Habilidades_Gerenciales_IV

149Unidad IV: Negociación

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UNIDAD 4

NEGOCIACIÓN


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El estudio de esta unidad permitirá que logres los siguientes objetivos:

OBJETIVOS

1. Definir conflicto y negociación

2. Enumerar los elementos básicos del conflicto y de la negociación

3. Describir las etapas y las técnicas de la negociación.

4. Aplicar los conceptos de negociación a la gestión de los serviciosde salud del primer nivel.

Para alcanzarlos es importante que estudies con entusiasmo y dedicación lossiguientes contenidos:

CONTENIDOS

1. Explicando el conflicto y la negociación.

2. Describiendo los tipos de conflicto

3. Explicando las reacciones frente a los conflictos

4. Conociendo los métodos para manejar los conflictos

5. Explicando la negociación en base a principios

UNIDAD

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

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Para ampliar o complementar lo aprendido, te proponemos las siguientes lec-turas:

LECTURAS SELECCIONADAS

1. Flores García Rada, Javier. Manejo de Conflictos

2. Sierralta, Anibal. Proceso de mal negociación

3. Bolaños, Fernando. La Gestión de Conflictos

Los conocimientos adquiridos serán aplicados en los siguientes trabajos querealizarás con tus compañeros de grupo.

TRABAJO APLICATIVO:

1. Analizando casos de negociación y conflicto:

• El caso del Hospital Presbítero Huaycán.

• Una situación no deseada


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Buscad y hallaréis.

Evangelio según San Mateo 7:7

EXPLICANDO EL CONFLICTO Y LANEGOCIACIÓN

Seguramente que si das una mirada retrospectiva a tu gestión en los últimosseis meses recordarás más de una situación donde la meta propuesta no pudoser alcanzada porque fue bloqueada o interferida por una acción individual ocolectiva de un grupo o un actor del sector salud, lo cual te causó malestar,disgusto y si fue de orden mayor pudo haber causado un enfrentamiento oconflicto.

De acuerdo a esto podemos definir Conflicto comouna situación que se presenta cuando un comporta-miento dirigido hacia las metas institucionales deun grupo es bloqueado por otro total o parcialmente.

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Tradicionalmente se ha sostenido que el conflicto es una situación indeseableque el gerente debe evitar si quiere tener éxito en la gestión, se ha asumidoque el conflicto asume una pequeña parte de tiempo, y que se resuelve evitan-do a las personas conflictivas o que son proclives a crear problemas.

Tradicionalmente, las instituciones del sector público en sus capacitacionesno han tratado este tema; es más, el conflicto es concebido como una realidadde bajo tono aunque su intensidad sea alta; esto es producto de las tradicio-nes administrativas del sector publico donde el conflicto debe evitarse o sepa-rar a las personas proclives.

Desde el punto de vista moderno una de las habilidades o cualidadesgerenciales, es el adecuado manejo de los conflictos y de las consecuenciasque se derivan de ellos. Esto es de una enorme importancia por lo que deberásmanejar la solución de estos conflictos, lo cual repercutirá en tu prestigio per-sonal, tus logros y la satisfacción de lograr metas superando los obstáculos; esdecir un serás un gerente exitoso; bien, esto es lo que pretendemos lograr conel estudio de esta unidad

En el pasado el conflicto se consideraba negativo, puesto que genera una dis-minución en el trabajo institucional; sin embargo si se maneja con cuidado elconflicto puede generar un incremento en el desempeño de su establecimien-to; la razón es que éste señala la necesidad de un cambio organizacional nece-sario, pues expone las fuentes de inercia o problemas de la empresa. El con-flicto señala la necesidad del cambio. Manejar el conflicto constituye un me-dio para mejorar la toma de decisiones del centro de salud.

De acuerdo a lo anterior ¿Qué rol tienes en la conducción de tu Centro deSalud, evitar o estimular los conflictos?

Un buen gerente, que tenga éxito, deberá hacer ambas cosas, manejar aquellosconflictos que inevitablemente se presentarán y estimular la ocurrencia de otrosa fin de producir los cambios necesarios en el funcionamiento institucional.

RECUERDA …

Manejar un conflicto implica reconocer oportuna-mente el momento de su inicio, detectar las causasque lo motivan y emprender las medidas para con-trolar los efectos indeseables.

A su vez, estimular un conflicto implica reconocer las situaciones que deman-dan cambios, incentivar la aparición de los conflictos, introducir apropiada-mente los cambios necesarios.


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DESCRIBIENDO LOS TIPOS DECONFLICTOS

Los conflictos adoptan diferentes formas o tipos; es importante que puedasidentificarlos para lograr un manejo diferente en cada caso

• Conflicto funcional: confrontación entre individuos o grupos quebeneficia a la organización.

• Conflicto disfuncional: confrontación entre los individuos o gru-pos que obstaculiza el desempeño organizacional.

• Conflicto individual o intrapersonal: confrontación interna quesufre la persona al no satisfacer sus necesidades individuales enel seno del grupo o de la organización de la cual es parte.

• Conflicto intragrupal o interpersonal: confrontación que sufrendos o más personas como consecuencia de la interdependenciade los grupos.

• Conflicto intergrupal o intraorganizacional: confrontación de doso más grupos como consecuencia de la interdependencia queexiste entre ellos.

• Conflicto interorganizacional: confrontación entre dos o más or-ganizaciones que mantienen algún grado de interdependencia

EXPLICANDO LAS REACCIONES FRENTEA LOS CONFLICTOS

Resolver la pregunta que encontramos a continuación podrá ayudarnos a ma-nejar adecuadamente estas reacciones.

¿Cómo reaccionan los individuos frente a un conflicto o cuál es la dinámicaorganizacional?

Los grupos colocados en una situación de conflicto cambian en formas quepueden ser previsibles:



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1. Aumenta la cohesión: los miembros de cada grupo, cierran filasy dejan de antiguos rencores: ”todos tenemos que ayudar”

2. Surgen líderes: se hacen más importantes los individuos que máspueden contribuir a la victoria del grupo, el grupo trabaja más paravencer al enemigo..

3. Percepciones distorsionadas: se distorsionan las percepciones quetiene de su grupo y del enemigo, pasan por alto sus propios defectos.

4. Aumentan los estereotipos negativos: cada lado menosprecia lasideas del enemigo y las diferencias se presentan mayores de lorealmente son.

5. Aparecen líderes fuertes: cada grupo elige a representantes queno cederán a la presión del otro grupo.

6. Aparecen puntos ciegos: la lucha afecta la capacidad de los riva-les para comprender y valorar exactamente sus posiciones.

CONOCIENDO LOS MÉTODOS PARAMANEJAR LOS CONFLICTOS

Tres son las formas principales de manejar el conflicto:

a) estimularlo,b) reducirlo yc) resolverlo.

a) MÉTODOS DE ESTIMULAR EL CONFLICTO.Las situaciones en que el conflicto es demasiado bajo son por logeneral aquellas en que nadie perturba la armonía y en lugar debuscar nuevas y mejores ideas se prefiere aceptar pasivamentelas cosas como están.Cuando las relaciones interpersonales son demasiado armóni-cas en su CS se corre el peligro de convertirse en un club de ami-gos si es que no se incentiva el conflicto para que cambie el rum-bo actual.

¿Cómo estimular el conflicto?:• Traer gente de fuera: sacudir a la unidad• Ir contra la corriente:


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• Reestructurar la organización: romper los viejos equipos y reor-ganizarlos con nuevos miembros de modo que genere incerti-dumbre y reajuste.

• Fomentar la emulación: bonificaciones y pagos como incentivos• Escoger gerentes apropiados: encontrar un gerente activo que los

saque de su letargo.

b) MÉTODOS DE REDUCCIÓN DE CONFLICTO:Éstos aplacan el conflicto, el nivel del conflicto se enfría pero nose resuelve el problema principal. Sus momentos son:

• Identificación de un enemigo común: La identificación de unenemigo común a las partes no resuelve pero elimina sus conse-cuencias disfuncionales, generalmente es un grupo externo a laorganización.

• Suavizamiento: Los puntos discrepantes no son admitidos en ladiscusión, se prepara el terreno para una posterior búsqueda deuna solución común.

• Componenda: implica que las partes se hacen concesiones mu-tuas, cada parte pierde algo, esto es mejor que perder todo, nohay un claro ganador ni perdedor.

c) MÉTODOS PARA RESOLUCIÓN DE CONFLICTO:Estos métodos son:

Confrontación:La confrontación de problemas con miras a su solución definiti-va se lleva a cabo mediante reuniones, en las cuales se discuteabiertamente los problemas hasta ponerse de acuerdo, a condi-ción que ambas partes dispongan de información y estén dis-puestas a colaborar. La confrontación toma tiempo y funcionacuando el conflicto reside en hechos pero no cuando está basadoen diferentes valores

Juicio de experto:Es apelar a alguien superior, puede ser una persona con autori-dad jerárquica y con conocimiento experto sobre el tema quemerezca el buen juicio de imparcialidad.

Dominación:La forma más común de dominación es recurrir a amenazas paraconseguir que cese el conflicto; esto puede ser ejercido por unapersona o un grupo; sólo es una solución temporal.



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LA NEGOCIACIÓN EN BASE A PRINCIPIOS

Tradicionalmente la negociación ha sido entendida como un proceso en el quecada parte, desde una posición inicial (trinchera) hace concesiones, y el éxitodel proceso dependerá del nivel de concesiones que se hace frente a las pre-tensiones de la otra parte (oposición). Bajo esta definición, en tu experienciade vida personal y de la gestión de tu establecimiento de salud has negociadocon diversos resultados.

En esta unidad pretendemos revisar esta situación y aplicar los nuevos cono-cimientos que vas a adquirir en la solución de un problema institucionalexplicitado al final del texto.

Para lo cual comenzaremos definiendo a la negociación:

Negociación: Proceso de soluciones conjuntas ysatisfacción mutua.

Características de un buen proceso de negociación

Analiza las características siguientes y compáralas con las negociaciones enlas que has participado.

Un buen proceso de negociación será aquel que:1. Aclare los intereses en conflicto,2. Promueve una buena relación de trabajo.3. Genere más y mejores alternativas de solución,4. Se percibe como justo y legítimo,5. Reconoce las propuestas de ambas partes,6. Mejore la comunicación entre las partes,7. Permite lograr compromiso serios y duraderos

El proyecto de negociación de la Universidad de Harvard ha elaborado unmarco analítico denominado los “siete elementos” permitiendo al negociadordefinir sus objetivos antes de sentarse a negociar. Te sería de gran utilidad quelas tomes en cuenta cuando asumas las negociaciones


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Los siete elementos de la negociación:

1. Alternativas: Determinar y desarrollar su mejor alternativa. Pre-misa: a un acuerdo negociado le protege de malos acuerdos y leayuda a negociar mejores acciones.

2. Intereses: Tratar de entender lo que en realidad quieren las partes.Premisa: centrarse en los intereses en lugar de las posiciones au-menta nuestras posibilidades de alcanzar un buen resultado. (�)

3. Opciones: Buscar opciones que satisfagan los intereses pertinentes.Premisa: a cada parte que interviene en una negociación le bene-ficia idear opciones para provecho mutuo.

4. Legitimidad: Usar los criterios de legitimidad como el medio pre-dilecto de persuasión. Premisa: las partes deberán decidir sobreque bases de normas o acuerdos o leyes se acogerán en caso quecada una proponga un enfoque diferente.

5. Compromisos. Premisa: abstenerse de hacer compromiso sobrela sustancia misma, hasta el final del proceso, mejora la eficien-cia de las negociaciones y la calidad del resultado.

6. Comunicación. Premisa: en una negociación ambas partes ga-nan si logran crear y mantener una clara comunicación en ambossentidos.

7. Relación de trabajo. Ser incondicionalmente constructivo en asun-tos de relaciones.

(°) Actualmente se está considerando que la negociación basada en elmanejo de los intereses logra excelentes resultados. Debido a esto, seha seleccionado una lectura que aparece al final de la unidad, queabordará la negociación basada en los intereses.



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TRABAJO APLICATIVO N° 1

ANALIZANDO CASOS DE NEGOCIACIÓN YCONFLICTO:

i. Reúnete con los compañeros de tu equipo y analicen los siguientes casos en los cualesocurren conflictos y negociaciones:

EL CASO DEL HOSPITAL PRESBÍTERO HUAYCÁN

El señor JAG es actualmente el Director del Hospital Presbítero Huaycan; este es un hospitalde segundo nivel, con estancias cortas, cuenta con 150 camas y da servicios a una zona conaproximadamente 50,000 habitantes, JAG acaba de iniciar una reunión con el señor EHI ad-ministrador del hospital; el objetivo de la reunión es buscar una solución aceptable a un proble-ma de conflicto de autoridad entre el Sr. EHI y el jefe de Cirugía Dr. LY.

El problema fue presentado a la dirección por el Dr. LY durante una reunión de presentaciónde un nuevo anti inflamatorio de los laboratorios SUI GENERIS, en realidad LY encontró elmomento propicio para discutir el problema del hospital

El problema que preocupaba al jefe de cirugía era en relación con la enfermera supervisorade la sala de operaciones la señorita PZ. Esta enfermera programa la sala de operaciones delhospital Presbítero Huaycán de acuerdo con las políticas que piensa que han sido estableci-das por la dirección. Una fuente de disgusto de los cirujanos es su insistencia en que debeutilizarse al máximo la sala de operaciones para reducir los costos, de tal manera que mini-micen los tiempos muertos de las salas. Los cirujanos se quejan de que el programa deoperaciones a menudo no les deja tiempo para terminar los procedimientos quirúrgicoscomo ellos quisieran. Muchas veces no hay tiempo suficiente entre las operaciones parapreparar adecuadamente el quirófano para la siguiente operación; sostienen los cirujanosque esto contribuye a la mala atención de los pacientes, más aún algunos consideran que laenfermera PZ muestra favoritismo en su programación, pues permite a algunos doctoreshacer más uso de la sala de operaciones que a otros.

