COMPETENCIAS GERENCIALES
Material didáctico Elaborado por: Lic. Msc. Edwin García
FEBRERO 2013
COMPETENCIAS GERENCIALES MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS Las organizaciones de hoy son muy distintas a las de ayer, han sufrido
muchas transformaciones producto de los múltiples cambios que diariamente
surgen en un mundo dinámico, complejo y cambiante, donde los retos que debe
enfrentar tienen que ver, por un lado, con lo que las organizaciones quieran ser,
dónde quieren llegar, asegurar su permanencia y sobrevivir en el tiempo.
Bajo este entorno, las organizaciones deben dedicar el tiempo suficiente a
profundizar y analizar las consecuencias que, para su gestión, tienen los cambios
que estamos viviendo, cada uno de los componentes de ella deberán moldearse
para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cambios entre tantos, como la globalización de mercados o la revolución
tecnológica, junto a la aceleración con que ocurren, son algunos de los factores de
mayor importancia y también los menos entendidos, sumado a un exceso en la
oferta y unas mayores exigencias de los clientes que demandan un creciente trato
personalizado. Las reglas del juego han cambiado.
La gestión que comienza a demandar estos nuevos tiempos, trasciende
componentes como la tecnología y la información; su clave reside en una gestión
acertada y alineada a los demás desarrollos estratégicos con la gente en la que ella
participa, implica desprenderse del temor y la desconfianza que produce lo
desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar,
entender la realidad, enfrentar el futuro, de forma contraria perdería sentido y
quedaría como un listado de ilusiones o deseos más que un proceso que redunde en
el mejoramiento permanente de todo el recurso humano en conjunto con la
organización.
La innovación exige aprendizaje y desarrollo de nuevos conocimientos, las
competencias son fundamentales para la supervivencia de toda organización, pues
se refieren a la capacidad para adquirir conocimientos, adaptarse y cambiar, ello
exige gestionarlas. Es así que la gestión por competencias crece en importancia en
el mundo empresarial de hoy: su aplicación ofrece la novedad de un estilo de
dirección en el que prevalece el factor humano, en el que cada colaborador,
empezando por los propios directivos, deben aportar sus mejores cualidades
profesionales y personales a la organización. Lo oportuno de este enfoque es que su
concepción básica reconoce que son los Recursos Humanos de la empresa los que le
permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
En este orden de ideas, Martha Alles (2004), refiere que:
“para trabajar con un sistema de gestión por competencias, es
necesario definir en primer lugar, la visión de la organización:
hacia dónde vamos, los objetivos y la misión: que hacemos; y a
partir de la misma conducción de la empresa, con su participación
e involucramiento, decidir cómo lo hacemos”.
Esto implica tener muy claro su visión, misión, valores, objetivos y posibles
obstáculos a los que se podría enfrentar y, por otro, con lo que esté ocurriendo o
vaya a ocurrir fuera de ella.
Análisis Estratégico
Un modelo de referencia para la organización y gestión de una empresa
permite establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y
estructurado para el diagnóstico de la organización, así como determinar las líneas
de mejora continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la
organización. Es, por tanto, un referente estratégico que identifica las áreas sobre
las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una
organización.
Es así que, El Modelo de Gestión por competencias propone desde una
perspectiva sistémica y estratégica la gestión de las personas al interior de las
organizaciones con un énfasis en el factor humano. A diferencia de otros modelos de
gestión centrados en las estructuras o procesos organizacionales, acá lo que
pretende es “Atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación de los
sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados
requeridos para un desempeño competente” (Richard,2006).
Una de las herramienta más trascendentales de las últimas décadas en el
mundo de la administración y la gerencia, y quizás la más útil para lograr
comprender los cambios en el entorno y manejarse mejor en tiempos cambiantes,
sea el manejo de la planificación estratégica situacional. Por lo que la competencia
para comprender la misión y los valores generales de la organización, y asegurarse
de que las acciones propias y de quienes uno dirige están alineadas a ello, es vital.
Esto incluye el entender la industria, su evolución y perspectivas, comprender la
propia organización, y la adopción de medidas estratégicas, en cualquier nivel de la
organización que esté el gerente.
Modelos de Competencia
El Modelo de gestión por Competencias provee descripción en términos de
comportamientos, de los conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias
para un desempeño de alto valor. La observación y medición de estos patrones de
comportamiento nos permiten actuar sobre su desarrollo, convirtiéndolos en
factores críticos para el éxito individual y la performance corporativa: en un puesto o
función, en una organización en particular o bien durante la ejecución de una
estrategia determinada.
Por lo que un Modelo de Gestión por competecias es una descripción concreta y
práctica de un desempeño efectivo en el trabajo, no una lista de características.
