Habilidades_Gerenciales_II

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

18

Uni

dad

1

difícil lograr consenso, inclusive al término de la reunión, no pudieron esta-blecer funciones específicas del equipo.

La siguiente reunión, fue a la semana, y no asistieron ni el Director y dos mé-dicos del equipo; los que asistieron, analizaron el problema de Demora en laAtención y elaboraron su diagrama de causas y efectos.

En la siguiente reunión, el Director solicitó los avances logrados pero se retiróa los minutos de iniciada la reunión. Los demás médicos continuaron y co-menzaron a proponer soluciones al problema identificado.

A la próxima reunión sólo asistió uno de los integrantes; ese día el Directorsolicitó al equipo la presentación del Plan de Mejora.

En ese mismo momento se reunieron los cuatro médicos del equipo; sabíanque no se había terminado el Plan; pero tenían que presentarlo, porque el Di-rector lo había pedido; así que se encargó a uno de los médicos que “domina-ba el tema” y tenía experiencia en proyectos de calidad, para que lo terminara,al principio no aceptó, pero lo convencieron al final y a los tres días estabanpresentando el Plan, en el cual estaba consignado que había sido elaboradopor el equipo de mejora.

Te invitamos a desarrollar las siguientes preguntas:

a. ¿Hubo realmente un “TRABAJO EN EQUIPO”?

................................................................................................................

................................................................................................................

................................................................................................................

................................................................................................................

b. ¿Cuál debió ser el rol del Director?

................................................................................................................

................................................................................................................

................................................................................................................

................................................................................................................

El caso presentado refleja uno de los problemas actuales de los establecimien-tos de salud, como es la dificultad de trabajar en equipo. El módulo que tepresentamos tiene precisamente como objetivo fortalecer las competenciasgerenciales, entre las cuales están la capacidad para el trabajo en equipo, eladecuado liderazgo, oportuna toma de decisiones, adecuada negociación parasuperar los conflictos, habilidades que contribuirán a una gerencia efectiva yde calidad.

19

Texto Autoformativo

Uni

dad

1

DEFINICIÓN DE PODER, AUTORIDAD YLIDERAZGO

PODER

El poder se ha descrito como la última palabra sucia. Es más fácil para la ma-yoría de nosotros hablar acerca del dinero que sobre el poder. La gente que lotiene lo niega, la gente que lo quiere trata de no parecer que lo busca y aque-llos que llegan a obtenerlo guardan el secreto de cómo lo obtuvieron. Sin em-bargo el poder es un proceso natural en cualquier organización.

Definición de poder: Se refiere a la capacidad que Atiene de influir en el comportamiento de B, de modoque B actúe de acuerdo con los deseos de A.

El poder puede existir, aunque sin ser ejercido. Es por tanto, una capacidad opotencial. Uno puede tener poder pero no imponerlo.

El aspecto más importante del poder es que es una función de dependencia.Mientras más grande sea la dependencia de B respecto de A, más grande es elpoder de A en la relación. La dependencia se incrementa cuando el recursoque se controla es importante, escaso y no sustituible.

La dependencia, a su vez se basa en las alternativas que B da a la(s) alternativa(s)que A controle.

Los conceptos de poder y liderazgo están estrechamente relacionados. Loslideres usan el poder como un medio de lograr las metas del grupo.

Los líderes logran las metas y el poder es un medio de facilitar su alcance¿Qué diferencia hay entre liderazgo y poder? El primero se relaciona con lacompatibilidad de metas; el liderazgo requiere cierta congruencia entre lasmetas del líder y de aquellos que este dirige. El poder no necesita la compati-bilidad de metas, tan solo la dependencia. Por otra parte, el liderazgo se enfo-ca en la influencia descendente sobre los propios subordinados. El poder nolo hace.

BASES DEL PODER

Según French y Rover existen cinco tipos de poder de acuerdo con sus bases ofuentes.

Unidad 1: Poder y Liderazgo



20

Uni

dad

1

• Poder Coercitivo: Dependiente del temor, es decir, uno reaccio-na a este poder por temor a los resultados negativos que podríanocurrir si uno no cumpliera. Descansa en la aplicación o en laamenaza de la aplicación de sanciones físicas.Ejemplo. El estado se apoya en sus recursos militares y legales para intimi-dar a las naciones o incluso a sus propios individuos. La iglesia amenaza alos individuos con la pérdida de la gracia.

• Poder de Recompensa: Es lo opuesto al poder Coercitivo. Lagente cumple con los deseos o decisiones de otros por que elloproduce beneficios, por lo tanto el que puede distribuir las re-compensas que los otros conciben como valiosas tendrán podersobre ellos.Ejemplos: Dinero, evaluación de desempeño favorable, ascensos, asig-nación de tareas interesantes.

• Poder Legítimo: Representa el poder que una persona recibecomo resultado de un puesto en la jerarquía formal de una orga-nización. Incluye la aceptación de la autoridad de un puesto porparte de los miembros de una organización.Ejemplo: Cuando los oficiales de un ejército hablan, los subordina-dos escuchan y de ordinario cumplen.

• Poder de Expertos: Es la influencia que se tiene como resultadode la experiencia, las habilidades especiales o el conocimiento.La experiencia se ha vuelto uno de las fuentes más poderosas deinfluencia, a medida que el mundo se orienta más hacia la tecno-logía.

• Poder de Referencia: Se basa en la identificación de una personaque tiene recursos o características personales deseables.Ejemplo: Si yo admiro al autor y me identifico con él, este puedeejercer un poder sobre mí ya que quiero complacerlo. El poder dereferencia se desarrolla a partir de nuestra admiración por otro indi-viduo y un deseo de ser como él.

AUTORIDAD

Otro concepto que es importante precisar es el de autoridad, muy ligado alpoder. La autoridad se refiere al derecho inherente en una posición para darórdenes y esperar que se cumplan.

Para facilitar la coordinación en una organización, a cada puesto se da un lu-gar en la cadena de mando y a cada uno se le concede cierto grado de autori-dad para que pueda cumplir con sus responsabilidades

El principio de unidad de mando ayuda a precisar el concepto de una líneacontinua de autoridad. Declara que una persona debe tener sólo un superior

21

Texto Autoformativo

Uni

dad

1

ante quien ser responsable directamente, si se rompe la unidad de mando, unsubordinado podría tener que atender demanda o prioridades conflictivas devarios superiores.

Los tiempos cambiantes que dominan no sólo el escenario de los negocios oinstituciones, sino de la vida misma ha cuestionado los conceptos de cadenade mando, autoridad y unidad de mando en su concepción clásica; ahoradebido a los avances de la tecnología, la computación y la tendencia a facultara los empleados, estos conceptos tienen considerablemente menos relevan-cia.

Por otra parte la dinámica que predomina en el mundo de hoy, hace impres-cindible que se desconcentre la autoridad; es decir, se delegue la autoridad.Esto es muy fácil decirlo, pero llevarlo a la práctica no lo es tanto; para hacerloes conveniente tomar en cuenta los siguientes pasos básicos:

a) Aclare la tarea: Qué es lo que se va a delegar y a quiénes. Sólo sedeben delegar los resultados finales. Esto es, acordar lo que seva a realizar y los resultados finales que se esperan, pero se dejaque el subordinado decida sobre los medios.

b) Especifique el alcance de discrecionalidad que tiene el subor-dinado: Cada acto de delegación implica restricciones. Se delegaautoridad para actuar, pero no una autoridad ilimitada. Se dele-ga autoridad para actuar sobre ciertos asuntos y dentro de cier-tos parámetros. Se debe especificar cuáles son esos parámetros.

c) Permita participar al subordinado: Una de las mejores fuentespara determinar que grado de autoridad se necesitará para reali-zar una tarea es el subordinado, que será responsable de la mis-ma; por lo tanto, para motivar, producir satisfacción y responsa-bilidad en el desempeño del empleado, es importante que parti-cipe en la determinación de lo que se delega, la cantidad de au-toridad necesaria para desempeñar el trabajo y las normas con laque será juzgada.

d) Informe a los demás que la delegación ha tenido lugar: Todaslas personas que serán afectadas por la delegación de autoridad,deben ser informadas de lo que se ha delegado y cuanta autori-dad se ha concedido.

e) Establezca los controles de retroalimentación: Para incrementarla probabilidad de que se identifiquen oportunamente proble-mas importantes y que se termine a tiempo la tarea y con lasespecificaciones deseadas, se deben establecer controles. El su-bordinado debe informar periódicamente del avance de la tarea,complementado por verificaciones periódicas del jefe.

Unidad I: Poder y Liderazgo



22

Uni

dad

1

LIDERAZGO

Existen muchas definiciones de liderazgo, como dice un experto hay tantasdefiniciones como personas que han tratado de definir el concepto. Aunquetodo el mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un pro-ceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor de sí elliderazgo debe ser o no coercitivo y si es distintivo de la gerencia. Respecto alo último, la mayoría de los expertos ha defendido la idea de que el liderazgoy la gerencia son diferentes. Para algunos como Zaleznik, los líderes y losgerentes son dos tipos muy diferentes de personas. Difieren en la motivación,en su historia personal y en como piensan y actúan.

Los gerentes tienden a adoptar una actitud impersonal, incluso hacia las me-tas, mientras que los líderes asumen una actitud personal y activa.

Los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo, el liderazgo tiene que ver conel cambio y establecer la dirección al desarrollar una visión de futuro, alinear a lagente al comunicar esta visión y a inspirarla para superar los obstáculos.

Definición del liderazgo: Es la capacidad de influiren un grupo para que se logren las metas.

La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada porla posesión de un rango gerencial en una organización. Sin embargo no todoslos líderes son gerentes, ni todos los gerentes son líderes.

Por otra parte encontramos el liderazgo no formal, esto es la capacidad deinfluir que surge fuera de la estructura formal de la organización, que confrecuencia es tan importante o más que la influencia formal. En otras palabras,los lideres pueden emerger dentro de un grupo como también por designa-ción formal para dirigir el grupo.

DESCRIBIENDO LOS COMPONENTES DELLIDERAZGO: EL LÍDER, EL LIDERADO Y LASITUACIÓN

El liderazgo implica la existencia de tres componentes: El líder, el liderado y la situa-ción en la que se realiza. A continuación se describe cada uno de estos componentes:

23

Texto Autoformativo

Uni

dad

1

EL LÍDER

Es difícil encontrar un perfil para comprender todos los aspectos que estáninvolucrados en la definición de un líder; para los defensores de la teoría delas características lo importante en el perfil de un líder son la personalidad,los aspectos sociales, físicos o intelectuales que diferencian a los líderes de losseguidores. Las objeciones a esta teoría se sintetizan en cuatro razones: pasapor alto las necesidades de los seguidores, generalmente no puede poner enclaro la importancia relativa de varias características, no separa la causa delefecto e ignora los factores situacionales.

Otros investigadores buscaron en el comportamiento de los líderes el deno-minador común de todos ellos. Es decir, que los líderes eficaces tenían unaforma única de comportamiento. Esto constituye la teoría del comportamien-to del liderazgo. La principal observación a esta teoría surge de la observacióndel comportamiento de muchos lideres eficaces, cuyo comportamiento es com-pletamente diferente.

El problema radica en que no se toman en cuenta los factores situacionales,como por ejemplo, aún siendo del mismo ramo, las empresas son distintas,operan en diferentes mercados con fuerzas laborales muy distintas.

Frente a estas teorías para definir el papel del líder surge el modelo de lacontingencia de Fiedler que propone que el desempeño eficaz de grupo de-pende del aporte adecuado entre el estilo de interacción del líder con sussubordinados y la medida en la cual la situación le da control e influencia allíder.

Fiedler asume que el estilo individual del liderazgo es fijo. De acuerdo a estaconcepción, si una determinada situación requiere de un líder orientado a latarea, y la persona en el puesto del liderazgo esta orientado a las relaciones,tiene que modificarse la situación o se tiene que quitar al individuo y reem-plazarlo si se quiere lograr eficacia. Fiedler sostiene que el estilo del liderazgoes innato en la persona: ¡Usted no puede cambiar su estilo para ajustarse a lassituaciones cambiantes!.

Finalmente, los líderes eficaces son descritos cada vez más como instructoresque como jefes, se espera que proporcionen instrucción, guía asesoría y alien-to para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño en el trabajo. Haytres habilidades generales que los gerentes–líderes deben mostrar si van aayudar a sus empleados a generar adelantos en el desempeño:

a. Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeño y lascompetencias de un empleado.

b. Capacidad de crear un clima de apoyo.

c. Capacidad de influir en los empleados para cambiar en su com-portamiento.




24

Uni

dad

1

EL SEGUIDOR

Alguna vez se le preguntó a alguien qué se requiere para hacer un gran líder yrespondió: ¡Grandes seguidores¡ recientemente se ha reconocido que ademásde contar con líderes que puedan dirigir, las organizaciones exitosas necesitanseguidores que puedan seguir. De hecho todas las organizaciones tienen mu-chos más seguidores que líderes, por lo tanto, los seguidores ineficaces, po-drían ser más una desventaja para una organización, que los líderes inefica-ces.

Los seguidores eficaces tienen cuatro cualidades:

1) Se administran bien a sí mismos: son capaces de pensar por simismos, pueden trabajar independientemente y sin una super-visión estrecha.

2) Están comprometidos con un propósito externo a ellos: los se-guidores eficaces están comprometidos con algo -una causa, unequipo de trabajo, una idea - además del cuidado de sus propiasvidas.

3) Crean su competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguirun máximo de impacto, dominan las habilidades que serán úti-les para su organización y mantienen estándares más altos dedesempeño.

4) Son valientes, honestos, dignos de crédito, son independientes ycríticos, tienen estándares éticos altos, dan crédito a todo lo quemerezca y no temen aceptar sus propios errores.

LA SITUACIÓN

Está claro que predecir el éxito del liderazgo es más complejo que aislar algu-nas características o comportamientos preferidos. La imposibilidad de obte-ner resultados consistentes lleva a enfocar influencias situacionales.

Fiedler ha identificado tres dimensiones de contingencia que afirman, definenlos factores situacionales y determinan la eficacia del liderazgo. Estas son:

a) Relaciones líder-miembro. Se refiere al grado de credibilidad,confianza y respeto que los subordinados tienen con su líder.

b) Estructura de la tarea. El grado en el cual la tarea del puestoimplica procedimientos (esto es, son estructurados o noestructurados).

c) Posición de poder. El grado de influencia que su líder tiene so-bre las variables de poder como las contrataciones, los despidos,la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.