La situación llegó a un punto crítico cuando el Dr. LY después de una explosiva confrontacióncon la señorita PZ, le dijo que estaba despedida. La señorita PZ acudió al administrador delhospital, quien a su vez le informó que el despido de las enfermeras era una prerrogativa dela administración.

El doctor LY sostenía que él si tenia autoridad sobre todo lo que afectará a la prácticaquirúrgica y la buena atención del hospital. En su opinión se trataba de un problema médicoy amenazó con llevar el caso a instancias superiores del ministerio.

Al iniciarse el encuentro entre el director JAG. y el administrador EHI este último explicó suposición al respecto del problema, remarcó el hecho de que él como administrador del hospitaltiene la responsabilidad legal de la atención de los pacientes; también afirmó que la calidad de laatención no puede conseguirse a menos que la dirección le autorice a tomar decisiones, implan-


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tar programas, formular políticas y realizar los procedimientos. Mientras escuchaba al administra-dor, el director recordó la posición beligerante adoptada por el jefe de cirujanos doctor LY quienhabía sostenido que los cirujanos y médicos tenían privilegios de Sta. en el hospital y que nuncapermitirían que un no médico, tomara decisiones concernientes a la práctica médica.

El doctor LY también había sostenido que debería ordenarse al administrador limitar suatención a la obtención de fondos, al financiamiento, al mantenimiento, y a los problemasadministrativos más que a los médicos y le había pedido al director que aclarara de mododefinitivo las líneas de autoridad en el Hospital Presbítero Huaycán.

Cuando el director terminó su reunión con el administrador advirtió de inmediato la grave-dad del problema, aunque no veía una solución viable, pero sabía que necesitaba una solu-ción y pronto.

2. Respondan a las siguientes preguntas:

a. ¿Por qué piensan que se ha presentado un conflicto en el Hospital Presbítero Huaycán?

b. ¿Se podrían resolver todos los problemas del caso, estableciendo las líneas de la autori-dad? Desarrollen su respuesta en forma explícita y breve.

c. ¿Qué debería hacer el director del hospital?

UNA SITUACIÓN NO DESEADA

La jefa de Enfermeras del Hospital Presbítero Huaycán, Emiliana Suarez (ES) recordó quehabía llegado a ocupar el puesto después de un concurso, hacía cinco años.

Una vez más se sintió complacida interiormente, el grupo de enfermería la recibió en esetiempo con recelo, desconfianza, y hostilidad pero poco a poco fue ganando su confianza.También fue necesario el enfrentamiento con algunos líderes que trataron de capitalizar elcambio de la anterior jefa y finalmente los había convencido de trabajar y colaborar con ella.

Mensualmente la jefa de enfermeras realizaba una reunión con la asistencia de las sub jefasde todos los turnos y algunas jefas de piso, con el fin de tratar asuntos comunes. En esa



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reunión ES coordinaba las intervenciones y dirigía el curso de la sesión hacia conclusionesobjetivas que, de manera continua, se encargaba de darles seguimiento y de verificar sucumplimiento, lo cual le había ayudado a crear un gran prestigio en su papel ejecutivo.

Sin embargo, en los últimos seis meses notó una creciente apatía de las sub jefas paraimplantar los manuales de procedimientos; ellas le adjudicaban al exceso de trabajo ladificultad para conseguir el adiestramiento de su personal lo cual no era del todo convincen-te a pesar de que en varias ocasiones habían fijado resultados sin lograrlos plenamente.

Al volver de sus vacaciones, cuando realizó la primera reunión mensual, se suscitó lo que nohabía ocurrido en más de cuatro años de ocupar ella la jefatura de Enfermeras. Se produjoun altercado entre el personal de los turnos matutino y vespertino, en el que participarontambién las enfermeras del turno nocturno, quienes apoyaron al turno vespertino. La discu-sión se inició aparentemente, debido a una reclamación de parte de las enfermeras delturno vespertino al personal del turno matutino , por una omisión en el cumplimiento de losprocedimientos para el cuidado intensivo de los pacientes en estado crítico y algunas subjefasdel turno matutino respondieron agresivamente.

De ese hecho surgieron las subjefas con afán de liderazgo para tratar de manejar sus grupos ydefender sus respectivas posiciones, discutiendo acaloradamente, y hablando varias al mismotiempo, fue difícil para ES restablecer el orden; hubo momentos en que nadie le hacía caso apesar de levantar a voz y de llamar severamente la atención a las principales protagonistas. Alfinal de la reunión concluyó dos cosas: primero que todos los grupos habían actuado con violenciainusitada pues no le parecían suficientes los motivos mencionados y segundo: que el suceso lehabía mostrado un sensible decremento en su reconocimiento como Jefa; esto último lepreocupo más y se preguntó por qué había perdido autoridad con su personal. Durante lassiguientes semanas ocurrieron algunas fricciones en el momento del cambio de turno matutino alvespertino y los reportes sobre fallas en los procedimientos de atención fueron más frecuentes.

En este tiempo se enteró que en su ausencia por vacaciones, la subjefa encargada de lajefatura AR, llevó acabo la reunión mensual y había propiciado la división del grupo al darpreferencia a comentarios expresados por las subjefas del turno matutino sobre el vespertino.También realizó una sesión extraordinaria con todo el grupo a fin de plantear, respecto a loscursos de capacitación, quiénes asistirían el próximo año y dado que eran cursos atractivos yesperados por el personal, las rivalidades y divergencias se hicieron evidentes. Todas las subjefastrataron de conseguir el mayor número de cursos para su personal y de hecho no llegaron aningún acuerdo. La enfermera AR no consiguió controlar el grupo y se desbordaron las subjefasy jefas de piso en franca confrontación. Ahora se explicaba la jefa ES la incongruencia de losucedido con lo asentado en las actas, pero no comprendía por qué su llegada no había sidocapaz de calmar los ánimos y, aún más, el conflicto entre los dos grupos se seguía acentuando.

Fue grande su sorpresa cuando en la siguiente reunión mensual todos los grupos presenta-ron significativos avances en la implantación de los manuales de procedimientos; sin embar-go, observó que cada subjefa los presentaba con la notoria intención de subestimar lo reali-zado por las compañeras de los otros turnos.

Estaba clara la situación prevaleciente; la competencia entre los grupos matutino y vesper-tino era abierto, pero los resultados de ello la llenaron de júbilo. Por fin la implementaciónde los manuales de procedimientos se llevaba a cabo y esa misma competencia daba ele-mentos para verificar en un turno o en otro la aplicación correcta de los procedimientos; lavigilancia mutua entre el personal era rígida y estricta, nadie quería fallar pero esperaban elerror del otro grupo.

La jefa habló con la subjefa y se dieron aclaraciones pertinentes respecto a lo sucedido en lasreuniones que ésta realizó en su ausencia. Le quedó claro a ES, la actitud de AR en cuando


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eludir y minimizar el conflicto intergrupal; no quería ser señalada como la causante y culpóa varias subjefas, que anteriormente se habían distinguido por su rebeldía, de rivalizar entreellas y de propiciar un clima de tensión y conflicto.

En la reunión de jefes de Departamentos con el Director, ES informó sobre los avancesobtenidos en la implantación de los manuales y auguró un logro definitivo de los objetivos enel plazo de un mes. No le mencionó a fondo las condiciones del conflicto establecido entrelos dos grupos, matutino y vespertino; realmente pensó que las querellas se olvidarían pron-to y mientras tanto lo positivo era que cada grupo en franca competencia trataba de sermejor que el otro. El director le planteó la posibilidad de mostrar los resultados de laimplantación de los manuales a los supervisores de nivel central, que en fecha próxima sepresentarían, y ambos se mostraron confiados en los resultados.

Una semana antes de la reunión mensual sucedieron choques entre el personal de ambosturnos, matutino y vespertino, en el momento de la entrega y recepción de pacientes. Lasrecriminaciones por errores o aparentes fallas llegaron a discusiones fuertes y al insultopersonal. El cambio de turno se convirtió en un momento de gran tensión y temor por elpersonal, que además de buscar implacablemente el error en la aplicación de los procedi-mientos de atención al paciente, extendió esa misma actitud a otros procedimientos, comola entrega de material, medicamentos, ropa y otros.

El sindicato intervino en razón de los insultos o mal trato referido entre el personal, ES fuellamada con urgencia por la dirección debido a las exigencias para cancelar la aplicación de losmanuales y porque las enfermeras involucradas en los hechos de mayor agresión se habíanpresentado ante la Dirección para señalar que la jefa ES, no ponía remedio al mal tratorecibido principalmente del personal del turno matutino.

La situación se había tornado complicada; fue necesario hablar con el Sindicato y las enfer-meras inconformes para prometer que en próxima reunión mensual se llegaría a un acuerdodefinitivo a fin de poner término a los conflictos ES reflexionó sobre cuales serían realmentelas causas de la desintegración de su grupo, si en cuatro años su liderazgo había mantenido alpersonal sin conflictos con una afectividad aceptable.

No comprendía por qué su personal no se sometía a sus órdenes como antes y por qué lassubjefas habían formado pequeños grupos que dirigían, con directrices o estrategias muy per-sonales sin responder a los lineamientos establecidos por el iba como agua entre los dedos.

La cercanía del caos era inminente; los conflictos le daban a la situación un cariz distinto delos que pudiera preverse. De hecho ES en su desconcierto aceptaba que este grupo en sólounas semanas tenía un cambio mayor que en cuatro años.

La esperada reunión mensual se realizó básicamente para discutir dos asuntos: el primero sobrela implantación de los manuales y el segundo, referente a las diversas actitudes de conflicto entreel personal de los turnos vespertino y matutino. El inicio fue de una gran expectación, la sala dereuniones estaba saturada, el personal del turno nocturno acudió como pocas veces, no faltabaninguna jefe de piso y los subgrupos se habían aglutinado para sentirse mas fuertes.

La jefa estaba impresionada por la gran asistencia del personal; inició la reunión haciendomención a la importancia de los manuales en beneficio de los pacientes y del hospital .Finalizó su intervención invocando al personal a propiciar un clima de armonía y cordialidad;señaló los efectos negativos de un clima de conflicto y pidió a todo el personal presente ensu calidad de profesionales, que dejaran las rencillas a un lado en bien de la institución.

El tono conciliador de ES fue como la calma que precede a la tormenta.

No bien terminó de hablar cuando la subjefa AR tomó la palabra y pidió al personal del turnovespertino que se disculpara por las agresiones emitidas y por haber instado al sindicato aintervenir complicando más la situación. AR no pudo terminar el comentario que pensaba



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decir; la protesta del personal del turno vespertino fue unámine con todo el apoyo del turnonocturno, y la intervención del personal matutino convirtió la reunión en un caos. La jefa ESse puso de pié, levantó la voz y amenazó severamente al grupo, que de no guardar lacompostura haría un formal reporte al Director sobre las actitudes observadas. Todo elpersonal guardó silencio y ya nadie volvió a tomar la palabra.

Las conclusiones fueron emitidas por ES en tono autoritario; aparentemente todas acepta-ron pero ninguna lo expresó. La exaltación del momento no impidió a ES al terminó de lareunión se percatara de la insatisfacción de todas y que el conflicto no se había solucionadoy que seguiría con un efecto de expansión impredecible. Para colmo, los avances de laaplicación de los manuales se habían detenido y los reportes eran alarmantes; el personal nosólo se negaba a utilizarlos sino que los logros inicialmente obtenidos se habían esfumado.

Al día siguiente recibió un memo del Director y enseguida una llamada telefónica anuncián-dole la visita de los supervisores del nivel central con relación a la aplicación de los manuales.

Responde a continuación las siguientes preguntas:

a. ¿Cuál es la base del conflicto?

b. ¿Cómo se podrían aplicar los manuales de procedimientos?

c. ¿Qué solución propondrías?

d. De acuerdo a lo estudiado en esta unidad y a tu experiencia local, describe un conflictointerpersonal y un conflicto interorganizacional y aplica tus conocimientos de negocia-ción, para proponer las soluciones.


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19-20 puntos: Excelente

17-18 puntos: Muy bueno

15-17 puntos: Bueno

12-14 puntos: Regular

< 12 puntos: Malo

AUTOEVALUACIÓN N° 4

INSTRUCCIONES

• Antes de continuar con la siguiente unidad debes autoevaluarte

• Desarrolla las preguntas en forma individual

• Coteja tus respuestas al final del módulo

• Califícate de acuerdo a la escala siguiente:

• Si obtienes un calificativo menor a 15 puntos, debes estudiar un poco más. Es convenien-te revisar las partes donde has fallado.

• Si obtienes un calificativo menor a 12 puntos, debes volver a revisar la unidad.

PREGUNTAS

Lee detenidamente cada una de las preguntas y anota las respuestas. El valor de las res-puestas se indica en cada pregunta

1. De los siguientes conceptos marca la respuesta no correcta y fundaméntalabrevemente: ( 3 ptos. )

a. Conflicto funcional es la confrontación entre individuos o grupos que beneficia a la insti-tución.

b. Conflicto intrapersonal es la confrontación interna que se da en la persona que no satis-face sus necesidades individuales en el seno del grupo.

c. los individuos frente a una situación de conflicto reafirman sus posiciones y se mantienelos líderes y tienen percepciones severas de sus adversarios



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2. Menciona los 3 métodos para la resolución de los conflictos: ( 6 ptos. )

3. Menciona los elementos de la negociación: ( 5 ptos. )

4. Menciona 3 métodos para estimular el conflicto: ( 6 ptos. )


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RESUMEN

En la administración moderna el conflicto es de enorme importancia por loque su manejo y las consecuencias que se derivan de ellas, garantizan eléxito de su gestión. Si el conflicto se maneja con cuidado puede generar unincremento en el desempeño de su establecimiento, la razón es que señala lanecesidad de un cambio.