El desarrollo de un modelo de gestión por competencias debe de responder,
por un lado, a las expectativas de la organización y, por otra parte, a las exigencias
de la situación social y económica actual. El éxito de un modelo dependerá, entre
otros factores, del cumplimiento de dos condiciones: una, la evidencia que se logre
alcanzar en la relación directa entre los resultados del puesto y el nivel de arraigo de
las competencias asociadas al mismo; y dos, el compromiso y participación activa de
los directivos en todo el proceso de gestión por competencias, desde el diseño de
perfiles de puestos hasta el desarrollo de las capacidades de sus colaboradores.
Por lo que la adopción de un Modelo de Gestión por Competencias en la
organización facilita la elaboración e implantación de programas de formación,
capacitación y desarrollo, adaptados a las necesidades reales de las organizaciones
y el posterior seguimiento y evaluación concebida esta como permanente y no
finalista durante todo el proceso con el fin de dar cuenta de su eficacia, eficiencia y
rentabilidad.
Ahora bien, se requiere identificar y definir las competencias que formaran
parte del modelo. Para ello existen diferentes métodos de diagnósticos para la
identificación de las competencias, lo importante es la alineación como se dijo
anteriormente con el resultado del análisis estratégico.
Cada organización dependiendo sus propias características y situación a debe
decidir, qué métodos debe utilizar para la identificación de las competencias.
Los métodos más comúnmente utilizados son los siguientes:
Sesiones de trabajo con personas expertas.
Entrevista abierta.
Cuestionario de evidencias del ejercicio.
Cuestionario de análisis de puesto de trabajo.
Entre otros.
Luego se debe generar un Diccionario o Directorio de competencias.
Diccionario de Competencias
¿Que es un diccionario de Competencias o Directorio de competencias?
Se define como el conjunto de competencias necesarias para la consecución
de los objetivos estratégicos. La incorporación de una competencia en el Diccionario
o Directorio requiere de una definición conceptual de la misma, y de la apertura en
los distintos niveles de requerimientos (descriptores)
El diccionario o directorio de competencias requiere de la actualización
permanente de su contenido así como de la incorporación de “las competencias del
futuro” que permitan implantar la estrategia del mañana.
Se recomienda primeramente definir la competencia, luego describir cada
unidad de competencias con los siguientes componentes: un verbo de desempeño,
un objeto, una finalidad y una condición de calidad. Además de estos pueden
agregarse otros que sean pertinentes y ayuden a una mejor claridad de las
competencias. (Ver tabla No. 1)
A manera de ejemplo vamos a ilustrarlo en la siguiente tabla:
Tabla No. 1. Aspectos mínimos a tener en cuenta en la descripción de una competencia.
Verbo de desempeño
Objeto de conocimiento
Finalidad Condición de calidad
Se hace con un verbo de acción. Indica una habilidad procedimental.
Ámbito o ámbitos en los cuales recae la acción.
Propósito de la acción. Conjunto de parámetro que buscan asegurar la calidad de la acción.
Se sugiere un sólo verbo. Los verbos deben reflejar acciones observables. Se sugiere un verbo en infinitivo, aunque puede estar en presente.
El ámbito sobre el cual recae la acción debe ser identificable y comprensible por quien lea la competencia.
Puede haber una o varias finalidades. Se sugiere que las finalidades sean generales.
Debe evitarse la descripción detallada de criterios de calidad porque eso se hace cuando se describa la competencia.
Ahora bien, a manera de ejemplo presentamos la siguiente tabla (ver tabla
No. 2).
Tabla No. 2. Ejemplo de descripción de una competencia.
Verbo de desempeño (habilidad procedimental)
Objeto Finalidad Condición de calidad
Planear Un proyecto
productivo o social
Para satisfacer una determinada necesidad de la comunidad. Para obtener ingresos económicos.
Con base en unas determinadas normas de redacción. Siguiendo criterios de estructura establecidos en el área.
La competencia se describiría entonces así: Planear un proyecto productivo para satisfacer una necesidad de la comunidad y obtener ingresos
económicos por ello, con base en unas determinadas normas de redacción, siguiendo los criterios
establecidos en el área respecto a sus componentes y haciendo énfasis en su viabilidad
Una vez se describe la unidad de competencia, se procede a determinar la
estructura de la unidad especificando los elementos que la componen y los
problemas e incertidumbres que puedan presentarse.
Luego en cada elemento se determinan los siguientes aspectos:
Contenido de los saberes esenciales,
Indicadores de desempeño y
Evidencias.
Esto se explica en la siguiente tabla (ver tabla No. 3)
Tabla No. 3. Componentes centrales de toda competencia
Competencia: Es el desempeño general ante una determinada área disciplinar, profesional o social.
Unidad de competencia: Es el desempeño concreto ante una actividad o problema en un área disciplinar, social o profesional. Una competencia global se compone de varias unidades de competencia
Elementos de la competencia: Son desempeños ante actividades muy precisas mediante las cuales se pone en acción la unidad de competencia.
