala comercialización al pormayorypara exportación.Aseguranque si la ofertadeproducto en frescofuera mayor, ellos tendrían capacidad para procesarlo y, además, con apoyo podrían desarrollar lasiniciativasquetienenparalaexportacióndehigoprocesado,pensandoquelaopcióndecrecimientodelacadenavendríaporeldesarrollodelmercadointernacional.

• FasedecomercializacióndelacadenadehigoLacomercializacióndelhigose realizaprincipalmenteenfrescoyverde.Losproductoresvenden la

frutaalosindustrialesalpreciofijadoporestosúltimosydeacuerdoconlosparámetrosanteriormentemencionados.Lafrutasevendeporunidadyenotrasocasionesporpeso,dependiendodelcomprador.Asuvez,losindustrialescomercializanelhigoprocesadoaldetalleenloslugaresaledañosyalpormayor,comomateriaprimaparaindustriaspanificadoreslocalesynacionales,asícomoaindustriaslácteas.Elproducto empacado en diversas presentaciones para el consumo directo es vendido al por mayor asupermercados(WALMART),pulperíasyenotrasocasionesatravésdeintermediarios16.Actualmente,unaindustriaestáexportandohigoazucaradoaEstadosUnidoscadadosmeses,através

de un intermediario17. La Sra. Aracely Brenes (Entrevista personal, 2009) asegura que no tienenconocimiento del mercado internacional para poder exportar directamente y dependen de unintermediario para hacerlo. La relación con este agente comercializador es buena y logran vender apreciosaceptables.EnlaFigura2sedetallanlosdiversoscanalesdecomercializaciónqueestánestablecidosenlacadena

dehigo.

Figura2.Canalesdecomercializacióndelhigo

Fuente :Elaboracióndelosautores(2010).

Existenpocosestudiossobrelacadenadelhigo,loscualessehancentradoprincipalmenteeneltemaagronómico de la planta y en pocos casos relacionados con sus fortalezas y debilidades agrícolas,industrialesycomerciales.Enesteúltimocaso,hayvariosestudiosdel InstitutoTecnológicodeCostaRica (ITCR) que caracterizan la cadena de higo y describen los problemas o limitaciones e inclusoincluyenalgunaspropuestasparaavanzarenlainnovaciónygeneracióndemayorvaloragregado.Losproductoresdehigonocuentan,además,conapoyofinancieroespecialy,engeneral,nocuentan

conelapoyonecesarioparamejorar lacompetitividaddelsectoryexplorarnuevosproductos,nuevasprácticasagrícolasynuevoscanalesdecomercialización.Sibienestaestrategiahasidoexitosaparalasostenibilidaddelamicroypequeñaempresaprocesadoradehigo,nohasidosuficienteparadesarrollary fortalecer la producción y la cadena en general. La integración no ha contribuido al crecimiento deestasempresas,quesiguensiendofamiliaresyenbuenamedidaartesanales.Apartirdelestudiodelacadenadelhigosemuestraquealgunosproductoreshanrealizadoinversiones

en otros segmentos, con el fin, sobre todo, de tratar de captar mayores ingresos, moviéndose haciaadelante y hacia atrás en la cadena, logrando integrar la fase agrícola, el procesamiento y lacomercialización del higo tanto local como regional. Esta práctica les garantiza, en buenamedida, elabastecimientodemateriaprimaporquenocomprananingúnproductor,solamenteprocesansuspropiascosechasdehigo.

• FasedeconsumodelacadenadehigoEnel país, el higo se consumeúnicamenteverdeyprocesado, demaneraque algunos consumidores

(locales, nacionales y extranjeros) lo consumen en almíbar o azucarado,mientras que otras industriasalimentariasloconsumencomomateriaprimaparalaelaboracióndepanes,repostería,postres,heladosyotrosproductos.La Figura 3 describe la cadena del higo, como se puede observar en la zona se realizan todas las

actividades de producción, procesamiento, comercialización y consumo, y quedan las fases decomercialización,yaseanalpormayoryaldetalles,paraladistribuciónnacionaldelproductoytambiénseindicaqueunapartedelaproducciónsecomercializaenelmercadointernacional.

Figura3.Cadenafuncionaldehigo

Fuente :Elaboracióndelosautores(2010).

2.2.Contextoinstitucionaldelacadenadehigo

Actualmente,existepresenciaenlazonade institucionesdelEstadodeapoyoa laproduccióncomo,porejemplo,unaASA-MAG,asícomodelInstitutoNacionaldeInnovaciónyTransferenciaTecnológicaAgropecuaria (INTA).Noobstante, el apoyoy acompañamiento técnico a la producciónde higo tienegrandeslimitaciones.EnopinióndeAlbertoHernández18,elINTAnocuentaconpersonalparaatenderalos productores de frutas de altura y laASAdeTierraBlanca destina sus recursos principalmente alapoyodeproductoresdepapaycebolla.No obstante, en coordinación con el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), se han venido

haciendo donaciones de higueras (arbolitos) con varios propósitos. En primera instancia, se buscareforestaralgunasáreasconestecultivo,locualfavorecelaproteccióndesuelos,yensegundainstancia,se busca diversificar la producción agrícola en la zona. Desde el año 2000 hasta la fecha se hanentregado2000árboles.Losresultadosdeestacampañanohansidodeltodoexitosos(Entrevistapersonal,Hernández,2009),

porquelostécnicosdelMAGqueatiendenlazonanotienenconocimientosobreelmanejoadecuadodelcultivo:podas,controldeplagasyenfermedades,demaneraquesehaincrementadoeláreacultivadadehigo, pero no se ha mejorado el servicio estatal que se le debe prestar a esta actividad. Esta esposiblemente la principal limitación desde el punto de vista institucional, para el desarrollo yfortalecimientodeestecultivoenlaregión.Los productores de higo aseguran carecer de asistencia técnica para el cultivo. Un 38%,

aproximadamente,de losproductoresencuestadosenel2009 indicaquenoharecibidoningún tipodeapoyo de parte de las instituciones estatales o privadas, a pesar de que tienen plagas, enfermedades,desconocimientoparaelmanejode lahiguera(podas, raleos, tiemposdecosecha,etc.).Algún tipodecapacitaciónendiversostemasrelacionadosconelprocesamientoeindustrialización,lahanrecibidodelas universidades públicas en diferentes momentos. Pero no han conducido a un proceso real defortalecimientodelacadena.Lafaltadecoordinaciónentrelosdiversosagentesqueconformanlacadenadelhigoesposiblemente

una de lasmayores limitaciones para el aprovechamiento del potencial que existe en este cultivo. Eldesabastecimientode lamateriaprimaendiversasépocasdelañoyel temade lacalidadpodríansertratadosmedianteaccionescoordinadasproductor-industrial.EnestasaccionespodríamediarelMAG,buscandolaplanificaciónadecuadadelascosechasdelafruta.

3.Análisisdelosmediosdevidadelasfamiliasproductorasdehigo

El acercamiento a losmedios devidade las familias productoras dehigo se realiza a partir de losresultados de la consulta realizada en el 2009 en el tema de la organización y las posibilidades de

emprender nuevos proyectos para el fortalecimiento de la actividad a todo nivel. Se enfatiza en esteapartado,enprimerlugar,enelcapitalsocialdelasfamilias,reflejadoenlaperspectivaquetienenconrespectoalaposibilidaddeorganizarse,yensegundainstancia,enlosrecursospropiosdelasfamilias.

3.1.Capitalsocial:desconfianzavs.necesidad

Elfactororganizaciónesuntemaqueafectalacompetitividaddelsectordehigoenlazona.Comoseveráenlospárrafossiguientes,existedesconfianzaentrelosproductoresporagruparseenalgúntipodeorganización,principalmenteporlamalaexperienciaquetuvieronenelpasadoconCoopetierrablancaR.L.Enesaoportunidad, losafiliadosperdieroneldineroque tenían invertidoen lacooperativacuandoestasedeclaróenquiebra.Porloanterior,losresultadosreflejanlosbajosnivelesdeorganizaciónquecaracteriza a losproductoresdehigo.Un81%de losproductores encuestados afirmanopertenecer aningúntipodeorganización(verGráfico1).

Gráfico1.TierraBlanca:Porcentajedeproductoresdehigoqueformanpartedeunaorganización

Fuente:Elaboradoconinformacióndeltrabajodecampo(2009).

Las siete personas (19%) que pertenecen actualmente a alguna organización indican que es unaasociacióndeproductores(verGráfico2),enparticularmencionanungrupodeproductoresorgánicos.

Gráfico2.TierraBlanca:Productoresdehigo:figuraasociativadelosproductores,segúntipo(2009)

Fuente:Elaboradoconinformacióndeltrabajodecampo(2009).

Cuandoselespreguntóalosproductoressobreelinterésenperteneceraalgunaorganización,el59%aproximadamentedelosencuestadosindicaquererorganizarse,mientrasqueun41%notieneinterés(verGráfico3).Eldesinteréspororganizarseenalgúntipodefiguraseexplicaporquelosproductorestienendesconfianza, debido a experiencias fracasadas en el pasado y también porque algunos de ellosmencionaronlaedadavanzadacomoimpedimento.

Gráfico3.Productoresdehigo:Interésporperteneceraunaorganización

Fuente:Elaboradoconinformacióndeltrabajodecampo(2009).

Los productores con interés en organizarsemencionan que esperarían de una futura organización losiguiente: capacitación (68,8%),mejorar los precios (50%) y aumentar las ventas (75%).Este últimodato es consistente con la necesidad planteada por los productores de solucionar los problemas quetienendecomercializaciónylafaltadeasistenciatécnica.

Gráfico4.TierraBlanca:Expectativasdelosproductoreshacialaorganizaciónfutura

Fuente:Elaboradoconinformacióndeltrabajodecampo(2009).

Estos resultadosmuestranelniveldeconcienciade losproductoresen relacióncon lanecesidaddeorganizarse para facilitar y potenciar las posibilidades de obtener capacitación de las diversasinstituciones,paramejorarlacalidaddelproductocosechado,losrendimientoseinclusolaposibilidaddeincrementareláreacultivada.Esteprocesopodría,asuvez,contribuiralaumentodelasventasyamejorarelpreciodeventaalindustrial.Alosproductoresdehigoselesconsultó,además,sobresuinterésfuturoparaparticiparenproyectos

paraelprocesamientodelafrutayun50%deellosaseguratenerinterés(verGráfico5).Laprincipalrazónpor la cual les gustaría procesar la fruta es para obtener un ingreso adicional.Aquellos quenotienen interés en el procesamiento de la fruta indicaron que la edad se los impedía, o bien, quesimplementenolesinteresaporqueotroscultivossonmásimportantesparaellos.

Gráfico5.TierraBlanca:Productoresdehigo:interésdeprocesarhigo(2009)

Fuente:Elaboradoconinformacióndeltrabajodecampo(2009).

Mediante el ejercicio de cruzar las respuestas afirmativas de aquellos productores con deseos deprocesarhigoy losquemuestraninterésenorganizarse,se tienequeun52,9%delosproductoresquequieren procesar higo tambiénmuestran interés en formar parte de una organización,mientras que un

35,3%noestáinteresadoenorganizarseafuturo(verGráfico6).Estainformaciónresultarelevanteparalasestrategiasdefortalecimientodelaproduccióndehigoylasestrategiasdecreacióndemayorvaloragregado del producto, donde los resultados pueden ser limitados si no se fortalece elmecanismodeorganizacióndelosproductores.

Gráfico6.TierraBlanca:Porcentajedeproductoresconinterésenprocesarhigoyperteneceraunaorganización

Fuente:Elaboradoconinformacióndeltrabajodecampo(2009).

Algunosaspectosfundamentalesquemencionaronlosproductoresinteresadosenelprocesamientoparaincursionarenestaempresason:financiamiento(83%),asistenciatécnica(56%),infraestructura(72%)ycapacitación(83%)(VerGráfico7).Demaneraqueelprocesodefortalecimientodelacadenadehigodebe contar con los recursos adecuados que permitan concretar las acciones demandadas por losproductores y que como ya se mencionó en el estudio de la cadena presentan serias limitaciones encuantoalapoyoinstitucional.

Gráfico7.TierraBlanca:Expectativasdelosproductoreshacialaorganizaciónfutura

Fuente:Elaboradoconinformacióndeltrabajodecampo(2009).

Aloanteriorsesumaquelosproductoresmencionaronenlaencuestarealizadaenel2009que,paraavanzar hacia la integración de procesos e incluso la creación de algún tipo de organización parafortalecer la actividad, tienenmuchas limitaciones tanto desde el punto de vista técnico, logístico, deinformación,tecnológico,asícomofinanciero.Además,serequiereinvestigaciónsobreelmanejodelcultivoparaproducirhigomaduro.Estenuevo

productopodríaabririnnovadorasposibilidadesdeprocesamientoyconsumodelafrutatantonacionalcomo internacional. En este aspecto es necesaria la coordinación entre productores (agrícolas eindustriales)einstitucionespúblicasyprivadasquedesarrollenprocesosquereorientenlaproducciónyprocesamientodelafrutaconuncaráctermásdemercado.Entérminosoperativos,tantoelfortalecimientodelaorganizacióndelosproductoresentodaslasfases

de la cadena, como la coordinación entre los diversos agentes que participan, buscan promover lacompetitividad, que en principio, puede contribuir a abaratar costos de financiamiento, procesos yproyectosdecapacitaciónyasistenciatécnicaypropiciarotrosesquemasmáscomplejosdecooperaciónentreempresas,organizacionesdeproductoresyentreestasy las institucionespúblicasyprivadas.Enotras palabras, la integración y la cooperación verticales buscan elmejoramiento competitivo de unacadenaproductiva.

Para el caso que nos ocupa, la cadena del higo se caracteriza por ser local y conpotencial para eldesarrollo de mercados sobre todo internacionales, pero con grandes limitaciones que vienen,posiblemente,desupropiadinámicaydecómolacadenasehaconformadoalolargodeltiempo.Losproductoresdehigosonrealmenteproductoresdeotroscultivos.Elhigofuncionacomounacajachicaparalosagricultores.Enconsecuencia,temascomolacalidad,elmanejo,losrendimientos,etc.,nosondepreocupaciónparalamayoríadeellos.Porsuparte,elindustrialconlaamenazalatentedelingresode productos importados que vengan a competir en un mercado nacional cautivo con muy pocasposibilidades de crecimiento.No conocen elmercado internacional y cómo ingresar a él. Esto en uncontexto institucionalmuydébil,donde losmismos técnicosdelMAGaseguranno tener conocimientosobre el cultivo y requieren capacitación para posteriormente poder brindar un servicio de asistenciatécnicadecalidad.

3.2.Activosinternosdelasfamilias:talentoenriesgo

►Talentohumano

Elproductordehigode la zonadeTierraBlanca se caracterizapor serde edadavanzada.La edadpromediodelosproductoresentrevistadosesde60años,loquerepresentael48%delosconsultados.Encuantoa la escolaridaddelproductordehigo, el30%de los encuestados afirmóquecuenta con

primaria incompletay61%poseeprimariacompleta.Además,el6%de losproductoresafirmóhaberconcluidolasecundariayel3%restantenolohizo.ComosepuedeobservarenelGráfico8,laedadpromediodelosproductoresquenotieneninteréspor

organizarseesde69.5años,mientrasquelosproductoresquemencionansítenerinterés,tienenunaedadpromediode61años.Estoselementossonimportantesdeconsiderarenlasestrategiasparaeldesarrolloyfortalecimientodelaproduccióndehigoenlazona.

Gráfico8.Interéspororganizarsesegúnedadpromediodelproductor

Fuente:Elaboradoconinformacióndeltrabajodecampo(2009).

Otro aspecto importante de resaltar consiste en que de los productores que están interesados enorganizarse,un76%cuentaconprimariacompleta,un18%conprimariaincompletaysolounapersonatienesecundariacompleta(verGráfico9).

Gráfico9.Interéspororganizarsesegúnescolaridaddelproductor

Fuente:Elaboradoconinformacióndeltrabajodecampo(2009).

►Higo:arbustodelsolar

Losresultadosde laencuestamuestranqueel50%delashigueras(18productoresentrevistados)seencuentranlocalizadasenelmismolugarderesidenciadelproductor,particularmenteenlossolaresdelascasas,obien,enlascercasmarcandoellímitedelaspropiedades.Deestedatosepuedeinferirqueparalaproduccióndehigonosedestinaunáreaespecial,sinoque,comoafirmanlosproductores,“sirveparaaprovecharalgunosespacioslibresenlacasa”.

3.3.Cadenadehigoyestrategiasfamiliares

Elanálisisdelacadenadehigohapermitidoclarificarcómosevinculanconelmercadolasfamiliasatravés de este producto secundario y, a su vez, mostrar lo que poco se ha analizado al promover ladiversificaciónproductiva,queestacadenasecundariareproducelimitacionesyhegemoníasquetambiéndeben atenderse en el desarrollo de estrategias. En particular, el análisis desarrollado hasta aquí nosmuestra una débil cadena del higo, por cuanto la producción agrícola continúa siendo muy pocotecnificadayenmuchoscasosartesanal.Lasfamiliasrecibenescasoapoyotécnicoyescasacapacitaciónquecontribuyanamejorarelmanejodelcultivoenlostiemposdecosecha.Porsuparte,elsegmentodeprocesamiento tiene las limitacionesdenocontarconfruta todoelaño.

Asimismo, la calidad suministrada por los agricultores es pobre, principalmente en relación con eltamañoyelgradodemadurez,conelagravantedequelosproductoresnotrabajanlafrutamadura,sinosolo la verde, lo cual les impide procesar otro tipo de productos. La industria muestra, además,limitaciones para innovar en el procesamiento de nuevos productos y el desarrollo demercados quefortalezcanlacadenatantonacionalcomointernacional(Entrevistapersonal,AracelyBrenes,2009).En general, el sector carece de apoyo técnico de las instituciones del Estado en esta área,

eventualmentesehanrealizadoactividadesdecapacitaciónyapoyo,peronohansidosuficientesparaevidenciarqueseestédandounprocesodefortalecimientodelaactividad.Las debilidades mostradas en los diferentes segmentos de la cadena vienen a condicionar las

estrategiasyaccionesqueesposibleemprenderparaeldesarrollodelacompetitividaddeesta.Esclaroque falta la creación demecanismos de cooperación en la cadena, con incentivos para que se dé unmejoramientosistemáticodelacalidaddelhigoproveídoporlosagricultoresyque,asuvez,repercutaenmejorarlacalidaddelproductoindustrialy,porlotanto,enelaccesoamejoresmercadosyprecios.Enesesentido,eneltantoquelaestrategiadelasfamiliasconesteproductoloconfinanaunespacio

muylimitado(elsolardesuscasas),eldesarrollodeunaestrategiadepromociónpodríaconcentrarseenelmejoramientodelacalidad,másqueenelcrecimientodelaproducción,aefectosdevalorizarloencalidaddeproducto“monedero”.Además, existe una empresa procesadora en la zona, que a diferencia de las otras industrias, no

producelamateriaprima,sinoquecompratodalafrutaalosproductoresdelazona.Noexisteningúntipoderelacióncontractual(formaloinformal)conlosproveedoresdehigo.Estaempresafijaelpreciodecompradelafrutaysehaconvertidoenelreferenteparalacomercializaciónenfrescodelproducto.Apesardesuéxitoenelprocesamientonoestáinteresadaenlaintegraciónhaciaatrás,porque,aseguransus propietarios, la producción agrícola tiene muchas limitaciones, por ejemplo: el robo, la bajaproductividad del cultivo, el desconocimiento en el manejo y otras, que no la hacen atractiva parainvertir en la fase agrícola.Su interés está puesto en la integraciónhacia adelante, que les permita lacomercializacióndelhigoprocesadoenlosmercadosinternacionalesyprescindirdelintermediarioquetienenactualmente.Perotienenlalimitacióndenoconocerestemercadonielpotencialdesuproductoparaexportación.

Desde el punto de vista de la coordinación vertical, no existe ningún tipo de coordinación entreproductoresnideestosconlaindustria,tampococoninstitucionespúblicasoprivadas.Losproductoresseencuentrandesorganizadosydesarticuladosymuestranunrelativointeréstantoporlaconformacióndeorganizacionescomoporavanzarhacialaintegraciónverticaldeprocesos.Lo anterior conduce a cuestionarse una estrategia de promoción del producto a efectos de que los

productoresseespecialicenenél,puespareciera riesgosoen tantoque losactoresconmayorpesonopareceninclinadosaorientarsuliderazgoparaintegrarlasfamiliasproductorasdehigoenprocesosdemayorescalamientodelproducto.Aloqueseagregaquelasfamiliastienensuapuestaprincipalenotrosproductos, por lo que el higo les sirve por complementar sus ingresos y disminuir sus riesgos desobrevivencia.

4.Conclusiones

Laagrocadenadehigoesunacadenaorientadaporlademanda,dondeelindustrializadorcomoagenteparticipanteenlacadenadeterminaelprecioylacalidaddelproducto.Estacaracterísticahalimitadolaestrategiadeadaptacióndelasfamiliasproductorasantepresionesprincipalmentedeíndoleeconómicas.De estamanera, el higo representa una agrocadena local familiarmuy importante para la zona por sucontribución al trabajo familiar y a la complementariedad de ingresos de las familias. Este productorepresenta una “extra” importante para las familias productoras, porque actúa como un “monedero”familiaryrepresentaunaformarápidadetransformarunproductoendinero.Apartir de este diagnóstico y con el objetivo de contribuir a la sostenibilidad actual y futura de la

actividad, se pueden plantear una serie de acciones que giren alrededor de la organización de losproductorescomoestrategia.Elprincipiofundamentalnoessustituirotrasactividadesproductivasparaincrementar laproduccióndehigo,sinomásbiencomplementar lasdiferentesactividadesque tieneelagricultor, es decir, diversificar la oferta productiva de la región, con el objetivo de disminuir lavulnerabilidaddelaactividadprincipaldelosproductoresantecambiosenlascondicionesambientalesydemercado.Deestamanera,seaseguralasostenibilidaddelosingresosdelasfamiliasy,almismotiempo,mejorarelniveldedesarrolloeconómicolocal.Deestamanera,pensaren fortalecer laorganizacióndeproductores independientementede la figura

asociativaelegida,permitemejorarelpoderdenegociaciónentre losactoresde lacadena.Además,atravésdelaorganizaciónsefacilitanunaseriedeservicios.Enprimerainstancia,serequierenserviciosde asistencia técnica a dos niveles.Un primer nivel institucional que posibilite la capacitación a lostécnicosdelaASA-MAGdeTierraBlancaparaquepuedanbrindarelacompañamientoylaasistenciaalaproducción,estoporcuantolosmismosfuncionariosadmitentenerdeficienciasenestecultivo.Otronivel de asistencia técnica propuesto se relaciona con el acompañamiento y la capacitación de losproductores,tantoporpartedelMAGcomodeotrasinstanciasestatalesquepuedancontribuiramejorartécnicasdemanejodecultivo,poscosecha,industrialización,combatedeplagasyenfermedadesyotrosproblemasagronómicosmencionadosporlosproductores19.Lacadenadehigopresentapotencialidadesparasudesarrollo“cualitativo”:

• Experienciaenlasdiversasactividadesqueconformanlacadena.• Potencialdenuevosproductosprocesadosapartirdehigomaduro.•Algunosproductoresconinterésdedarlesostenibilidadalaactividadconprocesosdeintegraciónycoordinaciónvertical.

• Industrialesconpotencialparaincursionarenelmercadointernacional.• Potencialdedesarrolloparacontribuiralasestrategiasdesobrevivenciadelasfamiliasproductoras.Paraeldesarrollodeestaspotencialidades,laactividadpresentalassiguienteslimitaciones:

• Elcultivodelhigonoesunaactividadfundamentalparaelsostenimientofamiliar.• Cultivomuy arraigado a las costumbres culturales de sembrarlo para emergencias o para realizargastosfamiliaresnoplanificados(ingresoextra).• Pococonocimientoenelmanejotécnicodelcultivo.• Elhigosolamentesecosechaverde.•Microypequeñaempresafamiliaryartesanal.•Desconocimientodelpotencialdelmercadointernacional.• Lasinstitucionespúblicasdeapoyoalaproducciónagrícolanotienenconocimientosobreelmanejodelcultivo.•Noexisteningúntipodecoordinaciónentreproductores,industrialeseinstituciones.

Notas:5EstecapítuloestábasadoenelcomponentedesarrolladoporelCINPEenelproyecto:“Evaluacióndealternativasfrutícolasamigablesconelambienteparacontribuiraldesarrollososteniblede lazonaNortedeCartago”.EnesteproyectoparticiparonlaUniversidaddeCostaRica,elInstitutoTecnológicodeCostaRica,laUniversidadNacionaldeCostaRicaylaUniversidadEstatalaDistancia.

6Trabajodecampo realizadoenelmarcodelproyecto: “Evaluacióndealternativas frutícolas amigables conel ambientepara contribuir aldesarrollosostenibledelazonaNortedeCartago”.

7VéasealrespectoDíazPorras,R.,Pelupessy,W.,Sáenz-Segura,F.(2009):pp.49-66.8Entrevistapersonal,Ing.AlbertoHernández(2009).LaAgenciadeServiciosAgropecuariosdelMAGcuentaconunalistadeproductores,lacualserevisóyactualizódurantelasvisitasdecamporealizadasenel2009.

9EntrevistaspersonalesaproductoresdelazonadeTierraBlanca,2009.10El productor desconoce el costo delmanejode la higuera porqueno lleva ningún tipode registro.Tampoco sabe cómopuededividir lainversióntotaleninsumossegúnlosdiferentescultivosqueposee.

11Entrevistasaprofundidadconpropietariosdelasindustriasmásimportantes.12ASAdelMAG,TierraBlanca,Cartago.13InformaciónsuministradaporOlgaMolinaBrenes,industrial.14InformaciónsuministradaporAracelyBrenesdeIndustriasCristóbalBrenes.15Ídem.16EntrevistapersonalAracelyBrenes,IndustriasCristóbalBrenes.17Exportanunas2500cajasde50higoscada2meses.Nosemencionaronelpreciodeventanieldestinoespecíficodelaventa.18Entrevistapersonal(2009).19ElMAGhapropuestolaposibilidaddecontarconunaparcelademostrativaparaeldesarrollodeactividadesdecapacitaciónyformaciónparaelmanejodelcultivoycontroldeplagasyenfermedades.

CAPÍTULO4Intermediacióncomercialenlasagrocadenasdepapaycebolla:

determinantes,magnitudyefectosAlexánderSánchez

RandallArce

Losprocesosdecomercializacióndesempeñanunpapelclaveencualquiersistemaeconómico,porquepermitenquelosdiferentesbieneslleguendesdeloslugaresdondeseproducenhastalosconsumidoresfinales,satisfaciendoasísusmuchasymuyvariadasnecesidades.Además,estaactividadgenera,porunlado,losingresosnecesariosparaqueelproductorpuedainiciarunnuevocicloproductivoy,porotrolado,potenciaempleoeingresosamuchaspersonas.El papel que desempeñan los productores en la cadena comercial no es en sí una tradicionalmente

función productiva, y sobre todo se da en las primeras etapas de la cadena.Lo anterior, sumado a laparticipación de una gran cantidad de intermediarios, termina por generar que el productor primariorecibaunporcentajemuybajodelpreciopagadofinalmenteporelconsumidory,alavez,quesedéunincrementoenelpreciofinalyenmuchoscasosunapérdidaenlacalidaddelosproductos,debidoalagranmanipulaciónquereciben.La realidad de los sectores agrícolas, que se ha agudizado con la apertura comercial, presenta esta

característicaporqueelentornoenquesedesenvuelvenlosagricultoresylaformaenquefuncionanlosmercadoslocales,losobliganenocasionesatomardecisionespocofavorablesparaellosysusfamilias,debido principalmente a la volatilidad de los precios que reciben de sus productos por parte de losagentesquedesarrollanlacomercialización.Anteestasituación,esteartículoplantea la interrogantedesi¿existenpara losproductoresagrícolas

incentivospararomperconlosintermediariosydeestaformamejorarsusingresos,elbienestaractual,así como los precios cobrados a los consumidores? Para fundamentar este análisis se efectuó unamedición de la magnitud del margen de intermediación comercial, así como una evaluación de losfactores que influencian las decisiones de someterse a intermediación comercial, por parte de 108productores de papa y cebolla en las provincias deCartago,Alajuela y San José. Lamedición de laintermediaciónserealizaparaelperíodo2000-2008.Todoloanteriorserealizaenunanálisisintegraldelascadenasdecomercializacióndelapapaylacebollaalidentificarlapresenciadeagentescentralesenlatomadedecisiones,problemáticasasociadasalalocalizacióndelosproductoresyloscentrosdeconsumo,disponibilidadderecursos,entreotrasvariables.

1.Planteamientoteóricoymetodológico

1.1.Elanálisisdecadenasglobalesdemercancías

Entre las diversas vertientes teóricas para analizar el comportamiento de los sectores productivos ymedir su impacto sobre la competitividad, se encuentra el enfoque deClusters, el deCompetitividad

Sistémicay el deCadenasGlobalesdeMercancías.Para efectosde esta investigación, se utiliza esteplanteamientoelaboradoporGereffiyKorzeniewiczen1994(PelupessyyvanKempen,2005;Sturgeon,2008),ycuyaprincipalvirtudconsisteenevidenciarenelanálisiselroljugadoporlagobernanzadelacadenaylaestructuradelpoderreinanteenesta.SegúnGibbon(2001),esteenfoquesefocalizaporlossiguientesaspectosdelanálisis:

• Estructurainsumo-producto:permiteanalizarlosflujosfísicosyeconómicosalolargodelacadena.• Localización: facilita poner énfasis en como los diferenciales de localización tienen un impactodirectosobreelcomportamientodelosdiferentesactoresdelacadena.• Instituciones: analiza la dinámica de las regulaciones públicas y privadas, el rol de los diversosagentesqueinteractúanenlacadenaylaformaenqueseestablecenlosvínculosentreellos.

Figura1.Esquemadeanálisisdelenfoquedecadenasglobalesdemercancías

Fuente:Elaboraciónpropia(2010).

1.2.Metodologíadelainvestigación

Lainformaciónanalizadaenesteartículoseobtuvoatravésdelautilizacióndediferentesestrategiasmetodológicas,lascualessedescribenacontinuación.Paralaobtencióndelmargendeintermediaciónseprocesaron datos obtenidos del Departamento de Información deMercados del Consejo Nacional deProducción,enespecial,lospreciosdepapaycebollaquesedieronenlosdiferentesmercadosduranteelperíodo2000-2008.LosdatosfueronsuministradosparalasregionesCentral,Brunca,HuetarNorte,SanCarlos,HuetarAtlántica, y otras subregiones,Chorotega y PacíficoCentral y para losmercados,finca, planta, feria del agricultor y de mayoreo tanto el que se desarrolla en el Centro Nacional deAbastecimientoyDistribucióndeAlimentos(CENADA)comoenelmercadoBorbón.Los promedios de las variables por mercado y por año fueron clasificados según finca, planta,

CENADA, ferias y Mercado Borbón. Para poder estimar los precios en otros mercados donde lainteracciónesmásdirectaconelconsumidorfinal,comolosonlosmercadosmunicipales,seutilizóelcriterio de experto, en este caso por medio del señor ingeniero Rodolfo Rodríguez Campos, el cualcuentaconmásdetreintaañosdeexperienciaeneltemadelacomercializacióndeproductosagrícolas.Una vez obtenidos los precios en los diferentesmercados, se calcularon las diferencias absolutas y

relativasentreelpreciomáximodeestosmercadosylospreciosmínimos.Elmargendeintermediaciónsecalculórestandoalmayorprecioquesepresentóen losmercadoselmenorpreciopresentado,estoparaunmismoperíodo.Paraobtenerestospreciosseutilizólasiguientefórmula:

Donde:

=Preciopromediodeunproductoporañoencadamercado.=Precioencadaregiónparaunproductoespecífico(j=Mercado,i=Región).n=Cantidaddemercadosporregión.R=Cantidadderegionesconproducto.

Una vez obtenido el precio promedio de cada producto en cadamercado se procedió a calcular ladiferenciaentérminosporcentualesentreelmayoryelmenorprecioenlosmercados,paraestoseaplicólasiguientefórmula:

Donde:

PM=Mayorpreciopresentadoenlosmercados.Pm=Menorpreciopresentadoenlosmercados.

Para laobtenciónde informaciónde fuentesprimarias, seentrevistóa sietepersonasque laboranenorganizacionesquetienenqueverdirectamenteconelsectoragrícola,comoelMinisteriodeAgriculturayGanadería(MAG),elInstitutoInteramericanodeCooperaciónparalaAgricultura(IICA),elProgramainter deMercadeoAgropecuario (PIMA), el ConsejoNacional de Producción (CNP), en actividadescomomercadeoycomercialización,capacitaciónydesarrollodelaactividadproductiva,conelfindeobtenerunaopinióndeexpertosydelograrentenderlalógicaqueimpulsaalosagricultoresautilizarlaintermediacióncomounmedioparapodercolocarsusproductosenelmercado.Enunsegundomomentoseprocedióaaplicaruncuestionarioaagricultoresdelosdiferentesproductos

analizados.Lamuestraparasuaplicaciónsecalculóconbaseenlapoblaciónpromediodeproductoresdepapaycebolla,lacualseobtuvodeloscensosquerealizóelMAGduranteelaño2006entodoelterritorionacional.Eltamañodelamuestrafuecalculadopormediodelasiguientefórmula:

Donde:

n=Tamañodelamuestra.=ValorcorrespondientealadistribucióndeGauss,paraunniveldesignificanciadeterminado.

p=Prevalenciaesperadadelparámetroporevaluar.q=1-p.i=Errorqueseprevécometer.N=Poblacióntotal.

Enestecaso,losvaloresdepyqson50%y50%,porquenoseconocenlosvaloresreales.

Para la realizaciónde las encuestasa losagricultores tantodepapacomodecebolla se tomócomopoblaciónlacantidaddeagricultoresqueexistíanenelcensorealizadoenmarzodelaño2006.Conestaspoblacionessecalculóunamuestraparacadaunaconun95%designificancia,conmárgenesdeerrordel 10,5% y el 8,75%, respectivamente. La muestra fue de 68 agricultores para los productores decebollay98agricultoresparaelcasodelosproductoresquesededicanalcultivodepapa.Loslugaresdondeserealizaronlasencuestasfueron:TierraBlanca,Pacayas,PotreroCerrado,Naranjo,Zarcero,LasBrisas,PuebloNuevo,SantaAna,ylasferiasdelagricultordeNaranjoydeSanRamón.

2.Laestructuradelascadenasdepapaycebolla

Conelobjetivodeexplicarlasestructurasdeestosmercadosysufuncionamiento,setomóladecisiónde analizar dos tipos de mercados: el primero se genera en las fincas, en las cuales se transan losproductosentrelosagricultoresylosintermediarios;mientrasqueparaelanálisisdelsegundomercadosepartedelsupuestoquesolohaydosagentes:losintermediariosylosconsumidoresfinales.Laanteriorcategorizaciónpermitiráanalizarelcomponentedegobernanzadelacadenay,deesaforma,determinaralgunascaracterísticasbásicasdesufuncionamiento.

2.1.Estructuradelprimermercado

Estemercado, tanto de la papa como de la cebolla en nuestro país, se desarrolla en las fincas, secaracterizaporlaexistenciademuchosproductoresuoferentesypocoscompradoresodemandantes,porloquesepodríacatalogarcomounmercadooligopsónico.Estodefinealosdemandantes,queenelcasodeestemercadosonlosagentescomercializadoresointermediarios,comolosagentesquetienenmayorpoderdenegociación,mayorcapital,información,conocimiento,capacidaddeorganizaciónyenmuchoscasos,mayorniveldeinfraestructura,factoresquegeneranquelosbeneficioseconómicosqueobtienendesuactividadseansignificativamentealtosencomparaciónconlamayoríadeoferentes.

Figura2.ComportamientodelosmercadosdepapaycebollaenCostaRica

Fuente:Sánchez(2010).

2.2.Estructuradelsegundomercado

Enestesegundomercado,lascondicionesencuantoacantidaddeoferentesydemandantes,asícomodelosagentesquetienenmayorpoderdemercado,varíanradicalmentesisecomparanconelprimero,porque este mercado está conformado por pocos oferentes, que son los intermediarios o agentescomercializadores, ymuchos demandantes, que en ese caso son los consumidores finales, pero con lasingularidad de que en este mercado los oferentes son los demandantes que conformaban el primermercado.Estos agentes sonquienes cuentan conmayoresnivelesde información, de conocimiento, de

infraestructura,deorganizaciónydepoderdenegociación.Sepodríaafirmarqueestemercadotiendeacomportarsecomounmercadooligopólico,másaúnsiseleagregaelhechodequeenmuchoscasoslosoferentestiendenahacercoalicionesconlafinalidaddeobtenermayoresbeneficioseconómicos.

3.Lacadenacomercialdelapapaylacebolla

Lascadenasdecomercializacióndeestosbienessoncomplejasyel funcionamientode losprocesosdependedediversosfactorescomo:lascaracterísticasdelosmercados,eltipodeproducto,lacantidaddeagentesqueconformanlacadenadecomercialización,lasdistanciasentreloslugaresdeproducción,decomercializaciónydeconsumo(componentedelocalización),asícomolasinstitucionesexistentesencadamercadoqueconformalacadena.Enlasfiguras2y3sepuedeobservarquetantoparalacebollacomoparalapapaexistendosformas

para que el producto llegue al consumidor final: la primera consiste enque el agricultor sea quien levendadirectamenteelproducto,mientrasqueenlasegundamanera,losproductoslleganalconsumidorfinalpormediodelautilizacióndeagentescomercializadores.Enelcasodelacadenadecomercializacióndelapapa,lafigura2muestracomoparaqueelproducto

lleguedesdelasfincashastalosconsumidoresfinales,ennuestropaís,seutilizandiferentesagentes,loscualesinteractúanendiversosmercados.Lacadenainiciaconelprimermercadomayorista,elcualsedesarrollaencadaunadelasfincasenlas

cualeselproductorvendetodaopartedesuproducciónaintermediariosparaqueestoslastrasladenaotros mercados mayoristas como CENADA,Mercado deMayoreo, mercados municipales, ferias delagricultor y supermercados. Una vez que la papa se comercializó en grandes volúmenes, esta pasa acomercializarse en una serie de mercados minoristas como supermercados, verdulerías, comerciosdetallistas en los cualesmediante la utilización de otros agentes comercializadores es posible que elproductopuedaseradquiridoporlosconsumidoresfinales.Unaspectoquecabedestacardelamaneracomosecomercializalapapaenlasfincasyquesegúnlos

productoreslosafectadirectamente,esquehistóricamentenosehapracticadofijarconelintermediarioel precio que se pagará por la papa, por lo que este agente se lleva el producto y hasta después dehaberlovendidoenlosmercadoscancelaladeudaconelagricultor.Estepagosedaunaodossemanasdespuésdehaberserealizadolacompraenlafinca.Estaformadecomercializaresunodelosaspectosmáscríticosdelacadenacomercialdelproducto,y

precisamente los resultadosdel trabajode campoevidencianqueunagrancantidaddeproductores sequejandequeelintermediarioenmuchasocasionespagaunmontomenordeloqueelproductorteníaenmente al aducir tres situaciones: el bajo precio del producto en los mercados, la existencia de unporcentaje del producto enmal estado, lo cual lo obligó a venderlo a unmenor precio y también lapresenciadetierraenunporcentajedelapapacosechada,loquesignificaqueelpesonetovendidoerainferioralqueseestipulóenlafinca.Apesardeesta situación,enalgunoscasoselproductor tiene laposibilidaddepodercomercializar

directamentesuproducción,estosedaendosmercados formales, las feriasdelagricultory las feriasdestinadas avenderundeterminadoproducto comoes el casode la feriade la cebolla, la cual sehavenidodesarrollandotodoslosañosenelcantóndeSantaAna.

Figura3.CadenadecomercializacióndelapapaenCostaRica

Fuente :Sánchez(2010).

Lacadenadecomercializaciónde lapapaenCostaRica, sepresentaen la figura3, lacualpermiteobservar que los procesos ymercados sonmuy similares a los que se utilizan en la cebolla, aunquepresenta dos diferencias importantes: una de carácter institucional y la otra que se explica por lascaracterísticas propias de cada producto. Estas diferenciaciones se dan al principio de la cadena decomercialización,fundamentalmenteenlainteracciónentreagricultoreintermediarioysereflejanenlamenorparticipacióndeagentescomercializadores.Como semencionó anteriormente, la primera diferencia es de tipo institucional y radica en que las

formasdenegociarambosproductosenfincavarían.Así,lacomercializacióndecebollaenfincaesmuydiferente,debidoaquehistóricamenteelpreciofinaldelproductoenefectosehadefinidoenlafinca,gracias a la existencia y aplicación de contratos informales, así el agricultor sabe exactamente cuántodinerovaarecibirenelinstanteenqueelintermediariolepague,situaciónquealigualqueconlapapasedaunaodossemanasdespuésdehabersellevadoelproductodelafinca.Unode los factores que influyen con la existencia de estas diferencias de comercialización en finca

tienequeverconlamayorduraciónalmantenerlascaracterísticasquetienelacebollaconrespectoalapapa,almacenadaenciertascondicionesdetemperaturayhumedadrelativa,locualrepercuteenqueenelcasodelapapaelmayorriesgodelmercadoseaasumidoporelagricultor,mientrasqueenelcasodela cebolla este riesgo es asumido en mayor parte por el intermediario. Lo anterior es deducido nosolamentedelasopinionesdelosproductores,sinotambiéndelasdelosexpertos.Lapapay lacebollasonproductosperecederos,perosuvidaútilpuedeextendersehastaporvarios

meses, solamente si luego de ser cosechadas su manipulación y almacenamiento se dan en ciertascondiciones.Paraellosenecesitacontarcon instalacionesacondicionadasconequiposadecuadospormediodeloscualesselogrencontrolarvariables,comolatemperaturaylahumedadrelativa.Elcuadro1muestraeltiempomáximodedurabilidaddelosproductosanalizadoscuandosealmacenan

adiferentesnivelesdetemperaturayhumedad.

Cuadro1.DurabilidadmáximadelapapaylacebollaenciertascondicionesProducto Temperatura

calienteTemperatura

fríaHumedadrelativa Vidaaproximadadealmacenamiento

Cebollas,verdes 0 32 95-100 3-6semanas

Cebollas,secas 0 32 65-70 1-8meses

Cebolla,plántula 0 32 65-70 6-8meses

Papas,tempraneras (10-13) 50-60 90-95 10-14días

Papas,tardías (4.5-13) 40-55 90-95 5-10meses

Fuente:Elaboraciónpropia(2009),conbaseenelManualdetransportedeproductostropicales.

Estosequipos,ensumayoría,nolostienenlospequeñosagricultores,yaseaporquenocuentanconeldinero para adquirirlos o porque para el tamaño de la planta que manejan no son rentables,principalmente porque sería un equipo que estaría subutilizado. Por lo expuesto anteriormente esimportante entender que el tiempo que dure un producto en perder sus características y dejar de seratractivo para su consumo es un factor que tiene que ver directamente con el comportamiento de losagentes comerciantes a la hora de realizar sus operaciones de compra-venta, porque el no vender unproductoperecederorápidamenteimplicaqueelriesgodetenerpérdidasseincrementa.Estossonfactoresque,segúnalgunospersonerosde lasagenciasdeextensióndelMAG,explicanel

porquédelasituacióntanprecariademuchosagricultores,principalmentelosmáspequeños.Lasegundadiferencia se relacionacon lacantidaddeactoresqueparticipanen lacadenadecomercializacióndecadaunode losproductos,enelcasode lapapaserequiereenalgunoscasos laparticipacióndedosagentescomercializadoresmásqueenlacebolla,debidoaquelapapaaligualquelacebollaparaservendidaenlosmercadosdebeestarlimpia,actividadquedesarrollanalgunosintermediarios,loscualesuna vez lavada y seleccionada la venden a otros que la comercializan en los mercados mayoristas,mientrasqueenelcasodelacebolla,estafunciónlallevanacabolosmismosproductoresluegodequelacosechan.Estamayorparticipacióndeagenteshacequeelprecio final se incremente,porqueestecontiene los

costosenqueincurrenylasgananciasqueobtienencadaunodelosintermediariosqueparticipanenlacomercialización.

Figura4.CadenadecomercializacióndelacebollaenCostaRica

Fuente:Sánchez(2010).

Paraqueproductosagrícolascomolapapaylacebollalleguenpormediodeintermediarioshastalosconsumidoresfinales,existenvariasformas:unasconunamenorparticipacióndeintermediariosyotrasconunamayorparticipacióndeellos.Las figuras2y3muestranque lamaneramásdirectaenque lapapaylacebollalleganalconsumidorfinalpormediodelautilizacióndeintermediariosescuandoelagricultor le vende el producto directamente a los supermercados, a los trameros de los mercadosmunicipales, a intermediarios que venden en las ferias del agricultor, o también, a intermediarios quevendenaldetalleenlosmercadosmayoristas.Alosmercadosmayoristasllegantambiénacomprarelproductootrosintermediarios,comoeselcaso

de comerciantes detallistas dueños de verdulerías, vendedores ambulantes y trameros de mercadosmunicipales, quienes le venden ambos productos directamente al consumidor final. Otro tipo decomerciantesminoristas que compran, ademásdepapay cebolla, otros productos en losmercadosdemayoreo, son los vendedores ambulantes, quienes utilizan vehículos (en sumayoría “pick up”) en loscualeslostransportanyofrecendirectamenteenlosdiferentespobladosdelpaís.Existenotrosintermediariosqueseencargandecomprar,entreotrosproductos,papaycebollaenlos

mercadosmayoristasytransportarlosparasucomercializaciónaotroslugaresdondesonadquiridos,asuvez, por otros intermediarios, como lo son los comercios detallistas: supermercados, verdulerías ymercadosmunicipales. Estos se encargan de que los productos lleguen al consumidor final, o en otrocaso,estosintermediariosquetransportanlosproductosdesdelosmercadosmayoristas,seencargandedistribuirlos a consumidores finales, los cuales se encargan de procesarlos y comercializarlos ya nocomomateriaprima,sinocomoproductosfinales.Esteeselcasodenegocioscomosodas,restaurantesyhoteles.UnfenómenoquesehavenidodandoprincipalmenteenlazonaaltadeCartagoconsisteenquealgunos

productoresdepapa,alverqueexistenintermediariosquesolosededicanalavarlapapa,hanadquiridomaquinaria e infraestructura para llevar a cabo ese proceso, pero, además, los de selección y

almacenamiento.Alaño2008,enlaregióndePacayashabíacercade40agricultoresquehabíantomadoestainiciativa.Lainversiónparaadquirirestetipodeequipoapequeñaescalaesdeaproximadamentecincomillones

decolones,yunodelosprincipalesproblemasconquecuentanlosagricultoresparapoderoperarloeslanecesidad de una infraestructura en la cual ubicar no solo la maquinaria, sino también almacenar elproducto.Otrofenómenointeresantequesehadadoenalgunasregionesproductorasdepapaycebolla,comolas

zonasaltasdeCartago,NaranjoyAlfaroRuiz,consisteenquepersonasqueanteriormentesededicabanalaagricultura,enundeterminadomomentoiniciaronconlaactividadcomercialyconelpasodeltiempomuchasdeellasdejarondefinitivamentelaactividadagrícolaparadedicarsetotalmentealcomercio.Conrespectoaesto,unasituaciónmuyparticulardeNaranjoyAlfaroRuizesqueenNaranjolaszonas

enque se siembra tienen en el veranoproblemasde disponibilidadde aguapara el riego, por lo quealgunosdelosagricultoresquenopuedensembrar,sededicanacomprarlesalosquesílohacen,conelfin de comercializar en las ferias del agricultor que operan en comunidades cercanas, comoNaranjo,Grecia,Sarchí,SanRamón,PalmaresyAlajuela,yunavezquellegaelinvierno,iniciannuevamentesuactividadagrícolacombinándolaconlacomercial.

4.Margendeintermediaciónenlosmercadosdelapapaylacebolla

LoscálculosdelmargendeintermediaciónparaloscasosdelapapaylacebollaenCostaRicaduranteel período 2000-2008 se presentan en los cuadros 2 y 3. El cuadro 2 permite ver el margen deintermediaciónquesedioenlapapadeprimeraydesegundacalidadcomercializadaenkilogramos,enelcasodelapapadeprimeraelmargendeintermediaciónfueenpromediode98%,mientrasqueparalapapadesegundacalidadlaintermediaciónrepresentóenpromedioun108%,tambiénsepuedeverqueparaambosproductoslaintermediaciónllegóasuperarel200%paraalgunosañosy,además,elcuadromuestracomoen lamayoríade losañosanalizados,elmargensuperóel50%,datoquepuedeseraúnmásalto,yaqueparaelcasodelapapatantodeprimeracomodesegundaenkilogramosparaalgunosaños no se contó con información de los precios en las fincas, los cuales se esperaría que fueran losmenoresdetodalacadena.

Cuadro2.Preciosdelapapaenlosdiferentesmercadosysumargendeintermediaciónduranteelperíodo2000-2008

Preciospromediodemercadosencolones

Año Productos Finca CENADA Ferias Borbón Mercadosmunicipales Margendeintermediación

2000PAPA1ºkg 150,32 113,59 183,85 170,39 22%

PAPA2ºkg 55,94 118,66 83,91 112%

2001PAPA1ºkg 142,32 192,78 218,76 213,48 54%

PAPA2ºkg 74,97 134,06 134,06 112,46 79%

2002PAPA1ºkg 222,41 171,39 234,04 273,00 257,08 59%

PAPA2ºkg 100,00 89,36 150,00 147,07 134,04 68%

2003PAPA1ºkg 48,00 112,24 182,18 198,41 168,36 313%

PAPA2ºkg 59,20 125,77 109,13 88,80 112%

2004PAPA1ºkg 213,75 301,01 314,79 320,63 50%

PAPA2ºkg 113,20 188,73 200,85 169,79 77%

2005PAPA1ºkg 140,83 173,53 266,31 272,33 260,30 93%

PAPA2ºkg 68,80 88,84 216,68 170,36 133,27 215%

2006PAPA1ºkg 216,65 269,81 404,07 384,08 404,72 87%

PAPA2ºkg 113,83 135,67 222,45 243,00 203,50 113%

2007PAPA1ºkg 208,26 258,44 379,15 380,67 387,66 86%

PAPA2ºkg 106,67 137,31 218,16 240,94 205,97 126%

2008PAPA1ºkg 385,29 477,46 593,80 628,96 716,19 86%

PAPA2ºkg 240,50 374,80 410,15 360,75 71%

Fuente:ElaboraciónpropiaconbaseendatosdelCNP(2009).

Enelcuadro3sepuedeverelcomportamientodelospreciosdelacebollaenlosdiferentesmercados.Aligualqueenelcuadroanterioresimportantedestacarqueestosdatosnocontienenpreciosdeotrosmercadosminoristascomolosonsupermercados,tramos,verduleríasyventasambulantes;porloqueelmargendeintermediaciónfinalpodríasermayoralquesepresenta.Elcuadropresentaelcomportamientodelospreciostantoparalacebollaamarillasueltacomoparala

amarillaentrenza,ambassecomercializanporkilogramos.Enelcasodelacebollaamarillasuelta,elmargende intermediaciónde todoelperíodo fue enpromediode101%,mientrasquepara la cebollaamarillaentrenza,laintermediaciónrepresentóenpromedioun97%.Cabedestacarqueparalacebollaen ambas presentaciones, la intermediación llegó a superar el 100% para algunos años y, además, elcuadromuestracomoentodoslosañosanalizados,laintermediaciónsuperóel50%.

Cuadro3.Preciosdelacebollaenlosdiferentesmercadosysumargendeintermediaciónduranteelperíodo2000-2008

AñoPreciosdemercadosencolones

MargendeintermediaciónFinca CENADA Ferias Borbón Mercadosmunicipales

2000Cebollaamarillasuelta1kg 155,80 169,18 224,92 227,94 253,78 63%

Cebollaamarillatrenzakg 0,00 174,29 222,02 243,63 261,43 50%

2001Cebollaamarillasuelta1kg 93,25 138,36 191,63 199,55 207,55 123%

Cebollaamarillatrenzakg 98,41 141,34 186,91 214,16 212,01 118%

2002Cebollaamarillasuelta1kg 147,67 200,11 259,05 290,80 300,17 103%

Cebollaamarillatrenzakg 150,75 204,88 254,93 303,92 307,33 104%

2003Cebollaamarillasuelta1kg 140,69 193,59 257,62 267,41 290,38 106%

Cebollaamarillatrenzakg 147,94 194,35 243,35 277,39 291,52 97%

2004Cebollaamarillasuelta1kg 199,81 283,13 374,14 406,15 424,69 113%

Cebollaamarillatrenzakg 198,86 285,74 334,17 416,40 428,62 116%

2005Cebollaamarillasuelta1kg 213,78 291,44 377,16 409,56 437,17 104%

Cebollaamarillatrenzakg 211,76 292,67 377,92 418,51 439,00 107%

2006Cebollaamarillasuelta1kg 219,16 303,02 399,92 433,27 454,53 107%

Cebollaamarillatrenzakg 236,32 305,42 378,24 439,25 458,13 94%

2007Cebollaamarillasuelta1kg 295,92 389,58 489,27 507,13 584,38 97%

Cebollaamarillatrenzakg 299,86 389,58 483,72 510,33 584,38 95%

2008Cebollaamarillasuelta1kg 280,90 363,65 467,75 493,44 545,47 94%

Cebollaamarillatrenzakg 287,02 363,65 478,42 495,65 545,47 90%

Fuente:ElaboraciónpropiaconbaseendatosdelCNP(2009).

Elcuadroanteriorpermitevertambiénqueexisteunadiferenciadepreciosimportanteentrelasfincasy las feriasdelagricultor, locualgeneraqueeste tipodemercadosseaunabuenaopciónparaqueelagricultorpuedavender,almenos,unapartedesuproductoyasíobtenermayoresingresos,porquecomoloafirmaronensus fincas losagricultoresqueasistena las feriasdelagricultor,el intermediarioparaellosesnecesario,yaqueenmuchoscasosellosnopuedenvendertodosuproductoenestosmercados.Lasdiferenciasentrelospreciosdelasferiasdelagricultorylasfincassonmayoresenelcasodela

cebollaqueenlapapa;enlacebollafueenpromedioparalaamarillasueltadeaproximadamente143

colones,mientrasqueparalacebollaamarillaentrenzafuede138.Estadiferenciaenlapapafuede124colonesenlapapadeprimeracalidadyde105colonesenlapapadesegundacalidad.

5.¿Porquéutilizanintermediarioslosagricultores?

Analizarlautilizacióndeintermediariosporpartedelosagricultoresesimportante,porquecomosehaindicado anteriormente esto puede tener un impacto sobre su desarrollo, así como también sobre elcomportamientodelosmercadosdeproductosagrícolas.En esta sección se presentan los resultados de las encuestas realizadas a los 166 productores entre

paperos y cebolleros. Un fenómeno que debe destacarse consiste en que algunos de los agricultoresentrevistadosutilizansufincaparaproducirambosproductos,asícomotambiénqueexistenproductoresqueademásdevenderenlafincaaintermediariosutilizanotrosmercadosparacomercializarpartedesucosecha.Elcuadro4presentalosmercadosqueutilizanlosproductoresparavenderelproducto.Estemuestra

como132delos166productoresdepapaycebollaacudenaintermediariosparavendersuproducto,loque representa un 79,5%; en el caso de los productores de cebolla, del total de 68 productores, 56vendenaintermediarios,mientrasquedelospaperosson76losproductoresdeuntotalde98losquevendenaintermediarios,loqueequivaleaun82,4%y77,6%,respectivamente.En lasprovinciassepuedeverqueelmayorgradodeutilizaciónde intermediariosporpartede los

agricultoressedaenCartagocon81de los88productores,seguidoporSanJosédonde12de los13agricultoresvendena intermediarios.Enel casode losproductoresdeAlajuelael comportamientoesmuydiferente,porquesolamente39de los65entrevistadosvendensuproductoa intermediarios.Estorepresentael60%.Como se aprecia anteriormente, además del intermediario existen otrosmercados en los cuales los

agricultoresvenden,yaseaunaparteotodasuproducción,estosson:lasferiasdelagricultor,elmercadomayorista de CENADA, los mercadosmunicipales, las ventas locales y otros. De estos, la feria delagricultorrepresentaelsegundomercadodondelosproductoresvendenlosproductos,porquedelos166entrevistados,62afirmaronutilizarestemercado,loquerepresentael37,3%.UnaspectodestacableencuantoalusodeestemercadoconsisteenqueenAlajuela losproductores

utilizanmayormentelaferiadelagricultor,porquedeltotaldeproductoresdelaprovincia45asistenaestosmercados,representandoel69,2%.EstefenómenosedebeaqueenlascomunidadesdeNaranjo,Sarchí, Grecia, San Ramón, Palmares y Alajuela se realizan seis ferias del agricultor, y estas seencuentrancercanasaloscantonesdeAlajuelacomoloson,AlfaroRuizyNaranjo,dondemayormenteseproducepapaycebolla.ContrarioeselcasodelosproductoresdeCartagoySanJosédeloscualessolamenteel14,8%yel

30,8%,respectivamente,asistenaestosmercados.EnconversacionesconalgunosagricultoresdelaprovinciadeAlajuela,comoelseñorWilsonChávez,

productor de papa y cebolla deZarcero, se pudo saber que a las ferias del agricultor asistenmuchosproductores por el hecho de estar cerca y ser los volúmenes de venta pequeños. Gracias a ello losagricultoresnovensuactividadprincipaldescuidadaportenerquealistarelproductoparallevaraestosmercados y el asistir a estos les permite obtener una ganancia adicional, porque en su mayoría losagricultores,aunqueasistanalasferiasdelagricultor,siempredebenvenderlesunporcentajeimportantede su producto a intermediarios, pues si no fuese así sus productos se podrían descomponer, lo queprovocaríagrandespérdidasparaellos.EltercermercadoenimportanciaalqueacudenlosagricultoresdepapaycebollaeselCENADA,al

cual del total de productores entrevistados solamente asisten 10, lo que equivale a un 6%. En este

mercado,lamayoríadeproductossecomercianalmayoreo,locualenmuchoscasosesmuydifícilparael productor, y para que dicha participación sea sostenible en el tiempo, no solo depende de que lacantidad producida sea suficiente para poder suplir la demanda, sino que también debe contar concontactoscomerciales,contratos,asícomoconunamayorcapacidaddenegociación.Como se verá más adelante, uno de los principales factores por los que el agricultor no asiste a

CENADAoaotrosmercadosmayoristasconsisteenqueparapoderhacerloymantenerseoperandoeneltiempo,serequiere,entreotrosaspectos,contarconmuchotiempoparaalistarelproducto,transportarloycomercializarloy,además,contarcongrancantidaddeproducto.Aligualqueenelcasodelasferiasdelagricultor,losproductoresquemásparticipanenelCENADA

sondelaprovinciadeAlajuela,porquedesus65agricultores,seis loutilizanalrepresentarun9,2%;mientras que de Cartago ese porcentaje es de solamente un 4,2% y de San José no asiste ningúnproductor.Porúltimo,losmercadosmenosutilizadosporlosagricultoresson:losmercadosmunicipales,lasventaslocalesyotros.

Cuadro4.Utilizacióndeintermediariosymercadosutilizadosporlosagricultoresdepapaycebollaporprovincia

Producto Datos Alajuela Cartago SanJosé Totalgeneral Porcentaje

Cebolla

Totaldeagricultores 22 33 13 68 100,0%

Feriasdelagricultor 16 4 4 24 35,3%

CENADA 3 2 0 5 7,4%

Mercadosmunicipales 0 1 0 1 1,5%

Ventaslocales 0 1 0 1 1,5%

Otromercado 0 1 0 1 1,5%

Usaintermediario 13 31 12 56 82,4%

Papa

Totaldeagricultores 43 55 98 100,0%

Feriasdelagricultor 29 9 38 38,8%

CENADA 3 2 5 5,1%

Mercadosmunicipales 1 1 2 2,0%

Ventaslocales 1 1 2 2,0%

Otromercado 0 1 1 1,0%

Usaintermediario 26 50 76 77,6%

Totalpapaycebolla

Totaldeagricultores 65 88 13 166 100,0%

Feriasdelagricultor 45 13 4 62 37,3%

CENADA 6 4 0 10 6,0%

Mercadosmunicipales 1 2 0 3 1,8%

Ventaslocales 1 2 0 3 1,8%

Otromercado 0 2 0 2 1,2%

Usaintermediario 39 81 12 132 79,5%

Fuente:Elaboraciónpropiaconbaseenlaencuestarealizadaaagricultores(2009).

Existen otros factores que inciden de manera importante en que el productor no tenga mayorparticipación en otros mercados aparte de la finca. Entre estos, como se muestra en el cuadro 5, elprincipal factoreselCostodeOportunidadqueseentiendecomoelhechode tenerquedescuidarsusfuncionesenlafincaparaocupartiempoenlaactividadcomercial.Aligualqueenelcasodelautilizacióndemercadosmostradaenelcuadro4,losmotivosporlosque

losproductoreslosutilizansondiversosyenocasionesunmismoagricultorindicóvariosdeellos.Muchos de los productores en elmomento de la encuesta respondieron con la frase: “No se puede

serviradosseñoresalavez,omededicoaproduciromededicoacomercializar”,ysegúnalgunosde

estos, se han dado muchos casos en que un agricultor inició en un determinado momento a alternaractividadesentrelaagriculturayelcomercioyalpocotiempodejólaprimeraparadedicarseatiempocompletoalasegunda.Delos166agricultoresentrevistados,80opinaronqueesteesunodelosmotivosporlosqueutilizan

intermediarios, de estos el 68,2% son de Cartago; el 38,5% de San José y solamente un 23,1% deAlajuela.Comosegundomotivoparaqueelproductornoparticipeenotrosmercados,seencuentralanecesidad

decolocarelproducto.Estotienequeverconloperecederodelapapaylacebolla,porloquenopuededejarsemuchotiempoelproducto,yaquecomoseindicóenlasección3delcapítulo:sisedeterioranopodráobtenerelsuficientedineroparapoderiniciarotrociclodeproducción.Porloanterior,aunquealgunosagricultorespuedanasistiralosmercados,ensumayoría,lacantidad

deproductoquevendedirectamenteenestosesmuypocaencomparacióncon laqueproduce, loquesignifica que tiene un exceso de oferta; por lo que para poder colocar toda la cosecha, el agricultornecesita del intermediario, quien vende al mayoreo, por lo que puede colocar en el mercado altosporcentajesdelascosechasdelosagricultores.Deltotaldeentrevistados,54indicaronlanecesidaddecolocarelproductocomounodelosmotivosparautilizarintermediarios,loquerepresentaun33%,deestoslamayoríapertenecealaprovinciadeAlajuelaconun46,2%;enCartagofueel38,5%,mientrasqueenSanJosésolamenteel21,6%El tercer aspecto en importancia, para que el agricultor no acuda a losmercados, según 38 de los

productores entrevistados se relaciona con barreras de entrada. Ellos afirmaron que por este tipo debarrerasdebenusaralintermediarioparavendersuproducción.EstapercepciónsedaprincipalmenteenCartagoySanJosé,dondedeltotaldeproductoresdecadaprovinciacercadeun30%afirmóqueesteesunfactorinfluyenteparalautilizacióndeintermediarios,lodestacableeselhechodequeenAlajuelaeseporcentajerepresentósolamenteel10,8%,loquesignificaquesolamente7de65productoresindicaronlomismo.Esto puede explicarse en parte por el hecho de quemuchos de estos agricultores tienen laoportunidaddeasistiraotrosmercados,comolasferiasdelagricultoroelmismoCENADA,avenderunapartedesuproducción.Las barreras de entrada son generadas en muchos casos por los mismos intermediarios, debido a

factores como el poder de mercado que ellos tienen, producto de mayor nivel de capital físico yfinanciero,deconocimientoydoselementosfundamentales:losclientesycontactos.Losintermediariosenmuchasocasionesantesdeasistiralasinstalacionesdondesedesarrollanlosmercadosyatienenelproductovendido,debidoaquealcomercializargrandescantidades,suclientelaconfíaenquesiemprelo va a poder proveer de lo que se necesita, lo que genera una especie de compromiso o contratoinformal,similaralqueseformaentreelagricultoryelintermediarioenlafinca.Esacapacidaddesuplirentodomomentoalosclientes,elintermediariolalograporelhechodeque

este les compra laproducciónavarios agricultores, con loque segarantizaunacantidaddeproductosuficientementegrandeparahacerfrentealademandadesusclientes;elagricultor,alnocontarconlacantidad de producto suficiente de forma constante, no puede crear ese tipo de relación con loscompradores.Los motivos menos importantes por los que los agricultores usan intermediarios son los que se

relacionanconlafaltadetransporte,eldesconocimientodelmercadoyotrosmotivos,comoloindicanuntotalde16,2y16delosentrevistados,respectivamente.

Cuadro5.Motivosporloscualeslosagricultoresutilizanalosintermediariosparavendersusproductos

Producto Datos Alajuela Cartago SanJosé Totalgeneral Porcentaje

Cebolla

Totaldeagricultores 22 33 13 68 100%

Barrerasdeentrada 1 12 4 17 25%

Costodeoportunidad 4 23 5 32 47%

Faltadetransporte 2 2 0 4 6%

Necesidaddecolocarelproducto 9 8 5 22 32%

Desconocimientodelmercado 0 0 0 0 0%

Otromotivo 0 0 4 4 6%

Papa

Totaldeagricultores 43 55 98 100%

Barrerasdeentrada 6 15 21 21%

Costodeoportunidad 11 37 48 49%

Faltadetransporte 3 9 12 12%

Necesidaddecolocarelproducto 21 11 32 33%

Desconocimientodelmercado 0 2 2 2%

Otromotivo 2 10 12 12%

Papaycebolla

Totaldeagricultores 65 88 13 166 100%

Barrerasdeentrada 7 27 4 38 23%

Costodeoportunidad 15 60 5 80 48%

Faltadetransporte 5 11 0 16 10%

Necesidaddecolocarelproducto 30 19 5 54 33%

Desconocimientodelmercado 0 2 0 2 1%

Otromotivo 2 10 4 16 10%

Fuente:Elaboraciónpropiaconbaseenlaencuestarealizadaaagricultores(2009).

Luegodeanalizar losprincipalesmotivospor loscuales losagricultoresutilizanintermediariosparapodervendersuscosechas,sedebedestacarqueellos,enelmomentodeentablarrelacionescomercialesconlosintermediarios, tomanencuentaunaseriedefactores.Estossonmostradosenelcuadro6,quemuestracomoelfactordemayorimportanciaparalosproductoreseselniveldeconfianzaquesetengaconlosintermediarios.Estefenómenosedaenlastresprovinciasdondefueronrealizadaslasencuestasypareceserqueelagricultoresconscientedesufaltadeinformación,porloquetratademinimizarelriesgodequesuproductoseasubvaluadopormediodelestablecimientoderelacionesdeconfianzaconlosintermediarios.Loanteriorsereafirmaalvercomodelos166entrevistados,untotalde128indicaquealahorade

comercializar suproductoconel intermediario,acudena laconfianzaque tienenenél,porcentajequerepresenta un 77,1%. En la provincia deCartago es dondemás se da el fenómeno con 72 de sus 88productores, luego sigueSan José con 10 de sus 13, lo que representa un 77%y en la provincia quemenor peso tiene la confianza al entablar relaciones comerciales es enAlajuela, donde 46 de sus 65agricultoresloponencomounfactorinfluyente.Lo anterior por lo general se debe, según conversaciones con los agricultores, a que ellos tienen

relación con uno omuy pocos intermediarios, con los cualesmantienen una relación de confianza, algradodequerecibeneldinerodesucosechadosotressemanasdespuésdehabérselavendido;tambiénsedebeaqueensumayoría los intermediarios lescompran todaopor lomenosunagranpartede lacosechaalproductor,indiferentementedecómoseestécomportandoelprecioenlosmercados,estolegarantizaquesiemprevaavendersucosecha.Estehecho indicaqueaunquenoexistancontratos formalesdonde se indiquen las condicionesde la

operación de compra-venta entre productor e intermediario, de alguna manera se da la presencia decontratosinformalesentreellos.Enelcasodequenohayaconfianza,porrazonescomoqueelagricultor

noconozcaalintermediarioonotengabuenasreferenciasdeeste,losproductorescomentaronqueiguallevendenelproductoqueesterequiera,peroconlacondicióndequesepaguedecontado,osea,enelmismo momento en que se negocia, debido a que ha habido casos en que el agricultor confía en elcomercianteyestenuncallegaapagarle.Estohahechoqueelagricultorprefiera tratarconintermediariosconocidos,aunquepiensequeellos

siempreresultanmásbeneficiadosenlanegociación.El otro aspecto de importancia en elmomento enque interactúanproductores e intermediarios es el

precio,perounodelosaspectosmásinteresantes,enelcasodeestavariable,eselhechodequeenelcasodelacebolla,elprecioseestipulaenlafinca,porloqueelriesgodelmercadocorreporpartedelintermediario.Locontrariosucedeenelcasodelapapa,porquealcomercializarlaenlafincanosedefineunprecio,

situacióndelacualelagricultorsequeja,peroquenocambia,debidoaqueestossehanconvertidoenuna de las institucionesmás fuertes entre estos agentes. El problema se da en el momento en que elintermediario va a pagar al agricultor, esto a causa de que según el productor pocas veces recibe eldineroequivalentealacantidadrealqueesteledioalintermediario.

Cuadro6.CondicionescomercialesenlascualesserelacionaelagricultorconelintermediarioProducto Datos Alajuela Cartago SanJosé Totalgeneral

Cebolla

Cantidaddeproductores 22 33 13 68

Condicióndepago 0 6 0 6

Frecuenciadecompra 0 0 0 0

Crédito 0 0 0 0

Información 0 2 0 2

Precio 8 22 10 40

Contratos 0 0 0 0

Confianza 15 26 10 51

Otrarelación 0 0 0 0

Papa

Cantidaddeproductores 43 55 98

Condicióndepago 0 4 4

Frecuenciadecompra 0 0 0

Crédito 0 0 0

Información 0 2 2

Precio 17 30 47

Contratos 0 0 0

Confianza 31 46 77

Otrarelación 0 0 0

Papaycebolla

Cantidaddeproductores 65 88 13 166

Condicióndepago 0 10 0 10

Frecuenciadecompra 0 0 0 0

Crédito 0 0 0 0

Información 0 4 0 4

Precio 25 52 10 87

Contratos 0 0 0 0

Confianza 46 72 10 128

Otrarelación 0 0 0 0

Fuente:Elaboraciónpropiaconbaseenlaencuestarealizadaaagricultores(2009).

Enelcasodelpreciocomocondiciónpara lanegociación,sepresenta la respuestaafirmativade87agricultores,ellorepresentael52,4%deltotal.Alverlosdatossepuedeapreciarquesedaunamayordiferenciaentrelaopinióndelosagricultoresdelasdiferentesprovinciasenelcasodelprecioqueconlaconfianza.DondetienemayorimportanciaelprecioalquesenegocieelproductoesenlasprovinviasdeSan JoséyCartago, en las cuales el 76,9%y el 59,1%del total de susproductoresopinanque elprecio que se pague por el producto es un factor determinante cuando se tiene comercio con elintermediario. Esta situación parece discrepar con los agricultores de Alajuela, ya que de sus 65productoressolo25ledanvaloralprecioparanegociar,loqueequivaleaun38,5%.LoanteriorpuededeberseaqueenelcasodelosagricultoresdeAlajuela,unaltoporcentajetienela

posibilidaddeasistiralaferiadelagricultor,conloquepuedenobtenerunmejorprecio,porunaparte,o toda su producción semana a semana. Mientras que en el caso de los productores de San José yCartago,ellosensugranmayoríaparapodervendersuproductonecesitandelintermediarioysolamentemuypocostienenlaoportunidaddeusarotrosmercados.Conrespectoalasotrasdoscondicionesdelasquedependequelosagricultorescomercialicenconlos

intermediarios:laformadepago,lacualtienequeverconaspectos,porejemplo,sielpagosevaahaceren uno solo o si se hace fragmentado, o también, cuál será el plazo en que se recibirá el pago,básicamente son aspectos que se negocian en el momento en que se contactan el agricultor y elintermediario. En este caso, solamente el 11,4% de los productores lo indicaron como factordeterminanteenlacomercialización.Elotrofactoreselrelacionadoconlainformación.Estapuedetenerrelaciónconelcomportamientode

lospreciosenlosmercados,asícomotambiénconlasituacióndelaofertaencuantoadóndeycuándoseestásembrandoelproductodeinterés,yenelcasodelademanda,encuestionescomolatendenciaencuanto a gustos y preferencias de los consumidores y que se suministra al comercializar.Este tipo deinformaciónfluyedelintermediariohaciaelproductor,yaqueeselprimeroelquemejorinformadoestádelasituaciónenlosmercados.Estacondiciónsololaindicóel4,5%detodoslosagricultores.Un aspecto importante de recalcar es el hecho de que la condición de pago y la información son

condicionesdepesosolamenteparalosagricultoresdeCartago;enelcasodelaprimera,puedeserunindicadordequeenestaprovinciasehageneradomayorcantidaddeproblemasymalosentendidosentreestosagentes.Lacarencia en la capacidadorganizativa esunode los factoresque afectamayormente al agricultor

paranegociar,sedebeaqueesteensumayoríatieneunaescaladeproducciónmuypequeña,porloqueno ejerce presión alguna sobre el intermediario para concretar un precio. En la encuesta realizada sepudodemostrarqueaunqueunagrancantidaddeproductorespertenecenaalgunaorganización,elfindeestos de pertenecer a alguna no es podermejorar sus condiciones económicas por la vía de obtenermejores precios, más bien son otros los factores que influyen en la decisión de pertenecer a algunaagrupación. Entre los tipos de organizaciones a los que pertenecen están: las asociaciones deagricultores, las cooperativas y los comités agrícolas cantonales y la Unión Nacional de Pequeños yMedianosProductoresAgropecuariosdeCostaRica(UPANACIONAL).Delos166agricultores,el65,1%seencuentraenalgunaorganización;Cartagoconstituyelaprovincia

conmenosproductoresorganizados,consolamenteun50%,mientrasqueenAlajuelaestosrepresentanel80%yenSanJosé,el92,3%.Elprincipalfactorqueinfluyeenelagricultorparaquetomeladecisióndeafiliarseaalgunaorganizacióneselpoderadquiririnsumosparalaproducción,estafueindicadaporel55,6%deltotaldeagricultores,perodichajustificaciónsoloesimportanteparalosproductoresquesedesarrollanenAlajuelayCartago.

Elsegundomotivoenordendeimportanciaeselplazoqueotorganlasorganizacionesparacancelarelcostodelosinsumosqueselevendenalagricultorafiliado.Estoesnecesarioparaelproductor,yaquelepermiteiniciarsuprocesoproductivoypoderpagarladeudaunavezqueinicieelprocesodecosechayconesoobtenerelingresodedineroparaelagricultor.Delos108productoresquepertenecenaalgunaorganización,solamente33venelplazoparapagarlosinsumoscomounaventajadeperteneceraesta.EnelcasodelosproductoresdeAlajuela,estossonlosquemásdecidenafiliarsealasorganizaciones

porestarazón(plazoparapagarlosinsumos),conun42,3%,loquesignifica22delos52entrevistados,seguidospor losdeCartagoylosquemenorpesoledanalplazodepagosonlosdeSanJoséconun22,7%yun8,3%,respectivamente.Estasorganizaciones facilitancapacitacionesendiferentes temasa losafiliadosy seencuentraenel

tercer lugardepreferenciapor los agricultoresparadecidirpertenecer a algunaorganización.Enestecaso 13 de los 108 entrevistados, lo que significa un 12% pertenecientes a San José consideranmayormenteimportanteelqueselespuedabrindarcapacitación,estoseafirmaalrepresentarel25%desus agricultores; la segunda provincia en darle importancia fue la de Alajuela con un 13,5% de susproductoresylaquemenospesolediofueCartagoconsolamenteun6,8%.Unode losaspectos importantespordestacareselhechodequeaunquesonmuchos losproductores

queseencuentranafiliadosaalgunaorganización,algunosdeellosopinanqueestasnofuncionan,puesnobrindanningúnbeneficioqueseasignificativoparaelagricultory,principalmenteparaelpequeño,ylaprincipalquejaencuantoalasorganizacioneseslamalagestiónqueestashantenidoenelapoyoalsectoragrícola,tantolasprivadascomolasestatales.

6.Conclusiones

Lascadenascomercialesde lapapay lacebollasonextensasyparapoder lograrque losproductoslleguendesdelasfincashastalosconsumidoresfinales,ennuestropaís,seutilizaunagrancantidaddeintermediarios.Estoestáinducidotantoporelefectodelocalizacióndelosproductoresconrespectoalospuntosdeventa,comoporlascaracterísticasdelosagricultoresquesededicanaéstasactividades.Estaparticipacióndeunagrancantidaddeagentescomercializadoresvieneaprovocarperjuiciosalos

consumidoresfinales,yalproducto.Paraelcasodelosconsumidoresfinales,seincrementanlospreciosque se pagan por ambos productos y los productos que consumen sufren durante toda la cadena decomercializaciónundeterioroensucalidadypérdidasensuscaracterísticas.Enelcasodelosproductores,estosseafectandebidoaqueademásdequeexistenpocosmercadosen

losquepuedanvenderdirectamentealconsumidorfinal,locualhacequeseanecesarialaparticipacióndeintermediarios,estosdebencubrirsuscostosyobtenerganancias,porloquelapresenciademuchosenlacadenacomercialgeneraquelospreciosquerecibenlosproductoresenlafincaseanbajosynopermitanobtenergrandesutilidades.Asimismo,losmárgenesdeintermediacióncomercialquesedanenelámbitonacionalparalapapay

la cebolla sobrepasan en algunos años el 200%y100%,y enpromediodurante todo el períodoparaambosproductossobrepasael95%.Cabedestacarqueestosdatosestánsubvalorandoelmargen,debidoaqueenalgunosdelosmercadosqueconformanelcuadrohubocarenciadedatosenlafinca.Luego de observar el comportamiento de los precios en estos mercados, se podría esperar que el

margendeintermediaciónfuesemayorsisepudieracalcularconlospreciosdesdelasfincashastaotrosmercadosminoristas,comoverduleríasyotroscomerciosdetallistas, locualafectadirectamentea losagentes ubicados en el último eslabón de la cadena comercial, los cuales terminan por sufragar laineficienciadelsistemacomercialdeestosproductos.

Aparte de lo anterior, existe un conjunto de situaciones que rigen estosmercados, que hacen que elproductortengaescasopoderdenegociación.Porejemplo,enelcasodelapapa,elpreciodefinitivoquerecibirá el productor no se define por las partes negociantes en la finca, sino que es tiempodespués,hastaelmomentoenqueelproductoesvendidoenotrosmercadosqueelintermediariollegaalasfincasypagaenfuncióndevariables,comolacalidadycantidadnetadelproductoquerecibióenlafincayelprecioquelepagaronenlosmercados.Deacuerdoconloanterior,laexpectativadeingresoqueteníaelproductornosecumple,yapesarde

su queja constante con respecto a este tema, esta práctica es tan fuerte que no se ha podido variar laformacomosehavenidocomercializandohastaelmomentoesteproducto.Porelcontrario,enelcasodelacebolla,elpreciofinaldelproductosíseestableceenlafinca,conlo

queel agricultor sabeexactamentecuántodinerovaa recibir enel instanteenqueel intermediario lepague;porlotanto,enlacomercializacióndeesteproducto,elriesgoesasumidoporelintermediario,adiferenciadelapapa,dondeesteloasumeelagricultor.A pesar de que la intermediación comercial como fenómeno económico es, en algunas ocasiones,

considerado como no deseable, y de lo cual se aprovechan muchos agentes comercializadores paraobtenerbeneficiosextraordinarios,enloscasosdelapapaylacebollaestaafirmaciónnoentodosloscasos es correcta; en nuestro país estos bienes se producen en muy pocos lugares, pero pueden serconsumidos en todo el territorio nacional, y en muchos casos de no ser por la participación de losintermediarios,muchaspersonasquedesarrollansusactividadesenzonasdistantesalasproductoras,nopodríanteneraccesoaestosproductos.Adicionalaello,sedebeafirmarqueelusodeintermediariosenlosmercadosesnecesario,porquesin

elloslosproductoresnopodríanvendertodasuproducción,loqueexplicaelhechodequeel82,4%deltotal de cebolleros acude a los intermediarios, para poder comercializar al menos una parte de suscosechas,mientrasqueenelcasodelospaperosesteporcentajeesun77,6%,estoconfirmandoeltemordeque,denoserporestosagentescomercializadores,unaltoporcentajedeesosproductosnosaldríandelasfincas.La decisión de los productores de papa y cebolla para utilizar intermediarios está fundamentada

principalmenteenloscostosdeoportunidadalresaltarlassiguientesrazones:

1)Elaltosacrificioqueimplicaentérminosdeproducciónutilizartiempoencomercializarlosproductos,argumentoqueescompartidoporel48%deltotaldeproductoresdepapaycebolla.

2)Lagrannecesidadque tienen losproductoresdepapaycebolladevender susproductosa lamayorbrevedadposible,motivoqueesindicadoporel33%delosproductores.

En el caso del primer costo de oportunidad, este se debe a que si el agricultor quiere asistir a losmercados tiene necesariamente que sacrificar tiempo en la producción, actividad en la que estáespecializado,paradedicarseaalgoenloquenotieneexperiencianimuchoconocimiento.Conrespectoalapapa,paraquelosagricultorespuedancomercializarladebenrealizarvariastareas:

transportarla hasta un lugar donde lavarla, seleccionarla, empacarla, transportarla y participar en losdiferentesmercados.Enelcasodelacebolla,lasituaciónessimilar,aunquemáscompleja,yaqueesteproductoapartede

esastareasrequieredeprocesosadicionales;elprimerotienequeverconelsecado,yelsegundo,conlaelaboracióndelastrenzas,locualimplicaunmayorusodetiempo.Elsegundocostodeoportunidadserelacionaconlagrannecesidadquetieneelagricultorderecuperar

eldineroinvertido,porqueinmediatamentedespuésdecosecharsuproducto,debeiniciarconunnuevoproceso productivo, y para ello requiere lógicamente de un capital de trabajo proveniente de la

realizacióndelacosechaanterior.Particularmente,enelcasodeestosdosproductosqueencondicionesnormalessonmuyperecederos,característicaqueinfluyeaúnmásenlanecesidaddevenderlospronto,porquedenoserasísecorreelriesgodeperderparcialototalmentelacosechayconellodenopoderiniciarelsiguientecicloproductivo.Resultamuyinteresantecomolosresultadosdeestetrabajoevidencianqueelprecionoeselprincipal

factorqueinfluyeparaquelosagricultoresestablezcanrelacionescomercialesconlosintermediarios,ymásbienes laconfianza laquepredominaenelmomentodeentablareste tipode relaciones.Esto sepuede afirmar al analizar que del total de paperos y cebolleros, el 77,1% basa su relación con losintermediarios en la confianza, mientras que solamente un 52% se fundamenta en el precio. Lasdiferenciasdecomportamientoenambosmercadosestáninducidasporelhechodequelospreciosenelcasodelapapanosenegocianenlafinca,mientrasqueenelcasodelacebollasí.

CAPÍTULO5Estructurademercadoycooperaciónparamejorarlacalidad

ambientalenlascadenasglobalesagroalimentariasGerardoJiménezPorras

WimPelupessy

Enestecapítuloseestudiaelfuncionamientodelosmercadosagrícolasencadenasagroalimentarias,con el fin de identificar la relación entre la estructura del mercado y la disposición, por parte deproductoresagrícolasyprocesadores20,hacia lacooperaciónparamejorar lacalidadambientalen lasfasesdecultivoyprimerprocesamiento.Setomancomocasosdeestudiolosmercadosagrícolasdedoscadenasdediferentecomplejidad:arvejachinaenGuatemala(cadenacortaysencilla)ycaféenCostaRica (cadena larga y compleja), de acuerdo con la definición hecha por Jiménez (2011), donde lacomplejidaddelacadenaestádeterminadaenfuncióndelgradodetransformacióndelproductodesdeque sale de la finca hasta que llega al consumidor final. La estructura de mercado se determina deacuerdoconelgradodecoordinaciónhorizontalyverticalexistenteenelmercadodeestudio,yestasepuede ubicar en un rango que va desde operaciones demercado abierto (coordinación no explícita ycompetencia plena) hasta la cooperación plena (coordinación total) (Hobbs, 1996: 19-20; Hobbs yYoung,2000;VanderMeer,2006:11).Los mercados locales de productos agrícolas actúan como enlaces entre agricultores y primeros

procesadores. Estos mercados suelen presentar condiciones de competencia imperfecta concaracterísticas oligopsónicas, ya que: i) el producto es perecedero, comercializado en grandescantidades,ylosagricultoresselimitanavendersuproductoaloscompradorescercanosalaszonasdeproducción,ii) losprocesadoresnopuedensustituirelproductoagrícolaespecíficoporotrosinsumos,iii)existenaltasbarrerasdesalidaparalosproductoresagrícolasdebidoalaespecificidaddeactivosylaconsiguientebajaelasticidad-preciodelaofertay,iv)lascooperativasdeproductores,asociacionesyotrasinstitucionesconaltopoderdenegociacióngeneralmentetienenunagranpresenciaenestemercado(RogersySexton,1994).En estos mercados, agricultores y procesadores locales podrían coordinar acciones, con el fin de

diferenciarsusproductosenlosmercadosinternacionalesmediantelamejoradelacalidadambiental,yparaello,laorganizacióndelmercadopuedejugarunpapelrelevante.EnelmercadoagrícolalocaldearvejachinaenGuatemala, losagentesnegocianmayoritariamentea travésdeoperacionesdemercadoabierto.Estas transacciones soncontroladas, en sumayoría,por los intermediarios locales (conocidoscomo“coyotes”),quienescompranelproductoalosagricultores–usualmentepagandoenefectivo–ylovendenalosprocesadores.Sinembargo,tambiénexistenotroscanalesdecomercialización,dondesedaunacoordinaciónmásestrechaentre losagricultoresy losprocesadores.Eneste tipode transaccionesdondeexistemayorpresenciadecoordinaciónentrelosagentesinvolucrados,lospreciosdelproductotransado se ven influenciados por el poder oligopsónico de los procesadores, que al mismo tiemporecibenlainfluenciadelosagentesinternacionalesqueseencuentranmásadelanteenlacadena.

El caso del café de Costa Rica esmás complejo. Elmercado de café cereza (producto intermediotransado en el mercado agrícola) muestra las características oligopsónicas presentadas por Rogers ySexton (1994), pero conunmayornúmerode canalesde comercialización entre los agricultoresy losdenominados“beneficios”,quesonlasempresasdedicadasalatransformacióndelcafécerezaencaféoro,queesporexcelenciaelproductodeexportación.Diversasvariablesafectan lospreciosdelcafécerezaenCostaRica,dondelamásimportanteeselpreciointernacionaldeexportacióndelcaféoro,deacuerdo con la regulación nacional (Asamblea Legislativa de Costa Rica, 1961). En este sentido, elgradodeinfluenciadirectadelbeneficiadorsobreelpreciodelproductoensufaseagrícolaeslimitado,conlocual,lacompetencianobasadaenpreciossevuelveunavariablesumamenterelevante.Dadaslasdiferenciasentrelosdoscasosdeestudio,seaplicanmetodologíasdistintasparaestudiarla

relaciónentrelaestructuradelmercadoylacooperaciónentreagentes,conelfindemejorarlacalidadambiental. Para analizar el caso de la arveja china, primero se caracteriza la estructura de la cadenaglobal,paraposteriormenteestudiar la relaciónexistenteentre lacompetenciadirectadepreciosy losmecanismosdecoordinaciónentreagricultoresyprocesadoresenlosmercadoslocales.Porel tipodeorganizacióndeestemercadoespecífico,seencontróquelosmecanismosdecoordinaciónenestecasose pueden clasificar en dos formas:mercado libre y coordinación vertical completa. Esto justifica unanálisisdiscreto.Ladisposiciónde losagentesamejorar lacalidadambientalesestudiadaparacadaunodeestosdostiposdeorganización.Para el caso del café, la influencia de la estructura delmercado sobre la cooperación en favor del

ambiente se analiza, en primer lugar, al estimar el grado de concentración delmercado; para esto setoman en cuenta el número de compradores y vendedores, así como la concentración de operaciones,especialmente de los compradores más relevantes, en los mercados de café cereza en esta zona.Posteriormente,atravésdediscusionesdegrupoconagricultoresyprocesadoresdecaféseleccionados,seevalúalainfluenciadelasvariablesnoprecioenlasdecisionesdeproductoresagrícolasalahoradedecidir a quien venden su producto. Entre las variables no precio seleccionadas, se presta especialatención a los aspectos ambientales, debido a que las consideraciones ambientales son cada vezmásimportantesenelaccesoamercados.Unavezdeterminadoelgradodeconcentracióndelmercadoylaimportancia de las consideraciones ambientales en las decisiones de los agricultores, la atención secentraenlarelaciónentreestasdosvariables.ElestudiodecasosellevóacaboenelmercadodecafécerezaenlaZonadeLosSantos,CostaRica,zonareconocidaporproduciruncafédemuyaltacalidadenelpaís,debidoalaaltituddelasplantaciones,eltipodesueloylascaracterísticasdelclima.El capítulo está estructurado en tres secciones. Después de la introducción, las secciones 1 y 2

presentanlosestudiosdecaso:lacadenadearvejachinaguatemalteca(Sección1)ylacadenadecafécostarricense(Sección2).Lasección3brindalasconclusionesfinales.

1. Concentración del mercado y cooperación ambiental en la cadena de arvejachinadeGuatemala

1.1.Guatemalaenelmercadointernacionaldelaarvejachina

Guatemalahaproducido arveja chinadesde finales de la décadade1980 (OECD,2002: 57).En laactualidad,esteproductosecultivaprincipalmenteenlastierrasaltas,sobretodoenlosdepartamentosde Sacatepéquez y Chimaltenango. Desde una perspectiva ambiental, estas áreas son especialmenterelevantesentérminosdehumedales;desdeelpuntodevistasocioeconómico,sonáreasdealtadensidaddepoblaciónyconsecuentepresióndelusodelsuelo.

La arveja china ha venido ganando importancia enGuatemala como un producto de exportación notradicional(Julianetal.,2001:56).Elpaíshaestadoclasificadocomoelprincipalexportadormundialdel cultivo, seguido de México, Zimbabue y Zambia (Salazar, 2003: 86). También es el principalproveedorextranjerodearvejachinaparalosEstadosUnidos,yunodelosproveedoresmásimportantesdeCanadáyEuropa.Por razones culturales y socioeconómicas, este producto no tiene un mercado importante para el

consumo local. La población local asocia el producto con los mercados internacionales y no con elconsumo interno; la arveja china es prácticamente desconocida en la dieta guatemalteca, aunque seconsumensustitutoscercanosmástradicionales.Por el lado de la oferta, lamayoría de los productores prefieren vender el producto de su finca a

comerciantesindependientes(intermediarioslocalescomúnmenteconocidoscomo“coyotes”),loscualesvenden el producto al procesador. Estos intermediarios pagan en efectivo y en ocasiones realizancontratosdecompraconlosagricultores,enloscualessecomprometenacomprartodalacosechadesdeel inicio hasta el final de la temporada. Otros agricultores venden directamente su producto en losmercados locales, y algunos son asociados a cooperativas o tienen acuerdos especiales conprocesadores.Elcuadro1muestraladistribuciónporcentualdelasexportacionesguatemaltecasdearvejachinapara

años seleccionados entre 1995 y el 2007. Se puede observar que durante el período de análisis, elmercadocombinadodeAméricadelNorte(EstadosUnidosyCanadá)hasidoelmásimportante,aunquehavenidodisminuyendoeneltiempo.DeltotaldearvejachinaexportadaporGuatemala,el87,5%fueexportadohaciaelmercadonorteamericanoen1995,porcentajequeseredujoa77,7%enel2007.Aunasí, estemercado continúa siendo el más importante para el producto guatemalteco en estudio. Si seanalizaelcasoespecíficodeEstadosUnidos,sepuedeobservarunapérdidaderelevanciamayor:delporcentajetotaldearvejachinaguatemaltecaexportado,elmercadoestadounidensepasódeabsorberel85,5%enelaño1995al61%enel2001;luegoserecuperóenel2007alalcanzarel77,5%.Europaeselsegundomercadomásimportanteparaelproductoguatemaltecoypresentaunadinámicaascendentedecrecimiento,pasandodeabsorberel10,2%deltotaldearvejachinaexportadaporGuatemalaen1995al21,2%enel2007.