25

Texto Autoformativo

Uni

dad

1

DESCRIBIENDO LAS CARACTERÍSTICASDEL LÍDER

Cualquiera sea el estilo del líder que analicemos, todos tienen en común lassiguientes características:

• Están comprometidos con la supervivencia y la prosperidad dela organización.

• Su objetivo principal es hacer que sus instituciones sean únicas,que obtengan y conserven una ventaja competitiva.

• Poseen una mezcla extraña de perspicacia, intuición y aptitudesanalíticas, que les permite ser capaces de conceptualizar y co-municar “un plan estratégico” efectivo y viable.

• Atraen, incorporan, motivan y mantienen en su equipo a las per-sonas adecuadas; es decir se comprometen personalmente conesta actividad, pues sin el equipo adecuado no son realmentelíderes.

• Son coherentes y previsibles; es decir, “hacen lo que dicen y di-cen lo que hacen”.

• No solamente saben a donde ir sino también advierten cuándoes el momento de irse, o mejor, cuándo es el momento de dele-gar sus organizaciones a un líder más apropiado.




26

Uni

dad

1

TRABAJO APLICATIVO N° 1

¿QUÉ PUEDO HACER EN MI ESTABLECIMIENTODE SALUD PARA CAMBIAR VERDADERAMENTELA SITUACIÓN?

1. Piensa en tu establecimiento de salud y describe las características del liderazgo queencuentres en las tres personas de mayor jerarquía.

2. Si tú fueras el líder, ¿qué harías para que tu establecimiento de salud funcione con unliderazgo eficaz?

27

Texto Autoformativo

Uni

dad

1

SUSTENTANDO LAS BASES TEÓRICASPARA EL LIDERAZGO EN SALUD

En el módulo I “Propedeútica”, pudiste analizar el documento publicado porel Ministerio de Salud sobre los lineamientos de política de salud 1995-2000;en este documento bajo el lema “salud para todos, por todos” se establece quela misión del sector salud es promover y garantizar la salud individual y co-lectiva de la población del Perú y se propone lograr como visión “un sectorsalud con equidad, eficiencia y calidad”.

También aprendiste que tu establecimiento de salud es una empresa, pero adiferencia de las privadas que tienen fines de lucro y buscan rentabilidad eco-nómica, el tuyo no tiene fines de lucro y busca rentabilidad social.

Hay pues una clara relación entre la misión y visión del sector salud y losresultados que espera obtener desde la óptica empresarial: la máxima renta-bilidad social traducida en una atención con equidad, eficiencia y calidad.

Otro rasgo característico del sector salud en nuestro país es la búsqueda de laparticipación de la comunidad en la solución de sus problemas, tanto comoindividuos, como bajo las diferentes modalidades de organizaciones popula-res.

Finalmente como ya lo dijimos, los “clientes” están más informados, son másexigentes con la calidad del servicio que reciben; es decir, ha experimentadoun proceso de empoderamiento ciudadano, que le ha permitido tomar con-ciencia de los derechos que le asisten.

En este escenario es donde tiene que emerger tu liderazgo, pero tienes queconsiderar que en los establecimientos no muy complejos, como el que segu-ramente tu diriges, lo clásico es el método de liderazgo directo que incluye lasórdenes, las decisiones acerca de los recursos y promociones y la orientaciónpersonal de los individuos y equipos. Sin embargo considerando los elemen-tos mencionados arriba, debes buscar un liderazgo menos directo, es decir unliderazgo que centre su atención en comunicar una visión y en inspirar valo-res, en escuchar y atender a los seguidores y en liderar mediante el ejemplopersonal.

Es importante que consideremos, que la clave de tu liderazgo será involucrara tu comunidad en la responsabilidad de alcanzar el bienestar común, por esocuando el liderazgo indirecto alcanza su mayor eficacia la gente dice: “lo hici-mos nosotros”. Cuanto más indirecto es el método de liderazgo, hay más es-pacio para los otros líderes de la organización.

En una jerarquía, la delegación es el instrumento fundamental para crear laoportunidad de que surjan más líderes. Los líderes subordinados aceptan el




28

Uni

dad

1

ámbito de su mando y utilizan el liderazgo para llevar a cabo las tareas que seles ha asignado.

La delegación es un buen primer paso para crear espacio para que surja elliderazgo, pero no satisface completamente las necesidades de las organiza-ciones de la era de la información y del empoderamiento del usuario.

Si las personas se sienten parte de la comunidad empresarial (es decir, partede la gestión y beneficios del establecimiento de salud que brinda el servicio),si se sienten seguros y atendidos, si se apasionan por la misión, y por los valo-res y creen que los demás viven de acuerdo con esas cosas, darán por lo gene-ral buen servicio al conjunto. Si son miembros entusiastas de la comunidad,será mas seguro confiar en ellos para crear sus propias misiones de liderazgo,más allá de los limites organizacionales. Como miembro de la comunidad, sepreocuparán menos de defender su terreno, confiando en que si cuidan de laorganización, ésta cuidará de ellos.

La comunidad es un fenómeno que se produce con mayor facilidad cuandolas personas libres con cierto sentido de la igualdad de valor se reúnen volun-tariamente para una empresa común.

Los verdaderos líderes crean una sensación de libertad, voluntariedad y valorcomún y esto lo hacen con gran facilidad en organizaciones pequeñas quepermiten una gran cantidad de contactos cara a cara.

Por eso es bueno enfatizar que cuanto mayor es el papel de la estructurajerárquica del sistema, más se anula la igualdad y libertad necesaria para lacomunidad.

Cuando el poder del espíritu comunitario se debilita, la estructura jerarquíallena el vacío y la sensación de comunidad declina aún más.

En la actualidad se hace tanto hincapié en el papel del líder para crear visióny valores, que se desatiende a menudo el papel del líder para crear sistemasque apoyen y orienten la libertad. Una vez que hayamos conseguido definir ycomunicar bien la visión y los valores, el paso critico siguiente será liberar amuchos líderes potenciales para crear una organización y comunidad conmuchos líderes.

Esta sociedad más libre se basará en valores con los que todos estamos com-pletamente familiarizados, valores tales como el respeto para todas las perso-nas y sus opiniones; libertad de elección, expresión y reunión, imparcialidady justicia. Si tú como líder, logras transmitir estos valores a tu gente y a lacomunidad en general, no cabe ninguna duda que contarás con su apoyo paraalcanzar el objetivo principal de tu establecimiento que es el bien común ypalparás que lo lograste cuando la gente diga ¡Lo hicimos nosotros!

29

Texto Autoformativo

Uni

dad

1


¿CÓMO PUEDO DAR VERDADERAMENTE UNEJEMPLO DE LIDERAZGO EN MI CENTRO DESALUD?

1. Has sido nombrado jefe del centro de salud de una ciudad del interior del país, tienes lamejor voluntad y deseo de conducir al citado establecimiento aplicando toda tú capaci-dad técnica y administrativa y establecer un liderazgo que sirva como modelo a tu propiaorganización y a la comunidad a la que sirven.

¿Cómo diseñarías tu liderazgo, para que sirva de modelo a los miembros de tu organiza-ción y a la comunidad que sirves, y además se involucren en la responsabilidad de lagestión?




30

Uni

dad

1

EL LIDERAZGO DEL FUTURO BASADO ENPRINCIPIOS

El líder del futuro, el del próximo milenio será el que cree una cultura o unsistema de valores centrado en los principios. Esto será un gran reto en todaslas instituciones ya sea una empresa, el gobierno, la escuela, el hospital, lasorganizaciones sin fines de lucro, la familia o cualquier otra organización ysólo lo lograrán los líderes que surjan o los ya expertos que tengan la visión,la valentía y humildad de aprender y crecer constantemente.

Los principios son leyes naturales evidentes, sin necesidad de demostración,que no requieren confirmación externa. Vivir en armonía con los principiosbásicos como imparcialidad, servicio, equidad, justicia, integridad, honradezy confianza, nos permitirá avanzar a la supervivencia y la estabilidad; hacer locontrario nos conducirá a la desintegración y destrucción.

RECUERDE:

«Los principios correctos son como las brújulas:siempre señalan el camino».

El primer papel que tiene que desempeñar el líder es el de un modelo deliderazgo centrado en los principios; cuando se actúa así se convierte en unejemplo para otras personas y organizaciones. Es esta clase de modelos, losque producen confianza entre las personas y hacen que se identifiquen coneste modelo y sean influidas por él. El modelo pues, es una combinación decarácter (quien es uno como persona) y competencia (lo que uno puede hacer);estas cualidades son las posibilidades del líder; cuando se realizan, es decir seponen en acción, uno ha logrado ser un modelo.

Este tipo de líder tiene tres funciones básicas.

1. Explorar posibilidades: La esencia y la fuerza de la exploraciónse encuentra en una visión y misión convincentes.Tiene sentido más amplio de futuro y consigue estimular la cul-tura e infundirle un propósito tremendo y trascendente y así sa-tisfacer las necesidades de nuestros usuarios o clientes y de otraspersonas que tienen interés en la empresa.En resumen diríamos que esta función une nuestro sistema devalores y visión a las necesidades de los clientes y usuarios através de un plan estratégico.

31

Texto Autoformativo

Uni

dad

1

Por ejemplo, la visión del sector salud es “salud para todos, portodos” y mi centro de salud tiene como sus principales valores:la integridad, solidaridad, servicio y compromiso social; en estecaso, estratégicamente debemos explorar todas las posibilidades,con cara al futuro, que encierran nuestros valores y la visión delsector salud, en relación a lograr la participación de la comuni-dad en las acciones de salud.

2. Alinear consiste en asegurar que nuestra estructuraorganizacional, los sistemas y los procesos operativos contribu-yan todos ellos a llevar a cabo nuestra visión y misión para satis-facer las necesidades de nuestros usuarios.Dicho de esta forma, alinear significa involucrar a nuestra genteen la construcción de nuestra visión, misión y estrategia; es de-cir, ser copartícipes de la responsabilidad de la gestión.Un ejemplo es la participación de la comunidad en la gestión de sa-lud, como se ve en el CLAS.

3. Delegar facultades esta función parte de la premisa de una ali-neación hacia una visión común y una misión común, que nospermite llevar a cabo conjuntamente la misión con esas perso-nas. El propósito individual y la misión están mezclados con lamisión de la organización. Cuando estos propósitos se superpo-nen, se crea una gran sinergia y las personas liberan su talento,ingenio y creatividad latentes para hacer cualquier cosa que seanecesaria y coherente con los principios en los que se está deacuerdo para realizar sus valores, visión y misión comunes paraservir a los usuarios y demás personas con interés en nuestrainstitución.Ejemplo: En una institución de salud (posta, centro de salud), cuyosmiembros han internalizado la visión del sector y de la institución yconocen la misión de su establecimiento, la delegación de facultades esun proceso sencillo; cualquier trabajador del establecimiento cumplirá acabalidad la misión encomendada.

Esto es lo que se entiende por delegación de facultades.

En conclusión: si puedes coordinar el nuevo conjunto de destrezas sinergizadascon la nueva manera de pensar en cuanto a la interdependencia, dispondre-mos del medio perfecto para lograr la ventaja competitiva.

De todo esto podemos afirmar que el líder del futuro será el mismo que ellíder del presente, no habrá cambio de personal, sino más bien un cambiointerno: la persona se convierte en el líder del futuro mediante una transfor-mación de dentro a afuera.




32

Uni

dad

1

Te felicito, pues has iniciado el cambio de dentrohacia afuera y estás preparado para ser el líder delfuturo.

DESCRIBIENDO LOS TIPOS DELIDERAZGO

Seguramente has observado que el liderazgo se presenta con diferentes estilosy formas, que los especialistas los han clasificado en los siguientes tipos:

• Liderazgo estratégico.

• Liderazgo situacional.

• Liderazgo carismático.

• Liderazgo autocrático.

• Liderazgo visionario.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Hemos visto que uno de los rasgos que poseen los líderes es que están com-prometidos con la supervivencia y prosperidad de su organización; es decir,que trabajan con visión de futuro para obtener resultados a largo plazo, sebasan en sus propias percepciones e intuición, son flexibles, pero compren-den el valor de la continuidad y lealtad, delegan tareas a su personal porquesaben que es una excelente práctica, son creíbles, de mucha entrega y orgullo-sos de su identidad, suelen ser previsibles y sus acciones y palabras guardancoherencia con su mentalidad a largo plazo, su permanencia proporciona unaimportante continuidad de gestión.

Esta descripción corresponde a un liderazgo estratégico; sobre la base de estaconcepción del liderazgo, cualquier empresa, y tú sabes que tu establecimien-to de salud es una empresa, debe responder a cuatro preguntas:

1. ¿Cómo definimos actualmente nuestra empresa y cómo ha deser en el futuro?

33

Texto Autoformativo

Uni

dad

1

2. ¿Adónde concentraremos nuestra energía, atención y recursos?

3. ¿De qué manera podemos crear una ventaja competitiva, soste-nible?

4. ¿Cómo contribuirá cada una de nuestras unidades funcionales ala implementación de la estrategia?

Si tu establecimiento de salud puede responder a estas cuatro preguntas en-tonces posee las bases para un liderazgo estratégico.

Si tu establecimiento cuenta con alguna(s) persona(s) que fija(n) el rumbo y laorienta(n) hacia el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrate-gia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el “alma de laempresa” y el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efec-to el líder concibe la estrategia dando la visión, fijando prioridades y determi-nando e implementando el motor estratégico.

Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudesdeben adecuarse a las últimas necesidades del establecimiento, ya que existenmuchos tipos de líderes y el establecimiento debe contar con el adecuado enel momento apropiado.

LIDERAZGO SITUACIONAL

En un tema tan complejo, como el definir todas las variables en juego paraperfilar un liderazgo que se acomode a todas las situaciones por las que pasanlas instituciones, es natural que existan diversos enfoques además del estraté-gico, que a su vez generan conceptos sobre diferentes tipos de liderazgo.

Así según Hersey y Blanchard, existe un liderazgo situacional que se basa enla teoría de la contingencia que se sustenta en los seguidores. El liderazgoexitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual es con-tingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores; es decir, en la me-dida en la cual la gente tiene la capacidad y voluntad de llevar a cabo tareasespecíficas. A pesar de lo que el líder haga, la eficacia depende de las accionesde los seguidores.

El liderazgo situacional es una teoría de la contin-gencia que se sustenta en los seguidores.

El liderazgo situacional utiliza las dos dimensiones del liderazgo identifica-dos por Fiedler: comportamiento de tarea y de relaciones. Pero además consi-derando cada una como alta o baja y combinándolas en cuatro comportamien-tos específicos de líder: comunicar, vender, participar y delegar:




34

Uni

dad

1

• Comunicar (Tarea alta–relación baja): el líder define los papelesy señala a la gente qué, cómo, cuándo y dónde hacer varias ta-reas. Enfatiza el comportamiento directivo.

