Habilidades_Gerenciales_III

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tarea fácil y requiere de tiempo y algo más..., sin embargo, si lapolítica crece tanto que los gerentes poderosos obtienen tantopoder que pueden suprimir la visión de los otros opuestos a susintereses pueden surgir otros problemas, las evaluaciones de-caen, el debate se restringe, y el desempeño se ve afectado. Si semaneja con moderación, la política puede constituir una herra-mienta administrativa útil para superar la inercia y generar elcambio estratégico. Este es el nuevo reto que tú tendrás que asu-mir: crear el contexto adecuado donde encuentres el equilibriode estas perspectivas en la toma de decisiones y el encuentro delas ideas se dé en función de las metas organizacionales y laspersonales.

¿Cómo lograr la construcción de una margarita?(donde cada pétalo tiene una individualidad perosólo el conjunto de éstos logra la belleza de la flor).Sólo si piensas como calificado ajedrecista o unarquitecto diseñando un conjunto habitacional,lograrás coronar tus decisiones con el éxito.

DIFERENCIAS ENTRE PERSPECTIVAS POLÍTICAS YRACIONALES

A continuación te mostramos un cuadro que te permite comparar las dos pers-pectivas estudiadas:

Perspectiva racional Perspectiva política

1. Información total disponible. 1. Información seleccionada disponible

2. Acuerdo sobre las metas 2. Desacuerdo sobre las metas

3. Acuerdo sobre los medios 3. Desacuerdo sobre los medios apro-apropiados para lograr metas piados para lograr metas

4. Toma de decisiones mediante 4. Toma de decisiones mediante nego-un plan calculado. ciación, regateo y compromiso

Unidad 2: Toma de Decisiones

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

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EXPLICANDO LA TOMA DE DECISIONESINDIVIDUALES Y DE GRUPO

Las decisiones que se toman en una institución, pueden ser individuales o degrupo, analiza cada una de ellas que te explicamos a continuación:

TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES

El supuesto básico es que todas las personas en algún momento, corto o per-manente, son racionales para la toma de decisiones Bajo este supuesto lógicoexisten los siguientes modelos:

• Modelo racional. Supone que las personas hacen los cálculos bajouna racionalidad comprensiva y maximizan el valor de ciertasrestricciones, establecen metas, analizan las alternativas y esco-gen la mejor.

• Modelo de racionalidad limitada supone que las personas limi-tan el proceso de búsqueda, evitan las nuevas e inciertas y con-fían en reglas ciertas y probadas.

• Modelo de selección o de comparaciones sucesivas limitadas,implica hacer comparaciones limitadas sucesivas en donde laprueba de una buena decisión es cuando las personas están deacuerdo con ella.

• Modelo de las decisiones por incrementos selecciona políticasmuy cercanas a las anteriores, es decir solo modifican las últi-mas.

• Modelo cognoscitivos: todos los que toman decisiones seleccio-nan las metas pero difieren en la evaluación de la información,unos son intuitivos y abiertos a más información, otros son pen-sadores sistemáticos ponen orden en la percepción y evaluaciónde la información.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

La idea que dos cabezas piensan más que una es aceptada desde hace muchosaños como un componente medular de los sistemas jurídicos. Esta idea estaextendida a la administración de servicios y hoy en día existen grupos, círcu-los de calidad, comités ejecutivos permanentes, equipos especiales de traba-jo, etc.

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¿Las decisiones en grupo son preferibles a las decisiones personales?, la res-puesta depende de varios factores, veamos las ventajas y desventajas de lasdecisiones de grupos.

DECISIONES DE GRUPO

Veamos ahora en términos de eficiencia y eficacia las diferencias entre las deci-siones de grupo y las decisiones personales:

Más conocimientos e informa-ción completa. : la suma de re-cursos de opinión de varios,hace el proceso de decisión ma-yor.Más variedad de opiniones. :ofrece la posibilidad de consi-derar una heterogeneidad conmás puntos de vistas y alterna-tivas.Más aceptación de la solución:la decisión contará con más apo-yo y le proporcionará más sa-tisfacción a quienes tengan queaplicarla.Más legitimidad: las decisionesde grupo son más democráticasse perciben como más legítimas

Utilizan mucho tiempo: se re-quiere tiempo para integrar elgrupo; los grupos tardan mástiempo en llegar a acuerdos.Presiones para adaptarse: losgrupos están sujetos a presio-nes sociales; consideran valio-so para el grupo aplazar cual-quier disensión.Dominio de unos cuantos: unmiembro o unos pueden domi-nar la discusión del grupo.Responsabilidad ambigua: losmiembros del grupo compartenresponsabilidades, pero ¿quiénes el responsable del resultadofinal?

VENTAJAS DESVENTAJAS

Velocidad: MenorExactitud: MayorCreatividad: MayorGrado de aceptación: MayorEficiencia: Menor

MayorMenorMenorMenorMayor

DECISIONES DE GRUPO DECISIONES PERSONALES




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TÉCNICAS PARA LA TOMA DEDECISIONES

Las principales técnicas para la toma de decisiones son:

a) Lluvia de ideas,

b) Grupos nominales,

c) Grupos Delfos y

d) Reuniones electrónicas.

a) Lluvia de ideas

Reunión entre 6-12 personas alrededor de una mesa, el líder anun-cia el problema con claridad y cada uno de los participantes ex-presa la mayor cantidad de alternativas, las cuales quedan regis-tradas y posteriormente son analizadas y discutidas.

Esta técnica permite la liberación de las ideas positivas. No se criti-can las ideas.

b) Grupo Nominal

Los miembros del grupo están físicamente presentes pero traba-jan de manera independiente:

• Se presenta el problema,

• Cada uno escribe su opinión al respecto,

• Se transcriben o transmiten las ideas al grupo,

• Se discuten las ideas para ampliarlas y evaluarlas,

• Cada miembro escribe en orden de importancia las ideas,

• Se adoptará la idea que tenga la calificación más alta.

c) Técnica Delfos

• Se parece a la técnica nominal, pero no se requiere la presen-cia física de sus miembros,

• Se identifica el problema y cada miembro deberá ofrecer alter-nativas en un cuestionario previamente diseñado,

• Cada uno contesta en forma anónima e independiente,

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• Los resultados se centralizan y transcriben,

• Cada uno recibe una copia de los resultados,

• Luego de leer los resultados cada uno deberá ofrecer nuevassoluciones,

• Los dos últimos pasos se repiten varias veces hasta lograr unconsenso.

d) Reuniones electrónicas

Este enfoque es reciente y combina la técnica del grupo nominal yla de ciencias de la información vía correo electrónico. Las venta-jas de esta técnica son la velocidad, la honradez y el anonimato.




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TRABAJO APLICATIVO N° 1

DECISIONES FRENTE A UNA CRISISINSTITUCIONAL

1. Ahora que has desarrollado los temas de la unidad, analiza con los compañeros de tuequipo el siguiente caso y responde a las preguntas formuladas.

CRISIS INSTITUCIONAL EN UN HOSPITAL

La mañana del 4 de Setiembre de 1997, el Comité de Asesores del Ministro de Salud (CAM)un grupo de trabajo de alto nivel del ministerio, decidió imponer una severa medida, elcierre de la sala de emergencias del Hospital principal de la ciudad, con el objeto de enfren-tar una situación creada por las 50 muertes ocurridas en la última semana en la sala deemergencias del referido hospital.

Se decidió el cierre luego de revisar el informe del director de hospital en el que manifes-taba que no podía cerrar la sala por la demanda histórica de los pacientes al referido servicio.En cambio, la inspectoría general del CAM informó sobre la posible contaminaciónintrahospitalaria de la referida sala de emergencias.

Al CAM le preocupaba que el director del hospital pudiera cometer errores al implantar elcierre de la sala de emergencias. Por lo que el Dr. M. Soberón jefe del CAM, visitó aldirector del hospital para asegurarse que el cierre de la sala de emergencias no originara unincidente de consecuencias.

M. Soberón quería saber: ¿Qué se haría ante la primera presencia de pacientes a la sala deemergencias? ¿Se tendría personal adecuado para explicar las medidas? ¿Qué haría si losprimeros pacientes forzaran la atención? ¿Qué haría ante los posibles reclamos de los médi-cos del servicio de emergencia?

En ese momento el Director del hospital, el Dr. José Mauricio, tomó su manual dereglamento del hospital y dijo “todo está aquí” . Y el jefe del CAM contestó: “meimporta un pepino lo que hubiera hecho el que redactó el manual, quiero saber quehará Ud. mañana”...

La visita terminó cuando el director invitó al Dr. Soberon a retirarse a su despacho y dejarque la dirección tomara las medidas del acuerdo al manual.

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2. Desarrolla con los compañeros de tu equipo las siguientes preguntas:

a. ¿Qué es lo que este ejercicio te dice sobre la toma de decisiones en un momento decrisis institucional?

b. Explica las decisiones adoptadas.

c. ¿La toma de decisiones es racional?

d. Describe una decisión que tomaste, acerca de un problema de salud y establece lasdiferencias de acuerdo a lo estudiado en esta unidad.




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AUTOEVALUACIÓN N° 2

INSTRUCCIONES

• Antes de continuar con la siguiente unidad debes autoevaluarte.

• Desarrolla las preguntas en forma individual.

• Coteja tus respuesta al final del módulo.

• Califícate de acuerdo a la escala siguiente.

• Si obtienes un calificativo menor a 15 puntos, debes estudiar un poco más. Es convenien-te revisar las partes donde has fallado.

• Si obtienes un calificativo menor a 12 puntos, debes volver a revisar la unidad.

PREGUNTAS

Lee detenidamente cada una de las preguntas y anota las respuestas. El valor de las res-puestas se indica en cada pregunta.

1. De las siguientes afirmaciones señala con una X la correcta y luego fundamén-tala brevemente: (3 ptos.)

a) Las decisiones individuales son más creativas que las decisiones grupales.

b) Las decisiones grupales son más rápidas que las decisiones individuales.

c) Las decisiones tienen dos perspectivas políticas y racionales.

2. Señala las etapas de la toma de decisiones: (7 ptos.)

a) _____________________________________________________________________

b) _____________________________________________________________________

19-20 puntos: Excelente

17-18 puntos: Muy bueno

15-17 puntos: Bueno

12-14 puntos: Regular

< 12 puntos: Malo

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c) _____________________________________________________________________

d) _____________________________________________________________________

e) _____________________________________________________________________

f) _____________________________________________________________________

g) _____________________________________________________________________

3. Marca V o F según las siguientes afirmaciones sean verdaderas o falsas: (4 ptos.)

( ) Las decisiones estratégicas se refieren a la eficiencia y eficacia.

( ) Las decisiones a nivel operativo determinan como llevar a cabo las tareas especificas.

( ) La perspectiva política, en la toma de decisiones, se asume que los gerentes cuentan coninformación completa.

( ) En la perspectiva racional, los gerentes siempre están de acuerdo con las metas.

4. Establece tres diferencias entre la perspectiva racional y la perspectiva políti-ca: (6 ptos.)

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________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

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RESUMEN

La toma de decisiones es un elemento importante en la política de descen-tralización del sector público por lo cual es importante que Ud. conozca loselementos teóricos de la Toma de Decisiones.

Una toma de decisiones implica percibir y entender los problemas relevan-tes, diseñar las soluciones, escoger e implementar la alternativa viable, yluego el seguimiento de esta última.

Una toma de decisiones exige reconocer las perspectivas políticas y lasperspectivas racionales; entre ambas existen diferencias y deberás cono-cerlas para lograr un equilibrio entre ambas. Si se maneja con moderaciónla perspectiva política, puede constituir una herramienta útil para supe-rar la inercia y generar el cambio estratégico de tu establecimiento.

Las decisiones se pueden tomar en forma individual y en grupo; cada unade ellas tienen ventajas sobre la otra, así las decisiones individuales sonmás rápidas y de menor costo, mientras que las decisiones grupales sonmás creativas, tienen un mayor grado de aceptación pero son de mayorcosto.

Entre las técnicas para la toma de decisiones la más conocida es la lluvia deideas, la cual permite un mayor análisis de las diversas opiniones sobre eltema por lo cual es más aceptada.

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LA DECISIÓN EFICAZ

Pese a que la toma de decisiones es una parte crucial del oficio del gerente general, es importanterecordar que los gerentes generales no toman muchas decisiones. Más bien son de tomar eficaz-mente unas pocas decisiones muy importantes. Peter Drucker esboza aquí la serie de pasos quecaracterizan la toma de decisiones eficaces. Esta serie determina si un problema es genérico oúnico, precisa en qué consiste el problema, específica qué debe lograr la decisión, define qué es locorrecto y no qué es lo aceptable, incorpora la acción en la decisión. Estos pasos, tomados enconjunto, enmarcan los parámetros de las decisiones que tienen que tomar los altos administrado-res – decisiones que afectan a toda la organización.

Los ejecutivos eficientes no toman muchas decisiones. Tratan de tomar unas pocas importantes almás alto nivel de comprensión conceptual. Tratan de encontrar la constante en una situación, depensar bien qué es estratégico y genérico mas bien que de resolver problemas. Por tanto, no lesimpresiona mucho la rapidez en la toma de decisiones; más bien consideran que el virtuosismo enel manejo de muchas variables es un síntoma de razonamiento descuidado. Quieren saber en quéconsiste la decisión y cuáles son las realidades subyacentes que la decisión debe satisfacer.quierenser mas bien sensatos que listos.

Los ejecutivos eficientes saben cuando tiene que basarse una decisión en principios y cuando sedebe tomar pragmáticamente, según justifique en cada caso. Saben que la decisión más difícil es laque hay que tomar entre transacción correcta y la incorrecta y han aprendido a distinguir de la otra.Saben que el paso que consume más tiempo en el proceso no es el de tomar la decisión sino deponerlo en rigor. A menos que una decisión se traduzca en trabajo no es tal decisión sino unabuena intención. Esto significa que si bien la decisión eficaz en sí se basa en el más alto nivel decomprensión conceptual, el compromiso de acción debe acercarse lo más posible a las capacidadesde las personas que la van a realizar. Sobre todo, los ejecutivos eficientes saben que las tomas dedecisiones tienen su propio proceso sistemático y sus propios elementos claramente definidos.