Cuadro1.Guatemala.ValorFOBdelasexportacionesdearvejachina1995-2007Pormercadodedestino–Participaciónrelativa,en%–

Región 1995 1998 2001 2004 2007

EE.UU./Canadá 87,5 80,4 77,0 77,3 77,7

Europa 10,2 19,1 21,9 19,6 21,2

Otros 2,3 0,5 1,1 3,1 1,1

Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Fuente:BancodeGuatemala(1995-2007).

El mercado europeo es más exigente en términos de calidad. Las exportaciones a este mercadorequierensuperarmayorescontroles,tantoenlasetapasdecultivocomodecomercializaciónlocal;lasempresas procesadoras que exportan a Europa trabajan en estrecha colaboración con los agricultoresparacumplirconlosrequisitosyevitarlosriesgosrelacionadosconuneventualrechazodelproducto.Lospreciosmásaltoscompensanlosrequisitosmásestrictosdelmercadoeuropeo.Elcuadro2muestraqueestemercadohapagadounmayorpreciopromedioporlaarvejachinaguatemaltecaencomparacióncon el precio pagado por el mercado norteamericano; además, con la excepción del año 2007, haexperimentadomayoresaumentosperiódicos.

Cuadro2.Guatemala.Preciospromediodelasexportacionesdearvejachinaporregión1995-2007Pormercadosdedestino,US$porkilo

Región 1995 1998 2001 2004 2007

EE.UU./Canadá 0,52 0,61 0,64 0,69 1,21

Europa 0,62 0,89 1,11 1,40 1,89

Otros 0,32 0,38 0,39 1,01 1,08

Promedio 0,53 0,65 0,70 0,77 1,31

Fuente:BancodeGuatemala(1995-2007).

Lospreciosenelcomerciointernacionaldearvejachinasongeneralmentemuyvolátiles,sobretodoenEstadosUnidos yCanadá.Estos precios sonmás bajos durante la primavera y el verano, sobre todo,cuandosedesarrollalacompetenciaoriginadaporlaarvejachinacosechadaenCalifornia.EnCanadá,lavolatilidadesaúnmayorqueenlosEstadosUnidos,mientrasqueelprecioenelmercadoeuropeoesmás estable, gracias a los canales de distribución existentes (Ministerio deAgricultura de Ecuador eInstitutoInteramericanodeCooperaciónparalaAgricultura,2001:6-7).

1.2.Estructuradelacadenaguatemaltecadearvejachina

Laarvejachinaguatemaltecaesunbuenejemplodecadenacortaysimple.Elproductofinallistoparaelconsumopresentacaracterísticasmuysimilaresalasdelamateriaprimacuandosaledelafinca,locualesresultadodelapocatransformaciónquesufreelproductoalolargodelacadena.Enestecaso,para garantizar la calidad del producto final, las prácticas demanejo poscosecha adquieren una granrelevancia.Elagentelocalclaveeselprocesador,quienasuvezestáacargodelaexportación.Aligualque en el caso de todas las cadenas de frutas y hortalizas, las posibilidades de diferenciación delproducto para los agentes locales (agricultores y procesadores) en la cadena de arveja china sonlimitadas, lo cual es resultado de que los compradores internacionales, por lo general, no requierencaracterísticas especiales del producto. Estos compradores pueden obtener fácilmente arveja chinaprocedente de otros países, o incluso, desde el mismo país de importación, como en el caso de losEstadosUnidos,dondegrandescantidadesdearvejachinasecosechanalutilizarmanodeobrabarataenCalifornia.LasituaciónessimilarenEuropa,dedondelaarvejachinaesoriginaria.Paracaracterizarlaestructuradelacadenadearvejachinaguatemalteca,seutilizarondatosprimarios

y secundarios. Para obtener datos primarios, se realizó un trabajo de campo a través de entrevistasestructuradasconlossiguientesagentesdelacadena:

• Treinta y tres productores ubicados en los departamentos deChimaltenango ySacatepéquez, cuyasplantacionespromediodearvejachinafuede0,25hectáreas.Paraelperíodo2002-2003,el90%delacosechatotaldearvejachinadeGuatemalafueproducidaenlosdepartamentosmencionados.•Ocho representantes de plantas de procesamiento y exportación. Tres de estas plantas exportanprincipalmentealosEstadosUnidos,ylascincorestantesalaUniónEuropea.• RepresentantesdedosasociacionesdeproductoresconfuertesvínculosconlasplantasprocesadorasqueexportanprincipalmentealaUniónEuropea.

Las entrevistas se llevaron a cabo en dos períodos diferentes para obtener información durante lasestacionessecay lluviosa:23-30de juliodel2004y25defebrero-1demarzodel2005.Apesardeltamañolimitadodelamuestraysubajarepresentatividadestadística,conlainformaciónyelcriteriodeexpertosobtenidos,sepudocaracterizarlaestructuradelosmercadosexistentesalolargodelacadena

dearvejachinaguatemalteca.Sepudieronidentificarlassiguientesactividadesalolargodeestacadena:cultivo, comercialización local (agro), procesamiento y embalaje, comercio internacional (incluido eltransporte internacional), comercio al por mayor y al detalle y consumo final. Los tres primerossegmentosseproducenenGuatemala,mientrasquelossegmentosrestantes,enlospaísesdesarrollados.Lafasedecultivoconsisteenladeshierba,siembra,fumigaciónparaelcontroldeplagasylacosecha.

Elprocesamientocomprendelarecepcióndelproducto,limpieza,secado,almacenamiento,clasificación,empaque y refrigeración. Las plantas de procesamiento y empaque inician la cadena de frío, paragarantizarlaconservacióndelproducto(Salazar,2003).Los exportadores controlan el segmento del procesamiento. Ellos se abastecen de la materia prima

(faseagrícola)atravésdedoscanalesprincipales:

Un canalmuy comúnde abastecimiento para el procesador son losmercados abiertos nocturnos. Setrata de mercados locales que operan habitualmente en la noche, donde los agricultores venden lacosecha del día a los comerciantes locales, o a veces, directamente al procesador. Los comercianteslocales compran el producto, por lo general, lo pagan en efectivo, y lo entregan al procesador, quiencubre losgastos relacionadoscon lospagosa losagricultoresyel transporte, así comounmonto fijoadicionalporlibradeproductovendido.Enalgunoscasos,entreelagricultoryel“coyote”intervienenotrosintermediarioslocalesmáspequeñosqueobtienenproductodirectamenteenlasfincas,enlacalleoinclusoenlascasasdelosagricultores;sonestosintermediariosquienesfinalmentellevanelproductoalosmercadosabiertos.

Elotrocanalcomúndeabastecimientoparaelprocesadoresdirectamentedesdeelagricultor,dondesepueden caracterizar tres formasdiferentesde este canal de la siguientemanera, tomando comobase aJulianetal.(2001):

• Integraciónvertical.Ungrupodenegocios,avecesuna fincagrandeogrupode fincas,produceel50%omásdelproductoqueseprocesayexporta.Estosgrandesproductoressuelenserfilialesdeempresasmultinacionales.• Sistema cooperativo. Un grupo de productores forman cooperativas, es decir, organizaciones depequeños productores que reúnen su producción para lograr un volumen exportable (Julian et al.,2001:58).• Contratos. Un procesador tiene contratos de producción con empresas independientes y acuerdantérminosycondicionesacercadelvolumendeproducción,calidadyprecios.

Lafigura1ilustralasecuenciadelasactividadesdeproducción,transformaciónycomercializacióndelacadenadearvejachinaguatemalteca.Lasflechashaciaabajorepresentanlosflujosdematerialesenlasdiferentesetapasdeproducciónytransformacióndesdeelcultivohastaelconsumo.

Figura1.Cadenadearvejachinaguatemalteca:mercadosyflujodemateriales

Fuente:ElaboraciónpropiaconbaseentrabajodecampoyJulianetal.,2000.

Se pueden identificar dos canales principales de producción y comercialización de la arveja chinaguatemalteca.Elprimero,enelladoderechodelafigura,serefierealasexportacionesaCanadáylosEstadosUnidos.Estacomercializaciónlocalserealizaatravésdemercadosabiertos(onocturnos)ylasexportacionessedesarrollana travésde intermediarios internacionalesobrokers.Elsegundocanalseorientahacia losmercadoseuropeos.Elprocesadorse integracon losproductores localesa travésdeacuerdos de diferentes tipos; los mercados nocturnos no juegan un papel relevante en este canal decomercialización.Laorganizacióndelacadenadeproducciónycomercializacióntieneimplicacionesimportantesparael

precio final en los mercados locales, así como para los impactos ambientales generados. En lasubsección 1.3, analizaremos las implicaciones para los precios delmercado local, mientras que lasimplicacionessobreelimpactoambientalasociadosepresentanenlasubsección1.4.

1.3.Estructuradelacadenaypreciosalproductoragrícola21

Elmercadonocturnolocalesunimportantecanaldeabastecimientoentreelagricultoryelprocesador,especialmente para los productos exportados al mercado norteamericano. Los proveedores sonmayoritariamente los agricultores, quienes venden el producto cosechado durante el día, así comopequeños intermediariosque recogen el producto en las calleso en las casasde los agricultores.Loscompradores son, en sumayoría, comerciantes locales, que luegovenden el producto a las plantasdeprocesamiento,yenmenormedida,procesadoresquedecidencomprarlamateriaprimadirectamenteenlosmercadosabiertos.Aprimeravista, la estructura demercadoparece aproximarse a una situaciónde libre competencia:

nadiesabedeantemanoelprecioresultantey,alfinal,dichoprecioesprácticamenteelmismoparatodoslosvendedores.Antesdeestablecerelprecio final,haymargenparael regateoy la información fluyeabiertamente entre los agentes del mercado. Además, el precio final se establece sin ningún tipo deintervención.Sin embargo, tomando en cuenta la dinámica de la cadena global, a partir de las observaciones de

campoy entrevistas realizadas se pudoobservar que el precio final oscila alrededor de unprecio dereferencia determinado por los intermediarios internacionales. Esto significa que, incluso si no seobserva directamente en la dinámica del mercado local, el intermediario internacional ejerce unainfluenciaimportantesobrelosprecioslocales.Losintermediarioslocalessuelenganarunmontofijoporlibra(margendeintermediación),porloquesusgananciasdependendelvolumendecomprayventa,loque implica que tengan márgenes prácticamente nulos para desarrollar sus propias estrategias deprecios22.EnelcasodelcanaldeproducciónycomercializaciónparaEuropa,losacuerdosentreagricultoresy

procesadoresjueganunpapelsumamenteimportante.Apartirdelanálisisdelacadenadearvejachina,

se pueden identificar tres tipos de acuerdos (ver figura 1). El primero ocurre cuando un grupo deproductoresformaunacooperativa.Lacooperativaadelantasemillas,abonosyotrosinsumosquímicosyproporciona asistencia técnica a los productores. Los productores se comprometen a vender a lacooperativayapagarloqueestaadelantó;estánsujetosalcontrolylavigilanciadelacooperativa,peroalmismotiemporecibeninformessobredesempeñoyactividades.Elpreciopagadoporlacooperativaalosagricultoresafiliadosesgeneralmentemásaltoqueelpreciodemercadoabierto23;sinembargo,losproductoresno conocenel preciodeventa final en elmomento enque entregan suproducto, sinoquetienenqueesperarvariosdíaspararecibirelpago.Elsegundotipodeacuerdoseproduceentreagricultoresindependientesyprocesadores,enelcualse

legarantizaalagricultorunpreciomínimoporsuproducto.Elapoyodelprocesadoralosagricultoresesbásicamenteelmismoqueeldelsistemacooperativo,perolosagricultoresnoparticipanenlatomadedecisionesdelaempresa.Estetipodeacuerdofuncionabienparacontrolarlacalidaddelproducto.Se puede identificar también un tercer tipo de acuerdo, y este es entre los agricultores y los

intermediarioslocales.Sueleseruncontratoinformalquepermitealosagricultoresgarantizarlaventadetodalacosechaduranteelciclocompletodeproducción.Elintermediariopuedeadelantarsemillasuotrosinsumosyproporcionaapoyotécnicoenelprocesodeproducción.Los contratos, en especial los que definen precios, tienen como objetivo reducir la competencia de

cortoplazoyelpoderdelmercadoabiertoparadeterminarlospreciosfinales.Sinembargo,elsistemade contratos tiene algunos inconvenientes. Por ejemplo, la empresa exportadora a veces no respeta elprecioacordadoy/o seniegaacomprar lascantidadespactadas,generalmentealegandoproblemasdecalidadenelproductoofrecidoporelagricultor.Además, lospréstamoshechosa losagricultoresporparte de las empresas procesadoras puedendarse a altas tasas de interés, lo que hace difícil su pago(Salazar, 2003: 87). También, desde la perspectiva de los exportadores, los agricultores no siemprerespetanlosacuerdos.Silospreciosdemercadosonmásaltosqueelprecioestablecidoenelcontrato,losagricultorespodríanromperelcontratoe irdirectamentealmercadoabierto,enel tantoquesi lospreciosdeloscontratossonsuperioresa lospreciosdelmercado,algunosproductoresquenocuentanconcontratosvanatratardevenderelproductoatravésdelosagricultoresquesílostienen.Adicionalmente,noexisten incentivos suficientesparaque los agricultores ingresenenel sistemade

contratos. Los agricultores prefieren vender su producto a intermediarios locales y no adquirirobligaciones con el procesador o con una cooperativa, aun cuando el precio a obtener seamenor.Larazóndeestecomportamientopuedeserquelosagricultoressonimpulsadosporelflujodecajaynoporlas preocupaciones con respecto al destino final de su producto. Los intermediarios locales pagan enefectivo, lo que sin duda esmuy importante para los agricultores, al tener en cuenta sus condicionessocioeconómicasyelaltodescuentoqueaplicanalosflujosdeingresofuturo.Silosagricultoresestánasociadosaunacooperativa,debenesperarpararecibirelpagofinal.Silosagricultoresestánmuylejosde losmercados, es posible que no cuenten con losmedios para el transporte de sus productos, y elvolumen de la cosecha puede no ser suficiente para justificar la contratación de terceros para eltransporte. De esta manera, prefieren vender al intermediario local. Además, algunos agricultoresprefieren evitar el control por parte del procesador sobre la produccióny los procesosdegestióndecalidad.Otro factor en contra del sistemade contratos son las ventajas adicionales que el procesador puede

encontrarenlacompraalosintermediarioslocales,inclusositienenquepagarunpreciomásaltoquesicomprara el producto directamente en el mercado libre. Mediante este mecanismo de compra, elprocesador evita los costos y los riesgos asociados con el transporte del producto desde elmercado

hasta laplanta; además,puedeaplicar controlesde calidadmásestrictos en laplanta al productoquellevaelintermediario,quesicompraelproductoenelmercadoabierto.Estos inconvenientes del sistema de contratos fortalecen el papel del intermediario local. Los

agricultores que no cuentan con contratos o compromisos previos con intermediarios o exportadoresdebenvendersuproductoenelmercadoalmejorpostor.Porestasrazones,elmercadoabiertoasumeunaespecialrelevanciaenladefinicióndelospreciosfinalesdecortoplazo.Los contratos informales entre los agricultores y los intermediarios locales pretenden reducir la

competenciadepreciosacortoplazo,porqueelagricultorsueleaceptarelpreciofijadoporelmercado;sin embargo, existe una competencia de precios implícita, ya sea de corto o de largo plazo, entre losparticipantesdelmercado.Dependiendodelafidelidadquecadaunadelaspartestengasobrelaotra,sepodríaesperaruncomportamientofuturoderepresaliaodecooperaciónhacialaotraparte.

1.4. Implicaciones de la estructura de la cadena sobre la opción tecnológica seleccionada y elimpactoambientalasociado

Tal como ocurre conmuchos productos agrícolas, el uso de plaguicidas aumenta la productividad ygarantiza una apariencia adecuada del producto. Especialmente en el caso de la arveja chinaguatemalteca,elusodeplaguicidasenlaetapadecultivoesmuyimportante,yaqueelproductonoesoriginario de las zonas tropicales y, por lo tanto, está sujeto a numerosas plagas y enfermedades quedebensercontroladasatravésdelusodeinsumosquímicos(Linares,2009;HartyReisman,2003).EstoexplicaporquédesdelaintroduccióndelaarvejachinaenGuatemala,elusointensivodeplaguicidashacaracterizadosuetapadecultivo(HartyReisman,2003).Apesardelosbeneficiosasociadosconelcontroldeplagas,elusodeplaguicidasproduceimpactos

ambientalesnegativosyaumentael riesgodeque los residuosenelproducto final superen los límitesestablecidosporlospaísesimportadores, talcomohaocurridoconlaindustriaguatemaltecadearvejachina,enespecialparaelmercadoestadounidense,dondesehaexperimentadoelrechazodelproductoenlapuertadeentrada.Estosindudahaafectadonegativamentelaindustria(Julianetal.,2001:56-57;Hart y Reisman, 2003: 4-5), provocando daños a la imagen del producto y graves pérdidas para losexportadoresguatemaltecos24/25.Enlasecciónanteriorsehanidentificadodoscanalesdeproducción,procesamientoycomercialización

delaarvejachinaguatemalteca,loscualespresentandiferentesimplicacionesparalacadena.Cuandolosprocesadorestienenmecanismosexplícitosdecoordinaciónconlosagricultores,esposibleestablecerylograrelcumplimientodecontrolesdecalidadenelcultivo.Además,cuandoelmercadoabiertodomina,noesposibleidentificarlafincadeorigendelproducto,locualhacequeloscontrolesdecalidadseanmuydifícilesdeestablecer.Losagricultores,queproducenparaelmercadolibreyconbajocontroldeestándaresambientales,no

tienen incentivos para aplicar criterios ambiciosos de calidad ambiental, por ejemplo, reducción deinsumosquímicos.Alcontrario,debenusarunagranvariedadycantidaddeestosinsumosparaobtenerunabuena aparienciadel producto.En las palabrasdeun agricultor a pequeña escalade la regióndePatsún,Guatemala:“Existeunadurarealidadparaelagricultor.Seleexigenoutilizarinsumosquímicos;sin embargo, los insumos alternativos son más caros y menos productivos. Además, al utilizar losinsumos alternativos, el producto final amenudo tienemal aspecto, y puede no ser bien aceptado.Elmercadonocompensaestoscostosadicionales;porelcontrario,castigaa losagricultoresa travésdelrechazo de su producto o pagando precios más bajos” (Sicajá, 2004, entrevista personal durante eltrabajodecampo).

Lautilizacióndelcanaldemercadoabiertocomofuentedeabastecimientodelaarvejachinaparalosprocesadores puede reducir la calidad general de la oferta exportable (Julian et al., 2001). Estosmercadospresentanungranpotencialdeimpactoambientalnegativo,porquelosprocesosdecontroldecalidad son débiles o inexistentes. Con el fin de satisfacer la demanda, los comerciantes localesusualmentemezclanarvejachinadediferentesfuentes,detalformaquesiexisteunlotepotencialmentecontaminado,setendrácomoresultadolacontaminacióndellotecompleto.Estadinámicaimplicaqueelimpacto ambiental de los cultivos de arveja china y la posibilidad de rechazos en el mercadointernacional, no debe ser una preocupación solo de los compradores y vendedores en el mercadoabierto,sinotambiéndetodoslosagentesdelacadena.Quedaclaraaquílaimportanciadeestablecermecanismosdecoordinaciónentrelosagentesenlasdiferentesetapasdelacadena,conelfindelograrunamejorcalidaddelproductoenlafasedecultivo.Los mecanismos de coordinación entre agricultores y procesadores ofrecen muchas ventajas para

ambos agentes, pues aseguran buenos estándares de calidad del producto. Adicionalmente, losproductores reciben asistencia técnica por adelantado, así como semillas, otros insumos y apoyofinanciero para iniciar el ciclo de producción. Este apoyo también puede incluir asistencia en eltransportedelosproductosalasplantasdeprocesamiento.Paralosprocesadores,lacoordinaciónconlosagricultoresrepresentaunaexpectativadeobtenerproductodebuenacalidad,loquepuedeconduciramayorespreciosymenorriesgoderechazodelproductoenelmercadointernacional.Enestesentido,el cumplimiento de estrictas normas de calidad puede convertirse en una barrera de entrada para losagricultores, pero al mismo tiempo, puede ser una oportunidad para ofrecer acceso a mercados másexclusivos.Los dos canales de producción y comercialización para la cadena de arveja china deGuatemala se

puedenrelacionarconopcionestecnológicas,lascualesnosoloconsideranlosinsumosutilizadosenlaproducciónagrícola,sinotambiénloscanalesdecomercializacióndelproductoalolargodelacadenayelimpactoambientalasociado(Jiménez,2011).Así,podríamostenerunaopcióntradicionalquetiendeaserinsostenibleentérminosambientalesyunaopciónalternativaosostenible.Latecnologíatradicionalincluye el uso intensivo de insumos químicos y está estrechamente relacionada con los canales deproducciónycomercializaciónhacialosEstadosUnidos.Latecnologíasostenibleestárelacionadaconla utilización de una menor cantidad de insumos químicos y la existencia de controles de calidadambientalmásestrictosyestáestrechamenteasociadaconloscanalesdeproducciónycomercializaciónalmercadoeuropeo.Enelcuadro3sepresentanlasprincipalescaracterísticaseimplicacionesdeambastecnologías.

Cuadro3.Guatemala.Tiposdetecnologíaenlaproduccióndearvejachinaycanalesdecomercialización

Tecnologíatradicional Tecnologíasostenible

Principalescaracterísticas

►Lamayoríadelcomerciosedaatravésdemercadoslocalesabiertos(mercadosnocturnos)ylosintermediarioslocales(“coyotes”)jueganunpapelclave.

►Influenciadeagentesinternacionalesenladeterminacióndelpreciolocal;brokersinternacionalesactúancomoagentesdominantesenlacadena.

►Ausenciadecontrolesdecalidad,incluyendolosambientales,enlafasedecultivo.

►Pequeñaescalaybajatecnologíadeproducción.

►Usodeconveniosycontratos:lasempresasdeprocesamientoproveenasistenciatécnica,controldecalidadygarantizanunpreciomínimo;losagricultoresaceptanlasrecomendacionesdelprocesadorysecomprometenaentregarelproductodeacuerdoconelcontrato.

►Latendenciadelpreciomediointernacionaldeterminaelprecioestablecidoenelcontrato.►Estrictoscontrolesdecalidad,incluyendolosambientales,enlafasedecultivo.►Producciónamedianaescalayproductoresorganizadosencooperativas.►Oportunidadesparalaorganizaciónyasociacióndelosagricultores.►Accesoasistemasderiego.►Laproducciónsellevaacabosobretodoenverano,cuandolosresiduosyelusodeinsumosquímicossonmásbajos.

Impactoambiental

►Usocontinuoycrecientedeplaguicidas. ►Usoreguladodeplaguicidasyotrosinsumosquímicos.

►Contaminacióndelagua,sueloyaire.►Riesgosparaeltrabajadorylasaluddelosconsumidores.

►Reduccióndelriesgodecontaminacióndelagua,sueloyaire.►Reducciónderiesgosparalostrabajadoresylasaluddelconsumidor.

Implicacioneseconómicas

►Costosambientalesnoseincluyenenlasestructurasdecostoprivados,sinoquesontrasladadosalasociedad.

►Costossocialescrecientesderivadosdelusodeplaguicidas.

►Volatilidaddeprecios,preciospromediomásbajosalolargodeltiempo.

►Riesgoderechazodelproductoenelmercadoconlasconsecuentespérdidaseconómicas.

►Economíasdeescala.►Altoscostosypreciospromedio,conbajavolatilidad.►Bajoriesgoderechazodelproductoenelmercado.

Fuente:Elaboraciónpropiaconbaseeninformaciónrecopiladayentrevistasdecamporealizadas(2005).

Apesardelosinconvenientesdelsistemadecontratosexplicadoenelapartado1.3deestecapítulo,los productores agrícolas y procesadores que hoy están utilizando la tecnología tradicional podríanencontrarventajasenelcambiodetecnología,conelfindemoversehaciatecnologíasmássosteniblesasociadas al cumplimiento de los estándares ambientales delmercado europeo (Jiménez y Pelupessy,2006).Estecambiotieneuncostoasociadoconelretiro26ypodríaconducirtambiénamayorescostosdirectos de producción, en caso de que los insumos asociados con las tecnologías sostenibles tenganpreciosmásaltos.Siesteeselcaso,lacalidadambientalseconvierteenunabarreradeentradaparaelmercadoeuropeo.Sinembargo,elcambiodetecnologíaindudablementereducirálosriesgosderechazoen el mercado internacional y podría permitir el acceso a sobreprecios para los agricultores y losprocesadoresatravésdeladiferenciacióndelproductoporunamayorcalidadambiental.Elagenteclaveenelprocesodecambiotecnológicoeselprocesador.Sinembargo,lasregulaciones

públicas también son importantes, porque generan presión para el cumplimiento de las normasambientalesenlasdiferentesetapasdelacadena.

1.5.Observacionesfinalessobrelaconcentracióndelmercadoylacooperaciónambientalenelcasodelacadenadearvejachinaguatemalteca

Apartirdelanálisisde laestructurade lacadenadearvejachinaguatemalteca,y teniendoencuentatanto los impactos ambientales como los mercados involucrados, hemos identificado dos canales deproducción y comercialización con sus respectivas opciones tecnológicas. Estos canalesmuestran unaclara relación entre la estructura del mercado y la cooperación para el mejoramiento de la calidadambientalenlasetapasdecultivoyprimerprocesamiento.Enelmercadoagrícolaencontramosqueenlamedida en que la estructura de mercado se acerque al mercado abierto, las condiciones para lacooperaciónenfavordelambientenosonfavorablesylosimpactosambientalesnegativossonmayores.Además,cuandoexistenmecanismosfuertesdecoordinaciónentreproductoresagrícolasyprocesadores(contratos,cooperativasointegraciónvertical),lascondicionesparalacooperación,conelpropósitodeaumentarlacalidadambiental,sonmuchomayores.

2.Concentracióndelmercadoycooperaciónambientalenunoligopsoniodeprecioregulado:elcasodelcafédeCostaRica

Elmercado de café cereza27 en Costa Rica no es unmercado completamente libre. En cada regióncafeteraexisteunnúmero limitadodecompradoresy lamayoríadeestossonempresasbeneficiadorasregionalesorepresentantesdeempresasqueprocesanelcaféfueradelaregión.Losproductores,porsuparte,decidenlibrementeaquienentregansuproducto,quienesgeneralmenterecibenunpagoparcialenelmomentodelaentrega,ydebenesperarvariosmesesantesderecibirelpagorestante,elcualtambién

sepuederealizarenvariostractos.Elpreciofinalsedeterminaunavezqueelproductodeexportación–queseobtieneapartirdelcafécerezaentregado–seavendido.Losproductoresagrícolasprocuranrecibirelpreciomásaltoposibleporsuproducto,peroestenoes

elúnicofactorquetienenencuentaaldecidiraquienlovenden.Otrasvariablesnoprecio,relacionadascon el marco institucional (Ayala, 1999: 88), también son relevantes para esta decisión. Entre estasvariablessepuedenmencionarlassiguientes:laubicacióndelafincaenrelaciónconelpuntodeentrega,el acceso a información, los costos de transacción, la lealtad, la confianza, la existencia de acuerdoscontractuales,latradiciónylasrelacionespersonales.Cuandolosproductoreseligenunbeneficiadoralcualentregarsusproductos,ellosestánhaciendounaelecciónimplícitadelatecnología(usodeinsumosyeventualesmercadosdedestinoycanalesdecomercialización),yaquecadaplanta individualpuedetenersupropiocanaldecomercializaciónyestablecerrequisitosespecialesencuantoalacalidaddelproducto,incluidoslosrequisitosambientales.En esta sección, se analiza la influencia de la estructura del mercado sobre la disposición de

cooperaciónenfavordelambienteenlacadenadecafédeCostaRica,apartirdelestudiodecasodelmercadodelcafécerezaen laregióndeLosSantos.Seestimaelgradodeconcentracióndelmercadoteniendoencuentaelnúmerodecompradoresyvendedoresy laconcentraciónde lasoperacionesporpartedeagentesparticularesenlosmercadosdecafécerezaenestazona.Seevalúalainfluenciadelasvariables no precio a través de talleres de discusión con productores agrícolas y beneficiadoresseleccionados y entre estas variables se pone especial atención a los aspectos ambientales. Con esteejercicio se obtiene un indicador de la influencia de la estructura de mercado en la disposición acooperarparamejorarlacalidadambientalenlaetapadecultivodelacadenadecafédeCostaRica.

2.1.Concentraciónenelmercadodecafécereza:estudiodecasoenlaregióndeLosSantos,CostaRica

►Mecanismosdedeterminacióndelprecioparacafécereza

Comoyasemencionóanteriormente,losagricultoresrecibenpagosparcialesporsuproductocuandoentregan su café al beneficio. El precio final depende, entre otros aspectos, del valor del productoprocesadoenelmercadolocaleinternacionalyelpagofinalserealizaconunretrasodevariosmeses.Paraelcálculodelpreciofinalalproductor,elbeneficiorestalossiguientesgastosderivadosdelaventatotalde lacosecha: loscostosdeoperación, lacomisiónsobre laventay lacontribuciónalFondodeEstabilizaciónCafetalera(AsambleaLegislativadeCostaRica,1961).Tomandoencuentalasvariablesindicadas, el Instituto del Café de Costa Rica (ICAFE) calcula el precio mínimo que cada plantaprocesadora individual debe pagar a los caficultores, en función de sus condiciones específicas. Loanteriorimplicaqueelprecioapagaralproductoresdiferenteparacadaplantaprocesadora,porloquelosagricultorestomaránencuentadichospreciosenelmomentodedecidirquétecnologíausar28yaquéempresabeneficiadora entregarán su cosecha.Eneste sentido, podemosdecir que aunque el precio alproductoragrícoladelcafécerezaestáreguladoporelICAFE,elpreciofinaldependeprincipalmentedelpreciodeventainternacionalyloscostosdeoperacióndelbeneficio.Elbeneficiopuedeinfluirenelpreciofinalalproductormediantelaaplicacióndeprocesosdegestión

decalidadyestrategiasdecomercializaciónquepermitanaumentarlosprecioslocaleseinternacionalesdesuproductoprocesado,asícomomediantelareduccióndeloscostosdeoperación.Apesardequelalegislaciónnacionalexigeelpagoalproductoragrícolaentractos(almenosunpago

alahoradeentregadelproductoyunpagofinalunavezqueelproductoprocesadoesvendido),algunasempresas, especialmente las vinculadas a exportadoras transnacionales, ofrecen altos montos en el

primerpago,conelfindeincentivaraunamayorcantidaddeproductoresagrícolasaquelesentreguensuproducto.Estemecanismo,muycercanoenesenciaaunaventaalcontado(esdecir,unsolopago),esenespecialrelevanteenloscasosenqueexisteunaintegraciónverticalentreempresasbeneficiadorasyotrosagentesubicadosmásadelanteenlacadena.Estemétododecomprageneraaltacompetenciaporelcafécereza,sobretodoenlaZonadeLosSantos,dondeseproducecafédemuyaltacalidad.Del análisis anterior se puede concluir que el mercado de café cereza en la Zona de Los Santos

presenta las características iniciales de una estructura oligopsónica, según lo descrito por Rogers ySexton (1994), a pesar de que la influencia de los beneficiadores sobre el precio pagado a losproductoresagrícolasesmuylimitadadebidoalaregulaciónexistente.

►DiferentesgradosdeconcentracióndelmercadoenlaregióndeLosSantos,CostaRica

El café de Costa Rica se clasifica de acuerdo con su región de origen. El ICAFE identifica sietedistintasregionesproductorasdecafé,dondecadaunatienesuspropiascaracterísticasdeclimaysuelo,las cuales están en función de la altitud y ubicación geográfica. Estas variables determinan en granmedidalascaracterísticasylacalidaddelatazadecafé.El cultivo a gran altitud produce café de calidad denominada Strictly Hard Bean (SHB), el cual

presentaungranodefisuracerrada,altaacidez,buencuerpoyaromaenlataza(Díaz,2003:106).LosSantos es una región de alta producción de café de altura, famosa por producir un tipo de café dereconocimientointernacionaldenominadocaféTarrazú.Debidoalacalidaddelgranoproducidoenestaregión, el café de Los Santos recibe precios relativamente elevados en losmercados internacionales.Comosepuedeobservarenelcuadro4,lospreciosmediosrecibidosporlosproductoresdecafédeLosSantoshansidolosmásaltosdelpaísdurantelascosechas2005/2006a2007/2008(recuérdesequelospreciosfinalespagadosalosproductoresagrícolasestánestrechamenterelacionadosconlospreciosdeexportacióndelproductoprocesado).

Cuadro4.CostaRica.Preciosfinalesalproductorporcafémaduro(cereza)segúnregiónenUS$corrientes

Cosechas

Región 2005/2006 2006/2007 2007/2008

PérezZeledón 109,47 118,28 131,18

HuetarNorte 114,84 124,40 135,00

CotoBrus 116,55 121,68 138,05

Turrialba 118,90 123,88 136,17

ValleCentral 124,28 134,27 144,29

ValleOccidental 124,16 131,97 148,73

LosSantos 127,33 136,35 150,87

Fuente:ElaboraciónpropiaconbaseenelICAFE(2007).

LaregióndelosSantosprodujomásdel30%delaproducciónnacionaldecaféenelperíodo2006-2007,conaproximadamenteel22%delasuperficietotalcultivadadedicadaalaproduccióndecaféenelpaís (ICAFE,2007), locual indicaqueesta regiónposeeun rendimientomásaltoqueelpromedionacional29.Tomandoencuentaelnúmerodecompradoresyvendedoresylaconcentracióndelasoperacionesenel

mercado del café cereza en esta zona, podemos concluir que estemercado se acerca a una estructuraoligopsónica.Paralacosecha2004-2005, los6,671productoresagrícolasvendieronsucaféasolo19compradores.Lamayoríadeloscompradoresprocesansucaféenlamismaregión,aunquepartedelcafé

producidoenestaregiónesprocesadofuera.EnlaCooperativadeCaficultoresyServiciosMúltiplesdeTarrazú,R.L.(Coopetarrazú),elcompradormásrelevantecompróel30%delacosechatotaldecaféenla cosechamencionada,mientras que el primero y segundo compradoresmás importantes combinados(CoopetarrazúylaCooperativadeCaficultoresdeCafédeDotaR.L.–Coopedota–),alcanzaronel45%.Considerandoloscuatromayorescompradoresdeuntotalde19,seañadendosempresastransnacionalesquenoprocesanelcaféen laregión:VolcaféyF.J.Orlich.Estasdosempresascompraronel23%deltotal de café producido en la región, lo que significa que los cuatro compradores más importantesconcentraronel68%deltotaldecafécerezavendidoduranteelperíodoindicado(loscálculossebasanen datos oficiales del ICAFE: http://www.icafe.go.cr). Esta concentración indica la existencia de unclaro poder oligopsónico en este mercado, incluso cuando se tiene en cuenta que las empresasbeneficiadorasnodeterminanlospreciosalproductoragrícolaatravésdetransaccionesenelmercadoabierto,comosemencionóanteriormente.LaZonadeLosSantoscomprendeloscantonesdeDota,TarrazúyLeónCortés, loscualespresentan

diferencias en cuanto al número de compradores de café (competidores) y las condiciones decompetenciaentreellos.EnelcantóndeDota,elactorprincipalesCoopedota,querecibeyprocesamásdel85%delacosechalocal30.Lacompetenciaesmuylimitada,porquelasempresasfueradelcantónnopuedenestablecer recibidores31,yaquenoestápermitidoporacuerdomunicipal (Hernández,Ricardo,2007,entrevistapersonalde trabajodecampo).Teniendoencuentaqueenelmomentodel trabajodecamposoloexistíandosempresasbeneficiadorasadicionalesaCoopedotaoperandoenelcantón–unode estos beneficios que procesa café orgánico en muy bajas proporciones– se puede considerar queCoopedotaoperaprácticamenteencondicionesdemonopsonio.LasegundasubregióneselcantóndeTarrazú.Enestecantón,Coopetarrazúeslaempresaprocesadora

másimportante.SegúnZúñiga(2008,entrevistapersonaldetrabajodecampo),estacooperativarecibeyprocesael75%delacosechadelcantón.Sinembargo,existeungrannúmerodecompetidoreslocales,incluyendofilialesdeempresastransnacionales,algenerarunacompetenciadepreciosmuysignificativa,que a la vez sugiere que la cooperativa debe manejar sus estrategias de precios –hasta donde susmárgeneslopermitan–demaneramuycuidadosa.La tercera subregión es el cantón de León Cortés. Esta subregión presenta el mayor número de

compradores, los cuales actúan en las condiciones más competitivas de la zona. Aquí no hay unacooperativalocal,adiferenciadeloquesíocurreenloscantonesdeDotayTarrazú.LainfluenciadeCoopetarrazúenestecantón,aunqueimportante,eslimitada.Estacooperativarecibeyprocesaalrededordel 17%del café producido en este cantón (Zúñiga,Ricardo, 2008, entrevista personal de trabajo decampo).Losproductoresdecafénoconfíanenelsistemacooperativo,debidoaexperienciasnegativasvividasenelpasadoconunacooperativalocal(CooperativadeCaficultoresdeLeónCortés–Coopeleco–).Estoexplicaporquélasempresastransnacionalestienenunainfluenciaimportanteenestasubregión,auncuandoenlosúltimosañoshatomadomucharelevancialafiguradelmicrobeneficio,comoiniciativaporpartedepequeñosgruposdeproductoresagrícolasparaprocesaryexportarsucafédirectamente.El cantón de León Cortés es también la subregión con la presencia más significativa de empresas

transnacionales, locualrefuerzalascondicionesdecompetenciadeprecios,especialmentelospreciosde adelanto. Ello se presenta sobre todo porque las empresas transnacionales suelen hacer los pagoscompletosalahoradelaentregadelcafécerezaporpartedelagricultor,conloqueelprimerpagoseconstituyeenelpreciofinal.En conclusión, si bien en general se identifica la existencia de una estructura de mercado de tipo

oligopsónicaenelmercadodecafécerezaenlaZonadeLosSantos, tambiénpodemosdiferenciar lascondicionesdecompetenciaenlastressubregionesdelasiguientemanera:

•Dota: estructura de mercado que opera prácticamente en condiciones de monopsonio, con unacompetenciamuylimitada.Unacooperativa(Coopedota)eslíder.• Tarrazú: mayor competencia en comparación con Dota. El precio es un factor importante en lasdecisionesdelosagricultoresysedebeconsiderarcuidadosamente.Unacooperativa(Coopetarrazú)eslíder.• LeónCortés:mayornúmerode compradoresy condicionesmás competitivas.Ninguna cooperativalocaloempresaprivadaconcentralascomprasy/oactúacomolíderenestecantón.

2.2.Influenciadelasvariablesdistintasalprecioenlasdecisionesdeloscaficultoreseimportanciadeaspectosambientales

Seindicóanteriormentequelasvariablesdistintasalprecioinfluyenenlaseleccióndelatecnologíaporpartedelosagricultores,asícomoenlaeleccióndelaempresabeneficiadoraalacualvendensucosecha.Enesteapartadoseestudialainfluenciadelasvariablesnoprecioenlatomadedecisionesdelagricultor, con especial atención a las regulaciones ambientales. Interesa ver en detalle si lasconsideraciones ambientales son o no tomadas en cuenta por los caficultores a la hora de elegir latecnología a utilizar y a quién entregan su producto. Además, se concluirá acerca de la importanciarelativadelasvariablesprecioynoprecioenlasdecisionesdelosagricultores.La influencia de las variables no precio en las decisiones de los productores se evalúa a través de

talleres de discusión con caficultores, algunos de los cuales, en el momento del trabajo de campo,estabanincursionandoenelprocesamientoatravésdelmicrobeneficiado.Serealizóuntallerdetrabajoencadaunadelassubregionesestudiadas.Entodosloscasosfueroninvitadosproductoresdecaféconampliaexperienciayconocimientodelaactividad,conelfindeilustrarlasituaciónglobaldelsectorenlaregiónynolasituacióndelproductorparticular32.Entérminosgenerales,seidentificaronlassiguientesvariablesnopreciocomolasmásimportantesen

lasdecisionesdelosagricultores:

i. Confianzaenlaempresabeneficiadora.Enestavariableseconsideranlassiguientesaccionesporparte de la empresa beneficiadora: a) respeta los compromisos financieros, incluyendo, porsupuesto,lospagosalosagricultores,b)apoyaalosagricultoresmedianteeladelantodeinsumos,apoyofinancieroyasesoramientoduranteelprocesodeproducción,c)transmiteinformaciónalosproductoresagrícolas,d)esinnovadoryestádispuestoacooperarenlosesfuerzosparaaumentarlacalidadambientaldelaproducciónenlasetapasdecultivoybeneficiado.

ii. Seguridaddeingresosparalosproductoresagrícolas.Aveces,lavariablemásimportanteparaelproductoragrícolanoessoloelmontodedinerorecibidoporsuproducto,sinotambién,cómosedistribuyenestosalolargodeltiempo.Unaadecuadadistribucióndelosmontosapagarpermitealosagricultoresdisfrutardeciertaseguridaddeingresosdurantetodoelaño.

iii.Distanciaentrelafincayelrecibidor.Estavariableimpactadirectamenteloscostosdetransporte.Por esta razón, los beneficios instalan recibidores cerca de las fincas cafetaleras como unaestrategiaparaobtenerelcafécereza.

Las dos primeras variables normalmente son resueltas en el sistema cooperativo. Este tipo deorganización,ademásdejugarunpapelimportanteenladinámicadelaindustriadelcafé,ejercemuchainfluencia en los aspectos socioeconómicos de la región. En este sentido, los productores agrícolastienden a identificarse con una cooperativa en particular y operan con los principios de confianza y

lealtad.Entérminosgenerales,lacooperativaofreceapoyoalproductor(asistenciatécnicadebajocostoy crédito preferencial, por ejemplo) y, como condición, el productor se compromete a entregar suproductoalacooperativa.Losproductoressuelenpreferirlasrelacionesdelargoplazoenelmercado,comounaestrategiaparacubrirsecontralapérdidainesperadadeingresoscausadaporlainestabilidaddelospreciosinternacionalesdelcafé33.Enestepunto,surgenlassiguientespreguntas:¿quétanimportantessonlasvariablesnoprecioenlas

decisiones de los agricultores? ¿Cuál de estas variables es más importante? ¿Cuál es la importanciarelativadelasvariablesnoprecioenrelaciónconlospreciospagadosporlosbeneficiadores(adelantosypreciosfinales)?¿Cuáleslarelevanciadelosaspectosambientales,comovariablenoprecio,enlasdecisionesde los agricultores?Las respuestas a estaspreguntas sondiferentespara las tresdiferentessubregionesestudiadas,talcomoseexplicaráacontinuación.

►Dota:ÁreadeinfluenciadeCoopedota

En esta subregión, como se mencionó anteriormente, alrededor del 85% del café producido esprocesadoporCoopedota.Esteesunindicadorclarodelpapeldominantedeestaempresaenelcantónalreflejar que los productores agrícolas de esta zona tienen muy pocas opciones para entregar suproducto34. En este sentido, “la confianza en el beneficio” y la variable “garantía de rentas”, que seasocianconelsistemacooperativo,sonlasmásimportantes.Losaltospreciosfinalesalcaficultorsontambién muy importantes, pero estos son por lo general el resultado de la dinámica misma de lacooperativa y las estrategias de comercialización desarrolladas. Estos factoresmotivan la lealtad delagricultor hacia la cooperativa. Algunas veces las cooperativas, como en el caso de estudio, puedenofrecermontosbajosenelprecioadelantadoenelmomentoenelqueelproductoragrícolaentregasuproducto, y esto es compensado con los beneficios no precio adicionalesmencionados anteriormente.Comonota importante,durante los talleres,algunosdelosparticipantesmencionaronqueconsiderabanquelapresenciadeotroscompradoresenlazonaeraunfactorpositivo,apesardequesemantendríanfielesalacooperativa.En este contexto, es de esperar que las iniciativas ambientales promovidas por el procesador sean

implementadas por los agricultores. Los agricultores no tienenmuchas opciones para la venta de susproductos, una granmayoría prefiere la cooperativa por los beneficios que ofrece, confían en ella yapoyansusprocesosdeinnovación,incluyendolasiniciativasrelacionadasconelaumentoenlacalidadambiental.Las iniciativasparaaumentar lacalidaddelambienteesmásprobablequetenganéxitoconestas condiciones. Además, tal como se mencionó en el taller, existe la voluntad de los agentes acooperarenestadirección.En términosgenerales, la conciencia ambiental en esta zona es elevada.Muchasde las regulaciones

ambientalesactualesfueronpromovidasporlacooperativalídercomopartedeunprogramaapoyadoporla Compañía Starbucks, uno de los compradores internacionalesmás importantes del café verde. Losproductores agrícolas han seguido, en general, las regulaciones impuestas porque las consideranbeneficiosas.

►Tarrazú:ÁreadeinfluenciadeCoopetarrazú

En Tarrazú, cantón en el que Coopetarrazú tiene su influencia más importante, el número decompetidoresexcedelosexistentesenelcantóndeDota,peronoestanaltocomoenLeónCortés.Segúnlosparticipantes enel taller, elprecio final esunavariablemuy importante,pero los agricultores sonconscientesdequeestavariableestá fuertementecorrelacionadacon la fortalezadelbeneficio.Por lotanto,laconfianzaenelbeneficioeslavariablemásimportanteenelmedianoylargoplazos.Enotras

palabras,preciosdeadelanto,o incluso finales,pueden ser aceptadospor los agricultores enel cortoplazo,yaquesoncompensadosporotrosbeneficiosobtenidosporformarpartedelacooperativa;peroestosoloessostenibleenelmedianoylargoplazossilaempresabeneficiadoraesestableyrespetasuscompromisos con los productores agrícolas. Por el contrario, si el beneficio no es lo suficientementefuertecomoparaquelosproductoresletenganconfianza,lospreciosfinalesyadelantospasanaserlosdeterminantesmásimportantesenlatomadedecisionesdelosagricultoresenrelaciónconlaventadesus productos. Es importante indicar que Coopetarrazú cuenta con la confianza de la mayoría de losproductoresagrícolas,auncuandoestostienenvariasopcionesparavendersuproducto.Lacooperativa,porlotanto,debecontinuarmanejandoconcuidadolasvariablesrelevantesparamantenerlaseguridadyretenerasusproveedores.Fuertes regulaciones ambientales se han llevado a cabo en este cantón.Al igual que en el caso del

cantóndeDota,lacooperativalocal(Coopetarrazú)hapromovidolamayorpartedeestasnormascomoun programa conjunto con la Compañía Starbucks. Según los participantes en el taller, la concienciaambiental se ha convertido en parte de su cultura productiva: los productores utilizan la tecnologíaamigableconelambiente,tantoparaprotegerlosrecursosnaturalescomoparateneraccesoamercadoscon mayores regulaciones en este campo. En este sentido, los sobreprecios no se consideranexplícitamentecomoelmotorparamoveralosproductoreshaciaelusodetecnologíassostenibles35.En este contexto, los productores agrícolas afiliados aCoopetarrazú están dispuestos a cooperar en

favordelambiente;sinembargo,tienenlaopcióndenocooperaryvendersucaféaotroscompradoresque no impongan muchos requisitos ambientales. La cooperativa, sin embargo, es lo suficientementefuerteparateneréxitoymantenerlalealtaddesusproveedores.

►LeónCortés:ÁreadeinfluenciasecundariadeCoopetarrazú

Deacuerdocon lo expuestopor losparticipantesdel taller, y teniendoencuenta las condicionesdecompetenciaexpuestasanteriormenteparaestasubregión,lavariablemásimportanteenlasdecisionesdelosagricultoreseselprecio,tantoelpreciodeadelantocomoelfinal.Sinlapresenciadeunaempresabeneficiadoralocaldominante,lapresenciademuchoscompradoresinternosyexternosalcantónesmuyrelevante.Enestecaso, lacompetenciabasadaenpreciosesmásimportantequeenlosotroscantonesestudiados y el principal mecanismo de competencia es la oferta de precios de adelanto altos. Lasrelaciones a largo plazo entre los productores agrícolas y las empresas beneficiadoras no sonfrecuentes36.Es importante indicar que los caficultores de este cantón manifestaron desconfianza con el sistema

cooperativo y con las empresas transnacionales. Esta desconfianza es explicada por las experienciasnegativasdelpasado.Losparticipantesmencionaronlaausenciadeinformaciónylafaltadecompromisohacia los productores agrícolas, como las fuentesmás importantes de esta desconfianza para con lasempresascompradoras.Porestarazón,algunoscaficultoresdelazonaestándesarrollandosuspropiasempresas procesadoras (microbeneficios), con el fin de controlar las primeras etapas de la cadena(primerprocesamientoobeneficiadoyexportación).Enestascircunstancias,losagricultoresdeestazonaestánrelativamentepocodispuestosacooperaren

favor del ambiente. En ausencia de un incentivo claro promovido por la empresa beneficiadora paraayudarareducirelimpactoambientalnegativo,losproductoresagrícolasvanaestarpocoincentivadosaaplicartecnologíasamigablesconelambienteporsupropiacuenta,anoserqueesténlosuficientementemotivadosporsuconciencia.Comosemencionóduranteeltaller,uncaficultorquenoaplicatecnologíasamigablesconelambientevaaencontraralgúncompradorquelerecibasucafé.

2.3. Observaciones finales sobre la concentración delmercado y la cooperación ambiental en elmercadodelcafécerezaenlaregióndeLosSantos

EnelanálisisdelmercadodecafécerezaenLosSantossehanidentificadotresdiferentessubregiones:Dota,Tarrazú yLeónCortés; cada una presenta diferentes condiciones de concentracióndel poder demercadoy competencia.Enel casodeDota, la competencia está reguladapor acuerdomunicipal; loscompradoresexternosnopuedenestablecerrecibidoresdecaféenelcantón.Comoresultado,elnúmerodeopcionespara losproductoresagrícolasesmuylimitado.Aunquepudieran llevarsuproductofueradelcantón,loscostosentiempoytransporteseríanmuyaltos.ElprincipalcompradorenestecantóneslacooperativalocalCoopedota,queoperaprácticamenteencondicionesdemonopsonio.EnelcantóndeTarrazú,elprincipalcompradoresCoopetarrazú,lacooperativalocal.Lamayoríade

los productores locales están afiliados a esta cooperativa; sin embargo, otros beneficios privados –vinculadosaempresastransnacionales–tambiénoperanenelcantón.Coopetarrazúeslosuficientementefuerteparaejercerunaltogradodepoderdemercado,dondevariablesdistintasalprecio(confianza,porejemplo)jueganunpapelimportanteenladeterminacióndeestepoderdemercado.LeónCortés presenta elmás alto nivel de competencia de los tres casos estudiados. No existe una

cooperativalocaldegraninfluenciaentodoelcantónylosactoresprincipalessonCoopetarrazú,algunasempresastransnacionalesypequeñasempresasbeneficiadoraslocalesensurgimiento.Seevaluólainfluenciadelasvariablesnoprecioenlatomadedecisionesatravésdediscusionesde

grupo.Engeneral,losagricultoresestándispuestosaaceptarmenorespreciosfinalesenelcortoplazosiestosecompensaconotrosbeneficiosrelacionadosconlapertenenciaalacooperativa.Porlotanto,laconfianza en la empresa beneficiadora se convierte en una variable fundamental. En el caso de LeónCortés,lacompetenciabasadaenpreciosesmásimportantequeenlosotroscantonesestudiados,yaquenoexisteunaempresabeneficiadoralocaldominanteynosoncomuneslosacuerdosdelargoplazoentrelosprocesadoresylosproductoresagrícolas.También,sepuedeconcluirquelosagricultoresestánmásdispuestosacooperarenfavordelambiente

cuandovariablesnorelacionadasconprecios,especialmentelaconfianzaenelprocesador,dominanlatomadedecisiones.Ennuestrosestudiosdecaso,seconcluyequelacooperaciónenfavordelambienteserá más viable de lograr en los cantones de Dota y Tarrazú, donde existen mecanismos fuertes decoordinaciónverticalentrelosagricultoresagrícolasyprocesadoresylasvariablesnopreciojueganunpapel importante. Además, la cooperación sería más difícil en León Cortés, donde el precio es lavariablemásimportanteenlasdecisionesdelosproductores.Conelfindeavanzarhaciaunatecnologíamássostenible,lasempresasbeneficiadorasdebeniniciarel

procesodecambioa travésdeldesarrolloyfomentodemecanismosdecoordinaciónvertical.Enestesentido,lasvariablesnopreciodebenjugarunpapelimportante.

3.Conclusiones

Los mercados de productos agrícolas presentan características típicas de estructuras oligopsónicas,según lasdescribenRogersySexton (1994).Estas características son fácilesdeencontrar, tantoenelmercado local de arveja china enGuatemala como en elmercadode café cereza enCostaRica.Estaestructurademercadodeterminaelpapelqueelprecioylasvariablesnopreciopuedendesempeñarenlasdecisionesdelosagricultoresconrespectoaloscompradoresdesuproducto.La conclusión principal de este capítulo consiste en que la disposición a cooperar en favor del

ambiente en los dos estudios de caso es mayor cuando existe una fuerte coordinación vertical entreproductoresagrícolasyprocesadoresprimarios.Cuandoelcanaldecomercializacióntiendeaestarmás

cercadelsistemademercadoabiertoylacompetenciaesmayor,lacooperaciónenfavordelambienteesmásdifícildelograr.Cuandounagricultordecideaquiénvendersuproducto,elpreciofinaljuegaunpapelmuyimportante,

peronoeselúnicofactordeterminante.Factoresdistintosdelpreciocomolaconfianza,porejemplo,sontambién relevantes. Esto implica que se deben reforzar los mecanismos de coordinación entreproductoresagrícolasyempresasprocesadoras locales a travésdevarias formas,por ejemplo, apoyofinanciero, asistencia técnica, garantía de compra de la cosecha completa, etc.; variables que en sumayoría están relacionadas con el funcionamiento del sistema cooperativo.Este tipo de relaciones delargoplazoenlosmercadosdelosproductosagrícolasesdesumaimportancia,sobretodoentiemposdeinestabilidaddepreciosypreocupacionescrecientessobrelasostenibilidadambiental.

Notas:20Enestecapítulonosreferiremosalos“procesadores”comoaquellosagentesubicadoseneleslabónquesigueinmediatamentealaetapadeproducciónagrícolaenlacadenaglobal.Estosprocesadorestienendiferentesfuncionesdependiendodelacomplejidaddelascadenas.Encadenascortasysimples,elprocesadorusualmentesolorealizafuncionesrelacionadasconelempaquedelproductoparaqueestélistopara la exportación, sin realizar ninguna transformación del producto en sí. En cadenas largas y complejas, el procesador realiza unaprimeraetapadeprocesamientoparaqueelproductopuedaserexportadocomomateriaprima,perounavezexportada,estamateriaprimarequiere otro u otros procesos de transformación antes de llegar al consumidor final. Los procesadores están vinculados, directa oindirectamente,conlaactividaddeexportación.

21Estasecciónsebasaenlosresultadosobtenidosdeltrabajodecampodescritoanteriormente.22Vistoendetalle,elmecanismodefijacióndepreciosfuncionadelasiguientemanera:Losprocesadoresconocenpreviamenteelpreciodeexportación del día pagado por los brokers internacionales. A este monto, el exportador resta los costos de procesamiento, empaque,transporteyotroscostosnecesariosparaqueelproductolleguealintermediariointernacional.Lacantidadresultanteeselpreciomáximodereferenciaqueelprocesadorestádispuestoapagaralosintermediarioslocales.

Elpreciofinalpagadoalintermediariolocalesamenudoelpreciofinaldeterminadoenelmercadoagrícolamásunacantidadfijaporencimadeesteprecio,elcualobviamentenoserámayorqueelpreciodereferenciadelprocesador.Enelmomentodeltrabajodecampo(juliode2004), el monto fijo por encima del precio determinado en el mercado agrícola fue de Q 0.25 por libra (Q=Quetzales, moneda localguatemalteca).Es evidente que elmecanismo competitivo opera hacia la baja en los precios y nunca hacia el alza, en relación con lospreciosdereferencia.(Fuente:trabajodecampoyentrevistasrealizadas).

23Cuandolosagricultoresparticipanenunaorganizacióncooperativaevalúanlosbeneficiosporobteneryloscontraponenaleventualmayorprecio de contado que obtendrían si venden su producto en elmercado abierto, tomando en cuenta, por ejemplo, el apoyo técnico y laestabilidaddelprecioalolargodeunperíododeterminado.Tambiénpuedendarprioridadalosmayorespreciosfinales,conindependenciade la espera necesaria.Un agricultor que prioriza el flujo de efectivo inmediato realiza transacciones en elmercado abierto, aunque elpreciofinalesinferioralobtenidoatravésdelsistemacooperativo.

24Enrespuestaalaumentode laspreocupacionessobre losefectosde los residuosdeplaguicidasen lasaludpública,elDepartamentodeAgriculturadelosEstadosUnidos(USDA,porsussiglaseninglés)haimpuestoestrictasmedidasdeinspecciónyseguimientoparatodoslosproductosagrícolas.Laarvejachinaguatemaltecaseha reportadocomoelvioladormás importantede residuospermitidos.Poresarazón,EstadosUnidos con frecuenciahabloqueado la entradade arvejaprovenientedeGuatemalayha rechazado embarquesde esteproducto, dando como resultadopérdidas económicas importantes para los productores guatemaltecos y exportadores (Hart yReisman,2003).Laaplicacióndeestasmedidassehicieronmásestrictasen1998,cuandoelDepartamentodeSanidadAnimalyVegetal(APHIS,porsussiglaseninglés)publicóunaguíaespecíficaparalaevaluacióndelcontenidodeplaguicidasenlaarvejachina(USDA,1998).Estaguía detalla las principales plagas asociadas con el cultivo de arveja, los niveles máximos permitidos de residuos químicos, y otrosrelacionados como normas fitosanitarias. De acuerdo con Hart y Reisman (2003), niveles excesivos de Clorotalonil (fungicida) ymetamidofos(insecticida)hanaparecidoconfrecuenciaenlaarvejachinaproducidaenGuatemala.

25Enlaaplicaciónde laevaluacióndelciclodevidade laarvejachinaguatemalteca,FlyjsöyOlhsson(2006)encontraronque laetapadecultivo fue la que reportó lamayor carga ambiental, en relación con las otras etapas de la cadena.Esta fase es la fuente primaria delconsumodeenergía,impactosobreelcalentamientoglobal,eutrofizaciónyacidificación.Estosimpactosseexplicanprincipalmenteporelusoextensivodeplaguicidasenlaetapaagrícola.Puedeobservarsetambiénquelasarvejasproducidasparaelmercadoeuropeotienenunmenorimpactoambientalencomparaciónconlasproducidasparaelmercadoestadounidense.Loanteriorsedebeaquelaregulaciónenrelaciónconelusodeagroquímicosenelcultivoparaelmercadoeuropeoesmayorqueenelmercadoestadounidense(HartyReisman,2003);porlotanto,losagricultoresdesdeeliniciodebensermásestrictosconlastécnicasdecultivoutilizadas.

26Dejardehacerloquetradicionalmentesehavenidorealizandoparallevarloacabodeotraformaimplicauncostodeaprendizajeypuedeimplicartambiéncostosdirectosasociadosconelcambio.

27Talcomoseindicóanteriormente,selellamacafécerezaalproductodelafinca,delcual,apartirdeunprimerprocesamiento,seextraeelcaféoro,queeselproductodeexportación.Aeseprimerprocesodetransformaciónseledenomina“beneficiado”yalasempresasquelorealizanselesdenomina“beneficios”.

28Losprecios jueganunpapel importante en relacióncon lasdecisiones sobre la tecnología autilizarporpartedelproductor agrícola.Laproduccióndecafédeunacalidadambientalespecíficapodría implicarunsobreprecioporelcafé,con locual losproductoresagrícolaspodríanverseincentivadosalcambiotecnológico.

29Elcaféeselcultivomás importanteen laregióndeLosSantos.Segúnel InstitutoNacionaldeEstadística(INEC),paraelaño2006,el63%delasuperficietotaldelaregiónsededicabaalaproduccióndecafé,unporcentajemuyelevadoteniendoencuentaqueel14%delastierrasenlaregióntienecoberturaforestal(INECeICAFE,2007).

30EstacifrasehaobtenidoteniendoencuentalacantidaddecaférecibidoporCoopedotacomoproporcióndeltotaldecaférecibidoporestacooperativadurantelosúltimoscincoaños.Entodosloscasos,elresultadofuesuperioral85%,conlaexcepcióndelacosechade2005-2006,quefuedel84%.

31Selesdenomina“recibidores”alospuntosderecepcióndecafécerezaquelasempresasbeneficiadorasubicancercadelasfincasparafacilitar la entrega del producto del café por parte de los agricultores. En este sentido, estos recibidores son una herramienta decompetenciautilizadapor losbeneficios.Muchosdeestosrecibidorespertenecenaempresasprocesadorassituadasfuerade lazona, loquesignificaquelacompetenciaporelcafécerezavamásalládelasempresasbeneficiadorasexistentesdelaregión.

32Elnúmerodeparticipantesencadatallerfueelsiguiente:9eneltallerrealizadoenelcantóndeDota;6enTarrazúy7enLeónCortés.33Elsistemacooperativotambiénofreceotrosservicios,talescomopréstamos,maquinariayequipopesado,opcionesdeempleo,formación,capacitaciónyotrosservicioseconómicos, talescomorestaurantes,supermercados,estacionesdeservicioyelcafétostado,entreotros.Estamultiplicidaddeactividadesaumentanlasgananciasdelacooperativa,lascualessetransfierenalosasociados.Enestesentido,unaempresacooperativadedicadaalbeneficiodecaféesmuchomásqueunsimplecompradordemateriasprimas.

34Enelmomentodeltrabajodecampo,apartedeCoopedota,soloexistíanotrobeneficiopequeño(MontañasdelDiamante)yunbeneficioorgánicodemuypocacobertura.

35Cabemencionarquelosproductoresestándispuestosatrasladarsealastecnologíasmássostenibles,perononecesariamenteenelextremofinaldelespectro:elcultivoorgánico.Estosedebeaquelascaracterísticasdelsuelo(altisoles),latopografíaylosfactoresclimáticosnosonpropiciosparalaproducciónorgánica,yaqueestaalternativaimplicaríaenfrentarcostosmuyelevadosquenoseríancompensadosporel eventual sobre precio a obtener (Zúñiga, 2008 y Chacón, 2008, entrevistas personales de trabajo de campo). La mayoría de lasexperienciaslocalesdecaféorgániconohansidoexitosas(Calderón,2007,entrevistaduranteeltrabajodecampo).

36Laexcepciónaestoes laCooperativadeCaficultoresdeLlanoBonito,R.L. (Coopellanobonito); sinembargo,suáreade influenciaeslimitada.

TEMAII

ORGANIZACIONESDEPRODUCTORESYSERVICIOS

CAPÍTULO6Elsectorcooperativoylaprestacióndeserviciosalosproductores:el

casodelaCooperativadeCaficultoresyServiciosMúltiplesdelaCordilleraAltadeTilarányAbangares(COOPELDOSR.L.)37

EstefanieLeandroL.AnaSolanoC.

YulianaMongeA.

Larevolucióndelainformacióntraeconsigounaseriedecaracterísticaspropiasalcrearunaeconomíamundial orientada a la exportación, y de la que son partícipes las empresas en la actualidad. Estasituación provoca que haya una seria atención a las exigencias del mercado, los consumidores y lasorganizacionesdeproductores(HopeyHope,1998).Ante este panorama, surge la necesidad de que las empresas u organizaciones realicen procesos de

transformaciónensussistemasdegestiónyproducción,parahacerlesfrentealosretosgeneradosporlaaperturacomercialylosavancestecnológicos.Enestesentido,dichosprocesosdebendarrespuestanosolo al crecimiento económico de la organización, sino también contribuir amejorar las condicionessocioeconómicasde susmiembros, en lamedidaenqueestos seanoportunosypermitan solventar lasdiferentesnecesidades.Portanto,laorganizacióndebeenfocarseenuncrecimientointegral,quealavezcontribuyaalaimplementacióndeactividadesdirigidasalbienestardelacomunidadenlacualseubica,asumiendounpapeldinamizadordeldesarrollolocal.Uno de los aspectos claves de las organizaciones es la prestación de servicios estratégicos para el

desarrollo. Si bien es cierto que el Estado ha disminuido su papel protagónico como prestador deserviciosylaempresaprivadahaempezadoaasumirunpapelmásactivo,laofertadeestosserviciosesenmuchoscasosinsuficienteycaraparapequeñosymedianosproductores(serviciosprivados),obien,espocooportunayrígida(Gobiernoatravésdesusinstituciones).Porestarazón,lasorganizacionesdeproductoressehanvistoobligadasaplantearnuevasalternativasdeestrategiasquecontribuyanabrindarserviciosdealtacalidad,identificarygenerarventajascompetitivasquelespermita,asuvez,innovarymejorar su posición en el entorno socioeconómico y formar alianzas estratégicas con otrasorganizacionesyentespúblicosyprivados.Dado lo anterior, la gestión de las organizaciones no se limita únicamente al ámbito local-nacional,

pues elmercado actual es unmercado global, lo cual genera que estas se encuentren inmersas en uncontexto altamente competitivo, que provoca amenazas y oportunidades que deben ser resueltas demaneraconstante.Enestalínea,enelpaísexistenexperienciasatractivasdelaimplementacióndemecanismosnovedosos

en la prestación de servicios a sus asociados y otros productores de la región donde se encuentranubicadas.TaleselcasodelaCooperativadeCaficultoresyServiciosMúltiplesdelaCordilleraAltadeTilarányAbangares (COOPELDOSR.L.), la cual actualmentehagenerado alternativas dedesarrollo,

medianteeldiseñodeestrategiasquecontribuyanalaconsolidaciónypermanenciaenelmercadoenquesedesenvuelve.Enelpresentecapítulonosinteresadarrespuestaalassiguientespreguntasdeinvestigación:¿Cuáles

sonlosnuevosmecanismosutilizadosporCOOPELDOSR.L.paramejorarlaprestacióndelosserviciosy mejorar las condiciones socioeconómicas de sus asociados?, ¿cuáles son los factores internos yexternosqueinfluyeneneldesarrollodeestaestrategiadeprestacióndeservicios?y¿cuálespuedenserlasaccionesquesepodríanimplementarparafortalecerlaprestacióndeservicios,conelfindemejorarlascondicionessocioeconómicasdesusasociados?Enrestodelcapítuloseorganizadelasiguienteforma.Enlaprimerasecciónserevisaelconceptode

servicios y su papel en las organizaciones de productores agropecuarios. En la segunda sección sedescribe brevemente el marco metodológico empleado, seguido por un recuento histórico de lacooperativa y un planteamiento de sus retos en el momento de hacer la investigación, en la tercerasección.Lacuartaseccióndescribeelsistemadeserviciosde lacooperativay losfactoresexternoseinternosquecondicionanestesistemadeservicios.Enlaquintasecciónseabordanlaspercepcionesdelos productores sobre los servicios prestados por la cooperativa, seguido por un análisis sobre elprocesodeinnovaciónenlaofertadeserviciosenlasextasección.Finalmente,enlaséptimasección,seestablecenlasconclusiones.

1.Losserviciosdelasorganizacionesdeproductores

En términos generales, los servicios de una organización agrícola pueden concebirse como “loscomponentes no tangibles del proceso de producción–transformación–comercialización, que añadenvalor agregadoa losproductos” (Pomareda,1997).Deesta forma, la implementaciónde serviciosdecalidad de una organización permite el mejoramiento de los procesos productivos, mediante laadquisicióndenuevosconocimientosparaunmejordesempeño,unusomáseficientederecursosescasosylageneracióndevaloragregadoalproductofinal.SegúnPomareda(1997),esprácticamenteimposiblededicarse a la agricultura si no se tiene acceso a servicios de algún tipo, como bien lo expresan losmismosagricultoresysereflejaenlaseconomíasagrícolasmásmodernasdeAméricaLatina.De acuerdo con lo anterior, es indudable que para unamejor productividad y buscar incursionar en

nuevosmercados,resultanecesariopromoverunoportunoaccesoalosserviciosquedenrespuestaalasnecesidades demandadas por los agricultores en las diferentes áreas en las que se desarrollan. Es desuponer que con servicios de soporte, los productores tengan mejor información sobre mercados,permitiendo así visualizar posibles alternativas de proyectos viables, mejorar y fortalecer las áreasproductivasque lo requierane innovar la tecnologíaproductiva.Deestamanera,esesperableque losproductorespuedanllegarmáscercade losmercadosmetaa loscualesaspirancolocarsuproducción(Pomareda, 1997). Estos servicios de soporte a la producción pueden venir de una gran variedad deproveedores, que pueden ir desde otro productor (conocimiento campesino-campesino) hastatransnacionaleseinstitucionespúblicas.Laprovisióndeserviciospuedeestarconfiguradaenunsistemadeservicios.Unsistemaasísedefine

como un “conjunto de servicios presentes en una zona, dentro de la cual los componentes tienencaracterísticas propias e interactúan para responder a objetivos técnicos, económicos o sociales”(Albert, 2000). En este sentido, el sistema posee comomodelo base, la relación entre la oferta y lademandadelosservicios,ysecaracterizaprincipalmentepor:

• Los tipos de servicios que se presentan y reciben en el sistema: incluye aspectos técnicos,económicos,calidad,efectooimpacto.

• Losactoresdelsistemadeservicio:loscualespertenecenadiferentessubsistemas:◦ subsistemadeprovisióndeservicio(“servicesupply”)38,◦ subsistemadeusuarioocliente(“useofservice”),◦ subsistema de los reguladores, que consiste en los actores que organizan las interacciones entreproveedoresyusuarios(definicióndereglas,evaluación,seguimiento).

• Lasrelacionesfuncionalesenelsistemadeservicio:enesteaspectoseabordantreselementos,queson:loscomponentesdelaprovisióndeservicios;lasinteraccionesentrelosactoresylosservicios;ylamodalidadymecanismodelosservicios.• Elniveldelsistemadeservicio:local,regionalonacional.• Lascaracterísticasdelcontexto:económicas,sociales,políticas,culturales,ambientales.Elsistemadeserviciosseencuentraestructuradoporvariossubsistemasentreloscualesseubicanlos

diferentesactores.Sinembargo,tradicionalmente, laprovisióndeserviciossehabasadoenelmodeloclásico,enelcualelEstadoeselproveedordeserviciosyquiéndefinequéserviciosedebebrindarylaformacomoesteseráofrecido.Enestemodelo,lasorganizacionesposeenunrolpasivo,recibenlaayuda(locualnorequierecostosparalaorganización)yadaptanelapoyoalosobjetivosdelenteoferente.Sinembargo, la globalización económica y el retiro parcial delEstado de la agricultura han cambiado laanteriorrelaciónquedeterminabalosservicios,dandopasoaunarelacióndualdondeunaorganizacióncapturarecursosyserviciosdelentornoylostransformaenserviciosasusasociados(LeCoq,2006).Eneste sistema dual hay una dinámica de innovación y de evaluación de los servicios por parte de losusuarios,asícomofactoresinternosyexternosalaorganizaciónquecondicionanelsistemadeservicios.

2.Metodología

Lapresente investigación se puededefinir como exploratoria y descriptiva, pues buscó identificar ydescribirlosmecanismosutilizadosporCOOPELDOSR.L.paramejorarlaprestacióndesusservicios.Simultáneamente, la investigación es explicativa y evaluativa, ya que, posterior a la identificación ydescripción de los mecanismos, son analizados los factores internos y externos que influyen en eldesarrollodeestos.Lainvestigaciónanalizólasrelacionescausa-efectoquepermitenmodificacionesenel ámbito organizacional, en el mejoramiento de la calidad de los servicios y en las condicionessocioeconómicasdelosindividuospertenecientesyvinculadosconlaorganización.La investigación se ubica en el enfoque cuantitativo, sin embargo, utilizó elementos del enfoque

cualitativo,alfundamentarseenvariablesquepuedentomarvaloresnuméricosydebendescribirseparafacilitar la búsqueda de posibles relaciones. De este enfoque se utilizan principalmente las técnicasexperimentalesaleatorias,cuasiexperimentales, test“objetivos”de lápizypapel,estudiosdemuestra,entre otros (Meza, 2007). Por su parte, el enfoque cualitativo de acuerdo conGonzález y Hernández(2003), “consiste en descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas, interacciones ycomportamientos que son observables. Incorpora lo que los participantes dicen, sus experiencias,actitudes, creencias,pensamientosy reflexiones tal comosonexpresadosporellosmismosynocomouno los describe”. Algunos de los métodos utilizados con este tipo de enfoque son: etnografía, losestudiosdecaso,lasentrevistasaprofundidad,laobservaciónparticipanteylainvestigación-acción.Elabordajedelainvestigaciónutilizaelementostantodelenfoquecualitativocomocuantitativo.Porla

naturaleza de la investigación, se utilizaron elementos propios de la investigación-acción, pues esta

propone “una forma de búsqueda autorreflexiva, llevada a cabo por participantes sociales, paraperfeccionar la lógica y la equidad de a) las propias prácticas sociales en las que se efectúan estasprácticas,b)comprensióndeestasprácticasyc)lassituacionesenlasqueseefectúanestasprácticas”(Barrantes,2001).Enestesentido,seutilizarondelenfoquecuantitativolastécnicascomocuestionariosyentrevistas,conelfindeposeerinformaciónprimariadelasorganizaciones,alavez,serecurrióenelcasodel enfoque cualitativo, a la observacióny análisis dedocumentosyun taller de intercambiodeexperienciasdelasorganizacionesenestudio.Lapoblaciónconsultadafuepersonalpúblicovinculadoala cooperativa,miembros de la junta directiva deCOOPELDOSR. L., personal administrativo clave(principalmentealgerente)yasociadosengeneral.

3.Antecedentesyretosactuales39

LaCooperativa deCaficultores yServiciosMúltiples de laCordilleraAlta deTilarán yAbangares(COOPELDOSR.L.)surgearaízdeunanecesidadsentidaporlosproductoresdecafédecontarconunorganismo dirigido a apoyar la producción y comercialización de este cultivo. Inicialmente, losproductoresfundadoresaceptanlapropuestaplanteadaporelseñorAlberto(“Beto”)Leóndearrendaralosproductoressubeneficiopersonal.Sinembargo,pocotiempodespués,losproductoresarrendatariossintieron que las condiciones no eran ventajosas para ellos, por lo que empezaron a plantearse laposibilidaddecrearunacooperativadecaficultores.FueunaluchalideradaprincipalmenteporelseñorJoséMaríaValenciano,másconocidocomo“donCharía”,quienjuntoconvariosproductoresinicialasprimerasgestionesparaempezar lacooperativa.Comoen todos losmovimientossocialesdeunúnicolíder,elprocesosedetieneconlamuertededonCharíaen1969.A principios de la década de los setenta, don Francisco Carranza Cubero empieza a reunirse con

productores líderes de la zona y forman un Comité Procreación de la Cooperativa, presidido por supersona, donde intervinieron otros productores dueños de cafetales, como don FadriqueMonge. Estegrupo aportó dinero para comprar el beneficio de café anteriormente mencionado y dar inicio a laCooperativa.Además,otroactorqueintervinoenlaetapadecreacióndelaorganizaciónfuelaSeccióndeCooperativasdelBancoNacional,unade lasentidadesmás importantesquecontribuyóalproceso.Para el 31demayode1971 se creóCOOPELDOSR.L. con79 asociadosprovenientesde laMesetaCentral.Durante las décadas posteriores a su fundación, la organización ha enfrentado diversos eventos o

dificultades, que se resumen en la Figura 1, categorizados en las etapas de creación, crecimiento ydesarrollodelacooperativa.

Figura1.Eventospasadosyactualesdelacooperativa

Fuente:Elaboraciónpropiaconinformaciónsuministradaporlaorganización(2008).

Comosepuedeapreciar,elinicionofuefácil.Porejemplo,duranteladécadadelossetenta,lacualsevisualiza como una década crucial en la consolidación de la organización, se presentaron comoprincipalesdificultadeselliderazgodébildelaspersonasqueseencontrabanalfrentedelaCooperativay la falta de liquidez económica, debido a los bajos precios del café. Ante estos dos problemasidentificados, la organización dirige su mirada a la capacitación de la formación de líderes conelementosbásicosadministrativos.Paraello,estableceunaalianzaconlaFundaciónAlemanaFriedrichEbert,lacualerafinanciadaporelPartidoSocialdemócrataalemán(fuerteimpulsordelcooperativismoenelmundo)yqueofrecíaapoyoenlasáreasdecapacitación,créditos,pasantíasalexterior,entreotros.Enladécadadelosochenta,laCooperativaenfrentadificultadesencuantoalespaciofísico,producto

del crecimiento que había alcanzado la organización, lo cual generó un reto importante enmateria deinfraestructura,conunalimitantesignificativaenlasinstalacioneseléctricas.Anteello,laorganizacióncontinúaconelmecanismodecoordinación,implementadoenlosañosanteriores,deestablecimientodeconvenios con entidades claves para su desarrollo, como lo fueron el Instituto Costarricense deElectricidad (ICE), el InstitutoNacional deFomentoCooperativo (INFOCOOP)y elBancoNacional,dondeestosdosúltimosotorgaroncréditosconcondicionesfinancierasfavorablesparalaorganización.En losañosnoventa,es la infraestructuravialelproblemaprincipal, locual restringeelaccesoa la

zona; se perjudicó directamente a los productores, ciudadanos ymiembros de instituciones públicas yprivadas que visitaban a la organización. Por tal razón, la cooperativa decidió formar parte de unacomisión comunal, la cual coordinaba con el gobierno para el desarrollo de trabajos de reparación ymantenimientodecaminos.Adicionalmente,enestadécada,laCooperativavuelveatenerproblemasdeliquidez,porloquelaorganizaciónseconcentraenmejorarsuimagenycredibilidadeconómicaconlosprincipales entes financieros como el Banco Nacional. De esta forma, se presentan propuestas deproyectosrentablesyrespaldadosporsucapacidaddegestión.Así,lacredibilidadfuemejorandohastavolveraserclientespreferencialesdelbancoyevolucionardeunagarantíahipotecariaaunagarantíaprendaria.Actualmente,COOPELDOSR.L. es una empresa de tipo agroindustrial cafetalera con alrededor de

800 hectáreas de cultivo, en alturas comprendidas entre los 800 y 1300m.s.n.m. La organización seencuentra conformada por más de 400 pequeños productores de café, ubicados al noroeste de laprovinciadeGuanacaste.Suprincipalactividadsigue siendoelbeneficiadoy lacomercializacióndelcafé.Sinembargo,laCooperativasecaracterizatambiénporelapoyoquebrindaasusasociadosyalacomunidad en general, a través de programas de crédito, asistencia técnica, capacitación, becas deestudioyprogramasdebienestarsocial.Además,destinaunapartedesusfondosacomunidadesvecinasconelfindeimpulsarproyectosdeconstrucciónymantenimientodeinfraestructurasyotrasactividades.Laorganizaciónenfatizaenelaprovechamientoylaconservacióndelosrecursosnaturales,porlocual

cuentaconunsistemaintegradodecontroldecalidadydeproteccióndelambiente,respaldadoporlascertificaciones ISO 9001, ISO 14001, Starbucks,UTZ y Fair Trade. Estas certificaciones le permitengarantizar un café de calidad y establecer cultivos basados en prácticas agrícolas amigables con elambiente,entreellas,lautilizacióndeenergíasolarparaelsecadodecafé,laproduccióndefertilizanteorgánicoapartirdelosdesechosdelcafé,asícomolaproducciónagroforestal,dirigidaamejorar lascondicionesdelosrecursosdelsuelo,aguaybellezanaturaldelazona.Comoconsecuenciadelasnuevasexigenciasdelmercadodelcafé,laorganizaciónenlaactualidadse

centra en fortalecer sus capacidades enmateria demercadeo, con la ampliación de la infraestructuracomercialydesucapacidaddegestiónparaaccederalosmercadosdecafécadavezmásexigentes.Portalrazón,laorganizaciónactualmentehaincorporadoestospuntosensuPlanEstratégicoparacontratarapersonal especializado en diferentes áreas, gestionar capacitaciones continuas y acordes con las

necesidades,mejorarlainfraestructuraatravésdeproyectosespecíficosygarantizarlacalidaddelcafémediantelacertificacióndelproducto.Unadelasproblemáticasquegeneragranpreocupacióninternadelaorganizacióneselincrementoen

lasdesafiliacionesdeasociadosde laCooperativa,debidoaldesarrollodeotrasactividadescomoelturismo, la venta de las fincas y la venta de café a la competencia. Para enfrentar esta situación, laorganizaciónproponeadelantosparalacompradecafésimilaresalosdelacompetencia,incursionaennuevos y mejores mercados para tener precios más atractivos, genera espacios para concienciar alproductor sobre los principios cooperativistas y los múltiples beneficios que la organización ofrece,promueve financiamientopara siembra sin interésydesarrolla actividadesdediversificaciónpara losproductores.Debido a la inestabilidad de los precios del café, la Cooperativa está enfocada en proponer otras

actividadesparalelasaeste,quepermitanalasfamiliasdiversificarsusfuentesdeingresosyminimizarsu dependencia a la producción de café. La experiencia adquirida por sus asociados y personal hafacilitado brindar nuevos y mejores servicios a los socios de manera personalizada y oportuna paraatraerlos.

3.1.Funcionamientointerno

LaFigura2muestralaorganizacióndeCOOPELDOSR.L.,consuestructuraorganizativatípicadeunacooperativa,formadaporlaAsambleaGeneral,elConsejodeAdministración,laGerenciaGeneral,losComités,lasÁreasdeTrabajoylasdiferentesComisiones.

Figura2.Estructuraorganizativa,COOPELDOSR.L.

Fuente:ElaboraciónpropiaconinformaciónproporcionadaporelGerentedeCOOPELDOSR.L.(2008).

La Asamblea General se constituye por la totalidad de productores asociados a la Cooperativa,encabeza la estructura organizativa y este es el principal nivel para la toma de decisiones de laorganización, respaldado por la información que brinden los Cuerpos Directivos (Consejo deAdministraciónyGerenteGeneral).El Consejo de Administración está conformado por losmismos asociados de la Cooperativa y son

elegidos en la Asamblea por un período de cuatro años. Este se encarga de velar por el buenfuncionamiento de laCooperativa, a través de la información transmitida por elGerente, lasÁreas yComisiones de Trabajo, en cuanto al seguimiento y control de actividades, estabilidad financiera ysituación de los asociados. Este cuerpo directivo cuenta con la autonomía suficiente que la ley decooperativasylosreglamentosinternosleotorganparalatomadedecisiones.PresentadiagnósticosdelasituaciónypropuestasalaAsambleaGeneralparaseraprobadosorechazados.

ElConsejodeAdministraciónincluyeunComitédeEducaciónyunComitédeVigilancia.ElprimeroseencargadegestionarlascapacitacionesrequeridasporlosasociadosyelpersonaldelaCooperativa,asícomodeadministrarelpresupuestodestinadoparaelotorgamientodebecas.ElComitédeVigilanciaestá encargadodevelarpor la transparencia en losprocesos administrativosde laorganizacióncomoentefiscalizadorinterno.ElGerente se encarga de administrar la Cooperativa conjuntamente con lasÁreas yComisiones de

trabajo,conel finde tomardecisionesparaelbuendesarrolloadministrativode laorganización.EstemantieneunalíneadecomunicaciónconstanteconelConsejodeAdministraciónycumpleunpapeldeasesoryfacilitadorparaelbuenfuncionamientodelaCooperativa.LaCooperativacuentaconcincoÁreasdeTrabajo,lascualescumplendiversasfuncionesquesirven

deapoyoparalatomadedecisionesdelConsejoydelGerente.CadaunadeestasáreasrespondealosobjetivosplanteadosenelPlanEstratégicodelaCooperativa,cuyoavanceesmonitoreadoatravésdeloscuerposdirectivosyrespaldadoporinformes.Lasáreassonlassiguientes:

•ÁreaAdministrativa

SeencargademanejarlosprocesosadministrativosdelaCooperativaydarapoyoalosproductorespara el acceso a servicios. Actualmente, el área se encuentra desarrollando un proyecto dirigido alestablecimientodeunprogramadecontrolintegrado,elcualcontieneinformacióndecadaasociadoquepermitatenerunaccesofácilalosdatos,conelfindebrindarunserviciomáságil.Comounafortalezadelárea,sevisualizalacapacitaciónendiferentestemasdeprocesosadministrativosyelmejoramientocontinuodelossistemasinformáticos.Noobstante,sepresentaunalimitanteencuantoalaccesoágilaInternetqueenalgunoscasoslimitalaprestacióndelosservicios.

•ÁreaTécnicaydeProducciónSeencargaespecíficamentedetodoslosprocesosrelacionadosconlaproducciónylacalidaddelcafé.

EstábajolaresponsabilidaddirectadelingenierodelaCooperativa,elcualbrindasoporteyasistenciaalos productores en cuanto amanejo de cultivos, manejo de fincas, producción de abonos, control deenfermedadesdelasplantaciones,manejodeagroquímicos,accesoacertificaciones.Enestecaso,dichaáreapresentaunlogroimportantealcontarconlacertificacióndel100%desusproductores.A pesar de las metas alcanzadas, el Área Técnica cuenta actualmente con una limitante de recurso

humano, que permita dar respuesta pronta y ágil a las necesidades de los productores en la actividadproductiva, lo cual, en algunos casos, desmotiva al asociado. Para contrarrestar esta problemática, eláreacuentaconproductorescapacitadosyconaltaexperienciaquejueganelpapeldepersonaldeapoyodelaactividadypermitenasíbrindarunmejorservicio.Asimismo,eláreaseencuentradesarrollandoproyectosdirigidosamejoraryfortalecerlaproducción

y brindar nuevas ymejores opciones para los asociados y no asociados: venta de almácigos de café,venta de hortalizas en el ámbito local, elaboración y distribución de abono orgánico, siembra ydistribucióndeárbolesenelviveroforestalyasistenciatécnicaaproductoresorgánicos.

•ÁreadeIndustrializaciónSeencargadelprocesamientoyventadelcaféparadarvaloragregadoalproducto,además,detodas

lasactividadesdirigidasamejorar laspresentacionesdelproducto terminado.Estaáreaesunade lasmás importantespara laorganizaciónyrepresentaunretoparaesta,debidoa lacantidaddeempresas

queincursionanenestesector.LaCooperativapresentaenlaactualidadlimitantesreferentesalafaltadeexperiencia en aspectos como mercadeo y publicidad del producto, acceso limitado a servicios detelefonía celular e Internet, lo cual en algunos casos coloca en desventaja a la Cooperativa paradesarrollarse rápidamente en el mercado. Con el fin de compensar la situación, la organización seencuentra realizando importantes alianzas con instituciones y entidades expertas en el temaque sirvancomoapoyoyreddecomunicaciónycoordinaciónparaeldesarrollodelaactividad.

•ÁreaComercial

EstaáreaestáencargadadedesarrollarunadelasactividadesmásimportantesdelaCooperativa,losAlmacenesde InsumosyConsumodirigidosaasociadosyotrosproductores, loscuales seencuentranubicadosenlasOficinasCentralesyelDistritodeCabeceras.Losalmacenesvendendiversosproductos:insumopara la producción, consumo para las familias ymateriales para la construcción.Cuentan conubicaciones estratégicas, personal capacitado, surtido de productos y facilidades de crédito. Estascaracterísticas les han permitido aumentar la credibilidad en la zona y contribuir a mejorar lascondicionesdevidade las personas, siendo estos los principales centros cercanosde comercio en lazona. Con el fin de mejorar sus servicios, el área se encuentra desarrollando proyectos como laampliación del local comercial ubicado en las oficinas centrales y la disminución de los precios dealgunosproductos,mediantelacoordinacióncondiferentesentidadesqueapoyenlainiciativa.

•ÁreadeAgroturismoEstaáreaestáencargadademejoraryfortalecerlaactividadturísticapropuestaporlaCooperativaen

laqueintervienenalgunosproductoresasociados.Representaunadelasactividadesmásrecientesdelaorganización.Cabe anotar que ha desarrollado la publicidad, la capacitación y la acreditación de losproductoresinvolucrados,conveniosconlaCámaradeTurismoyempresariosdelazonadeMonteverde,yactividadescomolascafeterías,elECOCoffeeTouryelSouvenircomoserviciosrelacionadosconlaactividad agroturística de la Cooperativa. Al ser una actividad reciente y un campo nuevo para laorganización,sucrecimientohasidopaulatino,peroconresultados importantesquehancontribuidoaldesarrolloyfortalecimientodeladiversificacióndeactividades.

•ComisionesdetrabajoAligualquelasáreasdetrabajo,enlaestructuradelaCooperativasevisualizancomisionesdeapoyo,

conformadasporunmiembrodelConsejo,elGerente,elencargadodecadaáreayunproductorlíder.Suobjetivoprimordialeseldesarrolloyseguimientodeproyectosyactividadesdemaneraconjuntaconlasáreas,conelfindedividireltrabajodeformaarticuladaquebeneficiealaCooperativay,porende,alosasociados.ApesardequelaestructuraorganizativadelaCooperativarespondeauntipotradicionaldeestructura,

presenta la facultad y flexibilidad de trabajar de formas vertical y horizontal, de tal manera que losorganismosquelaconformantenganaccesocontinuoalainformaciónsobrelosdiferentesnivelesdelaorganizaciónyproyectos.Lafluidezencuantoacomunicaciónentrecuerposdirectivos,asociados,áreasy comisiones de trabajo ha permitido promover un clima laboral aceptable para la realización de lasactividadesyobligacionesquecadaunotiene.

3.2.Proyectosactuales

GraciasalascapacitacionescoordinadasconelINA,laCooperativaactualmentedesarrollaaccionesparael fortalecimientodeproyectospuestosenmarcha recientemente.Talesel casode losproyectosEco Coffee Tour, las cafeterías, el manejo del sistema de control integrado, el financiamiento desiembrasdecafésininteresesyelproyectodeampliacióndelalmacéncentral.Deigualforma,laorganizaciónsehapropuestonuevosproyectos,loscualesseencuentranenetapas

inicialesparasurealización,comoson:unservicentro,unminicentrodeacopiodehortalizasylaplantade tostadoymolido.Estosproyectoshansurgidoa raízdelcrecimientode laCooperativaconnuevasposibilidadesdeinversión,delageneracióndealianzasconentidadescomoelCNP,PIMA-CENADA,MAG, INA y elBancoNacional y, por ende, de las necesidades de sus asociados para participar ennuevasactividadesyaccederamejoresservicios.

3.3.Principalesfuentesdefinanciamiento

Para alcanzar los logros antes mencionados, la organización se ha enfocado en la generación dealianzasquelehanpermitidoaccederadiversasfuentesymecanismosdefinanciamientocomocrédito,donacioneseincentivos.El Banco Nacional, el INFOCOOP, el Oikocrédito y el Consorcio de Cooperativas Cafetaleras de

Guanacaste yMontes deOro (COOCAFER.L) son los principales actores que han intervenido en elotorgamientodecréditosparalaCooperativa,loscualeshansidodestinadosalparcelamientodetierras,siembra y cosechas de café, y al procesamiento y comercialización del producto. Por su parte, lasdonaciones han sido otorgadas en su mayoría por actores internacionales, como el Ministerio deRecursosNaturalesdeCanadáylaEmbajadadelosPaísesBajos.Estashansidoinvertidasenproyectoscomoelsecadosolarylagestiónyotorgamientodecertificaciones.Deigualforma,laorganizaciónharecibidoincentivosdeentidades,comolaAsociaciónCooperativa

Canadiense y el Proyecto Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG)-Banco Interamericano deDesarrollo(BID),destinadosaldesarrollodeproyectosparalaproduccióndehortalizas,conelfindeeliminarlosintermediarios,yenincentivosparaeláreaambiental.