• Vender (tarea alta–relación alta): el líder proporciona tanto com-portamiento directivo como comportamiento de apoyo.

• Participar (tarea baja–relación alta): el líder y el seguidor com-parten la toma de decisiones, siendo el principal papel del líderfacilitar la comunicación.

• Delegar (tarea baja–relación baja): el líder proporciona poca di-rección o apoyo.

LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

Por otra parte y basado en el modelo de la participación del líder, extraemos elconcepto de líder autocrático en el cual el líder mismo soluciona el problemao toma una decisión, usando cualesquiera de los hechos que tenga a la mano,o también obtiene la información necesaria de los subordinados y entoncesdecide la solución al problema. Puede o no decidir acerca de la naturaleza dela situación que enfrenta. El líder busca de ellos únicamente los hechos rele-vantes, no su opinión o consejo.

LIDERAZGO CARISMÁTICO

Una reciente teoría sobre el liderazgo es la teoría del liderazgo carismáticoque señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades de liderazgoheroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Las ca-racterísticas del líder carismático son: el ser extremadamente seguro de sí mis-mo, dominante y con una fuerte convicción en sus creencias (House). Por ejem-plo, John F. Kennedy, Martin Luther King etc. Barren Bennís encontró que loslíderes carismáticos poseían cuatro aptitudes en común:

• Tenían una visión o sentido del propósito apremiante;• Podían comunicar esa visión en términos claros que sus segui-

dores pudieran identificar rápidamente;• Demostraban consistencia y enfoque en la realización de su vi-

sión y• Conocían sus propias fortalezas y las capitalizaban.

Por otra parte Coger y Kanungo encuentran que los líderes carismáticos tie-nen una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personalhacia su meta, son percibidos como poco convencionales, son asertivos y se-guros de sí mismos y son tenidos como agentes del cambio radical, mas quecomo administradores del statu-quo.

35

Texto Autoformativo

Uni

dad

1

LIDERAZGO VISIONARIO

Finalmente unas palabras sobre el liderazgo visionario que se sustenta en creary articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro para una organiza-ción o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo me-jora. Esta visión, si es adecuadamente seleccionada y puesta en práctica, po-see tanta energía que “en efecto, enciende el futuro al poner en juego las habilida-des, talentos y recursos para que ocurra”.

Las propiedades clave de una visión parecen ser posibilidades inspiradorasque están centradas en el valor, son realizables y poseen imágenes y articula-ción superiores. Las visiones deben ser capaces de crear posibilidades quesean inspiradoras, únicas y que ofrezcan un nuevo orden que pueda producirun distintivo organizacional.

Las habilidades que muestran los líderes visionarios son:

a) Capacidad para explicar la visión a los otros. El líder necesitaponer en claro la visión en términos de las acciones y objetivosrequeridos mediante una clara comunicación oral y escrita.

b) Ser capaz de expresar la visión, no sólo verbalmente sino a tra-vés del comportamiento del líder. Esto requiere comportarse enformas que continuamente transmitan y refuercen la visión.

c) Ser capaz de extender la visión a diferentes contextos de liderazgo.Es decir, la capacidad de secuenciar las actividades para que lavisión pueda ser aplicada en una variedad de situaciones.




36

Uni

dad

1


¿QUÉ CARACTERÍSTICAS IDEALES DEL LÍDERTIENEN LOS JEFES DE MI ESTABLECIMIENTODE SALUD?

1. Evalúa el funcionamiento de tu establecimiento de salud de acuerdo a los criterios delliderazgo estratégico. Es necesario considerar la situación actual de liderazgo,involucrando los diferentes procesos en el establecimiento: planificación, monitoreo,supervisión, toma de decisiones, etc. y responder a las siguientes preguntas:

a) ¿Tiene un plan estratégico? Explique por qué:

b) ¿Los Jefes del establecimiento tienen características de liderazgo estratégico? Expliquepor qué:

c) De acuerdo a lo estudiado en esta unidad, menciona las características que debe tener ellíder del primer nivel de salud, en tu localidad.

37

Texto Autoformativo

Uni

dad

1

AUTOEVALUACIÓN Nº 1

INSTRUCCIONES

• Antes de continuar con la siguiente unidad debes autoevaluarte.

• Desarrolla las preguntas en forma individual.

• Coteja tus respuesta al final del módulo.

• Califícate de acuerdo a la escala siguiente.

• Si obtienes un calificativo menor a 15 puntos, debes estudiar un poco más. Es convenien-te revisar las partes donde has fallado.

• Si obtienes un calificativo menor a 12 puntos, debes volver a revisar la unidad.

PREGUNTAS

Lee detenidamente cada una de las preguntas y anota las respuestas. El valor de las res-puestas se indica en cada pregunta.

1. En las siguientes afirmaciones, marca V si es verdadero y F si es falso, según tuscriterios: (5 ptos.)

( ) Los líderes nacen, no se hacen.

( ) Los líderes verdaderos hacen lo que dicen y dicen lo que hacen.

( ) Los líderes trabajan con visión de futuro para obtener resultados a largo plazo.

( ) La función de los líderes cautelosos es facilitar la evolución de la empresa.

( ) El poder es una función de dependencia.

2. De los enunciados siguientes señala con una (X), las características que tienencomún todos los líderes: (4 ptos.)

( ) Están comprometidos con la supervivencia y prosperidad de su organización.

19-20 puntos: Excelente

17-18 puntos: Muy bueno

15-17 puntos: Bueno

12-14 puntos: Regular

< 12 puntos: Malo




38

Uni

dad

1

( ) Su objetivo principal es hacer que sus instituciones sean como las de la competencia.

( ) Poseen una mezcla extraña de suspicacia, intuición y aptitudes analíticas.

( ) Son coherentes, previsibles.

( ) Saben a donde ir y advierten cuando es el momento de irse.

3. Describe las características de un liderazgo estratégico: ( 5 ptos.)

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

4. Qué es un liderazgo basado en principios? ( 3 ptos.)

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

5. Establece diferencias entre liderazgo directo y liderazgo indirecto: ( 3 ptos.)

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

39

Texto Autoformativo

Uni

dad

1

RESUMEN

En esta unidad definimos Poder como la capacidad que A tiene de influiren el comportamiento de B, de modo que B actúe de acuerdo con los deseosde A; Autoridad, que es el derecho inherente a una posición para dar órde-nes y esperar que se cumplan, y Liderazgo como capacidad de influir enun grupo para que se logren las metas.

Estos conceptos son básicos para iniciar el desarrollo de las habilidadesque todo gerente debe poseer para lograr una gestión exitosa. Junto a estosconceptos, se suman los de líder, como aquella persona que tiene seguido-res, de liderados o seguidores que deben tener cualidades especiales, comoadministrarse bien a sí mismos, estar comprometidos con un propósitoexterno a ellos, crear su competencia y emplear sus esfuerzos para conse-guir un impacto y ser valientes, honestos y dignos de crédito; y la situa-ción, entendida como el momento en el que el líder ejerce su liderazgo y suinfluencia en el comportamiento de éste, para influir en sus seguidores.

Descubrir que los rasgos comunes a los líderes, es el sustento paraconceptualizar el papel de líder y éstos se resumen en cuatro cosas: quetiene seguidores, que sus seguidores hacen lo que es debido, establecen ejem-plos y que liderazgo significa responsabilidad.

Se establecen también las bases teóricas para el liderazgo en salud, en elmarco de los lineamientos de política de salud 1,995-2000 sobre la base deun liderazgo con visión, y sustentado en valores y en la interrelación conla comunidad a la que sirve. Por otra parte se hace un análisis de lo queserá el liderazgo del futuro basado en los principios universales de la con-vivencia humana, como imparcialidad, servicio, equidad, justicia, integri-dad honradez y confianza. Esta unidad concluye revisando los diferentes


41

Uni

dad

I

Lecturas de Apoyo


LECTURA Nº 1.1

LOS LÍDERES NO SON TODOS IGUALES

Acabamos de ver que existe una diferencia entre los líderes estratégicos y los gerentes. El análisisde los términos “estrategia” y “liderazgo” contribuirá a definir sus respectivas características.

La estrategia de una empresa debe responder a cuatro preguntas:

1. ¿Cómo definimos actualmente nuestro negocio y cómo ha de ser en el futuro? Esto implica determinarque vende y/o que servicios presta la compañía y a quién. En otras palabras ¿cuáles son nuestrosproductos y mercados, y quiénes son nuestros clientes? Por ejemplo, una compañía tal vez definasu negocio actual como un proveedor de productos, servicios que les permiten a sus clientes –digamos, empresas medianas del Noreste- comunicar y efectuar transacciones comerciales. Ade-más podría definir su negocio para el futuro como empresa proveedora de productos y serviciossimilares para compañías medianas en todo el país e inclusive para todo el mundo. La especifica-ción del negocio y del cliente de la empresa se llama actualmente su misión. La especificación delo que desea ser en el futuro se denomina visión. Asimismo, ambas especificaciones deberánrelacionarse con lo que se vende en función de lo que el cliente compra. Nosotros vendemosautos, lo que se le proporciona a nuestros clientes es un medio de transporte.

2. ¿Adónde concentraremos nuestra energía, atención y recursos? En este caso, la compañía se en-cuentra fijando prioridades. Esto constituye el elemento inversionista de la creación de estrate-gias (y puede ser denominado estrategia de inversión). Requiere que se evalúen por separadocada uno de los segmentos de la empresa para arribar a un panorama en conjunto.

3. ¿De que manera podemos crear una ventaja competitiva sostenible? La respuesta a estapregunta es el motor estratégico. Su selección es fundamental, debido a que las empresasexitosas se basan en sus puntos fuertes y no en sus limitaciones. La determinación delmotor estratégico es la tarea central del líder estratégico, ya que es lo que da tónica ypuede despertar el entusiasmo de toda organización. Como se evidencia a lo largo detoda esta obra, el motor estratégico debe adaptarse en forma efectiva tanto a la compañíacomo aptitudes del líder.

4. ¿Cómo contribuirá cada una de nuestras unidades funcionales a la implementación de la estrategia?Este elemento, llamado estrategia de implementación, hace hincapié en los aportes de losdepartamentos técnicos, de finanzas, ventas, fabricación, recursos humanos, etc. todos losprogramas clave y planes funcionales deben ser internamente coherentes y consolidarse recí-procamente. Si uno de ellos está desincronizado, es probable que la totalidad del plan fracase.

LECTURA SELECCIONADA DE: «Las cuatro caras del liderazgoestratégico» de William E. Rothschild. Ediciones Macchi, Buenos, 1993.

(Extracto de la versión completa)



42

Uni

dad

I

(Me extenderé acerca de este concepto mas adelante, durante los análisis de los “planes estra-tégicos”. Su implementación varía de un motor estratégico a otro y depende de la habilidad paraelegir el momento propicio y está influenciada por factores exógenos tales como el mercado,los clientes y la competencia.)

Una empresa que puede responder a estas cuatro preguntas posee una estrategia. Si la empresa cuentacon alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo y la oriente(n) en el logro de sus objetivos y la puesta enejecución de su estrategia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el alma de la empresay es el que genera entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategiabrindando la visión, fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratégico.

Pero eso no es todo. Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudesdeben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos tipos delíderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento apropiado.

EL LIDER ADECUADO EN EL MOMENTO ADECUADO

Existen cuatro tipos de lideres. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiadode la trayectoria de la compañía.

• Los líderes audaces son (generalmente) los fundadores o creadores de la institución o compañía.Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables.

• Los líderes del segundo tipo están interesados y comprometidos en hacer que la empresa oinstitución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista esevolutivo en lugar de revolucionario. A estos los llamo líderes cautelosos.

• Una vez que la empresa o institución alcanza el punto mas alto, se requiere un tercer tipo delíder. Estos son los cirujanos, que seleccionan las mejores partes de la institución y la mano deobra para garantizar su supervivencia. Al mismo tiempo, eliminan aquellas unidades que no sonnecesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.

• Por último, las empresas llegan a una etapa en la que el cirujano no puede salvarla. Requieren la clasede persona que generalmente no es considerada líder. Su tarea es cosechar los frutos de la empresa,cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan vistoafectados por la defunción de la institución. A estos líderes les doy el nombre de funerarios.

LÍDERES AUDACES

Estas son las personas que tienen mucha prensa, los hombres y mujeres cuyos rostros aparecen en lastapas de Business Week, Fortune y Forbes. Estas son las personas que son alabadas en los libros degestión de empresas famosos como In search of excellence. Estos fueron ídolos populares de los ́ 80.

No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situacionesespecíficas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución. Si se les pide que ejerzan el papel del lídercuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. Debo señalar tambiénque no todos las personas audaces son líderes. Algunos son simplemente jugadores o promotores estilo“Las vegas” que actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.

En este libro, describo a los verdaderos líderes audaces: _ personas que apuestan su patrimonio yreputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan susorganizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o cosas que de otra manera no hubieraexistido. En esta categoría podemos mencionar a BILL GATES de Microsoft, STEPHEN JOBS deApple y ROSS PERTO de EDS.

43

Uni

dad

I

Lecturas de Apoyo


LÍDERES CAUTELOSOS

A menudo, los líderes cautelosos son necesarios cuando se marchan los líderes audaces. Sus atributosde liderazgo son la estabilidad y un claro sentimiento de dirección para la organización. Los líderescautelosos no son burócratas o personal de mantenimiento. Su función es facilitar la evolución de lacompañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de losperiódicos ni reciben espectacular publicidad de los líderes audaces. Normalmente, su reconocimien-to se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo paraconsolidar la firma y convertirla en un éxito.

En efecto, los líderes de estilo cauteloso son muchas veces tratados injustamente por la prensa denegocios de hoy. Oímos un continuo clamor que exige el reemplazo de muchos actuales líderes deempresas evolutivos por entrepreneurs que infundan una nueva energía a las cosas, (en el ámbitogubernamental, se oye a algunos describir a Ronald Reagan y a sus adeptos conservadores como líderesde estilo cauteloso y a los demócratas como influyentes de la política nacional) La realidad es que losprimeros son necesarios. Hacen que las empresas (y gobierno) se conserven robustas y posibilitan que sedesarrollen de una manera sistemática y previsible. Vituperarlos indiscriminadamente es una actitudnegativa. Por otra parte, no todos los gerentes de estilo cauteloso son líderes. Algunos son en realidadsimplemente “guardianes” que no incrementan el valor de la compañía. Llega el momento en el que ellíder cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.

