GRUPOLIDERAZGO_Lectura4

7/26/2019 GRUPOLIDERAZGO_Lectura4

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Mdulo 4El liderazgoemergente


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4. El liderazgo

emergente4.1 Nuevos desafos del lder

Al finalizar al Mdulo 3 hemos manifestado la importancia del nuevo roldel lder en la nueva empresa emergente. De este modo, estamosafirmando que la efectividad y el desempeo de un equipo dependen de laemocionalidad que proponga el lder como condicin organizacional bsica,desde la que l vive en su vida y, fundados sobre ella, la que el equipo logre

construir en la positividad, la conectividad y la expansin de lo emergente,con foco en resultados tras las metas del equipo y la organizacin. Aquestn las semillas del alto desempeo.

En definitiva, la base del alto desempeo reside en crear y sostener unespacio emocional efectivo, humanizando al equipo desde la confianzaorientada a resultados, sa que gatilla las competencias personales ycolectivas emergentes hacia lo sobresaliente.

Para los gerentes, gran parte de sus tareas implica conversar, y quiz paramuchos sea la tarea ms importante y la que ms tiempo ocupa en

porcentajes comparativos con otras tareas. Sin embrago, algunos gerentespueden considerar que esto implica gran prdida de tiempo; por elcontrario, all reside gran parte del poder transformador y laresponsabilidad de su rol.

Adems del autoconocimiento, el lder debe tener una conciencia clara delmundo en general y de la realidad particular en la que se mueve l y suorganizacin. Una conciencia mltiple, porque son mltiples los planos querequieren atencin. Esto es lo que permite al lder desarrollar una visindel sistema organizacional del que es parte y el contexto con el que estesistema interacta.

El hecho de contar con el conocimiento global de lo que ocurre en laorganizacin no implica tener que entender todo y saberlo todo, pero s losuficiente como para poder disear sobre la realidad, y para ello esindispensable que un gerente o lder sepa comunicarse.

Los seres humanos entramos en contacto con el mundo exterior a travsde nuestros rganos sensoriales, pero slo podemos percibirlo de una


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forma incompleta y algo distorsionada, dado que en nuestro cerebro seinterponen algunos filtros, que nos impiden captar la realidad tal cual es.

Uno de los principios de la Ontologa del Lenguaje es: no sabemos cmolas cosas son, sabemos de acuerdo a como las interpretamos(Echeverra,

2006, p. 25).

Cada persona tiene un modelo personal de realidad, somos observadoresdistintos; las representaciones internas y las creencias o convicciones sonel filtro que ms influye sobre nuestra conducta.

El lder coach, es capaz de generar interpretaciones poderosas queexpanden y desarrollan oportunidades, abandonan la soberbia y soncapaces de transformar las realidades donde interactan, en beneficio desus actores.

El lder coach, se legitima en la tica. Entre el liderazgo y los valores existeun vnculo indisoluble pues estos determinan la calidad de la moral deaquel. Hay quienes se empean en desempear un liderazgo basado sloen habilidades y prcticas especficas, desprovistas de la tica. Esteempeo no es ms que un ejercicio intelectual vano, pues la tica y elliderazgo son dos caras de la misma moneda.

La trascendencia del liderazgo no est en el talento o las habilidades dellder sino en los valores y la tica que guan su pensamiento y acciones.Segn estos valores y tica, sern entonces el uso de sus talentos y

habilidades para hacer dao o construir.

El liderazgo debe sustentarse en la tica del respeto legitimo por el otro,slo as es posible la convivencia y la construccin de espacios queexpanden oportunidades. Con esto no sostenemos que todo es vlido sino,por el contrario, la tica basada en el respeto es lo suficientementepoderosa para comprender al otro como distinto de m y validarlo comotal.

Aos atrs Stephen Covey (2007), en su best seller Los siete hbitos de lagente altamente efectiva, nos propona incorporar una serie de hbitos quenos permiten de alguna manera liberarnos de adentro hacia afuera.

Haciendo referencia al tercer hbito, primero lo primero(Covey, 2007, p.165), nos habla de la voluntad independiente como un cuarto privilegiohumano: la autoconciencia, la imaginacin y el conocimiento son parte delcuarteto, pero la voluntad independiente es sin lugar a dudas el privilegiopoderoso, el que realmente nos permite tomar las decisiones, elegir yactuar en consecuencia.


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La voluntad humana es asombrosa, es la capaz de sobreponerse ante lasadversidades. Sin embardo, a este poder lo adquirimos aprendiendo autilizar el don de las decisiones que tomamos da tras da. El grado en elque hemos desarrollado esta voluntad independiente en la vida cotidiana,se mide por nuestra integridad personal. Es esta sencillamente la que nos

asignamos a nosotros mismos. La capacidad para comprometernos amantener compromiso con nosotros mismos, de hacer lo que decimos. Elinicio del respeto profundo se inicia en nosotros mismos, se trata de laesencia del desarrollo proactivo.

Las transformaciones deben producirse de adentro hacia afuera, nuevasformas no tienen lugar en viejas estructuras.

El lder coach, adquiere la capacidad de entrega a esta transformacin. Escapaz de facilitar la transformacin de los sistemas en los que opera apartir de su propia trasformacin.

Para que un lder pueda guiar a otros en el proceso de aprendizaje y

autodescubrimiento, primero debe auto descubrirse.

Las races que puede extender una persona que ha desarrollado la

capacidad de auto liderarse son fuertes para acompaar en el proceso a

otros que los necesiten.

Los lderes a veces que son vistos como magos que resuelven todos los

problemas, cuando en realidad es la figura que debe instar a cada uno a

solucionar sus propios problemas y guiar o facilitar el camino del autodescubrimiento.

Las competencias claves para lograr el autoliderazgo son:

Conocerse a s mismo.

Valorarse.

Reconocer errores y aprender a aprender de ellos.

Tener confianza en s mismo.

Descubrir creencias limitantes y reemplazarlas por creenciaspotenciadoras.

Tener objetivos claros y coordinar acciones.

Manejo del mundo emocional.

Lograr una visin global de las situaciones.

Las decisiones y el accionar de las personas estn condicionados por

diversos factores, dos de los principales son: los valores y la visin

personal.


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El primer condicionante, LOS VALORES, se puede definir como un ro

subterrneo que nos atraviesa y gua a la hora de decidir. Los valores son

principios y prioridades que demuestran a qu realmente le damos valor.

Algo puede ser considerado como un valor si es percibido como altamente

deseable o valioso por ti, de manera que ests dispuesto a invertir tiempo

para obtenerlo o mantenerlo como parte de tu estilo de vida. La palabra

valor es simplemente una etiqueta que representa algo muy importante.

Los valores son principios y prioridades que demuestran a qu

realmente le damos valor.

Los valores reflejan una parte importante de lo que t eres. Saber qu es

ms importante para ti y por qu lo es, puede ser de ayuda cuando se tiene

que tomar decisiones significativas y tambin para desarrollar relaciones

interpersonales efectivas. Es difcil tomar decisiones acerca del trabajo,

esparcimiento, el hogar y las relaciones con los otros sin saber qu es lo

ms importante para nosotros. Las personas que estn confundidas o no

tienen en claro sus valores, tienen dificultades para tomar las decisiones

importantes de la vida ya que no se conocen lo suficiente como para

decidir qu sera lo ms importante para s mismas.

La importancia de los valores radica en que condicionan el accionar de las

personas, muchas veces sin que ellos lo sepan. Es por esto que en cada

persona yace una gran responsabilidad, tanto desde el rol de amigo, de

padre, de hijo, hermano, compaero de trabajo, etc., porque tenemos el

poder de influenciar al otro, quien a su vez puede inculcar estos juicios a

otras personas y formar as una cadena que condicione a la sociedad

misma.

Si hacemos un esfuerzo por comprender nuestros valores, es ms fcil

mantener nuestras prioridades en el orden correcto y nuestras acciones

alineadas con nuestras creencias. La dificultad radica en identificar los

valores que adoptamos. Es comn creer que uno tiene en claro cules son,

pero a la hora de plasmarlos en un papel o nombrarlos no vienen a nuestra

mente o no sabemos cmo definirlos.


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Fred Kofman (2001), afirma que las personas tienen 5 valores

fundamentales, universales y races, de los cuales derivan todos los dems

y a los que aspira experimentar todo ser humano:

Felicidad

Plenitud

Libertad

Paz

Amor

El autor los analiza desde un enfoque dual:

a) Externo o de resultados: relacionados con factores que no estn

bajo el control directo de la persona.

b) Interno o de procesos: la persona los puede determinar de modo

unilateral como relevantes.

Felicidad

Analizada desde el punto de vida de resultados, esta surge cuando se

obtiene lo que uno deseaba, cuando lo que quera se hizo realidad por

acciones propias o por suerte. La felicidad que proviene de factores

externos, as como las experiencias que la hacen posible, estn bajo el

control de otros, no siempre interesados en que el resultado sea el que

uno desea, lo que puede provocar que se presenten algunas dificultades.

Otra caracterstica de la felicidad es que es transitoria y las emociones por

el logro obtenido no siempre se condicen con lo que uno esperaba que sea

antes de serlo, lo que puede generar desmotivacin.

Veamos un ejemplo: el ftbol. Cuando una persona es simpatizante de unequipo de ftbol y sigue el desempeo del mismo pueden aparecer dos

situaciones: que el equipo gane o que el equipo pierda. Si se presenta la

primera, el simpatizante se sentir feliz, orgulloso y hasta reforzar el

sentimiento realizando bromas a los simpatizantes de equipo contrario.

