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Idea de Negocio
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Idea de Negocio
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El proyecto de fin de máster se basará en la realización de un plan de negocio para la creación
de un Restaurante-Lounge con un Espacio Gourmet. El local contará con tres espacios bien
definidos y diferenciados. El principal será un restaurante, donde se ofrecerá una excelente
gastronomía nacional e internacional; basada principalmente en la cocina española con
influencias mexicanas y venezolanas.
Un ambiente musical en vivo (música alternativa, chill out) proporcionará a los comensales una
agradable atmósfera mientras disfrutan de la amplia oferta gastronómica. El negocio incluirá
una pequeña tienda delicatesen donde se venderán productos gourmet e ingredientes
utilizados en la creación de los platos que confeccionan nuestra carta.
El tercer ambiente será un lounge dónde nuestros clientes disfrutarán de una amplia gama de
cocteles. Dicho espacio permitirá a los comensales disfrutar de una velada distendida al
finalizar la cena; y por otro lado la posibilidad de incluir al público externo que demande un
ambiente nocturno más exclusivo. Se ofrecerá una variada carta de bebidas alcohólicas de
importación, en un entorno musical moderno y variado.
Nuestro restaurante estará dirigido a un público de mediana edad, con edades comprendidas
entre 25 y 45 años, con poder adquisitivo medio alto, que valoren el plus de servicio y calidad
ofrecidos en nuestras tres áreas de negocio. Siendo el inicio de nuestra actividad en la ciudad
de Madrid; contemplando a medio plazo, la apertura de otras dos sedes en Barcelona e Ibiza.
Nuestra oferta culinaria se articulará de la conjunción de platos de carácter permanente más
otros de carácter estacional, atendiendo a la disponibilidad de alimentos de calidad, época del
año, y celebraciones de eventos de índole nacional.
El local estará ubicado en una de las mejores zonas de Madrid, distrito de Salamanca; y con
una superficie adecuada, que permita la arquitectura idónea para la diferenciación de las tres
áreas.
Presentará una decoración de tendencia moderna, con iluminación diferenciada en los
espacios; contraste de colores, formas y materiales reforzando nuestra imagen de exclusividad
con un diseño único. En el espacio de restauración se podrá escoger entre salones de ámbito
común y reservados (mayor privacidad); así como mesas altas para aperitivo. La zona del
lounge constará de dos áreas; la primera dispondrá de diferentes tipos de asientos (sofás,
chaiselongs, poofs) y una segunda, diáfana.
Se instalará una red de ordenadores con pantalla táctil en todas las mesas del restaurante que
permita a los usuarios interactuar con nosotros, suministrar datos personales, seleccionar
preferencias culinarias, consultar detalles de los platos ofrecidos en el menú y realizar
sugerencias y/o reclamaciones.
Este sistema nos ayudará a realizar una atención personalizada desde la primera vez que el
usuario visite nuestro establecimiento.
El restaurante and lounge estará diseñado para ofrecer atención exclusiva para que cada uno
de nuestros clientes se sienta único; buscando la fidelización de la clientela hacia nuestro local.
RESTAURANTE & LOUNGE
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Análisis del Entorno
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Análisis del Entorno
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Contenido Páginas
ASPECTOS POLÍTICOS Y LEGISLATIVOS 3
ANÁLISIS ECONÓMICO 4
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Análisis del Entorno
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El Reino de España, es un país soberano miembro de la Unión Europea, constituido en Estado
social y democrático de Derecho desde hace más de 30 años y cuya forma de gobierno es la
monarquía parlamentaria. Comparte además en la actualidad moneda con otros 16 países
europeos por lo que puede considerarse como un país muy estable políticamente hablando.
En el aspecto de gobierno y política, cabe destacar que España es hoy en día un “Estado de
Autonomías”, es decir un país formalmente unitario pero que funciona como una federación
descentralizada de comunidades autónomas, cada una de ellas con diferentes niveles de
autogobierno sin olvidar mencionar que existe también un ámbito local de gobierno como son
los ayuntamientos y alcaldías. Habrá que tener en cuenta este tipo de forma organizativa de
gobierno y de la política del país para saber en cada momento a qué Instituciones y
Organismos tenemos que dirigirnos.
El entorno político no supone ningún impedimento para el desarrollo de nuestro negocio.
La legislación vigente a cumplir, atendiendo a los distintos ámbitos territoriales, es la siguiente:
� Legislación Comunitaria
Reglamento (CE) No 853/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo de 29 de abril de 2004
por el que se establecen normas específicas de higiene de los alimentos de origen animal.
Reglamento (CE) No 852/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo de 29 de abril de 2004
relativo a la higiene de los productos alimenticios.
� Legislación Estatal
Real Decreto 1420/2006, de 1 de diciembre, sobre prevención de la parasitosis por anisakis en
productos de la pesca suministrados por establecimientos que sirven comida a los
consumidores finales o a colectividades. (Ministerio de Sanidad y Consumo)
Real Decreto 3484/2000, de 29 de diciembre, por el que se establecen las normas de higiene
para la elaboración, distribución y comercio de comidas preparadas. (Ministerio de Sanidad y
Consumo)
Real Decreto 202/2000, de 11 de febrero, por el que se establecen las normas relativas a los
manipuladores de alimentos. (Ministerio de Sanidad y Consumo)
� Legislación Autonómica
Decreto 184/1998, de 22 de octubre, por el que se aprueba el Catálogo de Espectáculos
Públicos, Actividades Recreativas, Establecimientos, Locales e Instalaciones. (Consejería de
Sanidad y Consumo)
� Legislación Municipal
Ordenanza Reguladora ANM 1990\1 de Protección de los Consumidores en Establecimientos
donde se Consumen Comidas y Bebidas.
ASPECTOS POLÍTICOS Y LEGISLATIVOS
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Análisis del Entorno
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La legislación que nuestro negocio debe respetar es cuantiosa y presenta diversas
restricciones, principalmente relacionadas con el estado de los alimentos y las condiciones de
su manipulación.
Nota: Están disponibles en anexo toda la legislación.
El área de mercado será sólo España, puesto que ofrecemos un servicio, aunque está
directamente relacionado con el turismo. En España la forma de mercado es la de libre
mercado aunque varios sectores considerados estratégicos o de primera necesidad se llevan a
cabo bajo un marco de regulación específica o de intervención estatal.
Actualmente el país se encuentra en recesión, es decir, con un decrecimiento en el P.I.B.
(Producto Interior Bruto), pero el dato importante es que la media d ellos últimos 10 años, por
ejemplo, el crecimiento ha sido de dos puntos porcentuales por encima de la media de la
Unión Europea y los datos que se esperan en un espacio de medio plazo, es decir, en los
próximos 10-15 años, es también positivo, en torno a un crecimiento medio superior al de la
U.E. de dos puntos porcentuales.
En cuanto al sistema financiero que nos permita la financiación inicial, o siguientes
operaciones, el sistema español goza de muy buena salud, siendo uno de los mejores del
mundo incluso. Por tanto, no tendríamos que acudir a financiación internacional
necesariamente, evitando intermediarios y problemas con los tipos de cambio. En el caso de
productos importados, alimentos, el volumen de compra que esto exigirá no será
relativamente determinante en el negocio.
La moneda que se utilizará en cualquier caso es el Euro, común a una serie de países
englobados en el sistema de la moneda única. Esto nos favorecerá puesto que evitará una vez
más problemas con los fluctuaciones de la moneda. Como punto negativo es la fortaleza que
tiene la moneda, que supone su alto valor frente a otras y la apreciación constante o
mantenimiento de valor de esta, siendo una traba al turismo.
El nivel de precios es muy volátil, un dato que genera inestabilidad. En términos generales, la
inflación española está por encima de la media de la U.E. Una par de puntos porcentuales,
pero actualmente, en un caso de recesión o crecimiento mínimo, se espera deflación o nivel de
precios constante.
En cuanto al mercado laboral, la situación es de un alto paro ahora coyuntural, pero
habitualmente estructural, esto es, el país siempre mantiene una alta tasa de paro. La fuerza
laboral suele ser cualificada, hay muchos titulados universitarios y pocos técnicos. La mano de
obra es relativamente barata respecto a países con un nivel de precios similar y el coste
adherido a ellos es superior, es decir, la parte impositiva y otros costes derivados, es alto para
la empresa.
ANÁLISIS ECONÓMICO
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Análisis del Sector
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Análisis del Sector
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Contenido Páginas
TAMAÑO DEL SECTOR ACTUAL Y POTENCIAL 3
ANÁLISIS DEL SUBSECTOR (RESTAURANTES, BARES Y CAFETERÍAS) 3,4,5
COMPETIDORES ACTUALES/POTENCIALES. COMPET. SUSTITUTIVA 5,…,9
CLIENTES (POBLACIÓN, SOCIEDAD, TURISMO Y CONSUMO) 10,…,13
BARRERAS DE ENTRADA/SALIDA 13
CANALES DE DISTRIBUCIÓN 14 COMUNICACIÓN 14,15 TENDENCIAS INNOVADORAS EN LA INDUSTRIA 15
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Hostelería, marco sectorial
TAMAÑO DEL SECTOR: ACTUAL Y POTENCIAL
� La producción hostelera en España alcanzó los 128,32 millones de euros en 2008, lo que supone una caída del 0,5% con respecto al año anterior; según los datos del informe anual sobre sectores de la hostelería en 2008".
cuenta la importancia de esta bajada, la Secretaría de Turismo, indicó que el sector turístico ha resistido la mala coyuntura económica.
� Según el estudio, la hostelería en su conjunto restauración, cafeterías, bares, hoteles, colectividades - cuenta con 376.761 establecimientos, lo que genera 1,45 millones de puestos de trabajo y una producción de 128,32 millones de euros, lo que supone un 7,07% del Producto Interior Bruto (PIB). Es por tanto un sector que colabora en el crecimiento y riqueza nacional siendo así una actividad de significativo empuje y multiplicadora de otras ramasproductivas.
ANÁLISIS DEL SUBSECTOR
RESTAURANTES, BARES Y CAFETERÍAS.
RESTAURANTES
INDICE DE CRECIMIENTO DEL SECTOR RESTAURANTES
Análisis del Sector
TAMAÑO DEL SECTOR: ACTUAL Y POTENCIAL
La producción hostelera en España alcanzó los 128,32 millones de euros en 2008, lo que supone una caída del 0,5% con respecto al año anterior; según los datos del informe anual sobre "Los
sectores de la hostelería en 2008". Teniendo en a de esta bajada, la
Secretaría de Turismo, indicó que el sector turístico ha resistido la mala coyuntura
Según el estudio, la hostelería en su conjunto –restauración, cafeterías, bares, hoteles,
cuenta con 376.761 establecimientos, lo que genera 1,45 millones de puestos de trabajo y una producción de 128,32 millones de euros, lo que supone un 7,07% del Producto Interior Bruto (PIB). Es por tanto un sector que colabora en el crecimiento y riqueza
una actividad de significativo empuje y multiplicadora de otras ramas
RESTAURANTES, BARES Y CAFETERÍAS.
INDICE DE CRECIMIENTO DEL SECTOR RESTAURANTES
Dentro del sector de la hostelería, el
más facturó en 2008 fue el de la restauración
(restaurantes, cafeterías, bares y colectividades
establecimientos de comedores colectivos y
provisión de comidas preparadas
el 6,1% del PIB, con una producción de 111.215
millones de euros y 360.300 establecimientos
censados en España.
Los restaurantes -84.879 locales en 2008
representaron el 20% de la producción del sector y
generaron 25.957 millones de euros
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Análisis del Sector
Dentro del sector de la hostelería, el subsector que
más facturó en 2008 fue el de la restauración
(restaurantes, cafeterías, bares y colectividades -
establecimientos de comedores colectivos y
provisión de comidas preparadas-), que representa
el 6,1% del PIB, con una producción de 111.215
nes de euros y 360.300 establecimientos
84.879 locales en 2008-
representaron el 20% de la producción del sector y
generaron 25.957 millones de euros.
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Análisis del Sector
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DISTRIBUCIÓN DEL CENSO DE ESTABLECIMIENTOS
DE RESTAURANTES SEGÚN C.C.A.A.
� La información suministrada por las CC.AA., señala que el aumento fue del 3,52%, entre el censo de los establecimientos del 2008 respecto al año anterior.
� Es por tanto un sector donde la oferta, ha reaccionado de manera siempre positiva, aún a pesar de la situación de crisis del consumo familiar de los últimos años.
� Por otra parte es significativo, que en un proceso continuado de desajustes que ha durado varios años (1975-1985) debido a cambios institucionales y económicos, los restaurantes españoles hayan mantenido una expansión decidida.
� Este hecho pone de manifiesto, el incremento del hábito de comer fuera del hogar, y también, que la mayor industrialización y ampliación de la economía de los servicios, han llevado consigo un cambio de costumbres en cuanto a la jornada laboral.
BARES Y CAFETERÍAS
� Los bares, con el 46% de la producción total, alcanzaron 246.574 locales y sumaron una facturación 59.505 millones de euros en 2008.
� Con objeto de valorar en términos de unidades de producción al sector, se ha reconstruido una serie, buscando la aproximación a la realidad, ya que oficialmente no hay un registro actualizado del sector. Asimismo se destaca, que el antiguo sector de cafés y bares integra también a los establecimientos calificados como tabernas, bares de copas, disco bares y disco pubs (donde la actividad predominante es servir bebidas), cervecerías, bares de zumos de frutas y vendedores ambulantes de bebidas.
� Como se observa según el estudio realizado, el aumento del número de locales entre 1970 y 2008, se eleva al 2,16 % al igual que el número de empresas.
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Análisis del Sector
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En relación a posibles competidores, el subsector al que pertenecemos se encuentra en auge
dentro del sector restauración, en los últimos años; que cuenta en esta zona de la capital con
12 Establecimientos. Los establecimientos que más se asemejan al concepto que queremos
desarrollar, en relación a decoración, ambiente, carta, etc. son:
� LOFT 39 (Velázquez, 39. Madrid).
Restaurante de cocina mediterránea de alta calidad situado en la planta noble de un palacete
del barrio de Salamanca, cuenta con cuatro comedores y dos terrazas con un ambiente
decorativo que fusiona lo moderno con lo tradicional, ofrece una gran carta de especialidades
e importante repertorio con sugerencias diarias, se destaca por el cuidado en la presentación
de los platos. La cocina está dirigida por un reconocido Chef.
El local está apto para realizar comidas y/o cenas de negocios, ocio, etc. Consta también de un
espacio Lounge donde se puede disfrutar de una amplia variedad de cócteles y saborear
algunos platos de forma informal.
El horario de apertura del local es de 13.30 a 16.00 y de 8.00 a 11.00 todos los días excepto los
domingos.
� Con relación al número de establecimientos por regiones, es evidente que las regiones de mayor interés turístico (Andalucía, Cataluña, Madrid y Comunidad Valenciana) son las que engloban el mayor número de establecimientos.
� También se puede apreciar un incremento en el número de establecimientos a nivel nacional, y particularmente en las regiones señaladas; lo cual es muy favorable a la implantación de nuestro proyecto de negocio.
DISTRIBUCIÓN DEL CENSO DE ESTABLECIMIENTOS
DE BEBIDAS SEGÚN C.C.A.A.
COMPETIDORES ACTUALES/POTENCIALES. COMPETENCIA SUSTITUTIVA
COMPETIDORES ACTUALES/POTENCIALES
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El Restaurante puede acoger a 140 comensales. Sin embargo, debido al gran tamaño del local y
a la posibilidad de reorganización del mismo se pueden planificar eventos de hasta 350
personas.