CIRUJANOS

Estos líderes frecuentemente salvan empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, LEEIACOCCA fue un cirujano que salvo a la Chrysler Corporation. Hizo que el foco de atención de laempresa fueran automóviles y elimino de la misma los segmentos no relacionadas con la industriaautomotriz. Al proceder de estas manera, opero en sentido opuesto al consejo de los teóricos,asesores financieros y gerentes de portafolios que lo instaban a seguir el modelo AMC (Association ofManagement consultants) (dándole prioridad a los ítem no relacionados con la industria automotrizpor sobre los autos). Pero IACOCCA pertenecía al mundo de los autos; le encantaba el negocio y sedestacaba en el mismo. Salvo a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante su largatrayectoria en la Ford. Introdujo una minicamioneta y reintrodujo el convertible, lo que por una ironíade la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permitió tomar en Ford.

IACOCCA siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa.Eso lo convirtió en el líder adecuado en el momento apropiado.

FUNERARIOS

Estos son los que se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiadocerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces depensar claramente por sí mismos. En los negocios, el líder funerario debe tomar la decisión adecua-da en relación con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que esta en proble-mas o inclusive sobre la misma compañía. En el ínterin, estos líderes deben hacer frente a losapegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero líder estratégicopara cerrar una línea de productos o retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar unacompañía entera cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable quese los llame “eutanastas” en la jerga actual, sin embargo son líderes. (En el ámbito de la política,BORIS YELTSIN posiblemente pertenezca a esta categoría).

En el siguiente capítulo describiré las situaciones que son propicias para cada tipo de líder. La etapa delciclo vital de la empresa, el tipo de clientes abastecidos y la naturaleza del medio competitivo desem-



44

Uni

dad

I

peñan un papel importante en la determinación del estilo apropiado de liderazgo para el momento.También en el siguiente capítulo, explicaré detalladamente como los diversos interesados en la em-presa –inversores financieros, la comunidad, el gobierno, empleados- influyen sobre la selección ydeterminan la eficacia del líder.

CARACTERÍSTICAS DE TODOS LOS LÍDERES

Dedicación

Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad delas organizaciones. Estos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca está de más enfati-zar.

Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general tenga unsaldo holgadamente positivo es la misión y objetivo primordiales del gerente. Piensan que si la empresano obtiene utilidades cada trimestre, será atacada por buitres y liquidadores de activos. Algunos ademássostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de sercapaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentración obsesiva en el balancegeneral destruye las organizaciones, ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista; seengendra gerentes y no líderes estratégicos.

Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el flujo deefectivo son medios para lograr un fin y no un fin en sí mismo. Obviamente, la empresa debe satisfacerlas expectativas de sus inversores y pagar sus cuentas. Las utilidades son los medios para que unaempresa reinvierta en su futuro al costo más bajo. Asimismo es verdad que los inversores –losaccionistas- son los dueños y merecen las ganancias que les corresponden. Sin embargo, los líderesestratégicos dirigen su mirada mas allá del inversor y evalúan las necesidades de todos los quetienen intereses en la empresa. Debido a que los líderes poseen una visión para la compañía y estáncomprometidos en implementarla, deben establecer un equilibrio entre los factores de corto ylargo plazo.

PASIÓN

Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. En otras palabras, deben tener el deseo desinte-resado de un amante de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión, lo mismoque la dedicación intelectual del profesional. Esto también significa que los líderes piensan en el largoplazo. Se preocupan por el crecimiento de la compañía y toman los recaudos para hacer frente a lasincertidumbres del futuro.

Por desgracia, muchas organizaciones dan la impresión de estar dirigidas por “gerentes de slogans”descriptos en el capítulo 1. Enfatizan el corto plazo y siempre se colocan por delante de lasnecesidades de la organización y de las personas e instituciones que tienen intereses depositadosen ellas.

Los diferentes tipos de líder exhiben distintas clases de pasión. Los líderes audaces concentran supasión e impulso estratégico en crear algo que creen que es único; muchas veces no cuentan con laaceptación general en su momento. En los negocios, esto tal vez implique la introducción de un nuevoproducto, la implementación de un nuevo método de venta, o trabajar íntimamente con los clientesy afiliados, y solucionar problemas complejos. En el ámbito político y gubernamental, hombres comoJeferson, Franklin y Washington eran lideres que asumieron riesgos con una pasión por una idearevolucionaria para una nación. Durante la guerra civil norteamericana, líderes de ambos bandos,como Lincoln y Lee, lo arriesgaron todo por su visión de lo que consideraban correcto para el país. Através de toda la historia, los líderes intrépidos de todos los sectores se han caracterizados por uncompromiso apasionado con sus causas y no solamente por un interés intelectual.

45

Uni

dad

I

Lecturas de Apoyo


El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Estos líderes están dedicados a sostener elcrecimiento y rentabilidad de la compañía o a sostener la robustez y vigor de la institución pública. Estánorientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los líderes de estilocauteloso suelen expresar claramente sus metas e intenciones y están apasionadamente comprometidoscon hacerlas realidad.

La imagen del cirujano y del funerario es la de profesionales fríos y calculadores, pero ellos tambiénson líderes apasionados que poseen el impulso y la dedicación para efectuar los difíciles cambios, yasea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. Elcirujano está dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer más sana laorganización de su conjunto y para que pueda existir más tiempo. El funerario tiene la capacidad dehacer lo necesario para ayudar a la organización a aprovechar al máximo sus últimos momentos.

Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y también lo esla honestidad. Si las circunstancias determinan la realización de cambios, un líder debe estar dis-puesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, unlíder debe ser capaz de admitir errores o defectos.

Muchos jefes de las actuales corporaciones fracasan en la prueba de credibilidad. Articulan conrimbombancia palabras estimulantes pero sus acciones no están a la altura de las expectativas. Porejemplo:

Nos orientaremos a los clientes

Lanzaremos productos de calidad

El personal es nuestro capital más impor-tante.

Facultamos a nuestros empleados para quehagan lo que corresponde; delegamos ta-reas en los sectores más bajos de la organi-zación

Seremos competitivos.

Con el objeto de obtener una utilidad a muycorto plazo, eliminan el servicio de reparacio-nes y mantenimiento y, por lo tanto, la capaci-dad de satisfacer las necesidades y deseos delos clientes.

Despiden a tantos empleados como sea nece-sario para alcanzar el presupuesto anual o aunel trimestral. No tienen en cuenta la lealtad olas aptitudes necesarias en el futuro. ¡Contra-tan y despiden!

Solamente aceptan lo que el jefe piensa es lasolución adecuada. No escuchan, sólo actúan.

No se toman el tiempo de hacer un seguimientode la competencia y no hacen nada que sacrifiquelas ganancias a corto plazo. Venden la participaciónen el mercado y la imagen para satisfacer el presu-puesto trimestral.

Palabras Acciones

Los líderes estratégicos hacen más pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere oír. Loslíderes están dispuestos a ser diferentes, si eso es lo que conviene a la organización. Escogen unmotor estratégico y se aferran al mismo todo el tiempo que sea necesario. (George Bush demostróesta característica durante la Guerra del Golfo. Tenía una visión, se comprometió e hizo lo quecreía que era correcto hasta que se vieran satisfechas, haciendo caso omiso de las críticas).

Los líderes estratégicos no solamente son creíbles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas nicrean sorpresas y desilusiones. Debido a que comprenden que están trabajando sobre la base de



46

Uni

dad

I

presunciones y deben hacer frente a las incertidumbres, estudian con el debido cuidado los planes decontingencia. Cuando los cambios se hacen necesarios; los líderes estratégicos los discuten con suequipo. En efecto, esta de clase de comunicación en equipo es una de las características que define alos líderes estratégicos de todos los tipos.

APTITUDES EXTRAORDINARIOS

Ya sea de estilo audaz, cauteloso, cirujano o funerario, el líder estratégico debe ser el mejor en algúnaspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunoslíderes se desempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación de los productos y servicios de la compa-ñía, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talentoespecial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma obtener y conservar una ventajacompetitiva y, a veces, hasta injusta.

Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso

La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plazo estratégico claro, comprensible y realista quele comunique al equipo hacia donde se dirige la institución. Por lo general, es un producto creativo dela intuición del líder basado en sus excepcionales aptitudes. El plan estratégico define cada una de lasfunciones de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas quetrabajen en proyectos, producción, ventas, etc. El plan estratégico le indica al equipo cómo teneréxito, ya que especifica lo que cada uno de ellos encaja dentro de la visión, rumbo y estrategia totales.

Asimismo, los líderes participan en el juego. Hagamos de cuenta que son coach. Son parte de laacción y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan estratégico que hancreado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. Si bien los líderesdeben convertir sus planes estratégicos en acciones concretas, no pueden describir cada detalle deljuego; es decir, cada actividad de la compañía o institución. Sin embargo, deben describir las accio-nes clave para lograr el éxito, así como de qué manera y en qué momento deben ser ejecutadas.Todas las acciones esenciales para la implementación del plan estratégico, a corto y a largo plazo,son responsabilidades del líder estratégico.

Flexibilidad y disposición para dejar el poder

El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, la empresa debe pre-ver y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y elmotor estratégico también deben evolucionar con el transcurso del tiempo.

En los deportes, un buen coach se adapta a las diferentes situaciones de juego, a los diferentesrivales, a las distintas aptitudes y habilidades de los jugadores y a las diversas reglas, modificando elplan estratégico para adecuarse a las circunstancias cambiantes. Lo mismo ocurre en las empresasy en otras instituciones. Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío másgrande para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese rol a unsucesor y tener la capacidad de hacerlo.

El plan estratégico del líder audaz se basa con bastante frecuencia en su personalidad. Por ejemplo,los líderes orientados a las ventas desarrollan e implementan planes estratégicos basados en las ven-tas. Los creadores de productos tienen planes estratégicos orientados en ese rumbo, etc. esta ten-dencia constituye tanto una ventaja como una limitación. Garantiza la continuidad de la implementacióny compromiso con el motor estratégico, pero la correlatividad ideal tal vez implique una flexibilidad ylongevidad malsanas para el líder y el plan.

Con frecuencia, los líderes cautelosos reemplazan a los de estilo audaz y enseguida introducencambios significativos como parte de sus directivas. Comúnmente, una empresa pasa de orientarse

47

Uni

dad

I

Lecturas de Apoyo


a los productos a orientarse al mercado. En consecuencia, un líder esmerado de estilo cautelosodesarrollará políticas y procedimientos que posibiliten el crecimiento y la prosperidad de la organi-zación. Sin embargo, con el paso del tiempo, los líderes cautelosos pueden llegar a obsesionarse porsus logros y por lo tanto mostrarse irresolutos o hasta dispuestos a hacer los cambios necesariospara pasar a la etapa siguiente del desarrollo de la empresa. No obstante, son líderes eficientes quecomprenden cuando es hora de retirarse y dejar lugar a otro tipo de líder ocupe su lugar, o comomínimo, complemente sus aptitudes.

El principal capital de los cirujanos es su capacidad de cambio. Generalmente, son los gerentes profesio-nales de portafolios los que poseen tanto la habilidad de solucionar como concentrarse en los sectores dela empresa que tiene él más grande potencial, y de liquidar o recoger los frutos de aquellas unidades queno encajan con los objetivos. Sus planes estratégicos están orientados a la supervivencia y flexibilidad.Intentan basar cada decisión en criterios objetivos y a menudo, financieros. Una unidad que no satisfacedicho criterio o tasa crítica de rentabilidad esta lista para la reestructuración. Nada que pertenezca alpasado puede considerarse sagrado.

Como otros tipos de líderes estratégicos, las capacidades de los cirujanos constituyen tanto venta-jas como desventajas. Por los lados de las ventajas, pueden tomar decisiones difíciles con limitadocompromiso emocional. La desventaja es que los demás tal vez perciban “se ha puesto en ventatodo”. Esta atmósfera probablemente inhiba al equipo para comprometerse a largo plazo y esta-blezca un clima negativo y darwiniano de “supervivencia del más apto”.

Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado

La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin unequipo, el líder no puede liderar; sin el equipo adecuado, un líder no puede conducir en formaefectiva. El equipo adecuado consta de personas que complementan las aptitudes del líder, compar-ten o pueden adquirir la pasión de éste y pueden implementar su plan estratégico. Los líderes debenposeer la capacidad de contratar, motivar y conservar a las personas clave que satisfagan esos criterios.

Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de identificar los distintostipos de personas que necesitan para implementar el plan estratégico a largo plazo y evitar latentación de incorporar solamente las personas que están mas a su alcance, que le agradan o que seasemejan a ellos. El motor estratégico deberá especificar que cualidades se requieren. Por ejem-plo, el líder experto en aplicaciones o resolución de problemas requerirá un equipo técnico y deventas que pueda operar estrechamente con los clientes durante un periodo prolongado pararesolver problemas complejos. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relacio-nes duraderas y no solamente el pedido y echar a correr.

Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Las recompen-sas y mediciones del logro deberán adaptarse al plan estratégico e incrementar el compromiso conel motor estratégico. Algunos equipos requerirán gratificaciones y recompensas inmediata, algunosnecesitarán seguridad y otros responderán positivamente si tienen pleno control sobre lo quehacen y como lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean delagrado personal del líder, pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del éxito.

La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la formación de un equipo.El líder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el periodo requerido.Durante las administraciones los líderes audaces y cautelosos, esto quizás signifique aferrarse alpersonal para el largo plazo. Por otra parte que los cirujanos y funerarios procuren solamente unbreve compromiso por parte de ciertos miembros del equipo. La constante rotación de los miem-bros clave es la fuerza más perjudicial y contraproducente para un equipo. En efecto, la continuidadde un equipo dedicado, la mayoría de las veces marca la diferencia entre el éxito y el fracaso parauna empresa.



48

Uni

dad

I

La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación de la sucesión para todoslos protagonistas clave, incluyendo al líder estratégico. He observado, durante mi trayectoria de 35 años,que muchos líderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilación, ya sea voluntaria ode otra índole. Debido a que se aferren a la autoridad durante demasiado tiempo sin ellos, los líderesconsolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el éxito de la organizacióna su propio talento e ignoran los aportes del equipo. De esta manera, terminan considerando a losintegrantes del mismo como mercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar, y quese puede usar o abusar de las mismas a voluntad.

Esta actitud es una invitación al fracaso. Los mismos del equipo se sienten desencantados e inclusive,abiertamente hostiles. Sobrevienen la destrucción y el caos. Un líder al que se lo aplaude comosalvador, se lo proclama genio, creativo y simplemente se lo convierte en el “hombre de negocios delaño”, deberá inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una profesión.

