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&businessENERO 2016 / N.27
REPORTAJELas tendencias globales de la industria hotelera en 2016
INFORMEDebate sobre la industria hotelera organizado por IHG y Magma HC
MAGMA EN EL MUNDOLa próxima revolución cubana ENTREVISTAEntrevista Hugo Rovira, Director General NH Hotel Group España, Andorra y Portugal
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editorial
Expectativas para un buen año inversor
La salida de una crisis es difícil de prever, al igual que lo es también su llegada e imaginar la gravedad de la crisis que empezó en 2007 y de la que todavía hoy notamos las consecuencias en la mayoría del mundo occidental. Ahora mismo, encima de la mesa tenemos algunos factores que nos hacen ser optimistas en cuanto a la recuperación ya que, por un lado, tenemos una mejora clara del consumo turístico especialmente por parte de la demanda interna, algo que no había pasado en los últimos ocho años. Por otro, estamos asistiendo a la llegada de capital inversor al sector turístico que proviene de fondos de inversión de diferente tipología con operaciones singulares como la venta del Hotel Ritz en Madrid o el Hilton en la Diagonal de Barcelona. En 2016 esta tendencia inversora se debería consolidar en nuestro país aunque para ello será impor-tante tener en cuenta algunos factores. Es importante, por ejemplo, que los tipos de interés sigan bajos para que los fondos de inversión se sientan atraídos por operaciones que puedan generar una mayor rentabilidad que los depó-sitos. También se debería evitar a todo costa el peligro del recalentamiento de los precios ya que eso puede compli-car el cierre de operaciones que ahora mismo se realizan con más cautela que en el pasado, estudiando todas las posibles variables de la mano de expertos del sector. Este recalentamiento se suele percibir antes en las ubicaciones “prime” que es el terreno de juego habitual de los fondos core, aquellos de riesgo mínimo que buscan rentabilida-des de entre un 4% y un 6% con plazos de inversión que
pueden superar los 10 años. Estos inversores suelen ser fondos soberanos o también las Socimis. Pensamos que el sector ha aprendido la lección como demuestra el hecho de que las operaciones de adquisición de activos hoteleros se están profesionalizando al máximo para poder conocer el valor real del inmueble y analizar cuál es el recorrido real de la oportunidad inversora. Aunque pueda existir una cierta presión alcista, es de esperar que no asistamos a ra-llys como los de los años anteriores a la crisis. También es importante para que se concrete este buen clima inversor que el escenario político genere seguridad, especialmente en el ámbito legislativo ya que iniciativas como la mora-toria que se decretó en Barcelona en julio del año pasado pueden descolocar y poner en guardia a los inversores.
Los fondos pueden empezar a mirar hacia otros mercados que también presentan buenas oportunidades, si bien es cierto que una medida de este tipo aumenta el valor de los inmuebles existentes incrementando su atractivo. Igual que en 2015, las Socimis pueden ser las grandes dinamiza-doras de la inversión en España que se localizará no solo en ubicaciones preferentes de Madrid y Barcelona como pasaba en los últimos años si no que también van a incre-mentarse en destinos vacacionales como la Costa del Sol, Levante o Canarias que fue la Comunidad que atrajo ma-yor inversión durante el año pasado. La tendencia de clara recuperación del turismo de sol y playa va a verse reflejada en la inversión y es que los flujos de capital están abando-nando destinos que hasta hace pocos años eran una dura competencia como Túnez o Egipto.
Magma Hospitality ConsultingBruno Hallé y Albert Grau
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3 EN CUESTIÓN ¿CREE QUE LA ECONOMÍA COLABORATIVA PUEDE HACER EVOLUCIO-NAR AL SECTOR? 4 INFORME DEBATE SOBRE LA INDUSTRIA HOTELERA ORGANIZADO POR IHG Y MAGMA HC 6 ACTUALIDAD NOTICIAS 7 MAGMA OPINA EL SECTOR APUESTA POR EL TURISMO FAMILIAR 8 MAGMA EN EL MUN-DO LA PRÓXIMA REVOLUCIÓN CUBANA 10 REPORTAJE LAS TENDENCIAS GLOBALES DE LA INDUSTRIA HOTELERA EN 2016 12 ENTREVISTA HUGO ROVIRA, DIRECTOR GENERAL NH HOTEL GROUP ESPAÑA, ANDORRA Y PORTUGAL
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La entrada de la economía colaborativa en nuestro sector es tan importante como lo eran Internet (y hoy las tecnologías que conlleva) y los low-cost. Nos espera una fase de cambios muy importantes que ya está haciendo evolucionar el sector. Las noticias de los periódicos han mostrado el miedo a este segmento que tiene nuestro sector, en algunos casos muy justificable. Aparte de lo que haremos los empresarios, es necesario que la política entre en acción y establezca un marco legal estable.
El mundo en general vive un continuo incremento de viajes y la economía cola-borativa hace posibles viajes que antes no lo eran por una cuestión económica. Obviamente, esto hace que parte de la oferta turística tradicional pueda dejar de recibir ingresos. En este proceso de cam-bio lo más importante es hacer un gran esfuerzo por entender qué es lo que busca el viajero en la economía colaborativa. Por ejemplo, el alojamiento turístico colabora-tivo no siempre es una opción más barata que los hoteles, lo que nos hace pensar qué tipo de servicios se están ofreciendo en hoteles y porqué algunos viajeros no se sienten atraídos por ellos. La clave es cómo la oferta se diferencia de la “commodity: cama & ducha” en producto y servicio. La economía colaborativa está para quedar-se. Ahora toca una evolución del produc-to hotelero: por ejemplo, desde la visión inmobiliaria en que podíamos hablar de edificios “multimarcas”, pronto será un “inmueble turístico” que contiene desde un hotel con apartamentos hasta habita-ciones tipo hostal con una sola entrada y zonas comunes.