La ocupación promedio es de 65%, no suelen tener rotación; es decir, las mesas son utilizadas
una sola vez por turno de apertura.
El precio medio aproximado de una comida y/o cena oscila entre 50 y 75 €/p.p
El perfil promedio de los clientes que frecuentan el Loft 39 son hombres y mujeres en edades
comprendidas entre 30 y 55 años, con poder adquisitivo medio/alto.
� PALACETE FORTUNY (Fortuny 34. Madrid).
Es un establecimiento tipo palacete con más de 2 siglos de historia, está ubicado en el barrio
de Salamanca, tiene dos plantas más un jardín donde se pueden organizar eventos especiales.
En la planta baja y en el jardín se sirven cócteles y se puede disfrutar de un ambiente musical
(Chill Out) hasta altas horas de la madrugada.
En la segunda planta se encuentra el restaurante, donde se ofrece una alta cocina italo-
mediterránea en una ambiente con alta decoración en el interior.
El restaurante tiene capacidad para 120 comensales y adicionalmente tiene dos reservados
con capacidad desde 6 hasta 12 personas. El horario de apertura al público es de 13.30 a 14.30
y de 21.00 a 00.00 y cierra sábados mediodía y los domingos.
Los clientes que acostumbran a frecuentar el lugar oscilan en edades entre 25 y 50 años.
El precio estimado por persona oscila entre 40 y 60 €.
� LA FLORIDITA (Diego de León, 3. Madrid).
Restaurante-bar destinado a un público exigente, que combina los sabores gastronómicos de
centro y sur de América, y más particularmente cubanos; con un surtido de genuinos
combinados que son acompañados de actuaciones en directo y espectáculos de artistas
latinoamericanos.
Los clientes que frecuentan a La Floridita son hombres y mujeres, en su mayoría de origen
latinoamericano, en edades comprendidas entre 35 y 60 años, con poder adquisitivo alto.
Precio medio 50-65 €/p.p
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Análisis del Sector
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Existen numerosos establecimientos en la zona, que se asemejan a nuestro negocio, pero
presentan diferenciales en cuanto a precio, niveles de calidad en la restauración y lounge, y
orientados a un público de corte más juvenil dónde la atención al detalle no está tan cuidada.
Según este criterio se seleccionaron:
� LEBLON (Paseo de Recoletos, 10).
El restaurante Leblón se posiciona como un restaurante-bar de marcado estilo cosmopolita
que ofrece coctelería y restaurante a ritmo de música (que varía de estilo en función de la hora
del día). Ofrece cocina internacional y el precio medio se haya entre 25 -50 €/p.p.
� BELLA LOLA (Duque de Sesto, 48).
Establecimiento basado en la cocina tradicional castellana, pero con tintes vanguardistas.
Cuenta con un salón con una decoración sobria, y no dispone de lounge. Cuenta con servicio
de parking gratuito para clientes, pero con tiempo limitado. Precio medio del menú 35-45
€/p.p.
� O’LIVE (Jorge Juan, 29).
Concepto innovador en restauración que cuenta con cuatro ambientes claramente
diferenciados: una zona de barra, área con mesas altas en la que poder comer (aperitivos o
platos a la carta), y comedor. En la planta inferior una espacio para tomar cócteles tipo lounge
con disc jockey. Precio medio estimado 30-45 €/p.p.
Existe en la zona la presencia de dos grupos hoteleros de gran prestigio y presencia
internacional; que ofrecen un establecimiento dentro de sus instalaciones, de similares
características al nuestro.
� MIDNIGHT ROSE (Plaza de Santa Ana, 14) (Grupo Meliá).
Restaurante de exquisita cocina multiétnica en un entorno clásico y suntuoso propio del grupo
al que pertenece, conjugando en el aspecto decorativo, los motivos taurinos con un mobiliario
vanguardista. Precio medio 55-75 €/p.p.
� GIFT HOTEL ROOM MATE (Plaza Vázquez de Mella, 12) (Cadena Room Mate).
Restaurante de distinguida cocina mediterránea con toques innovadores, servida en un
ambiente decorativo vanguardista único; que cuenta además con magnificas vistas de la plaza
dónde se halla ubicado.
Cuenta con café-lounge, además de una coctelería, que proporcionan dos ambientes
complementarios al ser éstos una estupenda oferta de ocio nocturno para la clientela. Precio
medio 45-65 €/p.p.
COMPETENCIA SUSTITUTIVA.
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� FEHR (FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE HOSTELERÍA).
Es una asociación que tiene como misión promover la unidad sectorial, ejerciendo un fuerte
liderazgo de marca que permita lograr el compromiso y la adhesión de todos sus
representados; desarrollar sinergias entre asociaciones del sector, coordinando un único
discurso en defensa de los intereses comunes y organizar actuaciones conjuntas que fomenten
un compromiso compartido; desarrollar socios estratégicos, creando una marca de prestigio a
través de contrapresentaciones para la búsqueda de financiación, patrocinio e ideas de alto
valor añadido; Representar – Lobby, lograr el respeto y el reconocimiento en España y en
Europa a la capacidad de influencia y representatividad de la marca en el sector de la
hostelería.
� ASOCIACIÓN DE COCINEROS Y REPOSTEROS DE MADRID (ACYRE).
ACYRE es una organización profesional, sociocultural sin ánimo de lucro, cuyo objetivo
fundamental desde su fundación, es el trabajo por la cultura gastronómica.
Una larga trayectoria histórica avala el reconocimiento y prestigio de dicha organización que
se refuerza con el mantenimiento a lo largo del tiempo, de magníficas relaciones
institucionales con: Administración Central, Administración Autonómica, Ayuntamiento de
Madrid, Sindicatos, Entidades empresariales, así como, otras Asociaciones del ramo.
ACYRE dispone de BOLSA DE TRABAJO, dedicando gran parte de su actividad hacia el
fomento del empleo, ofreciendo a sus afiliados la gestión de contactos y la información de
oferta y demanda; y facilita a todos sus socios, la fluidez de relaciones dentro del sector.
Uno de los grandes objetivos de trabajo de ACYRE, ha sido siempre, la formación profesional,
el reciclaje y la enseñanza entorno a la gastronomía, y pone a disposición de sus socios,
diferentes apoyos la consulta de servicios jurídicos.
� ASOCIACIÓN MADRILEÑA DE EMPRESAS DE RESTAURACIÓN (AMER).
AMER, es la única organización empresarial que representa de manera específica a la
Restauración de la Comunidad de Madrid, contando con un millar de empresas asociadas que
suponen en términos laborales y de facturación, el colectivo más importante de la restauración
madrileña.
Como único interlocutor válido representa a la Restauración Madrileña ante las distintas
Administraciones y Organismos de la Comunidad, estando comprometidos con el día a día de
la restauración, perfilando soluciones puntuales y concretas, a través de sus distintos
departamentos.
GRUPOS ESTRATÉGICOS.
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Análisis del Sector
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Ofrece distintos servicios técnicos y jurídicos para atender a los empresarios, adicionalmente
en su sede existen aulas de formación, un departamento higiénico-sanitario, una agencia de
empleo, un servicio de prevención de riesgos laborales y un centro de acceso público a
internet.
Entendiendo que a través de la participación y la integración asociativa pueden encontrarse
soluciones puntuales, AMER forma parte de CEIM, de la Federación Española de Hostelería y
Restauración (FEHR), Federación Empresarial de Hostelería (Restauración) de la Comunidad de
Madrid, así como de la Comisión Negociadora del Convenio Colectivo, Cámara de Comercio,
Comisión de la Empresa Familiar, Consejo Asesor del Servicio Regional de Empleo, Comisiones
de Turismo, Comisión Consultiva de Restauración, Juntas Arbitrales de Consumo, etc.
� ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE ANTIGUOS ALUMNOS DE ESCUELAS DE HOSTELERIA Y
TURISMO.
Es una asociación formada por antiguos alumnos de escuelas de hostelería y tiene como
objetivo incentivar y mejorar el vínculo entre los profesionales de la Hostelería y el Turismo
que se han formado en escuelas del país.
Las actividades de la asociación van desde mantener los lazos de amistad surgidos en las aulas
hasta salvaguardar los intereses profesionales de los socios, fomentar el reciclaje profesional e
informar continuamente de todos aquellos temas del día a día del sector hostelero, tanto a
nivel nacional como internacional.
� ASOCIACIÓN NACIONAL DE MAITRES DE HOTEL Y CAMAREROS.
Es una asociación formada por Maîtres y Camareros de toda España y que tiene como misión
velar por los derechos de los asociados, ofrecer información actualizada de los cambios que
ocurran en el sector, disponer a los asociados una bolsa de trabajo actualizada.
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Análisis del Sector
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MADRID
La Comunidad de Madrid es la segunda región española en renta per cápita con 31.110€; y una
de la más rica de Europa, estando en un 23,94% por encima de la media de la UE-27.Además,
constituye un importante polo de atracción de empresas de índole nacional-internacional, al
ser el epicentro económico y financiero del país.
Es la de mayor nivel de remuneración salarial con una media de 3.380€ más al año que el resto
de españoles.
CLIENTES
POBLACIÓN
PIRÁMIDE POBLACIONAL C. DE MADRID
POR ZONA DE RESIDENCIA
� Población total provincia: 6.271.368 h( 3.040.658 H. y 3.230.658. M).
� Población capital: 3.289.181h. � Densidad de población
(Área metropolitana): 5.334,77 h/km². � Evolución de la población desde 1981 hasta
2008.
PIRÁMIDE POBLACIONAL C. DE MADRID POR NACIONALIDAD.
� A 1 de Julio de 2009, la población extranjera en el municipio de Madrid ascendía a 572.211 h., lo que supone un 17,40% del total.
� En la capital, la comunidades de extranjeros son:
� Latino-americana con 313.240h., � Países de la U.E. que representan
146.312h., � Países de la OCDE, junto con
emigrantes procedentes de África, Asia, y Oceanía que suponen 99.133h.
SOCIEDAD
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� Los datos recogidos suponen un aspecto
está enfocada al sector poblacional que representa el informe anterior. Una clientela
con niveles culturales y de renta medio
hecho de ofrecer un servicio con una alta calidad de ser
percibido por el cliente para garantía de éxito. Y es el público referenciado
anteriormente, poseedor de tal experiencia.
� De este modo al pretender ser distinguidos con lo que ofrecemos, no dejamos poder
alguno de negociación a
servicio prestado, y el precio fijado para el mismo.
� La franja de edad del visitante se encuentra entre 25 y 44 años (41,1% de los turistas),
de ingresos medio-altos (asalariados de alta cualificación y empresarios autónomos)
� Al mismo tiempo es la región que registró en
2007 un mayor gasto anual por persona en el
apartado de bienes y servicios con una
cantidad de 13.467 €. De los cuales 1409,97
correspondieron a hostelería y restauración.
Así mismo cuenta con el mayor número
profesionales con estudios superiores, de
entre los cuales, el mayor porcentaje
corresponde al sector industrial. Son éstos
últimos los que mejor retribución económica
perciben, ya que en los diez primeros años
de profesión superan al resto de la media
nacional en 5.141€/anuales. Es significativo
también el hecho que, en el rango de edades
comprendido entre los 40 y 49 años, se
presente una diferencia salarial positiva de
5.466 /anuales.
TURISMO
� En 2008, el gasto turístico en España ascendió a 356.353 mill.media de 97€ por persona/día. Es un secestacionalidad; concentrándose en el trimestre estival, el 36,9%.
� Madrid es la tercera autonomía más visitada, recibiendo en 2009, al 12,9% del total de turistas en el territorio nacional, y contando con más de un millón hoteles de calidad superior. Suponiendo 4.381,1 mill. un incremento del 2,1% respecto al 2007.
Análisis del Sector
s suponen un aspecto positivo para el proyecto; la idea de negocio
está enfocada al sector poblacional que representa el informe anterior. Una clientela
con niveles culturales y de renta medio-altos, es el público al que estamos dirigidos. El
hecho de ofrecer un servicio con una alta calidad de servicio y producto, ha de ser
percibido por el cliente para garantía de éxito. Y es el público referenciado
anteriormente, poseedor de tal experiencia.
De este modo al pretender ser distinguidos con lo que ofrecemos, no dejamos poder
alguno de negociación a la clientela; pues se establece un equilibrio razonable entre el
servicio prestado, y el precio fijado para el mismo.
La franja de edad del visitante se encuentra entre 25 y 44 años (41,1% de los turistas),
altos (asalariados de alta cualificación y empresarios autónomos)
0
ANDALUCÍA
ARAGÓN
PRINCIPADO DE …
BALEARS (ILLES)
CANARIAS
CANTABRIA
CASTILLA Y LEÓN
CASTILLA LA …
CATALUÑA
COMUNITAT …
EXTREMADURA
GALICIA
COMUNIDAD DE …
REGIÓN DE MURCIA
COMUNIDAD …
PAÍS VASCO
RIOJA (LA)
CEUTA
MELILLAAl mismo tiempo es la región que registró en
2007 un mayor gasto anual por persona en el
apartado de bienes y servicios con una
€. De los cuales 1409,97
correspondieron a hostelería y restauración.
Así mismo cuenta con el mayor número de
profesionales con estudios superiores, de
entre los cuales, el mayor porcentaje
corresponde al sector industrial. Son éstos
últimos los que mejor retribución económica
perciben, ya que en los diez primeros años
de profesión superan al resto de la media
€/anuales. Es significativo
también el hecho que, en el rango de edades
comprendido entre los 40 y 49 años, se
presente una diferencia salarial positiva de
En 2008, el gasto turístico en España ascendió a 356.353 mill.€; lo que supuso una € por persona/día. Es un sector caracterizado por una fuerte
estacionalidad; concentrándose en el trimestre estival, el 36,9%.
Madrid es la tercera autonomía más visitada, recibiendo en 2009, al 12,9% del total de turistas en el territorio nacional, y contando con más de un millón hoteles de calidad superior. Suponiendo 4.381,1 mill. €, un 9,3% del total nacional; con un incremento del 2,1% respecto al 2007.
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Análisis del Sector
cto; la idea de negocio
está enfocada al sector poblacional que representa el informe anterior. Una clientela
altos, es el público al que estamos dirigidos. El
vicio y producto, ha de ser
percibido por el cliente para garantía de éxito. Y es el público referenciado
De este modo al pretender ser distinguidos con lo que ofrecemos, no dejamos poder
la clientela; pues se establece un equilibrio razonable entre el
La franja de edad del visitante se encuentra entre 25 y 44 años (41,1% de los turistas),
altos (asalariados de alta cualificación y empresarios autónomos)
20.000 40.000
€; lo que supuso una tor caracterizado por una fuerte
Madrid es la tercera autonomía más visitada, recibiendo en 2009, al 12,9% del total de turistas en el territorio nacional, y contando con más de un millón de pernoctas en
€, un 9,3% del total nacional; con
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Análisis del Sector
GRUPO 1. MBA FULL TIME 2009/2010
con un gasto medio de 1006,80€. Sus procedencias en orden decreciente son: Francia
(11,8%), P. Nórdicos (8,1%), Alemania, Reino Unido e Italia.
Un estudio de AC Nielsen elaborado en 2007 sobre de hábitos de compra de comidas
preparadas, recoge:
° Seis de cada diez españoles compran comidas preparadas
° La falta de tiempo es la razón principal de su compra, mencionada por el 84% de los
españoles que las consumen.
° España se sitúa en la media europea de consumo de comidas preparadas, que
habitualmente se compran en supermercados e hipermercados.
