Herramientas administrativas

Unidad II Herramientas Administrativas

2011

Bautista Palacios Efrain Calatayud Pérez Concepción

Candelas Zamorano Carlos Orestes Osorio Garrido Emmanuel

Instituto Tecnológico de Orizaba 13/09/2011

Unidad II

Herramientas administrativas Página 2

Contenido

Las siete herramientas administrativas ................................................................................................ 3

Introducción .................................................................................................................................... 3

Recolección de Datos .......................................................................................................................... 5

Introducción .................................................................................................................................... 5

Exploración Interna ......................................................................................................................... 5

Exploración Externa ........................................................................................................................ 5

Diagrama de Afinidad ......................................................................................................................... 6

Construcción ................................................................................................................................... 6

Estructura de un diagrama de Afinidad ........................................................................................... 7

Diagrama de Interrelaciones................................................................................................................ 9

Construcción ................................................................................................................................... 9

Estructura General de un Diagrama de Relaciones ....................................................................... 10

Diagrama de árbol ............................................................................................................................. 13

Construcción ................................................................................................................................. 14

Matriz de relaciones .......................................................................................................................... 16

Construcción ................................................................................................................................. 16

Matriz de priorización ....................................................................................................................... 22

Representación gráfica y elaboración............................................................................................ 22

Diagrama de Flechas ......................................................................................................................... 25

Introducción .................................................................................................................................. 25

Objetivo ......................................................................................................................................... 25

Características ............................................................................................................................... 25


Construcción del diagrama por medio de tarjetas ......................................................................... 29

Diagrama de contingencia ................................................................................................................. 39


Usos del diagrama de contingencia ............................................................................................... 42

Ejemplo de aplicación ....................................................................................................................... 44

Unidad II


Las siete herramientas administrativas Introducción

Para cumplir con el objetivo fundamental del Control Total de Calidad (CTC), la satisfacción de

todas las personas es necesario reformar la empresa en cinco áreas:

1. Desarrollo de productos con potencial.

2. Planeación seria hacia el futuro.

3. Atención seria en los procesos.

4. Priorización y atención a los problemas.

5. Enfoque a los sistemas administrativos.

Además de enfocar los esfuerzos, se necesita tener elementos muy bien definidos:

Metas a largo plazo;

Medios para lograr las metas;

Sistemas administrativos ágiles y flexibles;

Uso de métodos y herramientas para el control de la calidad.

Estos elementos están interrelacionados, por lo que es necesario manejarlos de manera simultánea y

correcta para tener buenos resultados. Para esto, se espera que la gente aporte su pensamiento y

creatividad, rompiendo con sus ideas tradicionales acerca de cómo hacer las cosas.

Gente con ideas nuevas son una necesidad debido a una sociedad cambiante, que demanda un

crecimiento económico estable, conservación de las fuentes de energía, satisfacción de las

necesidades cada vez más sofisticada del cliente, etc. Esta serie de cambios y demandas han

originado lo que el Dr. Shigeru Mizuno llamó “la nueva era de la calidad”, la cual pone cómo

primer requisito el dar “valor agregado” a las necesidades del cliente.

Dar valor agregado significa, entre otras cosas, descubrir sus necesidades latentes y satisfacerlas

anticipadamente, y para esto, se necesita por parte de la empresa, gente con ideas nuevas y

creativas.

Por otro lado, la satisfacción de las necesidades del cliente debe hacerse dentro de un marco de

operación, es decir, la empresa debe ser capaz de trabajar con una serie de restricciones, como lo

son, un uso eficiente de los recursos, evitar contaminar el medio ambiente, vender productos o

servicios libres de fallas, etc., es decir, pasar de un CTC defensivo, a un CTC ofensivo.

Poner en el mercado nuevos productos con todas las restricciones existentes implica desarrollar

nuevos sistemas administrativos, métodos de trabajo, etc., ya que no es posible, por ejemplo,

disminuir drásticamente los costos, con la misma gente utilizando los mismos sistemas y los

mismos métodos de trabajo.

Lo anterior, trae como consecuencia poner fuerte énfasis en la planeación de cualquier actividad,

teniendo la convicción de que las fallas son inaceptables desde el inicio, es decir, no deben

aceptarse fallas desde el desarrollo o diseño de un nuevo producto. Hay que recordar que “no existe

una segunda oportunidad para una primera buena impresión”, esto significa que hoy en día es

inaceptable colocar en el mercado un producto de mala calidad y que no lo demande el cliente.

Unidad II


Debido a estas necesidades, las siete herramientas administrativas fueron propuestas con la

esperanza de estimular a la gente a pensar creativamente y en equipo, enfocando sus esfuerzos en la

planificación para la prevención de los errores.

Tradicionalmente han existido problemas en la etapa de planificación, debido, entre otras cosas, a

que se maneja información cualitativa o verbal, la cual representa el pensamiento de las personas

involucradas, por lo tanto, se necesita desarrollar la habilidad para manejarla. Conforme se vayan

conociendo y dominado estas herramientas se podrá ir manejando esta información, haciendo más

efectiva y eficiente la etapa de planeación en cualquier parte de una organización.

Las siete herramientas administrativas y el ciclo de control.

El ciclo de control, mostrado en la siguiente figura es una derivación del método científico, razón

por la cual es de gran utilidad en infinidad de situaciones.

A pesar de su utilidad y adaptabilidad, no se lleva a la práctica de forma cotidiana, esto se debe

entre otras cosas a que:

Desde la época de Frederick Taylor las funciones de planeación y evaluación han sido

separadas del hacer. Esto debido a la creencia que dentro de una empresa los especialistas

técnicos eran los únicos capaces de planear el trabajo, mientras que los trabajadores sólo

eran capaces de ejecutarlo. Esto llevó a la división del trabajo o especialización, práctica

que aún prevalece en gran cantidad de empresas;

La planeación siempre ha sido considera muy teórica, alejada de la realidad, o demasiado

subjetiva, Por esta razón, los ejecutores de las tareas se han considerado como los que

realmente trabajan y los administradores como “planeadores”;

Había falta de herramientas que facilitaran el trabajo de planear, para hacerlo más simple y

efectivo.

Las herramientas administrativas fueron desarrolladas para satisfacer estas necesidades, para hacer

realidad la etapa de planeación del ciclo de control, para conectarla a la realidad, y al mismo

tiempo, con la esperanza que la mayoría de la gente dentro de la organización planifique su trabajo.

Las siete herramientas administrativas son:

Diagrama de afinidad.

Diagrama de relaciones (interrelaciones).

Diagrama de árbol.

Planear

Hacer Verificar

Actuar

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Matriz de relaciones.

Matriz de priorización

Diagrama de contingencia

Diagrama de flecha.

Recolección de Datos

Introducción

Para lograr una aplicación efectiva de las siete herramientas administrativas que a partir de este

momento serán llamadas 7 HA, es necesario tomar en cuenta la recolección de los datos, y éstos

pueden ser cualitativos o verbales, tales como ideas, opiniones, problemas, etc., que requieren un

manejo especial y diferente a los datos numéricos.

El objetivo de la recolección de datos es tener gran cantidad de ellos, sobre un tema en particular,

sin tomar en cuenta prácticamente ningún orden o lineamiento. Como se desea la mayor cantidad de

información posible, debe evitarse cualquier inhibidor de la creatividad.

Posterior a la generación de los datos, se hace un registro de ellos, el cual debe hacerse de forma

compacta, pero sin perder el verdadero significado de la información.

Para la generación de datos existen diferentes métodos, las cuales se pueden clasificar en dos

grupos; los métodos de exploración interna y los de exploración externa. En la exploración interna,

los datos son generados por una persona, mientras que en la externa son generados por más de una

persona a través de diferentes técnicas.