Fotografía de archivo de Airbnb
¿Cree que la economía colaborativa puede hacer evolucionar al sector?
en cuestión
Claramente, si, y lo está haciendo ya. Los modelos de negocio del sector turístico han evolucionado muy poco en los últimos 30 años, y la irrupción de la economía colabo-rativa ha despertado a la industria. Hay dos grandes temas. Por un lado, el concepto de calidad en el mundo turístico. La calidad tradicional es un modelo “a priori”, racional, basado en cumplimiento de normas y segui-miento de standards fijados por gobiernos y asociaciones profesionales. Pero la calidad, tal y como se entiende hoy en día por los viajeros, es un modelo “a posteriori”, basado en las percepciones de los viajeros frente a sus expectativas, y reflejado en valoracio-nes (reviews) de los diferentes elementos de un viaje (alojamiento, guías, etc.). Es un mundo donde la valoración de un hotel en TripAdvisor es más relevante para el viajero que el número de estrellas. La economía colaborativa y los modelos peer-to-peer, al basarse casi exclusivamente en calidad vía valoraciones, han acentuado esta evolución.El segundo gran tema es que la economía colaborativa ha demostrado que hay una gran demanda latente para productos turís-ticos que no existían. Habitaciones y apar-tamentos por días, intercambio de casas, como ofrece Knok.com, o largas estancias son algunos ejemplos. En el mundo hotele-ro, la oferta era (es) demasiado similar, poco diversa, poco adaptada a nuevos comporta-mientos del viajero.
Esta evolución del sector es inevitable, y por lo tanto la estrategia correcta sería adelan-tarse a los tiempos más que combatirlos. Nadie está en mejor posición para lanzar nuevos productos y servicios que quién ya tiene una buena marca y recursos para lle-varlos a cabo.
Lars von der WetternManaging Director Solutions HI
Arnaldo MuñozDirector General de Airbnb para España y Portugal
Laura MartínezFundadora de Knok.com
Los fundadores de Airbnb tuvieron el acierto de reconocer que existe una creciente co-munidad de personas que desean viajar de una manera diferente, más única, más au-téntica, más personalizada y con un mayor acercamiento a la realidad local del destino. Para muchos, puede que este concepto de viaje no sea nuevo, pero sí lo es la capacidad de escala que proporciona la tecnología y la innovación, ya que facilitan las conexiones y hace posible crear un vínculo directo entre los viajeros y los habitantes de una ciudad o destino, incluso antes de llegar a él. La mayoría de los anuncios que pueden consul-tarse en Airbnb se encuentran fuera de las áreas más concurridas, lo que contribuye a descentralizar turismo y facilita que mu-chos visitantes descubran nuevos barrios o zonas de una ciudad. Por todo ello estamos convencidos de que Airbnb introduce oferta complementaria a la tradicional, ya que sa-tisface distintos perfiles de viajeros, hacien-do la oferta más rica y plural, permitiendo que haya más gente que se decide a viajar. El sector, por lo tanto, está evolucionando hacia ese tipo de experiencia personalizada y única del viajero, donde el precio puede ser un factor importante, pero no la única motivación para decidirse por un viaje o des-tino. En este nuevo paradigma, acelerado por la tecnología y la conectividad, los indivi-duos tomarán cada vez más frecuentemen-te sus decisiones de compra en base a las opiniones de sus círculos más cercanos. Y es dentro de estas comunidades donde la repu-tación juega un papel fundamental, tanto para influir al resto de los miembros como para crearse una reputación que permita el acceso a determinados bienes y servicios. El turismo no es una excepción.
debate hotelero4
informe
Debate sobre la industria hotelera organizado por IHG y Magma HC
La Jornada, bajo el título “10 años de análisis del sector hotelero”, se ce-lebró el 26 de noviembre en el Hotel Crowne Plaza Barcelona – Fira Center y contó con la asistencia de más de 150 profesionales de la industria ho-telera. El evento, coorganizado por Magma Hospitality Consulting e In-tercontinental Hotel Group sirvió también para poner el punto final a las actividades vinculadas con el décimo aniversario de la consultora fundada por Albert Grau y Bruno Hallé.
E l encuentro fue inaugurado con la conferencia del presidente de Exceltur y del Grupo Hotusa,
Amancio López, quien incidió en los valores po-sitivos del turismo como casi único sector de la economía que ha creado empleo en plena crisis. López destacó la revolución que se ha vivido en el turismo urbano desde la aparición de Internet con la globalización y la aparición de los vuelos de bajo coste. El presidente de Hotusa defendió que “el turismo define también un cierto estilo de vida como pasa en Barcelona y tiene un efecto de arrastre sobre muchos sectores. El turismo atrae talento”. Tambié advirtió que el turismo tiene “re-tos pendientes especialmente en la aplicación de la tecnología, no solo en la comercialización, si no especialmente en todos aquellos aspectos que pueden relacionarse con la experiencia completa del cliente de un alojamiento”.
KEYNOTE: 10 AÑOS DE HOSTELERÍA EN ESPAÑA
Los socios directores de Magma HC, Albert Grau y Bruno Hallé, analizaron en su presentación la transformación del sector hotelero en los últimos diez años atendiendo a los tres ciclos que se han vivido. El periodo 2004-2008 fue el del crecimien-to global, con una ola de inversión por parte de empresas españolas en Europa del Este y en Lati-noamérica donde aparecían numerosas oportuni-dades de negocio en destinos como Caribe, Brasil o México. En esos años también aterrizaron en España los grandes grupos hoteleros internacio-nales que aportaron conocimiento y sabiduría al conjunto del sector. A continuación, en el periodo
2009-2012, se pasó de una gran actividad inversora a una crisis económica aguda en la que el sector se ralentizó. Ese fue un periodo en el que, según Albert Grau, “se ha aprendido mucho y se ha pues-to en valor la capacidad de gestión de los profesio-nales”. Durante esos años asistimos a operaciones de reestructuración de los portafolios hoteleros y también a la entrada de la banca en el sector, un nuevo actor que tuvo problemas para gestionar sus activos hoteleros por la falta de conocimiento sobre la industria. La crisis también provocó que el modelo hotelero español basado en la propiedad y en la pyme de carácter familiar, fuera evolucio-nando hacia un modelo más anglosajón con nue-vos modelos de negocio como la franquicia o la gestión. A partir de 2012, Bruno Hallé destacó que “el sector vuelve a andar por una senda positiva, generando interés en inversores privados y tam-bién en fondos internacionales, con una recupe-ración del mercado turístico interno y la aparición de nuevas fórmulas societarias como las socimis que permiten dinamizar el mercado”.