ORDEN DE LOS PASOS

Los elementos no “toman” decisiones por sí solos. Lo cierto es que cada decisión es un juicio en quese corre el riesgo. Pero a menos que estos elementos sean los peldaños del proceso decisorio, elejecutivo no llegará a una decisión correcta y eficaz. Por tanto, voy a describir la serie de pasos quedeben seguir en el proceso de toma de decisiones:

LECTURA SELECCIONADA DE PETER F DRUCKER(Extracto de la versión completa)

LECTURA Nº 2.1



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1. Clasificar el problema ¿Es genérico? ¿Es excepcional y único? ¿O es la primera manifestación de ungénero nuevo para el cual no se ha desarrollado todavía una regla?

2. Definir el problema. ¿Qué tenemos entre manos?

3. Especificar la solución del problema. ¿Cuáles son las condiciones limitantes?

4. Decidir qué es “correcto”, y no qué es aceptable, a fin de cumplir las condiciones limitantes. ¿Quésatisfará por completo las especificaciones antes de que se preste atención a las transacciones,adaptaciones y concesiones necesarias para hacer que la decisión sea aceptable?

5. Incorporar en la decisión la acción para llevarla a cabo. ¿Cuál tiene que ser el compromiso deacción? ¿Quiénes tienen que conocerlo?

6. Comprobar la validez y la eficacia de la decisión cotejándola con los acontecimientos corrientes.¿Cómo se está llevando a cabo esta decisión? ¿Son los supuestos en que se basa apropiados uobsoletos?

Examinaremos diversos elementos.

La clasificación

El tomador de decisiones eficiente se pregunta: ¿Es éste un síntoma de un desorden fundamental,o un hecho aislado? Lo genérico siempre tiene que resolverse por una regla, un principio. Pero loverdaderamente excepcional sólo se pueda manejar como tal y como se presente.

Hablando estrictamente, el ejecutivo podrá distinguir entre cuatro tipos distintos de ocurrencias,más bien entre dos.

Primero está el suceso verdaderamente genérico del cual la ocurrencia individual es apenas unsíntoma. La mayoría de los problemas que se presentan en el curso del trabajo del ejecutivo son deesta naturaleza. Las decisiones sobre inventario en un negocio, por ejemplo, no son “decisiones”;son adaptaciones. El problema es genérico. En las organizaciones manufactureras hay más probabi-lidades aún de que éste sea el caso. Por ejemplo, un grupo de control de producto e ingenieríamaneja centenares de problemas en el transcurso de un mes, y, sin embargo, cuando estos seanalizan, la gran mayoría de ellos resultan solamente síntomas – manifestaciones –de situacionesbásicas subyacentes. El ingeniero de control de proceso o el ingeniero de producción que trabaja enuna parte de la planta podría tener unos pocos problemas al mes con los acoplamientos de los tubosque conducen vapor o líquidos calientes, pero generalmente el problema genérico no lo puede ver.

Sólo cuando se analiza la carga total del grupo, en el curso de varios meses, aparece el problemagenérico. Entonces se ve que las temperaturas o las presiones se han vuelto demasiado grandespara el equipo existente y que es preciso rediseñar para cargas mayores los acoplamientos quemantienen unidas varias líneas. Mientras este análisis no se haga, el control de procesos gastaráenormes cantidades de tiempo reparando escapes sin llegar jamás a dominar la situación.

El segundo tipo de ocurrencia es el problema que, aún cuando sea un hecho único para la institu-ción individual, es realmente genérico. Considérese la compañía que recibe una oferta para fusio-narse con otra más grande; jamás volverá a recibir tal oferta si la acepta. Esta es una situación norecurrente por los que hace a la compañía individual, a su junta directiva y a su administración.Pero, desde luego, es una situación genérica que se ve todos los días. Para pensar muy bien si laoferta se debe aceptar o rechazar, se requieren algunas reglas generales. Pero estas reglas tendráque buscarlas el ejecutivo en la experiencia de otros.

Viene luego el suceso verdaderamente excepcional que el ejecutivo tiene que distinguir. Parailustrar, observemos la gran falla de energía eléctrica que dejo a oscuras todo el Nordeste de la

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América del Norte en noviembre de 1965 y que fue, según las primeras explicaciones, una situa-ción verdaderamente excepcional. Lo mismo fue la tragedia causada por la talidomida, que produjoel nacimiento de tantos niños deformes a principios del decenio de los 60. La probabilidad de queocurriera cualquiera de estos hechos, según se nos dijo, era una en diez millones o una en cienmillones, y la concatenación de estos hechos era tan improbable que volviera a ocurrir como esimprobable, por ejemplo, que se disuelva en átomos la silla donde estoy sentado.

Los hechos verdaderamente únicos son raros. Cuando aparece uno, el tomador de decisiones tieneque preguntar: ¿es esto realmente una excepción o sólo la primera manifestación de un nuevogénero? Y ésta – la temprana manifestación de un nuevo problema genérico – es la cuarta y ultimacategoría de sucesos con que tiene que ver el proceso decisorio. Así, sabemos hoy que tanto lafalla energética del Nordeste de Norteamérica como la tragedia de la talidomida fueron sólo lasprimeras ocurrencias de los que, en las condiciones de la tecnología energética moderna y lafarmacología moderna, serán ocurrencias frecuentes a menos que se encuentren soluciones gené-ricas.

Todos los sucesos, excepción hecha de los verdaderamente únicos, requieren una solución genéri-ca. Requieren una regla, una política o un principio. Una vez que se haya desarrollado el principiocorrecto, todas las manifestaciones de la misma situación genérica se pueden manejar pragmática-mente. El ejecutivo no puede formular reglas para lo excepcional.

El tomador de decisiones eficiente pasa tiempo determinando cuál de las cuatro diferentes situa-ciones está ocurriendo. Se tomará una decisión equivocada si la situación se clasifica incorrecta-mente.

Sin duda, el error más común es tratar una situación genérica como si fuera una serie de sucesosúnicos, es decir, ser pragmático cuando se carece de comprensión genérica y de principio.

Igualmente común es el error de tratar un suceso nuevo como si sólo fuera otro ejemplo de unproblema viejo y aplicarle reglas viejas. Este fue el error que se acumuló para producir la gran fallaenérgetica de la frontera Nueva York-Ontario y que llevó al apagón del Nordeste. Los ingenieroselectricistas, especialmente en la ciudad de Nueva York, aplicaron una regla que era correcta parauna sobrecarga normal, a pesar de que sus propios instrumentos les habían indicado que estabapasando algo sumamente extraordinario y que se necesitan contramedidas excepcionales y no lascorrientes.

La definición

Una vez que se ha clasificado el problema como genérico o como único, es relativamente fácildefinirlo. “¿De que se trata?” “¿Qué es pertinente aquí?” “¿Cuál es la clave de esta situación?”Preguntas como éstas son familiares; pero sólo los verdaderos tomadores de decisiones eficientesse dan cuenta de que el peligro en este paso no es la decisión errónea; es la plausible pero incom-pleta.

Sólo hay una salvaguarda para convertirse en prisionero de una definición incompleta: cotejarla unay otra vez con todos los hechos observables, y descartar una definición en el momento en que dejede satisfacer uno de ellos.

Los tomadores de decisiones eficientes buscan signos de que algo atípico o insólito está ocurriendopreguntando siempre: ¿Explica esta definición los hechos observados y los explica todos? Siempreescriben lo que se espera que la definición haga ocurrir – por ejemplo, hacer desaparecer losaccidentes de automóvil – y luego hacen pruebas con regularidad para ver si esto se esta realizando.Finalmente, vuelven atrás y estudian nuevamente el problema siempre que ven alguna cosa atípica,cuando se encuentra fenómenos no explicados, o cuando el curso de los hechos se desvía, aun endetalles, de las expectativas.



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Éstas son, en esencia las mismas reglas que Hipócrates dio para el diagnóstico médico hace más de2000 años. Son las reglas de observación científica formuladas primero por Aristóteles y luegoreafirmadas por Galileo hace 300 años. Éstas, en otras palabras, son reglas antiguas, bien conocidasy probadas en el tiempo, que un ejecutivo puede aprender y aplicar sistemáticamente.

Las especificaciones

El siguiente elemento importante del proceso decisorio es definir claras especificaciones en cuantoa lo que debe realizar la decisión. ¿Cuáles son lo objetivos que debe alcanzar? ¿Cuáles son las metasmínimas? ¿Cuáles son las condiciones que tiene que satisfacer? En ciencia, éstas se conocen como“condiciones limitantes”. Para que una decisión sea eficaz tiene que satisfacer las condicioneslimitantes. Considérese:

Cuando Alfred P. Sloan, Jr., se encargó de dirigir General Motors en 1922, es de suponer que sepreguntó. ¿Se pueden satisfacer nuestras necesidades quitándoles autonomía a nuestros jefes dedivisión? La respuesta, evidentemente, era negativa, las condiciones limitantes del problema exi-gían fortalecer y darles responsabilidad a las posiciones direcciones de las operaciones. Esto era tannecesario como tener unidad y control en el centro. Antes Sloan, todo el mundo había visto lasituación como un problema constitucional – que debía resolverse mediante una nueva estructura:una descentralización en que se equilibrara la autonomía local de operaciones con control centralde dirección y política.

Una decisión que no satisface las condiciones limitantes es peor que una que defina erróneamenteel problema. Es prácticamente imposible salvar una decisión que empieza con las premisas correc-tas pero no alcanza a llegar a la solución correcta. Además, es necesario pensar con claridad sobrelas condiciones limitantes para saber cuándo se debe resistir de una decisión. La causa mas frecuen-te de fracaso en una decisión no está en que sea errónea inicialmente sino más bien en quesobreviene después un cambio de metas – las especificaciones – que hace que una decisión queantes era correcta súbitamente resulte inapropiada. Y a menos que el tomador de decisiones hayamantenido claras las condiciones limitantes, en forma que sea posible el reemplazo inmediato delas decisiones inoperantes por una nueva política apropiada, quizá ni siquiera note que las cosas hancambiado. Por ejemplo, a Fraklin D. Roosevelt se le crítico duramente por haber cambiado depostura, de candidato conservador en 1932 a presidente radical en 1933. Pero no fue Roosevelt elque cambio. El súbito colapso económico que ocurrió entre el verano de 1932 y la primavera de1933 cambió las especificaciones. Una política apropiada para la meta de recuperación económicanacional – como podría haber sido una política conservadora – ya no resultaba apropiada cuando,con el cierre bancario, la meta se había vuelto cohesión política y social. Cuando cambiaron lascondiciones limitantes, Roosevelt inmediatamente sustituyó un objetivo político (reforma) por suanterior objetivo económico (recuperación).

Sobre todo, es necesario pensar con claridad sobre las condiciones limitantes para identificar la máspeligrosa de todas las decisiones posibles: aquélla en que las especificaciones que hay que satisfacerson esencialmente incompatibles. En otras palabras, ésta es la decisión que escasamente podríasalir bien si nada, absolutamente nada más, fallara.

Un caso clásico fue la decisión del presidente Kennedy sobre la bahía Cochinos, en que una de lasespecificaciones era claramente derrocar a Castro. La otra era hacer aparecer la invasión como sifuera un levantamiento espontáneo de los cubanos. Pero estas dos especificaciones sólas habríansido compatibles entre sí, si una insurrección inmediata en toda la isla hubiera paralizado porcompleto al ejército de Castro. Y si bien esto no era imposible, evidentemente no era probable enun Estado policiaco tan rígidamente controlado.

Las decisiones de esta clase son jugadas de suerte de azar; pero, en realidad, provienen de algomucho menos razonable que un juego de azar – de la esperanza sin esperanza de que dos o másespecificaciones claramente incompatibles entre sí se puedan cumplir simultáneamente. Esto es

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esperar un milagro; y lo malo de los milagros no es que sean tan raros sino que, infortunadamente,no son confiables.

Todo el mundo puede tomar una decisión errónea. En realidad, todo el mundo en algún momentotoma una decisión errónea. Pero ningún ejecutivo tiene porque tomar una decisión que a primeravista puede parecer buena, pero que en la realidad no satisface las condiciones limitantes.

La decisión

El ejecutivo eficiente tiene que empezar con lo que es ”correcto” más bien que con los que es acepta-ble, precisamente porque siempre será necesario acabar haciendo alguna transacción. Pero si no seconoce lo que satisface las condiciones limitantes, el tomador de decisiones no puede distinguir entre latransacción correcta y la incorrecta, y puede ser que acabe por hacer una transacción incorrecta.

Esta lección la aprendí en 1944, cuando empecé mi primer encargo importante de consultoría. Esteera un estudio de la estructura administrativa y de las políticas de General Motor Corporation. AlfredP. Sloan, Jr., que era entonces presidente de la junta directiva y director ejecutivo de la compañía, mellamo a su oficina y me dijo: “No le voy a decir a usted qué debe estudiar, ni qué debe escribir, ni a quéconclusiones debe llegar. Eso es asunto suyo. Mis únicas instrucciones son que escriba lo que ustedconsidere que es correcto, tal como lo ve. No se preocupe por nuestra reacción. No se preocupeporque esto nos guste o aquello nos disguste. y sobre todo, no se preocupe por las transacciones quepodrían necesitarse para hacer aceptables sus conclusiones. No hay un sólo ejecutivo en esta compa-ñía que no sepa hacer toda clase de transacciones sin ayuda de usted. Pero él no puede hacer latransacción correcta a menos qué usted le diga qué es lo correcto”.

El ejecutivo eficiente sabe que hay dos clases distintas de transacción. Una se expresa en el viejodicho de que “medio pan es mejor que nada”. La otra en la historia del juicio de Salomón, que sebasa claramente en la comprensión de que “medio niño es por quedarse con el niño”. En el primercaso, las condiciones se satisfacen. El propósito del pan es servir de alimento, medio pan siguesiendo alimento. Medio niño, en cambio no, no cumple las condiciones limitantes porque medioniño no es la mitad de una criatura viva.