° Las comidas preparadas se prefieren para el plato principal y tomarlas en la cena.
La razón principal es que el 77% de los consumidores europeos, no tiene tiempo para preparar
su propia comida, porcentaje que en España llega hasta el 84%, según los datos de este
estudio.
� La oferta gastronómica de más renombre en la capital son los establecimientos de cocina tradicional castellana. Entre la amplia variedad de establecimientos, no cuenta con numerosos restaurantes de influencias internacionales; lo cual dado el carácter cosmopolita de la ciudad y la internacionalidad de sus visitantes, hacen que nuestro proyecto resulte un referente en cuanto a un concepto de restaurante claramente diferenciado.
� En adición, cabe señalar que el 85% de los viajeros, no tenían concertado ningún paquete turístico, y el 39% de su gasto se realizó por motivos de trabajo o negocios.
DISTRIBUCIÓN DEL GASTO DE LOS TURISTAS EN LA COMUNIDAD DE
MADRID SEGÚN COMPONENTES
CONSUMO
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Análisis del Sector
GRUPO 1. MBA FULL TIME 2009/2010
� En España, el 14% de los consumidores compra frecuentemente comidas preparadas, y un
48% declara hacerlo ocasionalmente. El 32% dice que no las compra casi nunca, y un 6%
nunca. Son porcentajes similares a las medias europeas, donde un 15% las compra
frecuentemente; el 39%, ocasionalmente; un 36%, casi nunca, y el 9% declara no
comprarlas nunca.
� ENTRADA:
La barrera de entrada más difícil de superar es la gran inversión que se debe hacer tanto en
activos fijos (local, mobiliario, etc.) así como también en los activos circulantes (Inversión que
se hace para abastecer el almacén).
Cumplir adecuadamente con las normativas municipales, autonómicas y estatales referentes a
este sector y recogidas en el análisis del entorno.
� SALIDA:
Dificultad de reconversión del negocio, en otra actividad diferente. Por motivos basados en la
decoración, estilo de cocina y servicios adicionales al restaurante, supondría la falta de
oportunidad de adaptar lo existente a otro tipo de propósito o a la captación de un cliente
diferente. Es por tanto que cualquier cambio del objetivo del negocio, incurriría en costes de
transformación o de adecuación al nuevo proyecto.
� Habitualmente las comidas preparadas son consumidas en la cena, y en días laborables; por el 21% de los encuestados.
� La dificultad que supone la conciliación del horario laboral con el hecho de almorzar en el domicilio, contribuye al desarrollo del servicio tienda delicatessen y la posibilidad de ofrecer menús diarios al segmento de cliente al que estamos orientados; favoreciendo en gran medida las oportunidades de negocio.
BARRERAS DE ENTRADA & SALIDA.
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Análisis del Sector
GRUPO 1. MBA FULL TIME 2009/2010
La mayoría de nuestros competidores utilizan el canal de distribución directo. No utilizan un
intermediario para hacer llegar el producto terminado al consumidor, lo hacen de manera
directa. Sin embargo, existe actualmente la tendencia de utilizar un canal de distribución
indirecto sin apenas intermediarios, a través del envío de comidas preparadas o servicios de
catering.
Los consumidores, en igualdad de características e igualdad de precios, eligen uno u otro
producto o servicio sencillamente por la percepción que tiene cada uno de la marca. Por esta
razón se utilizan diferentes estrategias de comunicación que tienen como objetivo principal
acercar al mercado la imagen que se quiere mostrar de la empresa para permitir el
posicionamiento de forma más competitiva.
Existen muchas estrategias para poder comunicar y promocionar un producto o un servicio,
gracias a esta variedad se pueden elegir la más apropiadas para el negocio que se esté
trabajando.
Las tácticas de comunicación más utilizadas por nuestros competidores son las siguientes:
� RELACIONES PÚBLICAS.
Se encargan de gestionar la comunicación entre una organización y un mapa de públicos clave
para construir, administrar y mantener su imagen de marca.
Las herramientas de las relaciones públicas utilizadas por nuestros competidores son las
siguientes:
- Relaciones con los medios de comunicación: Los diarios, prensa especializada,
internet, y/o través de páginas web especialistas en gastronomía, son los medios
de comunicación más utilizados por los restaurantes para llegar al público. En
estos medios se puede informar sobre datos importantes que ayuden al
consumidor a tomar una decisión dentro del amplio abanico de posibilidades.
- Organización de eventos: Esta herramienta se utiliza para lanzamientos de nuevos
productos. Nuestra competencia ha utilizado esta herramienta para el día de la
inauguración, invitando a los medios de comunicación y a personas importantes en
el sector de la restauración de manera de dar a conocer el restaurante. También
para cambios que se han hecho, como es el caso del Floridita Bar-Restaurant que
ha hecho una fiesta de reinauguración por la implantación de una nueva cava de
puros.
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
COMUNICACIÓN
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Análisis del Sector
GRUPO 1. MBA FULL TIME 2009/2010
� PUBLICIDAD.
La otra técnica de comunicación más utilizada es la publicidad. Siendo específicamente la
publicidad ATL (above the line) la más común; por medio de prensa e internet. También usan
la publicidad BTL (below the line) a través de tarjetas de fidelización; ofreciendo promociones
puntuales a la clientela, registrada y así lograr mayor fidelidad del consumidor.
El aumento de la concienciación social acerca del papel de la alimentación en la salud está
provocando el desarrollo constante de nuevas técnicas para la conservación de alimentos
(refrigeración, congelación, envasado al vacío y deshidratación) y nuevos métodos de cocción
menos agresivos con los alimentos.
Una de las tecnologías que está revolucionando el mundo de la restauración, es el nuevo
equipo de cocción al vacío que permite cocinar los alimentos a baja presión; y así mantener las
características organolépticas y nutritivas de las materias base.
En el caso de los procesos de elaboración de las comidas que incluyen tratamientos térmicos,
se pueden producir cambios en las propiedades de los alimentos de modo selectivo, en
función de la resistencia a la temperatura de los distintos componentes de los mismos.
Algunos cambios son deseables y necesarios, otros sin embargo, podrían calificarse de daños
paralelos; y constituir un límite a la capacidad de los profesionales para crear nuevos platos. La
posibilidad de cambiar las reglas del juego, operando a presiones subatmosféricas y
reduciendo por tanto la temperatura de trabajo, es de gran interés en la cocina actual.
En referencia a las nuevas tecnologías en la gestión del trabajo en los restaurantes existen
nuevos soportes informáticos como lo es TPV Expert Manager, el cual optimiza al máximo el
trabajo en el restaurante, aportando comodidad y ahorrando costes en la gestión diaria de
cualquier establecimiento. Resulta altamente configurable para adaptarse a las características
de cada establecimiento, y gestionar directamente facturas, ventas, compras, almacén y
tesorería. Y todo ello en una herramienta visual, agradable, fácil y muy intuitiva; sin apenas
necesidad de formación para su cotidiano. Entre otras utilidades, Expert Manager controla los
pedidos de cada mesa, asignando un camarero y transmitiendo instantáneamente el pedido a
cocina. Además, proporciona estadísticas sobre los pedidos de cada cliente, determinando en
todo momento cuál es el plato más solicitado dentro de la carta y ordenando el flujo de
trabajo entre cocina y camareros.
Nota: Están disponibles en anexo los datos originales.
TENDENCIAS INNOVADORAS EN LA INDUSTRIA
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Análisis DAFO
Objetivo Estratégico
R E S T A U R A N T E & L O U N G E
M a d r i d. D I s t r i t o d e S a l a m a n c a
GRUPO 1. EOI MBA FULL TIME 2009/2010
&
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Análisis DAFO & Objetivo Estratégico
GRUPO 1. MBA FULL TIME 2009/2010
Contenido Páginas
ANÁLISIS DAFO 3
CONCLUSIONES 4
MISIÓN 4
VISIÓN 4
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5
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Análisis DAFO & Objetivo Estratégico
GRUPO 1. MBA FULL TIME 2009/2010
ANÁLISIS DAFO
DEBILIDADES
D1 Falta de "know-how" del sector.
D2 Dificultad financiación (Inversores).
D3 Altos costes de personal
D4 Espacio limitado.
AMENAZAS
A1 Alta competencia existente y potencial.
A2 Disminución de la facturación del sector.
A3 Bajo coste de movilidad para los consumidores.
A4 Escasas barreras de entrada.
FORTALEZAS
F1 Ubicación en el barrio de Salamanca y entorno del local.
F2 Integración de los tres servicios (Restaurante-lounge-delicatessen) en un mismo espacio.
F3 Estacionalidad de la carta integrando platos nacionales-internacionales.
F4 Exclusividad y calidad del servicio prestado.
OPORTUNIDADES
O1 Amplia base de clientes con alto poder adquisitivo.
O2
Cambios en las tendencias de consumo. Aumento del consumo de comidas preparadas y
comer fuera de casa.
O3 Proximidad de multitud de centros de negocios.
O4 Tercera región más visitada por motivos de ocio y negocios.
O1 O2 O3 O4
A1 A2 A3 A4
F1 3 2 2 2
-2 1 -1 -2 5
F2 4 3 3 3
0 2 0 0 15
F3 4 3 3 3
0 2 0 0 15
F4 3 2 2 2
-1 1 -1 -1 7
D1 1 0 0 0
-3 -1 -3 -3 -9
D2 2 1 1 1
-2 0 -2 -2 -1
D3 0 -1 -1 -1
-4 -2 -4 -4 -17
D4 2 1 1 1
-2 0 -2 -2 -1
19 11 11 11
-14 3 -13 -14 14
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Análisis DAFO & Objetivo Estratégico
GRUPO 1. MBA FULL TIME 2009/2010
� La amplia base de clientes con un alto poder adquisitivo representa la mayor
oportunidad para el negocio. Ello es debido, al elevado nivel de renta per cápita
que presenta la población de Madrid y al número de turistas que recibe tanto
por motivos de ocio y negocios.
� La integración de los tres servicios (Restaurante, Lounge y Espacio Gourmet) en
un mismo espacio es una de las dos fortalezas que mayor valor generan para
nuestro negocio; atendiendo a las oportunidades y amenazas más significativas
del entorno. Esto es consecuencia de la baja presencia de este concepto, en la
posible zona donde se ubicará el negocio.
� También, la estacionalidad de la carta que integra platos nacionales-
internacionales ofrece una opción distinta en la hostelería tradicional que
supone a priori una ventaja competitiva sobre la que nuestro negocio debe
apoyarse.
� Las mayores amenazas a las que se ve confrontado el negocio, son la presencia
de un gran número de competidores existentes y potenciales. Lo cual está
estrechamente relacionado con la siguiente en orden de importancia; que
reside en la escasez de existencia de barreras de entrada.
El proyecto ofrece un servicio diferente en la ciudad de Madrid donde se fusionan en
un mismo enclave, tres negocios diferenciados: Restaurante de gastronomía
internacional, zona lounge-bar y tienda de productos delicatesen. El motivo que nos
impulsa a la creación dl mismo, es ofrecer un concepto gastronómico muy
diferenciado, para posteriores momentos de ocio y encuentro en la zona lounge; y la
posibilidad de adquirir productos de importados de alta calidad y de forma exclusiva, a
la sociedad madrileña.
Ser reconocidos como un concepto original, sólido y profesional, que ofrezca servicios
y productos de excelencia y posicionarnos como empresa altamente productiva,
innovadora, competitiva y dedicada a sobrepasar las expectativas de nuestros clientes.
El horizonte que plantea entonces, es convertirse en un plazo de 5 años en principal
referente del sector y abrir dos nuevos locales en las ciudades españolas de Barcelona
e Ibiza.
CONCLUSIONES
MISIÓN
VISIÓN
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Análisis DAFO & Objetivo Estratégico
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1. Conseguir en el primer año de actividad una ocupación del Restaurante, entre
almuerzos y cenas, del 22% lo que representa 24.410 comensales y así alcanzar
una cifra de ventas de 1.100.000 Euros.
2. Alcanzar en el quinto ejercicio una ocupación del Restaurante, entre almuerzos
y cenas, del 42% lo que supone 46.490 comensales y lograr de esta forma una
cifra de ventas de 2.258.491 Euros.
3. Posicionar el negocio desde el inicio, como un Restaurante de formato
diferente que transporte a los clientes a un lugar agradable, situado en el barrio
de Salamanca de la ciudad de Madrid, en el que puedan disfrutar de momentos
únicos, y donde el servicio y la alta calidad de los platos, de la más variada y
exquisita gastronomía internacional; sean el referente a tener en cuenta.
4. Desarrollar una amplia variedad de platos internacionales que se mantenga de
forma permanente en carta, y sean un elemento patrimonial del restaurante.
Adicionalmente tener un espacio dentro de la oferta, que varíe trimestralmente
en función de las estaciones del año, y de la disponibilidad de las materias,
debido a las exigencias de calidad establecidas. Ofrecer semanalmente y de
forma única, un plato procedente del país que forme parte de nuestras
influencias gastronómicas.
5. Ofrecer la zona Lounge-Bar, de forma preferencial a nuestros clientes del
restaurante como una zona distendida dónde puedan seguir disfrutando del
servicio, con la posibilidad de disfrutar de suave música en directo y amplios y
cómodos espacios. Una vez finalizado el servicio de restaurante, se ofrecerá
dicho espacio a clientes externos del Restaurante, de manera selectiva y
minoritaria.
6. Establecer barreras de entrada al sector, mediante el establecimiento de
alianzas estratégicas con nuestros proveedores. Ofreciendo de manera
exclusiva al público, una amplia variedad de productos importados; como
alimentos, vinos, etc.
7. Extender la idea de negocio en el largo plazo a otras ciudades españolas,
contemplándose Barcelona e Ibiza como primeras opciones.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
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Plan de Operaciones
R E S T A U R A N G E & L O U N G E
M a d r i d. D i s t r i t o d e S a l a m a n c a
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Plan de Operaciones
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Contenido Páginas
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO 3,4,5,6
ESCANDALLO DE COSTES 7
ORIENTACIÓN DE VENTAS 7
NORMATIVA APLICABLE 8
PROCESOS 9,10,11,12,13
SITUACIÓN Y EMPLAZAMIENTO 14
LAYOUT 15,16,17,18,19,20
ERP 20,21,22,23,24,25
DECORACIÓN & MOBILIARIO 25
PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES. DIAGRAMA DE GANTT 26
RESUMEN INVERSIONES 26
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Plan de Operaciones
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� LA IDEA.
leClub16 es la integración de tres ambientes distintos en un mismo lugar: El
Restaurante, es una espacio grande, con decoración moderna y dónde se podrá
ofrecer un ambiente musical en vivo (música alternativa, chill out); se ofrecerá a los
comensales una agradable atmósfera en la que podrán disfrutar de una excelente
gastronomía internacional, enfocada principalmente en la cocina española, mexicana y
venezolana; El Lounge, con un ambiente musical moderno y variado y una decoración
funcional, ofrecerá a los clientes un espacio para compartir, mientras se disfrutan de
las bebidas de su preferencia. La Tienda de Delicatesen, será un pequeño espacio
donde se podrán conseguir los ingredientes gourmet, exóticos y diferentes, que se
utilizan en la creación de los platos ofrecidos en el menú.
� Horario y Capacidad.
El horario de apertura al público será de lunes a sábado en dos turnos, tarde desde las
13.00 horas hasta las 16.30 y noche desde las 20.30 hasta la 1.00.