Problema e incertidumbres:
Son problemas que se pueden presentar en el entorno y que debe estar en capacidad de resolver la persona con la respectiva competencia
Indicadores de desempeño:
Son criterios que dan cuenta de la idoneidad con la cual se debe llevar a cabo la unidad de competencia, y de manera específica cada elemento de competencia. Se sugiere que cada indicador se acompañe de niveles de logro para orientar la formación y evaluación del desempeño de manera progresiva.
Saberes esenciales:
Se describen los contenidos concretos que se requieren en la parte cognoscitiva, afectivo-motivacional (ser) y actuacional (hacer) para llevar a cabo cada elemento de competencia y cumplir con los indicadores de desempeño formulados. Ejemplo:
Dimensión Afectivo emocional:
Dimensión Cognoscitiva:
Dimensión del hacer:
Deseo de…… Motivación hacia………
Concepto de: …….. Conocimiento de ……..
Evalúa …. Innovación en un servicio Metodología planeacion para
Evidencias:
Son las pruebas más importantes, ya que en ellas se demuestra el dominio de la unidad de competencia y de cada uno de sus elementos. Las evidencias son de cuatro tipos: evidencias de conocimiento, de actitud, de hacer y de producto (se indican en el caso de productos concretos a presentar)
Existen otras metodologías en el proceso de selección y descripción de
competencias como la elaboración de Mapas de competencia. Al respecto
GONZÁLEZ, L. Y COLS. (2002) indican que:
Definir las competencias que son necesarias para el desempeño de un puesto de trabajo es mucho más que realizar un análisis de puestos. La importancia de los Mapas de Competencias radica en que dan una visión dinámica del profesional, un profesional en continuo desarrollo desde tres perspectivas: intelectual, profesional y emocional.
Indistintamente la metodología que uses para el proceso de selección y
descripción de competencias reiteramos la importancia de que Las mismas deben
ante todo definirse en relación a:
- Misión
- Visión
- Valores
- Modelo estratégico. Gerencia.
La inspiración de las competencias es la plataforma estratégica de la entidad,
que se traduce en habilidades y comportamientos que garanticen su logro.
Dentro la definición y descripción de las competencias, se deben igualmente
clasificar el tipo de competencias.
TIPOS DE COMPETENCIAS
• Competencias académicas: son responsabilidad de las instituciones
educativas
• Competencias profesionales: son el resultado de la integración, esencial y
generalizada de un complejo conjunto de conocimientos, habilidades y
valores profesionales, que se manifiestan a través de un desempeño
profesional eficiente en la solución de los problemas de su profesión,
pudiendo incluso resolver aquellos no predeterminados
• Competencias laborales: construcción social de aprendizajes significativos y
útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se
obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también -y en gran medida-
mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo
(POLFORM/OIT)
A su vez las competencias profesionales se clasifican en:
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES
• Las competencias básicas: son las capacidades intelectuales indispensables
para el aprendizaje de una profesión; en ellas se encuentran las
competencias cognitivas, técnicas y metodológicas
• Las competencias genéricas: son la base común de la profesión o se refieren
a las situaciones concretas de la práctica profesional que requieren de
respuestas complejas
• Las competencias específicas: son la base particular del ejercicio profesional
y están vinculadas a condiciones específicas de ejecución
Y las competencias laborales en:
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES
GENERALES:
Son las requeridas para desempeñarse en cualquier entorno social y productivo, sin
importar el sector económico, el nivel del cargo o el tipo de actividad, pues tienen el
carácter de ser transferibles y genéricas.
ESPECÍFICAS:
Están orientadas a habilitar a un individuo para desarrollar funciones productivas
propias de una ocupación o funciones comunes a un conjunto de ocupaciones.
Lista de Competencias Genéricas y Específicas frecuentemente utilizadas
Excelencia. Realizar las tareas buscando en sus actividades los mayores niveles de
calidad y la forma de mejorar sus actuaciones anteriores.
Liderazgo. Guiar al grupo en la realización de una tarea, estructurándola,
dirigiéndola y delegando responsabilidades para la consecución de la misma.
Establecer y mantener el espíritu de grupo necesario para conseguir los objetivos
fijados.
Aprendizaje. Integra con rapidez para aprender y aplicar nuevas informaciones.
Flexibilidad. Modificar el comportamiento adecuándolo a situaciones de cambio o
ambigüedad, manteniendo la efectividad en distintos entornos con diferentes
tareas, responsabilidades y personas.
Decisión. Tomar decisiones rápidamente y emitir juicios aunque puedan ser difíciles
o poco populares.
Comunicación. Informar clara y concisamente obteniendo información de personas
de distintos niveles, formación o intereses. Expresar claramente la información,
tanto de forma oral como escrita.