Exploración Interna

Los datos son generados por medio de una lluvia de ideas individual, y son obtenidos a partir de

recordar experiencias pasadas o a través de la reflexión. Recordar experiencias es una técnica muy

buena en situaciones que dependen de la experiencia, como es el caso de estructurar un texto, es

decir, el contenido es enlistado y posteriormente organizado. Esta técnica no es muy buena para el

tratamiento de temas desconocidos.

Reflexionar es la técnica para explorar ideas no convencionales o innovadoras. Por esta razón, es

usada para temas nuevos o desconocidos, como por ejemplos, genera ideas para desarrollar un

nuevo producto.

Exploración Externa

La exploración externa es cuando más de una persona participa en la generación de los datos. Para

esto existen diferentes formas, tales como:

Entrevistas. Cuando el interesado entrevista a otras personas que pueden ayudar a generar

ideas sobre el tema de interés. Las opiniones que se obtengan son usadas como datos.

Investigación bibliográfica. Cuando los trabajos publicados o conclusiones de los mismos

son usados como datos.

Lluvia de ideas. Cuando un grupo de personas que pueden contribuir a dar opiniones acerca

del tema se reúnen en sesiones especialmente organizadas para la generación de ideas.

Unidad II


Esta última forma, la lluvia de ideas en grupo, es la más utilizada dentro del contexto de las 7 HA,

por lo que es la recomendada en el presente texto.

Diagrama de Afinidad

Es una herramienta que recolecta gran cantidad de información lingüística (ideas, opiniones,

experiencias, etc.) y las organiza en grupos en base a una relación natural entre cada una de ellas, o

en alguna otra función o asociación que las identifique. Esto es un proceso altamente creativo más

que un proceso lógico.

El diagrama de afinidad puede utilizarse por un grupo para generar, organizar y consolidar una

extensa y desorganizada cantidad de información verbal referente a un problema del producto o

proceso. Por lo general, la información verbal consiste en hechos, opiniones, intuición y

experiencia. El diagrama de afinidad ayuda a organizar esta información en grupos naturales que

destacan la estructura latente del problema que se estudia. Es un proceso más creativo que lógico.

Los problemas actuales quizás no respondan a normas establecidas de pensamiento. El diagrama de

afinidad puede ayudar a un grupo a liberarse de este problema promoviendo soluciones creativas en

lugar de soluciones estándar.

Los diagramas de afinidad son particularmente útiles si el problema en estudio:

1. Es complejo y difícil de entender.

2. Necesita mucho tiempo para resolverse.

3. No ha respondido a soluciones tradicionales.

4. Requiera la dedicación del grupo para que pueda ser resuelto.

Los diagramas de afinidad no son útiles si el problema es muy sencillo o necesita de una solución

inmediata.

Construcción

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Estructura de un diagrama de Afinidad

1) Definición del Tema. Este deberá ser relativamente amplio y neutro, para despertar la

creatividad del equipo. Se recomienda no dar explicaciones detalladas, estas pueden generar

restricciones inhibidoras, ya que la tendencia de las personas es dar ideas que se apeguen

estrictamente a la explicación. Cuando el tema es vago, sugiere a los participantes que toda

idea es válida, despertándoles su creatividad, y esto es lo que se desea.

Una vez entendido el tema, debe redactarse y colocarse en un sitio, de tal manera que sea

visible para todos los participantes, con la afinidad de recordar en cualquier momento el

motivo de la sesión.

2) Recolección de la información. Es recomendable que se obtenga a través de una lluvia de ideas

en grupo.

Es mejor que la información no contenga más de seis palabras, de preferencia un verbo y un

sustantivo. Esta información al mismo tiempo, no debe ser muy ambigua, para que se pueda

captar con facilidad su significado. Evite el uso de términos abstractos y expresiones

complicadas, es mejor utilizar expresiones cotidianas.

TEMA: “Elementos necesarios para elaborar una buena taza de café”

Unidad II


3) Distribuya aleatoriamente las tarjetas sobre una mesa.

4) Organización de las ideas.

5) Dibujar el diagrama terminado. Trasladar las ideas a un papel o documento en el que se

muestre la relación o afinidad de las ideas a través de una gráfica.

Unidad II


Algunos comentarios acerca de la elaboración del diagrama son:

La metodología aquí presentada no es exactamente la propuesta por el Dr. Jiro

Kawaita, sino que ha sido modificada de acuerdo a la experiencia práctica que se ha

tenido.

Es altamente recomendable el uso de tarjetas adheribles, ya que esto facilita el

manejo y organización de las ideas.

Dentro del proceso de lluvia de ideas, cualquier idea es válida. No se permite

elminarla inmediatamente por “parecer inadecuada”, en caso de ser así, el proceso

mismo la eliminará.

Diagrama de Interrelaciones Es la herramienta que permite identificar “causas o efectos” principales de un conjunto de

información lingüística, a través de identificar las relaciones lógicas (causa-efecto) entre ellas. Para

lo anterior, se necesita que la información haya sido estructurada previamente.

El diagrama de interrelación le permite a un grupo identificar las conexiones lógicas y secuencias

entre el problema de un producto o proceso y las ideas relacionadas con el mismo. El grupo genera

muchas ideas referentes al problema, luego identifica los patrones entre el problema y las ideas

generadas. El diagrama representa las relaciones lógicas y secuenciales entre el problema del

producto o proceso y las ideas generadas.

Frecuentemente las tarjetas creadas mediante un diagrama de afinidad constituyen el punto de

partida para un diagrama de interrelaciones. Tres métodos comunes para usar las tarjetas del

diagrama de afinidad como entrada a un diagrama de interrelaciones, son:

1. Usar solamente las tarjetas del encabezado del diagrama de afinidad. Este método concentra

el diagrama sobre las relaciones secuenciales y lógicas entre las ideas que forman la

estructura latente del problema.

2. Usar las tarjetas que están debajo de un encabezado. Este método concentra el diagrama

sobre las relaciones secuenciales y lógicas entre las ideas que comprenden uno de los

bloques de construcción básicos del problema.

3. Usar todas las tarjetas del diagrama de afinidad. Este método concentra el diagrama en

todos los aspectos del problema, pero puede resultar un procedimiento difícil de manejar.

Construcción

La siguiente figura muestra la idea básica de un diagrama de interrelaciones. Su interpretación es la

siguiente: cuando dos elementos se encuentran unidos por una flecha significa que existe una

relación causal entre ellos, el elemento de donde parte la flecha se considera la causa y el elemento

donde llega la fecha se considera el efecto.

Unidad II


Estructura General de un Diagrama de Relaciones

Dentro del diagrama es deseable encontrar patrones de comportamiento:

Causa Central. Es deseable encontrar un elemento con esta particularidad. En donde gran cantidad

de flechas emergen, ya que tiene influencia sobre un sinnúmero de efectos. Para fines de solución

de un problema, significa que eliminando esta causa se elimina gran parte del problema.

Efecto Secundario. Elemento en el cual inciden gran cantidad de flechas, significa que es

susceptible a gran cantidad de factores, por lo que hay que ponerle mucho cuidado, especialmente

cuando es vital.

Los pasos sugeridos para la elaboración del diagrama de relaciones, son:

1. Las ideas, elementos (preferiblemente provenientes del diagrama de afinidad), que se vayan

a relacionar, transcribirlas en tarjetas, de preferencia adheribles (Post-it’s ™). Escribir una

idea, elemento por tarjeta.

Ejemplo: Considere la situación en la cual se van a relacionar diferentes elementos para

identificar entre estos, los “verdaderos requerimientos” (efectos) del cliente para una

cerveza.

2. Distribuir las tarjetas de manera aleatoria sobre una hoja grande de papel o un espacio

amplio. Una vez distribuidas, numerarlas.

Unidad II


3. Determinar las relaciones causales. Relacionar el primer elemento con los demás, siguiendo

la secuencia de la numeración.

4. Afinar el diagrama. Una vez terminadas las relaciones, hay que revisarlo de manera

“crítica” para depurarlo, es decir, cuestionar si las relaciones establecidas son realmente

causa-efecto. Hecho lo anterior, se procede a dibujar el diagrama definitivo.