Cuando sucede la segunda opcin, es decir que este equipo pierde, el

simpatizante se sentir infeliz, avergonzado, y lo ms probable es que deba

soportar las bromas del resto. Lo interesante de esto es que el


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simpatizante no tiene ninguna influencia sobre el resultado, est

totalmente fuera de su control, lo que incrementa notablemente el nivel

de ansiedad del mismo. A esto se debe sumar el hecho de que cada

semana, a merced del destino, este simpatizante recibir, perder o

devolverla felicidad.

La felicidad derivada de factores externos siempre est acompaada de un

miedo a la prdida, ya que la conjugacin de los factores externos y

cambiantes del ambiente con el deseo de perdurabilidad de la felicidad

hacen que crezca en el individuo el sentimiento de miedo por perder eso

que al fin alcanz (la meta ms la felicidad). Como conclusin, se interpreta

que uno est feliz por momentos ante estos condicionantes.

Este valor, analizado desde el punto de vista del proceso, implica perseguir

los sueos, actuar de acuerdo a la bsqueda de los mismos,comportamiento que, en caso de no resultar de acuerdo con lo esperado,

gratificar de igual modo al obrante y generar en l una sensacin de

felicidad por dejar el corazn en la cancha.

Plenitud

Entendida como el sentimiento intenso de estar involucrado

completamente con el mundo que lo rodea, con lo que se hace. A nivel

interno implica verse como protagonista de los acontecimientos,vivindolos con atencin y entrega, en total contacto consigo mismo.

A nivel externo, la plenitud se siente cuando el exterior le brinda al

individuo las emociones que esperaba.

Libertad

Anivel de los procesos, la libertad implica la posibilidad de actuar segn el

propio criterio, negociando las condiciones y restricciones que impone la

realidad, de acuerdo con los valores personales, en bsqueda de lasatisfaccin de los deseos (Kofman, 2001, p. 193). Lo particular de este

valor es que cuando uno lo vive a nivel personal pretende hacerlo

extensivo para el entorno, es decir que no slo se siente libre, sino que

adems quiero que todos sean libres.

Cuando este valor se traslada a factores externos, permite la bsqueda de

la felicidad sin que otros interfieran en su camino ni uno en el de los otros.


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Esta interferencia responde, fundamentalmente, a que el individuo tiene la

posibilidad de obrar sin violencia o intromisiones agresivas de los dems.

Paz

Implica un estado de equilibrio entre el presente, pasado y futuro, endonde uno acepta el pasado, vive el presente y observa confiado un mar de

posibilidades en el futuro.

Desde las miradas interna y externa, se puede interpretar que se puede

asociar la paz con acontecimientos del afuera que se adaptaron a las

expectativas del individuo o a un nivel de armona interior en que, a pesar

de las contingencias, la persona focaliza la mirada en que lo que vive es una

situacin de aprendizaje que abre puertas a un autoconocimiento ms

profundo ante situaciones difciles.

Amor

El amor est en nivel externo cuando el objeto amado est fuera de

nosotros e incluso la condicin para llegar hasta l es que el amor sea

correspondido (por ejemplo, en una pareja); en cambio, est a nivel

interno cuando uno ama ms all de ser o no correspondido. La base del

amor sincero es el deseo del bien y del progreso del amado (sea tanto con

gestos tiernos como con lmites).

El amor implica respeto y la validacin del otro como un ser

diferente y legtimo.

Es importante para toda persona pasar del verbo estar al verbo ser

respecto de estos valores, de modo de aprehenderlos y descubrirse

experimentndolos. Esto implica pasar de: estoy feliz a soy feliz, deme siento pleno a soy pleno, de me siento libre a soy libre y de

estoy en paz a soy paz. El trmino estar, sentir, tener, implica un

momento determinado y una posibilidad de que ese momento se

desvanezca, y as no estar, no sentir, perder. En cambio, el serimplica una

permanencia ms all de las situaciones que el entorno presente.

Existen virtudes y comportamientos que manifiestan estos valores, como

por ejemplo: responsabilidad, autonoma, excelencia, honestidad,


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humildad, respeto, compasin, bondad, integridad, ecuanimidad, disciplina

e impecabilidad (Kofman, 2001, Tomo III, p. 200), estos potencian la

vivencia de los valores y los dejan expuestos manifestando el potencial de

la persona que los vive.

La otra cara de la moneda de las virtudes son los vicios: acciones y

decisiones que atentan contra los valores y producen emociones txicas

como el sentimiento de desvalorizacin o ansiedad. Los vicios que generan

estos sentimientos dainos, hace que las personas tiendan a evitar

conectarse con ellos. El modo ms usual es relegarlos al plano del

inconsciente lo que genera un crculo vicioso que destruye los valores

positivos.

Los vicios se pueden presentar como oposicin de la virtud o como una

careta. En el siguiente cuadro se puede observar cada comportamientovirtuoso seguido del tipo de vicio que se le contrapone.

La visines aquello que las personas desean concretar a largo plazo (10, 15

o 20 aos). Es la aspiracin mxima que una persona tiene en un momento

dado. Es imaginacin aplicada, es decir, es la habilidad de dirigir y potenciar

nuestra creatividad, de aprovechar nuestra inspiracin;es la capacidad de

visualizar.

El trmino visin puede referirse a diferentes mbitos: familiar, laboral,

espiritual, etc. Lo importante es que funcione como factor de motivacin.

Esta visin puede alcanzarse, modificarse o siempre ser el Norte hacia el

cual uno se dirige. La visin siempre representa deseos, sueos,

esperanzas, metas y planes. Es el faro hacia el que queremos ir; es lo que,

cuando cerramos los ojos y nos imaginamos ah, nos hace sentir que

nuestro cuerpo se estremece de emocin; es lo que nos despierta pasin

(pasinentendida como motor que nos impulsa a pesar de que el oleaje

est en contra).

La creacin de la visin tiene dos instancias: primero, como una

construccin mental, como un proceso de reinvencin interna; y luego,

como una creacin fsica. Ejemplo de ello es el plano de una casa antes de

ser construida, o una partitura antes de ser tocada.


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Algunas de las ventajasde tener una visin son:

Ayuda a focalizar nuestros recursos y esfuerzos.

Permite tomar perspectiva y mirar a medio plazo.

Compromete con metas ms ambiciosas.

Cuando generamos expectativas (ya que al soar esperamos algo de

determinado modo y en determinado momento), existen riesgos:

No alcanzar lo deseado y frustrarnos.

Conseguir nuestro sueo y decepcionarnos ya que no era lo que

esperbamos.

Estar tan obsesionados con el futuro que no podamos disfrutar del

presente.

Lo importante de tener una visin no es tanto alcanzar la meta, sino ms

bien disfrutar del camino.

Una de las herramientas en constante aprendizaje que un lder coach debe

tener es la auto-gestin y la gestin emocional del otro. Aqu un modelo

prctico que permita comprender un modo de gestionar las emociones,

vivindolas y siendo responsables por lo que ellas (nos) generan:

Etapa 1

Auto-consciencia: implica desdoblar la consciencia para auto-observarse y

auto-dirigirse. Permite elegir las respuestas y no actuar por impulsos, que

generalmente son destructivos (lo que no es lo mismo que reprimir). Los

estados de nimo son como lentes a travs de los cuales miramos, por loque pueden operar de modo que no los notamos e interpretamos que lo

que es ocasionado por nuestros estados de nimo proviene del mundo

exterior. Teimos nuestra realidad con el color del estado de nimo y

aseguramos que es la realidad la que tiene ese color, y no que somos

nosotros quienes se lo damos. Ser auto-consciente significa poder hacer

esta distincin.


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Reconocimiento: implica comprender o inferir la situacin en la que se

encuentra el otro a partir de mis propias experiencias internas. El lenguaje

que el otro utiliza, su postura corporal, su lenguaje gestual, son diferentes

canales a travs de los que podemos interpretar sus emociones; sin

embargo, la complejidad radica en que nosotros observamos lasemociones del otro desde nuestra propia perspectiva, es decir, a la luz de

nuestras propias emociones.

Etapa 2

Auto-aceptacin: Significa aceptar que las emociones no son ni buenas ni

malas, sino que son los pensamientos que las soportan los que les dan esesignificado; aceptar que no somos responsables de los estados de nimo en

que nos encontramos sino que somos responsables de permanecer en

ellos. No se controla la aparicin, es una reaccin innata; cuando

reconocemos una emocin en nosotros implica que ya se ha internalizado.

Aceptacin: Sucede lo mismo que con la aceptacin, implica entender que

la forma en la que una persona muestra o no su emocin no es ni buena ni

mala, sino que es. Las consecuencias de esas acciones son las

cuestionables.

Etapa 3

Auto-regulacin: es la disciplina para mantenerse consciente frente a la

presin de los instintos. Implica controlar la energa emocional, separarse y

abrazar los impulsos. Como toda disciplina, requiere prctica para

dominarla. Cuando uno observa sus emociones de manera desapegada,

puede utilizar su voluntad de modo consciente para elegir qu hacer y qu

no.

Influencia: es la capacidad para considerar los intereses ajenos, las

emociones que subyacen a las posiciones, para concordar la forma de

expresin con la situacin y los valores. Requiere ayudar al otro a

compatibilizar la emocin con los objetivos. Es recurrir a la negociacin


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creativa, a una conversacin donde se generen acciones posibles para

ayudar al otro a identificar su emocin.

Etapa 4

Auto-anlisis: Implica entender la emocin y considerar la racionalidad de

los pensamientos que la originan, adems de considerar formas

alternativas de expresin. Es necesario reflexionar para razonar la validez

de los pensamientos y la conveniencia de las alternativas de accin.

Permite identificar las historias que hemos fabricado en torno a esa

emocin y las interpretaciones que se tienen sobre l.