Resistencia a la tensión. Mantener la estabilidad emocional y el nivel de eficacia y
eficiencia en situaciones de presión, oposición, desacuerdo y dificultades o fracasos,
liberando la tensión de una manera aceptable para los demás.
Desarrollo personal. Crear un ambiente de trabajo positivo hacia la formación y el
desarrollo continuo propio y del personal.
Conocimientos técnicos Tener amplios y detallados conocimientos de las técnicas e
instrumentos utilizados actualmente en su trabajo.
Planificación / Organización. Definir prioridades: establecer los planes de acción
necesarios para alcanzar los objetivos fijados ajustándose a los presupuestos;
distribuir los recursos; definir las metas intermedias y las contingencias que puedan
presentarse; establecer las oportunas medidas de control y seguimiento.
Solución de problemas. Estudiar los problemas, identificando sus aspectos más
relevantes y sus causas para elegir las soluciones de mayor calidad en el plazo
temporal fijado.
Trabajo en equipo. Trabajar abierta, amable y cooperativamente con otras personas,
facilitando el trabajo en equipo.
Mejora continua. Establecer metas y criterios individuales y de equipo asesorando,
formando y evaluando para conseguir mejorar continuamente la eficacia y
eficiencia.
Colaboración. Trabajar de forma eficaz y eficiente, con personas que ocupan
distintos niveles y realizan diferentes funciones. Para alcanzar los objetivos fijados,
identificar los problemas y resolverlos.
Negociación. Identificar las posiciones tanto propias como ajenas en una
negociación, alcanzando acuerdos satisfactorios para ambas partes.
Un tipo de clasificación de competencias es:
• Competencias de conocimientos generales (saber conocer).
• Competencias de saberes técnicos (saber hacer).
• Competencias relacionadas con actitudes personales (saber ser).
• Competencias sociales (saber convivir).
Las Competencias Personales
Deben considerarse como las primordiales, sin
desarrollar este tipo de capacidades será difícil hacerlo con
las otras competencias, de ahí que lo primero por atender
es hacer introspección de uno mismo para generar una
sólida convicción de las potencialidades para ejercer la habilidad gerencial. Se
pueden considerar las siguientes capacidades:
a) Autoconocimiento.- de hacer un análisis personal e identificar: fortalezas,
debilidades, talentos, limitaciones, aptitudes, actitudes y valores, con los cuales se
definan las posibilidades de aprovechamiento para emprender y ejecutar la labor
gerencial.
b) Autodominio.- de sujetar las emociones, estados de ánimo, sentimientos y
actitudes, con la intención de saber estar bien con uno mismo y con los demás, es
decir, formar la destreza de establecer y mantener la armonía en la convivencia
personal y social de la relación de trabajo.
c) Auto motivación.- de estar conduciendo adecuadamente las actividades grupales
gracias a la existencia de una inspiración personal que motiva al líder a obtener
beneficios y cubrir expectativas que lo lleven a una autorrealización.
d) Auto administración.- de tener el sentido del orden personal y laboral en los que
gestione los tiempos y recursos necesarios para atender responsablemente las
facetas de su vida.
e) Desarrollo personal.- de saber interrelacionar con su entorno de manera efectiva,
manteniendo una sólida constancia de acrecentar y actualizar sus conocimientos y
aptitudes con los cuales podría mejorar las capacidades de conducción personal.
f) Integridad y ética.- de saber reflexionar y conducir sus actos a fin de actuar
moralmente en las situaciones que enfrenta dentro del trabajo gerencial.
Las Competencias Sociales
Son aptitudes clave para desarrollar las funciones
gerenciales en un grupo de trabajo ya que facilitan la sana
interacción entre sus colaboradores, compañeros y superiores;
con el desarrollo adecuado de estas habilidades, el trabajo
colaborativo será efectivo además de contribuir al ambiente cordial y de confianza
que permitirán resultados sinérgicos en la organización. Estas capacidades
contemplan:
a) Comunicación.- el desempeño gerencial se condiciona al aplicar eficientemente la
capacidad de saber recibir, transferir e intercambiar información ejerciendo
acciones básicas de: escuchar, hablar, escribir, observar y percibir respuestas y
actitudes del personal con quien interactúe, además de retroalimentar. La habilidad
comunicativa debe considerarse un fundamento para poder coordinar actividades y
conducirse adecuadamente en los diferentes escenarios que enfrenta el personal de
mando.
b) Manejo del personal.- el trabajo gerencial se enfrenta a una situación
extremadamente delicada y de la cual no existen estándares o “recetas” que
permitan dictaminar las acciones para ejercerse simplemente porque se trabaja con
personas, las cuales presentan un abanico de caracteres, expectativas, actitudes y
comportamientos que los hacen diferentes de acuerdo a la naturaleza y escenario
del grupo; por lo que desarrollar la capacidad de manejar a la gente implica un
aprendizaje que se va dando conforme a la práctica y vivencia cotidiana que se tiene
con el personal, lo que sí es necesario ejercer es la inteligencia emocional y empatía
con cada uno de los individuos con los que se tenga contacto, además de ser
íntegros y objetivos en todo momento.