Los tipos de conflictos son variados, van desde los que favorecen a la insti-tución (conflictos funcionales), hasta los que obstaculizan a la institución(conflictos disfuncionales, y los conflictos interpersonales y losintergrupales). Los individuos de una organización frente a un conflictoreaccionan de diferente manera: aumenta la cohesión, aparecen líderes, sedistorsionan las percepciones.

Un conflicto se puede manejar de 3 maneras: estimularlo, reducirlo, y so-lucionarlo ¿Cuál conviene a su centro de salud’? Se puede estimular bajodeterminadas circunstancias, como por ejemplo, si deseo reestructurar elcentro de salud. Cuando el ambiente externo es muy fraterno interpersonal,existe la tendencia a convertirse en un club de amigos, Se pueden reducirconflictos considerando a un enemigo común, suavizando los puntos dediscusión, La resolución de conflicto es por vía de la confrontación, el jui-cio de expertos.

La negociación será aquella que aclare los intereses La negociación debeser entendida como un proceso en el cual las partes hacen concesionesfrente a las pretensiones de la otra. Una buena negociación será aquellaque aclare los intereses en conflicto, promueva una buena relación de tra-bajo, reconozca las propuestas de ambas partes, y permita lograr compro-misos serios y duraderos.

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Lecturas de Apoyo

Unidad 4: Negociación

LECTURA Nº 4.1

MANEJO DE CONFLICTOS

CASO 31: Clínica Rapallo

Luciano Roberli es un destacado ginecólogo y fundador de la Clínica Rapallo. En sus inicios laclínica sólo brindaba el servicio de obstetricia, pero con el correr de los años se fue ampliandohasta ofrecer atención médica prácticamente todas las especialidades. La Clínica Rapallo seconvirtió en un establecimiento de primera categoría por su excelente atención y por contarcon un cuerpo de especialista altamente prestigiados.

Cierto día llegó al servicio de emergencia una conocida periodista. Minutos más tarde falleció,los familiares enjuiciaron la clínica por haber incurrido en negligencia criminal. Por si fuera poco,distintos periodistas empezaron a entrevistar a algunos pacientes que habían quedado particu-larmente disconformes con el servicio ofrecido. Los casos más espectaculares fueron llevados ala televisión y la imagen pública de la clínica decayó notablemente.

El juicio entablado contra la clínica y el deterioro de su imagen pública provocaron serios proble-mas en la organización. Disminuyó la afluencia de pacientes tanto para consulta externa comopara internamiento. Los médicos, enfermeras y personal administrativo estaban con la moralpor los suelos. El excelente clima de trabajo que se había logrado mantener a lo largo de tantosaños empezó a decaer progresivamente. Algunos galenos empezaron a restringir sus horas deatención, y muchos asumieron una actitud francamente hostil hacia Luciano Roberli, DirectorGeneral de la Organización.

Le criticaban su falta de capacidad gerencial para afrontar el conflicto con la prensa y sus desdénhacia todo el personal por no haberles informado exacta y oportunamente del desarrollo de losacontecimientos. En realidad, Luciano Roberti había estado ausente de la clínica el día quefalleció el periodista, y luego de enterarse quedo abrumado por el peso de las circunstancias.Todo el tiempo se repetía para sus adentro: “Esto no puede ser”. Estaba absolutamente con-vencido que el servicio de emergencia había actuado en forma impecable pero que, desafortu-nadamente, el paciente no reaccionó al inmediato tratamiento que se le dio.

Cuando tomó conocimiento de las fuertes críticas internas que sus más cercanos colaboradoresle habían comenzado a formular, decidió renunciar en forma irrevocable a la Dirección General.Al entregar la carta manuscrita para que su secretaria la mecanografiara, ella le dijo: “Perodoctor, lo que pasa es que hay otros médicos interesados en que usted deje la dirección de esta

LECTURA SELECCIONADA DEJAVIER FLORES GARCÍA-RADA

(Extracto de la versión completa)



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clínica. Si renuncia les va a dar en la yema del gusto y las cosas van a ir de mal en peor, porqueninguno de ellos tiene la capacidad y dedicación que aquí se requiere”. Él le replicó diciéndole:“Puede que tenga razón, pero yo ya no puedo trabajar con gente que no confía en mí. Pase loque pase, lo único que me queda es renunciar”.

1. IMPORTANCIA DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

¿Son los conflictos en las organizaciones tan importantes como para tratar el tema en profundidad?¿Cuánto tiempo dedican los gerentes al manejo de conflictos? ¿es el conflicto una situación deexcepción a la que el administrador se enfrenta ocasionalmente? ¿No es más fácil evitarlos prescin-diendo de las personas “conflictivas”? ¿Hay que evitar los conflictos como de lugar? ¿Hasta quepunto son importantes los conflictos en las organizaciones?

Tradicionalmente se ha sostenido que el conflicto es una situación indeseable que el gerentedebe evitar si es que quiere tener éxito en su gestión. Además, se ha asumido que el conflictoconsume una pequeñisima parte del tiempo de interacción entre las personas y los grupos. Final-mente, se ha crecido que los conflictos se resuelven prescindiendo de los individuos cuya persona-lidad los vuelve proclives a crear problemas a los demás a un puesto de trabajo cobran una granimportancia para el despistaje y prevención del conflicto. En consecuencia, los gerentes no le hanprestado mayor atención al manejo de los conflictos y los estudios al respectos no han merecido elmismo énfasis puesto en otros temas del comportamiento humano en las organizaciones.

Pero en realidad es otra. Un estudio reporta que los gerentes consumen el 20% de su tiempoatendiendo los conflictos y las consecuencias que se derivan de ellos. Los resultados obtenidos porotra encuesta, respondida por 116 presidentes de directorio, 76 vicepresidentes y 66 gerentes denivel medio, indican que ellos dedican el 24% de su tiempo a la atención de conflictos y que, en losúltimos diez años, la habilidad para manejarlos se ha vuelto importante. Desde el punto de vistagerencial, el adecuado manejo de los conflictos ha adquirido una importancia capital, de manera queello es hoy tan importante como motivar el personal, planear el trabajo a ser realizado, etcétera.

Los conflictos no sólo consumen tiempo. También consumen nuestra mejores energías y el dinerode las empresas. Al producirse un conflicto las personas y los grupos empiezan a distraer la atenciónque demanda su trabajo para dedicar tiempo, energía y dinero en otros asuntos. Además, como ladinámica de los conflictos hace que estos tiendan a perpetuarse, en el largo plazo su costo crece detal manera que sin una adecuada intervención pueden provocar la quiebra total del sistemaorganizacional (bancarrota). La historia está llena de tristes ejemplos de empresas quebradas porcausa de conflictos que fueron mal manejados en su debido tiempo.

Parecería entonces que, pase lo que pase, todo conflicto debe evitarse. En realidad, el conflictocomo tal no es algo intrínsecamente bueno o malo. Son las consecuencias que provoca las quepueden ser bien o mal manejadas. Recientemente se ha puesto gran énfasis el valor positivo delconflicto. Si no hay conflicto la organización entra en un estado de letargo, rutina y estancamientoque conduce inevitablemente a su desadaptación del medio ambiente en el cual opera. Así la cosas,la organización falla dejando de reaccionará las nuevas demandas que el entorno le demanda. Laempresa pierde competitividad, y después de cierto tiempo entra en bancarrota hasta su totalextinción.

¿Cuál es entonces, a este respecto, el rol del gerente? ¿Evitar los conflictos o estimularlos? Un buengerente – es decir, aquel que logra resultados exitosos- debe hacer ambas cosas. Manejar aquellosconflictos que inevitablemente se le presentarán y estimular la ocurrencia de otros a fin de produ-cir los cambios necesarios en el funcionamiento del sistema organizacional. Manejar conflictos im-plica reconocer oportunamente su aparición, detectar las causas que lo motivan y emprender lasmedidas para controlar sus efectos indeseables. A su vez, estimular los conflictos implica reconocer

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las situaciones que demandan cambios, incentivar la aparición de los conflictos, introducir apropia-damente los cambios necesarios y lograr la adaptación del sistema organizacional al medio ambien-te. En el gráfico se muestra la importancia que tiene el adecuado nivel de conflicto para el desem-peño de la empresa.

SituaciónNivel delConflicto

Intergrupal

ImpactoProbablesobre la

Organización

Impacto Probablesobre la Organización

Niveldesempeño

organización

I Bajo Disfuncional – Adaptación lenta a cambios en el BajoNinguno ambiente

–Pocos cambios– Poca estimulación de ideas– Apatía– Estacionamiento

II Óptimo Funcional – Movimiento positivo hacia las metas Alto– Innovación y cambios– Busqueda de solución a los problemas– Creatividad y rápida adaptación acambios ambientales

III Alto Disfuncional –Disolución Bajo– Interferencia de actividades– Difícil coordinación– Caos



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Desde luego, los efectos benéficos del conflicto no se limitan al ámbito intergrupal. Dentro de unmismo grupo de trabajo el conflicto también puede ayudar a :

• Tomar conciencia de existencia de los problemas, de quiénes están involucrados y de los mediosposibles para resolverlos.

• Considerar nuevas ideas ignoradas antes de que el conflicto se manifestara y promover loscambios necesarios.

• Adquirir una mejor comprensión de rol y de la conducta que cada uno ejerce dentro del grupo.

• Conseguir una mayor cohesión intragrupal y una mayor satisfacción general con la ejecución deltrabajo.

• Efectuar una redistribución del poder dentro del grupo con el propósito de lograr una mayorproductividad.

• Aumentar el esfuerzo, la motivación y la creatividad de los del grupo por alcanzar las metasfijadas.

• Lograr decisiones de alta calidad, lo que se obtiene como consecuencia de la libre expresión delos diferentes puntos de vista.

2. NATURALEZA

Hemos visto el conflicto no es intrínsecamente malo. Mas bien son sus consecuencias las que suelencausar serios disturbios en el funcionamiento del sistema organizacional. Esto demanda administrarapropiadamente los conflictos. Para aclarar el punto podemos comparar al conflicto con el dolor. Eldolor viene a ser una señal de alerta que el organismo activa automáticamente a fin de advertir que seesta produciendo una perturbación que urge atención. Así, el dolor actúa como un mecanismo deretroinformación para que uno se ocupe de la enfermedad que lo aqueja. Sin el dolor, el organismoestaría incapacitado para reaccionar. Lo mismo ocurre con los conflictos. El conflicto es el sistema queinforma acerca de un problema irresuelto. Como en el caso del dolor,. Uno puede ignorar los sínto-mas y, naturalmente, debe estar dispuesto a pagar después las consecuencias.

Para definir lo que es un conflicto se debe fijar primero el marco en el cual uno se ubica. Desde elpunto de vista del efecto que provocan en el sistema organizacional, hay conflictos funcionales ydisfuncionales. También podemos distinguir a los conflictos por su localización. Conflictos individualeso intrapersonales (dentro de un mismo individuo); conflictos interpersonales (entre dos o mas perso-nas) o intragrupales (dentro de un mismo grupo); Conflictos intergrupales (entre dos o mas grupos) ointraorganizacionales (entre dos o mas organizaciones). Por último, podemos distinguir a los conflictossegún el grado en el que éstos son revelados: latentes (poco revelados) y manifiestos (muy relevados).

A. Conflicto funcional

Es la confrontación de individuos o grupos que beneficia el desempeño de la organización. Ejemplo:en una universidad dos profesores que enseñan una misma asignatura están en conflicto respecto ala mejor forma de hacerlo. Para lograrlo cada uno se esfuerza por traer más innovaciones y porpreparar mejor sus clases. Como resultado, los clientes de la organización (los estudiantes) sebenefician con una enseñanza de mayor calidad. El ejemplo anterior (conflicto entre personas)puede aplicarse también a dos facultades de una misma universidad que dictan seminarios deactualización muy parecidos (conflictos entre grupos).

B. Conflicto disfuncional

Es la confrontación de individuos o grupos que obstaculiza el desempeño organizacional. Ejemplo:los miembros del Departamento de Producción se quejan porque el Departamento de Marketing

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los obliga a cambiar frecuentemente de artículos y les da plazos muy cortos para la producción. Porsu parte, los integrantes del Departamento de Marketing se quejan de la mala calidad de losproductos y de las demoras en reponer los productos defectuosos devueltos por clientes. Este esun típico conflicto grupal. Como observará el lector, no existe una clara línea divisoria entre losconflictos funcionales y los disfuncionales y, de hecho, muchas veces un conflicto que inicialmentees funcional termina convirtiéndose en disfuncional. Lo contrario –el paso de disfuncional a funcio-nal- es mucho menos frecuente pero mucho mas deseable.

C. Conflicto individual o intrapersonal

Es la confrontación interna que sufre la persona al no poder satisfacer sus necesidades individualesen el seno del grupo o de la organización de la cual forma parte. Ejemplo: la persona que durantecinco años trabajó con miras a ocupar la posición inmediata superior se frustrará al comprobar queese puesto acaba de ser cubierto con un nuevo empleado recién contratado. El individuo experi-mentará un sentimiento de frustración y no podrá evitar un conflicto interior. A menudo los con-flictos individuales se presentan cuando la persona se enfrenta a situaciones en las cuales se veobligada a realizar una elección:

• Conflictos atracción – atracción. Se debe elegir entre dos alternativas o metas deseables peroexcluyentes por ejemplo, un ejecutivo debe escoger si asiste a la feria industrial que se realiza enAmsterdam o la que se lleva a cabo en Chicago, ya que ambas se desarrollaran en las mismas fechas.