Indagacin: Consiste en ayudar al otro a comprender cul es la razn de su

emocin, el acontecimiento que la desencaden y las consecuencias que

est teniendo en su accionar. El hecho de mantenerse uno calmado y

consciente ayuda a que los otros encuentren en nosotros la resonancia

emptica necesaria para que encuentren su propia calma. La indagacin

est constituida bsicamente por la reflexin, es decir, hacer preguntas al

otro para reflexionar.

Etapa 5

Expresin: Supone ser consciente de que este proceso no significa estar

alegre, ser simptico o agradable siempre. Implica ser estratgico, es

decidir, saber sobre qu, cmo y cundo intervenir; elegir la forma de

expresar las emociones de la manera que considere ms responsable.

Escucha: Comprender las necesidades e intereses del otro y lograr unamanera de satisfaccin de esas necesidades junto con las mas. Implicadilogo. La escucha no contempla slo lo que omos a travs de los canalesauditivos, sino tambin lo que leemos a travs del lenguaje corporal y loque interpretamos a travs de esas audiciones y lecturas. Es importantehacer preguntas asertivas que contribuyan con la otra persona para subienestar y el mo.


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4.1.1 El nuevo perfil del lder: coach

Para empezar, Warren Bennis (1989) nos deja algunas reflexiones paracompartir y guiar el trabajo que nos convoca.

La empresa emergente necesita un nuevo lder, lder de lderes(Bennis, 1989, p. 47)

Lo que hacemos es resultado directo no slo de qu y cmopensamos, sino tambin de qu y cmo sentimos (Bennis, 1989, p.151)

El liderazgo es la capacidad de transformar la visin en realidad(p. 191)

La nica cualidad que define los lderes es su capacidad para creary hacer realidad una visin (p. 111)

Antes de comenzar a desarrollar nuestra postura acerca del liderazgo, nosresulta importante revisar algunas concepciones y autores que nos llevarna dimensionar y complejizar la diversidad de ideas y representaciones queexiste detrs de esta denominacin.

Adems, tomando los aportes de Covey (2005, p. 404-405) en los cualeshace hincapi en ello, compararemos la nocin de liderazgo con la de

gestin; es decir, pensar en liderar versus administrar. Esto nos llevar acontrastar dos grandes ejes sobre los cuales se centran las nociones delliderazgo. Al respecto, Bennis (1994) nos dice que:

La gestin est para que la gente haga lo que hay que hacer.El liderazgo, para que la gente quiera hacer lo que hay quehacer. Los gerentes empujan, los lderes tiran, los gerentesdan rdenes. Los lderes comunican. (Bennis, 1994, p. 40)

Carter-Scott (1994) aporta otra mirada:

Los lderes conquistan el contexto el ambiente voltil,turbulento, ambiguo que a veces parece conspirar ennuestra contra y que sin duda terminar arrinconndonos sino hacemos algo para impedirlo- mientras que los gerentesse entregan a l. El gerente gestiona; el lder innova. Elgerente es una copia; el lder, el original. El gerente trabaja

Profesor, experto enliderazgo yadministracin denegocios; acadmico enel Instituto Tecnolgicode Massachusetts yacadmico invitado en laEscuela de Negocios deHarvard; asesor depresidentes de EstadosUnidos. Obrasdestacadas: Lderes(1985); Conducir gentees tan difcil como arrear

gatos(1997); Co-Lderes(1999); La gestinde lossueos(2000).

Warren Bennis


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sobre los sistemas y la estructura; el lder sobre la gente. Elgerente se basa en el control; el lder inspira confianza. Elgerente inquiere el cmo y el cundo; el lder preguntaacerca del qu y el por qu. El gerente acepta el status quo;el lder lo desafa. El gerente es el clsico buen soldado; el

lder es l mismo. El gerente hace las cosas como es debido;el lder hace lo que es debido. (Covey, 2005, p. 361).

A su vez, Gardner (1990) sostiene que:

Los lderes y los gerentes/lderes se distinguen de la mayorade los gerentes en al menos 6 aspectos:

1. Piensan ms a largo plazo ()2. Cuando piensan en el grupo que estn liderando,perciben su articulacin con realidades ms amplias ()3. Saben llegar e influir en agentes que estn ms all de sus

jurisdicciones, de sus fronteras ()4. Insisten mucho en los imponderables de las visiones, losvalores y la motivacin y entienden intuitivamente loselementos no racionales e inconscientes en la interaccinlder-seguidor.5. Tienen destreza poltica necesaria para hacer frente a las

necesidades opuestas de diversos seguidores ()6. Piensan en trminos de renovacin ()

El gerente est ms estrechamente relacionado con unaorganizacin de lo que puede estarlo un lder. Tanto es as,que el lder puede no tener ninguna organizacin enabsoluto (Covey, 2005, p. 361)

Por su parte, Kouzes y Posner (1995) nos dicen:

La palabra liderar significa originalmente ir, viajar, guiar. Elliderazgo tiene algo de sensacin kinestsica, una nocin demovimiento () los lderes parten a la bsqueda de unnuevo orden. Se aventuran en territorios inexplorados y nosguan hacia destinos desconocidos. Por el contrario, elsentido original de gestionar (managing) est en unapalabra que significa mano. En puridad, la gestin remite al


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manejo de cosas, al mantenimiento del orden, a laorganizacin y al control. La diferencia decisiva entre lagestin y el liderazgo queda reflejada en el sentidoetimolgico de cada una de las palabras; la diferencia entremanejar cosas e ir a lugares. (Covey, 2005, p. 361)

Zaleznik (1977) aporta tambin su perspectiva:

Los gerentes se preocupan por cmo hacen las cosasmientras los lderes se preocupan por el significado de lacosas para la gente () los gerentes tienden a ver el trabajocomo un proceso instrumental que involucra a ciertacombinacin de personas e ideas interactuando para

establecer una estrategia y tomar decisiones () los lderesprocuran desarrollar nuevos enfoques de problemasantiguos y abrir temas para plantear nuevas opciones; losgerentes hacen en el nico enfoque posible: el que debe ser.(Covey, 2005, p. 361).

La gestin consiste en lidiar con la complejidad. Sus prcticas y procesosresponden en gran parte a uno de los fenmenos ms caractersticos delsiglo XX: la aparicin de grandes organizaciones. La buena gestin traeconsigo cierto orden y consistencia en dimensiones fundamentales como la

calidad y la rentabilidad de los productos.(Kotter, 1990).

El liderazgo, por el contrario, consiste en lidiar con los cambios. Parte de laimportancia que ha adquirido en los ltimos aos se debe a que el mundode los negocios se ha vuelto ms competitivo y voltil: la aceleracin deavances tecnolgicos, el aumento de la competitividad internacional, ladesregulacin de los mercados, la sobreproduccin de industrias. Elresultado neto es que hacer lo mismo que se haca ayer o hacerlo un 5%mejor ya no es una frmula exitosa. Sobrevivir y competir efectivamenteen este entorno requiere aplicar cada vez ms cambios de primer orden. Y

los cambios siempre requieren mayor liderazgo.

Burns (1978) nos aporta una distincin entre dos tipos de liderazgo:transaccional (gestin) versus el transformativo(liderazgo).

Elliderazgo transaccional:este tipo de liderazgo se da cuando unapersona toma la iniciativa de contactarse con otras con el propsitode efectuar un intercambio de cosas de un determinado valor.


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Liderazgo transformativo: este tipo de liderazgo se da cuando unao ms personas se relacionan con las dems de tal forma que loslderes y los seguidores se elevan mutuamente a niveles ms altosde motivacin y moralidad. Sus objetivos, que acaso estuvieran enun principio separados, aunque relacionados, como en el liderazgo

transaccional, terminan fundindose.

Siempre he insistido en que el liderazgo es responsabilidad;es hacerse cargo, es hacer. Es absurdo separar la gestindel liderazgo, como es absurdo separar la gestin de loempresarial. Forman parte del mismo trabajo. Desde luego,son diferentes, pero no ms que la mano izquierda de laderecha, o la nariz respecto de la boca; pertenecen al mismocuerpo. (Covey, 2005, p. 362).

La gestin consiste en el ejercicio de la autoridad y la influencia con el finde alcanzar niveles de efectividad acordes a niveles previamentedemostrados () El liderazgo consiste en hacer que ocurran cosas que deotro modo no ocurriran () y siempre supondr trabajar al lmite de loaceptable. (Pascale, 1996, p. 59).

La gestin implica asignar recursos escasos a un objetivo de la

organizacin, establecer prioridades, planificar el trabajo y conseguirresultados; an ms importante es el control. El objetivo del liderazgo, encambio, es crear una visin comn, lo cual significa motivar a la gente paraque contribuya a la visin y alinee su inters personal con el de laorganizacin. Significa convencer, no mandar (Weathersby, 1999).

Los viejos cimientos de la autoridad de la gestin se estn erosionando altiempo que aparecen nuevas herramientas de liderazgo. Los gerentes, quedeban su poder a la jerarqua y estaban acostumbrados a un mbito

limitado de control personal, estn aprendiendo a cambiar sus perspectivasy ampliar horizontes. El nuevo trabajo de gestin consiste en mirar ms allde un mbito delimitado de responsabilidades para campar oportunidadesy formar equipos de trabajo con personas provenientes de cualquier sectorrelacionado. Tal cosa implica comunicacin y colaboracin entre funciones,departamentos y compaas que tengan actividades o recursos en comn(). Se requiere de disponer del conocimiento, las habilidades y lasensibilidad para movilizar a la gente y motivarla a trabajar lo mejor quepueda (Moss Kanter, 1995).


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Vamos, a partir de un grfico que nos aporta tambin Covey (2005), arevisar ms cabal y puntualmente los contrastes entre la gestin y elliderazgo que se han ido planteando con el aporte de los autoresanteriores.