Es una pérdida de tiempo preocuparse por lo que será aceptable y lo que deba o no deba decir eltomador de decisiones para provocar resistencias. (Las cosas que nos preocupan casi nunca ocurreny, en cambio, objeciones y dificultades que nadie soñó pueden aparecer de súbito y presentarobstáculos casi insalvables) En otras palabras, el tomador de decisiones no gana nada si empieza conla pregunta “¿Qué es aceptable?”, En el proceso de contestarla generalmente cede cosas importan-tes y pierde toda oportunidad de encontrar la respuesta eficaz, por no decir la correcta.

La acción

Convertir la decisión en acción es el quinto elemento importante del proceso decisorio. Mientrasque analizar a fondo las condiciones limitantes es el paso más difícil de dicho proceso, convertir ladecisión en acción efectiva es el que más tiempo consume. Pero una decisión no se hará efectiva amenos que se le hallan incorporado desde el principio compromisos de acción. En realidad, no setoma ninguna decisión hasta que se le asigne a alguien la tarea y la responsabilidad de llevarla a caboen pasos específicos. Hasta entonces no es más que una buena intención.

La falla de muchas declaraciones de política, especialmente en los negocios, es que no contienenningún compromiso de acción llevarlas a cabo, no es trabajo ni responsabilidad específica de ningunapersona particular. Con razón que la gente de la organización tiende a ver con escepticismo esasdeclaraciones, si no como declaraciones de los que la alta administración en realidad no va a ser.

Para convertir una decisión en acción se requiere contestar varias preguntas claras: ¿Quiénes de-ben enterarse de ella? ¿Qué acción hay que ejecutar? ¿Quiénes deben ejecutarlas? ¿Cuál tiene que



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ser la acción para que las personas encargadas de ejecutarla puedan realizarla? La primera y laúltima de estas preguntas se pasan por alto con demasiada frecuencia – con consecuencias destro-zadas. Una anécdota que se ha vuelto clásica entre los investigadores de operaciones ilustra laimportancia de la pregunta “¿Quiénes deben enterarse?”

Una manufacturera de equipo industrial resolvió hace unos años suspender uno de sus modelos quedurante varios años había sido equipo estándar de una línea de máquinas herramientas, muchas delas cuales todavía estaban en uso. Por consiguiente, se resolvió seguir vendiéndoles ese modelo alos actuales propietarios del equipo antiguo durante otros tres años como repuesto, y despuéssuspender la fabricación y la venta. Los pedidos de este modelo habían venido mermando duranteunos cuantos años, pero de pronto subieron otra vez porque los clientes hicieron nuevos pedidosen previsión del día en que ya no estuviera disponible. Sin embargo, nadie había preguntado:“¿Quiénes deben enterarse de esta decisión?”

En consecuencia, nadie le informó al encargado de compras que tenía que comprar las partes conlas cuales se ensamblaba el modelo en sí. Sus instrucciones eran comprar partes en determinadaproporción con las ventas corrientes – y esas instrucciones no se modificaron.

Así, pues, cuando llegó el tiempo de discontinuar la producción, del modelo, la tenía en sus bodegaspartes suficientes como para otros ocho o diez años de producción, partes que hubo que eliminaren libros con una perdida considerable.

La acción también tiene que ser adecuada para las capacidades de las personas a quienes corres-ponderá realizarla. Una compañía estadounidense de productos químicos se encontró hace algunosaños con una cantidad importante de fondos bloqueados en dos países del África Occidental. Paraproteger este dinero, la alta administración resolvió invertirlo localmente en negocios 1) que con-tribuyeran a la economía local, 2) que no requieran importaciones del exterior y, 3)que si teníanéxito se pudieran vender a inversionistas locales cuando se hiciera posible otra vez sacar dinero delpaís. Para establecer estos negocios, la compañía desarrollo un proceso sencillo para preservarfrutas tropicales, producto básico en ambos países pero que hasta entonces sufría grandes perdidasporque se dañaban durante el tránsito a los mercados del Occidente.

En ambos países, el negocio tuvo éxito, pero en uno de ellos el gerente local lo organizó de talmanera que en la administración se necesitan personas con preparación muy especializada y técni-ca, cosa que no era fácil en Africa Occidental. En el otro país, el gerente local pensó bien en lascapacidades de las personas que más adelante tendrían que manejar el negocio. En consecuencia,trabajó mucho para hacer que tanto el proceso como el negocio fueran sencillos y para dotar susoperaciones desde el principio de empleados nacionales locales hasta el nivel de alta administra-ción.

Pocos años después, en ambos países se permitieron otra vez las transferencias de fondos al exte-rior. Pero aún cuando el negocio era floreciente, no se encontraron compradores en el primer país.Localmente, nadie tenía capacidades administrativas ni las técnicas necesarias para manejarlo, demanera que hubo que liquidarlo con pérdida. En el segundo país, tanto empresarios estaban dis-puestos a comprar el negocio que la compañía pudo repatriar su inversión original con utilidadesconsiderables.

El proceso químico y el negocio organizado alrededor de él eran esencialmente iguales en ambospaíses, pero en el primero nadie preguntó “¿De qué tipo de personas disponemos para tomar unadecisión acertada? ¿Qué pueden hacer esas personas?” Como resultado, la decisión misma se frustró.

Este compromiso de acción se hace doblemente importante cuando las personas tienen que cam-biar de conducta, hábitos o actitudes para que una decisión sea acertada. En este caso, el ejecutivotiene que asegurarse no sólo de que se asigne con claridad la responsabilidad de la acción, sinotambién de que las personas designadas para ello tengan la capacidad de realizarla. Así, el tomador

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de decisiones tiene que asegurarse de que las medidas, las normas de realización y los incentivos delos encargados de la acción se modifiquen simultáneamente. De los contrario, el personal de laorganización se verá atrapado en un conflicto interno emocional. Considérense estos dos ejemplos:

Cuando Theodore Vail era presidente de Bell Telephone System a principios del siglo, resolvió quesu negocio era servicio. Esta decisión explica en gran parte por qué hoy los Estados Unidos (y elCanadá) tienen un sistema telefónico de propiedad de inversionistas en vez de un sistema naciona-lizado. Al mismo tiempo, Vail designó unidades de medida de la ejecución del servicio y las introdujocomo medios para medir y finalmente recompensar el rendimiento gerencial. En ese tiempo, losgerentes de Bell estaban acostumbrados a que se les midiera por la rentabilidad (o por lo menos elcosto) de sus unidades. Las nuevas unidades de medida dieron por resultado la rápida aceptación delos nuevos objetivos.

Contrasta fuertemente con esto la falla reciente de un brillante presidente de junta directiva ydirector ejecutivo que no implantó una nueva estructura organizacional ni nuevos objetivos en unaantigua y orgullosa compañía de los Estados Unidos. Todo el mundo convenía en que se necesitabancambios. La compañía, después de muchos años como líder en su industria, mostraba claras señalesde envejecimiento. En muchos mercados, nuevos competidores le estaban quitando terreno. Peroen lugar de emprender la acción requerida para ganar la aceptación de nuevas ideas, el presidentede la directiva, para acallar a la oposición, promovió a eminentes voceros de la vieja escuela a lasposiciones más visibles y mejor remuneradas – en particular a tres nuevas vice presidencias ejecu-tivas. Esto para el personal de la compañía significaba una sola cosa: “ En realidad, no creen lo quedicen”. Si las mayores recompensas se conceden por comportamiento contrario a lo que las nuevascircunstancias requieren, entonces todo el mundo llegará a la conclusión de que eso es los que laspersonas que están en la cumbre realmente quieren y van a recompensar.

Sólo los ejecutivos más eficientes pueden hacer lo que hizo Vail – incorporar la ejecución de sudecisión en la decisión misma -, pero todo ejecutivo puede pensar bien qué compromisos deacción requiere una decisión determinada, qué asignaciones de trabajo se siguen de ella, y con quépersonas se cuenta para llevarla a cabo.

Retroinformación

Finalmente, el seguimiento de la información y los mecanismos de informar tienen que incorporar-se en la decisión para que sea posible cotejar los hechos reales con lo que se esperaba de lasdecisiones. Las decisiones las toman las personas, y éstas son falibles. En el mejor de los casos, susobras no duran mucho tiempo. Hasta la mejor decisión tiene un alta probabilidad de ser erronéa.Hasta la más eficaz, con el tiempo se vuelve obsoleta.

Esto, ciertamente, no necesita documentación. Todo ejecutivo incluye en su decisión retro infor-mación organizada – informes, cifras, estudios – para poder seguirla e informar sobre ella. Peromuchas decisiones no dan los resultados que se esperaban o no entran realmente en vigor a pesarde todos estos informes de retroinformación. Así como la vista desde el Matterhorn no se puedevisualizar estudiando un mapa de Suiza (qué es una abstracción) una decisión no se puede evaluarde manera completa y exacta estudiando un informe. Esto es así porque los informes son necesa-riamente abstracciones.

Los tomadores de decisiones eficientes saben esto, y siguen una regla que los militares descubrie-ron hace mucho. El comandante que toma una decisión no se fía de los informes para saber cómose esta ejecutando sino que él personalemte o su ayudante, va a mirar. La razón no es que eltomador de decisiones eficiente (o el comandante eficiente) no tenga confianza en sus subalternossino que han aprendido por dura experiencia a desconfiar de las “comunicaciones” abstractas.

Ir a ver es también la mejor forma, si no la única, en que el ejecutivo puede probar si los supuestosen que basó la decisión siguen siendo válidos, o si se están volviendo obsoletos y es necesario



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revisarlos. Y un ejecutivo tiene que esperar siempre que los supuestos se vuelvan obsoletos tardeo temprano. La realidad nunca permanece mucho tiempo estática.

No ir a mirar es la razón típica para persistir en una vía de acción hasta mucho después de que hadejado de ser apropiada o razonable siquiera. En todos los negocios que conozco, no ir a mirar a losclientes y los mercados, a los competidores y sus productos, es también una razón importante demalas decisiones, ineficaces y erróneas.

Los tomadores de decisiones necesitan información organizada y retroinformación. Necesitan in-formes y números. Pero a menos que interpreten toda esa información a la luz de su propiocontacto directo con la realidad —a menos que se disciplinen para ir a mirar— se condenan a símismos a dogmáticos estéril.

CONCLUSIÓN

La toma de decisiones es apenas una de las tareas del ejecutivo, y, por lo general, sólo le exige unapequeña fracción de su tiempo. Pero tomar decisiones importantes es la tarea ejecutiva especifica.Solo un ejecutivo toma esas decisiones.

Un ejecutivo eficiente toma esas decisiones como un proceso sistemático, con elementos clara-mente definidos y en una serie de pasos precisos. En efecto, es característico que se espere delejecutivo eficiente (en virtud de su posición o sus conocimientos) que tome decisiones que produz-can un impacto significativo y positivo en toda la organización, en su rendimiento y en sus resulta-dos.

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Unidad 3: Trabajo en Equipo

DESARROLLO DE EQUIPOS

1. ¿GRUPOS O EQUIPOS?

Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. Un equipo es un grupo queadicionalmente, reúne una serie de características muy especiales. Permitamos que el célebreDouglas Mc Gregor aclare magistralmente el punto:

“la mayor parte de los gerentes encomian mucho de palabra la importancia de la unidadde propósito en un equipo administrativo, pero no todos caen en cuenta de que esteobjetivo sólo puede lograrse formando un grupo compacto. La mayor parte de los equi-pos administrativos, como se les llama, no son equipos ni mucho menos, sino conjuntosde relaciones individuales con el jefe, en que cada uno lucha con los demás por conquis-tar poder, prestigio, reconocimiento y autonomía personal. En tales condiciones la uni-dad de propósito es un mito” (Mc Gregor, 1961:222).

Cabe concluir que un grupo puede llegar a convertirse en un equipo si actúa en forma cohesionaday orienta todo su esfuerzo hacia una misma meta. Como recordará el lector, el nivel de cohesión deun grupo es un factor clave para que este actúe de acuerdo con los objetivos empresariales. Pero¿es suficiente que un grupo sea cohesionando o compacto y que tenga unidad de propósito para quese convierta en equipo? Un excelente artículo publicado por The Royal Bank of Canadá (1982) nosaclara el panorama. Veamos en resumen que es lo que sostiene al respecto.

A comienzos de siglo el término equipo estaba mayormente asociado a las “bestias de carga”empleados en la agricultura, y nunca se lo utilizaba para referirse a los grupos de trabajo que operanen las organizaciones. En aquel entonces los trabajadores eran manejados de manera similar a lasbestias. Por medio de capataces investidos de autoridad, las personas eran obligadas a laborar bajoamenaza de perder el trabajo. Este antiguo estilo de dirección, que subsiste aún en lugares, permi-tió a las organizaciones florecer en un medio simple y estable, caracterizado por un solo dueño, unúnico producto y un mismo mercado.

La emergente nueva era produjo organizaciones complejas y un nuevo estilo de gerencia caracteri-zado por la “dirección” de las personas y ya no por su “manejo”. Estas nuevas organizacionestomaron el modelo de equipo de los “deportes modernos” y no la agricultura. Así nuevas organiza-ciones de trabajo cumplen una labor extraordinaria, el nuevo enfoque postula que debe poseeridénticas características a las de un equipo deportivo, principalmente la unidad de propósito. Ade-

LECTURA SELECCIONADA DEJAVIER FLORES GARCÍA–RADA(Extracto de la versión completa)

LECTURA Nº 3.1



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más, sostiene que el sentido que sus miembros se prestan ayuda mutua, es estimulante ya que lasacciones de sus integrantes los anima a incrementar su esfuerzo y mejorar sus logros: y es divertidoen tanto las personas disfrutan, experimentan camaradería y desarrollan un positivo sentido depertenencia al grupo.

Los equipos deportivos y los de trabajo tienen elementos en común, pero también algunas diferen-cias. En ambos tipos de equipo cada miembro aporta sus mayores habilidades adaptando su conduc-ta a ciertos límites prefijados, lo cual no quiere decir que dicho miembro sacrifique su individualidadya que puede actuar por propia iniciativa para beneficio de todos.

Por su parte, el equipo deportivo tiene una identidad muy clara ya que sabe perfectamente bienlo que representa. Además, sus “hinchas” le brindan reconocimiento inmediato. En los grupos detrabajo, en cambio. La identidad usualmente no está clara (una misma persona pertenece a dos omás grupos) y las señales de reconocimiento por la buena labor cumplida suelen llegar tarde (sema-nas o meses después), o no llegan.