Una vez más, el mundo de la política proporciona un excelente ejemplo que viene al caso. Eldirigente soviético Gorbachov y su turbulento país, podrían haber estado en mejor situación si,voluntariamente, el político hubiese dado un paso al costado antes de que los acontecimientosdeterminaran su retiro forzado.

Características de los diferentes tipos de equipos líderes.Los miembros del grupo del líder audaz se asemejan a éste. Es probable que sean personas suma-mente dinámicas y flexibles, y que estén dispuestas a arriesgar toda su trayectoria e inclusive suspatrimonios personales. Están motivados por la posibilidad de tornar realidad algo nuevo y diferen-te (muchas veces revolucionario), y formar parte de un equipo innovador. Sin embargo, es probableque quieran participar en forma muy activa. Y cuando la actividad pierde impulso y las cosas sevuelven menos estimulantes, estas personas tienden aburrirse y a querer pasar a otra cosa. Loslíderes deben estar alertas ante este hecho y a fin de buscar sustitutos. Sin embargo, con el cambiode entorno, el nuevo equipo tiende a ser bastante diferente del líder audaz, y a éste le cuestamucho motivarlo y conservarlo; tal vez esto indique que llegó el momento de que el líder audazdebe marcharse.

En el equipo del líder cauteloso, las super estrellas que están más interesadas en “jugar para latribuna” y en la gratificación instantánea de los aplausos y elogios serán menos importantes, y seráncompletamente descartadas en forma paulatina. Habrá una demanda de verdaderos jugadores deequipo. El líder de estilo cauteloso deberá proporcionar una estructura, beneficios y recompensasprogresivas. A medida que la estructura crezca, se incrementarán los estratos de administración, y eltrabajo administrativo y los procedimientos flexibles que caracterizaban la gestión del líder audazdesaparecerán. La empresa se tornará más estable, más previsible y menos estimulante. Mientras lacompañía esté en condiciones de continuar creciendo y prosperando, este enfoque está justificado. Eldesafío es que el liderazgo reconozca cuándo es el momento para la reducción de personal, o sea,cuándo el cirujano o el funerario deberán asumir la dirección del equipo.

El equipo del cirujano o del funerario será pequeño y se concentrará estrictamente en la supervi-vencia. Los miembros serán motivados por la oportunidad de hacer que la organización recupere surobustez. En este caso, el slogan “austero y ahorrativo” es apropiado. El equipo debe estar dispues-to a poner en tela de juicio todas las actividades y cortar donde sea necesario. Como se mencionóanteriormente, predomina la mentalidad de que nada es sagrado. La historia de la compañía y losnegocios y productos principales de la misma podrán ser descartados por algo nuevo.

El papel que desempeña el motor estratégicoLas características del equipo dependerán de la manera en que el líder desea diferenciar la compañía.No solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que debe adecuarse perfecta-mente al motor estratégico del líder. Si los integrantes del equipo no están en armonía con el motor,

49

Uni

dad

I

Lecturas de Apoyo


es decir, con lo que el líder considera que es la ventaja competitiva de la firma, deben ser restituidoso removidos. El líder cauteloso necesita personas que sepan trabajar en equipo y no virtuosos quebuscan aplausos; el cirujano no puede tener en su equipo personas cuyos recuerdos de tiempos devacas gordas los haga sentirse incómodos con la exigencia de ser “austero y ahorrativo”.

Análogamente, el equipo orientado a las ventas requerirá aptitudes y actitudes que sean diferentesde un equipo que se basa en la innovación de productos. Y estos diferirán aún más del equipoespecializado en aplicaciones o resolución de problemas, y de los interesados en la producción.

Tenacidad y coraje

Los grandes líderes de la historia se distinguen por la capacidad de ser fieles a sus visiones. J.F.Kennedy le dijo al mundo que Estados Unidos haría aterrizar un hombre en la luna para finales dela década y luego tomó medidas para que esto fuera una realidad. Martin Luther king, Jr., expresóclaramente un sueño y estuvo dispuesto a sacrificar su vida para apresurar el día en que se hicierarealidad. Harry Truman sabía que el lanzamiento de la primera bomba atómica sobre Japón provo-caría serias críticas, pero enfrentó los comentarios adversos y la hizo arrojar de todos modos.

A diferencia de estas personas que pudieron ofrecer una visión y luego marchar resueltamente haciaella, muchos de los políticos y gerentes de empresas de la actualidad no exhiben convicciones ycoraje. Es mucho más probable que marche hacia donde sopla el viento popular. Por otra parte, loslíderes estratégicos de todo tipo evidencian tanto la visión como la voluntad de actuar. Quizás loslíderes audaces estén espiritualmente más próximos a la rectitud ejemplificada por Kennedy, King yTruman. En efecto, el libro de Kennedy, Profiles in Courage, podría ser descrito como una recopilaciónde antecedentes de líderes que asumen riesgos.

Es probable que no se hayan escrito libros acerca del coraje de los líderes de estilo cauteloso, peroposiblemente tengan entereza de aceptar papeles poco atractivos sin pedir disculpas. Tiene quesoportar que se los llame “insípidos”, “organizados” o “ejecutivos en finanzas”. No pronunciandiscursos sobre las virtudes del espíritu empresario para aumentar su propia reputación. En cam-bio, defienden su estilo con acciones coherentes, porque están convencidos de que eso es lo que senecesita para hacer que las organizaciones crezcan y prosperen en el largo plazo. Tienen la volun-tad de mantener el rumbo y no dejarse llevar por modas o slogans pasajeros.

Los cirujanos y los funerarios también deben estar dispuestos a hacer frente a las críticas poracciones eventualmente poco populares, tales como cerrar fabricas, liquidar líneas de productos,reestructuraciones y recambio de personal. Pero deben decir la verdad acerca de sus intenciones yser capaces de defender sus acciones sin ocultarlas. Por ejemplo, no pueden prometer que no vana cerrar una fábrica a cambio de un poco de apoyo por parte de la opinión publica y los empleados,y luego, dar media vuelta y cerrarla. La credibilidad es de fundamental importancia.

Estar atentos para escoger el momento oportuno

Los líderes suelen tener la pasión de crear, sobrevivir o hacer rectificaciones; pueden elaborar el planestratégico más coherente, contratar y motivar al mejor equipo y, a pesar de todo, fracasar por nohaber sabido elegir el momento propicio. La historia es testigo de numerosos individuos que teníangrandes ideas, pero el momento no era el indicado. Empresas con buenos productos y servicios hanfracasado porque arribaron antes de que el mercado estuviera preparado para los mismos. Algunosdicen que eso es sólo una cuestión de suerte; Si bien la suerte puede contribuir al éxito o a la ruinade un programa o producto, los líderes le agregan algo más a la fórmula. La habilidad para escoger elmomento propicio y un sentido de cuánto tiempo es necesario aferrarse a una idea o proyecto formanparte del logro de los resultados deseados.

Los líderes estratégicos aprenden de la dificultad que implica efectuar cambios o inclusive encauzaruna empresa en un rumbo fijo y coherente. Los líderes audaces que tienen la pasión para ofrecer al



50

Uni

dad

I

mundo de un nuevo producto o servicio deben comprender que el mismo no tendrá una acepta-ción inmediata. Los clientes tienen que ser convertidos a través de la venta al estilo misionero. Seles debe enseñar a reconocer una necesidad que no advertían que existía. De esta manera, loslíderes audaces no deben excederse en sus promesas o subcapitalizar su empresa, pues de locontrario, su creación no se verá recompensada.

El problema para los líderes de estilo cauteloso es reconocer la necesidad de cambio y prepararse.De lo contrario, quizá recojan todos los dividendos de la empresa sin darse cuenta. El cementeriode empresas está atestado de firmas que rehusaron reconocer y responder a los cambios delmercado, la competencia y la tecnología. Por supuesto, no deben actuar con demasiada celeridad,mientras dejan que la competencia se posicione y, de esta manera, provocan su propia defunción.De modo que hasta los líderes de estilo cauteloso deben saber elegir el momento indicado.

Los cirujanos también deben reconocer la dificultad y el tiempo requeridos para salvar la compañíay reestructurarla adecuadamente. Como un paciente en terapia intensiva, a la empresa enfermahay que darle tiempo y asimismo apoyo para que, recupere su salud. Si los cirujanos intentan hacerdemasiadas cosas en poco tiempo, tal vez provoquen la destrucción de toda la compañía.

Por último, el funerario debe tener cuidado de no asumir prematuramente que la institución ha muerto.La meta es aprovechar sus beneficios tanto como sea posible. Tal vez eso exija ser “los últimos enabandonar un mercado agónico”, procedimiento no siempre del agrado de los expertos externos. Sinembargo, una vez que se toma la decisión de cesar las actividades de la empresa, pueden ejecutarseen una forma oportuna y eficiente.

En resumen, los líderes estratégicos deben:

1. Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización.2. Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejor posición competitiva

según sus características.3. Tener la capacidad de convertir su pasión y el motor estratégico en un plan estratégico realista

y viable que proporcione un rumbo específico al equipo y permita a cada uno de sus integrantesla clave para trabajar en pos del mayor provecho para la organización.

4. Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las personas que mejor se adecúen a la perso-nalidad del equipo y satisfagan las necesidades de la organización.

5. Ser lo suficientemente flexibles para saber cuándo cambiar y prepararse para el cambio, pero losuficientemente audaces para ser fieles a su visión.

6. Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cuándo marcharse.

Los capítulos siguientes se ocuparán de cómo los distintos tipos de líderes emplean distintos motoresestratégicos. Sin embargo ningún líder posee todos estos atributos en cantidades ideales. Todos loslíderes tienen ciertos puntos débiles. Algunos tal vez no puedan formar el equipo que requiera, y otrosquizá carezcan de la voluntad de cambiar cuando se requiera, y otros posiblemente no elaboren clara-mente un plan estratégico. Sin embargo, cada uno de ellos es un líder que merece reconocimiento. Ycada uno de ellos tiene algo para enseñarnos.

51

Uni

dad

I

Lecturas de Apoyo


LOS TRES PAPELES QUE DESEMPEÑAEL LÍDER EN EL NUEVO PARADIGMA

Stephen R. Covey es fundador y presidente del Centro Covey para elliderazgo,que trabaja con mas de la mitad de las 500 empresas de Fortune, asícomo con millares de organizaciones medianas y pequeñas de los EstadosUnidos y de todo el mundo. Covey es el autor de The Seven Habits of HighlyEffective People, del que se vendieron más de cinco millones de ejemplares yestá siendo publicado en más de treinta países y en veintiséis lenguas. Entresus otros libros más vendidos figuran Principle-Centered Leadership y FirstThings Firts.

El líder del futuro, el del próximo milenio, será el que cree una cultura o un sistema de valorescentrados en los principios. Crear tal cultura en una empresa, en el gobierno, en la escuela, en elhospital, en la organización no lucrativa, en la familia o en otra organización será un reto tremendoe interesante en esta nueva era y sólo lo lograrán los líderes, ya sean los que surjan los ya expertos,que tengan la visión, la valentía y la humildad de aprender y crecer constantemente. Las personasy organizaciones que se apasionen por aprender-aprender porque estén en condiciones de escu-char, ver las tendencias que surgen, percibir y prever las necesidades del mercado, evaluar loséxitos y equivocaciones del pasado y absorber las lecciones sólo unos cuantos modos-tendrán unainfluencia duradera. Esta clase de líderes no se opondrá al cambio: lo adoptará.

UN MUNDO DE AGUAS BRAVAS

El mundo ha cambiado de un modo muy profundo. Este cambio continúa sucediendo en torno anosotros constantemente. Es un mundo de aguas bravas. La revolución de los consumidores se haacelerado enormemente. La gente está mucho mejor informada y es más consciente. Actúanfuerzas mucho más dinámicas y competitivas. Las normas de calidad se han hecho más rigurosas,especialmente en el mercado mundial, hasta el punto que no hay manera de engañarlo. Quizá seaposible sobrevivir en un mercado local sin cumplir estas normas, quizá incluso en un mercadoregional, pero ciertamente no en un mercado mundial.

En todos los sectores-empresarial, oficial, sanitario, social o no lucrativo-el mercado está exigiendoque las organizaciones se transformen. Deben ser capaces de producir servicios y mercancías y deentregarlos de un modo rápido, cordial y flexible y en un régimen constante que satisfaga lasnecesidades tanto de los clientes internos como la de los externos. Para ello se requiere un perso-

LECTURA SELECCIONADA DE STEPHEN COVEY(Extracto de la versión completa)

LECTURA Nº 1.2



52

Uni

dad

I

nal al que no sólo se le permita aportar toda su creatividad si no que se le faculte, aliente yrecompense por hacerlo así. Aunque decenas de millares de organizaciones están profundamenteimplicadas en las iniciativas de calidad ideadas para producir esos resultados, la transformación no selogra. El motivo fundamental de que la mayoría de las iniciativas sobre la calidad no den resultadoes el de la falta de confianza en la cultura: en las relaciones entre las personas. Del mismo modoque no se puede falsificar un alto grado de confianza. Tiene que salir de la honradez.

Tengo más fe en lo que la economía mundial está haciendo para impulsar la calidad que en cualquierotro factor. Nos está enseñando que los principios tales como la delegación de facultades, la con-fianza y la honradez controlan en definitiva los resultados efectivos que buscamos. Los líderes máseficaces son, en primer lugar, modelos de lo que yo llamo el liderazgo centrado en los principios. Sehan dado cuenta de que todos estamos sujetos a las leyes naturales o a los principios rectores queobran independientemente de que los conozcamos o los obedezcamos. Nuestra eficacia se fundaen el alineamiento con estos principios inviolables: las leyes naturales de la dimensión humana queson simplemente tan reales y tan invariables como en la dimensión física son las leyes de la grave-dad. Estos principios están entrelazados en el tejido de cada sociedad civilizada y constituyen lasraíces de toda organización que ha perdurado.

En la medida en que reconozcamos y vivamos en armonía con los principios básicos tales como laimparcialidad, el servicio, la equidad, la justicia, la integridad, la honradez y la confianza, avanzamoshacia la supervivencia y la estabilidad por una parte o bien hacia la desintegración y destrucción porotra. Los principios son leyes naturales evidentes, sin necesidad de demostración, que no requierenconfirmación externa. En realidad, el mejor modo de darse cuenta de que un principio tiene esascaracterísticas es tratar de imaginar un mundo, o para el caso, cualquier sociedad, organización ofamilia eficaz y duradera que se base en su opuesto.