Dispondrá de una capacidad máxima para ciento cincuenta y dos comensales,
distribuidos en ocho mesas para dos personas, veintiséis para cuatro personas y cuatro
para ocho con un área total 270,10 m2; distribuida en tres salones, uno en planta
superior y dos en planta baja.
� Menú*.
El menú será uno de los elementos diferenciadores del restaurante. Constará de cuatro
secciones fijas durante todo el año. Entrantes: Ensaladas, Pastas y Arroces; Carnes y
Postres. Y una variable que se llamará Sugerencias del Chef, en esta sección se
ofrecerán diferentes platos de gastronomía internacional que cambiarán
mensualmente. El cambio estará ligado a la temporada del año y a festividades tanto
de España como de Venezuela y México.
El menú contará con un total de veintiséis platos distribuidos como se muestra en la
tabla de abajo.
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
EL RESTAURANTE
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Distribución del menú Nº de platos %
Ensaladas y Entradas 10 20
Recomendaciones del
chef 13 27
Pastas y Arroces 4 8
Aves 1 2
Carnes 7 14
Pescados 5 10
Postres 9 18
Total 50 100%
* La carta, así como recetas y especificaciones se hayan disponibles en el anexo.
Recomendaciones del Chef Nº de platos %
Ensaladas 2 15%
Entradas 3 23%
Pastas 1 8%
Aves 1 8%
Carnes 2 15%
Pescados 2 15%
Postres 2 15%
Total 13 100%
Como se puede observar la sección
que tiene mayor número de platos es
la de Recomendaciones del Chef, esto
se debe a que la rotación mensual de
la carta es uno de los elementos
diferenciadores del negocio. Esta
sección se distribuirá a su vez como se
muestra a continuación.
Para el horario de la comida también
se ofrecerá un menú del día que
incluirá cuatro opciones para el
entrante, cuatro para el plato principal
y cuatro para el postre.
Adicionalmente se ofrecerá una
consumición para elegir entre una
botella de agua, una botella de vino de
50 cl, un café o una copa de un licor
digestivo.
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Plan de Operaciones
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Adicionalmente se ofrecerá una carta de vinos y licores* que se distribuirá de la
siguiente manera:
* La información completa se encuentra disponible en el anexo correspondiente.
� Música y ambientación.
El ambiente musical seguirá tendencias actuales (instrumental y chill out), cuya
selección será responsabilidad del personal del espacio lounge.
CARTA DE VINOS Y LICORES
Clasificación Porcentaje Clasificación Porcentaje
LICORES VINOS
Cervezas 12% Vinos Tintos 12%
Whisky 10% Vinos Blancos 12%
Ron 8% Vinos Rosados 8%
Tequila 7% Vinos Espumosos 8%
Vodka 4% Champagne 8%
Ginebra 3%
Otros 8%
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Plan de Operaciones
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� Horario.
Será un espacio reservado al ocio nocturno, y su horario de apertura se extenderá
desde las 21.00 hasta las 3.00. Con una capacidad máxima de 25 personas sentadas y
un área de 66,20 m2.
� Música.
Se tendrá un ambiente musical moderno, con música en formato digital, de cuya
selección se hará cargo el personal de este espacio.
� Horario.
Estará abierta al público desde las 10.00 hasta las 22.00 de forma ininterrumpida.
� Productos y Servicios.*
Será un espacio gastronómico de aproximadamente 23,7m2 donde se podrán
encontrar productos nacionales e internacionales seleccionados por su alta calidad y
exclusividad.
En la tienda se podrán adquirir productos de alta charcutería de origen ibérico, quesos
nacionales e importados, condimentos, aceites, mermeladas, conservas de frutas y
verduras, patés, vinos, cavas, champagne, rones y tequilas añejos de gran calidad y
otros licores.
También se ofrecerán otros servicios como la venta de comidas preparadas, arreglos
de bandejas y cestas para regalos con fiambres, ibéricos, quesos y patés.
*En el anexo se recoge, un listado con la oferta de productos y sus respectivos precios.
EL LOUNGE
EL ESPACIO GOURMET
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Cada plato servido tendrá la siguiente distribución
Costes %
Materia Prima 32
Mano de obra 30
Otros costes 16,9
BAI 21,1
TOTAL 100
La estimación de ventas para el primer año del negocio se determinará
número de clientes que visitaran diariamente el restaurante y el número
consumirán. Gráficamente, se detallan a continuación, los porcentajes
correspondientes a las tres líneas de negocio:
Se espera que de jueves a sábado haya afluencia completa; es decir, 152 personas y el
resto de los días afluencia completa sólo en la planta de abaj
personas más por día. Esto da un total de 606 personas a la semana, 2.424 personas al
mes y 111.504 al año.
El consumo por persona se estima que sea de un entrante, un plato principal, un
postre por persona y una bebida.
21%
ESCANDALLO DE COSTES
ORIENTACIÓN DE VENTAS
Plan de Operacion
servido tendrá la siguiente distribución típica de costes:
Margen (€)
14
13
7,41
9
43,41
para el primer año del negocio se determinará
s que visitaran diariamente el restaurante y el número
Gráficamente, se detallan a continuación, los porcentajes
correspondientes a las tres líneas de negocio:
Se espera que de jueves a sábado haya afluencia completa; es decir, 152 personas y el
resto de los días afluencia completa sólo en la planta de abajo, lo que suma 50
personas más por día. Esto da un total de 606 personas a la semana, 2.424 personas al
El consumo por persona se estima que sea de un entrante, un plato principal, un
postre por persona y una bebida.
65%
14%
Estimación de Ventas (%)
Restaurante
Lounge
Tienda Delicatessen
ESCANDALLO DE COSTES
Los gastos financieros hacen
referencia a los costes derivado
pago realizado por los clientes
utilicen tarjeta como tipo de pago. En
España la comisión media se sitúa en
torno al 0,9%.
DE VENTAS
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Plan de Operaciones
para el primer año del negocio se determinará evaluando el
s que visitaran diariamente el restaurante y el número de platos que
Gráficamente, se detallan a continuación, los porcentajes
Se espera que de jueves a sábado haya afluencia completa; es decir, 152 personas y el
o, lo que suma 50
personas más por día. Esto da un total de 606 personas a la semana, 2.424 personas al
El consumo por persona se estima que sea de un entrante, un plato principal, un
Restaurante
Tienda Delicatessen
hacen
referencia a los costes derivados del
pago realizado por los clientes que
licen tarjeta como tipo de pago. En
España la comisión media se sitúa en
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Plan de Operaciones
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Las Normas de Calidad que corresponden a diferentes aspectos de la gestión de un
restaurante se dividen en 10 bloques según la norma UNE 167001:2006: Servicios de
Restauración.
• Requisito de Dirección.
• Requisitos de Aprovisionamiento y almacenaje.
• Requisitos de Mantenimiento de Instalaciones y Equipos.
• Requisitos de Transporte.
• Requisitos de Bar.
• Requisitos de Cocina.
• Requisitos de Cocina Central.
• Requisitos de Sala.
• Requisitos de Higiene y limpieza.
• Requisitos de Vocabulario.
Para obtener la certificación sólo se deben cumplir con las 6 normas más importantes:
Dirección, Mantenimiento de Instalaciones y Equipos, Aprovisionamiento y
Almacenaje, Higiene y Salud y Transporte.
El objetivo de cumplir con las normas de calidad, además de lograr la certificación, es
proporcionar un Sistema de Gestión de Calidad que persiga la satisfacción máxima del
cliente.
Para lograr cumplir con estas normas se utilizaran herramientas como encuestas,
formularios de quejas y sugerencias, sistemas de indicadores de calidad y sistemas de
mejora continua y de autoevaluación.
También se tendrá que tomar en cuenta algunas normas y leyes que se deben cumplir
para ofrecer una buena calidad al cliente:
NORMATIVA APLICABLE
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• Reglamento (CE) nº 852/2004 del Parlamento Europeo y del
la higiene de los productos alimenticios.
• Reglamento (CE) 178/2002, Referente a los requisitos generales de la
legislación alimentaria y se fijan procedimientos relativos a la seguridad
alimentaria.
• Ley de prevención de riesgos laboral
• Ley Antitabaco.
• Real decreto 2207/1995, de 28 de diciembre, por el que se establece las
normas de higiene relativas a los productos alimenticios.
12%
12%
10% 6%
Contribución Cadena de Valor (%)
PROCESOS
CADENA DE VALOR
Plan de Operacion
Reglamento (CE) nº 852/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo, relativo a
la higiene de los productos alimenticios.
Reglamento (CE) 178/2002, Referente a los requisitos generales de la
legislación alimentaria y se fijan procedimientos relativos a la seguridad
Ley de prevención de riesgos laborales
Real decreto 2207/1995, de 28 de diciembre, por el que se establece las
normas de higiene relativas a los productos alimenticios.
15%
20%
25%
6%
Contribución Cadena de Valor (%)
Logística
Operaciones / Cocina
Comercial / Venta
RRHH
Sist. Información
Marketing & Comunicación
Serv. Exteriores
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Plan de Operaciones
Consejo, relativo a
Reglamento (CE) 178/2002, Referente a los requisitos generales de la
legislación alimentaria y se fijan procedimientos relativos a la seguridad
Real decreto 2207/1995, de 28 de diciembre, por el que se establece las
Operaciones / Cocina
Comercial / Venta
Sist. Información
Marketing & Comunicación
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Plan de Operaciones
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� El control de inventario.
Es una fase clave del proceso de logística al velar por un lado por el mantenimiento de
la calidad de la materia prima y por otro, porque asegura el buen funcionamiento de
Cocina al avistar la posible entrada en ruptura de stock de materia prima. Por ello,
debe realizarse diariamente, atendiendo al volumen de actividad esperado y a la
caducidad de la materia prima en inventario.
Cuando el control de inventario revela que existe mercancía que sobrepasa la fecha de
caducidad o detecta la necesidad de adquirir nuevo género porque en los próximos 2
días se va a hacer uso del stock de seguridad, entonces el Chef de Cocina es informado
por el jefe de cocina, quien es el encargado de elaborar el pedido de materia prima y
transmitirlo al Gerente del negocio.
Éste, una vez recibido el pedido de Cocina, es el encargado de contactar con aquellos
proveedores susceptibles de suministrar la materia prima deseada y procede a la
compra de los productos solicitados en las cantidades necesarias.
Una vez realizada la compra de materia prima, los proveedores son los encargados de
suministrar la mercancía, preferentemente en un plazo inferior a 24h, para evitar que
Cocina entre en ruptura de stock. Cuando el Gerente del negocio tenga conocimiento
del día y la hora prevista de entrega de la compra de materia prima, informará al Chef
de Cocina para que organice la recepción de la materia prima.
Cuando los proveedores procedan a la entrega de los productos adquiridos, Cocina se
encargará del almacenamiento para su perfecta conservación; siendo el máximo
responsable, el jefe de cocina.
A medida que sea necesario, Cocina consumirá la materia prima en base al criterio
FIFO para evitar problemas de caducidad de alimentos y así mantener los estándares
de calidad ofrecidos a los clientes.
El proceso de cocina es otra de las actividades clave de logística porque la confección
de los platos, mediante la integración de la materia prima y la presentación final, es un
elemento diferenciador que debe ser percibido y valorado positivamente por los
clientes. El Chef de Cocina estará al mando de un equipo de trabajo de Cocina y
supervisará su buen hacer.
LOGÍSTICA
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Plan de Operaciones
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El proceso comercial y venta comienza cuando el proceso de cocina termina y consiste
en la puesta a disposición del cliente, de los platos culinarios solicitados. También es
una etapa estratégica para el negocio.
� Aprovisionamiento de Materias Primas.
La elección de nuestros principales proveedores de alimentos y bebidas se hizo
buscando la máxima calidad de los productos, frescura, facilidad de entrega de pedidos
y en la garantía que ofrecen en los productos proporcionados.
El aumento de la satisfacción del cliente mediante la mejora continua de la gestión de
los procesos internos es parte fundamental del negocio, por lo que se establecen un
conjunto de acciones que mencionamos a continuación y que nos permitan fomentar
una cultura de calidad en la empresa y establecerlo como elemento competitivo y
diferenciador para nuestros clientes.
• Se realizará una evaluación continua de los proveedores llevando un control
por escrito sobre incidencias en las que incurran.
• Las zonas de almacenamiento estarán debidamente señalizadas según el
producto a almacenar: Cámaras frigoríficas, de congelación y almacén para
alimentos no perecederos y bebidas.
• Los alimentos deben llevar su registro sanitario (R.S.I) o cualquier otro
certificado
que sea necesario para garantizar su salubridad.
• Habrá una persona dedicada especialmente a la gestión de los
aprovisionamientos y a la autorización de las compras.
• Se hará un control diario en el stock de los alimentos para disponer siempre de
todo lo necesario y con la mayor frescura.
El Proceso de cocina de nuestros platos es un factor fundamental, ya que de este
concepto depende en mayor parte la satisfacción del cliente, y en un sector tan
competitivo como el de la hostelería, la calidad, la eficacia y eficiencia es parte vital
para el negocio. Los jefes de partida serán los encargados de la elaboración de los
platos, bajo las instrucciones del jefe de cocina. Éste, será el responsable de la
COCINA *
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confección de las recetas, tanto las permanentes dentro de la carta como las sujetas a
estacionalidad (Apartado: Sugerencias del Chef).
* Las recetas de los platos están disponibles en el apartado de anexo.
El proceso de reservas se podrá realizar mediante el acceso al sistema contemplado
para ello en la página web, o por vía telefónica. La persona encargada de la recepción
de clientes, será también responsable de gestionar las solicitudes, y de elaborar de
forma diaria un planning de reservas que será comunicado posteriormente al jefe de
camareros.
En el momento que el cliente llega al local, es recibido en primer lugar por un
recepcionista que comprobará la existencia de reserva, o en su defecto la
disponibilidad de mesa en función del número de comensales.
Realizado el jefe de camareros, acompañará a los clientes hasta su mesa.
Una vez acomodados, uno de los camareros de sala, procederá a la entrega de cartas y
sugerencias adicionales. Cuando los clientes hayan elegido, el camarero asignado
recoge su pedido mediante una PDA, y automáticamente es recibido cocina por el jefe
de la misma, para su elaboración.
Finalizada la confección de los platos, el camarero recibe en su dispositivo un aviso
desde cocina, para que recogida de los platos y la entrega a los comensales.
Cuando los clientes han finalizado cada uno de los platos que componen su almuerzo,
los ayudantes de camarero son los encargados de retirar los servicios.
Finalizado éste, y los clientes soliciten la cuenta, el camarero responsable de su mesa
lo comunicará al jefe de camareros. Éste elaborará el cómputo del almuerzo que será
enviado a la recepcionista; la cuál elaborará la factura que posteriormente será
entregada al cliente por el jefe de camareros.
Realizado el cobro, este último acompañara hasta la salida a los clientes, mientras que
los ayudantes de camarero preparan la mesa para un nuevo servicio.
COMERCIAL Y VENTA
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La representación gráfica de esta secuencia de procesos, se detalla a continuación:
Y detallados cada uno de ellos de forma individual:
PROCESO DE LOGÍSTICA
PROCESO DE PRODUCCIÓN /COCINAPROCESO COMERCIAL
Y VENTA
CONTROL INVENTARIO
PEDIDO COMPRAS TRANSPORTE ALMACENAM.PROD. / COCINA
COMERCIAL/VENTA
ORDEN CLIENTE:
PDAALMACÉN
SELECCIÓN MATERIA
PRIMACORTADO COCINADO
DECORACIÓN PLATO
RECEPCIÓN PLATO
CAMARERO
RECEPCIÓN CLIENTE
ACOMODACIÓN CLIENTE
ENTREGA CARTA
TOMA PEDIDO:
PDA
ENVÍO PEDIDO COCINA
RECEPCIÓN Y ENTREGA PLATOS
RETIRADA SERVICIOS
PROCESO DE COBRO
DESPEDIDA CLIENTE
PROCESO DE LOGÍSTICA
PROCESO DE PRODUCCIÓN O COCINA
PROCESO COMERCIAL Y VENTA
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SITUACIÓN Y EMPLAZAMIENTO
leClub 16, está situado en el Paseo de
Recoletos nº 16, 28001 Madrid.