• Conflicto evasión-evasión. Se debe elegir entre dos opciones o metas indeseables y excluyentes.Por ejemplo, un profesional que se siente muy a gusto trabajando en un banco de la ciudad deLima debe escoger entre viajar a Chiclayo o a Moquegua para trabajar en alguna de esas nuevassucursales.

• Conflicto atracción-evasión. Al escogerse una meta deseable también se asume el efecto inde-seable asociado a ello. Por ejemplo, un profesional decide realizar estudios de maestría en launiversidad del Pacifico (meta deseable), con lo cual tendrá menos tiempo disponible para estarcon su familia y sus amigos (efectos indeseables).

D. Conflicto interpersonal o intragrupal

Es la confrontación interna que sufren dos o más personas como consecuencia de la interdepen-dencia que existe dentro del grupo. Hay dos tipos de conflictos posibles:

a. Conflicto de roles

Como recordará el lector, en el capítulo VIII analizamos cuatro tipos de conflictos relacionados conel rol o papel que la persona cumple:

• Conflicto intraemisor. Ocurre cuando el emisor del papel plantea a la otra persona expectativasdel papel incompatibles entre si.

• Conflicto interemisor. Se presenta cuando las expectativas de papel emitidas por una personason opuestas a las emitidas por otra persona.

• Conflicto entre papeles. Se da cuando las expectativas de un papel entran en conflicto con lasde otro papel de la misma persona.

• Conflicto persona papel. Ocurre cuando los requerimientos de un determinado papel violan lasnecesidades, valores o capacidades de una persona.

b. Conflicto de interacción

Como los individuos poseen valores, metas y características personales singulares, al interactuar entre sísurgen inevitables diferencias en cuanto a lo que hay que hacer y respecto de cómo debe ser realizado.



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Tales diferencias se intensifican por el “proceso de atribución” visión en el capitulo I. Debido a esteproceso, las personas tienden a atribuir sus éxitos a sí mismos y sus fracasos a las situaciones externas delmedio ambiente. En cambio, los éxitos de los demás tiende a ser atribuidos a las situaciones externas delmedio ambiente y sus fracasos a causas inherentes a las propias personas.

E. Conflicto intregrupal o intraorganizacional

Es la confrontación que sufren dos o más grupos como consecuencia de la interdependencia queexiste entre ellos. Hay tres tipos de conflictos posibles:

a. Incompatibilidad del rol limítrofe

La incompatibilidad se presenta en quienes desempeñan roles limítrofes. Una posición limítrofe esaquella en la que la persona debe ejecutar un mismo rol para dos grupos distintos, los cuales leplantean demandan cuya ejecución es incompatible. Por ejemplo, el gerente de compras debeatender las necesidades de las distintas áreas de la empresa. En el comité de compras la gente deproducción lo presiona para que cumpla con determinados estándares y plazos. Como dicho geren-te participa de comité de finanzas, estos otros miembros lo presionan para que los pedidos nosobrepasen lo presupuestado y para que se adquieran los suministros más baratos. Si la gente deproducción advierte que el Gerente de Compras sólo se preocupa del precio, dirán que los definanzas le han lavado la cabeza. Lo mismo dirían los de finanzas si se da, cuenta de que el gerentede compras respalda cualquier pedido del área de producción.

Así, para atender cabalmente los requerimientos de los distintos grupos la persona que se cumpleel rol limítrofe debe poseer una particular mezcla de aptitudes y personalidad que le permite usarlas técnicas de relación interpersonal apropiadas. Veamos cuáles son las características personales:

• Sensibilidad hacia los giros idiomáticos, a fin de evitar aquellas palabras que puedan herir a losexternos al grupo y para traducir los puntos de vista externos en un lenguaje que sea fácilmenteasimilable por los internos.

• Buena memoria de detalles, para poder mostrar de fuera adentro y de adentro hacia fuera los puntosde vista externos y externos, con lo cual los impresiona favorablemente y se gana su aprecio.

• Moderado grado de flexibilidad en sus opiniones y actitudes. Debe evitar el punto extremo deno tener una opinión propia, lo cual impediría que los miembros del grupo le depositen suconfianza, así como mostrarse obsesionado por una idea fija o por la consistencia lógica de unparticular punto de vista.

• Adecuada disposición para cambiar ocasionalmente su imagen, mostrándose, en otros, igual-mente razonable ante las demandas internas de dicho grupo.

• Actuar con mucho mas pragmatismo y con gran instinto político para llegar a acuerdos viables,por encima de lo elegantes, equilibrados o hermosos que podrían haber sido.

Los roles limítrofes pueden ser desempeñados por personas que ocupan dos grupos diferentes dentrode una misma organización (caso del gerente de compras que forma parte de los comités de comprasy finanzas), como también por personas que integran grupos distintos en dos organizaciones separadas(vendedores, asesores de empresas, líderes sindicales, azafatas de aerolíneas). Es mas el rol limítrofees una cuestión de grado que está presente en todos los roles que cumplen las personas. Cuando laspersonas trabajan en grupos que tienen una meta estrechamente definida o cuando se desempeño esevaluado bajo una sola dimensión, la presión del grupo crece y el riesgo de conflicto aumenta. Comolos roles limítrofes son una fuente potencial de conflictos, su manejo reviste gran importancia.

b. Incompatibilidad de la tarea o meta

Las personas perciben que si un determinado grupo alcanza sus metas eelo impedirá que otroalcance las suyaslas suyas. Vale decir, se cree que cada grupo sólo es capaz de alcanzar sus metas a

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costa de que el otro no las logre. Estos conflictos ocurren cuando hay una marcada escasez derecursos, lo cual origina que cada grupo pugne por conseguir las mayores ventajas para sí. Supongaque su empresa decide renovar el equipo de computo instalando nuevos terminales dentro de lared. Como el número de terminales es ilimitado, cada área preocupará obtener la mayor cantidadposible.

c. Similitud de la tarea o meta

Otra fuente potencial de conflicto intergrupal ocurre cuando dos o más secciones de una mismaempresa compiten por lograr la misma tarea o por alcanzar una misma meta. Así, surge una rivali-dad por hacer un trabajo o por lograr un resultado que cada uno de los grupos percibe como propio.Tal conflicto suele surgir en las organizaciones con estructura matricial, ya que nunca queda muyclaro de quién es la responsabilidad por realizar una determinada tarea.

d. Conflicto interorganizacional

Es la confrontación que existe entre dos o más organizaciones que mantienen algún grado deinterdependencia. Estos conflictos se dan bajo los mismos patrones que los conflictos intergrupales;es decir, por incompatibilidad del rol limítrofe, por incompatiblidad de la tarea o meta y por lasimultaneidad de la tarea o meta. Sobre la base a los actores identificados, veamos seguidamentecuales son los temas sobre los cuales versa este tipo de conflictos:

• Gerencia Gobierno. Regulaciones económicas y laborales, restricciones para la importación yexportación, inspecciones de las agencias contraloras, etc.

• Intergencias. Competencia de precios y segmentos de mercado entre compañías, disputas encuanto a patentes, licencias y convenios de explotación, etc.

• Intersindicatos. Manejo de las centrales que agrupan a los sindicatos, postura política y medidasde presión a terceros, obtención de recursos económicos, etc.

• Sindicato – Gobierno. Presión para obtener leyes y regulaciones favorables, obtención de apoyofrente a medidas económicas y políticas, etc.

• Sindicato – Gerencia. Condiciones de trabajo, productividad, despidos, incrementos salariales,etc.

Como hemos visto, la confrontación siempre implica:

1) un determinado nivel de agresión que se expresa a través de la conducta verbal y no verbal delas partes involucradas;

2) una actitud de permanente oposición a la otra parte basada en distorsiones perceptuales comolos estereotipos negativos;

3) un nivel de tensión elevado en virtud del cual las personas, los grupos y las organizaciones seponen en estado de alerta general;

4) una falta de colaboración y ayuda mutua, incluso cuando ella puede ser de beneficio para laspartes en conflicto. Es decir, el deseo de ganar se vuelve más importantes que cualquier otroobjetivo.

Veamos un poco más de cerca cuál es la relación entre el conflicto y la colaboración. Existe colabora-ción cuando la asistencia mutua es elevada y el antagonismo es bajo. Por el contrario -y como hemosvisto-, existe conflicto cuando la asistencia mutua es baja y el antagonismos alto. ¿Y qué ocurre con la



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competencia? En ella tanto a la asistencia mutua como el antagonismo son bajos. Entonces, la situa-ción de competencia puede derivar en una situación de conflicto, o en una de colaboración.

3. CAUSAS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Veamos primero cuáles son las diversas causas que provocan el conflicto en las organizaciones, paraconsiderar después cuáles son las consecuencias o efectos que provocan. Una vez que conozcamoslas causas y las consecuencias, estaremos en condiciones de examinar los diversos medios disponi-bles para administrar eficazmente los conflictos.

A. Etnocentrismo

El concepto de etnocentrismo ha sido desarrollado por Le Vine y Cambell para explicar por qué lacompetencia entre los grupos tiende a provocar conflictos entre ellos. Al principio los miembros delos grupos perciben competencia entre sí, y poco a poco empiezan a sentir hostilidad. El etnocentrismoviene a ser una actitud bajo lo cual los miembros de cada grupo consideran sus propios valores ynormas como si tuvieran un alcance universal. Así, los integrantes del grupo orientan su conducta enbusca de esas normas y valores altamente apreciados y empiezan a despreciar y a odiar los valores ynormas compartidos por otros grupos. El etnocentrismo se observa en organizaciones a través delantagonismo entre los trabajadores de fábrica (obreros o blue collar); entre los trabajadores de distin-ta procedencia (capitalinos y provincianos, costeños y serranos, nacionales y extranjeros, ); entre losde distinto origen étnico(negros, chinos, mestizos, blancos, etc), y entre los de diferente sexo.

Aunque la tendencia al etnocentrismo existe en todo grupo desde el mismo instante en queempieza a formarse y a competir con los demás, puede acentuarse cuando el grupo persigue metasque son altamente valiosas para sus miembros. Así, cualquier interferencia u hostilidad que perci-ban por parte de los otros grupos reforzará e incrementará el nivel de etnocentrismo existente.Esta tendencia al etnocentrismo sólo puede ser atenuada o eliminada mediante el establecimientode objetivos de orden superior para los grupos de conflictos.

B. Interdependencia

La interdependencia de las personas o de los grupos puede originar conflictos cuando para el logrode sus propios objetivos unos dependen de los otros y viceversa. Si cada individuo o grupo pudieraprescindir de todos los demás, no habría ocasión para que se desarrollen conflictos entre ellos. Todainterdependencia implica pues que las partes tienen algún grado de poder sobre las otras. Pero asícomo la interdependencia pueden generar conflictos, también puede provocar colaboración.

Veamos de acuerdo a Thompson, los distintos tipo de interdependencia que se manifiestan en lasorganizaciones:

• Interdependencia de intereses. En el conflicto de interdependencia de intereses no se requiereque los grupos interactúen entre sí. Basta que existan intereses comunes que los afecten porigual. En estos casos el potencial de conflicto es bastante bajo, pero existe. La gerencia de laempresa puede manejar estos conflictos fijando reglas y procedimientos estándar. Ejemplo: Enuna cadena de supermercados cada tienda se maneja de manera completamente autónomarespecto de las otras, y la mayoría de las veces no hay motivo para que interactúen entre sí. No

CONFLICTO COMPETENCIA COLABORACIÓN

Asistencia mutua Baja Baja AltaAntagonismo Alta Baja Baja

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obstante, si ocurre que la atención al público empieza a decaer en una sola de las tiendas, losclientes estarán menos dispuestos a comprar en todas las tiendas de dicha cadena, con lo cual laorganización en conjunto se perjudica.

• Interdependencia secuencial. El conflicto por interdependencia secuencial se presenta cuandoel resultado final del trabajo de un área de la empresa (salidas o output) se convierte en elinsumo necesario para que otra área lo transforme (entrada o imput). Si dentro de una mismaorganización hay una larga cadena de salidas y entradas, la probabilidad de que se den conflictoses muy alta. Por ejemplo : una industria dedicada a confeccionar camisas requiere que laspersonas que cortan las piezas las entreguen a tiempo a quienes se encargan de coserlas. Si lascortadoras demoran, las cosedoras también lo harán. Igualmente, si las cortadoras trabajandemasiado rápido, a las cosedoras se les acumularán las piezas y se sentirán agobiadas por sutrabajo. Como observara el lector, una de las partes tiene poder sobre la otra, y no hay reprocidad.Esto mismo ocurre en el caso del personal de control de calidad. Ellos pueden rechazar undeterminado lote afectado de esta manera el trabajo de producción. Pero la gente de produc-ción no tiene injerencia alguna en el trabajo de control de calidad.

• Interpedependencia recíproca. El conflicto por interdependencia recíproca se presenta cuandohay una interdependencia secuencial en doble dirección. Siguiendo con el ejemplo anterior, su-pongamos que las cortadoras, además de pisar las telas, también se ocupan de hacer los ojales delas camisas. En ese caso, si las cosedoras se demoran en pasar a tiempo las camisas para que lascortadoras le hagan los ojales, estas últimas pueden devolver el favor demorando intencionalmentela entrega de las piezas a las cosedoras. Las situaciones de interdependencia recíproca son abun-dantes y se presentan en cualquier área de la organización. En todas ellas cada una de las partesejerce algún grado de poderes sobre las otras, es decir, hay siempre una cierta reciprocidad.