c) Motivación.- la capacidad de motivar a sus colaboradores requiere un esfuerzo
proactivo para saber impulsar a cada uno a cumplir las metas: individuales, del
equipo, y de la misma organización; por lo que es importante saber crear un
ambiente de confianza con el que se permitan alinear, orientar y dirigir las acciones
necesarias para el cumplimiento de las expectativas y procesos que se vean
involucrados, además de saber valorar y dar buen trato a cada persona con la que se
interrelacione.
d) Trabajo en equipo.- saber involucrar y comprometer a toda persona con la que se
tiene contacto en la cadena de servicio es un principio que permitirá desarrollar la
habilidad de integrar la colaboración de los miembros hacia un fin común. Esta
competencia deja ver la necesidad de desarrollar capacidades que ayuden a diseñar,
crear y administrar grupos cohesionados, coordinados y competentes en los que los
resultados que se obtengan, sean adjudicados para todos.
Las Competencias de Dirección
Son el eje conductor del papel del personal de mando,
ejecutar eficientemente las tareas correspondientes al puesto
requiere tener bien fundamentado sus conocimientos,
habilidades, experiencias, actitudes y comportamientos, los
cuales podrán dar una diferenciación de un gerente que sabe
cómo enfrentar las situaciones de la naturaleza de su puesto
con la ayuda de sus colaboradores, compañeros y superiores, en otras palabras, ser
competente en la organización. Las habilidades a desarrollar deberán estar
orientadas a favorecer el cumplimiento de los objetivos de la empresa, estas son:
a) Autoridad.- es una facultad inherente al puesto que se ocupa, lo que la hace
diferente es la persona que ejecuta dicho mando, de ahí que las habilidades
adecuadas para su ejecución requiere contemplar aptitudes para: comunicar, ubicar
y distinguir lo necesario e importante de lo innecesario en relación a los objetivos,
mantenerse en la coherencia de las peticiones, distribuir las tareas entre los
colaboradores de acuerdo a sus competencias desarrolladas, saber delegar y
compartir las responsabilidades y decisiones con los miembros del equipo de
trabajo.
b) Planeación y gestión.- refiriéndose a la capacidad para decidir el qué y cómo
realizar las tareas, además de los recursos suministrados para cumplirlas y los
procesos de monitoreo y evaluación del desempeño del personal que tiene a su
mando para lograr los objetivos. La habilidad que lo hará diferente es saber
compartir con el personal estas actividades, así como mantenerse en permanente
comunicación y recolección de información con el propósito de tener un mayor
acercamiento a la realidad en la que se realizan las actividades y la flexibilidad con la
que se deben enfrentar las situaciones.
c) Habilidad técnica.- esta es una competencia funcional elemental que se exige al
personal de mando, una de las razones en este contexto, es la necesidad de tener y
proyectar seguridad en las capacidades para entender y supervisar eficientemente
los procesos, actividades y técnicas de los sistemas de trabajo que permiten guiar al
personal en el desarrollo de los productos, por lo que obliga a desarrollar un claro
conocimiento del trabajo y del personal que se cuenta para ejecutar las actividades
específicas de la empresa, estas capacidades se van reforzando conforme se tenga
contacto directo con las operaciones cotidianas de trabajo.
d) Liderazgo.- se convierte en la actitud fundamental a desarrollar dentro de las
competencias gerenciales, la acción del liderazgo se concentra en orientar el
ejercicio de los aspectos técnicos al logro eficiente de objetivos; para tal propósito,
es necesario desarrollar la capacidad de comprender a sus colaboradores, además
de unir, coordinar y armonizar las actividades del equipo de trabajo mediante la
identificación con los propósitos grupales y organizacionales.
e) Coaching empresarial.- la capacidad de guiar, orientar e impulsar al logro de los
objetivos por parte de los colaboradores, es una competencia proporcionada con el
ejercicio del coaching empresarial, la intención de saber aplicar estas actividades es
promover la mejora del desempeño laboral mediante la identificación y
aprovechamiento de los talentos y competencias de cada individuo que colabore en
los procesos de la organización, además de moldear sus conductas, creencias y
actitudes hacia la contribución de un verdadero desarrollo en su entorno.