3.4.Relaciónconorganizacionesdeproductoresdelazona

LaCooperativahacentradosugestiónenlageneracióndeconveniosyalianzasquelehanpermitidoeldesarrollodeproyectosyactividades,locualharepercutidoenlageneracióndeunabuenaimagenenlosámbitos local, nacional e internacional. En particular, la Cooperativa ha desarrollado una red decomunicación y coordinación con organizaciones de productores de la zona, las cuales se venbeneficiadasporlosserviciosquelaCooperativaofrece(verFigura3).

Figura3.RelacióndelaCooperativaconlasorganizacionesdeproductores

Fuente:Elaboraciónpropia(2008).

SegúnseobservaenlaFigura3,LaCooperativadeTilaránR.L.(COOPETILA), laCooperativadeAhorro y Préstamo (COOPE Santa Elena), la Unión Nacional Pequeños y Medianos ProductoresAgropecuarios(UPANACIONAL),ProductoresdeMonteverde,ProductoresdeLecheylasAsociacionesde Desarrollo de las comunidades de influencia de la Cooperativa, reciben servicios y apoyo deCOOPELDOS R. L. para la realización de sus actividades a través de créditos, financiamiento,donaciones,procesamiento,comercializaciónyacompañamientoparaeldesarrollodesusproyectos.Lo anterior le ha permitido a la organización proyectarse en el ámbito local, en beneficio de las

comunidades y sus familias.Así cumple con algunas de sus obligaciones sociales que indirectamentecontribuyen a mejorar las condiciones de vida de sus asociados y la coloca como una de lasorganizacionesproductorasmásdestacadasparaeldesarrollodelazona.

4.ElSistemadeServiciosdeCOOPELDOSR.L.

4.1.Entornoinstitucionalyfuncionamientodelsistema

LaCooperativahadesarrollounsistemaquelepermiterecibirybrindarservicios.Enesesentido,laFigura4muestraelentornodeactorespúblicosyprivadosquegravitanalrededordelaCooperativayquefuncionancomoproveedoresderecursos.

Figura4.Entornodeservicios,COOPELDOSR.L.

*InstitucionesestatalesysemiautónomasconlascualeslaCooperativamantienerelación.**Organizacionesconlascualeslaasociaciónhaestablecidoalianzasparalaprestacióndeservicios.***Procesodemonitoreo,negociaciónygestióndelosserviciosrequeridosporlaasociación.Fuente:Elaboraciónpropia(2008).

Comosepuedeapreciar,elentornoserefiereatresnivelesderelación:elnacional,elmesoomacroyellocal.Enelnivelnacional,losprincipalesproveedoresdeservicioscorrespondenainstitucionesdelEstado dedicadas a áreas como el financiamiento, la capacitación, la asistencia técnica, los pagosambientales y el acceso a servicios públicos. Por su parte, el nivel meso o macro es lideradoprincipalmentepororganizacionesprivadasligadasalsectorcooperativo,ensumayoría,ydesarrollanservicios de comercialización, suministros, insumos, financiamiento y capacitación, los cuales sirvencomoprincipalesproveedoresdelasáreascomercialesytécnicasdelaCooperativa.Apartirdeestosdosniveles,elnivellocalloconfiguralaofertadeserviciosqueofrecelaCooperativaasusasociadosyotrosdemandanteslocales.LaFigura5muestracomoserealizaelprocesodetransformaciónentrelosrecursos capturados por laCooperativa en los niveles nacional ymeso y los transforma en serviciosofertadosparaatenderlasdemandasdelnivellocal.

Figura5.DiagramadelprocesodeintermediaciónytransformacióndelosserviciosrecibidosporCOOPELDOSR.L.

Serviciosbrindadosporlosentes,quesoncanalizadosporlaasociaciónparaprestarlosalasociado.Serviciosquerecibelaasociaciónysontransformadosparabeneficiaralasociado.

Fuente:Elaboraciónpropia(2011).

TalycomoseobservaenlaFigura5,losprincipalesserviciosdemandadosporlaorganizaciónsonlosde capacitación y asistencia técnica, financiamiento, suministros y comercialización, los cuales sonasumidosporproveedorespúblicosyprivados,entreellos,elBancoNacionalyelInstitutoNacionaldeFomento Cooperativo (INFOCOOP) como proveedores de financiamiento; el Instituto Nacional deAprendizaje (INA) y el Instituto Nacional de Fomento Cooperativo (INFOCOOP) como principalescapacitadores;elConsorciodeCooperativasCafetalerasdeGuanacasteyMontesdeOro(COOCAFE)yVOLCAFEencargadosde la partede comercialización; y elConsorciodeCooperativasdeConsumo,R.L. (CECOOP) y la Federación de Cooperativas de Caficultores R.L.(FEDECOOP) proveedores deinsumosyproductosdeconsumoenlosalmacenescomerciales.Enel casode laasistencia técnicaycapacitación, el INAyel INFOCOOPdesarrollanmodalidades

similares para brindar el servicio, a través de cursos participativos con prácticas de campo yevaluaciones del proceso. Cabe rescatar que, en el caso del INA, la Cooperativa tiene una mayoraperturaparadefinirlademanda,puesestatienelafacultaddegestionareldesarrollodecapacitacionesdeacuerdoconlasnecesidadesmanifestadasporlosasociados.Porotraparte,adiferenciadelINA,elINFOCOOPbrindaelserviciodeacuerdoconsuestrategiaanual,lacualesdefinidaporlosfuncionariosdelinstitutoconunaintervenciónmínimadelaorganizaciónenladefinicióndelservicio.Losprocesosde control y seguimiento durante y después de la prestación del servicio permiten a la Cooperativavisualizarlosresultadosdelosserviciosprestadosatravésdeunaevaluacióndelasmetaspropuestasy

loslogrosalcanzados.Aunasí,laCooperativatratademantenervigenteslasprioridadesdecapacitaciónquehayansidoidentificadasenfuncióndelasnecesidadesdelosbeneficiarios.LosserviciosdecréditossonbrindadosporlaCooperativaenfuncióndesupropiapolíticacrediticia.

Laslíneasdecréditomáscomunessonpersonalesparaelconsumo,compradeinsumosyapoyoparalasiembra de café. La Cooperativa normalmente se encarga de cumplir con los requisitos para captarrecursosfinancierosdelsistemabancarionacionalypoderasídefinirsupropiacarteradecréditos.Enestesentido,laCooperativaactúacomointermediariarecibiendouncréditodelbancoydistribuyendosupropialíneadecrédito,conbaseenlasnecesidadesdesusasociados.Enelcasodelosalmacenescomerciales,losproductosqueserecibendelosproveedoresCECOOPy

FEDECOOP son vendidos directamente a los usuarios locales. Esta actividad asumida por laCooperativa es una forma de intermediación. De manera similar, el servicio de comercialización esgestionado por la Cooperativa y sus clientes principales, VOLCAFE y COOCAFE, los cuales seencargan de acceder a mercados internacionales competitivos, dependiendo de la calidad del caféproducido.SepuedeobservarquelaCooperativaactúacomoencargadadelagestióndelservicio,conlafinalidad de brindar mejores precios a sus asociados. COOCAFE, aparte de constituir uno de losprincipalesentescomercializadores,tambiénaportarecursosimportantesparaeldesarrollodeserviciosconimpactosocialyambiental,atravésdelotorgamientodebecaseducativaseincentivosambientales.LaCooperativaactúacomounpuenteparadirigirlosfondos,conlafacultaddedefinirlaformaenqueestosrecursospuedenemplearseenbeneficiodelaorganización.

4.2.Ofertadeserviciosalosasociados

Enestesentido,cadaunodelosserviciosqueofreceactualmentelaCooperativaasusasociadosynoasociadossonproductodelosprocesosdetransmisiónytransformacióndelaorganización.Portanto,esprecisomencionarquelaofertadeserviciosdelaorganizacióndependedeladefiniciónyconstrucciónde su demanda. Actualmente, la Cooperativa presenta una amplia gama de servicios dedicados asatisfacerdiversasnecesidadesproductivas,económicas,socialesyeducativasdelosasociadosydelosnoasociadostambién.Comopartedelosserviciosseencuentranaquellosrelacionadosconlasmodalidadesdecréditos,los

cualespuedenserpersonales,paraelconsumo,paralaremodelaciónyampliacióndevivienda,paralacompradeinsumosyparalarenovacióndesiembradecafé.Estaúltimamodalidadseimplementócomorespuestaaladificultaddemuchosproductorespararenovarsuscafetales.Cualquierproductorqueseasocio de la organización y que cuente con los requisitos establecidos en el reglamento de créditos,definidoporlaCooperativa,puedeaccederaestosservicios.Lasáreasencargadasderegularesteprocesodeotorgamientodecréditosson:elÁreaAdministrativa,

laComisióndeCréditosyelConsejodeAdministración,dependiendodelmontodeloscréditos40.Esteserviciopresentaactualmentecomodificultadprincipal,lafaltademecanismosdecontroldelproceso,quegaranticenlabuenautilizacióndelosrecursosyelimpactopositivodesusasociados.Paraenfrentaresta situación, la organización se encuentra en la etapa de implementación inicial de un sistema deinformacióncontableydatoseconómicosdelosproductoresquelepermitamonitorearmejorelprocesoygarantizarlaeficienciayeficaciadelservicioengeneral.En la parte productiva, la Cooperativa ofrece distintos servicios, entre ellos, la asistencia técnica,

acopio, procesamiento y comercialización del café. Estos son llevados a cabo a través de visitasprogramadas a las fincas de los productores por el técnico de acuerdo con las dificultades que sepresenten.CaberescatarquelaCooperativacuentaconunalimitanteimportante,lacualescontarconunsolotécnicodeláreaproductiva,loquedificultalaasistenciaenelcampoalosproductores.Debidoa

esta situación, las visitas al productor sonmuy pocas al año y el tiempo de acceso esmuy lento. Laorganización no está buscando una solución por la falta de recursos económicos para contratar máspersonaltécnico.Paraatenuarunpocolafaltadeasistenciatécnicadirigida,semontancapacitacionesenunespaciofísicoadecuado,lascualessonrealizadasporelCentrodeCapacitaciónRegionaldelINAyelCentro de informacióndelMAGen la zona, lo quepermite evitar el trasladodeproductores hastaTilarányAbangares.Conrespectoalserviciodeacopiodelcafé,laCooperativaproporcionaunarespuestamuyágilasus

asociados. Cuenta actualmente con recibidores de café en todas las comunidades, lo cual facilita laentregadecaféycontribuyea ladisminuciónde losgastosde transportede losproductores.De igualforma,laCooperativaofreceelserviciodeprocesamientodelcafé,perotodavíanobrindaelserviciodetostadoymolido,porloqueestáengestiónunproyectoconelCNPparalaconstruccióndeunaplantadeprocesamiento.Además, el servicio de comercialización se ha fortalecido en granmedida, puesto que el acceso a

mercadosinternacionalesatractivoshacrecido.Sinembargo,sepresentaelretodeimpulsarlasventasalmercadolocalynacionalatravésdeestrategiaspublicitariasmásagresivas.Laorganizacióncuentaconcajerosautomáticosenlasoficinascentralesparaelpagodelosproductoresyasíagilizarlosprocesosdeliquidación.LaCooperativabrindaserviciosparaladiversificacióndelasactividadesdelossocios.Estaacción

ha generado grandes oportunidades a los productores y sus familias para incursionar en actividadesparalelasalcafé,aprovechandoelcrecimientoturísticoenlazona.Entre lasalternativasqueofrecelaorganización,seencuentranlacomercializacióndeartesaníasylasventasdeproductoslocalesatravésdesus localesdesouveniryalmacenescomerciales.Paraofrecerestosdosservicios, laorganizaciónefectúaunacoordinaciónconotrosactoresparaprestarserviciosdecapacitación,conelpropósitodequelosasociadosconozcanelmercadoenelquesedesenvuelvenylasoportunidadesqueesteofrece.Losserviciossocialesestánexpresadosatravésdelotorgamientodebecasestudiantilesparahijose

hijasdeproductores,enlosnivelesdeprimaria,secundariayeducaciónsuperior.LaCooperativaofrecevariasalternativasparapagarestasdeudas,yaseaatravésdetrabajoenlaCooperativaoporpagosdedinero.Ambasalternativascorrespondenaun50%delabeca,dadoqueel50%restanteesdonadoporlaFundaciónHijosdelCampo,organizaciónanexaalConsorcioCOOCAFE.Estosserviciospresentangrandesimpactosenelmejoramientodelascondicionesdevidadelosasociados.Elservicioparalaproteccióndelmedioambientesedaatravésdelosviverosforestalesqueofrecen

oportunidadesdepagoalosasociados,conelfindecontribuiralmejoramientoylaproteccióndesuscultivosatravésdelaproduccióndeárbolescítricosyforestales.

4.3.Ofertadeserviciosalosnoasociados

LaCooperativa brinda servicios a la comunidad en general, es decir, a personas no asociadas. Porejemplo, se brindan servicios en la parte financiera, a través de los almacenes comerciales, dandocrédito para la compra de insumos y productos de consumo, contribuyendo así al acceso a productosnecesarios para sus cultivos y hogar en general. En el aspecto productivo, la Cooperativa ofreceserviciosdeprocesamientoydecomercializaciónaproductoresmiembrosdeotrasorganizacionesqueenlaactualidadnoestánfuncionando,siempreycuandocumplanconlosestándaresdecalidadexigidospor la Cooperativa. Al igual que los asociados, los no asociados cuentan con la posibilidad decomercializarsusproductosenloslocalescomercialesyaccederalosserviciosdeviveroforestalconlamismaasistenciaqueseledaaunasociado.

En general, como se puede observar, la organización brinda una importante oferta de servicios. Lamayoríavandirigidosaatenderlasnecesidadesdesusasociados.Seaprovechatambiénlacreacióndeespaciosdediscusiónenactividadescomocharlas,asambleas,talleresycapacitaciones.Deigualforma,comoentidadpropulsoraydinamizadoradelaeconomíaenlazonaqueconocelasnecesidadesdesushabitantes,laCooperativaamplíasugamanosoloalointerno,sinotambiénaloexterno,paralograrunmayor impacto en beneficio de las familias locales, a través delmejoramiento de sus condiciones devida.

4.4.Losfactoresinternosyexternosqueinfluyenenlaprestacióndeservicios

Hay factores internos y externos en la organización que pueden contribuir o limitar la prestación deserviciosquesedesenvuelveenelsistemadeservicios.

• FactoresinternosEnCOOPELDOSR.L.algunosdelosfactoresquehancontribuidoamejoraryfortalecerlaprestación

de servicios tienen que ver con el tipo de estructura organizativa con la que la Cooperativa trabaja,puestoqueestapermite,deunlado,uncontroldecadaunadelasaccionesejecutadasporlosdiferentesniveles de gestión y, del otro lado, un cierto nivel de autonomía que faculte a los actores a tomardecisioneságilmente.De igual forma, la utilización de la herramienta de Plan Estratégico ha permitido a la organización

plantearsemetasyobjetivosespecíficosparacadaunadelasáreasdetrabajoencargadasdebrindarlosserviciospropuestos.Enestesentido,dichaherramientahacontribuidoa ladefinicióndeuna líneadeacciónporseguir,dondesedeterminanlasnecesidadesprioritariasdelosproductoresyserespondeatravésdelacreacióndenuevosserviciosolareestructuracióndelosyaimplementados.Lasrevisionessemestrales realizadas al plan permiten a las áreas valorar su forma de trabajo contrastado con laconsecucióndelopropuesto.Comoejefundamentalenlaorganización,loscuerposdirectivoscentransuatenciónenlacapacitación

continua en temas requeridos y definidos por la Cooperativa y por los encargados de áreas y suscolaboradores.En lamayoríade loscasos,elloscuentanconconocimientos recientes,permitiendoasífortalecersuscapacidadesparabrindarservicios.Aunadoaloanterior,caberescatarqueunfactorinternoquehacontribuidoalaprestacióndeservicios

decalidadhasidolaimplementacióndelasherramientasutilizadasparainformaralosasociadossobrela oferta de servicios de la organización, tales como: el perifoneo, las convocatorias por escrito,llamadas telefónicas, boletines trimestrales, charlas comunales, asambleas anuales y pizarrasinformativas.Así como existen factores que han contribuido, existen otros, que por su parte, han limitado la

prestación de los servicios. Por ejemplo, es el caso de la falta de personal en el área técnica yadministrativa, locualhaprovocadoun recargode funcionesyunamayor lentitudde losprocesos; lafaltadealta tecnología,quepermita lamediciónenloscultivosdelosnivelesdeaguapresentesenelsuelo de cada lote, con el fin de identificar lo requerido por cada área; ymedios de transporte, queagilicenel trasladoadiferentes lugaresyquesirvan,a suvez,comoapoyoparaeláreaagroturística.Adicionalmente, en el área de almacenes comerciales,muchas veces la prestación del servicio se velimitadaporlafaltadeuncamiónquetransportealasfincaslosproductosadquiridosenlosalmacenes.

• Factoresexternos

En este sistema de servicios implementado por la organización existen factores del entorno quecontribuyenylimitanlaprestacióndeservicios.EntrelosfactoresquehancontribuidoalaprestacióndelaCooperativaseencuentran:elapoyodeentidadesfinancieras,productodelaimagenconsolidadadelaCooperativa por medio de la implementación de proyectos viables que beneficien al productor y noperjudiquenelestadofinancierodelaCooperativa.Lasnecesidadessentidasenlazona,productodeloscambios en la economía local, han permitido que la Cooperativa incursione en la diversificación deactividadesparalosproductores.Asimismo, la inestabilidad de los precios del café ha provocado que la Cooperativa desarrolle su

capacidaddegestiónencuantoaaccesoamercadoscompetitivosatravésdeprocesosdecertificacióndel café de sus asociados y de procesos de promoción de la calidad del café. De igual forma, elcrecimientopoblacionalenlazonaenlasúltimastresdécadashacontribuidoalcrecimientodelasventasenlosalmacenescomerciales,porloquesehanincrementadolacarteradeproductosylosvolúmenesdeventa.Porsuparte,estecrecimientohapromovido laactividaddel turismoenMonteverde, locualhamotivado a la organización a incursionar en las actividades turísticas mediante la coordinación conagenciasdeviajes.Como se pudo evidenciar, los cambios en el entorno han sido utilizados por la Cooperativa como

impulso para desarrollar nuevas actividades y mejorar sus prácticas. La Cooperativa ha sabidomantenerseflexibleantelasexigenciasyhatenidolacapacidaddetransformarlosfactoresexternosenoportunidadesparaelcrecimientodelaorganización.Apesar de que existen factores quehan fortalecido la prestaciónde servicios, hay también factores

externosqueperjudicanlaeficienciaenelflujoderecursoshacialaorganizaciónyenlaprestacióndeservicios hacia sus asociados (y no asociados). Ejemplos de estos condicionantes externos son: laburocraciademuchasorganizacioneseinstituciones;lapresenciadeempresasqueingresanalazonaacomprar café de los productores a precios más altos, pero de forma temporal y sin un aporte debeneficiosadicionales;ylasentidadesdecréditoqueofrecentasasdeinterésmásaccesiblesquelasdela Cooperativa. Adicionalmente, la inestabilidad de los precios del café genera incertidumbre en laorganización,ensusasociadosyenlazonaengeneral.Estohaprovocadoelabandonodelaactividadyescasezdemanodeobraparalarecoleccióndelcafé.Existencambiosquehangeneradounaciertainestabilidadenlaorganización.Sinembargo,seestáen

una constante búsqueda de soluciones a las dificultades y en tratar de convertir esas dificultades enoportunidades para crecer, mediante la generación de alianzas, la priorización de necesidades, laincorporacióndenuevastecnologías,lacapacitacióncontinuadelossociosyempleados,entreotros.

5.Percepcióndelosactoresinvolucradosconrespectoalosservicios

Enestasecciónsepresentanlosprincipalesresultadosdelaevaluaciónllevadaacaboporlosusuariosde los servicios de laCooperativa. Se trata de percepciones de los usuarios sobre la calidad de losserviciosyenquémedidaestosrespondenasusnecesidadesymejoransuscondicionesdevida.Evaluamoselcontrasteentrelapercepcióndecuerposdirectivosylapercepcióndelosasociados.Es

relevantemencionarque,segúnlos33productoresasociadosalaCooperativaquefueronentrevistados,el87%indicaquelaorganizaciónconsultaasusasociadossobrelosserviciosprestadosdeacuerdoconsusnecesidadespormediodecharlas,asambleaseinstrumentosdeevaluacióndeservicios.Porsuparte,el 13% restante opina que la Cooperativa no consulta a los asociados acerca de los servicios quenecesitan,porloquelasdecisionessontomadasenelconsejoyúnicamenteseinformaalosproductoressobre las decisiones tomadas. El detalle de la percepción de los servicios ofrecidos se presenta acontinuación.

5.1.Crédito

Tomandoencuentaquelosserviciosdecréditoconstituyenunodelosserviciosmayormenteutilizados,seconsultósobrelaestructuradelcréditodemandado.ElGráfico1muestraelnúmerodepersonasqueaccedenalosdiferentestiposdecréditoofrecidosactualmenteporlaCooperativaasusmiembros.

Gráfico1.Cantidaddeasociadosqueaccedenalosserviciosdecrédito,COOPELDOSR.L.(2007)

Fuente:Elaboraciónpropiaconinformaciónsuministradaenlasentrevistas(2008).

Comosepuedeobservar,elcréditomásutilizadopor losproductoresesparasiembra, representadoporun27%;seguidoporelcréditoparainsumosconun26%;posteriormente,elcréditodeconsumoconun 24% y, finalmente, el crédito personal con un 23%. En este sentido, se puede visualizar que, engeneral,losproductoresutilizantodaslasopcionesdecréditoofrecidasporlaCooperativa.El67%delos asociados entrevistados que acceden a las alternativas de crédito ofrecidas por la Cooperativaevalúanlosservicioscomoexcelentes(verGráfico2).Estegrupoopinaquelostrámitesparaaccederalas líneas de crédito son bastante ágiles, lo cual les permite solventar sus necesidades inmediatas,situación que no sería posible con una entidad financiera externa.Asimismo, el trato al productor, ladisponibilidad por parte del área administrativa y la gerencia para acceder a los créditos y lasfacilidadesdepago,hancontribuidoaque losproductorespuedanutilizarmás fácilmenteeste tipodeservicio.

Gráfico2.Evaluacióndelosserviciosdecrédito,

COOPELDOSR.L.(2007)

Fuente:Elaboraciónpropiaconinformaciónsuministradaenlasentrevistas(2008).

Además,un14%deltotaldeentrevistadosevalúalosserviciosdecréditocomomuybuenosyel19%restante como buenos, pues ambos grupos indican que la Cooperativa debería mejorar las tasas deinterés,yquelasmodalidadesdepagoseanmásaccesiblesparaelproductor.

5.2.Económico-productivo

Lasegundacategoríadeserviciosampliamentedemandadossehadenominadoeconómico-productivoyserelacionaconunaseriedeapoyosvinculadosmásquenadaalapartedeproducciónyprocesamientodelcafé.ElGráfico3muestraladistribucióndeestosservicios.

Gráfico3.Cantidaddeasociadosqueaccedenalosservicioseconómico-productivos,COOPELDOSR.L.2007

Fuente:Elaboraciónpropiaconinformaciónsuministradaenlasentrevistas(2008).

Elprocesodebeneficiadoesel serviciomayormenteutilizado,puesun33%de losentrevistados loutilizan; seguido de los servicios de asistencia técnica (32% de los entrevistados), los cuales sonofrecidosporelúnicotécnicodelaCooperativa,pormediodeunplandevisitasanualalasfincas.Un32% utiliza otras líneas de crédito vinculadas a la producción no cafetalera y apenas un 3% buscaaccesarabonosorgánicos.ElGráfico4muestralapercepciónquetienenlosusuariosdeestosservicios.

Gráfico4.Evaluacióndelosservicioseconómico-productivos,COOPELDOSR.L.(2007)

Fuente:Elaboraciónpropiaconinformaciónsuministradaenlasentrevistas(2008).

El58%de losentrevistadosreportanque losservicioseconómico-productivossoncalificadosensumayoría como excelentes. Estos productores justifican que, con respecto a la asistencia técnica, lacalidaddelascapacitaciones, larespuestaytratoporpartedel técnicodelacooperativa,yelrespetoante la experiencia y opiniones del productor, hacen que el servicio sea de calidad y oportuno. Elserviciodebeneficiadoescalificadocomoexcelente,principalmenteporeltratoquerecibeelproductor,porelasesoramientoyexperienciaconquecuentanlosempleadosyporelcontroldeltécnicoduranteelprocesodeacopioyprocesamiento.Un 22% de los productores entrevistados califican los servicios económico-productivos comomuy

buenos; un 18%, como buenos y un 2%, como regulares. Este último grupo señala que es necesariodiseñaractividadesdecapacitaciónparaqueelproductormejoresuproducción,brindarmásasesoríasobremanejodeplagasyparalautilizacióndenuevosabonosenloscultivosygestionarlacontratacióndeotrotécnico,conlafinalidaddeagilizareltiempoderespuestaaconsultastécnicas.Deigualforma,expresanqueesnecesariomejorarel tratodelproductorenelmomentodelacopio,separarelcafédeacuerdoconlazonadeproducciónyfortalecerlaproduccióndecafédecalidad,conelfindemejorarlospreciosylosbeneficiosdelosproductores.

5.3.Socialesyambientales

Un40%delosentrevistadosreportanutilizarlosserviciosdebecasestudiantiles,mientrasqueun60%utilizanlosserviciosdelviveroforestal.Enelprimercaso,existenvariasmodalidadesparareembolsarhasta un 50% del monto total de la beca. En el segundo caso, hay una oferta importante de árbolesmaderablesycítricos,quepresentanpreciosaccesiblesyposibilidadesde formasdepago, loscualessonutilizadoscomoproteccióndeloscultivosdecaféycomofuentesdeingresoyalimentariasparalasfamiliasdelosproductores.La prestación de los servicios sociales y ambientales es calificada por un 64% de los productores

entrevistados como excelente (ver Gráfico 5). Este grupo señala que en el caso de las becas, esteservicio representa una alternativa significativa para que jóvenes de la zona inicien o concluyan susestudios. Lo anterior constituye una gran oportunidad para la Cooperativa de generar empleo a estosjóvenesbecadosyaprovecharlosconocimientosqueestospuedanaportaralaorganización,deacuerdoconlasmodalidadesdepagoqueestaofrece.Losserviciosambientalessoncalificadoscomoexcelentes,debidoalacalidaddelaatención,asistenciayprontitud,aunadoalacalidadydiversidaddeproductosofrecidos en el vivero, facilidades de pago y accesibilidad de precios.Un 21% de los entrevistadoscalificanestosservicioscomomuybuenos,mientrasqueun15%,comobuenos.Estosproductorescreenconveniente mejorar los montos de las becas, con respecto al área social, y diversificar la gama deespeciesdelvivero.

Gráfico5.Evaluacióndelosserviciossocialesyambientales,COOPELDOSR.L.(2007)

Fuente:Elaboraciónpropiaconinformaciónsuministradaenlasentrevistas(2008).

En términos generales, es precisomencionar que los productores entrevistados coinciden en que laprestación de servicios de las áreas de crédito, económico-productivas, sociales y ambientales esexcelente(aproximadamente,un61%deltotal),básicamenteporfactorescomoeltrato,lacalidadylaagilidaddelostrámites,ademásdelaexperienciadelaCooperativaencadaunadelasáreas.Eléxitodelaprestacióndeserviciosobedece,principalmente,alaimplementacióndemecanismosdediagnósticoyevaluación de los servicios. Los espacios de intercambio han permitido conocer la demanda y lasnecesidadesrealessentidasporlosproductoresendiversosámbitos.Lacalidaddelosserviciossedaatravésdelacombinacióndeserviciosenunamismaactividad.

6.Innovaciónenlaprestacióndeservicios

ElsistemadeserviciosdelaCooperativapermitedeterminarlademandadelosproductoresydefinirlaofertadeservicios,atravésdelaparticipacióndinámicadediferentesactores.Enestaparticipacióndinámicaselograunanálisisdelgradodeinnovaciónpresenteduranteelprocesodeinterpretacióndedemandasyconfiguracióndeofertasdeservicios.Lainnovacióngeneradaenlossistemasdeserviciosestádeterminadaporeltipodeservicio,lacombinacióndelospapelesdelosactores,laparticipaciónde los productores en la prestación de servicios y la combinación de diferentes servicios. Acontinuación,sedetallanestoscuatronivelesquedeterminanelsistemadeinnovacióndelaorganización.

6.1.Tipodeservicio

La innovación de un tipo de servicio hace referencia a aquellos servicios que la Cooperativa hadesarrollado a raíz de las necesidades sentidas de los productores y de los cambios generados en elentorno.Comoseobservaenelcuadro1,laCooperativahaimplementadonuevasactividadesparalelasa la actividad cafetalera y nuevos servicios específicamente en el área turística, por medio delestablecimientodecafeterías,souvenir,tours,entreotrasactividades.LaCooperativahaimplementado,además,sistemasdeindagaciónymonitoreodelosservicios,conel

findedeterminarlademandayofertadeestos,atravésdecharlas,diagnósticosyevaluacionesdeformaconjuntaconsusasociados.LaCooperativahalogradoaccederamercadosmáscompetitivos,atravésdela coordinación condiferentes entes comercializadores, y la formulacióndeproyectos productivos, loquerepresentaunaformadeinnovación.Asimismo, existen otros mecanismos utilizados por la organización para fortalecer su sistema de

servicios,entreellos,laparticipaciónenconsorcios,organizacionesdeproductoresconrangonacionaleinternacionalyelestablecimientodealianzasestratégicasconentidadesdelsector,locualhapermitidoteneraccesoamayorinformación.

Cuadro1.InnovacióndeserviciosElementosinnovadores COOPELDOSR.L.

1.Introduccióndenuevosservicios

* Desarrollodeactividadesturísticas.* Establecimientodeunáreacomercial(dosalmacenes).* Establecimientodedoscafeterías.* Comercializacióndeartesaníasyproductosdeconsumo.(Diversificacióndeactividades).* Viveroforestal.

2.Sistemasdeinformaciónparadeterminarlademanda

* Cuestionarioparaevaluarlosserviciosactualeseidentificarlosrequeridosporlosasociados.* Preasambleas(comunidades)yAsambleasGenerales.

3.Búsquedademercados

* BúsquedadenuevasopcionesdecomercializaciónademásdeCOOCAFE(primero):CAFECOOP,SUSCOFyVOLCAFE(último).

* Comercializacióndelproductolocalmente(SupermercadosPALÍ-Guanacaste).* Proyectodeampliaciónparacomercializarelproductoenotrosestablecimientosdelazonaeincorporarsepaulatinamenteenelmercadonacional.

4.Búsquedadeproyectos

* Aprovecharzonaturísticaparadesarrollaractividadesligadas:desarrollodeEcoCoffeeTour,cafeterías,souveniryampliacapacitaciónajóvenesasociadoseneltemadeturismo(INA–AgenciasTurísticas).

* Proyectodeactualizacióndepagosalosproductores,atravésdetarjetaselectrónicas,yestablecimientodeunCajeroAutomáticoenlasOficinasCentrales.

* ProyectodeconstruccióndelaPlantadeTostadoyMolido(CNP).* ProyectodeMinicentrodeAcopiodeHortalizas(AsociaciónCanadiense).* ProyectodeServicentro.

5.Informaciónsobreelmercado

* LaparticipaciónenjuntasdirectivasdeorganizacionesderangosuperiorenCentroaméricapermitetenerinformaciónoportunayanticipadadelsectoryelmercado.

* Perteneceradiferentesconsorcios.* Establecimientodealianzascondiferentescomercializadoras.

Fuente:Elaboraciónpropia(2011).

6.2.Combinacióndelospapelesdelosactores

Es bien sabido que la prestación de servicios supone tres funciones básicas: el financiamiento, elabastecimiento y la garantía, las cuales son realizadas tradicionalmente por un mismo actor (Albert,2000). Sin embargo, hoy existen elementos innovadores que involucran a diferentes actores para laprestacióndeservicios,talycomosemuestraenelcuadro2.

Cuadro2.Actoresproveedoresdeservicios,COOPELDOS,R.L.Tipodeservicio Financiamiento Abastecimiento Garantía/Regulación

Financiamientoparacosecha BancoNacional Cooperativa BancoNacional/Cooperativa

AsesoríaTécnica MAG–Cooperativa–Coocafe(Café)Pyma-Cenada(Hortalizas)

MAG–Cooperativa–Coocafe(Café)Pyma-Cenada(Hortalizas)

Cooperativa(Café)Cooperativa(Hortalizas)

Capacitación

INA(TurismoyA.Administrativa)Cecoop(Almacenes)Infocoop(Cooperativismo)Coocafe–Icafe(Comercialización)

INA(TurismoyA.Administrativa)Cecoop(Almacenes)Infocoop(Cooperativismo)Coocafe–Icafe(Comercialización)

Cooperativa(Turismo)Cooperativa(Almacenes)Cooperativa(Cooperat.)Coocafe–Icafe(Comer.)

Comercialización Coocafe–Cafecoop–SUSCOF–Volcafe

Coocafe–Cafecoop–SUSCOF–Volcafe Icafe

Certificaciones FLO–Ecológica–STARBUCKS–UtzKapeh

FLO–Ecológica–STARBUCKS–UtzKapeh

FLO–Ecológica–STARBUCKS–UtzKapeh–Cooperativa

Fuente:Elaboraciónpropia(2011).

Talycomoseobservaenelcuadroanterior,laCooperativarecibesusprincipalesserviciosatravésdeuna combinación de actores públicos y privados. Aún así, el Estado continúa siendo el proveedorprincipaldemuchosdeelloscomosucedíaenelpasado.LadiferenciaesqueactualmenteelEstadodebecoordinarsusactividadesconotrasorganizacionesprivadasdelsectorcafetalero,principalmenteenlosservicios de asesoría técnica y capacitación. En el servicio de financiamiento, el Estado no tiene unpapelimportante.Enelcasodelserviciodecertificación,sedaunaintervencióndediferentesactoresyno existe la intervencióndirecta delEstado.Es preciso indicar que en el sistemadesarrolladopor laCooperativa existe una combinación de enfoques. Por ejemplo, para la prestación del servicio definanciamiento,elprocesosiguesiendoconunenfoquetradicional,conunactordominante,mientrasqueparalaprestacióndelosserviciosdeasistenciatécnica,capacitación,comercializaciónycertificación,elenfoquepredominanteeslacombinacióndeactores.

6.3.Participacióndelosproductoresenlaprestacióndeservicios

La innovación en los sistemas de servicios de las organizaciones, en general, está muy sujeta a lacapacidaddeactualizaciónyflexibilidadqueestossistemastengan,antecambiosenelentornoenelquesedesenvuelven.Normalmente, losproductoresactúancomo“consumidoresdeservicios” de acuerdocon sus necesidades. En la actualidad, la innovación semanifiesta a través de una participaciónmásactivade lasorganizacionesy losproductoresde sus sistemasde serviciosparadefinir lademandayevaluarlosresultados.Enelsiguientecuadrosemuestracomosedalaparticipacióndelosproductoresenlaprestacióndeserviciosdelaorganización.

Cuadro3.IntervencióndelosproductoresenlaprestacióndeserviciosModalidad COOPELDOSR.L.

* Participación* Diseño* Evaluación* Prestacióndeserviciosaotrasorganizaciones

* LaCooperativaporsuestructuraposeeparamejorarsutrabajodiferentescomisionesporáreas,integradaspormiembrosdelasáreasyasociados,loscualespresentanenlacomisiónlosrequerimientosdelosasociadosytransmiteaestoslasresolucionesquesetomen.

* Paraevaluarlaprestacióndeservicios,laCooperativaaplicóuncuestionarioalosasociados(25%),paraevaluarlosserviciosactualesydeterminarlosserviciosrequeridos.

*MediantelaAsambleaGeneral,losasociadostomanlasdecisionesmásimportantes;sedesarrollanpreasambleasduranteelaño,unaencadacomunidad,seinformaloqueserealizayseanalizanlasconsultasysugerenciasdelosasociados.

* LaCooperativaayudaaotrasorganizacionesdelazonaalbrindarlosserviciosquerequieran.

Fuente:Elaboraciónpropia(2011).

SepuedeapreciarquelaCooperativaasumecuatropapelesimportantesenlaprestacióndeservicios.El primerpapel es conocer las necesidadesde los productores a travésde las áreasy comisionesdetrabajo de la organización; el segundo papel consiste en evaluar los servicios ofrecidos de laorganización; el tercer papel es como comunicar el sentir de los productores mediante charlas yasambleas,ysepermiteasíel fortalecimientoyelmejoramientode losservicios,yelcuartopapelescomo proveedor de servicios a otras organizaciones locales, específicamente en áreas de créditos,procesamiento,transacciones,entreotras.

6.4.Coordinaciónentreactoresproveedoresdediferentestiposdeservicios

Actualmente, los mecanismos innovadores de prestación de servicios se relacionan con unacombinaciónde serviciosa travésde lautilizacióndenuevas formasdecoordinaciónentrediferentesproveedores(LeCoq,2006).EnlaCooperativa,estetipodeinnovaciónseimplementaprincipalmenteenlosserviciosdecrédito,

donde la coordinación se da principalmente con proveedores estatales: el CNP en la provisión definanciamiento, elMAGen lapartede asistencia técnicay el INAenel áreade capacitación, la cualpuedesertécnicaoadministrativa.Finalmente,loselementosinnovadorespresentesenunmismotipodeservicioestándeterminadospor

laimplementacióndenuevasmodalidadesdeservicios.Estainnovacióndeunmismotipodeservicioseencuentradefinidaporcuatronivelesdeanálisis,loscualessepuedenresumirenlassiguientespalabrasclaves: calidad, recursos humanos, financiamiento y coordinación. Estos niveles o modalidades deinnovaciónsedesarrollanenlossiguientescuadros.

•Mecanismosparaaseguraromejorarlacalidaddelosservicios(vercuadro4)

Cuadro4.InnovaciónenlacalidaddelosserviciosModalidad COOPELDOSR.L.

Definicióndelademandadeservicios

Porlaorganización:organizaciónanombredelosproductores

Laorganizaciónposeeunaestructuraenlacualexistendiferentesnivelesderepresentacióndelosasociados,unoeselConsejodeAdministracióndesignadoporlaAsambleaconpotestadparatomarlasdecisiones,yestaenconjuntoconelGerente,determinandeacuerdoconlademanda,laofertadeservicios.

Combinacióndeactores Existeunacoordinación,yaseaquelaorganizaciónsolicitelosserviciosoelentepresentalasopcionesylaCooperativaanalizacuálesserviciosconvienenmás,deacuerdoconlasnecesidades.

Construccióndelademandadeservicios

Estudiosinternos LaCooperativa,medianteelinstrumentoaplicadoasusasociados,identificavariosserviciosquerequierenestosy,alavez,permiteidentificarlapercepciónsobrelosserviciosbrindados.

Estructuraporcomisiones:permiteintercambios

Laformaenqueseencuentraestructuradalepermitetenerasociadosendiferentesnivelesdetomadedecisiones,porlocualelestablecimientodenuevosserviciosocambioenalgunosesconsultadoaestosasociadosquerepresentanalamayoría;ademásatravésdeactividadesointercambioscomolaspreasambleasylaAsambleaGeneral.

Evaluación:interna-externaoporservicioglobal

LaCooperativautilizainstrumentosdeevaluacióndelosserviciosinternosyporservicioglobal,conelfindeconocerlapercepcióndesusasociados,comousuariosdirectosdelservicio.

Mecanismosparabrindarconocimientos:transferenciadeconocimientosotécnicasyfortalecimientodecapacidades

LaCooperativatransmiteconocimientosatravésdecharlas,capacitaciones,asistenciatécnica,talleres,endiferentesáreas.Asimismo,fortalecelascapacidadesdelosproductoresatravésdelarealizacióndetrabajodecampo,visitasafincas,diagnósticosparticipativosyestudiosdeseguimiento,queinvolucrenalosasociados.

Fuente:Elaboraciónpropia(2011).

•ModalidadesparalaGestióndelRecursoHumano(vercuadro5)

Cuadro5.InnovaciónenelmanejoderecursoshumanosMecanismos COOPELDOSR.L.

*Dependedelservicio:Contratacióndeserviciosparabrindarsoporte

* Cuandohaymuchotrabajo,sobretodoeneláreadeasistenciatécnica,laCooperativahaoptadoporcontratarporunperíodocortoaunapersonaquebrindeasistenciatécnicayayudealtécnicoqueseencuentrafijo.

*Dependedelservicio:Coordinaciónconentesexternospararealizarelplanestratégico

* LaorganizaciónhacoordinadoconentescomoelIDApararealizarlaevaluacióndelosserviciosbrindadosylaelaboraciónyrevisióncontinuadelplanestratégico.

*Dependedelservicio:Capacitaciónparaelpersonaldeacuerdoconelserviciobrindado

* LaCooperativabrindacapacitaciónalpersonaladministrativodeacuerdoconlosserviciosqueserequierenbrindar,comofinancieracontable,atenciónalcliente,planificaciónestratégica,entreotros.

* Incorporacióndejóvenesprofesionalesdelazona

* LaCooperativabrindaoportunidadajóvenesdelazonaparaquerealicensusprácticasprofesionalesconlaopcióndeseguirtrabajandoenlaorganización.

Fuente:Elaboraciónpropia(2011).

•Mecanismosdefinanciamientodelservicio(vercuadro6)

Cuadro6.InnovaciónenlosmecanismosdefinanciamientoModalidad COOPELDOSR.L.

Asistenciatécnicaycapacitación

* PorlaCooperativa(recursospropios,untécnicoasalariado) * Eltécnicobrindaasistenciatécnica,cuandonoessuficientesecontrataporunperíodoauntécnicoexterno(6meses).

1.Asistenciatécnica:* Coordinaciónentreentes(MAG,CNP)ylaCooperativa

* ElentebrindalasasistenciasencoordinaciónconeltécnicodelaCooperativa.Nobrindaasistenciasincoordinarconlaorganización.

2.Capacitación:* Combinaciónentreentepúblico-privado(INA,PYMA-CENADA,INFOCOOP,ICAFE,FENACAFE,CENECOOP,CNP,CECOOP,CAFESA,FERICA)ylaCooperativa

* Generalmente,lostemassonsolicitadosporlaCooperativadeacuerdoconlasdiferentesnecesidadesquesepresenten,elcostolocubrelaentidadylaCooperativabrindalasinstalacionesyalgunasveceslaalimentación.Laasistenciaescoordinadaconeltécnico.

Accesoacrédito

* Sistemainternodeahorroycréditoquegeneraganancias * LaCooperativatieneunadinámicaquelepermiteahorrarybrindarcréditoconrecursospropiosasusasociados.

* Accesoabecas* Becas:dondeel50%esdonadoporlaCooperativayelotro50%esuncrédito,elcualpuedeserpagadoatravésdetrabajoenlaorganizaciónoconlacosechaporelproductor.

Fuente:Elaboraciónpropia(2011).

•Modalidadesdealianzaycoordinación(vercuadro7)

Cuadro7.InnovaciónenlageneracióndealianzasparalaprestacióndeserviciosMecanismos COOPELDOSR.L.

*Coordinaciónentreactoresparabrindarunconjuntodeservicios:(Estado-organización;enteprivado-organización)

* LaCooperativacoordinatantoconentespúblicoscomoprivadospararealizarlaprestacióndevariosservicios.

* EnelcasodelEstadoconmenosparticipación,esunprocesocoordinadoenelcualsedeterminalaparticipacióndelEstadoydelaCooperativa,hayservicioscoordinados,comoReconversiónProductivadelCNP,queincorporaalINAyalMAG.

*Mecanismosdecoordinaciónentreactores:porelEstado

* LaCooperativacoordinaproyectosproductivosconinstitucionesdelEstado,loscualesmuchasvecessonplanificadosporentidadespúblicasygestionadosatravésdedistintosministerios.Enesteproceso,laCooperativaregulalarealizacióndeproyectos,deacuerdoconlasprioridadesynecesidadesquetenga.

Fuente:Elaboraciónpropia(2011).

7.Conclusiones

EsprecisomencionarqueenelcasodeCOOPELDOSR.L.,elEstadocontinúasiendounproveedordeserviciosimportante.Sinembargo,laorganizaciónhalogradoimplementarmecanismosinnovadoresenlaprestacióndeservicios,atravésdelacombinacióndelenfoquetradicional(Estadoproveedor-unsoloproveedor)yelactual(coordinacióndediferentesactores),locuallehapermitidoincursionarennuevosymejoresmercados,desarrollarotrasactividadesproductivasparalelasal café, la implementacióndeproyectospropiosdelaorganizaciónymejorarsugamadeservicios.Partiendodeloanterior,ycomosemostróenelcuadro5,lasmodalidadesparadefinirlademandade

serviciossedaatravésdelaorganizaciónymediantelacombinacióndeactores.Esimportanterecalcarqueenelmomentodeconstruir lademanda, laCooperativa realizaunaampliautilizacióndeestudiosparticipativos,seguimientoycontrolenlaprestacióndeservicios, locual lepermiteaestacontarconinformaciónrealdelasnecesidadesdelosproductores.Aunado a lo anterior, la estructura organizativa de la organizacióny losmecanismos para transmitir

informaciónasusmiembroshanpermitidocontarconelementosimportantes,quesirvendeinsumosparaidentificar la demanda de servicios y configurar una oferta de estos, con el objetivo primordial de

fortalecerlacalidaddesusservicios.Parallevaracabosusactividades,laorganizaciónhaprestadounagran atención al perfil de sus agentes. Se observa que existen tres modalidades: la contratación deprofesionalesparasoporte,lacapacitacióncontinuadesusmiembrosylaincorporacióndejóvenesdelazona.Ademásdecuidarlosaspectosdecalidadyrecursoshumanos,laorganizaciónprestaunagranatención

alosmecanismosparaelfinanciamientoylasmodalidadesdealianzasylacoordinaciónentreactoresparabrindarlosservicios.Encuantoalserviciodecapacitaciónyasistenciatécnica,laCooperativalofinancia a travésde tresmodalidades: por laorganización, por la coordinación entre institucionesdelEstadorelacionadasconelsectoryporlacombinacióndeactorespúblicosyprivadosdeacuerdoconeltipodeproyectooservicioqueserequieraimplementar.Conrespectoalserviciodeaccesoalcrédito,COOPELDOSR.L.cumpleunpapelbastantecompleto,

en el sentido de que actúa como encargada de gestionar recursos, con el fin de fortalecer su sistemainterno de ahorro y crédito, de acuerdo con las opciones de crédito que ofrecen a sus productores.Aunadoaloanterior,laCooperativaofrecebecasencoordinaciónconelconsorcioalquepertenece.Anteestepanorama,sepuededecirquelaCooperativaesinnovadoraenlamedidaenquefortalezcasu

sistemadeserviciosatravésdeunenfoquedondeestaasumaunpapeldecreadorayreguladoradelosprocesos de prestación de servicios, donde exista un mayor involucramiento de los productores. LaCooperativa es innovadora por medio de la generación de alianzas estratégicas en el sector, seanpúblicasoprivadas, laatracciónderecursostecnológicosyeconómicosyladefiniciónyconstrucciónintegraldelademandadelaorganización;loanterioratravésdelfortalecimientodelascapacidadesdelosasociadosymiembrosengeneraldelaorganización.

Notas:37 Investigación realizada durante el año 2009 en el “Proyecto Regional de Apoyo a Organizaciones Rurales Empresariales en

Centroamérica”(Honduras,NicaraguayCostaRica),componenteCostaRica,CIRAD,UTN-CR/RUTA,BM.38Losproveedorespuedenserinstitucionesuorganizacionespúblicas,organizacionesdeproductores,empresasprivadas,ONG,proveedoresinformales(productoresdonantes,otros),cadaunotienesuspropiosobjetivos,estrategias,recursos,etc.

39Gran parte de la información de esta sección se obtuvo de:Cooperativa deCaficultores y ServiciosMúltiples de laCordilleraAlta deTilarányAbangares.“PlanEstratégico,periodo2005-2009”.Tilarán,abrildel2005.

40Siesmenosde1millóndecolones,apruebalaGerencia(inmediato).Siesmásde1millóndecolones,apruebalaComisióndeCréditos(períodode2o3días).Siesmásde2millonesdecolones,apruebaelConsejodeAdministración(períodode15días).

CAPÍTULO7Provisióndeserviciosporpartedeunaorganizaciónforestal:elcasodelaAsociaciónparaelDesarrolloSostenibledelaRegiónAtlántica

(ASIREA)41

JulieLalanne

Desdelosaños1970,CostaRicahadesarrolladoaccionesparaenfrentarladeforestación(Camachoetal., 2000). En esta larga historia de utilización de herramientas forestales, a partir de los años 1980empiezanatomarimportancialasorganizacionesforestalesalserelenlaceentrelaspolíticasforestalesy la promoción de los pequeños productores (Barrantes, 2009). Como parte de estas organizacionesrurales forestales, se encuentra el caso de la Asociación para el Desarrollo Sostenible de la RegiónAtlántica(ASIREA),creadaenelaño1987.Estaorganización ruralhadesempeñadounpapel importanteenelÁreadeConservaciónTortuguero

(ACTo)paraproveerserviciosalosdueñosdebosquesquequierenreforestar,omantenersubosque,yaccederalosinstrumentosdelapolíticaforestal,talescomolosCertificadosdeAbonoForestal(CAF),creadosen1986,ylosPagosporServiciosAmbientales(PSA)derivadosdelaley7575.Este capítulo analiza tanto el casodedichaorganización comoel papel específicoque juega en los

procesosdefomentoforestal.Paraelanálisisdelcaso,seutilizóunametodologíadeanálisisdesistemade servicios dirigida a una organización, derivada deHuppert yUrban (1998),Albert (2000) yRuys(2006).Enesteenfoque,unsistemadeserviciosesdefinidocomoelconjuntodeserviciosenunazonadeterminada,enelcualloscomponentestienencaracterísticaspropiasyqueinteractúanentreellasparaalcanzarobjetivos técnicos,económicosysociales (Albert,2000).Esunsistemacompuestodevarioselementosrelacionadosentreellos,comolostiposdeservicios, losactores, lasrelacionesfuncionalesentreellos,lasescalasdeintervenciónylascondicionesdelentornopolítico,económicoysociocultural.El estudio del caso de ASIREA se realizó de la manera siguiente: Después de una revisión de la

literatura disponible sobre la organización, se realizaron entrevistas cualitativas a los técnicos de laorganización,asícomoentrevistasasociosybeneficiariosdeesta.Seanalizóel funcionamientode laorganizaciónysusproyectos,seguidodelapercepcióndelosbeneficiariosencuantoalaorganizaciónylosserviciosquebrinda.Este capítulo está estructurado de lamanera siguiente:Después de la presentación de la historia de

ASIREA, se analiza el funcionamiento interno de la organización. Luego, se analizan la oferta deservicios de ASIREA y los mecanismos de coordinación. Finalmente, se presenta el análisis de lapercepcióndelosbeneficiariosdeASIREAyseextraenleccionesaprendidasdelcaso.

1.Historiadelaorganización

Fundadaenjuniode1987,ASIREA(inicialmente,AsociacióndeIndustriales,ReforestadoresyDueñosdeBosquedelAtlántico) secreaparagestionarpermisosdeaprovechamientodemaderaen lazonay

apoyara los industrialesforestalesde lazonadeTortuguero.Además,deacuerdocon laSegundaLeyForestal N.º 7032 de 1986, ASIREA facilita el acceso de los dueños de bosque a los incentivosforestales,enparticularalosCertificadosdeAbonoForestal(CAF).Conelpasodelosaños,laorganizaciónhaenfrentadodiversassituacionesdebidasalaevoluciónde

lapolíticaforestaldelpaís.Con17asociadosensuinicio,laorganizaciónconoceunaumentoimportanteen el número de afiliaciones al inicio de los años noventa, el cual asciende a 40 asociados y a 240beneficiarios en 1992, gracias a una extensión de su cobertura a la Región Atlántica del país eincorporacióndesusobligacionesyregulacionesdelasdirectricesdictadasporlaterceraLeyForestal7174(1990).Cuatro añosmás tarde (1996), se produjo una disminución considerable en el número de afiliados,

debidoaquelosincentivosdelasleyesantesmencionadasdesaparecen,aligualquelosintereses.Antetalsituación, laorganizaciónsustituyó lapérdidadeestos incentivosporelnuevo incentivo:PagoporServiciosAmbientales,locualprovocauncambioenlosprincipiosorganizativospropiosdeASIREAhastaesemomento.Por esta razón, en el 2005 la organización emprende nuevos caminos, con el fin de contribuir

fuertementea la recuperación,manejoyconservaciónde labiodiversidaddelACTo.Estomediante laejecucióndedosprogramas:ProgramadeBiocomercioyProgramadeGestióndelosRecursosHídricos,ambosdirigidosadesarrollaractividadesenelcampomedioambiental,yasínodependerdeuneventualcambiolegislativo.A partir del año 2007, ASIREA con 120 beneficiarios (pequeños y medianos productores) y 83

asociadosseesfuerzaporconsolidarlasherramientasforestalesydiversificarsusactividades;paraellohaestablecidounaplataformatécnicaycomercial,destinadaaunainfraestructuraparalamadera,oficinay tienda de comercialización, tanto para productos amigables con el ambiente comopara otro tipo deproductos,comolosturísticos.

2.ObjetivoyfuncionamientodeASIREA

ASIREAtienecomoobjetivo:“serlaorganizaciónlíderenlaRegiónAtlánticaenlaimplementacióndepolíticas y el desarrollo de estrategias y programas que fomenten la sostenibilidad de los recursosnaturalesparaelbienestarhumano”,ysuvisiónes:“serunaorganizaciónquemejoraelambienteenlaRegión Atlántica para favorecer el bienestar humano, mediante la recuperación, preservación yaprovechamientosostenibleambiental,socialyeconómicodelosrecursosnaturales”.Noesunaorganizacióndeproductoresclásica,enelsentidodequelosasociados/miembrosseanlos

únicos beneficiarios de la organización. Más bien, ASIREA presta no solamente servicios a susasociados,sinoatodoslosinteresados.AsílaorganizaciónseacercamásaunCentrodeServiciosqueaunaorganizacióndeproductores.ASIREAproponeunpaneldeservicios,remunerasusservicios,tieneunavisiónmuyclaradelaimportanciadelasostenibilidadydelasganancias,proponeserviciosaotrasorganizacionesoasociaciones(Ecopymes)ynosolamenteaproductoresindependientes.

2.1.Funcionamientointerno

Alserunaasociaciónsegúnlaley218,ASIREAposeeunaestructuraorganizativacompuestaportresprincipales órganos: Asamblea General, Junta Directiva y una Dirección Ejecutiva de donde sedespliegantodoslosdiferentesprogramasdesarrolladosporlaorganización(figura1).La Asamblea General es el principal órgano encargado de tomar las decisiones, el cual se reúne

anualmente. Sin embargo, la Junta Directiva mensualmente tiene la facultad de tomar sus propias

decisiones, de acuerdo con lo expuesto por la Dirección Ejecutiva, la cual toma información de losresponsablesdecadaunodelosprogramas.Estaformadeestructuraesunafortalezadelaorganizacióninternaysugestión.

Figura1.OrganigramadeASIREA(2007)

Fuente:Elaboraciónpropia(2007).

Existen dos estructuras, la Fiscal y la de Asesoría Técnica, que provienen de la contratación deprofesionalesexternosalaorganización:unabogadoparaloselementosjurídicosyuningenieroforestalparalapartetécnicadelosexpedientesdePSA,entreotros.

2.2.Programasyactividades

En términos operacionales y con la responsabilidad del Director Ejecutivo, se encuentran variosprogramasqueestructuranlasactividadesoperacionalesdelasorganizaciones(cuadro1).

Cuadro1.ProgramayactividadesdeASIREA(2007)Programa Objetivo Actividades

ProgramaBiodiversidad

RestauraryconservarlabiodiversidaddelaregióndelÁreadeConservacióndeTortuguero(ACTo)medianteproyectosdereforestaciónylapromocióndelPagoporServiciosAmbientales(PSA).

1.PromocióndePSA2.IntermediacióndePSA(modalidades:Reforestación,SistemasAgroforestalesyProtección).

3.Ventadeservicios:cursosapequeñosymedianosdueñosdefincas.

4.PSA–Privado:plataformatécnicaycomercial(intermediacióndePSA,intermediacióndemadera:conysincertificación,implementacióndeprácticasdemanejoparalospequeñosymedianosdueñosdefincas).

5.Intermediacióndeventadeárboles.

ProgramaBiocomercio

Propicialarecuperación,manejoyconservacióndelabiodiversidadpormediodeactividadesproductivasregidasporcriteriosdeequidadysostenibilidadambiental,socialyeconómica,conelpropósitodemejorarlacalidaddevidadelosylashabitantesdelACTo.

1.FortalecimientocompetitivoycomercialdeEcopymes.2.FortalecimientoorganizativoyadministrativodelasEcopymes.

3.Consolidacióndelaoficinadecomercialización.

ProgramaGestióndeRecursosHídricos

Recupera,manejayconservaelrecursohídricodelACToconunenfoquedecuenca.

1.Fortalecimientodeacueductosrurales:técnico,políticoyadministrativo.

2.Proteccióndeagua:siembradeárboles,producciónalternativaymanejodedesechos.

3.Festivalambiental.

ProgramadeSostenibilidadInstitucional

Fortalecimientoinstitucionaleincidencias.1.Búsquedaderecursoseconómicosparaelconjuntodeactividades.

2.Búsquedadecooperantesparalasactividades.

Fuente:Elaboraciónpropia(2007).

2.3.ElfinanciamientodeASIREA

Mientrasel temade financiamientode las actividadesesdifícilparamuchasorganizaciones rurales,ASIREAhalogradodesarrollarunsistemadefinanciamientoquelepermiteautofinanciarseenun70%.Proviniendoúnicamenteun30%desupresupuestodelacooperacióninternacional,atravésdeproyectos

odonaciones,lamayoríadesufinanciamientovienedelaactividaddeservicios.SegúnlosdatosdelacontabilidaddeASIREA,paraelaño2006el75%delfinanciamientoprovienedelaventadeservicioscomolaintermediaciónenelPSA,15%delaventadeárbolesy10%delaventadeproductosmediantesuprogramadebiocomercio.

2.4.Lasalianzasestratégicas

MedianteelProgramadeSostenibilidadInstitucional,ASIREAmanejaalianzasconactoreslocalesonacionales(cuadro2).

Cuadro2.AlianzasestratégicasdeASIREAysusinteresesporlaorganizaciónAlianzas Intereses

1.ComisióndeManejodelAcuíferoPococíyGuácimo2.ComisióndeManejodelRefugioPrivadodeVidaSilvestre3.ConsejoRegionaldelACTo4.OficinaNacionalForestal

- Informaciónsobrelasreglasymarcoinstitucional.- Posibilidaddeincidenciapolítica.- Reconocimientoporpartedelosactorespúblicosregionales(prestigiosocial).- Facilitaaccesoaproyectosycontratos.

Fuente:Elaboraciónpropia(2007).

Estasalianzassonrelativamenteestableseneltiempo,yadiferentesescalas.LaalianzaforestalesmásimportanteconlaOficinaNacionalForestal(ONF),queeselórganodeconsultademásaltorangoenelsectorforestal.LaparticipacióndeASIREAenesteórganolepermite:gestionarcondicionespolítico-institucionales favorables para el sector forestal; generar, recopilar y transferir información relevante;gestionar recursos financieros para el sector forestal y promover el desarrollo estratégico del sectorforestal.Asimismo,existelaalianzaregionalconelConsejoRegionaldelACTo.

3.Tiposdeservicios

ASIREAestáinmersaenunsistemadeservicios,dondealmismotiemporecibeyprestaserviciostantoasusasociadoscomoalosnoasociados.

3.1.Serviciosrecibidos

Paradesarrollarsusactividades,ASIREAechamanodeserviciosofrecidosporotrosactores(cuadro3).Laasociacióntienequepagarporestosservicios,perodespuéslaorganizacióntienequepagarporlamayoríadeellos.

Cuadro3.ServiciosrecibidosporASIREAensusdiversosprogramasProgramayactividad Actores Serviciorecibido Cobra/Costosanuales(colones)*

Biodiversidad(intermediaciónPSA)

Ingenieroforestal EstablecimientodelSIG Sí(400000colones)

Abogado Validacióndelapartelegal Sí(750000colones)

Regentesforestales RealizacióndelPlandeManejo Sí(900000colones)

Viveros Abastecimientodeárboles No.Sepagansololosárbolesynoelservicio

Biocomercio

PNUD Financiamiento No

COOPRENA Touroperador Sí(20000000colones)

Consultor(turismo) Consultaríayestudios Sí(n.d.)

MinisteriodeSaludydeProducción Permisos Sí(1900000colones)

RecursosHídricosMAG Apoyoenfincasintegrales Sí(5000000colones)

Actorpúblico Capacitacionesenacueductosrurales Sí(100000colones)

SostenibilidadInstitucional Variosprofesionalesprivados Comunicación Sí(1500000colones)

Variosprofesionalesprivados Mercado Sí(600000colones)

Administración

Institucionespúblicas Serviciospúblicos Sí(1500000colones)

Privado Alquiler(oficina) Sí(800000colones)

Privado Apoyoadministrativo Sí(900000colones)

Earth Capacitaciones Sí(250000colones)

Consultorfinanciero Auditoríaanual Sí(300000colones)

n.d.datosnodisponibles.*Estimacióndelcostoanualporlaorganizaciónconbaseenelpresupuestodelaorganizaciónel2007.Fuente :Elaboraciónpropia(2007).

3.2.Serviciosprestados

ASIREA ha desarrollado una amplia gama de servicios que aseguran un complejo más o menoscompleto de los servicios dirigidos al apoyo a la reforestación y al mantenimiento de bosques. EstecomplejodeserviciosvadesdelaprestacióndeserviciosdeintermediaciónparaaccederaPSAenunsentido amplio, lo que corresponde al Programa Biodiversidad abarcando el servicio de gerencia(trámites,estudiotécnico),hastalaventadeárbolesparalareforestaciónyasesoríatécnica(cuadro4).Cabe recalcar que los servicios de intermediación para actividades forestales se cobran al cliente,

mientras que los servicios de gestión empresarial (Programa Biocomercio) no se cobran. En efecto,ASIREA recibe financiamiento para apoyar a pequeñas ymedianas empresas (Ecopymes) y, por ello,estosserviciosporelmomentosebrindangratuitamente.

Cuadro4.OfertadeserviciosporpartedeASIREAensusdiversosprogramasPrograma Serviciosofrecidos ¿Aquién? ¿Secobra?

ProgramaBiodiversidad(intermediación,conservacióndebosqueyreforestación)

TrámitesyasesoríasdelPSA Pequeñosymedianospropietarios Sí(entre12%y18%)

Ventadeárboles ClientesPSA Sí(comisiónde20%)

Asesoríasycapacitaciones ClientesPSAuotros Sí(hatenidodemandasoloparacursos)

ProgramaBiocomercio(apoyoaMypimes)

Diseñodelproducto(envase,etiqueta,concepto) Ecopymes42 No

Asesoríasentrámites(permisos) Ecopymes No

Manejodelacalidad Ecopymes No

Capacitaciónengestiónempresarial Ecopymes No

Comercialización Ecopymes No

Fuente:Elaboraciónpropia(2007).42

4.PerfilesypercepcióndelosclientessobrelosserviciosdeASIREA

4.1.Perfilesdeclientesynecesidadesdeservicios

ASIREAcuentacon120miembros,deloscuales101tienenaccesoaunPSA.SusclientesmovilizanvariasmodalidadesdePSA.En el 2006, susmiembrosque acceden aPSA se repartíande lamanerasiguiente: 53 tenían PSA-protección, 7 PSA de reforestación y 41 PSA de Sistemas Agroforestales(SAF).Conbaseensuscaracterísticas,entérminosdeextensióndelatierraydeusodelamodalidaddePSA,

seidentificaron4gruposdeclientes,deloscualessehanpodidoidentificarlasnecesidadesentérminosdeserviciosatravésdeentrevistas(cuadro5).

Cuadro5.TipologíadeclientesysusnecesidadesGrupo1: Grupo2: Grupo3:pequeñosymedianos Grupo4:productores

grandespropietariosdebosques

grandesproductores productores sinPSA

Características

grandespropietariosvivenenlaciudad,deactividadnoagrícolaaccedenaPSAprotección

grandesproductoresvivenenlafincaactividadagrícolaaccedenaPSAprotección,reforestaciónoSAF

medianosproductoresagrícolasaccedenaPSASAF

pequeñosproductorespostulanaPSASAF

Necesidadesentérminosdeservicios

apoyoparatrámitesdePSAasistenciatécnicaseguimientoyasesoría

apoyoparatrámitesdePSAasistenciatécnicaseguimientoyasesoría

financiamientoapoyoparatrámitesdePSAasistenciatécnicaaccesoaviveroforestal

informaciónfinanciamientotransporteayudaentrámitesdePSA

Fuente:Elaboraciónpropia(2007).

Elgrupo1estáconformadoporgrandespropietariosquevivenensumayoridadenlaciudad,dondetienenengeneralunempleonoagrícola.ConsideranlamodalidaddePSAproteccióncomointeresante,porque les permite sacar provecho de sus tierras con una inversión de tiempo mínima y sin muchapresenciaenlafinca.Además,estamodalidadnonecesitamuchainversión.Elgrupo2correspondeagrandesproductoresquepuedenusar elPSAprotección, reforestacióny/o

SistemaAgroforestal (SAF). Se encuentran 3 subtipos: 1) los que usan el PSA protección y que sonproductores que viven en la finca, tienen una producción agrícola, pero dejan parte de su finca comobosque,2) losgrandesproductoresquehandesarrolladoparcelasdereforestacióncomounainversiónproductivacomplementariade sus ingresosagrícolas,3) losquepractican laganaderíaymovilizanelPSASAFparahacercercasvivasalrededordesuspastos.Elgrupo3está conformadoporpequeñosymedianosproductores.Ellosmovilizan lamodalidadde

PSASAFquelesconvienemásparadiversificarsuproducción.Elgrupo4correspondealosasociadossinPSA.Ellossongeneralmentelosmáspequeñosypobres,en

general,hanempezadotrámitesparaaccederalamodalidadSAF,peronolatienentodavía.Entérminosdeservicios,losproductoresylosdueñosdelosdosprimerosgrupostienennecesidades

parecidasentérminosdeserviciosparadesarrollarsusactividadesyaccederaPSA.Sinembargo,losde losgrupos3y4 tienenunanecesidadde servicios financieros, que les permitemanejar su fincayactividades.

4.2.Percepcióndelosclientes

LasentrevistasrealizadaspermitencapturarlapercepcióndelosdiferentestiposdeclientessobrelosserviciosprestadosporASIREA.Losclientesdelgrupo1, los terratenientes, transmitenmásdudasencuantoalacalidaddelosserviciosofrecidosporlaorganización.Engeneral,sonquienesmásutilizanlosserviciosdeASIREA(detodoslostipos).Vivenenlaciudad,ellostienenmásaccesoainformación(engeneral,tienenInternet).Así,detodoslosclientessonlosmásinformadossobreelsistemadePSA(el concepto de los servicios ambientales, los tipos demodalidades de PSA, lasmodalidades de loscontratosypagos,elpapeldeFONAFIFO,delosregentesyorganizaciones,lostrámitesyelManualdeprocedimiento, así como la comisión por intermediación que retiene la organización). Son los mássensiblesalacalidaddelaasistenciatécnicayalaposibilidaddenegociarlascomisiones.Sinembargo,las encuestasmuestran que en general los productores se encuentran satisfechos.En efecto, sobre unaescala del 1 al 10 en cuanto al nivel de satisfacción en la calidad de los servicios profesionales deproducciónofrecidosporASIREA,estegruposeencuentraen7.Losclientesdelgrupo2,losgrandesproductores,estánaligualquelosdelgrupo1bieninformadosy

también son muy exigentes en términos de calidad de los servicios. Así como los terratenientes, losgrandesproductorescaracterizanlacalidaddelaprestacióndelosserviciosconlosadjetivossiguientes:

rápido y útil. Rápido en el sentido de que el personal está bien organizado y da respuestas a susexpectativas.Enefecto,paraelloselinterésdepasarporunaorganizaciónestribaenqueesunmediodealiviarse del tiempo y la energía que requieren los trámites para acceder al PSA, y se puede asíconcentrarseexclusivamenteensusactividadeseconómicas.Losclientesdelgrupo3,lospequeñosymedianosproductoresestánmássatisfechosdelosservicios

deASIREAyotorganunnivel de satisfacciónque alcanza los9 sobre10.Los clientesde estegruposolicitanserviciosprofesionalesdeproducciónyfinancieros.Sinembargo,atravésdelasencuestasseevidencióquealgunosproductoresnoteníanconocimientodelaofertadealgunosserviciosqueprestaASIREA.Enparticular,algunosnoteníanconocimientodelaposibilidaddeteneraccesoaunserviciofinanciero,unadelantodelPSAatravésdelaorganización.De manera general, los pequeños y medianos productores entrevistados están mal informados en

comparaciónconlosmásgrandes.Estopuederesultardeunproblemadetransferenciadeinformaciónyde sensibilización, y cuestionar la calidad de los servicios de información de la organización. Sinembargo, losproductoresnosequejanycaracterizanlacalidaddelasprestacionesdelaorganizacióncomorápidayeficaz,enelsentidodequeelpersonalescompetenteylografinalizarlosexpedientesyllevarlesingresoscomplementarios(elPSA).Así,mientrasquelosgruposprecedentessonsensiblesalacalidaddelaasistenciatécnica, lospequeñosymedianosproductoressonmássensiblesa lafinalidaddelservicio(elpago)quealacalidaddelservicioporsímisma.

5.Leccionesaprendidas

5.1.Laprovisióndeserviciosambientales,uncampoinnovadorparalosmecanismosdeservicios

Atravésdelaley7575ydeldesarrollodelprogramadepagoporservicioambiental,selogróquelosservicios del bosque se visibilizaran de cara a la sociedad y se justificara una remuneración de losdueñosdebosquesporconservar,reforestarymanejarelbosquedemanerasostenible.También,tuvounpapelenestesentidoapartirdel2003,laplantacióndeárbolesenSistemasAgroforestales(SAF).Con este esquema, que permite un ingreso alternativo a la agricultura y la ganadería para los

productores,segeneraunanuevanecesidaddeservicios,enparticular,losserviciosdeintermediaciónparaaccederalospagosporserviciosambientales.Estos servicios de intermediación son muy importantes para el acceso de pequeños y medianos

productores, que no tienen la capacidad técnica necesaria para preparar los expedientes requeridos.Además, es un servicio complejo, compuesto de varios subservicios. De hecho, este servicio deintermediaciónsecomplementaconserviciostécnicosforestales,comolosdeuningenieroforestal(engeneral,unregenteforestalquetienelafepúblicaparaverificarelestadodelbosqueyvalidarlosplanesdemanejo),conlosserviciosdeuningenieroconcapacidadpararealizarlevantamientosdelasfincasybosques,yconserviciosjurídicosdeabogadospararealizarexpedientesoresolverproblemaslegalesde catastro. Así, las organizaciones que brindan este servicio de intermediación tienen un papelimportante de coordinación entre diferentes tipos de servicios y profesionales con habilidadesespecíficasdistintas.Ademásdela innovaciónentérminosdeserviciocomplejoydecoordinacióndelasorganizaciones,

esteserviciodeintermediaciónesunainnovaciónentérminosdefinanciamiento,yaqueespagadoporelbeneficiario al cual se le rebaja del PSA recibido (con el principio de que el beneficiario paga elserviciounavezqueesteesexitoso,porqueelproductorrecibeelPSA).Así,estambiénunafuentedefinanciamientoparalasorganizaciones,quepuedencobrar,segúnelManualdeprocedimientodelPSA,hastaun18%deloquerecibensusclientesporlostrámitesdelosexpedientesenFONAFIFO.

5.2.Laadaptacióndelosserviciosalasituacióndelosproductoresylacreacióndeunacadenadeservicios

Para facilitar el acceso al PSA, ASIREA adapta el contenido de sus servicios en función de lasnecesidades del beneficiario.Muchas veces por falta de un servicio, un beneficiario no puede lograrrealizarunaactividad.Porejemplo, lospequeñosymedianosproductoresestán limitadosporno tenermediosdetransporte,loqueesnecesarioparahaceralgunostrámites.Sinunserviciodetransporteparaestosbeneficiarios,noselografinalizarlosexpedientesdesolicituddePSA,ysepierdelaoportunidad.Por eso, ASIREA ha desarrollado una “cadena de servicios” alrededor de la función de servicio deintermediación.Porejemplo,ASIREAproponeasusclientes:

•Unserviciofinancieroconelpagoporadelantado(antesdeldesembolsonormaldeFONAFIFO),conelfindequelospropietariospuedancomprarlassemillasoárbolesparareforestar.•UnserviciodefacilidaddetransporteparairafirmarelcontratoenlaoficinadeFONAFIFO.•Unserviciodeabastecimientodelosárbolesosemillasatravésdesuvivero.Eldesarrollodeuna“cadenadeservicios”permiteproveerdemanerasistemáticayordenadatodoslos

serviciosquepuederequerirunbeneficiarioparapasardeunestadoaotro,enparticulardenotenerunPSAatenerlo(figura2).

Figura2.“Cadenadeservicios”paraaccederaPSA,yadaptaciónanecesidadesdebeneficiarios

Fuente :Elaboraciónpropia(2007).

5.3.ApoyoaMipymesyformasde“encadenamiento”deservicios

ASIREA no solamente presta servicios a individuales, sino que también lo hace a organizaciones:Mipymes. Así, en su Programa Biocomercio, ASIREA propone dos tipos de servicios a lasorganizaciones(Ecopymes).Enmuchoscasos,lasEcopymes,necesitanserviciosdediferentestiposparapodercomercializar.Engeneral,estosserviciossebrindanporoferentesdiferentes.AplicandoelmismoprincipioqueparaelPSA,ASIREAasumeunacoordinaciónentrediferentesoferentes.También, apoyando organizaciones, ASIREA genera “encadenamiento de servicio”, es decir, una

sucesióndeserviciosdeunproveedoraotroparafomentarunserviciofinalaunbeneficiario.Varios ejemplos de apoyo a Ecopymes y comunidades pueden ilustrar esta coordinación y

encadenamiento.Porejemplo,laAsociaciónAgroforestalEsperanzaVerdeesunaorganizaciónlocalquefomenta actividades productivas sostenibles entre susmiembros, que son propietarios campesinos. LaAsociaciónmanejaunviveroforestalconelapoyodeASIREAydelproyectoConservacióndelBosqueyDesarrolloSostenible(COBODES),atravésdeserviciosdeasesoríatécnica.Laplantaobtenidaenelviverosedistribuyeentrelospropietarios,queeventualmentepuedenaplicaraPSAenlamodalidaddeSAF,utilizandoelserviciodeintermediacióndeASIREA.

LaAsociaciónMixtadeProductoresyArtesanosLasEstrellasdelCarmen(AMPALEC)seoriginóconmiembrosdelacomunidaddeElZota.Susprincipalesactividadesincluyen:laexportacióndesemillasdepalma,lareproducciónyventadeplantassilvestres,unlaboratoriodecultivosinvitro,laproduccióndeartesaníaenmimbre,elapoyoasussociosengestióndeldesarrolloagrícolaorgánico,certificaciónymercadeo,asícomoturismorural.ParafomentarlasactividadesturísticasenlascomunidadesdondeestáAMPALEC, y así apoyarla en su servicio de promoción de actividad turística en las comunidades,ASIREA construye paquetes turísticos para venderlos directamente a clientes o a través de la red deConsorcioCooperativoRedEcoturísticaNacional(COOPRENA).

6.Conclusiones

ElcasodeASIREAilustrauncasoinnovadordeprestacióndeserviciosenelcampodelaprovisiónde servicios ambientales y turismo. ASIREA no es una organización de productores clásica, porqueprestaserviciosalestilodeuncentrodeservicios,queapoyatantoaproductoresindividualescomoaorganizaciones.Además, siendo la coordinación de los servicios un reto importante para la adecuación a las

necesidades de los productores, ASIREAmuestra un ejemplo de la gestión de un encadenamiento deserviciosalrededordelaconservacióndelosbosquesydelareforestación.En términosdemodelo económico,ASIREAposibilitamantener laprestaciónde serviciosprivados

graciasalosingresospúblicos,generadosporunafuncióndeintermediaciónenelaccesoaincentivosdeunapolíticapública(enestecasoelPSAforestal).Esteconstituyeunejemplointeresantedegestióndefinanciamiento para prestación privada, donde, por un lado, el sector público reconoce el papel deorganizaciónintermediariaenlapolíticayregulasusactividades,yporotro,elsectorprivado(prestadordeservicios)sebeneficiadeunafuentedefinanciamientoquelepermitetambiéndesarrollaractividadescomplementariasalarealizacióndelosobjetivosdelapolítica.

Notas:41 Este capítulo retoma de manera sintética los contenidos de la tesis de maestría de Julie Lalanne referenciado: Lalanne J. (2008),

L’importancedesservicesagricolesdansleProgrammedeFinancementdesServicesEnvironnementauxauCostaRica.Mémoirede fin d’étude d’ingénieur, defendida el 10 de julio del 2008, ISTOM, Cergy Pontoise, France, 66 p.). La adaptación del material fuerealizadaporEstefanieLeandroyJean-FrançoisLeCoq.

42LasEcopymesincluyentambiénlosviveros.

CAPÍTULO8Provisióndeserviciosporpartedeunenteinterprofesional:elcasode

laCorporacióndeFomentoGanadero(CORFOGA)43

AurelieNaudé

La ganadería tiene en Costa Rica un alto impacto económico y social, especialmente en las zonasrurales,dondeesunadelasmásimportantesfuentesgeneradorasderiqueza.Así, laganaderíaalcanzamásde40000productoresymásde500000personasdependendelaactividadentodalacadena.Dadoqueun40%delterritorioestácubiertoporpastos,laganaderíabovinatieneungranpotencialypermiteal país ser autosuficiente en carne y, además, contar con ventajas de exportación, porque tiene losestándaresinternacionalesdeproducción.Sinembargo,laganaderíasehavistoafectadaporladisminucióndelapoyoinstitucionalpúblicoenel

nuevocontextoeconómico-políticodeliberalización.EstaevoluciónsereflejaenunadisminuciónanualdelpresupuestodelMinisteriodeAgriculturayGanadería(MAG),unareduccióndelainvestigaciónytransferencia de tecnología, una reducción de la asistencia técnica y extensión, debilidades de losprogramasnacionalesdesaludanimalsanitarios,laausenciadeunsistemadecréditoadaptadoalciclodeproducciónporpartede losganaderos, tomandoencuentaque la creación recientede labancadedesarrollonorespondealasnecesidadesdelosproductores.Asimismo, la orientación de la agricultura costarricense haciamercados de exportación propició la

utilizacióndelosserviciosprivadosparalamejoradelacompetitividaddelaagricultura.Sinembargo,elproblemadeestasituación–dondeelgobiernoreducesuimplicaciónenlosserviciosagrícolasysufinanciamientoparadejarespacioalosserviciosprivados–consisteenquelospequeñosproductoresseencuentranobligadosapagar servicios, apesardenoestarhistóricamenteacostumbradosaello,onocontarconlosrecursossuficientesparahacerlo.Además,losproblemasdeproducciónycompetitividaddemandanunmayoresfuerzoporpartedelas

organizaciones,esfuerzosquemuchasvecesnosonsuficientes,porquelosganaderoscontinúansufriendolabajarentabilidaddelaactividad,ysevenenmuchoscasosobligadosavendersustierrasyanimales(elhatosehavistoreducidoenmásdel40%enestosúltimosaños),loqueprovocaquelosjóvenesseorientenaotrasactividadesmásprometedoras.En reacción a lo antes mencionado, algunos actores del sector agropecuario costarricense se

organizaronformandoorganizacionesdetipo“interprofesiones”,comoeselcasodelaCorporacióndeFomentoGanadero(CORFOGA),creadaoficialmenteporlaLey7837,deoctubrede1998.Comootrasorganizaciones de tipo interprofesional, tales como el Instituto del Café de Costa Rica (ICAFE), laCorporaciónBananeraNacional (CORBANA), laLigaAgrícolaAgroindustrial de laCaña deAzúcar(LAICA), la Corporación Arrocera Nacional (CONARROZ), y la Corporación Hortícola Nacional(CHN),CORFOGAtieneentresusobjetivosestructurarlacadenayprestarapoyoalsectoratravésdeservicios públicos o privados y sirven de lugar de encuentro, comunicación y concertación entre losactores de la cadena. También, se busca ayudar a los productores a mejorar sus estrategias de

comercialización para aprovechar las oportunidades de acuerdos comerciales y satisfacer las nuevasexigenciasdelosconsumidores.ElestudiodelcasodeCORFOGAydesusistemadeserviciostienecomoobjetivosentenderdónde

radicanlasfortalezasylosdesafíosdeesteesquemadeorganización,yverenquémedidarespondealasnecesidadesy las limitacionesdelospequeñosymedianosganaderos.Es importante identificarcuálesson las lecciones aprendidas sobre cómo una organización interprofesional puede ser un modeloorganizativopertinenteyviableparaproveerserviciosaproductoresydinamizarunacadena.Paraelanálisisdelcaso,seutilizóunametodologíadeanálisisdesistemadeserviciosdirigidaauna

organización,desarrolladaporLeCoq(2006),yderivadadeHuppertyUrban(1998),Albert(2000)yRuys(2006).Enesteenfoque,unsistemadeserviciosesdefinidocomoelconjuntodeserviciosenunazonadeterminada,enelcualloscomponentestienencaracterísticaspropiaseinteractúanentreellosparaalcanzarobjetivos técnicos,económicosysociales (Albert,2000).Esunsistemacompuestodevarioselementosrelacionadosentreellos,comolostiposdeservicios, losactores, lasrelacionesfuncionalesentreellos,lasescalasdeintervenciónylascondicionesdelentornopolítico,económicoysociocultural.En el caso de CORFOGA, la metodología se implementó de la siguiente manera: Después de una

revisión de la literatura disponible sobre la organización, se realizaron entrevistas cualitativas a lostécnicosdelaorganización,asícomoobservacionesdirectasdelfuncionamientoensusoficinas.Luego,seentrevistóaganaderosysusorganizacionesen tres regiones:Chorotega,HuetarNorteyBrunca.Encadaregiónserealizaronentrevistasalascámaraslocalesparaanalizarsusactividadesyserealizaronentrevistasaunos30ganaderossiguiendounmuestreonoprobabilístico,esdecir,cuidandodeobtenerunpaneldeganaderoscondistintascaracterísticasencuantoalnivelsocioeconómico,eltipodeganaderíaylaafiliaciónaunaorganización.Después,losdatosseagrupanentrescategoríasdeactores:CORFOGAcentral, cámaras y ganaderos, los cuales fueron analizados y presentados en talleres ante losmismosactoresyCORFOGAparasurespectivavalidaciónyajuste.Estecapítuloestáestructuradodelasiguientemanera:Enelpunto1sepresentaunabrevehistoriade

CORFOGA,seguidaporelpunto2,dondeseanalizaelfuncionamientointernodelaCorporación.Enelpunto3seanalizalaofertadeserviciosprovistaporCORFOGA,mientrasqueenelpunto4sepresentanlos mecanismos de coordinación. En el punto 5 se presenta un análisis de la percepción de losbeneficiariosenrelaciónconelfuncionamientodeCORFOGA.Lasprincipalesconclusionesdelanálisisdeesteestudiodecasosepresentanenelúltimopunto.

1.HistoriadeCORFOGA

Elsectorganaderocostarricensecarecíadeunaorganizacióninterprofesionalycontabaensulugarconunaentidadconstituidaporundecretoejecutivo,en1987,condecisiónunilateralycarentedeuna leyespecífica y, por tanto, desprovista de peso legal.Ante este panorama, los ganaderos se unificaron, yrepresentados por las cámaras y federaciones, empezaron a presionar para crear una organizacióndirigidatantoalaconsolidacióndelacadenabovinacomoalamejoradelascondicionesdevidadelosganaderos,consupropialeyyrepresentatividadnecesaria.SupropuestafuepresentadaantelaAsambleaLegislativa,ysecreócomoresultado laLey7837referenteaCORFOGA,enoctubrede1998,con laambición de unificar los dos sectores (producción e industria) y tener políticas y proyectos comunes,beneficiandoalasdospartes.Apartirdelaño1999yhastael2003, laCorporaciónempezóaconstituirse.Comenzóadesarrollar

diferentes proyectos y actividades y para ello solicitó apoyo financiero al Ministerio de Ciencia yTecnología(MICIT)yalConsejoNacionalparaInvestigacionesCientíficasyTecnológicas(CONICIT).LaCorporación empezó rápidamente a crear alianzas estratégicas y convenios de proyectos con otras

instituciones para fortalecerse. En el año 2000, la primera acción fue elaborar el censo ganadero,conjuntamente con el MAG y el Programa de Erradicación del Gusano Barrenador (PEGB). Estopermitiócontarconundiagnósticodelasituacióndelaganaderíanacional,queasuvezsirviódebaseparaeldesarrollodeproyectos.Duranteochomesesenel2003,CORFOGAorganizólacreacióndesuplan estratégico con los diferentes representantes del sector.El objetivode dichoplan se centraba enrealizarundiagnósticodelasituaciónganaderaydefinirtantolasprioridadesdelaorganizacióncomosus líneas de acción, con el fin de lograr diferentes objetivos. Este plan se desarrolló mediante unprocesoparticipativocontodoslosactores(ganaderos,carniceros,industrialesyconsumidores)atravésde talleres de reflexión y reuniones sobre diferentes temas referentes a los alcances futuros deCORFOGA, como elmercadomundial y regional, la comercialización, la producción y calidad de lacarne,elvaloragregado,lapromociónylasoportunidadesdemercado.

2.FuncionamientodeCORFOGA

LaCorporaciónsepresentacomounsistemapúblico/privado,porqueesunentedederechopúbliconoestatalqueserigeensusactuacionesordinariasporelderechoprivado.

2.1.Generalidadesdelaorganización

CORFOGA tiene definida como misión: “Desarrollar una plataforma de servicios estratégicos quefortalezcanlacapacidadcompetitivadelacadenacárnicabovinadeCostaRicadeformasostenible”.Entanto, su visión es: “Ser la institución líder en la generación de políticas, planes y proyectos para elfomento,modernizacióneincrementodelaproductividaddelsectorcárnicobovinoenCostaRica”(sitiowebCORFOGA).LosobjetivosprincipalesdelaCorporaciónsonlossiguientes44:

• Fomentareldesarrollo,lamodernizaciónyelincrementodelaproductividaddelaganaderíabovinaalemplearlosrecursosintensivayracionalmentedelconceptodesostenibilidad.• Elaboraryejecutarlosplanes,programasyproyectostantoparaelfomentodelaganaderíasosteniblecomoparalageneraciónyaplicacióndelatecnologíaligadaalsectordelaproducción.• Promoveryapoyarlatransformacióntecnológicayempresarialdelaganaderíaydelossegmentosdelacadenaagroindustrialdelacarne.•Velar por el cumplimiento y el seguimiento de los acuerdos, tratados, convenios y negociaciones,nacionales e internacionales, sobre el ganado bovino que afecten directa o indirectamente a laactividadganadera.• Procurarqueelpaíssemantengaabastecidodecarnevacunayfomentelasexportacionesdecarneysussubproductos.

2.2.Gobernanzainterna

EsimportantecomprenderlosmecanismosdetomadedecisionesylareparticióndelpoderdedecisiónparaentenderlaestrategiadeCORFOGAysuofertadeservicios.Latomadedecisionespasaporunajuntadirectivaqueserenuevacadadosaños,compuestapornueve

miembrosquerepresentanlosprincipalesactoresdelacadena(ganaderos,industrialesygobierno)ylosdiferentesinteresesdelsector(Figura1).LosganaderostienenlamayoríaderepresentaciónenlaJuntaDirectiva,puesestánrepresentadosporlastresfederacionesdeganaderosdelpaís,ycadaunaeligedos

representantesysussuplentes,conelúnicorequisitodequetodosdebenserganaderos.Adicionalmente,la JuntaDirectivacuentaconun representantede la industria,unodelmataderoconmayornúmerodematanzasduranteelañoyunrepresentantedelgobierno.Serealizandossesionesmensualesparatomarlasdecisionesestratégicasyoperacionales.

Figura1.ComposicióndelaJuntaDirectivadeCORFOGA

Fuente:Elaboraciónpropia,conbaseenlaLey7837(2007).

LosganaderoshanjugadounpapelmuyimportantetantoenlacreacióndelaCorporacióncomoenladesupropialey,porloqueestaúltimatieneinfluenciasenestesentido;estáorientadaalcumplimientode los objetivos de fomento del sector, tomando en cuenta los intereses de los pequeños ymedianosproductores.Además,lasfederacionestienenunabaseenCORFOGA,dondepuedenreunirseyconsultardocumentoseinformaciónrelevante.Esta repartición de poder es determinante cuando la toma de decisiones de la junta se realiza en

votación por mayoría simple. Aunque los intereses de los diferentes miembros pueden sercontradictorios,elobjetivodeunabuenagobernanzaesquesellegueaacuerdosporconsenso,siemprequeseaposible,pormediodeplazos.Elpapeldelpresidenteydeldirectoresfacilitarlasdiscusionesdela juntadirectivaygestionarde lamejormaneraposible los interesesdivergentes.Eldirectorabreespacios para que las personas expongan un tema y para buscar una solución beneficiosa para todos,dondelaideaesalcanzarunasituacióndeltipoganar-ganar.CORFOGAmanejaestasituaciónmedianteunprocesodediálogoalevitarconflictosdenaturalezapolítica.Además, la representatividad de los ganaderos de las federaciones es cuestionable, porque seis

miembrosdeben representar los interesesde losganaderosde todoelpaís, loqueesunamisiónmuydifícil frente a ladiversidadexistente.Los representantesde las federaciones sonelegidos igualmenteporlajuntadirectivadecadafederación.Lasfederacionesestáncompuestasúnicamenteporganaderos,ensumayoríamedianosypequeñosproductoresquepertenecenalasdiferentescámaras(lascámarasson18entotalyseencuentrandistribuidasdesigualmenteporelpaís:conunagranmayoríaenlaprovinciade Guanacaste, donde existen 11 cámaras). Sin embargo, aún existen discusiones sobre larepresentatividaddelosganaderos,porquealgunossientenquesusinteresesnoestándefendidos,porloqueresultadifícilllegaraunconsensodelasfederacionesydeCORFOGA.Elintercambiodeinformaciónsedesarrollaadiferentesniveles,empezandoporlajuntadirectiva,las

federaciones, las cámaras y llegando hasta los ganaderos. A este respecto, se dice que el flujo deinformaciónnoessiempreelmejor,debidoaquenofluyeatodoslosniveles,sinoquelainformaciónsesuele parar en algún punto, en la junta o en las federaciones. Así, es un sistema en el cual laintermediaciónesmuyalta(federaciones,mástodaslascámaras,hastalosganaderos),porloquecarecedefluidezalahoradeinformaralosganaderosoderecogerinformaciónsobresusnecesidades.

