Date post: | 16-Feb-2015 |
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Herramientas básicas de análisis y toma de decisiones; y
competencias genéricas en gestión
Fernando Poblete, MD, MPH
Especialista en Medicina familiar
Director Centro de Salud Familiar San Alberto Hurtado
Red ANCORA UC
Dpto. Medicina Familiar
P. Universidad Católica de Chile
Algunos aspectos de la gestión (no exhaustivo) y las dimensiones estratégicas y operativas
Aspecto de la gestión
Dimensión de la gestión
Estratégica Operativa
Finanzas Modelos estadísticos, evaluación de rentabilidad (VAN, TIR, otros), asignación financiera, etc.
Contabilidad, ejecución presupuestaria
Operaciones Tercerización, definición de proveedores
Aplicación de sistemas de bodega, despacho, etc.
Producción Cuales, cuantos y de que manera se entrega el servicio o producto.
Contratación y asignación de personas, estructuras, etc.
Marketing Estrategia de difusión (diseño, alcance, medios, etc.).
Aplicación de estrategias (si procede)
Control de gestión Definición de estrategias y perspectivas de evaluación (BSC).
Registro, recuperación de indicadores, aplicación de estrategias
Conocimiento Evaluación, investigación, desarrollo
Aplicación de métodos y protocolos de evaluación
Fuente: elaboración propia
Centro de Salud
Unidad de Producción (servicios de Salud).
Unidad estratégica
Centro de innovación
Sistema de saludMunicipal
Entidad administradora a Cargo de una red de saludde APS:
Dimensión estratégica,Financiera, operativa yEvaluativa.
Además:
Estrategia de Desarrollo local
Contribución a la políticaPública de salud
Sistema de saludNacional deAPS Municipal
Alianza Estratégica deEntidades administradorasde APS :
Dimensión estratégica, de Política Pública Nacional y Asesoría técnica.
Ventaja comparativa en:
-Mejorar calidad técnica yadministrativa (benchmark)
-Mejorar negociaciones (MINSAL, Proveedores, etc)
Diferentes necesidades y utilidades de la información según nivel de organización
El sector salud primario y los desafíos de gestión
Fuente: elaboración propia
El proceso de toma de decisiones
Idealmente un procesocompartido:
-Mayores perspectivas-Mejora aceptación-Ordena el proceso
Problema o
Plan a Implementar
Necesidad de decisiones
Establecerel
Escenario
Analizar elProblema
ModelarEscenarios
A B
C ModelarEvaluación
ModelarEvaluación
ModelarEvaluación
Repetir proceso si es necesario
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Poblete F, Araya S, Pantoja T, Torres F. Contribuyendo a la reducción de la brecha entre las políticas de salud nacionales y su ejecución en el nivel primario de salud como consecuencia de la gestión local. Vicerrectoría de Comunicaciones y Asuntos Públicos de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago 2006; pp: 171-199.
El control de gestión:
1.Detector. InformaciónSobre lo que pasa
Medio de control
Entidad Controladora
3. Efector. ModificaciónDel comportamiento,Si se requiere.
2.Asesor. ComparaciónCon la norma
Anthony R, Govindarajan V. Sistemas de Control de Gestión. McGraw Hill.
Quienes participan
• Aquellos que se verán más involucrados en la decisión
• Asesores o expertos• Oponentes/disidentes
• A mayor diversidad de opiniones, mayor riqueza en la discusión.
Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones. Harvard BusinessPress.
Generar un buen contexto de discusión
Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones. Harvard Business Press.
En ocasiones nuestra fuente de error es uno mismo: errores cognitivos o trampas
psicológicas
• Anclaje: aferrarse a la primera información obtenida (comentario de alguien, un estereotipo).
• Statu quo: es más fácil seguir realizando lo que ya se conoce.
• Aceptación de suposiciones no comprobadas: se debe buscar opciones
• Evidencia sesgada: buscamos evidencia consistente con nuestras propias creencias o decisiones
• Encuadre: la forma en que se presenta la información (por. Ejemplo como causalidad).