Tabla 1

Fuente: Adaptacin de Covey, 2005.

En un mundo voltil, impredecible, incierto, complejo, adems de teneruna visin, los lderes deben inspirar, comunicar, coordinar e involucrar asu gente en el proceso laboral. Construir equipo siendo aquel elemento delsistema que busca sumar al conjunto y que el conjunto sume a laorganizacin toda.

Un lder es alguien que toma una visin, y con coraje la

implementa de tal forma que resuena con las almas de las

personas(Barrett, citado en Hasuel, 2001, p. 12).

Liderazgo Gestin

Personas CosasEspontaneidad, inventiva Estructura

Liberacin, facultamiento Control

Efectividad Eficiencia

Programador Programa

Inversin Gasto

Principios TcnicasTransformacin Transaccin

Poder basado en

principios

Utilidad

Discernimiento Medicin

Hacer lo correcto Hacer las cosas

correctamente

Direccin Rapidez

Lnea de mximos Lnea de mnimos

Intenciones Mtodos

Principios Prcticas

Sobre los sistemas En los sistemas

Est la escalera

apoyada sobre la pared

correcta?

Subir rpidamente la

escalera


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Suena muy bien, pero cmo?

Abordando al ser como nico, basados en el respeto. Atender y tenerconsideracin hacia el otro, reconocerlo como tal, es tambin darle dichaentidad, es entenderlo en un estar siendo, constante, que va hacia la

construccin constante de s mismo y de su entorno.

Concibiendo al ser humano como nico, con competencias significativasinstaladas, y con grandes espacios de potencialidad a desarrollar;encontrando que puede tanto ensear como aprender y reconociendo suvalor intrnseco como elemento constitutivo del sistema.

No sabemos cmo las cosas son, slo sabemos cmo las interpretamos(Echeverra, 2005, p.5). Interpretar, entonces, al ser humano de esta formaes tan slo (y no es menor) una concepcin del hombre, de su trabajo, susrelaciones, su potencialidad, capacidad de aprendizaje, su ser.

El nuevo lder es alguien que tiene la capacidad de potenciar a otroslderes. Esto implica la gran necesidad de generar espacios promotores dela expansin de habilidades de cada uno de los miembros de laorganizacin, de que cada uno pueda ser quien tome decisiones y produzcacambios. Este lder ayuda a sus colaboradores a alcanzar el mximopotencial de liderazgo.

Este nuevo lder posee la capacidad de confiar en los otros, dado quepuede observar algo que ellos muchas veces no. Puede, por ende,confiarles responsabilidades que seguramente les exigirn aprovechar al

mximo sus potenciales, liderando as algo que el otro posee y muchasveces puede no observarlo en s mismo.

Reconoce y aprovecha, de esta forma, los recursos fsicos, mentales,emocionales y espirituales que los colaboradores poseen. As es comoparte de este rol tambin es el de liberar el potencial humano (Covey,2005, p. 116). El lder es la persona que inspira a encontrar esos espaciosdel potencial.

Veamos alguna definicin de liderazgo. En su nivel ms elemental yprctico, el liderazgo consiste en transmitir a las personas su vala de unmodo tan claro que stas acaban vindola en s mismas (Covey,2005, Pg.116). Podemos decir que estas personas terminan reconociendo en smismas ese potencial.

Esta definicin de liderazgo que hemos adoptado nos lleva necesariamentea la pregunta: Cmo hacerlo? Con cules herramientas uno puedetransmitir esta vala? Cmo contagiar a los otros de este espritu?Una


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de las herramientas que hemos empezado a trabajar a lo largo del presentecurso es el coaching.

Y entonces, nos queda preguntarnos:

En ingls la palabra coach significa entrenador. Proveniente del mundo de

los deportes, su prctica se ha extendido a los mbitos empresariales,

organizacionales y educativos(Wolk, 2007, p. 23).

El coachingms que un entrenamiento es entendido como una disciplina,un arte, un procedimiento, una tcnica y tambin un estilo de liderazgo,gerenciamiento y conduccin. El coaching ontolgico es un proceso deaprendizaje(Wolk, 2007, p. 39).

El mismo autor brinda tambin una definicin de quin es un coach: unsocio facilitador del aprendizaje, que acompaa al otro en la bsqueda desu capacidad de aprender para generar nuevas respuestas (Wolk, 2003, p.23).

Es una persona que nos ayuda a atravesar obstculos

enfocndose en nuestras grandezas, conectando nuestros

talentos y dndonos herramientas que nos permitan avanzar y

alcanzar objetivos, venciendo los miedos que nos frenan a la

accin(Hashuel, 2001, p. 33).

Reflexionemos sobre la frase que sigue que se vincula con el sentido delcoachingontolgico y la tarea de los coaches. Lo mejor que puedes hacerpor los dems no es ensearles tus riquezas, sino hacerles ver las suyaspropias(Goethe).

Los coaches por lo tanto son facilitadores del aprendizaje. Ese es sudominio de competencia; no es una terapia. Los coaches simplementepromueven experiencias de aprendizaje a individuos y equipos que nopueden hacerlo por s mismos.

Leonardo Wolk

Es psiclogo licenciado en laUniversidad de Buenos Aires.Fund y es director de laempresa en consultoradenominada Leading Grouppara el entrenamiento encoachingorganizacional yejecutivo.Sus programas tienen comoobjetivo lograr el desarrollo decompetencias gerenciales y laconstruccin de equipos dealto rendimiento.Imagen 2 rescatada de la Web.

Qu es un coach?


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El o los directivos de la empresa del futuro requerirn disponer de lascompetencias de un coach, como lo sealara Michael Hammer en uno desus discursos a la prensa EEUU.

El objetivo de estos nuevos directivos/coaches est puesto en el abrir

posibilidades de accin y que cada una de las personas con las cualesinteraccionan logre llegar ms all de lo que cree que puede llegar. Esconseguir con el otro la posibilidad de desarrollar sus propiaspotencialidades, lo que individualmente muchas veces es difcil de hacer

Se requiere, entonces, la participacin de otro que con otras capacidades,miradas, conocimientos y competencias aporte y coadyuve para eldesarrollo de individuos, equipos y, por ende, organizaciones.

Segn Leonardo Wolk (2003), el rol del coach puede ser concebido dedoble forma, por un lado lo podemos concebir como un facilitador de

aprendizaje, y por otro, como un provocador. El coaching es un procesotanto provocador como desafiante, ya que en este marco se requierepoder cuestionar y cuestionarse las propias estructuras, que con el tiempohan tendido a rigidizarse y que responden a nuestra particular forma deestar siendo. Inciden nuestras antiguas concepciones, que nos dictaminanel cmo son las cosas, el cmo se deben hacer las cosas, cmo pensar,cmo resolver, cmo actuar en cada uno de nuestros dominios: trabajo,familia, amigos, etctera.

El coachinges una invitacin al cambio, a cambiarse, a ser cambiado y a ser

proactor del cambio personal y del sistema (o los sistemas) en que estamosinvolucrados. Es una invitacin a poder pensar diferente, revisandonuestros supuestos bsicos ms arraigados y hasta profundos, que fungencomo modelos mentales que nos preparan para la accin.

Cada uno de nosotros hemos sido dotados de una potencialidad especial ycapacidades nicas; podemos elegir usarlas para nosotros mismos ocompartirlas con los dems para hacerlas crecer.

Cmo podemos convertirnos en lderes?

Patricia Hashuel

Directora del Instituto deCapacitacin del Coach (ICC)Corporacin Miami, fundadorade Paticia Hashuel y Asociados,presidente de Patricia Hashuely Asociados y profesora titularen Consejo de CienciasEconmicas de la CapitalFederal.Formada en FederacinInternacional de Coaching,Newfield Network, Denver,Estados Unidos NewfieldNetwork, Chile, entre otros.


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4.2 El aprendizaje en las

organizaciones

Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern

las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la

capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la

organizacin(Senge, 1990, p. 12).

Sobre la organizacin inteligente

Sabemos hoy que lo que distinguir a una organizacin inteligente deaquellas que no lo son (usualmente las tradicionales, con roles rgidamentemarcados, autoridad/capataz/lder en una sola figura, la obediencia, juntoal miedo, como recurso para el trabajo, etctera.) ser el domino deciertas disciplinas bsicas. Por ello resultan relevantes las disciplinas de laorganizacin inteligente (Senge, 1990, p. 14).

Para este autor son cinco las nuevas tecnologas de componentes queconvergen para innovar en las organizaciones inteligentes. Todas seencuentran en interrelacin permanente entre s, ms all de que su

desarrollo pueda ser por separado. Cada una de stas brinda unadimensin particular para el aporte hacia la construccin de unaorganizacin que posea la potencialidad del aprendizaje permanente comoeje central, y en donde se reconozca la necesidad de alcanzar mayoresaspiraciones.

Vamos, entonces, a desarrollar brevemente las cinco tecnologas quemenciona nuestro autor de referencia.

La primera de estas tecnologas la denomina pensamiento sistmico. Escomn detenernos a pensar en partes aisladas del sistema, sin mirarnecesariamente al sistema. Este tipo de pensamiento reconoce la totalidadpor sobre las partes, sin prescindir de las partes. El lema sera: el todo esms que la suma de las partes; pero no habra todo sin ellas, ni partes sin eltodo.


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Podemos encontrar algunos supuestos que nos ayuden a explicar estaperspectiva.

Privilegio de las relaciones por sobre los elementos individuales.

Se destaca la forma por sobre el contenido.o La nocin de estructura.

o Importancia de la dinmica.

Perspectiva de la totalidad: el todo no es necesariamente la suma delas partes.

La interdependencia de los componentes del sistema.