Algunos gerentes creen disponer de sendos equipos pero en realidad carecen de ellos. En vez deemplear el modelo del “bestia de carga” o el del “deporte moderno”, se valen de uno distinto: el “relojmecánico”. Para ello es el mejor equipo imaginable es una máquina bien sincronizada que se caracterizapor una coordinación perfecta. Así, la tarea gerencial consiste en controlar todos y cada uno de losdemás mínimos aspectos de la operación, tomar las decisiones apropiadas e impartir las órdenes delcaso. En esas condiciones un grupo de trabajo puede funcionar como un reloj, pero jamás llegará a seréxito en el logro de .un objetivo. Tal característica es típica en los equipos de trabajos japoneses, yresulta en muy buena medida la causa directa de su extraordinaria capacidad de innovación. Contraria-mente al estereotipo occidental del regimiento equipo de trabajo japonés, la realidad ha demostradoque en ellos el desarrollo individual es mucho más alto (veintidós sugerencias anuales por empleado).

Queda claro en el resumen del artículo expuesto que un equipo es mucho más que un grupo detrabajo. Y si comparamos la calidad de los grupos existentes en nuestras organizaciones, concluire-mos que hace falta mucho esfuerzo, tiempo y dinero para transformarlos. Después de esta presen-tación, el gerente interesado en maximizar su gestión deseará lograr que su personal trabaje comolo hace un equipo deportivo altamente competitivo.

2. IMPORTANCIA DE LOS EQUIPO DE TRABAJO

Para facilitar la adaptación de las organizaciones a las cambiantes demandas del medio ambiente, afines de la década del 60 surge una escuela llamada Desarrollo Organizacional (DO). Uno de losprincipios básicos del DO es que las organizaciones pueden lograr una mayor eficacia a través de losgrupos de trabajos que las componen. Con ese propósito se han creado múltiples técnicas orienta-das a ayudar a dichos grupos de trabajo para que actúen como equipos altamente efectivos.

Hace veinte años, Barren Bennis (1973:39), el principal exponente del DO, pronosticaba algo quesonaba muy extraño por aquella época pero que hoy nos parece absolutamente evidente. Nosreferimos a la creciente importancia de los grupos de trabajo en las organizaciones contemporá-neas. Veamos, que decía entonces:

“La importancia del grupo de trabajo para la comunicación, el control del comportamiento nuncaserá bastante ponderada. Pero, en las nuevas organizaciones adaptativas de las que estoy tratando,los grupos de trabajo serán sistemas temporales, por la cual las personas tendrán que aprender aestablecer rápidas e intensas relaciones en el trabajo y aprender a soportar la ausencia de relacio-nes en el trabajo más duraderas. Así debemos esperar la experiencia de una concentración deenergía emocional al establecer con rapidez intensas relaciones personales y luego una disolución yrápida establecimiento de lazos personales con otros compañeros. Desde un punto de vistaorganizacional, podemos esperar que habrá que gastar más tiempo y energía en el continuo

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redescubrimiento de la mezcla apropiada de personas, capacidades y tareas en una existenciaambigua y no estructuradas”.

Otra de los autores más representativos del DO indica que “los ladrillos básicos de la construcciónde una organización son los grupos (equipos). De aquí que las unidades básicas del cambio son losgrupos, no los individuos” (Beckhard. 11973-29). Por tanto las “intervenciones” efectuadas en elmarco de los programas de desarrollo organizacional están referidas al desarrollo de equipos, almejoramiento de las relaciones intergrupales y, en general, al cambio de estructuras, procesos ycomportamientos de los equipos de trabajo. No es que de pronto la conducta individual carezca devalor. Lo que sucede es un sutil pero importantísimo cambio de enfoque. Se abandona la perspec-tiva individual a través de la cual se ha estado viendo la conducta grupal y se empieza a examinar laconducta individual en el marco de la conducta grupal y del sistema organizacional total.

La creciente importancia de los equipos de trabajo destacada por los defensores de la escuela delDO se ha enfrentado a una larga tradición individualista prevaleciente en la cultura occidental,particularmente en las personas que mayor influencia ejercen en la vida de una empresa: los geren-tes. Si un gerente concede excesiva importancia a los grupos de trabajo de su organización, inme-diatamente percibe una amenaza potencial a la posición que ocupa en la estructura jerárquica, estoes, anticipa que el poder que ejerce se puede debilitar.

Para que una empresa se involucre en un programa de desarrollo organizacional se requiere justa-mente una actitud de apertura que permita la introducción de cambios sustanciales en la conductade los gerentes.

El tema de las filosofías gerenciales es bastante amplio, por lo que merece un análisis más profundo.Por ahora basta saber que la estrategia de desarrollo de equipos difícilmente producirá los resultadosdeseados si es que se la toma como una técnica inerte que puede acompañar a cualquier estilo dedirección empresarial. Por ejemplo, una organización conservadora dirigida por una gerencia de cortevertical y autoritario es a todas luces algo incompatible con un plan de desarrollo de equipos, a menosque dicha gerencia de los pasos iniciales a fin de cambiar primero su propio comportamiento.

Finalmente, podemos concluir que el desarrollo de equipos es una estrategia indispensable cuandose desea modernizar, cambiar, o desarrollar una organización. Pero es igualmente útil para diseñaruna nueva empresa, organizar una nueva división. Absorber a otra compañía, abrir nuevas filiales,establecer relaciones estables con proveedores y clientes, etc.

3. ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO

Las investigaciones realizadas en el área de la dinámica de grupos han producido diversas teoríasque tratan de explicar la conducta humana en interacción. Tales investigaciones fueron iniciadaspor Kurt Lewín en los Estados Unidos, en el National Training Laboratories (NTL), y por un grupode psiquiatras de Gran Bretaña, en la Clínica Tavistock, de Londres. A fin de descifrar las pautas dela interacción, interpersonal. Lewín transfirió el modelo de las ciencias físicas al comportamientosocial aplicando el concepto del “campo de fuerzas” (Teoría del Campo).

Por su parte, en el Tavistpck Institute se formó un grupo interdisciplinario compuesto de psicólo-gos, sociólogos, antropólogos y psiquiatras, quienes integraron sus diversos enfoques en el llamadomodelo “socio-técnico”.

A continuación resumiremos la teoría de Jack R. Gibb, basada en los trabajos desarrollados en laUniversidad de Michigan después del fallecimiento de Lewín. Dicha teoría establece que todogrupo atraviesa cuatro etapas de desarrollo, cada una de las cuales se caracteriza por una determi-nada preocupación modal. Modal quiere decir que es la preocupación más común del mayor núme-ro de integrantes del grupo en un momento dado.



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Aceptación Pertenencia Temor Desconfianza AceptaciónConfianza

Datos Decisión Apariencia amable EspontaneidadEstrategia de la preo- Realimentación delcupación Proceso

Objetivos Productividad Apatía Competencia DesempeñoTrabajo creativo

Control Organización Dependencia InterdependenciaContradependencia Distribución de

roles

Veamos en el siguiente grupo cuadro, cuales son dichas preocupaciones modales.

PREOCUPACIONES DE LA EVOLUCION DEL GRUPO

Las preocupaciones modales se organizan jerárquicamente. Esto quiere decir que para que el grupoalcance la etapa de la afluencia de datos, debe haber logrado primero un nivel de confianza mínimoque le permita (uno se acepta a si mismo y acepta a los demás, con lo cual se reducen los miedos y ladesconfianza). De igual modo, para que el grupo se oriente hacia los objetivos se necesita primero quelos miembros confíen los unos en los otros y compartan libremente la información de la que disponen(datos, sentimientos, actitudes, percepciones, sugerencias, etc.). Por último, para que el grupo alcan-ce una situación funcional de equilibrio debe haber trabajado en pos de un objetivo con base en losdatos de la realidad examinados abiertamente en un clima de confianza básico.

Un grupo que apenas comienza a funcionar puede no seguir la secuencia de etapas de desarrollointerno que se acaba de mencionar. El grupo puede mantenerse unido gracias a los mecanismos deformalización impuestos desde fuera (control externo mediante la coerción y el poder y a travésde la fijación de objetivos extrínsecos). Un grupo que actúe únicamente bajo regulaciones externassólo se mantendrá unido en tanto los controles y objetivos externos funcionen apropiadamente. Ensu ausencia, el grupo se desintegrará y nunca llegará a constituir un verdadero equipo. Para que elgrupo se convierta en un auténtico equipo se requiere el desarrollo de una confianza básica queconduzca a la libre afluencia de datos, a la formulación de objetivos intrínsecos y a la plena interde-pendencia de sus integrantes en una organización autorregulada.

Entonces, si se quiere disponer de verdaderos equipos de trabajo, el gerente debe asegurarse deque los grupos avancen en la secuencia de etapas descrita anteriormente. El resultado de su trabajodependerá de cuan bien lo haga. Si la secuencia sugerida no se lleva a cabo tal y como ha sidoprescrita, pueden presentarse situaciones impensables como la siguiente:

“Una formulación prematura de los objetivos fuera de los límites de la confianza y de losdatos lleva a metas de realidad, de aspiración excesiva o formalizadas cuya persecución ola falta de ella lleva apatía o a otras formas distintas de resistencia. Una estructuraorganizacional estable, y funcional sólo es posible cuando se ha llegado a objetivos me-diante un procesamiento adecuado de la realidad dentro de los límites de la confianza dela organización”. (Gibb. 1975.415).

Una de las críticas más severas formuladas al enfoque gerencial de la administración por objetivoses precisamente el haber postulado su adopción bajo el supuesto ingenuo de que la sola fijación demetas facilitará se consecución. Como se desprende de la cita anterior, ello solo ocurrirá cuando seestablezca en efectivo sistema de trabajo en equipo junto a la práctica de fijar objetivos de trabajo.

PreocupacionesModales Primarias

PreocupacionesModales Derivadas

Síntomas de Preocupación Irresueltos

Síntomas de Preocupa-ción Resueltos

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En síntesis la fijación de objetivos al igual que cualquier otro enfoque gerencial creado o por crearsees incapaz de producir milagros. En cambio si las personas aprenden a trabajar en equipo y hay unagerencia lo suficientemente esclarecida como para guiar el esfuerzo de las distintas áreas de laempresa hacia un destino común, entonces es mucho más probable que un programa de adminis-tración por objetivos logre los resultados que de él se espera.

Pero regresemos al tema de las etapas del desarrollo, Gibb (1975-120) postula que el avance decada uno de los individuos que integran el grupo corre paralelo al avance del grupo como tal:

“El crecimiento es un proceso interdependiente. A medida que las personas evolucio-nan, aumenta su capacidad para participar en el crecimiento del grupo. Esto no quieredecir que los individuos saludables produzcan necesariamente grupos saludables o que ungrupo saludable produzca individuos saludables. En su estado natural, tanto los individuoscomo los grupos están en los procesos de cambio. Los individuos y grupos saludablesdemuestran direccionalidad en este cambio: movimiento interdependiente a lo largo delas cuatro dimensiones especificadas”.

Veamos a continuación algunas de las características de los grupos que han alcanzado su plenodesarrollo en cada una de las preocupaciones modales o dimensiones indicadas.

A. Aceptación.

• Ausencia de temor y desconfianza.

• Relaciones genuinas y calidad.

• Tolerancia frente al desvío de las normas.

• Interés y confianza en los demás.

B. Afluencia de datos

• Comunicación abierta y espontánea.

• Libre acceso a la información.

• Uso de los datos para tomar decisiones y solucionar problemas.

• Recogimiento del conflicto.

• Abundante retroalimentación y uso de ella.

• Flexibilidad para cambiar decisiones ante nuevos datos.

• Tendencia al consenso.

C. Objetivos

• Unidad de propósito.

• Armonía entre los intereses individuales y los del grupo.

• Búsqueda de la mayor productividad.

• Elevada creatividad.

• Alto desarrollo individual (aprendizaje, crecimiento y cambio).

• Adecuado manejo de los conflictos.

D. Control

• Facilidad para intercambiar roles.



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• Estructura de poder transparente y flexible (dependiendo de la situación y del conocimientoy experiencia de los miembros).

• Organización espontánea de las actividades.

• Fluidez comunicativa y alta participación.

• Motivación intrínseca.

• Imaginemos a un cuerpo de trabajo con las carácterísticas descritas y preguntémonos ¿cómose desempeñaría al hacer su trabajo? ¿Cuál sería el límite de productividad al que podríallegar? ¿Cuánto se ahorraría en supervisión y control? Seguramente un equipo de trabajocomo el que el lector se ha imaginado se parece muchísimo al modelo de “equipo deportivo”referido en la sección anterior.

4. RESULTADOS DE LA INTERACCIÓN INTERGRUPAL

Hasta ahora nos hemos referido al desarrollo de equipos considerándolos como si fueran unidadesque actúan independientemente dentro de los límites de la organización formal.

Pues bien en la realidad los grupos interactúan permanentemente entre sí formando una complejared de relaciones interpersonales. Por tanto, si aspiramos a desarrollar los equipos de nuestrasempresas. Necesariamente tenemos que ampliar nuestro panorama y considerar los principalesresultados de la interacción intergrupal. Solo así aseguraremos que el esfuerzo en pos del desarrollode equipos estará correctamente encaminado .

A continuación examinaremos, de acuerdo con Schein (1973:79-82), la conducta que usualmenteemerge cuando los grupos ingresan a una situación de competencia. Veamos que es lo que sucededentro del grupo competidor :

a) Cada grupo se une más estrechamente y aumenta la lealtad a él de sus miembros, estos estre-chan su unión y entierran algunas de sus diferencias.

b) El clima del grupo cambia de informal, indiferente y festivo a la preocupación sobre todo por eltrabajo y la realización de la tarea; la preocupación por las necesidades psicológicas de losmiembros disminuye. Mientras aumenta la preocupación por el cumplimiento de la tarea.

c) Los patrones de liderazgo tienden a cambiar de más democráticos a más autocráticos grupo estámás dispuesto a tolerar el liderazgo autocrático.

d) Cada grupo se estructura y se organiza mejor.

e) Cada grupo demanda de sus miembros más lealtad y acatamiento a fin de ser capaz de presen-tar un “frente sólido”.