2.3.Recursoshumanosdisponibles

En el año 2007, la Corporación contaba con un equipo de 21 asalariados, divididos en áreas dedirección(4),administración(4)yproyectos(13personas).Eláreadeproyectoscontabaúnicamentecon3 responsables de proyectos, que coordinaban directamente con los ganaderos. Además, existía unresponsabledelproyectode“Extensión”,unresponsabledelproyectode“MejoraGenética”,apoyadopor tres técnicos encargados del tema de las semillas, y un responsable de clasificación de canales,apoyado por cinco técnicos que se encargaban de la recogida de datos de las plantas. Además, dostécnicosencargadosdelseguimientodelproyectocrediticiocorrespondientealareactivaciónganadera.Enelmomentodelacontratación,todoslosempleadoscontabanconunniveldeestudiosacordeconel

puestoadesempeñar.Porestarazón,seafirmaquelaCorporacióncuentaconunabuenacapacidaddegestiónempresarial,estandotodossusempleadoscapacitadosconformaciónuniversitaria.Semencionalosiguiente45:

•Asistentededirección:maestríaenadministracióndeempresas.•Directordeproyectoanterior:economistaagrícola,maestríaenadministraciónempresarial.•Director de proyecto actual y responsable del proyecto de clasificación de canales: ingeniero enagronomíayenprocesodeunamaestríaenextensiónagrícola.• Responsabledelproyectodeextensión: ingenieroenagronomíaconespecialidadenzootecniayenextensiónagrícolayconunamaestríaenproceso.• Responsabledelproyectodemejoragenética:ingenieroenagronomíaconespecialidadenzootecnia.LaCorporaciónpresentalaventajadequelagranmayoríadesusasalariadossonjóvenes,motivadosy

altamentecomprometidosensumisión,enunambientedeconfianzadentrodelequipo.Estopermiteunabuenacomunicaciónal facilitar la tomadedecisionesenelsenodelequipo.Sinembargo,a travésdeentrevistas realizadas a diferentes asalariados, se identificó una falta de agilidad en los procesos decomunicaciónentrelaJuntaDirectivayelrestodelequipo.Comopartedesuestrategia,CORFOGAproponecontarconunequipopequeñodetécnicoseficientesy

bien capacitados, debido a que prefiere invertir más recursos en funcionamiento y proyectos. LaCorporacióndestinaúnicamenteun15%delosrecursosfinancierosacubrirgastosadministrativos.

2.4.Financiamientodelosservicios

Por la ley que la rige, más del 90% de los gastos de la Corporación se financian mediante unacontribuciónparafiscalobligatoriadeUS$2,impuestaalaspersonasjurídicasyfísicaspor:

• Cadaanimalsacrificadoparalaexportaciónoconsumointerno.• Laexportacióndecadaanimalenpie.• Porcadadoscientoskilogramosdecarnevacuna,despojosoderivadosdeestaqueseimporten.Además,unapequeñapartedelfinanciamientoprocedededonacionesestatales,institucionespúblicasy

lasmunicipalidades.Enelmomentodesucreación,paralaCorporacióneranecesariosolicitarrecursosaentidadesexternascomoelMICITyelCONICIT.Actualmente,aúnrecibenapoyofinancieroparalascapacitacionesdelostécnicosdeCORFOGA.DeacuerdoconlaLey7837,losrecursosdelaCorporaciónseránutilizadosparalosiguiente:

•Apoyo directo a actividades de difusión, información, fomento, capacitación e investigación de laactividadganadera.•Gastosadministrativos,loscualesnopodránsuperarel15%deltotaldelosingresos.• Establecimiento de una reserva de previsión, constituida hasta por el 50% de los ingresos, quepermitacrearunmecanismoanticíclicoparaatenuarlosperíodosdepreciosbajos.LaJuntaDirectivadelaCorporacióndebedefinirenelmesdeenerodecadaañoelporcentajedeaportealareserva.EstosrecursosdebenadministrarsepormediodeuncontratodefideicomisoconunbancocomercialdelEstado.

3.Proyectosyservicios

LaCorporacióncuentaconunaplanificaciónanualde las actividades,que seafianzóa travésdeunplanestratégicoelaboradoenel2003.Esteplanseactualizacadacuatroaños,ycoincideconelcambiodegobierno,elcualdefinenuevosacuerdosypolíticas.Enelplanseubicanproyectosyactividadesquerespondentantoalasnecesidadesplanteadasporlosganaderoscomoalaspolíticasdegobierno.

3.1.Losproyectos

Paralograrsusobjetivos,CORFOGAimplementadiferentesproyectosconfinanciamientoprocedentede diversas fuentes. Desde el 2002, los proyectos diseñados e implementados por CORFOGA sonpertinentesycoherentesconlosobjetivosfijadosporlaCorporación,incluyendotemascomolamejoragenética,laclasificacióndecanales,lamejoradepastos,losmétodosdemanejodefincayelbienestaranimal(Cuadro1).

Cuadro1.ProyectosdeCORFOGAduranteelperíodo2002-2007Proyectos Objetivos Beneficiaros Actores

Clasificacióndecanales(2002)

“CaracterizarloscanalesdebovinoylacomposicióndelaspiezasprovenientesdeanimalescriadosenlaRegiónHuetarNorte”

Ganaderos:vaaserpagadoporcriteriosdecalidadynoporcriteriosdepesocomosehaceenlaplantaIndustria:controldecalidad,comercializaciónConsumidor:aumentodelaconfianza(conoceprocedenciaypagasegúncategoríasdecalidad)

CORFOGA:directordeproyecto,5técnicosasalariadosdeplanta(recogendatos)Industria:permiteeltrabajoensusinstalacionesITCR:investigación

Mejoragenética(2001)

“Programaparapromoverunamejoracontinuadelascaracterísticasdemayorimportanciaeconómicadelganadobovinonacionaldestinadoacarne”

Ganaderosdecría:podránadquirirsementalesyhembrasprobadasgenéticamentesuperioresparacaracterísticasimportantesSector:lamejoragenéticalogradasepodríadifundiratodoelhatonacional

UNA,MCT:investigaciónCORFOGA:responsableproyecto

Proyectoextensión(2001)

-Implementarcapacitacionesytransferenciadeinformación.-Difusióndelaorganización,alcanzarunamejorcobertura

Ganaderos:capacitacioneseinformaciónSector:(carniceros,personaldematanza,transportistas,estudiantes),información

CORFOGA:responsabledelproyectoInstitucionesacadémicasyuniversidadesextranjerasGobiernoCámaras

CORFOGA:responsabledelproyectodeextensión.

Suplementomineral(2007)

“Programaparaaumentarelusodelossuplementosmineralesporlosganaderosymejorarsusprácticasdesuministro,demaneraqueseproduzcaunimpactopositivosobreelcomportamientoanimal,tantoentérminosdereproduccióncomodecrecimiento”.Efectomultiplicadorcapacitandoalos“capacitadores”

Ganaderos:crecimientoymejoradelaproducción(atravésdecapacitacioneseinformación)Ganadería

“Capacitadores”:MAG,CNP,INA,IDA,Cámaras,Técnicosdel“gusanobarrenador”Administraciónporlacámaradeganaderos

Reactivaciónganadera(sept.2005)

“LograrunareactivaciónganaderaenCostaRica,mediantelamejoradelacalidadgenéticadelhatonacional,yatravésdelusodeTorosPurosRegistradosenloshatoscomerciales”.Programaparalarepoblacióndelaganaderíadecarneydoblepropósito,atravésdeunalíneadecrédito

Ganaderos(críaydoble):creacióndeunalíneadecréditoparaquelospequeñosymedianosganaderostenganaccesoacréditoblandoenlaadquisicióndesementalesdeTorosPurosRegistradosyhembrasaptasparalareproducciónSector:reactivaciónganadera

CORFOGABNCRMAG

LeydeRobo PropuestadeleyparalucharcontraelrobodeganadoenCostaRica

Ganaderos:disminucióndelroboyporconsiguientedelaspérdidas

CORFOGA-Gobierno,subastas,organizacióndeganaderos

Censoganadero(2000) Primercensorealizadoenel2002.Ahoraquierenactualizarelcenso

Basededatosindispensableparatodotipodeestudiosyproyectos

-CORFOGA-MAG-PEGB

Producciónyhábitosdeconsumodelacarne

Estudiodemercadorealizadoparaconocerloshábitosdeconsumodecarnederesdelapoblacióncostarricenseyparadesarrollarnuevosmecanismosdecomercializaciónqueayudenaaumentarelconsumodecarnederesenelpaís

InvestigadoresComerciantesSector:fortalecimientoymejora

-CORFOGA-CONICIT-ITCR

Promocióndelacarne Promoverladivulgacióndelascualidadesdelacarneeincentivarlamejoradelaproduccióndecarne

ConsumidoresSector -CORFOGA

Encuestaganadera2004

Permitióestimarindicadorestécnicosdeproducciónyevaluarelusodealgunosdelosrecursosendiferentesescalasdeplantaysistemasganaderos,esperandoqueconlosresultados,sepuedantomarmedidascorrectivasquemejorenlarentabilidadeconómicadelaganaderíadecarne

InvestigaciónSectorGanaderos

CORFOGAMAGPEGB

Bienestaranimal(2004-)

Programadeeducaciónyvaloracióndesistemasdelacadenadelsectorcárnicobovinoconcapacitacionessobretemasrelacionadosconeltratohumanitarioyelrendimientoeconómico

Ganaderos:mejoradelmanejodelanimal,mejorrentabilidadTransportistasycarniceros:mejorrentabilidadIndustriaConsumidores:ternura,calidad...

-CORFOGA:responsableextensión.-HumanSocietyoftheUnitedStates(Apoyotécnicoyfinanciero-AlianzaGlobalparaelDesarrolloHumanitario-UniversidaddeBristol

Lacadenadecarnebovina2001

Identificacióndepuntoscríticosdecostesparacadaunodelosparticipantesdelacadenayasídisminuirloscostosdeproducción,paraimpulsarsumodernización,eficienciaycompetitividad

SectorGanaderosInvestigación,EstudiantesPolíticos…

-CORFOGA-ILRI-CIAT

PlanEstratégicoparaelDesarrollodelaAgrocadenadelaGanaderíaBovinadeCarneenlaRegiónChorotega(2005-2007)

Propuestaconelenfoquedeagrocadenas,quepermitiráorganizar,integrar,relacionaralosactoresqueparticipandelaactividadganaderayoptimizarlosrecursosproductivos.Además,plantearsolucionesadebilidadeseconómicas,técnicasyorganizacionalesdelaganaderíabovinadecarnedelaregión

TodalacadenaGanaderosdelaregiónChorotegaOrganizacionesdeGanaderosdelaregión

CORFOGAMAGINACámarasdeGuanacasteFederacióndeGuanacasteGanaderosindependientes

Fuente:Elaboraciónpropia(2007).

Loqueresultaigualmenteimportanteeselgradodearticulaciónentrelosproyectos.Seevidenciaquecada uno está vinculado con el otro, con el fin de alcanzar los objetivos globales. Por ejemplo, losproyectosdecapacitacióndelosganaderosestánvinculadosamuchosproyectos,comolasaccionesdemejoragenética,crédito,suplementomineral,bienestaranimalopromocióndecarne(existenmásde25temas).Asimismo,lalíneadecréditodelproyectodereactivaciónganaderafuecreadaconelobjetivodemejorarloshatosdelosganaderosdelpaísaldarleslaposibilidaddecomprartorospuros,locualseenmarcaclaramenteenelmarcodelproyectodemejoragenética,ademásdelfomentodelacalidaddelacarne(proyectodeclasificacióndecanalesconcriteriosdecalidadynodepeso).

3.2.LaofertadeserviciosdelaCorporación

Entre sus proyectos o a partir de sus propios recursos,CORFOGAofrece cinco diferentes tipos deserviciosparalosganaderos,quepresentamosacontinuación.

• ServiciosdeformaciónyeducaciónLosserviciosdeformaciónyeducaciónestánenfocadosenelfortalecimientodelascapacidadesdelos

ganaderos al permitirles la mejora de la producción y con ello su calidad de vida, o al menos suseguridadalimentariay sus ingresos.Tienen tambiénunobjetivomásamplio,quees el dedifundir elpapel de la Corporación al acercarse a las organizaciones de base. Algunas charlas pueden estardirigidasa institucionesrelacionadasconlaganadería,comoloscarniceroso losmiembrosdelsectorindustrial,conelfindemejorartodalacadenaatravésdeunamejorproducciónycalidaddelacarne.Esteservicioconstadetrestiposdeactividades.Charlasdecapacitaciónparalosganaderos.Esunacharlarealizadageneralmenteendoshoras,por

lamañanaoalfinaldelatarde.Estascharlassonabiertasylascámaraseligeneltemaatratarenfunciónde la demanda de los ganaderos y de la lista de temas propuesta porCORFOGA.Los técnicos de laCorporación preparan y presentan las charlas o pueden solicitárselo a un técnico o un especialistaexterno.Estostratanderealizarcharlaslomásadaptadasposiblesalasnecesidadesdelosganaderos,muchasveces ilustradasconfotografíasespecíficas.También, los técnicosde laCorporación impartencharlasquepermitenpresentarlaorganizaciónysusproyectos.Paralimitarloscostes,serealizangirasparaefectuarcharlasenunazona,porejemplo,duranteunasemana,durantelacuallaCorporaciónestáacargodelalogística,aportaelmaterialnecesarioyofreceunrefrigerioalosparticipantes.Laprogramacióndelascharlassehaceensumayoríaatravésdelascámarasylasfederaciones.Sin

embargo, muchos lugares carecen de cámaras y, por tanto, el acercamiento a los ganaderos es máscomplejo.Anteesteproblema,CORFOGAsuscribióunconvenioconelprograma“GusanoBarrenador”,conelobjetivodellegaralosganaderosquenuncahabíansidocapacitadosporCORFOGA.Seminario.Es una formamás reciente de capacitación, que se realiza a lo largo de un día entero y

sobre un solo tema. Esta forma fue desarrollada para evitar un problema que surge en las charlas“clásicas”, y que es la imposibilidad de profundizar en un tema y lograr un impacto real sobre losconocimientosdelosganaderoseneltiempodedoshoras.Paraatraerymotivaralagente,CORFOGAinvitaaespecialistasnacionalesoextranjerosparaquedesarrollenlostemasduranteestosseminarios.Díadecampo.Eldíadecampoesunacapacitaciónquecombinateoríaypráctica.Serealizaalolargo

deundíaentero,dondelamañanaestádedicadaaunacharlasobreuntematécnico,ylatardesedestinaa actividades prácticas en la finca de un ganadero o aula de un colegio o universidad. Este tipo deactividad permite alcanzar una mayor eficacia en la capacitación del ganadero al aprovechar laexperiencia de los ganaderos y permitir una transmisión de ganadero a ganadero. Sin embargo, en

general, se realizan menos días de campo que otros tipos de actividades de formación y educación,concretamentecuatrodíasdecampoalaño.

• Serviciosdetransferenciadeinformación

En este segundo tipo de servicio, CORFOGA trata de difundir la información dirigida al ganaderosobreelestadodelsectorbovino.LaCorporaciónlohaceatravésdecincomediosdiferentes:

►Elboletíndemercado.Enesteboletínseexponenalgunosdatoscomolospreciosdelacarnevacuna,entreotros.Presentaunamodalidaddedifusióndeinformaciónbimensual,dondeCORFOGAcoordinasudistribuciónenlassubastas,cámaras,mataderosysusoficinas.Asimismo,seinsertaenelperiódicodetiradaregional.

►Los informesde laboresde laCorporación.Los informesde labores tratan los temascorporativos,losavancesdelosproyectosdeCORFOGAylasnuevastecnologíasparafortalecerlaproductividadde laganadería.Sudistribuciónsehaceen lasoficinasdecámaras, federacionesymataderos.Enel2007 se inició una difusión electrónica, con el objetivo de difundir entre ganaderos y centros deinvestigaciónunaseriedeartículosnacionaleseinternacionalessobretemascomolosresultadosdelaencuestaganaderadel2004,losindicadoresdeproducción,elcensoganadero2000ydatossobreloshábitosdeconsumodelacarne.

►LarevistadeCORFOGA.LarevistadeCORFOGApresentauntemade“primerapágina”vinculadosiemprea laganaderíacomo,porejemplo,el tratadodelibrecomercio, laactualidadenla industriacárnica, el robode ganado, la organizacióndel sector bovino, la evolucióndelmercadode carne ytemasdeinvestigación.

►Los boletines técnicos. Los boletines técnicos son pequeñas publicaciones que tratan de un tematécnicopuntualcomo,porejemplo,elsuplementomineral,lamejoradelospastosolasenfermedades,entre otros.Amenudo se entregandurante las charlas deCORFOGA, con el fin de que el ganaderoobtengainformacióngeneral.Sedistribuyentambiénenlascámarasyseentreganalostécnicosparaquelosrepartanentrelosganaderoscuandovisitanfincas.

►Laweb.La página web de CORFOGA abarca toda la información general de la organización, susactividades,proyectos,etc.

• ServiciosdeinvestigaciónLa Corporación carece de un centro de investigación propio. Sin embargo, mantiene vínculos con

varios centros de investigación, que le permiten ejecutar investigaciones a través de técnicosespecializados.Losprincipales temasde investigaciónson lossiguientes:mejoragenética,estudiosdemercadoyestudiosdetrazabilidad46.

• Serviciosdefinanciamiento

CORFOGAtratadefacilitarelaccesoalcréditodelospequeñosymedianosproductoresatravésdelprogramadereactivaciónganadera.Paraestefin,secreóunalíneadecréditoconelBancoNacionaldeCostaRica(BNCR),yconelobjetivodereducirlatasadeinterés,secreaunfondoconelaportedelMAG(465millonesdecolones)yCORFOGA(700millonesdecolones).LosinteresesgeneradosporestefondopermitencubrirelpagodeunapartedelatasadeinterésdelospréstamosotorgadosporelBanco.Elauxiliotemporalalatasadeinterésdeloscréditossehacedurantelosprimeroscincoañosdelplazodelpréstamo.EsteserviciovieneacompañadotantoporcapacitaciónofrecidaporCORFOGA

comoporunserviciodeasistencia técnicaparael seguimientodelbuencumplimientodelobjetivodeestecrédito,esdecir,lareactivaciónganaderay,además,facilitarlostrámitesalganadero.EsteúltimoserviciodeasistenciatécnicaespartedelconvenioentreCORFOGAyelMAG,quededicatiempodesustécnicosaesteseguimiento.

• ServiciosdeapoyoaorganizacionesUnporcentajedelosingresosdeCORFOGAseutilizaparaapoyaralasorganizacionesdeganaderos

quepresentenproyectos.Losbeneficiariospuedensercámarasuotrosgruposorganizados.Estospuedensolicitarhastael100%delfinanciamientodesuproyecto.Enel2007secreóunacomisióndeproyectossectoriales, que sirve de filtro para que los proyectos que llegan a la junta estén lomás preparadosposible.Lacomisiónhacerecomendacionesalaorganizaciónparamejorarelproyectoy,además,otorgael aval para que se presente ante la junta. La comisión está constituida por la asesora legal deCORFOGA, la asistente de dirección, el director de proyectos, dos ganaderos de la junta y elrepresentantedelaindustria.Alfinal,eldirectorejecutivoproponeelpresupuestodelosproyectosalajunta,queesquienloapruebaodesaprueba.

4.Losmecanismosdecoordinación

4.1.MecanismosdecoordinaciónentreCORFOGAyotrosactores

CORFOGAsupodesarrollarunareddeactoresdiversificadayamplia.Enelaño2007seidentificaronmásde25institucionesestatalesyprivadasquetrabajabanconlaCorporación,talescomoinstitucionesacadémicas,colegiostécnicos,ministerios,BNCR,escuelasprivadasyuniversidadesextranjeras.UnadelasgrandesfortalezasdeCORFOGAessucapacidaddediálogoconesasinstituciones, tanto

estatalescomoprivadas, loque lepermitemantenercontactosendiversoscamposyconstruiralianzasestratégicasparabrindarsusserviciosyaplicarsuplanoperativo.Estasrelacionessondecolaboraciónycooperación,ysemanejanatravésdeconveniosfirmadosporambaspartes,dondesedefinenelpapeldecadainvolucrado,losobjetivosyeldestinodelosresultados.Eselcaso,porejemplo,delMAG,elBNCR, laUniversidaddeCostaRica (UCR),el Institutode InnovaciónyTransferenciaenTecnologíaAgropecuaria(INTA)yelInstitutoTecnológicodeCostaRica(ITCR).Algunasveceslasrelacionesseconstruyen sin contratos, conel findeque losprocesos seanmáságilesy rápidos,dondeCORFOGAjuegaelpapeldecoordinadora.La corporación ganadera, con sus relaciones entre las diferentes instancias, actúa como reguladora.

Tienelacapacidaddefirmarconvenios,conelobjetivodetransferirfuncionesaentespúblicos/privadoscon una mayor capacidad para cumplir con la provisión de servicios de manera satisfactoria. LaCorporación conoce sus propias fortalezas y limitaciones y sabe que no cuenta con los recursossuficientesniconlacapacidaddellevaracabotodaslasactividadesnecesariasdelsector.

4.2.Lainteracciónentrelosdiferentesservicios

LacombinacióndelosdiferentesserviciosbrindadosporCORFOGAydelosactoresprestadoresdeserviciosesunmecanismonovedosoqueseilustrabienenlaofertadelserviciodecrédito:elserviciodecapacitaciónbrindainformaciónsobreelcréditoyexplicaalosganaderoscómoobtenerlo;mientrastanto, el servicio de financiamiento concede el crédito y el servicio de asistencia técnica da elseguimientodelcréditoparagarantizarlarentabilidaddelainversión.Así,actúandemaneracoordinadadiferentesactorescomoelBNCRquebrindaelcrédito,lostécnicosdelMAGydeCORFOGAquese

encargan de las capacitaciones y de la asistencia técnica. Todo esto se maneja por convenios entreCORFOGA,elMAGyelBNCR.Otroejemploeseldel“serviciodemejoragenética”,quecombina losserviciosde investigaciónen

genética, capacitación sobre la mejora genética, difusión de información sobre el tema y asistenciatécnica a los ganaderos participantes.Esta “redde servicios” es posible gracias a la combinacióndediferentesactoresatravésdeconveniosconelMICITyCORFOGAparaelfinanciamiento.Estaúltimaaporta los técnicos de campo para la difusión de la información y las capacitaciones, la Unidad deMétodosCuantitativosyAnálisisdeDatosdelaUniversidadNacional(UNA)aportaelapoyotécnicoderecogidadedatos,capacitación,evaluaciónydivulgación,yelITCR,lainvestigación.

5.PercepcióndelosganaderossobreCORFOGA

Apartir de las encuestas realizadas a ganaderos, se analizó la percepción de los productores sobreCORFOGA y los servicios que presta. Cabe recalcar que las percepciones varían según las zonas,dependiendodelcontextoagroclimático,delgradodeapoyoorganizacionalydelentornoinstitucionaldelas zonas. La percepción del ganadero también varía en función de si está o no involucrado en unaorganización,desunivelsocioeconómico(tamañodelafinca),ydesillevasuproductodirectamentealmataderopagandoonolosUS$2deimpuesto.Según la zona, los ganaderos enfrentan diferentes problemáticas. En laRegiónChorotega existe una

cultura ganadera muy fuerte. La ganadería es implementada en fincas extensivas, que enfrentan unaestación seca difícil, con una sequía importante que ocasiona problemas para alimentar al ganado.Además,elaltoniveldedesarrolloturísticodelaregiónhacesubirlospreciosdelatierrayacaparalamanodeobra.También,enlaRegiónHuetarNortenosencontramosconunaganaderíamásdiversificada,con un número importante de explotaciones destinadas a la producción de leche y doble propósito.AunquelasfincassonmáspequeñasqueenlaRegiónChorotegapresentanunacargaanimalmásalta,loquelaconvierteenlazonademayorpoblaciónbovina.Estehechosemantieneauncuandoseobservauncrecimientoimportantedeganaderosqueabandonanlaactividadparadedicarsealaproduccióndepiña.También,laRegiónBruncapadecesequíasestacionalesymayoritariamenteesunaregiónmásdedicadaalaproduccióndecarne.Asimismo, es preciso mencionar que los pequeños y medianos productores no tienen la misma

percepciónquelosgrandesganaderos.Segúnelcensodel2000,el91%delasfincassonmenoresde80hectáreas,esdecir,quepertenecenapequeñosymedianosproductores,aunqueel9%restanteposeeel42%delganado.Almismotiempo,aproximadamenteel10%delganadoseencuentraenfincasmenoresde10hectáreas,quecorrespondenal40%deltotaldefincas.LapercepciónvaríaporqueeltrabajodeCORFOGA está mayormente dirigido a pequeños y medianos productores, dado que estos actoresrepresentanlamayoríadelosganaderosdelpaísycarecendelascapacidadesnecesariasparamejorarsu producción. Muchos grandes ganaderos están descontentos por no recibir servicios directos deCORFOGA,aunquesonquienesmásaportanalaCorporaciónentérminosfinancieros(atravésdelosimpuestosquesepaganenlosmataderos).Enresumen,lapercepcióndelosgrandesganaderosesquelaCorporaciónpareceprestarunaatencióninsuficienteasusnecesidadesyamenudoexpresandesconocercómoseutilizanenCORFOGAlosfondosgeneradosporesteimpuestoenlosmataderos.Las encuestas han mostrado que por el momento hay muchos ganaderos que no conocen a la

Corporación,pueslainformaciónnollegaatodoslosrincones.Dadoqueladifusióndeinformaciónsehacepormediodelasfederacionesydelascámaras,esdifícilquelleguealosganaderosquenoestánafiliados a ninguna organización ganadera. Para subsanar esta situación, CORFOGA también trata deenviar información durante las subastas, porque a ellas asiste todo tipo de ganaderos, carniceros e

intermediaros.Sinembargo,notodoslosganaderosvanavendersuganadoalasubastaytampocolassubastasnilascámarasparecensermuyeficientesparadifundirestainformación.Eldesconocimientoporpartedelosganaderossedebetambiénalafaltadeinvolucramientodeestos

en las actividades de la organización. La mayoría destinan su tiempo y esfuerzo a resolver lasdificultadesinmediatas.Deigualforma,estedesconocimientopuedeprovenirdelafaltadecredibilidadde losganaderoshaciaCORFOGAporsituacionesanómalasdelpasado,quecontinúangenerandounamalaimpresiónentrelosproductores.Estosganaderospidenunprocesomásampliodecomunicaciónydifusión de información sobre el papel y las actividades de CORFOGA, y piden más servicios einvestigaciónparaelfomentodelaganadería.Porpartede lascámaras, existeunadiversidadde situacionesqueafectana la influenciaquepuede

tenerCORFOGAsobre losganaderos.EnCostaRicahayzonasdondenoexistencámarasyotrasconmayorpresenciadeorganizaciones.Porejemplo,enlaRegiónHuetarNorte,lacámaradeSanCarloseslaúnicaqueexisteactivamente47, loquedebilitaelfomentodelaganaderíadelaregiónyelapoyoalganadero.Porsuparte,laCámaradeGanaderosUnidosdelSureslaúnicaqueseencuentraactivaenlaRegiónBrunca.Aunqueestaorganizaciónesmuyfuerte,todavíacarecedelapoyodelosganaderosquenoestánafiliadosaella.Además,en laRegiónChorotega,eldesarrolloorganizacionalesmuchomásfuerte,yaqueexisten11cámaras, aunqueno todasestánencapacidaddebrindarelmismoapoyo.Enefecto, algunas organizaciones ni siquiera tienen oficinas o gente capacitada para fortalecer laorganización (como la de La Cruz, por ejemplo). Por el contrario, hay cámaras grandes, como la deCañasquetieneunasubasta,vendeinsumos,organizaferiasdeganadoybrindaapoyofinancieroasusganaderos.En este sentido, se puede observar que existe una desigualdad de capacidades a la hora de brindar

serviciosdeapoyoalosproductores.Primero,porqueelserviciodeCORFOGAalganaderopasaporlacámaray,segundo,porquenotodaslascámaraspuedenbrindarlamismaatenciónalosganaderos.Enefecto,haycámarasquenohanpedidoningunacharla,noporfaltadeinterés,sinoporquecarecendelacapacidad para organizarse. La Corporación no puede ir a convocar a la gente por dos razonesbásicamente; por un lado, porque no tiene la capacidad humana para hacerlo directamente en todo elterritorioy,porotro,porquenodisponedeunapolíticaenfocadaafortalecerlascámaras,detalformaqueelganaderotienequeentenderquelosservicioslleganatravésdelascámaras.

6.Conclusiones

Elanálisisdecasodeunaorganizaciónde tipo interprofesionalpermiteobtenerdiferentes leccionesaprendidas,tantoentérminosderelacionesentreorganizacionescomodeservicios.

6.1.Construcciónydefinicióndelademanda

La demanda de servicios está al mismo tiempo definida por la Corporación y por las cámaras ennombrede losganaderos.A largoplazo, lademandaseconstruyea travésdelplanestratégicoque serealizósegúnundiagnósticodelasituacióndelaganaderíayconlaparticipacióndetodoslosactorespormediodediversostalleresynegociaciones.Portanto,laplanificaciónestábasadaenlademandadetodoelsector.Acortoplazo,lademandasetransmiteatravésdelascámarashacialaCorporación.Cadaaño,CORFOGAenvíaunalistadetemasdecapacitacionesatodaslascámaras(charlas,seminarios,díade campo, etc.). Las organizaciones eligen tanto el tema que les interesa como el día de la charla.Además,laCorporaciónpuede,segúneltema,adaptarloalasituacióndelazona.Porejemplo,conel

temade“pastos”,lacharlavaaserdiferentesiseimparteenSanCarlosoenlaZonaSur,debidoalaexistenciadedistintascondicionesagroclimáticas.

6.2.Evaluacióndelosresultadoseimpactos

Laevaluacióndelosresultadosydelosefectosdelservicioalproductorpermitiríantantoanalizarelbeneficiorealylaslimitacionesdelservicioencuestióncomoidentificardetalladamentelasnecesidadesdelosproductoresyadaptarlaofertadeservicios.ElproblemaconsisteenqueporelmomentonoexisteunprocesodeseguimientoporpartedeCORFOGA.Estoprovocaqueelimpactodelservicioofrecidoalproductoryalsectornoseconozcarealmente,loquelimitabastantelasposibilidadesdemejoradelaofertadeservicio.Sinembargo,seestánrealizandoseguimientosdealgunosganaderosquehanobtenidocréditoconlaayudadelostécnicosdelMAG,peronosetratadeunaevaluacióndeimpactosistemáticaeintegral,sinoqueformapartedelconvenioentreelMAGyCORFOGA.

6.3.Manejodelosrecursoshumanos

La calidad de los recursos humanos influye directamente sobre la oferta de servicios del enteproveedor. En el caso de CORFOGA, los responsables de proyectos tienen buena relación con losganaderos,debidoaqueestánaltamentecapacitados,abiertos,conocenmuybienlasproblemáticasdelaproducción y saben adaptarse a las necesidades. Durante las encuestas, estos elementos fueronconfirmadospor los ganaderos.Esta calidaddel equipodetermina tambiénunaparte importante de lacalidad del contenido del servicio. Por ejemplo, en lo referente al servicio de capacitación, losresponsables de proyectos son capaces de conseguir que las charlas sean atractivas mediante lautilizacióndematerialesadecuados,vocabulariofluido,dominiodel temaydelequipo, locualgeneraparticipaciónycalidadenlapedagogía.CORFOGAcapacitademanerapermanente a sus técnicosparaqueestosparticipenencursos sobre

temasdeactualidadimpartidosporuniversidadesextranjeraseinstitucionesacadémicasnacionales.Eldirectorejecutivoyelpresidentepuedenparticiparenalgunascapacitaciones.CORFOGAesunenteenconstante aprendizaje, lo que le permite evolucionar y actualizar sus modalidades de servicio y lasostenibilidaddelente.Asimismo, de forma más informal se intercambia mucha información y conocimientos entre los

responsables de proyectos, los técnicos delMAG o las instituciones con las que mantienen relación(comoloscolegiostécnicos).Estosintercambiosaumentanlascapacidadesdelostécnicos.

6.4.Financiamientoglobaldelservicio

Losserviciossonpagadosa travésde laorganización, loquequieredecirqueson losbeneficiariosquienespaganindirectamentepormediodeunmecanismoparafiscal.Estosmecanismosfinancierosdansostenibilidadalosserviciosbrindadosalosganaderos.Deestamanera,CORFOGApuededefinirdeformaindependientesuofertadeservicios.

Notas:43Estecapítulo retomademanerasintética loscontenidosde la tesisdemaestríadeAurelieNaudé referenciadacomo:NaudéA. (2008),

L’interprofession: une approche adaptée pour répondre aux besoins en services des producteurs et renforcer les filièresdurablement.Mémoiredefind’étuded’ingénieur,defendidael15dejuliodel2008,ISTOM,CergyPontoise,France,86p.).LaadaptacióndelmaterialfuerealizadaporEstefanieLeandro,GuyFaureyJean-FrancoisLeCoq.

44 Según Artículo 3, Ley 7837, presentado en el sitio web CORFOGA: http://www.corfoga.org/mision_y_vision.php, consultado el 20 deagostode2012alas4:00p.m.

45SegúnentrevistasrealizadasalosasalariadosdeCORFOGAenel2007.

46Unacomisiónseencargaderecogerlosdatosenlasplantasprocesadoras,conelfindeestablecerenelfuturolatrazabilidaddelacarneyunamejordistribucióndelosingresosprocedentesdelaventadecarneentreganaderoseindustriales.

47Apartirdel2007,seestabaempezandoaestablecerunanuevacámaraenUpala.

CAPÍTULO9Análisisdelarealidaddelosserviciosterritoriales:elcasodela

RegiónHuetarNorte48

OihaneGurucetaAizpurua

Con la liberalización económica, la agricultura de laRegiónHuetarNorte ha sufrido una evoluciónrápida, que ha provocado fuertes transformaciones en las explotaciones familiares. Los mercadosnacionaleseinternacionalesimponennuevascondicionesalosagricultores.Porunlado,enloreferenteal volumen, regularidad y seguridad del aprovisionamiento del producto y, por otro, del respeto denormasdecalidadeinocuidaddeeste.Parapoderadaptarseaestecambioypoderentrarenelmercadonacionaleinternacional,respetandoestasnuevascondiciones,losproductoresestánobligadosacambiarsus hábitos de producción y comercialización. Muchos agricultores producen productos para laexportación (raíces y tubérculos, plantas ornamentales, piña, naranja, palmito, etc.). Otros continúanproduciendo para el mercado nacional (frijoles, carne, leche, etc.) con niveles de beneficio muyvariables.También,seestándesarrollandoactividadesfuerade laagriculturacomoel turismorural,ycada vez son más los productores sensibles a la protección de los recursos naturales y mantener labiodiversidadcomopartedesuidentidadcomopueblo.Por otro lado, las condiciones económicas son cada vezmás difíciles, el número de explotaciones

familiaressereduceenalgunoscantones(LosChiles,Guatuso,Upala)ymuchosjóvenessedesinteresanpor la agricultura (CRAEZN, 2000). Con la apertura de fronteras debida a diferentes acuerdoscomerciales,losalimentosdebaseentranenelpaísapreciosrelativamentebajosaltenerencuentaquesonproducidosenelextranjero,ensistemasenlosquelaproductividadesmásaltaqueenlaagriculturafamiliardeCostaRicayenmuchoscasossubvencionada.Estasituaciónnoesunacasualidad,porqueeslabasedelanuevapolíticaeconómica;laspolíticaspúblicasactualesfavorecenindirectamenteatravésde ciertas actividades a las grandes empresas (generalmente de capital extranjero) que exportan yrealizaninversionesimportantesenloscultivosdeexportación.AsumiendoelsistemaactualylaspolíticasenlasqueestáinscritalaagriculturadeCostaRicaeneste

momento,suproblemaeconómicoessobre todolacompetitividad.Estosirve tantopara losproductosdestinadosalmercadointeriorporlasrazonescitadasanteriormentecomoparalosproductosdestinadosa la exportación, que son igualmente expuestos a la competencia por productos provenientes de unaagriculturacapitalistainterna,obien,externaaCostaRica.Para que la agricultura familiar sea competitiva, tiene que poder vender el producto a sus clientes–seaninternosdeCostaRica(mercadointerior)oexternos(exportación)–aunprecioquelesasegureunbeneficioaceptable.Estebeneficiotienequepermitirunbuenniveldevida,atractivoparalosjóvenesyadultosdelaszonasrurales.Paraestotendríamostresalternativascompatiblesentreellas:

• lamejoratécnico-económicadelossistemasdeproducción,queaumentaríalaproductividadyharíabajarloscostesdeproducción,• aumentarlospreciosalaproducción(preciopagadoalproductor),organizandomejorelsistemademercado,mejorandoyasegurandoloscircuitosdeaprovisionamientodelproducto.• aumentar el valor agregado del producto mediante calidad y especialización (transformación ycertificación).

Losagricultoresbuscanaumentarsumargendeganancia,esdecir,subeneficio,albajarloscostesdeproduccióngraciasaunamejoradelaprovisionamientodelproductoycapital,loquebajaelprecioalcliente,peroaumentasuspreciosdeventa,mejorandoparaelloloscircuitosdecomercialización.Estaalternativa no es fácil para los agricultores familiares, y para adaptarse y continuar produciendo,necesitanmásquenuncaserviciosadaptadospararesponderalosnuevosdesafíos.Es esperable que estos servicios ayuden a los agricultores a bajar sus costes de producción y a

aumentarsuspropiospreciosdeventaaltenerencuentaquelascondicionesdemercadosiguensucursoynolaspodemoscambiar.EnCostaRica, con las evolucionesdel entorno económico e institucionaldurante losúltimosveinte

años, los productores y sus organizaciones tienen nuevas necesidades en términos de servicios y demanera de recibirlos (Faure et al., 2008; Le Coq et al., 2010). Pero todos los agricultores y susorganizacionesnotienenlasmismasnecesidades.Dependiendodeltipodeagriculturaquepractiquen,eltipodeorganizaciónde laque formenparteode suniveldedesarrollo, lasnecesidadesde serviciospuedenserdiferentes,asícomolapotencialidaddegenerarlos.Endiferentesencuentrosrealizadospororganizacionesentreel2004yel2007(Uni-Crese,2004;Faure

yVargas,2005)sehahabladodelproblemadeserviciosenelcontextode laaperturademercadodeCostaRica.Enestecontexto,sepropusolaformulaciónylapuestaenfuncionamientodeunmecanismopara proveer servicios a los productores de tres cantones de la región norte: un centro de servicios(CIRADyBM,2006;Rodríguez,2006).Paraapoyaresta iniciativayampliarlaanuevoscantones, sehizo necesario tenermás información sobre la oferta y la demanda de servicios en la RegiónHuetarNorte, por lo que se propuso realizar un estudio para conocer la oferta y la demanda y transmitir lainformaciónalosactoresinvolucradosdelaregión,parafacilitarlaplanificaciónencuantoalaofertadeservicios.A través del estudio se podrían conocer tanto los servicios existentes y no existentes como los

mecanismosinnovadoresyautilizados.Nosoloatravésdeentrevistasyestudiosdecaso,sinotambiéndereflexionespersonalesdeaquelloqueseescapaalapercepcióndelosproductores.Enesteestudiosebuscadarrespuestasalassiguientespreguntas:

• ¿Cuál es la nueva demanda de los productores y sus organizaciones para responder a los nuevosdesafíosdelaagricultura?• ¿Enquémedida laofertade servicios respondea lasnuevasnecesidadesde losproductoresy susorganizaciones?• ¿Enquémedidalasorganizacionesdeproductorespermitenmejorarlacalidadyaccesibilidaddelosserviciosalproductor?• ¿Cuálesmecanismosinnovadoresdeserviciossonllevadosacabopararesponderalasnecesidadesdelosproductoresysusorganizaciones?

Alplantearestascuestionessegeneranlassiguienteshipótesis:1)el findelmodelodeprovisióndeserviciosllevadoacaboporelEstadogeneranuevosespaciosdedemandadeserviciosnocubiertos;2)los servicios ofrecidos no están adaptados a la demanda o necesidad de los usuarios; 3) existenproblemas de acceso al servicio por inadaptación a las condiciones de los usuarios, por lo que losproductores y sus organizaciones se ven excluidos por no cumplir ciertos requisitos o que; 4) losserviciosofrecidossonincompletos:lafaltadeunservicioreducelaeficaciadeotro.Enestecapítulosepretendepresentar,porunlado,unacaracterizacióndelasorganizacionesylaoferta

y la demanda de servicios para los productores y las productoras y sus organizaciones de la RegiónHuetarNortey,porotro,proponerlamodalidaddeunsistemadeserviciosregional.

1.Procedimientodelestudio

CentrándonosenelcasodelaRegiónHuetarNorte,pararealizarelestudiofuenecesarioanalizarlasorganizacionesdeproductoresde laRegiónHuetarNorte, su situaciónydificultades.Apartirdeesteanálisissehapodidoidentificarlademanda(necesidades)delosproductoresysusorganizacionesconrespectoalosserviciosquelosapoyan,crearunatipologíadeorganizacionesenfuncióndesudemandade servicios, identificar la oferta de servicios de instituciones públicas, privadas, empresas,organizaciones y las alianzas entre ellas, comparar la demanda y la oferta y hacer un balance paraidentificarlosespaciosnocubiertosylosproblemasqueestosprovocan.Paratodoellosesiguióunametodologíaenlaquesedierondiferentespasoscomo:

• RevisiónbibliográficadelaliteraturaexistentesobreserviciosenCostaRica.• EncuentroscondiferentespersonasclavesdelMinisteriodeAgriculturayGanaderíadeCostaRica(MAG), de organizaciones, productores, Universidad Nacional de Costa Rica (UNA) etc., por unlado,paraidentificarenlazonalasorganizacionesylosorganismosproveedoresdeserviciosy,porotrolado,parallegaracaracterizarlasrelacionesentrelosdiferentesactoresentérminosdeflujosdeinformación,recursosycaracterizarlaszonas.•Muestreo:Atravésdeestetrabajosequisoconseguirunainformacióndetipocualitativo,porloqueseentrevistóaunamuestraqueincluíatodaslasdiferentesposibilidadesexistentesdeorganizacionese instituciones. Donde el énfasis se dirigió al hecho de que lamuestra abarcara toda la gama deposibilidades,ynotantolacantidaddeentrevistasrealizadas.Todoelloparatenerunaideaglobaldelosserviciosdemandadosyofrecidosenlaregiónseleccionada.• Entrevistasaorganizaciones,productoresyproductorasyorganismosoferentesdeservicios.• Presentacióndelosresultados.ParaseleccionarloscantonesdelaRegiónHuetarNorteserealizóunanálisisdelascaracterísticasde

loscantonesen términosdesituaciónde losservicios.Se tuvieronencuentavarioscriterios,como ladistanciaaCiudadQuesada,dondeseencuentranlamayoríadeinstitucionesproveedorasdeserviciosdelazonaydondesetomantambiénlamayoríadelasdecisionesdelazonaenelámbitoinstitucional,laaccesibilidadenfuncióndelestadodelascarreterasycaminosatravésdelcantónyelaccesoaél,elnivelsocioeconómicodelazonasegúnel“Estadodelanaciónendesarrollohumanosostenible”,eltipodefincasprevalecientes(talla,tipodeproducción),lacantidaddeorganizacionesoelniveldecoberturaposibledeuncentrodeserviciosamedioplazo.Se descartaron Sarapiquí y San Carlos Norte porque la producción es llevada en su mayoría por

grandesproductoresyporqueespocoprobableelapoyodelcentrodeservicios.Entrelosrestantes,se

escogió, por un lado, Los Chiles por ser el más alejado, con menos recursos, poco desarrollo deorganizacionesymásdiferentedelresto.Porotrolado,seescogióSanCarlosSur,porserunazonaenlaquelosproductoressonbastantedinámicos,enplenadiversificacióndeagricultura(portanto,haymuchanecesidaddeservicios)yconmuchasorganizaciones.Entrelosrestantescantones,UpalayGuatuso,quepodríamos situarlos “entre medio” de los anteriores y también son más parecidos entre ellos, seescogieron los dos como si fueran uno solo para el muestreo. Una vez realizado el muestreo, serealizaronentrevistasacuatrotiposdeactores(untotalde65entrevistas).Un total de 30 entrevistas fueron aplicadas a personas claves de las organizaciones (presidente,

gerente,etc.).Estasentrevistasteníandospartes.Laprimeraparteconsistíaenrecogerinformaciónsobrelascaracterísticasde laorganización, talescomosuestatus jurídico, lasactividadesquerealizaban,elnúmeroycaracterísticasdesusmiembros,elfuncionamiento,elsistemadegestiónderecursos(personal,material,información,etc.)ysusobjetivos.Lasegundaparteseconcentrabaenlasrelacionesentrelosservicios utilizados por la organización: se caracterizaban los servicios recibidos y prestados por laorganizacióna susmiembrosya las comunidadesengeneral, así como lasnecesidadespercibidasdeserviciosnocubiertosporelmomento(demandadeservicios).Las restantes 15 entrevistas se realizaron a productores de las organizaciones divididas en cuatro

partes: la caracterización del productor o de la productora (tipo de producción, área, relación con laorganización,etc.),lacaracterizacióndelosserviciosrecibidosporlaorganizaciónysuevaluación,losserviciosrecibidosporotrosprestadoresylasnecesidadesnocubiertas.Porúltimo,seentrevistaron20responsablesorepresentantesdeproveedoreslocalesdeserviciospúblicosoprivados.Estasentrevistaspermitencaracterizarlasprestacionesdeservicios,lasrelacionesconlasorganizacionesolaformadefinanciación.

2.Tipologíadeorganizaciones

Atravésde la informaciónde lasentrevistas realizadasa27organizaciones repartidasen loscuatrocantonesmencionados, se ha podido evidenciar que las organizaciones se pueden clasificar en cuatrotiposbiendiferenciadosentérminodeestructuradelaorganización(suobjetivoysuniveldedesarrolloorganizacional)yeltipodeactividadrealizadaagrandesrasgos.Unavezclasificadaslasorganizacionessegún estos criterios, se hanpodido identificar otras características comunes a cada grupo, aunquenosiempre se den en el cien por ciento de los casos. Algunas de estas características se han utilizadotambién para formar subgrupos. Las características serían: el tamaño de la organización en cuanto anúmerodeafiliados,subasesocial,eltipodeproducciónagrícolayeltipodeapoyorecibido.Identificamos, por tanto, cuatro tipos de organizaciones que se diferencian en términos de

característicasyderelaciónentrelosserviciosutilizados.Lastipo1sonorganizacionesdeaccióncolectiva,esdecir,querealizanunproyectoproductivocomún

entre todas lasafiliadas.En lamayoríade loscasoshansurgidoconelapoyo técnicoy financierodealguna institución y poco a poco se van independizandode estas instituciones para realizar el trabajoautónomamente.Suobjetivoenespecialesmejorarelniveldevidadesusafiliadasysusfamilias,quesuelen pertenecer a una misma comunidad y en la mayoría de los casos son mujeres. El beneficioobtenido de la actividad se suele repartir entre las afiliadas y esto les permite contribuir al ingresofamiliar. También, tiene un papel social importante, pues cuando lasmujeres se unen para realizar laactividad, crean espacios para compartir e intercambiar inquietudes. Son participativas en la toma dedecisionesysesientenunidasyconganasdecrecer.Tienenproyectosclaros,conobjetivosymetasporalcanzar, pero tienen poca intención de tomar riesgos financieros para llevarlos a cabo. Se siente elmiedoparapedir créditos,por loque sus ideasdenuevasactividadesquedandestinadasaquecierto

organismo las financie sin necesidad de devolver el dinero. Por tanto, si se encuentra financiamientosurgen nuevas actividades y si no, se quedan en el camino sin llegar a realizarse. Suele haber buenaarmoníaymotivaciónentrelasafiliadas,peroenciertoscasosnotantoconloshombresdelacomunidad.Suelehaberreticenciaporpartede loshombresparaque lasmujeresrealicenactividadesproductivasfueradelnúcleofamiliar.Estoprovocaquelasorganizacionesdemujeres,aunquesurjanconunnúmeroimportantedeafiliadas,pocoapocoalgunasvayanabandonandolaactividad.Lasorganizacionesde tipo2 están formadas por productores de cultivos tradicionales, normalmente

paralaventaenelpaís.Dentrodecadaorganizaciónestánunidosparalograrunobjetivocomún;cadaafiliadosueleproducirporsucuentayatravésdelaorganizaciónserealizaunaactividadconcreta,quenormalmenteeslaventadelproducto.Suelenllevaracabosiemprelasmismasactividades,sinquehayagrandesvariaciones,pueslajuntadirectiva(quetieneunbuenniveltécnico),sueleestarmotivadaparacrecer e innovar, pero en la mayoría de los casos no hay una respuesta importante por parte de losafiliados, que sientenque la actividadno tiene futuro.Losbeneficiosybienes son fijos, sinquehayademasiada capacidad para ahorrar y reinvertir en nuevas actividades, a no ser que reciban ayudafinancieradealgunainstituciónpararealizarinversiones,quesedaenmuypocoscasos.Sepuededecirquenotienenmuchavisióndefuturo,pueslosproblemasdeincertidumbreparaelfuturosongraves.Sinembargo,laactividadquerealizanestradicional,conungranaportealaseguridadalimentariadelpaís,ambientalmentesostenibleyquedatrabajoaunnúmeroimportantedefamiliasdelmediorural.Portodasestas razones, es importante mantener esta actividad, por lo que habría que buscar soluciones paraaumentarsuproductividad.Lasorganizacionesdeestetiposepuedenclasificarendossubtipos,enfuncióndeltipodeagricultura

quepractican,loquelasdiferenciatambiéneneltipodeserviciosdemandados.Porunlado,tendremosaquellasorganizacionesenlasquesusafiliadosproducengranosbásicosy,porotrolado,aquellasqueproducenenvariedadyvendenapequeñaescalaenpequeñasferias.Enlasdetipo3entraríanlasorganizacionesqueproducenproductosparalaexportación.Encadacaso,

elpapeldelaorganizaciónesdiferente,perotodascoincidenenquesonproductorasdepiñaoplantasornamentales,quetienenproyectosclarosconobjetivosymetasporalcanzar,quevansurgiendonuevasactividades adaptándose a la demanda del mercado, que hay buena armonía y motivación entre losafiliados y la junta directiva y que los beneficios van en aumento cuando la organización realiza unabuena gestión. Otra de las características que se puede apreciar en este tipo de organización es queaquellasquerealizantodoelproceso,desdelaproducciónhastalaexportación,recibenbastanteayudaporpartedediferentesinstitucionesparaquelaactividadfuncione;esdecir,quenosehavistoningunaorganizaciónqueporsísolarealicetodoelproceso.Finalmente,tenemoslasorganizacionesdetipo4,quenollevanacabounaactividadproductiva,sino

que tienenuncaráctermásbienvoluntarioovocacionalysuobjetivoes ladivulgacióndevalores, laformación o representación de otras organizaciones o ciertos estratos de la sociedad. Estasorganizaciones,parapodersobrevivireconómicamente,realizanenalgunoscasospequeñasactividadesgeneradoras de ingresos, o bien, reciben ayudas no reembolsables de diferentes instituciones decooperación.Lasactividadesquellevanacabosuelenvariareneltiempo,dadoelcaráctervoluntariodesusafiliados,yaquesegún ladisponibilidaddeestos tendránmásomenoscapacidadde trabajo.Haybuenaarmoníaymotivaciónentrelosintegrantesdelasorganizaciones.

3.Mecanismosdeflujodeservicios

Para cada tipo de organización, losmecanismos de flujo de servicios son diferentes, pues cada unoutilizamecanismosdiferentespararecibiryofrecerservicios.Algunasorganizacionesofrecenservicios

asusafiliados,otrasaproductoresquenopertenecenalaorganización,otrasnoofrecenservicios,sinoque los reciben. Según el tipo de organizaciónmencionado, vemos diferencias en cuanto a este flujo(Figura1).

Figura1.Flujodeserviciossegúntipodeorganizacióndeproductores(OP)

Fuente :Elaboraciónpropia(2008).

EnelcasodelasOPtipo1,alparticipartodaslasafiliadasenelmismoproyectoproductivo,nohayuna oferta de servicios de parte de la organización a sus afiliadas, sino que todas juntas acceden aservicios en nombre de la organización. Tampoco suelen ofrecer servicios a otros productores nomiembrosdelaorganización,puessededicanúnicamenteasuproyectoproductivo.Portanto,elesquemadeflujodeserviciosesbastantesimple.Lasorganizacionesdetipo2tendránunesquemadeflujodeserviciosdiferente,puesellassíofrecen

serviciosasusmiembrosyenalgunoscasostambiénaproductoresnomiembrosdelaorganizaciónoaotrasorganizaciones.Además,losserviciosofrecidosporlosproveedorestantopúblicoscomoprivadoslossuelerecibirdirectamenteelproductorsinpasarporlaorganización.Las organizaciones dedicadas a los cultivos de exportación (OP tipo3) tienen un flujo de servicios

parecido al anterior, pero habría que sumarle también el flujo de servicios dirigido desde losproveedorespúblicosyprivadoshastalaorganización.Enelcasodelasorganizacionesdecaráctervocacional(OPtipo4),nohayunflujodeserviciosdela

organizaciónalosafiliados,sinoquelaorganización,graciasaltrabajodesuspropiosafiliados,ofreceserviciosaproductoresnomiembrosdelaorganizaciónyaotrasorganizaciones.Laorganizacióncomotalrecibepocosservicios,raramente,peronosepuededecirquenorecibaninguno.

4.Serviciosdemandadosyrecibidosportipodeorganizaciones

Deformageneralizada,lasOPclasificadasenunmismotipodemandanyrecibendeformaparecidalosservicios, por lo que lo más sencillo es analizarlos por tipos de OP. Las organizaciones de tipo 1demandan diferentes servicios y lo hacen en nombre de la organización, pues como semencionómásarriba,realizanproyectosproductivoscomunes,enlosqueparticipantodaslasafiliadasjuntas.Portanto,losserviciossonrecibidosyfinanciadosdemaneragrupal.Laasistencia técnicademandadanormalmenteestácubiertaporpartedelMAG.ParaelMAGnoes

demasiadodifícilbrindarelservicioaestetipodeorganizaciones,puesalrealizarsedemaneragrupal,con una visita se puede completar todo el trabajo; es decir, no tendría que realizar una visita a cadaafiliado del grupo como ocurre en otros tipos de organizaciones. El tipo de asistencia suele ser de

maneramáscontinuaaliniciodelaactividaddelaorganización,pueseltipodeactividadessuelensernuevasparalasintegrantesdelgrupoysuelennecesitardeapoyotécnicoparaaprenderallevaracabolaproduccióndemaneracorrecta.Unavezquelaorganizaciónaprendeallevaracabolaactividadypuederealizarla por sí sola, las visitas de los técnicos delMAG suelen sermuchomenos frecuentes y pordemandaexplícitadelaorganización;esdecir,llamanalostécnicosdelMAGpararesolverunproblemaconcreto o porque necesitan un consejo de algún tema, ya sea técnico o administrativo (necesidad decertificacionesypermisosocómorellenardemandasdesubvenciones).Esteservicioesgratuitoparalasorganizaciones,lascualesengeneralestánsatisfechasconladisponibilidadycalidaddelaasistencia.Otrodelosserviciosquedemandanlamayoríadelasorganizacionesdetipo1yquelodemandana

entes privados es la realización de la contabilidad. Ellasmismas se ponen en contacto con contablesprivados que les llevan la contabilidad de la organización, a cambio de un precio que considereasequible.Enalgunoscasos,enlosquelasorganizacioneshanrecibidocapacitacionesencontabilidad,eslamismajuntadirectivadelaorganizaciónlaquelarealiza,yseahorraasíelcostecorrespondiente.Muchas de las organizaciones transmiten la voluntad de realizar capacitaciones de este tipo para asídisminuirsuscostes.Parapoderfinanciarsusproyectosyrealizarlasinversionesiniciales,estetipodeorganizacionesno

suele pedir créditos, sino que son instituciones públicas, privadas uONG las que las financian en lamayoríade loscasos.Estoespositivopara lasorganizacionesdesdeelpuntodevistadequepuedencomenzarconunaactividadproductivasintenernadaapriori,perotieneuninconveniente:unavezquelaactividadestáenmarchaylaorganizaciónrealizaeltrabajocorrectamente,sesuelerequerirdenuevasinversiones para reparar estructuras, ampliar el negocio o introducir innovaciones para aumentar laproductividad. Al haber recibido todo el apoyo necesario para la actividad de manera gratuita, losmiembrosdelaorganizaciónnoestándispuestosaarriesgarsepidiendouncréditoparalainversión.Noestán acostumbrados a asumir riesgos financieros y tampoco tienen clara la idea de que para obtenernuevosbeneficioshacefaltainvertir.Portanto,noasumenlaactividadcomounverdaderonegocio,sinoquelavencomounaactividadquelesgeneraingresos,peromuyligadaaposiblesdonacionesdealgúnorganismoparapodercrecerensuniveldeproductividad.Las capacitaciones son un serviciomuy recibido por este tipo de organizaciones.Normalmente, por

parte del Instituto Nacional de Aprendizaje (INA), pero por personal experto en temas específicoscontratadoencadacasoporelorganismoquefinanciaelproyectodelaorganización.Lascapacitacionesson consideradas como un insumo, que entra en el paquete de apoyo a la organización, para que laactividadfinanciadatengaéxito.Delamismamaneraquelaasistenciatécnica,lascapacitacionessuelensermásabundantesalprincipiodelaactividad,yconeltiemposevandejandoderecibiroserecibenencasospuntuales.Lamodalidadsueleserlatradicional,lostemassonpropuestosporciertasinstitucionesy la organización decide si le convienen o no. Para las organizaciones es difícil proponer un temaconcreto y que alguna institución organice una capacitación para ellas. La mayoría de estasorganizacionesconsideranqueentemastécnicosestánservidasybienservidasdecapacitaciones,perosientenlanecesidadderecibircapacitacionesentemasdegestióndelaorganizaciónycontabilidad,ytambiénentemasdegéneroyautoestima,puessuelentenerproblemasdeaceptacióndesuactividaddeparte de los hombres de las comunidades. Por tanto, aunque las capacitaciones recibidas sonnormalmentedebuenacalidad,muchasvecesnosonlasrequeridasporlasorganizaciones.Lademandadeberíavenirdelaspropiasorganizacionessegúnsusnecesidadesynoserimpuestaporlosinteresesdelasinstitucionesdeoferta.Un tema en el que se siente cierta deficiencia es la obtención de títulos de propiedad de la tierra.

Pareceserqueenotrasépocasfuemásfácilobtenerestos títulosporpartedel InstitutodeDesarrollo

Agrario(IDA),peroahoratienendificultades.Estodificultaelaccederacréditos,reducelacredibilidaddelaorganizaciónalpresentarproyectosycreatensionesconloshombresdelascomunidades,enloscasosenlosquelastierrasestánanombredeellosodesuasociación.Otrosdosserviciosquelamayoríadeorganizacionestipo1tienendificultadesparaobteneryqueson

importantesparaellas, son losestudiosdemercadoy la formulacióndeproyectos.Elprimeroporquemuchasvecesproducenconsatisfacciónycubrenelmercadolocalconsusproductos(tilapia,champú,hierbasmedicinales,mariposas,etc.),porloquequierenvenderenotrosmercados,aunnivelmayor.Sinembargo, desconocen en cuáles mercados tendrían éxito, a qué tipo de clientes podrían vender, elvolumendeproductoquevenderían,losmediosdetransportequetendríandisponiblesoloscertificadosopermisosquerequerirían.Otrodelosserviciosdelosquehablábamoseslaformulacióndeproyectos.Cuandounaorganizaciónsedecideporrealizarunainversiónensunegocio,precisaunproyectoserioybienescritoparapoderdemandar su financiación.Unproyectoquepresenteclaramente la actividadarealizar,susobjetivos,suscostesdetalladosysurentabilidad.Elcontratarunapersonaounaempresaque realice este trabajo requiere un coste considerable, por lo que las organizaciones no se suelenarriesgar, abandonando su idea o dejándola de lado hasta que alguna institución decida escribirle unproyectodemaneragratuita,loquemuchasvecesnoocurre.EnlasOPtipo2comodecíamosmásatrás,lamaneraderecibirserviciosnosuelesergrupal,sinoque

cadaproductorrecibeserviciosporsulado.Laasistenciatécnicalarecibendeempresasvendedorasdeinsumos como elMAG, pero en la mayoría de los casos, los productores no reciben ningún tipo deasistenciatécnica.Laasistenciatécnicaquedanlasempresasvendedorasdeinsumossuelegirarentornoacómoutilizardichosinsumos,ylasuelenrecibirlosproductoresmásgrandes,dejandodeladoalospequeñosproductores,puesalasempresasvendedorasdeinsumosnolessaleeconómicamenterentableatenderlos.EncuantoalaasistenciapúblicadepartedelMAG,losproductoressientenqueenotraépocahanestadomásatendidosenestesentido,peroalverquesuactividadnotieneunfuturomuyclaroenelsistemacapitalistaenelqueseestásumergiendoelpaís, laasistenciaescadavezmásescasa.Porunlado, existe la falta de personal de las instituciones públicas y, por otro, el sentido en el que estándirigidaslaspolíticasactuales.Laspolíticasfavorecenmásalosproductoresdecultivosdeexportaciónporunladoyalaspequeñasorganizacionesformadasporlossectoresmáspobresdelasociedad,porotro.Lasorganizacionesdetipo2quedandelado,puesnoentranenlossectoresmásfavorecidosporlaspolíticaspúblicas.El crédito o financiación de proyectos para este tipo de organizaciones suele ser enmuchos casos

complicado. ElConsejoNacional de Producción (CNP) ha financiado y financia algunos proyectos atravésdesuprogramadereconversiónproductiva,perofueradeestoscasos,pediruncréditonosueleser fácil. Cada productor, según sus posibilidades, puede pedir créditos a bancos para su propiaplantación, pero a nombre de la organización y para una inversión comunitaria, los bancos no suelenofrecercréditos.Estosedebe,segúnlosbancos,aquealestarlaresponsabilidaddeladevolucióndelcrédito repartida entre varios productores, en caso de que los resultados productivos no seansatisfactorios,loscréditosnosedevuelven.Estasituaciónpodríasuperarse,porunlado,mejorandolarentabilidaddesusproducciones,loquedaríaciertaseguridadalosbancosy,porotrolado,atravésdecréditosconciertorespaldo,comoenlosproyectosdereconversiónproductivaoelProyectodeCréditoyDesarrolloRuralparaPequeñosProductoresdelaZonaNorte(PPZN).Atravésdeestosproyectos,lasOPademásde recibir créditos tienencierto respaldode las institucionespúblicas comoelMAGoelCNP en cuanto a asistencia técnica, capacitaciones o apoyo para la gestión de las organizaciones yproyectos. El problema de esta última opción consiste en que el CNP no llega a gran número deorganizaciones por sus escasos recursos, y el PPZN se ve en muchas ocasiones restringido, pues la

utilizacióndesusfondosestádestinadaaproductoresconunosrequisitosdeterminados,queenlazonamuchasvecessondifícilesdecumplir.Lascapacitacionesrecibidasporestasorganizacionesnormalmentesonrecibidasporlosmiembrosde

lasjuntasdirectivas,peronoporlosproductores.Losmiembrosdelasjuntasdirectivasestánsatisfechosyvennecesariaslascapacitacionesparallegaragestionarbienlasorganizaciones,peroenelcasodelosproductores es diferente. Los temas de estas capacitaciones suelen ser la gestión de organizaciones,contabilidadotemasmástécnicossobreproducción.Laopinióndelosproductoresencuantoaestetemaes que ellos tienen mucho trabajo en el campo y que no tienen tiempo de desplazarse para recibircapacitaciones.Además, las capacitaciones en temas de producción, que son las que les interesarían,suelen sermuy teóricasydespuésno sevencapacesdeaplicar las técnicasaprendidasa la realidad.Vistoasí,alnoservirlesdemucholascapacitacionesrecibidasdeestetipo,noestándispuestosadejarundíaounashorasde trabajodecampoparadedicarsea recibirlas.LascapacitacionesmencionadassuelenserenlamayoríadeloscasosofrecidasporelINAyenmenormedidaporelMAGoelCNP.Paramejorar las capacitaciones a losmiembros de estas organizaciones, habría que realizarlas en lamedidadeloposibleenelcampo,paraquelosproductoresnotenganquedesplazarsedemasiadoyparaquelastécnicasmostradassepuedanaplicarenelterreno,loquedaríaconfianzaalosproductoresyseanimaríanmásaaplicarlas.En el caso de las OP tipo 2, productoras de granos básicos, podemos hablar de otro serviciomuy

necesarioparaellas,comoeslanegociación.Comodecíamos,elfuturodeestasorganizacionesnoestádeltodoclaro,pueselproductodesuactividadnotieneunespaciocómodoenelmercado.Porunlado,elfrijolproducidoenelpaístienequecompetirconelfrijolimportado,queademásdetenerunpreciobajo, las industrias lo pueden comprar durante todo el año, a diferencia del nacional, que tiene unatemporalidaddeterminada.Porotrolado,estáelmaíz,porelcualseestápagandounpreciomuybajo.Estandoasílasituación,lasorganizacionesvennecesariaunanuevaleyqueprotejaelfrijolnacionaldelextranjero,ytambiénsevenobligadasaunirsusfuerzasparanegociarunpreciodignoparaelmaíz.DeaquíhavenidolaformacióndelaComisiónNacionaldelFrijol,delaqueformanpartelamayoríadelasorganizaciones de este tipo y en la que se intentan obtener los objetivos arriba mencionados. Lasorganizaciones tienen mucha confianza en este ente y mantienen la esperanza de obtener buenosresultados.Aunqueseenfrentantambiénaotroproblemabastantepreocupante,queeslafaltadesemilladefrijolparasiembra.EnelcasodelasOPtipo2queproducenenvariedadyvendenapequeñaescalaenferiaslocales,seha

identificadounservicioalqueenestemomentonotienenacceso,peroelcuallesparecenecesarioyporel que estarían dispuestas a pagar si fuera necesario. Este servicio es la realización de estudios demercadoparanuevosproductos.Adiferenciadelgrupoanterior,querequeríanestudiosdemercadoparaintroducirsusproductosennuevosmercados,enelcasodeestasorganizaciones,losestudiosseríanparaempezar a producir y comercializar nuevos productos, pues los actuales no les permiten, en muchoscasos, obtener ingresos mínimos. En algunos casos han intentado producir raíces y tubérculos paraexportar,perosehanencontradoconunabarreraalahoradellegaralpuertoyencontrarcompradores.Estáninteresadasenconocerquétipodecultivopuedeserrentableyenquémercadosevenderíabien.Estotendríaqueiracompañadodeunacorrectaasistenciatécnicaparaempezarconlanuevaactividad,es decir, apoyo práctico en técnicas de cultivo, calidad y obtención de certificaciones, si fuerannecesarias.El último servicio para las OP tipo 2, el cual lo ven muy necesario pero poco accesible es la

investigación. La investigación sería necesaria para obtener frijol para siembra, por un lado, y paraaumentarlaproductividaddelosgranosbásicosyotrosproductos,porotro.Comodecíamos,elfuturode

losgranosbásicosnoestámuyclaroenelpaís,puestienenquecompetirconotrosproductoresparaloscuales,segúnparece,laproducciónesmásrentable.Losmiembrosdeestasorganizacioneshablandelanecesidad de investigar en estos cultivos, para sacarles más rentabilidad y poder igualarse a suscompetidores, que aunque son productores más grandes y tienen acceso a otros insumos, comomaquinaria, mano de obra contratada, no tienen la especificidad o calidad que pueden obtener lospequeños productores. Pero para poder explotar este potencial que tienen los pequeños productores,demostrarloydarloaconocer,venlanecesidaddeinvertireninvestigación,loquevendifícil,puesnoidentificanningúnentequepuedaproporcionarlesesteservicio.Lainstituciónpúblicaquepodríaapoyara estas organizaciones sería el Instituto de Innovación y Transferencia de Tecnología Agropecuaria(INTA),perotienetambiénpocopersonal,loquehacequeaunquerealicendiferentesinvestigacionesyde buena calidad, no se transmitan después estas informaciones suficientemente a las organizaciones.Faltaría,unavezmás,coordinaciónentrelasinstitucionesparaoptimizarlosresultadosdelosserviciosofrecidos.EntrelosserviciosrecibidosporlasOPtipo3estálaasistenciatécnica.EstaasistencialadaelMAG,

obien,personascontratadasporlamismaorganizaciónparaestefin,dependiendodelcaso.Cuandolostécnicosestáncontratadosporlamismaorganización,laasistenciasueleserdemejorcalidad,pueslostécnicos se dedican exclusivamente a esto, en lo que están bien especializados, además de que laasistenciaesconstanteydirigidaacadaproductorde laorganización, siendoespecializadaparacadaunodeellos.EnelcasodelMAG,noserealizaunseguimientotancontinuadoyespecializadoparacadaproductor,sinoquelatransmisióndeinformaciónsehacedemaneramásgeneralizada,yaseaalajuntadirectivaoalosproductores,peroenesteúltimocasoserealizademaneragrupalyenunazonacomún,notantoencadaexplotación.También,hayquedecirqueenelcasodelMAG,laasistenciaesgratuitaparaelproductor,yenelcasodetécnicoscontratados,estaasistenciarequiereserpagada.Entodocaso,alsercultivosconunarentabilidadimportante,aquellasorganizacionesquecontratantécnicosdisponendelosrecursosnecesariosparapagarlesyestánsatisfechasdelacalidadylamejoradelaproductividadquelesaporta.Unodelosriesgosparaestostécnicosesquesielcultivonodaunresultadoadecuadoyelproductornoobtienebeneficios,sesueleachacaralaescasacalidaddelaasistenciatécnica,ysedejasinpagaraltécnico,cuandoenrealidadlaspérdidasdecosechapuedendarsepordiversasrazones.Elapoyoalmercadeoocomercializaciónesotrodelosserviciosquesueledarlaorganizaciónasus

miembros.Hayorganizacionesquevendenelproductolocalmenteaempresasexportadorasyhayotrasque lo exportan ellasmismas. En todo caso, la organización por sí sola, con la junta directiva y losproductores, normalmente no puede realizar todo este trabajo (buscar los compradores, negociar elprecio,organizareltransporte,controlarlacalidad)ademásdededicarsealcultivo,puesesmuchacargadetrabajoademásderequerirunciertoniveltécnico.Portanto,paragestionarlacompra-venta,sesuelencontratar técnicos(gerente,administrador/a,secretario/a).Laactividadsiemprefuncionamejorcuandoenelgrupodetrabajodegestiónhayunmiembrodelaorganización,yaseadelajuntadirectiva,obien,unafiliado.Si estapersonaesunafiliadohistóricode laorganizaciónconocebiena losproductores,conocebienlosobjetivosyfinalidaddelaorganizaciónyrespetaráentodomomentolaspreferenciasdelos afiliados.Al contrario, cuando el grupo de gestión es contratado y ajeno a la organización acaba“apoderándose”deesta,marcasuspropiasreglasyhaceperderunpocolaesenciadelaorganizaciónyseconvierte,enmuchoscasos,másenunaempresaprivadaqueenunaorganizacióncolectiva.Enalgúncasoenelquelaorganizaciónfuncionacorrectamenteysincontratarpersonasdelexterior,enestecasoelMAGdaunapoyofuerteyconstanteenesteaspecto,loquecreaciertadependenciaentreeltécnicoyla organización. Este apoyo delMAG no se limita a la comercialización, sino que es un apoyomásglobal,enelquesecolaboraenlarealizacióndelacontabilidad,gestióndelaorganización,contactos

paracompra-venta,capacitaciones,certificación,etc.Deestamanera,comodecíamos,laorganizaciónsesiente protegida para realizar la actividad. Esto ocurre en las organizaciones más bien pequeñas. LaPromotora del Comercio de Costa Rica (PROCOMER) apoya a productoresmedianos y, sobre todo,grandes con capacidad de exportar, en diferentes ámbitos de comercialización y promoción. Lasorganizacionespodríanbeneficiarseen teoríadeestosbeneficios,perosegún requisitos impuestosporPROCOMER, lamayoríade lasorganizacionesactualesno tienenelnivel empresarial suficienteparaexportardemaneraconstanteyseriay,porestarazón,nolasapoyan.Para los servicios de contabilidad y precertificación, podemos realizar un comentario parecido al

anterior,cuandohablábamosdecomercialización,porqueestetrabajolosuelerealizarelequipotécnicode gestión cuando la organización tiene un tamaño considerable y un monto importante a gestionar.Cuandolaorganizaciónesmáspequeña,eslajuntadirectivalaquerealizaestetrabajoycuentaconelapoyo del MAG. La contabilidad consiste en llevar al día las cuentas de la organización. Laprecertificación es realizar los contactos necesarios con empresas certificadoras, transmitir a losproductores los requisitos impuestos por la certificación en cuestión, controlar su cumplimiento yasegurarsedequeelpagoalaempresacertificadoraserealizarácorrectamente(cantidad,plazos,etc.).Lacertificación,segúneltipo,sepuederealizardemaneraindividualogrupal.Laempresaencuestióncertificará el producto, la explotación o la organización. Cuando se trata del producto, lo másaconsejable es certificarlo de manera grupal, pues es mucho más barato para cada productor. Ladificultadderealizarlodeestamaneraconsisteenqueelproductodebeserhomogéneo,ynopuedehaberdiferencias dependiendo de la explotación de la que provenga. Esto requiere un funcionamientoorganizacionalimportanteyuncontrolconstante.Cuandosetratadecertificarlaorganizaciónsiempreserealiza de manera grupal, pues es un único certificado para toda la organización. Por último, lacertificación de la explotación puede ser individual o también grupal. Individual cuandoun productorcertificasuexplotaciónparademostrarciertascaracterísticasdeproducción,comosuelerequerirseparalacertificaciónecológica.También,sepuederealizardemaneragrupal,puesenalgunascertificacionesdeorganización,comoladecomerciojusto,lasexplotacionesdebentenertambiénciertascaracterísticasque, aunque se controlen realizando visitas esporádicas a las explotaciones, se conceden de maneragrupal.Elcréditoenestetipodeorganizacionessueledarsededosformas:cadaproductorpideuncréditoal

banco por su cuenta o el crédito se pide en nombre de la organización, ya sea para prestarlo a losproductoresoparautilizarloennecesidadescomunesatodalaorganización(maquinariadeembalaje,derefrigeración,instalaciones,certificacióngrupal).LafinanciacióndemaneragrupalsueleseratravésdeunfideicomisoodelCNP.EnelcasodelCNP,unapartedelafinanciaciónesreembolsableylaotrano.Esto ocurre, como mencionamos más atrás, porque los bancos privados no tienen confianza en lasorganizacionesyprefierendarloscréditosaparticulares.Según losobjetivosde laorganización,unode los serviciosquealgunasorganizacionesdemandany

otrasofreceneselempaquedelproducto.Laorganizaciónobtienelamaquinariaatravésdeuncréditoofinanciación de alguna institución y ofrece el servicio de empaque a un precio acordado. En algunoscasos,lamismaorganizaciónponeelmaterial(p.e.,cajas)yenotrosno.También,lamismaorganizacióncomercializa el producto una vez empacado, en otros casos no.De todo esto dependerá el precio delservicio.Porloquesehavistoenlazonaanalizada,parapiñanohayproblemadeempaque,esdecir,queexistenempacadorassuficientesparaempacartodoelproductodelazona.Lasempacadorassuelenteneruninspectordecalidadpropiodelaorganización,quesepagaatravésdelbeneficioobtenidoconlaventadelservicioyrecibentambiénvisitascontinuasdelosinspectoresdelasempresascompradorasdepiña.

Las capacitaciones para este tipo de organizaciones vienen en función de la actividad de cadaorganización.EnlaspequeñasorganizacionesquedecíamostrabajabansincontratadosyconapoyodelMAGoelCNP,lascapacitacionessuelenvenirdeestasdosúltimasinstitucionesademásdelINA.Lostemas suelen venir propuestos por los técnicos de estas instituciones o por sugerencia de las juntasdirectivas de las organizaciones. En las organizaciones más grandes, las capacitaciones suelencontratarseylostemassuelensersugeridosporlostécnicosdeasistenciatécnicaycalidad.La investigación es uno de los servicios que según los miembros de las organizaciones es muy

necesario, pues requieren nuevas técnicas de producción, para reducir las pérdidas de productividadprovenientesdelmonocultivo.Lasorganizacionesmásgrandestienenlacapacidaddecontratartécnicosparaestefinyrealizarensayosenlasparcelasdelosmismosproductores,perohablandelanecesidadde un apoyo público en este sentido, pues no es suficiente con sus propias investigaciones. Lasorganizacionesmáspequeñas,sinembargo,notienenningunacapacidadderealizarinvestigación,porloquepiensantambiénqueelapoyopúblicoseríaindispensable.Comodecíamosanteriormente,lasOPtipo4sonunpocoespecialesenesteaspecto,puesnopretenden

realizar actividades generadoras de ingresos, sino que tienen un caráctermás vocacional, divulgandovalores,ofreciendoformacionesyrepresentandoaotrasorganizaciones.Por tanto,norequierende losservicioscomodelosquehemosmencionadohastaelmomento.Loquesírequierenydeloquehablantodaslasorganizacionesdeestetipoesdesuintegraciónenlatomadedecisiones.EllasrepresentanaunabuenapartedelcampesinadodelaRegiónHuetarNorte,ademásdedefendervalorescomoelmedioambiente, la biodiversidad y la defensa de la cultura del propio pueblo. Por estas y otras razones,consideran que habría que tomarlos en cuenta en la toma de decisiones de las instituciones públicas,sobretodoenlaplanificacióndeprogramas,proyectosyformaciones.Aquellasorganizacionesde tipo4,queparticipanen laconcienciaciónsocialencuantoalambiente,

suelen normalmente realizar formaciones en escuelas, pues consideran que son valores a interiorizardesdelainfancia.Paraestaactividad,creenimprescindibleserintegradosenelcurrículoescolar,puesasíocuparíanellugarmerecidoenlaeducaciónypodríantambiénaprovecharlosrecursosutilizadosenlasescuelas,puesenestemomento lesesmuchasvecesdifícil realizaractividades (salidasalcampo,actividades con material específico) por falta de medios. También, creen necesario organizarse yplanificarenconjuntoconinstituciones,comoelMinisteriodeAmbiente,EnergíayTelecomunicaciones(MINAET),querealizaactividadessimilares.Deestamanera,nosolaparían lasmismasactividadesypodríanhacerquelasdeunayotrafuerancomplementarias.

5.Opcionespararenovarelsistemadeservicio

Lasituaciónylasopcionesfuturasparacadaorganizaciónsepuedentambiénclasificarsegúneltipodeorganización,altenerencuentalasdebilidadesylasfortalezasquetienenencuantoaserviciosencadacasoyproponerdiferentesmodelosdeserviciosapropiadosparacadatipodeorganización.De las organizaciones de tipo 1, podemos decir que en general realizan actividades generadoras de

ingresos,peroqueestos ingresosno los tomancomomododevida, sinocomounaporteextraaotrasactividadesfamiliaresmásimportantes.Sinembargo,enmuchosdeloscasos,lasactividadesrealizadaspodríanampliarlasparaprofesionalizarlasygeneraringresosmuchomásimportantesquelosobtenidosenlaactualidad.Paraello,enalgunoscasossepuedeampliarelmarcodecomercializaciónypasardeuna venta local a una venta más ampliada. En otros casos se requerirían ampliar las superficies decultivo,certificarelproductoomejorar las tecnologíasutilizadas.Elaceptarsocialmentesuactividadcomo profesional y apoyarla puede mejorar también, en muchos casos, la productividad, pues la

constante presión masculina y comunitaria, en general, provoca desmotivación y sentimiento deinferioridad,loqueestálimitandoelesfuerzoylaproductividad.Para profesionalizar la actividad y aumentar los ingresos, en lamayoría de los casos, es necesario

realizar alguna inversión en la actividad. Para ello, pocas organizaciones disponen de los mediosnecesarios,porloquesevenecesarialademandadecréditos.Sinembargo,haypocaintencióndelasorganizaciones de asumir riesgos financieros, porque no la ven como una actividad profesional y pormiedo a fracasar y tener que enfrentar una deuda. Aquí tendría un papel muy importante, el que lainversión a realizar venga acompañada de una correcta formulación del proyecto, que incluya laviabilidad económica de la mejora a realizar. Esto cumpliría una doble función; por un lado, losproyectosformuladosserviríanparapresentarlosaorganismosfinanciadoresydemandarcréditosy,porotro lado, la viabilidad financiera calculada daría la credibilidad a la organización para animarse arealizarlainversión.Seríapositivoquequienofrecieraelserviciodeformularelproyectocobraraunavezqueseconsiguieraelcrédito(sieselcaso)paraqueestasorganizacionesseanimaranainnovar.Yaqueestasorganizaciones recibenbastante apoyodeorganismospúblicos,pueden recibirdeellos

consejo en cuanto a cómo mejorar la productividad de sus actividades, aunque la mayoría de lasorganizacionestienebastanteclarocómohacerlo.Losorganismospúblicospodríanayudarlestambiénaaccederadiferentesservicioscomocertificación,crédito,obtencióndetítulosdetierra,capacitaciónocomercializaciónyamejorarsuimagenenlacomunidad,comocomentábamosmásarriba.A pesar de todo lo dicho anteriormente, hay que tener en cuenta que el objetivo de este tipo de

organizacionesnoessiempreaumentarsuproductividadyobtenermásbeneficioeconómico.Enalgunoscasos, la actividad productiva que llevan a cabo es únicamente un medio para obtener otro tipo debeneficios, como tener un espacio para reunirse e intercambiar inquietudes, visibilizarse en lacomunidad,aumentarsuautoestimaorelacionarseconsectoresdefueradesuentornoocomunidad.Portanto,unavezmásnosdamoscuentadelaimportanciadeponeratenciónalosobjetivosfijadosporlapropiaorganización,ydehacerunseguimientodesuspreferenciaseneltiempo.Vistas las debilidades y lecciones aprendidas de los servicios ofrecidos por organizaciones e

instituciones se podrían proponer tres diferentes sistemas de servicios que parecen funcionar para lasorganizacionesdetipo2y3.LostrestendríanencomúnelfactordeéxitoobservadoenaquellasOPqueconsiguenfuncionardemanerasatisfactoria,queeselquelosserviciosesténconectadosentreellosyseplanifiquen, teniendo en cuenta el uno al otro. La realidad consiste en que independientemente de lasdebilidadesolasfortalezasquepresentecadaservicioporsísolo,elprincipalproblemaencontradoenlossistemasdeserviciosesladescoordinaciónentrelosdiferentesserviciosuoferentes.Paraobtenerbuenosresultados,ademásdeofrecerserviciosdebuenacalidad,estostienenquesercomplementariosentreellos.Porejemplo,paracumplircon los requisitosde lacertificaciónse requiereunaasistenciatécnicadecalidadyqueconozcabienlosrequisitosporcumplir.Paraqueelcréditotengaéxitorequiereunaformulacióndelproyectodecalidad,conunbuenestudiodeviabilidad,loquedependetambiéndelestudio de mercado. La comercialización estará fuertemente unida a la certificación y calidad delproductoy,porconsiguiente,alaasistenciatécnica.Paramejorarlaproductividaddelasexplotacionesesnecesaria la investigación,peroesta tieneque ir tambiénunidaa laasistencia técnicao formación,pues los resultados de las investigaciones tienen que ser transmitidas a las organizaciones y susmiembros. En la siguiente figura podemos observar las relaciones que existen entre los diferentesservicios y, por consiguiente, la coordinación que debería existir entre los proveedores de dichosservicios.

Figura2.Interacciónentreproveedoresdeservicios

Fuente:Elaboraciónpropia(2008).

Perovistalarealidaddelazonaylaactualofertadeservicios,sedificultaquediferentesinstitucionesesténencontactotandirectocomoparaplanificarlosserviciosenconjunto.Porello,laopciónseríaqueunmismoproveedorofrecieralamayoríadelosserviciosyseconvirtieraesteenuncentrodeservicios.Estecentropodríaversecomouna instituciónpública,comounafundación,obien,comounaempresaprivada o una organización. Otra de las variables sería de a quién estaría dirigido este centro deservicios:¿aunasolaorganización,auntipodeorganizacionesoaunsectordeterminado?Esteaspectodependeríadeltipodeproveedor,porloquelasdoscuestionesplanteadasestaríanenrelacióndirecta.Dependiendodeestarelación,seproponenlostresposiblessistemasdeservicios.Una de las posibilidades sería el sistema de servicios formado por una organización o conjunto de

variasorganizaciones.Enestecaso,loidealseríaquelasorganizacionesseespecializaranenunúnicosectoryquepudieranofrecer lamayoríadeserviciosnecesariospara llevaracabo laactividad.Estepodría ser el sector de los granos básicos, el sector de la piña, el de la ganadería, el de las plantasornamentales, etc. Sería una buena opción para las organizaciones de tipo 2, productoras de granosbásicos(tantooferentescomoreceptoresdeservicios),puesseencuentranhoyenunmomentodifícilporproblemasdeincertidumbredemercado,ademásdeexistirunafaltadeapoyopúblicoencomparacióncon otras épocas, lo que hace que no tengan claras opciones futuras. Si la organización oferente secapacita y contrata técnicos para ofrecer los servicios necesarios, se podría convertir en el centro deserviciosmencionado.Enuncentrocomúnpodríanplanificarseycoordinarsetodoslosservicios,siendoasí este centro el punto de referencia para las organizaciones del sector. Este centro podría servirtambiéndepuntodeencuentrodelsector,dondesepodríanrealizarintercambiosysepodríanrepresentarlos derechos, reivindicaciones, iniciativas, demandas y ofertas del sector hacia la sociedad einstituciones. Las organizaciones demandantes de servicios podrían contratar un conjunto de servicioscomplementarios entre ellos, que se pagarían también en conjunto (crédito, asistencia técnica,certificación,comercialización,capacitación,etc.).Siendo la demanda de servicios a nivel de organización, se tomaría más fácil para el centro de

serviciosrecibirlasdemandas,objeciones,proposiciones,etc.,quesicadaproductorhicieralademandapor su cuenta, aunque sepodría analizar también laposibilidad.Finalmente,quedaríaporverse cómopodría financiarse el centro de servicios, pues se requeriría una inversión inicial para capacitación,oficinas,promociónyunavezenfuncionamientohabríaquepagaracadatécnicoylosmediosnecesariospara dar los servicios. La inversión inicial podría ser a través de un crédito, pero podría realizarsetambiénunaproposiciónalconjuntodeinstitucionespúblicasparafinanciaresteproyecto,puesdaríalaposibilidadamuchasorganizacionesdeproducirexitosamenteysereduciríatambién,enbuenaparte,lasobrecarga que tienen las instituciones en este aspecto, pues les es imposible atender a todas lasorganizacionesdemanerasatisfactoria.Paraelfuncionamientodelcentro,habríaquerealizarunanálisis

de costes y beneficios bien profundo, pero la idea sería que pudiera funcionar con los pagos querealizaríanlasorganizacionesacambiodelosserviciosrecibidos.Otrotipodesistemadeserviciosposibleeselofertadoporlasinstitucionespúblicas.Claroestáque

con la actual capacidad económica y de recursos humanos que tienen las instituciones públicas, nopuedenofrecersusserviciosatodaslasorganizacionesdelazona.Además,quelosserviciosofrecidospor estas son gratuitos y no todas las organizaciones lo requieren, pues muchas de ellas tienen lacapacidad de pagar por los servicios requeridos. Visto esto, se podría dirigir el apoyo de lasinstituciones públicas a un tipo concreto de organizaciones, aquellas que tienen más necesidad y nopuedenpagartodoslosserviciosrequeridosaunaempresaprivadaoauncentrodeservicioscomoelpropuestoanteriormente.Al introducir lasorganizacionesde tipo2,hablábamosdeorganizacionesoproductoresque realizan

actividadesdiversificadas,tradicionalesdelazona,respetuosasconelmedioambiente,quefavorecenlabiodiversidad, y que siendo actividades que no aportan tanto beneficio como pueden aportar otras,favorecen el trabajo en zonas algo aisladas. El producto obtenido por actividades de este tipo suelevenderse localmente en pequeños mercados, además de servir de sustento también para las propiasfamilias productoras. Este es, asimismo, el caso de fincas integrales. El problema de este tipo deactividadesesloquedecíamosenelpárrafoanterior,quenoobtienenelbeneficiosuficienteparapagarserviciosyestohacequelarentabilidadeconómicaseamenor,ysecreauncírculoviciosodelquelospequeñosagricultoresnopuedensalir.Paraqueelapoyodelasinstitucionespúblicasaestetipodeorganizacionesfuerarentableeconómica,

socialyambientalmente,todasellasdeberíanplanificarelapoyoconjuntamente,ysegeneraasíquecadaservicioseacomplementariodelosdemásyentretodospoderhacerlaactividadllevadera.Laúltimaopciónseríauncentrodeserviciosdestinadoadarserviciosaunasolaorganización.Claro

está, que la organización tiene que tener una cantidad de afiliados considerable para que la oferta deserviciossearentable.Paraello,sepodríaverlaposibilidaddeunirvariasorganizacionesdeunmismosector, loquese transformaríaen laprimeraopciónquesehapropuesto: laorganizaciónquefuncionacomocentrodeserviciosdeunmismosector.Estaseríaunabuenaopciónparalasorganizacionesdetipo3, pues en este momento no tienen la capacidad de realizar por sí solas todo el proceso, desde laproducciónhastalaexportación,yesdifícilencontrarunaofertadeservicioscompletayenlacuallosserviciosesténsincronizadosentreellos.Tanto para el primer caso como para este, previamente habría que realizar un cálculo de costes y

beneficios completamenteminucioso para la actividad del sector.Al ser una sola actividad, se puedebuscar la manera de producir y comercializar más beneficiosa tanto económica, social comoambientalmenteyorganizarlosserviciosparaestaopción.Hoy,enlamayoríadelasorganizacionesnoserealizauncálculodecostesdeproducción,loqueprovocaelpococonocimientodelarentabilidadyfracasosenloscréditos.Lademandadeserviciosparalosproductoresseharíaenlaorganizaciónparafacilitarlatransmisión

de información,perodadoque algunos servicios, como la asistencia técnica, sedana cadaproductorindividualmente, también habría un contacto directo entre el oferente de servicios y el productor,pudiendotrasladarasídirectamentesusinquietudes.Lasorganizacionesdetipo4requerirían,comomencionamos,suintegraciónenlatomadedecisiones.

Al representar estas organizaciones a una buena parte del campesinado de la Región Huetar Norte,además de defender valores como elmedio ambiente, la biodiversidad y la defensa de la cultura delpropio pueblo, habría que tomarlos en cuenta en la toma de decisiones de las instituciones públicas,sobretodoenlaplanificacióndeprogramas,proyectos,formaciones,etc.Deestamanera,setendríanen

cuenta las opiniones e intereses del campesinado a la hora de tomar decisiones, lo que aumentaría laprobabilidaddeéxitodelosprogramasyproyectos.

Notas:48EstecapítuloretomademanerasintéticaloscontenidosdelatesisdemaestríadeOihaneGurucetareferenciadacomoGurucetaO.(2008),

Analysede l’offreetde lademandedesservicesd’appuiauxorganisationspaysannesde larégionHuetarNorte (CostaRica).MémoiredemastèreIAMM,CIHEAM.Montpellier,France,97p.