5. Construir la matriz de entradas y salidas. Tiene como objetivo mostrar claramente la

información contenida en el diagrama de relaciones.

Elemento 1 2 3 4 5 6 7 Entrada Salida TOTAL

1

2

3

4

5

6

7

Unidad II


Simbología

Entrada(In)

Salida(Out)

La construcción se hace de la siguiente forma:

Se escogen dos elementos con una relación causal, por ejemplo el uno y el dos.

Preguntar: del elemento uno hacia el dos, ¿qué sentido tiene la flecha?

Si la respuesta es: Asignar:

Entrada

Salida

Elemento 1 2 3 4 5 6 7 Entrada Salida TOTAL

1 4 0 4

2 4 1 5

3 0 3 3

4 3 3 6

5 0 3 3

6 0 3 3

7 2 0 2

6. Identificar las causas y efectos. Una vez terminado el diagrama, identificar los patrones que

son de interés: causa y central y efecto secundario.

Causas Centrales Entrada Salida

3 Color de la botella 0 3

5 Contenido de gas 0 3

6 Contenido de alcohol 0 3

Unidad II


Efectos Secundarios Entrada Salida

1 Quite la sed 4 0

2 Buen sabor 4 1

7 No produzca resaca 2 0

Esto significa que para darle al cliente una cerveza con buen sabor y que no le ocasione

resaca, hay que controlar la cantidad de alcohol y hay que envasarla en una botella que

ayude a conservar el sabor.

Algunos comentarios acerca de los pasos para la elaboración del diagrama son:

El procedimiento mostrado para determinar las relaciones, es con el fin facilitar su

construcción, especialmente en situaciones donde se tenga un número relativamente

grande de elementos.

Recordar que la elaboración del diagrama es un proceso lógico y en equipo.

Diagrama de árbol

Es la herramienta que muestra sistemáticamente todas las “rutas” y actividades que necesitan

llevarse a cabo para cumplir un objetivo. En el contexto japonés original, esta herramienta describe

los “métodos” por las cuales cada “propósito”

El diagrama de árbol, también llamado dendograma o diagrama sistemático, puede utilizarse para

determinar la causa o causas de un problema, para originar un plan que solucione el problema

(determinar los medios más efectivos para alcanzar un objetivo). Esta clase de diagrama pregunta a

manera de secuencia qué forma y medios son necesarios para alcanzar un objetivo. Ello se logra

haciendo la pregunta repetidas veces a niveles de detalles cada vez más minuciosos.

El diagrama de árbol puede utilizarse para:

1. Identificar las ideas que contribuyen a la existencia de un problema del producto o del

proceso.

2. Determinar la secuencia lógica de las ideas relacionadas con el problema de forma que

dicho problema pueda subdividirse en niveles de detalles cada vez más minuciosos.

3. Una vez dada la lista de ideas, determinar si falta alguna otra que pueda ayudar a una

mejor explicación del problema.

4. Establecer suficientes niveles de detalles de modo que, al subdividir el problema, el nivel

más específico represente cuestiones sobre las cuales se pueda actuar y que, una vez

logradas estas, conduzcan a otro nivel de detalles menos específicos y así sucesivamente.

Este proceso se continúa hasta resolverse el problema.

Unidad II


Construcción

La construcción del diagrama de árbol es un trabajo de equipo, basado en un proceso lógico y en la

experiencia o conocimiento de la situación que se esté manejando.

La construcción del diagrama se puede hacer a través de varios métodos:

I. Por Asociación

II. Lluvia de ideas y el diagrama de afinidad

III. Lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa

El método de construcción seleccionado es indistinto, lo que si es muy importante que las ideas

provengan de diferentes personas, es decir, desde diversos puntos de vista, aprovechando su

conocimiento y experiencia, a través de técnicas como la lluvia de ideas.

Solo mostraremos el método de II. Lluvia de ideas y el diagrama de afinidad, ya que se han

mencionado con anterioridad estas técnicas.

1. Definición del objetivo básico. Esta debe ser expresada en forma clara y concisa, con una

frase sencilla y fácil de entender por todos los miembros del equipo. De preferencia debe

redactarse usando un verbo más completo.

Se recomienda que antes de continuar, se responda o clarifique a los integrantes del equipo

él PORQUE es importante lograr el objetivo. Esto garantiza el disipar dudas, la cooperación

de la gente y también de que fue establecido correctamente.

Para iniciar el diagrama, el objetivo básico se coloca del lado izquierdo de la hoja o

superficie donde se va a construir.

2. Generación de ideas. Teniendo como punto de partida el objetivo básico, se generan

“soluciones” a través de la técnica de lluvias de ideas, en donde cada una de estas responde

a un “cómo” ó representa un “medio” para lograr dicho objetivo.

Unidad II


3. Estructuración de ideas. Esto se lleva a cabo por medio de un diagrama de afinidad.

4. Elaboración del diagrama de árbol. Este paso consiste en pasar la estructura obtenida en el

diagrama de afinidad a una estructura de árbol. Como se observa a continuación:

Unidad II


Este método tiene la ventaja de que obliga a todos los integrantes del equipo a participar en la

construcción del diagrama, gracias a la lluvia de ideas y al diagrama de afinidad.

Matriz de relaciones

Es la herramienta que organiza en dos o más vectores gran cantidad de información, tales como

características, funciones, tareas, actividades, etc., para posteriormente conectarlas de manera lógica

(relaciones). Estas relaciones ayudan a identificar, en caso de ser necesarios, los pocos elementos

vitales. Estas conexiones lógicas o relaciones entre dos elementos y la fuerza de esta relación son

mostradas por medio de una matriz y una simbología previamente establecida.

El diagrama matriz se utiliza con frecuencia para ordenar grandes cantidades de datos relaciones

con dos o más problemas de productos o procesos. También ayuda a la administración a localizar y

llenar cualquier laguna en la información básica relacionada con los problemas.

Existen varias clases de estos diagramas y se determina pr el propósito la clase de diagrama que se

va a utilizar. Hablaremos en detalle de los diagramas matrices en forma de “L”, “T”,”X”,”C” y tipo

estrella.

Construcción

Aunque existe gran cantidad de tipos de matrices, todas tienen la misma estructura básica.

Enseguida se mostrarán algunos ejemplos de las diferentes formas que puede tomar esta

herramienta. La forma y dimensiones de la matriz dependerá de la situación donde se esté

utilizando.

Una matriz de relaciones surge de tener situaciones como la mostrada a continuación, en la cual, es

muy difícil ver claramente la relación entre dos conjuntos de elementos.

La solución a la situación anterior es colocar los dos vectores en un formato de matriz, y la relación

entre dos elementos en la intersección de ambos.

Unidad II


VECTORES B

B1 B2 B3 B4 B5 B6

A

A1

A2

A3

A4

A5

A6

Estructura Básica de una matriz de relaciones

La relación entre estos dos elementos se representa colocando un símbolo en la intersección de

ambos. Al mismo tiempo, es posible diferenciar la fuerza de esta relación utilizando diferentes

símbolos. La simbología más usada es la siguiente:

TIPOS DE RELACIÓN

Relación Fuerte

Relación Mediana

Relación Débil

Esta gráfica permite que relaciones muy complejas sean descritas y fácilmente interpretadas con un

poco de experiencia. La situación compleja mostrada puede ser descrita fácilmente en un formato

como el mostrado a continuación:

VECTORES B

B1 B2 B3 B4 B5 B6

A

A1

A2

A3

A4

A5

A6

Básicamente a través de una matriz como la anterior, se desea identificar dos cosas:

La relación que existe entre dos elementos.

La fuera de la relación.

Intersección entre dos elementos

Unidad II


Ahora bien, esta relación puede:

Ser una relación causa-efecto (quizá la más usada dentro de las matrices);

Representar una responsabilidad, por ejemplo de un área de una empresa con una función;

Representar un efecto negativo de un factor sobre otro.