Veamos seguidamente lo que sucede entre los grupos competidores.

a) Cada grupo comienza a considerar a los otros grupos con el enemigo en vez de considerarlosmeramente como objetos neutrales.

b) Cada grupo comienza a sufrir deformaciones en su percepción: tiene a percibir solo las mejorespartes de sí mismo y negar sus debilidades, tiende a percibir solo las peores partes de otro grupoy negar las fuerzas de este. Lo probable es que cada grupo cree una idea estereotipada negativadel otro (no juegan limpio como nosotros).

c) Aumenta la hostilidad de cada grupo hacia el otro, mientras disminuye la interacción entreambos; así se hace más fácil mantener ideas estereotipadas negativas y más difícil corregir lasdeformaciones de percepción.

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d) Si se fuerza a los grupos a la interacción por ejemplo, si se les obliga a que escuchen a losrepresentantes de uno y otro defendiendo sus respectivas causas en relación con una tarea esprobable que cada grupo escuche con más atención a sus representantes y no escuche a losrepresentantes del otro grupo, salvo para hacer reparos a lo que digan; en otras palabras, losmiembros de los grupos tienden a escuchar sólo lo que apoya su propia posición y su ideaestereotipada.

La situación de competencia introduce pautas predecibles en el comportamiento intragrupal eintergrupal. A continuación veremos, siguiendo a Schein, como se afecta la conducta grupal cuandolos grupos ganan la competencia y cuando la pierden.

Veamos primero que le ocurre al vencedor:

1. El vencedor conserva su cohesión y puede incrementarla.

2. El vencedor tiende a aflojar la tensión pierde su espíritu combativo y se hace complaciente,casual y festivo (el estado de satisfacción y felicidad).

3. El vencedor tiende a una mayor cooperación dentro del grupo, a mayor preocupación por lasnecesidades de los miembros y a una menor preocupación por el trabajo y el cumplimiento dela tarea.

4. El vencedor tiende a sentirse satisfecho y a creer que la victoria ha confirmado la ideaestereotipada positiva que tienen de si mismo y la idea estereotipada negativa que tiene delgrupo “enemigo”; hay poca base para evaluar de nuevo las percepciones o examinar de nuevolas actuaciones del grupo a fin de ver como se pueden mejorar.

Finalmente, examinemos que le sucede al grupo perdedor:

1. Si las situación lo permite por alguna ambigüedad sobre la decisión (por ejemplo, si los jueceshan dado su fallo el juego fue muy parejo), hay una intensa tendencia del perdedor a negar odeformar la realidad de la derrota; en vez de aceptarla, el perdedor encontrará escapatoriaspsicológicas como: “los jueces fueron parciales”, los jueces no entendieron realmente nuestrasolución, a no nos explicaron con claridad las reglas del juego, si no hubiera estado la suertecontra nosotros en el momento decisivo habríamos ganado, etc.

2. Si la derrota es aceptada, el grupo perdedor tiende a dividirse, se manifiestan conflictos no resuel-tos que latentes, estallan peleas, todo en un esfuerzo por encontrar la causa de la derrota.

3. El perdedor experimenta más tensión, está dispuesto a trabajar duramente y se desespera porencontrar alguien o algo a quien atribuir el fracaso; el líder, el grupo mismo, los jueces quedecidieron contra ellos, las reglas de juego (el estado de desesperación y hambre).

4. El perdedor tiende a una menor cooperación dentro del grupo menor preocupación por lasnecesidades de los miembros y mayor preocupación por preocuparse trabajando con ahínco.

5. El perdedor tiende a aprender mucho sobre él mismo como grupo, porque su idea estereotipadapositiva de sí mismo y su idea estereotipada negativa del otro grupo son invalidadas por laderrota, lo que fuerza a una nueva, evaluación de las percepciones: en consecuencia, lo proba-ble es que el perdedor se reorganice y se haga más colectiva y eficaz una vez que la derrota hasido aceptada con realismo.

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ALGUNAS IDEAS BÁSICAS Y PREVIAS ACERCADE LOS GRUPOS

La ignorancia teórica y práctica que se tienen sobre la Sociología real o conjunto de leyes que rigenla interrelación humana, hace que, en la vida, cuando se trata de esta materia, ya que esta materiaestá en todos los momentos y circunstancias de la relación entre los hombres, la sociedad estéactuando con un gran voluntarismo con una enorme ignorancia y con decisiones y acciones máspropias del físico en Roma, del alquimista medieval o del brujo hechicero de una tribu africana.

Ello hace que personas que quieren o que tienen la obligación de organizar algo en el ámbitocolectivo, desde hombres de empresas hasta padres de familia, pasando por políticos, militares,clérigos., sindicalistas o ciudadanos interesados, estén dando “palos de ciego” y perdiendo el tiem-po, saturando el ambiente de fracasos y desilusiones, porque ignoran completamente las más ele-mentales reglas que rigen la comunicación humana, o las motivaciones, o los límites del hombre yde las organizaciones, porque desconocen las diferentes subculturas entre las que se mueven o losvalores, con indiferencia de que sean funcionales o disfuncionales, de las personas “con las quetienen que habérselas”, para lograr los fines que se buscan en la actividad colectiva.

Es para ver con qué “simpleza”, que es algo bien distinto y hasta contrario de simplicidad, seorganizan sobre la utópica idea de que “con esfuerzo todo se alcanzan”, asuntos y “tinglados” queestán destinados al fracaso y a la desilusión. Se presupone, con frivolidad y alegría, que todo aquelloque nos parece importante, tiene que serlo necesariamente para los demás, que comunicarse essinónimo de hablar y que tiene que motivar a los demás, lo que a nosotros “nos mueve”. Si partesiempre del mito de que todos somos iguales y “to er mundo e güeno”. Desde esta estupidez secomete la barbaridad de pedir e incluso exigir y juzgar a los demás por lo que ellos “no puedendar”. Sobre estos postulados se organizan muchos intentos de acción colectiva.

El desconocimiento de un fenómeno tan habitual como es el GRUPO constituye la base de muchosde estos autores intentemos, antes de seguir adelante, hace lo posible por comprender mejor esarealidad.

El grupo es la unidad básica. La persona social se hace, vive y se desarrolla en los grupos de los queforma parte. Consciente o inconscientemente, desde su nacimiento el hombre forma parte degrupos, donde ejerce papeles activos o pasivos. Tiene un status que le sitúa dentro del grupo y otroque comparte con el grupo y que le sitúa en la sociedad, dándole una posición global.

La unidad social que llamamos grupo es identificable, en cuanto tal, por sus propios miembros y porlos observadores exteriores, que tienen e cuenta esta realidad y actúan en consecuencia. Si en una

LECTURA SELECCIONADA DESANTIAGO ALVAREZ DEL MON(Extracto de la versión completa)

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partida de cartas dos o más jugadores establecen un acuerdo para repartir ganancias ha nacido ungrupo, se modifican las relaciones que los demás jugadores establezcan con ellos y, desde esemomento, serán vistos como un solo rival común. A su vez, ellos también actuarán, conscientes desu unidad, viendo en los otros enemigos total del grupo naciente. Lo más probable es que, a lalarga, la partida entre individuos se transforma en una partida entre dos conjuntos, incluso esprobable que los otros acaben igualmente en un pacto solidario, lo que podría hacer un nuevogrupo formal.

Es conveniente distinguir el grupo de cualquier otro tipo de actividad en común. El grupo es másque un conglomerado o una clase social y menos que una sociedad o combinación de grupos exis-tentes en ella. Los grupos tienen intereses, objetivos y valores comunes a todos sus miembros, unaestructura que los ordena, papeles individuales y relaciones recíprocas, normas propias de compor-tamiento y una duración, casi siempre indeterminada, pero con tendencia a permanecer.

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Los grupos, por su forma y objetivos, presencian una enorme variedad de matices que les dan supersonalidad específica. Podemos, sin embargo, clasificarlos en tres grandes apartados: grupos efec-tivos como la familia, grupos de intereses como los que se forman en la empresa y grupos de valorescompartidos como la pandilla.

Todos ellos comparten afectos intereses y valores, pero, en cada caso el factor preponderante, o elque da origen al grupo, es el que nos sirve para hacer la clasificación precedente. Existen otrasmuchas formas de clasificación para los grupos, según el punto de mira que se tome y el objetivoque se persiga.

Para nuestros fines puede servir la que acabamos de dar que, por supuesto, no está exenta deimperfecciones y carencias.

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En toda sociedad, y bajo cualquier cultura conocida, existen individuos que se asocian y compartensu actividad, de acuerdo con sus posibilidades personales, para lograr juntos objetivos comunes.Estos objetivos son los que les permiten obtener los bienes individuales que necesitan para vivirsegún sus necesidades biológicas, sociales y culturales. Desde los pueblos cazadores, que se enfren-tan a su presa en grupos organizados, hasta la gran empresa contemporánea, que obtienen ycomercializa sofisticados productos, han variado muchas cosas pero nos encontramos ante un idén-tico fenómeno social: los hombres se unen para obtener lo que no podrían lograr solos.

El grupo de trabajo constituye un medio normal de relación y de intereses, donde la personahumana ha visto, desde siempre, su única posibilidad para la satisfacción de sus necesidades. Elhombre ha podido renunciar a muchos roles, incluso los de padre o madre, de acuerdo con susgustos y opiniones, pero pocas veces ha podido evadirse de tener que vivir roles de trabajo encomún. Pocas veces se puede evitar el juego jefe-subordinado-compañero, referido al logro de losbienes necesarios para subsistir.

Dejando a un lado estas consideraciones, que parecían necesarias para evitar una desafortunada,simplista y corriente de la empresa como algo negativo y evitarla podemos adentrarnos en lefenómeno del grupo de trabajo referido a nuestra sociedad y cultura.

El trabajo, en definición de Schoeck, es aquella actividad cuya sustitución por otra o por un ociototal supondría para la persona concreta unas desventajas difícilmente puede permitirse.

En delimitación del trabajo con respecto a las formas de actividad que no son consideradas comotal, ha sido muy difícil, pero en la actualidad lo es más aún. En efecto, por una parte, muchas de lasactividades que se realizan en el tiempo libre han adquirido el carácter de trabajo (esfuerzo grandey constante de un hombre y la necesidad de una formación especial para ese trabajo que se realizaen el tiempo libre) y, por otra parte, en la actividad profesional hay unos valores y unos placeres queel hombre no experimentaría, sino tuviera necesidad de realizar ese mismo trabajo para la satisfac-ción de unas necesidades materiales. En las sociedades industriales modernas casi todo el mundo sesiente obligado a demostrar a los demás, por medio de un trabajo, su derecho a la existenciasiempre que, corporal y físicamente, sea capaz de realizarlo.

Desde la revolución industrial, que comenzó en el siglo XIX, el trabajo se presenta para la sociedadcomo una condición biológica de su existencia social. La mayor parte de los individuos, incluso losmás altamente cualificados, serían incapaces de subsistir por si solos. Toda actividad humana estáreferida a otros, depende de otros y se ejerce para otros. Al igual que en la educación, el hombreha perdido la mayor parte de sus capacidades para enfrentarse sólo con la naturaleza y arrancarlesus bienes. Todas estas potencialidades han sido sustituídas por otras, fruto normal de una sociali-zación intensiva y altamente cualificada, que le preparan sólo para cooperar con otros. La coopera-ción, siempre necesaria, se ha hecho tan imprescindible que han nacido profesiones cuya habilidad,técnica y objetivos es la de “hacer hacer” y su responsabilidad, la de lograr que sea útil y rentablela actividad de un grupo de hombres que, por si solos, dada la sofisticada división del trabajo, nosabrían ni siquiera entenderse. El supervisor, el ejecutivo o el promotor son funciones y roles quesuponen esta realidad social. La construcción de la Torre de Babel fue una obras de estas caracte-rísticas y dejó de ser viable “cuando los hombres, confundidas las lenguas dejaron de entenderse”.

Esta es una razón de fuerza para explicar por qué en la sociedad moderna, todos los fenómenos yla problemática que tiene relación con el trabajo y con la empresa han llegado a adquirir valor deprimer orden. Incluso el status de una persona tiene, en gran parte, su base en su trabajo, en la“rareza” de sus aptitudes y en el valor social de su función. En nuestra sociedad el rol que se ejerceen el grupo de trabajo constituye el rol principal, influye en los otros roles y muy directamente“induce” el status social. Casi todo puede lograrse de acuerdo con él y la carrera por mejorar elstatus se ha canalizado hacia el logro, de mejores, más altos, más complejos, más independientes ymás cotizados roles en el trabajo y en la empresa.



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Si tenemos en cuenta que cualquier grupo de trabajo y cualquier empresa, por necesidades esen-ciales e inevitables de toda estructura humana, es una “pirámide de poder”, donde esa irresistibletendencia a mejorar el rol tropieza con una creciente “escasez” a medida que se van logrando cotasmás altas, habremos entrevisto uno de los más claros orígenes de la rivalidad, la agresividad y lafrustración, que caracterizan a la mayor parte de las sociedades modernas. No importa la política.La ideología o el tipo de economía implantado. Todas las sociedades tienen o desean, abierta osolapadamente, el modo occidental y lo que ello supone en cuotas de bienestar material.

Este modelo de “pirámide de poder” corresponde a toda estructura social. En la medida en que lasconsecuencias de estar situado a una u otra altura de la pirámide, supone un status diferente y, conello, una mejor o peor calidad de vida, el efecto multiplicador de las características que le sonesenciales ejercerá presión sobre la convivencia. En las estructuras, a escasez creciente correspon-de rivalidad creciente, y dentro de ellas el proceso de competencia interna puede frenar la nece-saria cooperación que una estructura social necesita presupone para tener éxito.

Gráfico N 003

Si a esta realidad básica, añadimos la sustitución de valores espirituales, o no materiales, por unsentido materialista de la vida, una irresistible tecnología que necesita colocar su mercancía comocondición de subsistencia del sistema y la capacidad de sugestión de los modernos medios decomunicación, tendremos algunos parámetros que nos permiten comprender mejor la importanciadel trabajo y de la empresa en la sociedad contemporánea. Con ello podemos intuir las causas y la“difícil salida” de muchos problemas sociales de nuestra cultura.