TEMAIII

APOYOAORGANIZACIONESYLECCIONESAPRENDIDAS

CAPÍTULO10Empoderamientodelasorganizaciones:laimportanciadeconocersu

percepciónsobreelentornoeconómicoÉlodieMaîtred’HôtelEmilieCoudelEmilieJean-FrançoisLeCoq

Apartirdefinalesdelosañosochenta,laimplementacióndelaspolíticasdeliberalizacióneconómicaprovocó cambios importantes en el sector agrícola y puso en riesgo la supervivencia en el sector demuchos productores agrícolas. En la literatura empírica y teórica se insiste sobre el papel que lasorganizaciones de productores agrícolas (OPA) pueden tener a la hora de garantizar el acceso de losproductores a los mercados (Stockbridge, 2003; Faure et al., 2010). Así, estas organizaciones estánrecibiendo el apoyo de actores privados y públicos para fortalecer sus capacidades. Sin embargo, notodas las organizaciones tienen las mismas necesidades para enfrentar la liberalización económica,particularmente porque no todas comparten la misma percepción acerca de la liberalización, susdebilidadesyfortalezas.Enestecapítulodestacamoslaimportanciadeadaptarlosprogramasdeapoyoalasorganizacionesdeproductoresagrícolas:alaspercepcionesdeestasmismasorganizaciones.Las preguntas que tratamosde responder aquí son las siguientes: ¿Se podríamejorar el apoyo a las

organizacionesdeproductoresagrícolastomandoencuentasupercepciónsobreelcontextoeconómicode liberalización?¿Cómosepodríahacer?Paracontestarestaspreguntas,nosapoyamosenunestudioempírico realizado enCostaRica sobre el papel de las organizaciones agrícolas en el contexto de laliberalizacióneconómica(Maîtred’Hôtel,2007).Esteestudioanalizótantoelpapelquehantenidolasorganizaciones de productores agrícolas en la evolución de las estructuras de las agrocadenascostarricenses (Maîtred’Hôteletal.,2008)comoelpapelque tuvieronen laevolucióndesuentornopolítico(Maîtred’HôtelyBosc,2011).En laprimera seccióndeestecapítulopresentamos losprogramasdeapoyoa lasorganizacionesde

productoresagrícolasenelcontextode lapolíticay laevoluciónde losprogramaspúblicosdeCostaRica. Después, formulamos algunas preguntas a partir de una clasificación de los procesos deaprendizajesubyacentesadichosprogramasdeapoyo,cuestionandocómoadaptarestosprogramasalasnecesidades de las organizaciones. Para fundamentar estas propuestas, caracterizamos en la tercerasección laspercepcionesde lasorganizacionesdeproductores acercade la liberalizacióneconómica:explicamos lametodologíautilizadaparacaracterizarestaspercepcionesypresentamos los resultadosdel estudio empírico llevado a cabo. Por fin, ofrecemos pistas para integrar las percepciones de lasorganizacionesenlosprogramasactualesdeapoyoalascapacidadesdelasorganizaciones.

1.EvolucióndelosprogramasdeapoyoalasorganizacionesenCostaRica

El análisis de la evolución de los programas de apoyo a organizaciones enCostaRicamuestra queestosprogramassiguenlosobjetivosdedesarrollomacrodecadaépoca:empezandoporlanecesidadde

aumentar la producción, siguiendo por la adaptación a la demanda de los mercados y llegando aresponderalaspreocupacionesdelasociedaddehoy,comosonlasrelacionadasconelmedioambiente.

1.1.Añossesenta-setenta:elEstadocreaorganizacionesparafacilitarlaprovisióndeservicios

Aligualquemuchospaísesdelsur,enlosañossesentaCostaRicaadoptóunapolíticaorientadahacialaautosuficienciaalimentaria,conlapromocióndeunmodelodedesarrollobasadoenunfuerteapoyoestatalalsectoragrícolaatravésdenumerosasinstitucionespúblicas.Así,elEstadoseencargabadelagestión del abastecimiento de insumos agrícolas, la asesoría técnica, el crédito rural y lacomercialización de ciertos productos. Aun así, antes de este período ya habían surgido algunasorganizaciones de productores, principalmente cooperativas, en los sectores del café y la leche, querealizaron inversiones en el campode los servicios agrícolas privados, que ibandesde la gestióndelabastecimiento en insumos, hasta estrategias de exportación, pasando por servicios de crédito y deextensiónagrícola.Duranteesteperíodo,lamayoríadelasorganizacionesfueroncreadasporelEstado,conelobjetivode

llevar a cabo los servicios públicos de tipo extensión agrícola más eficazmente a través de lasorganizacionesdeproductores(RodríguezyMaîtred’Hôtel,2004).Lalógicadelosprogramasdeapoyoa los productores agrícolas en sí misma cambió en los años setenta, al pasar de una lógica deintervencióndirectaenlafincaaunalógicadeintervenciónatravésdelasorganizaciones,queproponena partir de aquí servicios a los productores, como crédito para las inversiones, asistencia técnica ocomercializacióncolectiva.Paraapoyarestecambiodelógica,sellevaronacaboaccionesdirigidasaldesarrollodecapacidadesde lasorganizaciones,que teníancomoobjetivo la identificacióndepuntoscríticosensufuncionamiento,ademásdelaformulacióndeplanesestratégicosdelosproductores.Enelámbito internacional, este cambio de lógica responde a las repetidas críticas realizadas hacia laprestación de servicios agrícolas por parte de las instituciones públicas. Las principales limitacionesseñaladaseran: lapocaeficacia, losaltoscostes, laescasaadaptacióna lasnecesidadesrealesde losproductores,etc.

1.2.Añosochenta-noventa:autonomíadelasorganizacionesenelcontextodelaliberalización

En el ámbito internacional, a partir de los años ochenta, numerosas instituciones de financiamientoempezaronaproponer la implementaciónde serviciosagrícolasguiadospor lademandaybasadosenuna coordinación entre los destinatarios y los prestadores de servicios, con el fin de responder de lamejormaneraalasdemandasdelosproductores.Apartirdefinalesdelosañosnoventa,variosestudioscomenzaronaponerenevidencia los inconvenientesasociadosa lossistemasdeserviciosbasadosenuna coordinación de mercado, resaltando particularmente, las fallas de mercado y los procesos deexclusióndelospequeñosproductoresencuantoalaccesoalosserviciosagrícolas(Stringfellowetal.,1997;Dorwardetal.,1998;Kiddetal.,2000;Farringtonetal.,2002).EnCostaRica, losprogramasde apoyoa lasorganizacionesdeproductores agrícolashan conocido

cambios importantes con la implementación de los programas de ajuste estructural. Primero, se hadirigido con un mayor énfasis al fomento de subsectores agrícolas orientados hacia mercados deexportación, como por ejemplo, la piña o las plantas ornamentales. Los apoyos de las institucionespúblicas a las organizaciones se han enfocado a lamejora de la competitividad de los finqueros y lavoluntaddeconsolidarlashabilidadesdeloslíderesdelasorganizacionesparamanejarlosproblemasdecomercializacióndelosproductores.Almismotiempo,elapoyopúblicoalosproductoresorientadoshaciaelabastecimientodelmercadonacionalhasidoreducido,comohasidoelcasodelossubsectoresde losgranosbásicos (frijol,maíz).Segundo,muchosserviciospúblicos fuerondesmantelados, loque

provocó la aparición de operadores privados en los mercados, en los cuales las organizaciones deproductoresnoteníanningunarelaciónformalconelEstado.Aesterespecto,seobservaunprocesodereplieguedelEstadoenlaprestacióndelamayoríadelosserviciosalosproductores,enparticular,seliberalizaron la distribución de los insumos y la comercialización de los productos agrícolas (Maîtred’Hoteletal.,2008).Sibien,elEstadopermanecióactivoenmateriadeextensiónagrícola,surgieronnuevos actores en el sectorde los serviciospara la agricultura.Losbancos comerciales asumieron laactividaddelosserviciosfinancieros(créditorural),nuevasempresasprivadasdesarrollaronredesdeventa de insumos y se crearon nuevas organizaciones de productores agrícolas en este período, lamayoríadeellasenfocadasalacomercializacióndeproductos.Considerandoqueelsistemaprivadodeservicios no estaba adaptado especialmente a la situación de los pequeños productores (preciosmuyelevados, modalidades de pago inadaptadas, problemas de garantías, etc.), algunas de estasorganizacionescomenzaron,afinalesde losañosnoventa,aofrecerotrosserviciosasusmiembrosendiferentesáreas,talescomocrédito,aprovisionamientodeinsumos,programasdeformación,etc.

1.3.Hoy:hacianuevosretosparalasorganizaciones

Apartirdefinalesdelosañosnoventa,sedesarrollaronnuevasnecesidadesenmateriadeservicios,debidas, por una parte, al desarrollo de las normas públicas y privadas sobre los mercados, queobligaron a los productores a entrar en procesos de certificación. Y, por otra parte, al desarrollo depolíticasyprogramasambientales(Faureetal.,2007).Aunque las instituciones públicas siguen siendo proveedoras de servicios agrícolas y los servicios

privados se siguen desarrollando, los investigadores, las instituciones y las OPA, consideran que laprestacióndeserviciosesunretoimportanteparaeldesarrollodelaagriculturacostarricense(Trejosetal.,2004).

2.Cuestionesparaconcebirunapoyoadaptadoalasorganizaciones

Losmodelosdeapoyoquehemospresentadoenlasseccionesanterioreshanevolucionadoatravésdela combinación de fuerzas diferentes: paradigmas políticos, expectativas de las organizaciones deproductores,demandasdelmercadoy lascríticasde losmodelosanteriores.Perohoy,¿quéformasdeorganizacionesdeapoyosepodríandesarrollar?Probablemente,nohayunmodeloúnico,sinomásbienunmodelobasadoenladiversidadenfuncióndelascircunstanciasdecadaorganización.

2.1.Teoríadeacción-aprendizaje

Elmarcodelateoríadeacción-aprendizaje(action-learningtheory)permitetrazaralgunoselementosparalareflexión.Estateoríapostulaqueaprendemosconlaacción,corrigiendonuestroserroresenunprocesocontinuodelaretroacción(ArgyrisySchön,1996).En el ámbito del sentido común, el aprendizaje se califica como de circuito único (single loop

learning).Estosignificaqueelaprendizajeocurrecuandoseadquierenuevainformaciónenunanuevaprácticaysetransformaindividualmenteodentrodeungrupo,conelobjetivodemejorarlaeficaciaenlasrutinasyaexistentes.Esteconceptoescentralenlossistemasdeextensiónagrícolaengeneral.Sinembargo,enalgunassituacionesdebloqueo,puedesernecesariootrotipodeaprendizaje.Enestas

situacionespuedeser fundamentalque los individuos tomenconcienciade lasdebilidadesy fortalezasquepresentanalbuscarlamaneradesaliradelante.Deestamanera,suelenaparecernuevosvaloresenelgrupo. Se conoce como proceso de aprendizaje de “circuito doble” (double-loop learning). Según

Argyris y Schön (1996), este tipo de aprendizaje es mucho menos frecuente y no puede ocurrir encualquiercondición,porqueesnecesariounprocesodereflexióncolectivodentrodeungrupoestable.Más recientemente, algunos autores han desarrollado el concepto de aprendizaje en “circuito triple”

(FoldyyCreed,1999;Nielsen,1993;Turcotteetal.,2007),paraexplicar ladinámicadeaprendizaje,que ocurre cuando surge una nueva estructura colectiva en un entorno en proceso de cambio. Estasdinámicasdeaprendizajeaparecenprincipalmenteenorganizacionessinjerarquíaopocoestables,comomovimientosdelasociedadcivil,áreasdediscusiónoiniciativasmultiactores.Enestasestructurasnoestables, partiendo de que no existe una autoridad implicada, los actores tienen que “aprender aaprender”juntosydefinirlasreglascolectivasquerigenlanuevaestructura.Comoestasestructurassonamenudopermeables(esdecir,losactoressonlibresdemarcharseopermanecerenellas),ellospuedentener unagran influencia sobreotros actores y organizaciones, y así hacer frente a las reglas sociales(FoldyyCreed,1999).Deacuerdoconestateoríadeaprendizaje-acción,elaprendizajeocurregraciasa“unestímulo”quese

vinculaalcontexto:pérdidadeeficiencia,bloqueoporcausadeproblemasy/ocambiospermanentes.Laposibilidad de desarrollar estos circuitos de aprendizaje (learning loops) en respuesta a un estímulodependeprincipalmentedelasrelacionesentrelosactores(verCuadro1).

Cuadro1.Característicasdelosdiferentes“circuitosdeaprendizaje”Tipodeaprendizaje “Circuitoúnico”(Single-

loop) “Circuitodoble”(Double-loop) “Circuitotriple”(Triple-loop)

Estímulo Pérdidadeeficiencia Dificultadenresolverproblemas Necesidaddeadaptarseacambiospermanentes

Relacionesentreactoresysusorganizaciones Individualogrupal Organizaciónestable Organizacióninestable(sinlímiteparadefinirlosactores

involucrados)

Cambiosligadosalaprendizaje

Cambioenrutinas(haciaunamejoraenlaeficiencia)

Innovaciónparaencontrarsoluciones,cambioenvaloresinternos

Creatividadparadefinirnuevasreferencias,puedenafectartambiénlosvaloresexternos(cambiodeparadigma)

Fuente :Elaboraciónpropia(2011).

2.2.Tiposdemétodosdeapoyo

Alaluzdeestateoría,sepuedenclasificarlosdiferentesmétodosdeapoyodesarrolladosendistintasépocas.Dependiendode los estímulosque se generan enun contextodeterminado, dichosmétodosdeapoyobuscandesarrollarcondicionesespecíficasquedenpasoalosaprendizajesnecesarios(Coudeletal.,2011).Los sistemas de extensión fueron desarrollados paramejorar la productividad. Su objetivo fue bien

definido:permitira losagricultorescambiarsusprácticasparaunmejorusode los insumosagrícolas(Anderson y Feder, 2003; Black, 2000; Rivera y Qamar, 2003). Generalmente, la creación decapacidades en las organizaciones también tenía un objetivo bien definido: aumentar la eficaciaeconómicaatravésdelamejoradelasprácticasinternasyasísermáscompetitiva.Enambosenfoques,elretoesdesarrollaraprendizajede“circuitoúnico”.Segúnlateoríadeloscircuitosdeaprendizaje,estepuede ser alcanzado tanto por individuos como por grupos, gracias a la adquisición de nuevosconocimientosy la puesta enprácticade estos.Este es el objetivode losmétodos sugeridos en estosenfoques.Al tomar en cuenta una perspectiva más amplia y compleja, vemos que se desarrollaron ciertos

enfoquesalternativos,incentivandoagruposalentadoresycomunidadesapensarenlosproblemasdesdeunaescalamáslocal,peroconunprismamásamplio,amenudodirigidoacambiarlosvaloresatravésdelaprendizajedelacomunidad(Chambers,1994;DasguptayBeard,2007;VandeFliertetal.,2007).Lacomplejidaddelosproblemastambiénprovienedelanecesidaddetomarencuentaunentornoque

cambiaentérminosdeliderazgo(Fabriciusetal.,2007),deempoderamiento(Lincolnetal.,2002)odeenfoquesdecapacidades(Sen,1989;Nussbaum,2000).Losindividuossientenlanecesidaddeadaptarsus valores para actuar conforme a su entorno. En ambos enfoques, para solucionar un problemacomplejo,losactoresdebendesarrollarunaprendizajede“circuitodoble”.Segúnlateoríadecircuitosdeaprendizaje,estoesmuchomásdifícildealcanzarysoloprocesosdeaprendizajecolectivospuedenconllevar un cambio de valores necesario. Para incentivar este aprendizaje colectivo, estos enfoquesdebenavanzarenlalíneadeestimularreflexiónyconstruccióndeconocimientonuevo,másquemétodosestándares.Enalgunoscasos,elproblemaoelobjetivoaúnnohansidoidentificados(porejemplo,¿cómoalcanzar

mássostenibilidad?):enenfoquesdegobernabilidad(Degnbol-Martinussen,2002;Scott,2004;Hellingetal.,2005),esnecesarioquesereúnanactoresmuydiversosysuperarsusdiferenciasparasercapacesdeaprenderjuntosyquizásdesarrollarproyectosencomún.Estosedenominaaprendizajesocial(sociallearning) (Roling yWagemakers, 1998), y corresponde al aprendizaje de “circuito triple”, es decir,construirmarcoscomunesparaaprender.Lascondicionesquefacilitanestetipodeaprendizajenoestánaún bien definidas, pero parece que ayudar a los actores a analizar las dinámicas de aprendizaje esfundamental.Así,conociendomejorlasnecesidadesdelosactoresenuncontextodeterminado,esposibleidentificar

quétipodeenfoqueseráelmásadecuadoacadasituación.Enuncontextodeliberalización,eldiscursocomúnes el de apostarporunacompañamientoquedebe responder a lademandade losproductores.Esto puede permitir más fácilmente adaptarse a la pluralidad de las necesidades. Sin embargo, elacompañamientodependedelacapacidaddelosproductoresparasolicitarlo.Estacapacidaddepende,por supuesto, de sus capacidades financieras, también de sus capacidades de identificar sus propiasnecesidades y de negociar la forma del acompañamiento. Así, estamos frente a una paradoja: paranegociarunacompañamiento,faltaunabuenacapacidaddeanálisisdesusnecesidadesydelcontexto,yparatenerestacapacidaddeanálisis,esamenudonecesariotenerunacompañamiento.Elprimerpasodeunprogramadeacompañamientoescomprenderlarelaciónentrelaorganizaciónysuentorno:

• ¿Cómopercibensuentorno?¿Lopercibencomounaamenazaocomounaoportunidad?• ¿Tiene ganas de cambiar? ¿Es capaz de analizar sus necesidades para este cambio? ¿Qué tipo deaprendizajesupone?• ¿Cuálesmétodosestánmejoradaptadosparadesarrollarestosaprendizajes?Apartirde las respuestasaestaspreguntas, sepuedeusar laclasificacióndemetodologíasexpuesta

previamenteparadefinirquétipodemétodopermitedesarrollarlosaprendizajesnecesarios.Paralograrunacompañamientoadaptado,antesesfundamentalconocerlapercepcióndelosactoressobresupropioentorno.EsonosllevaainteresarnosporlaspercepcionesdeloslíderesdelasorganizacionesenCostaRica.

3.Laspercepcionesdelasorganizacionesdeproductoresagrícolas

3.1.Métododecaracterizacióndelaspercepciones

Para caracterizar las percepciones que tienen las organizaciones de productores agrícolas sobre suentorno, omás bien, para caracterizar las percepciones de sus líderes, hemos utilizado unmétodo deanálisis estadístico de datos textuales. En Costa Rica, hemos aplicado este método a las entrevistasrealizadasadoce líderesdeorganizaciones, involucradasencuatrodiferentesagrocadenas:café,piña,

frijolyleche.Estasagrocadenastienencaracterísticasdiferentes,dadoqueunasestánorientadashacialaexportación (caféypiña),mientrasotras estánorientadashacia elmercadodoméstico (lechey frijol).Además, unas lograronmantener su actividad en el contexto de la liberalización económica (leche ypiña),mientrasotrassufrieronmuchocomoconsecuenciadeesta liberalización(caféyfrijol).Durantelas entrevistas, realizadas en el 2006, los líderes fueron consultados sobre cómoveían el proceso deliberalización económica. Sus respuestas han sido transcritas antes de ser analizadas con un softwarelexicométricollamadoALCESTE49.El análisis estadístico,mediante el enfoque lexicométrico, se desarrolló en los años ochenta y está

basadoenlahipótesisdequelaspalabrasutilizadasporlosactoresrevelanmensajessubyacentes,comorepresentacionesmentales de estos actores acerca delmundo en el cual se ubican (Reinert, 1986).Elanálisismedianteelenfoquedaunadefinicióncuantitativadelaespecificidadlexical,basadaencálculosdeocurrencia (¿quépalabras?¿Cuáles conceptos seencuentran subyacentes?)y, a lavez,proporcionainformación cualitativa estructural, basada en cálculos de concurrencia (¿cómo se relacionan laspalabras?¿Cómosearticulanlosconceptos?).Elsoftwareutilizaherramientasestadísticasdeltipochi-cuadrado y de los principios del análisis jerárquico de clúster para establecer diferentes claseslexicométricas.Estasclasesestándefinidasdelasiguienteforma:

• Porpalabrasrepresentativas(cálculosdeocurrencia),unapalabraresultaserrepresentativadeunaclaselexicométricasitieneunaestadísticachi-cuadrado50elevada.• Porlamaneradecómoestaspalabrasestánrelacionadasestructuralmente(cálculosdeconcurrencia),siendolasasociacionesentrelaspalabrasreveladasporelanálisisjerárquicodeclúster.

Mediante el método ALCESTE utilizado en el análisis de las respuestas de los doce líderes, sepudieron obtener cuatro clases lexicométricas. La interpretación de estas clases permite ciertacaracterizacióndelaspercepcionesmentalesdeloslíderes.

3.2.Percepcionesdiferentessegúnlasagrocadenasyloslíderes

El análisis lexicométrico llegó a la definición de cuatro clases lexicométricas (ver Cuadro 2). Lascifrasentreparéntesisindicanlasestadísticaschi-cuadradoasociadasalaspalabras:cuantomásaltaesesta cifra, más importante es la representación de esta palabra en la constitución de la claselexicométrica.

Cuadro2.ResultadodelanálisislexicométricodelosdiscursosdeloslíderesPalabrasrepresentativas Agrocadenascorrespondientes

Clase1 Libre(90),Negociar(69),Comercio(69),Arancel(59),Policías(35),Defender(12)

Clase2 Exportar(22),Empacar(16),Ensayar(14),Pagar(13),Coste(13),Contrato(13),Acuerdo(9) Piña(128)

Clase3 Desarrollar(27),Poder(16),Decir(16),Procesar(16),Pensar(7) Leche(66),Café(27)

Clase4 Estado(18),Retirar(17),Ayuda(9),Luchar(9),Decidir(8) Frijol(144)

Fuente :Elaboraciónpropia(2008).

Cada clase está basada en diferentes palabras representativas, que se refieren a familias lexicalesdiferentes,dehecho,cadaclasepuedeserinterpretadacomountipodepercepciónparticular.Clase1.Elhechodequeningunadelasagrocadenasseencuentreenlaclase1indicaqueestaclase

correspondeaun tipocomúndepercepción.Demanerageneral, todos los líderes–quepertenezcanalsectordelapiña,frijolero,cafetaleroolechero–serefierenensusdiscursosalaspolíticaspúblicasenel contexto de apertura económica, siendo estas políticas abordadas por medidas (aranceles, libre

comercio) y acciones (negociar, defender). En otras palabras, la clase 1 corresponde más a laspercepcionesgeneralesdelentornopolíticoyeconómicoquealoquelasdiferentesagrocadenastienenencomún.Clases2,3y4.Másalládeesta similitud, laspercepcionesde los líderes sondiferentes según las

agrocadenasalasquepertenecen,loquepuedeserinterpretadoporelhechodequeencadaagrocadena,los discursos de los líderes tienden a diferenciarse (clases 2, 3 y 4), al tener estos discursos mássimilitudesenelcasodeloslíderesdelossectoreslecherosycafetaleros(clase3).Tres tipos de percepciones acerca de la liberalización pueden ser destacados a partir de la

interpretacióndelasclases2,3y4:

• Tipo2,laliberalizaciónespercibidacomounaoportunidad(clase2).• Tipo3,laliberalizaciónespercibidacomounarealidadqueunotienequeenfrentar(clase3).• Tipo4,laliberalizaciónespercibidacomounaamenaza(clase4).En la clase 2, parece que las organizaciones aceptan la liberalización. Una parte importante de su

atenciónestáenfocadaacoordinar lasactividadeseconómicasque llevanacaboa travésdeacciones(exportar,empacar,realizarensayos,pagar)ydemedidaseconómicasrelacionadas(acuerdo,contrato).Losdiscursosdeloslíderesdelaagrocadenadelapiñasonlosmáscercanosaestaclase,conunchi-cuadradobastanteelevado,queindicaunafuertecorrespondenciaentrelaclase2ylosdiscursos(chi-cuadrado=128).Estaagrocadenanacióen losañosnoventa,enelcontextode laaperturaeconómica,porloquelosproductoresdepiñaestán“acostumbrados”aestecontexto(másbienvenlaaperturadelos mercados como una oportunidad para acceder a nuevosmercados de exportación) y no expresanopinionesnegativasacercadelaposicióndelEstado.Enlaclase3, laliberalizaciónestáasumidaporlasorganizacionescomounarealidad,yauncuando

algunasorganizacionesestánencontrade losprincipiosde la liberalizacióneconómica, todasadoptanposicionesque lespermitenadaptarseaestenuevoentorno.Eneste tipodepercepción, los líderessesitúan en la importancia del juego de las organizaciones, ya que tienen un papel importante en eldesarrollodelossectores(poder,desarrollar).Losdiscursosdeloslíderesdelasagrocadenaslecherasy cafetaleras son los más cercanos al tipo de percepción, en el cual el papel que deben tener lasorganizacionesenelentornodelaliberalizaciónestámuyvalorado.Tantoenelsectorcafetalerocomoenelsectorlecherosetratadeorganizacionesantiguas,quenacieronenlosañoscuarentaycincuentaenCostaRica,yquesonproductodelavoluntaddeproductoresdeunirseparallevaracaboactividadeseconómicas en común. Este tipo de percepción esmás importante en los discursos de los líderes deorganizaciones lecheras (chi-cuadrado = 66) que en los líderes de organizaciones cafetaleras (chi-cuadrado = 27), lo que corresponde al hecho de que las organizaciones tienen un papel económico ypolítico muy amplio en el caso de la leche, con sistemas de integración vertical muy avanzados(abastecimiento de insumos, extensión agrícola, crédito, recolección y procesamiento de la leche,distribución)yparticipaciónmuyactivaenlosforosdenegociaciónpolítica(aranceles,etc.).Enlaclase4,laliberalizaciónespercibidaporlasorganizacionescomounaamenaza,yesdealguna

manera“rechazada”(Tipo4,elrechazoutópico).LasorganizacionesmuyfrecuentementehablansobrelacoordinaciónporpartedelEstado,ysobreelhechodequeelEstadose“retiró”,loqueenlosdiscursosde algunos líderes semanifiesta como responsable de las dificultades económicas que sufren hoy losproductoresagrícolas(lucha,problemas).Losdiscursosdeloslíderesdeorganizacionesdeproductoresdefrijolsonlosmáscercanosaestetipodepercepción.Correspondenaorganizacionesquenacieronenlosañossetenta,enelcontextodeunafuerteintervencióndelEstado,quesebeneficiarondelosservicios

públicosdeapoyoa losproductoresenestaépoca.Pocasdeestasorganizacionessobrevivieron.A lamayoríadelasquesiguendepie,lescuestaaceptarelentornoliberalysiguenpidiendoayudaalEstado.Enparte, losdiferentestiposdepercepcionescorrespondenalasagrocadenasyalastrayectoriasde

las organizaciones de estas agrocadenas. En cierta manera, esta correspondencia es lógica. Losproductoresde frijol tienenunaposiciónmuydefensiva acercadel entornoeconómico (percepcióndetipo 3), porque están acostumbrados a recibir servicios del Estado y no llegan siquiera a definir losserviciosquenecesitan.Alcontrario,losproductoresdecafé,piñaylechesiemprehansidoproactivosenrelaciónconelEstado,yaunqueunoslamentenelentornoliberal(café,leche:percepcióndetipo2)yotrosloveancomounaoportunidad(piña,percepcióndetipo1),todossiguenmanteniendounaposiciónmuyactiva.

4. ¿Cómo definir y ajustar el acompañamiento a cada caso a partir de estaspercepciones?

Estos resultados sugieren que las organizaciones tienen necesidades de apoyo bastante diferentes.Apartirdeesteanálisis,tenemoselementospararesponderalaspreguntasyayudaraconcebirprogramasdeapoyoadecuados:¿Cómopercibesuentornounaorganización?¿Escapazdeanalizarsusnecesidadescomo herramienta para cambiar? ¿Cuáles métodos están adaptados para desarrollar los aprendizajesnecesarios?Enelcasodelaspercepcionesdetipo2(liberalizaciónvistacomounaoportunidad),loslíderesdelas

organizacionestienenunabuenapercepciónsobrelosprogramasdeapoyobasadosenasistenciatécnicadirecta, que corresponden según ellos, a las necesidades de las organizaciones, porque lasorganizaciones perciben retos ligados a la liberalización, estos programas pueden directamente tratartemasdeproducción,transformación,comercializaciónogestión.Sonprogramasquepuedenrealizarunaportedeinformacióntécnica,denuevasprácticas,llevandoaunrefuerzodelosconocimientosqueyatienen,ynoaloquellamamosprocesodeaprendizajedecircuitoúnico.Paraunmejordesempeño,esimportantequeestosprogramassebasenenelreconocimientoeintercambiodeexperiencias.También,puede ser importante realizar ejercicios de prospectiva, para visualizar posibles situaciones límite oextremas,que aunque lasorganizacionesno laspercibanni imaginenpor elmomento,pueden llegar atenerqueenfrentarlasenelcontextodeesta liberalización.Enelcasodeproductosfavorablesparalaexportación,comolapiña,esimportantesimularposiblescambiosdevalorenlosmercadosparaayudaraloslíderesaconstruirunacapacidaddeadaptaciónaposibleseventosfuturos.Enelcasomásalejado,queeselde laspercepcionesde tipo4 (liberalizacióncomounaamenaza),

puedesercontraproducentequelosprogramasdeapoyoconstenúnicamentedeinformacionestécnicasoprácticas ligadas a la mejora de la producción y comercialización, porque las organizaciones no sesientenconfiadasenelcontextodeliberalización.Hayunanecesidaddedebatirmássobrelasrealidadesde la liberalización, para que las organizaciones puedan construir una opinión más equilibrada ycomprendermejorlasamenazasreales(reconsiderandolasamenazasantesimaginadasoprejuiciadas),así como las posibles oportunidades. Los programas de apoyo tienen que concentrarse primero en ladefinición de los objetivos estratégicos de las organizaciones, para intentar llegar a un tipo deaprendizajede“doblecircuito”.Esteprocesodedefiniciónesbastantecomplejoylento,porqueimplicaquelosmiembrosdelaorganizaciónobtenganunapercepcióncomúndesuentornoytambiéndeloquelaorganizacióndebeypuedehacerparabeneficiarasusmiembros.Laobtencióndeestavisióncolectivarequiereaccionesespecíficas,comoelfomentodecapacidadesdeautoanálisis,quepuedenmovilizarel

reconocimiento de las trayectorias históricas de productores miembros de diferentes organizaciones(Faureetal.,2007).Sinembargo,esdifícilimaginarquesolamenteuncambiodeposturadelaorganizaciónvayaaresolver

susproblemas.Enelcasodelosproductoresdefrijol,odeotrosproductosdepocovaloragregadoenrelación con el mercado exterior, hay pocas estrategias que pueden valorizar su producto. Se puedetrabajarparamejorarelvalorañadidodelproductoenelmercadointernoatravésdeladiferenciación,conproductosorgánicosotradicionales,pero,porsupuesto,nopuedeatenderatodalaproducción.Enestecaso,talvezesprecisopensarenunaestrategiamásalládelaorganización,inclusounprocesoqueconlleve cambios políticos. Por ejemplo, se puede pensar en constituir un movimiento o fórum deproductoresdecultivosalimentarios,para facilitarnegociacionessobre losmercadosconelgobierno.Enelcontextodeliberalizaciónpuedeserbastantedifícil,peropocoapocosepuedeirgirandohaciauntipodeaprendizajedecircuitotriple.EnBrasil,porejemplo,hoyexistenmercadosgarantizadosparalosagricultoresfamiliares,atravésdecompradealimentosparaescuelasyobrassociales.Así,cruzandolaspercepcionesdeloslíderesconunaclasificacióndelametodología,sepuedenintuir

algunasperspectivassobreeltipodeprocesodeacompañamientoadaptadoacadatipodeorganización.Perohayquetomarenconsideraciónalgunasreflexiones,paranoserun“aprendizdebrujo”jugandoconingeniería social. Es importante no instrumentalizar el proceso de acompañamiento: el objetivo no esconvencer a las organizaciones de que la liberalización es algo bueno, sinomás bien dotarlas de lascapacidadesparadefenderseenestecontextoypoderadaptarseenelsentidoqueestasdecidan.Otro punto por destacar es la representatividad de los líderes y del foco del acompañamiento.

Prestandoatenciónsoloalacapacidaddelaorganizaciónodeloslíderes,haciendocasoomisodelosactores individualesque lacomponen,en realidadsepuededebilitar lacapacidadde laorganización.Por ejemplo, en las organizaciones de agricultores, el personal capacitado para desarrollar lasactividades principales de la organización puede inconscientemente tomar el poder, sin cuestionar susverdaderas capacidades de liderazgo. Si los productores, quienes son la razón de la existencia de laorganización, tampoco están capacitados, pueden continuar con la líneageneral de la organización sindarse cuenta que a largo plazo esta estrategia no será la adecuada para obtener resultados exitosos(Mercoiret,2006).

5.Conclusiones

En este capítulo se ha tratado de proporcionar elementos de reflexión acerca del apoyo a lasorganizacionesdeproductoresagrícolasenCostaRica,enuncontextodeliberalizacióneconómica.Enestecontexto,laresponsabilidaddelempoderamientodelasorganizacionestiendeaestarengranparteenmanosdelmercado,atravésdelasagrocadenas.Estasagrocadenassuelenllevarunsoportetécnico-comercial,mediante la transferenciade informacióno tecnología,quepor logeneralcorrespondea loquehemoscaracterizadocomoelaprendizajedecircuitoúnico.Sinembargo, lacaracterizacióndelaspercepciones de los líderesmuestra que las diferentes agrocadenas necesitarían diferentes formas deapoyoparanoencontrarseprogresivamenteexcluidasdelsistemaporfaltadecapacidadadaptativa.Enelcasode lasorganizacionesque rechazan la liberalizacióneconómica, seríanecesario trabajarenunprocesodeconstruccióncolectivadenuevasnormasyvaloresparahacerfrentealaliberalización.Deestamanera,lasorganizacionesdeestetiposeríanmáscapacesdeinteractuarconloslíderespolíticosquetomanlasdecisionesydenegociarlostérminosdelaliberalizacióneconómica.Estos resultados han sido obtenidos en el marco de un estudio que analizaba la posición de las

organizacionesconrespectoalprocesodeliberalizacióneconómica,peropodríanseraplicadosaotroscamposdeanálisis.Porejemplo,conlacrecienteimportanciadelaspolíticasmedioambientales,dela

misma manera que con la globalización, sería importante entender mejor las percepciones de lasorganizacionesconrespectoalambiente,paradefinirlamejorformadeacompañarlasenloscrecientesdesafíosquesegeneranenestesentido.Enestecaso,aunquemuchasvecespiensanque losproyectosambientalesimpidendesarrollaractividadesproductivasagrícolas,seráimportantenosolopensarenlasprácticas medioambientales, sino también utilizar metodologías más amplias para apoyar un ciertocambiodevaloresquelespermitasuperarnuevosretosyaprovecharnuevasoportunidades.

Notas:49Delfrancés,“AnálisisdelasConcurrenciasEscritasenunTexto”.50 Esta estadística chi-cuadrado corresponde a la probabilidad de considerar una palabra como representativa de una clase lexicométricacuandoenrealidadnoresultaserrepresentativadeestaclase.

CAPÍTULO11RelacionesytensionesdelasorganizacionescampesinasfrentealEstado:elcasodelaRegiónHuetarNortedeCostaRicahastael

200551

NadiaMargaritaRodríguez

Lasrelacionesdeparticipacióntantodentrodelasorganizacionescampesinascomoentreellasyotrosactores relacionados con el desarrollo rural son complejas y no están exentas de conflictividad,asimetrías,luchasdeinteresesyunaseriederepresentacionesdiversassobreeldesarrolloylosactoresqueenélintervienen.Enestecapítulonosconcentraremosenrevisarunadeestasrelaciones,quetienenlasorganizacionesconactoresexternos,aquellasqueestablecenconelEstado.Nosetratadeunanálisisestructural de las relaciones que el Estado y las políticas públicas han construido sobre lasorganizaciones,ejerciciodesarrolladoenotrostextos(Maîtred’HôtelyRodríguez,2005);setratamásbiendeunaaproximaciónmicrosociolígica,enlacualreconstruiremoslarelacióndesdelaperspectivadelasorganizaciones,desusmiembrosydelosindividuosquepromueveneldesarrollorural.Setratarádeentenderlasdiferentesinterpretacionesyestrategiasquesehancreadoparacomprenderlopúblicoeinteractuarconélenescenariosespecíficos.Creemosqueesteanálisispuedeaportarelementosvaliososque podrían interesar a las instituciones para clarificar sus posturas frente a las organizaciones enacciones colectivas futuras o de apoyo. Sobre todo, consideramos que puede ser un aporte a lasorganizaciones para posicionarse frente al desarrollo rural e incidir en las políticas e institucionespúblicas.Paranuestropropósitoempezaremosporpresentarlaperspectivaanalíticaqueorientónuestroanálisis,paraluegoprofundizarenlasrelacionesqueestasorganizacionesysusmiembrosestablecenconlainstitucionalidadpública.Todoestomediantelapuestaendiálogoconlostestimoniosdelaspersonasque fueron entrevistadas en la investigación y nuestras interpretaciones etnográficas. Finalmente,retomaremostambiénsusopinionessobrelamaneraenquelasorganizacionesseaproximanoparticipanenlaarticulacióndelaspolíticaspúblicasycómolasreciben.

1.Marcodeanálisis

Partiremosdeunapremisafundamentalparaentenderelpapelde lasorganizacioneseneldesarrollorural,alentenderquesurolesprimordialparaapoyaralospequeñosproductores,alenfrentarunaseriedecondicionesadversasenelmundoglobalizadoeindustrializado,aldesarrollaraccionescolectivas,yfacilitar el acceso a los mercados, y cuestionando o incidiendo en las políticas públicas (Rondot yCollion,2001;BancoMundial,2008).Enestesentido,entendemoslasorganizacionescampesinascomounainterfacearticuladoradelaeconomíafamiliarcampesinaconlaeconomíacapitalista,industrializadayglobal(Forero,2002),“lasorganizacionesdeproductorestienenlafunciónderegularlasrelacionesconlasociedadglobal,esdecirconlaeconomíacapitalistayconelEstado”(Haubert,2002:4;1999).Enestesentido,unadesusfuncionesesmantenerunaestrecharelaciónconlosactoresqueintervienenen

distintas dimensiones del desarrollo rural, como ministerios e instituciones públicas, representantespolíticosdenivelesnacionalylocal,asícomocooperantesinternacionalespromotoresdeldesarrolloyotrasorganizacionesdeproductoresogremiosdegrandesproductoresyempresasprivadasdedicadasaactividades tantoagrícolascomoextractivas.Frenteaestediversopanorama, lasorganizacionesestánllamadasacoordinaracciones,negociaryrepresentarestratégicamentey,endefinitiva,aincrementarelpoderde incidenciade sus representados (Bosc et al., 2002;Mercoiret, 2006), esto sumado anuevosretos,comosuministrarserviciosalossocios,brindarapoyotécnicoofinancieroycomercial.Frenteaestepanoramaresultamuyinteresantepreguntarseporlaestructuradetodasestasrelaciones,parasaberel alcance que pueden tener las organizaciones campesinas frente a esta diversidad de funciones yresponsabilidades.Estosinmencionarlasnumerosasdificultadesquetienenaúnlasorganizacionesparacumpliralgunasdeestasfunciones,ylafaltadedesarrollodealgunascapacidadesestratégicasquelespermitanposicionarsusdemandasynecesidades(RondotyCollion,2001;Faureetal.,2011).Para entender las relaciones que las organizaciones y susmiembros establecen con su entorno, y en

particularconelEstado(institucionesylosfuncionarios),partiremosdecomprenderlasestructurasdepoderyasimetríaquesesitúanenelnúcleodelanálisisdelasrelacionessociales(Foucault,1988).Enestesentido, lasorganizacionescampesinas tambiénestán inscritasenunsistemadondealgunasde lascondicionesquelessonimpuestasenelnivelmacrofavorecenolimitansucapacidaddeparticipación,en relación con los otros actores de la escena social. Siguiendo a Crozier y Friedberg diremos que:“Todo análisis serio de la acción colectiva debe por tanto situar al poder en el centro de susreflexiones.Pueslaaccióncolectivafinalmentenoesnadadiferentealapolíticacotidiana.Elpoderessumateriaprima”(1977:25).ParacomprenderconcuálesfortalezasydebilidadesentranlosactoresanegociarunarelaciónloabordaremosdesdelanocióndeBourdieu(1984)dehabitus52,puesreagrupaunaparteimportantedelascapacidadesysaberesqueposeeunactorsocial(ungrupo,enestecaso)paraentrar en relación con los otros y para desarrollar estrategias paramantener, aceptar o subvertir unarelación.Comoelhabituseslimitadoyparticular,elactorrecurreaélparagenerarunarespuestaquedeterminasumargendelibertadenrelaciónconlosotros(paranuestrocaso,elEstado).SegúnCrozieryFriedberg,elasuntoesconocer“lasrelacionesmateriales,estructuralesyhumanasdelcontextoquelimitan y definen esta libertad y racionalidad, y también el sentido de sus comportamientosempíricamenteobservables.Esteprocedimiento…puededefinirsealrededordelconceptocentraldeestrategia”(1977:55).Conesto,unanálisisdelasestrategiasnospermitiría,porlotanto,aproximarnosa la racionalidad con respecto a la que opera cada uno de los actores estudiados, al margen de larespuestaqueseestableceenlarelación;enestecaso,elgradodeparticipacióndelasorganizacionescampesinaseneldesarrolloruralfrentealEstado.Ahora bien, hemos dicho que las organizaciones campesinas y su habitus son particulares. En este

sentido,existeunagrandiversidadenlasorganizacionescampesinasydeproductores,quenosimpidengeneralizar. En este texto, intentaremos dar cuenta de esta diversidad a partir de las estrategias queadoptan unas y otras para relacionarse con el Estado frente al desarrollo rural. Otro aspecto quetendremosencuentaconsisteenquelasorganizacionesysusmiembrosnosiempreestánaislados,porelcontrario,ellospertenecenaredespolíticas,deinnovación,clientelas,etc.(Jacob,1998:262),yestánenfrentados a otras relaciones que trascienden la esfera pública. Por lo que nuestro objetivo en elpresentetextoescomprenderlasmotivacionesdelasdistintasarticulaciones.

Aproximaciónmetodológica

Tomandoencuentaelabordajemetodológico53,nuestroanálisisserápresentadodesdeunaperspectivaetnográfica,entendidaendossentidos.Primero,comouninstrumentoderecoleccióndedatos;ysegundo,

comoherramientaanalíticayreflexivadelacomplejidaddelosfenómenossocialesquesedescriben,o“unacienciainterpretativaenbuscadesignificados”(Geertz,2001:20).Nuestrosresultadospartendeunaobservaciónparticipanteydeunejerciciointerpretativo,quesolopuededarsesieletnógrafoconocea profundidad aspectos de contexto de la realidad descrita. Su fortaleza metodológica radica en laimplicacióndirectaqueelinvestigadordesarrollaconelmedioylosactoresinvestigadosapartirdeunaexperienciaextensaeneltiempoycomplejaensusfunciones,quevandesdesaberganarselaconfianza,hastaunatomadenotastanprecisaquepermitareproducirlarealidadensucomplejidad(Cefaï,2010:7-12).Estosignificaquenaturalmenteseestableceentreelinvestigadorysucampodeestudioungradodecompromiso y relación que ningún otrométodo de investigación genera54. Finalmente, elmaterial queprivilegialaobservaciónetnografíaeslaacciónylainteracciónentrelosindividuos,motivoporelcualpara analizar las prácticas de los actores y entre ellos y las fracturas con respecto al discurso, laetnográfica se convierte en unmétodo privilegiado: este es el caso demucho de lo que ocurre en elcontextodelasprácticasdeldesarrollo(Rist,1996).Alelegirunamiradamicrosocial,sololaetnografíaaportaeldetalledelasrelacionesentrelosindividuosquerepresentantantoalasorganizacionescomoalasinstitucionesdelEstado.Asimismo,enelestudiodelosintercambiosenelcontextodeldesarrollo,esinsuficiente un análisis de la ideología y los discursos, por lo que mediante la etnografía se puededesentrañar la naturaleza de los regímenes de representaciónque se encarnan en las prácticas (Sachs,1992;Escobar,1998).Eneste sentido, el texto intentará reproduciry contrastardiscursosyprácticas,evocandorepetidamentelasvocesdesusprotagonistas55.

2.Lasrelacionesentrelasorganizacionesylasinstitucionesdelsectoragrario

Las relaciones más fuertes y antiguas de las organizaciones estudiadas se establecen con lasinstitucionespúblicas.Estasrelacionesestándefinidasporunaseriedelineamientosdepolíticanacionale internacionalcon loscualessehandefinido laspolíticasyprogramasdeapoyoa lasorganizaciones(Maîtred’HôtelyRodríguez, 2005).En este contexto y con distintos objetivos y tendencias según lasorientaciones macropolíticas, el Estado costarricense desplegó un amplio aparato institucionalrelacionado estrechamente con las organizaciones, dado que este aparataje fue en gran medida suprecursor de forma directa o indirecta. El asunto es complejo, porque el andamiaje institucional estácompuestoporunnúmeroimportantedeinstituciones(i.e.,MAG,CENADA,SENARA,INTA,MINAE,CNA,CNP,IMAS,INA,INBIO,IDA-ITCO,hoyINDER,entreotras),todasconobjetivosdistintos,perodealgúnmodorelacionadosconlasorganizaciones.Enciertoscasos,lasorganizacionessebeneficiandeestadispersiónparaentablarsusdemandasavariasinstituciones,avecessininformaralasdemás.Peroes inusualque lasorganizacionesconozcanexactamenteel role inclusoaveces laexistenciade todasellas,porloqueconfrecuenciasevenperdidasenlasestructurasburocráticasynosabenbienaquiéndirigirse.Envistadeestepanorama,paranosotrosigualmenteconfuso,privilegiaremosenelanálisislasrelaciones que conocimos más de cerca en nuestro trabajo etnográfico. Así, una parte importante denuestroscomentarios trataránsobre larelaciónentre lasorganizacionesyelMinisteriodeAgricultura,sinembargo,pudimosobservarenlaexperienciadecampoyentrevistarafuncionariosdelCNP,IDAydelINA.

2.1.Unpaternalismodedifícildeconstrucción

Las relacionesentreelEstadoy lasorganizaciones tienenuna larga tradiciónhistóricacaracterizadaporunpaternalismo institucional.Este seoriginaenel surgimientode la institucionalidad rural en losaños1960y1970,mantenidodurantelos1980ypaulatinamentedesmanteladodesdelasegundamitadde

los años 1990. Estas políticas, de corte proteccionista en beneficio de los agricultores y la fuertepresencia institucional regional y local, contribuyeron demanera significativa a reforzar este tipo derelaciones. Las agencias de extensión agrícola, localizadas en las comunidades, se hicieron cargo deservicios de asistencia técnica mediante la promoción de grupos y la eficiencia de esta labor se hamedidotantoporelnúmerodegruposasistidoscomoatravésdelacalidaddelosserviciosprestados.Igualmente,lasagenciasyciertosfuncionarioshanasumidorolesderesponsabilidadfrenteagruposqueanteriormente ayudaron a formar. Después de los años 1990, desde las lógicas de las reformascomprometidasenlosprogramasdeajusteestructural,laspolíticasnacionalescambianylasvisionesymisiones de las instituciones se transforman para promover modelos productivos empresarialesorientadoshaciaunamayorautonomíade losproductoresysuscapacidadesde inserciónenmercadosinternacionales;perolasprácticasnosetransformantanrápidamente;veamoslosdetalles:

“Laactituddeciertostécnicos,sobretododeaquellosquetrabajanenlasagenciasdeextensiónsiguesiendoprotectora.Confrecuenciaseveráquelostécnicoshacenlosproyectos,lesexplicana los productores lo que hay que hacer. Pero es una relación que difícilmente puede cambiar,primero porque los técnicos tienen esa formación y luego porque los productores de ciertamaneraesperanesecomportamiento...”(DirectorNacionaldelaOficinadeDesarrolloRural).“Yo le dije a JM [el agente de extensión], que no hay que comprometerse mucho con lasorganizaciones.Inclusoyomismohesidovíctimadeestaactitud,ydespuésustedeselculpabledetodoslosmalesdelaorganización,despuésesustedelquelosincitóahacerestooaquello…Ahoratratodetomardistancia,porqueséquelascosasyanosehacenasí…”(Extensionista1,MAG).

Porsuparte,losproductoresdicen:

“Yonoestoydeacuerdocon la formaenqueFP [un técnicodelMAG] hace las cosas.Conelproyectodelapiñaéldecíatodoloquehabíaquehacer,yahorahacelomismoconlagentedela XX (empresa que quiere promover un proyecto productivo): habla, escribe cartas. Peronosotrosnoestamossegurosdequeloquediceseacierto.Yoselodigoahora,perodespuésvaadecir que por qué no hablamos antes. Pero yo pienso que, cómo decirlo, él no escucha…”(Agricultor,SantaElena).

Losprogramasdeextensiónagrícolahanintervenidodemaneraimportantelaestructurainternadelasorganizaciones,avecesdeformapositiva,peroaveceshancreadolimitaciones.Enefecto,elpersonalde campo de estos programas fue formado en un contexto político que favorecía la intervención delEstado y resulta que ahora se encuentra con una dinámicamarcada por un espíritu participativo y defortalecimientoalaautonomía.Elproblematienemúltiplesaristas,porunaparte,unrelevogeneracionalreducido,pornodecirinexistente,enlasinstitucionesy,porotra,desactualizacióndelosprocedimientosdeintervención;todoelloligadoarestriccionespresupuestalesenuncontextodeliberalización.Además,losencargadosdelosprogramasconpresenciaenlascomunidadessonfuncionariosconveinteotreintaañosdeexperienciaqueyaseestányendoalajubilación,conlocualsusposibilidadesderomperconlos lazos afectivosypersonalesquehan construido con las organizacionesy losproductores sonmuyreducidas.Variosdeellosaljubilarsesiguenvínculosalasorganizaciones.Sinembargo,lasprácticaspaternalistasnoprocedenúnicamentedelostécnicos,tambiénseevidencian

fuertementeen las expectativasde losproductores.Sibien, comoenel testimonio, losproductores sequejandeestasactitudes,enlamayoríadeloscasosestasintervencionesnosoloseaceptan,sinoque,además,seagradecenypromueven.EnnuestrotrabajoenasociocontécnicosdelMAG,fuimosobjetode

numerosas peticiones para realizar tareas como redactar proyectos y cartas, así comoparticipar en latomadedecisionesobuscarsolucionesaproblemaspersonalesyfinancierosenlasorganizaciones.Esta relación técnico-organización, que ha generadodependencias de las organizaciones frente a las

instituciones públicas, parece ser también una estrategia de supervivencia. En el caso de un centroagrícolacantonalconelquetrabajamosmuydecerca,losproductoresadoptarondemanerareiterativaunaactitudpasivaynocomprometida, reflejodesusexpectativas frentea las instituciones:“Es claroque nuestra organización tiene dificultades. Necesitamos proyectos (se refiere a proyectos de lasinstituciones).Unavezquelostengamos,podremoscomenzarasaliradelante.Ahíestánuestrofuturo”(ProductorCentroAgrícolaCantonal).El testimoniomuestra que la relación de dependencia es total,porque el futuro de la organización depende de la financiación del Estado56.Mientras otro productoragrega:“FuimosabandonadosporelMAG.Yaestiempodequeelgobiernocomienceallevaracabounapolíticamáspara lagentedeestepaís.Nosotros tenemosestaorganizaciónperocarecemosdemedios para trabajar ¿qué podemos hacer con una organización como esta?” (Productor CentroAgrícolaCantonal).No se trata solamente de una actitud. Los productores afirman explícitamente que las instituciones

debengarantizarlapermanenciadelasorganizaciones.Enelcasodeloscentrosagrícolas,lacuestiónesfácil de entender, porque se trata de organizaciones con más de 20 años en su mayoría, que fueroncreadaspor elMinisterio deAgricultura yGanadería y durantemuchos años en los estatutos de estasorganizaciones estaba estipulada la participación de los funcionarios en los cargos de dirección ycoordinacióndelaorganización.Apesardequelosestatutoscambiaronafinalesdelosaños1990,enlapráctica algunos funcionarios se quedaron en las organizaciones y todos siguen esperando las tananheladas ayudas del Estado. Otro caso ilustrativo fue el de la organización Los Campesinos57,respaldadaporUPANacional,dondetambiénconunafinanciacióndelCNPsedesarrollóunproyectodereconversión productiva58 para la transformación y exportación de yuca. Cuando conocimos estaorganización,susdirigentesyaseveíanendificultadpararesponderalpréstamoyseguíanesperandounaayudamásparaalcanzarsuobjetivo:

“Esciertoquenohemospodidopagarladeudaqueteníamosconreconversiónproductiva.Poresopedimosunanuevafinanciaciónyluegonuevosrecursosparaverdaderamenteteneraccesoalatecnologíanecesaria.Ahorahayunmontóndenuevasnormas,lasBuenasPrácticasAgrícolasy las Buenas Prácticas Industriales, y nosotros no tenemos la capacidad de responder a esasdemandas…CreoqueesdeberdelgobiernoyporlotantodelCNPydetodaslasinstitucionesencargadas de la agricultura darnos los medios para satisfacer estas nuevas necesidades, siquieren que nosotros de verdad entremos en buenas condiciones en las exportaciones… Elgobiernotienerecursosreducidos.Sabemosquelasinstitucionesnotienenmuchosmedios.Peroreconversiónlostiene.Paraesosecreó.Lerecuerdoquenuestraorganizacióncontribuyóacrearesapropuesta59.Ahí están los recursosy creoquenohaymuchosproyectos tandesarrolladoscomoelnuestro…ElCNPtienemiedodefinanciarorganizacionesquefracasan.Yalohanhecho.Pero eseno es el caso… igual nadiepuedegarantizarlo.Lo seguro es que si noobtenemos elnuevo préstamo, ahí sí fracasaremos y eso no le conviene a nadie” (Vicepresidente, LosCampesinos).

Los productores saben que el Estado ha dejado de proteger la producción, argumentando que losrecursossonlimitados.Sinembargo,elmantenimientodeciertosprogramasdeapoyo, leshacepensarqueaúnhayrecursosdisponibles.Además,enelpasajearribacitado,pareceríaqueesteproductor,aligualqueotrosqueconocimos,piensaquepasaralaagriculturadeexportaciónesunaresponsabilidad

delgobierno,quehapropuestoesatransformación.Ladependenciasecaracteriza,entonces,porelhechodequelosproductoresrealizanlastransformacionessiempreycuandotenganfinanciaciónparahacerlo,ynoporqueesténconvencidosdelosresultadospositivosquelesvaatraer.Otroaspectocaracterísticodeesta relaciónes lasobrevaloracióndelsaber técnicooprofesionalen

comparaciónconlossaberes tradicionalesdelosproductores.Paraalgunosproductores, lasopinionesde los técnicos y de los encargados del programa de extensión agrícola son más importantes. Estosproductorespiden,confrecuencia,elconsejoylaautorizacióndelostécnicosylosintegranasuprocesodetomadedecisiones.Evidentemente,esteeselcasodelosCAC,dondeelagentedeextensiónespartedeladirecciónyanteriormentefuetambiénsuadministrador.También,lohemosobservadoenlasdemásorganizaciones:

“ElproyectodeReconversiónProductivaesmuyinteresantepueshasidomuytrabajado.Todaslas semanas nos reunimos con Juan60 [funcionario del CNP], Pedro [funcionario del MAG],Javier [funcionario del INA] y los demás, Carlos [el administrador], y ellos aportan todos susconocimientos para que este proyecto sea casi perfecto y para obtener financiación… ¿Seimagina este proyecto con toda esa gente y todas esas capacidades? Y todavía nos pidenmás¿Perolosproductoresaportan?Sí,todaslasdirectivastrabajanenello.Peroustedcomprenderáquesineltrabajodeestosfuncionariosesteproyectonoseríanada.Sonelloslosquesabencómoformular,calcularyhacerprevisionesparaelproyecto”(Presidente,LosCampesinos).

Esderesaltarquesobrealgunostiposdeconocimiento,losproductoresvaloranmáslossuyos,sobretodolorelacionadoconlaproducción.Suexperienciadeañosenalgunasactividadesproductivasysuestrecha relación con los encargados del programa de extensión agrícola les ha permitido acumularaprendizajesimportantesquevalidansusprácticas.Sinembargo,enlorelacionadoconlagestióndelasorganizaciones, los productores siempre asumen una posición de inferioridad. Eso se pudo observarampliamenteennuestra experienciade trabajoconellos sobreel fortalecimientoorganizacional, enelcualsiempreseatribuíaunmayorvaloranuestrosaportes,aunsiendounequipodeextranjerosenunoscasos,yjóvenesenotros.Creemosquelacausaresideenunrestringidocontactoconprofesionalesdedisciplinassocialesoadministrativas,locualdesfavorecesusconocimientosenesasáreas.Siaceptamosesta explicación, resaltaríamos el aprendizaje que los productores pueden adquirir a través de susrelaciones.A pesar del peso de estas relaciones tradicionales, también pudimos observar algunos cambios y

trabajar con organizaciones que establecían relaciones de fuerza diferentes.Habituados a observar elpaternalismoyladependenciaentreunosyotros,nossorprendimoscuandoenciertasreunionesungrupode productores pedía a los técnicos que los dejaran tomar decisiones sin intervenir. Incluso, se pidióabandonarelrecintoafuncionariosalahoradetomarunadeterminación.Algunostécnicosparecenestarcada vez más abiertos a este tipo de interpelaciones y dicen estar de acuerdo con un trabajo másparticipativo.Sinembargo,raravezlainiciativadetomardistanciavienedeellos.Estoocurreporquetambiénlosfuncionarioshanestablecidorelacionesdecompromisotanestrechasconlosgruposquelescuesta separar su trabajode estas relaciones.Para citar un ejemplo, enunaocasiónun funcionario serefirió a la organización como su “hija” y evocó como la vio nacer, crecer, etc. También, si nosdetenemosenlosaspectosmicrosocialesdeestarelación,otrosfuncionariosusabanlasorganizacionesparainteresespersonalesalnombrarafamiliaresyamigosenloscargosadministrativosovalorizandoloslogrosdelasorganizacionescomologrospersonales.Sea como fuere, estos testimonios y observaciones nosmuestran la dificultad de transformar desde

lineamientos de políticas nacionales, relaciones que están ya establecidas y que pasan por personas

comprometidas con lógicas de trabajo y de intervención anteriores. Persiste la idea entre muchosproductores,omásbien,laesperanzadelaexistenciadeunasuertedemesianismodeEstado,segúnelcuallasorganizacionessiguenesperandoelapoyo.También,seasumelaresponsabilidaddelEstadoengarantizar el sostenimiento de la producción campesina y se reclama su apoyo para insertarse enmercados internacionales; de igual forma se sigue culpando al Estado de los fracasos de lasorganizaciones. Todo ello muestra un sector productivo consciente de las dificultades que tiene paraenfrentarseporsucuentaenlosmercadosinternacionales,ymuestrauncampesinadoorganizadoentornoa sus necesidades, tambiénmuestra un grado de dependencia, el cual las institucionesmismas tienendificultadparadeshacer.

2.2.Laparticipaciónenlarelacióndelasorganizacionesconlasinstitucionesestatales

Apesardequelasrelacionessobreelterrenosiguenmarcadasporelpaternalismo,lasorientacionesdelasinstitucioneshancambiado:

“Todas las políticas tienden a la transnacionalización de la agricultura.Hay que comprenderestobien.Laideaesquenosotrosdebemosdesaparecercomopequeñosymedianosproductores.Estansimplecomoeso,pueslaalimentacióndenuestrospaísesesungrannegocioenmanosdetransnacionales…esunamentiraqueelTLCtratede librecomercio.Esmásbienuncomercioadministradopor lospaísesdesarrolladosparaengullira laseconomíasmás frágiles” (Socio,UPA).“Hace doce años yo fui por primera vez viceministro, y la agricultura era otra cosa. En eseentonces,elCNPcomprabaelfrijol,elarrozyelmaíz.Inclusohabíahuelgasdeproductoresdemaíz.Hoynisiquierahayproductoresdemaíz…Ahoraelquemandaeselmercadoycomodecíaun dirigente campesino, los programas de ajuste estructural modificaron enormemente laagriculturaylapolítica”(ViceministrodeAgricultura,juniodel2004).

Tanto los productores como los funcionarios de las instituciones tienen nostalgia del pasado, puesambos grupos han perdido con los planes de ajuste estructural. Esta problemática hacemuchomenoseficacesalasinstituciones,quedebidoalajustehanvistocomosereducensusrecursos.Sinembargo,hayquesubrayarqueningunainstitucióndelsectorfueeliminadahastael200561:

“Antes las instituciones tenían recursos para trabajar. Hoy en día todos nuestros gastos sonlimitados, materialmente no tenemos recursos, las agencias tienen muy poco personal, queademásno tiene la formaciónparaorientarunaempresaquequieraexportar, losvehículos sedañan,notenemosgasolinaparamovilizarnosalosasentamientos…enfin,trabajamosconlasuñas pero seguimos. A veces incluso yo aporto demis propiosmedios para una reunión de laorganización…”(Funcionario,MAG,Sarapiquí).“EstáporejemploelINTA,quepodríahaceruntrabajoimportanteencuantoalainvestigación,perono tienepresupuestoni siquieraparacomenzarunproyectode investigación.Tenemosunretraso de al menos treinta años en investigación…” (Presidente, UPA). “El frijol viene deNicaragua,ynosdicenqueelCNPnotienemediosparacontrolarlaentradadeesosproductosquenosdañanelmercado”(Socio,UPA).“ElMINAE,quedebetrabajarsobretodosesostemasmedioambientales, gasta todos sus recursos en pagar yo no sé qué. Pero los productores notenemos acceso a esos recursos, cuando realmente somos nosotros los que protegemos losrecursosdelpaís”(Presidenta,Aprodegua).

Para responder a esta ineficiencia en el suministro de servicios, las instituciones están tratando decambiarsusestrategiasparaseguir funcionando.Algunas,comoelProgramaparaelDesarrolloRural,optanporuncambiodeorientaciónhaciaunavisiónyanosectorial,sinoterritorial.

“Elnuevoconceptodedesarrolloruralyanosebasaeneldesarrolloagrarioyelcrecimientodela productividad como ocurrió en el pasado. Ahora partimos de la noción de desarrolloterritorial, que incluye la visiónmultisectorial de la vida rural, es decir, incluye los recursosnaturales, sociales y culturales… En esta nueva visión, la producción agrícola siguedesempeñando un papel importante, pero intervienen nuevas variables como el paisaje, laconservacióndelosrecursoshídricos,forestales,etc.”(Director,PDR-MAG,marzodel2004).“EsbiensabidoqueCostaRicaesunpaísprecursorenasuntosmedioambientales.Desdehacemásde diez años tenemosuna legislación favorable a la protección.Evidentemente, esto hacequehayarecursosyproyectosimportantesaquíyallá…peronocreoqueestoseasuficienteparagarantizar la supervivencia de los pequeños productores. Muchas organizaciones se crean otransformanpara acceder a esos recursos y eso estámuy bien, pero es otra cosa… incluso elMAGeselprimeroenpromoveresasorganizacionesyfomentareso”(Presidente,AsociacióndePlantasOrnamentalesdeLaTigra).

En estos dos testimonios tenemos la visión de un funcionario y de un líder campesino. La primeraconfirmalasegunda,enelsentidoquevemosefectivamenteelMAGenel2004promoviendolavisiónsobrelamultifuncionalidaddelmediorural62.Loparadójicoalosojosdelproductoresqueelministerioencargadode laproducciónagrícolaorientea losagricultoreshaciaun tipodeservicioque,desdesupunto de vista, no pertenece propiamente a su campo de acción. En este sentido, se ve como lascorrientes cambian, pero no obedecen a una lógica propiamente agrícola, sino que obedece a otraslógicas que vanmás allá de las esferas locales. Lo interesante es, entonces, ver como estas políticasnacionales aterrizan demanera diferente en realidades concretas locales. Para el caso citado por losoradores,lanuevavisiónterritorialenelmomentodelainvestigaciónnohabíallegadoalosfuncionarosdebase,quecomolovimos,sequedanenlógicasanteriores,nialosproductoresquenovencomoesanuevavisiónaportaasusproblemáticasproductivasconcretas.Estenoesunfenómenoexclusivodeestecaso,dehecho, los lineamientospolíticospuedencambiardeungobiernoaotro,sinqueestotengauncorrelatoclaroenlasprácticaslocales.Otrasinstituciones,comoelCNPolaDirecciónNacionaldelMAG,tienenundiscursoqueafirmaque

debenfortalecerselasorganizacionesproductivasyestándispuestasaacompañarsolicitudesdeestetipoantenuevasinstanciasdedecisión:

“Nos interesa que a ustedes se les tenga en cuenta, para que puedan tener unMinisterio deAgricultura fuerte. Porque son ustedes los que exigen un Ministerio fuerte, de lo contrarioustedessonfrágiles.QuienlosrepresentaeselMinisteriofrágil.Tenemosqueunirnosyolvidar.Hoy me reuní con Javier (presidente de MNC), y mañana me veré con Abelardo (SecretarioGeneraldeUPA),pasadomañanamereuniréconalguienmás.Tenemosqueunirnosyavanzarasíunidoscomosector…Necesitamosdetodosustedesparahacerpolítica,paralucharjuntos.Losinvitoaparticiparenel“ForodelMinisterio”.Atenderemossuscríticas…”(Viceministro,MAG,2004).“El objetivo del programa (Reconversión Productiva) es promover la capacidad de losproductores para que ellos mismos desarrollen la capacidad de procesar y comercializar susproductos.Esuntrabajoqueevidentementedebehacerseengrupos.Parahacerestoelprograma

también tiene un programa de formación para el fortalecimiento de las capacidades deadministración de organizaciones. Sabemos que esta es la mayor dificultad de la mayoría deorganizaciones.Esporestoquelosproyectossehacenconunagranparticipacióndedirigentes,productoresyempleadosdelasorganizaciones.Somosmuyestrictosenlaformaenquesecreanestosproyectos,puessilosmiembrosdelaorganizaciónnosecomprometenahaceruntrabajoparticipativo,connosotroselproyectonosaldráadelante…Laparticipacióntambiénocurreconel compromiso de cada productor con el proyecto, y por lo tanto está obligado aresponsabilizarseporél”(Directorregional,CNP,2004).

Así,podemosverquelosdiscursosdelasautoridadesnacionalesgiranentornoalaparticipación.ElPrograma de Reconversión Productiva es un ejemplo de ello, pues es promovido y financiado porinstituciones públicas. Este programa otorga financiación63, que en un 39% son recursos noreembolsablesquedebeninvertirseenlaformacióndelosproductoresoenelfinanciamientodeestudiosoinvestigacionessobreaspectosdelaproducción.Elresto,el61%,seleprestaalaorganización,quedebeadministraresedineroyreembolsarladeudaadquiridaporlosproductoresdemaneraindividual.Así, la participación se ve como un medio para comprometer a los productores a participar en laorganización.Estaparticipaciónsedaenlaconstruccióncolectivadelproyectoyluegoenlareparticiónde la responsabilidad por la deuda. También, está la participación de los representantes de losproductoresenelcomitédedireccióndelprograma,quedefinelasorientacionesestratégicasyaceptaorechazalassolicitudes.Apesarde losesfuerzosde las institucionesparaextenderesosdiscursossobre laparticipación, las

prácticas siguen aún lejos de ese propósito. Por ejemplo, el servicio de extensión agrícola adoptó en1996elnombrede“ServiciodeExtensiónParticipativa”64conunmanual65sobrelosmétodosquedebíaaplicar.Esto,sinembargo,nomodificóalgunasprácticasyrelacionesqueescapanalmanual.DuranteuncongresodeorganizacionesorganizadoporelMAGafinalesdel2005,pudimosconstatarlosnumerososesfuerzosquehicieronlosfuncionariosparahacerelencuentromásparticipativoyparahacerparticipara los dirigentes en el comité organizador66. Sin embargo, durante el congreso, los productores no sesentíanlibresparaapropiarsedelosespaciosdisponiblesparaellosysegúnalgunos,elencuentroestuvodominado por las intervenciones de las instituciones. Esto se debió al alto número de técnicos queparticiparonenelencuentro,algunosdeellosrepresentandosimultáneamenteasuinstituciónyaalgunaorganización, así como también a la actitud de algunos productores, quienes habían venido con laesperanzadeobtenerfavoresdelainstituciónynoconunespíritucrítico,combativoonegociadorconrespectoalcongresoylasinstituciones.Sinembargo,elcongresoesunejemploquehayqueconsiderarconmesura,puesconunaasistencia

cercanaalas300personas,lasinstitucionesseencargarondetodalapreparacióny,dealgunamanera,demantener el control. Por esto, las agencias de extensión agrícola escogieron a las organizacionesparticipantesy,comoconsecuencia, tambiénlaparticipacióndelasorganizacionesdebaseseviomuylimitada.Peroduranteesteencuentro,unproductornosexpresósudescontentoalverlafaltadecambioenlaactituddelosproductores:“Nosirvedenadadarlesespacios,hayquelucharparaquerealmentecomiencenaparticipar”67.Segúnestaobservación,elque laparticipaciónsigasiendopromovidaporlas institucionespúblicasesunamuestrade la faltadeautonomíade lasorganizacionesy tambiénunafortalezadelasorganizaciones,quealserpromovidastambiénporelEstado,nohanlogradolegitimarsuspropiasdemandas.Además,nuestraexperienciareplicóestadinámica:alfomentarlaparticipacióndelosproductoresenlasorganizacionessepuedetransformarfácilmentesudiscurso,perolasprácticascambiansolamentecuandolaparticipaciónseconvierteenunapreocupaciónpropia,yestosoloocurre

cuandolaorganizaciónestáarticuladayposicionadafrenteaotrasyfrentealasinstituciones.Estonosremite a una discusión de fondo que es lo que en otros textos hemos denominado la paradoja de laparticipación(Rodríguez,2006).Altratarsedelalógicadominanteenlosproyectosdeintervención,sehandesarrolladoclasificacionesdeloquesignificaparticipación(LammerinkyWolffers,1998),peroalpromoverlaseestánlimitandootrasformasdeentenderlaparticipacióny,porlotanto,seconvierteenunproceso poco participativo, porque es impuesto. No es posible pensar, entonces, en consensos alrespecto,máscuandolasrelacionesestánmarcadasporunaestructuradepoderyamuyancladaenlasprácticas.Laparticipacióneneldesarrolloesunapremisalimitadaydebepensarseendimensionesmásampliasquevanmásalládeconstruir lineamientosgeneralesenmanualesypolíticas.ElProgramadeReconversiónProductivaesunabuenamuestradelatransformacióndeunapolíticadeapoyoadaptadaaun discurso sobre la participación, pero con un impacto limitado por estructuras sociales complejas(UreñayRusso,2005).

2.3.Unadependenciarecíprocacomoestrategiadesupervivencia

Otra característica de las relaciones entre los productores y las institucionespúblicas es el caráctersiempreabiertoycordialdelarelación:

“Mehagustadoescuchartodaslasreflexionesquehansurgidoenestetaller,puessabemosqueno es posible continuar así. Hay que avanzar hacia algo más grande, necesitamos máscomunicaciónentrenosotros.Enlacallenovamosaresolverlosproblemas.Lamejorformaeshacer una propuesta estructurada juntos y tener un diálogo como siempre lo hemos tenido…”(DirectorRegional,MAG,taller2003).“Soyproductordeleche, limonesyuvas,y tambiéncríoanimales.Conozcolosriesgos.Hayactividadesriesgosasperoestamosjuntos.Yconplacer,entodo lo que pueda ayudarles, que sea razonable y que lo pueda hacer, estoy dispuesto aacompañarlos. Pueden venir a mi oficina o también puedo venir yo como lo hice hoy”(ViceministrodeAgricultura,2004).

EstasdosintervencionesdealtosfuncionariosdelMinisteriodeAgriculturayGanaderíamuestranqueefectivamente las relaciones entre las autoridades de esta institución y las personas del sector soncordiales. Tal como lo constatamos en innumerables encuentros y talleres entre representantes de losproductoresyautoridadesdelasinstitucionesregionalesynacionales.Losfuncionariostienenunabuenacomunicaciónconloslíderes,eincluso,unarelacióndeamistad.Estecarácterconciliadorcomoeldelas citas anteriores ha caracterizado las relaciones con los productores desde hacemuchos años. Losproductoresraravezhanrecurridoamediosviolentosocontestatariosparadefendersusintereses,salvoenunperíodoen los años1980enmarcadoen luchaspor la tierra.Quedapor resaltar lamencióndelViceministro deAgricultura yGanadería a sus actividades comoproductor, pues es un argumento quetodos lospolíticosy funcionariosqueconocimosutilizanparamostrarsesolidarioso identificarseconlosproductores.Este argumentonoconvencea losproductores sobre las intencionesde lospolíticos:durante un taller, un productor le dijo a otro que trabajaba como consejero de un diputado:“es fácilhablarcuandounosabequeafinalesdemesrecibesucheque”(Productor,UPANacional).Aunque las relaciones sean cordiales, los productores no dudan en enumerar las fallas de las

institucionesencuantoalosserviciosquelesofrecenyaveceshacenexigenciasalrespecto:

“Lagentedelasinstitucionesnohacesinohablardelaimportanciadelaigualdaddegénero,peroellossonlosprimerosresponsablesdelasinequidades,porquelasmujeresnotienenaccesodirectoalatierra.Oporejemplo,ahorahayprogramasparalasmujeres,perotampocosetrata

decrearunadivisiónentrehombresymujeres,setratadecrearunavisióndefamiliaenlaquetodoslosmiembrospuedantrabajardemaneraconjunta”(Presidenta,CNMTC,2003).“Paramí,la actividad (agricultura) tiene futuro si tomamos en cuenta el valor de la distribución de lariquezaysihayunEstadoquecrea lascondicionesadecuadas.YocreoqueelEstadonodebehacereltrabajopornosotros,sinodarnoslasgarantías,crearlascondiciones,porquehoyendíano hace ninguna de estas dos cosas. Las instituciones responden por los productores pero lospocosserviciosquesuministranestánmuymalorganizados…”(Presidente,MNC,2004).

Estas exigenciasmuestran el carácter siempredependientede losproductores, pero también reflejanotradependencia:lasinstitucionestambiéndependendelosproductores.Losproductoreslosabenyporesolascriticanduramente.Enefecto,unaestrategiadelMinisteriodeAgriculturayGanaderíaconsisteen justificar su existencia gracias al apoyo de los productores; es decir, en un marco en el que lasinstituciones del sector tienen dificultades para sobrevivir, el ministro procura desarrollar accionescolectivas con los productores para valorizar su propio trabajo, pero para obtener el apoyo de losproductoresparaquedefiendan lapermanenciade la instituciónante losdemásactorespolíticos.Estoestácuandomenos implícitoen losdiscursosde losaltos funcionarios,yanuestromododever,eselobjetivoquetienelaparticipacióndeloslíderescampesinosenlosforosdelMinisterio.Lainstitucióntambién da a entender esto durante los congresos de organizaciones que ha promovido. Durante elmencionado encuentro se evidenciaron las fricciones entre las diferentes instituciones del sector, puesconelgobiernodelDr.AriasSánchez(2006-2010),enel2005yasepresentíaelendurecimientodelapolíticaneoliberal,estasinstitucionespeligraban.Deestemodo,elencuentrolesirvióalMinisterio,poruna parte, comoplataformaparamostrar su voluntad para trabajar con las organizaciones y, por otra,parabuscarelapoyodelosproductores.Además,elhechodehaberescogidoaorganizacionesquehantenidologrosimportantesgraciasalacompañamientodelMinisterioprocurabamostrarquelainstitucióntodavíatieneunpapelpordesempeñarcomopromotoradeldesarrolloempresarialdelasorganizacionesdeproductores;cosaqueesciertaenmuchoscasos.Sinembargo,enelámbitoregional,lalecturadeestaproblemáticaesdistinta.Unejemploeslaactitud

reticentedelaDirecciónRegionaldelMAGfrentealainiciativadefortalecimientodeorganizacionesdesegundonivelcomolaUNICRESE68.Mientrasquelainiciativacontóconapoyonacional,laDirecciónRegional nunca la apoyó, tampoco acompañó las actividades en las que esta naciente organizaciónconvocaba a los distintos actores del sector y llegó a expresar, incluso, su oposición a este tipo deiniciativas.Lainterpretaciónanteestareacciónserelacionatambiénconlasupervivenciadelasoficinasregionales y las agencias de extensión agrícola, para quienes la fragilidad, fragmentación y falta deautonomíadelasorganizacionesjustificanlapersistenciadeunserviciodeextensión.Paralamayoríadelosfuncionariosdecampo,unaorganizaciónfuerteoalianzasentrelasorganizacionespodríacomplicarlarelación(yadescrita)queteníanhastaesemomentoconorganizacionesqueellosmismosayudaronaconformar, por lo que creemos que era preferible trabajar con pequeñas organizaciones aisladas y noapoyarmovilizacionesgrandes:

“Yocreoqueel trabajoqueustedesdesarrollan69al interiorde lasorganizacionesesmuyútil,consideroquehayqueapoyarlascapacidadesdelasorganizacionesparadesarrollarsuspropiosproyectos de microempresas… La intervención política no es de nuestra competencia, no noscorrespondeanosotrosentantoquefuncionariospúblicosdaresapelea…”(Planificador,MAG).

El testimonio sostiene que el rol principal de las instituciones es apoyar las organizaciones en susproyectos productivos. La gestión política de las organizaciones no corresponde a las instancias del

sector público; asumir esta posición no solo implica un riesgo político, además, compromete lacontinuidaddeltrabajocotidianoconlasorganizacionesdeproductores.Así,parecequeladependenciaesunaestrategiarecíproca,delaquetantolasorganizacionescomolas

institucionesobtienenventajas.Lo anterior generaque las dospartes (institucionesdel agro /MAGyorganizacionesdeproductores)haganloposibleporpreservarrelacionesdemutuadependencia,comolohemosanalizadoparacasosespecíficos(Rodríguez,2006:capítulos6y7).Sinembargo,ladependenciano es la única estrategia que adoptan las organizaciones; algunas han emprendido un proceso deautonomíadesarrollandovínculosconotrosactores,sinqueellosignifiqueabandonarsurelaciónconlasinstituciones públicas. Así, estas organizaciones no limitan sus actividades a buscar financiación y/oapoyosprovenientesdelEstado,porquemientrasexistalaposibilidad,continúanbeneficiándosedelosserviciosquetodavíalesofrecen.Porejemplo,esteeselcasodeasociacionesdeproductoresdeplantasornamentalesdeLaTigrayApropiña(Rodríguez,2006:capítulo5),quehemosdescritopreviamente.

3.Interaccionesentrelasorganizacionescampesinasylaspolíticaspúblicas

3.1.Losefectosdelaspolíticasenlasorganizaciones

Las instituciones estatales contribuyeron a crear un número importante de organizaciones enconcordanciaconlasorientacionesdelapolíticasectorialanteriorenelmomentoenquesellevaacaboestainvestigación(2003-2005):durantelosaños1950sepromovieroncooperativas;enlosaños1960y1970 a través del desarrollo de la política de distribución de tierras; luego en los años 1980 con la“agriculturadecambio”sefomentanlaasociacionesdeproductoresy,finalmente,enladécadadelos90se valieron de la reconversión productiva, para intentar convertir las organizaciones en empresasagroprocesadoras y agroexportadoras. De igual forma, políticas sobre la equidad de género y laproteccióndelambientetuvieronuncorrelatoenlaformacióndegruposparallevaralcampoproyectosque favorecieran estos lineamientosdepolíticapública (Maîtred’HôtelyRodríguez,2005).Entre lasorganizacionesestudiadas,vimosqueelMAG,alpasardeunaatenciónindividualaunaatencióngrupal,fomentólaformacióndeorganizaciones.Estaorientacióngeneróqueinclusocuandolosproductoresnosesentíanatraídosporeltrabajoengrupo,sevieranentodocasoobligadosaadoptarformasasociativaspara acceder a los servicios de extensión.Otro ejemplo es la política de distribución de tierras, quegeneróunnúmeroimportantedeorganizacionesconlaideadequeestascoordinaranlagestiónlocaldelosasentamientos:

“Durante esa época70 había una gran actividad en la región Huetar Norte, había recursos,personalenviadoalaregión,inclusocrédito…Elcultivodeyucafueelboomdeexportacióndeesa época. Todo el mundo se puso a cultivarla. Había recursos. Nosotros acabábamos deabandonarelcaféporquenosarruinaba,ynosmetimosalayuca”(Productor,LaTigra).“Eneseperíodo,losagentesdeextensiónerancalificadosporelnúmerodeorganizacionesquetuvieranacargoyselesdecíaque losgruposeranlamejorformadefuncionar .Losagenteshicieronsutrabajo, pero después muchas de esas organizaciones se convirtieron en conchas vacías”(Funcionario,MAG,2004).

Entrelasorganizacionesqueestudiamos,LosCampesinos71constituyeunbuenejemplodeestarelaciónentrepolíticaspúblicasyorganizaciones.Estaorganizaciónnofuecreadaporlasinstituciones,sinoporUPANacional, para dar una salida comercial a los asociados que comenzaron a cultivar yuca en laregión.Enefecto,duranteelperíododela“agriculturadecambio”(de1985a1995),losproductoresdelaregiónintrodujeronmasivamenteelcultivodeyucaconelapoyotécnicodelMAG.Pero,comenzaron

atenerdificultadesparalacomercializacióndeesteproducto.Así,comenzóaplantearseelproblemadela“reconversiónproductiva”yconlapresióndelosproductoressecrearonlíneasdefinanciaciónparaesepropósito(MasísyRodríguez,1994).Fue,entonces,cuandosecreólaorganizaciónLosCampesinos,como una iniciativa de los productores, para entrar al proceso de transformación y comercialización,tambiénparaaccederafinanciamientopropio.Elejemploessignificativo,puesmuestracomolapolíticainfluyeenlaformacióndegruposy,alainversa,comosecreanorganizacionesparateneraccesoalosrecursosdisponibles.Además,esteejemplomuestracómocomenzóaconcebirselapolíticasectorialapartirdeesteperíodo:unapolíticafragmentadayqueúnicamentebuscaresponderalosefectosnegativosdelaspolíticasanteriores.Pero la relación entre políticas públicas y organizaciones también se evidenciaba en el período

estudiado(2003-2005)entrescamposparticulares72:

• Lasorganizacionesylapolíticadeexportación:lamayoríadelasorganizacionesqueseenfocanenlaproducciónconfinesdeexportaciónfueroncreadasentre1985yel2000,cuandoelEstadopromovió,primero, la “agricultura de cambio” y, luego, la reconversión productiva, como en el caso deLosCampesinos (1998)oAproale73 (1996).En1998,elCACSA74 obtuvo financiamientopara cultivarpalmito.Estas tresasociacionescontaronconapoyos importantesdelMAG.ElCACSAesuncasoparticularmente ilustrativo, pues sus orientaciones han cambiado con cada nueva orientación de lapolítica sectorial (Rodríguez, 2006: capítulo 7). Finalmente, estas tres organizaciones fueronbeneficiariasdepréstamosdelProgramadeReconversiónProductiva.• Lasorganizacionesylapolíticaambiental:deformaparalela,haciafinalesdelosañosnoventa75,lasconsecuenciasdelalegislaciónambientalcomenzaronatenerefectosenlascomunidadeslocales,porlospagosporserviciosambientales(PSA)ylosfondosprovenientesdelacooperacióninternacional.En esos años se crearon organizaciones como Ascomafor76 (1998) y Alianza Garabito (1999),orientadas exclusivamente a actividades ambientales. Posteriormente, organizaciones como laOrganizacióndeProductoresdeSantaElena(2001)yAprodegua77 (2002)comenzarona reorientarsusactividadesproductivashaciaaccionesrelacionadasconelambiente.• Lasorganizaciones y la promocióndel turismo: aCostaRica se le conoce en el exterior comounparaísodebiodiversidad,quetieneunaenormeriquezadepaisajesenunterritorioreducido.Porestarazón, el gobierno inició78 el fomento de una política enfocada a la promoción turística del país,política que favoreció la inversión extranjera en un primer momento, y luego se interesó por eldesarrollo del turismo comunitario. Así, algunas ONG empiezan a realizar proyectos de turismoecológico y rural con organizaciones campesinas. Sobre todo aquellas que ya habían integrado eltemadelaproteccióndelambienteempezaronainteresarsetambiénenestosproyectosyfuentesdefinanciamiento tanto públicas como privadas. Así, entre el 2002 y el 2005, las organizaciones deSanta Elena, Aprodegua, Alianza Garabito, Ascomafor, Aprosama79 y, finalmente, Jazon80,comenzaron a desarrollar proyectos de turismo rural al integrar un discurso interesante depatrimonializaciónde lossignificadosde lavidacampesina,articuladoscon losdiscursossobre laprotecciónmedioambiental.

Larelaciónentrelasorganizacionesylaspolíticaspúblicasnosiempresemanifiestaenloquedicenlos productores. Ellos afirman que, efectivamente, la existencia de financiamiento para ciertasactividadesquizáscontribuyóaorientarlasactividadesdelasorganizaciones,peronoconsideranquelaformacióndelasorganizacioneshayasidounaconsecuenciadirectadeunapolíticadeterminada.

3.2.Incidenciayparticipacióndelasorganizacionesenlapolíticapública

La relación entre las organizaciones y la política pública no se da en un solo sentido. Lasorganizacionestambiéntienenmediosparaincidirenelprocesodeelaboracióndelaspolíticas.Vamosarealizar esta reflexión analizando los espacios de interacción, y por tanto de participación, que lasorganizaciones campesinas tienen en la formulación de las políticas, así como el contenido de lasintervencionesydemandasquerealizabanlosproductoreshastael2005.Uno de los primeros aspectos por señalar se relaciona con la existencia de formas de clientelismo

políticoasociadasalasrelacionesentrelasorganizaciones,lasinstitucionesylospolíticos,quetambiéntienen que ver con influencia de las instituciones en la constitución de los grupos. En efecto, cadainstitución tiene organizaciones “clientes”, lo que hace que las organizaciones se dirijan siempre, enprimer lugar, a las instituciones que las vieronnacer.Además, este clientelismo se refleja también enrelaciones personalizadas. Como lo vimos en el caso de La Tigra y del CACSA, los líderes tienenrelaciones directas con los altos funcionarios de las instituciones públicas y con ciertos diputados,relacionesqueenvariasocasionessetransformanenvotacionesalahoradelaseleccionesdemocráticasdediputados.Segúnloquepudimosconstatar,lasorganizacionesy,enparticular,loslídereshantejidoestasrelacionesdediversasmaneras.Además,duranteeldesarrollodelmovimientocampesino,primero,delaluchaporlatierraenlos1980y,luego,delenfrentamientocontralapolíticaliberalenlos1990;algunos líderes tuvieron acceso a las instancias de negociación y pudieron relacionarse con lasautoridadesdelsector(Edelman,2005).Asimismo,enesaépocaalgunospartidospolíticosapoyaronalosproductores,quienesdesdeentoncesestablecieronrelacionesconlosdirigentes.Posteriormente,enla Región Huetar Norte, algunos directores de las instituciones del sector usaron sus cargos comoplataformaparalanzarsealapolíticanacionalybuscaronelapoyodelosproductores.Cuandollegaronal poder, las organizaciones pudieron recurrir a ellos en forma directa. Finalmente, y como lomencionamos enotros espacios, algunos líderes de organizaciones han sidoparte en el pasadode lasinstitucionesestatales(Rodríguez,2006:capítulo8).Sinembargo,elgradodeincidenciadelasorganizaciones,graciasaestosmediospersonalizados,es

muyrelativo:avecesseobtienenresultadosmuyconcretos,comocartasderecomendaciónoenelmejorde loscasosapoyoparaunproyectoofinanciamiento;aveces laspeticionesse tomanencuentaenelinterior de proyectos institucionales o a veces dan lugar a promesas que rara vez se cumplen.Evidentemente, los resultadosde estas relacionesvarían según el pesode la organización, sobre todocuandosetratadediputadosquebuscandeapoyoelectoraloquetratandepagarfavorespolíticos:

“Con losdiputados tenemosbuenasrelaciones.Porejemplo,DonXX,queestáen laComisiónAgrícoladelaAsamblea.ÉlsíhaapoyadomuchoalCentroAgrícola.AnivelpersonaltambiénXX,larepresentantedeHeredia,quevienedevezencuandoyalmenostrataderecogernuestrasinquietudes” (Productor, CACSA, 2004). “El diputado XX esmuy favorable al diálogo. Yomereúnoconélconfrecuenciaensuoficina.Nosconocemosdesdehaceaños.ÉlesdeSanCarlosyfue Director Regional del MAG. Es un tipo simpático al que le gustan la ganadería y laagricultura.Meparecequeestácomprometidoaapoyarnos…”(Productor,LaTigra).

En cualquier caso, estas formas de negociación siguen siendomuy desiguales e inestables. Primero,porque losapoyosqueseobtienensolamente respondenapeticionespuntualesquenopermitenque laorganizaciónresuelvadificultadesestructuralesy,luego,porqueestasformasdenegociaciónalimentanlafragmentación de las organizaciones. Esta personalización de las relaciones va en contra de laparticipación,pueslamultiplicacióndelasiniciativasindividualeslimitaelsurgimientodemecanismos

depresiónmásconsolidados.Además,provocaquelasrelacionespersonalesquemantienenloslíderessevuelvancasimásimportantesquealgunosdelosobjetivosdefendidosporlasorganizaciones.Eso,asuvez,reducelasaccionesdelaorganizaciónanegociacionespersonalesynolespermitedesarrollarunaestrategiadeobjetivosmáscomplejosyamáslargoplazo.Entalescircunstancias,laparticipaciónselimitaalainclusiónenlasredes,alazosdeamistad,obien,afavorespolíticos.Sin embargo, además de estas relaciones, existen espacios formales de participación para las

organizacionescampesinas.Enel2004,un“ConsejoMedioambiental”,constituidopor lasautoridadescantonalesyporciertasorganizaciones,funcionabaenelámbitoregional.EnesteConsejoseformulabaniniciativasregionalesparalaproteccióndelambiente.Ascomafor81participabamuyactivamenteenestainiciativa, pero debido a su reciente incorporación, el Consejo todavía no había generado resultadosconcretos.Estainiciativapodríaserelreflejodeunprocesodedescentralizaciónpolítica,enlacuallaparticipación de las organizaciones podría verse fortalecida. También, existe un “Consejo SectorialAgrícola”,queagrupaalosrepresentantesdelasinstitucionespúblicasdelsectoryalosrepresentantesdelasorganizacionesdelasociedadcivil82:

“Lasreunionesdelsectorsehacenunavezpormes.Enellastratamosdediseñarunaestrategiapara las acciones con una visión sectorial, es decir, tratamos de coordinar algunas accionesentre el CNP, el MAG, etc. Pero se trata de un comité sectorial ampliado pues hay otrasinstitucionesquenopertenecenalsector…También,hayunrepresentantedeunaorganizaciónquetienequeverconeltemadelacañadeazúcar,otrodelaZonaEconómicaEspecial83yunomás de laAgenda de laMujer, que no son instituciones.A veces convocamos o solicitamos laparticipacióndeotrasorganizacionescomolaDosPinosoConacoop”(Funcionaria,PDR).