A continuación se listan una serie de pasos para la construcción de una matriz tipo L, aunque son

básicos para la construcción de cualquier tipo de matriz.

Paso 1

Determinar los factores. El primer paso para la construcción de una matriz, es determinar los

factores y por lo tanto los datos o los fenómenos que conformarán las columnas o vectores de la

matriz. Algunos ejemplos de esta información pueden ser los siguientes:

Necesidades del consumidor para un determinado producto.

Características substitutas de un producto.

Tipos de defectos.

Ejemplo:

Considerar la situación en que se realizó una investigación de mercado para identificar los

requerimientos o necesidades del cliente para una pizza. La investigación arrojó la lista de

requerimientos mostrados en la siguiente tabla. Esta información estructurada por medio de un

diagrama de afinidad, forma el primer vector de la matriz.

Vector de Requerimientos (Qué’s)

1° 2° 3° Nivel Importancia

Const

rucc

ión F

orm

a

Redonda 2

Cada rebanada mismo tamaño 1

Corte parejo 1

Corte completo 3

Pas

ta

Que no se rompa 3

Rebanada manejable 4

Buena consistencia 4

Buen sabor de la pasta 5

Ligeramente tostada 3

Di

sp osi

ció

n Ingredientes bajo el queso 2

Ingredientes complementarios 2

Ser

vic

io

Pre

sen

ta

ció

n

Temperatura exacta 5

Buen sabor fría 2

No aguada 4

No quemada 5

El segundo vector de la matriz está formado por las soluciones ó cómo’s a estos requerimientos. Al

igual que el vector anterior, está organizado por afinidad.

Unidad II


Paso 2

Determinar la forma de la matriz. La forma de la matriz está en función del número de vectores que

se desea relacionar. Estos se asocian a un formato que permita visualizar fácilmente dicha relación.

Ejemplo:

Para los vectores anteriores, por ser dos, arrojan por consecuencia una matriz tipo L. La matriz

resultante se muestra a continuación:

Vector de Soluciones (Cómo’s)

Servicio de Entrega (SE) Temperatura

Past

a

Esp

eso

r

Centro

Orilla Altura

Ancho

Diámetro

Textura

Sazonadores

Apariencia S

als

a

Cantidad

Ingredientes

Qu

eso

Cantidad

Tipo

Rel

len

o

Cantidad

Variedad

Unidad II


Paso 3

Establecer las relaciones. En este paso se identifican las relaciones entre los elementos de los

vectores, en este caso, entre Que´s y Como´s. En el cuarto paso, se hará la determinación de las

relaciones que es de gran importancia por que permite priorizar la importancia de los elementos de

los vectores.

Ejemplo:

A continuación se muestra las relaciones (causales) entre los requerimientos del consumidor para

una pizza y los medios (requerimientos del diseño) para satisfacerlos.

Paso 4

Análisis de la matriz. Como se mencionó en el paso anterior, la matriz sirve para identificar los

“puntos clave” de la situación que se esté analizando. Una forma para ponderar se muestra en la

siguiente tabla:

Para el caso del ejemplo de la pizzería, la priorización basada únicamente en las relaciones se

determina por medio de la ponderación de los datos o elementos de cada vector, a través de peso

dado a cada una de las relaciones. Lo que se hace es sumar los pesos de las relaciones para cada

columna de la matriz. El significado es que mientras más grande sea el peso, mayor efecto tiene ese

“cómo” sobre las necesidades.

Los resultados se muestran en la tabla siguiente, en donde mejorar la textura de la pasta y el ancho

de la orilla de la pizza resuelve aproximadamente el 40% de las demandas del cliente.

Unidad II


La priorización basada en las relaciones y el grado de importancia de los requerimientos del

consumidor, toma en cuenta una ponderación numérica que le da el cliente a sus requerimientos.

Se utiliza una escala del 1 al 5. Un requerimiento con ponderación de 1 es un requerimiento sin

importancia para el cliente, pero un requerimiento con un 5 es extremadamente importante.

Para priorizar se multiplica el peso de cada una de las relaciones de cada cómo´s se multiplica el

peso de cada una de las relaciones de cada cómo´s con el grado de importancia de los qué’s con los

cuales se tiene relación. Estos nuevos pesos se suman para cada cómo, obteniéndose la

ponderaciones de cuada uno de ellos.

El resultado de la priorización para el ejemplo se muestra a continuación:

Unidad II


Como se puede ver, los cómo´s a realizar son la textura, el ancho de la orilla y controlar la

temperatura. Con estas tres acciones se satisface un poco más del 50% de los requeimientos del

cliente.

El resultado de ambas priorizaciones es prácticamente el mismo, sin embargo, el segundo se

considera más completo, ya que la ponderación garantiza que los esfuerzos serán enfocados a los

requerimientos más importantes del cliente. El ejemplo de priorización se ve muy simple, sin

embargo considerando el caso donde se tienen más de 50 requerimientos y una cantidad similar de

soluciones, es prácticamente imposible priorizar sin un mecanismo. Es este caso es de extrema

ayuda usar la matriz de relaciones.

Matriz de priorización

La matriz de priorización es una herramienta que prioriza actividades, tareas, elementos, productos,

problemas, etc., utilizando uno o más criterios.

Esta herramienta tiene gran similitud con la matriz de relaciones en cuanto a la función de

identificar de un conjunto de actividades cuáles son las más importantes. La diferencia radica en

que la matriz de priorización utiliza uno o más criterios para priorizar, por ejemplo los recursos

financieros, tiempo de implantación de las soluciones, etc., y la matriz de relaciones básicamente lo

hace en función de relaciones causales.

Representación gráfica y elaboración

La figura siguiente muestra la estructura básica de la matriz de priorización. Como se puede

observar, está formada por una matriz tipo L, adaptada a una situación muy particular: la de

priorizar:

CRITERIO A B C D Peso

A

B

C

D

Paso 1

Determinar los elementos a priorizar y el criterio de priorización. En función de este último se

determinará la secuencia e importancia de los elementos.

Ejemplo:

Considerar la situación de una planta termoeléctrica, la cual se encuentra en una etapa de reducción

de costos y dentro del área de producción se tienen los siguientes problemas:

Granulometría inadecuada del carbón.

Alto porcentaje de humedad del carbón.

Alto porcentaje de cenizas en el carbón.

Paso 2

Determinar la importancia relativa de cada problema, comparando cada elementos con todos los

demás. Para esto se necesita:

Listar los problemas en el eje X y en el Y de la matriz de priorización.

Unidad II


CRITERIO

Gra

nu

lom

etr

ía

ina

dec

ua

da

Alt

o p

orc

en

taje

de c

en

iza

Alt

o p

orc

en

taje

de h

um

ed

ad

Peso

COSTO

Granulometría inadecuada

Alto porcentaje de ceniza

Alto porcentaje de

humedad

Comparar la importancia (por renglones) de cada elemento con la de los demás. El método

para determinar la importancia es contestando la siguiente pregunta.

Pregunta: ¿Qué tan importantes es el problema A (elemento, etc.) con respecto al B, para

satisfacer el criterio?

Respuesta: Debe ser cualquiera de las siguientes respuestas

Respuestas Peso

Igualmente importantes 1

Significativamente más importante 5

Excesivamente más importante 10

Significativamente menos importante 1/5

Excesivamente menos importante 1/10

Ejemplo:

A continuación se muestra la priorización de los problemas, siguiendo la metodología propuesta:

CRITERIO

Gra

nu

lom

etr

ía

ina

dec

ua

da

Alt

o p

orc

en

taje

de c

en

iza

Alt

o p

orc

en

taje

de h

um

ed

ad

Peso

COSTO

Granulometría inadecuada 1 1/10

Alto porcentaje de ceniza 1

1/5

Alto porcentaje de

humedad 10 5

Paso 3

Seleccionar los elementos prioritarios. Esto se hace al leer los pesos de los renglones de la matriz.