Concretamente en el distrito de Salamanca.
Las vías de acceso son múltiples, debido a la
confluencia en las proximidades de líneas de
autobuses: L5, L14, L27, L37, L45, L53, y
NC2. Se encuentra también equidistante de
los vértices que forma el cuadrilátero de las
estaciones de metro: Colón, Serrano, Retiro
y Banco de España (L4 y L2
respectivamente.); y de la estación de tren
de cercanías: Recoletos. (Líneas: C2, C7, C8 y
C10).
En caso de usar transporte privado, se
hayan a unas distancias de 50 y 200m
aproximadamente los aparcamientos
públicos de Arrendamientos Recoletos (C/
Villanueva, 2) y Borcier (C/ Tamayo y Baus,
6), respectivamente.
PLANO DE SITUACIÓN
PLANO DE EMPLAZAMIENTO La zona ofrece gran oferta de servicios
complementarios a la idea de negocio, ya
que en sus proximidades, existen diferentes
hoteles de calidad superior, así como
establecimientos de ocio nocturno. Se
encuentra también próximo el eje Príncipe
de Vergara-Serrano; área conocida como la
Milla de Oro madrileña, dónde se encuentran
los más selectos establecimientos y
boutiques de lujo, de la capital.
También es reseñable la oferta cultural, con
la presencia de teatros, museos
(Arqueológico Nacional, Interactivo del libro),
Parque del Retiro, Banco de España, Palacio
de Comunicaciones y Casa de América.
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PLANTA BAJA
En la planta a nivel de calle, se sitúa el lounge, la tienda delicatesen, salones "SAINT
HONORE” y “LE CARROUGE”, la cocina, almacén y vestuarios, oficina para el gerente y
aseos para caballeros, señoras y minusválidos.
• Lounge.
Cuenta con una superficie útil de 66,1 m2, en el que se disponen sillones y sofás de
diseño contemporáneo, ubicados según plano, para crear espacios independientes, en
los que grupos de clientes puedan disfrutar de sus cócteles sentados, disfrutando de la
música del local. Al fondo de la estancia, se sitúa la barra.
LAYOUT: DISTRIBUCIÓN. PLANOS EN PLANTA
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El primer salón que encontramos en la planta baja denominado "SAINT HONORE"
cuenta con una superficie de 74,2 m2, y cuenta con una capacidad para 34 comensales,
distribuidos en 7 mesas para dos, y 5 mesas para cuatro personas.
Al fondo del salón, y tras un arco de puertas correderas y abatibles, se ubica un salón
de carácter más privado, designado como "LE CARROUGE" con un área 20,6 m2. En un
primer momento se destina a reuniones de hasta 16 comensales que pueden
repartirse en dos mesas redondas de ocho, o bien uniendo ambas consiguiendo una
capacidad para catorce. En el caso de no necesitar esta disposición, y por la
configuración de las puertas que dividen ambos espacios, podríamos disponer cuatro
mesas para cuatro comensales, consiguiendo un salón único con capacidad para 50. En
cualquier caso se disponen don entradas/salidas para comunicar ambos espacios con
la cocina de forma directa. Desde el "SAINT HONORE" se establece el acceso para los
aseos de la planta baja.
• Cocina, Vestuarios y Almacén.
La cocina está ubicada en la planta baja según plano, en la parte central posterior.
Tiene una superficie de 68,1 m2 y cuenta con salas independientes para el corte y
preparación de carnes, pescados y vegetales.
Cuenta también con cámara frigorífica, y montaplatos para conectarla con el office de
la planta superior, para el envío y recepción de platos preparados, y servicios retirados.
Según inventario se contempla toda la maquinaria, y elementos necesarios para la
realización de la actividad.
Desde la salida opuesta a salones, se dispone la conexión de la cocina con el acceso a
vestuarios. Cuentan con duchas, sanitarios, taquillas y todos los elementos necesarios
para las prácticas de higiene de todo el personal del negocio.
Frente a estos y separado por un pequeño distribuidor se ha dispuesto una pequeña
oficina para personal de gerencia, y la conexión mediante este corredor al lounge y al
almacén para la recepción y acopio de las materias primas.
• Aseos.
En la parte central de la planta, accediendo por el salón, se encuentran los aseos para
señora, caballeros y uno dispuesto con todos los elementos necesarios y dimensiones,
para su uso por personas discapacitadas. Se han determinado dos accesos
independientes por cada uno de los salones.
CARACTERÍSTICAS SALONES: SAINT HONORE Y LE CARROUGE
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PLANTA SUPERIOR
Al final de las escaleras procedentes de la planta baja, se halla la planta superior. Cuenta
con un pequeño vestíbulo que mediante puertas correderas automáticas da acceso al
salón red rose, de 175,4 m2, y con una capacidad para 102 personas.
Cuenta con aseos para señoras y caballeros, con una superficie de 27,9 m2, y un office
para la recepción de platos desde la cocina por medio de montaplatos.
Y en la esquina superior derecha de la planta, se ha reservado un espacio para la música
en directo que pudiera amenizar la sala.
PLANO PLANTA
CARACTERÍSTICAS SALÓN “SAVILLE RAW”
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FLUJO DE ENTRADA/SALIDA CLIENTES S. “SAINT HONORE “ Y LE CARROUGE” / LOUNGE
FLUJO DE PERSONAL COCINA, SALONES Y LOUNGE. PLANTA BAJA
Entrada Clientes Salida Clientes
Servicio M.M.P.P a Cocina
Salida Comanda
Entrega de Platos / Cons.
Recogida de Servicios
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FLUJO DE ENTRADA/SALIDA CLIENTES SALÓN “SAVILLE RAW”
FLUJO DE CAMAREROS SALA “SAVILLE RAW”
Entrega de Platos
Recogida de Servicios
Entrada Clientes
Salida Clientes
OFFICE
VESTÍBULO
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PROPUESTAS DE VALOR
El procedimiento y los métodos que se utilizarán son los sistemas que van a
proporcionarnos un valor añadido en la gestión y es la manera de diferenciarnos en las
operaciones respecto de la competencia. Conseguiremos así una ventaja comparativa
sostenible que nos permitirá asumir una experiencia con la que conseguir unos
márgenes y beneficios superiores a la media del sector y una menor necesidad de
circulante.
Los elementos diferenciadores se fundamentan en dos pilares, la gestión de la materia
prima por unidades, que detallaremos más adelante y un ERP (enterprice resources
planning) o sistema integrado de gestión que englobará el conjunto de operaciones
principales y adjuntas del restaurante y el lounge. Éste último consistirá en un software
genérico de cocina que será personalizado posteriormente y al que se le anexionarán
secciones complementarias.
ENTRADA DE M.M.P.P / SALIDA DE RESIDUOS
Entrada M.M.P.P Salida Residuos
ERP: ENTERPRISE RESOURCE PLANNING. *
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Ambos elementos están aun en un segundo plano en la gestión de la restauración,
bien por el coste de implementación como el caso del ERP o bien por la aversión a
cambiar los métodos tradicionales.
EL SISTEMA DE “UNIDADES”.
El sistema de gestión por unidades es un nuevo concepto de gestión en la cocina
internacional. Sólo los restaurantes más modernos en cuanto a la gestión incorporan
este proceso en su cadena de producción, lo que implica una ventaja respecto de la
competencia. Consiste principalmente en tratar todos los alimentos que entran en
nuestro almacén como unidades o raciones, lo que permite controlar en cada
momento cual es nuestra cantidad exacta de cualquier producto, así como el coste
real. Mediante la descripción del proceso es más sencillo de entender.
Con este sistema se consigue ahorrar costes en la gestión, permite un control exacto
de las existencias, rapidez ante situaciones inesperadas (como productos agotados o
deteriorados), y dotar al software de una base de datos en las que apoyarse.
A continuación se describe el proceso, comparándose con el método utilizado en los
restaurantes gestionados de la manera tradicional:
1.- Comenzamos con la recepción de la materia prima en nuestro local. Según los
proveedores y especialistas consultados en el sector, el producto, tanto en el caso de
bienes perecederos como duraderos, llega a la cocina a granel o al por mayor, es decir,
en el pedido al proveedor se le ha solicitado, por ejemplo, 3 kilogramos de solomillo.
2.- Una vez conocido esto, inmediatamente después de la recepción del producto, este
se manipula para transformarlo en unidades, es decir, 3 kg de solomillo pasan a ser 12
bistecs de 225 gramos aprox. y en dicha manipulación se han perdido 300 gramos en el
procesamiento.
3.- Atendiendo a nuestra carta de productos y mediante el ERP, nosotros sabemos
exactamente que platos de nuestra carta utilizan esta materia prima y en qué
cantidad, incluso disponibilidad y tiempo en que se encuentra en ese momento en
nuestro almacén. Por tanto, manipularemos la materia prima conforme a las
necesidades del menú
4.- Finalizada la manipulación, se introducen los datos obtenidos en la base de datos
del ERP, el cual automáticamente atribuye respecto al coste total, el coste unitario del
bistec (incluyendo en porcentaje del sobrante) y pasa al almacén como 1 unidad de
bistec.
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Este proceso se llevará a cabo en pescados, carnes y otros cuya característica principal
es ser el ingrediente principal del plato.
En el sistema tradicional, la materia prima sería almacenada hasta su consumo como
una pieza, sin conocer exactamente la cuantía de la que se dispone o el valor exacto
por unidad. Otra circunstancia es el coste exacto por plato que conseguimos, además
de la sensibilidad total a variaciones en el precio de mercado, lo que nos permite
nuevamente adaptar el servicio a la demanda. También permite mediante un sistema
FIFO (first in, first out) que nuestros productos estén el mínimo tiempo posible en el
almacén.
GESTOR DE COCINA DE PACO RONCERO y SAGE 100
� Gestor de Cocina
Es un software cuya aplicación se centra en agilizar la gestión de la cocina y optimizar
los costes producidos en la misma. Por medio de él, se puede llevar un control total
sobre los productos empleados en cada una de las fichas de que componen los menús,
eventos o la carta del restaurante, pudiendo realizar con todo detalles los pedidos
más económicos a los proveedores, realizar test de rendimiento de los productos para
calcular las mermas, realizar escandallos o tener controlado el almacén, entre otros.
Por tanto, permite ahorrar tiempo, ahorrar costes y simplificar cálculos, y sirve como
ayuda en la toma de determinadas decisiones, gracias a la información bien
organizada.
Integra también la gestión de almacenes, permitiendo gestionar con sencillez todo lo
referente a stocks, almacenes, albaranes, pedidos a proveedores y de clientes,
facturas, etc e introducir y extraer datos y mercancía en los distintos almacenes de
forma rápida y sencilla.
Al realizar las facturas de los clientes (ticket del servicio) desde el Gestor de Cocina
podrá ir descontando la materia prima teóricamente consumida de los distintos
almacenes, registrando así la salida de materia prima, pudiendo conocer en todo
momento las existencias reales.
Es una de las ventajas competitivas en operatividad que posee nuestro restaurante.
Permitirá mantener un stock mínimo y ahorrar en costes de deterioro de producto.
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Engloba el total de las operaciones que se realizan y coordina todo el sistema
permitiendo una operatividad exclusiva.
Los módulos que utilizará el ERP serán:
• Vinos
• Bodegas
• Productos
• Test de rendimiento de productos
• Proveedores
• Recetas base
• Fichas de Producción (Platos) (muestra información nutricional)
• Menús de degustación y eventos
• Cartas
• Gestión de salones y distribución de mesas
• Pedidos a proveedores, albaranes, facturas a proveedores y clientes
• Almacenes (permite visualizar existencias por almacén o totales, facilitando la
gestión del stock y su control)
Lo que podemos resumir en un incremento de la productividad (ahorro de timepo para
los camareros, para el chef, para el gerente, etc) que llevará a decisiones de negocio
más rápidas y eficientes, información más completa, una coherencia en los datos y
rapidez en la adaptación al entorno. Esto implica que la dirección se centre más en
identificar nuevas oportunidades de negocio, tanto en mejorar el producto como
atendiendo a los proveedores y principalmente dedicándose a la captación de clientes.
Facilitará además los cambios temporales que se van a realizar en al carta.
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Plan de Operaciones
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GESTIÓN COMERCIAL de SAGE 100
Es el segundo elemento que se va a combinar para la gestión de la información.
Complementando al Gestor de Cocina en la parte comercial, es decir, cubrirá toda la
parte relativa a “clientes” y la “gestión de ventas”, es decir, recoge la base de clientes
y gestiona la parte comercial de reservas, ocupación, eventos, etc.
La conexión con el restaurante será a través de:
• La entrada de datos por parte de la recepción de llamadas y correos
electrónicos, asi como las reservas de eventos.
• Los terminales de venta para facilitar las órdenes por parte de los camareros.
Se adquieren 4 PDA´s, una terminal táctil en restaurante y bar y la propia caja
registradora. Todo esto funciona a través de dicho software.
� Funcionamiento del control de stock y pedidos.
Se diferencian 3 campos diferentes, y en función de su naturaleza, se introducen los
siguientes datos:
- Proveedor: Se introduce el tiempo que dicho proveedor tarda en abastecernos
de dicho producto.
- Producto: Características de periodicidad (si es perecedero o no y cuál es la
fecha límite de utilidad)
- Rotación: Este dato lo genera el software a partir de las peticiones de cliente.
Con estos datos, el Software genera un algoritmo que permite que, cuando las
provisiones de un determinado producto estén cercanas a su fecha de caducidad
conforme a su rotación, genere un aviso para que los camareros sepan que deben
sugerir dichos platos del menú. Por otro lado, cuando el stock se acerca al mínimo de
seguridad conforme a la rotación media y el plazo de entrega que nos ofrece el
proveedor, emite un aviso para que se realice la petición pertinente y además los
camareros conozcan en sala que ofertas pueden agotarse.
En el caso de la gestión de la bodega, el funcionamiento es similar, lo que permite
estar en posesión del stock mínimo posible.
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Plan de Operaciones
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� Gestión clientes
Se almacenarán los datos de clientes, todo lo relativo a las peticiones que realiza cada una de
las veces que acuda a nuestro restaurante. Servirá no sólo para hacerle sugerencias a medida,
sino para saber que productos son más demandados y en que fechas. Así como los diferentes
perfiles del consumidor. También servirá como base de datos extraíble para la función del
marketing.
*El precio del módulo principal y de todos los que integran la aplicación se encuentran en el
anexo de éste hito.
• Está realizada por un equipo profesional*, siguiendo nuestras indicaciones. El estilo es
minimalista, en colores blanco y negro de forma predominante en todo el local, para
en ir en concordancia con toda la imagen que se quiere proyectar del negocio (imagen
corporativa, papelería, página web…) para lograr la identificación y reconocimiento de
la marca leClub 16. En cuanto a los materiales empleados, se han dispuesto las
mejores calidades, en cada uno de los apartados (solados de mármol, cerramientos
acristalados, papeles pintados y pinturas, revestimientos, maderas, etc.)