• Escalamiento
Saleh E. N.E.G.O.C.I.E. Los siete pasos de una negociación exitosa. Norma editores
Conocer la dinámica del grupo
• Ojo con los extremos: – Mucha armonía: o las personas quieren ser
aceptadas en un grupo o no les interesa el problema.
– Exceso de individualismo
Análisis sencillo del problema: espina de pescado
Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones. Harvard Business Press.
Análisis complejo del problema: Balanced scorecard Kaplan & Norton
Generar y evaluar alternativas
Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones. Harvard Business Press.
Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones. Harvard Business Press.
Más complejo: árbol de decisiones
Mejoran, se compensan
No mejoran, no se compensan
Ingresan a control
No ingresan a control
Mejoran, se compensan
No mejoran, no se compensan
Mejoran, se compensan
No mejoran, no se compensan
Ingresan a control
No ingresan a control
Mejoran, se compensan
No mejoran, no se compensan
Mejoran, se compensan
No mejoran, no se compensan
Ingresan a control
No ingresan a control
Mejoran, se compensan
No mejoran, no se compensan
Plan A
Plan B
Plan C
800
200
900
100
600
400
50% = 400
50%= 400
5%= 10
95%=190
40%= 360
60%= 540
5%= 5
95%= 95
70%= 420
30%= 180
5%= 20
95%= 380
Costo: 5 millones
Costo: 5 millones
Costo: 6 millones
Poblete F, Araya S, Pantoja T, Torres F. Contribuyendo a la reducción de la brecha entre las políticas de salud nacionales y su ejecución en el nivel primario de salud como consecuencia de la gestión local. Vicerrectoría de Comunicaciones y Asuntos Públicos de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago 2006; pp: 171-199.
Gestión de personas y competencias
“Grid” Administrativa (Robert Blake y Jane Mouton)
Inte
rés
por
las
pers
onas
Interés por la producción
AdministraciónClub Campestre
Administraciónen Equipo
Administraciónlaissez-faire
AutoridadObediencia
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Hombre organización
1,1
1,9
5,59,1
9,9
Estilo de liderazgo
ResultadosResultados
Concepto Competencia (formato Iceberg).
ConocimientosConocimientos
HabilidadesHabilidades
ActitudesActitudes
MotivosMotivos
RasgosRasgos
AutoconceptoAutoconcepto
Persona
Comportamiento
Desempeño
(-) Visible
(+) Visible
Adaptado de Roe(2002); Saracho (2005)
Fácil de detectar y desarrollar
Agradecimiento: Teresa Lira por diapositiva
Entonces las competencias son: Actitudes: Características físicas y respuestas
consistentes a situaciones o información. Ejemplos: Iniciativa, autocontrol, tiempo de reacción, respuesta al stress, resolución de problemas.
Conocimiento: La información que una persona posea sobre áreas especificas.
Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta operación física o mental.
Agradecimiento: Teresa Lira por diapositiva
Competencias técnicas y de gestión…
• Competencias técnicas.
Son las mas fáciles de detectar o evaluar. Así, un proceso de selección empieza con una evaluación de conocimientos requeridos. Esta evaluación es excluyente, y los candidatos que aprueben serán luego evaluados en sus características mas profundas (derivadas de la conducta)
Ej.:de competencias técnicas: Informática, Leyes laborales, cálculo matemático, idiomas, etc.
• Competencias de gestión.
Son derivadas de las conductas. Difíciles de evaluar !!!Difíciles de evaluar !!!
Ej.:Iniciativa, autonomía, relaciones públicas, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de síntesis, etc.
Agradecimiento: Teresa Lira por diapositiva
Clasificación de las competenciasEjemplos
Competencias Organizacionales
• Orientación al Servicio
• Enseñanza y Aprendizaje
• Trabajo de Equipo
• Calidad y Seguridad
Competencias Genéricas
• Administración
• Orientación por resultados
• Adaptabilidad
• Liderazgo
• Técnicas transversales
Competencias Específicas según ámbitos
profesionales
Modelo de Competencias Docente Asistenciales Personal Red Salud UC 2006
Misión
Evaluación
• Clave para conocer los resultados:– Organizacional
– De implementación y de resultados (siguiente sesión)