El significado es que mientras más grande sea el peso, el elemento es más relevante o de mayor

impacto para el criterio.

Unidad II


Ejemplo:

Para el caso que se está manejando, el que tiene el mayor peso es “alto porcentaje de humedad”, por

lo tanto, es el más impactante en el costo. Esto índica que es necesario enfocar los esfuerzos en

primer lugar en este problema, y posteriormente en los demás.

CRITERIO

Gra

nu

lom

etr

ía

ina

dec

ua

da

Alt

o p

orc

en

taje

de c

en

iza

Alt

o p

orc

en

taje

de h

um

ed

ad

Peso

COSTO

Granulometría inadecuada 1 1/10 1.1

Alto porcentaje de ceniza 1

1/5 1.2

Alto porcentaje de

humedad 10 5 15

Este tipo de matrices son una herramienta que reducen en forma racional el número de ítems,

elementos, etc., que serán implantados, además de establecer un orden en su implantación. Por esta

razón, se usa en las siguientes situaciones:

Los puntos clave de un tema, problema, etc., están identificados, sin embargo no

todos serán implantados.

Existe un desacuerdo en la secuencia de solución de problemas.

Se tienen recursos limitados para la solución de varios problemas.

Unidad II


Diagrama de Flechas

Introducción

Adicionalmente a la calidad, la consideración del tiempo es vital en la administración de las

actividades de control de calidad. La planeación de programas y el monitoreo de su progreso son

muy importantes en actividades administrativas, tales como la planeación y producción de cierta

cantidad de productos dentro de cierto tiempo.

La gráfica de Gantt ha sido utilizada a menudo para la planeación de programas y la administración

de proyectos. Esta gráfica es un excelente método para planes no detallados, sin embargo tiene

limitantes, por ejemplo, no indica las relaciones de subordinación entre actividades, por lo tanto,

herramientas como diagrama de flechas, el PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el

CPM (Critical Path Method), son utilizadas para complementar dicha gráfica.

Estos últimos son el origen del diagrama de flechas: el método PERT, desarrollado por la Armada

de los Estados Unidos en 1957, para monitorear los tiempos de ejecución de diversas actividades de

proyectos espaciales, ya que tenían necesidad de terminarlos en determinados intervalos de tiempo.

El CPM, desarrollado también en los Estados Unidos en el año de 1957 por una compañía de

investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscaba optimizar los

costos de producción mediante la planeación adecuada de las actividades.

Ambos métodos aportaron elementos administrativos para desarrollar el diagrama de flechas,

utilizando el monitoreo de tiempos de ejecución, para lograr que el proyecto total fuera ejecutado en

el menor tiempo posible. Por lo tanto el diagrama de flechas se define de la siguiente manera.

Definición

Herramienta utilizada para programar las actividades necesarias para el cumplimiento de una tarea

compleja, en el menor tiempo posible controlando el progreso de cada una de estas.

Objetivo

Ente los objetivos del diagrama están los siguientes:

Determinar el tiempo óptimo de ejecución (camino crítico) de una tarea compleja.

Cumplir con el tiempo óptimo de ejecución.

Identificar las actividades necesarias para lograr el cumplimiento.

Hacer un plan complejo y detallado.

Revisar un plan en la etapa de planeación.

Juzgar cuales son las prioridades del proyecto.

Características

Algunas de las características del diagrama son:

Se utiliza en la administración de proyectos, cuando hay poco margen de error en la

duración estimada.

Es similar a un diagrama de flujo en cuanto a que muestra las actividades en secuencia de

ejecución, pero incluye el factor tiempo como variable a controlar.

Coordina tareas simultáneas para optimizar la solución del plan.

Unidad II


Permite minimizar la duración de un proyecto haciendo un uso óptimo de los recursos

disponibles.

Permite la evaluación periódica y objetiva de un proyecto.


La siguiente figura muestra el esquema básico de un diagrama de flechas. Su interpretación es la

siguiente: para poder lograr que el evento 6 se dé es indispensable que se realicen las actividades de

la A a la G siguiendo una determinada secuencia, por ejemplo las actividades B y C empiezan

cuando se termine A. en el diagrama también se muestra la duración de cada actividad y nos ayuda

a monitorear el progreso de las actividades.

Para la construcción del diagrama, se necesita tomar en cuenta los siguientes elementos:

Símbolos. Para la construcción del diagrama se utilizan cuatro símbolos principales, cual cuales se

muestran en la figura siguiente.

Unidad II


Evento o Nodo: son los puntos que indican el principio o final de una actividad o trabajo.

Actividad o trabajo: se representan por flechas que unen dos eventos e indican que hay consumo de

tiempo en la actividad o trabajo que hay que realizar para ir a de un evento a otro.

Número del Evento o Nodo: es el número escrito en el interior de cada evento o nodo, el cual sirve

para identificación y llevar un cierto orden.

Liga: es una flecha punteada que indica cuando una actividad tiene una interrelación o continuación

con otra, pero no indica consumo de tiempo.

Actividades Anteriores y Posteriores. Cuando entre las actividades A y B exististe una interrelación

tal que la actividad A se tiene que realizar para poder ejecutar la actividad B o que la actividad B

solo puede comenzar cuando se termine A, entonces se dice que A es una actividad anterior de B y

que B es una actividad posterior de A. esta relación se ilustra en la siguiente figura.

Actividades Paralelas. Cuando dos actividades o trabajos A y B se pueden ejecutar

simultáneamente, se dice que son actividades paralelas. Su representación en e diagrama de flechas

se muestra en la figura.

Uso de la Liga. Entre dos eventos solo se dibuja una actividad, cuando se dé el caso en el que dos

eventos tengan dos o más actividades entre sí, se agregan eventos y se hace uso de las ligas como se

ilustra en la figura. Así, cuando se hable de la actividad entre los eventos 1 y 2 todos entiendan de

cual actividad se trata, y no como se muestra en la figura b) donde no se puede definir si se hace

referencia a la actividad A, B ó C.

Unidad II


La misma actividad o trabajo, es decir una actividad ejecutada en el mismo lugar y tiempo, solo

puede aparecer una vez en el diagrama de flechas. En la figura se muestra la forma correcta de

poner una misma actividad en el diagrama de flechas y muestra como no se debe poner una misma

actividad más de una vez.

Una actividad B solo puede ser una actividad anterior o posterior a A, pero no ambas. Si en un

diagrama de flechas aparece una trayectoria cerrada eso quiere decir que una mima actividad es

anterior y posterior a otra, entonces hay que revisar la secuencia entre esas actividades pare

determinar qué relación hay entre ellas.

Unidad II


El uso de las Ligas es para señalar la interrelación entre dos eventos, pero su uso innecesario solo

aumenta la complejidad del diagrama. Un ejemplo de esto es como al diagrama de la figura se le

pueden agregar ligas innecesarias y así obtener un diagrama más complejo como el de la figura.

Numeración de los Eventos o Nodos. A cada evento o nodo del diagrama se le asigna un número

para propósitos de identificación. Este número debe ser un entero positivo. En el evento de inicio de

una actividad se utiliza un número menor al que se utiliza en el evento de terminación, por lo que

i<j en la siguiente figura.

Construcción del diagrama por medio de tarjetas

El uso de tarjetas para organizar las actividades o trabajos y hallar la secuencia entre ellos, es una de

las metodologías más útiles para construir un diagrama de flechas cuando se trabaja en grupo.

Para utilizar esta metodología es necesario preparar el siguiente material: una o varias hojas o

cartulinas donde ir acomodando las tarjetas, de 50 a 100 tarjetas del tamaño de una tarjeta de

presentación y varias plumas o marcadores.

Los pasos a seguir para la construcción del diagrama de flechas por medio de tarjetas son:

Paso 1 Obtención de actividades o trabajos. Por medio de una discusión en grupo, enlistar en una hoja

todas las actividades o trabajos necesarios para realizar el proyecto.