Algunas Competencias Gerenciales
Entre estas se tienen:
• Comunicación
• Planeación y gestión
• Trabajo en equipo
• Acción estratégica
• Auto administración
• Tolerancia
De acuerdo a la Organización Redes Humanas, las Competencias que todas
las organizaciones deberían preocuparse por desarrollar en todos sus
colaboradores son las siguientes:
• Orientación al cliente
• Escucha activa
• Capacidad para la relación
• Anticipación
• Toma de decisiones
• Orientación al logro
• Empatía
• Resolución de problemas
• Flexibilidad
• Proactividad
• Compromiso
• Autocontrol
• Trabajo en Equipo
• Capacidad de comunicación
• Liderazgo
• Negociación
• Automotivación
• Organización y planificación
• Apertura al cambio
• Visión global; Creatividad
• Asertividad
• Capacidad de aprendizaje
• Visión de negocio y Resiliencia.
http://www.redeshumanas20.com/2012/02/como-elaborar-un-perfil-y-un-cv-por.html
Modelo Iceberg
Recuerda que conforme a la realidad de la organización, a efecto de la
realización del modelo, las competencias pueden clasificarse en cuantos grupos sean
necesarios.
Además, es importante mencionar que no existe una visión y
conceptualización única de la Gestión por Competencias, existen distintas
metodologías y enfoques para implantar estos modelos, lo que deja claro la
posibilidad de que todos los modelos puedan ser válidos y se pueden aplicar a
distintas áreas desde la selección de personal, desarrollo de carrera, planes de
formación o desarrollo de potencial entre otros.
Diferentes autores, aunado a las mejores prácticas, coinciden que para la
elaboración de un Modelo de Gestión por competencia, se deben seguir una serie
de pasos e iniciativas, que siendo ejecutadas secuencial, y sistemáticamente
garantizan el éxito a largo plazo en la implantación de modelos de gestión por
competencias adecuados a la cultura, estructura y procesos de una organización.
Es importante señalar que si bien es cierto que todos los modelos ofrecen la
posibilidad de ser válidos, se recomienda que los mismos sean realizables, que
ofrezcan sencillez en su aplicación y que las organizaciones por sí mismas puedan
ponerlo en práctica con formación y/o asesoramiento previo sobre el mismo.
A continuación presentamos algunas metodologías sugeridas por algunos
autores, las cuales pueden contribuir para la elaboración del Modelo de gestión por
Competencias, con algunas interrogantes que facilitaran la construcción del mismo.
Pensando en la organización seleccionada:
¿Tengo un claro conocimiento de su misión, visión, valores y modelo estratégico de
gestión y desarrollo?
¿Conozco los requerimientos definidos por la Institución, que deben tener las
personas para su desempeño laboral en cada puesto de trabajo?
¿Conozco el uso y aplicación de la gestión por competencias de la
organización para el logro de la acreditación?
¿Se han aplicado metodologías de gestión por competencias en la
Institución?
¿Se tienen definidas competencias para selección de las personas u otros
desarrollos de la Institución? Si la respuesta es afirmativa, ¿De qué clase: genéricas o
específicas?, ¿Cuáles mecanismos se tienen para su identificación y aplicación?
De acuerdo a García Dousat (2011) Las Fases del proceso de implementación
de un Modelo de Gestión por Competencias son las siguientes:
1- Adaptabilidad: es la etapa en que se pretende sensibilizar al personal involucrado
en el proceso, lo óptimo sería toda la organización.
2 - Diseño o revisión de las estrategias: alineamiento y/o actualización de los
elementos con la GRH por Competencias con las estrategias empresariales
Identificación del Problema Estratégico de la empresa.
- Identificación de los Objetivos Empresariales.
- Análisis de la Misión y Visión.
- Alineación de la Estrategia Organizacional con la Gestión por Competencias.
3 - Diseño de los ADCO de cada cargo: identificar aptitudes, actitudes,
conocimientos, responsabilidades, exigencias; qué, cómo, para qué lo hace. el
trabajador en su puesto.
4 - Elaboración de las competencias: constituye la etapa central, en ella se
identifican, conceptualizan y dimensionan las competencias y exigencias de cada
puesto:
- Determinar competencias esenciales de la organización.
- Determinar competencias de procesos de cada área.
- Determinar competencias de cada cargo.
5 - Elaboración de sistemas de medición y control de competencias: diseño de
métodos, instrumentos e indicadores para el control e interpretación
comportamiento.
6 - Mejora continua: evaluación sistemática y redefinición de competencias y
modelos de competencias a través del control continuo o perpetuo.
El grupo de Gestión por competencias hace una compilación de diferentes
metodologías que utilizan distintos autores, para desarrollar un sistema de
gestión por competencias.
Las mismas se presentan a continuación:
1. Identificación de los comportamientos ideales para el desempeño de cada
función en una determinada organización y entorno. Normalmente se suele realizar
a través de la observación de los mejores o de experiencias exitosas previas
contrastadas. Por ejemplo: “busca siempre mejores formas de hacer las cosas” es un
comportamiento deseable para un responsable de sistemas de información.