Cada fenmeno, entonces, en s mismo no puede ser explicado en sutotalidad ni complejidad, dira Edgar Morn (2005), si no es observadodesde una mirada abarcadora, sistmica, que incluya al todo y a las partesen interdependencia.

Este autor manifiesta que entendemos

Lo complejo como un tejido de constituyentes heterogneosinseparablemente asociados: presenta la paradoja de lo unoy lo mltiple. Al mirar con ms atencin, la complejidad es,

efectivamente, el tejido de eventos, acciones, interacciones,retroacciones, determinaciones, azares, que constituyennuestro mundo fenomnico. (Morn, 2005, p. 32).

Es as como un fenmeno cualquiera no puede ser explicado por una solacausa, si no por una multiplicidad de eventos o factores que inciden y loproducen.

La mirada sistmica propone romper con un paradigma simplista y lineal,

hacia uno complejo y multicausal.

Veamos algunos supuestos ms:

Toda entidad est determinada en su comportamiento por suestructura.

o Slo puede actuar de acuerdo a lo que su estructurapermite.


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o La referencia a su estructura apunta a sus componentes y alas relaciones que stos mantienen entre s.

Nosotros, como humanos que participamos en diferentes organizaciones,no podemos no actuar influidos de alguna manera por este sistema.

Nuestro comportamiento est determinado de una u otra forma por esesistema.

Por ejemplo: cada uno de nosotros pertenecemos a una determinadafamilia. En esta familia hay cosas que son permitidas y otras que no, y nosiempre esto es dicho verbalmente. Se sabe que a pap no se le puededecir nada de X tema porque se enoja muy pero muy mal. Leer cualquierconducta de un ser humano implica leerla en el seno de un determinadosistema. En tal familia no se puede hablar de tal tema, est prohibido. Perocada una de las partes (los hijos, por ejemplo) suelen sostener esas

prohibiciones a travs del silencio o el no hablar de dicho tema. Esto suelellevarse a cabo por generaciones enteras, y es una familia, tresgeneraciones, que de alguna manera sostiene tales fenmenos desilencios. Para leerlos, entenderlos, hay que pensar en cada sujeto, en cadafamilia, e incluso en la cultura en la cual estn inmersos.

Somos parte siempre de un sistema ms amplio que, a su vez, poseesu propia estructura.

A su vez estamos inmersos, como familia, en una sociedad. Si fuera unaorganizacin, empresa, tambin. Estamos en determinada ciudad, barrio,

incluso rubro, que configuran otros sistemas mayores y que aportan,determinadas variables que hacen que los sujetos nos comportemos deuna forma y no de otra.

Una vez constituidos como individuos, debido a la capacidad recursiva dellenguaje humano, somos capaces de observarnos a nosotros mismos y alsistema al que pertenecemos y de ir ms all de nosotros y de esossistemas.

Podemos convertirnos en observadores del observador que somos ypodemos actuar segn nuestras posibilidades de accin. Nuestra capacidad

de reflexin nos permite especular, entablar conversaciones con los demsy con nosotros mismos acerca de nuevas posibilidades y crear.

La segunda tecnologa que menciona Senge (1990) es la que l denominadominio personal. sta es la que permite aclarar y ahondarcontinuamente en nuestra visin personal, concentrar las energas,desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente (Senge, 1990, p. 16).Preguntas tales como Qu me interesa? Qu quiero aclarar? Haciadnde voy? Cul es mi misin? son parte central de esta disciplina. En sta


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confluyen los aprendizajes personales con los organizacionales, loscompromisos recprocos entre los individuos y las organizaciones. Sereconoce que este dominio se desarrolla en una empresa que estconstituida por gentes capaces de aprender.

La tercera tecnologa es la denominada modelos mentales. stos sonsupuestos profundamente arraigados, que se manifiestan en forma derepresentaciones e imgenes que tienden a generalizar, a decir esto esas, y nos aportan una forma de comprender y actuar en el mundo. Larigidez de los modelos mentales no permite la adaptacin.

Podemos reconocer que nos encontramos en un mundo de continuocambio, cada vez ms rpido, que lleva a la necesidad de adaptacinconstante. La rigidez impide dicha adaptacin, y por ende, el aprendizaje.En esta disciplina se trata de poder bucear en la profundidad de estosmodelos, traerlos a la superficie, cuestionarlos y revisarlos; de esta formapodremos estar desarrollando algo que se denomina metacognicin, eimplica la posibilidad de pensar en el propio aprendizaje.

La cuarta consiste en la construccin de una visin compartida. Elliderazgo tiene mucho que ver con esta tecnologa. Se ha sabido que ellder posee la capacidad para compartir una imagen del futuro que sepretende crear. Pensar que solo por esta nica visin, de este nico lder, laorganizacin va a llegar a tal puerto sera de una simpleza que entrara encontradiccin con la primera disciplina (mirada sistmica). Por ende, conesta visin compartida lo que se pretende es configurar visiones de futuro

que propicien un compromiso genuino de cada uno de los miembros de laorganizacin, y no slo el obedecer y someterse a una nica visin.

La quinta tecnologa es el aprendizaje en equipo. Senge (1990) sepregunta: Cmo puede un equipo de managers talentosos con uncociente intelectual de 120, tener un cociente intelectual colectivo de 63?(Senge, 1990, p. 19). Esta disciplina comienza con el dilogo, herramientaque hemos detectado, en el marco de nuestra propuesta, comocompetencia genrica indispensable del nuevo trabajador delconocimiento, y central en la empresa emergente.

La capacidad de los equipos para poder poner en tela de juicio sussupuestos, modelos mentales, representaciones, juicios e ingresar a unautntico pensamiento en conjunto es el desafo del aprendizaje deequipos. El da-logo para los griegos significaba tener un libre flujo designificado a travs del grupo, lo cual le permita a ste ltimo el descubrirpercepciones que no se alcanzaban individualmente.


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Parte del aprendizaje consiste en detectar cules son aquellos

patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en equipo.

Los patrones de defensa a menudo estn profundamente

enraizados en un equipo(Senge, 1990, p. 19).

La construccin de una visin compartida alienta a un compromiso a largoplazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudarlas limitaciones de nuestra manera actual de ver al mundo. El aprendizajeen equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar unafigura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominiopersonal alienta a la motivacin personal para aprender continuamentecmo nuestros actos afectan al mundo.

Hay una cita del mismo autor que refleja la comunin de estas 5 disciplinas:La mirada sistmica engloba al resto de las tecnologas.

El pensamiento sistmico permite comprender el aspectoms sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcinque se tiene de s mismo y del mundo. En el corazn de unaorganizacin inteligente hay un cambio de perspectiva: envez de considerarnos separados del mundo, nosconsideramos conectados con el mundo; en vez de

considerar que un factor externo causa nuestros problemas,vemos que nuestros actos crean los problemas queexperimentamos. Una organizacin inteligente es un mbitoen donde la gente descubre continuamente cmo crea surealidad. Y cmo puede modificarla. (Senge, 1990, p. 22).

Sobre la organizacin inteligente y los equipos

En unidades anteriores, y apartados precedentes, hemos revisado aspectosque hacen a la construccin y consolidacin de los equipos. En funcin deesto, vamos ahora retomar algunos temas nuevamente.

La falta de atencin al espacio interior de la persona se constituye en unimpedimento para crear una organizacin con alto desempeo, capaz deaventajar sobre sus competidores y que sea sustentable en escenarioscambiantes.


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El desafo no es poseer una herramienta o recurso concreto, sinotransformarse en un usuario capaz de utilizar cualquier cosa como fuentede riqueza.

Abraham Maslow, citado en Fredy Kofman (2006), deca:

Primero debes ser una buena persona y tener un fuertesentido de identidad.

Inmediatamente despus, todas las fuerzas del mundo seconvierten en herramientas para tus propsitos, seconvierten en instrumentos que las personas usan para susdeseos.

En manos de un ser bueno, maduro y completo, el podercomo el dinero es una bendicin, no as para el hombrevicioso, inmaduro o enfermo emocional, donde el poder esun peligro terrible. (Kofman, 2006, p. 86).

Muchos Chief Executive Officers (CEOs), gerentes, jefes, se jactan de serabiertos; sin embargo, con esto slo practican un juego nuevo: muchasorganizaciones tienen un sistema participativo abierto, todos expresan suopinin, sin embargo, hay poco aprendizaje.

El hecho de expresar abiertamente mi opinin no genera cambios, esnecesaria la apertura reflexiva, que es la que nos invita al cambio; no setrata de analizar nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestropensamiento. Y esta reflexin no slo se basa en una aptitud de buenasintenciones, sino tambin de indagaciones.

Reflexin + indagacin + aptitud para el dilogo, se transforma en uncombo necesario para iniciar el aprendizaje en las organizaciones.

La certidumbre es el obstculo para la apertura.

Una vez que creemos tener la respuesta, es all donde perdemos elcarcter posibilitador de la indagacin y perdemos la posibilidad paracuestionar nuestro pensamiento. Perdemos claramente la posibilidad deaprender.

Dentro de las organizaciones el aprendizaje de los equipos tiene tresdimensiones crticas:

Abraham Maslow

Public en1943 su obra Una

teora sobre la motivacinhumana, donde formulabauna jerarqua de necesidadeshumanas que grafic comouna pirmide en la cual lasms bsicas se asientan en laparte inferior y las mselevadas en la parte superior.


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1) La necesidad de pensar agudamente en problemas complejos: losequipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentespara ser ms inteligentes que una sola mente.

2) La necesidad de una accin innovadora y coordinada: los equipos

en las organizaciones desarrollan la misma clase de relacin, unmpetu operativo, donde cada miembro es consciente de los demsmiembros y acta de manera que logra complementar.