Unidad II


Ejemplo:

Considere que se quiere hacer un diagrama de flechas para planear una boda. Se hace una lista de

todas las actividades para llevar a cabo la boda, desde la solicitud de la mano de la novia, hasta el

viaje de bodas.

Paso 2 Preparación de las tarjetas de actividades. Dibujar una línea horizontal que divida cada tarjeta en

dos partes y anotar en la parte superior de cada tarjeta una de las actividades encontradas en el paso

anterior. No escribir nada en la parte inferior de la tarjeta ya que este espacio es para colocar el

número de días que se requieren para efectuar la actividad o trabajo.

Ejemplo: para las actividades de la boda las tarjetas se harían de la siguiente forma:

Las tarjetas o las actividades pueden tener un código de color para identificar a el departamento o

persona encargada de cada actividad o trabajo.

Paso 3 Correlación de las tarjetas de actividades. Cuando todas las tarjetas estén completas, se acomodan

en las hojas de rotafolio o cartulinas. De acuerdo a la interrelación que hay entre ellas: actividades

anteriores, posteriores o paralelas.

Ejemplo: para las actividades de una boda, la primera actividad es pedir la mano de la novia, ya que

no hay ninguna actividad anterior a ella. Las actividades posteriores a pedir la mano de la novia son:

Unidad II


Y de estas actividades posteriores se puede decir que son paralelas ya que todas pueden ejecutarse

al mismo tiempo, después de haber solicitado la mano de la novia.

Tomando como siguiente actividad el alquilar la casa, las actividades posteriores a ella son:

Unidad II


En esta etapa se puede descubrir que si falta alguna actividad necesario para logara el proyecto, o

que se indico alguna actividad o trabajo que realmente no es necesario.

Ejemplo:

Para poder comprar los muebles y acondicionar la casa, es necesario conseguir algún préstamo para

financiar estas actividades, por lo que se agrega una tarjeta para esta actividad, la cual será

precedente a las tarjetas de comprar muebles y acondicionar la casa, y paralela a las de alquilar la

casa.

Paso 4

Determinar la colocación de las tarjetas de actividades. Colocar las tarjetas de actividades utilizando

el siguiente criterio:

a. Encontrar el proceso en el cual se puedan colocar el mayor número de tarjetas de

actividades en serie o en línea. Colocarlas de acuerdo a la relación de actividades anteriores

o posteriores, dejando entre tarjetas un espacio suficiente para dibujar entre ellas un evento

o nodo.

b. Las tarjetas que contengan actividades o trabajos paralelos, se deben colocar a la misma

altura o alineadas en el sentido vertical con las tarjetas de la línea más larga, o línea

principal que se obtuvo en el inciso anterior. Obviamente se colocarán encima o por debajo

de aquellas actividades con las que estén más relacionadas, considerando que dichas

actividades de la línea principal con las que se relacionan.

Después dibujar con lápiz los eventos o nodos, las flechas de las actividades y las ligas.

Decidir la posición definitiva de todas las tarjetas y pegarlas al papel o cartulina.

Ejemplo:

Siguiendo las instrucciones del inciso 4 (a) se tiene que la serie o línea de actividades más larga

para la realización de la boda es la siguiente:

Unidad II


Después se colocan todas las demás tarjetas de actividades paralelas, como se muestra en la figura

siguiendo las instrucciones del paso anterior. Después de colocadas las tarjetas en su posición

definitiva, se procede a dibujar los eventos o nodos colocando en su interior el numero de evento

correspondiente, luego de unen los nodos con las flechas que representan a las actividades y por

último se colocan las ligas que unen a los eventos que tienen interrelación. Después de esto el

diagrama queda como lo muestra la figura.

Paso 5

Análisis para establecer los tiempos requeridos. En este paso se hace un análisis del tiempo

requerido para realizar cada actividad o trabajo del diagrama de flechas y se coloca esta

información en la parte inferior de cada tarjeta. Para el ejemplo de la boda, los tiempos se muestran

en la siguiente figura:

Unidad II


Unidad II


Unidad II


Unidad II


Paso 6

Cálculo de tiempo para cada evento o nodo. Cada evento o nodo del diagrama de flechas cuentan

con dos tiempos, el mínimo y el máximo para que la actividad que inicie en el nodo i pueda

comenzar y se expresan por tmín,i, tmáx,i respectivamente. Estos dos tiempos, tmín,i, tmáx,i se colocan en

el diagrama de flechas como lo indica la siguiente figura.

El cálculo del tiempo mínimo (tmín,i) es el siguiente:

a. En el diagrama de flechas el nodo de inicio tiene un tiempo mínimo igual a cero, ya que no

tiene ninguna actividad o trabajo precedente.

tmín,i=0

b. Cuando el evento o nodo j solo tiene una actividad o trabajo anterior, el tiempo mínimo de

este evento puede ser calculado por:

tmín,j= tmín,i+tij

donde: tmín,i = el tiempo mínimo del nodo i que antecede al evento o nodo j.

tij= el tiempo que se requiere para realizar la actividad que hay entre los

eventos i y j.

c. Si el evento o nodo j tiene varias actividades o trabajos anteriores, el tiempo mínimo de este

evento está dado por:

tmín,j = máximo (tmín,i + tij)

Ejemplo:

En la siguiente figura se muestran algunos cálculos de tiempo mínimos para el diagrama de

flechas relacionado con las actividades para realizar una boda.

Por definición el evento inicial el tmín.1 =0. Para el evento número 2 se observa que tiene

solo una actividad anterior, por lo que su tiempo mínimo se calcula como:

tmín.2 = tmín.1 + t1,2 = 1 + 1 = 2

En el caso del evento número 15, tiene dos actividades anteriores, una entre los eventos 2 y

15 y otra entre los eventos 13 y 15, por lo que se toma el tiempo más grande de:

tmín.2 + t2,15 = 1+ 10 =11

tmín.13 + t13,15 = 6 + 0 =6

Recordar que una liga no representa consumo de tiempo sino que indica una interrelación

entre dos eventos, por lo que la liga que une los eventos 13 y 15 tiene un tiempo igual a

cero, es decir, t13,15=0.

Unidad II


Para calcular los tiempos máximos de cada evento o nodo (tmáx) se siguen estos pasos:

a. El tiempo máximo para el último evento o nodo del diagrama (tmáx,n) debe ser igual al

tiempo mínimo de ese evento (tmín.n), es decir:

tmáx,n= tmín,n

b. Cuando el evento o nodo i solo tiene una actividad o trabajo posterior, entonces el

tiempo máximo del evento i (tmáx,i) se calcula de la siguiente manera:

tmáx,n= tmáx,j – tij

Donde:

tmín,j = tiempo máximo del evento o nodo j que precede al evento i.

tij = el tiempo que se requiere para realizar la actividad que hay entre los eventos i y

j.

c. Cuando al evento o nodo i tiene dos o más actividades o trabajos posteriores, el cálculo

del tiempo máximo del evento i (tmáx,i) esta dado por:

tmáx,i = mínimo (tmás,j – tij)

Ejemplo:

El cálculo de los tiempos máximos para cada evento del diagrama, se muestra en la siguiente figura.

Unidad II


Por definición, el tiempo máximo del último evento es igual al valor de su tiempo mínimo, es decir:

tmáx,n= tmín,n

Donde “n” es el número del evento que tiene el mayor tmín en el diagrama que, en este casi es el

evento número 9.

En el caso del evento 16, no tiene una actividad posterior sino que está ligado al evento 9, pero se

supone que la liga es una actividad con duración de cero días, por lo que el tiempo máximo del

evento 16 esta dado por:

tmáx,16= tmáx,9 -0 = 40.5 -0 = 0

Del evento número 15 se dependen dos actividades posteriores, una entre los eventos 15 y 16 y otra

entre los eventos 15 y 17, por lo que el tiempo máximo del evento 15 se calcula como el mínimo

tiempo entre:

tmáx,16 – t15,16 = 40.5 – 10 = 30.5

O

tmáx,17 – t15,17 = 40.5 – 20 = 20.5

Una forma de poder detectar rápidamente errores en los cálculos de tiempo es revisando que para un

mismo evento o nodo el tiempo mínimo sea menor o igual al tiempo máximo, es decir:

tmín,i < tmáx.i

Un resultado importante del cálculo de los tiempo para cada evento o nodo es que se identifica

fácilmente cuál es la sucesión de actividades presentes y subsecuentes, desde el inicio hasta el final

del proyecto, en la cual un retraso o anticipación del tiempo en una de sus actividades afecta la

duración de todo el proyecto.