10 AÑOS DE INVERSIÓN HOTELERA EN ESPAÑA
La Jornada sirvió también para poner sobre la mesa diversas estrategias de inversión con la participa-ción de Ferran García, director general de Caboel; Arturo Díaz, director general de negocio de Savills y David Rico, director de proyectos inmobiliarios y turismo de La Caixa. Todos ellos coincidieron en señalar que la inversión está volviendo porque se siente atraída por un sector hotelero mejorado en los últimos años, con una profesionalización
EL SECTOR VUELVE A LA
SENDA POSITIVA
Bruno Hallé, socio director de Magma HC durante su ponencia
debate hotelero
que ha llevado a mejorar la eficiencia y productividad. Según Arturo Díaz de Savills, “ubicación, calidad y posibilidad de reposición son los elementos clave de cualquier operación de inversión hote-lera en estos momentos”. Para Díaz uno de los cambios más importantes de los últimos años es que los canales de inver-sión se han vuelto muy variados, diversi-ficando desde el tradicional de la banca hacia los inversores institucionales y fondos de inversión que aportan capital al mercado. Por su parte, Ferran García de Caboel destacó que “con los tipos de interés tan bajos si no hubiera un peligro de recalentamiento de precios sería casi un milagro ya que las condiciones empu-jan hacia ese efecto alcista”. Por último, David Rico de La Caixa, reconoció que “es necesaria una mayor especialización y conocimiento para poder realizar opera-ciones atractivas en un mercado maduro como el hotelero. Sin conocer en profun-didad tipologías de establecimientos y destinos es difícil tomar buenas decisio-nes de inversión”.
10 AÑOS DE GESTIÓN HOTELERA EN ESPAÑA
La mesa redonda sobre gestión hotelera estuvo integrada por Hylko Versteeg, director of development Southern Euro-pe IHG, Alfonso del Poyo, vicepresident
Spain Meliá Hotels International y Hugo Rovira, director general de NH Hotels.Versteeg apuntó que “hay mercados emergentes en los que se buscan marcas conocidas que aporten identidad en di-seño y una estandarización del servicio”. El directivo de IHG, coorganizadores de la Jornada, reconoció que el sector hote-lero debería ser tecnológicamente más avanzado y se mostró seguro de que esa es la próxima revolución para las gran-des cadenas. En cuanto a modelos de negocio, Versteeg señaló que IHG traba-jaba anteriormente con un 80% de los contratos en franquicia y que sin embar-go la tendencia era aumentar el número de contratos de gestión que ya suponen el 40% de los cerrados durante el último año. Para Hugo Rovira de NH Hotels, la filosofía de su compañía es “mantener en propiedad activos estratégicos pero complementarla con una buena mezcla entre contratos de gestión y de alquiler”. Según Rovira, “NH quiere concentrarse en los modelos de hotel en los que son fuertes de 4 estrellas y 4 superior”.
Por parte de Meliá, Alfonso del Poyo su-brayó que “el sector hotelero funciona cíclicamente, no solo por los flujos de turistas sino también por la salud finan-ciera”. El directivo defendió la filosofía de
Meliá de “invertir con cautela y pruden-cia, basándose en el arrendamiento fijo. El posicionamiento es de no querer ser franquiciadores excepto en una de nues-tras enseñas y tampoco marcas low cost porque no buscamos una enorme di-mensión ni un crecimiento exponencial. Se trata de crecer sostenidamente”. Con esta estrategia, Meliá busca afianzar el liderazgo en el mercado vacacional. En cuanto a la situación en Barcelona, to-dos coincidieron en señalar que la mora-toria no ayuda pero tampoco va a evitar que la ciudad siga compitiendo con los principales destinos urbanos de Europa como Londres, París, Berlín y Milán. Ro-vira destacó que el modelo de Barcelona era un ejemplo de buena coordinación público-privada pero que ahora necesita repensar algunas estrategias ya que el modelo presenta algún aspecto a mejo-rar como la cifra de gasto medio diario por turista. La Jornada finalizó con la intervención del Consejero de Empresa y Ocupación, Felip Puig, quien puso en valor la capacidad de infraestructuras como el aeropuerto y el puerto, que es el primero en tráfico de cruceristas de Euro-pa. El conseller reconoció que las admi-nistraciones públicas debían trabajar de forma colegiada y buscando el consenso para seguir apostando por el turismo.
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Mesa Redonda: 10 Años de inversión hotelera en España
Albert Grau, socio director de Magma HC durante su ponencia
Los socios de Magma HC, Bruno Hallé y Albert Grau, junto al ex Consejero Felip Puig
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noticias
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PRESENCIA ACTIVA DE MAGMA HC EN LOS FOROS HOTELEROS
Magma HC ha desarrollado una intensa participación en foros ho-teleros durante la segunda parte del año que se ha traducido en la participación del socio Albert Grau en la Jornada del Banco Interame-ricano de Desarrollo en Washington bajo el título “Inversión Turística Inteligente como Motor de Crecimiento en Centroamérica y Repúbli-ca Dominicana” celebrada en diciembre. Por su parte, Bruno Hallé participó en el I Congreso Internacional de Turismo Familiar que tuvo lugar los días 12 y 13 de noviembre en Port Aventura.