Los principios correctos son como las brújulas: siempre señalan el camino. No cambian ni se des-vían, y si sabemos cómo interpretarlos, no nos perderemos ni nos confundiremos ni nos engañaranlas voces y los valores opuestos. Proporcionan la verdadera orientación a nuestra vida cuandonavegamos por las “corrientes” de nuestros ambientes. Así, vemos que un núcleo invariable cen-trado en los principios, es la clave para poseer la confianza, la seguridad, el poder, la orientación yla sabiduría para cambiar el modo que abordamos las necesidades y oportunidades cambiantes quenos rodean.

Por consiguiente, el primer papel que tiene que desempeñar el líder es el de un modelo deliderazgo centrado en los principios. Siempre que una persona o un organización se centra en losprincipios, se convierte en un modelo-en un ejemplo-para otras personas y organizaciones. Es esaclase de modelo, esa clase de carácter, competencia y acción, lo que produce la confianza entre laspersonas, lo que hace que se identifiquen con este modelo y sean influidas por él. El modelo pues,es una combinación de carácter (quién es uno como persona) y competencia (lo que uno puedehacer). Estas dos cualidades representan las posibilidades del líder. Pero cuando realmente serealizan esas posibilidades-cuando junto al carácter se pone la acción-uno ha logrado ser un modelo.

LOS TRES PAPELES QUE DESEMPEÑA UN LÍDER

¿Para qué, pues, sirve como modelo el líder centrado en los principios? Sugiero que el liderazgopuede dividirse en tres funciones o actividades básicas: explorar posibilidades, alinear y delegarfacultades. Exploremos por turno cada una de estas funciones.

Explorar posibilidades

La esencia y la fuerza de la exploración se encuentran en una visión y misión convincentes. Laexploración se refiere al sentido más amplio de futuro. Consigue estimular la cultura e infundir-

53

Uni

dad

I

Lecturas de Apoyo


le un propósito tremendo y trascendente. Pero ¿en relación a qué?. En relación a satisfacer lasnecesidades de nuestros clientes y de otras personas con interés en la empresa. La exploraciónde posibilidades, pues, une nuestro sistema de valores y visión a las necesidades de los clientesy de otras personas interesadas en la empresa a través de un plan estratégico. A esto denominoel camino estratégico.

Alinear

La segunda actividad del líder es alinear. Consiste en asegurarse que nuestra estructuraorganizacional, los sistemas y los procesos operativos contribuyan todos ellos a llevar a cabonuestra misión y visión de satisfacer las necesidades de los clientes y otras personas interesadasen la empresa. No obstaculizan la misión, no compiten con ella y no la dominan. Están allísolamente para un propósito: contribuir a ella. Con mucho, la mayor potenciación del principiode la alineación tiene lugar cuando nuestra gente está en alineación con nuestra misión, visión yestrategia. Cuando las personas comprenden perfectamente las necesidades, cuando las perso-nas comprenden un compromiso profundo para llevar a cabo la visión, cuando se les invita acrear y a mejorar contínuamente las estructuras y sistemas que satisfarán las necesidades,entonces tenemos la alineación. Sin estas condiciones humanas, no podemos tener una calidadde clase mundial: lo único que tendremos serán programas frágiles. Por último, tenemos queaprender que los programas y los sistemas son algo esencial, pero que las personas son las queprograman.

Delegar facultades

La tercera actividad de un líder es la delegación de facultades. ¿Qué significa eso? Las personastienen un enorme talento, ingenio, inteligencia y creatividad. La mayoría de estas cualidades sehallan en estado latente. Cuando se tiene una verdadera alineación hacia una visión común yuna misión, empezamos a llevar a cabo conjuntamente la misión con esas personas. El propósitoindividual y la misión están mezclados con la misión de la organización. Cuando estos propósitosse superponen, se crea una gran sinergia. Se enciende un fuego dentro de las personas queliberan su talento, ingenio y creatividad latentes para cualquier cosa que sea necesaria y cohe-rente con los principios en los que está de acuerdo para realizar sus valores, visión y misióncomunes para servir a los clientes y las demás personas con interés en la empresa. Esto es loque entendemos por delegación de facultades.

Pero luego tenemos que estudiar ¿qué es lo que sucede?. ¿Cuáles son los resultados? ¿Estamosrealmente satisfaciendo las necesidades de los clientes y de las demás personas con interés enla empresa? Los datos y la información que indican si estas necesidades están siendo o noverdaderamente satisfechas deben ser facilitados a las personas y equipos a los que se les haconcedido facultades dentro de la cultura para que puedan utilizarlos y realizar las necesariascorrecciones de rumbo y mejoras y continuar lo que quiera que haga falta para llevar a cabo lamisión y satisfacer las necesidades.

UN NUEVO PARADIGMA DE LIDERAZGO

Estos papeles del liderazgo centrados en los principios que han de servir de modelo-exploración deposibilidades, delegación y alineación de facultades-representan un paradigma diferente de laopinión habitual sobre la dirección. Existe una diferencia muy significativa entre dirección y liderazgo.Ambas son funciones trascendentales, y debido a que lo son, es crítico comprender en que consistesu diferencia de manera que no confundamos una con otra. El liderazgo centra la atención enhacer las cosas apropiadas; la dirección centra su atención en hacer las cosas bien. El liderazgo seasegura de que las escaleras por las que subimos se apoyen contra la pared apropiada; la direcciónse asegura de que subamos las escaleras del modo mas eficaz posible. La mayoría de los directivos



54

Uni

dad

I

y ejecutivos actúan dentro de los paradigmas o modos existentes de pensamiento. Pero los líderestienen el valor de poner de manifiesto esos paradigmas, de determinar las suposiciones y motiva-ciones subyacentes, y de ponerlos en cuestión preguntando ”¿todavía es cierto esto?” por ejemplo:

• En la atención sanitaria, los nuevos líderes podrían poner en cuestión la suposición de que lamedicina debe centrarse en el diagnóstico y el tratamiento de la enfermedad. Algunas escuelasde medicina hoy ni siquiera enseñan nutrición, aunque un tercio de todos los cánceres estánrelacionados con la nutrición y dos tercios de todas las enfermedades están ligadas al estilo devida. Sin embargo, la comunidad médica sigue el camino del diagnóstico y del tratamiento de laenfermedad. Afirman que se ocupa de todo el conjunto la salud y el bienestar de las personaspero tienen un paradigma de tratamiento. Afortunadamente, unos nuevos líderes están crean-do mas alternativas con la medicina preventiva.

• En el derecho, los nuevos líderes podrían poner en cuestión la suposición de que donde mejorse practica el derecho es en los tribunales utilizando los litigios de confrontación consistentes enganar o perder. Podrían pasar al uso de la sinergia y a la idea de que todos ganaran para impediry zanjar las disputas. La resolución alternativa de las disputas suele acabar en un compromiso.Los nuevos líderes buscarán las opciones de “todos ganan o no hay trato” que conducen a lasinergia. Ésta es algo más que cooperación: consiste en crear mejores soluciones. Requiereescuchar con empatía y valentía para expresar nuestros puntos de vista y opiniones de maneraque muestre respeto por los puntos de vista de las otras personas. De la verdadera interacciónsurgen las percepciones sinérgicas.

• En los negocios, los nuevos líderes podrán en cuestión la suposición de que la “satisfacción totaldel cliente” representa la ética definitiva del servicio. Se desplazará hacia la satisfacción total detodo el que tiene interés en la empresa, atendiendo a todo el que tiene interés en la empresa,atendiendo a todo el que tenga interés por el éxito de la explotación y tomando decisiones quebeneficien a todas esas personas. Para generar esta nueva manera de pensar, los líderes tienenque crear un nuevo conjunto de destreza de sinergia. Esta procede de un modo natural de lacalidad de la relación: de la amistad, de la confianza y del amor que une las personas.

Si podemos coordinar el nuevo conjunto de destrezas de negociación la nueva manera en cuanto ala interdependencia, dispondremos del medio perfecto para lograr la ventaja competitiva. Cuandose tiene la manera de pensar y el conjunto de destrezas se crean estructuras, sistemas y procesoseficaces que están alineados con nuestra visión y misión. Cada organización está perfectamenteproyectada y alienada para obtener los resultados que obtiene. Si se desea lograr resultados dife-rentes, se necesita una nueva manera de pensar y un nuevo conjunto de destrezas para crearsoluciones sinérgicas. Es simplemente un egoísmo inteligente tener presentes a todas las personasque tienen interés en la empresa cuando se toman decisiones, por que somos muy interdependientes.

¿QUIÉN ES EL LÍDER FUTURO?

En muchos casos, el líder del futuro será el mismo que el líder del presente. No habrá ningúncambio de personal, sino más bien un cambio interno: la persona se convierte en el líder del futuromediante una transformación de dentro afuera. ¿Qué es lo que impulsa a los líderes a cambiar yestar más centrados en los principios? Creo que la principal fuente de cambio personal es el sufri-miento. Este sufrimiento puede proceder de la decepción, el fracaso, la muerte, la perturbación yruptura de las relaciones con la familia y los amigos, el abuso de confianza, la debilidad personal, eldesaliento, el aburrimiento, la insatisfacción, la falta de salud, las consecuencias de decisionesdeficientes, la soledad, la mediocridad, el temor, el estrés económico, la inseguridad en el puestode trabajo o la falta de equilibrio en la vida. Si no se experimenta sufrimiento, rara vez hay suficien-te motivación o humildad como para cambiar. Lo más frecuente es que sencillamente no se sientaesa necesidad. Sin el sufrimiento personal, la gente tiende a estar demasiado profundamente insta-

55

Uni

dad

I

Lecturas de Apoyo


lada en sí misma y en su mundo como para levantarse por encima de sus propios intereses o de lapolítica de las cosas corrientes, tanto en el trabajo como en el hogar. Cuando las personas experi-mentan un sufrimiento personal, tienden a estar más abiertas a un nuevo modelo de vida en el quelos elementos comunes de la humildad y del sacrificio personal conducen al cambio de dentroafuera centrado en los principios.

La principal fuerza impulsadora del cambio organizacional es la economía mundial. El nivel de calidades ahora tan alto que a menos que hayamos delegado facultades en el personal y tengamos unespíritu de asociación con todos los que tienen interés en la empresa, no podemos competir, tantosi trabajamos en el sector privado como si lo hacemos en el sector publico o en el social. Cuandonos enfrentamos a competidores que piensan más ecológicamente y más interdependiente, al finalla fuerza de las circunstancias nos impulsará a ser humildes. Eso es lo que está impulsando labúsqueda de calidad, el aprendizaje, el rediseño de los procesos y otras iniciativas. Pero muchas deestas iniciativas no van lo suficientemente lejos. El cambio de mentalidad no es bastante grande.Los intereses de todos aquellos que tienen algo que ganar en la empresa debe ser tratados de unmodo orquestado.

O nos vemos obligados por las circunstancias a ser humildes o podemos elegir ser humildes a causadel reconocimiento de los principios que en definitiva rigen. Ser humilde es bueno, independiente-mente de la razón que nos impulse a ello. Pero es mejor ser humilde conscientemente y no a causade las circunstancias.

EL LÍDER DEL FUTURO: UNA FAMILIA DENTRO DE ÉL

El líder del futuro tiene la humildad de aceptar los principios y el valor de alinearse con ellos, lo queexige un sacrificio personal. De esta humildad, valentía y sacrificio procede la persona integra. Dehecho, me gusta pensar en esta clase de líder como si tuviera toda una familia dentro de él: lahumildad y el valor son los padres, y la honradez su descendencia.

La humildad y el valor, los padres

La humildad dice: “No soy quien manda: en definitiva los principios son los que rigen y contro-lan” . Comprende que la clave del éxito a largo plazo es aprender a alinearse con los principiosdel “norte verdadero”. Esto exige humildad porque la habitual manera de pensar es “yo soy elque manda”, “mi destino está en mis manos” Esta manera de pensar conduce a la arrogancia: laclase de orgullo que llega antes de la caída.

Los líderes del futuro tendrán el valor de alinearse con los principios e ir contra las tendenciasnaturales de las viejas suposiciones o paradigmas. Son necesarias un valor y una resistenciatremendos para decir “voy alinear mi sistema de valores personales, mi estilo de vida, mi orien-tación y mis hábitos con los principios temporales”. El valor es la cualidad de cada principio en supunto más alto de prueba. Cada virtud se prueba en definitiva al más alto nivel. Aquí es dondeel valor entra en juego. Cuando hacemos frente directamente a un viejo enfoque, experimen-tamos el temor de arrancar un viejo hábito y sustituirlo por algo nuevo.

La honradez, la descendencia

Del matrimonio de la humildad y el valor nace la honradez. Todos queremos ser conocidos yrecordados como hombres y mujeres honrados. Ser honrado significa integrarnos con los princi-pios. Los líderes del futuro deben ser hombres y mujeres honrados que interioricen estosprincipios. Los líderes crecen en sabiduría y cultivan un sentido de que existen oportunidadespara todos. Si se es honrado, no se cae en un constante estado de comparación con los demás.Ni se siente la necesidad de politiquear, Porque nuestra seguridad viene de dentro de nosotrosmismos. Tan pronto como cambiamos la fuente de nuestra seguridad, todo lo demás fluye de



56

Uni

dad

I

ella. Nuestra seguridad, fuerza, sabiduría y orientación aumentan porque constantemente ha-cemos uso de la fuerza de estos principios a medida que los aplicamos.

UNA NOTA FINAL

Cada vez somos más penosamente conscientes del peligroso debilitamiento de nuestra estructurasocial. Las drogas, las pandillas, el analfabetismo, la pobreza, el crimen, la violencia y la desintegra-ción de la familia, todo esto continúa en una espiral descendente. Los líderes del presente empie-zan a reconocer que esos problemas sociales ponen en peligro todos los aspectos de la sociedad.Los líderes del futuro se dan cuenta de que las soluciones para estos problemas están mas allá de lossectores de lo que habitualmente se ha esperado que los resuelvan, es decir, el gobierno y lossectores sociales. Mi intención no es la de criticar a estos sectores. En realidad, creo que ellosserían los primeros en admitir que están destinados a fracasar sin una red más amplia de personasque estén dispuestas a echar una mano.

El problema es que, en su conjunto, se ha producido un acusado debilitamiento de la responsabili-dad que las vecindades, comunidades, iglesias, familias e individuos sienten hacia el voluntariado.Ha resultado demasiado fácil absolvernos de la responsabilidad ante nuestras comunidades. Creoque es una responsabilidad de la familia y que todo el mundo debe tener un sentido de administra-ción acerca de la comunidad: cada hombre, cada mujer y cada niño. Debiera existir cierto sentidoreal de administración en torno al servicio por parte de los jóvenes, especialmente de los que estánen la edad más idealista, poco antes y poco después de los veinte años.