Sin embargo, se trata de un espacio creado por las instituciones y liderado por ellas. De lasorganizaciones con las que trabajamos, muy pocas sabían de la existencia de este Comité SectorialAgrícolayningunadeellashabía recurridoaél.Comolomuestra lanarracióndeesta funcionaria,setrata,sobretodo,deunainstanciadecomunicaciónentrelasinstitucionesparatratarderealizaraccionescoordinadas.Enefecto,lainiciativanaciódebidoaqueseconstatóladuplicacióndeesfuerzosporpartede las instituciones que, además, tienen cada vezmenos recursos regionales. La participación de lasorganizacionesenesta instancia todavíaesmuylimitada,yparecieraquesolamente lasorganizacionesconmuchopoder,comolareconocidacooperativalecheraDosPinos,puedenaccederaellay,además,con una invitación de las instituciones. Por consiguiente, en el ámbito regional, los espacios para laparticipacióndelasorganizacionesnosonmuyimportantesytienenmuypocaincidencia.Lasrelacionescon las autoridades políticas de la región también son de tipo personal y losmunicipios no tienen unimpactoimportanteenelámbitoagrícola,queesmásdelaresponsabilidaddeladirecciónregionaldelMinisteriodeAgriculturayGanadería.En el ámbito nacional también hay instancias de negociación entre las instituciones del sector. Las

organizaciones, pueden recurrir a estas instancias para intentar participar en las decisiones políticas.Estosespaciosseabrierongraciasalapresióndelasmismasorganizacionesfrutodelasmovilizacionestantode1980comode1990.Endichasinstanciasestá,enprimerlugar,el“ForoMixtoAgrícola”creadoenel200384,coordinadoporelMinisteriodeAgricultura,dondeparticipanotrasinstitucionesyalgunosrepresentantesdeorganizacionescampesinasnacionales.Se tratadeunespacioqueabreelMinisterioparaescucharalasorganizacionesdeproductores,parajuntoaellas,ademásdelasautoridadesdelasotras institucionesdel sector, tratardeencontrar solucionesomecanismosdenegociaciónparaciertosaspectosdelapolíticapública.Asabiendasdequeestasinstitucionesnoformulanunaverdaderapolíticasectorial, este espacio se ha convertido en un lugarmás para reflexionar y hacer propuestas que para

decidir; por ello, la UPANacional dejó de participar en este espacio. Otras organizaciones como laMNCsiguenparticipando.Delmismomodo, la “ComisiónAgrícola” de laAsamblea Legislativa está abierta al público y, en

particular,alosrepresentantesdelosproductores.Estacomisióntambiénsecreógraciasalapresióndelosproductoresy,principalmente,graciasalaparticipaciónenlaAsambleadeundiputadoelegidoporelpartidoPALA,unpartidocreadoporUPANacional.Laeleccióndeldiputadofueunodelosresultadosmásimportantesquehantenidolasorganizacionesenlaescenapolítica.Enefecto,tambiénfuegraciasala participación de este diputado en la Asamblea y en la Comisión Agrícola que se implementó elProgramadeReconversiónProductiva(Chaves,2003).Sin embargo, la eficacia de estos espacios de negociación es relativamente débil. Según lo que

observamoshasta el 2005, las instanciasdedecisiónno estaban realmentepresentes en elMAG.Unagran parte de la política sectorial se encontraba ya debilitada a causa de la imposición de medidasmacroeconómicasydelrecrudecimientodelaspolíticastransversales.Es,entonces,enelMinisteriodeComercio Exterior donde se definen las orientaciones políticas que afectarán de manera directa oindirecta a los otros sectores de la economía, la agricultura incluida. Por esto, negociar con lasinstituciones, o con ciertos diputados, no es una garantía de participación política real para losproductores:

“En el pasado teníamos un camarada en la Asamblea Legislativa, pero después él no supomantenerse. Hoy en día la UPA como sindicato no tiene filiación política… Somosindependientes. Pero aún si no tenemos representantes seguiremos…” (Abelardo, UPA, 2004).“Hayquebuscarotrosmediosdeinfluenciaintegrales…Merefieroalsector.EnestepaíshoyendíalosquetomanlasdecisionespornosotrossonelPresidente,elPresidentedelBancoCentral,el Ministro de Finanzas y el Ministro de Comercio Exterior, eso es todo. El Ministro deAgricultura tieneunpapeldecorativo,no tienenadaqueverconnosotros.Esnecesarioqueélactúeconnosotros.Ahoraelviceministroacabadedecirqueélnosacompaña,buenoentoncesnegociemostodosjuntosnuestrosasuntos”(Productor,UPA,2004).

Ante esta nueva situación, los productores y las instituciones nacionales contemplaron solucionescolectivas que, sin embargo, están lejos de concretarse. El Congreso Nacional de Organizaciones de2005fueunavanceenestesentido,pueselMinisteriodeAgriculturayGanaderíamanifestósudeseodeacompañarunapropuestadenegociaciónquesurgiócomoresultadodelencuentro85(RodríguezyVargas,2005).Quedanpormencionarotrosespaciosdeparticipacióndelasorganizaciones,comolosquesecrearon

parafinanciarsusiniciativasen1998(ProgramadeReconversiónProductivayFideicomiso-Agrario):

“Hayquefortalecerlosprogramasquenosotrosmismoscreamospresionandoalgobierno,paraque sean programas dinámicos y no se conviertan en andamiajes burocráticos en manos deinstituciones. Me refiero a los programas de “Reconversión Productiva” y “FideicomisoAgrario”. En las manos del gobierno estos programas por los que luchamos no estánfuncionando, es un desperdicio. Reconversión está completamente desacralizado. Muchosproductores estánperdiendo sus fincasdebidoalmismoFideicomiso.Evidentemente estuvimoscontentospuesestosprogramassecrearon,perosuimplementaciónhasidoundesastreyhasidodebidoaladinámicadelasinstitucionespúblicas”(SecretarioGeneral,UPANacional,2005).

TalcomoloafirmaelSecretarioGeneraldelaorganización,fuegraciasalapresióndelosproductoresqueesos recursossepusieronadisposicióndeellosmismosparaquepudieranafrontar lapolíticade

apertura de mercados. Sin embargo, las instituciones estatales están encargadas de administrar estosfondosy,segúnlaopinióndeldirigente,nolohacendemaneramuyeficaz.Traseldesmantelamientodelmovimiento campesino a finalesde los años1990,no sehan abiertonuevos espaciosdenegociación.Solamente, sehandadoalgunasoperacionesdepresiónesporádicas, como losbloqueosde carreterasrealizadospor losproductoresdearrozenel2002o la tomade laCatedralenel2004.Sinembargo,estosmovimientoscadavezsonmenosimportantesysiempreserefierenapeticionesmuyconcretas.

4.Conclusiones

EstasrelacionesentrelasorganizacionescampesinasyelEstadosonlaconsecuenciadevariasdécadasdepolíticasproteccionistasenelsectorruralcostarricense,yquemuchasvecestrasciendenlosespaciosinstitucionales,paraconvertirseenrelacionesdetipopersonal.Porestemotivo,hemosintentadoatravésde un análisis microsociológico identificar estrategias que pasan por los individuos, que tienen unaincidenciaenelaccionaryenlasperspectivasdesupervivenciadelasorganizaciones.Hemosseñaladocomo,porpartedelosproductores,estasrelacioneshanfavorecidoelsentimientodesubordinaciónydedependenciafrentea losrepresentantesde las instituciones,ademásdeatribuirun importantegradoderesponsabilidadalosfuncionariosenelfuncionamientodelasorganizaciones.Estoocurreyaseaporquese mantienen las relaciones de protección o porque los productores valoran en demasía los saberestécnicos de los funcionarios en el desarrollo de las actividades administrativas. Pero estecomportamientode losproductoresnoes solamente la consecuenciadeuna relaciónde subordinaciónconlostécnicos:observamosquelasorganizacionesinstrumentalizanalgunasdesusrelacioneseinclusolossaberestécnicosdelosfuncionariosyalasinstitucionesparaalcanzarsusobjetivos;esdecir,queladependenciaestambiénunaestrategiadesupervivenciadeestasorganizaciones,aunquenogarantizalapermanenciadelasorganizaciones,quecomohemosvistoenlamayoríadeloscasos,handesaparecido.Ladificultadque surgede este tipode relación está enque lasorganizacionesdeproductoresy sus

mecanismos de presión permanecen fragmentados. Las organizaciones se han habituado a resolverproblemas puntuales mediante favores políticos. Este comportamiento limita la construcción de unmovimientodereivindicaciónodepropuestasmásimportantes,asícomolaconstruccióndeunavisiónmásampliade losproblemas,quepodría incluiramássectoresoproyectarsemás lejosenel tiempo.Además, a pesar de que los productores son conscientes de la reducción de los recursos de lasinstituciones, siguen representándolas como organismos financiadores. En resumen, no creen que elEstadopuedadejarlasdesaparecer;sinembargo,haocurrido.Laactituddelpersonaldecampode lasinstitucionesestatalesreproduceestavisiónalpresentarsecomodetentoresdeunacapacidaddeacción,queenrealidadposeen.Peroladependenciahastael2005pareceserrecíproca:lasinstitucionesdelsectorvencadavezmás

amenazada su propia supervivencia.Una estrategia de dependencia les permite justificar su presenciagraciasadoscomponentesprincipales.Primero,enelámbitonacionalexisteuninteréscrecienteenlaconstruccióndealianzasentreinstitucionesyorganizaciones.Estasalianzassirven,enparte,paramostrarquelasinstitucionescuentanconelapoyoylacredibilidaddelosproductoresy,enciertomodo,tambiénpara obtener el apoyo de los productores en caso de que la política de reducción del andamiajeinstitucionalllegaraaendurecersealpuntodeamenazarsusupervivencia.Ensegundolugar,enelámbitoregional observamos que las instituciones tratan de conservar el apoyo permanente de un númeroimportante de pequeños grupos de productores fragmentados, para poder justificar la necesidad decontinuarel trabajodeextensiónagrícolaen lascomunidadescampesinas.Esteúltimocomportamientoprivilegiaeltrabajoconorganizacionesindividualesendetrimentodelaformacióndealianzasentrelosproductores.

También,hemosintentadodimensionarlainfluenciapolíticadelasorganizaciones,quepresentaotroscontrastesinteresantesquesehantransformadoatravésdeltiempo.Enelámbitoregional,lainfluenciade las organizaciones esmuy reducida. Hemosmostrado como las relaciones con las alcaldías y losconsejoscantonales,setraducenenvínculospersonalesentreloslíderesylasautoridadeslocales,peroque permiten lograr beneficios directos para las personas y las organizaciones, como el acceso aproyectos. Ocurre lomismo con la relación entre las organizaciones y las oficinas regionales de lasinstitucionespúblicas.Deacuerdoconnuestrasobservaciones,entreel2003yel2005habíancomenzadoasurgiralgunosespaciosdeinteracción,perolasorganizacionesdeproductoressiguendesempeñandounpapelsecundarioenestosintercambios.Enloqueserefierealainfluenciadelasorganizacionesenlosprocesos de elaboración de políticas (hasta el 2005), los espacios de negociación que se habíanconstruidoconlasinstitucionesagrícolasyanoparecíansuficientes,pueslasinstanciasdedecisióndelapolíticaagrariayanosedefinenexclusivamenteenelMinisteriodeAgricultura.Así,lasrelacionesentrelosproductoresylospartidospolíticosparecíanmuchomásdébilesenestaépoca.Apesardequeenelpasado algunos partidos políticos apoyaron las demandas campesinas y en cierto momento losproductoreslograronconsolidarsupropiopartido,parael2005estasrelacioneshabíandesaparecido.ElpartidodelosproductoressedispersópordiferenciasinternasdeUPANacionalylasfuerzaspolíticasyanopareceninteresadasporrepresentaralosproductores.Enlaregiónsolamentealgunosdiputadosycandidatos a la Asamblea Legislativa buscan todavía el apoyo de los productores, en particular, losfuncionariosdelMinisteriodeAgriculturayGanaderíaquetienenaspiracionespolíticas.Amododeconclusión sobre la relaciónentre elEstadoy lasorganizaciones,podemosdecirque se

tratadeunvínculoestrechoquehapermitido favorecer a lasorganizaciones individualmente.Peroenapariencia,estarelaciónhalimitadolaautonomíadelasorganizacionescampesinasylaconsolidaciónde un movimiento campesino capaz de agrupar las demandas de los productores y dinamizar suparticipación en la escena política. En vista del repliegue del Estado, las organizaciones se venobligadasadirigirseaotrosactores(privadosyexternos)yafortalecerlasalianzasentresídemaneraindependiente,casoquehastael2005parecenosermuyfactible.Enestesentido, lasorganizacioneshastamediadosdel2000cuentanaúnconapoyosimportantesque

tienden a desaparecer. Muchas de ellas sobreviven optando por estrategias independientes para laproducción y comercialización. Muchas de estas organizaciones llegaron a este punto después demúltiplesfracasosdesusproyectos,conlocualsepodríadecirquelosprocesosdeaprendizajedelasorganizacionesydesuslídereslespermitieronganarautonomíafrentealEstado.Enelperíodopolíticosiguiente al 2005, efectivamente se debilita el apoyo a las instituciones del sector y con él lasorganizacionesquemantenían estrategiasdependientesdelEstado.Hoy, las políticaspúblicasparecenvolverasubrayarlaimportanciadefortalecerlacompetitividaddelospequeñosproductoresatravésdelasorganizaciones,conlocualesdeesperarsequelasorganizacionesquesobrevivieronalperíodoentreel2005yel2010,puedanversefortalecidas.

Notas:51Estedocumentoeslareelaboracióndelfragmentodeunainvestigacióndoctoraldesarrolladaentreel2003y2006,conorganizacionesenlaRegiónHuetarNorte,enelmarcodeunconvenioentreelMAGyelCIRAD(Rodríguez,2006).

52Elhabitusesunsistemadedisposicionesadquiridasmedianteelaprendizajeimplícitooexplícito,quefuncionacomounsistemageneradordeestrategiasconformealosinteresesobjetivosdelosactores,quenosonconcebidosexpresamenteparaestefin(Bourdieu,1984:120).

53Para esta investigación se trabajó con33organizaciones dispersas por toda laRegiónHuetarNorte, en los cantones deSarapiquí,LosChiles,Upala,GuatusoySanCarlos.Entreestasorganizaciones,13fueronobjetodeundiagnósticoparticipativo,deunaduraciónvariablesegúncadacasode3a18meses.Contresorganizacionesserealizóunaetnografíadetallada.También,fueronentrevistados:4dirigentesnacionales,11dirigentesregionales,15funcionariosdedistintosnivelesy10productores.

54El trabajoetnográficoefectuadoparaesta investigación tuvounaduracióndedosaños (2003y2004)en laRegiónHuetarNorteenuntrabajocontinuoconelMAG,lasentrevistasserealizaronentreel2004yel2005enlaRegiónHuetarNorteyenSanJosé.

55 Por las limitaciones de extensión de este formato hemos extraído testimonios y viñetas etnográficas que ilustran algunos aspectosanalizados;lasversionescompletasseencuentrandisponiblesenRodríguez(2006).

56Laentrevistarealizadaenel2004nopodíapreverloquepasaría.Peroenunavisitamásrecienteenel2012supimosquelaorganizacióndesapareció,traselfracasodeunproyectofinanciadoporelCNP.Laorganizaciónsemantuvountiempoconestefinanciamiento,peroalserunpréstamonopudoresponderaladeudaysecerró.

57Tambiéndesaparecida.58Losproyectosdereconversiónproductivasonunodeloslogrosdelasorganizacionescampesinasafinalesdelosaños1990,cuandofrenteal posible desmantelamiento de la institucionalidad agraria, y en particular del CNP (Centro Nacional para la Producción, quien seencargaba de garantizar la compra de la producción agrícola), las organizaciones pidieron que se invirtieran fondos para preparar a losproductoresparaingresaralosmercadosdeexportación.EsasícomoelgobiernoleencargaalCNPabandonarlacomprayencargarsedeadministrar estos fondos, mediante proyectos-préstamo y acompañamiento técnico para realizar la “reconversión productiva” de lasorganizaciones.Se creamediante laLeyN.º 7742, publicada en elDiarioOficialLaGaceta, el 15 de enero de 1998 (Ureña yRusso,2005).

59 Se refiere al hecho de que fue gracias a la presión política ejercida porUPANacional para la creación de este programa, cuando elprogramasecrea,laorganizacióncuentaconunrepresentanteantelaAsambleaLegislativa.

60Todoslosnombreshansidocambiadosparamantenerelanonimatodelostestimonios.61Sinembargo,acasi todasselesredujoelpresupuesto,elpersonalyse lesmodificaronsusfuncionescomolomostramosenelcasodelCNP. En los años siguientes a la investigación y con el gobierno delDr.ÓscarArias Sánchez, se acentuó la política de liberalización,afectandoalMinisteriodeAgriculturaqueabandonaelapoyoalaagriculturafamiliarysecierratemporalmenteelIDA(encargadodeladistribuciónylegalizacióndetierras).Enunaentrevistarealizadaenel2012conunfuncionariodelMAG,nosconfirmó,porejemplo,quelosextensionistasnoestánsiendoreemplazadoscuandosejubilan.

62 En el 2007, esta visión de la agriculturamultifuncional se cambia, y se fortalece la idea de la inserción en agrocadenas, almostrar laprogresividaddeldiscursoempresarialyeldesmantelamientodelapoyoalapequeñaproducción.

63ElProgramadeReconversiónProductivahafinanciadoalsectoragropecuariohastaelaño2004conunasumade¢14.827.135.959(UreñayRusso,2005).

64HoysellamaDirecciónSuperiordeOperacionesRegionalesyExtensiónAgropecuaria.65 Dirección Nacional de Extensión Participativa. Manual para la aplicación de herramientas participativas en la extensión

agropecuaria.DocumentodetrabajointernodelMAG.66 “El comité de organización incluía líderes de organizaciones diferentes, sus representantes participaron en tres reuniones

preparatoriasquecondujeronalacreacióndetalleresygruposdetrabajopropuestosporellos.Además,serealizóunareuniónorganizadaporlostresOPsinnuestrapresencia,paradefinirunaposicióncomún,alaquefinalmentenopudieronllegardebidoaciertasdivergencias”(Investigador,CIRAD,2005).

67ConversacióncondirigentesdelaRegiónHuetarNortequeparticiparonenelPrimerCongresoNacionaldeOrganizacionesdePequeñosyMedianosProductores.TresRíos,23,24y25denoviembrede2005.

68Duranteelperíodoenquesedesarrollóestainvestigación,seconsolidóestaorganizacióndesegundonivel,lacualbuscabaconstruirunaplataformadenegociacionesdelasorganizacionesdelaRegiónHuetarNorteconotrosactorespolíticosysociales;estaorganizaciónfueapoyadaampliamenteporelconvenioMAG-CIRAD,peroelMinisteriodeAgriculturayGanaderíasiempremantuvosusreservassobreesteaspecto.Lainiciativadesapareceráenel2006.

69RefiriéndosealapoyoorganizacionalquerealizábamosenelmarcodelconvenioMAG-CIRAD,específicamenteelquehacíamosconlasorganizacionesdebase,yacuandosetratabadeorganizacionesdesegundonivel,siempreexistíaladudadesiseestabaapoyandoaunamovilizacióncampesina.

70Serefierealaépocadelaagriculturadecambio,cuandoseintentaenlosaños1980modernizarlaagricultura.71OrganizacióndeproductoresasociadaalaseccionalregionaldeUPANacionalenlaRegiónHuetar,Nortefuecreadaparadesarrollarunproyectodereconversiónproductiva.Laorganizaciónalcanzó,conrelativoéxito,supropósitoinicialyempezóaexportar,sinembargo,alavueltadealgunosañosnopudoresponderalpréstamoyenlaentrevistade2012supimosquealpocotiempodeterminadalainvestigación,lafábricacerróylaorganizacióndesapareció(desconocemoslafechaexactadeestosacontecimientos).

72Queda por decir que también existen relaciones entre la política de promoción de la igualdad de géneros y la formación de grupos demujeres,tambiénentrelapolíticadeprotecciónalosniñosylaformacióndegruposdejóvenes.Estosdoscasossonevidentestantoenelmediourbanocomoenelrural.

73AsociacióndeProductoresAgrícolasdelaLegua.74CentroAgrícolaCantonaldeSarapiquí.

75LaprimeraLeyForestaleslanúmero4465(de1969),quepermitelacreacióndelosprimerosparquesnacionales.Estaleysefortalecióalolargodeladécadadelos70.Solamente,durantelosañosochenta,lascomunidadescomenzaronadarsecuentadelosresultadosdeestapolítica,graciasalapromocióndeproyectosambientales(González,G.,funcionariodeplanificacióndelMAG:entrevistahechaenmarzode2005).

76AsociaciónComunitariaparaelManejoForestal.77AsociacióndeProductoresdeGuatuso.78Duranteelperíodocomprendidoentre1985yel2001,unaseriedelegislacionessecrean,conelpropósitodeincentivarlapromocióndelturismoporpartedelICT(Ley6990del5dejuliode1985,reformadaporlaLeyN.º7293de1992yLeyN.º8114del2001).

79AsociacióndeProductoresdeSanMarcos.80JóvenesAgroecologistasdelaZonaNorte.81Organizacióndesegundonivelpromotoradeproyectosambientales.82Formalmente,soloparticipanlosrepresentantesdelasinstitucionespúblicasquedependendelMAG.Peroenuntallerenjuniode2005enCiudad Quesada, la Dirección Regional aceptó la presencia permanente de un miembro de UNICRESE (Unidad de Comunidades enRestauraciónEcológica,EconómicaySocial).

83Iniciativacolectivadelossectoresproductivo,industrialyfinancierodelaregiónNortedeCostaRicaqueagrupaalasorganizacionesmásimportantes de la región, como la cooperativa Dos Pinos, Coopelesca, Coocique, entre otras. Su objetivo es desarrollar una estrategiaregionalmultisectorial.Estainiciativacuentaconelapoyodevariasinstitucionespúblicas,graciasaunmecanismodedestinoprovisionalquepermitequeelpersonaldelasinstitucionestrabajeconestaentidad.

84 Posteriormente, tiene un período en el que no funciona, entre el 2006 y el 2007; pero luego se reactiva cambiando varias veces deestructura.

85PosterioralCongresode2005,conel cambiodegobierno,el temade laagendadenegociaciónydefensadeagricultura familiar severelegado;sinembargo,en laentrevistade2012,unfuncionarionoscomentóque laagendasepudoretomarporalgunasorganizaciones.ConelgobiernodeLauraChinchilladel2010alaactualidad,lacuestiónparecevolveraretomarse.

CAPÍTULO12Losprocesosdeextensióninteruniversitarioscomocontribuciónal

desarrolloregionalenCostaRicaDonaldMirandaMontes

SuyenAlonsoUbietaYendryPradoVega

RandallArceAlvarado

ElsigloXXIhaencontradoalpaíscongrandesdesafíosenlaestrategiadedesarrollotantonacionalcomo regional y local. Estos desafíos, ubicados en los ámbitos económicos, sociales y ambientales,llevanalaeconomíanacional,regionalylocalaenfrentarsealdobleretodebuscaruncrecimientoenforma sostenible, el cual tome en cuenta las características endógenas de la región, con el fin demaximizar los esfuerzos de manera focalizada; no obstante, estos esfuerzos deben darse de formaarticulada.En este contexto y con el objetivo de promover la articulación interuniversitaria en procura de

contribuir al desarrollo de las regiones periféricas de Costa Rica, el Consejo Nacional de Rectores(CONARE)crealosfondosderegionalización86.Estosfondostienencomoprincipalpropósitoacercaralos académicos a las comunidades y, de esta manera, trabajar conjuntamente en la reducción de lasasimetríaspresentesenlasregionesperiféricasdelpaís.Deestamanera,yatravésdelosFondosdeRegionalizaciónInteruniversitaria,secreaelProgramade

RegionalizaciónInteruniversitariaenelaño2007.Elprogramaesconcebidocomouninstrumentoenlabúsquedadeldesarrolloendógenoeintegralenuncontextoparticipativo.El objetivo del programa es “dar un salto cualitativo en la relación interuniversitaria, con el fin de

avanzardeunacoordinacióninteruniversitariaaunaverdaderaarticulacióndelaacciónacadémicadelsistemadelaeducaciónsuperioruniversitarioestatalenbeneficiodelasregionesperiféricasdeCostaRica, en vista de los bajos indicadores sociales de estas” (CONARE, 2008).Actualmente, en el paísexisten cinco regiones con el enfoque impulsado por CONARE: la Región Brunca, Pacífico Central,HuetarNorte, HuetarAtlántico y Chorotega. La escogencia de las zonas se da por criterio demenordesarrollo relativo, al considerar factores como el índice de desarrollo social, educación, pocosencadenamientos productivos, pobreza, entre otros, lo que distingue a las regiones periféricas de lascentrales.Con este panorama, el presente artículo presenta los aportes del proceso de regionalización

interuniversitaria realizados por el Centro Internacional de Política Económica (CINPE) de laUniversidad Nacional en dos regiones específicas, Región Brunca y Huetar Norte, a través de lossiguientesproyectos:a)ApoyandolaSostenibilidadyCompetitividaddelasOrganizacionesBaseenelPacífico Sur y b) Fortalecimiento de las capacidades competitivas empresariales que promuevan eldesarrolloproductivodelaRegiónHuetarNorte.

Elartículoseestructuradelasiguientemanera.Enelapartadoinicialsepresentanlosantecedentesdelproceso de regionalización, en el segundo acápite se realiza un breve abordaje teórico sobre eldesarrolloterritorial, locualdalasbasesteóricasdel trabajoefectuado.Posteriormente,enlaseccióntresseexplicanlametodologíadeinserciónyel trabajoenlaszonassujetasdeestudio.Enlaseccióncuatro se muestran los avance particulares por cada iniciativa, en la sección cinco se presentan lasconsideracionesfinales,paraconcluirenlasección6conlasrecomendaciones.

1.Antecedentesdelprocesoderegionalizacióninteruniversitaria

El proceso de regionalización interuniversitaria inicia aproximadamente en el 2004, a partir de lasaspiraciones del CONARE de articular las cuatro universidades estatales en procura del desarrolloregional. Esta aspiración se ve estimulada por dos eventos importantes: 1. La necesidad dedesconcentración de la toma de decisiones en los proyectos de vinculación con las comunidades,problemáticaenlacuallasuniversidadesnosehandistinguidodelagestióncentralizadadelEstadoy2.Elfortalecimientodelaregionalizaciónenlosplanesquinquenales2006-2011deCONARE.Deesta forma,enelaño2006se iniciaelprimerodesieteencuentros interuniversitarios.Elprimer

encuentro se llevó a cabo en el Instituto Tecnológico de Costa Rica (ITCR), sede Santa Clara. Esteencuentro involucró la participación de académicos de las cuatro universidades estatales. Este fue elpuntodepartidaenelquesedecideasignarpresupuestodeCONAREconmirasalfortalecimientodelaacciónregional interuniversitaria.Elprincipal resultadode losencuentros fueelestablecimientode laestrategiadeparticipaciónlocal,lacualsesustentaendoscaracterísticas:sucarácterparticipativoysucarácterinclusivo.El carácter participativo involucra el empoderamiento de los actores locales a través del

fortalecimientodesuscapacidades,dadoqueestosactoreslocalessonlosresponsablesdeldesarrollodesuregión.Porsuparte,laestrategiaesdecarácterinclusiva,yaquetienecomopropósitoreducirlasinequidadesde las regiones.Dichascaracterísticas implicaronque losproyectosy/o iniciativas fueranplanteadosdesdelascomunidades.Arazóndeloexpuesto,CONARE,preocupadoporlaevidentepolarizacióndeldesarrolloconcibióel

plan“PLANES2006-2010”,queproponecomounodesusejesestratégicoslaPertinenciaeImpacto,enlacualseincluyecomolíneadeacciónelDesarrolloRegional.EsasícomoatravésdelPlanquinquenal2006-2010,seproponeelfortalecimientodelaregionalizacióninteruniversitariacomoprincipalmotordeesteprograma.ElProgramaInteruniversitariodeRegionalización(PRI)iniciaesteprocesoenelaño2007aldefinir

las regiones de interés de acuerdo con los índices de Desarrollo Social, seleccionando como zonasprioritarias de acción la región Norte y la Región Brunca. La región Norte abarca los territorios deGuanacaste yRegiónHuetarNorte;mientras que laRegiónBrunca incluye los cinco cantones del sur(Osa,Golfito,Corredores,CotoBrusyBuenosAires).Duranteelaño2007,losrectoresdelascuatrouniversidadesestatalesdecidieroncrearunfondopara

proyectos estratégicos del sistema de Educación Superior Estatal. Posteriormente, en el año 2008, elProgramadeRegionalizaciónInteruniversitariasereúneenlaSededelaUniversidadEstatalaDistancia(UNED), y se establecen los Lineamientos Generales, Operativos y Específicos del programa. Estoslineamientossonparalaformulación,aprobación,ejecuciónyevaluacióndeproyectosy/oiniciativas.Los lineamientos contemplaron la creación de lasComisiones deRegionalización Interuniversitarias

(CRI), así como las Iniciativas Interuniversitarias deDesarrolloRegional (IIDR).De estamanera, seconformaninicialmente,trescomisiones:laCRI-RegiónBrunca,laCRI-NorteylaCRI-HuetarAtlántica.Enelaño2009,elPRIdeCONARE,pasadetenertresregionesaconsolidarcincoregiones,queson:La

regiónnorte se transforma en laCRI-ChorotegayCRI-HNy se agrega laCRI-PacíficoCentral a esteprocesoderegionalización.Enestecontextoyconestemarcoinstitucional,elCentroInternacionaldePolíticaEconómicaparael

DesarrolloSostenible(CINPE)participadeesteprocesoderegionalizaciónapartirdelaño2008,conlainiciativaApoyandolaSostenibilidadde lasOrganizacionesdebasede laRegiónBrunca,yenelaño2009planteaunaréplicametodológicaadaptadaalaRegiónHuetarNortealparticiparconlainiciativaFortalecimiento de las Capacidades Competitivas Empresariales de la Región Huetar Norte. Acontinuación, se presentan los lineamientos teóricos que orientaron este trabajo para posteriormenteexponerlosresultadosdeesteprocesoderegionalización.

2.¿Desarrolloendógenoodesarrolloterritorial?Algunasconsideracionesteóricas

En la literaratura se pueden identificar dos vertientes de pensamiento: una de carácter económico,centrada en la productividad, pero con influencia del desarrollo, y otra que tiene un carácter másmultidisciplinario,conmayorinfluenciahistórica,social,cultural,yarraigadaenlasociologíarural.SegúnEllisyBiggs,citadosenElenfoqueterritorialdeldesarrollososteniblerural(Sepúlvedaetal.,

2003:35),se“identificanunaseriedeparadigmasotemasdominantesquehanvariadoconeltiempo;asaber:a)economíadual-modernización (desdeprincipiosde losañoscincuentahastamediadosde losaños setenta); b) los pequeños productores como agentes económicos racionales y eficientes (desdemediados de los años sesenta hasta el presente); c) los enfoques de proceso-participación yempoderamiento (desdeprincipiosde losochenta); yd) el enfoquede losmediosdevida sostenibles(desdemediadosdelosochenta)”.Laeconomíadual-modernizaciónsegúnSepúlvedaetal.(2003:37)“suponelacoexistenciainicialde

unsector tradicionalydeunsectormoderno.Alsector tradicionalse leatribuyepocacapacidadparaincrementar la productividad y el crecimiento, y su papel se reduce a aportar la mano de obra querequiere el sectormoderno de la economía. Este último sector se expande hasta, finalmente, tomar ellugar del sector tradicional. Entre los autores que defienden esta tradición figuran John Fei yGustavRanis(RanisyFei,1961;FeisyRanis,1964)”.Si se observa desde una óptica del desarrollo agropecuario, este paradigma vislumbraba la

desaparición de la agricultura de subsistencia y el advenimiento de un sector agrícola moderno,caracterizado por grandes explotaciones, que aprovechando las economías de escala existentes en laagricultura,podríanhacerunusomáseficientedelosrecursosydelatecnología.Desdeelpuntodevistadelaprácticadeldesarrolloruralporpartedelasagenciasdedesarrolloydelosgobiernos,elénfasisrecaíaeneldesarrollode lascomunidades rurales (EllisyBiggs, citadosporSepúlvedaet al.,2003:37).Yaamediadosdelosañossesenta,elparadigmadual-modernizaciónempiezaasersustituidoporelde

lospequeñosproductorescomoagenteseconómicosracionalesyeficientes(Rután,citadoporSepúlvedaetal.,2003:41):

“Esta visión de los agricultores como agentes económicos racionales y eficientes, capaces deresponder a los incentivos económicos, tiene repercusiones políticas y, en general, afecta lapercepcióndelpapeldelaagriculturaydelospequeñosproductoresenelprocesodedesarrollode un país. En lo que respecta a las políticas, cobra importancia la necesidad de generaroportunidadestécnicasyeconómicasparaquelospequeñosproductorespuedanincrementarsuproductividad y mejorar sus condiciones de vida. La alta rentabilidad de las inversiones eninvestigaciónagrícola(e.g.incrementarlacapacidaddelasinstitucionesnacionalesdellevara

cabo investigación agrícola), en avances tecnológicos (e.g. desarrollo y transferencia detecnologíasmodernas)yenlaeducaciónformalynoformaldelosagricultores(e.g.sistemasdeextensiónagrícola)setornantemasprioritarios.Surelevanciaseasociaaloqueloseconomistasdenominan“elmodelodeinsumosdealtarentabilidad”(high-payoffinputmodel)”.

Los “pequeños agentes económicos” son los sujetos claves para desarrollar enfoques de “proceso-participación”yempoderamiento,atravésdeloscualeseldesarrolloruralesconcebidoahoracomounprocesoparticipativoquebuscadotaralospobladoresruralesdelpodernecesarioparaqueseanellosmismosquienesestablezcansusprioridades.Sinembargo,estaconceptualizaciónnosllevaadefinirqueelprocesodedesarrolloterritorial,como

orgánicoycomplejoquees,seafectaporotrossistemasqueconfluyenenelterritorio.Portanto,cuandose habla de desarrollo rural en términos de economía territorial frente a la economía agrícola, esimportanteconceptualizarlacompetitividadterritorial,lacualestáidentificadaporcuatrocomponentes,loscualessecombinandedistintasformassegúnelterritorio:

• Competitividadeconómica• Competitividadsocial• Competitividadambiental• CompetitividadglobalDichos componentes dejan entrever la importancia de agentes e instituciones locales que van

desarrollandocapacidadesdeactuaciónconjunta,locualpermitelacreacióndevalorañadido,valordelentornoyelestablecimientoderelacionesentreterritorios.Sedebemencionarqueelenfoquedecompetitividadterritorialsecentraentreselementoseconómicos

ysedistinguentresniveles:1.lasfirmas,2.losclústeresycadenasproductivasy3.losterritorios.Encuanto a las firmas, la competitividad de determina por factores endógenos y exógenos, en lo querespectaacadenasyclústeres sevendeterminadaspor las firmasquevienensiendoexógenosyeselentornoelquedeterminaelterritorio(exógenosalasfirmasycadenas,peroendógenosalterritorio).Partiendodelagénesisdeprocesosdecompetitividadterritorialenregionesperiféricas,comoenlas

queCONAREhadecididointervenir,noesresultadodeunmodelocentralista-paternalista,sinoqueesresultadodepresionesyaccionesendógenas.Lasaccionesde trabajoen las regionesBruncayHuetarNorteobedecenaunadinámicaymetodologíadeempoderamientodeactoreslocales,fortalecimientoderedesconinstitucionesnacionalesyregionalesy,sobretodo,aunalógicadeconocimientodemercadosygeneracióndeproductosconvaloragregado.Acontinuación,seexplicanlosanterioresaspectos.

3.EstrategiadeinserciónRegiónBruncayRegiónHuetarNorte:nuestropuntodepartida

CostaRicaapesardequehadescendidodosposicionesenelámbitolatinoamericanoenelÍndicedeDesarrolloHumanoSostenible87,aúnmantieneunaposiciónmedianamenteprivilegiada,dadoquepasóde ser cuarto en al ámbito latinoamericano a estar ocupando laposición sexta (ProyectoEstadode laNación,2011:73).Aunque el país continúa mostrando un resultado positivo en cuanto a posición en el ranking, en el

territorio aúnpersisten asimetrías y desigualdadesque se incrementan cadadía, se disminuyen así las

oportunidadesdedesarrollodeloshabitantesdeesosterritorios.EspecialmentedelasregionesBruncayHuetarNorte.LaRegiónBruncanoesajenaaestosesfuerzos,sobretodo,porserunadelasregionesdelpaísque

reporta índices de desarrollo regional bajos, con respecto a la Gran ÁreaMetropolitana88. Se suma,además,lalejaníageográficaentrelasdiferentescabecerasdedistritodeloscincocantonesparaconlassedesdelasprincipalesoficinasdelGobiernoCentral:ContraloríaGeneraldelaRepública,MinisteriodeHacienda,InstitutodeFomentoMunicipal,entreotras,enalgunoscasosesmásde400km.Condicionessimilarespresenta laRegiónHuetarNorte.Porunaparte,esta regiónsecaracterizapor

presentar un bajo nivel de desarrollo relativo y, por otra parte, las Mipymes exhiben niveles decompetitividadbajos.DeacuerdoconelÍndicedeDesarrolloSocial(IDS)89,enlaRegiónHuetarNorte,existendiferenciassocioeconómicasenloscantones.Deestamanera,paraelaño2007,loscantonesdeGuatuso, Upala y Los Chiles muestran una posición no privilegiada en el ranking cantonal con unaposiciónde64,77y79,respectivamente(ProyectoEstadodelaNación,2010).Datoscomparativosdeambasregionesquemuestranlasbrechasexistentesentreestasdoszonascon

respectoalaRegiónCentralsepuedenobservaracontinuación.

Cuadro1.CostaRica.AsimetríasdeDesarrolloRegional(2009)Región % Hogarespobres % Desempleoabierto CoeficientedeGini Escolaridadpromedio Mortalidadinfantil

CostaRica 18,5 7,8 0,439 8,4 8,9

Central 15,3 7,5 0,378 9,2 8,6

Chorotega 24,1 10,1 0,420 7,6 7

PacíficoCentral 26,2 8,2 0,470 7,5 10,3

Brunca 30,9 8,2 0,401 7 10,6

HuetarAtlántica 21,6 7,9 0,364 6,9 9,2

HuetarNorte 17,2 7,3 0,384 6,5 9,6

Fuente:INEC(2009).

Desde otro punto de vista, en la competitividad cantonal se presenta una situación similar. Estosmismoscantonesexhibenvaloresmuybajosquelosubicanenlasposiciones72,70y78aloscantonesdelaHuetarNorteyenlasposiciones67(CotoBrus)y71(BuenosAires)aloscantonesdelaRegiónBrunca(ProyectoEstadodelaNación,2011).SiseanalizalapoblaciónenpobrezapodemosobservarquelosnivelesdepobrezadelaregiónHN

asciendenal22,7%,locualsuperaen2,5%losnivelesdepobrezanacionales.EnloquerespectaalaRegión Brunca y según el Índice de Pobreza Humana Cantonal del 2009 (IPHC), tres de los cuatrocantonessituadosenlacategoríadedesarrollohumanorezagadopertenecenaestazona,queson:BuenosAires, Osa y Coto Brus, los cuales presentan las condiciones más desfavorables en términos dedesarrollohumanoydepobrezahumana.Losanterioresdatosevidencianqueapesarde la importanciaestratégicade losactoreseconómicos

locales, llámenseMipymes u organizaciones de base, como dinamizadoras del desarrollo local, en lazonapersistenasimetríasydesigualdadestantoenlaregióncomoenelrestodelpaís.Deestaforma,laestrategia seguida por el país, y establecida en el Plan Nacional de Desarrollo 2012-2014, con elpropósitodereducirlosnivelesdedesigualdadpresentesenlazonasehanbasado,entreotrosfactores,enelapoyoy/ofomentodelasMipymes,comoactoresclavesdeldesarrollolocal.Deestamanera,las“accionesdelpaís”estánorientadashacialageneracióndeempleoycombateala

pobreza en regiones económicamente rezagadas. Es así como el principio básico del Programa deRegionalización Interuniversitaria, basado en la articulación académica de la educación superior con

miras a incidir en elmejoramientode la calidaddevidade loshabitantes en regionesperiféricas, secanaliza,enelcasodelasiniciativasdelSuryNorte,pormediodeunprocesosistemáticodeseleccióndeMipymesyOdB,divididodosfases:

3.1.Enelámbitoregional

Estaprimerafaseconsistióenconsultarloslistadosdelasinstitucionespresentesenlazona,comoelMAGregional,oficinasregionalesdelMinisteriodeEconomía,IndustriayComercio(MEIC),laCámaradeComerciodelazona,laBancadeDesarrollo,laorganizacióndeproductoresylaJuntadeDesarrolloRegionaldelaZonaSur(JUDESUR),conelfindecontarconunlistadodegruposconpotencialparaimpulsar proyectos productivos sostenibles. En este momento, fue determinante la recomendación yreferenciasqueestasinstitucionespodríanemitiracercadelosagenteslocalesconlosqueseiniciaríaeltrabajo.

3.2.Segundafaseenelámbitolocal

Esta segunda fase involucró un trabajo de campo de localización de los proyectos, OdB,microempresarios,delaszonasdeinterésdelproyecto.ElpuntocríticodelasegundafasefueidentificarlasnecesidadesylosrequerimientosdelasorganizacionesdebaseydelasMipymesparaasípotenciarelimpactoenelcortoymedianoplazosatravésdelfortalecimientodeestosactores.Posterioraello,seplanteadeacuerdoconsusnecesidadeselplandetrabajocondichosagenteslocales.Porlotanto,lacompetitividadterritorialylacreacióndecapacidadeslocalessonelpuntodepartida

para direccionar el proceso de acompañamiento a las organizaciones yMipymes sujetas al apoyo delproyecto.Laparticularidaddelalabordesarrolladaenlasiniciativasresideenqueelritmoylaagendadetrabajolosdefinenlasmismasorganizacionessujetasdeacompañamiento.Elfundamentodelproyectoseenfocaenelementosdeadministraciónyplanificaciónyseabarcan,además,aspectosmedularesparaeldesarrolloorganizacional,comoson:análisisdecostos,contabilidad,formulaciónyadministracióndeproyectos, mercadeo y comercialización, entre algunas de las principales materias abordadas en esteproceso de acompañamiento, dirigido a favorecer las transformaciones de las organizaciones que serequieranmedianteprocesosdeenseñanzayaprendizaje.Enestesentido,esimportanterecalcarquesehaconsolidadounametodologíadetrabajoregionalcon

estetipodeactoreslocalesconunenfoquedetrabajoparticipativoydediálogoconsensuadoentrelasMipymes, las OdB y los académicos. Por tanto, al pretender ofrecer a las organizaciones ymicroempresas un proceso de acompañamiento, no de capacitación como comúnmente se hace, seestablecen, como elemento fundamental del trabajo, las necesidades propias de cada uno de losbeneficiarios del proyecto, es decir, tanto los temas como lamanera de abordarlos, lo cual dependeexclusivamente de las necesidades y prioridades de cada uno en forma particular. Por ejemplo, enalgunas organizaciones, a pesar de los deseos por emprender algún proyecto productivo, porque labúsquedaderecursoseconómicossiempreseráprioridadparaestosgrupos,inicialmenteseidentificanlasdebilidadesinternasdelaorganizaciónyelprocesodeacompañamientosedirigealfortalecimientodelabaseorganizacional.Unavezsuperadaestalimitanteselesdirigeenlaformulacióndeproyectos,lo que involucra la elaboracióny análisis de sus propios estudios demercado según la actividadquerealizanyquequierenpotenciar.Porúltimo,esnecesariohacerlasalvedaddequeelgradodeavancequehatenidocadaorganización

duranteelperíodoquehanrecibidoorecibenacompañamientohaestadocondicionadoamuchosfactoresexternosqueafectanel trabajode lasorganizacionesyque, además, estedependeengranmedidadelcompromiso y responsabilidad que asumen sus integrantes durante el proceso. A pesar de ello, la

principal virtud del enfoque metodológico es que permite iniciar acciones de fortalecimiento de lacompetitividad desde la base, lo que a la postre se espera incidirá, una vez que las universidadesfinalicen su trabajo en la región, en el empoderamiento de los actores locales. No obstante, siempreexisteelriesgodequeelprocesodeliderazgoquedebenasumirestosgruposyemprendedoresseasoloconducidoporunpequeñogrupo.Acontinuación,seexplicanconmásdetalleslosresultadosdeltrabajoenlasregiones.

4.Principalesresultadosporiniciativainteruniversitaria

4.1.Proyecto:ApoyandolasostenibilidaddelasorganizacionesdebasedelPacíficoSur–ASOSUR

Elretodeproducirconestrategiasdedesarrollosostenibleyencondicionesdeaperturaeconómicahaafectado la eficiencia y la competitividad de las organizaciones/empresas, lo que, en consecuencia,necesariamentelasobligaatrabajarenelfortalecimientodeloscomponentesdondepresentanelmayorriesgoyvulnerabilidad.En el caso de una economía con una alta vocación agrícola como la costarricense, las empresas

agrícolasyagroindustrialesdebenpreocuparsenosoloporobtenerproductosenlasmejorescondicionesdecosto,calidadyrendimiento,sinotambiénestánobligadasaestructuraryarticularenformaintegrallas actividades productivas con la agroindustria y los servicios, con el fin de responder a losrequerimientosdelosmercadosaltamentecompetitivos.Las características de la economía de la Región Brunca se enmarcan en el contexto anteriormente

expuesto. En los últimos años, la región ha entrado en una situación de recesión económica asociadaprincipalmentea labajaen la rentabilidaddesusprincipalesactividadesproductivas (caféen lazonaaltaybananoenlaszonasbajas)yaladisminuciónsignificativadelapequeñaproducciónagropecuariaparaelconsumodoméstico(PlanRegionaldeDesarrollodelaRegiónBrunca,2006).Sinnegarelimpactoquelosfactoresexternoshantenidosobrelaeconomíadelaregión,esimportante

no perder de vista los factores internos que determinan las limitaciones y las vulnerabilidades de laestructuraproductiva.Entreesosfactoresnosencontramosunaexcesivaespecializaciónenactividadesprimariasconescasasarticulacionesintersectorialesconelrestodelaeconomíaregional.Aunadoaloanterior, los bajos niveles de valor agregado en las cadenas de valor de los principales productosagrícolasnohanpotenciadomayoresnivelesdeproductividadycompetitividad.Asimismo,losdesafíosqueimponeelprocesodereestructuraciónproductivalocal,enuncontextode

mayor apertura comercial a escala nacional e internacional, establecen la urgencia de trabajarconjuntamente en la identificación e implementación de los arreglos institucionales que preparen a laregión para sacar provecho de los beneficios asociados con la reconversión productiva y la aperturacomercial.Ante una situación de estancamiento productivo y deterioro de los indicadores socioeconómicos es

impostergable la tarea de evaluar las características productivas y socioeconómicas de algunasempresas/organizacionesdelaregión,conelpropósitodeidentificarlasfortalezasylasdebilidades,quesirvan posteriormente para el diseño de un plan de acción de desarrollo regional balanceado para laregiónSur.Comosemencionóanteriormente,elÍndicedePobrezaHumanaCantonal(IPHC)enelaño2009ubicó

al cantón de Coto Brus en la categoría de mayores privaciones; no obstante, la región sureste(Corredores,Golfito,Osa,BuenosAires,PérezZeledónyPuntarenas)tambiénregistróprivacionesdelorden de “medio alto”.Golfito yOsa presentaron en el 2009 un IPHCmayor que el observado en el2005.Además, según este índice, los cantonesque integran el grupodedesarrollo humanovulnerable

(Puntarenas, Golfito y Corredores), aunque denotan avances en desarrollo humano, también reflejanobstáculos importantes que los limitan. Los caracterizan condiciones de bajos logros en desarrollohumanoyprivacionessocialesclasificadascomo“altas”o“medioaltas».(PNUD,2011).Enresumen, losbajosnivelesdevidaqueenfrenta laRegiónBrunca(vercuadro1)estánasociados

directamenteconelbajoniveldeingresosquepercibenloshabitantesylaacentuadabrechaqueexisteentrelosgrupospobresylosquepresentanmejorescondicionessocioeconómicas.Ladisminuciónenlosniveles de rentabilidad de estas actividades ha tenido un efecto de desaceleración de las demandasintersectoriales dependientes de las actividades agrícolas tradicionales. Paralelamente, han surgidoactividadesproductivasagranescala,porejemplo, laproduccióndepiñaquesibienesciertogeneraempleo, no contribuye necesariamente al desarrollo regional endógeno. Estos factores estructurales,comolaescasaarticulaciónintersectorialdeestasactividadesconelrestodelaeconomíaregionalysusbajos niveles de valor agregado, no potencian mayores niveles de productividad ni empleo de losrecursosproductivos.Enestecontexto,elrolquepuedendesempeñarlaspequeñasymedianasempresasyorganizacionesde

base, como dinamizadoras del desarrollo económico local y potenciadoras de una gestión ambientaladecuada,sevuelvefundamentalcuandopartimosdeunaperspectivadedesarrolloendógenoregional.Esteplandeaccióndeberíaestaríaorientadoaidentificarnúcleosendógenosdedesarrolloexistentes

enlaregiónyconaltopotencialdeencadenamientosproductivosconelrestodelaeconomíaregional,nacional e internacional. La idea es aprovechar las ventajas competitivas territoriales que posee laregión, para impulsar un proceso de reestructuración productiva estratégico, dirigido a una mayordiversificacióndelaestructuraproductivayalarecuperacióndelaproducciónagrícolatradicionalynotradicional,medianteunamayordiferenciacióndelproductoyarticulaciónde laproducciónconotrossectorescondinamismoypotencialdecrecimientoenlaregión.Además, con la identificación de las fortalezas y debilidades de la estructura socioeconómica de la

regiónesposibleidentificarlosactoresylossectoressocioeconómicoscapacesdeelaborar,promovereimplementarunaagendaparaeldesarrollosostenibledelcantón.LaexperienciadesarrolladaenlazonaSurevidencia,unavezmás,quelasempresasagroindustriales

costarricenses presentan serios problemas especialmente en relación con la gestión y administraciónempresarial,yqueensumayoría,aúnnoestápreparadaparaenfrentarlosretosquepresentaelentornoeconómico donde tienen que competir. De esta forma, el rol que pueden desempeñar lasMipymes yorganizaciones de base, como dinamizadoras del desarrollo económico local, se vuelve fundamentalcuandopartimosdeunaperspectivadedesarrolloendógenoregional.El apoyo a la correcta utilización de las ventajas competitivas territoriales y de las capacidades

endógenas por parte de las Mipymes y organizaciones de base localizadas en las zonas del Sur enestudio,potenciaráeldesarrolloempresarial,almismotiempoqueactuaráconunefectomultiplicadorimportante en las regiones localizadas, lo que impacta necesariamente en el desarrollo local y lageneracióndeunaeconomíaregionalmásdinámicaycompetitiva.Enestesentido,elcomponentedeesteproyectoenfocadoenlaadministraciónagrícolayagroindustrial

tiene como propósito convertirse en un aspecto clave en el desarrollo del sector y favorecer lastransformaciones que se requieren mediante procesos de enseñanza-aprendizaje y, de esta manera,mejorarlacompetitividaddelasempresasdelramo.Así, esta iniciativa interuniversitaria tiene como objetivo generalmejorar la calidad de vida de los

habitantesdelaRegiónBrunca,atravésdelmejoramientoenlacompetitividadysostenibilidaddelasempresasyorganizacionesdebaseysudesenvolvimientoenlosmercadosqueabastece.Pero,sequiere

queestesectorseacapazderealizaraccionestendientesamejorarlagestióndelusoyaprovechamientodelosrecursosnaturales.

•MetasyalcancesdeASOSUR

La iniciativa ASOSUR busca generar mecanismos que incidan en el fortalecimiento de la gestiónempresarial de lasorganizacionesdebaseubicadas en los cantonesdeBuenosAiresyCotoBrus.Elfundamentodelproyectoseenfocaenelementosdeadministraciónyplanificación,conelpropósitodeconvertirlos en aspectos claves para el desarrollo del sector y favorecer las transformaciones que serequierenmediante procesos de enseñanza-aprendizaje, el cualconstituye un proceso de interacción eintercomunicacióndevariossujetos.Asimismo,separtedeunametodologíaparticipativa,quesebasaen lanecesidaddecapacitara las

comunidadesytécnicoslocalesquelasapoyan,paraquerealicensuspropiasinvestigaciones,interpretensistemáticamentesurealidad,proponganlasmejoressolucionesasusproblemas,participenactivamenteenlaconstruccióndesufuturo.Elpuntodepartidaeselreconocimientodequelascomunidadesruralesconocensusproblemasytienenlacapacidaddeparticiparenlatomadedecisiones.Deestaforma,lascomunidadespuedendesarrollarporsímismasciertascapacidadesycompetencias,apartirdesupropiaorganización. Sin embargo, hay otros factores determinantes del desarrollo territorial a los cuales lascomunidades solo accederán a través de puentes que los vinculen con otros actores económicos ysociales.Porlotanto,laconstruccióndeestosvínculosylosenlacesyacuerdosconestosotrosactores,es decir, el apoyo a la concertación social e institucional es una tarea ineludible para promover eldesarrollorural.Por lo anterior, la competitividad territorial y la creación de capacidades locales son los referentes

centrales para direccionar el procesode acompañamiento para las organizaciones sujetas a apoyodelproyecto, las cuales se explican a continuación.Sin embargo, no se debeobviar quedado el carácterinteruniversitario de estos proyectos, tanto el Instituto Tecnológico de Costa Rica (ITCR) como laUniversidaddeCostaRicaylaUniversidadEstatalaDistancia(UNED)hanjugadorolesprotagónicosendiferentesfasesdelprocesodeacompañamiento.

•Organizacionesbeneficiadas

DebidoaloampliodeláreadelaRegiónBrunca,elámbitodeaccióndeesteproyectohansidoloscantonesdeBuenosAiresyCotoBrusdePuntarenas.

Figura1.Cantonesydistritosdeinfluencia

Fuente:Elaboraciónpropia(2012).

Las organizaciones beneficiarias del proyecto, ubicación y actividad a la que se dedican se puedenapreciarenlossiguientesdoscuadros.

Cuadro2.ASOSUR.OrganizacionesdeBuenosAires(2008-2011)Organización Distrito Actividadeconómica

ADEPRO ConcepcióndePilas Servicios(soda,cabinas,panadería)

CentroAgrícolaCantonal(CAC-BA) BuenosAires Agropecuaria(cerdos,tilapia,aves,frutas,granosbásicos,

feriadelagricultor)

UnióndeAmigosparalaProteccióndelAgua(UNAPROA) LongoMai,Volcán Conservacióndelaguayreforestación

AsociacióndeProductoresdeIndustriayComerciodeChánguena(ASOPROINCOCHA) Chánguena Agrícola(frijol,tiquisque,maíz,raícesytubérculos)

AsociaciónAdministrativadelaProducciónAgropecuariayCoordinaciónInstitucionaldelAsentamientodeLaLuchita(ASOPROLaLuchita)

LaLuchita,PotreroGrande Agroindustrial(café)

AsociacióndeProductoresyComercializadoresdelaFiladePiedrasBlancas,Altamira,Volcán(APROCOME) Altamira,Volcán Agroindustrial(café)

AsociacióndeDesarrolloEspecíficaPro-BienestaryPromociónSocioculturaldelasMujeresdeSieteColinas SieteColinas Agroindustrial(café,platanito)

AsociaciónDamasUnidas AguaBuena Servicios(fábricadetortillas,centrodeacopiodedesechossólidosyfabricacióndebisutería

AsociacióndeProductoresdeCaféDiferenciadoyOtros(ASOPRODI) Coopabuena,AguaBuena Agrícola(invernaderosdeproductosorgánicos)

AsociacióndeDesarrolloIntegraldeLimoncito(ADIL) Limoncito Industrial(lácteos)yservicioscomunales

AsociacióndeMujereshaciaelFuturodeLasBrisas(ADEMAF) LasBrisas Agrícola(invernaderosdeproductosorgánicos)ytextil.

Coopepueblos AguaBuena Agroindustrial(café)

UnióndeMujeresProductorasdeLimoncito(UPROLIM) Limoncito Agropecuaria(hortalizas,avicultura,ganado)

Fuente:Elaboraciónpropia(2012).

Deesta forma, se tienen133beneficiariosdirectosymásde911beneficiarios indirectos.Dadoquealgunas organizaciones han alcanzado un grado de madurez organizacional, actualmente, el tipo deacompañamiento que reciben es de manera indirecta, al mantener siempre un contacto con el equipoinicialdetrabajo.Estosereflejaenelcuadro3.

Cuadro3.Actividadesdeseguimientodirectoeindirectoconlasorganizacionesdebase(2012)Organización Cantón Localidad

Organizacionesquerecibenacompañamiento(directamente)

1.ADEMAF CotoBrus LasBrisas

2.ADIL CotoBrus Limoncito

3.Aso.MujeresdeSieteColinas CotoBrus SieteColinas

4.Aso.ProductoresLaLuchita BuenosAires AsentamientoLaLuchita

5.ASOPROINCOCHA BuenosAires Chánguena

6.APROCOME BuenosAires AltamiradeVolcán

7.UNAPROA BuenosAires LongoMai

8.CAC-BA BuenosAires Central

Organizacionesquerecibenacompañamiento(indirectamente)

9.ASOPRODI CotoBrus CopaBuena

10.DamasUnidas CotoBrus AguaBuena

11.ADEPRO BuenosAires ConcepcióndePilas

Fuente:Elaboraciónpropia(2012).

• Trabajodesarrolladoyalcancesdelproyecto

La competitividad territorial y la creación de capacidades locales son los puntos de partida paradireccionar el proceso de acompañamiento organizacional en el que se trabajó desde el año 2008.OrientándonosconelobjetivocentraldecontribuiralfortalecimientodelasorganizacionesdebaseenloscantonesdeBuenosAiresyCotoBrus,conmirasamejorarsuposicionamientoycompetitividadenelmercadoregionalenelqueseencuentraninsertos,elproyectogenerómecanismosqueincidieronenelmejoramientodelagestiónempresarialdelasorganizacionesdebaseubicadasenloscantonescitados.En total, trece organizaciones de base (asociaciones de desarrollo, centros agrícolas, cooperativas,

asociaciones de mujeres) estuvieron involucradas en este proyecto. Productos como granos básicos,leche,café,tilapias,hortalizas,tubérculos,yservicioscomoelturismoylamaquila,conformanpartedeluniversodeproductosyserviciosen losque lasorganizacioneshandecido impulsaremprendimientosproductivos. Como se explicó con anterioridad, la metodología de trabajo implementada con lasorganizacionesbeneficiariasdelproyectoestuvodinamizadaporlosrequerimientosdecadaunadeellas,alprogramarvisitasdetrabajomensualesybimensuales,complementadoconunprocesodeseguimientoadistancia.Lostemasprioritariosincluidosenelprocesodeacompañamientoseadaptaronalasorganizacionesde

acuerdo con el entorno, las circunstancias y las necesidades que cada una presentó en un momentodeterminado: fortalecimientoorganizacional (marcoyplanestratégico),perfilesdeproyectos, estudiosde mercado, contabilidad, comercialización y costos de producción. Las visitas de trabajo fueroncomplementadas con la realización de seminarios y talleres en áreas relacionadas con la gestiónempresarial, que permitieran la profundización de temas y el intercambio de experiencias entre lasorganizaciones.Lostalleresseimpartierontantoparatodoelconjuntodeorganizacionesqueconformanestainiciativacomoparaorganizacionesparticulares.Se han logrado presentar 17 proyectos a diferentes instancias financiantes, de los cuales 10 fueron

aprobados.También, se efectuaron8 estudiosdemercado, con lapremisadeque losbeneficiarios seadueñendelproceso,elaborenyapliquenloscuestionariosyparticipenenelanálisisdelosresultados.Engeneral,lalaborrealizadaenBuenosAiresyCotoBrushasignificadounaseriederetos,tantoenla

metodologíacomoenlapráctica.LaexperienciadetrabajoenlazonapermitióconocerdeprimeramanolarealidaddelazonaSury,deestaforma,validarymejorarlametodologíaimplementada.Porúltimo,unasimplemedicióndeimpactodelproyectopodríavisualizarseatravésdesucapacidad

deapoyoa lageneraciónde recursosno reembolsablespara lasorganizacionesdebasebeneficiarias.Duranteelperíododeejecución,elproyectohaapoyadolapreparación, ladelimitación,elajusteylapresentacióndeproyectosanteentesfinanciantes,loquehatenidocomoresultadolaobtencióndemásde295millonesdecolonesporpartedelasorganizacionesinvolucradas.Undetallemáspormenorizadodelosalcancesdelproyectosemuestraenelsiguientecuadro.

Cuadro4.ASOSUR.ProductosdirectoseindirectosgeneradosProductosobtenidos Indicador

Publicaciones 3suplementosenelperiódicoCampus-UNA

Estudiosdemercado 8documentos:ADIL(2),ASOPRODI(2),DamasUnidas(1),ADEPRO(2),alevinesytilapias(1)

Talleres 9talleres:PalmarSur(1),PasoCanoas(1),CotoBrus(1),Barva(2),ConcepcióndePilas(1),Limoncito(1)yLasBrisas(1),TresRíos(1)

Proyectospresentados 17proyectospresentados:MAG(2);JUDESUR(5),GATAlto(3),PPD(2),MTSS(2),EmbajadadeAlemania(1),IMAS(2),DINADECO(1),FondoGlobaldeMujeres(1)

Proyectosaprobados

10proyectosaprobados:ADEPRO:47millonesdecolonesporpartedeDINADECO.Además,seobtuvofinanciamientoporunmontode15millonesdecolonesporpartedelIMASASOPROINCOCHA:83millonesdecolonesporpartedeJUDESUR.ADIL:30millonesporpartedelMAG

CAC-BA:66millonesdecolonesporpartedeJUDESURy29millonesdecolonesporpartedelMAGUNAPROA:porpartedelaCooperaciónAustriaca:3.390.000colonesaproximadamenteyUS$20.000,00porpartedelPPDAPROCOME:6millonesdecolonesporsubsidiodetrabajoporpartedelMTSSASOPROLaLuchita:6millonesdecolonesporsubsidiodetrabajoporpartedelMTSS

Planesdetrabajopororganización 14

Planesestratégicos 14

Boletines 2

Cuadernosdetrabajo 6cuadernos:costos,administracióngeneral,comercialización,fortalecimientoorganizacional,perfilesdeproyecto,contabilidadbásica

Capacitacionescomplementarias 2capacitaciones:ManejodeOficinayGestióndeDesechosSólidos

Otros Diseñodeetiquetasparaproductosdedosdelasorganizaciones

Fuente:Elaboraciónpropia(2012).

Loanterior,sinlugaradudas,significóunaportesustancialalasorganizacionesbeneficiarias,quelespermitió el desarrollo de diferentes proyectos productivos. Actualmente, nos encontramos con gruposorganizados que si bien en su mayoría requieren la continuación del proceso de fortalecimiento yacompañamiento, han mostrado notorios cambios con respecto a la situación inicial. Temas máscomplejos,comoeldecomercializaciónymercadeoagropecuario,sonlosqueenlaactualidadretanalas organizaciones a buscar mecanismos de mejoramiento y, sobre todo, de sostenibilidad de susactividadesproductivas.

4.2. Proyecto: Fortalecimiento de las capacidades competitivas empresariales que promuevan eldesarrolloproductivodelaRegiónHuetarNorte

LaRegiónHuetarNorte(RHN)poseeunáreade9821km2,limitaalnorteconNicaragua,aloesteconRegiónChorotega,alesteconlaRegiónHuetarAtlánticayalsurconlaRegiónCentral.SegúnelMinisteriodeAgriculturayGanadería(MAG),lasprincipalesactividadesproductivasquese

dedicanenlaRegiónHuetarNorteson:elengordedeganadobovino,palmitodepejibaye,frijol,piña,raíces y tubérculos, café, tilapia, plátano y cacao.Además, el sector turismo es un área importante aconsiderarenlaRegiónHuetarNorte,puescuentaconatractivosnaturales,loscualessonmuyvisitadosporturistasextranjerosynacionalescomo,porejemplo,elVolcánArenal,RíoCelesteyelatractivodeCañoNegro.SegúnelDecimosextoInformedelEstadodelaNacióndel2009,laRegiónHuetarNorteposeevarios

deloscantonesquepresentanlosnivelesmáselevadosdepobrezaydesempleodeacuerdoconelÍndicedeDesarrollo Social (IDS90) y el Índice deCompetitividadCantonal (ICC)91, como semuestra en elsiguientegráfico.

Gráfico1.RegiónHuetarNorte:cantonesdelaregiónconmenordesarrollosocialsegúnelIDS

Fuente :EstadodelaNación(2009).

• SitiosgeográficosdondesedesarrollalaIDS

Lainiciativaselocalizóduranteel2009enloscantonesdeSanCarlosySarapiquí.Duranteel2010setrasladóaloscantonesdeUpalayGuatuso.Finalmente,enel2011,laatencióncorrespondióalcantóndeLosChiles,comoseapreciaenlasiguientefigura.

Figura2.LocalizacióngeográficadelasiniciativasenlaHuetarNorte

Fuente:Elaboraciónpropia(2012),conbaseenelinformefinaldelProyectoFortalecimientodelascapacidadescompetitivasempresarialesquepromueveneldesarrolloproductivodelasMipymesenlaRegiónHuetarNorte.

Durantelostresañosdelproyectosetuvounaparticipacióndeaproximadamente105Mipymesenlasdiferentes zonas de toda la Región Huetar Norte. Estas Mipymes ubican en los sectores agrícolas(51,4%), servicios (48,6%), todas con características singulares y propias que las caracterizan en elmercado.

Figura3.NúmerodeMipymesparticipantesenelproyecto,porcantón

Nota:LacantidaddeMipymes registradassedeterminóconbaseen laencuestaaplicadaa iniciosdecadaaño,noobstante,puedehabervariacionesporlaincorporacióndeMipymesduranteeltranscursodeaño.Fuente:Elaboraciónpropia(2012),conbaseenelinformefinaldelProyectoFortalecimientodelascapacidadescompetitivasempresarialesquepromueveneldesarrolloproductivodelasMipymesenlaRegiónHuetarNorte.

• TrabajodesarrolladoyalcancesdelproyectoDado que se parte de un trabajo interuniversitario articulado, en esta iniciativa, la Universidad de

CostaRica(UCR)seencargaderealizarelprocesodecapacitaciónalosgruposdemicroempresariosseleccionados. El objetivo de esta capacitación es generar y promover competencias en el ámbitotécnico, administrativo y contable para mejorar la competitividad de lasMipymes y vincularlas a laproducciónindustrialydeexportación.Losmódulosqueconformanelprogramadecapacitaciónsonlossiguientes:

•Aperturadelacapacitación:PlandeNegocios.• Laadministracióncomoherramientaparalagestiónyelcambio.

•Mercadeoycomercializacióndeproductosagrícolasyagroindustriales.• Contabilidaddecostosagrícolasyagroindustriales.• Finanzasprácticasaplicadasaactividadesagropecuariasyagroindustriales.•Gestióndelacalidadenlaempresaagrícolayagroindustrial.• Formulaciónyevaluacióndeproyectosagrícolasyagroindustriales.Por su parte, la Universidad Nacional lidera el proceso de acompañamiento. El propósito de este

acompañamientoeselcreary/ofortalecerlascapacidadescompetitivasdelasMipymesquelepermitanmejorarsuposicionamientocompetitivoenelmercadolocaloregional.Paraello,eltrabajoesconjuntoentre el equipo de trabajo del CINPE-UNA y las Mipymes. Partiendo de la metodología de acciónparticipativaqueseexponeenlafaseterceradelestudio,estetrabajotienelassiguientesfases:

►IFASE:IdentificacióndelasMipymes

La identificación de las Mipymes para el proceso de acompañamiento se basó en una visitaexploratoriaalasMipymesparticipantes,conelpropósitodeconsolidarlaagendadetrabajoconcadamicroempresario;diseñoyaplicacióndeuncuestionarioatodoslosmicroempresariosparticipantes,conelfindeidentificarelperfilempresarialcompetitivodelasMipymesdelproyecto.

►IIFASE:AcompañamientoalasMipymesseleccionadas

Apartirdelperfilsocioproductivoelaboradoenlafase1ytomandoenconsideraciónlaslimitacionesdelproyectoseseleccionaronlasMipymessujetasaesteprocesodeacompañamiento.Elpropósitodeesteacompañamientoeseldecolaborary/ocontribuirconlasMipymesseleccionadasenlaformulaciónyejecucióndePlanesdeNegocios,juntoconotrasherramientasoproductosqueayuden,deestamanera,areduciryeliminarlosobstáculosy/odebilidadesqueenfrentan,paraasímejorarsuposicionamientoenelmercadolocaly/oregional.

►IIIFASE:SeguimientoalasMipymes

Este proceso se realizó vía seguimiento telefónico a todos los participantes del proyecto paradeterminarlaincidenciadelproyectoenlatrayectoriacompetitivadelasMipymes.Seseleccionóestavía dado que representaba la opción más económica, considerando el presupuesto aprobado y losrecursoshumanosdelproyecto.Conrespectoaltrabajoconlasotrasuniversidades,laUniversidadEstatalaDistancia(UNED)realiza

unaidentificacióndelperfildelosbeneficiarios,conelpropósitodeconocerlosnegociosylaspersonasque participarán en el proceso de capacitación, de manera que se logren identificar los niveles deformación de los participantes y características generales de los negocios. Por su parte, el InstitutoTecnológicodeCostaRica(ITCR)elaboraregistros,diagnósticos,georreferenciasyfotografíasdecadamicroempresaparticipantedelproyectoyatravésdelaplataformatecnológicaSistemadeInformaciónRegionalZonaEconómicaEspecial (SIRZEE),poneadisposicióndicha informaciónen líneaparaasícompararlaconlosestándaresdegestión,calidadycompetitividaddelaRHN.

•Valoracióndelimpactodelproyecto92

Acontinuaciónsepresentaunanálisisdelavaloracióndelimpactoquetuvoelproyectoduranteelaño2010.Estavaloraciónincluyeloscomponentesquedesarrollócadaunadelascuatrouniversidades.Elinstrumentoabarcódosgrandesáreas:1.Valoración sobre loscomponentesdelproyectoy2. ImpactosobrelatrayectoriadelasMipymes.Esimportantedestacarqueelprocesodeacompañamientoobtuvolamayorvaloracióndeacuerdoconlosentrevistados.Duranteel año2010,apeticiónde laCRIHuetarNorte, sedesarrollóunanálisisdel impactode la

iniciativaduranteelaño2009.Alconsultarlesa losbeneficiariossobrecómovalorabanlosdiferentescomponentes de la iniciativa, en una escala cualitativa de pésimo a excelente, se calificó en generalsolamenteenlascategoríasderegular,bueno,muybuenoyexcelente.Enelcasodelacapacitación,seconsideró excelenteporpartedel50%de losbeneficiarios,muybuenaporpartedel35%,buenaporpartedel12%yregularporpartedel4%.Enestecaso,lapreguntafuerespondidapor26entrevistados.En lo que respecta al registro, diagnóstico y plan demejora, el 31%de los consultados lo calificó

comoexcelente,el54%comomuybuenoyel15%comobueno.Enestecasorespondieronlaconsulta13entrevistados.En lo relativo al acompañamiento, el cual fue respondido por 18 personas, el 44% lo consideró

excelente,el33%,muybueno,el17%,buenoyel6%,regular.

Gráfico2.ProyectoFortalecimientocompetitivo:percepcióndelosparticipantessobrecadaunodeloscomponentesdelproyecto

Fuente:Elaboraciónpropia(2012),conbaseenelinformefinaldelProyectoFortalecimientodelascapacidadescompetitivasempresarialesquepromueveneldesarrolloproductivodelasMipymesenlaRegiónHuetarNorte.

Luego,seleasignóunvaloracadaposibilidaddevaloración,demaneraqueexcelenteequivalíaa6ypésimoa0.Así, semultiplicóestevalordecadaopciónde respuestaporelnúmerodepersonasquerespondieronencadaopción.Elresultadosedividióporelmáximoresultadoposibleencadacaso,queseobteníademultiplicareltamañodelamuestraencadarespuestapor6,queeraelpuntajemáximo,yelproductosemultiplicabaasuvezpor100,conelfindetransformarloenporcentaje.Aplicando este procedimiento de transformación se obtuvo una valoración promedio de los

componentes de la iniciativa, y calculandounpromedio simple, también se logróunpromedio simpleparaelproyectoengeneral.Deestamanera, lacapacitaciónrecibióunanotade88%,eldiagnóstico/plan de mejora y el acompañamiento recibieron un 86% cada uno y, en general, la iniciativa logra,entonces, una nota promedio simbólica de 87%, al considerar el nivel de satisfacción de losparticipantes.

Gráfico3.ProyectoFortalecimientocompetitivo:evaluaciónpromediodelosparticipantessegúncomponente

Fuente:Elaboraciónpropia(2012),conbaseenelinformefinaldelProyectoFortalecimientodelascapacidadescompetitivasempresarialesquepromueveneldesarrolloproductivodelasMipymesenlaRegiónHuetarNorte.

Usando una metodología similar a la descrita para el punto anterior, cada uno de los ítems delcuestionariorelacionadosconelimpacto,recibióunpuntaje,aunquemássimple.Alosentrevistadosselespreguntósobreloscambiosexperimentadosluegodehaberrecibidoodisfrutadodeloscomponentesdel proyecto, por lo que el cuestionario pretendió estimar si hubo o no cambios gracias a laimplementacióndelproyecto,oalmenosnohubo retrocesos.Elcuestionarioutilizadoseconstruyóalusar como referencia las áreas de la empresa (recursos humanos, operaciones,mercadeo y finanzas),además de elementos generales como prácticas gerenciales, innovación y tecnología y cooperación yredes.Estoselementosfueronconsideradoscomodimensionesdelcuestionario.Eneste sentidoyparavalorar el impactodelproyectoen lagestiónde la empresa, se consideraron

cuatrorangoscomolomuestraelsiguientecuadro.

Cuadro5.RangosparalavaloraciondelimpactodelainiciativaValores Impacto

0amenosde25% Bajo

25%amenosde50% Medio

50%amenosde75% Alto

75%a100% Muyalto

Fuente:Elaboraciónpropia(2012),conbaseenelinformefinaldelProyectoFortalecimientodelascapacidadescompetitivasempresarialesquepromueveneldesarrolloproductivodelasMipymesenlaRegiónHuetarNorte.

Seobtuvieron promedios para cada una de las dimensiones del cuestionario, demodoque se podíaconocerelimpactoparacadadimensión,yluego,conunpromediogeneral,sepudoestimarelimpactogeneraldelainiciativa.Como se puede apreciar, el proyecto logra un impacto de un 55% en promedio, lo que se puede

considerarunimpactoalto.Elmayorimpactoseconsigueenlasfinanzas,conun76%,mientrasqueelmásbajoseconsigueenmercadeo,conun29%deimpacto.Aunasí,ningunadimensiónseubicaenunbajo impacto.Solamente, losapartadosderedesycooperación,ademásdemercadeo, logran impactosmedios,mientras que operaciones, recursos humanos y proceso administrativo (prácticas gerenciales)logranpuntuarparaunimpactoalto,ycomoyasemencionó,elimpactoenfinanzasfuealto.Sedestacanlossiguientesimpactospuntuales:

• Cerca del 70% de los entrevistados afirma contar con empleados regulares, lo cual es signo deestabilidad;enlaotracaradelamoneda,el54%utilizafamiliaresnoremunerados,loquedemuestraquelasempresasposiblementenolograngenerarflujosdeefectivoquelespermitanunaoperaciónmásformalizada.• Seresaltaquecercadel80%delosentrevistadoshaimplementadoprácticasparamitigarelimpactoambiental, y pocomás del 50%ha logrado introducir nuevas tecnologías.Además, el 93%afirma

haberlogradomejorasenlacalidad,trescuartaspartes,mejoraseneltiempoderespuestaalclienteymásdelamitad,además,mejoraronsuproductividad.Senota,entonces,queestainiciativatuvounaltoimpactoenlasoperacionesdelasMipymesatendidas.• En mercadeo, posiblemente por el poco tiempo transcurrido desde la finalización de lasintervenciones de la iniciativa hasta el momento demedición, no ha facilitado la introducción denuevoscanalesdecomercialización.• Enfinanzas,el93%llevaregistros,el64%halogradoreducirsuscostosymásdel70%halogradoincrementar los ingresos y las utilidades. Por lo anterior, se aprecia un buen impacto en finanzas,posiblementepotenciadoporelimpactotanconsiderableenlasoperaciones.• Pocomásdel50%halogradointroducirnuevasprácticasgerenciales,locualesmuyprovechoso,envista de que en las Mipymes la mayoría de las veces los gerentes o encargados son, además,propietariosofamiliaresmuycercanosdelospropietariosdelaempresa.

Figura4.Impactodelainiciativasegúndimensióndeanálisis

Fuente:Elaboraciónpropia(2012),conbaseenelinformefinaldelProyectoFortalecimientodelascapacidadescompetitivasempresarialesquepromueveneldesarrolloproductivodelasMipymesenlaRegiónHuetarNorte.

Selogróunimportanteaumentodeconfianzaenotrosempresarios,peroaúnsonincipientesloslogrosencuantoalintercambiodeinformaciónyalaintegraciónagruposorganizados.Cabedestacarquelosesfuerzosdecapacitación,quefacultanqueempresarioscercanosgeográficamenteseconozcan,esloqueposiblementeposibilitaelaumentodeconfianzamutua.

•DesafíosdelprocesoderegionalizaciónElprocesoderegionalizacióninteruniversitaria,implementadoporelCONAREapartirde2008,esun

instrumentoimportanteparamejorarlacoordinacióndelaacciónacadémicaenbeneficiodelasregionesperiféricasdelpaís.Deestamanera,elprincipalyprimerdesafíodeesteprocesoessudivulgaciónysostenibilidadcomoinstrumento.Estedesafíoresultarelevante,sitomamosencuentalasasimetríasqueseobservanentreregionesconrespectoalaRegiónCentral.Lasostenibilidaddeltrabajointeruniversitarioimplicatrabajarenlassiguientesáreas:

►Agendaestratégicadetrabajoregionalinteruniversitario

Laagendadetrabajointeruniversitarioinvolucramuchostemas,sinembargo,esteapartadosecentraendos principales: 1. El fortalecimiento de la coordinación interuniversitaria y 2. La articulacióninteruniversitariaconlosdiferentesactoresdeldesarrollolocal.

Lacoordinacióninteruniversitariaesunprocesoconducidoapartirdeobjetivosregionaleseinteresesacadémicos comunes. En este sentido, el gran desafío consiste en lograr tener una agenda regionalcompatibleconlosinteresesacadémicosdelascuatrouniversidades,públicas.Avanzarenesteprocesopermitirá no solo consolidar los esfuerzos y resultados del proceso regional de cada una de lasuniversidades,sinotambiéncontribuiralasostenibilidaddelprograma.Además,promoveraccionesparavincularlasactividadesdeextensiónconladocenciaeinvestigación

encadauniversidad,permitirápotenciarelimpactodeltrabajoenlasregiones,talcomosehahechoconlosproyectosanalizadosenestecapítulo.

►Articulaciónconlosactoresdeldesarrollolocal

El trabajo interuniversitario hamostrado aciertos y desaciertos en su accionar en las regiones. Sinembargo, podemos indicar que ha sido exitoso en avanzar en la recuperación de la confianza de losactoreslocaleseneltrabajoregional.Lacrecienteasistenciadeactoreslocales(organizacionesdebase,organización de productores y microempresas e instituciones públicas y gobiernos locales), a lasactividadesconvocadasporlasuniversidadesnoshaceconcluirqueestetrabajohasidoefectivonosoloen lapresenciaen laactividad, sinoque, además,hapermitidogeneraruncompromisoconel trabajoasociativo entre las universidades y los actores del desarrollo local. En este sentido, consolidar estarelación universidad-territorios se convierte en un desafío por sí mismo, que debe ser plasmado enconstruccióndelaagendaestratégica.En este sentido, las iniciativas presentadas en este capítulo han contribuido al Programa de

Regionalizacion Interuniversitariay, enparticular, aque laUNAse reposicioneenelcolectivode loshabitantesde las regionesdondeestáparticipando.Estoes importanteen lamedidaque localmentesereconoceyseconfíaeneltrabajoquelaUNArealizaconlosdiferentesactoreslocales.

►Impactoseneldesarrollolocal

Lasdosexperienciaspresentadasenestecapítulomuestranqueelimpactoeneldesarrollolocalpuedeser visto no solo en el fortalecimiento y/o generación de capacidades organizativas, empresariales ycompetitivasde losactorescon loscualesseha trabajado,sino tambiénen losnivelesdearticulacióncondiferentesinstitucionespúblicasyprivadaspresentesenlasregiones.Estosavancesenlaarticulaciónentrelasuniversidadesconlosdiferentesactoreslocalespotenciael

impacto que se ha venido desarrollando en las regiones. El trabajo regional hasta el momento hapermitido fortalecer y/o generar capacidades en los actores locales, con el objetivo de mejorar lascondicionesdevidadesuspobladores,estoa travésdeprocesosdefortalecimientode lasestructurasorganizativas,capacidadesdegestióndelosterritoriosyalfabetizaciónempresarial.Sinembargo,estono basta, se requiere de un trabajo más permanente en las regiones y de un empoderamiento de losactores locales como responsables del desarrollo. En este sentido, las universidades juegan un papelimportanteenlageneracióndeespaciosquepermitany/ofacilitanlaconduccióndeldesarrollolocalatravésdelosactores,lograrestoselementosesundesafíopermanente.

5.Consideracionesfinales

La iniciativa ha contribuido a que la UNA, a través de su Programa de RegionalizaciónInteruniversitaria, seposicioneenelcolectivode loshabitantesde la región.Estoes importanteen lamedidaquelocalmentesereconoceyseconfíaeneltrabajoquelaUNArealizaconsuspobladores.Noobstante, la principal fortaleza que se debe rescatar de estas iniciativas es lametodología de trabajo

implementada,lacualhaestadodinamizadaporlosrequerimientosdecadaunadeellas.Alofreceralasorganizacionesymicroempresasunprocesodeacompañamiento,nodecapacitacióncomocomúnmentesehace,seestablecen,comoelementofundamentaldeltrabajo,lasnecesidadespropiasdecadaunodelos beneficiarios del proyecto, es decir, tanto los temas como la manera de abordarlos dependenexclusivamentedelasnecesidadesyprioridadesdecadaorganizaciónenformaparticular.También,sedebemencionarquesehalogradolaincorporacióndenuevasorganizacionesalproyectoy

laposibilidaddealcanzarconellasresultadosmásrápidosqueconlasorganizacionesiniciales,loqueevidenciaquelaestrategiametodológicaesválidayhamaduradoconeltiempo.Además,losresultadosvisualizadosatravésdelcambiocualitativoycuantitativoeneldesenvolvimientodelasorganizacionesde base y productores indican que el trabajo con estos grupos, en la mayoría de los casos, ha dadoresultado.Peroenelámbitoorganizacional,lasdebilidadesqueenfrentanlosgruposorganizados,ademásdela

faltadefinanciamiento,secentranenel liderazgo, tantopositivocomonegativoen lasorganizaciones.Ejemplos de liderazgo positivos se dan en los casos deADEMAF,ASOPROINCOCHA,UNAPROA,APROCOME. Con ellos, coexisten casos en los que una sola persona maneja toda la información ycentralizaelprocesodetomadedecisiones.Lalimitaciónsedebeaquecuandoesaúnicapersonafaltaodecideirsedelaorganización,elgrupoquedasinrumbo.Enelámbitoorganizacionalsepuedeconcluirquelosgruposhansidofortalecidosenesteaspectoya

lafechacuentanconunabaseaceptabledeconocimientoquelespermitedesempeñarsemejorenlatomadedecisionesdesusrespectivasorganizaciones.En loque respectaa losaportesen lascapacidadesacadémicas, resultaclaroel fortalecimientoque

esteproyectohageneradoa las laboresdeextensiónenelCINPE.Su implementaciónhapermitidoeldesarrollodeunametodologíadetrabajoqueseaconsistenteconladinámicadelaintervenciónaplicadayque,alavez,permitagenerarunimpactoespecíficoenlasorganizacionesbeneficiarias.En el ámbito interuniversitario se lograron importantes avances en la realización de actividades

conjuntasconelInstitutoTecnológicodeCostaRica,principalmenteatravésdetalleresyunseminarioregionalrealizadoenSanVitoyPalmarSur,loqueconsolidalarazóndeserdelprogramaalcualesteproyectopertenece.Loanterior,sumadoalacoordinaciónconactoreslocales,hapermitidomejorarlared de actores involucrados en el trabajo que laUNA realiza en la zona.El desarrollo de iniciativasarticuladas y la posibilidad de generar incidencia política también han sido hechos evidentes que seerigencomounodelosprincipalesretosparalosañosvenideros.

6.Recomendaciones

Sepuedenformularcuatrorecomendacionesfinales.Primero,aunquelametodologíadetrabajopareceserbuena,estasiemprepuedesermejorada.Entrelassugerenciasquealgunosproductoresmencionaronal respecto se indica fortalecer las visitasmensuales de trabajo, aunque para ello se requieramayordisponibilidadderecursosfinancieros.Segundo,serecomiendavalorarnuevostemasdetrabajoconlasorganizaciones;generalmenteestaspropuestassurgendelasmismasorganizaciones,loqueseconsideraunaspectopositivo,puesesunindicadordequeestánevolucionando,loqueexigeelreplanteamientodedocumentosyestrategiasdetrabajo.Tercero,serecomiendatratardegenerarmayoresrelacionesdelasorganizacionespartede la iniciativa con institucionesquepodrían convertirse en aliados estratégicos,comoelMAG,IDA,JUDESUR,DINADECOyelINA,asícomoconlasotrasuniversidadespúblicas.Estecapitalsocialpodríabeneficiarsignificativamentealasorganizacionesnosoloensugestión,sinotambiénentérminosdecapacitación.Cuarto,serecomendainiciartrabajoenotroscantonesdelaRegiónBrunca; es importante con ello extender lametodología empleada y validarla a otros cantones de las

regionesBruncayHuetarNorte,conelfindemejorarlascondicionescompetitivasterritorialesdelasorganizacionesbaseenlasdiferentesregiones.

Notas:86Los recursos de regionalización son parte del Fondo de Sistema (SF). Este fue creado por el CONARE en la sesión 32-04 del 28 deseptiembrede2004.

87SegúnelDécimoséptimoEstadodelaNación,2010,lascausasdeestareducciónsedebenacambiosenlametodologíadelaestimación,asícomorezagosenmateriadeeducación.

88ElÍndicedeDesarrolloSocialquepresentalaregiónesrelativamentebajoconrespectoaotrasregionesdelpaís.EnpromediolaregiónobtieneunIDSde40%,segúnloindicaelDecimotercerInformeEstadodelaNaciónenDesarrolloHumanoSostenible.

89 El Índice de Desarrollo Social es una medición que realiza el MIDEPLAN para determinar el nivel de desarrollo social, pobreza,necesidadesbásicas,vulnerabilidadyexclusiónsocialenqueseencuentrandivididoslos81cantonesdelpaís.

90Este esun indicadorquemideelniveldedesarrollode los cantonesdelpaís, el cual fue construidopor elMinisteriodePlanificaciónyPolíticaEconómica.

91 El indicador muestra el desempeño de cada cantón según su área económica, clima empresarial, gobierno, laboral, infraestructura,ambiental, innovación y calidad de vida, respectivamente, el indicador fue construido por el Observatorio del Desarrollo (UCR) y laPromotoradeComercioExterior(PROCOMER).

92Tomadodelinformefinal,ProyectoFortalecimientodelascapacidadescompetitivasempresarialesquepromueveneldesarrolloproductivode lasMipymes de la RHN. Este informe fue elaborado por: Dr. OlmanQuirós, Escuela EconomíaAgrícola, UCR;DonaldMiranda,Centro Internacional de Política Económica, CINPE-UNA; Rony Rodríguez, Escuela Administración de Empresas, ITCR, sede SantaClarayMauricioEstrada,CentroUniversitario,CuidadQuesada,UNED.

CAPÍTULO13Serviciosalasorganizacionesdepequeñosproductores:lecciones

aprendidasdeunprocesodeapoyoenlaRegiónHuetarNorteRobinAlmendaresAlmendares

FiorellaSalasPinelJean-FrançoisLeCoq

EnCostaRica,lasorganizacionescampesinas,tambiénllamadasorganizacioneslocales,comunitariasorurales,sonagrupacionesdebase,formalesoinformales,voluntariasydemocráticas,cuyofinprimarioespromoverlosobjetivoseconómicososocialesdesusmiembros.Independientementedesusituaciónjurídicaogradodeformalización,estasorganizacionessecaracterizanporsergruposdepersonasquetienenalmenosunobjetivocomún.Porloqueestasagrupacionesactúanfrentealasautoridadeslocalesasociadasalaideadeldesarrollo“deabajohaciaarriba”yconstituyenmecanismosparalaobtencióndecréditos,insumos,capacitaciónyotrosservicios,alpromoverelbienestardesusasociados.Las organizaciones de base actúan como intermediarias entre los agricultores principalmente de

escasos recursosy las institucionesde apoyo,ya seanestasdirigidas a la investigación, capacitación,financiamientoyextensión,cuyosserviciosseencuentrancentralizados.Muchasdeestasorganizacionesseagrupanenfederacionesuorganizacionesdesegundogrado.Comocontinuidada lasactividadesdeintermediación,lasfederacionesadaptanydifundentecnologíaenprogramasqueellasmismascontrolany administran y constituyen un grupo de presión hacia el sector público y las ONG’s agrícolas paraorientarsuactuaciónfrentealasnecesidadesdelasfamiliasruralespobres.Lospequeñosproductores,trabajadoresrurales,campesinossintierra,yotrosgruposendesventajade

lapoblaciónrural,carecendelasherramientasymecanismossuficientesparapodernegociarenformaefectiva con las entidades públicas y privadas orientadas a impulsar su desarrollo. Debido a estasituación,CostaRicahabuscadoelapoyodemúltiplesactores institucionalesenelámbitonacionaleinternacional,quienesconsuaportetécnicoyfinancierohanimpulsadoprocesosdefortalecimiento,tantodelasorganizacionesrurales,comodelaspersonasqueparticipanenellas.En este contexto, durante los últimos meses del 2004, la Unidad Regional de Asistencia Técnica

(RUTA),laUnidadNacionalTécnicadeCostaRica(UTN-CR/RUTA)yelMinisteriodeAgriculturayGanadería (MAG) de Costa Rica, junto con el Centro Francés para la Cooperación Internacional enInvestigaciónAgronómicapara elDesarrollo (CIRAD),prepararonunapropuestadeproyecto titulada“Apoyo a Organizaciones de Negocios Rurales en América Central (Honduras, Nicaragua y CostaRica)”.DichoproyectoretomólasexperienciaspreviasconlasorganizacionesdeagricultoresenCostaRica.

ElproyectofuepresentadoalBancoMundial(BM),conelfindecompetirporlosfondosfiduciariosdelprogramadeasociacióndelBanco-Holanda(BNPP).Elproyectofueaprobadoenelprimersemestredel2005,yladecisiónfuetransmitidaalagestióndeRUTAduranteesemismoperíodo.ElBancoMundial(BM), como administrador del fondo, nombró a un especialista en RUTA/BM, ubicado en San José,

CostaRica,comoeladministradorde las tareasdelproyecto.Enagostodel2006sefirmóelcontratocon CIRAD y las actividades comenzaron, en octubre del 2006, con la elaboración del informe deejecución.Elproyectoestabaorientadoafortalecerorganizacionesdepequeñosproductores(OP)de laRegión

Huetar Norte de Costa Rica, mediante el fortalecimiento del marco institucional y la prestación deserviciosdeapoyo,parafacilitarlosprocesosdeinsercióndeestosactoreslocalesalosmercados.LoanteriorcomounanecesidaddepequeñosymedianosproductoresdeCentroaméricaparahacercambiosimportantes en sus sistemas de producción, en respuesta a los nuevos retos derivados de la aperturacomercial, avances tecnológicos y la necesidad imperiosa de adoptar métodos respetuosos con lasnormasinternacionalesdecalidad,inocuidad,trazabilidadyproteccióndelambiente,entreotras.RetomandolaexperienciageneradaporelproyectoBNPP,elobjetivodeestecapítuloesanalizarlos

efectos y visibilizar lecciones aprendidas de la forma de apoyo brindado a organizaciones deproductoresparaqueasumanunpapeldeprestacióndeserviciosasusasociados.La siguiente sección ofrece una presentación breve de los conceptos: organizaciones, mercados y

servicios.Porsuparte,laseccióndosmuestraelprocesodeapoyoqueelproyectoBNPPotorgóalasorganizaciones de productores de la Región Huetar Norte, con un énfasis en dicho proceso y lasherramientas desarrolladas. Luego, se describen los resultados del apoyo y, finalmente, las leccionesaprendidasyconclusionesderivadasdeestosprocesos.