2. Definición de la competencia: agrupar los comportamientos presentes en un
puesto que contribuyen a una misma finalidad positiva (en relación a la estrategia,
organización, función…). Por ejemplo, todos los comportamientos ideales en una
función que tienen que ver con una comunicación efectiva los incluiremos en la
competencia “Comunicación”.
3. Determinar, para cada competencia identificada, los posibles niveles de
excelencia o perfección que se pueden producir: desde un nivel básico (pocos
comportamientos ideales evidentes o con presencia débil), hasta un nivel muy
completo o de experto (todos los comportamientos ideales presentes para esa
competencia y al máximo nivel).
4. Descripción detallada de los comportamientos asociados a cada nivel, para que
de esta manera cualquiera pueda comparar el perfil ideal con la conducta real y
determinar en qué nivel se encuentra la persona con respecto a una competencia
determinada.
5. Desarrollar un perfil de puesto: incluyendo los objetivos principales de la función,
las tareas a realizar y las competencias asociadas al éxito, estableciendo el nivel
requerido en el puesto en cada una de ellas. Este perfil nos ayudará a encontrar las
personas más adecuadas para ocupar el puesto, y a evaluar el desempeño de las que
actualmente lo ocupan.
Gestión por Competencia http://grupogestionporcompetencias.blogspot.com/
Algunas condiciones necesarias para el éxito del modelo:
- En primer lugar, como ya lo expresamos, es imprescindible la participación y el
compromiso de la alta dirección de la organización en la construcción del modelo.
Como en tantos otros aspectos vinculados a la cultura organizacional, emprender
este trabajo, sin el apoyo real de la alta gerencia, en nuestra opinión, carece de todo
sentido; sencillamente, recomendamos abstenerse.
- Complementariamente, es necesario que exista un fuerte apoyo institucional en
materia de: comunicación, contención y apoyo logístico.
Debe existir un marco de referencia razonablemente estable y darse amplia
participación a todos los involucrados.
- Determinación del equipo de trabajo. La dimensión y composición del equipo
dependerá del alcance del proyecto. Deberá integrarse por un representante de la
dirección, promotor del proyecto en la organización, y por personas capacitadas en
técnicas de observación y expertos en la interpretación de comportamientos, así
como personas capacitadas en los cargos objeto de estudio.
Ejemplo de un Modelo de Competencias Gerenciales.
El modelo Arbaiza de competencias gerenciales
Arbaiza (2012), en la construcción de su modelo consideró 25 competencias
agrupadas en cinco clusters: las competencias de manejo de personal, las
competencias asociadas con el manejo de la acción, las competencias de manejo del
entorno, las competencias de manejo interpersonal y las competencias de manejo
de la influencia.
Las competencias de manejo de personal controlan la efectividad del rendimiento
individual en situaciones de presión y dificultad.
• Pensamiento crítico: capacidad para comprender las situaciones y resolver
los problemas desagregándolos en partes. Incluye organizar las partes de un
problema o situación de forma sistemática, realizar comparaciones entre sus
elementos y la comprensión de relaciones causa-efecto o secuencias temporales.
• Autoeficacia: creencia en la propia capacidad para enfrentar situaciones
difíciles que implican un reto.
• Creatividad: capacidad para desarrollar nuevas ideas y conceptos ofreciendo
respuestas alternativas.
• Capacidad de aprendizaje: asimilación de nueva información y su aplicación
eficaz.
• Autocontrol: capacidad para controlar las emociones personales y evitar
reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de los demás, o
cuando se trabaja en condiciones de estrés.
Las competencias de manejo de la acción están relacionadas a las capacidades de
organización y planificación de los planes de acción.
• Sentido de logro: capacidad de preocuparse por competir para superar un
estándar de excelencia.
• Planificación y Organización: capacidad para organizar eficazmente las
tareas, determinar tiempos realistas para proyectos, ser metódico, estructurado y
detallista para la planificación y ejecución.
• Iniciativa: capacidad para emprender acciones, mejorar resultados o crear
oportunidades.
• Fijación de metas: capacidad para formular objetivos detallados y claros.
• Búsqueda de información: habilidad para obtener información amplia sobre
un tema.
Las competencias de manejo del entorno hacen referencia a cómo lidiar con el
entorno laboral y están relacionadas con los niveles de estrés, los estilos de
afrontamiento, el sentido de ser eficaz en el trabajo, y el locus de control.
• Manejo del estrés y afrontamiento eficaz de problemas: habilidad para
estudiar los problemas identificando sus aspectos más relevantes y sus causas para
elegir las soluciones en el plazo fijado.
• Adaptabilidad al cambio: habilidad para afrontar situaciones cambiantes con
flexibilidad y versatilidad.