3) El papel que juegan los miembros del equipo en otros equipos. Porejemplo, la mayora de los actos de los directivos se llevan a delantea travs de otros equipos.

Aunque el aprendizaje en equipo supone de aptitudes y conocimientosindividuales, es una disciplina colectiva. No tiene sentido decir que yo, encuanto individuo, domino la disciplina del aprendizaje de equipo, as como

no tendra sentido decir yo domino la prctica de ser una gran conjuntode msicos.

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las practicas deldialogo y la discusin, las dos maneras de conversar de los equipos.

El dilogo y la discusin, son potencialmente complementarios, pero lamayora de los equipos carecen de la aptitud para distinguir entre ambos ymoverse conscientemente entre ambos. Tambin implica aprender aafrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen al dialogo y ladiscusin productiva.

Equilibrio entre el dilogo y la discusin

En el aprendizaje en equipo, la discusin es la contrapartida necesaria parael dilogo. En una discusin se presentan y definen distintos puntos devista que se presentaron en el dilogo. En un dilogo se exploran asuntoscomplejos.

Como cuando un equipo debe tomar una decisin, es necesario un espacio

de discusin. A partir de un anlisis convenido en comn, resultarfundamental sobrepasar distintos puntos de vista y elegir el preferido.

Entre los miembros del equipo que entabla dilogos regularmente, sedesarrolla una relacin singular, se crea una profunda confianza que setraslada a las discusiones. Se crea una mayor comprensin de lasingularidad de la perspectiva de cada persona. Ms aun, se experimentaque pueden surgir entendimientos ms amplios cuando uno defiende supropio punto de vista con dulzura.


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Aprendemos el arte de mostrar una posicin con respeto en vez de serrespetados por nuestra posicin. Cuando corresponde defender un puntode vista, lo hacemos con mayor gracia y menos rigidez, es decir, sin ladeterminacin del ganar (Senge, 1990, p. 189).

Las organizaciones se encuentran en una nueva encrucijada, es necesarioreflexionar acerca de cmo hacemos las cosas, sin embargo el desafo esan ms lejos. Es importante que destaquemos la palabra reflexivo: esnecesario trabajar sobre la manera en que trabajamos. As, se vuelve sobres mismo en un espiral infinito. Se trata tambin de una caracterstica dellenguaje humano, su capacidad reflexiva.

Es el futuro el que debe determinar lo que hoy se hace. Ello nos lleva a lainnovacin y al aprendizaje que son los motores del desarrolloorganizacional.

Es importante destacar algunos problemas de aprendizaje y nuestrosmodos de pensar.

Las personas llevamos adelante ciertos actos, convenientes en nuestraposicin, que nos impiden ver cmo ellos afectan las dems posiciones enlas organizaciones. En consecuencia, cuando surgen problemas, se culpanentre s, a veces incluso a los clientes.

En general, no se aprende de la experiencia porque las consecuencias msimportantes de sus actos acontecen en otros sistemas y eventualmenteregresan a sus espacios laborales para crear los mismos problemas que

ellos atribuyen a otros. A veces el camino fcil no lleva al mismo lugar, y losproblemas de hoy derivan de las soluciones de ayer. Es necesario ver elmundo de nuevo.

En la unidad anterior hacamos mencin a la importancia de lasconversaciones en la organizacin y nos acercbamos al concepto que nospropusiera Chris Argyris de conversaciones pblicas y privadas, marcandoun claro lmite de los individuos; segn Argyris, el espacio de nuestrasconversaciones privadas define los lmites de nuestras posibilidades deaccin: establece lo que podremos y lo que no podremos hacer, define

tambin lo que podremos y lo que no podremos aprender(Echeverra,2012, p. 200).

Nuestra capacidad de aprendizaje tiene lmites. Y estos lmites no estnslo determinados por el grado de motivacin que tengamos paraaprender. Por muy motivados que nos encontremos, nuestrasconversaciones privadas van a determinar lo que podremos aprender y loque escapar a nuestra capacidad de aprendizaje. Al cambiar nuestras


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conversaciones privadas modificamos los lmites del aprendizaje(Echeverra, 2012, p. 200).

Normalmente entendemos el aprendizaje limitado a intervencionesdirectas en nuestra capacidad de accin. Se trata del aprendizaje de primer

orden. (Ver grfico Mdulo 1- Observadoraccin=Resultado)

Figura 1

Fuente: Elaboracin propia.

Pedimos herramientas, metodologas, tecnologas y recetas para actuar demanera diferente. Escuchamos frases del tipo:

Dime qu debo hacer, Dime qu debo decir. Pero raramenteescuchamosDime qu debo pensar.

Consideramos que el pensar tiene que ver con nuestra forma bsica de sery que este no es un dominio de aprendizaje. El aprendizaje, sostiene lapropuesta, pertenece al dominio de la accin y no al dominio del ser.Pareciramos decir:

Ensame a actuar diferente, pero no pretendas cambiar cmo soy.

De este modo, el aprendizaje es algo que yohago y que, al hacerlo, el yosemantiene siendo el mismo, slo que con nuevos aprendizajes, con nuevosrepertorios de accin. Pero la separacin que acomete la argumentacinanterior es discutible. Primero, por cuanto el actuar no es independiente

del pensar, por el contrario, el actuar est condicionado por el pensar.

Actuamos de acuerdo a como pensamos. Por lo tanto, el pensar delimitanuestras posibilidades de aprendizaje y, a menudo, sucede que llegamos aun punto en el que descubrimos que si queremos expandir nuestroaprendizaje, es la forma como pensamos la que tenemos que cuestionar.

En tales circunstancias, slo cambiando nuestra forma de pensarlograremos aprender y actuar de manera diferente.

Observador Accin Resultado


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A pesar de algunas mitologas, los equipos en las organizaciones, no secaracterizan por ausencias de conflictos, por el contrario, se caracterizanpor el visible conflicto de ideas.

El libre flujo de ideas conflictivas es crucial en el pensamiento creativo para

describir nuevas soluciones que ningn individuo pudo hallar por sucuenta. El conflicto se transforma como parte del dialogo. El aprendizaje delos individuos expresado y compartido en equipo, es lo que llamamosaprendizaje en las organizaciones.

Las disciplinas del aprendizaje, para Peter Senge (1990), son:

Las prcticas: qu hacer

Los principios: ideas rectoras y conceptos

La esencia: el estado de ser que logran quienes tienen un grandomino de disciplina

Las prcticas: son aquellas actividades, donde concentramos el tiempo y laenerga. Por ejemplo, definir nuestra visin personal y otorgarle tensincreativa, que sea viable pero no tan sencilla.

Slo despus del debate, logramos ver con claridad nuestros supuestos, dedatos y los razonamientos en que se basan.

Los principios: constituyen un parmetro para comprender y seguir a laprctica.

La esencia: consiste en un estado de ser que llega a experimentar unindividuo o un grupo que posee un alto nivel de domino de las diferentesdisciplinas. Cuando se llega a este nivel, se puede percibir que lasdiferentes disciplinas estn interrelacionadas y comienzan a converger.Una sensibilidad comn une las disciplinas, la sensibilidad de seraprendices en un mundo intrnsecamente interdependiente.

Las prcticas son actividades grupales, los principios se deben

comprender en grupo y las esencias son estados de ser que se

experimentan colectivamente.


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4.3 Nueva emocionalidad en la

empresa: construccin de confianza

Estuvimos viendo inicialmente qu suceda con las organizaciones quedbamos en llamar tradicionales. Decamos que en estas predominanalgunas dinmicas de funcionamiento que, ante determinados cambios anivel mundial, parecen no estar dando respuestas (o por lo menos, lasrespuestas esperadas: maximizacin de las utilidades, por ejemplo).

Repasemos un poco. Los siguientes son los elementos claves de laorganizacin tradicional para entender el paso a la nueva organizacinemergente:

Modelo impositivo.

o Se sustenta en la autoridad formal.

o Es coercitivo.

Figura de autoridad: gerente/ capataz.

Estructura jerrquica y vertical.

Descansa en la emocionalidad del miedo.

o El poder del miedo.

o El error: gran enemigo del desempeo.

La jerarqua y autoridad son fundamentales en este modelo tradicional.Esta autoridad es quien dictamina, desde un espacio de poder, qu sepuede y qu no se puede hacer en la organizacin.

Las modalidades de mando y el control, de la empresa tradicional no sloson insuficientes, sino que adems determinan un techo al desempeo, locoartan, circunscriben, anulan. Una vez que alcanzamos el desempeo,entonces nos resta mantenerlo, pero no nos abrir espacios para nuevos

aprendizajes, la innovacin habr desaparecido.

Pero es necesario aceptar que para aprender seguramente cometeremoserrores, no llegaremos a desempeos superiores sin cometer errores, sinfracasos iniciales. Experimentamos antes de inventar productos o procesos,intentamos distintas alternativas posibles.

El mando y el control en el trabajo no slo no usan su mximo potencial,sino que impiden aprender, y por lo tanto innovar, adems de subutilizar lo


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que la persona pude saber, desaprovechando as, sus competencias en elpresente. Por otro lado, son todos mecanismos sostenidos en el miedo.

El miedo es una emocionalidad fuerte que en muchas oportunidades noslleva a someternos a la voluntad del otro; el miedo nos dobla, nos inhibe,

nos cierra.

En forma creciente se comienza a percibir la necesidad de instalar nuevasrelaciones laborales. Se reconoce y acepta que en las actuales condiciones,el miedo ha perdido eficacia. El jefe ya no asusta de la misma forma en quelo hiciera otrora y parece haber perdido su capacidad de lograrrendimientos mximos. Frente al trabajador manual, el miedo parecatener cierta eficacia y el trabajador renda ms, pero con el trabajador delconocimiento no sucede lo mismo. Bajo la influencia del miedo estetrabajador rinde menos. En vez de expandir su capacidad de accin, serestringe.