La sucesión crítica de actividades des fácil de identificar ya que todos los eventos o nodos que se

encuentran en ella cumplen con la siguiente relación:

tmín,i = tmáx.i

Y una vez identificada esta sucesión de actividades, en el diagrama de flechas se realzan las flechas

de las actividades haciéndolas más gruesas.

Ejemplo:

En la figura se muestra el diagrama de flechas ya terminado en donde se puede ver que la sucesión

critica de actividades coincidió con la sucesión de actividades más larga que se tomó como base

para construir el diagrama, pero esto no quiere decir que siempre ocurra así, ya que una sucesión de

pocas actividades, puede contener actividades que tengan una gran duración y entonces convertirse

en la sucesión de actividades críticas.

Diagrama de contingencia En la administración por directrices y el control total de la calidad en general, se hace un esfuerzo

por planear exhaustivamente para alcanzar ciertos objetivos, sin embargo, debido a las condiciones

cambiantes en el medio ambiente, es frecuente que se tengan que realizar cambios en los planes.

A estos cambios se puede tomar dos actitudes:

Responder con anticipación, debido a que ya se tiene un conocimiento previo del

cambio o

Unidad II


No responder con una solución previamente estudiada, debido a que no se cuenta

con la suficiente información, ni se conoce el comportamiento del cambio que se

presenta.

Debido a la competencia entre empresas es necesaria no sólo una herramienta que anticipe

soluciones sino que también pueda responder a las condiciones cambiantes. El diagrama de

contingencia ayuda a manejar estas situaciones, el cual se define de la siguiente manera: El

diagrama de contingencia planea el avance hacia un objetivo, anticipando en lo posible aquellas

condiciones indeseables y proponiendo contramedidas a éstas. Su fin es el de sacar a relucir eventos

y contingencias que ocurren al llevar a cabo cualquier implementación.

Entre las características más importantes de esta herramienta, se pueden mencionar las siguientes:

Promueve el descubrimiento de posibles problemas al implementar un plan.

Se desarrolla en forma secuencial, bajo un sistema estructurado similar al diagrama

de árbol.

Utiliza la información del primero o segundo nivel de un diagrama de árbol.

Requiere del conocimiento y gran cantidad de información para determinar

correctamente las contingencias.


En la figura siguiente se muestra la estructura que tiene un diagrama de contingencia.

Como se puede observar, bajo la meta están colocadas, en orden de implementación, las actividades

a realizar para lograr dicha meta. Definido el orden, se analiza cada una de estas haciéndoles la

pregunta, ¿qué puede salir mal?, las respuestas se colocan por debajo de cada actividad. En este

último renglón se generan las contramedidas a las situaciones indeseadas, estas contramedidas

posteriormente son evaluadas para conocer si son factibles de llevar a cabo.

A

1A 2A 3A 4A

4A1 4A2

Meta

Orden de

implantación

¿Qué puede

salir mal?

Contramedidas

posibles

Unidad II


Los pasos para construir el diagrama son:

Paso 1

Determinar el flujo de las actividades a realizar. Generar por medio de un diagrama de árbol, las

actividades necesarias para cumplir con una meta u objetivo, así como la secuencia de

implementación. En este paso se tiene que cuidar de no desglosar, las actividades en exceso de

detalle, es decir, utilizar el sentido común al expresar las actividades a llevar a cabo.

Ejemplo:

Considerar el caso que se desea pintar una casa. Se tiene sólo un fin de semana para realizarlo y se

cuenta con poca experiencia en esta tarea. Por lo tanto, resulta útil plantear un diagrama de

contingencia.

Para pintar la casa se llevan a cabo las siguientes actividades:

Seleccionar el color.

Comprar el material.

Conseguir una escalera y herramientas necesarias.

Revisar las paredes.

Pintar.

Una vez desarrollado los pasos hay q trasladarlos al formato del diagrama.

Paso 2

No abusar del detalle. No debe de ir más allá de un segundo nivel de detalle, es fácil perderse en un

mar de información.

Pintar la casa

Elegir colorComprar material

Conseguir herramienta

Revisión de pared

Pintar

Unidad II


Paso 3

Determinar las contingencias. Para cada uno de los pasos se hace la pregunta ¿Qué puede salir mal?

Las respuestas a esta pregunta representan las contingencias. Las respuestas generadas se agregan al

diagrama a continuación:

Paso 4

Establecer contramedidas. Son determinadas a través de una lluvia de ideas y son colocadas bajo su

respectivo problema con un marco que las identifique.

Usos del diagrama de contingencia

Un diagrama de contingencia continuamente se debe estar analizando y modificando, agregando

aquellas dificultades que hayan surgido y que no fueron anticipados.

Para usar un diagrama de contingencia se necesita que exista cierto grado de incertidumbre, aunque

ésta inherente a cualquier plan. Sin embargo, esta herramienta debe usarse en las siguientes

situaciones:

Pintar la casa

Elegir color

Ver catálogos

No me gusto ningun color

Ver otras casas

No mee gustó ningún color

Comprar material

No hay el color que deseo

Esta caro

Conseguir herramienta

Comprar

Es costoso

Rentar

Es costoso

Revisión de pared

Pintar

Unidad II


Cuando a una tarea dominada, conocida y repetitiva se le agrega un cambio, el cual

la convierte en una nueva tarea.

El plan de implementación es muy complejo.

Existe la necesidad de implementar el plan con la mayor eficiencia posible.

Unidad II


Ejemplo de aplicación

Definición del problema

Antes de utilizar cualquier tipo de herramienta, es de gran importancia definir el problema que se va

a resolver y verificar que cada uno de los personajes, involucrados en la resolución, entienden

perfectamente de que trata dicho problema.

Para el ejemplo en cuestión se desean conocer las causas y proponer soluciones al gran tiempo que

se invierte cuando se encuentra el estudiante en el proceso de titulación.

Problema: “Tiempos excesivos en el proceso de titulación”.

Diagrama de afinidad

La primera herramienta a usar fue el diagrama de afinidad, el cual se usó clarificar el problema y

organizar las causas del mismo, este usa primeramente otra herramienta para la generación de ideas

la cual se describe a continuación:

Lluvia de ideas

Debido a que los involucrados en la resolución del proceso eran tres personas, se procedió a dar tres

minutos para efectuar la lluvia de ideas de forma individual, lo cual consistió en anotar las

diferentes ideas en una hoja sin tomar en cuenta a los otros dos personajes.

Persona 1 Persona 2 Persona 3

Demasiado papeleo

Falta de capacitación e

información para los estudiantes

sobre el proceso de titulación

Información errónea

Falta de capacitación Mala atención en los

departamentos Subjetividad de los revisores

Falta de coordinación de los

departamentos

Falta de comunicación entre los

miembros del jurado Falta de tiempo de los revisores

Falta de comunicación entre

departamentos

Falta de atención y asesoría de

los miembros del jurado para los

pasante

Papeleo excesivo

Falta de información del proceso

en los alumnos Exceso de trámites


departamentos

Malos horarios de servicio Falta de comunicación entre los

departamentos

No se cuenta con una

descripción del proceso

Mala programación de fechas Mal servicio


sinodales

Falta de conocimiento de

sinodales sobre el tema

Una vez que se tienen las diferentes ideas se procede a intercambiar puntos de vista entre los

participantes, para que aquellas ideas repetidas se concentren en una sola idea, definiendo un nuevo

título para la misma.