C. Estatus, metas y valores diferentes

Ciertas diferencias pueden distanciar a los individuos y a los grupos que interactúan entre sí, ha-ciendo que los conflictos se manifiesten con una mayor frecuencia e intensidad. Cuanta mayorheterogeneidad exista entre los individuos y grupos de la organización, mayor probabilidad de quesurjan conflictos. Es por ello que las organizaciones buscan reducir la heterogeneidad seleccionan-do, entrenando y socializando a los miembros a fin de unificar sus características.

a. Estatus

Como vimos en el capitulo VIII, las diferencias de estatus producen las siguientes consecuencias:

1) Las personas prefieren comunicarse con aquellas de igual o mayor estatus, con lo cual se crea unflujo horizontal y ascendente de comunicación;

2) Las personas de mayor estatus disponen de mayor cantidad de mensajes dirigidos hacia ellas ytambién de mayor oportunidad para contestar a los demás miembros del grupo;

3) Las personas con mayor estatus intervienen más y ejercen mayor influencia dentro del grupo,incluso si todos los miembros poseen el mismo rango.

Así, se acepta que las personas de mayor estatus sean la que den órdenes o inicien acciones en posde realización de cierto trabajo. Igualmente, se esperan que las personas de menor estatus aceptenlas órdenes y que prosigan con el trabajo iniciado. Por tanto, cuando una determinada conductavulnera el status existente en el grupo de trabajo, los miembros de status diferente pueden entraren conflicto. Por ejemplo, debido a la forma como se divide el trabajo en los restaurantes, losmozos suelen impartir ordenes al cheff, quien por su mayor status no lo ven con buenos ojos. Así,surgen rozamientos y conflictos. Otro caso típico tiene que ver con el status que se obtiene por laantigüedad en la empresa. Muchos trabajadores antiguos creen que la edad y la antigüedad justifi-



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can el que ahora ocupen sus actuales puestos. Cuando se les coloca encima a jóvenes con unaformación mucho más sólida surgen conflictos, ya que los antiguos tienden a rechazar a los jóvenes.

b. Metas

A medida que las personas y los grupos de una organización se vuelven mas especializados, cadacual empieza a desarrollar sus propias metas, lo cual facilita que surjan conflictos. Cada área tratade alcanzar sus metas al margen de aquellas de las otras unidades e, incluso, con independenciade las metas globales de la empresa. El conflicto se hace más evidente si dos áreas o grupos detrabajo establecen metas que resultan incompatibles entre sí- por ejemplo, el departamento deinvestigación y desarrollo busca producir la mayor cantidad de prototipos y el departamento definanzas trata de minimizare la inversión en el desarrollo de nuevos productos. En otros casos, elpropio diseño de la organización ha sido concebido para que unos controlen el trabajo de losotros, de manera que la detección de una falla justifica la existencia del control y da lugar a quese castigue a los infractores. Estos conflictos ocurren con auditoría, control de calidad, control deproducción, control de presupuestos y, de manera general, en muchas de las relaciones entre lalínea y el staff.

c. Valores

Los distintos valores que orientan el comportamiento de las personas (creencias) y de los grupos(normas) tienden a desarrollar diferentes actitudes y comportamientos en las organizaciones. Cadagrupo y cada organización va forjando, a lo largo de los años, unas determinada cultura que losmiembros aprenden a través del proceso de socialización organizacional, proceso cuyo análisis su-pera los alcances de esta obra. Cuando los grupos y las organizaciones interactáan, cada cual lo hacesiguiendo los valores que corresponden a su particular cultura. Por el efecto del etnocentrismo –descritos anteriormente-, las diferencias en las expectativas culturas tienden a agudizarse y a ex-presarse por medios de conflictos de muy difícil solución.

Por ejemplo, a las organizaciones sin fines de lucro les cuesta mucho entender la necesidad deconocer el costo real de los servicios que brinda a la comunidad a fin de establecer el nivel de preciosque les permita mantener y mejorar la calidad de dichos servicios. Como en efecto sucede quemuchas organizaciones no lucrativas compiten con otras que si lo son, la posibilidad de que se pongande acuerdo para ofrecer un mejor servicio a la comunidad es a menudo difícil, sino imposible.

d. Escasez de recursos

Como los recursos son siempre limitados, las personas y los grupos pugnan por conseguir la mayorcantidad posible para sí, la escasez genera competencia por dinero, espacio físico, personal, infor-mación y materiales diversos. Ya que lo que cada cual obtiene lo consigue a costa de lo que deja deconseguir el otro, no-margen para colaborar. Las personas no cooperan entre sí porque tienenmucho que perder y poco ganar. Es más: si existe una amenaza de un daño común, la gente sevuelve competitiva y violenta pudiendo entrar en pánico.

Es obvio que mientras las empresas atraviesan una situación de bonanza, la competencia y los conflictos porla escasez de recursos alcanzan su mínima expresión. En cambio, cuando las organizaciones se enfrentan asituaciones de baja rentabilidad o de liquidez, los conflictos suelen acentuarse. En ese sentido, la escasez derecursos permite que los conflictos latentes se revelen por completo hasta convertirse en manifiestos. Taltipo de conflictos puede ser manejado estableciendo objetivos de orden superior y logrando que los distin-tos grupos tomen conciencia de la necesidad de actuar con una mayor colaboración entre sí.

e. Ambigüedad o inconsistencia

El nivel de ambigüedad prevalecientes en distintos aspectos de la vida empresarial puede ser lacausa frecuente de muchos conflictos. Veamos a continuación algunos de ellos:

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• Metas, procedimientos y estándares. Cuando las personas y los grupos encargados de determinadostrabajos no cuentan con metas, procedimientos y estándares bien definidos, la posibilidad de que surjanconflictos es muy alta. Si no hay suficiente información acerca del objetivo, de la forma de hacer eltrabajo las especificaciones que los productos a ser fabricados deberán reunir, las personas emplearán sumejor criterio, el cual no siempre coincidirá con el criterio del supervisor, con el de otras áreas detrabajo o con el de la dirección de la empresa. Así se presentan conflictos de diferente tipo.

• Asignación de responsabilidades. Si la responsabilidad por la ejecución de una tarea recae enmás de una unidad organizativa, como en el caso de las empresas con estructura matricial, laposibilidad del conflicto crece. En tales circunstancias puede darse la situación en la cual dosunidades organizativas hacen el mismo trabajo (duplicando de esta manera el esfuerzo), comotambién el caso inverso en el que ninguna de dichas unidades lo asume por considerar que es deresponsabilidad de la otra parte (dejándose de hacer el trabajo). Entonces, el conflicto sobrevie-ne en el momento en el que la instancia superior reclama el trabajo: o bien detecta la duplica-ción de esfuerzos, o descubre que nadie hizo el trabajo.

• Sistema de incentivos. Cuando el sistema de incentivos premia el esfuerzo individual y el trabajoexige mucha interdependencia, los conflictos intragrupales aumentan. De la misma manera,cuando se premia el esfuerzo grupal y el trabajo requiere una amplia colaboración de los distin-tos grupos, los conflictos intragrupales aumentan. Al respecto, veamos un interesante ejemplo:

“no hace mucho tiempo, una importante línea aérea enfrentaba conflictos considerables entredos de sus gerentes… Mediante una investigación, se descubrió que el gerente de ventas, paraincrementar el volumen de éstas, deseaba proporcionar ciertos servicios. Se habían hecho es-fuerzos considerables con el propósito de descentralizar y propiciar tanta autonomía individualpara los gerentes como fuera posible, además de que se establecieron planes atractivos debonificaciones de acuerdo con ciertas normas de desempeño individual. Si el gerente de ventaspodía aumentar el volumen de sus operaciones, tendría muchas ventajas; a la inversa, si elgerente de servicios podía mantener los costos más bajos, también recibiría recompensas im-portantes. De ahí el problema y el conflicto: el gerente de ventas no podía recibir su bonifica-ción a menos que el gerente de servicios perdiera la suya.

Además, si los criterios bajo los cuales se evalúan la performance son desconocidos o no pueden serverificados por la persona que ejecutó el trabajo, hay una fuente permanente de desavenencias entreel supervisor y el subordinado, ya que la evaluación se basa en algo que no puede ser demostrado.

4. CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Veamos cuales son las consecuencias o efectos que produce el conflicto en las organizaciones. Estosson los tres resultados posibles.

A. Resultados gana – pierde

• Uso de la legítima autoridad conferida por la organización. En esta situación la persona de mayor jerar-quía obliga a la de menor jerarquía a hacer el trabajo de una determinada manera simplemente porella se lo ordena. Al supervisor el conflicto le produce ganancia, y al subordinado una perdida.

• Ausencia de respuesta a las sugerencias del subordinado. Si el subordinado plantea una sugerenciadirectamente a su jefe o hace una propuesta en medio de una reunión de trabajo y no obtienerespuesta alguna, la sugerencia se desvanece. Así, el subordinado pierde y el supervisor gana.

• Uso de la regla de la mayoría. Como producto de la discusión, un grupo de trabajo acuerda elegiruna opción y descartar otra. Las personas que respaldaron la opción escogida ganan, mientras lasque se inclinaron por la alternativa descartada pierden.



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• Uso de la regla de minoría. Antes de reunirse todos los integrantes de un comité, algunos de ellos(una minoría) acuerdan defender una determinada posición. Durante la reunión del comité delos demás miembros se sienten presionados por la contundencia de la posición de la minoría yaceptan su propuesta. Así, la minoría gana y la mayoría pierde.

B. Resultados pierde – pierde

• Beneficios colaterales. Como ninguna de las partes en conflicto está dispuesta a perder, una deellas acepta una solución cediendo algo (beneficio colateral) a favor de la otra parte. El resultadoes que todas las partes ceden algo y se convierten en perdedores parciales de algo. Nótese queninguna de las dos partes obtiene lo que desea y que el asunto de fondo no llega a ser resuelto.

• Empleo de una tercera parte neutral. Las personas y los grupos pueden apelar a una tercera partepara que arbitre la disputa surgida entre ellos. Esa función la puede cumplir una persona demayor jerarquía que los litigantes, un especialista ajeno a la empresa con conocimiento expertoen el tema o una persona de confianza para las partes en conflicto. Como los árbitros tienden azanjar las disputas resolviendo el término medio, las partes terminan perdiendo algo ya que ladecisión final difícilmente resulta del todo satisfactoria para todos.

• Recurrir a las reglas. Cuando las partes se ven imposibilitadas de resolver por sí mismas suconflicto y prefieren prescindir de la intervención de una tercera persona, en muchas ocasionesse recurre a las reglas o normas establecidas a fin de que ellas sean las que dictaminen quiéntiene la razón. Como en el caso anterior, las partes terminan “perdiendo” algo ya que la deci-sión final difícilmente será del todo satisfactoria para todos.

C. Resultado gana – gana

• Uso de la solución de problemas. La solución de problemas procura destacar los puntos de vistacomunes de las partes en conflicto, con lo cual se enfrenta la situación y se arriba a situacionesdonde todos ganan.

• Desarrollo de metas superiores. Mediante la identificación de metas compartidas que son valede-ras para las partes en conflicto y que sólo pueden ser alcanzados con colaboración de todos, sellega a una situación donde todos ganan.

Las consecuencias indicadas ilustran algunos de los resultados que se consiguen con los conflictos entérminos de las ganancias y pérdidas experimentadas. Si hiciéramos un análisis exhaustivo de todas lasposibles consecuencias, tendríamos que determinar con precisión el tipo de conflicto existente y lascausas que lo han motivado. Por ejemplo, si se trata de un conflicto funcional es posible conseguirvarios efectos positivos, como son: tomar conciencia de los problemas, de los que están involucradosy de las posibles soluciones; adquirir una mejor comprensión de la conducta que cada uno ejerce, etc.

5. ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

El gerente interesado en administrar eficazmente los conflictos dispone de dos estrategias opuestas.La primera consiste en estimular el surgimiento de nuevos conflictos a fin de conseguir los cambiosnecesarios en el sistema organizacional. La segunda comporta manejar los conflictos existentes a finde minimizar su impacto negativo en el funcionamiento de la organización. Veamos las estrategias.

A. Estimulación de nuevos conflictos

Como se ha mencionado a lo largo de este capítulo, el conflicto no es algo indeseable que se ha deevitar en todos los casos. Dado que las organizaciones necesitan un cierto nivel de conflicto paraoperar con éxito, el punto verdaderamente importante es determinar ese nivel de conflicto ylograr que los conflictos sean funcionales. De acuerdo con Johns (1988;453), hay ciertos casos queameritan una controlada estimulación del conflicto. Veamos cuando se producen esos casos:

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• Cuando las armónicas relaciones interpersonales preceden al logro de los objetivosorganizacionales, la empresa corre el riesgo de convertirse en un club si es que alguien noincentiva el conflicto para que se cambie el rumbo actual.

• Cuando los integrantes de la organización deben interactuar intensamente pero no lo hacen (semantienen alejados evitando que los conflictos afloren), la empresa empiezan a desintegrarse.

• Cuando los conflictos han sido suprimidos (restando importancia a las diferentes existentes,ignorando las controversias y sobre enfatizado los puntos de acuerdo), se puede postergar yagrandar los problemas hasta que un determinado momento los conflictos irrumpen violenta-mente causando serios disturbios en la organización.

Antes de describir algunas tácticas concretas para estimular la aparición de conflictos, el lectordebe estar plenamente advertido de lo siguiente: 1) hay muchas maneras de provocar cambiosen la organización. La estimulación del conflicto es una de ellas. Por tanto, para provocar uncambio se debe analizar la situación específica a fin de elegir la forma que sea más aconsejable;2)Como es evidente, una vez que el conflicto existe, no desaparece solo. Así, la estrategia demanejo de conflictos conduce necesariamente a la estrategia del manejo de conflictos. Y si unoesta insuficientemente preparado para manejarlos, entonces no debe arriesgarse a estimularlo.Un conflicto inadecuadamente manejado puede provocar serios daños a personas, grupos y orga-nizaciones.