Magma HC también ha coorganizado junto con Gextion la I Jornada para Propietarios, Gerentes y Directivos de Hotel que tuvo lugar el 18 de noviembre en las instalaciones del Hotel Balneario Vichy Catalán. Asímismo, Magma HC ha participado en la jornada “Inversión en el sector hotelero en Colombia” junto a Roca Junyent y Procolombia, organismos del gobierno colombiano.
MAGMA HOSPITALITY CON-SULTING LANZA SU NUEVA PÁGINA WEB
En pocas semanas, Magma HC lanzará una nue-va página web, completamente renovada, reali-zada en colaboración con la firma especialiada eMascaró. Esta nueva web se enmarca en el plan de desarrollo de negocio de la consultora que, tras haber celebrado su décimo aniversa-rio, se marca nuevas metas de futuro.
La estrategia de crecimiento de Magma HC se basa en incrementar el valor de la marca asocia-da a servicios especializados en el ámbito de la gestión y la inversión hotelera. La nueva etapa conllevará también la intensificación de la acti-vidad en áreas de negocio como el Asset Mana-gement, el Interim Management o la división de transacciones hoteleras como vehículos para el crecimiento de la consultora.
AFTERWORK SECTOR HOTELERO
• Primer jueves de mes en Barcelona: Hotel Alexandra Barcelona, a Double Tree by Hilton. A las 19h.
• Tercer jueves de mes en Madrid. A las 20h.
CONVOCATORIA DE LOS HOSTELCO AWARDS 2016
Con motivo de la celebración del Salón Hostelco el próximo mes de octubre en Barcelona, Magma HC participará en la organización y coordinación de los Hostelco Awards 2016 mediante los cuales se re-conocen los proyectos más innovadores en el mundo de la hotelería y la restauración.
Las bases del concurso y el “call for papers” se conocerán el próximo 11 de abril y se podrán presentar candidaturas hasta los primeros días de septiembre. Toda la información estará disponible en la pá-gina www.hostelco.com
ENERO
FITUR - Feria Internacional de TurismoDel 20 al 24 de enero / Madrid
http://www.ifema.es/fitur_01/
FEBRERO
BIT – Borsa Internationale del TurismoDel 11 al 13 de febrero / MIlán
http://bit.fieramilano.it/en/congress
MARZO
International Hotel Investment Forum Del 7 al 9 de marzo / Berlín
http://www.berlinconference.com/
ITB BerlínDel 9 al 13 de marzo / Berlín
www.itb-berlin.com
Gran Debate Hotelero Vía Hotel15 de marzo / Barcelona
ABRIL
B-TravelDel 15 al 17 de abril / Barcelona
http://www.b-travel.com/
agenda
Imagen de la nueva web
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magma opina
El sector apuesta por el turismofamiliar
l concepto de turismo familiar ha evo-lucionado hacia una mayor sofistica-
ción con el objetivo de definir productos que ofrecen una experiencia completa para toda la familia. Las cadenas exper-tas en este tipo de turismo como pue-den ser Pierre&Vacances o Kinderhotels son conscientes de que, por ejemplo, la toma de decisiones ha cambiado en los núcleos familiares y mientras quizás hace unos años había que dirigirse prin-cipalmente a los padres, ahora deben hacerlo a los niños ya que se da más im-portancia a su satisfacción. España cuen-ta con unas condiciones idóneas para el desarrollo del turismo familiar y otros aspectos en los que, sin duda, tenemos margen de mejora. Por un lado, el cli-ma nos permite tener una temporada vacacional larga en verano a la vez que también se pueden ofrecer productos de turismo de nieve y montaña. Los precios son otro factor que nos favorece porque podemos competir con otros países con ofertas similares pero económicamente menos atractivas. Y, por último, España ofrece una imagen de seguridad mayor que la de otros países del entorno medi-terráneo. Además de estos factores favo-rables que no son responsabilidad direc-ta del sector turístico sino del contexto socioeconómico, tenemos también que poner en valor la experiencia del sector que ha sabido a lo largo de años hacer un esfuerzo en innovación, reinventando el modelo de turismo familiar para ofre-cer experiencias más complejas, creando servicios dirigidos directamente a cada
uno de los miembros para hacer de las vacaciones un momento único ya que actualmente cada vez hay menos tiem-po para vivir en familia y las vacaciones son un momento clave para compartir y convivir. Los operadores de turismo familiar saben que no se puede fallar, que hay que ofrecer una experiencia particular. Todo ello también es posible porque el sector cuenta con un buen ni-vel de infraestructuras y una capacidad demostrada para ofrecer servicios com-plementarios. España tiene que seguir trabajando en esta labor de profesiona-lización de la oferta de turismo familiar. Eso exige por un lado inversión porque los alojamientos deben reorientarse creando espacios adecuados y también contratar a personal especializado que entienda las necesidades de un público familiar. No hay nada peor que la impro-visación porque los niños son el cliente más exigente.
ESTRATEGIA DE FUTUROLas cifras demuestran que el 22% de los turistas extranjeros que viajan a España lo hacen en familia por lo que generar una buena oferta es un activo estratégi-co para el conjunto del sector, una fór-mula de éxito que puede aportar benefi-cios no solo a las cadenas hoteleras sino al conjunto de la actividad económica y, finalmente, a la ocupación. En Cataluña, la Agencia Catalana de Turismo lleva tiempo trabajando en la estructuración y promoción del turismo familiar contan-do con 22 destinos y más de 700 empre-
sas certificadas con el sello de especia-lización “Destino de Turismo Familiar”. Por ejemplo, el 66% de los turistas que llegan a la Costa Dorada están relaciona-dos con el segmento de turismo familiar. Según Marian Muro, directora general de Turismo de la Generalitat, este sector supone el 30% de los ingresos en la co-munidad lo que demuestra la importan-cia de seguir desarrollando este ámbito de actividad.