1.Organizaciones,mercadosyservicios

De acuerdo con el BancoMundial (2007), las organizaciones de productores constituyen elementosestratégicos para enfrentar varios desafíos que enfrentan los productores rurales y el fomento a laagricultura.Aesterespecto,lasorganizacionesjueganunpapelclaveparaenfrentarmuchosretos,yunodelosprincipales loconstituyeelaccesodelospequeñosproductoresa losmercados(Bienabeetal.,2004).En Costa Rica, las organizaciones de productores rurales se enfrentan a mercados que han

experimentadograndescambiosdurantelasúltimasdosdécadas.Enprimerlugar,lascaracterísticasdelasdemandasde losconsumidoreshanevolucionadoconunaatencióncadavezmás fuerteporciertascaracterísticas intrínsecas o extrínsecas de los productos y procesos, tal como la inocuidad de losproductos,sucarácteramigableconelambienteosucarácteréticoenelámbitodelaproducciónyelcomercio.Unasegundacaracterísticadelaevolucióndelosmercadossonloscambiosdeestructurasdebidoala

globalización. El desarrollo de nuevos poderes siguiendo evoluciones del patrón de consumo haprovocado el desarrollo de nuevas condiciones para acceder a estos nuevos mercados, como elcomplimiento a estándares privados por estos actores, así como las necesidades de cumplir conregularidad,calidadespecíficasyvolúmenes.Todoloqueconstituyenuevosretosparalospequeñosymedianosproductoresparaaccederamercados.Estoselementosconllevanaretosdelmejoramientodelosproductosyaprocesostantoparalosproductorescomoparasusorganizaciones.Enrespuestaamercadoscadavezmásexigentes,losproductoresnecesitanaccederaserviciosqueles

permitansercompetitivos,responderalademandaenlascaracterísticasysegúnlosprocedimientosquelespidenelmercadoylosactoresdelascadenas,razónporlacual,lasorganizacionestambiénnecesitanapoyo específico para el fortalecimiento de sus capacidades internas para desarrollar diversasactividades(Mercoiret,1994;RondotyCollion,2001;Boscetal.,2002).En el 2006, las organizaciones de pequeños productores de la Región Huetar Norte de Costa Rica

mostrabanunanecesidadimperiosadefortalecersuscapacidadestrabajandoestrechamenteconelsector

privadoespecializado.Estospequeñosproductoresrequeríanunconjuntodeservicios,especialmentelosrelacionadosconlademandaylaaplicacióndenuevastecnologíasdelmercado,asícomonuevasformasdeorganizaciónformaleinformalparahacerunmejorusodelaformacióntécnica,lograreconomíasdeescalaensuproducciónycumplircon lasnuevasnormasque rigen laproducciónycomercialización,porque teniendo un nivelmayor de organización, los productores estarán en unamejor posición paranegociaryestableceralianzasconotrosactoresdelmercado(compradores,proveedores,bancos,etc.)enigualdaddecondiciones.

2.Procesodeapoyo

Lanecesidaddedesarrollaruncentroparabrindarserviciosalosproductoresysusorganizaciones,enelcontextodelaaperturacomercial,surgecomorespuestaalareduccióndecapacidadesdelEstadoparaatender a todas las organizaciones de productores de la Región Huetar Norte, debido a una falta derecursos humanos suficientes. Esto planteó, a su vez, la definición de una visión para el futuro de laagriculturafamiliarenlaRegiónHuetarNorte(Uni-Crese,2004).DentrodelmarcodelproyectoBNPP-RUTA-MAG-CIRAD,elapoyoalasorganizacionesdelaRegión

HuetarNorte seconcretizóa travésde tresgrandesacciones:elapoyoen lacreacióndeuncentrodeserviciosautogestionadoparalosproductores,elapoyoaunaplataformadeorganizacionesexistentesyelapoyoa laformulacióndeunplancompartidoentreorganizacionesdeproductoresyadministraciónpública.

2.1.Elprocesodeapoyomedianteelestablecimientodeuncentrodeservicios

El proyecto BNPP-RUTA-MAG-CIRAD previó implementar un centro de servicios en la RegiónHuetar Norte, cuyo objetivo fue desarrollar un mecanismo alternativo sostenible de prestación deservicios a los productores y sus organizaciones en dicha región. A su vez, este centro respondió adiversasnecesidadesidentificadas,queincluyenlossiguientesservicios:

• acceso a información (útil, rápida, confiable), especialmente enfocado en el mercado nacional einternacional,normasy leyes sobrecomercializaciónyproteccióndelmedioambiente, tecnologíasnuevasylimpias,• búsqueda de mercados y mejoramiento de la comercialización de productos agropecuarios(precertificación,negociacióndecontratos,consecucióndepermisosdeexportación),• definir, formular y redactar proyectos para facilitar acceso a diferentes fuentes de financiamiento,incluyendoapagosporserviciosambientales,y• fortalecerlascapacidadesdegestióndelasactividadesdelasorganizaciones.Diversosprincipiosdebasesustentaronlacreacióndeestenuevomecanismo.Primero,elcentrodebía

brindar servicios adaptados a las necesidades de las organizaciones de productores de la región ycomplementariosalaofertadeserviciosyaexistentes.Segundo,elmecanismorequeríaofrecerunmejoraccesoaserviciosparalasorganizacionesdebaseenlaZonaNorte-Norte,regiónquesecaracterizaporun menor índice de desarrollo, un grado de desarrollo de las organizaciones relativamente bajo,infraestructurapocodesarrollada,alejamientodelosgrandescentroslocales–comoCiudadQuesada–,que albergaban bastantes proyectos de cooperación instalados. Tercero, el centro debía mostrar unasostenibilidadderivadadelfinanciamientoqueprovienedirectamentedelasorganizaciones,atravésdelpagodirectoporlosserviciosrecibidos.

Por su parte, la metodología de trabajo incluyó la definición participativa, tanto de reglas para elmecanismocomodesuaplicaciónparavisibilizarleccionesdelaexperiencia.Elabordajemetodológicoparaconstruirelmecanismosedesglosaentresetapasbásicas:(1)factibilidad,(2)implementacióny(3)evaluaciónyajustesconstantes.Elestudiodefactibilidadtuvocomoobjetivodefinirdiversosaspectosrelativosalcentro.Primero,los

servicios que requerían las organizaciones y los productores individuales (análisis de “mercado”).Segundo, las reglasdefuncionamientooperacionaly relaciones institucionalesdelcentrodeservicios.Tercero,losmecanismosdefinanciamientodelcentrosegúneltipodeservicioadesarrollar.Cuarto,eltipodepersonalquepuedetrabajarenestetipodecentroy,finalmente,loscostosdeoperación.Con base en entrevistas individuales y de grupo, el estudio de factibilidad permitió definir la

priorizacióndelosserviciosnecesariossegúnlademanda,querescató,además,lanecesidaddeiniciarcon el servicio de apoyo para la definición e intermediación de proyectos para organizaciones, einformación sobre el mercado. De igual forma, la etapa de factibilidad determinó las reglas defuncionamiento,sedefinieronlavisiónylamisióndelcentro,asícomounmecanismodefuncionamientoa travésde sistemasde contrato (tanto entre el centroy lasorganizaciones comoentre el centroy losjóvenesproveedores).Posteriormente,seaclaróelmecanismodefinanciamientoysedefinierondiferentesmecanismossegún

eltipodeservicioprestado.Porelapoyoaldiseñodeproyectoporpartedelcentro,seproponíaqueelcosto fueracompartidoentre el centroy lasorganizacionesde lamanera siguiente.Durante la fasedediseñodelproyecto,elcentroadelantaelpagodelossalariosdelosjóvenesproveedoresdeserviciosylaorganizaciónpagósolamenteporlosgastosoperativosdelaprestacióndelservicio.Unavezqueelproyectoeraaprobado,laorganizaciónretribuíaunporcentajedelmontodelproyecto(entreun2y5%)parafinanciarlainversiónrealizadaenrecursoshumanosdurantelaformulación,diseñoynegociacióndel proyecto, y dar un seguimiento a este. Por los otros servicios prestados, como fue brindarinformación(mercado,otros),sedefinióunpagosimbólicodelosgastosdefotocopiasyotros.Paraeltipodepersonalalaborarenelcentrosedefiniólanecesidaddecontarconunareddejóvenes

profesionales para que el centro sirviera como herramienta de promoción laboral de jóvenes(experiencia profesional, capacitación) y que así contribuyera, de manera positiva, al desafío de lainserción de los jóvenes rurales en el mercado laboral local93. En términos de relaciones con lasinstituciones locales, la orientación fue disponer de convenios con municipalidades para facilitar laaperturadeoficinaslocales.Siguiendo los resultados de este estudio de factibilidad, el proyecto ejecutó talleres de devolución

durante los cuales se decidió confiar la operacionalización del centro a JAZON, la asociación deJóvenesAgro-EcologistadelaRegiónHuetarNorte,quecontabaconexperienciabásicaentérminosdeplanificación, así como en construcción y gestión de proyectos, y había realizado el estudio defactibilidad.Porsuparte,JAZONestuvodispuestaacontribuiratravésdesuoficinaexistenteysureddejóvenesdisponible.LaseleccióndeJAZONparadesarrollarelpilotajedelcentrodeserviciosobedecióprincipalmentea

supotencial por ser ungrupode jóvenesprofesionales condos capacidades creadas.Primero, algunaexperiencia de elaborar y ejecutar proyectos con organismos nacionales e internacionales definanciamiento.Segundo,suvinculaciónconlasorganizacionesenlascomunidadesruralesdelazona94.Una vez seleccionada la organización para establecer el “centro de servicios”, se le solicitó el

desarrollo de dos fases importantes. En primer lugar, un “estudio de viabilidad” para definir losserviciosofrecidosy,ensegundo lugar, laestructuraoperacionalaserdesarrollada(noviembre-marzodel2008).Esteestudiodeviabilidadincluyóentrevistasygruposfocalesrealizadosparadeterminarla

importancia de los agricultores y las organizaciones campesinas en la zona norte de la región y laestructurayreglasdefuncionamientodelcentrodeservicios.Enmarzodel2007,lapresentacióndelosresultadosdelosestudiosanteriormenteseñaladosserealizó

durantereunionesconorganizacionesdeagricultoreseinstitucionesdeGuatusoyUpala.Estasreunionescondujeronhaciaunprocesoparticipativodetomadedecisionesdelasopcionespropuestas(definicióndelavisiónylamisióndelcentroyladefinicióndesuestructuradefuncionamientoyoperativa).Deabriladiciembredel2007,sedefinieronyprobaronlaestructurabásicaylosserviciosofrecidos.

LaestrategiadeapoyoimplementadaporelproyectoBNPPconsistióen:

• proporcionarayudaparadiseñar,probaryvalidarlasreglasdefuncionamiento(mecanismodeapoyoatravésdelsistemadecontrato,elsistemadegobernanza,etc.),• desarrollarlacapacidadtécnicadeungrupodejóvenescomoproveedoresdeserviciosdelcentro,paralaprestacióndecursosformalessobreformulacióndeproyectos,planesdenegocios,gestióndereuniónyaplicacionesdeformación,• creacióndecondicionesparaunprocesodeaprendizajeporlapráctica,mediantelacontratacióndelcentro(sobrebasesclarascontractuales)paraejecutarelanálisisdelasorganizaciones(inicialmente,un conjunto de 30 organizaciones), y mediante el desarrollo de los recursos de conocimiento delcentro como, por ejemplo, la creación de una base de datos sobre las fuentes de información delmercado.

Así, la gestión del centro fue diseñada y probada. Se decidió a través de un taller que agrupabamiembrosdelaplataformaregionaldeorganizacionesyrepresentantesdelosjóvenesdeJAZON,queelcentroseríaadministradopordeJAZON,conlaayudadeun“Comitédeorientación”,uncomitéadhoccreado para controlar la orientación estratégica del centro y mantener en equilibrio los aspectoseconómicosysocialesdelcentro.Estecomitéestuvoconformadoporrepresentantesdeorganizacionesde agricultores locales, un representante del Ministerio de Agricultura, un representante de unauniversidad y unmiembro de JAZON. El principio de este comité era sumar diversos intereses: losintereses de los beneficiarios de los apoyos (las organizaciones locales de agricultores), los de lasinstituciones públicas de apoyo a la ruralidad (el MAG), los de la academia que podía ayudar afortalecer capacidades del centro y los de la organización que se proponía administrar el centro(JAZON).Parasusostenibilidad,elcentrodesarrollódiferentesmecanismosdefinanciacióndeacuerdoconeltipodeservicioprestado.EnelmarcodelproyectoBNPP,uninnovadorsistemacontractualfuedesarrolladoyprobadoparaapoyaralasorganizaciones.Aesterespecto,laorganizaciónquerecibíaelserviciosecomprometióapagarloscostosoperacionalesdelaayudarecibida(transporte,alimentacióndel personal de apoyo) y pagar un porcentaje de los recursos del proyecto cuando este se obtuviera,gracias al apoyodel centro.Por suparte, el centro se comprometió a pagar el salario de los jóvenesprestadoresdelserviciollevadoacaboporelproyecto.Así,elriesgofuecompartidoentreelproveedorylosbeneficiariosyseestablecióunarelacióndeganar-ganarconelcliente.Entérminosoperativos,laimplementacióndelcentroconsistióendiversasetapasquesedescribena

continuación (ver Cuadro 1), el principio de intervención era fomentar el centro para facilitar losaprendizajes locales (tanto de los jóvenes de JAZONcomode los actores involucrados). Primero, sedesarrollóconjuntamenteunprogramadecapacitación/aplicaciónparafortalecerlascapacidadesdelareddejóvenesparaprestarlosserviciosrequeridos.Así,dichosjóvenesrecibieroncursossobrediseñodeproyectosporpartedelaUNED:plandenegocio,oratoria,conaplicacionesdecampo.Segundo,dosjóvenes (a tiempo parcial) concluyeron un proceso de autoformación en inteligencia de mercados, a

travésdelaconstruccióndeunabasededatosdelasfuentesdeinformaciónsobreelmercado,quelescontrató el proyecto. Además, el centro, con el apoyo del MAG, se encargó del análisis de lasorganizacionesdelaregiónutilizandolaherramientade“brechasempresariales”95,quepermitiórealizarundiagnósticodelasorganizacionesyconocermejorsusnecesidadesdeservicio.Estopermitiólevantarel perfil de los jóvenes prestadores de servicios en términos de capacidad del diagnósticoorganizacional, indispensableparaajustar lasmetodologíasdeapoyoaestos.Tercero,se identificaronlasorganizaciones interesadas en recibir apoyo.Esto fue facilitadopor el estudiode factibilidad,quepermitiódisponerde13solicitudesconcretasporpartedeorganizacionesruralesdelazona.Siguiendocriterios compartidos y un método participativo de selección del “Comité de Orientación”, tresorganizaciones fueron elegidas de entre este total de13 grupos organizados para brindarles un apoyoespecíficocomopruebaduranteelproyecto.Durante todo el proceso de apoyo a la implementación descrito arriba se efectuaron reuniones de

seguimiento para afinar y ajustar las reglas de funcionamiento (creacióndelComité deOrientación, ydesarrollo de una planilla más fija de dos jóvenes en contrato de mediano tiempo). Así como paraadaptarel contenidode laprestación (adjuntoal serviciodeacuerdocon lademandayoportunidadescomo el diseño del logo, del plan de negocio) y el programa de capacitación (participación en eldiagnósticodelasorganizaciones,elaboracióndelasbasededatos).

Cuadro1.EtapasyprocesosdeapoyoalfomentodeorganizacionesFase Propósito Actividades Método Resultados

InicioDefinirlascaracterísticasprimariasdelcentro.

TallerconmiembrosdelaplataformaregionaldeorganizacionesyrepresentantesdelosjóvenesdeJAZON.

Reunionesdeconcertación.Confianzadesarrolladaentrelosactores,yvalidacióndelaintencióndecrearuncentro.

Diagnóstico Definicióndereglasdefuncionamiento.

Identificarlademandaenserviciosdeapoyoporpartedelasorganizacioneslocalesinteresadas.

Reunióndecoordinación,másestudiodefactibilidad.

Definicióndelaofertadeservicioyreglasdefuncionamientoestablecidas.

Creacióndecapacidades

Fomentarelcentroparafacilitarlosaprendizajeslocales.

*Programadecapacitación/aplicaciónparafortalecerlascapacidadesdelareddejóvenesparaprestarlosserviciosrequeridos.*Procesodeautoformacióneninteligenciademercados.

Participaciónencursosacadémicosvocacionalesyautoformación.

*Recursoshumanoscapacitados.*Centroconrecursosinformacionalesytécnicos.

ConsolidaciónProcurarlasostenibilidad,delcentro.

Participacióneneldiagnósticodelasorganizaciones,yelaboracióndeproyectosnuevos.

Apoyofinancieroaactividadesdelcentro,másreunionesdeseguimiento.

Mecanismoscomprobados.

Fuente:Elaboraciónpropia(2008).

2.2.Elprocesodeapoyoalaplataformaregionaldeorganizacionesexistentes

En un contexto de la fuerte densidad de organizaciones, la necesidad de un mejor diálogo y lacoordinaciónentreellasmismassontemasclaves.EnlaRegiónHuetarNorte,elproyectoBNPPapoyóunaplataformadediálogodiversoconunenteexistenteenlazona.EstaestructurallamadaUni-Cresesecreóenel2002,conelfindedesarrollarypromoverunavisiónparaelfuturodelaagriculturafamiliar(Uni-Crese,2004;Faureetal.,2007).Dichaplataformapretendíaserunrepresentantedelacolectividaddeorganizacionesdepequeños(as)productores(as)delaregión,parapromoverunamejorcoordinaciónentrelasiniciativas.Comoestrategiadeintervenciónyopciónmetodológica,seeligiófortalecerestaplataformaatravésde

la construcción de un “plan piloto para el fortalecimiento de las organizaciones de la región” (versección3.3.)segúnlametodologíadeaprendizaje“aprenderhaciendo”.Paraapoyarelfuncionamientodelaplataforma,sefacilitóunaseriedereunionesconelcomitédelos

representantesdelaplataforma(verCuadro2).Sepuedendefinirdosfasesenlametodologíadeapoyoa

laplataforma.Laprimerafaseconsistióenunafaseintensivadecoconstrucciónalrededordeldiseñodelplanpilotoy

deldiseñodelcentrodeservicios.Así,despuésdelasdosprimerasreunionesconlosrepresentantesdeUni-Crese, para precisar los alcances y los objetivos del proyecto96, las reuniones siguientes fuerondedicadasalapreparacióndeuntallerregionalparareiniciareldiálogoentrelasorganizacionesdebasede la plataforma, ya que no se habían encontrado desde hacía un año. Esas reuniones permitierondesarrollardemaneraconjuntalametodologíadeltallerymadurarlostemasdeinterés.Partedeestasreunionesfuerondedicadasa la revisiónde los términosdereferenciayalseguimientodelestudiodefactibilidad del centro de servicios. Enmarzo del 2007, se realizó un taller que permitió ampliar laparticipacióndelasorganizacionesalprocesodereflexiónydeobtenerlineamientosparaelplanpiloto,asícomofortalecereldiálogoentre lasorganizacionesde laplataformayelegirnuevosrepresentantesparaampliarlarepresentacióncantonalalcomité.Despuésdeltaller,sehizounareunióndetrabajoparadefinirlospasossiguientesconlaplataforma.Enestareuniónselogrólaampliaciónanuevosmiembros,perofuedifícildefinirconjuntamenteelseguimientodeltrabajo,yaquesepresentaronpocasreaccionessobre lasconclusionesdel foro taller, lapropuestade trabajoconcreto fue rechazadayhuboun fuertedebatesobrelosobjetivosdelproyecto.Estaprimerafasetuvoloslogrossiguientes:1)Reinstalarunadinámicadetrabajodelaplataforma.2)

Reactivarundiálogoampliadoconlasorganizacionesdebasedelaregiónatravésdeltallerdemarzodel2007,paralocualparticiparon30organizacionesdelaregión.3)Definiralgunoslineamientosparael fortalecimiento de las organizaciones. Sin embargo, se mostraron las siguientes dificultades ylimitantes en el proceso. En primer lugar, desde el inicio, los representantes de la plataforma no seidentificaron con los objetivos del proyecto, aunque fueron presentados el proyecto y sus objetivos,nuncaselogróunacomprensióndelproyectoydelseguimientodeltrabajoanterior.LasexpectativasporpartedelosmiembrosdeUni-Cresefuerondiversas(espaciodedebateydereflexión,oportunidaddetener financiamiento por proyecto individual de sus organizaciones). La expectativa por parte de losrepresentantesdelaplataformafuemanejartodoelproyectoysedieroncuentadequenoeraprocedente.Ensegundolugar,eltrabajodecoconstrucciónconlosrepresentantesdelaplataformadelapreparacióndel taller amplio de marzo (definición del contenido, del programa, de la lista de los participantes,convocatoria)ocupómuchoesfuerzoycompromisodelosproductores(cincoreuniones).Laeficaciadelametodologíadeapoyo(gastosyenergíainvertidaenlograrlosresultadosobtenidos)fuecuestionadaporlosproductoresylosentesdeseguimiento.Entercer lugar,aunquese logróunaparticipaciónyuncompromisofuertedelosrepresentantesdelaplataformaUni-Crese,duranteelforo-tallerdemarzodel2007entérminosdelogística,organización,presentación,animación,sedemostrótambiénunalimitacióndelacapacidaddeconvocatoriadelaplataformahaciatodoslostiposdeorganizacionesyladificultaddelograraterrizaraccionesconcretasarealizarenunplanpilotoatravésdeestametodología.La segunda fasede apoyoconsistió enunaportede informacióny consultas.Tomandoencuenta las

limitaciones observadas, el proyecto decidió cambiar de enfoque metodológico en el apoyo. Laevaluacióndelasdificultadesfuepresentadaalaplataformayseinicióunanuevafase.Sedecidió,enparticular, bajar el ritmo de reuniones entre el proyecto y el comité de los representantes de laplataforma.Sedecidiótambiénasociarelcomitédelaplataformaalareflexiónsobreelplanpilotoylaexperiencia de implementación del centro de servicios a través de reuniones de devoluciones deinformacióngeneradaporelproyecto(estudiodebrechasdelasorganizacionesdelaregión,análisisdeofertaydemandaenservicio)conunamodalidaddeanimacióndeconsulta/revisión/validación.

Cuadro2.ListadeloseventosdelproyectoconlaplataformaUni-Crese

Fecha Lugar Tipodeevento Contenido Participación

20/10/2006 Guatuso ReuniónUni-Crese Presentacióngeneraldelproyectoydesusobjetivos-debate 15

26/10/2006 LaFortunaReuniónComitéUni-Crese

Presentacióndelosobjetivosespecíficosdelproyectoconlaplataformayprogramadetrabajo-debate 7

14/11/2006 Florencia ReuniónComitéUni-CreseLanzamientoestudiofactibilidaddelcentrodeservicios,definicióndeunplandetrabajoparadiseñarelplanpiloto,preparaciónpasantíaenFrancia 4

19/1/2007 Florencia ReuniónComitéUni-Crese Preparaciónforo-taller(listaorganizaciones,agenda) 4

29/1/2007 Florencia ReuniónComitéUni-Crese Preparaciónforo-taller(organizaciones,convocatoria) 4

14/2/2007 Florencia ReuniónComitéUni-Crese Preparaciónforo-taller(organización,contenidopresentaciones) 6

21/2/2007 Florencia ReuniónComitéUni-Crese Preparaciónforo-taller(organización) 7

26/2/2007 Florencia ReuniónComitéUni-Crese Preparaciónforo-taller(animacióndebates) 3

3-7-8/2007ITCRSantaClara

Foro-tallerdeorganizaciones

Socializarpropuesta,ampliarparticipaciónaUni-Crese,definirpropuestasdeaccionesporelplanpiloto

18OP,30representantesdeOP

27/4/2007 Florencia ReuniónComitéUni-Crese Evaluacióndeactividades,diseñodeactividades,debatesobrelosobjetivos 6

17/5/2007 Florencia ReuniónComitéUni-Crese DefinicióndeunplandeacciónporUni-Crese 6

07/6/2007 Florencia ReuniónComitéUni-CreseDevolucióndelamisióndeevaluaciónydebatesobrelasrelacionesentreUni-Creseyelproyecto

7representantesdeorganizaciones

Fuente:LeCoqyFaure(2007).

Esta fase se percibió, por parte de la plataforma, como un alejamiento del proyecto, pero permitióvolveraunformatomáseficazparalageneracióndeproductos(planpiloto)yparaelfortalecimientodelainformacióndelosrepresentantesdelaplataforma.Valelapenamencionarqueduranteestafase, laplataforma, sin apoyo técnico del proyecto, continuó funcionando y desarrolló una propuesta para lareformadelIDAyunapropuestadeestrategiaoperacionalparaelfortalecimientodelaplataforma.

2.3.Apoyoalplanpilotodeapoyoaorganizaciones

El proyecto BNPP impulsó también un plan piloto de apoyo a organizaciones de la Región HuetarNorte.Laconstruccióndeesteplanpilotoseinscribíaenundobleregistrodejustificación:unavoluntadexpresada en el 2005 por parte de las organizaciones de la región en el documento “visión de laagricultura familiar” (Uni-Crese, 2004), así como los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo(MIDEPLAN,2007)yelplanregionaldedesarrolloquepreveíalaconsolidacióndelasorganizacionesdeproductores.Elpropósitoeratenerunavisióncompartidayconsensuadaentrelasorganizacionesdelaregiónylas

instituciones del sector agropecuario en cuanto a un proceso orientado al fortalecimiento de laspotencialidadesycapacidadessocioorganizativasyempresarialesdelasorganizacionesdeagricultores(as) de la Región Huetar Norte, para su vinculación efectiva y sostenible en los encadenamientosproductivosyelmercado.Lametodologíaparadefiniresteplaneraagrupardiferentestiposdeinsumos:

• la síntesis de los aportes de la plataforma Uni-Crese, donde se presentaban cuatro temas:capacitación,centrodeservicios,formacióndedirigentesylíderes(Uni-Crese,2004),

• unforo-tallerampliodelasorganizacionesdelaregión,dondesetratabadeprofundizarcuatrotemas:lasorganizacionesdeproductoresyelmedioambiente,lasorganizacionesdeproductoresyelaccesoal mercado, la prestación de servicios y la coordinación entre organizaciones. Este foro-taller serealizóenelmarcodelapoyoalaplataformaUni-Crese(versección3.2.),• informaciónporpartede losdonantesquese recopilóduranteun talleren laRegiónHuetarNorte,organizadoporlaoficinadecooperacióndelMAG,• unanálisisdelaofertaylademandaenserviciosenlaRegiónHuetarNorte,quefuerealizadoporunestudiante de maestría a lo largo del 2007 (Guruceta, 2008) y los resultados preliminares fueronpresentadosenjuniodel2007alostécnicosdelsector,• unanálisisde30organizaciones con laherramientade “brechas empresariales”, que fue realizadoporJAZONconelapoyodeuntécnicofuncionariodelMAGenagostoyseptiembredel2007.

Apartirdeesosinsumossehicieronunasíntesisyunapropuestadelplanporlostécnicosdelproyecto,que fueron presentadas y enriquecidas por la plataformaUni-Crese (reunión del 22 de noviembre del2007) y por el sector agropecuario (comité sectorial del 7 de diciembre del 2007). Se finalizó endiciembredel2007conbaseenestosinsumosysirviódebaseparalasprogramacionesdeactividadesdelainstitucióndelsectorparael2008.

3.Resultados

3.1.Un“centrodeservicio”operacional

Elprimerresultadodelproyectofuelaconstruccióndeunaestructuraconunavisiónymisiónclaras.Elestudio de factibilidad permitió definir y validar con productores la visión y lamisión del centro deservicio, las cuales se presentan a continuación. Lamisión: “Brindar servicios de alta calidad en laRegiónHuetarNortedeCostaRicaquepermitanlasuperacióndelasorganizacionesyproductoresentodoslosnivelesgenerandooportunidadesmúltiplesparatodos”.Mientras,lavisión:“Serunaempresareconocida y consolidada a nivel regional por la calidad de los servicios que ofrece y el aporte aldesarrollolocalyregional”.También,alfinaldelproyecto,secontóconuncentrocapazdeprestarserviciosaorganizacionesdela

región en términos de la elaboración de proyectos enfocados en turismo, planes de negocios, diseño(logos, materiales, otros), capacitación e información de mercados. Esta definición de los serviciosprioritariosdelcentroprovinode:(1)elestudiolocalrápidodelmercadodeservicios(necesidadesydemanda)realizadoduranteelestudiodefactibilidad,(2)estudiocomplementariodeofertaydemandaenlaregión(trabajoacadémicorealizadoporunaestudianteenpasantía),y(3)análisisdelasituacióndelasorganizaciones(paralarealizacióndelplanpiloto).Al final del proyecto, el centro contaba con capital humano capacitado para prestar esta gama de

servicios y tuvo capacidaddemovilizar a quince jóvenes profesionales conperfiles complementarios(informática, medio ambiente, turismo rural comunitario) y capacitados en herramientas comunes deatención a las organizaciones. Además, contó con cuatro personas fijas, cuatro voluntarios y una reddisponibledemásdequincejóvenesdelosdiferentescantonesdelaregión.Adicionalmente, el centro contaba con capital de conocimiento a través de las experiencias en el

turismo rural (las primeras actividades de JAZON datan del 2001), en el diseño y negociaciones deproyectos. Además, un capital de conocimiento adicional se logró en términos de mecanismos definanciamiento(proyecto,donantes)yentemasdemercado(basededatosdefuentesdeinformación).En

términosdelcapitalsocial,elrespaldodeJAZON(queexistedesdeelaño2000)implicalaexistenciade contactos conmuchos entes donantes y cooperación, y vínculos con organizaciones de la región atravésdesuparticipaciónaUni-Creseenlosañosanteriores.El trabajo del centro logró conseguir reconocimiento por parte de organizaciones e instituciones, a

través de su participación en talleres y actividades de apoyo realizados. De igual forma, el centrodispusodeunmecanismodeapoyoymetodologíadeatenciónvalidadaquegarantizó lapertinenciaycalidad del apoyo. Así, el centro antes de firmar un contrato y de desarrollar un apoyo a unaorganización,aplicóunaherramientadeevaluación(herramientadebrechasempresariales)paraconocerlaorganización,medirsugradodedesarrolloytenerunprocesodeidentificacióndelasnecesidadesmásalládelademanda.Estopermitióasegurarlapertinenciadelapoyo,construirlademandayreducirlosriesgosdeerroresdeapreciacióndelasituaciónatravésdeundiálogoconlasorganizaciones.Enuna regióndonde lasorganizacionesdisponendepocos recursos financieros, el centroconstituyó

una estructura con capacidad de sostenerse (mecanismo de financiamiento), que se deriva de dosmecanismosprincipales:uncontratoconorganizacionesylaconsultoríalocalpordonantes(verFigura1).

Figura1.Esquemadefuncionamientoymecanismodefinanciamientodelcentrodeservicio

Fuente:Elaboraciónpropia(2008).

Elprimermecanismo,atravésdelcontratoconorganizaciones,aclaróyfortaleciólasrelacionesentrelosbeneficiariosyelentedeapoyo.Estemecanismopermitiócambiarprogresivamentelamentalidaddeasistenciapresenteenlasorganizacionesy,ensulugar,creóun“mercadodeservicio”.Además,comolasorganizacionesdelazonacarecendemuchascapacidadesdepago,estemecanismo,orientadoalosserviciosdeapoyoparaeldiseñodeproyectos,permitehaceraccesibleelservicioalaorganizaciónconpocosrecursos(al iniciounbajocostodeentradaparalaorganización,porqueconsisteúnicamenteenlosgastosoperativos).Asícomocompartirlosriesgosentreorganizaciones(clientes)yorganizacionesquebrindanelservicio,razónporlacual,estemecanismofavoreceelcompromisodelasorganizaciones(quepagaronalgo)yelcentro(quemantuvointerésenqueelapoyotuvieraresultados).Sin embargo, al inicio del proceso, este mecanismo no permitió mantener el centro, porque este

requirió de una fase de inversión (pago de los jóvenes, sin tener disponibles los recursos de losproyectos). Pero luego, con los primeros proyectos aceptados y financiados, se prevía que el centrodesarrollaralacapacidaddemantenerunflujodecajasuficienteparasuexpansión.Lasegundamodalidad(contratodeconsultoría)fuecomplementariaalaprimeraypermitiósostenerel

centro, especialmente en la fase de lanzamiento de las actividades de apoyo, creando así un capitalsemilla. Este mecanismo aprovechó también el hecho de que la región tiene muchos proyectosfinanciados por donantes internacionales, que constituyeron el segundo pilar de la sostenibilidad delcentro. Es importante mencionar que el hecho de que JAZON tuviera una actividad empresarial enturismoruralcomunitario,permitiódisponerdeuntercerpilardesostenibilidadadicionalalaactividad

relacionadaestrictamenteconlaprestacióndeserviciosalasorganizacionesdeproductoresentérminosdeldiseñodeproyectos.Otro resultado importante consiste en que el centro presentó una estructura con gobernación que

permitióunequilibrioentreempresarialidadydesarrollo (a travésdelcomitéorientadormultipartito).Dado que existió una demanda fuerte de apoyo por parte de las organizaciones de la región, elmecanismo de gobernación fuemuy importante paramitigar algunos riesgos que pueden perjudicar elfuncionamientoeconómicooelcarácterdedesarrolloquetieneelcentro.Dehecho,elcentroestáentredoslógicascontradictorias:1)lalógicaeconómicaqueorientaalcentrohaciaunapoyoexclusivohacialasorganizacionesgrandesolasempresasquetienenmáscapacidaddepagodeprestaciónalcentro,2)lalógica“social”quepodríaorientaralcentroaapoyarorganizacionesdemasiadodébilesyporlocuallainversióndelcentroestaríafueradesusalcances,yconpocochancedeéxito.Elequilibrioentreestasdoslógicasfueunfactorimportanteparalasostenibilidaddelcentro,ysedecidiótratarenel“Comitédeorientación”.Estecomitésereunióparaorientarlasprioridadesylasdecisionesestratégicasentérminosde organizaciones de productores a apoyar. Las decisiones finales dependen de la JuntaDirectiva deJAZON.

3.2. Fortalecimiento de los mecanismos existentes de diálogo y coordinación entre lasorganizacionesdelaRegiónHuetarNorte

Duranteelproyectoselogróunfortalecimientoparcialdelosmecanismosdediálogoydeconcertaciónentre las organizaciones de la región a través del proceso de trabajo con Uni-Crese. A pesar de lavoluntaddeabrirlaplataformaalasdiferentesplataformasdelaregión,lacapacidadderepresentaciónde laplataformaUni-Cresesequedó limitadaaunafracciónde lasorganizaciones,correspondientealsegmentodeagricultura familiar,ya la trayectoriadeapoyoque teníanestosgruposconelMAGyelCIRAD.Delaprimerafasedeapoyosepuedenrescatardificultadesdetresíndoles:1)problemasinternosenla

plataforma, 2) problema de relación entre el proyecto y la plataforma, 3) problema del proyecto.Internamente, en la plataformaUni-Crese, aunque los participantes tenían un buen conocimiento de laregión,delosproductoresyestabanmuycomprometidosindividualmenteeneldesarrollodelaregión,senotaron(percepcióndelproyecto)problemasinternosenlaplataformaUni-Cresecomoentecolectivode representación. Eso se evidenciaba en el hecho de que: 1) los representantes de la plataforma amenudonoseidentificabancomomiembrosdeesta,másbiencomorepresentantesdesusorganizacioneslocales,2)lasexpectativasdelosrepresentanteshacialaplataformaUni-Creseeranmuydiversas,3)lalegitimidady representatividadde laplataformacomo representantede todas lasorganizacionesde laregiónhacialosactoresdeldesarrolloestabadébil.Entérminosderelaciónentrelaplataformayelproyecto,senotóladificultadenelprocesodetrabajo

con el proyecto para generar una capacidad de propuesta constructiva (dificultad para concretar lostemasde trabajo, dificultadde tenerun compromisoclaro sobre las actividadesquepuedenhacer losmiembros),quepermitadesarrollarunprocesodeapoyo.Seevidenciótambiénunaincomprensiónentrela expectativas por parte del proyecto (lograr un plan piloto de fortalecimiento) y las expectativasdiversasdelosmiembrosdeUni-Cresehaciaelproyecto(lograrteneracortoplazounfinanciamientopara un proyecto de su propia organización, lograr tener amediano plazo un proyecto porUni-Crese,aprovechar las reuniones con el proyecto para tener un espacio donde se pueda presentar un visiónalternativaparalaagricultura,aprovecharlaoportunidaddefinanciamientodelasreunionesorganizadoporelproyectoparadesarrollarotrasactividades).

Entérminosdeproblemasdelproyectoensímismo,sepuedeidentificar:1)lanecesidaddellevaracabo resultados esperados, en un muy corto plazo (un año); 2) los recursos limitados (tiempo,presupuesto)paratenerlosproductosesperados,loquenecesitabatenereficienciaparaasegurarellogrode las productos (requiere capacidad técnica); 3) la necesidad de tener un plan piloto para elfortalecimientoqueseaadaptadoalasituacióndelasorganizacionesdeproductoresempresariales,queseaconcretoyquetengalaoportunidaddelograrse(vinculadoconactividadesdelasinstitucionesydelosdonantes),elposicionamientoavecesnegativodelaplataformahaciaestasinstitucionesnopermitiólograrunproductocompartidoentrelasorganizaciones.Eneltranscursodetodoelproceso,sepuedenrescatarlasdificultadessiguientes:ladificultaddetener

unacoincidenciadelosobjetivosdelproyectoylosparticipantes;labajacredibilidaddelaplataformaporpartedelasinstituciones;labajaclaridadinternasobrelosobjetivosyorientacióndelaplataforma(orientacióngremial,orientacióntécnicadeapoyoa lasorganizaciones:centrodeservicio,espaciodeinformaciónydereflexióndelosmodelosdedesarrollo);labajacapacidadparaconcretarpropuestas;labaja capacidaddemovilizaciónde la plataforma (especialmente, hacia las organizacionesde carácterempresarial).

3.3.Unplanpilotodefinidoypresentado

Atravésdelprocesodescritoenlasección3.2.,sedefinióunplandeapoyoalasorganizacionesdeproductoresdelaRegiónHuetarNorte.Durantelapreparacióndeesteplan,secaracterizólasituacióndelasorganizacionesydelsistemalocaldeapoyo(sistemadeservicios).El diagnóstico de las organizaciones de la región permitió tener una visión del desarrollo

organizacional de las organizaciones de la región (Herrera y Almendares, 2007). Así, en términosorganizativos,seevidencióque:1)lamayoríadelasorganizacionesdeproductoresnollevansuslibroslegalesaldía,por faltadecapacitaciónyrecursohumano internoconconocimientoenestos temas,2)quesoloun40%delasorganizacionesanalizadascuentaconpersonaltécnico,administrativoogerencialasalariado, sin embargo, la rotación del personal técnico es muy alta, principalmente por problemaseconómicosoincompatibilidadconlajuntadirectivayasociados,3)queel60%delasOPnocuentaconunplandetrabajoidentificadoyelaboradoconsusasociados,4)queun60%delasorganizacionesentrevistadascuentaconunniveldecompromisoyparticipacióndelosasociadosmuybajo,encuantoalaporteeconómico,participaciónencomisionesdetrabajoydisposiciónenocuparpuestosenlasjuntasdirectivas,loqueimplicaunasobrecargaparalosmiembrosqueliderandichasorganizaciones,5)quelamayoríaharecibidomuypocacapacitaciónentemasdeliderazgo(relevogeneracional),comunicaciónynegociación, relaciones de género y autoestima. En el ámbito de la empresarialidad, también seevidencióque:1)másdeun70%delasorganizacionesanalizadasdesarrollasuactividadgeneradoradeingresossinanteshaberelaborado,yaseaunplandenegociosounproyectodeinversión,2)el80%delas organizaciones analizadas tiene grandes limitaciones o no cuenta con la infraestructura productivanecesaria en los diferentes eslabones de la agrocadena, 3) el 70% de las OP analizadas requiereimplementarregistrosdecostosdeproducción,inventariosdeinsumosyplaneamientodesusprocesosproductivos, por la falta de unmanejo adecuado de los ingresos y gastos generados por la actividadproductiva,4)el90%delasorganizacioneshatenidopocoaccesoalainvestigaciónytransferenciadetecnologíadeproducciónsosteniblegeneradasporlasinstitucionespúblicas,necesariasparamejorarsucompetitividad y ve importante establecer redes de intercambios técnicos entre productores, 5)preocupación para la mayoría de organizaciones analizadas, principalmente por la falta de garantíasreales,quesolicitanlasdiferentesfuentesdefinanciamientopresentestantoenelámbitoregionalcomoenelnacional.Actualmente,losrecursosdisponiblesparadesarrollarlainfraestructuraycontarconel

capitaldetrabajoparasuconsolidaciónsoninsuficientesonoseajustanalascondicionesdelpequeñoproductor, 6) y el 90% de las organizaciones analizadas vinculadas al mercado internacional no halogrado desarrollar mercados directos para la exportación de sus productos, dependen de empresastransnacionalesparacomercializarsusproductos,loquelimitaelpoderdenegociaciónylarentabilidad.Finalmente,entérminosdeconectividadconlasinstitucionesyotrasinstanciasdelaregión,serescatóque:1)el100%harecibidoapoyotécnico,capacitación,accesoriatécnicay,enalgunoscasos,recursoseconómicosdeinstitucionesyONG’s,2)existíaunaimportanteofertainstitucional,sinembargo,estaesdispersayaislada,loqueafectaelavanceensudesarrolloorganizacionalyempresarial.Lacapacitaciónno obedece a un programa de fortalecimiento organizacional y, en muchos casos, no responde a lasnecesidades específicas de las organizaciones, por la falta de coordinación entre las diferentesinstitucionesque la imparten,3)faltabannegociaciónyalianzasentre lasorganizaciones,paramejorarfactoresdevaloragregado,comercialización,asistenciatécnicayaccesoalfinanciamiento.Enelámbitodelsistemadeapoyoalasorganizaciones,seevidenciaronvariascaracterísticas(Herrera

yAlmendares,2007).Primero,senotóunafuertediversidaddeinstitucionespúblicasinvolucradasenelapoyo a organizaciones, pero con una coordinación limitada en la atención de las organizaciones.Además, se reflejó un importante esfuerzo de la cooperación internacional en diferentes tipos deorganizacionesconpocacoordinaciónentreellas(apoyoaGALPDR-IICA,apoyoaalianzahumedalesIUCN, entre otras). Por fin, se visualizó una oferta local privada o pública/privada de apoyo aorganizacionestodavíalimitadaaalgunasorganizaciones(PROAGROIN,JAZON–Centrodeservicio–).Delanálisisdelasituacióndelasorganizacionesydesudemandaenservicios,asícomodelaoferta

actual, se rescataronalgunasnecesidadesno cubiertaspor el sistemade serviciosvigente en el 2007,talescomo:1)serviciodeapoyoaladefinicióndeproyectoyfortalecimientoorganizacional;2)serviciode apoyo a la comercializaciónde los productos (en términos de información sobre losmercados, deconstrucción de estrategia de comercialización, de diseño de marca, de proceso de certificación oprecertificación);3)serviciodeasistenciatécnicaentemastécnicosy/oproductivos.Así, a partir de este diagnóstico, se definieron los objetivos, las orientaciones, las acciones y los

productosdeunplanpilotoparaelfortalecimientodelasorganizacionesdelaRegiónHuetarNorte.Elobjetivocentraldelplanpilotofuedefinidocomoelhechode“Tenerorganizacionesdeproductoresdela Región Huetar Norte fortalecidas generando desarrollo de las familias rurales de la región(competitividadydesarrollosostenible)”.Sedefinieroncuatroejesestratégicos:1)mejoramientodelascapacidadesorganizacionalesde lasorganizacionesconenfoquegeneradorasde ingresoa travésde larenovacióndelacompañamientode las institucionespúblicasdelsectoragropecuario;2)mejoramientodelasorganizacionesdelasmicroempresasconunenfoqueambientalydeturismorural;3)ampliaciónymejoramientodelosmecanismospúblicos/privadosenlaprovisióndeserviciosalasorganizacionesdeproductores en los campos de fortalecimiento organizacional, acceso almercado, asistencia técnica ytecnología;4)mejoramientodeldiálogoentreorganizacionesdelaregiónydesarrollodealianzasentreorganizaciones. Para cada uno de estos ejes, se definieron de manera consensuada actividades yresponsabilidadescompartidasentreelsectorpúblicoyprivado(verCuadro3).

Cuadro3.PlanpilotodeapoyoaorganizacionesenlaRegiónHuetarNorteparael2008Propósito Actividades Responsables

Capacitaciónpordiferentesentespúblicosyprivadosdemaneracoordinadasegúnunarutadeatencióndefinidaconlasorganizaciones.

ComitésectorialdelaregiónconformealosPNDyelPRD

Creacióndeunaunidadespecíficainterinstitucionaleinterdisciplinariadefortalecimientodelasorganizaciones.

Institucionesdelsectorycomitésectorial(MAG,IDA,CNP)

1.Mejoramientodelascapacidadesorganizacionalesdelasorganizacionesconenfoquegeneradorasdeingresos

Reflexiónsobrelametodologíadeatenciónparalograrunmejorcompromisodelasorganizaciones.

Comitésectorial/unidaddefortalecimientodeorganizaciones

Implementacióndeloscomitéspúblicosyprivadosdeagrocadenas.

Comitésectorial/técnicosdelMAG,IDA,CNP,empresas,comerciantes,MAEC,PROCOMER,OPdelasagrocadenas

Desarrollarunproyectoparaelfortalecimientodeloslíderesconlasorganizacionesdelaregión(precisandolostiposdecursosnecesariossegúneltipodeorganización).

Institucióndelsectoragropecuarioycooperacióninternacional

2.Mejoramientodelasorganizacionesdelasmicroempresasconunenfoqueambientalydeturismorural

Realizacióndeunestudiodelmodelodefincaintegral. Uni-CreseMAG

Identificacióndelasorganizacionesquepromuevenlosmodelosdeproducciónsostenibles.

Uni-CreseMAG

Diseñodecircuitosturísticosaprovechandolareddefincasintegrales. JAZON

Articulacióndeactividadesproductivasdemostrativasentoursagrícolasculturales. JAZON

Promocióndeestaoferta. JAZON

3.Ampliaciónymejoramientodemecanismosdeprestacióndeserviciospúblicos/privadosalasorganizacionesdeproductores

Fortalecimientoorganizacional,búsquedademercado,definiciónyacompañamientodeproyecto

Definicióneimplementacióndeunprogramadecapacitacióndemiembros. JAZON,MAG,IUCN,donantes

Firmadeconveniosconinstitucionesdelsectoragropecuario,universidadesymunicipalidadesparalapromocióndelaofertadeserviciosdelcentroyelapoyoinstitucional.

JAZON,municipalidades,institucionespúblicas,organizaciones

Desarrollodeproyectosparaelfortalecimientodelcentro(equipo,mobiliario,etc.). JAZON,donantes,IUCN

Acompañamientoparaelmercado

Estudiodefactibilidaddeunaplataformadeacompañamientodetrámitesparalasorganizacionesdeproductoresexportadoras.

PROCOMER,PROAGROIN

Desarrollodeunestudiodecostosdeproducciónytransformaciónporagrocadena.

MAG,institucionesdelsector,UNED,TEC,corporaciones

Desarrollodelabasededatosdelsectorycoordinacióndeesasbases. MAG/JAZON/corporaciones

Asistenciatécnica

Desarrollodelacapacidadtécnicaenlasorganizacionesdeámbitoregional(cámaras,ganadería)enlaprestacióndeapoyotécnico.

Organizacioneslocales/corporaciones

Estudiodefactibilidaddeformacomplementariadeatenciónparalaasistenciatécnica. Instituciones/donantes

Accesoainvestigaciónytecnología

Desarrollarintercambiotécnicodeproductoraproducto. FPAS/organizaciones

Analizarlasituacióndetransferenciadetecnología.

Organizacioneseinstitucionesdelsector(TEC,UNED)

4.Mejoramientodeldiálogoentreorganizacionesdelaregiónydesarrollodealianzasentreorganizaciones

DefinicióneimplementacióndePlanAnualOperativodelaplataformaUni-Crese.

Centrodeservicio/comitéUni-Crese/donantes

Seguimientodelosprogramasdeapoyoactuales. Organizaciones,donantes(IICA,PDR,IUCN)

Creacióndecomitéorganizacionesporagrocadena. Organizacioneseinstitucionesdelsectorproductivo

Fuente:AdaptadodeLeCoqyFaure(2007).

4.Leccionesaprendidas

El análisis de la implementación de este proyecto permite sacar varias lecciones aprendidas de lametodologíayprocesodeapoyo,asícomodelentornoyconfiguracióndelapoyo,tantoenreferenciaalfomento de entidades privadas de apoyo a organizaciones, tipo centro de servicios, como de alianzasentreorganizacioneslocales,tipoplataformaregional.

4.1.Elusodeherramientaparapriorizaryanalizar/adaptaraorganizaciones

La experiencia de implementación del proyecto BNPP permite rescatar que la definición de unametodologíaparaanalizarlasorganizacionesdemanerapreviaalaintervenciónesfundamental.Aesterespecto, es muy importante construir una demanda basada en las necesidades reales de lasorganizaciones,ydeestaforma,mitigarlosriesgosdenopertinenciadelapoyo.El proyecto BNPP demostró que un centro de servicio es factible de ser desarrollado en un corto

tiempo(1año)conbaseenunestudiodefactibilidadcomplementario(4meses).Sinembargo,elusodeuna herramienta para priorizar y analizar/adaptar a organizaciones es de gran importancia paraseleccionarunaestructuraexistenteycomprometida,quecuenteconunmínimode facilidadescreadas(un local, una cédula jurídica, una base de experiencia empresarial, capacidades de gestión, equiposinformáticos).Además, la existencia deunadefinición clara de los objetivos (tipode servicios) es clave.De esta

manera, una poblaciónmeta (organizaciones) precisa las necesidades localesmediante un “estudio defactibilidad”(unestudiodemercado/estudiodeofertaydemanda).Ladefinicióndereglasquerigenlasrelaciones entre el centro de prestación y las organizaciones es otro punto fundamental. Por cuanto laforma contractual parece particularmente pertinente para aclarar estas relaciones y disponer decompromisosclarosycompartidos.Complementariamente, las organizaciones de productores realizaron esfuerzos para mejorar sus

capacidades, con el fin de participar más activamente en el diseño y el análisis de las estrategias ypolíticasdegobiernoespecíficasydiferenciadaspara losagricultoresysusorganizaciones. IncidirenaccionesnecesariasparaayudarafortalecerelmarconormativoeinstitucionaldeapoyodelMinisteriode Agricultura y otras instituciones públicas relacionadas. Participar en el análisis y el diseño depolíticas,conbaseenunprocesoparticipativoentrelasorganizacionesdeproductoresylasinstitucionesdegobierno,sobreelpapelquedebendesempeñarestosylostiposdeapoyoquenecesitanparaayudarasuconsolidaciónyeficacia(LeCoqyFaure,2007).

4.2. Dificultad de crear una cultura de pago y el equilibrio entre sostenibilidad económica yobjetivossociales

Elcentrodeserviciosconstituyóunabuena idea,peroenfrentómuchasdificultades.Enprimer lugar,lasorganizacionesquesebeneficiabandedichocentroestabanmuypocodispuestasapagardespuésderecibirlosserviciosdeapoyo.Estodebidoalaausenciadeunaculturadepago,quetienesuorigenenlospatronesdeasistencialismoquehanrecreadolasorganizacionesylosentesfinanciadores(públicosyprivados).Comopartedelmanejoysusdecisionesestratégicasenelapoyoaorganizaciones,elcentroseubicaba

entredos lógicascontradictorias.Primero, la lógicaeconómicapudoorientarelcentrohaciaunapoyoexclusivoparalasorganizacionesgrandesolasempresas.Segundo,lalógica“social”pudoorientarseaapoyarorganizacionesdemasiadodébiles,razónporlacual,lainversióndelcentroestaríafueradelosalcances del centro de servicios (en términos de inversión económica, tiempo de los jóvenes y decapacidadtécnicadelcentro).El equilibrio entre estas dos temáticas fue un factor importante para la sostenibilidad del centro.

Además,otrosfactoresquedebierontomarseencuentafueron:larelaciónconlasinstitucionespúblicasdelsectorproductivo(MAG,especialmente)yconlacredibilidadentérminosdecalidaddetrabajooservicio brindado. El “Comité de orientación” trabajaba para mitigar riesgos, al agrupar a unrepresentantedeJAZON(comoentederespaldo),unrepresentantedeproductores,unrepresentantedel

MAG, un representante de laUniversidadNacional y un representante de los jóvenes prestadores deservicios.Estecomitésereuníaparaorientarlasprioritariasylasdecisionesestratégicasentérminosdeorganizaciones de productores a apoyar, aun cuando las decisiones finales dependían de la JuntaDirectivadelaorganización.

4.3. La necesidad de estatutos formales y la importancia de la negociación previa al apoyo aorganizaciones

Uni-Crese era una iniciativa o forma de organización informal con participación voluntaria de susafiliados.Susobjetivoseranlaincidenciadepolíticasenelsectoragropecuario,asícomolaelaboraciónde propuestas de desarrollo para la búsqueda de recursos económicos, principalmente donaciones depaísesdesarrolladosy/osocioscooperantesdelpaís.Sinembargo,Uni-Creseencontrólimitacionesencuanto a la administración de los recursos, porque en lamayoría de los casos se requiere una figurajurídica y experiencia en la administración de dinero para que los donantes giren los recursosdirectamentealaPlataforma.EstaslimitacionesdeUni-Creseseconvirtieronenunaspectoquegenerótensiónentresusmiembros,

yaquesusexpectativasconelproyectoBNPPeranadministrarlosrecursosydichoproyectocomotal.Esto requirió una inversión adicional de tiempo para ponerse de acuerdo en el funcionamiento delproyecto, para lo cual se definieron algunas reglas en cuanto a los gastos en que se incurriríaprincipalmenteporconceptodemovilización,hospedaje,viáticos,entreotrosaspectosrelacionadosconlosmiembrosdeUni-CreseylaspersonasproductorasqueparticiparíanenlosdiferenteseventosconlaPlataformaylasorganizacionesdebase.

4.4.Ladimensiónpolíticaenlosproyectosdeapoyo

Elentorno institucionalejerce importantesefectos sobre ladinámicadelapoyo implementadoporelproyectoBNPPhacia la plataformaUni-Crese.A este respecto, las posibilidades de grandes alianzasentrelasorganizacionesylasrelacionesconlasinstitucionespúblicassevieronnegativamenteafectadaspor la agendapolíticaque losactores localesdefendíanenel2007.Sinembargo, laprimera fasedelproyectoconsiguiótresimportanteslogros.Primero,reanimareltrabajodinámicodelaplataformaUni-Crese (que había venido disminuyendo entre la fase de diseño del proyecto y su fase de aplicación).Segundo,reactivaryampliarelprocesodediálogograciasaltallerdeorganizacióndondeparticiparon30organizacionesdelaregión(efectuadoenmarzodel2007).Tercero,definirlaorientacióncolectivadelaorganizacióndefortalecimientoenlaregión.

5.Conclusiones

La experiencia generada por la implementación del centro de servicios permite concluir que lareplicacióndeeste“modelo”comotalnoesunagarantíadelogro,porqueloséxitosdependenmuchodelascondiciones locales.Así, lametodologíaparece reproducible,peroelmodelo, aunque funcionóenestasituación,nosepuedereplicarenformaidéntica,puesdebentomarseencuentalacultura,elentorno(demandadelasorganizaciones,niveldeestructuraciónlocal,institucionesexistentes)yladefinicióndeuna forma organizacional idónea (una organización, un conjunto de organizaciones, una formapública/privada)adaptadaaesteentorno,yaquesonprimordiales.Además,senecesitacrearmodelospara otros tipos de servicios que requieren los productores y sus organizaciones (asesoría técnica,certificación), puesto que las condiciones (costos, capacidades requeridas, retorno sobre inversión,capacidaddepago,voluntaddepago)sonmuydiferentes.

Entérminosdelapolíticasectorial,estaexperienciademuestralapertinenciadeapoyareldesarrollodeestructuraprivadaopública/privadaparaampliarycomplementarlaofertainstitucionaldeserviciosa losproductoresysusorganizaciones.Ladinámicarealizadacon laPlataformadediálogoUni-Cresedemuestraqueserequiereunapoyocontinuodurantesufaseinicial,hastaqueestablezcaydesarrollesuspropiosprocedimientosyfuncionamiento.Deigual forma,unadificultadsepresentóparaconseguirunequilibrioentreunobjetivodeproyectodeapoyoacortoplazo,enelplazodeentregadeproductos,yelritmodeaprendizajedelosrepresentantesdelosagricultores.Asimismo,lafaltadeformalizaciónlegaldelaPlataformaUni-Cresedificultósuniveldeapropiamientoyautonomía,porquenosepodíafinanciardirectamenteyestolimitóeldesarrollodesuscompetenciasgerencialesatravésdeunaprendizajedeltipo“aprenderhaciendo”.Estas iniciativas de pequeños productores, como las realizadas por Uni-Crese, hicieron eco en las

autoridadesdelsectoragropecuario,dandocomoresultadolacreaciónmediantedecretoejecutivoenel2011,delForoMixtodeOrganizacionesdePequeñosProductoresAgropecuarios.Estemecanismodediálogosehaconvertidoenunespaciodenegociacióneincidenciadepolíticasentrelosrepresentantesdeorganizacionesdepequeñosproductoresylosrepresentantesdelasautoridadesdelainstitucionalidaddelsectoragropecuario97.En términos de perspectiva del funcionamiento en elmediano y largo plazos, el centro de servicios

deberátomardecisionesendiversostemas.Enprimerlugar,laampliacióndelapromociónatravésdeladifusión de materiales. Segundo, la apertura de una oficina local (para mejorar el contacto conorganizaciones locales). Tercero, el mejoramiento de las capacidades de los jóvenes prestadores deservicios (gestión administrativa).Cuarto, la ampliación del número de organizaciones apoyadas (tresdemandas adicionales ya formuladas) y, por último, el desarrollo de una base de información sobrecostosdeproducciónparamejorarlacalidaddelosproyectos.Dada la escasezde recursoshumanosy financieros, la aperturadeoficinas localesdecentrosnoha

sidounaprioridadinicial.Porelcontrario,eltrabajodelasactividadesdeapoyosehaenfocadoenelfortalecimientode lascapacidadesy lacreacióndemecanismosparaabrirun“mercadodeservicios”real,enlugardeunainversióndeunaestructuraquemoviliceaunapersonafija,paraatenderagenteycrearcostosfijos.Sinembargo,ahoraqueelcentrotieneunacapacidadinstaladaylademandaconcretadeapoyoporpartede lasorganizaciones, laaperturadeoficinasen laszonasdeUpala,Guatuso,LosChiles,Sarapiquípuedenserelpróximopasoparamejorarelaccesoyreducirloscostosoperacionales.

Notas:93Aunadoalosdesafíosdelaintegracióndejóvenesenlosterritoriosrurales,estabatambiénunodelosretosaenfrentarsegúnlapropuestadeagriculturafamiliar(Uni-Crese,2004).

94ApesardequeJAZONestabainvolucradaenelprocesodeUni-Crese,laseleccióndeJAZONgeneróciertatensiónconUni-Crese,queteníalaexpectativadedesarrollarelcentrodeservicios.Sinembargo,estasituaciónadversaseremediócomoresultadodelanálisisdelosalcancesycompromisosdelaorganizaciónseleccionada.

95Laherramientaparaidentificar‘brechasempresariales”esunaherramientadediagnósticoorganizativo,quefueelaboradaconjuntamentepordiversasinstitucionesdeCostaRica,conelobjetivodeidentificarlosdiferentesfactoreslimitantesdelasorganizaciones,paraajustarmejorelprotocolodeapoyoaestasorganizacionessegúnlasdificultadesdeesta.(ComisiónInterinstitucionalparalaEmpresariedaddelasMujeres,2007).

96Aunque la ideadelproyecto fuedesarrolladacon los representantesde laplataformaUni-Crese,habíapasadounañodesde lasúltimasdiscusiones entre la plataformay los representantes delCIRADy delMAGque habían finalizado la negociación del proyecto ante losdonantes, yun trabajode explicación eramuynecesarioparapresentar y redefinir los alcances, objetivosymodalidadesdegestióndelproyectoaceptadoporeldonante.

97Estaexperienciadeorganizaciónhadesarrolladounaestructuraenelámbitoregionalynacional.Enelámbitoregional,secrearonochoforosregionalesmixtosydeestosforosregionalesseeligióunrepresentanteporregión,quienesparticipanenelforonacional.

CAPÍTULO14Alianzaseincidenciapolíticaenorganizacionesdelsector

agropecuario:leccionesaprendidasenelmarcodeproyectosdeapoyoaorganizacionesJean-FrançoisLeCoq

IvanniaAyalesCruzVivienneSolísRivera

MarvinFonsecaBorrás

ExisteunaconcepcióngeneralizadadequelaagriculturaenunpaíscomoCostaRicadebefortalecerseypromoverse.Sinembargo,estaideanosiempreescoherenteconlasaccionesylaspolíticasconcretasquesedesarrollan.Muchos/aspequeños/as,medianos/asyhastagrandesagricultores/asmanifiestanquecorren el peligro de ir desapareciendo. Sin embargo, coinciden en la importancia creciente de laorganizaciónylaincidenciapolíticaparaenfrentarlosretosdelaspolíticasnacionaleseinternacionalesenesetema.Laactividadagrícolaconllevanosoloelementosdecaráctereconómico,sinotambiéntraeconsigoun

legado cultural-históricomuy importante, que se relaciona directamente con unmodelo de desarrollodeterminado, esdecir,dependiendode las formasenqueesaagricultura sedesarrolle, asímarcaráunlegadosocialycultural.Seevidenciaunagrandiversidadenlorural(Milagro-Saborío,2008).El sector agropecuario no es homogéneo y existe una gran diversidad de organizaciones rurales

(HernándezCascante,2007).Estaricadiversidaddeactoressecaracterizapordiversasposicionesantelosproblemasylasposiblessoluciones.Tomando esta premisa como punto de partida, varias organizaciones de agricultores/as decidieron

aunar esfuerzos para formar un Foro o Plataforma de Organizaciones nacionales para fortalecer suincidencia política98. Esta idea surge de la cultura misma de las organizaciones agrícolas y viene aevidenciarunprocesocolectivodetrabajoyaprendizaje(CoopeSoliDarR.L.,2008).Este capítulo tiene como objetivo analizar las experiencias de dos proyectos que apoyaron a la

conformacióny fortalecimiento de esta plataformade organizaciones. Se trata de identificar leccionesaprendidas de estos procesos, en términos de creación de alianzas entre diversas organizaciones, querepresentanelsectorcampesinocostarricenseyelfomentodeprocesosdeincidenciapolítica.Después de una presentación de los conceptos de incidencia política y alianzas, se presentarán las

dinámicasylasmetodologíasutilizadasendosproyectosdeapoyoaorganizaciones:elproyecto“Apoyoa las Organizaciones de Productores con Enfoque Empresarial en Centroamérica”99 y el proyecto“Fortalecimientopara el accesode lospequeñosymedianosproductores a losmercados”100 (ESFIM)(2008-2012).Luegodeunapresentacióndelosresultadosdeestosproyectos,seidentificaránleccionesaprendidas por parte de los diferentes actores, a partir de entrevistas cualitativas realizadas por losautores.Seenfatizaránlasleccionesaprendidasencuantoaltemadelasalianzasylaincidenciaque,dealgunaforma,fueronpromovidasypotenciadasporesteproceso.

1.Incidenciapolítica,alianzasyplataformadeorganizaciones

Laincidenciapolíticaesuntemamuydesarrolladodesdelarepresentacióndelosgruposmarginadosdesdeunaperspectivapolítica.Muchasdefinicioneshansidodesarrolladasporlosautoresparadefinirla incidencia política (Sirker, 2002;Krichesky, 2003;Acuña yVacchieri, 2007; Sirker, sin fecha). Laincidencia política es a menudo definida como un proceso sistemático y organizado, para ejercerinfluenciaenlostomadoresdedecisiones,paralograrcambiosotransformacionessocialesmediantelaparticipacióndelpúblicoenelprocesodetomadedecisiones,conelfindebeneficiaralapoblaciónquehasidomarginada.Diversosmanuales de capacitación han sido desarrollados, con el fin demostrar lineamientos para

realizar un análisis estratégico y formular planes de incidencia. Entre los elementos que facilita laincidenciaestálaalianzaentreactoresparaganarenpesoyrecursosenlosprocesospolíticos.Así,lasinstanciasoestructurasdearticulaciónquepromuevenalianzasestratégicassonelresultadode

una afiliación de individuos independientes u organizaciones autónomas para el logro de objetivos ometascomunesmediantelafacilitaciónylacooperación.Estetipodeiniciativasrespondenacontextoseconómicos,políticosyculturalesheterogéneos,quesonrepresentadosensumembresíayquepodríanaspiraraconstituirseenunafuerzadecambio.Deesta fuerzadecambioseesperanvarios resultados,tales como: 1) el fortalecimiento de la creatividad y el pensamiento crítico a través del diálogo y elintercambio;2)laprofundizacióndelosentendimientosyestrategiasdediversosactoresensituacionescomplejas;3)elsaberenfocarproblemasglobalesfacilitandoelconocimientodelolocal,lonacionalyregional; 3) el fortalecimiento de los miembros con menores oportunidades de acceso a recursos,conocimientos y habilidades para que puedan equilibrarse con acciones afirmativas que permitan unenfoquedeequidad;4)elempoderamientodesectoresvulnerables,entreellos,lasmujeres,losjóvenesypequeños agricultores; 5) el aprender a pensar desde un enfoque de género y equidad desde unaperspectivaampliaeinclusiva.“Un tipo de estructura de articulación de actores, tiene que recorrer procesos largos, heterogéneos,

diversos para llegar a sus metas y para mantener sus logros. Se enfrenta a voluntades ajenas y,usualmente,contrariasasuspropósitos.Tienecondicionesdeexistenciapropias:unaposiciónymisiónpolíticasanteunhechoohechossociales;yunaestructuradefuncionamientoqueadoptaparacumplirconsumisiónpolítica.Eseminentementepolíticacualquieraquefuesesupropósito”(NúñezyWilson-Grau,2003).Estetipodeestructurastienendimensionesoperativas,talescomo:1)propósitoyestrategias(larazón

de su misión y caminos para cumplirla), 2) organización y su funcionamiento (tiene que permitireficiencia y efectividad en la gestión y comunicación), 3) liderazgo y participación (que las accionesrepresenten más que la suma de las actividades individuales de sus miembros, promoviendo elaprendizajeyelliderazgocreativoydemocrático).Porúltimo,podríaincorporarensuprácticacriteriosde desempeño, tales como: democracia, diversidad, dinamismo y excelencia con la máxima calidadposibleensusaccionesydesempeño.

2.Elprocesodeconformacióndealianzayproyectosdeapoyoaorganizaciones

2.1.Elpuntodepartida

EnCosta Rica, existen diferentes organizaciones de productores agrícolas que representan una grandiversidad(HernándezCascante,2007).Enlosaños1990,sehabíamovilizado,frentealaglobalización,un movimiento de campesinos (Edelman, 2005). En el año 2000, el tema del apoyo a la agricultura

familiar formaba parte de la estrategia del Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG). En estadirección,unprogramadecooperaciónentreelCIRADyelMAGsedesarrollóparafomentarelapoyoalaagriculturafamiliar,enparticular,enlaregiónHuetarNorte.Con el fin de posicionar el tema en el ámbito nacional, se realizaron en el año 2005 una serie de

talleresregionalesalculminarconelPrimerCongresodeOrganizacionesdeProductoresparaanalizarlasituacióndelaagriculturafamiliaryproponerunaestrategiadefortalecimiento.DuranteelCongresosedefinió dicha propuesta que incluyó 7 ejes, donde el primero fue: “Promover las alianzas entreorganizaciones”, y la promoción de un “espacio de coordinación entre organizaciones de ámbitonacional”101.Además, se eligióuncomitéparadar seguimientoa estapropuestade fortalecimiento, elcualincluyó14representantes(2porcadaregióndelpaís).Este comité de seguimiento se reunió dos veces en el año 2006, por iniciativa del Ministerio de

Agricultura y Ganadería (MAG) para finalizar un documento de propuesta de estrategia elaboradadurante elCongreso deOrganizaciones.Enmayodel 2006, con el traspaso de poderes, el cambio deadministración y del ministro del MAG, se dio un giro a las orientaciones para la atención de lasorganizacionesyelaccionarinstitucional.Unadelaspropuestasdelanuevaadministraciónfuereformarlas instituciones del sector agropecuario, agrupándolas en un nuevo ministerio, el Ministerio de laProducción (MIPRO).También, se priorizaron la competitividad y el enfoque de agrocadena.De estaforma, el apoyo a los pequeños y medianos productores de la agricultura familiar, así como elseguimientoa losacuerdosdelCongresodeOrganizaciones,nofueronenesemomentoprioridadesdelosjerarcasdelMAG.

2.2.Elproyectodeapoyoaorganizacionesempresariales(BNPP-RUTA)

Desdeelaño2005,paradarseguimientoaloslineamientosydinámicadeapoyoaorganizaciones,laUnidadRegionaldeAsistenciaTécnica(RUTA),laUnidadTécnicaNacionaldeCostaRica(UTN-CR-RUTA),elMinisteriodeAgriculturayGanaderíadeCostaRica (MAG)enconjuntoconelCentrodeCooperación Internacional en Investigación Agronómica para el Desarrollo (CIRAD), elaboraron unapropuestadeproyectollamada:“Apoyoa lasOrganizacionesdeProductoresconEnfoqueEmpresarialenCentroamérica”, que fuepresentada alBancoMundial para concursar por elTrustFunddelBancoNetherlandsPartnershipProgram(BNPP).Esteproyectofuefinalmenteaprobadoenel2006102.Elobjetivoglobaldeesteproyectoseenfocóencontribuiraldesarrollodelapequeñaagriculturayla

luchacontra lapobrezaenCostaRica,enparticular,en lazonanortedelpaís.Paraeso,se tratabadefortalecer a las organizaciones de pequeños ymedianos productores desde elmarco institucional y laprovisiónde serviciosdeapoyo.En suprimercomponente, esteproyecto seproponía incrementar lascapacidadesdesusactoresenelanálisisdelaspolíticasyestrategias,desdeelcontextodelaaperturaeconómica.Ademásderevisaryfortalecerelmarcoinstitucionalylaestrategianacionalparaapoyaraorganizacionesyalcanzartresproductosespecíficos:1)unconjuntodepropuestassobrealgunostemasde interéscomúnpara lasorganizaciones,2)unapropuestaparaunespacio (instancia)de intercambioentre organizaciones de productores del ámbito nacional, para el diálogo, la capacitación y elfortalecimientodelasorganizacionesdeproductores,y3)unasistematizacióndelaexperienciasobrelaestrategianacionaldefortalecimientodelasorganizacionesydelmejoramientodelmarcoinstitucional.Concebidoal inicioparadar seguimiento alPrimerCongresodeOrganizacionesdeProductoresdel

2005, se decidió, a partir del cambio de gobierno en el 2006, redefinir una agenda y propuesta deestrategia con todas las organizaciones del sector, incluyendo las organizaciones representantes depequeñosymedianosproductores,perotambiénlascámarasquenohabíanparticipadoenelCongresodel2005103.

Ladinámicadeesteproyecto,ensudimensióndefortalecimientoaorganizacionesenalianzaparalaincidenciaenpolíticas,sepuededescribirencincofases.

• Fase1:Presentacióndelproyectoyformulacióndeunprogramadetrabajoinicial

Enoctubredel2006,cuandoempezó la implementacióndelproyecto, laprimerafaseconsistióen lasocialización del proyecto, que fue diseñado tomando en cuenta los antecedentes del Congreso deOrganizacionesdel2005.Esta fasearrancócon laparticipaciónde6representantesdeorganizacionesque formaban parte del Comité de Seguimiento del congreso, pero por la falta de seguimiento en losúltimosmeses,antesdeliniciodelproyecto,ydebidoacambiosinstitucionalesseperdiólamotivacióndealgunosdeellos.Tomando en cuenta los nuevos lineamientos del Ministerio de Agricultura y Ganadería y el nuevo

contexto institucional, se decidió conjuntamente implementar un proceso de consulta con lasorganizacionesdelámbitonacionalpara:1)definir losobjetivosespecíficosdeunespaciodediálogo(“forodeorganizaciones”)paralaidentificacióndelostemasdeinteréscomún;asícomo2)identificarreglasdefuncionamientodeesteespaciodeorganizaciones.

• Fase2:Análisisdelapercepcióndelasorganizacionesparalacreacióndeunespacio(estudioCoopeSoliDarR.L.)

Apartirdenoviembredel2007,conelcomité,seempezaronlaidentificacióndelaconsultoralocal104,ladefinicióndelostérminosdereferenciaylalistadeorganizacionesaentrevistar.Deeneroamarzodel2007, se desarrollaron las entrevistas a 12 organizaciones nacionales que representaban diferentesposicionesysectoresdelaagriculturacostarricense:lascámaras,lascorporaciones,lasorganizacionesde productores, de mujeres y jóvenes105. El comité se reunió en febrero y marzo del 2007 para darseguimiento al estudio. La participación de los representantes fue constante durante esta fase, lo quepermitióasegurarunritmodetrabajosostenidoyunafuertemovilizacióndelosmiembrosdelcomité.Enmarzo del 2007 se realizó la devolución oficial del estudio en presencia del Ministro del MAG,permitiendo ampliar la participaciónde las organizaciones a 12 representantes nacionales, incluyendoporprimeravez,laCNAA,lascorporacionesyorganizacionesdemujeres.En este estudio (CoopeSoliDar R.L., 2007) se visualizó, por una gran parte de las organizaciones

entrevistadas (10/12), el interés compartido para la iniciativa de un “foro de organizaciones” comoespacio para incidir en la generación de políticas, desarrollar alianzas con instancias públicas yprivadas,accedera informaciónyfortalecer lascapacidadesde laspersonas.También,sepercibieronriesgosy temoresde lasorganizaciones, talcomoelproblemade representatividady legitimadde losparticipantes, las diferencias culturales y brechas académicas, los recursos y la vinculación coniniciativasexistentesparaevitarunaduplicacióndeesfuerzos.Serescatarondiferentespercepcionesdeloqueesun“foro”(eventooproceso;formaloinformal).Seidentificóunadiversidaddeobjetivosquepodríanasignarseaesteespacio,talescomo:promoverladiscusión,diálogoyconsenso,queintegrealosactoresvinculadosconelsectoragropecuario;identificartemastransversalesdeinteréscomúnentrelos actores; elaborar una Agenda Nacional del Sector Agropecuario; elaborar y promover políticasorientadasalbeneficiodelsectoragropecuario;promovereldesarrollodealianzasestratégicasentrelosparticipantes; promover el fortalecimiento organizacional; brindar asesoría técnica en los temas deinterés de los participantes; promover el desarrollo de iniciativas concretas. El acuerdo durante estareunión fue una ampliación del comité a nuevos miembros interesados para definir reglas defuncionamientodelespacio.

• Fase3:Definicióndelosobjetivosdelespacioydereglasdefuncionamientomínimas

Con la ampliación a nuevos miembros (CNAA, Corporación Hortícola, UNAG, CMC, AsociaciónNacionaldeMujeresProductorasAgroindustrialesRurales),lasreunionessiguientesfuerondedicadasaladefiniciónde reglasmínimasde funcionamientodel espacio,de susalcancesy sumisión.Esta fasepermitió definir de manera colectiva los objetivos de la plataforma: “Conformar un espacio deorganizacionesdeproductores(as)deámbitonacionalparalograrincidenciadepolíticaspúblicasenelsector productivo (a través de la elaboración y la promoción de propuestas de políticas, sobre temastransversales de interés común entre las organizaciones, y seguimiento a las políticas existentes)”, asícomo“Promovereldesarrollodealianzasestratégicasentrelasorganizacionesparticipantes,pormediodel intercambiodeexperienciasexitosasy ladefinicióndeunaagendamínimade trabajocomún”.Sinembargo,no se logróunconsenso sobre elmodelo institucionalpara este espacioniunacuerdoentrediferentes opciones de propuestas operativas: 1) parlamento agropecuario (defendido por la MesaNacionalCampesina),2)federacióndeorganizacionesbajolaCNAA(defendidaporlaCNAA).Debidoalasdificultadesdelograrunacuerdosobrealgunasopcionesestratégicasdeformalizacióndel

espacio(específicodeorganizacionesounespaciodediálogoconotrosactores,niveldeformalización),seempezóadisminuirelentusiasmodelosparticipantesdespuésdelasegundareunión.Una consulta individual a los diferentes actores involucrados permitió definir, a partir de las

orientaciones consensuadas, una forma organizativa mínima que fue validada de manera colectiva enmayodel2007yaprobadadurantelosmesessiguientes.Duranteelmismoperíodo,seintensificaronlosdebates nacionales sobre la aprobación del TLC por Costa Rica y la perspectiva de recurrir a unreferéndumnacional que se llevó a cabo el primero demayodel 2007, por lo que se inició una faseactiva de campaña entre los protagonistas del Sí y los del No. Las posiciones de las organizacionesinvolucradasenelprocesofuerondiversasentrelosdelSíydelNo;lascámarasylascorporacionesseubicaron del lado del Sí, mientras la mayoría de las organizaciones de pequeños y medianos deproductoresseinclinóhaciaelNo.Aunque laPlataformano teníaunenfoquepolíticoyno fueunespaciodedebate, el antagonismode

posicionesentrelasorganizacionesyladificultaddedefinirunaformaorganizativatuvieronunefectodedesmovilizaciónhastael7deoctubredel2007cuandoserealizóelreferéndum.

• Fase4:Informaciónycapacitaciónatravésdelintercambiodeexperienciaseinformaciónsobreelmarcoinstitucional,fasedeparticipaciónactiva

Con la validación de las reglas mínimas de animación se inició la fase activa de información eintercambio,conreunionesmensualesquesedesarrollarondejunioaseptiembredel2007.Duranteestafase,lasorganizacionesintercambiaronsusexperiencias.Sepresentóporpartedelasorganizacioneslaexperienciade6organizaciones:UPANACIONAL,CorporaciónHortícola,MesaNacionalCampesina,CMC,AsociacióndemujerescampesinasyJuntaNacionaldeFeria.Sepresentótambién,enreunionesmensuales de la Plataforma, información sobre el marco institucional y otros temas elegidos por lasorganizaciones y actores participantes de diferentes entes públicos (SENARA,MEIC,MAG): Ley deAgua,LeydeMipymes,LeydeBancadeDesarrollo,ProgramadeFomentodelaAgriculturaSostenible.Se realizó también un seminario de información específico sobre los procesos de apertura comercial(PACA,elTLC,losacuerdosconlaUEyeltratadocomercialdeCostaRicaconPanamá)conelaportedediferentes instituciones(ConsejoAgropecuarioCentroamericano,CIDH,MAG,COMEX).Estafase

finalizóconlarealizacióndeuntallerdeintercambiodeexperienciaydecapacitacióndedosdíasenseptiembredel2007.Lafasedescritapermitiómejorarelgradodeinformacióndelaspersonasparticipantessobreelmarco

institucional,elconocimientomutuoentreorganizaciones,elgradodeconfianzayelentendimientocomúny las capacidades para comprender los procesos de incidencia política. Además, se logró unaparticipaciónampliadayregularporpartedelasorganizacionesdeproductoresydemujeres,asícomounaparticipaciónmásactivadeestos,enlapreparacióndeinsumos(presentacionesdesusexperiencias).Sinembargo,entérminosdeaportes,senotólafaltadeparticipacióndelaCNAApordiversasrazonescomo:lacristalizacióndeldebatesobreelTLC,elcambiodegerente,loscanalesdeinformaciónylasdificultadesdetenerunamovilizaciónregulardelascorporaciones(queparticiparondemanerapuntualeneventosespecíficossegúnlosintereses:seminariosdeaperturacomercial,porejemplo).Duranteesteperíodo,elcontextoinstitucionalypolíticofuemarcadoporunapolarizaciónfuertesobre

el TLC y la campaña del referéndum, que concentraron los esfuerzos de las instituciones y de lasorganizacionesenlosdiferentescampos.EnelMAGhubouncambiodeministro,yencuantoalaagendadereformadelmarcoinstitucionaldelMIPRO,separalizóenesperadelosresultadosdelreferéndum.Aunque la Plataforma logró consolidarse en un espacio de información, capacitación e intercambio

durante este período, el marco institucional y político global afectó la dinámica de trabajo de laPlataformaentérminosde:1)ampliacióndelaparticipaciónhacialascámarasylascorporaciones;2)diálogoentrelasorganizacionesdelaPlataformayelgobierno,yaquelasorganizacionesdeproductoresestuvieron a favor del No y el gobierno apoyaba el Sí; 3) capacidad de definir una estrategia en unentornode incertidumbre sobre elmarco institucional, los resultadosdel referéndumsobre elTLC, elcambiodelministrodelMAGdurantelacampaña.

• Fase5:Actualizacióndeunapropuestadeestrategiaparaelfortalecimientodelosproductoresysusorganizaciones:fasedeconstrucciónactiva

Enoctubredel2007,conlosresultadosdelreferéndumseaclarólaorientacióndelmarcoinstitucionaly, asimismo, la Plataforma entró en una fase activa de construcción para actualizar una propuesta deestrategia, tomando en cuenta los nuevos elementos del entorno. Por parte de las organizaciones serealizó un diagnóstico de la situación del contexto rescatando sus amenazas y oportunidades. Lasorganizacionesdefinieronquelasmayoresamenazaseran:económicas(ausenciadefinanciamientoydepolíticadefinanciamientoylaintensificacióndelacompetenciaporpartedeotrospaíses);lainversiónextranjeraquelimitayobstaculizaeldesarrollodelasmicroempresasdelosagricultores(reduccióndeaccesoatierraycompetenciaporelaccesoalosmercados);losfactoresclimáticos(vulnerabilidaddelospuebloscampesinoshacialosdesastresclimatológicos);encomercialización(incertidumbresobreelmercadodelosproductos,yfaltadeenlacesenlaproducción);enelámbitoinstitucional(limitacionesdeldiálogoentreelgobiernoylasorganizacionesdeproductores)yorganizativas(faltadeconsolidaciónde las organizaciones: falta de organización colectiva para lograr políticas públicas inclusivas parapequeños productores, falta de cooperación hacia las organizaciones, desorganización, falta decompromiso, limitación en el desarrollo de las estrategias de las organizaciones, actitud de lasdirigencias).Tomandoencuentaesteanálisis,lapropuestaactualizadaconbaseenlosejesdel2005yeltrabajodel

año 2007 se desarrolló en cuatro ejes: 1) promover las alianzas entre organizaciones para lograr elfortalecimientoorganizacional;2) replantear la relaciónde lasorganizacionesconelEstado,el sectorempresarial, losgobiernos localesparapromover laagricultura familiaryeldesarrollo rural (política

públicaysunuevocontexto);3)mejorarelaccesoylacalidaddelosserviciosdeapoyoalaagricultura:financiamiento ymercadeo; y 4) promover el empoderamiento y la incidencia de lasmujeres, de losjóvenesydelosindígenas.Ennoviembredel2007,seinvitóaotraorganizacióndeproductoresemergente,laAlianzaCampesina,

que se formalizó en octubre del 2007 y que había firmado, en el último mes de la campaña delreferéndum,unacuerdoconelgobiernoquecompartíaalgunospuntosencomúnconlapropuestadelaPlataforma.Afinalesdenoviembredel2007,paravalidaryoperacionalizarlapropuestadeestrategiaporpartedelaPlataformayelacuerdoconelGobierno,serealizóelForo-taller“Lasorganizacionesdeproductores(as)enCostaRica:Fortalecimientoparalacompetitividadyeldesarrollosostenible”,dondeparticiparon representantes de organizaciones nacionales y locales de todas las regiones del país (70participantes).Esteforo-tallercontóconlapresenciadelMinistrodeAgriculturayGanaderíaalcierre.Eleventopermitiólareanudacióndeundiálogoentreorganizacionesconunabasesocialdepequeñosymedianos productores y que fueron antagonistas en la campaña política del referéndum (muchasorganizaciones apoyaron el No, la Alianza Campesina apoyó el Sí). También, este evento permitióreiniciareldiálogoentre lasorganizacionesde laPlataformayelEstado.Finalmente,permitiódefiniruna propuesta de agenda básica compartida entre una base amplia de organizaciones, que sirvió deinsumoa la reaperturadelForoMixtodeorganizacionesquehabía estado suspendidodesdehacíaunaño.Al terminarformalmenteelproyecto,afinalesdelaño2007, losactoresde laPlataformadecidieron

continuaryreunirseenel2008paracoordinaraccionesydefinirlarepresentaciónenforos,talcomoloeraelForoMixto.Estafaseseconvirtióentransitoria,yaqueotroproyectoempezóformalmenteenel2009,dandocontinuidadalapoyodelaPlataforma.

2.3.ElprogramaESFIM

Apartirdel2007,seelaboróenelámbitointernacionalunnuevoprogramadecooperación,queteníacomo objetivo apoyar a las organizaciones para fomentar un marco institucional más afín con lospequeños productores. Se tomó como tema de entrada el acceso amercados. Este programa, llamado“Fortalecimiento para el acceso de los pequeños y medianos productores a los mercados” (ESFIM),nació de un acercamiento entre la universidad de Wageningen de Holanda106 con la FederaciónInternacionaldeProductoresAgrícolas(FIPA).EsteprogramainternacionalseconcibióparareenfocarlosvínculosdelaFIPAconsusmiembros,apoyándolosengestióndeincidenciadepolíticasenlostemasde acceso a mercados. Con el interés del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) seempezaron a gestionar actividades de formulaciónde proyecto en el 2008, procesodurante el cual sedecidió, en la FIPA, integrar a Costa Rica, tomando como referente a la Coordinadora de MujeresCampesinas(CMC),MiembrodelaFIPA,enlos10paísesconlosquecontabaelprograma.Dichainiciativateníacomoobjetivocentral“movilizarelsoportedelainvestigaciónparaapoyarala

FIPA y sus organizaciones en países de desarrollo en sus procesos de formulación de políticas paramejorarelentornoinstitucional,yasíempoderaralospequeñosproductoresenlosmercados”(IFAPyECART, 2008). En su concepción tenía tres grandes fases: 1) investigación colaborativa (entreorganizaciones de productores y miembros de ECART), 2) investigación comparativa (entre losdiferentespaísesmiembrosdelaFIPA),y3)leccionesparalaacción(elfomentodeaccionesapartirdelosresultadosdelasdosprimerasfasesparalaincidenciapolítica).ConelapoyodelaFIDAyAgricord,elproyectoinicióoficialmenteenCostaRicaenelaño2009.La

gestiónylacoordinacióndelaimplementacióndelproyectoestabanacargodelaorganizaciónnacional(CMC)yelapoyotécnicobajolaresponsabilidaddelCIRAD.Entonces,laejecucióndeesteprograma

eradistintaalproyectoBNPP_RUTA,porqueelfinanciamientoeradirectamentemanejadoporlaCMC,que tenía un contrato con el donante para la ejecución de un plan de trabajo, y no por el enteasesor/consultorcomoenelcasodelproyectoBNPP.DesdeeliniciodelaejecucióndelprogramaESFIMenCostaRica,sedecidió,porpartedelaCMC,

queseejecutaradesdelaPlataformadeOrganizacionesparacontribuirareenfocarlo.Enlaejecución,sepuedenrescatartresfasesdeesteprograma.

• Fase1:RedefinirelejedetrabajoconlaparticipacióndeorganizacionesLa primera fase del programa fue la definición consensuada de ejes de trabajo a partir de la

identificacióndelosobstáculosdelospequeñosproductoresparaentraralosmercados.Porlotanto,seorganizó un taller amplio107 en marzo del 2009, que permitió definir tres ejes principales: 1)Fortalecimientoorganizacional;2)Capacidaddenegociación;3)Incidenciapolítica(CMC,2009).Conbaseeneste trabajo,seelaboróunplandetrabajoconactividadesdetalleresydereflexióncolectivaparael2010.Sinembargo,debidoaunproblemadegestiónydefinanciamiento,elplanpropuestonoseejecutótalcomofueprevisto,perolaPlataformasiguióreuniéndoseparadarseguimientoeintercambiarinformaciones.

• Fase2:DesarrollarinvestigacionesyaccionesCuando en el año 2010 se logró asegurar una nueva fase de financiamiento, se revisaron en la

Plataformalosresultadosdeltallerdel2009ylosúltimoselementosdecoyunturadelapolíticadelpaíspara definir un plan de trabajo, el cual incluía diversos ejes de trabajo concretos. Se decidió, en laPlataforma, empezar con dos estudios: un análisis de las informaciones de mercados disponibles enCostaRica,yunanálisisde las limitantesy lasrestriccionesde lospequeñosproductoresalentrarenmercados internacionales. Estos dos primeros estudios estuvieron a cargo de personal técnico de laCMC.En la perspectiva de la segunda fase del ESFIM (2011-2012), una actualización de los temas de

investigaciónfuerealizadaenagosto-octubredel2011, tomandoencuentalasnecesidadeslocalesylaagendapolítica.Enparticular,cuatronuevosejesdetrabajofueronincluidos:divulgaciónyanálisisdelaleySENASA;unestudioparareactivarlareflexióndemercadoregionalenlaregiónsur,untrabajodeevaluacióndeferiasdelagricultory, finalmente, laoportunidaddedesarrollarunprocesodecabildeosobrelasoberaníadealimentosconjuntamenteconlaAsambleaNacional(LeCoq,2012).

• Fase3:FomentarprocesosdeincidenciaConforme a los objetivos del proyecto y de las organizaciones, se buscaba también valorar estos

trabajosparafomentaraccionesdeincidenciapolíticadesdelaPlataformaoatravésdealianzasentreestainstanciayotrasorganizaciones.Así,aprovechandounaventanapolítica,laalianzatrabajasobrelaLeydeSeguridadAlimentariaenconjuntoconlainiciativalegislativadelaLeyparalaSoberaníaylasúltimasconfrontacionessobrelaLeydeImpuestosInmuebles.

3.Resultadosdelosprocesosdeapoyo

Alolargodelosdosprocesosdeapoyoaorganizacionesparalasalianzasylaincidenciapolítica,seobtuvierondiversosresultadosquesepresentanydiscutenacontinuación.

3.1.LacreaciónyelfortalecimientodeunaPlataformadeOrganizacionesabiertaeincluyentedenuevosactoresrurales

Despuésdelosgrandesmovimientosdemovilizacióndeloscampesinosfrentedelaliberalizaciónenlos años 1990, las organizaciones que representan a los pequeños productores se han globalmentedebilitadoyfragmentado.Así,laUPANACIONALexperimentóunaescisiónquedioorigentambiénalaUNAG; la Mesa Nacional Campesina encontró varias dificultades de gestión. No obstante, nuevasorganizaciones surgieron a finales de los años 1990, tal como la CoordinadoraMujeres Campesinas(CMC) o la Asociación Nacional deMujeres Productoras Agroindustriales Rurales (ANAMAR) (LeCoq,2009).En este contexto, la construcción de una Plataforma que agrupó a representantes de diversas

organizacionessepuedeconsiderarcomounresultadopositivo.Además,silaparticipaciónevolucionóalo largo de los seis años del proceso que corresponde a estos dos proyectos, la mayoría de lasorganizaciones que en un inicio la conformaron, todavía están activas en este espacio de encuentro yreflexión108.Auncuandonohuborecursosporpartedelproyecto(entreelfinaldeBNPPyESFIM),losmiembrosde laPlataformasesiguieron reuniendo.Así, sepuede identificar,a lo largodel tiempo,ungrupoderepresentantesnúcleopermanente,consolidadoyactivo109.Alrededordeestegruponúcleo,semanejó un concepto de apertura que permitió, a lo largo del tiempo, el acercamiento a los diferentesrepresentantesdelosproductoresagrícolas.Además, se ha evidenciado un fortalecimiento de la participación de representantes, generalmente

marginalcomomujeres,quehanganado,alolargodelproceso,unaposicióndeprotagonismoimportanteen laPlataforma.Ahora,sevisibiliza laparticipaciónde lasmujeresen la tomadedecisionesyen laPlataformaparalaincidenciapolítica,perofaltainvolucrarmásalajuventud.