La cooperación y la competencia son, por tanto, tipos respectivos y estandarizaddos de conductamediante los que las personas sociales actúan entre si. La iniciación siempre se ajusta a algunos deestos procesos sociales, dependiendo y definiéndose el tipo de proceso por la “intención” y elobjetivo que se trata de conseguir y no por las acciones o palabras con las que externamente semanifieste o exprese la interacción. Un conflicto puede mostrarse sujeto a reglas democráticas y

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Lecturas de Apoyo


estar expresado con delicadeza en la forma. A la inversa, una cooperación puede parecer dictato-rial y con apariencias de rigor y dureza.

Los procesos sociales son el núcleo central la esencia y la materia de la vida y de la relación social.Siempre que dos o más personas sociales e interactúan, ha nacido un proceso social que, más omenos explícitamente, tiene objetivos concretos, intencionalidad definida y una adecuada forma ymétodo. Todo ello define el grado relativo de conciencia que de la interacción poseen cada uno delas personas sociales que están o se ven implicadas en el proceso. La mayor parte de la relaciónsocial se manifiesta sin una clara conciencia de los procesos implícitos por parte de los sujetos de lainteracción. Son pautas semiautomáticas que esconden una intención. La intención permanececasi ignorada para el propio sujeto que realiza la acción o la reacción. Casi siempre ese ocultamien-to, incluso “a sí mismo”, viene a defender una Imagen de Integridad que el sujeto tiene «de símismo». Otras veces defiende al sujeto de la autocomplacencia. De hecho, lo que resulta claro, ydebe ser tenido en cuenta al hablar de procesos sociales en los procesos sociales. No es “oro todolo que reluce ni carroña todo lo que huele”. Sin embargo, los procesos se definen y son por laintencionalidad. La forma es tan sólo estrategia más o menos feliz.

Así pues, dos son los tipos básicos de procesos sociales, la cooperación y la competencia. Podemosdistinguir otros tipos de procesos que se generan en la maximación, la atemperación, la estabilizaciónen el tiempo o la mezcla, por falta de información o irracionalidad, de los procesos básicos. Así,tenemos el conflicto que lleva la competencia a grados de ruptura agresiva; la integración que resultade una colaboración tal, que se llega a perder gran parte de la individualidad de los que colaboran: lasubordinación, como forma de colaboración con un menor grado de libertad, la conciliación, comoprocesos en todo o en parte entre personas sociales abocadas, naturalmente, a la competencia oconflicto, la asimilación, como procesos integrador con menor grado de libertad; y, la identificación,como una cooperación, una marcada y eficaz que termina haciendo desaparecer las partes.

Los procesos son un cierto lazo o vínculo que mantienen unidos y en relación, positiva o negativa, apersonas o grupos entre sí. La relación o unión se establece siempre en razón del status, el papel, losvalores o el propio proceso.

Es cierto que el status define papeles y que éstos son siempre recíprocos, como expresa Fichter. Elpatrón implica el empleado, el padre implica el hijo y el socio supone algún asociado que tambiénvive su papel de socio. De aquí que la vivencia y realización de todo papel social supone y acarrearelaciones sociales. Estas relaciones pueden ser positivas, constructivas o conjuntivas, de dondenace el amor y servicio de unos a otros (la cooperación), o bien, negativas destructivas o disyuntivas,de donde surge el antagonismo entre personas o grupos (la competencia).

La diferencia entre papel (conjunto de pausas de conducta que definen una función social) y proce-so (situación u orientación en la que se desempeñan esos papeles) la aclara Fichter con un ejemplo:“la pauta de comportamiento competitivo entre dos hermanos se puede analizar como un procesosocial, que se distingue de la relación fraternal que existe entre ellos. El papel social de hermanocontiene diversas pautas de comportamiento que se han desarrollado en la cultura pero el procesosocial de competición es algo más que –es algo “añadiendo a”- la situación en la que los hermanosdesempeñan sus papeles. Asimismo, los hermanos que están en conflicto no dejan de ser herma-nos, y el proceso social de conflicto no es el ejercicio del papel social de hermano”.

La universalidad de los procesos sociales ha sido comprobada en todas las culturas, a pesar delinterés que a veces se ha mostrado en atacar como degeneraciones eliminables de la sociedadhumana, algunas de estas formas de relación. También es cierto, para uno de ellos tiene ventajas einconvenientes, presentando un balance de puntos fuertes y débiles cuya eficacia para la sociedady, en definitiva, para el hombre, depende de la coyuntura social de cada momento.

Este hecho de su universalidad y su objetividad cambiante no se opone a otras dos realidadesobservadas y válidas para una sociología seria la expresión cultural y el predominio o prestigio deunas u otras formas de relaciones, que difieren ampliamente de una a otra sociedad. Por ejemplo,la importancia que las sociedades atribuyen a la cooperación es variable. Algunas tribus aborígenes



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de Australia valoran tanto la cooperación y tiene una actitud tan escasamente competitiva, que losinvestigadores no pueden aplicar tests de inteligencia puesto que nadie quiere responder a laspreguntas, por temor a que sus amigos no se desenvuelvan con la misma eficacia. Los “kwakluti” dela Columbia Británica compiten ferozmente en la adquisición de bienes destinados a realzar susstatus social familiar y, en cambio un azuni consideraría de muy mal gusto tales demostraciones deriqueza y, si se le invitara a correr en una carrera, probablemente preguntaría: ¿Porqué?.

Las formas de relación también se ven modificadas por el efecto del cambio sobre los valores, porel contacto y la asimilación parcial de otras culturas o por los cambios coyunturales. Así, una mismasociedad no ofrecerá el mismo volumen de procesos de cooperación y de competencia “en años debienes o en años de males”, en escasez o en abundancia, en momentos de tensión y peligro o enmomentos de paz y estabilidad.

Se hace preciso observar que la cooperación es el único proceso imprescindible para la vida social.Ni siquiera la sociedad más competitiva podría existir y funcionar sin un volumen importante decooperación. No sólo es la forma más común de relación social, sino que constituye un requisitoesencial y “sine qua non” para la existencia, mantenimiento y continuidad de los grupos y lassociedades. Incluso, para los otros tipos de procesos sociales más antagónicos, como la competen-cia y el conflicto, se hace preciso un gran volumen de cooperación previa cuando el proceso se daentre grupos. De hecho, el conflicto exterior es, a veces, un método para crear, restablecer oaumentar la cooperación interior. El análisis sociológico de la historia podría aportar incontablesejemplos, naturales o provocados, de esa realidad, la cooperación interna es función directa de lacompetencia y conflictividad externa. En la realidad social, los diversos procesos sociales general-mente están superpuestos, unos sobre otros, o se entrecruzan entre sí. Según L. Von Wiese, parala sociología, solamente tienen importancia aquellos procesos “que se repiten en millares de resul-tado parecidos”, y precisamente en el acontecer interhumano del que surge la sociedad, L. VonWiese distingue procesos asociativos y procesos disociativos y, además, diversas formas mixtas.

En el fondo, los procesos son el modo de dar salida a las diferencias y problemas en la interrelación humana.Las tres vías clásicas de dar salida a “un encuentro” entre A y B podrían expresarse de este modo.

Gráfico N 004

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De acuerdo con la primera forma (imposición) han sido resueltos en todas las sociedades y culturasun alto porcentaje de las discrepancias. El sistema tiene la ventaja de la posible “rapidez” y la“plena” satisfacción de una parte. Sus inconvenientes son, sin embargo, manifiesta; “no resuelve elproblema tan sólo lo acalla”. Los problemas latentes se magnifican y la parte insatisfecha sólocolabora en la medida de su seguridad. Más tarde o más temprano llegará su momento. Los odiosancestrales, la guerra permanente, los rompimientos violentos y las luchas de clase son hijos deeste tipo de resolución de conflictos. Se trata de la competencia abierta y «de cara» en un procesodisociativo.

La segunda forma de resolver encuentros (consenso) es, también, universalmente practicada ydesde todos los tiempos. Sin embargo, está tomando una gran importancia en las sociedades mo-dernas que cuidan su imagen de progresistas y civilizadas. Su punto fuerte reside en su aparienciaexterna de cooperación, en “la satisfacción el empate” y en que logra evitar las formas violentas dela competencia. No obstante, tampoco resuelve los problemas. Se trata en muchos casos de “dejarel duelo para otro día”. Los dos piensan que no tienen suficiente fuerza, que sus convicciones noson tan arraigadas o que su imagen puede quedar dañada con una solución por imposición. En estafórmula la solución no satisface a ninguna de las partes que, con el tiempo, agradan y añoran “locedido” y restan valor a lo que se logró. Estamos ante un sistema de competencia bajo forma decooperación. Lo que para L. Von Wiese sería una fórmula mixta.

La tercera fórmula (integración), exige imaginación y la búsqueda, no siempre fácil, de una terceravía por ambas partes. Presenta todas las ventajas y supone un avance significativo y estable. Sinembargo, su costo en esfuerzo, paciencia y desapasionamiento ha restado interés a este tipo desoluciones que han sido siempre patrimonio y fórmula de pocas personas, pocos grupos y pocassociedades. Es el método que mayor cantidad de cooperación pone en juego y viene a representarlos procesos asociativos en la terminología de L. Von Wiese.

En el siguiente cuadro se intenta clasificar los procesos sociales su forma y la tensión ejercida enellos, como sillar importante en los cimientos del equipo de trabajo.

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3.1 COOPERACIÓN Y PROCESOS DERIVADOS

La cooperación es un esfuerzo estructurado continuo y recíproco por alcanzar una meta común decooperación no hay sociedad, ni siquiera vida en común de ningún tipo forman parte de las normasde cooperación son queridas en si mismas. Con frecuencia, se coopera para la consecución demetas individuales y egoístas. Somos conscientes que se exige una previa cooperación con otroscomo medio para el logro de esas metas.

La supervivencia humana y la cohesión de los grupos y sociedades, que significa lo mismo que su propiaexistencia como seres sociales, está sólidamente edificada sobre una gran dosis de cooperación. Elfuncionamiento de nuestra complicada vida urbana, la supervivencia de los niños y, con ellos, de la razahumana, y la seguridad, especialización y progreso humano, no serían posibles, sin grandes cantidades decooperación conscientes o inconscientes. Podremos resumir lo dicho, insistiendo en que la vida humanaes “cooperación encarnada” y que incluso para su destrucción se exigirá la cooperación en gran escala.

En su momento veremos la conexión que une el proceso de cooperación con la dinámica social y,especialmente, con los conceptos de conformidad y cambio que son los motores de la vida social.Del mismo modo los objetivos sociales de cohesión y progreso están fuertemente condicionadospor los procesos de cooperación.

Hay que distinguir entre la cooperación como objetivo y la cooperación como medio. La primera,procede de unos valores y metas mutuamente compartidas. La cooperación como medio, o coope-ración antagónica, se puede dar, incluso, entre partidarios de sistemas de valores diferentes, opuestosy hasta antagónicos. En estos casos, se coopera por la evidente necesidad de lograr unas metas queserían imposibles de otro modo. En estos procesos se dejan en suspenso opiniones, creencias,valores e incluso intereses a largo plazo, para atender sólo a intereses necesarios e inmediatos,compartidos por todos. El acuerdo entre asociaciones de obreros y patrones puede ser consideradoun ejemplo de cooperación antagónica. Las fórmulas de resolver conflictos por consenso es el tipomás claro de esta forma de “cooperación en lo menos para defender lo más”.

En ocasiones, la cooperación surge de necesidades tácticas o de la conveniencia de descansar desituaciones y procesos competitivos. Son respiros que los hombres y las sociedades se dan. Suelencoincidir con una erosión en los valores como efecto de grandes crisis vitales.

Toda esta gama de procesos de cooperación no es espontánea, aunque si consecuente con valoresy metas compartidas, recibe distintos nombres, lo que hace que, algunas veces, se estudien comosubprocesos sociales con propia entidad. En estos casos se habla de:

Adaptación, como el proceso por el cual las partes que se encuentran en conflicto actual opotencial, llegan a acuerdos prácticos temporalmente, son tratados de paz que “permiten viviry dejan vivir”. El consenso, la tolerancia, la subordinación, el compromiso, el desplazamiento,la medición, la tolerancia o la acomodación son, todos ellos, tipos de cooperación táctica, condistintos matices en la forma en la profundidad del acuerdo o en su estabilidad.

Asimilación, es el proceso social por el cual una de la partes o ambas a un tiempo, adquiererápida y ciertamente, características culturales y valores de la otra, de forma que la similitudcreciente tiende a hacer desaparecer las causas del antagonismo o diferencia. Es un procesoque empieza siendo táctico y acaba siendo cooperación natural, coherente y profunda, quepuede acabar en la identificación o desaparición definitiva de las partes como tales.

3.2 COMPETENCIA Y PROCESOS DERIVADOS

El proceso disyuntivo por excelencia, aquél por el que las personas se separan entre sí resultandoinsolidarias, e conoce como competencia. Se trata de un esfuerzo por sobrepasar a otras en la

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consecuencia de un objetivo, no se trata, tanto de obtener mejores objetivos, sino de vencer a losdemás. Según Helmut Schock “se puede entender por competencia el resultado individual de laacción que se está desarrollando entre dos o más competidores”. Pueden ser personas, grupos osociedades de competencia. Siempre que los sujetos sean grupos o sociedades toda competenciahacia el exterior, como ya adelantamos en otro apartado, supone una cooperación interna, que seutilizan como instrumento de fuerza en el proceso competitivo.

También hemos adelantado que todas las sociedades ofrecen igual cantidad de procesos de compe-tencia. La sociedad occidental y su cultura, basan sus logros tecnológico, deportivos, económicos ypolíticos en este proceso. También es cierto que esta satisfacción y preponderancia de la compe-tencia ha dado como fruto una civilización y una tecnología copiadas por las restantes culturas, unnivel de vida envidiado por otras sociedades y el más imponente montaje de cooperación interna einteresada que ha conocido la historia. El peligro se centra, incluso, en la pérdida de la individuali-dad y la tendencia a lo mediocre. Que lleva aparejado toda estructura democrática y la burocratizaciónde la vida social.