ESTACIONALIDAD Y FIDELIDADLa celebración del Congreso sirvió para poner en común diversas experiencias y estudios como el que apunta que el 70% de los niños prefieren repetir un destino vacacional si les ha gustado o también el que señala que la media de estancia en turismo familiar es de 9 días, muy supe-rior a la que existe en otros segmentos. El esfuerzo de transformación ha permiti-do que ya sean más de 4.500 hoteles, se-gún la patronal CEHAT, los que cuentan con una oferta diferenciada dirigida a las familias. Por otro lado, un aspecto poco favorable es la estacionalidad ya que este turismo se activa en los momentos de periodos vacacionales y difícilmente tiene flexibilidad aunque sí es interesan-te estudiar iniciativas como los diferen-tes momentos de descanso existentes en otros países que pueden ser emisores de turismo familiar. Por ejemplo, los hoteles de costa llevan años trabajando muy fo-calizados en la captación de las vacacio-nes escolares de otros países, especial-mente Reino Unido y Alemania.
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Costa Caribe Aquatic Park
El sector turístico está en un momento de cambio de ciclo en el que estamos dejando de lado las estrategias conservadoras que han sido la constante desde el año 2007 para empezar a tomar posturas más favorables a la inversión, destinadas a las políticas de expansión de las compañías hoteleras. En este contexto fue muy interesante acudir al I Congreso Internacional de Turismo Familiar que se celebró en las instalaciones de Port Aventura los días 12 y 13 de no-viembre con la asistencia de más de 500 profesionales del sector. Este segmento de actividad es uno de los que mayor potencial de crecimiento presenta y a los que podría destinarse una mayor inversión en los próximos años en España.
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magma en el mundo
Cuba es un destino turístico de enorme atractivo. Lo ha sido hasta en los peores momentos de crisis económica vivida bajo el régimen castrista y lo va a seguir siendo durante este siglo porque pocos destinos pueden competir en turismo con esta isla caribeña repleta de atractivos natu-rales, culturales y sociales. Cuba se prepara de forma segura hacia una próxima revolución que debería conducir a posicionar la isla como uno de los principales destinos turísticos del mundo.
a mejora de las relaciones diplomáticas entre Cuba y Estados Unidos es posiblemente una de
las mejores noticias para el sector turístico del año pasado porque si se confirma el final del bloqueo americano se van a presentar grandes oportunida-des de desarrollo en una isla que recibió 3 millones de visitantes en 2014 y 4 millones en 2015 lo que demuestra que el crecimiento hasta los 10 millo-nes de visitantes no es ninguna quimera.
Este desbloqueo también puede ser muy positivo para las empresas españolas que han sido las do-minadoras del mercado hotelero cubano durante los últimos años ya que gestionan el 40% de las camas de hotel de un total de 61.500 plazas. Este porcentaje sube al 90% si solo tenemos en cuenta los hoteles de cuatro y cinco estrellas.
EL RETO DE LAS INFRAESTRUCTURAS
En un muy documentado artículo de Will Grant en BBC World del pasado mes de mayo se ponía en cuestión si Cuba podrá asumir el aumento de llega-das de viajeros previsto para los próximos años una vez se confirme que hay mayor flexibilidad para
tener visado para los turistas norteamericanos. El país debe afrontar un profundo proceso de mo-dernización de las infraestructuras de la movilidad tanto en puertos, aeropuertos como carreteras. Ac-tualmente el aeropuerto de La Habana no cuenta con la dimensión suficiente y lo mismo pasa con un sistema de carreteras que es imprescindible para que el turismo pueda moverse por la isla, diversificando los puntos de interés y reduciendo la concentración de visitantes en solo uno o dos destinos.
Además de estas infraestructuras, Cuba también debe responder al reto tecnológico mejorando la conectividad a Internet que es indispensable para que la experiencia de los turistas sea completa. Evidentemente estos retos económicos y de in-fraestructuras son también desafíos políticos ya que el Gobierno de Cuba deberá apostar por una transformación del sistema para atraer el capital inversor extranjero.
ESPAÑA EN POLE POSITION
Las buenas relaciones históricas entre Cuba y Es-
Melià Habana Hotel
La próxima revolución cubana
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Cuba Cuba Cuba Cuba
paña han permitido que la industria ho-telera cubana esté gestionada en gran medida por empresas españolas como por ejemplo Meliá Hotels Internacional que lleva operando desde 1990, con lo que son más de 25 años en la isla bajo su marca Sol Meliá. Actualmente la compa-ñía gestiona 27 hoteles con un total de 13.000 habitaciones y ya tiene en cartera 3 nuevos inmuebles que supondrán 2.000 nuevas habitaciones. El reto de la compa-ñía, según declaró a El País, Francisco Camps, subdirector general de Sol Meliá en Cuba, es implantar en La Habana las marcas top del grupo como Gran Meliá, Inside y ME. Meliá prevé llegar a los 30 hoteles en 2018 y su experiencia de todos estos años son una herramienta clave para mantener el liderazgo en la isla en el segmento vacacional, aunque tenga que competir con el más que previsible desembarco de las grandes cadenas in-ternacionales, especialmente america-nas y francesas.
Además de Meliá, la hostelería española está muy presente en Cuba a través de grupos como Iberostar (10 establecimien-tos), Blau Hotels (4), Roc Hotels (3), H10, Blue Bay, Barceló y Globalia (2) y con uno NH, Husa, Hotusa y Valentí. Todas estas compañías ya establecidas van a partir con cierta ventaja en una carrera que se promete apasionante especialmente en los destinos clave como La Habana, los Cayos o Varadero. El parque de habitacio-
nes se está mostrando ya insuficiente y el incremento de precio medio en las plazas ya existentes se presume que puede su-perar el 20% durante 2016.