El líder del futuro será un líder en todos los campos de la vida, especialmente de la vida familiar. Lasenormes necesidades y oportunidades de la sociedad exigen una gran responsabilidad hacia elservicio. No hay ningún lugar donde este espíritu de servicio pueda ser cultivado como en el hogar.El espíritu del hogar y también el de la escuela, es el preparar a los jóvenes para salir y servir. Sesupone que la gente ha de servir. La vida es una misión, no una carrera. Todo el espíritu de estafilosofía debe empregnar nuestra sociedad. Creo también que es una fuente de felicidad porque lafelicidad no se consigue directamente. Llega solamente como un subproducto del servicio. Pode-mos obtener placer directamente, pero es pasajero.

¿Cómo pues, influimos en nuestros hijos hacia el espíritu de servicio y hacia la aportación significa-tiva? En primer lugar, debemos mirar hacia dentro y preguntarnos: ¿Soy yo un modelo de esteprincipio de servicio? ¿Se imagina mi familia que yo dedico mi tiempo y mis aptitudes a serviles aellos y a la comunidad? En segundo lugar, ¿me he tomado tiempo para sumergirnos mi familia y yoen las necesidades de los demás miembros de la comunidad con el fin de crear un sentido de visiónacerca de cómo mi familia y cada uno de nosotros, como individuos, podemos realizar aportacionessingulares y significativas para satisfacer esas necesidades (exploración de posibilidades)? En tercerlugar, como líder en mi hogar ¿he alineado las prioridades y estructuras de nuestra vida de maneraque este deseo de servir sea apoyado y no socavado? Por último, ¿he creado las condiciones yoportunidades en el hogar que faculten a mis hijos para servir? ¿Fomento y apoyo el desarrollo desus mentes y talentos? ¿Organizo las oportunidades de servicio para toda la familia y hago todo loque puedo para crear un ambiente divertido entorno a esas actividades? Aunque la respuesta acada una de estas preguntas sea negativa, todos tenemos todavía la capacidad de decidir lo que seránuestra vida a partir de hoy.

Esta capacidad inherente para elegir, para crear una visión para nosotros, para escribir de nuevonuestra vida, para empezar con un nuevo hábito abandonar uno antiguo, para perdonar a alguien,para pedir perdón, para hacer una promesa y mantenerla en cualquier aspecto de la vida, es, hasido siempre será el momento de la verdad para todo verdadero líder.

57

Uni

dad

I

Lecturas de Apoyo


CREACIÓN DE ORGANIZACIONESCON MUCHOS LÍDERES

Gifort Pinchot es autor, conferenciante y asesor de gestión de la investigación. Su libro de mayorventa Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneurdefinió las reglas fundamentales para un nuevo campo de la actividad emprendedora: la búsquedavaliente de nuevas ideas en las organizaciones ya consolidadas. Su segundo libro, que tiene comocoautora a Elizabeth Pinchot, The End of Bureaucracy and the Rise of the Intelligent Organization,amplía la visión para construir un modo revolucionaro de organizar todo el trabajo desde el másinnovador hasta el más trivial.

El mejor líder apenas es conocido por los hombres.Luego está el líder que ellos conocen y aman.Luego el líder al que temen.Luego el líder al que desprecian.El líder que no confía lo suficiente no gozará de la confianza de los demás.Cuando la labor se realiza sin palabras innecesarias la gente dice: “lo hicimos nosotros”.

Los líderes hacen cambiar de opinión a las personas y las impulsan desde las preocupaciones egoís-tas hacia el servicio al bien común. Esto requiere clarividencia y la aptitud para orientar a laspersonas hacia ese servicio. Los líderes pueden cambiar el enfoque de la energía de las personascon intervenciones directas o hacerlo de manera indirecta ajustándose a los sistemas de maneraque las personas graviten de un modo natural hacia lo que es necesario hacer.

Los métodos de liderazgo más directo incluyen las órdenes, las decisiones acerca de los recursos deascensos y la orientación personal de los individuos y de los equipos. Cuando las organizaciones sehacen más grandes y más complejas, las intervenciones directas por los líderes de categoría supe-rior pueden tener una menor influencia. El liderazgo menos directo centra su atención en comuni-car una visión y en inspirar valores, en escuchar y atender a los seguidores y liderar mediante elejemplo personal. Las formas más indirectas y potencialmente invisibles de liderazgo se centran enla creación de las condiciones de libertad que, como la “mano invisible” de Adam Smith, orientan alas personas de forma inmediata para servir al bien común .

Cuando el liderazgo indirecto alcanza su mayor eficacia, la gente dice “Lo hicimos nosotros”. Cuan-do más indirecto es el método de liderazgo, más espacio hay para los otros líderes dentro de laorganización.

LECTURA SELECCIONADA DE GIFFORD PINCHOT(Extracto de la versión completa)

LECTURA Nº 1.3



58

Uni

dad

I

TRES MODOS DE ABORDAR LA DELEGACIÓNDE FACULTADES EN MUCHOS LÍDERES

Diferentes modelos de organización originan diferentes modos de abordar la concesión de faculta-des a la gente y de producir muchos líderes. Consideremos tres sistemas de aumentar las oportu-nidades de liderazgo: delegar dentro de una jerarquía clásica, crear una comunidad con propósitoscomunes y valores compartidos y establecer un sistema de mercado libre.

Delegar dentro de una jerarquía clásica.

En una jerarquía, la delegación es el instrumento fundamental para crear la oportunidad de quesurjan más líderes. Los líderes subordinan, aceptan el ámbito de su mando y utilizan el liderazgopara llevar a cabo las tareas que se les ha asignado. Si la delegación es la norma, cada líder puedecrear líderes subordinados.

Dadas las reglas de la burocracia, los líderes subordinados tienen un campo limitado para el conjun-to de la situación o para el pensamiento transfuncional. Como consecuencia, las personas que están“esperando órdenes”. La delegación es un buen primer paso para crear espacio para que surja elliderazgo, pero no satisface completamente las necesidades de las organizaciones de la era de lainformación.

Creación de la comunidad

Muchos grandes líderes empresariales tales como Max Depree. De Herman, y Ben Cohen, de Ben andJerry’s, ven sus organizaciones como comunidades. Crean espacio para más líderes con objetivos alenta-dores y confían en que los empleados guiados por el espíritu comunitario usarán por lo general sulibertad para hacer el bien en lugar de para hacer el mal. En la época de Frances Hesselbein, las GirlScouts de los Estados Unidos buscaron y encontraron una misión que expresaron de manera sucinta:“Ayudar a cada muchacha a alcanzar sus máximas posibilidades”. Viendo la necesidad de incluir a laspersonas pertenecientes a grupos minoritarios en su objetivo, los líderes se fijaron la meta de triplicar laparticipación de las minorías. Pero ¿cómo podían imponer este objetivo a los muchos líderes voluntarioslocales sobre los cuales no ejercían común control?. Lo lograron creando una comunidad en la que loslíderes locales optaron por esforzarse con el fin de lograr este objetivo valioso.

Si las personas se sienten parte de la comunidad empresarial si se sienten seguras y atendidas, si seapasionan por la misión y por los valores y creen que los demás viven de acuerdo con esas cosas,darán por lo general buen servicio al conjunto. Si son miembros entusiastas de la comunidad, seráseguro confiar en ellos para crear sus propias misiones de liderazgo más allá de los límitesorganizacionales. Como miembros de la comunidad, se preocuparán de defender su terreno, con-fiando en que si cuidan de la organización, ésta cuidará de ellos.

Hoy, los líderes eficaces utilizan los instrumentos de la comunidad construyendo para crear unambiente en el que puedan surgir muchos líderes. Contribuyen inspirando descripciones de unavisión compartida para coordinar las energías de todos. Cuidan y protegen a sus empleados. Escu-chan y hacen todo lo posible por aceptar las aportaciones y las ideas divergentes de los empleadoscomo esfuerzos sinceros por ayudar. Dan gracias por las ideas ofrecidas, el valor y el liderazgoautoelegido que los empleados aportan a la comunidad. Rechazan la maledicencia y la política.Hacen todo lo posible por tratar a cada miembro de la organización como un igual en el aspectointelectual y merecedor de respeto. Comparten públicamente la información de manera que todoel mundo podrá ver como funciona el conjunto de la organización y cómo se hace. Celebranpúblicamente los éxitos de la comunidad. En ocasiones trágicas, se afligen con sus pérdidas. Yo hevisto a Jack Ward Thomas, jefe del Servicio Forestal de los Estados Unidos, llorar en público anta lamuerte de hombres que luchaban contra el fuego.

59

Uni

dad

I

Lecturas de Apoyo


La comunidad es un fenómeno que se produce con mayor facilidad cuando las personas libres concierto sentido de la igualdad y valor se unen voluntariamente para una empresa común. Losgrandes líderes crean una sensación de libertad, voluntariedad y valor común, y esto lo hacen congran facilidad en las pequeñas organizaciones que permiten una gran cantidad de contactos cara acara. Cuando las organizaciones se hacen más grandes, más complejas y están más distribuidasgeográficamente, resulta más difícil crear la suficiente visión común y el suficiente espíritu comuni-tario para orientar la labor sin aumentar la dependencia de la estructura jerárquica. Cuando laspersonas están separadas por la distancia, por vastas diferencias de poder y riqueza, y por el conflic-to sobre los recursos y ascensos, la lucha política sustituye a menudo a la comunidad.

Cuanto mayor es el papel de la estructura jerárquica del sistema, más se anula la igualdad y libertadnecesarias para la comunidad. Esto produce un peligro so circuito de retroalimentación. Cuando elpoder del espíritu comunitario se debilita, la estructura jerárquica llena el vacío producido, y lassensación de comunidad declina aún más.

Liberación del Espíritu de empresa

Al sustituir cada vez más las máquinas al trabajo rutinario y al aumentar el porcentaje de trabajado-res intelectuales, se necesitan más lideres en la organización. El trabajo que queda para los sereshumanos implica innovación. Ver las cosas de modos nuevos y responder a los clientes cambiando lamanera en que se hacen las cosas. Estamos llegando a una época en la que todos los empleados seturnarán en el liderazgo, en la que ellos ven que deben influir en los demás con el fin de hacerrealidad lo que han imaginado. Para crear espacio para que todo el mundo pueda liderar cuando susconocimientos especiales proporciones la clave para la actuación correcta, debemos trascender losconceptos usuales de jerarquía. Empequeñecerse y hacerse más humilde no es suficiente. En lostiempos que se aproximan, los líderes deben encontrar la manera de reemplazar la jerarquía por losmétodos indirectos de liderazgo que permiten una mayor libertad, originan una más exacta asimi-lación de los recursos y proporcionan una mayor fuerza para centrarse en el bien común. ¿Dóndeencontramos los modelos para esta nueva forma de liderazgo?.

Las organizaciones que primero chocaron contra el muro de la complejidad y, por consiguiente,fueron las primeras que tuvieron que inventar las instituciones para distribuir el liderazgo y el poderfueron naciones enteras. Por ese motivo, los líderes de las empresas, de las organizaciones nolucrativas e incluso de los organismos públicos tienen mucho que aprender de los métodos deliderazgo y control utilizados por las naciones que tuvieron éxito.

Hace siglos, muchas naciones alcanzaron los límites del liderazgo directo. Incluso con la ayuda de unbrillante equipo de ministros, la diversidad de esfuerzos que había que hacer dentro de una grannación era simplemente demasiado grande para que cualquier rey o dictador los llevara a cabo demanera eficaz. Las naciones occidentales europeas hace ya mucho tiempo que conceden al merca-do libre una visión importante en su economía. Las naciones del Pacto de Varsovia, que hasta hacepoco persistían en dirigir sus economías con ministerios controlados desde el centro se quedaronatrasadas tanto en lo que se refiere a riqueza como en lo que se refiere a la felicidad humana. Alliberar el espíritu empresarial de su nación del poder monopolístico del partido comunista, loslíderes de China han logrado un crecimiento económico que expresa con dos dígitos. Después deintroducir mercados más libres, Corea del Sur, Chile, Singapur, Perú y Taiwan han logrado unasombroso crecimiento económico. ¿Puede el mismo nivel de crecimiento explosivo de la produc-tividad y de la innovación estar a disposición de los líderes de las empresas y de las organizacionesno lucrativas que crean instituciones que liberan las energías empresariales de su gente?.

En las economías nacionales, el mercado libre parece ser una institución indispensable para crear laproductividad y la prosperidad. Según Adam Smith, el mercado libre actúa como una “mano invisi-ble” para guiar a los emprendedores que persiguen sus propios objetivos egoístas a satisfacer lasnecesidades de sus clientes y de ese modo servir al bien común. En la medida en que esto es cierto,



60

Uni

dad

I

esta acción automática del mercado es análoga a la labor de los líderes y, por consiguiente, la hacemás fácil. Cuando los lideres nacionales establecen un sistema eficaz de mercado, surgen muchoslíderes emprendedores para ayudarles a satisfacer las necesidades de la gente. La labor del liderazgonacional eficaz va desde lo imposible a lo meramente difícil.

Las instituciones del mercado proporcionan una retroinformación y un control más exacto, detalla-do y localmente apropiado de lo que cualquier líder podría esperar y localmente apropiado de loque cualquier líder podría esperar proporcionar directamente. Utilizando instituciones que creanun sistema autoorganizador, el líder motiva indirectamente e inspira a sus seguidores a encontrarlos modos más eficaces para servir a la comunidad mayor o al grupo.

LOS MERCADOS INTERIORES

Al comienzo de la época del SIDA, el Banco de Sangre de Nueva York pidió ayuda al departamentode productos farmacéuticos de DuPont para hacer el seguimiento de la historia de cada litro desangre que distribuía. Necesitaban desarrollar en noventa días una enorme base de datos. Normal-mente, el departamento de productos farmacéuticos suministraba el Banco de Sangre analizadoresde sangre, no software de ordenador. Pero el Banco al Sangre era un buen cliente y necesitaba conurgencia impedir infecciones innecesarias por el VIH. Por consiguiente, el personal de productosfarmacéuticos buscó ayuda en su departamento y en el de tecnología de la información de laempresa. Ni uno ni otro podría entregar el producto dentro del plazo de noventa días.