Para estimular el surgimiento de nuevos conflictos el gerente puede recurrir a múltiples tácticas,todas directamente relacionadas con las causas que los provocan, ya discutidas anteriormente.Veamos algunos ejemplo:

• Si el nivel de rendimiento de un grupo decae substancialmente, uno puede crear un conflictopara quienes lo integran reaccionen de su letargo. Quizá la manera más sencilla sea colocar auna persona nueva y competitiva en el grupo. La introducción de esa persona provocará unacompetencia interna que estimulará a los demás a mejorar su rendimiento. Obviamente dichapersona debe estar advertida del rol que jugará a fin de que no sea neutralizada por los bajosestándares del trabajo que el grupo tiene establecidos.

• Antes de tomar una decisión trascendental uno desea estar cien por ciento seguro de su conve-niencia. Si sus subordinados acusan un marcado conformismo, ellos no lo ayudarán como espera(aceptarán cualquier cosa que usted decida). Entonces, lo que usted puede hacer es actuarcomo abogado del diablo, atacando en forma abierta y despiadada cada una de las opcionesentre los cuales debe elegir e instando al grupo a que las defiendan. Así, emergerán puntos devista e ideas sobre la base de las cuales usted podrá tomar una mejor decisión.

• Suponga que esta tratando de reducir los gastos de su departamento y no obtiene resultados.Para lograr esa meta puede convocar a su personal y anunciarles que todos los gastos, “sinexcepción”, serán recortadas un 10%, a menos que ellos presenten un programa efectivo parallegar a esa misma meta reduciendo lo prescindible. Si todos los gastos se reducen en 10% sussubordinados no tendrán margen alguno dentro del cual actuar y lo único que harán es echarlela culpa a usted. En cambio, si les da la posibilidad de sean ellos mismos quienes determinencomo recortar los gastos, se enfrascarán en una lucha por mantener sus recursos y se tendránque poner de acuerdo sobre un base mas racional que el 10% para todo.

B. Manejo de conflictos existentes

El manejo de conflictos no apunta a su eliminación, sino a su buen encausamiento con el propósitode que se vuelvan funcionales se resuelvan definitivamente. Cada una de las técnicas que veremosa continuación tiene sus pros y sus contras, razón por la cual el gerente debe conseguir la opciónque sea más aconsejable de acuerdo a la situación específica que enfrenta. Algunas técnicas son:



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• Confrontación. La confrontación de problemas con miras a su solución definitiva se lleva a cabomediante reuniones en las cuales las personas involucradas discuten en forma abierta los proble-mas hasta ponerse de acuerdo de una manera aceptable para las partes en conflicto. Para queel trabajo de grupo dé el efecto deseado las personas deban disponer de la información necesa-ria y estar en condiciones de colaborar unas con otras a fin de arribar a una solución que seasatisfactoria para todos. La confrontación toma tiempo, demanda cualidades que no todos ge-rentes poseen y funciona cuando el conflicto reside en hechos, pero no cuando está causado pordiferencias de valores.

• Metas superiores. Esta técnica requiere la colaboración de las partes en conflicto y resulta espe-cialmente útil para cuando los conflictos alcanzan una gran intensidad. Nótese que el conflictopuede permanecer irresoluto, pero las partes toman conciencia de la necesidad de prestarseayuda mutua a fin de lograr objetivos que son alcanzables sin el concurso de todos. El conflictopuede reaparecer cuando la meta de orden superior pierde vigencia.

• Enemigo común. La identificación de un enemigo común a las partes en conflicto no resuelve lacausa del mismo, pero si elimina sus consecuencias disfuncionales. Usualmente el enemigocomún es un grupo u organización externo a la empresa (el gobierno, competencia, etc.).

• Alguien superior. Una forma más tradicional de resolver los conflictos es apelar alguien superiora fin de que resuelva y zanje la disputa surgida. Puede tratarse de una persona cuya autoridadjerárquica se ubica por encima de las partes en conflicto. También puede tratarse de un indivi-duo generalmente ajeno a la organización y que posee algún conocimiento experto sobre lamateria en cuestión. Finalmente, puede ser una persona cuyo buen juicio imparcialidad merecela plena confianza de las personas o grupos en controversia. A veces la persona a quien serecurre – por su conocimiento experto, buen juicio o imparcialidad- tiene poder para poderinvestigar el problema y recomendar una solución, pero no para decidir (ombudsman).

• Dominación. La forma más común de dominación consiste en recurrir a señales verbales deamenaza para conseguir que las personas cesen en su afán de mantener el conflicto. Estapresión puede ser ejercida por una persona, por una coalición de dos o más personas y tambiénpor la mayoría. En la dominación una parte gana y otra pierde. Se soluciona temporalmente elconflicto, pero se constituye a aumentar su intensidad futura.

• Evitación. Obviamente, evitar el conflicto no apunta a solucionarlo. Sin embargo, en muchasocasiones es conveniente postergar el conflicto para atacarlo en un momento mas apropiado.En otras oportunidades, en las que el conflicto es trivial o cuando tiene escasa posibilidad desolución, lo más adecuado puede ser ignorarlo.

• Suavizando. Se lleva a cabo restando importancia a las diferencias existentes entre las partes enconflicto. Con ese fin, los puntos de vista discrepantes no son admitidos en la discusión. Así, seprepara el terreno para búsqueda posterior de una solución que integre los intereses comunes.

• Componenda. Implica una suerte de negociación en la cual las partes en conflicto, se puedenaumentar los recursos (dinero, espacio, personal, Insumos, etc.) o reasignarlos sobre una nuevabase. Si se escoge la reasignación, es posible que lejos de aminorar el conflicto se lo estéagudizando.

• Cambios estructurales. Cuando el conflicto entre las partes se debe a su interdependencia, esmuy razonable afectar la estructura de sus relaciones a fin de eliminar la fuente que produce talconflicto. En efecto, se puede cambiar la naturaleza del trabajo de manera tal que: 1) Dejen deinteractuar asumiendo cada parte algo del trabajo de la otra; y, 2) sólo interactúan por medio deun tercero, quien asume el rol de coordinador.

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PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Toda negociación como manifestación de una actitud humana se desarrolla a través de un proceso.No es una acción espontánea ni una manifestación involuntaria, es un mecanismo con fases propiasque requiere ser respetado.

Debemos considerar dos situaciones claras: el mecanismo o marco a través del cual se llega a lanegociación y que es connatural a toda comunicación, y el proceso mismo que involucra las etapasde la negociación y que se deben programar y prever para hacerla más efectiva.

1. MARCO DE LAS NEGOCIACIONES

Las negociaciones se desarrollan dentro de un marco de fases del comportamiento que se varealizando a través del tiempo. El contacto de dos personas o más es siempre cargado de la emo-tividad, cuando cada una de ellas pretende agradar, sorprender o impresionar a la otra; luego pasapor un área racional cuando los sujetos se plantean los objetivos por los cuales se están reuniendo,el interés de mantener vínculos y las características de cada uno; finalmente, y sólo después, es quese llega al área negocial en la cual se busca conseguir objetivos compartidos y que las partes demutuo acuerdo y con el mismo propósito establezcan líneas de conducta duraderas y provechosas.

Si graficamos la idea, podemos concebir un arco de tres tramos en el que en el primer tramo estaría la tareaemotiva. En ella los sujetos sólo se mueven en base a impresiones y emociones. Es el tanteo en el que nose pueden establecer líneas de comportamiento. Tal vez el aspecto positivo es que es el momento en quese puede generar confianza. Este tramo será tanto o más dilatado en razón de la cultura de los individuos.En esta fase no se pueden plantear los aspectos medulares de la negociación, en todo caso, puede servirpara conocer el interés de la parte, el grado de compromiso y el poder que tiene para decidir o comprome-terse. La segunda fase es la racional en la que los sujetos deben entender que su intervención tiene elpropósito de generar mutuo provecho y beneficios recíprocos. Aquí es donde los negociadores debenentender que su intención es “hacer crecer el pastel vale decir, buscar no solamente un mayor provechopersonal sino hacer crecer las ventajas y conveniencias para que cada uno tenga un mayor interés.

La tercera y última fase es la de la negociación. El periodo en el que se adoptan los acuerdos y lasdecisiones, después de que los sujetos se han conocido y estiman justamente los puntos de coinci-dencia a los cuales llegar, son beneficiosos para ambos. Algunos trabajos sobre el tema consideranque la negociación es una fase a las técnicas: sin embargo, la ciencia de las comunicaciones nosenseña a apreciar que hay dos aspectos previos: aquel que ya describimos como emotivo y el que serefiere al entendimiento inteligente de intereses. La negociación es pues una fase a la cual se llegay que asimismo significa proceso.

LECTURA Nº 4.2LECTURA SELECCIONADA DE ANIBAL SIERRALTA R.

(Extracto de la versión completa)



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FASES Y AREA DE UNA NEGOCIACIÓN

La negociación es una etapa elevada de comunicación en la que después de un intercambio de informa-ciones de las partes se llega a puntos precisos y claros. Es pues una fase superior de las comunicaciones,no solo un tipo de ella, ya que es la plena comunicación o la confirmación total de un entendimiento odisenso. Aun cuando ella misma es un proceso pues se desenvuelve en varias secuencias.

2. ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Muchos sociólogos, administradores de empresas y abogados han apreciado que el proceso denegociación parece progresar hacia una evolución en etapas. Aunque es imposible imponer unmodelo de estructura rígido, los negociadores que recién se inician deben cuidar que su comporta-miento en este campo sea apropiado para la fase específica de los acuerdos.

La experiencia negociadora marca en las partes una huella que será un antecedente en futurasnegociaciones, por ello es que es conveniente conocer etapas y saber planear cada una de estasexperiencias. Las etapas nos ayudan a sistematizar el proceso de negociación.

Las etapas básicas son:

• Planeación.

• Abertura.

• Exploración e inteligencia comercial.

• Presentación o aproximación.

• Aclaración.

• Conclusiones.

• Control y evaluación.

2.1. Planeación

Son los pasos previos para llegar a una negociación propiamente hablando. Es el conjunto de accionesdestinadas a conocer al otro negociador y preparar el momento que se expondrán los intereses.

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Es la organización de todos los factores de la negociación, en lugar de dejar la relación entrepersonas al movimiento espontáneo no previsto de planeamientos.

La planeación comprende:

2.1.1.Objetivos

Es la determinación de los objetivos claros que buscamos conseguir en una negociación. Los mismosque deben establecerse con un mínimo y un máximo. Si son cuantificables es mucho más fácil sudeterminación de mínimo máximo

DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos obviamente deben ser reales y son aquellas metas que esperamos conseguir. Sucuantificación, a través del mínimo y máximo será nuestro margen de negociación.

EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN



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Algunos pensarán que una compraventa internacional el exportador sÓlo debe tener presente, encuanto al precio, un objetivo mínimo y que el máximo es todo aquello que pueda obtener delcomprador. Sin embargo, esa no es una negociación comercial pues puede ocurrir que hoy, efecti-vamente, estemos sacando mayor ventaja posible del importador, pero como este a su vez comprapara revender, llegará algún momento a considerar que mantener esos términos de relación co-mercial son desventajosos y entonces interrumpirá el flujo comercial o, en el peor de los casos,romperá los acuerdos de un contrato porque le será mas conveniente incumplir que seguir cum-pliendo aquello que le ocasiona perjuicio.

En los contratos de comercio internacional, el incremento de las ventas es un fin permanente de la relaciónmercantil, de la misma manera que el importador busca revender a terceros para percibir su margen delucro que irá creciendo en cuanto se repita la operación. Es decir, se estará haciendo un mercado. Tal vezel lucro del exportador no se dé en la primera operación sino en las subsiguientes en tanto que el compra-dor va obtener una mayor rentabilidad a la demanda interna de la mercancía se incrementa. Es decir, seestará haciendo crecer ese “pastel hipotético” en el cual tienen interés las partes.

En efecto, en una operación comercial los sujetos parten de un “pastel a repartirse” buscandoobtener la más grande tajada posible. Si ello continúa así es posible que los sujetos terminen porsepararse o hasta entrar en total desentendimiento. Sin embargo si lo que buscamos es mas querepetir el acto y obtener lucros en la medida en que repetimos la operación, entonces estaremosobteniendo tejadas frecuentes, es decir habrá crecido el pastel. Ver dibujo 4.

Los objetivos a su vez deben ser prioridades de tal manera de estableceré un orden de prioridades,sin que ello signifique que en ese mismo orden deben ser discutidos y resueltos, pues ello depen-derá de la vivencia y las circunstancias mismas de la negociación. La prelación es para marcarcuadro de concesiones.

2.1.2. Margen de negociación

La negociación es un ejercicio de concesiones que deben ser calculadas antes del inicio de la negociación yno durante el proceso. Para hacer estas concesiones es necesario primero tener claro los objetivos (míni-mos y máximos) y sólo transcurrir a través de esa línea imaginaria, pues en caso contrario estaríamosabdicando o renunciando de nuestros propios objetivos e intereses.

MARGEN DE NEGOCIACIÓN

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Lo cierto es que el margen de negociación está dado por la línea imaginaria que une los objetivosmínimos y máximos, de donde podemos concluir que será buena una negociación en la medida enque lleguemos a acuerdos dentro de esta línea. Será lo que los griegos llamaban el justo medio, esdecir el punto medio entre los dos extremos que no siempre es la mitad o media exacta.

Para escalar dentro de ese tramo es conveniente tener en cuenta algunas reglas como:

1. Precisar muy claramente nuestros objetivos y metas para poder tener la seguridad de que loque hacemos o concedernos es en aras a un objetivo que hemos hecho parte de nuestra acción.

2. Conocer los objetivos y necesidades de la otra parte y la importancia que tiene para su desarro-llo personal, de su empresa o país.

3. Colaborar con la contraparte, sin afectar los intereses de nuestra posición. Ello permitirá unarelación positiva de negociación que tendrá resultado a veces inesperados en el futuro. Recor-demos que las partes pueden encontrarse en una próxima negociación comercial.