• El mobiliario estará en consonancia con la línea decorativa del local. Tanto el mobiliario
dispuesto en los Salones como en el Lounge líneas rectas y colores (blanco y negro). Es
un aspecto diferenciador, el hecho de que todos los elementos que lo integran sean
diseños de referentes internacionales del mismo (LeCorbusier, Mies Van der Rohe,
Jacobsen, etc.); tal y como se recoge en el anexo de éste hito.
*El presupuesto en partidas relativo a la reforma constructiva y de coración del local se
recoge en el anexo de éste hito.
DECORACIÓN & MOBILIARIO.
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Plan de Operaciones
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PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES. DIAGRAMA DE GANTT
RESUMEN INVERSIONES
ÁREA €
COCINA 67.637,93 €
SALONES 47.570,70 €
LOUNGE 23.441,00 €
VESTUARIOS 23.441,00 €
BAÑOS 9.206,57 €
DELICATESSEN 6.937,30 €
OTROS 9.000,00 €
REFORMAS 103.579,76
DECORACIÓN 76.901,23
TOTAL 367.715,49 €
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Plan de Marketing
R E S T A U R A N G E & L O U N G E
M a d r i d. D I s t r i t o d e S a l a m a n c a
GRUPO 1. EOI MBA FULL TIME 2009/2010
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Plan de Marketing
GRUPO 1. MBA FULL TIME 2009/2010
Contenido Páginas
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO 3 OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING 3,4 ESTRATEGIA & POSICIONAMIENTO 4,…, Producto 5 Plaza 6
Precio 6,…,11 Comunicación 11,…,14 PACKAGING 15 PRESUPUESTO 15 MECANISMOS DE CONTROL & PLAN DE CONTINGENCIA 15,16
GRUPO 1. MBA FULL TIME 2009/2010
Los segmentos de mercado a los que se enfocan las diferentes actividades de marketing que
se explican más adelante son:
� Hombres y Mujeres entre 25 y 55 años con poder adquisitivo medio alto, que sean
activos laboralmente y que vivan en la provincia de Madrid.
� Hombres y Mujeres 55+ con poder adquisitivo medio alto, que vivan en la provincia de
Madrid.
� Empresas que realicen eventos fuera de sus instalaciones.
�
De los anteriores segmentos identificamos 2 clusters principales:
• Cluster ejecutivo: Ejecutivos que gusten de pasar un buen rato disfrutando de una
excelente gastronomía nacional e internacional. Una clientela
que valore un servicio y producto de alta calidad y lo relacione con el precio del
servicio. Tamaño cluster ejecutivo
• Cluster corporativo:
de Madrid y que realicen eventos corporativos como comidas, cenas, presentaciones,
cócteles, etc. Tamaño
La ocupación prevista para el primer año en base a la media del sector es del 22%,
la comida y la cena, lo que se traduce
siguiente manera:
POSICIONAMIENTO
SEGMENTACIÓN DE MERCADO
OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING
Plan de
Los segmentos de mercado a los que se enfocan las diferentes actividades de marketing que
son:
Hombres y Mujeres entre 25 y 55 años con poder adquisitivo medio alto, que sean
activos laboralmente y que vivan en la provincia de Madrid.
Hombres y Mujeres 55+ con poder adquisitivo medio alto, que vivan en la provincia de
realicen eventos fuera de sus instalaciones.
De los anteriores segmentos identificamos 2 clusters principales:
Ejecutivos que gusten de pasar un buen rato disfrutando de una
excelente gastronomía nacional e internacional. Una clientela con niveles culturales
que valore un servicio y producto de alta calidad y lo relacione con el precio del
cluster ejecutivo: 612.900 personas.
Medianas y grandes empresas que estén ubicadas en la provincia
y que realicen eventos corporativos como comidas, cenas, presentaciones,
cócteles, etc. Tamaño cluster corporativo: 1.200 empresas.
La ocupación prevista para el primer año en base a la media del sector es del 22%,
la comida y la cena, lo que se traduce en 24.410 comensales. Esta ocupación se dividirá de la
POSICIONAMIENTO
CUOTA DE MERCADO
EJECUTIVOS
CUOTA DE MERCADO
CORPORATIVO
% DE MARKETING
SOBRE VENTAS
DE MERCADO
OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING
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Plan de Marketing
Los segmentos de mercado a los que se enfocan las diferentes actividades de marketing que
Hombres y Mujeres entre 25 y 55 años con poder adquisitivo medio alto, que sean
Hombres y Mujeres 55+ con poder adquisitivo medio alto, que vivan en la provincia de
Ejecutivos que gusten de pasar un buen rato disfrutando de una
con niveles culturales
que valore un servicio y producto de alta calidad y lo relacione con el precio del
Medianas y grandes empresas que estén ubicadas en la provincia
y que realicen eventos corporativos como comidas, cenas, presentaciones,
La ocupación prevista para el primer año en base a la media del sector es del 22%, tanto para
en 24.410 comensales. Esta ocupación se dividirá de la
GRUPO 1. MBA FULL TIME 2009/2010
A continuación se muestra la relación entre las ventas y los costes de marketing durante los
primeros 5 años del negocio.
marketing sobre ventas va disminuyendo lo que demuestra la eficiencia en el plan ejecutado.
Atendiendo a este segmento de mercado nos enfocaremos en la estrategia de
debido a que buscamos centrar el posicionamiento de Le Club 16 en la “
Queremos que nuestro target nos ubique no solo por tener una buena gastronomía y
ambiente, si no lograr la identificación con nuestro consumidor, que nos ubique por ser “El
Lugar” de referencia para recetas diferentes y exquisitas a la vez de estar en un lugar muy
agradable tanto en ambiente como decoración con un servicio de primera.
Cluster Corporativo
35%
CONCEPTO
Ventas
Costes Marketing
Porcentaje sobre ventas
Ocupación
Comensales
Evolución de los clusters
Cluster Corporativo
Cluster Ejecutivo
ESTRATEGIA & POSICIONAMIENTO.
Plan de
A continuación se muestra la relación entre las ventas y los costes de marketing durante los
primeros 5 años del negocio. Se puede observar como al pasar del tiempo el porcentaje de
marketing sobre ventas va disminuyendo lo que demuestra la eficiencia en el plan ejecutado.
Atendiendo a este segmento de mercado nos enfocaremos en la estrategia de
debido a que buscamos centrar el posicionamiento de Le Club 16 en la “
Queremos que nuestro target nos ubique no solo por tener una buena gastronomía y
mbiente, si no lograr la identificación con nuestro consumidor, que nos ubique por ser “El
Lugar” de referencia para recetas diferentes y exquisitas a la vez de estar en un lugar muy
agradable tanto en ambiente como decoración con un servicio de primera.
Cluster Ejecutivo
65%
Origen % Ocupación (año 1)
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
1.100.000 € 1.291.400 € 1.517.395 € 1.851.222 €
70.740 € 52.000 € 52.220 € 52.462 €
6,4% 4,0% 3,4%
22% 25% 29%
24.410 28.072 32.288 38.734
Evolución de los clusters 17% 18%
35% 45% 50%
65% 60% 50%
POSICIONAMIENTO.
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Plan de Marketing
A continuación se muestra la relación entre las ventas y los costes de marketing durante los
Se puede observar como al pasar del tiempo el porcentaje de
marketing sobre ventas va disminuyendo lo que demuestra la eficiencia en el plan ejecutado.
Atendiendo a este segmento de mercado nos enfocaremos en la estrategia de diferenciación
debido a que buscamos centrar el posicionamiento de Le Club 16 en la “exclusividad”.
Queremos que nuestro target nos ubique no solo por tener una buena gastronomía y
mbiente, si no lograr la identificación con nuestro consumidor, que nos ubique por ser “El
Lugar” de referencia para recetas diferentes y exquisitas a la vez de estar en un lugar muy
AÑO 4 AÑO 5
1.851.222 € 2.258.491 €
52.462 € 52.728 €
2,8% 2,3%
35% 42%
38.734 46.490
22% 22%
55% 65%
40% 35%
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Plan de Marketing
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Nuestra VCS será la innovación continua, la carta base del restaurante tendrá mínimas
modificaciones pero la carta de sugerencias cambiará con las estaciones del año y de acuerdo
a los ingredientes de temporada, esto nos permitirá ofrecer siempre algo nuevo a nuestro
cliente y hacernos sostenibles durante el tiempo.
El nombre del Restaurant & Lounge con el que se creará la marca es leClub 16, se escoge
pensando en que en un club se ofrecen diferentes servicios así como se ofrecerán en leClub
16, que en resumen es la integración de tres ambientes distintos en un mismo lugar: El
Restaurante, es una espacio grande, con decoración moderna y ambiente musical en vivo
(música alternativa, chill out) en donde se le ofrecerá a los comensales una agradable
atmósfera para que pueden disfrutar de una excelente gastronomía internacional, enfocada
principalmente en la cocina española, mexicana y venezolana. El Lounge, donde, con un
ambiente musical moderno y variado y una decoración minimalista, se ofrecerá a los clientes
un espacio para compartir, hablar y pasarlo bien mientras se toman las bebidas de su
preferencia. El Espacio Gourmet, será un pequeño espacio donde se podrá conseguir los
ingredientes gourmet, exóticos y diferentes, que se utilizan en la creación de los platos
ofrecidos en el menú.
La oferta de estas tres líneas de negocio integradas, la excelente calidad y servicio al cliente
son los aspectos que diferencian a leClub 16 de la competencia y le añaden valor al negocio.
Con el objetivo de determinar el desempeño que el negocio tiene respecto a la competencia,
Loft 39, se ha realizado un lienzo estratégico en donde se valoran numéricamente del 1 al 10
los factores competitivos que inciden en la rentabilidad de cada uno de los negocios.
Con el objetivo de determinar el desempeño que el negocio tiene respecto a la competencia,
Loft 39, se ha realizado un lienzo estratégico en donde se valoran numéricamente del 1 al 10
los factores competitivos que inciden en la rentabilidad de cada uno de los negocios.
PRODUCTO.
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Como se puede observar en el gráfico los principales aspectos que nos diferencian de la
competencia son la estacionalidad de la carta, la tienda de delicatesen y la oferta musical.
En relación al ciclo de vida, el producto (restaurante) se situará en la fase de introducción, al
ser un producto interrogante. Será un producto diferenciado, creando por tanto ventajas
competitivas sostenibles, como ya se ha podido observar en el lienzo estratégico.
leClub 16 tiene como objetivo llegar al consumidor final con sus 3 líneas de negocio; por lo
que el canal de distribución será directo, entre nuestros camareros, el personal de la tienda
delicatesen y nuestros comensales, por lo que el buen servicio y la calidad de los productos
serán factores determinantes para la compra.
leClub 16 estará ubicado en una zona de fácil acceso y con alta afluencia de personas como lo
es el Barrio de Salamanca, el cual esta en una de las mejores zonas de Madrid lo cual es un
referente de calidad. Dentro del restaurante estarán señalizadas las áreas con las que cuenta
el negocio con el fin de que nuestros clientes tengan conocimiento de la oferta del lugar.
El precio de nuestros platos será un indicador de la calidad que se ofrece.
Para fijar el precio del menú del restaurante se debe hacer un cálculo preciso y detallado de los
costes fijos y variables, ya que el mercado de la restauración es muy atractivo y los márgenes
son menores que en otros sectores, por lo que errores de cálculos de unos pocos céntimos
puede constituir la diferencia entre crecer, sobrevivir o morir en el intento.
Los pasos a seguir para la fijación del precio son los siguientes:
1. Seleccionar el menú.
2. Adecuar el menú al target al que se apunta.
3. Verificar que los platos se puedan realizar en el tiempo que se maneja en un
restaurante (tiempo máximo que el comensal puede esperar para recibir la orden).
4. Calcular el rendimiento exacto de cada producto.
5. Estudiar detalladamente los platos para confeccionar la receta real.
6. Realizar una plantilla con el coste de materia prima de cada plato.
7. Calcular los costes fijos.
8. Determinar el precio mínimo de venta.
9. Estudiar los precios de la competencia para determinar el precio máximo de venta.
PLAZA
PRECIO
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Calcular el rendimiento exacto de cada producto es uno de los pasos más importantes en el
proceso de fijación del precio, ya que todos los alimentos desde que se compran hasta que se
ponen en el plato sufren pérdidas, tanto en volumen como en peso, causadas principalmente
por la limpieza y la cocción. Es muy importante tener en cuenta estas pérdidas, porque si no se
cobran al cliente se pagaran con la rentabilidad del negocio.
La determinación de estos factores de pérdida debe hacerse para cada materia prima utilizada,
para luego realizar una tabla con el coste de materia prima, en donde la cantidad por plato
debe ser aquella cantidad inicial (antes de las pérdidas sufridas en el proceso de elaboración).
Por ejemplo, para un filete de ternera de 200 gramos cocinado, que es lo que le llega al cliente,
se necesitan aproximadamente 320 gramos de ternera cruda, por lo que en la tabla de costes
de materia prima se pondrá el valor de los 320 gramos de ternera utilizados. El peso perdido
durante la limpieza del filete es aproximadamente de 70 gramos, por lo tanto el peso del filete
crudo y limpio es de aproximadamente 250 gramos, ésta será la cantidad que debe aparecer
en la plantilla de la receta real utilizada por el cocinero.
La ficha de coste de cada plato, con los datos fidedignos de lo que cuesta cada ingrediente, es
una primera etapa que incluye sólo el coste de la mercadería, pero hay otros costes que
influyen en la formación de precios. En gastronomía se habla mucho de “costes ocultos”,
porque en todo proceso se cometen errores o imprecisiones, o se generan situaciones que
elevan los costes generales, y aunque los ocultos son más difíciles de cuantificar, no deben ser
dejados de lado. Por ejemplo, la reposición de vajilla, la ropa de trabajo del personal o los
gastos en lavandería. El promedio de estos gastos se incluyen dentro de los costes fijos.
Por último, se deben sumar los costes generales: luz, agua, sueldos y salarios, entre otros.
Estos costes se asignaran proporcionalmente a los cotes fijos totales de cada plato.
Luego de calculados todos los costes fijos y variables, se suman los costes de mercadería y la
utilidad estimada por cada plato, con esto se calcula el precio mínimo al que se puede vender
cada plato.
Una vez hecho este trabajo, se realiza una pequeña tabla con la receta, el coste de cada plato,
el valor mínimo, el rango de precios del mercado, y se llega al precio que se pondría en la
carta, donde comienza a jugar un valor subjetivo: el marketing, el posicionamiento, y cómo se
maneja en relación con el resto del mercado.
En el caso de leClub 16 la fijación del precio está basada en Margen por lo tanto luego de
calculado el valor mínimo y evaluado los precios del mercado se fija el precio de manera de
posicionarnos como un restaurant exclusivo, que ofrezca además de una excelente selección
de materia prima una atención al cliente personalizada que lo haga sentir especial.
Sin embargo, se deberá tener en cuenta qué hacer en caso de que el precio mínimo de algún
plato supere el valor del mercado. Una posibilidad es compensar, ya que al realizar la tabla de
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todos los platos se encuentre que con unos platos se gana más, con otros menos, y en el
promedio, de acuerdo con la estadística de salida de platos, el negocio funciona.
El trabajo de fijar el precio es largo y minucioso, ya que cada plato tiene recetas diferentes y
por lo tanto costes diferentes. Para facilitar este trabajo se utilizará un software, Gestor de
Cocina de Paco Roncero, que permite hacer estos cálculos de manera fácil y precisa,
reduciendo los errores en la imputación de los costes.