De acuerdo con las reglas de la burocracia, el ejecutivo de cuentas del departamento de productosfarmacéuticos había hecho todo lo que podía por su cliente. Pero había oído hablar de un pequeñogrupo de tecnología de la información, muy especial, dentro de la enorme actividad de fibrasartificiales de DuPont. El departamento de fibras fabricaba fibras para productos textiles, paraalfombras y para usos industriales tales como los hilos para neumáticos. Dentro de él, se habíaformado recientemente el grupo Information Engineering Asociates (IEA) para explotar herra-mientas de ingeniería de software asistida por ordenador, una nueva tecnología para crear softwarecon mayor rapidez. Previamente habían resuelto un problema similar al del Banco de Sangre deNueva York creando una base de datos para hacer el seguimiento de la historia y calidad de cadauna de las bobinas de fibra kevlar según circulaba a través de su fábrica de Richmond, en Virginia.

De nuevo, de acuerdo con las reglas de la burocracia, no está previsto que un grupo de staff de unadivisión realice trabajos importantes para otras divisiones. Pero éste era un caso de urgencia, por loque el trabajo se le asigno a IEA. Entregaron la base de datos para el seguimiento de la sangredentro del plazo de noventa días y el departamento de productos farmacéuticos prestó un servicioque excedía con mucho las expectativas de un cliente importante. Al infringir las reglas de laburocracia ¡salvaron vidas! Tal como puede verse en la figura 4.1, los usuarios de los productosfarmacéuticos obtuvieron un mejor servicio porque dispusieron de más posibilidades de los provee-dores internos. Cuando la fama de IEA se extendió por todo DuPont, se encontraron creando unabase de datos sobre agua freática para rastrear la radiación del agua freática en los pozos de sondeoalrededores del lugar de producción de los materiales nucleares de DuPont en Savannah Rive, enCarolina del Sur. Cuando de nuevo lo lograron en noventa días, todos los grupos de DuPont empe-zaron a requerir sus servicios.

Pero el éxito de IEA no tardó en empezar a ser problema. El departamento de fibras pagaba sussalarios mientras otros departamentos eran los que utilizaban sus servicios, y la dirección del depar-tamento de finanzas de la empresa vio la oportunidad de ejercer un liderazgo indirecto y creó unsistema que hacía fácil que otros pagaran por los servicios que recibían. Tal como él lo expresó: “latradición de la empresa no permitiría a un grupo de staff como ustedes ser un centro de beneficios,pero he dispuesto lo necesario para que ustedes sean “centro de costes negativos””. De ser ungrupo de staff que supuestamente servía sólo al departamento de fibras, IEA pasó a ser una

61

Uni

dad

I

Lecturas de Apoyo


intraempresa (abreviatura de empresa intracompañía), con clientes en todo Dupont. Como conse-cuencia de que un líder hubiera cambiado las reglas, todas las actividades de DuPont empezaron aobtener mejor servicio del departamento de tecnología de la información.

Mientras los demás grupos de tecnología de la información de DuPont reducían su tamaño, IEA llegó atener 120 empleados. La nueva tecnología se difundió con toda rapidez más allá de los límites organizacionales.Se salvaron vidas, y los clientes quedaron asombrados. Unos problemas graves de seguridad habían quedadobajo control. Esto fue resultado del liderazgo; el liderazgo intraempresarial directo del equipo IEA y elliderazgo indirecto del departamento de finanzas, que creó las condiciones para que IEA pudiera llevar sustalentos dondequiera que fueran más valiosos y ser pagadas por sus servicios.

De los servicios monopolísticos de “staff” al “insoureing” de mercado libre.

Se ha desencadenado un debate entre los proponente de la eficacia del servicio centralizado y los quecreen que la descentralización de las funciones creará una mayor capacidad de respuesta a las necesida-des divisionales. Pero esas dos soluciones son meramente gustos alternativos de la burocracia y en ellasse pierde de vista la cuestión más importante. Ya se centralicen o se alojen en las divisiones, los serviciossiguen teniendo un monopolio sobre los clientes a los que sirven (véanse las figuras 4.2 y 4.3). Ni en unani en otra solución se utiliza la disciplina de la elección. Sus proponentes argumentan meramente acercade quien debe hacerse cargo del monopolio. Aprendiendo del éxito de los ejemplos de libre empresa yde exploración como el de IEA, los líderes de la era de la información cambiarán los términos del debatede centralización a descentralización y de monopolio a elección del usuario.

Considérese la función de servicio técnico del Servicio Forestal de los Estados Unidos, que estuvodisponible desde dos centros de servicio técnico, cada uno con un monopolio en su propio territo-rio. Los clientes de los 127 bosques nacionales se quejaban del servicio. Los líderes de mayorcategoría podrían haber intervenido directamente definiendo las normas aceptables del servicio ocambiando los líderes de los centros de servicio técnicos. Podrían haber dividido los centros ysituado pequeñas unidades de servicio en cada región o incluso en cada bosque. Por el contrario,utilizaron una forma mucho más sencilla y más eficaz de liderazgo indirecto: cambiaron las reglas demanera que los usuarios de los bosques pudieran elegir entre los dos centros de servicio técnico.



62

Uni

dad

I

Grafico 8 y 9

Una vez que los usuarios pudieron elegir, los centros obtuvieron una retroinformación sincera yconveniente. Sin tener que decirles lo que tenían que hacer, se transformaron en organizaciones deservicio técnico eficaces en relación con el coste y centradas en el cliente. Simplemente, conce-diendo a los clientes la posibilidad de elegir, proporcionaron una mayor fuerza para centrarse en elcliente de lo que habría ocurrido con la descentralización, y al mismo tiempo conservaron todas laseconomías de escala existente (véase la figura 4.4) .

63

Uni

dad

I

Lecturas de Apoyo


El sistema de libre-intraempresa se basa en la libre elección entre proveedores alternativos inter-nos. Una organización avanzada de intreempresa-libre posee una estructura muy parecida a la deuna organización virtual. Ambas tienen una pequeña jerarquía responsable ante los líderes superio-res para cumplir la misión. Los principales negocios en ambas clases de organizaciones adquieren delos proveedores la mayor parte de los componentes y servicios y crean gran valor para sus clientes.La diferencia es ésta: en la organización virtual, aquellos proveedores son firmas externas y en unaorganización de intraempresa libre muchas son intraempresas internas, controladas por el mercadolibre interior, pero siguen formando parte de la firma.

James Brian Quinn señala que lo que casi todo el mundo hace en el trabajo es prestar un servicio.Tanto si el servicio es investigación de mercado como si es de mantenimiento, o de diseño técnico,o de trabajo administrativo, pueden definirse y comprarse y venderse. Quinn sugiere que estoindica el valor de la adquisición en el exterior (outsourcing) de estos servicios. La mayor ventaja deeste sistema de adquisición en el exterior es que los recursos se negocian a través de un mercado,utilizando la elección en lugar de las estructuras monopolísticas de una escala jerárquica. Estamisma ventaja puede conseguirse sin despedir empleados ni entregar destreza y competenciasclaves a firmas exteriores que tambíén sirven a competidores.

En las organizaciones del futuro la mayoría de los empleados trabajarán en intraempresas que propor-cionarán servicios a las actividades básicas. Éstas correrán a cargo de pequeños grupos de directivos deproducción que comprarán buena parte del valor que añaden a intraempresas internas. La figura 4.5muestra una organización virtual. Las organizaciones de líneas rectangulares compran las empresasrepresentadas por los óvalos, todas las cuales están fuera de los límites de la organización. En laorganización de intraempresa libre (figura 4.6) la organizaciones de líneas rectangulares compran aintraempresas del interior de la firma (óvalos oscuros) y a firmas exteriores (óvalos blancos).

La intraempresa libre proporciona la disciplina básica para la forma organizacional horizontal interconectadaque todos tratamos de construir. Permite a los líderes superiores proteger el intento de construir através de una pequeña jerarquía sin crear demasiada burocracia así como formar indirectamente laorientación de los líderes intraempresariales, cuyos equipos son contratados por los directivos de pro-

Gráfico 10



64

Uni

dad

I

ducción que dependen jerárquicamente de ellos. La intraempresa libre crea oportunidades para un grannúmero de líderes intraempresariales de la red que apoya a los directivos de producción.

Gráfico 11 y 12

65

Uni

dad

I

Lecturas de Apoyo


Si recayera en usted la tarea de tratar de avivar una economía dirigida como la de una antiguanación comunista, usted no conseguiría nada diciendo a los líderes del partido local que asumieranun mayor número de riesgos o capacitando a los jefes de los ministros centrales para que delegaranmás facultades. Para romper esa burocracia, los líderes de dichas naciones tuvieron que permitirque los empresarios compitieran con los monopolios que eran propiedad del Estado. Análogamente,para eliminar los defectos de la burocracia empresarial, no es suficiente capacitar a los ejecutivos enla delegación de facultades. Dejemos a los equipos intraempresariales ofrecer servicios que compi-tan con los monopolios funcionales y de staff. La libre elección entre diferentes proveedorespondrá en orden lo que da resultado para servir a la misión y a los valores de la organización.

Los líderes pueden utilizar la elección del mercado libre dentro de la organización para lograr lasmuchas ventajas que se derivaron para las naciones cuando éstas liberaron el espíritu empresarialde sus gentes creando instituciones de mercado libre. Las personas pueden desarrollar una red quese organice por sí misma y que difunda el aprendizaje y las aptitudes trascendiendo los límitesorganizacionales sin necesidad de la intervención de una liderazgo superior detallado ni siquiera dela inspiración directa. Pueden crear un sistema de retroinformación que ponga en orden los servi-cios internos más eficaces sin tener que evaluar ni decidir ellos mismos.

Para establecer un sistema de intraempresa libre, los líderes:

• permitirán la elección entre los distintos proveedores internos de servicio y componentes;

• establecerán el derecho de los empleados y de los equipos a formarse;

• protegerán las intraempresas contra los esfuerzos de los antiguos burócratas por restablecer susmonopolios por medios políticos;

• establecerán sistemas de contabilidad que apoyen la intraempresa libre.

Cuando la organizaciones cambien de opinión y marchen hacia el liderazgo indirecto, el papel clavede los líderes superiores consistirá en aumentar las posibilidades de elección de sus agentes demodo que, sin embargo, la atención de la organización se centre en su misión. Los mercadosinternos proporcionan un modo de asegurarse de que las aportaciones de todos a esa misión seaneficaces en relación con el coste sin basarse en la exactitud de las evaluaciones desde arriba. Amenudo líderes les resulta difícil pasar de la intervención directa de las actividades de la empresa acrear condiciones que faculten a otros para resolver esas cuestiones. Se tarda un poco en acostum-brarse al liderazgo indirecto. Pero ¿ qué mayor legado existe que la liberación de una organizaciónpara pasar a un nivel más alto de productividad, innovación y servicio? Crea espacio para que unnúmero de ellas por una perspectiva diferente de la organización:

• Fase I: la organización como jerarquía, donde la herramienta clave es la delegación.

• Fase II: la organización como comunidad, donde las herramientas clave son una visión y unosvalores dignos de consideración: una economía de aportaciones.

• Fase III: la organización como economía, donde las herramientas clave son la intraempresa libre,la educación y el liderazgo eficaz de las actividades básicas.

Las organizaciones del futuro serán comunidades de intraempresarios. Estarán estructuradas apartir de muchas empresas más pequeñas que interactuarán entre sí, más parecidas a la estructurade mercado de una nación libre que a un sistema totalitario. Cada una de estas empresas requeriráliderazgo. Las nuevas organizaciones serán pluralistas hasta la médula, y preferirán el conflictoentre puntos de vista en competencia y la lucha de los proveedores que compiten a la ilusoriaseguridad del mando burocrático y de los monopolios internos de función. El poder para tomardecisiones fundamentales para el trabajo –tales como qué es lo que hay que hacer y con quién hayque hacerlo- seguirá despojado por la jerarquía y distribuido gradualmente entre grupos más pe-queños, de autogestión, que tomarán esas decisiones colectivamente.



66

Uni

dad

I

En la actualidad, se hace tanto hincapié en el papel del líder para crear visión y valores que sedesatienden a menudo el papel del líder para crear sistemas que apoyen y orienten la libertad. Unavez que hayamos conseguido definir y comunicar bien la visión y los valores, el paso crítico siguienteserá liberar a muchos líderes potenciales para crear una organización con muchos líderes.

A medida que la complejidad de cualquier organización se extiende más allá de la comprensión delliderazgo directo, el papel principal del líder es el de contribuir a la cultura empresarial y a lasinstituciones empresariales que hacen que la libertad dé resultado y que crean una sociedad máslibre dentro de las organziaciones. Esta sociedad más libre se basará en valores con los que todosestamos completamente familiarizados, valores tales como el respeto para todas las personas y susopiniones; libertad de elección, expresión y reunión; imparcialidad y justicia. El papel del liderazgosuperior será entonces análogo al papel de la mejor clase de gobierno de una nación libre. Alescuchar a sus seguidores, estos líderes no serán fundamentalmente actores, ni siquiera instructo-res, sino diseñadores de la actividad que pone de manifiesto lo mejor de los demás. Y cuandorealicen bien su labor de liderazgo indirecto, la gente dirá “lo hicimos nosotros”.

67

Texto Autoformativo

Uni

dad

2

UNIDAD 2

TOMA DE DECISIONES

69

Texto Autoformativo

Uni

dad

2El estudio de esta unidad te permitirá lograr los siguientes objetivos:

OBJETIVOS

1. Conocer las bases teóricas del proceso de toma de decisio-nes.

2. Analizar y comparar las decisiones de grupo y las indivi-duales.

3. Aplicar en tu establecimiento el proceso de toma de deci-siones.

Para alcanzarlos es importante que estudies con entusiasmo y dedicación lossiguientes contenidos:

CONTENIDOS:

1. Exponiendo las bases teóricas de la toma de decisionespolíticas y racionales.

2. Explicando la toma de decisiones individuales y degrupo.

3. Describiendo las técnicas para las decisiones de grupo.

Para ampliar o complementar lo aprendido, te proponemos las siguientes lec-turas:

Unidad 2: Toma de Decisiones

UNIDAD



70

Uni

dad

2

LECTURAS SELECCIONADAS

1. Drucker, Peter. La decisión eficaz, 1991.

Los conocimientos adquiridos serán aplicados en el siguiente trabajo que rea-lizarás con tus compañeros de grupo:

TRABAJO APLICATIVO

1. Decisiones frente a una crisis institucional.

Date post:	08-Mar-2016
Category:	Documents
Upload:	sergio-montanez
View:	214 times
Download:	0 times

Habilidades_Gerenciales_II

Documents