Unidad II


En la siguiente tabla se muestra con un mismo color aquellas ideas en las que coincidían los tres

participantes con el objetivo de convertirla en una sola idea, el título para esa nueva idea se coloca

dentro de la tabla en color blanco.

Persona 1 Persona 2 Persona 3

Demasiado papeleo Exceso de trámites Papeleo excesivo


departamentos


departamentos Falta de comunicación entre

departamentos

Falta de información del

proceso en los alumnos

Falta de capacitación e

información para los estudiantes

sobre el proceso de titulación

No se cuenta con una

descripción del proceso

Falta de capacitación Mala atención en los

departamentos Mal servicio


sinodales


miembros del jurado Subjetividad de los revisores

Malos horarios de servicio Falta de atención y asesoría de

los miembros del jurado para

los pasantes

Falta de tiempo de los revisores

Mala programación de fechas Información errónea


departamentos



Posteriormente se procedió con las ideas resultantes crear los subgrupos a juicio de los

participantes, usando tarjetas adheribles (Post-it’s™) y se definió un título para cada subgrupo

generado, quedando de la siguiente forma el diagrama de afinidad:

Sistema Departamentos Sinodales


departamentos

Mala atención en los

departamentos


sinodales

Falta de información del proceso

en los alumnos Mala programación de fechas




departamentos Información errónea

Falta de atención y asesoría de

los miembros del jurado para los

pasantes

Papeleo excesivo

Falta de capacitación

Malos horarios de servicio

Diagrama de interrelaciones

Con este diagrama se trata de determinar la causa raíz, que será aquel encabezado del cual salgan

más flechas; el diagrama del ejemplo queda como marca la siguiente figura:

Unidad II


Como se puede ver en el diagrama anterior la causa raíz corresponde al grupo de sistema.

Matriz de entradas y salidas

Este diagrama muestra el concentrado del diagrama de flechas, por lo que también ayuda a la

determinación de la causa raíz.

Elemento 1 2 3 Entrada Salida Total

1 0 2 2 Causa raíz

2 1 1 2

3 2 0 2

Efecto

secundario

Diagrama de árbol

Unidad II


Matriz de relaciones

Derivado del diagrama de árbol se realizó la matriz de relaciones en donde se colocaron las metas

de cada subgrupo formado y posteriormente se colocaron las personas que ayudará a lograr dichas

metas y su grado de responsabilidad siguiendo la siguiente simbología:

TIPOS DE RELACIÓN

Relación Fuerte

Relación Mediana

Relación Débil

Subgrupo Metas D* S* JD*

Sistema

1 Papeleo excesivo

2 Falta de capacitación

3 Falta de coordinación de los departamentos

4 Falta de comunicación entre departamentos

5 Falta de información del proceso en los alumnos

6 Malos horarios de servicio

Departamentos

7 Mala atención en los departamentos

8 Mala programación de fechas

9 Información errónea

Sinodales

10 Falta de comunicación entre sinodales

11 Falta de conocimiento de sinodales sobre el tema

12 Falta de atención y asesoría de los miembros del jurado para los

pasantes

*D = Dirección, *S = Sinodales, *JD = Jefe de departamentos

Diagrama de contingencia

En el diagrama de contingencia se crean, como su nombre lo indica, planes de contingencia para

saber qué hacer para lograr las metas planteadas, a continuación se coloca el diagrama del ejemplo

en cuestión anteponiendo a cada plan una letra (A, B, C o D) que hacen referencia al orden en el

cual se desea se lleven a cabo.

Unidad II


Diagrama de flechas

A continuación se pone un cuadro en el que se colocan las actividades con sus respectivas

duraciones, al igual que las actividades que las preceden ya que esto es muy importante en el

momento de crear el diagrama de flechas.

Metas Planes de contingencia

1 Papeleo excesivo

A. Reducción de papeleo (comprobar originales y llevar

escaneos)

B. Rediseñar procedimientos y formatos

C. Eliminar procedimientos

D. Hacer que el proceso se dirija a un sólo departamento

2 Falta de capacitación Cursos de capacitación semestrales sobre el servicio

otorgado y mejoramientos del mismo

3 Falta de coordinación de los

departamentos

Reuniones mensuales para discutir aspectos relacionados

4 Falta de comunicación entre

departamentos

Reuniones mensuales para discutir aspectos

relacionados

5 Falta de información del proceso en los

alumnos

A. Pegar diagramas de flujo sobre el proceso de titulación

B. Reuniones para los estudiantes próximos a titularse

6 Malos horarios de servicio

A. Juntas entre RD y jefes de departamento para la

reprogramación de horarios de servicio

B. Asignar un encargado exclusivo del trámite de titulación

7 Mala atención en los departamentos A. Cursos motivacionales sobre los trámites

B. Evaluaciones sorpresa a cada departamento

8 Mala programación de fechas A. Utilización de la sala de titulación de posgrado

B. Adecuación de una nueva sala de titulación

9 Información errónea A. Estandarizar los tiempos para la entrega de documentos

B. Crear una base de datos para subirla al portal del ITO

10 Falta de comunicación entre sinodales Reuniones entre sinodales para evitar la subjetividad

11 Falta de conocimiento de sinodales

sobre el tema

Que la jefa del departamento de ingeniería Industrial

cree grupos en función de la línea de la tesis

12 Falta de atención y asesoría de los

miembros del jurado para los pasantes

Establecimiento del jefe de departamento de ingeniería

Industrial sobre horarios de consulta (alumnos -

sinodales)

Actividad Actividad(es)

predecesora(s) Duración

1A 8A 2

1B 7A, 8B, 9A 12

1C 7A, 8B, 9A 16

1D 7A, 8B, 9A 24

2 8A 2

3 - 1

4 3 1

5A 1A, 2 2

5B 1A, 2 1

6A 5A, 5B 3

6B 6A 4

7A 9B, 7B 1

7B 10 2

8A 4 3

8B 9B, 7B 4

9A 9B, 7B 4

9B 10 3

10 12 2

11 6A 6

12 6B, 11 4

Unidad II


Con la tabla anterior se procede a crear la red respectando la precedencia de las actividades y

colocando las duraciones de las actividades, en el diagrama de flechas se pueden observar con color

rojo aquellas actividades que forman la ruta crítica, es decir, aquellas actividades que no poseen

holgura de tiempo y debe respetarse y llevarse a cabo en tiempo y forma; mientras que en color azul

se muestran las actividades que poseen holgura entre los tiempos de inicio y término.

Observando el diagrama anterior se creó la siguiente tabla donde se resumen cada una de las

actividades, si estas pertenecen a la ruta crítica y por ello hay que poner mayor cuidado en su

ejecución para el cumplimiento oportuno de tiempos, además de las holguras con las que cuentan

ciertas actividades.

Actividad En ruta

crítica

Inicio

más

cercano

Final más

cercano

Inicio

más

lejano

Final más

lejano Holgura

1A Si 5 7 5 7 0

1B No 31 43 43 55 12

1C No 31 47 39 55 8

1D Si 31 55 31 55 0

2 Si 5 7 5 7 0

3 Si 0 1 0 1 0

4 Si 1 2 1 2 0

5A Si 7 9 7 9 0

5B No 7 8 8 9 1

6A Si 9 12 9 12 0

6B No 12 16 14 18 2

7A No 27 28 30 31 3

7B No 24 26 25 27 1

8A Si 2 5 2 5 0

8B Si 27 31 27 31 0

9A Si 27 31 27 31 0

9B Si 24 27 24 27 0

10 Si 22 24 22 24 0

11 Si 12 18 12 18 0

12 si 18 22 18 22 0

Unidad II


Referencias bibliográficas

PLANIFICANDO PARA LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y UNA POSICIÓN

COMPETITIVA, Howard S. Gitlow, 1991 Ventura Ediciones.

Las 7 Herramientas Administrativas, División de Graduados de Investigación Instituto

Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey, 1995.

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