Finalmente en la tabla de abajo se puede observar un ejemplo del cálculo del precio, basado
en los costes, de un plato principal.
SOLOMILLO DE ATÚN
Taco de atún a la plancha sobre patatas confitadas
CÓDIGO DEL PLATO 1
MATERIA PRIMA
RECETA DEL PLATO € x Unidad
o Kg
€ x
GRAMOS
GRAMOS x
PLATO
TOTAL
GRAMOS x
PLATO
COSTE DEL
PLATO
Solomillo de Atún 18,00 0,018 200 200 2,60
Ajo 8,25 0,008 10 50 0,41
Perejil 0,80 0,001 5 25 0,02
Sal 2,00 0,002 12 60 0,12
Huevo 0,50 0,001 50 250 0,13
Patatas 1,80 0,002 0 300 0,54
Azúcar 3,00 0,003 0 25 0,08
Vinagre balsámico 2,00 0,002 0 25 0,05
Aceite de oliva 2,00 0,002 0 12 0,02
TOTAL 3,97
El precio de venta al público se calculara multiplicando los costes totales de producción por
tres, de la misma manera que lo hace el resto de la competencia, por lo que el precio del
ejemplo anterior sería 24 Euros.
Descripción % Costes
Materia Prima 48,59% 3,97
Mano de Obra 36,72% 3
Gastos Generales 12,24% 1
Gastos Financieros 2,45% 0,2
Coste Total 100% 8
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CARTA Y LISTADO DE P LATOS.
DISEÑO DE CARTA
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Entradas
Ensalada de rúcula y canónigos. * 9,50 €
Arroces y Pastas
Arroz cremoso. 16,00 €
Pescados
Bacalao a la madrileña. 20,00 €
Postre
Sorbete de limón con manzana a la
sidra. 4,00 €
Vino
Pago de Carraovejas Cuesta de las Liebres (24
meses)* 37,55 €
Agua
FRANCIA (Córcega) SAINT GEORGES, SIN
GAS, 1 * 5,00 €
Pan 2,40 €
* A compartir por 2 comensales
Importe total (IVA incluido) 68,43 €
EJEMPLO DE MENÚ.
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La estrategia de comunicación que se utilizará será BTL (Below the line), lo que quiere decir
que no utilizaremos medios masivos si no una campaña muy enfocada a nuestro target con
mensajes personalizados y logrando así una relación más estrecha y directa.
Dentro de las ventajas del BTL se encuentra que su implementación es de bajo costo, este
hecho permite diferenciar el mensaje y lograr esa comunicación deseada para así reducir el
riesgo de desperdicio.
Para esto se contratarán los servicios de una Agencia de Comunicación, así como estrategias
Business to Business y Business to Consumer, que se explican a continuación.
GERENTE DE MARKETING Y RRPP
El Gerente de Marketing y RRPP trabajará directamente con la Agencia de Comunicación
siendo la persona que represente a LeClub 16 con los medios. Será el encargado de mandar la
información relevante del negocio a la agencia y evaluará en conjunto las acciones mensuales.
Será el responsable de manejar el CRM y actualizar constantemente la información de la
página de internet.
Como ya se comentó anteriormente, una de las principales fuentes de ingreso del restaurante
es la realización de eventos, ya que de esa manera se asegura el ingreso y la materia prima
necesaria, por lo que el gerente de Marketing será el encargado de la promoción del
departamento de eventos y la captación de clientes.
AGENCIA DE COMUNICACIÓN
Se externalizará el servicio de una Agencia de Comunicación, la cual supone un coste muy bajo
respecto a los beneficios que se esperan de ella. La agencia se encargará de mantener
informados a los clientes de nuestro restaurante a través de la redacción y publicación de
comunicados y notas de prensa con noticias que beneficien la imagen del LeClub 16.
La Agencia de Comunicación “Argenta” que es con la que se trabajará, tendrá como objetivos
principales:
• Presentar a nivel local un nuevo restaurante.
• Generar conocimiento de marca y de empresa en sectores y medios afines.
• Posicionar el RESTAURANTE como un destino exclusivo y de ocio ideal.
COMUNICACIÓN.
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Para el logro de estos objetivos se busca realizar un “Clipping” basado en nuestro
posicionamiento, lo cual da un valor añadido considerable al no ser un anuncio sino una
noticia. Esto se generará a través de la elaboración y distribución de notas de prensa y
comunicados, gestión de entrevistas, reportajes y artículos de opinión, organización de ruedas
de prensa donde se asesorará y formará al portavoz de leClub 16.
Los medios y colectivos objetivo serán: Prensa general, prensa especializada en gran consumo,
ocio, estilo de vida, prensa gratuita, medios locales y nacionales y medios audiovisuales (Radio
y TV). Páginas web de ocio.
• Prensa general: El País, El Mundo, ABC, La Razón
• Prensa ocio y gran consumo: más de 200 medios (desde Guía del Ocio, Business &
Class, El duende,etc.)
• Prensa gratuita: Qué!, ADN, Metro, 20 minutos
• TV: Canales locales y nacionales programas específicos y canales digitales como Qué
comer, Madrid directo, España
• Revistas: Directo, Cosmopolitan
• Radio: Programas de estilo de vida como “A la mesa”
• Páginas web de ocio: Lanetro.com, salir.com, todorestaurantes.com, accua.com
Todas estas acciones buscarán mantener al restaurante en boca del público a través de los
comunicados de prensa, gracias a las innovaciones constantes y la excelente gastronomía que
captarán la atención de los medios, esto por una cuota mensual con la agencia de
comunicación.
BUSINESS TO BUSINESS
Para buscar la mayor rentabilidad del restaurante se proporcionará el servicio de eventos, ya
que con esta alternativa de negocio se tiene mayor seguridad de clientes cautivos. Por lo que
la estrategia Business to Business tendrá un peso muy importante dentro de los esfuerzos de
marketing.
Se comprará a “Quantum” la lista de Empresas de Madrid con más de 60.000 que se pueden
segmentar en las categorías a elegir. La información que proporcionará esta base de datos es:
CIF , nombre de la empresa, dirección, CP, población, provincia, comunidad, teléfono, correo
electrónico, fax, sitio web y sector de actividad. De ésta lista se seleccionarán empresas
cercanas al barrio de Salamanca, además de las empresas que estén situadas en los parques y
polígonos industriales y de servicios de Madrid.
La información de LeClub 16 se enviará a las empresas para generar Brand Awareness
haciendo marketing directo ofreciendo el servicio de eventos para sus empresas. El gerente de
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Marketing y RRPP es la persona encargada de darle seguimiento a este departamento y de
estar haciendo “Mailing” actualizando la información a las empresas y captando nuevos
clientes.
BUSINESS TO CONSUMER
En la estrategia Business to Consumer, contrataremos los servicios de “Daemon Quest” para
que tener una base de datos de nuestros segmentos de mercado y realizar marketing directo
con ellos así como para tenerles informados de los eventos de la semana, sugerencias del chef
y cualquier tipo de promoción especial.
Dentro del ERP habrá un módulo de CRM el cual servirá para mejorar la gestión y las
actividades de marketing los clientes a través de herramientas como correo electrónico, SMS,
marketing one to one principalmente. Estas herramientas permitirán fidelizar a los clientes,
gestionar reclamaciones, pedidos y la página web entre otras actividades.
INTERNET
leClub 16 tendrá su página web la cual servirá como escaparate para transmitir la filosofía,
hablar del trato al cliente, mostrar del entorno exclusivo que ofrece y la gastronomía entre
otras cosas.
Se publicará la carta acompañada de fotos de algunas comidas los que hará más atractiva la
información.
Se destacará el por su ambiente y decoración mostrando una galería de fotos donde los
visitantes puedan conocer más acerca del restaurante, del ambiente y la decoración del
mismo.
Se realizará un formulario web, donde los visitantes al sitio web puedan realizar sugerencias,
comentarios, consultar algunas de nuestras recetas y comprar artículos de la tienda
delicatesen por está vía.
Habrá un servicio de reservas a través del sitio web para que los clientes tengan también esta
alternativa además de la reserva telefónica. Al realizar cada reserva se realizará un formulario
para obtener información y alimentar la base de datos de los clientes.
Habrá presencia en los principales buscadores de internet., como Google y Yahoo,
esto se hará a través AdWords. Esta herramienta publicitaria permite adquirir anuncios de
costo por clic (CPC) que estén orientados a nuestro público objetivo por medio de palabras
clave específicas del propio restaurante. Con este método sólo se paga cuando un cliente hace
clic en el anuncio, más allá de la cantidad de veces que éste aparezca en la web.
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REDES SOCIALES
Se tendrá presencia en redes sociales tipo Facebook como otra opción para estar en contacto
con nuestros clientes y poder recibir retroalimentación así como también usarlo de portal para
dar información sobre lo que está haciendo LeClub16.
DIRECCIÓN COMERCIAL
La red de ventas de nuestro negocio es representada directamente por los camareros pues son
los que atenderán al cliente y deberán estar perfectamente formados para dar un excelente
servicio al cliente y tener conocimiento de la carta para así fomentar a través de sugerencias y
dominio del tema, el consumo de los platos de Le Club 16.
Es importante mencionar que la parte del servicio es fundamental pues se brinda una
experiencia y como tal, no se tiene la capacidad de repetir por lo que se hará énfasis
constantemente en la formación de nuestro personal y en recibir la retroalimentación por
parte de los clientes.
Respecto a la sensibilidad entre Ingresos y esfuerzos de Comunicación tiene una alta
dependencia para el inicio de actividades, debido a que al ser nuevos en el mercado es
necesario penetrar rápidamente para ganar market share principalmente. El Buzz Marketing
que se genere con los profesionales, clientes, empleados, fuentes oficiales, etc. es muy
importante. También se mantendrá presencia en los medios a través de los comunicados de
prensa y las diferentes actividades que hagamos con la agencia de comunicación.
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El Packaging tiene una peso muy importante para nuestro restaurante, queremos que el
cliente vuelva regularmente y no basta con sólo ofrecerle una cocina excelente, también hay
que mostrar una imagen excelente y lograr el entorno ideal para acompañar nuestra
gastronomía. Se busca que el cliente la pueda distinguir enseguida y recordarla. A
continuación se detalla la decoración que presentará leCub 16:
Decoración de tendencia moderna minimalista, con iluminación diferenciada en los espacios;
contraste de colores, formas y materiales reforzando nuestra imagen de exclusividad con un
diseño único. En el espacio de restauración se podrá escoger entre salones de ámbito común y
reservados (mayor privacidad). La zona del lounge constará de dos áreas; la primera dispondrá
de diferentes tipos de asientos (sofás, chaiselongs, poofs) y una segunda, diáfana.
PACKAGING
PRESUPUESTO.
COSTES MARKETING
MEDIOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Gerente de Marketing y RRPP 25.000 € 25.000 € 25.000 € 25.000 € 25.000 €
Agencia de Comunicación "Argenta" 24.000 € 24.000 € 24.000 € 24.000 € 24.000 €
Carta de Platos 200 € 200 € 200 € 200 € 200 €
Adwords Google y Yahoo 2.000 € 2.200 € 2.420 € 2.662 € 2.928 €
Redes Sociales 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
Elaboración Página Web
Mantenimiento Página Web 600 € 600 € 600 € 600 € 600 €
51.800 € 52.000 € 52.220 € 52.462 € 52.728 €Total
INVERSIONES EN MKT
MEDIOS UNITARIO INICIAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Base de datos Quantum 273 € 273 €
Base de Datos Daemon Quest 8.000 € 8.000 €
8.273 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €Total
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MECANISMOS DE CONTROL
Se han seleccionado los siguientes parámetros de control:
• Volumen de ventas
Está previsto que el primer año se tenga un ingreso de explotación de 1.350.000€. Al finalizar
dicho periodo se comprobará que se ha cumplido el objetivo.
• Cartera de clientes.
Indica la evolución de la cartera de clientes en un periodo determinado. Se calcula:
Nº clientes actuales / Nº clientes anteriores * 100.
Se espera un crecimiento continuo del número de clientes durante el primer año.
• Encuestas de percepción y posicionamiento.
Se realizarán encuestas periódicamente con el fin de conocer la opinión del consumidor a
cerca del servicio. Se realizarán a través de la página web y a pie de calle para determinar el
grado de conocimiento y de satisfacción que existe.
Si se comprueba que dos de estos parámetros de control no se cumplen se activará el Plan de
Contingencia. Su misión es responder rápida y eficazmente ante una situación que se desvíe de
lo planificado especialmente al finalizar el periodo estival.
Se realizarán encuestas periódicamente con el fin de conocer la opinión del consumidor a
cerca del servicio. Se realizarán a través de la página web y a pie de calle para determinar el
grado de conocimiento y de satisfacción que existe.
Si se comprueba que dos de estos parámetros de control no se cumplen se activará el Plan de
Contingencia. Su misión es responder rápida y eficazmente ante una situación que se desvíe de
lo planificado especialmente al finalizar el periodo estival.
PLAN DE CONTINGENCIA.
La filosofía del plan es aumentar la agresividad de la promoción de forma que se consiga llegar
de forma más efectiva al consumidor. Para ello se reforzaran los planes de comunicación
previstos previamente.
MECANISMOS DE CONTROL & PLAN DE CONTINGE NCIA.
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Plan de R.R.H.H.
R E S T A U R A N T E & L O U N G E
M a d r i d. D I s t r i t o d e S a l a m a n c a
GRUPO 1. EOI MBA FULL TIME 2009/2010
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Plan de RRHH
Contenido Páginas
ORGANIGRAMA 3 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 4,5,6,7,8,9,10 SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN 11 PLAN DE FORMACIÓN 11 PLAN DE MOTIVACIÓN 13
MANUAL DE BUENAS PRÁCTICAS EN COCINA 15,16,17
La figura de mayor autoridad dentro del staff de
Director General, elegido por los miembros del Consejo de Administración, encargado de las
actividades diarias del negocio y máximo responsable de su buen funcionamiento y del
cumplimiento de los objetivos.
De esta figura, dependerán los responsables
Espacio Gourmet y Lounge)
recepcionista y administración)
A continuación para más detalle, se presenta el organigrama:
ORGANIGRAMA
Administradora
Recepcionista/Cajera
Gerente de Marketing
y RRPP
Servicio de
Jefe de Partida:
Pescados
Ayudante de Cocina 1
Cada puesto de trabajo posee unas características propias y por tanto, los
trabajadores contratados deberán cu
definidos de nivel de est
conductas críticas como se observa a continuación:
*La plantilla inicial será de 7 camareros, y tres ayudantes de camareros. Éste número podría
aumentar, en el caso de crecimiento de demanda.
La figura de mayor autoridad dentro del staff de leClub 16, estará representada por
Director General, elegido por los miembros del Consejo de Administración, encargado de las
actividades diarias del negocio y máximo responsable de su buen funcionamiento y del
cumplimiento de los objetivos.
De esta figura, dependerán los responsables de las ÁREAS OPERATIVAS (Cocina, R
) y administrativas y de SOPORTE (marketing y RRPP, limpieza,
recepcionista y administración).
A continuación para más detalle, se presenta el organigrama:
Director General
Servicio de Limpieza
Jefe de Cocina
Jefe de Partida: Carnes
Ayudante de Cocina 2
Jefe de Partida:
Frío
Ayudante de Cocina 3
Encargado Limpieza Cocina
Marmitón
Lounge: Bartender
Delicatessen: Dependiente
Cada puesto de trabajo posee unas características propias y por tanto, los
trabajadores contratados deberán cumplir unos requisitos claramente
definidos de nivel de estudios y experiencia y poseer unas competencias
como se observa a continuación:
La plantilla inicial será de 7 camareros, y tres ayudantes de camareros. Éste número podría
aumentar, en el caso de crecimiento de demanda.