3.2.Peroapareceladificultaddeampliarlaparticipación

Concebidacomounespacioabierto,valerecalcarelsentimientodeaperturadelaPlataformaavariascorrientes.Sinembargo,segúnlasagendasdelasdiversasorganizacionesysusrepresentantes,senotaladificultad de mantener una amplia participación en los eventos regulares de este tipo de estructuraorganizativa.Asíselogró,afinalesdel2007,dosmesesdespuésdelreferéndum,lareactivacióndeundiálogoentre

organizacionesconunabasesocialdepequeño/aymediano/aproductor/ayquefueronantagonistasenlacampañapolíticadelreferéndum(LeCoqyFaure,2007).Sinembargo,estediálogofuemuytemporalyalolargodeladinámicadelasorganizacionesydelaPlataforma,lainserción,porejemplo,conelgrupode la Alianza Campesina no continuó por falta de una visión común sobre cómo actuar, así comotensionespersonalesentrerepresentantesylíderesdeorganizaciones.También, se identifican dos obstáculos para ampliar la participación en la Plataforma. El primero

referido a la dificultad de entendimiento entre los representantes de organizaciones y sus diversosintereses.EsoloilustraladificultaddeuniralaPlataforma,porejemplo,lasorganizacionescomolascámaras y las organizaciones que representan a pequeños y medianos productores tienen referencias,orientaciones, interesesyposicionesmuydistintas.Además, entre losgruposque comparten lamismabase(engeneral),esdecir,lospequeñosproductores,senotaladiversidaddeestilossobrecómoincidirylaposturatácticaaadoptar.Esoseevidencióenelproceso,asícomolasdistanciasconlaUNAG,quetieneposicionesmásradicaleshacialareformaagraria,olaUPANACIONAL,quetieneestrategiashaciaeldiálogoinstitucionalconlasautoridades.

3.3.Unprocesodeaprendizajedelosactoresinvolucrados

A través de la Plataforma, como uno de los objetivos fijados por los proyectos y los actoresinvolucrados, se logró unmejoramiento del conocimiento de los participantes en términos delmarcoinstitucional y de sus capacidades en el análisis de situaciones y propuestas.Las entrevistas permitenrescatardoselementosimportantes.

• Elentendimientodelaimportanciadeconocerelcontexto,anticiparcambiosyreaccionaranteellos

Las organizaciones han comprendido la importancia de conocer el contexto, anticipar cambios yreaccionaranteellos.EllasconsideranqueestahasidounadelasventajasdeestararticuladasenunaPlataforma o Foro de Organizaciones. Les ha abierto la puerta a la reflexión, al conocimiento delcontextoyleshapermitidodelinearalgunasaccionesdeincidenciamuyconcretas.“Vivimoscambiosytenemosqueaprenderaenfrentarlos,asimilarlos,perosoloorganizadamentepodemoshacerlefrente.Lasalianzassonfundamentalesycomosectordebemostrabajarunidos;conunapoyoincondicional.De alguna forma los productores se han unido más como detonante ante los Tratados de LibreComercio, esto denota cambio para el acceso a agroindustria, mercadeo, posicionamiento deproductos”(RepresentantedeunaorganizacióndelaPlataforma).

• Lasorganizacioneshancomprendidoquelasalianzassonimportantesparasaliradelante

Alolargodelproceso,lasorganizacioneshancomprendidoquelasalianzassonimportantesparasaliradelante.Comoloindicaunrepresentantedeunaorganización:“Debemosseguirincentivandoalianzasy enlaces. Seguir promoviendo acceso a conocimiento para tomar mejores decisiones en el sectoragrícola”.Articularlosprocesosdeincidenciapolíticayconcretarlosenalgunasaccionesdirigidasalacceso a mercados locales y regionales con los principios de la economía solidaria y la agriculturasostenible, es el foco de las organizaciones. Por eso, las organizaciones que han participado de losprocesosdealianzaeincidencianecesitannuevossociosyorganizacionesparafortalecerse.

3.4. Resultados y productos concretos… pero dificultades al definir productos directos de laincidencia

Partiendo de los productos generados en el proyecto, es decir, en los materiales creados, en losdocumentos, en los informes técnicos, en las minutas de reuniones y talleres, se pueden apreciar laspropuestas de políticas generadas en el marco de estos proyectos. Sin embargo, la nociónmisma deresultados para una plataforma de alianzas por la incidencia en políticas, es difícil de definir y dealcanzar.NoesfácilevidenciarunarelaciónlinealentreeltrabajodelaPlataformaylosresultados,entérminos de cambios en las políticas, porque la definición y la adopción de políticas públicas sonprocesoscomplejosdondeintervienenmuchosydiversosactores.Sinembargo,hayunatendenciadelosmiembrosde laPlataforma a fortalecer sus redes de socios,másque a la construcciónde acciones oestrategiasdeincidenciapolítica.Dehecho,elénfasisfuepuestoenelanálisisydifusióndeinformacióndeleyesatravésdetalleres,ynotantoenlaapuestaauntrabajoprofundodereflexiónsobrepolíticaspúblicasenelsenodeministerios,AsambleaLegislativayotroslugaresprivilegiadosparala tomadedecisiones, con excepción de la participación de la Plataforma. Últimamente, en el proceso de luchacontra la nueva Ley de Impuestos Inmuebles. Así afirma una persona integrante de la Plataforma:“Necesitamos mayor capacidad de articulación, mayor seguimiento a focos concretos para laincidencia”.

Además,existeunatensiónentrelavoluntaddehacerincidenciaylasactividadesconcretasqueayudana los productores de base: “(Tenemos que) sobresalir con productos de muy buena calidad, y coniniciativas innovadoras de producción y mercadeo. Sin olvidar nuestros mercados nacionales y supotencialparallegaraconsumidoresinteligentes.Necesitamosapuntaranecesidadesmásconcretasde la gente en lo concreto, en mercados locales y regionales, por ejemplo” (Representante de laPlataforma).

4.Leccionesaprendidasquesederivandelasexperiencias

LaexperienciadelaformaciónydeladinámicadelaPlataformadeOrganizaciones,queseformóenlos años 2006/2007, sobre la base renovada de un Comité de Seguimiento del Primer Congreso deOrganizaciones de Productores en el 2005, además de los dos proyectos que aportaron al proceso,permitenidentificarleccionesdesdedosperspectivas:desdeelpuntodevistadelosactoresapoyadosydesdelosproyectosqueaportaronentérminosdediseño,gobernanzaymetodologíadeintervención.

4.1.Elpuntodevistadelosactores

Las organizaciones rescatan tres limitantes para lograr la consolidación de procesos de alianza yefectividadenincidenciapolítica:factoresdecontexto,factoresinternosyfactoresmetodológicos.

• Existen limitaciones estructurales y de contexto para que los actores realicen un trabajoefectivodeincidenciapolítica

Lasorganizacionesconsideranquelascondicionesestructuralesydecontextonolashanfavorecidoenlos procesos de incidencia. Así, aunque se había previsto avanzar en una agenda de reflexión sobreagricultura familiar en el 2007, este tema era imposible tocarlo durante el año del referéndum. En el2012, se había planificado incidir en el tema de seguridad alimentaria, sin embargo, se bloqueó lainiciativaduranteseismeses,debidoalaagendalegislativa.

• Las preocupaciones del día a día por el mercado y la sobrevivencia limitan el trabajo deincidencia

Las organizaciones de agricultores/as involucradas consideran que viven día tras día conpreocupacionesporlasobrevivenciacotidianaencuantoalaproducciónyelmercadeo.“Losproblemasde mercado y comercialización nos quitan la energía para dirigirnos a los temas de incidenciapolítica”(RepresentantedelaPlataforma).

•Unprocesoconstantedeplanificación,seguimientoyevaluaciónesimprescindibleparaafinarlospropósitosysermásefectivosenlaincidenciapolítica

LaPlataformadeberevisarpermanentementesusfinesysuestrategiadeacción.Esnecesarioexpresarlasnecesidadescomoorganizacionesdebaseydesegundogrado.“Hemosmediadoanteministrosdeagricultura para que se aprueben políticas que vengan a mejorar condiciones del producto. PorejemplolatransformacióndelIDA(InstitutodeDesarrolloAgrario)enIDER(InstitutodeDesarrolloRural)conmayoresposibilidadesdeunavisiónintegraldelterritorio,laculturaylasnecesidadesdelosagricultores”(RepresentantedelaPlataforma).Además,estadimensióndeplanificaciónsejuntaconlanecesidaddedivulgarytransformarelanálisis

enaccionespolíticas:“Sehanrealizadoanálisisdelsector,peronosehaceamenudo,nitampocola

ideaesquedarseallí,losdiagnósticosdebenserelpuntodepartidaparalaacciónyalaPlataformalefaltaunprocesomáscontinuadodeseguimientoatemascolectivosymayordivulgacióndeloquesehace”(RepresentantedelaPlataforma).También, la planificación es importante para ganar en la eficiencia de una agenda compleja y de

múltiples temas como lo es la agenda agropecuaria: “Necesitamos revisar sistemáticamente losprocesos de planificación estratégica para evitar la dispersión y focalizar más la atención en elanálisis de un tema y focalizar, es decir, centrar el análisis en un tema específico para evitar ladispersión, de manera que la incidencia sea más efectiva. También es importante fomentar losprocesos de capacitación para profundizar en el aprendizaje de elementos conceptuales ymetodológicosdela incidenciapolítica.Ydeesta formacomplementar laprácticaconexperienciasexitosasenestalíneadetrabajo.Nomenosimportanteeseldesarrollodeestudioseinvestigacionesde calidad sobre los procesos de política pública para mejorar las estrategias de acción en laincidenciapolítica”(RepresentantedelaPlataforma).

• Se necesita una gestión equilibrada entre procesos de incidencia y generación de productosconcretosvisiblesporlosmiembrosdebasedelasorganizaciones

Lasorganizacionestienenquemanejarlagestióndeprocesospolíticos,perodebenrendircuentasasusafiliados y prestar servicios visibles y tangibles para ellos. Eso crea una tensión en la ejecución deproyectos dedicados al fortalecimiento de capacidades e incidencia. “Ha habido relación contomadoresdedecisiones,peronohasurtidosuficienteefectoenreivindicacionesconcretasafavordelospequeñosymedianosproductores.Necesitamosmásapoyoalvaloragregadodelosproductos,almercadeoycomercialización”(RepresentantedelaPlataforma).

4.2.Desdelaperspectivadelarelaciónconlacooperación

Desde la perspectiva de los proyectos mismos y los actores que apoyan los procesos, fue posibleevidenciarotras leccionesaprendidasen términosdemetodologíade intervenciónydegobernanzadeproyectos.

•Manejarlacontinuidadylaarticulaciónentreproyectospermitefortalecerprocesos

En los proyectos de creación de alianza e incidencia, la dificultad de lograr la continuidad de losprocesosdeapoyoporpartedelacooperacióninternacionalesungrandesafío.Enelcasoanalizado,esválido recalcar la dificultad de mantener un proceso coherente de seguimiento por parte de lacolaboracióninternacional.Así,elprimerproyectodeapoyoaorganizaciones,apesardesusresultadosenCostaRica,notuvoseguimientodebidoacambiosinstitucionalesenelámbitodelacooperación110.Laapuestaaunnuevoproyectoquefueaprobadoporotra instanciadecooperación(ESFIM)permitiódarseguimiento.Estosediograciasaunentendimientoentrelasorganizacionesylaasistenciatécnica,las primeras que a través de la CMC ofrecieron su membresía en la FIPA para incluir a lasorganizacionesde laPlataformayasegurarunseguimientoadicha instancia,asimismo, lacooperacióntécnica que podía orientar en la negociación y apoyar la posición del caso de Costa Rica en losconsorciosdelproyecto.También, otra dificultad fue la articulación entre proyectos distintos. Cabe recalcar que durante la

ejecución de estos dos proyectos se desarrolló un proyecto regional (Diálogo Regional Rural) parafortalecerprocesosde incidencia.Apesarde los intercambiosentreproyectos,nose logró lasinergiaesperada. Sin embargo, los vínculos y las articulaciones surgieron a través de la presencia de

representantesdeorganizacionesenambosprocesos.Lacoordinación indirectaa travésde losactoresmismospuedesermáseficientequeentrelosentesdeapoyotécnico.

•Negociarplazoscompatiblesentrelosresultados,entérminosdeprocesosydeproductosLa construcción de las alianzas y los procesos de incidencia política tienen un plazo que no es

necesariamenteafínconeltiempodelosproyectosysusrestriccionestemporales.Así,elproyectoBNPPteníaun tiempodeejecucióndeunaño,yqueríaalcanzarel fortalecimientodeunaPlataformaenesteplazo.Estosperíodoscortosnosonadecuadosparacrearlascondicionesnecesariasenfuncióndelosprocesos humanos que corresponden a enlaces personales, los cuales necesitan crear un conocimientorecíprocoyunentendimientoparalograrelgradodeconfianzamínimoentrelosactores.Unequilibrioentrelagestióndelosproductos(documentostangiblesquesepuedenmostrarhacialosdonantes)ylosverdaderosprocesos (aprendizaje,creacióndeconfianzas)debeserpuestoaccióncuandoseconcibenproyectosdeapoyo.

•Manejar la gestión financiera de los proyectos como herramienta para fortalecerempoderamientodelosactores

La gestión financiera en los proyectos es un elemento clave para definir responsabilidades ycompromisos.Enestesentido,esimportanterecalcarqueenelcasodelBNPP-RUTA,elfinanciamientohabía sido manejado por el ente consultor de apoyo técnico (CIRAD) conjuntamente con el MAG,mientras,enelcasodelESFIM,lagestiónfinancieraeradirectamenteconlaorganizaciónlocal(CMC).La gestión directa por parte de los beneficiadores permite crear un mayor empoderamiento hacia elproceso.

•Reflexionar la configuración de la gobernanza del proyecto para ajustarse a las condicioneslocales

La gobernanza de los proyectos es un elemento importante para un proyecto de fortalecimiento eincidencia política y, en particular, el papel del estado. Con los dos proyectos tenemos dosconfiguracionesdiferentes,dondeelpapeldelEstadofuemuydistinto.EnelproyectoBNPP,elEstadoatravés delMAG era coejecutor, lo que facilitaba el acercamiento con las autoridades, pero tenía unainfluenciasobrelostemasportratar(inclusióndelTLC)ylasorientacionesdelasalianzas(inclusióndelaCNAA). En el proyecto ESFIM, el Estado no es parte de la gobernanza y permite posicionesmáslibres desde las orientaciones de la Plataforma. Sin embargo, la movilización de los actores yfuncionariosdelEstadoesmásdifícildeconseguir.

• La transparencia y el manejo de las tensiones entre los intereses de los donantes y de lasorganizaciones

Enlosprocesosdeapoyoaorganizacionesexisteunatensiónentrelosobjetivosdelasorganizacionesylosdeldonante,debidoasureferencialdeacciónydejustificación.Porunlado,lacooperaciónquiereunproyectodemostrativo,dondeseevidencienelfortalecimientodecapacidadesdelasorganizacionesylos resultados de manera puntual en términos de incidencia política (cambios visibles del marcoregulatorio)yestosresultadosauncostoyenuntiempomínimo;porotrolado,losrepresentantesdelasorganizacionesestáninsertoseneljuegoyladinámicadelargatrayectoriahistórica,estánmuyatentosa

justificar sus acciones ante susbasesyquierenatacarproblemasconcretosde susmiembros, comoelaccesoamercados.Esogeneraincomprensionesentreambaspartes.Losprocesospolíticosvistosdesdelosproyectosnocalzanconlasexpectativasdelosproductoresque

quieren solucionesprácticas: “Somosbuenosparaproducirmásenmenos tiempo,perode lapuertapara dentro de la finca y de la puerta para fuera no podemos dominar el mercado, y se nos estáhaciendodifícillaincidencia.LosresultadoscomoPlataformaoForodeOrganizacionesnohansidolosquehubiéramosquerido”(RepresentantedelaPlataforma).“Hahabidorelacióncontomadoresdedecisiones,peronohasurtidosuficienteefectoenreivindicacionesconcretasafavordelospequeñosymedianosproductores.Necesitamosmásapoyoalvaloragregadode losproductos,almercadeoycomercialización”(RepresentantedelaPlataforma).La generación de un diálogo entre donantes y organizaciones, así como la transparencia en cuanto a

interesesyexpectativas,soncondicionesparapoderajustarlosprogramasdetrabajoytenerproyectosmásafines.Concebiriniciativasquetienen,alavez,unadimensióndeincidenciaydeaccióndirectaconlos productores, puede ser una opción interesante para satisfacer a las dos dimensiones de estosproyectos.

5.Conclusiones

Laconsolidacióndeespaciosdediálogo,deagendascomunesydealianzasentreorganizacionesesundesafíoimportante,especialmenteenunentornofragmentadoyconmúltiplesrepresentacionesdelmundoagrícolaorural.Porloanterior,esnecesariocontarconpolíticasmásconsensuadas,quetomenencuentaladiversidaddelosactoresy,enparticular,alosquetienenmenosrecursosycapacidades.Así, proyectos de apoyo a organizaciones en el marco de incidencia política son muy útiles, sin

embargo,enfrentandificultades(sobretodoponersedeacuerdoentrerepresentantesdevariascorrientesde la agricultura familiar o del mundo rural), en el contexto de intervención (los contextos políticosmismos)oenlaformadeintervención(tiempos,gobernanza,continuidad,gestióndelosproyectos).Elanálisisposibilitaidentificarleccionesaprendidasque,asuvez,permitenmayoreficienciaalahora

de seguir apoyando procesos o de concebir intervenciones para enfrentar las dificultades.Además deestaslecciones,serescatannuevamenteelfactorhumanoyloscompromisosqueasumenlosdiferentesactoresparacrearcondicioneseconómicas,socialesyambientalesafinesconsuvisióndedesarrolloysuidentidad.

Notas:98EstaplataformaabiertasellamaPlataformadeOrganizacionesRuralesyEmpresariales(PORyE).99Elproyecto“ApoyoalasOrganizacionesdeProductoresconEnfoqueEmpresarialenCentroamérica”esfinanciadoporelTrustFunddelBancoNetherlandsPartnershipProgram(BNPP),conlasupervisióndelBancoMundial(BM)ylaPlataformaRUTA(RegionalUnitforTechnicalAssistence).Esteprograma fue implementadoconjuntamentepor sus componentes enCostaRica, elCentrodeCooperaciónInternacionalenInvestigaciónAgronómicaparaelDesarrollo(CIRAD)yelMinisteriodeAgriculturayGanadería(MAG)del2006afinaldel2007.

100El programaESFIM (“Fortalecimiento para el acceso de los pequeños ymedianos productores a losmercados”) es financiado por lacooperaciónholandesayelIFAD(InternationalFundforAgricultureDevelopment),esteprogramaestáejecutadoporlaFIPA(FederaciónInternacional de ProductoresAgrícolas) y une un conjunto de institutos de investigación europeo (AGRINATURA).EnCostaRica, suimplementación fue a cargo de la Coordinadora deMujeres Campesinas (CMC) con el apoyo del CIRAD por parte de ECART (hoyAGRINATURA).Desarrolladoentresfases,esteproyectoduródel2008al2012.

101Los otros ejes eran los siguientes: Replantear la relación de lasOrganizaciones con el Estado, el Sector Empresarial y losGobiernosLocales; Revisar la institucionalidad del Sector Agropecuario para promover la agricultura familiar y el desarrollo rural; Mejorar losservicios de apoyo a la agricultura; Garantizar financiamiento accesible para los productores y productoras agropecuarios; Desarrollarestrategiasparaincorporaralajuventudrural,lamujeryotros,enlasactividadesagropecuarias.

102Paramásinformaciónsobreelproyectoverelinformefinal(LeCoqyFaure,2007).

103Seagregótambiénunapartedeapoyoalprocesodeconstruccióndeplanesdeacciónporagrocadena,queeranlosnuevoslineamientosdeestrategiasdelministrodeturnoenel2006.

104Estediagnóstico fue facilitadoporCoopeSoliDarR.L. según lavoluntadde los representantesdelcomité.CoopeSoliDarR.L.participódespuésenvariasreunionesenelprocesodelproyectoyfacilitótambiénelforo-tallerdenoviembredel2007,asícomocoordinóuntrabajodesistematizacióndelaexperiencia(CoopeSoliDarR.L.,2008).

105Sobreuna lista inicial de١٦ se logró entrevistar a١٢ organizaciones: laCámaraNacional deAgricultura, laCorporación de FomentoGanadero (CORFOGA), la Corporación Nacional Arrocera (CONARROZ), la Coordinadora de Mujeres Campesinas (CMC), laAsociaciónNacional deMujeresProductorasAgroindustrialesRurales, laAsociación de JóvenesAgricultores de laZonaNorte,MesaNacionalCampesina,UPANACIONAL,laUniónNacionaldeAgriculturayGanadería(UNAG),elMovimientodeAgriculturaOrgánicaCostarricense(MAOCO),laConfederaciónNacionaldeCentrosAgrícolasCantonalesylaJuntaNacionaldeFeriasdelAgricultor(JNF).

106LaUniversidaddeWageningenliderabaenestaelaboración,unconsorciodeorganizacionesdeinvestigacióneuropea,ECART(EuropeanConsortiumforAgriculturalResearch),incluyendoalNaturalResearchInstitute(NRI)deInglaterrayelCIRADdeFrancia.

107 Se contó con la presencia de las organizaciones siguientes: la Coordinadora de Mujeres Campesinas (CMC), la Federación deCooperativas deAutogestión (FECOOPA), laCorporaciónNacionalArrocera (CONARROZ), laUnióndeProductoresAgropecuarios(UPANACIONAL), laUnión deProductoresAgropecuarios de Puriscal (UPAP), la JuntaNacional de Ferias delAgricultor (JNF), laAsociaciónNacional deMujeres ProductorasAgroindustrialesRurales (ANAMAR), el ForoMIXTOAgropecuario, laCorporación deFomentoGanadero(CORFOGA), laOrganizacióndeConsumidores (ODEC), laMesaNacionalCampesina(MNC),elCentroAgrícolaCantonaldeOrotina(CACO),laSecretaríadePlanificaciónSectorialAgropecuaria(SEPSA),laUnidadRegionaldeAsistenciaTécnica(RUTA), laPromotoradeComercioExterior (PROCOMER), elConsejoNacional deProducción (CNP), elSistemadeBancapara elDesarrollo(SBD)yrepresentantesdelCentroCooperativoSueco(SCC).

108Enelaño2006seregistranseisorganizacionesdelsectoragrícolaqueparticipaactivamenteenlaPlataforma;actualmente,soncuatroorganizaciones las que se mantienen activas en los esfuerzos para la incidencia, el diálogo político y el fortalecimiento de alianzasestratégicas,alrevisarlaevolucióndelaparticipación.

109Estegruponúcleo cuenta con representantesdeorganizacionesnacionales, tal como laCMC,ANAMAR,MNC,ydebase, tal comoAFAR(AsociacióndeFamiliasAgricultorasRamonenses)yACOAGRO(AsociaciónCotobruseñadeAgricultura).

110Elfindelproyectodeapoyoaorganizacionesrurales(BNPP_RUTA)coincidióconlasalidadelBancoMundialdelconsorciodeRUTA,asícomolaredefinicióndelplandeRUTA.Enestacoyunturanosepudotenerunseguimientoporpartedelosmismosdonantes.

CONCLUSIONES

Organizacionesynuevosretosdeldesarrollorural:haciaunanuevaagendadeinvestigaciónydepolíticaspúblicas

Jean-FrançoisLeCoqFernandoSáenzSegura

FiorellaSalasPinel

Elpresentecapítuloconclusivodeestelibropresentaunasíntesisdelosprincipalesresultadosdelos14capítulosanteriores,plantea,además,losúltimosretosasociadosaldesarrolloruralyproponelíneasde trabajo para una agenda futura de investigación en el campo de las políticas públicas para eldesarrollodelsectoragropecuarioyelmediorural.

1.Globalizaciónyorganizacionesdeproductores:unasíntesis

Los casos de estudio presentados en este libro permiten actualizar los conocimientos sobre lasorganizaciones de productores enCostaRica.Demanera transversal, se derivan lecciones sobre tresdimensionescorrespondientesalastresseccionesdeestelibro,talescomoelpapelyestrategiasdelasorganizaciones frente a las dinámicas de los mercados, su papel en la prestación de servicios a losproductores y sobre los procesos institucionales desarrollados por actores públicos y privados paraapoyaraestasorganizaciones.

1.1.Organizacionesdeproductoresymercados

Lasúltimasdécadashanestadocaracterizadasporunaumentodelasexigenciashaciaelproductorporpartedelosconsumidoresyotrosactoresdelascadenasenqueparticipan.Estatendenciahasidovistacomounaoportunidad,peroalmismotiempocomounaamenazaparalospequeñosproductores,yaquetiendeaexcluiralosproductoresquetienenmenoscapacidadesdecumplirconestosrequisitos.DadoelretirodelEstadodemuchasfuncionesdeapoyoymercadeoqueseofrecíanalospequeñosymedianosproductores,desde laperspectivadeestosproductores, lasorganizaciones sevencomounaestrategiapara acceder a mercados tanto nacionales como internacionales. Con la diversidad de los casosanalizados en los capítulos que conforman la primera sección de este libro, se confirma de manerageneral el papel de las organizaciones de productores para el acceso de los pequeños productores amercados en Costa Rica (Faure, Maître d’Hôtel y Le Coq, 2010). Caso contrario, los productoresdependerían de actores intermediarios en el proceso de comercialización, lo que representa altosmárgenesdeintermediación(verCapítulo4deestelibro)oenprocesosinmadurosdeposicionamientoenlacadena(verCapítulo3deestelibro).Sinembargo,sepuedeapreciarladiversidaddeconclusionesencuantoalrol,potencialyestrategiadelasorganizaciones,segúnlascaracterísticasinternacionalesynacionalesdelosmercadosdeproductos.

• Evolucionesdelosmercadosinternacionalesyestrategiasdiferenciadasdelasorganizaciones

Enlasúltimasdécadas,unamultiplicidaddesellosdecalidadambientalosocialfueroncreadosparadar más información a los consumidores sobre las características de los productos en las cadenas(Gallastegui, 2002). Este proceso ha ocurrido más que nada como una demanda originada en losmercados meta internacionales, donde los consumidores han externado preocupaciones ambientales,sociales de la producción, así como también referente a la integridad del producto mismo. Un claroejemplo de este proceso es el caso del café (Giovannucci y Ponte, 2005; Ponte, 2002). Sin embargo,estos sellos pueden representar tanto barreras de acceso para los pequeños productores comooportunidades de crear procesos de upgrading (mejoramiento) y acceder mercados que antes noconocían(MuradianyPelupessy,2005).Los estudios presentados en la primera secciónmuestran la importancia de las organizaciones en el

accesodelosproductoresaltomarcomoreferencialosproductoresdecafédeCostaRica(Capítulo1,Capítulo 2 y Capítulo 5). Pero muestra también una gran heterogeneidad de relaciones entreorganizacionesensuaccesoalmercado.EnelCapítulo2 semuestra ladiversidaddeestrategiasquetienen lasorganizacionesdeproductoresdecafé, frentea laampliagamadesellosdemercado.EnelCapítulo1semuestraqueelmovimientodecomerciojusto,inicialmentecreadoparaserunaalternativaalosmercadosinternacionalesyfacilitarasíelaccesodelospequeñosproductores,estáevolucionandoconstantemente,por loquesusvalorescambianyseorientancadavezmáshaciaunavisiónmercantil.Estoscambiosdevaloresvarían,asuvez, lasposibilidadesdeciertasorganizacionessusceptiblesdeentrarenelsistema,peroponenenpeligroelequilibriodelsistemayconllevanaunacompetenciaentrelos actores tradicionales (pequeñas organizaciones de pequeños productores) y los nuevos actores(grandesorganizacionesdepequeñosproductores).

• Potencialesdedesarrollodelascadenasnacionales,elretodeldesarrolloorganizacionalDebido a la orientación de las últimas décadas hacia los productos de agroexportación (i.e., café,

bananoyahorapiña),muchosmercadoslocalesnohansidomuyconsideradoscomopotencialesvectoresde desarrollo. En elCapítulo 3 se muestra un caso interesante de una agrocadena con potencial deproductosecundario(higo)ylascondicionesnecesariasparasueventualdesarrollo,dondeelEstadoylasorganizacionestienenunpapelimportanteacumplir.Porelcontrario,elCapítulo4muestracomoenausenciadeorganizacionesdeproductoresfuertesqueempoderenelmercado(papaycebolla),surgelafiguradel intermediario condiferentes recursos institucionalesquehacenque la agrocadena tengaunamayoromenoreficienciaenlosmárgenesdeintermediación.En estas cadenas locales, las organizaciones de productores parecenmenos presentes que en las de

productosdeexportación tradicional comoel café.Aunqueesta situaciónpuede ser el resultadode lafaltadeunaatencióninstitucionalfuerteydepolíticaspúblicasenestesentido, losestudiosrevelanlaimportanciayelinterésquepodríatenereldesarrollodetalesorganizacionesenestastresagrocadenas,donde los industriales (casodelhigo)o losnumerosos intermediarios (casosde lapapay la cebolla)tienenunpapelpreponderanteenladefinicióndelospreciosylascalidadesdelosproductos.

•Organizacionesycompromisosdelosproductores

Finalmente, demanera transversal, si las organizaciones tienen un papel importante para seguir lasevoluciones de la demanda del mercado internacional (como en el caso del café), o potencial paramejorar las condiciones de acceso a mercados locales existentes (como los casos del higo, papa ycebolla), se puede preguntar cuáles son los factores que orientan in fine las decisiones de losproductores.Enestesentido,almovilizarunanálisiscomparativoenelCapítulo5,semuestracomolos

productoresadoptanmásactividades favorablesalmedioambiente (cooperan en favordel ambiente)cuando existe una coordinación vertical más fuerte (entre productores y procesadores primarios). Enotraspalabras,unapresenciadeorganizacionesdeproductoresencoordinaciónconlafasedeproceso,permite con mayor facilidad incorporar elementos de protección ambiental. En estas estructuras demercado, los productores escogen sus canales de comercialización no solamente en función de losprecios, sino también en función de otras variables, tales como el acceso a servicios conexos a laproducción(financiero,asistenciatécnica),quebrindanlasorganizacioneshacialosproductores.Esta primera sección del libro demuestra la pertinencia de apostar por la estrategia de las

OrganizacionesdeProductoresparafacilitarelaccesodelospequeñosproductoresylaimportanciadeapoyarlosalcrearcondicionesparaquebrindenservicios.

1.2.Organizacionesdeproductoresyprestacióndeservicios

Enlasegundaseccióndeestelibrosepresentarontresestudiosdecaso,detrestiposdeorganizacionesdiferentes:unacooperativa(Capítulo6),unaasociación(Capítulo7)yunacorporación(Capítulo 8),asícomoelanálisisdediferentesconfiguracionesdeunsistemalocaldeserviciosenelámbitoregional(Capítulo9).Elanálisistransversaldeestoscasospermiteilustrarladiversidaddelfuncionamientodesistemade

servicios,desdediferentesorganizaciones,ylaimportanciaqueestostienenparasusmiembros.Así,sepuedenidentificarlossiguientescincohallazgos.

•ConstruccióndeservicioscomounprocesosocialEnloscasospresentadosen lasegundaseccióndeeste libro,seevidenciaque laconstrucciónde la

ofertaylademandadeserviciosesunconstructosocial,querequiereinteraccionesentrelosdiferentesactoresparamejorarsupertinenciaycalidad,conrespectoalasdemandasdelosproductores.Noexisteunaúnicamaneradeconstruirlaofertadeservicios,perosíesimportantereforzarlosmecanismosquetienen losproductores, susorganizacionesyelEstado,para realizarel seguimientoy laevaluacióndeestos, demanera que se puedamejorar progresivamente su calidad, según un proceso de aprendizajecontinuo.El fortalecimiento de los mecanismos que permiten que el conjunto de actores participen en una

coconstruccióndelossistemasdeservicios,tambiénpuedesertanimportantecomoelfortalecimientodelascapacidadesdelosactoresqueprestanestosservicios.

• Lacoordinaciónentreservicios,unafuncióncentraldelasorganizacionesLa coordinación se vuelve una palabra clave en un contexto de pluralidad de actores que prestan

serviciosque,asuvez,tienenqueatenderaunacrecientediversidadycomplejidaddelasdemandasporparte de los productores. Así, la coordinación de los diferentes servicios provenientes de variosprestadores, en un entorno relativamente lejano de los productores, se convierte en un desafíofundamental.Las organizaciones son claves en la coordinación entre servicios devarios tipos, enuna“cadena de servicios” o “encadenamientos de servicios”. Ejemplos de estas organizaciones quecoordinandiferentes servicios con la demanda se presentaron en elCapítulo6, donde una asociacióncoordina una oferta integral de servicios para la reforestación, elCapítulo 7, donde una cooperativaproduceunaofertadiversificadadeserviciosenunacomunidad,yelCapítulo8,dondeunaorganizacióncoordinaenelámbitodegremioy/osector.

• El financiamiento de los servicios: multiplicidad de fuentes y el reto de lograr la mejorcombinaciónderecursos

Elanálisisdelfinanciamientode losserviciosmuestra ladiversidaddelosmecanismosposibles,yasea a través del presupuesto de las organizaciones vinculado a las ventas de productos como el café(Capítulo6), el cobro de gastos de intermediación en los trámites de reforestación (Capítulo 7), o através de impuestos parafiscales (Capítulo 8). Sin embargo, lo que garantiza la durabilidad de laprestacióndelosnumerososservicios,enunentornodondeladisposicióndelosusuariosparapagarloses precisamente la capacidad de la organización para combinar diferentes fuentes y mecanismos definanciamiento.

• Laespecificidaddelpapeldelasorganizacionesenlossistemasdeserviciosyfactoresdeéxito

Loscasospresentadosenloscapítulosdelasegundaparteilustranlaposiciónparticularquetienenlasorganizacionesen lossistemasdeservicios.Lasespecificidadesdelpapelde lasorganizacionesestánvinculadasasuscapacidadesde(i):formulardemaneraprecisalademandadesusmiembros,(ii)definiruna oferta interna de servicios adaptados a las necesidades de sus miembros, (iii) garantizar unacoordinaciónentrelosnumerososactoresqueprestanserviciosensuterritoriooramadeactividad,(iv)participar en el financiamiento de esos servicios. Entre mayor sea la agregación de todas estascapacidades,mayores serán los factores de éxito interno para la sostenibilidad y la eficiencia de lasorganizacionesenlossistemasdeservicios.

• LascondicionesdelentornoparaeléxitodelasorganizacionesParaquelasorganizacionespuedandesempeñarefectivayexitosamentelosmúltiplesrolesquetienen

en los sistemas de servicios, es importante promover un entorno institucional favorable pormedio deleyesyotros instrumentosdepolíticapública,queincentivenlaprestacióndeservicios.Así,elmarcoinstitucionalalrededordelaleyforestalpermitequesereconozcaelfinanciamientodelaintermediacióndelasorganizacionesparafacilitarelaccesoalPagoporServiciosAmbientales(PSA)(verCapítulo7).Otroejemploescuandolapersoneríajurídicadeunacorporación,queseoriginaporunproyectodeleyenlaAsambleaLegislativa,fijaporleyunflujoderecursosrecurrentes(impuestosparafiscal)que,asuvez,garantizaunafigurajurídicaquepermiteunnivelaceptabledelegitimidaddelsector(verCapítulo8). También, para que las organizaciones puedan desempeñar efectivamente estos roles, es necesariofortalecerlacapacidaddegestiónylascapacidadesdeaquellasquetenganmásdebilidades.Poreso,eldiagnóstico de las organizaciones, de sus demandas y necesidades en términos de servicios, y de suentorno,esfundamentalencualquierformulacióndepolíticapública(verCapítulo9).

1.3.Leccionesaprendidassobreelprogramadeapoyoaorganizaciones

En la tercera sección del libro se reflexionó sobre los procesos y métodos de apoyo a lasorganizaciones. Varias experiencias fueron analizadas tanto en términos de experiencia de apoyoinstitucional(verCapítulo11),comodeexperienciadeproyectosnacionales(verCapítulo12),ydelacooperacióninternacional(verCapítulo13yCapítulo14).Losprincipaleshallazgossepuedenresumirdelasiguientemanera.

•Adaptarlosprocesosdeapoyoendiálogoconlasorganizaciones

Enlasdiferentesexperienciaspresentadas,caberescatarlaimportanciadeldiálogoentrelosentesdelapoyoy las organizaciones comoun factor de éxito.Muchasde los problemas surgendebido amalasinterpretaciones o dificultades de interpretación de los propósitos de los proyectos de apoyo (verCapítulo 13 y Capítulo 14). Una buena relación basada en el diálogo permite hacer los ajustesnecesarios en los proyectos originales, de tal forma que aborden pertinentemente oportunidades ycondicionesquenofueronpensadaseneldiseñooriginaldelosproyectosdeapoyo.Larelaciónentreelentequeapoya(institucionespúblicas,privadas,ONG’s,etc.)ylapoblaciónmeta

(las organizaciones) es usualmentemuy crítica.Las relaciones de tipo paternalista permiten crear unaconfianzamutua, pero almismo tiempo fomentan relaciones de dependenciamutua de largo tiempo yreportan efectos perversos (verCapítulo 11). Al contrario, relaciones más puntuales en marcos deproyectopuedenllevaraunfuncionamientomásoportunistayaunarelacióncortoplacistaquenopermiteconstruir la confianza necesaria entre las partes (verCapítulo 14). La confianza y la reducción deasimetríaentreelentedeapoyoyelentequerecibeelapoyosiguensiendoretosparaestosprogramas.

•UsarmétodosquefomentanaprendizajesMúltiplesmétodosparaapoyarorganizacioneshansidodesarrolladosenCostaRicayenotraspartes

del mundo. De los capítulos de la última sección del libro se pueden rescatar diferentes elementosclaves.Primero,seresalta la importanciade losdiagnósticosdesituación, tantode lasorganizacionesquesevanaapoyarentérminosdedemanda/necesidadesdeservicioscomotambiéndesuscapacidadesorganizacionalesparagestionarybrindaresosservicios(verCapítulo13).También, importamucholapercepciónquetenganlosmiembrossobresuspropiasorganizacionesyelentornodondefuncionan(verCapítulo10).Además,desdelaópticadeuncooperante,importamuchodesarrollartodoelapoyoconuna lógicamuyparticipativa, donde los procesos se deny se ajusten según las necesidades señaladassistemáticamentepor los beneficiariosmismos (verCapítulo12). Similarmente, se rescata también laimportanciadelseguimiento,adaptación,ajustedelosprocesosdeapoyoconevaluacionesregularesdeloslogrosylimitantesdelassituacionesydelcontexto(verCapítulo14).

• ElroldelcontextopolíticoylaspolíticaspúblicasLafunciónderepresentacióndelosinteresesydeincidenciapolíticaesimportanteyvaalapardela

provisióndeserviciostécnicosalosproductores.Ladimensiónpolíticaesimportante,porqueinfluenciael procesode apoyo a las organizaciones (verCapítulo13yCapítulo14). Los procesos de apoyo aorganizacionesnosonneutrales,yaqueseinscribenenunavisiónmásampliadelasorientacionesdeltipo de agricultura que se quiere potencializar y que puede ser afectado por los juegos de la agendapolítica.Así, la políticapública es clavepara el apoyoaorganizaciones, porque está llamada a contribuir a

crearunentornoglobalmáspropicioparalasorganizacionesquelasdemandanyparaquesedesarrollenellasmismas.

2.Nuevocontextoyconceptosynuevosretos

Eventos mundiales recientes y nuevas orientaciones de la literatura científica, así como tambiénproyecciones de los últimos años, permiten evidenciar nuevos retos de manera más clara y nuevasoportunidadesparaeldesarrollodelaszonasruralesenpaísescomoCostaRica.

2.1.Lacrisisalimentariaylosretosdelaseguridadalimentaria

EltemadeseguridadalimentariavuelveacobrarimportanciaparaunpaíscomoCostaRica,dadoelpresente contextomundial de vulnerabilidad climática (FAO, 2011).Aunque el problema de las alzasrecurrentes de los precios de los alimentos es producto de una compleja interacción de factoresmundiales,el temade lavulnerabilidadclimáticaescadavezmáspreponderante.Sibienescierto,elpaís no ha experimentado carestías de alimentos importantes, la vulnerabilidad producto del cambioclimáticoyanoesmásunfenómenolocalizadoenregionesambientalmentefrágilesypobres,sinoqueesunfenómenodealcancesmundiales.Desdeelaño2007,laOrganizacióndeNacionesUnidasparalaAgriculturayAlimentación(FAO)ha

venidoadvirtiendosobrelavolatilidadrecurrenteenlospreciosdelosalimentos.Duranteelaño2012,elimpactofuertedelfenómenodeElNiñosobrepaísesproductoresnetosdealimentosvolvióadispararlas alertas.En ese sentido, el representantede laFAOenCostaRica, JoséEmilioSaudí, señala: “Elmundo afronta un período de gran volatilidad en los precios de los alimentos. Hasta ahora, elincrementoseha frenadounpocopor lasaltasexistencias,perodeseguir lasequíaelproblemaseagravará”(entrevistaenLaNación,20deagostodel2012).Eventualmente,paísesproductoresnetosdealimentospodríanrestringirconfuerza lasexportacionesapaíses importadoresnetos,anteuneventualshock climático. Ya este escenario ha ocurrido desde el año 2007, cuando varios países productoresnetosrestringieronlasexportacionesdecerealesbásicos,comomedidaparaprotegerasusrespectivaspoblacionesdeaumentosenelpreciodelosalimentos(vonBraun,2008).UnclaroejemplodelavulnerabilidaddeCostaRicaenmateriadealimentosesserunpaísimportador

netodemaíz amarillo, como insumoesencial para la elaboraciónde concentradospara la producciónanimalyparaproductosterminados.EnCostaRicaseimponeasíelretodedejardeconfiarabsolutamenteenlaposibilidaddecontinuar

abasteciéndose sin problemas en losmercados internacionales de alimentos terminados, o de insumosparaproducirlos;sereplantea,entonces,unpapeldelsectoragropecuarioysusorganizacionescomounsectorclavenacionalparaenfrentarestosriesgos.Estoimplicasuperardeunavezportodas,lavisiónagroexportadoraalacualsehareducidoelsectoragropecuarioyeldesarrolloruraldesdemediadosdelosaños1980.

2.2.Elcambioclimáticoyelretodelaadaptación

Tal como semencionó en la sección anterior, el análisis del cambio climático en la agricultura serelacionadirectamenteconlaproblemáticadelaseguridadalimentariay,porlotanto,conelretodelaadaptación. La agricultura como actividad afectada por el cambio climático reporta grandesvulnerabilidades (Glantz et al., 2009). Por tanto, el cambio climático reduce la productividad de lamayoríade lossistemasalimentariosexistentesyperjudica losmediosdevidade laspersonasqueyasonvulnerablesalainseguridadalimentaria.Entrelasposiblesconsecuenciasdelcambioclimáticoparalaseguridadalimentariasedestacanlosefectosdirectossobrelanutrición–cambiosenlacantidadylacomposición de los alimentos consumidos–, así como en los medios de vida –cambios en lasoportunidadesdeempleoyelcostodelaadquisicióndelosalimentosnecesariosparaunaalimentaciónadecuada–(HLPE,2012).La vulnerabilidad de la seguridad alimentaria al cambio climático comienza con los impactos

biofísicos, que se generan en los sistemas agrícolas.Estos efectos alterandirectamente losmediosdevidaenlaszonasruraleseindirectamenteenlaszonasurbanas.Losmercadosinternacionalestransmitenlos efectos del cambio climático a otros lugares y pueden afectar la seguridad alimentaria local, almodificar los precios internos de los alimentos e influir en los medios de vida de los productoresagrícolas.

El cambio climático es un tema crítico para los productores agrícolas (MAG, 2011). En el casoespecíficodeCostaRica, seprevéque el incrementode la temperaturaoscilaría entre el 0,3°Cen el2010 y el 3,4°C en el 2100. En tanto, la variación temporal y espacial de precipitación sería másirregularqueen la temperatura, razónpor la cual seesperauna reducciónde las lluviasen laRegiónNorte,mientrasqueenlaZonaSursepresentaríaunaumentodeestas.Enamboscasosseesperaquelasmagnitudesdeloscambiosseancrecienteseneltiempo(CRRH,s.f.).Estos cambios previstos en la temperatura y el régimen de lluvias podrían tener repercusiones

considerablessobrelaproductividadagrícola.Auncuandoseconocepocoacercadelasconsecuenciasdelcambioclimáticosobrelasplagasylasenfermedadesdeloscultivos,seprevéquelairregularidaddelasprecipitacionesqueyaafectanalosmediosdevidaylaproduccióndenumerosasfamiliasruralestendránconsecuenciasmásgravesenuncontextodelcambioclimático(HLPE,2012).Estas variaciones en los patrones de temperatura y precipitación afectarán negativamente al sector

agrícolacostarricense,queesaltamentedependientedelclima(Ordazetal.,2010).Enprimerlugar,seesperaqueloseventosextremosseanexacerbadosporelcambioclimático.Lasinundaciones,sequías,tormentastropicalesyloshuracaneshanprovocadocuantiosaspérdidasendichosector111.Estosdañosincluyen:pérdidasde cosechas,destrucciónde infraestructuray contratosde exportación incumplidos,entreotros.Segundo,ciertaevidenciasugierequeelcambioclimáticoyapodríaestarprovocandoefectosadversos

sobretodalaproducciónagrícolacostarricense(Ordazetal.,2010).Enestesentido,laproduccióndemaíz,frijolycaféhasidoafectadanegativamentetantopornivelesdeprecipitacióninferiorescomoportemperaturassuperioresalasquepermitenlograrlamayorproducción.Tercero, los cambios en la producción agrícola implicarían una reducción en las ganancias de los

productoresagrícolas.Denotomarsemedidas,enelaño2050laspérdidasascenderíanentreel1%y2%del PIB (con una tasa de descuento de 4%). Sin embargo, hacia el 2100 dichas pérdidas seincrementaríandeformaimportante,llegandoarepresentarel4%ypodríanseraúnmayores,entreel8%yel12%delPIBsilatasadedescuentofuerade2%(Ordazetal.,2010).Dadaslacomplejidadeincertidumbreasociadasalosefectosdelcambioclimáticosobrelaagricultura

costarricense, es prioritario prestar atención a las alteraciones en el clima y su impacto sobre laproducción agrícola. La adaptación de los sistemas agrícolas al cambio climático presenta unrequerimientomultifacético, pues este esfuerzo es esencial para fomentar la seguridad alimentaria, lamitigacióndelapobreza,lagestiónsostenibleylaconservacióndelosrecursosnaturales.Losagricultorescostarricensesporsísolosnopuedenadaptarseconéxitoalcambioclimático,razón

por lacual, lasalianzasestratégicasentreactorespúblicosyprivadossonmuy importantesparacrearcapacidades en losproductores agrícolas.Los capítulos anterioresmostraron experiencias exitosasdetrabajo con diversas organizaciones de productores costarricenses, proyectos y emprendimientosproductivos. La investigación futura deberá ser desarrollada para generar más información sobre losimpactosdelcambioclimáticoenlaagricultura,opcionesdeadaptación,políticaspúblicasyproyectoslideradosporelsectoragrícolaproductivo(privado).

2.3.Losserviciosambientales,unaposibilidadderenovarlarelaciónagriculturaysociedad

En este contexto, ymás que nunca, los servicios ambientales que provean los espacios rurales sonnecesariosparaquesepuedenenfrentarlosretos.Lanocióndeserviciosquesedesarrollóenlosaños1990 para ilustrar los aportes de los ecosistemas almedio ambiente es importante (Daily, 1997). EnCosta Rica, este concepto fuemovilizado demanera pionera en elmundo por el sector forestal para

designar el Programa de Pagos por Servicios Ambientales (PSA) para los bosques y plantacionesforestales(Pagiola,2008;Mora-Vega,Sáenz-SegurayLeCoq,2012).Sin embargo, la provisión de servicios ambientales o ecosistémicos por la agricultura se empieza a

reconocerenelámbitointernacional(Swintonetal.,2007;Zhangetal.,2007)ylaideadedesarrollarelapoyoalaagriculturabasadasobreelconceptodePSAseestávisualizando(FAO,2007;FAO,2011).EnCostaRica,elsectoragrícolatodavíanohamovilizadodemanerasustancialestanociónpararenovarlas políticas públicas, con excepción de la ley de fomento de la agricultura orgánica que reconoce elprincipiodeprestacióndeserviciosecosistémicosporpartedelaagriculturaorgánicayelprogramadeReconocimientoporBeneficioAmbientaldelMAG(LeCoqetal.,2010).Así, lamovilizaciónde la noción de servicios ecosistémicos para la agricultura costarricense es un

gran reto, y también tiene un gran potencial para renovar las políticas públicas y el fomento de laagricultura.Primero,elreconocimientodeservicioambientaldelagropuederenovarlajustificacióndelapoyoaciertasformas(sostenibles)deproducciónagrícola.Segundo,permiterepensarconcriteriosmáscompletoselgradodedesempeñosdelaagriculturanosolamenteconelcriterioeconómico,sinotambiénambiental.Enfin,abreunaagendadeoportunidadesparapensarlainvestigaciónagrícola,lavinculaciónalosmercadosyunasoberaníaalimentariamásactiva.

2.4.Desarrolloterritorial,unanuevaoportunidadparaconcebirapoyoalagroylaruralidad

El desarrollo territorial es otro concepto que permite enfrentar los retos de la sociedad y de laagricultura.Siesteconcepto tienebastante trayectoriaenEuropa,yenBrasil, estácobrando fuerzaenAmérica Central con la adopción de la estrategia centroamericana de desarrollo rural territorial(Ecaderts).Cuandolaspolíticasdelsectoragropecuariohansidotradicionalmentepensadasdemaneraespecíficacomocadenas,lanocióndedesarrolloterritorialpermiterepensarelapoyoaorganizacionesyproductoresconunavisiónmásintegral,querespondeaunalógicaquereflejamáslaspluriactividadesdeloshogaresruralesylasaspiracionesdelosruralesmásalládelaúnicadimensiónproductiva(salud,educación, etc.).Así, aunque las organizaciones de productores juegan un papel en losmercados y eldesarrolloproductivo,ellasjuegantambiénunpapelenserviciossociales(verCapítulo6)ydefomentodeldesarrolloeconómicodemaneraintegral.Lainclusióndeestanociónpermitetomarmejorencuentaestadimensióndemúltiplesactividadesyfinalidadesque tienen lasorganizacionesysonasíopcionespararepensarelapoyoaestasorganizacionesy,demaneramásglobal,alaruralidad.

2.5. Los últimos cambios institucionales y nuevas oportunidades para el apoyo a la pequeñaagricultura

Últimamente, diferentes cambios institucionales y de orientación delmarco de política crean nuevasoportunidadesycondicionesparaelapoyoalapequeñaagricultura.Primero,serescatóenlapolíticadelsector agropecuario un plan específico para la agricultura familiar, que recuperó la importancia delsectordelapequeñaagriculturaenelsectordelagroyquefijaorientacionesconobjetivoscualitativosycuantitativos para el período 2011-2014 (Sector Agropecuario, 2012). El otro elemento, es latransformacióndel InstitutodeDesarrolloAgrario (IDA) en el InstitutodeDesarrolloRural (INDER)conlaley9036publicadaenmayodel2012.Estecambioinstitucionalcontribuyealreconocimientodelenfoque de desarrollo territorial, conforme a la estrategia centroamericana, estrategia de desarrolloterritorialrural(Ecaderts).

3.HaciaunanuevaagendadeinvestigaciónparalaszonasruralesdeCostaRica

Considerando los resultadospresentados en los capítulosde este libro, así como losnuevos retosyconceptos que representan las nuevas oportunidades y amenazas para el sector agropecuario deCostaRica, se presenta en esta sección una propuesta de líneas de trabajo para una eventual agenda deinvestigación.

3.1.Caracterizarlasdinámicasestructuralesdelsectoragropecuarioydelosterritoriosrurales

El panorama de las formas de agricultura ha sido profundamente modificado por los procesos deliberalizaciónyglobalización.Sinembargo,existepocainformaciónsobrelaestructuraagrariadeCostaRica. El último censo agropecuario nacional fue hecho en 1984, y los estudios puntuales que hanrealizado diferentes organizaciones no permiten hacer valoraciones nacionales sobre producción,productividad, sectores vulnerables, tenencia de la tierra, etc., lo cual esmuy importante para emitirorientacionesdepolíticapública112.Enparticular,estainformaciónesimportanteparaunmejordiseñodeherramientasadaptadasalascondicionesrealesdelosproductores.Demaneracomplementaria,esnecesarioanalizarmejorlasdinámicasdelosterritoriosylosfactores

internos y externos que conllevan al desarrollo de patrones de desarrollo local distintos. Esteentendimientose justificapara identificarel funcionamientode loshogares ruralesquesecaracterizancada vez más por una diversidad de actividades tanto agrícolas como no agrícolas, que tienenaspiracionesmásalládelasúnicasvariablesdedesarrolloeconómicoclásicasyqueincluyenunavisiónmásintegraldecalidaddevida(integrandolaeducación,lasalud,lacultura,etc.).Además,elentenderlosfactoresqueinducenlosprocesosdedesarrollolocalpermiteajustaraccionespúblicasparafomentarundesarrollomássostenible.

3.2.Identificar,mediryvalorarlosserviciosambientalesdelsector

Aunque muchos estudios han evaluado los servicios ambientales de los espacios naturales y, enparticular, de los bosques, también se vuelve clave la identificación, la medición y la valoracióneconómica de los servicios ambientales producidos por la agricultura y sus sistemas, tales como lossistemasagroforestales, silvopastorilesy los sistemasorgánicos.Aunqueexistenmuchasmetodologíasdemedicióndeestosaportesquehacelaagricultura(Rapideletal.,2011),susajustesyusosistemáticosectorialesunnuevoretoparalascienciasbiológicasysociales.De manera complementaria, implementar y ajustar metodologías para desarrollar y probar nuevos

mecanismos de incentivos, así como ajustar los incentivos económicos e institucionales existentes,representantodaunaagendadeinvestigaciónfutura.EstonodeberíasertandifícildelograrenunpaíscomoCostaRica, el cualya tieneunaexperiencia consolidadaen los sistemasdePagoporServiciosAmbientalesparabosquesy,además,esquemasdecertificacionesambientales.

3.3.Analizarelpapelactualypotencialdelasorganizacionesparaenfrentarlosnuevosretos

Lasorganizacionesdeproductorestienenunpapelmuyimportanteparaenfrentarcomopaíslosnuevosdesafíosyoportunidadesquerepresentanlaseguridadalimentaria,laadaptaciónalcambioclimáticoyeldesarrolloterritorial.Sinembargo,pocosestudiossehananalizadoencuantoalniveldeentendimientoyvisiónquetienenlasorganizacionesconrespectoaestosretosysusestrategiasreferentesaestostemas.Así, una agendade investigación se abre para entendermejor el papel actual y potencial quepodríantenerestasorganizacionesparaenfrentarestosdesafíos.Para potenciar a las organizaciones en el fomento de respuestas a estos desafíos complejos, la

concepción de un programa de apoyo, con metodologías que toman en cuenta sus características y

tambiénsuspercepciones,esunnuevoretoparalosinvestigadoresyagentesinstitucionalesinvolucradosenelprogramadefortalecimientoorganizacional.

3.4.Rescatarcomotemadeinvestigaciónlaspolíticaspúblicasdelagroydelmediorural

DespuésdedécadasderesultadosquesiguieronalaimplementacióndeplanesdeajusteestructuralydesuvisióndominantedeunEstadoreducidoydeunsectoragropecuariobásicamenteagroexportador,seplanteaahoralanecesidadderepensareldesarrolloruralterritorialdeunaformainnovadora,ydesdeunavisiónmásdelosproductoresysusorganizaciones.En el tema específico de la seguridad alimentaria y la vulnerabilidad del país en cuanto al cambio

climático,seabrelanecesidaddeempezaradebatirsobreestetemanacional.Así,quisiéramosproponerlassiguientespreguntasdeinvestigación:

• ¿Cuál es la capacidaddelpaísparaproducir alimentosdeprimeranecesidad? (esunanálisismástécnicosobrediferentessistemasdeproducción,dependenciadeinsumosimportadosypotencialdecambios).• ¿Cuál es laviabilidadamedianoy largoplazosdeproducir alimentos endiferentes escenariosdevolatilidaddeprecios,enuncontextodeglobalizacióndemercados?¿Cuálesinstrumentosdepolíticapúblicainnovadoressepodríanimplementar?• ¿Cuáleslacapacidadrealdelpaísparacompraralimentosparasupoblación?¿Sonsuficienteslasdivisasqueseproducenenelpaísparaadquiriralimentosendiferentesescenariosdevolatilidaddeprecios internacionales? En cuanto a la estructura de hogares, ¿cómo impactan estos escenarios?¿Cuálesinstrumentosdepolíticapúblicainnovadoressepodríanimplementar?• ¿Cuálpodríaserlaestrategiapararecuperarmáslosmercadosdomésticosconproducciónnacional?¿Cuálesinstrumentosdepolíticapúblicasepodríanimplementarparaunaintegraciónmáseficienteycoordinadaenlasdiferentesagrocadenasnacionalesdealimentos,quereduzcanriesgosproductodelavulnerabilidadclimática?

Apartirdeloplanteadoanteriormente,resultanecesarioeldesarrollodeunaagendadeinvestigaciónsobre políticas públicas para la agricultura y para lo rural, la cual podría estructurarse según tresdimensiones.Laprimeradimensióneselanálisisdelosprocesosdeformulaciónydiseñodelaspolíticaspúblicas,

comounelementonecesarioparaunamejorevaluación.Estaagendapodríafacilitarunmejorajustedelosprocesosdediseñodepolíticaenunsentidomásparticipativodelosgruposmarginados(incidenciadepolítica),aloscualespertenecenlamayoríadelospequeñosproductoresrurales.La segunda dimensión es el análisis de la implementación de las políticas públicas en el sector

agropecuario.Estecomponenteseextiendeendosejes.Elprimerocontemplaladimensiónprocesaldela implementaciónycorrespondea la ingenieríade la implementación,elpapelde losactoresenestarealización (NPM), la distribución pública/privada de las responsabilidades en la implementación depolíticasylagobernanzadelasherramientasdepolíticapública.Elsegundocorrespondealaeficaciayeficienciadelasherramientasdepolíticapública,paraorientarelagroeincidirenelprocesodetomadedecisiones.Aquí, se tratade analizar los resultadosde laspolíticaspúblicas clásicasde regulaciónytambiénotrasherramientasque tiendanaafectar loscomportamientosde losproductores, talcomo lascertificaciones o sellos ambientales y los incentivos positivos o mecanismos de compensación por

servicios ambientales. La realización de un seguimiento permanente de este proceso permitiríamonitorearmejorladireccióndeloscambios.Laterceradimensióneselanálisisdelasarticulacioneseinteraccionesentrelaspolíticasdelsectory

deestasconlaspolíticasdeotrossectores.Dosdimensionespodríanseranalizadasacá:porunaparte,las interacciones entre herramientas de políticas de diferentes tipos, como las regulaciones y losincentivos y, por otra parte, las interacciones entre políticas de sectores distintos, como la regulaciónagrícolaylaregulaciónambiental.

4.Recomendacionesdepolíticapública

Enestasecciónqueremosproponeralgunasorientacionesdepolíticasectorial,conelobjetivodequeseanútilespara losdiferentes actoresdel agroyde las zonas rurales, enelmomentodeenfrentar losretosactualesyemergentesquesehanplanteadoenestelibro.Elaporteloorganizamosenlossiguientestemasfinales.

4.1.Reconocerlasasimetríasentrelosproductoresdelascadenasydelasorganizaciones

Durante losúltimosaños,noseha reconocidodemanera formalyexplícitaquecoexistendiferentesformasdeagricultura,queexistenasimetríasentrelosactoresqueinteractúanenunamismaagrocadenayqueexistendiferenciasimportantesentretiposdeorganizaciones.Elnoreconocerestasasimetríasentreactores y entre organizaciones y la consecuencia de obviar estas diferencias en la construcción eimplementacióndepolíticaspúblicas,queproducenherramientascomunesparaunapoblaciónmetacondiferencias(onesizefitsall).Estauniformizacióndelaspolíticaspúblicasconduce,defacto,aexcluirlos apoyos institucionales a los productores y las organizaciones conmayores desventajas. Debido aesto, es necesario unmodelo diferente de diseño, implementación y evaluación de políticas públicassectoriales, que sea diferenciado por la tipología de la población a la cual se quiera impactar. Laidentificacióncientíficamentesistematizadadeestas tipologíasde lapoblaciónmetaeselprimerpasoparaconcebirnuevaspolíticaspúblicasmásadaptadasymáseficientes.

4.2.Reactivarlasinversionesenelagroylorural

Aunqueloscasospresentadosenestelibromuestrandiferentesexperienciasdeapoyoalosproductoresysusorganizaciones,todavíaquedanimportantesnecesidadesqueatender,entérminosdefinanciamientoydecapacidadestécnicasydegestión.Así,paraenfrentarestosretosseproponetrabajareneltemadeinversiónendosniveles.

•AmpliaryrenovarlasofertasdefinanciamientoruralEl financiamiento adecuado y oportuno es crucial en una agrocadena para que sea competitiva y

eficiente, según las demandas de los mercados donde se inserte. Sin embargo, las reformas de lossistemasbancarios en los años1980handejando a los pequeñosproductores sinmuchasopcionesdefinanciamientoadecuadoasusnecesidadesyposibilidades.Durante los años 1990 se implementó el programa de reconversión productiva, el cual preveía la

canalización de recursos para financiar proyectos agropecuarios, preferiblemente de exportación.Esteprograma permitió financiar algunas iniciativas de organizaciones de pequeños productores, pero enrealidad no causó un impacto realmente transformador en términos de oportunidades para pequeños ymedianos productores.Más recientemente, la creación de la Banca deDesarrollo buscaba establecer

nuevasopcionespara lospequeñosproductoresysusorganizaciones,pero lascondicionesactualesnopermitenelaccesoágilyoportunoaestosfondos.Así,eldesempeñodelapequeñaagriculturapasanecesariamenteporlaactivacióndemecanismosde

financiamientoalternos, ágilesyoportunos,que lespermiten invertirparamejorary/odiversificar susprocesosproductivos,detransformaciónydemercadeodesusproductos,yfinanciarasílosesfuerzosdefomentodesusorganizaciones.Tomandoencuentaladiversidaddelassituacionesdelosproductoresydesusorganizaciones,senecesitareflexionarsobrelaposibilidaddedesarrollarcréditosconplazosytasas adaptados a las condiciones de estos fondos públicos, con base en diagnósticos previos de susnecesidades.Estos fondos deben ser monitoreados de manera técnicamente imparcial, para lo cual habría que

diseñar un mecanismo de control y seguimiento igualmente ágil y oportuno. Importante es evitarreproducir malas experiencias recurrentes en cuanto al manejo de fondos públicos para apoyarorganizacionesdeproductores.Leccionesaprendidasdecasospasadosy recientesabundanenelpaíscomo para no poder pensar en un mecanismo innovador de control y seguimiento. No resulta válidoasumir que los fondos se pierden por problemas de gestión y, por tanto, no vale la pena pensar enmecanismosinnovadoresdefinanciamientooportuno.

•Ampliaryrenovarelfortalecimientodecapacidadesyrecursoshumanosrurales

Apesarde la laborde lasdiferentes institucionesnacionalesdeeducación formalovocacional,quetienenactividadesenzonasrurales,seevidenciatodavíaunademandafuerteentérminosdecapacitaciónpara los miembros, personal asalariado y líderes de las organizaciones de productores en diversosniveles.Esnecesario repensarunamejor integraciónde lagranofertaque tieneelpaís enmateriadecapacitación,conunademandadinámicaparacrearcapacidadesdediversa índole.Así,se lograríaunmayor desarrollo de un conjunto de capacidades para asumir funciones complejas, tales como las deasumir liderazgos en la eficiencia y la sostenibilidad de las organizaciones. Se podría pensar en eldesarrollodeprogramasde capacitaciónespecíficos,destinadosa los responsablesdeorganizaciones(tipoescueladelíderes).Estosprogramaspodríanincluircursosintegrados,compuestosporunaseriedemódulos adaptados a los ritmos laborales y de aprendizaje de los líderes meta, valorizando susexperienciasconcretasatravésdeintercambios.Portanto,sepodríallenarunvacíoactualyofrecerunarepuestaalasdemandascomplejasdeestosactoresespecíficos.

4.3.Diseñareimplementarpolíticaspúblicasyherramientasdiferenciadas

Dadalagrandiversidaddesituacionesdelosproductoresydesusorganizaciones,esurgenteinvertirendiferentesdimensiones tanto financieray técnicacomohumana, esnecesariodiseñar e implementarpolíticaspúblicaseinstrumentosdiferenciadossegúnlaspoblacionesmetas.

•AjustarlasherramientasalasespecificidadesdelospequeñosproductoresysusorganizacionesUn primer elemento para diseñar políticas diferenciadas es ajustar las herramientas existentes a las

condiciones específicasde lospequeñosproductoresy susorganizaciones.Enparticular, esnecesarioseguir analizando las posibilidades de desarrollar programas de créditos colectivos, movilizandoacciones solidarias, y créditos específicos a organizaciones que toman en cuenta no solamente lasgarantías físicas (garantía hipotecaria), sino también las perspectivas de mercadeo que tienen. Lacoordinación de estos financiamientos, con un apoyo en términos de asesoría técnica, se vuelveindispensable.

•Restablecerlosatractivosdelagroydelmedioruralparalosjóvenes

Unsegundoelementoesdefinirunapolíticaespecíficaparaatraeranuevasgeneracionesenelsectoragropecuario. El relevo generacional en el sector agropecuario es muy limitado, debido a la bajaperspectiva de ingreso por parte de los hijos de productores, por lo limitado de muchas estructurasproductivas, la faltade incentivospara iniciarnuevosproyectosproductivosporpartede jóvenesy ladesvalorizacióndelaprofesióndeproductoragrícola.Sinembargo,sepuedendesarrollarherramientastécnico-financieras para facilitar la permanencia de jóvenes en el campo como productoresagropecuarios, tales como créditos que les ayuden a invertir en proyectos propios, especialmentedirigidos a mujeres jóvenes y emprendedoras. Otra posibilidad son programas de acceso a la tierradirigidos a jóvenes, que financien la compra o alquiler de tierras, sujetos a proyectos productivosinnovadoresyviables.Otromecanismoposibledeintegracióneinsercióndejóvenesenelmediorurales promover la prestación de servicios al sector agropecuario, lo que permite valorar capacidadesnuevas, en el campode la informática, gestión,mercadeo, control de calidad, etc.En ese sentido, lasuniversidades públicas tienen un papel importante de llevar este tipo de capacidades profesionales almedio rural, tal y como la Universidad Nacional lo ha hecho con un programa pionero como el deregionalizaciónuniversitaria.Unejemploexitosodeorganizacionesde jóveneseselcasodeJAZON,elcualalbergaelcentrode

serviciosmencionado en elCapítulo 9 de este libro. En este caso, hay unmodelo de integración dejóvenes rurales en zonas rurales, para potenciar y desarrollar actividades de otros productores yorganizaciones.Eldesarrollodeestasiniciativaspuedeserpotencializadoenelpaísmediantepolíticasymecanismosquelesproporcionenelaccesoafondossemilla,parainiciaroampliarsusactividades,asícomoacompañamientotécnicoparafacilitarlosaprendizajesdelosmiembrosdeestasorganizaciones.

•ValorarlosrecursosyespecificidadeslocalesUnterceroelementoparadiferenciar laspolíticases laadaptacióna los territorios.Enelmarcodel

funcionamiento muy centralizado de Costa Rica, existen oportunidades para ajustar las políticas dedesarrollo a las característicasde las localidades.Como sedestacó en el estudio regional de la zonanorte (verCapítulo 9), las especificidades de los tejidos locales hacen pensar que ciertas políticasespecíficaspodríanorientarsehaciaunamejorvalorizacióndeloscapitalesdelosterritoriosyhacialosprocesosdedesarrolloquepotencializanlasespecificidadeslocales,entérminosdecultura,“saberes”detodotipoyrecursosespecíficos.

4.4.Desarrollarycoordinarunapolíticamásintegradaentresectoresyactores

El enfrentar retos complejos demanda formas más integradas y coordinadas de implementación depolíticaspúblicas.Estaintegraciónpuedetenerlassiguientesdosdimensiones.Laprimeradimensiónesel reforzamientode lacoordinacióne integraciónentreadministracionesde

diversos sectores.Aunque las diferentes institucionesque componen el sector agropecuariohanhechomuchos esfuerzos en coordinarse, existe todavía un potencial demejoramiento a través de unamejorcoordinación interna del sector y en relación con otros sectores de la economía. Primero, unacoordinaciónentreelsectoragropecuarioyeldelamicroypequeñaindustrias,paraunmejordesarrollodeprocesosdeindustrializaciónrural,loquepermitiría,alavez,crearunaofertadeproductoslocalescon mayor valor agregado y una creación de empleo local. La segunda integración se da entre lasinstituciones del sector agropecuario y las del sector ambiental. De hecho, las políticas y las

herramientasambientales sehandesarrolladoestosúltimosañosy representannuevasoportunidadesyrestriccionesparalosproductores.Porende,debidoalaimportanciadeldesarrollodelsectorturísticoenCostaRicadurantelasúltimasdosdécadas,sepodríanpromoversinergiasentrelasactividadesdelasinstitucionesdelsectoragropecuarioydelsectorturístico.Lasegundadimensióneslacoordinaciónentreelsectorpúblicoyelsectorprivado,comolovimosen

varios capítulos del libro, existe un potencial para construir planes y acciones compartidos entre lossectorespúblicoyprivado,dondecadaunoaportasusrecursosyexperiencias.Lainstitucionalizacióndeeste diálogo para codefinir y coejecutar políticas públicas será en este sentido una vía interesante adesarrollar.Comocorolario,estelibroseescribióconelfindecompartirresultadosdeprogramasyproyectosde

investigación alrededordel temade las organizacionesdeproductores.A lo largode los capítulos seevidencianladiversidadylariquezadelasexperienciasdeestasorganizacionesyelpapelimportanteque tienen en el fomento del sector agropecuario, en unmundodonde el individualismo es elmodeloprincipal.Másalládelasfuerzasdelmercadoydelameracoordinaciónmercantil,siguenvigentesotrasformasdecoordinaciónyderegulación.Enesesentido,eldesarrollodeunterritorioruralsucedecomoproducto de un diálogo entre diversas fuerzas y la creación de compromisos que se sostengan en eltiempo.

Notas:

111Porejemplo,elhuracánMitch–queazotóaCostaRicaydemáspaísescentroamericanosen1998–sumadoasucesivassequíasprovocódañosalsectoragropecuariocostarricensevaloradosenalrededordeUS$100millones.

112Sinembargo,algunosestudiosagrariosdemostraronunpolarizaciónentrefincas(Ovares,citadoporAntologíaSocial,EUNED,p. 72,citadoporHernández,2007,p.20).

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Entrevistas

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Entrevistaspersonalesdetrabajodecampo

Calderón,Manrique.Caficultor.Lunes9deabrila las09:00a.m.,SanMarcosdeTarrazú,CostaRica(2007).

Chacón,Alonso.Caficultor.Tarrazú,CostaRica.(2008)Hernández,Ricardo.Caficultoryprocesador.Lunes9deabrilalas11:00a.m.,SanMarcosdeTarrazú,

CostaRica(2007).Sicajá, José L. Productor en pequeña escala.Martes 27 de julio a las 10:00 a.m. Los Pinos, Patsún,

Guatemala(2004).Zúñiga,Ricardo. Ingeniero agrónomoy caficultor.Martes 6 demayo a las 10:00 a.m. SanMarcos de

Tarrazú,CostaRica(2008).

TemaII:Organizacionesdeproductoresyservicios

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Swinton, S.M., Lupi, F., Robertson, G.P., Hamilton, S.K. (2007). Ecosystem services and agriculture:Cultivatingagriculturalecosystemsfordiversebenefits.EcologicalEconomics,64(2),245-252.

vonBraun,J.(2008).Rising foodprices.Whatshouldbedone? IFPRIPolicyBrief.Disponibleen lapáginaweb:http://www.ifpri.org/sites/default/files/publications/bp001.pdf,consultadoel1deagostode2013alas9:00a.m.

Zhang,W.,Ricketts,T.H.,Kremen,C.,Carney,K.,Swinton,S.M. (2007).Ecosystemservicesanddis-servicestoagriculture.EcologicalEconomics,64(2),253-260.

SOBRELOSAUTORES

Jean-FrançoisLeCoqPh.D. en Agroeconomía por el Instituto Nacional Agronómico de París-Grignon (INA PG, hoyAgroParisTech).Actualmente,esinvestigadordelaUnidadMixtadeInvestigación“ActoresRecursosy Territorios del Desarrollo” (UMR ART-Dev), del Centro Internacional de Cooperación enInvestigaciónAgronómicaparaelDesarrollo(CIRAD)yprofesorvisitanteenelCentroInternacionalde Política Económica para elDesarrollo Sostenible (CINPE), de laUniversidadNacional (UNA),CostaRica. Sus áreas de interés y especialización son: las políticas públicas (agrícola, ambiental yterritorial) para el desarrollo rural sostenible, las cadenas de valor y las organizaciones deproductores.Correoelectrónico:jflecoq@cirad.fr

FernandoSáenzSeguraPh.D. enCienciasSociales por laUniversidad deWageningen (WUR), PaísesBajos. Investigador ydocente de planta en el Centro Internacional de Política Económica para el Desarrollo Sostenible(CINPE),delaUniversidadNacional(UNA),CostaRica.Susáreasdeinterésyespecializaciónson:elneoinstitucionalismoeconómico,laeconomíaagrícola,lascadenasdevalor,laspolíticaspúblicasyeldesarrollorural.Correoelectrónico:fernando.saenz.segura@una.cr

GuyFaurePh.D. en Ciencias Sociales por el Instituto Nacional Agronómico de Montpellier. Actualmente, esdirector adjunto de la Unidad Mixta de Investigación “Innovación y Desarrollo” del CentroInternacionaldeCooperaciónenInvestigaciónAgronómicaparaelDesarrollo(CIRAD).Llevaacaboinvestigación-acción sobre los sistemas de producción, las organizaciones de productores y laextensión agrícola con enfoque especializado en el acompañamiento de los procesos de innovación.TieneexperienciasenLatinoaméricayÁfrica.Correoelectrónico:guy.faure@cirad.fr

RobinAlmendaresAlmendaresLicenciadoenAdministracióndeEmpresasconénfasisenComercioInternacional,UniversidaddeSanJosé, Costa Rica. Actualmente, es funcionario de la Secretaría de Planificación del SectorAgropecuario (SEPSA), coordina el programa Sectorial de Género y Juventud Rural del sectoragropecuario.Susáreasdeinterésyespecializaciónson:lapolíticaagropecuariayrural,eldesarrolloorganizacional y empresarial y el desarrollo económico local. Correo electrónico:ralmendares@mag.go.cr

SuyenAlonsoUbietaMásterenPolíticaEconómicaconénfasisenEconomíaInternacionalporelCINPEdelaUniversidadNacionaldeCostaRica.LicenciadaenRelacionesInternacionalesconénfasisenComercioExterior,EscueladeRelacionesInternacionalesdelaUNA.Trabajaactualmentecomodocenteeinvestigadoradel Centro Internacional de Política Económica para el Desarrollo Sostenible de la UniversidadNacional en las áreas de cadenas agroalimentarias y desarrollo local. Desde el año 2009, hasta la

fecha, labora en los proyectos de extensión de la IIDR en la Región Brunca. Correo electrónico:suyen.alonso.ubieta@una.cr

RandallArceAlvaradoCandidatoadoctorporlaUniversidaddeWageningen,Holanda.MásterenEconomíaconmenciónencrecimientoeconómicoyeconomíainternacionalporlaUniversidaddeChileylicenciadoenEconomíapor la Universidad Nacional de Costa Rica. Actualmente, es profesor e investigador del CentroInternacional de Política Económica para el Desarrollo Sostenible de la Universidad Nacional(CINPE-UNA),dondeocupaelpuestodeDirectordelProgramaDocente.Susáreasdeespecializaciónson: la economía del desarrollo, comercio international, cadenas alimentarias. Correo electrónico:rmarce@racsa.co.cr

IvanniaAyalesCruzPsicóloga social, posee 25 años de experiencia en el campo del desarrollo rural sostenible, conespecialidad en temas de género, facilitación metodológica y sistematización de experiencias. Hatrabajado con agencias de cooperación como HIVOS (cooperación holandesa); también ha sidoconsultora para las Naciones Unidas, PNUD, Fondo de Población, UNFPA, RUTA / FIDA yFIDAMERICA,delInstitutoInternacionaldeInvestigacionesyCapacitaciónpara laPromocióndelaMujerdelasNacionesUnidas,enelprogramaFortalecimientodelaGobernabilidadconEnfoquedeGénero, el Ámbito Local (INSTRAW, actualmente parte de ONU Mujeres). Ha trabajado en elprogramaFortalecimientodecapacidadesmunicipalesparaeldesarrollohumanolocalenCostaRica(FOMUDE,UniónEuropea,INAMU,ONU-HABITAT,PNUD,MIDEPLAN,IFAM),conénfasisenlapromoción de políticas públicas a nivel local y municipal. Actualmente, es profesora del CentroAgronómicodeAgriculturaTropical(CATIE),dondeimparteelcursoEquidadyDesarrolloRuralenlaMaestría Práctica para el Desarrollo. Además, apoya la facilitación de Rutas deAprendizaje encoordinaciónconPROCASUR,Chile.Desdehace12añosesasociadadeCoopeSoliDarR.L.dondeharealizadotrabajosinterdisciplinariosenconservacióncongente,desdelaintegracióndeunequipodetrabajo.(VerpáginaWebhttp://www.coopesolidar.org).

EmilieCoudelPh.D.enEconomíadoDesenvolvimento.Es investigadoradelaUnidadGreen(GestãodosRecursosNaturaleseMedioAmbiente),delCentroInternacionaldeCooperaciónenInvestigaciónAgronómicapara el Desarrollo (CIRAD) y actualmente labora en la Empresa Brasileira de InvestigaciónAgronómica(Embrapa),AmazoniaOriental.Suinvestigaciónsecentraeneldesarrollodecapacidadesyempoderamientodelosagricultoresfamiliares,conénfasisenlagestiónambiental,yelfomentoylaparticipaciónde los agricultores en losprocesospolíticos, en el desarrollo territorial, enparticular.Correoelectrónico:emilie.coudel@cirad.fr

RafaelA.DíazPorrasPh.D.enEconomíaporlaUniversidaddeTílburg,PaísesBajos.CatedráticodelCentroInternacionalde Política Económica para elDesarrollo Sostenible (CINPE), de laUniversidadNacional (UNA),CostaRica.Susáreasdeinterésyespecializaciónson:economíainternacional,lascadenasglobalesdemercancías/valor, las políticas sectoriales agroindustriales, la gestión ambiental y competitividad.Correoelectrónico:rafael.diaz.porras@una.cr

MarvinFonsecaBorrásGeógrafo graduado en la Universidad de Costa Rica, con grado Magíster de la MaestríaCentroamericanaenGeografíadelSistemadeEstudiosdePosgradodelaUniversidaddeCostaRica.

Ha sido docente de la Universidad de Costa Rica. Ha enseñado en el Programa de Turismo de laUniversidadLatinoamericanadeCienciayTecnologíaycoordinadoeltrabajodecampodelcursodeprocesoscolaborativosenManejodeConflictosAmbientales,delDepartamentodeRecursosNaturalesyPaz,UniversidadparalaPaz.HarealizadoinvestigaciónenManejoConjuntodeRecursosNaturalesyManejo deConflictos Socioambientales y participado en la elaboración y ejecución de diferentesprocesos relacionados con estos temas. Ha formado parte del equipo ejecutor de la EstrategiaCostarricense para la Sostenibilidad (ECOSOS– 2001), ejecutado por elMinisterio deAmbiente yEnergía de Costa Rica. Y ha coordinado el Programa Construcción de Agendas Locales XXI,Ministerio de Ambiente y Energía. Actualmente, es Secretario del Consejo de Administración deCoopeSoliDarR.L.(VerpáginaWebhttp://www.coopesolidar.org).

OihaneGurucetaIngenieraAgrónoma por laUniversidad Pública deNavarra, España.Máster enDesarrollo Rural yProyectos por el Instituto Agronómico Mediterráneo de Montpellier, Francia. Trayectoria deinvestigación sobre la viticultura de edad en Navarra. Actualmente, labora como profesora dematemáticasenenseñanzasecundaria.Lasáreasdeespecializacióndelaautorason:desarrollorural,organizacionescampesinasyviticultura.Correoelectrónico:oihaneguruceta@hotmail.com

MarjorieHartleyBallesteroM.Sc.enPolíticaEconómicaconénfasisenEconomíaEcológicayDesarrolloSostenibledelCINPEde la Universidad Nacional. Actualmente, es investigadora asociada del Centro Internacional dePolíticaEconómicapara elDesarrolloSostenible (CINPE)de laUniversidadNacional,CostaRica.Docente interina de laUniversidadTécnicaNacional (UTN). Sus áreas de especialización e interésson: políticas públicas para el desarrollo sostenible,mitigación y adaptación al cambio climático ycadenasdevalor.Correoelectrónico:mhartley@una.ac.cr

GerardoJiménezPorrasDoctorpor laUniversidaddeTílburg,HolandaymásterenEconomíadelDesarrolloporelWilliamCollege,EstadosUnidos.Actualmente,esinvestigador,profesorydirectordelCentroInternacionaldePolíticaEconómicaparaelDesarrolloSostenible (CINPE),de laUniversidadNacional (UNA).Lasáreasdeinvestigacióndelautorson:cadenasagroalimentarias,comportamientoestratégicoeimpactosambientalesenlascadenasagroalimentarias.Correoelectrónico:gjimerne@una.ac.cr

MyriamKessariPhD. enEconomíadeMontpellierSupAgro (Centro Internacional d’EstudiosSuperiores enCienciasAgronómicas deMontpellier, Francia). Actualmente, es investigadora en el laboratorioMontpellierResearchManagement(MRM)yprofesoraasociadaaMontpellierSupdeCoBusinessSchool.Trabajasobrelascooperativasagrícolasylasnuevasformasdecomercializacióndelosproductosalimentarios(nuevas formas organizacionales, nuevos sellos, etc.). Sus estudios se realizan en el ámbito de lasorganizacionesenelcampoteóricodelaeconomíainstitucionalyespecialmenteenelnuevomarcodelaeconomíadelasconvenciones.Correoelectrónico:me.kessari@supco-montpellier.fr

JulieLalanneIngeniera Agrónoma conmención en desarollo internacional del ISTOM a Cergy Pontoise, Francia.Actualmente, esCoordinadora en el SyndicatMixte deTraitement desDéchets desHautes Pyrénées(SMTD65), entidadpública encargadadelmanejoy tratamientode losdesechosgeneradosporunaprovinciaubicadaalsurdeFrancia.Susáreasdecompetenciason:elentornoterritorial,eldiseñode

proyectos de comunicación y sensibilización sobre los riesgos y el tratamiento de los desechosresidenciales.Correoelectrónico:lalannejulie65@gmail.com

EstefanieLeandroLeandroLicenciada en Planificación Económica y Social de la Universidad Nacional (UNA), Costa Rica.Actualmente, es la Regente Ambiental y Coordinadora del Área de Gestión Socioambiental delProyecto Ampliación Planta Cachí del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). Sus áreas deinterés son: las políticas ambientales, las dinámicas sociales y los impactos socioambientales quegeneraneldesarrollodeproyectosconstructivosy su influenciaeneldesarrollo ruraly localde lascomunidades.Correoelectrónico:eleandro@ice.go.cr

ÉlodieMaîtred’HôtelPh.D. en Economía Agrícola de la Escuela Superior de Agronomía de Montpellier (SUPAGRO).InvestigadoradelCentroInternacionaldeCooperaciónenInvestigaciónAgronómicaparaelDesarrollo(CIRAD).SeubicaenBurkinaFaso.Sus temasde investigaciónseenfocanenelcomportamientodelosproductoresagrícolasfrentealosriesgosdepreciosagrícolasyencómomanejarlavolatilidaddelos precios en el contexto de los países de África del Oeste. Correo electrónico:elodie.maitredhotel@cirad.fr

DonaldMirandaMontesMáster en Economía por el Instituto/Universidad Torcuato Di Tella, Buenos Aires, Argentina.Actualmente, es profesor e investigador del Centro Internacional de Política Económica para elDesarrolloSosteniblede laUniversidadNacional (CINPE-UNA).Elautorsehaespecializadoenelanálisisdelaeconomíainternacionalydesarrolloeconómicoydesarrollolocal,asícomoenelanálisisdecadenasagroalimentarias.Correoelectrónico:donald.miranda.montes@una.cr

JulianaMongeAgüeroLicda.enPlanificaciónEconómicaySocial,UniversidadNacional,CostaRica(UNA).Coordinadorade laUnidadRegional de Planificación yControl,RegiónChorotega,CajaCostarricense de SeguroSocial, Costa Rica. Sus áreas de interés y especialización son: capacitación en formulación yelaboracióndeproyectos,implementaciónyevaluacióndelsistemadecontrolinternoydeindicadoresensalud.Correoelectrónico:ymongeaguero@gmail.com

AurelieNaudéM.Sc.enAgrodesarrolloInternacionaldelISTOM(Francia).EnCostaRica,investigóparaelCirad,lainterprofesiónCorfogaysusmecanismosdeserviciosinnovadoresdeapoyoaproductores.Después,hatrabajadocomoconsultorademedioambienteycambioclimático,enParís(2009-2012).Susáreasdeinteréssonlasproblemáticasdedesarrolloqueintegranasuntostransversalescomolaproteccióndelosecosistemasylagestióndelosrecursosnaturalesdelamanoconlascomunidadeslocales.Correoelectrónico:aurelienaude@gmail.com

YendryPradoVegaLicenciadaenEconomíaporlaEscueladeEconomíadelaUniversidadNacional(UNA).BachillerenEconomía por la Escuela de Economía de la UNA. Trabaja actualmente como investigadora en elCentroInternacionaldePolíticaEconómicaparaelDesarrolloSostenibledelaUniversidadNacional.La autora se ha especializado en el área de desarrollo económico local; realiza labores deinvestigaciónyextensióneneste tema.Desdeelaño2008hasta la fecha trabajaen losproyectosdeextensióndelaIIDRenlaRegiónPacíficoSur.Correoelectrónico:yprado84@gmail.com

WimPelupessyDoctorenEconomíadelaUniversidaddeTílburg,Holanda.SeniorresearcherdelInstitutodeEstudiosparaelDesarrollo (IVO),UniversidaddeTílburg,Holanda.Susáreasde investigaciónson:cadenasglobales de mercancías, desarrollo rural, pobreza urbana y agroindustria. Correo electrónico:Pelupessy@uvt.nl

NadiaMargaritaRodríguezJ.AntropólogadelaUniversidaddelosAndes.ObtuvoelmásterdelaUniversidaddeParís,PanthéonSorbonne en Antropología y Sociología del Desarrollo y Política, con la opción Sociología delDesarrolloEconómicoySocial.DoctoradaenSociologíaenlamismauniversidaddondeinvestigaeltema:“Lasorganizacionescampesinas,susrelacionesysuparticipacióneneldesarrollorural:elcasode la regiónHuetarNorte enCostaRica”.Actualmente, es profesora-investigadora de carrera en laEscuela de CienciasHumanas de laUniversidad del Rosario, Bogotá, Colombia. Coordinadora delObservatoriodeIdentidades,PrácticasyPolíticasenelEspacioRuralColombiano.Coordinadoradelsemillerode jóvenes investigadoresenestudiossocialesdeldesarrolloe investigadoraprincipaldelproyecto:Retos,límitesyperspectivasdelapolíticaderestitucióndetierrasenColombia1997-2012.Correoelectrónico:nadia.rodriguez@urosario.edu.co

FiorellaSalasPinelM.Sc.enPolíticaEconómicaconénfasisenEconomíaEcológicayDesarrolloSostenibledelCINPEde la Universidad Nacional de Costa Rica. Actualmente, es investigadora asociada del CentroInternacional de Política Económica para el Desarrollo Sostenible (CINPE) de la UniversidadNacional,CostaRica.Susáreasdeespecializacióneinterésson:políticaspúblicasparaelpagoporserviciosambientales,desarrollosostenible,valoraciónsocioeconómicayambiental,gestiónymanejoderecursosnaturalesyserviciosambientales,metodologíasparticipativas,mitigaciónyadaptaciónalcambioclimático.Correoelectrónico:fsala@una.ac.cr

AlexánderSánchezSánchezMáster en Economía del Desarrollo con énfasis en Economía Empresarial y Competitividad de laUniversidad Nacional, Heredia, Costa Rica. Investigador asociado en el Centro Internacional dePolíticaEconómicaparaelDesarrolloSostenible(CINPE),delaUniversidadNacional(UNA),CostaRica.Susáreasdeinterésyespecializaciónson:eldesarrolloeconómico,laeconomíaempresarialylacompetitividad.Correoelectrónico:alsanche@una.ac.cr

AnaSolanoCastroLicda.enPlanificaciónEconómicaySocial,UniversidadNacional,CostaRica(UNA).CoordinadoradelProgramaObrasComunalesyApoyoenGestiónSocialenelProyectoHidroeléctricoReventazóndel InstitutoCostarricensedeElectricidad (ICE),CostaRica.Sus áreasde interésy especializaciónson: gestión social, capacitación en desarrollo local y evaluación de impacto ambiental. Correoelectrónico:analeti24@gmail.com

VivienneSolísRiveraBióloga graduada de la Universidad de Costa Rica (1983), con una maestría en Ecología de laUniversidad de Lawrence, KANSAS-EE. UU. (1986). Ha participado en proyectos de carácterinstitucionaleinterdisciplinariosdeeducaciónambiental,capacitaciónydeíndoleacadémicoentemasreferentesalaconservaciónyusocomunitariodelabiodiversidad,pescaresponsableyconservacióncomunitariaparalaszonasmarino-costeras.Lasactividadesprofesionalesquehadesarrolladoenlas

últimasdosdécadassehanorientadoalapromocióndelmanejocomunitariodelavidasilvestreyaladiscusiónintegraleinterdisciplinariadelusodeloselementosdelabiodiversidad,conénfasisenellogrodeunadistribuciónmásjustayequitativadelosbeneficiosderivadosdeesteuso,elcomanejoyotrasformasdegobernanzaquepromuevanlaparticipaciónciudadanaenlaconservacióndelasáreasprotegidas.Actualmente,esgerentedelacooperativadeautogestión(CoopeSoliDar,R.L.)dedicadaadesarrollar un enfoque interdisciplinario y a propiciar acciones que reduzcan la pérdida de labiodiversidad y que promuevan un acceso y una distribución justa y equitativa de los beneficiosderivados del uso de los elementos de la biodiversidad, para mejorar la calidad de vida de lascomunidadeslocalesyampliarlasoportunidadesdedesarrollodelasociedadcivil.(VerpáginaWebhttp://www.coopesolidar.org).

EstapublicaciónenformatoE-pubsegeneróenel2015,enelProgramadePublicacioneseImpresionesdelaUniversidadNacional