Junto a las empresas españolas, uno de los grupos con mayor presencia es el ca-nadiense Sunwing Travel que opera a tra-vés de la cadena Blue Diamond y ya ges-tiona más de 8.000 habitaciones en seis de los principales destinos cubanos. La retirada de Riu y Occidental del mercado cubano explica el rápido crecimiento de Blue Diamond que pasó a controlar este año el Riu Varadero. También Airbnb ha empezado a ofrecer sus servicios en Cuba debido al incremento de demanda que amenaza con superar la capacidad de los alojamientos tradicionales.
CÓMO INVERTIR EN CUBA
Al ser una economía controlada por el Gobierno, el turismo en Cuba no ha teni-do un desarrollo lineal. Hasta los años 90 no se apostó por él y aún en ese momen-to la decisión de empezar a invertir en una política turística obedeció a la grave crisis económica en la que se sumió el país tras el derrumbe del bloque comu-nista que era su principal sostén. En un principio se optó por la restauración de
los viejos hoteles pero los símbolos del verdadero cambio fueron la inaugura-ción del Meliá Cohiba en 1995 y del Me-liá Habana en 1998.
El gobierno cubano es consciente de que el turismo es el sector estratégico por el que puede pasar el crecimiento econó-mico del país, inexistente en los últimos años. Diversos estudios indican que los turistas se pueden llegar a triplicar en los próximos años, desde los 4 a los 12 millones. Eso exige que la legislación se adecúe a las necesidades de los inverso-res, para establecer acuerdos pensando en el largo plazo y en el crecimiento sos-tenible de la isla. No existe ningún desti-no en el mundo que tenga actualmente el potencial de crecimiento de Cuba pero
también es cierto que las dificultades para lograr convertirlo en realidad serán también importantes. Según el Cornell’s Center for Hospitality Research, las in-versiones en Cuba todavía se enfrentan a algunos problemas clave como el hecho de que cualquier proyecto debe realizar-se en asociación con una empresa local o que los tribunales de arbitraje no ofre-cen las suficientes garantías.
Por otro lado, el escenario más probable es que Estados Unidos levante el em-bargo definitivamente y con él se abra la puerta a la participación de grandes empresas americanas en el desarrollo del sector turístico. En paralelo, Cuba podría unirse al Banco Mundial y al FMI lo que podría resolver su problema de liquidez en el corto plazo, aportando el capital necesario para la puesta en marcha de un ambicioso plan de cons-trucción de nuevas infraestructuras que deben aportar la base para el crecimien-to esperado.
Si esta situación se confirma, estaremos ante un destino turístico que va a atraer inversión en los próximos años y en el que algunas empresas españolas pue-den aprovechar oportunidades gracias a su amplio conocimiento de la cultura del país y de las necesidades del mismo.
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Centro de la Habana
CUALQUIER PROYECTO DEBE REALIZARSE EN ASOCIACIÓN CON UNA EMPRESA LOCAL
Melià Varadero Hotel
Tendencias10
El 2015 ha sido globalmente un buen año para el sector turístico, con in-crementos de ocupación en los principales mercados americanos, euro-peos, asiáticos, africanos y de Oriente Medio. Que el turismo crece como industria es un hecho que no permite discusión, pero es muy interesante analizar cuáles son las tendencias que pueden marcar la pauta en 2016 y también algunos riesgos que se intuyen en el horizonte de los próximos doce meses.
egún diversos estudios, la industria hotele-ra puede registrar un incremento de precios
en torno al 4-6%, aunque lógicamente variará mucho entre destinos y según tipología de ho-teles, y se explica principalmente por el aumen-to de la movilidad de los viajeros que se están beneficiando de la bajada en los precios de los combustibles que se prevé se mantengan esta-bles o ligeramente al alza durante el próximo año. Entre estos viajeros destaca el grupo de los millenials, personas nacidas entre 1981 y 1995, que tienen unos hábitos de consumo diferentes y que, como es lógico, serán el motor del cambio de la industria hotelera en los próximos años.
LA ECONOMÍA COLABORATIVA SE CONSOLIDAAunque no parece que Airbnb pueda ser una fuerza transformadora tan fuerte como ha sido Uber para la industria del taxi, la tendencia es que los alojamientos alternativos basados en la economía colaborativa han venido para que-darse en el mercado, ofreciendo un servicio di-ferente al del hotel tradicional que se ajusta a las necesidades de parte de la demanda. En la anticipación de esas necesidades va a estar la clave de los próximos años en el negocio de la hostelería, que podría adaptarse a modelos más flexibles similares a los de la economía colabo-rativa, a la vez que seguirá ofreciendo aquellos servicios de valor añadido que la distinguen y hacen indispensable para segmentos de viajeros como, por ejemplo, el lujo, el turismo de reunio-
nes y convenciones o el turismo vacacional de sol y playa que sigue siendo el que genera un mayor número de turistas y pernoctaciones en España. En contraposición a la economía colabo-rativa, la industria hotelera configura un sector de actividad fundamental para el país, creador de empleo y motor de desarrollo económico pero también social y cultural. En defensa de un modelo de competencia justo que proteja tam-bién un sector económico estratégico, es básico que los nuevos modelos de economía colabora-tiva cumplan con la normativa vigente y respe-ten las reglas de juego. Un ejemplo de ello lo tenemos en el expediente sancionador que el Ayuntamiento de Barcelona ha tramitado contra Airbnb y Homeaway por anunciar viviendas sin el número de Registro de Turismo de Cataluña (RTC) y por no aportar los datos solicitados por la administración. La industria hotelera también está reaccionando y en ese marco podemos entender operaciones de fusión o adquisición como las que hemos vivido en los últimos meses con Marriot comprando Starwood o con Accor comprando las marcas Fairmont, Raffles o Swis-sotel pertenecientes al grupo FRHI Holdings Ltd. El tamaño puede ser un elemento clave para competir con garantías aplicando economías de escalas y ofreciendo experiencias cada vez más personalizadas, de forma que la hotelería tradicional pueda competir con los alojamientos alternativos. Uno de los elementos clave para muchos hoteles en este proceso de redefinición
Las tendencias globales de la industria hotelera en 2016
reportaje
UNO DE LOS ELEMENTOS CLAVE
PARA MUCHOS HOTELES EN ESTE
PROCESO DE REDEFINICIÓN
QUE SE ABRE VA A SER EL DISEÑO
DE LOS SERVICIOS DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS.