El miedo, como emocin, posee cualidades que hacen que nospreparemos para determinadas situaciones (peligro, o lo que percibimoscomo tal), pero tambin nos limita muy hondamente para otras. De estemodo es como escuchamos actualmente que se necesitan nuevosmecanismos de regulacin, y que estos requieren sustentarse en unaemocin diferente, en la confianza.

La nueva forma de hacer empresa pone en jaque al sistema de mando ycontrol, donde el jefe dice lo que hay que hacer. Es la confianza la

estructura firme de la futura empresa. El tema de la confianza ha ganadovarios adeptos en los ltimos aos, sin embargo, sorprende lo poco que seconoce de ella.

Las relaciones sustentadas en la confianza no necesariamente sonrelaciones entre iguales. Muchas son asimtricas desde el punto de vista dela distribucin del poder. Pero el poder es diferente. En relacionessustentadas en la confianza, el poder se ejerce por autoridad, y norecurriendo a la fuerza. Cuando el poder est en relacin a la autoridad,son precisamente aquellos sobre los cuales ese mismo poder se aplica,quienes confieren la autoridad. La autoridad se conferir slo si hay

confianza.

Echeverra (2009) nos dice al respecto: Si confo que mi maestro sabe, leotorgar autoridad. Si, por el contrario, pierdo esa confianza y descubroque realmente no sabe lo que deca saber, dejar de conferirle esaautoridad (Echeverra, 2009, p. 109). El criterio legtimo para otorgarlo orevocarlo descansa en la confianza.

La bsqueda de confianza es, si se nos permite, inherente al ser humano.Estamos buscando esa emocin que nos es propia. E. Erikson mencionaba


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que la confianza es uno de los primeros registros que tenemos los sereshumanos, y se construye en la relacin con la madre (o aquellos quefungen como tal). Desde el nacimiento empieza a construirse estaconfianza y, de acuerdo a cmo sea esa construccin, ir fluctuando entreel confiar o el desconfiar (en uno mismo y en otros).

Nacemos vulnerables y dependemos de quienes nos van a cuidar para queesta sensacin inicial de vulnerabilidad sea menor, dando as lugar a ciertacerteza de cuidado. Confiamos que nos van a cuidar y, si esto pasa, estaconfianza se solidifica, se instala en lo ms profundo de nosotros. Cuandohay confianza nos sentimos ms seguros, ms protegidos, menosexpuestos, vulnerables. Cuando no hay confianza las amenazas parecencrecer y ser ms poderosas, y tendemos a sentir que el mundo se nos vieneencima.

La falta de confianza incrementa el temor. Percibo al entorno que merodea como amenazante, sean estas personas, espacios, acciones,polticas, decisiones, etctera.

En cambio, si siento confianza, y digo Juan me inspira confianza, estoytambin diciendo que l podr protegerme, cuidarme, resguardarme sifuera necesario. Si, en cambio, digo o pienso mi jefa no es confiable,estoy tambin diciendo que no podr ocuparse de m, ni quizs de nadie,que quedaremos a la deriva, que el equipo no podr con las acciones yperderemos el rumbo fcilmente; no tendremos los resultados esperados.

Estoy diciendo que de sus comportamientos habr resultados que me van aimpactar, me van a afectar.

La confianza define una particular relacin con el mundo. Desde laconfianza o la desconfianza estamos de una manera diferente en el mundo.Creamos mundos radicalmente diferentes (Echeverra, 2005, p. 117).

Detrs tanto de la confianza como de la desconfianza hay una emocinque las subyace. Dijimos que las emociones colorean al mundo y,dependiendo de cul emocin me habite, podr percibir al mundo conposibilidades o sin ellas. Tambin hemos manifestado que las emociones sepueden reconstruir lingsticamente a travs de los juicios. Sabemos quelos juicios hacen que nuestras acciones sean unas u otras.

Podramos decir que si pienso mi jefa no sabe lo que hace y slo intentaimponer su opinin sin escucharnos aparecera una emocin dedesconfianza, y detrs de ella, los juicios que la sostienen: esta no sabenada, es intil, solo sabe imponer porque es la nica forma que creeque le servir para infundir respeto, etctera. Mis acciones, en


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consecuencia, irn en la misma lnea y si s que ella no sabe,seguramente no podr seguir lineamientos, o escucharla, o tambin puedeque obedezca deseando que sea un error para demostrar que estequivocada.

La confianza siempre implica una apuesta, nada nos garantiza la seguridad.No saber discernir puede llevarnos a la ingenuidad o a la desconfianzapermanente; con ambas, nos exponemos a amenazas que podramos haberevitado.

La confianza disuelve el miedo, la sensacin de vulnerabilidad. Si notuviramos confianza siquiera al levantarnos en la maana y salir atrabajar, con todos los riesgos que esto implica: salir a la calle en el auto,rutas, velocidad, lluvia, colectivos, cruzar calles caminando, subir unascensor, y dems fenmenos que podran exponernos a riesgos; porqueconfiamos es que podemos salir a la calle. La confianza, entonces, disuelveese potencial miedo que podra existir.

Mencionamos tambin que la emocionalidad del miedo era aquella atravs de la cual la empresa tradicional implementaba como dinmica paraobtener los mejores resultados. Tambin pudimos reconocer cmo elmiedo limita posibilidad de rentabilidad, y que la maximizacin deresultados, en el nuevo trabajador del conocimiento, se obtiene conemocionalidades diferentes al miedo. Esa emocionalidad es la confianza.

Es la desconfianza la que nos impulsa a emprender acciones que buscan

conservacin. Acciones orientadas a protegernos. La confianza por elcontrario, no lleva a acciones transformadoras capaces de generar yconquistar nuevos mundos, y posibilidades.

La empresa del futuro ser el espacio por excelencia para canalizar buenaparte de la capacidad de transformacin de los seres humanos.

La confianza representa uno de los rasgos del observador que somos, y noes solo el motor de la accin sino tambin un resultado. Pero para queexista confianza es necesario que estn presentes tres elementos, que dealguna manera, se entrelazan y la generan:

La sinceridad

La competencia

La responsabilidad

La confianza tambin reside en el lenguaje la habilitamos a partir de l, sonnecesarias conversaciones sinceras, transparentes, genuinas; para confiar


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Recuerdas el ejemplo de la jefa ms arriba?

necesito de la sinceridad del otro, de que el otro se muestre, que hayacierta entrega de s mismo.

Tambin necesitamos poseer distinciones concretas, es decir,competencias acerca de lo que se me pide; de pronto, no podemos pedirle

a un psiclogo que nos haga un balance contable, dado que l no tienecompetencias en esa rea, ni viceversa: pedir una sesin psicolgica a uncontador. Te imaginas el escenario? La competencia, el ser competentes,tambin nos hace confiables. Confo en que t puedes resolver tal o cualcosa dado que posees la competencia para hacerlo

Y por ltimo debe existir el rastro de la responsabilidad, sustentada en elcumplimiento de mis promesas. La responsabilidad tiene que ver con elhacerme cargo tanto de los xitos como de los errores. Reconocer el errores tambin un acto de humildad, de saberme humano, y al mismo tiempode responsabilidad. Reconozco el error y puedo subsanarlo. Sin estos treselementos, la confianza carece de fuerza.

Si no hay una conversacin sincera, reina la desconfianza. No alcanza slo

con querer, hay que saber hacer, y por ltimo, si no cumplo, dnde cabemi responsabilidad?

Como hemos visto, la confianza es un atributo de la nueva empresaemergente como sistema social. La confianza pasa a ser un atributofuncional en la nueva organizacin. Para ello, es necesario generardiversos mecanismos para generar esta confianza en el interior de lasorganizaciones. Vamos a repasar alguno de ellos brevemente.

1) Las normas de comportamiento y su administracin.

Esto es lo que podemos denominar coloquialmente las reglas de juego.Estas determinan el juego que jugaremos y cmo lo jugaremos. Estar enuna organizacin social, la que sea (familia, iglesia, templo, empresa,equipo de ftbol, etctera), implica reconocer estas reglas y acatarlas parapoder jugar. De acuerdo a cmo sean estas reglas, ser la confianza que sedesarrollar entre sus miembros.

Si lo que prima, por ejemplo en un equipo de vendedores, es lacompetencia, y quien ms vende ms gana, seguramente habr muchadesconfianza reinante, y no se podr siquiera compartir informacin con


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los otros porque, de hacerlo, pongo en juego mis ganancias. La regla es: yogano, t pierdes, bajo determinados parmetros.

Si, en cambio, se plantean en este mismo equipo objetivos de grupo, y quede todos dependan las ganancias, es probable que se pueda construir

confianza, porque estamos todos juntos ante la meta, el objetivo. La reglaes: con otros, vender ms. La solidaridad aparece como elemento clave.

Es interesante preguntarse sobre el interior de las organizaciones losiguiente: Se trata de prcticas que estimulan o que socavan la confianzaentre sus miembros? Se trata de dividir para reinar? Se promueve lacooperacin o la competencia? Qu resultados otorga todo esto en ladinmica interna de relaciones y en la efectividad del sistema?

Si se cuenta con un cuerpo claro de normas, reglas, que son conocidas,claras y simples, legitimadas y respetadas, cada uno de sus miembros sabr

a qu atenerse, qu se puede y qu no se puede hacer, y por ende sabrnqu pueden y no pueden hacer los dems. El nivel de incertidumbre yespeculacin baja.