La democracia ha sido designada (entre otros por J. Schumpeter) como una competencia en tornoal poder político (legitimado), en la que se respetan unas leyes generales de juego ( a vecesimpuesta por una Constitución). Todo individuo y todo partido político puede presentar un progra-ma al mercado de los votos, e intentar conseguirlo con él una mayoría que le conceda (generalmen-te por un tiempo determinado) el ejercicio de la función suprema. En contra de ciertas teorías(socialistas de economía colectiva), en la praxis de la vida política no se puede uno imaginar (o versocialización) de los medios económicos (medios de producción, aparatos de distribución, empresasde servicios, etc.), sin suprimir el mismo tiempo, toda competencia en el terreno de las metaspolíticas y sociales.

Al igual que en el proceso social de cooperación, la competencia tienen grados y se presenta conmatices, que se conocen como subprocesos o variantes, con nombre y contenido propio. De estemodo podemos encontrarnos con la crisis, cuando los procesos de cooperación aparecen con grie-tas y circunstancias que hacen pensar en una ruptura del proceso. La contravención, la obstruccióny la demora, son otras tantas formas de manifestarse un proceso de competencia, que tiene supunto álgido en el conflicto, como forma de competencia, en que aparte de los posibles valor3es ometas en contraposición, dos o mas personas, grupos o sociedades tratan de excluirse mutuamen-te, incluso haciendo desaparecer a la parte opuesta. En el conflicto el objetivo compartido es el dedestruir al contrario. Algunos tipos conocidos de esta forma de “maximalizar la competencia” lostenemos en el duelo, la guerra o la lucha por la ruina del competidor. Existen, sin embargo,procesos de conflicto menos espectaculares y cuya manifestación externa resulta camuflada porciertas apariencias de civismo cultural, como sucede en algunos procesos de la conflictividad políticao de competencia mercantil. Al estar sometidos a la presión de los votos, la competencia políticaadopta formas extrañas, como una especie de acuerdo tácito para sortear, en ocasiones, la sensibi-lidad del votante, sin renunciar al conflicto como procesos y a la obtención de un poder quesuponga la eliminación, o la reducción a la inacción de los competidores. Se trata, en muchasocasiones, de un consenso, “manteniendo las espadas en alto”, hasta tener fuerza suficiente paraoptar por la imposición.

En todos los casos, como atinadamente aclara Fichter, el conflicto, a que nos referimos en sociolo-gía, es un proceso social y su característica esencial es la reciprocidad. Las tentativas para eliminara alguien de un asunto, para asesinar o los llamados conflictos de generaciones de clases o deintereses, no son sino usos populares del término, que poco tienen en común con el proceso socialde competencia llevado a su expresión exacta. Siguiendo y modificando en la forma el refráncastellano, podríamos decir: “Si uno quiere, hay conflicto”. Se podría asegurar, y el conflicto delGolfo Pérsico así lo ha hecho ver, que, para la paz se requieren dos, para la guerra basta con uno loquiera.



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Un grupo de este del tipo que sea, no puede considerarse nunca como algo sujeto a las leyes de lapura nacionalidad. La razón, lo razonable y las ideas son únicamente una de las corrientes queimpulsan, generan y desarrollan la vida y los resultados de un grupo. Quienes quieren empeñarse,contra toda experiencia y contra “toda razón”, en el predominio, y mucho menos en la exclusividadde la razón, son puros adoradores de un ídolo con los pies de barro y se agarran inútilmente afórmulas anticuadas y superadas, por muy clamorosas que sean sus manifestaciones de cientifismoy progresismo. El hombre no es razón pura y todas las manifestaciones del vivir humano, incluidoslos grupos, demuestran sin lugar a dudas esta realidad. Gran parte de la vida de los grupos esirracional o, si se prefiere, emocional. Y este hecho hay que asumirlo, si no queremos correr elriesgo de estudiar, trabajar y entrenar grupos de trabajo corriendo todo el tiempo, pero “fuera delcamino”.

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Todo este comportamiento emocional, que asume lo razonable superándolo, se manifiesta por lapermanente tensión que en el hombre tiene su “indigencia de medios y su ambición de fines”. Elhombre busca la felicidad (lo que en Sociología industrial conocemos como satisfacción de losdeseos básicos) y, normalmente, sin una clara conciencia del problema y un esfuerzo inteligente porasumirlo y resolverlo tienen muy pocas probabilidades de encontrarla.

En los equipos de trabajo se viven intensamente los grandes procesos sociales de cooperación ycompetencia en un juego cruzado de intereses donde, unos con más torpeza y otros con mayorsensatez, tratan de conjugar el éxito y los resultados del equipo con los propios intereses y bene-ficios, que vienen a representar su personal satisfacción o felicidad.

La ecuación YO – Deseos Básicos (DB) es una tensión permanente que no tiene descanso, ni “tirala toalla”, desde el nacimiento hasta la muerte. Muy pocos consiguen someter a la razón estasituación y los que logran, no lo consiguen no con perfección ni con continuidad. Lo máximo que elhombre consigue, es poner esa tensión en valores sensatos y constructivos, “orientando así elesfuerzo” de su ambición por ser feliz “a todo trance”.

El funcionamiento de esas tensiones produce en la vida íntima de los grupos una serie de movi-mientos de cooperación y competencia, en acción-reacción permanente, como las que puedenobservarse entre dos luchadores de judo, que parecen cooperar con el oponente para, finalmente,aprovechar sus movimientos y sus esfuerzos en provecho propio descargando sus fuerzas, al propiotiempo, para intentar vencer al final del movimiento.

Si observamos con la suficiente serenidad y “lejanía”, un grupo en acción, descubrimos las “manifes-taciones estándares” de este proceso interno que describimos en el cuadro resumen de la páginaanterior.

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NATURALEZA Y FUNCIÓNDEL EQUIPO DE TRABAJO

Lo primero que parece necesario que parece precisar es que un equipo de trabajo, antes quecualquier realidad especializada, es un grupo humano. Si no hay grupo no hay equipo, de igualmanera que si no hay cimientos no hay casa, la perfección, o la especialización, exige el SER. Y estaaparente perogrullada tiene importancia porque es muy frecuente que se intente la formación deequipos sobre conjuntos de personas que no son «ni de lejos», un grupo.

La necesidad permanente de lograr resultados, metas o deseos que están vedados o que son muyimprobables, como fruto de la acción aislada del esfuerzo individual, es el origen de los grupos engeneral y de los grupos de trabajo en particular.

Es evidente la indigencia del ser humano en lo que se refiere a sus posibilidades potenciales ymedios en comparación a sus ambiciones, deseos y valores. Esta pobreza hace de lacomplementariedad una necesidad, si se pretenden lograr metas cuyas exigencias no están al alcan-ce de las posibilidades individuales. La suma de potenciales personales distintos permiten poner alalcance de los individuos metas y objetivos que, de otro modo, serían imposibles de lograr.

Pero, de otra parte, es importante aclarar desde este momento que, por sí sola, una suma depersonas no añade nada nuevo ni mejor a la suma de sus potenciales individuales. Para tener algomás que una suma de personas se hace necesario añadir un nuevo elemento: la organización.Hablando muy a la ligera, pero de un modo lo suficientemente claro para entendernos, podemosadelantar que el grupo es una suma de personas más organización, a la búsqueda de una meta quea todas, por una u otra razón, interesa.

Si el grupo es más que la suma de los individuos que lo componen, remachando esta idea desde otroenfoque, podríamos decir que, contra lo que en la práctica tantas veces se supone, una reunión oconjunto de personas no es, en absoluto un grupo. No altera este hecho que esas personas esténbajo el mismo lecho o reunidas en torno a la misma mesa. Tampoco importa mucho que pertenez-can o formen parte de una misma organización o sean los miembros de una misma familia.

LECTURA SELECCIONADA DE ALVAREZDEL MON SANTIAGO

(Extracto de la versión completa)

Sin organización no hay grupo. Sin una meta común, de

alguna manera compartida, no estamos ante un grupo.

LECTURA Nº 3.3



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El error que se deriva de no tener en cuenta esta realidad, constituye la explicación. Dolorosa detantos fracasos en los repetidos intentos por trabajar en equipo. Muchas personas están reunidasen este país a cualquier hora del día que elijamos y todas esperan, más o menos conscientemente,el milagro de unos resultados satisfactorios. Sin embargo, el fracaso, la monotonía, la desilusión y lastensiones son el fruto más frecuente de esos intentos diarios. Los resultados, metas ofrecidasindividualmente, sea cual el grado de proximidad, simpatía o contacto físico entre ellos.

No nos cansaremos bastante de insistir en estas sencillas realidades, archiconocidas por los profesio-nales que cultivan las ciencias del hombre pero, desgraciadamente, sin eco en las prácticas habitualesde los hombres que las necesitan cada día. Un voluntarismo inoperante y la suposición, subconsciente,de que, en relación a los hombres, se sabe poco, se sabe todo lo que hay que saber o es imposiblesaber predecir nada, hacen, que una y otra vez, los directivos, se estrellen con el fracaso sin cambiary sin dejar de empujar, como el único medio a su alcance para lograr algo tangible en este campo.

Volvamos, por tanto, a insistir en esta realidad básica, supuesta siempre una meta común de algúnmodo compartida:

Dejando bien sentado este punto, el siguiente paso consiste en dejar claro que es lo que se entiende aquípor organización. Esta es otra palabra que, a fuerza de usarla para muchas cosas y en muchos ámbitosdistintos contrapuestos, y son pocas veces los que llevan debajo alguna realidad sencilla, delimitada, con-creta y sensata. Se llama organización a la asociación de las Naciones Unidas para la paz, igual que un estudiode simplificación administrativa de un Ministerio, al plan de trabajo diario de un ama de casa, al programa deestudio que se plantea un adolescente al empezar el curso o al uso, de una buena agenda. La palabraorganización es otra de su uso indiscriminado. A fuerza de significar muchas cosas, ya casi no significa nada.

Nosotros, para nuestro caso, no nos conformaremos con una palabra tan polivalente y vamos aintentar, en esta ocasión, que quede clara la realidad que lleva.

Cuando decimos organización queremos decir, simple y llanamente, división de tareas (actividad),con la consiguiente delegación (confianza), y la responsabilidad (exigencia), que de ésta se deriva.De este modo resulta que un grupo es una suma de personas más una división de tareas entre ellas.

Hablando “en plata”, para lo que a nosotros no interesa, un conjunto de personas, juntas o separa-das, que hacen cada uno lo suyo y todas lo mismo no son un grupo. Y nada tienen que ver laimportancia de los que hagan, ni lo mucho que se quieran entre ellas. La realidad es terca. Laparadoja forma parte de la calidad y hace que un grupo, que sueña a unir, sólo se logra con organi-zación, que es dividir. La clave está en unir hombres, dividiendo tareas, en lograr la gran meta entretodos, encargando metas a cada uno.

De este modo tenemos una nueva forma de exponer, la naturaleza real y simple, –ambas cualida-des siempre van juntas–, del grupo, cuando al término organización le damos el sentido concreto yriguroso que tiene para nuestro caso.

personas grupo

personas reunidas grupo

personas reunidas y muy interesadas o motivadas grupo

∑ ≠

≠∑

≠∑

∑Grupo = personas + organización

∑Grupo = personas + división de líneas

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En este punto llegamos a una etapa de notable interés en nuestro intento de bucear en la realidaddel grupo: la división de tareas presupone delegación, o, lo que es igual, “confianza” en que alguiensabe que se espera de él, está cualificado y motivado para hacerlo y existe una posibilidad razonablede que lo logre.

Resulta evidente que no hay grupo sin delegación, no hay grupo donde los miembros o quien deentre ellos corre con la responsabilidad final de la meta, no esté dispuesto a correr el riesgopersonal de confiar razonablemente. Este hecho nos lleva a dar un nuevo paso:

∑Grupo = personas + confianza razonable

Pero la confianza razonable no es “utopia rousseaunismo”. La seguridad razonable es un elemen-to, otra vez paradójicamente intrínseco, de la propia confianza. A esta seguridad se le puede llamarexigencia o, si se pudiese, responsabilidad. Una suma de personas donde cada una de ellas no tengasentido de que corre un riesgo personal, si hace un uso desafortunado de la confianza y no logra suparte del proyecto, e puede convertir en una suma de irresponsables pero, en ningún caso, en ungrupo de trabajo.

Ya tenemos para empezar algo bastante sólido, pegado a la realidad de las cosas y pensando desdeuna buena lógica. Estas son todas las cualidades que exige una definición para ser sensata:

∑Grupo = personas + confianza + exigencia

Traducido a un lenguaje mas habitual en nuestro mundo de la dirección, podríamos exponerla conla siguiente fórmula

∑Grupo = personas + delegación + responsabilidad

Al llegar hasta aquí, algún lector puede estar pensando que esto casi es una tautología o, quizás,solamente un simplismo. No caemos, con frecuencia, en la cuenta de cuantos cientos de miles desimplismo, como éste, se dejan de lado cada día en la operativa concreta de nuestros dirigentes,desde el Consejo de Ministros hasta la reunión de vendedores de cosméticos. O simplemente enlos intentos del sencillo padre de familia por hacer grupo con su gente. “Del dicho al hecho haymucho trecho”, reza un antiguo aforismo.

Sabemos mucho, intuimos mucho más pero nuestra operativa, desde los esfuerzos educativos connuestros hijos hasta los intentos por hacer de un recluta un soldado, siguen estando divorciados denuestra mucha sabiduría teórica. Nada, o poco, de lo que sabemos baja de la cabeza a las manos ya los pies en nuestro esfuerzo diario por dirigir. De este modo se está llenando este mundo deeruditos pedantes que no cambian un ápice las formas operativas de dirigir a sus hombres, heestado teniendo de decir a sus víctimas, y siguen “empujando”, en el mejor de los casos apoyándoseen un perro y una onda, reproduciendo la vieja política directiva del “mando pastor”.