• Flexibilidad: habilidad para cambiar criterios y formas de pensar cuando
cambian las premisas básicas, las condiciones del entorno o existe nueva
información.
• Tolerancia a la presión: capacidad para seguir actuando con eficacia en
situaciones de presión de tiempo y desacuerdo, oposición y diversidad. Capacidad
para trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.
• Toma de decisiones: capacidad de tomar decisiones, tomando la iniciativa y
encabezando la acción.
Las competencias de manejo interpersonal buscan comprender las necesidades
propias y las de los demás para ayudar o servir.
• Comunicación interpersonal: capacidad para intercambiar información,
hechos, ideas y significados.
• Orientación de servicio al cliente: capacidad de ayudar a los demás
conociendo las mismas necesidades.
• Trabajo en equipo: capacidad de participar activamente en la realización de
una meta común, incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está
directamente relacionada con el interés personal.
• Conciencia de las fortalezas y debilidades: capacidad de reconocer y ser
consciente de las propias capacidades y los aspectos a mejorar.
• Comprensión interpersonal: capacidad de escuchar, entender
adecuadamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás
incluso sin que éstos lo hayan expresado.
Las competencias de manejo de la influencia están relacionadas con el deseo de
producir un impacto sobre los demás. Persuadirlos, convencerlos e impresionarlos
con el fin de lograr que sigan un plan de acción.
• Liderazgo: capacidad de guiar al grupo en la realización de una tarea,
estructurándola, dirigiéndola y delegando responsabilidades para su logro.
• Creación de equipos: capacidad de trabajar abierta y cooperativamente con
otras personas y hacer que los demás trabajen colaborando unos con otros.
• Motivación de los demás: capacidad de transmitir a los demás energía,
motivación para realizar acciones.
• Negociación: capacidad para identificar la posición propia y ajena en una
negociación logrando acuerdos para ambas partes.
• Gestión de personas: capacidad para emprender acciones para mejorar las
habilidades de los demás.
A manera de conclusión en la
La Guía para el desarrollo de competencias básicas para de Gestores empresariales (2011) refiere
que:
Hablar de perfil implica un estándar alcanzable que promueve las
condiciones de un trabajador al máximo nivel de satisfacción posible tanto personal
como profesional y social, por tanto los demás procesos de la selección, inducción,
reinducción y promoción deben contener estos elementos y debe buscarse las
mejores metodologías de entrevista y de motivación que cristalicen este objetivo.
• La gestión por competencias requiere de un promotor o motivador más que de un
controlador, la posición del jefe de recursos humanos se transforma en un papel
dinámico que parte de las capacidades del personal y que estimula y retroalimenta
buscando la calidad, es un “coach” o un facilitador.
• La gestión por competencias no es una fórmula mágica, sino un conjunto de
herramientas que permite un aprendizaje, por tanto los errores son un punto de
ganancia en el proceso y se deben apreciar como lecciones de crecimiento
generando planes propositivos a partir de ellos.
• No se puede gestar un proceso de creación de valor, como el aquí presentado, sin
tener en cuenta factores culturales, sociales y ambientales que hacen de cada
puesto de trabajo un patrón único, por tanto es importante la participación de los
individuos en su construcción. No se pueden establecer patrones genéricos, se
puede tener unos lineamientos en competencias pero siempre ajustarlos a cada
organización y grupo de empleados.
• Nunca olvidar que una apreciación positiva de los eventos, implica resaltar lo
bueno y motivar estructuradamente los cambios de los errores y retos.
Referencias
� Alles, M. (2007). Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por
Competencias. Buenos Aires.
� Arbaiza (2012), Modelo de competencias gerenciales Arbaiza. � Chacin Rossana. (2010) Taller: La evaluación de aprendizajes basada en
competencias. UCV. Escuela de Educación. � Gilberto Rodríguez García (2006) Mercados de trabajo, calificación y
competencias laborales en la industria electrónica en la Zona Metropolitana de
Guadalajara. El Caso de Jabil Circuit 2003-2005.
� Guía para el desarrollo de competencias básicas para de Gestores empresariales, Instituto Aragonés de empleo, Confederación de empresarios de Aragón (CREA) , Fragosa, España. (2010).
� Guía Pedagógica de Gestión por Competencias En Salud Para El Personal De Las Ips. Colombia (2011)
� Levy-Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias. Barcelona: Gestión
2000
� Yordano García Dousat (2011) ¿Por que la importancia de implementar
Sistemas de Gestión por Competencias en nuestras organizaciones?
Paginas Web:
http://www.redeshumanas20.com/2012/02/como-elaborar-un-perfil-y-un-cv-por.html
http://mision.redcamif.org/fileadmin/usuarios/documentos/Herramientas/Modelo_de_
gestion_para_competencias__2_.pdf
http://grupogestionporcompetencias.blogspot.com/
http://www.eumed.net/tesis/2006/grg/