4. La reprocidad es una regla común en la vida diplomática y lo es en el de las comunicaciones denegocios. No es el sentido de que te doy algo para que tú también lo haga, sino en de crear unambiente propicio. Está más bien reiterado a una reprocidad de actitudes de cortesías, algo asícomo de soy educado asi que estimo que la otra parte también lo sean.

5. Saber conservar datos y concesiones para el transcurso de la negociación o en una ronda deconversaciones. No es conveniente agotar todo en la primera parte, es aconsejable guardarvisiones para otra oportunidad.

6. Valorar si es posible cada una de las concesiones. Como todo tiene un valor conviene valorizarlas concesiones que nos otorgan con aquellas que queremos

2.1.3.Conflictos potenciales

Toda comunicación está sujeta a posibles impases, obstáculos y aun conflictos. La misma relaciónentre las personas suscritas con el tiempo de desgaste y situaciones urticantes.

El hecho que dos personas se coloquen frente a frente para tratar un asunto los lleva sin querer a unaespecie de competencia. Es como correr depositivamente en un parque y de repente sentir quealguien haciendo ese mismo deporte, empieza a acercarse; entonces, en ese mismo instante, senti-mos el impulso de acelerar el paso, para que no nos pasen. Buscamos sin querer la competencia.

Vendedor

Comprador

POSICIÓN INICIAL

VendedorComprador

POSICIÓN INICIAL

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Negociación

Comercial

Es bueno analizar las implicaciones de cada concesión y cual interesan mas o menos a la otra parte. Esteúltimo aspecto es crítico porque lo que no es importante para nosotros puede ser fundamental para otro.



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Es muy fácil encontrar situaciones en las que los individuos compiten entre sí. En tales circunstan-cias, la solidez y la moral de las personas, es probable que asciendan constantemente a medida quese desarrolla la negociación. Pero las posiciones opuestas entre los sujetos o grupos probablementedegeneren en altercados y hostilidad. En tales situaciones, el mantener o continuar forzadamentecon una reunión en el mismo día, puede simplemente agravar el problema. Lo que comienza comoun esfuerzo honesto para alcanzar una resolución rápida. Puede llegar a ser demostración públicade la capacidad de cada negociador para superar a los demás en palabras y en ingenio.

Los miembros de un equipo negociador no se pueden dejar al azar, incluso el tipo de mesa, influyeen la productividad de los operadores. No es lo mismo entablar relaciones comerciales en unambiente abierto como en una sala íntima. Las mesas que pueden ser cuadradas, rectangulares,circulares y ovoidales, también deben ser cabalmente escogidas dependiendo del asunto de que setrata. Las empresas ovoides o llamadas sociométricas se estima son las más convenientes puespermite el trabajo en equipo y facilita la integración de los individuos.

2.2. Apertura

El propósito de esta etapa, que configura el primer contacto entre los negociadores es la de crearun clima propicio al desarrollo de la negociación dejando a las partes cómodas y en libertad paraexponer sus puntos de vista.

Algo fundamental de las negociaciones que se olvida con facilidad es que éstas se realizan entre sereshumanos y no entre instituciones, compañías o asociaciones. Ellos tienen emociones, valores profun-dos, diferentes procedencias y puntos de vista y son imprescindibles. Este aspecto humano es impor-tante en la apertura de esta relación mercantil. El proceso que se inicia aquí puede producir uncompromiso psicológico tendiente a obtener un resultado mutuamente satisfactorio. Una relación detrabajo en la que a lo largo del tiempo se constituyen la confianza, la comprensión, el respeto y laamistad. El deseo de las personas de sentirse satisfechas consigo mismas, y su preocupación por lo quelos demás piensan de ellas pueden hacerlas mas sensibles a los intereses del otro negociador.

Esta interelación de deseo, intenciones y aun de incertidumbres, nos lleva a sugerir algunos pasospara hacer efectiva esta apertura y sea en consecuencia un buen preludio al entendimiento mutuo.

2.2.1.Reducción de tensiones

Es normal que al iniciar un trabajo conjunto entre personas que antes no se han visto, estas quedenalgo tensas y se preocupen mas por la parte formal, la apariencia que los objetivos y propósitos dela reunión. Se sugiere, entonces que:

El negociador muestra interés por su interlocutor haga preguntas sobre el propio local y ambienteasí como por la persona misma con la cual esta hablando. Comente sus aficiones, interés por algunamanifestación del arte, deporte o cualquier expresión del conocimiento.

En algunos casos hasta es recomendable que las primeras reuniones se realicen en balneario, hostalo club, a fin de que los sujetos se sientan en la mayor confianza y espontaneidad.

2.2.2. Las motivaciones y los beneficios

Todo individuo puede estar muy interesado para alcanzar el éxito en una negociación o en losresultados, pero si el proceso o el desarrollo de tal trabajo es difícil y árido quizás ni siquiera intenteque las conclusiones sean de mutuo beneficio.

Las personas buscan siempre ser admitidas y motivadas y ello afecta la cantidad o calidad delrendimiento laboral. Como señala Vinake, la motivación se define como … las condiciones respon-sables de la variación de la intensidad, calidad y dirección del comportamiento. Por consiguiente, lamotivación esta influenciada por valores, sentimientos, hábitos y mecanismos de defensa que sedesarrollan a lo largo del tiempo y que guían el comportamiento del negociador.

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Hay que tener presente que toda persona actúa dentro de estos lineamientos. Luego es inconve-niente que una negociación exista un solo punto de vista de parte de uno de los individuos; o creerque nuestra oferta es razonable y que en consecuencia cualquier persona debe aceptarla. Valedecir, tener una sola opción para cada caso.

Los obstáculos que a menudo impiden que dé el siguiente paso en la negociación y se camine a lasiguiente fase, son los perjuicios y la búsqueda de una sola respuesta.

Todo prejuicio inhibe la imaginación, de la misma manera que los preconceptos nos preparan desfavora-ble o positivamente frente a un negociador. Toda negociación efectiva requiere un pensamiento claro ypráctico. Es aconsejable entonces inventar opciones de mutuo beneficio. La imaginación, la invenciónson un elemento vital y enriquecedor en el proceso de la negociación. Si el primer obstáculo para elpensamiento creativo es la critica prematura, el segundo es la terminación prematura. Si desde elprincipio se busca la única respuesta mejor, es probable que se esté evitando un proceso de toma dedecisiones más prudente, en el cual se selecciones entre un gran numero de posibles respuestas.

2.3. Exploración e inteligencia comercial

Aun cuando esta etapa puede ser considerada dentro de la anteriormente descrito, preferimossepararla para estudiarla independientemente a fin de resaltar la forma en que los sujetos puedendetectar, apreciar y las necesidades, expectativas y las motivaciones que mueven a las partespara llevar a cabo una negociación.

Comúnmente, el negociador empieza presumiendo o prejuzgando las necesidades son en calidad yporcentaje las mismas que las de las demás personas. La falacia de generalización esta casi siemprepresente de nuestro análisis lógico.

La persona que esta proponiendo algo debe colocarse en la posición y la circunstancia del otrosujeto: evitando en lo posible tomar posiciones sobre lo que esta diciendo y palnteando.

Como bien se señala: “la negociación basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de volunta-des. Cada negociador expone lo que va a hacer o lo que no va a hacer. La tarea de diseñar juntos unasolución aceptable tiende a convertirse en una batalla. Pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiarsu posición por medio de pura fuerza de voluntad”. Como consecuencia de ello, a medida que una parte seve obligada a ceder ante la cerrada posición de la otra se va poniendo fría y dura la negociación. Laposibilidad de una ruptura no es de extrañar ya que el costo de ceder o dejar de lado nuestros objetivos nosllevará a dejar de tener interés en la negociación. Se pierde la motivación y el deseo de obtener o conseguirnuestros objetivos pues percibimos que nada útil obtendremos pues hay una barrera infranqueable y sobretodo nuestros planteamientos no son apreciables por la posición rígida de una de las partes.

Para el desenvolvimiento de esta etapa se requiere:

2.3.1.Romper el hielo

Dejar a la otra parte la oportunidad de exponer sus ideas o planteamientos. Claro esta que la mejorforma que no se hayan comentarios es pedir que los hagan, pues las personas se sienten presiona-das o acorraladas para hablar, pues interesarse en las ideas de los otros es siempre bien recibida yaceptada. No se trata de pedir directamente a que la otra parte exponga o inicie el trabajo. Setrata mas bien de sugerencia, propiciar.

Algo así como : me gustaría conocer un poco mas sobre su empresa.. o su producto “desearía teneruna idea mas clara de su ciudad y de la expresión de su oferta exportable” hoy me encantaría visitarsu país y creo que esto seria una buena oportunidad. Tengo interés en conocer sus costos generales”.

Algunas empresas practican este procedimiento iniciado breves contactos a la hora del desayuno alrecibir a la otra parte en el aeropuerto o tan solo con una llamada telefónica. No necesariamente



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en la mesa de las negociaciones. Recordemos que a negociación moderna, en eso de las técnicas ylos mecanismos de comunicación tienen a su disposición una serie de elementos, como el contactotelefónico, el intercambio de folletos, hasta la simple entrega de tarjetas personales es un buenmotivo para “quebrar el hielo” y acercar a las personas.

2.3.2.El uso de las preguntas

Este es un mecanismo conveniente para conseguir información que no se pudo obtener a través dela inteligencia comercial. Es el dato concreto, mas preciso que los catálogos estadísticos y conta-bles. Es saber y conocer la voluntad e interés de los sujetos, incluso determinados datos sobre losproveedores u otros compradores o vendedores del ocasional negociador.

Una de las preguntas mas frecuentes mas efectivas es la de ¿Y si..? Por ejemplo: ¿Y si comprara 50% másde mi pedido inicial, cuál sería el precio? O ¿Y si Ud., en lugar de comprar en a posición DEQ. Incoterms1990, se traslada a la CPT. Incoterms 1990, espafectaria su margen de certeza o seguridad en recibir lamercadería?. Tal vez ni siempre pueda conseguir aquello que desea a través de la pregunta ¿Y si..? Peronueve de cada diez veces la persona con quien está negociando hará una contrapuesta en su favor.

También es preciso verificar muchos de los términos de una reunión de trabajo, a fin de confirmarsi los que se entendió fue aquello que realmente la otra parte quiso decir. Para ello se puedenhacer preguntas como “me agradaría ver la posibilidad de que usted pudiera repetirme su plantea-miento” o “Ud., podría resumir su punto de vista” o “Debo de entender que lo que Ud., ha dichoes …” Con lo que se estará mostrando a la otra parte que somos buenos agentes, que tenemoscapacidad de síntesis, y sin que queramos comprender todo lo que se dice.

2.3.3 Información comercial

Por medio de la información comercial, se obtiene una imagen precisa del potencial de un mercadoque nos va a permitir trazar las líneas de acción para elegir un método de distribución y adoptar laorganización de ventas y publicidad que dicho mercado exija.

Pero el negociador debe verificar si verdaderamente sigue el camino proyectado y si es viable, parapoder efectuar esta verificación se debe contar con el feed back del mercado, es decir, una infor-mación continuada sobre cómo se pueden desarrollar las ventas, la competencia y el consumo;todo con relación a las expectativas o planes que se tengan. Con el propósito se debe acumularprimero una cantidad determinada de cifras claves. El material debe poder manejarse sin necesidadde un trabajo excesivo, tanto por el que se remite la información como por el que la recibe. Lainformación debe iniciarse con el menor numero posible de datos, procurando, además, que éstossean los más sencillos para que puedan ser manejados por el negociador.

Estos datos son obtenidos antes de la realización misma de la negociación, en cuyo caso el negocia-dor está más preparado para iniciar el trabajo comercial. Pero aún cuando se cuente con un buenplan de información, algunas cosas sólo podrán ser conocidas en la misma mesa de negociaciones.

La recolección de la información que precede a la negociación, se debe obtener antes o durante lasoperaciones negóciales son:

Las condiciones de importación, es decir los derechos arancelarios, manejo o control de las divisas,licencias de importación, régimen de cuotas o sistemas preferenciales. De igual manera el mediopolítico, social y económico.

Potencial de ventas o de compras, según sea la posición en que nos encontremos.

Aun cuando este es uno de los datos más difícil de obtener, su conocimiento es importante parasaber como nos movemos dentro de la línea de mínimo y máximo de nuestros objetivos.

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Sistema de distribución, que incluya las nuevas tendencias que aparezcan, como las integracionesde tipo horizontal (uniones de detallistas) o de tipo vertical (fabricante-mayorista-detallista).

Comportamiento de la competencia. Aun cuando se sepa quienes son los competidores dominan-tes, es bueno saber de primera fuente o a través de nuestra contraparte en la negociación, cuál essu opinión o su experiencia de las relaciones que hubiere tenido con ellos.

Debemos advertir que hay que buscar ideas, conceptos o criterios fundamentales mas que descrip-ciones de la situación.

• Cartera de pedidos y facturación. Si estamos en la posición de exportador, tenemos que cono-cer cuál es nuestra situación para obligarnos a no a altos suministros de mercaderías.

• El precio. Tanto los obvios, como son los nuestros, como los de la competencia, sus variacionesy las alteraciones del tipo de cambio.

• El producto. No solamente las características y el nivel de desarrollo tecnológico, sino él núme-ro de reclamaciones que hemos recibido por fallas técnicas o por razones comerciales.

2.4. Presentación o aproximación

Es el periodo en que se somete a consideración la propuesta comercial siendo fundamental que ellasea acreditada resaltando la forma en que satisface las necesidades y expectativas de la otra parte,las mismas que fueron detectadas en la etapa de exploración.