S
Render Lobby Canopy by Hilton
Tendencias 11
que se abre va a ser el diseño de los ser-vicios de alimentos y bebidas. Mientras hasta hace poco el restaurante clásico era la única opción, con sus horarios de servicio y cartas cerradas, la nueva corriente se basa en ofrecer un tipo de servicio mucho más flexible en el que el cliente del hotel, pero también los no clientes, puedan disfrutar de un espa-cio en el que los límites se diluyen con-virtiendo por ejemplo el lobby o el bu-siness room en parte del bar. Un claro ejemplo de ello es la nueva línea hote-lera Canopy by Hilton. La radical trans-formación de los servicios de alimentos y bebidas es una estrategia que todas las grandes cadenas están desarrollan-do para adaptarse a la nueva demanda, ya que donde antes los clientes querían una experiencia predecible y estándar, ahora buscan algo novedoso y que les sorprenda y que les ofrezca libertad para consumir en el momento que se desee. Un ejemplo de ello es la iniciati-va de Marriott que ha desarrollado un programa dirigido a emprendedores y equipos internos para crear nuevos pro-yectos de bar en diferentes hoteles de la firma en el mundo. Los nuevos con-ceptos que han resultado ganadores han sido premiados con 50.000 dólares y, lo más importante, van a ser labora-torios de innovación para poder repli-car el modelo si es exitoso en muchos más hoteles Marriott. Fruto de este programa ha surgido un espacio como el Roofnic, que ocupa la terraza del Park Lane Marriott en Londres y que se ha convertido en un exitoso punto de encuentro también para londinenses que buscan una experiencia diferente, en un ambiente relajado e informal.
LA TECNOLOGÍA AL SERVICIO DEL CAMBIOEn estos momentos ya no es solo que el 75% de las búsquedas de hotel se realicen con el móvil o que el 51% de los ingresos provengan de reservas efectuadas desde estos dispositivos, la realidad es que la tecnología móvil ya forma parte de la transformación que vivirá la hostelería en los próximos años y que va a cambiar la fisonomía de lo que actualmente conocemos como establecimientos hoteleros. Además de las operaciones vinculadas con las reservas, el móvil se está convirtiendo en parte de la experiencia de viaje del cliente y los hoteles trabajan para ofre-cer una estrategia concreta dirigida a los segmentos que más valoran este servicio como millenials o viajeros de negocio. Por ejemplo, con una sencilla aplicación los hoteles pueden ofrecer a sus clientes mejoras a la hora de hacer el check-in con mayor rapidez. En este sentido deberá seguir mejorando la es-trategia de marketing en tiempo real que va a ser imprescindible también para los pequeños hoteles independien-tes que actualmente ya tienen acceso a software que proporciona sofisticados sistemas de yield management con una mínima inversión si lo comparamos con lo que pasaba hace solo cinco años.
REDES SOCIALES, CLAVES DEL CAMBIOLas redes sociales han trasladado el po-der de compra a la demanda que opina y califica de manera libre las diferentes ofertas turísticas. Más del 50% de los viajeros reconocen que han elegido una estancia en base a las recomen-daciones y críticas que pueden leer en Internet. Este hecho no hace más que
demostrar cómo la tecnología ha dado la vuelta al sector turístico igual que lo ha dado en otras áreas de actividad. Ningún hotel puede pretender tener buenos ratios de ocupación sin una presencia destacada en redes sociales y un buen posicionamiento en críticas en las diferentes centrales de reserva de Internet. Esta presencia en redes so-ciales debe hacerse entendiendo lo que significa que el foco ha cambiado desde el objeto al sujeto. Ahora son los con-sumidores los que deben opinar sobre nuestro hotel y para ello debemos pro-mover que esta opinión se realice. Un ejemplo son programas específicos de fidelización a través de la red basados en el storytelling, reportajes fotográfi-cos, etc. De lo que se trata es de que la opinión del consumidor, que es la más creíble para otros viajeros, sea la que tenga mayor presencia en la red. A través de esta línea de trabajo uno de los objetivos debe ser aumentar el tráfico en la web del hotel o el grupo hotelero para aumentar las reservas a través de ella, método que asegura una mayor independencia y capacidad de maniobra a la hora de activar ofertas especiales. En conclusión, la industria hotelera como actividad muy ligada al comportamiento humano está expues-ta a los cambios sociales, y la revolu-ción tecnológica ha cambiado la mane-ra de relacionarse del ser humano con su entorno generando nuevos sistemas y dejando obsoletos algunos de los tra-dicionales. Por eso los hoteles deben entender el cambio como una oportu-nidad pero también como una obliga-ción si quieren seguir siendo competiti-vos en el futuro.
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Roofnic del Park Lane Marriott (Londres)
En 2013 Hugo Rovira se incorporó a la compañía donde asumió el cargo de Director General de NH Hotel Group de España, Portugal y Andorra. Con una marcada vocación de liderazgo, una dilata experiencia en el sector turístico y una sólida formación en PDD a través del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa. Hugo Rovira ha desarro-llado su labor profesional en compañías como Meliá Hotels International, don-de ejerció como Vicepresi-dente de Ventas Globales de la cadena durante varios años. En la Unidad de Negocio para España, Portugal y Andorra, Hugo Rovira se responsabiliza de implementar la nueva estrategia de NH Hotel Group, del posiciona-miento de producto y de establecer los planes oportunos para alcanzar los objetivos de negocio de estos mercados. Desde 2015 ocupa así mismo el cargo de Vicepresidente de la Asociación de Turis-mo de Madrid (ATM).