Pero decíamos, al principio de nuestro trabajo, que, sin una meta de alguna forma, directa oindirectamente, compartida, tampoco puede formarse un grupo de trabajo. Las personas que pue-den lograr sus metas por sus propios medios no entran en el juego de asociarse con otros,. Todosintuimos que toda asociación tiene un precio, un precio en libertad personal. La persona asociadaentra en mundo de interelaciones que le impide hacer “todo” lo que quiere o lo que haría, depoder “andar suelto” a la cabeza de sus propias metas. A su vez, toda persona asociada coharta



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conscientemente o no, a todos los demás, que también de pagar el precio de la asociación enlimitaciones a su libertad de acción “Buey solo, bien se lame”, fue una intuición ‘popular de estemismo hecho que ha ido quedando en el acervo de la saludable socialización. La realidad le ha idodando la razón y la ha ido confirmando a través de los siglos, de modo que nadie, en su sano juicio,se asocia con los otros si tiene forma de lograr lo que quiere por sus propios medios .

Este sometimiento de mi libertad a los otros es lo que se conoce como disciplina, un medio parapermanecer, razonablemente juntos, sin tiranos al esclavo, disciplina es sometimiento a unos limi-tes mínimos necesarios par convivir que imponen la necesidad y se explica en “reglas del juego”. Lameta común es elemento sustancial del grupo.. esa meta y su real o imaginario beneficio personales el nexo que ensambla al grupo. Por esa meta y ese beneficio propio se paga el precio de ladisciplina que imponen los otros.

Sin embargo, convienen aclarar que, en los grupos que necesariamente se constituyen en una socie-dad desarrollada y compleja, el nexo no lo constituye ordinariamente la meta expresa y directa delgrupo. Esta puede ser algo, indiferente o mal comprendido por algunos de sus miembros. Son, por elcontrario, metas personales que cada miembros considera, inevitablemente, relacionarlas con eléxito grupal, la que mantienen la cohesión interna de los miembros. Muchos hombres trabajan y seesfuerzan cada día dentro de instituciones cuyas metas le tienen sin cuidado o no tienen claro cuálespueden ser las ventajas para él o, incluso, le son , razonablemente o no, antipática.

En realidad, son objetivos personales los que al hombre le hacen moverse y pagar la asociación consu propia libertad. Unas veces un mal menor al que uno se acostumbra, pero que es condición “sinequa non”, o él supone así, para su, logro personal. El objetivo institucional se convierte en un“precio” a cambio del cual se esperan recibir satisfacciones personales.

De este hecho, de sus significado y amplitud, surge uno de los mayores problemas para el nacimien-to y mantenimiento de un grupo de trabajo. Desgraciadamente no se le ha dado demasiada impor-tancia al hecho de que muchos hombres estén haciendo cosas que de hecho le importan poco. Enel mundo del trabajo, y de la actividad en general de los hombres, non parece existir un graninterés en relacionar metas institucionales y metas personales. De esta falta de interés e deriva quela disciplina para mantener un mínimo de cohesión tenga que ser más violenta e irracional de lo quesería necesario, con un costo excesivo e injustificado en infelicidad humana e ineficacia.

Si el mismo esfuerzo, interés y costo que las instituciones ponen “hacia fuera” par vender, explicary hacer amable su imagen, lo pusieran hacia sus propios miembros es muy probable que cambiaranmuchas cosas e incluso, pudieran ahorrarse muchos de esos esfuerzos exteriores. Pero son bastan-tes los dirigentes que piensan que a los de dentro “ya se les paga”

Y eso debe ser suficiente para pedirles su esfuerzo.

En todo caso, y dejando aparte esta faceta del asunto, es un hecho que un grupo no es posible sinmeta común compartida u “obligada”. De este modo resulta que nuestro actual sondeo por lasprofundidades del “ser” del grupo humano nos lleva ya a la siguiente conclusión:

“Un grupo es una suma de personas con división de tareas basada en la confianza y la extensión,que se esfuerzan por el logro de una meta.”

O lo que igual, si tenemos en cuenta todo lo que hemos dicho sobre la organización:

∑Grupo = personas + oganización + meta común

Todo este análisis es de interés porque, como veremos, equipo y grupo no son sinónimos pero nopuede existir el segundo sin el primero. Todo equipo de trabajo es primero un grupo humano o tan

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sólo estaremos hablando de una superestructura, sin base real, de la que sólo podría esperarsefrustraciones e ineficacia.

5.1. FUNCIÓN Y RAZÓN DE SER DEL EQUIPO DE TRABAJO

Para lograr los resultados, que pueden esperarse de la actividad de un grupo, es preciso queaparezca el “Efecto Sinergia”. Se trata de un fenómeno que podríamos considerar como el frutomás brillante de la actividad compartida. Podríamos describirlo, “medio en serio, medio en broma”,como el milagro de que “dos más dos será igual a cinco”

Cualquier actuación humana, cuando se enfrenta a una crisis o a un problema tiene en cuenta dostipos de factores que son claves para el éxito.

• Los recursos humanos (PERSONAS) que pueden aplicarse a la situación concreta de que se trata..

• El proceso (ORGANIZACIÓN) que conviene aplicar a los recursos para enfrentarlos al problema.

La validez y adecuación de estos factores nos darían las posibilidades de éxito. Si alguno falta o esinadecuado, esta probabilidad se reduce considerablemente. Si las personas trabajan conjunta ycoordinadamente, utilizando sus recursos de manera racional y humana, se producirán resultadosmuy superiores a los esperables de la simple suma de las aportaciones individuales.

Los grupos de trabajo son capaces de producir resultados que cada persona por separado o todoslos recursos juntos sin organización, son incapaces de producir en la mayoría de las ocasiones. Aeste fenómeno se le conoce como sinergia “o efecto sinergia”.

Es un principio de las ciencias humanas que los equipos de trabajo pueden lograr resultado superio-res a los que obtienen los mismos individuos sin constituir un grupo. Esto no es óbice ni se oponeal hecho incuestionable de que el individuo aislado, en determinadas circunstancias puede llegarmás allá que el propio equipo de trabajo. Se podría resumir lo que acabamos de exponer así:

Consecuentemente, la política adecuada para una organización que busca el éxito es la de creacióny enriquecimiento de equipos de trabajo que no ahoguen en su seno las aportaciones personales.

Sinergia es el fruto del esfuerzo de una suma de personas, organizadas y en la misma dirección. Laexperiencia demuestra que supera a lo que cabría esperar de la suma de esfuerzos personales. Laorganización ha venido a potenciar la información y el esfuerzo, aumentando el resultado esperable.Es el fundamento de todo deporte de asociación y la justificación de todos los trabajos que serealizan por aunar voluntades y esfuerzos combinados para la creación de equipos eficaces.

Muchos miles de ejercicios de sinergia que hemos podido observar durante nuestro trabajo profe-sional con instituciones muy distintas entre sí y en momentos y circunstancias de todo tipo, nospermiten avalar la realidad del “milagro” de la sinergia. No podemos recordar en total más de seisu ocho casos de entre esos miles de experiencias, en que la sinergia no haya “aparecido”.

Cuando no apareció se podía explicar, con hechos convincente la entrada de factores imprevisibles,no contemplados, que alteraron el resultado. La mayor parte de las veces se trató de un liderazgoparanoide, fuerte firme y muy aceptado que, desgraciadamente, había elegido un camino inevitable

«Para lograr resultados, la regla de eficacia es el equipo de

trabajo y la excepción a la regla, la genialidad individual»



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equivocado. Un problema típico de los grupos es que son poco autocríticas que da lugar al fenóme-no patológico de los equipos de trabajo conocidos como “pensamiento de grupo” y del que habla-remos en su momento.

El esquema de la página siguiente intenta reflejar el proceso y los recursos que entran en juego parael logro del efecto sinergia en la toma de una decisión por un equipo de trabajo.

Durante los últimos cuarenta años, las organizaciones empresariales han reconocido la necesidad delos equipos de trabajo y han puesto en marcha estilos de dirección más participativos mediante elpropio trabajo en equipo. Sin embargo, pocas veces se ha pasado de un simple convencimientointelectual y erudito, que resultaba incapaz de poder ser llevado a la vida diaria de las organizaciones.

En la práctica, muchas veces se ha reducido a la multiplicación progresiva, e incluso agobiante, decomités, consejos, reuniones y todo tipo de “trabajo en compañía”, empeñados en el viejo error de“tomar la parte por el todo”, “la técnica por ciencia”, o más claramente, “el trabajo por las hojas”.

Gráfico N 001 (Naturaleza y función del equipo) hoja 40 Lect. 5

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Consecuentemente, siguen en pie y gozante de buena salud las relaciones conflictivas, los procesosde competencia y “la lucha de felpudos” dentro de las organizaciones. La dirección, “por anécdota”y el desánimo por estos “aucedáneos de participación” y esta simulación vacía e hipócrita de lodemocrático, han colocado a comités y reuniones en una situación de desprestigio del que nopodrán salir sin superar grandes dificultades y sin una gran dosis de sinceridad y sentido común.

El saneamiento de todo este aparato es uno de los retos planteados a la dirección para esta década.El trabajo en equipo sigue siendo un gran paso que hay que dar en la resolución de una gran númerode vicios problemas organizativos. No basta sin embargo, saberlo, creerlo así y ni siquiera es sufi-ciente la defensa de este principio. Como casi todas las cosas que merecen la pena, exige elesfuerzo de “ponerse a ello”, sin engaños, ni “rebajas”, ni simplificaciones ingenuas. Desmontemuchos comités y crear algunos buenos equipos de trabajo podría ser un buen comienzo.

En cualquier caso, la tarea a emprender tropezará a esta ocasión con el pero de tanta reunión“sufrida” en la última década, que hizo comentar a un “cínico” al final de las noticias en televisiónde un día cualquiera: “Ahora lo entiendo. Ya sé porque hoy han ido las cosas tan mal. Nadie estabaen su puesto de trabajo. Todo el país estaba reunido”.

Partiendo de esta visión de cómo han ido las cosas, podemos adentrarnos en el “viejo misterio” delgrupo de trabajo y, olvidando la antigua apariencia de sabiduría que creíamos tener sobre equipos,reuniones y participación, preguntamos con sencillez qué es en realidad el espíritu de equipo.

La vieja teoría de la cooperación humana y los estudios de las estructuras tradicionales, menciona-ban, con gran ilusión, el nacimiento, en ocasiones, de un “curioso fenómeno” al que se le conocíacomo “espíritu de equipo” . se le reconocían grandes ventajas. Se suponía que tenía “una gransuerte”, la familia, la empresa o el Consejo de Ministros que veían nacer este “impalpable” fenó-meno. Se trataba de “algo” que generaba “otras maneras”, desconocidas para las instituciones queno eran favorecidas por esta ventaja. Cualquiera de nosotros, aunque no haya sido aficionado alfutbol, ha oído hablar de este espíritu en ese mismo ámbito. En los últimos años, y puede servircomo ejemplo de lo que decimos, se ha intentado explicar el éxito del Real Madrid como fruto deeste raro fenómeno del espíritu de equipo. Frases como “es un club distinto”, “se crece en lasdificultades” o “logra remontar lo impensable” se justificaban y explicaban sobre la supuesta apari-ción en su funcionamiento del admirable y veleidoso “espíritu de equipo”.

Sin embargo, pocos, al parecer, han hecho el esfuerzo de adentrarse en el fenómeno para intentarcomprenderlo y; así fuera posible, reproducirlo. Como si de algo sagrado se trataba, pocos hanintentado encontrar explicaciones de su funcionamiento, ni de sus elementos o características queles eran propia, ni de los modos de conseguirlo. Muchos lo han tenido por un “don gratuito”, unasuerte, ante el que sólo cabían dos posturas; desearlo cuando no se tiene y agradecerlo cuandoaparece. En todo caso, envidiarlo en los demás o buscarle explicaciones superficiales, frívolas omalintencionadas.

Sin embargo, nada de eso es fantasmal. Cuando uno se adentra con interés descubrir las claves, setropieza siempre con un hombre, a veces el que luce y otras, las más, el que se oculta y cuenta conla confianza del que luce, media docena de buenos y leales capataces y otra media docena de sabiasreglas de juego que se respetan “contra viento y marea”. En el fondo de una institución así,siempre aparecen estas pequeñas cosas que son, en realidad, la fuente del tan apreciado espíritu deequipo. No hay fantasmas no dones gratuitos en este campo. La suerte sonríe al que pone losmedios con sobriedad y constancia.

Desde hace bastante tiempo, el análisis sociológico ha demostrado tener no solo explicación alfenómeno, sino capacidades para reproducirlo. Solo la vieja creencia tan anticientífica, que sigueasentándose en el azar y la suerte, han frenado la producción racional de ese llamado “espíritu deequipo”.



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Actuando conscientemente sobre los distintos planos y pausas claves del proceso social de la co-operación, se logran buenos resultados en este campo. Esto es un hecho con independencia de lasrazones por las que se hagan las cosas así o de las metas que se persigan con esta actuación. Ennuestra vida profesional hemos podido descubrir muchas ocasiones donde “aparecía” el espíritu deequipo. Las causas eran distintas. A veces se originaba en la forma de ser de un hombre, otras enel peligro que asociaba, otras en el encuentro de personas. Los objetivos que se pretendían logrartampoco eran homogéneos. Unas veces eran sensatos y otras no nos lo parecieron tanto. A veces,incluso el valor moral o la intencionalidad “no eran de recibo”.

Pero en todos los casos, sin excepción, aparecían, apenas cuando se buscaba un poco en el fenóme-no. Idénticos factores concurrentes; un hombre especial a la cabeza, algunos buenos encargados ymedia docena de normas realistas que se habían establecido, se respetaban y llegaban a ser lasreglas de juego que regulaban aquellas relaciones. Si a todo esto se lograba añadir una cierta místicay un orgullo de cuerpo, los resultados se convertían en fruto duradero y el espíritu de equipopermanecía y continuaba dando sus frutos durante mucho tiempo, incluso cuando habían cambiadoalgunos de los factores que lo hicieron posible.

Ha sido indiferente en nuestra experiencia que el grupo en cuestión estuviese empeñado en tareasempresariales, deportivas, políticas o familiares. En cualquier campo de la actividad humana sepuede fabricar y organizar el espíritu de equipo. No hay secreto. En un simple problema de cono-cer, respetar y manejar la realidad de actuar en sensatez razonablemente, con conocimiento y sinvoluntarismo. Se trata de arrastrar y no de empujar.

Los equipos de trabajo se fabrican, y el trabajo

en equipo se organiza.

Date post:	15-Mar-2016
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Habilidades_Gerenciales_III

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