Existen formas y frases para iniciar esta etapa, pero una frecuente es empezar diciendo: “.. consi-derando los datos y detalles que nos acaba de mencionar, me gustaría sugerir…”

En el caso de una operación de venta personal, es decir el caso de un vendedor en el extranjerocomo canal de comercialización, deberá tener un gran cuidado en esta fase de la negociación, auncuando a las anteriores no les haya dedicado gran atención.

Hay dos aspectos básicos que se debe considerar en este periodo, los mismos que pueden ser vistosen cualquier orden.

2.4.1. Descripción de la mercancía

Todo producto o servicio involucra precio, calidad, volumen y periodo de entrega. Luego se ha dedetallar muy claramente cada uno de ellos enfatizando los que consideramos más importantes.

Las exigencias relativas a conocimientos técnicos dependen de la mecánica que se está negociando.Cuando se trata de bienes de producción, suele ser necesario el contacto con los técnicos delcliente, por lo que es conveniente un cabal conocimiento de la mercancía demás de los detalleshistóricos y costumbres del país en que se está trabajando.

En el tema de los precios, se debe ser inicialmente genérico para acercar el interés de las partes.Y en el caso de las ofertas de instalaciones y maquinarias es prudente considerar la llamada cápsulasuplementaria de revisión de precios.

2.4.2. Los beneficios

Los beneficios a las necesidades que son satisfechas con un producto o servicio deben considerar única-mente los beneficios ya identificados en la etapa de exploración. Es aconsejable no presumir nada. Hayque evitar presumir cosas que son importantes, pues pueden serlo para uno pero no para el resto.

Claro está que si podemos cuantificar los beneficios, esto será mejor para que la otra parte entien-da claramente las ventajas de concretar la negociación a través de su contrato comercial.



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2.5. Aclaración

Por mas clara que sea la presentación es posible que queden algunas dudas. Luego, es convenienteaclararlas. Es un poco el fred back de todo proceso de comunicación.

El sentido que le damos al termino feed-back difiere de la idea popular. Para el caso es la respuesta,realimentación, regeneración. Es la capacidad del hombre y de algunas máquinas según el estudiode Norbert Wiener (Cybernectics) para detectar cualquier error o desviación que se produzca enel transcurso de la negociación y para aclararlo a fin de que se entienda en el mismo sentido que laspartes quieren expresarlo. Es el circuito que explica la comunicación y por el que circula un flujocontinuo de información entre el sistema, sus partes y el entorno.

Así que todos necesitamos basarnos en las respuestas para apreciar la claridad de nuestra comuni-cación.

Así es como debe ser. Pero al recibir e interpretar esas respuestas debemos analizarlas, precisar suexactitud y no aceptarlas a carga cerrada y sin la conveniente crítica.

Si tenemos presente que puede fallar nuestro mensaje por múltiples causas, veremos la necesidadde idear todos los métodos posibles para asegurar la adecuada réplica y para convencernos plena-mente de que logramos darnos a entender sin ambigüedades, oscuridades o tergiversaciones.

En esta etapa es conveniente tener en consideración.

2.5.1. Absolver las objeciones

Toda persona frecuentemente tiene mas objeciones que confirmaciones, por lo que no podemossorprendernos cuando estas se presenten. La primera regla para este caso es mantener la calma.Hay que dejar que esta exponga de la manera más extensa posible. Hay que procurar no caer en unasunto personal ni asumir posiciones intransigentes.

Las razones más común es para las objeciones es el miedo a cometer errores, falta de confianza,informaciones insuficientes, distintas prioridades. Lo importante es tener argumentos para rebatirlos.

Hay que evitar frases que pueden generar conflictos como: “No me entendió nada…” “Está total-mente equivocado..”.

2.5.2. Aceptar las razones contrarias.

Aun cuando comprador y vendedor tienen un interés común : Realizar negocios, ambos están enposiciones comunes y, como se ha dicho, han llegado a la mesa de negociaciones posiblemente pordiferentes motivaciones.

Algunos presentan razones contrarias en base a la lógica o a situaciones objetivas, pero otros enbase al sentimiento, al impulso.

Hay que reconocer que las personas pueden tener diferentes puntos de vista sobre el mismoasunto, pero que ello no nos aleja de la razón principal que nos puede convocar realizar unanegociación comercial estable.

2.6. Conclusiones

En realidad, esta es la etapa final de la negociación, pues aquí se ven los resultados a través de lospuntos de coincidencia y aun de disentimiento, si se está de acuerdo en ello. Aquí es donde estácerrado el negocio. Ya no hay nada más que decir. La palabra está empeñada y existe el plenocompromiso de ejecutar los términos del acuerdo (el contrato).

Si todo el proceso de negociación se ha llevado bajo la adecuada metodología, como la que se estáproponiendo, las conclusiones deben fluir por si solas, pues en realidad éstas se han ido esbozandoen cada una de las etapas. Este es el colofón del trabajo comercial.

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BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DEL MÓDULO VII

1. ALVAREZ DEL MON, Santiago. Naturaleza y función del equipo de trabajo. Madrid,Editorial AC, 1995.

2. BENNIS, Warren. Algunas verdades sobre el liderazgo. Facetas Nº 17; 345-350 Porel USAID, 1991.

3. BOLAÑOS, Fernando. La Gestión de Conflictos.

4. COVEY, Steven. El líder del futuro. Madrid. Ediciones Deurto S.A., 1996.

5. DRUCKER, Peter. 1991. La decisión eficaz.

6. FLORES GARCÍA RADA, Javier. El comportamiento humano en las organizaciónes.Universidad del Pacífico, 1992.

7. HESSELBEIN Frances, Goldsmith Marshall, BecKhard Richard. El Líder del Futuro. 1a

Edición Ediciones Deristo S.A. Bilbao – España 1996.

8. STONER, James A. Administración. Segunda edición. Edit. Prentice-Hall Hispano-americana S.A. Mexico. 1992.

9. HILL, W. Charles, Jones R. Gareth: Administración Estratégica. Tercera edición. McGraw Hill Santa Fe de Bogotá. Colombia. 1997.

10. M. BEE B., Spector P.R., Lawrence Q.D.: Dirección de Recursos Humanos. EditorialCacsa. 1994.

11. PUCCI, Alejandro Tú eres un líder ¿lo sabes?. 1ª EDICIÓN Impresos peruanos 1999.

12. ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. 8ª edición Prentice Hall-Méxi-co. 1998.

13. ROTHSCHILD, William Las cuatro caras del Liderazgo Estratégico. Líderes AudacesCautelosos Cirujanos y Funerarios. 1ª edición. Ediciones Macchi Buenos Aires –Argentina 1995.

14. ROZENBLAT, E. Enrique: La negociación como una estrategia para la acción. Lima.Perú 1997.

15. SIERRALTA RIOS, Anibal: Negociación y Contratación Internacional. Asunción. Uni-versidad Autónoma, 1997.

16. STERLING, Livingston S. Pigmalion en la Gerencia. Harvard Deusto Businnes ReviewEdiciones Deusto S.A.

Bibliografía del Módulo VII

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MÓDULO VII

ANEXO

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AUTOEVALUACIÓN

CLAVE DE RESPUESTAS

AUTOEVALUACIÓN Nº 1

1. En las siguientes afirmaciones, marca V si es verdadero y F si es falso, segúntus criterios: ( 5 ptos. )

( F) Los líderes nacen, no se hacen.( V) Los líderes verdaderos hacen lo que dicen y dicen lo que hacen.( V) Los líderes trabajan con visión de futuro para obtener resultados a largo plazo.( V) La función de los líderes cautelosos es facilitar la evolución de la empresa.( V) El poder es una función de dependencia.

2. De los enunciados siguientes señala con una X, las características qué tie-nen en común todos los líderes: ( 4 ptos. )

(X) Están comprometidos con la supervivencia y prosperidad de su organización.( ) Su objetivo principal es hacer que sus instituciones sean como las de la competencia.(X) Poseen una mezcla extraña de suspicacia, intuición y aptitudes analíticas.(X) Son coherentes, previsibles.(X) Saben a donde ir y advierten cuando es el momento de irse.

3. Describe las características de un liderazgo estratégico: ( 5 ptos. )

a. Trabaja con visión de futuro para obtener resultados a largo plazo.b. Se basan en sus propias percepciones e intuición.c. Son flexibles, pero comprenden el valor de la continuidad y lealtad.d. Delegan tareas.e. Son creíbles, de mucha entrega y orgullosos de su identidad.f. Son previsibles y sus acciones y palabras son coherentes con su mentalidad a largo

plazo.

4. ¿Qué es un liderazgo basado en principios? ( 3 ptos. )

Es aquel que se basa en el alineamiento con principios inviolables: las leyes naturalesde la dimensión humana, como vivir en armonía con los principios básicos, como im-parcialidad, servicio, equidad, justicia, integridad, honradez y confianza.

Autoevaluación: Clave de Respuestas

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5. Establece las diferencias entre liderazgo directo y liderazgo indirecto: (3 ptos.)

El liderazgo directo incluye las órdenes, las decisiones acerca de los recursos y promo-ciones y la orientación personal de los individuos y equipos.

El liderazgo indirecto centra su atención en comunicar una visión y en inspirar valores,en escuchar y atender a los seguidores y en liderar mediante el ejemplo personal.


1. De los siguientes conceptos marca la respuesta correcta y luego fundamén-tala brevemente: ( 3 ptos. )

a. las decisiones individuales son más creativas que las decisiones grupales.b. las decisiones grupales son más rápidas que las decisiones individuales.c. las decisiones tienen dos perspectivas políticas y racionales.

2. Escriba las etapas de la Toma de decisiones: ( 2 ptos. )

a.- identificar los problemas, b.- definir los problemas, c.- diseñar las alternativas de solu-ción, d.- elegir la alternativa más adecuada, e.- implementar la alternativa elegida, f.- eva-luar su ejecución, g.- retroalimentar la siguiente toma de decisión.

3. En las siguientes preguntas marcar V o F según las afirmaciones sean verda-deras o falsas: ( 5 ptos. )

(F) las decisiones estratégicas se refieren a la eficiencia y eficacia.(V) las decisiones a nivel operativo determinan como llevar a cabo las tareas especificas.(V) las decisiones a nivel de conocimientos se refieren a la evaluación de nuevos servicios.(F) La perspectiva política, en la toma de decisiones, se asume que los gerentes cuentan con

información completa.(V) En la perspectiva racional los gerentes siempre están de acuerdo con las metas.

3. Establezca 3 diferencias entre la perspectiva racional y la perspectiva políti-ca: ( 5 ptos. )

Perspectiva racional: Información total disponible.Acuerdo sobre las metas.Toma de decisiones mediante plan calculado.Acuerdo sobre los medios adecuados para lograr las metas .

Perspectiva política: Información seleccionada.Desacuerdo sobre las metas.Desacuerdo sobre los medios apropiados para lograr lasmetas.Toma de decisiones mediante negociación, regateo ycompromiso.

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1. Marque con una V si es verdadera y con una F si es falsa cada una de lassiguientes afirmaciones ( 5 ptos. )

(V) Grupo es una suma de personas más una división de tareas entre ellas.(V) En el proceso de formación de equipos, a la fase normativa se le llama también de

confianza.(F) En todo grupo las normas se desarrollan de acuerdo a las instrucciones del jefe.(V) En el proceso de control de los desvíos de comportamiento de un miembro la fase

inicial es la tolerancia inicial.(F) En toda circunstancia la toma de decisiones en grupo siempre es más favorable que las

decisiones personales.

2. Los enunciados siguientes corresponden a alguna de las caracteríticas de lasfases de la formación de equipos: señala con (F) si es formación, con (C) si esconflicto, con (N) si es normativa y con (FU) si es funcinamiento: (5 ptos.)

( N) La cooperación sustituye a la competencia.( C) Aparece la competencia por los roles de liderazgo.( F) Las fronteras se tantean, no se establece.( C) Las posturas son firmes.( FV ) Se produce el equilibrio entre los roles del equipo.

3. Describa la diferencia entre grupo de trabajo y equipo de trabajo: (6 ptos.)

Características Grupo de trabajo Equipo de trabajo

Meta Compartir información Desempeño colectivoSinergia Neutral (a veces negativa) PositivaResponsabilidad Individual Individual y mutuaHabilidades Aleatoria y variable Complementaria

4. Menciona 3 ventajas de la toma de decisiones en grupo: ( 3 ptos. )

a) El grupo “promedia” sus respuestas, lo que elimina las posiciones extremas.

b) Hay mayor aceptación de una solución, por la coparticipación de los miembros en suelaboración.

c) Eleva la motivación del individuo al verse implicado en la decisión.

5. ¿Cuál es la razón más importante para mantener la cohesión del grupo? (3 ptos.)

Son las metas personales que cada miembro considera inevitablemente relacionadas con eléxito grupal.

Autoevaluación: Clave de Respuestas

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1. De los siguientes conceptos marca la respuesta no correcta y fundaméntalabrevemente: ( 3 ptos. )

a. Conflicto funcional es la confrontación entre individuos o grupos que beneficia a lainstitución.

b. Conflicto intrapersonal es la confrontación interna que se da en la persona que nosatisface sus necesidades individuales en el seno del grupo.

c. los individuos frente a una situación de conflicto reafirman sus posiciones y se mantie-ne los líderes y tienen percepciones severas de sus adversarios.

2. Mencione Ud. los 3 métodos para la resolución de los conflictos: (6 pts. )

Confrontación, juicio de expertos y dominación.

3. Mencione los elementos de la negociación: ( 5 ptos. )

alternativas, intereses, opciones, legitimidad, compromiso, comunicación y relación de tra-bajo.

4. Mencione 3 métodos para estimular el conflicto:( 3 ptos.)

a. ir contra la corriente.b. traer gente de afuera.c. reestructurar la organización.d. fomentar los beneficios.e. escoger gerentes apropiados.

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Habilidades_Gerenciales_IV

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