2) Disposicin de informacin y conocimiento

Otro elemento que podra atentar contra la construccin de la emocin deconfianza en las organizaciones es la disposicin de informacin yconocimiento. Cuando cualquier miembro de la organizacin puede teneracceso a informacin vital de la empresa, este tender a confiar ms endicho sistema. Esta informacin nos seala el qu, los quines, el dnde,

los cundos y los cuntos.

La informacin, a diferencia de los datos, nos interesa porque tienerelacin con las inquietudes que posee el observador. Entonces: Cul esmi responsabilidad? De quin dependo? Qu tengo que hacer? Cul esmi horario? Hacia dnde vamos? Cul es la misin? Quin hace qucosa? Cmo est la organizacin? Qu tan seguro es trabajar aqu?,entre otros interrogantes.

Estas informaciones nos involucran, las sepamos o no, y en tanto tengamosconocimiento de ellas, tenderemos a confiar en el entorno, en nuestrolder/jefe, en la organizacin.

El conocimiento, a diferencia de la informacin, se relaciona con el knowhow, es decir, el conocimiento se traduce en un saber y poder hacer. Si sque poseo los conocimientos para resolver tal problema, y a su vez s quecuento con la informacin (el qu de la organizacin), seguramente podrencarar la resolucin de los problemas de formas ms exitosas.


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Dice Echeverra (2005):

Las empresas de hoy descansan ms que nunca en susreservas de conocimiento. Pero, nuevamente, talconocimiento no se encuentra slo en la capacidad deaccin individual de sus miembros, aunque ste es sin dudaun aspecto importante. Dicho conocimiento se encuentratambin en la estructura. Lo encontramos en sustecnologas, sus prcticas de trabajo conjunto y en susprocesos. (p.131).

3) La solidaridad en el marco del sistema organizacin

Otro elemento es lo que se denomina solidaridad. Se trata de lo quecoloquialmente podemos entender por amor hacia el prjimo. Esta es laexpresin de un inters legtimo por el otro, por su bienestar, y que estoydispuesto a actuar para preservar. En las organizaciones se suele hablar decuidado del capital humano. Ya no es un recurso lo humano, si no quese transforma en algo valioso. A travs de la solidaridad hago mos susproblemas y expectativas.

A travs de estrategias para promover la cohesin grupal, la unidad, laidentificacin grupal, se logra incentivar organizaciones solidarias. De estaforma, los espacios emocionales efectivos son parte del cimiento que

promociona la solidaridad entre sus miembros.

4) Las conversaciones y la confianza

Hemos afirmado, all por la unidad 1, que el lenguaje es generativo, queposee capacidad de transformar la realidad. En la unidad 2 pudimosahondar en el tema de las conversaciones como competencias genricas adesarrollar y que son el eje clave para la construccin de equipos de altodesempeo y organizaciones inteligentes. De este modo, lasconversaciones y la confianza estn ntimamente relacionadas. Sabemosque hay dos tipos de conversaciones reinantes entre dos personas: la

pblica y la privada.

Cundo quien escucha lo que el otro dice y considera que su discursopblico es incongruente con lo que est diciendo a s mismo en su privada,muy posiblemente desarrollar un problema de confianza hacia quien esthablando(Echeverra, 2005,p. 147).


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A lo expuesto agregamos que si adems mis acciones muestran locontrario, la confianza no slo se ver atentada, si no que aquella personapasar a generar argumentos para confirmar su desconfianza y por ende afortalecerla.

Encontramos organizaciones que profesan determinados valores, formasde hacer las cosas, etctera., y en sus pginas web, estatutos aparecenescritos estos deseos, plasmados como conversaciones pblicas que vandirigidas a, por ejemplo, clientes; se dice entonces nuestro valor es elcompromiso y la calidad y nuestros productos tienen los mejoresestndares. El cliente confa, compra, usa y el producto no es todo loprometido, sino que, al contrario, es deficiente. El cliente tender agenerar desconfianza hacia tales marcas basado en los incumplimientos yatentados contra la confianza mediante la mentirao el ocultamiento. Haciaadentro de la organizacin puede pasar lo mismo. Decimos nuestro valor,

la gente, y despus encontramos que no se participa, se desvaloriza, no secuida a la gente, no hay estrategias para la cohesin interna, ni procesos demotivacin, etctera. Esto llevar seguramente a que la gente que trabajaen tal lugar vaya a desconfiar de lo que se dice pblicamente, y a encontrartodos los argumentos, en los hechos que la organizacin demuestra, parasostener la desconfianza.

4.4 Nueva organizacin: competencias

conversacionales

El despliegue de la palabra, su ejercicio, la palabra en accin, en sentidoprctico no lleva la nocin de conversacin.

La palabra no existe por s sola, sino en relacin con el otro, aunque eseotro sea yo mismo, esa relacin nos coloca en lo que llamamosconversacin.

De la misma manera que Taylor cuando desagreg la destreza fsica en

movimiento y tiempo, desagregaremos la palabra, el poder transformadorde la palabra, en un conjunto especifico y concreto de competenciasconversacionales.

Podemos reconocer tres subdominios en el interior de toda conversacin:

El lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad, (la cual no es solo privativadel trabajo manual)

En el subdominio del lenguaje, como lo presentramos anteriormente,encontramos tanto la competencia del escuchar como la del hablar.


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Dentro de la escucha tenemos un conjunto de competenciasconversacionales a adquirir para incidir en la productividad.

En lo que hemos dado en llamar el habla, llevamos a cabo diferentesacciones que inciden directamente en la efectividad de nuestro trabajo(proposicin e indagacin). Podemos decir que de las acciones(recordemos la nocin de lenguaje generativo) que llamamos los actos delhabla y los actos lingsticos bsicos surgen las competencias

conversacionales concretas.Recodemos un poco: en el habla reside la forma en la que fundamos los

juicios, cmo los entregamos, cmo los recibimos, cmo pedimos, cmoofrecemos, etctera.

Imaginemos un trabajador que no puede fundar sus juicios respecto de lasconsecuencias de su trabajo, al haber emprendido una serie de acciones.

Interesante, no?

En el subdominio de la emocionalidad, descubrimos que de acuerdo con laemocin que predomine en el individuo, en un equipo de trabajo, en laempresa, las acciones que se emprendan sern diferentes.

No slo es necesario ganar competencias en los componentes de unaconversacin, sino tambin ganar competencias en el tipo deconversaciones que debemos sostener y reconocer. Por ejemplo, son muy

distintas las competencias que necesitaremos para hacer un reclamo demanera efectiva, de las competencias para construir una relacin personal.

El conocimiento como tal no garantiza desempeos superiores, lasconversaciones s.

Solo la accin puede ser productiva (Echeverra, 2005, p.122).

Se imaginan un empleado que no sepa pedir, por ejemplo,

un aumento?

Podemos, acaso, dudar de la importancia de lacompetencia de la escucha en un jefe de proyecto,

en un psiclogo, en un alumno, en un asesor?


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Sin embargo, as como el movimiento puede ser ms o menos productivo,las conversaciones tambin.

Estas competencias hacen al conjunto de las competencias necesarias aadquirir por parte del trabajador no manual. Las nuevas competencias

pasan por una apertura al aprendizaje; no basta con incorporar nuevastcnicas de oratoria para mejorar nuestro hablar, esta competencia delhablar se transforma al incorporar la competencia del escuchar, y esta a suvez, al incorporar la competencia de cuestionar nuestra forma de pensar.

Estamos en una constante transformacin y es necesario que larepensemos.

Necesitamos incorporar competencias genricas.

4.5 Productividad e innovacin

Metfora que puede representar la productividad e innovacin:

Podramos interpretar que todos puedenaportar, aunque los criterios seandiferentes; para acordar se puede borrar yvolver a planificar.

Metfora del trabajo productivo, innovador

Las competencias conversacionales remiten altipo de trabajador no manual, aquel que operael poder transformador de la palabra; ello esigualmente vlido para el trabajo rutinario, parael trabajo contingente o el trabajo innovador.Sin embargo, para cada uno de ellos, es posible

que se requiera manejar tipos deconversaciones diferentes.

En el caso de un trabajador rutinario, la productividad guarda ms relacincon el apego a determinados procedimientos conversacionales estndarque con la flexibilidad. En el caso del trabajador contingente, el tipo deprocedimientos expresa por s mismo el peso de la contingencia de loprogramable y de lo no programable. La flexibilidad que se requiere para


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los procesos estndar es mayor. Sin embargo, en el caso del trabajoinnovador, sin negar la posibilidad de desarrollar estructuras, la flexibilidades todava ms alta.

La innovacin, por definicin, es la produccin de lo nuevo. Ello implica que

no podemos saber de antemano cmo es el producto, de lo contrario, nosera nuevo.

En este tipo de trabajo se sustentan las llamadas competencias genricas,la escucha, las relacionadas al cumplimiento de las promesas, por ejemplo.

Este carcter flexible y abierto de estas competencias representa unparmetro adicional para considerar la importancia del trabajo reflexivo yel aprendizaje. Nuestra productividad e innovacin va de la mano denuestra capacidad para aprender; no basta con incorporar conocimiento,es necesario aprender.

Metfora de la productividad einnovacin en crecimiento: tambinpodra interpretarse como nuestracapacidad de aprender adquiriendocompetencias.


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Referencias

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Covey, S.(2005). El octavo hbito de la gente altamente efectiva. BuenosAires: Paids.

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Echeverra R.(2000). La Empresa Emergente. Buenos Aires: Ediciones.Granica S.A.

Echeverra R.(2005). Ontologa del lenguaje. Buenos Aires: Granica S.A.

Echeverra R.(2012) Recopilacin de escritos de Ontologa del lenguaje

Hashuel P.(2000). Newletter Conversando con un coach. Instituto deCapacitacin del Coach.

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