“España se ha reinventado como destino turístico”
Hugo RoviraDirector General NH Hotel Group España, Andorra y Portugal
La industria hotelera parece iniciar un nuevo ciclo de crecimiento en nuestro país. ¿Cuál va a ser la es-trategia de negocio de NH Hotel Group en el corto y medio plazo? Durante 2016 continuaremos con el plan de reformas de nuestros hoteles y consolidación de la nueva ar-quitectura de marcas, haciendo hincapié en nuestra marca Premium de la Compañía: NH Collection. Así mismo, desde NH Hotel Group continuaremos impul-sando y apostando por destinos urbanos nacionales y de las principales capitales como Madrid, Barcelona, Valencia o Málaga. Ejemplo de ello es la incorporación del hotel NH Suecia a la cartera de NH Hotel Group, que tras su reforma en verano pasará a formar parte de la marca Premium de la compañía: NH Collection. La apuesta cualitativa de NH Hotel Group en esta nueva etapa ya ha quedado latente en los resultados de la compañía: España es el país que más ha contribuido al RevPAR del Grupo en el último trimestre, con una evolu-ción favorable del 14,2% respecto al mismo período de 2014. Queremos continuar la senda de los resultados que estamos experimentando hasta ahora en 2016, manteniendo como objetivo un crecimiento significa-tivo y siendo la Unidad de Negocio que más contribuya al EBITDA del Grupo, en línea con el tercer trimestre.
Y en el resto del mundo, ¿cuál cree que pueden ser los puntos calientes del mercado en los próximos años y cuáles son estratégicos para NH y bajo qué modelos de negocio?A nivel internacional, continuaremos la expansión de la compañía mediante la puesta en marcha o refor-ma de hoteles NH en Hispanoamérica, China y capi-tales Europeas como Roma o Ámsterdam. Un total de 6 nuevos destinos clave para el grupo en los que seguiremos con los modelos de negocio habituales de la compañía (alquiler, gestión y propiedad) y man-teniendo las promesas de localización y relación cali-dad precio. En concreto, presentaremos la marca NH Collection en países como Alemania o Chile, además de llevar a cabo nuevas aperturas de hoteles pertene-cientes a otras marcas de la Compañía en el extran-jero, como nhow, que será protagonista en ciudades europeas como Ámsterdam y Londres.
Tras la restructuración del portafolio de marcas rea-lizada por NH Hotel Group hace algunos años, ¿cuál está siendo la penetración de los distintos produc-tos en el mercado?Desde la aplicación del Plan Estratégico a Cinco años que define lo que denominamos el Nuevo NH, esta-mos apreciando una muy buena acogida por parte del cliente, especialmente en nuestra marca Premium NH Collection. Hemos experimentado un incremen-to general en calidad, que se ha visto reflejado en la
puntuación obtenida en TripAdvisor. En este sentido, más del 25% del portfolio de NH Hotel Group se sitúa entre los TOP 10 hoteles de cada ciudad en las que la compañía está presente. Hemos pasado de tener 61 hoteles en el Top Ten de TA en 2014 a tener 71 en 2015, gracias al foco de los hoteles en mejorar en el ranking y a las reformas que hemos llevado a cabo en nuestros hoteles, como es el caso del NH Collection (NH Collection Gran Hotel de zaragoza, NH Collection Iruña Park, NH Collection Aranzazu, etc). El número de hoteles que superan la valoración del Compset tan-to en TA como en Booking es del 53%, por encima del objetivo marcado en el 5yP de la Compañía. NH Hotel Group contamos además con una herramienta propia para medir nuestras encuestas internas de calidad y también recoger las valoraciones online de todas las TPW (Third Party Website) con posibilidad de contes-tar a nuestros clientes desde la propia herramienta. En la valoración de nuestros clientes en las encuestas internas se ha alcanzado un 9,0 sobre 10 en la marca Collection y un 8.4 en la marca NH Hotels. Lo que su-pone una mejora de 0,1 vs año anterior.
¿En un análisis DAFO, cuál cree que es la principal oportunidad para la industria hotelera en los próxi-mos años y cuál la principal amenaza?Encontramos grandes oportunidades que no debemos obviar. El turismo se encuentra en pleno crecimiento, una circunstancia en la que España se encuentra como uno de los destinos más favorecidos, con una remon-tada de récord en turistas que nos visitaron estos dos últimos años. España ha sabido reinventarse como destino, ofreciendo mucho más que “sol y playa” y apostando por una oferta diferencial basada en la ca-lidad como principal señal de identidad y descubrién-dose ante nuevas oportunidades, como el turismo de shopping, de salud o el gastronómico. Así mismo, el turismo también se ve favorecido por la pirámide demográfica y la esperanza y calidad de vida actual. Somos más y contamos con mejor salud y más tiem-po para disfrutar del ocio tras la jubilación entre otras etapas de la vida. En cuanto a amenazas, la mayor a la que nos enfrentamos sin duda es el terrorismo, que plantea la seguridad como un nuevo reto al que hacer frente. Por otra parte, aunque la recuperación es inci-piente, la crisis económica es un hecho que continúa afectando al sector. Así mismo, el renacer y la conso-lidación de destinos emergentes como Egipto, Túnez o Asia, plantea a estos países como competidores ya que, aunque se trate de mercados menos maduros, ofrecen una propuesta de valor más económica. Por último, no debemos olvidar la necesidad de la regu-lación de las viviendas de uso turístico para evitar la competencia desleal, o la flexibilidad del mercado laboral entre otros factores a tener en cuenta.
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