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Plan de RRHH
estará representada por un
Director General, elegido por los miembros del Consejo de Administración, encargado de las
actividades diarias del negocio y máximo responsable de su buen funcionamiento y del
Cocina, Restaurante,
(marketing y RRPP, limpieza,
Marmitón
Delicatessen: Dependiente
Sala: Jefe de Camareros
Camareros*
Ayudantes de Camareros*
Cada puesto de trabajo posee unas características propias y por tanto, los
mplir unos requisitos claramente
competencias y
La plantilla inicial será de 7 camareros, y tres ayudantes de camareros. Éste número podría
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Plan de RRHH
Requisitos Estudios: Estudios a nivel licenciatura en Administración o afín. Inglés avanzado. Experiencia: Experiencia exitosa y comprobable en posición similar por un mínimo de 3 años. Competencias: Liderazgo, pro actividad, tolerancia a la presión, orientación al cliente, trabajo en equipo, planificación y organización, análisis numérico, orientación al logro y visión. Descripción El Director General es la persona de máxima autoridad en la gestión y dirección administrativa del restaurante. Se encargará de la administración, planeación estratégica, operaciones, logística y desarrollo de personal. Es la persona clave en el desarrollo del negocio ya que debe ser quien conozca la competencia y desarrolle innovaciones con el equipo para las sugerencias del chef, será el encargado de la utilización del ERP y de analizar la información para la toma de decisiones. Responsable de que exista un ambiente de trabajo agradable. Conductas críticas Análisis de problemas, análisis numérico, capacidad de negociación, control directivo, conocimiento del entorno, decisión, integridad, orientación al logro, sensibilidad organizacional y visión.
Requisitos Estudios: Estudios a nivel licenciatura de Marketing. Experiencia: Experiencia en el área de Marketing y Relaciones Públicas del sector hostelero por un mínimo de 3 años. Competencias: Orientación al cliente, atención al detalle, comunicación oral y escrita, conocimiento del entorno, sociable, capacidad de análisis y visión. Descripción El Gerente de Marketing y RRPP trabajará directamente con la Agencia de Comunicación
siendo la persona que represente a leClub 16 con los medios. Será el encargado de mandar la
información relevante del negocio a la agencia y evaluará en conjunto las acciones mensuales.
Trabajará en conjunto con el director general.
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
PERSONAL ADMINISTRATIVO
DIRECTOR GENERAL
RESPONSABLE DE MARKETING Y RRPP
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Plan de RRHH
Manejará el CRM para enviar constantemente la información a los clientes. Coordinará la
realización de eventos en el restaurante. Debe actualizar constantemente la información de la
página de internet y gestionar todas las recomendaciones y quejas.
Conductas críticas Atención al cliente, comunicación escrita y oral, escucha activa, orientación al cliente,
persuasión, planificación y organización y sociabilidad.
Requisitos
Estudios: Licenciatura de ADE o carrera afín. Experiencia: Experiencia mínima de 3 años en el área. Competencias: Capacidad de análisis, habilidades numéricas, proactiva, dinámica, que sepa trabajar bajo presión. Descripción Encargado de la contabilidad del negocio.
Conductas críticas Análisis numérico, atención al detalle, disciplina y sentido de la urgencia.
Requisitos
Estudios: Bachillerato. Experiencia: Mínima dos años en puesto similar. Competencias: Habilidad en el manejo de office, atención al cliente, organización e integridad. Descripción El cajero es la persona encargada de imprimir la cuenta una vez que el jefe de camareros la
solicite, de realizar la transacción de cobro ya sea en efectivo o con tarjeta y recibir las
llamadas para realizar las reservaciones.
Conductas críticas Atención al cliente, autoorganización, comunicación oral, orientación al cliente y tolerancia al
estrés.
ADMINISTRADORA
RECEPCIONISTA
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Plan de RRHH
JEFE DE COCINA Requisitos Estudios: Técnico superior de restauración. Experiencia: Experiencia en puesto anterior con un mínimo de 3 años. Competencias: trabajo en equipo, autoorganización, delegación, orientación al cliente y sentido de la urgencia. Descripción Es quien asigna las atribuciones, en su defecto lo hará el jefe de partida. En caso de que ausencia, el jefe de partida toma el mando. Tiene la responsabilidad final del producto. Su misión no es cocinar, sino velar por el conjunto mismo, por la calidad y el funcionamiento del servicio (ritmo en la entrega, lectura de comandas, vigilancia del comedor, etc.). Ha de tener dotes de mando, y liderar al resto. Propone a la dirección: ascensos, ampliación o reducción de la plantilla, gratificaciones, etc. Lleva el cuadrante de horarios de trabajo, días libres y vacaciones, y vela por su cumplimiento Vigila la limpieza, orden, aptitudes y actitudes del personal, la cantidad y rendimiento del género de mercado, y la preparación y disposición de los platos, condimentando algunos. Cuida de la mejor administración de los géneros adquiridos y de los gastos generales de la cocina. Conductas críticas Adaptabilidad, decisión, delegación, espíritu emprendedor, innovación/creatividad, planificación y organización y sentido de la urgencia.
Requisitos Estudios: Técnico superior de cocina y gastronomía. Experiencia: Experiencia en puesto anterior con un mínimo de 3 años. Competencias: trabajo en equipo, autoorganización, delegación, orientación al cliente y sentido de la urgencia. Descripción Realizar la "mise en place" de su partida; cantidad, estado, aspecto, sabor, olor, color y textura, adicionalmente tiene bajo su supervisión a los cocineros y ayudantes de partida.
PERSONAL DE COCINA.
JEFE DE COCINA
JEFE DE PARTIDA
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Plan de RRHH
Conductas críticas Atención al detalle, energía, flexibilidad, orientación al logro y sentido de la urgencia.
Requisitos Estudios: Técnico en cocina y gastronomía. Experiencia: Experiencia en puesto anterior. Competencias: trabajo en equipo, orientación al cliente, atención al detalle y sentido de la urgencia. Descripción Recopilar los ingredientes de los diversos cajones o recipientes, medir su cantidad y picarlos convenientemente, mezclar, y cocinar los según recetas. Debe conocer y aplicar el contenido del recetario. Conductas críticas Disciplina, sentido de la urgencia, atención al detalle y trabajo en equipo.
Requisitos Estudios: No requeridos. Experiencia: No requerida. Competencias: trabajo en equipo, atención al detalle y sentido de la urgencia. Descripción Realizara las tareas de limpieza de la cocina en general, útiles, maquinaria, menaje, fogones y demás elementos de cocina. Conductas críticas Disciplina, sentido de la urgencia, atención al detalle y trabajo en equipo.
AYUDANTE DE COCINA
PERSONAL DE LIMPIEZA DE COCINA
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Plan de RRHH
Requisitos Estudios: Técnico superior de restauración. Experiencia: Mínimo tres años en puesto similar. Competencias: Capacidad de atención al cliente, habilidad para delegar las tareas y actividades a los camareros de manera eficiente, buena comunicación oral y liderazgo de grupo. Descripción El jefe de camarero confecciona y reparte el trabajo en sala. Es el encargado de recibir a los clientes, comprobar si disponen de reserva, asignarles una mesa, atenderlos y despedirlos. Además, ofrece el menú a los comensales y es la persona que les proporciona la cuenta por lo consumido, delegando el resto del servicio en algún camarero. Conductas críticas Atención al cliente, autoorganización, comunicación oral, evaluación de los colaboradores, liderazgo de personas, orientación al logro y al cliente. Requisitos Estudios: Técnico de servicios de restauración. Experiencia: Mínimo dos años en puesto similar. Competencias: Capacidad de atención al cliente, buena comunicación oral, persuasión, proactividad y dinamismo. Descripción Los camareros tienen como función principal atender a los clientes del restaurante proporcionándoles los platos, bebidas y asistencia durante la estancia. Deben conocer los platos que sirven para poder dar cualquier explicación al cliente que lo solicite. Conductas críticas Atención al cliente, comunicación oral, orientación al cliente, aprendizaje, disciplina, energía, persuasión y sentido de la urgencia.
PERSONAL DE SALÓN RESTAURANTE
JEFE DE CAMAREROS
CAMARERO
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Plan de RRHH
Requisitos Estudios: Programa de cualificación profesional inicial en servicios auxiliares de restaurante y bar. Experiencia: No requerida. Competencias: Capacidad de atención al cliente, proactividad y dinamismo. Descripción Los ayudantes de camarero tienen como responsabilidad ayudar a los camareros en el servicio de las mesas. Se encargan de montar la mesa, retirar los servicios y estar disponibles para ayudar a los camareros en cualquier actividad que estos requieran. No deben ser nunca ellos quienes se dirijan los clientes de forma directa. Conductas críticas Ambición profesional, aprendizaje, autoorganización, disciplina, sentido de la urgencia y trabajo en equipo.
Requisitos Estudios: Curso profesional de Barman. Experiencia: Mínimo 3 años. Competencias: Capacidad de atención al cliente, dinamismo, buena comunicación oral. Descripción Es la persona responsable de atender a los clientes en dicho espacio, con atención especial a la
selección musical y a la elaboración de combinados de bebidas.
Conductas críticas Atención al cliente, comunicación oral, innovación/creatividad y orientación al cliente.
AYUDANTE DE CAMARERO
PERSONAL DEL LOUNGE
BARTENDER
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Plan de RRHH
Requisitos Estudios: Bachillerato.
Experiencia: No requerida.
Competencias: Proactividad y dinamismo..
Descripción Es la persona encargada de la venta de productos de estas características, en el espacio
establecido. Trato con clientes y la supervisión de ventas e inventario.
Conductas críticas Atención al cliente, autoorganización y orientación al cliente.
Requisitos Estudios: No requerida.
Experiencia: Al menos un año.
Competencias: Dinámico y proactivo.
Descripción El encargado de mantener el buen estado de limpieza del establecimiento en su conjunto.
Conductas críticas Autoorganización, disciplina y sentido de la urgencia.
PERSONAL DEL ESPACIO GOURMET
DEPENDIENTE
PERSONAL DE LIMPIEZA GENERAL
EMPLEADO DE LIMPIEZA
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Plan de RRHH
leClub 16 dentro del sector hostelero busca posicionarse como un sitio de referencia en la exclusividad y alta cocina por lo que debe cuidar permanentemente los estándares de calidad de los servicios por lo que el reclutamiento y selección debe planificarse cuidadosamente. La selección del Director General la realizarán los miembros del consejo a través del networking que se obtenga al ser miembros de la Federación Española de Hostelería ya que se busca a una persona que tenga experiencia en el puesto y medio. El Director General se encargará del reclutamiento del personal de leClub 16; para el personal Administrativo y de Marketing se hará a través de contactar con la EOI los perfiles de sus alumnos egresados. Para el personal de cocina y camareros es muy importante que vengan de escuelas de hostelería. La escuela donde nos centraremos en la búsqueda será la Escuela Superior de Gastronomía y Hostelería de Toledo debido a que goza de un excelente reconocimiento en el sector. El networking resultado de la integración en grupos y organizaciones del sector hostelero se puede representar otra opción para posibles candidatos. Para el encargado del lounge, tienda delicatesen, recepcionista y personal de limpieza se publicarán ofertas en páginas de internet utilizando filtros para evitar la gran cantidad de currículos. La contratación del personal se hará por escrito y con el objetivo de que sea de manera indefinida. Previo a la contratación final habrá un periodo de prueba de tres meses donde se tendrán todos los derechos y obligaciones de su puesto.
El desarrollo de una buena política de recursos humanos es un factor clave para implementar
estrategias en el negocio de la restauración, ya que es el personal, específicamente los que
tienen contacto con el cliente, la fuerza de venta del negocio.
La política de RRHH para apoyar el éxito del plan de ventas interno debe centrarse
básicamente en los siguientes aspectos. En primer lugar, la inclusión de competencias
comerciales (aspecto, capacidad de expresión, simpatía, empatía, facilidad de trato) en los
perfiles de reclutamiento y selección.
En segundo lugar, establecer dentro del programa de formación cursos y contenidos sobre
técnicas de atención al cliente y ventas, que estarán basados en los procesos de venta de cada
momento y en el flujo de operaciones de servicio. Y en tercer lugar, establecer una política de
compensaciones que incentive la consecución de objetivos de venta interna.
PLAN DE FORMACIÓN
SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN
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Plan de RRHH
La política de RRHH también debe hacer que los empleados estén al tanto de la visión, la
misión, los valores de la empresa, así como también, de los objetivos de venta que haya
establecido la directiva, de manera que éstos trabajen de acuerdo a la estrategia empresarial y
en función de alcanzar las ventas deseadas.
Sin motivación y sin formación de cara a los empleados el plan de ventas interno fracasará. Por
ésta razón la formación es, al fin y al cabo, una herramienta de capacitación que permitirá a los
empleados implementar la estrategia, y que a la vez actuará de factor de apoyo al estado
motivacional. La formación de los empleados debe incluir como mínimo los siguientes
contenidos: técnicas de atención al cliente, conocimiento de producto, técnicas de venta, y
factores motivacionales.
La dirección de leClub 16 consciente que los recursos humanos del restaurante no sólo son los
encargados de realizar toda la operativa de servicio, sino que además se debe incluir en sus
tareas la de incrementar los ingresos por ventas del establecimiento, establece un plan de
formación para toda su plantilla que está dividida en tres fases. La primera fase, la
introductoria, tendrá un coste aproximado de 6.000€ el primer año, las otras fases no
representarán un coste extra para la empresa ya que será un proceso de formación interno.
Por lo tanto no se tiene previsto costes de formación para los próximos 5 años ya que los
costes se derivan de la fase introductoria y no se prevé realizar nuevas contrataciones durante
ese tiempo.
La primera fase, conocida como Fase Introductoria, se dividirá en cuatro cursos:
1. Un curso de introducción a leClub 16, en donde se les dará a conocer la visión, misión
y valores de la empresa, así como también las normas básicas de calidad y servicio que
se deben cumplir. Este curso debe ser realizado por todos los empleados de la
empresa. El primer curso será impartido por el Director General y será dirigido al
Responsable de Marketing y Relaciones Públicas, a la recepcionista, a la
administradora, al Jefe de Camarero y al Jefe de cocina y tendrá una duración de 4
horas. Luego el Jefe de Camarero y de Cocina se encargará de impartir el curso a los
camareros y cocineros, respectivamente.
2. Introducción a la carta del restaurante, sólo lo cursarán los empleados que tienen
contacto directo con los clientes y con la realización de los platos. En este curso se
estudiaran cada uno de los platos que se ofrece en la carta: composición y elaboración,
guarniciones y bebida recomendada. Lo impartirá el Jefe de Cocina y tendrá una
duración de 4 horas.
3. Curso de técnicas de atención al cliente, será realizado sólo por el Jefe de Camareros,
camareros y la recepcionista. El curso tiene un precio de 420€ por persona, la
empresa encargada de realizar el curso ofrece sus instalaciones y tiene una duración
de 40 horas distribuidas en 4 horas diarias durante 2 semanas. El temario del curso
contemplará aspectos como: Negocio y calidad de servicio, comunicación con el
cliente, gestión de quejas y reclamaciones y atención telefónica.
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Plan de RRHH
4. Curso de técnicas de venta sugestiva, será cursado sólo por el jefe de camareros y
camareros, y estudiaran técnica de expresión corporal y oral, guión de ventas
(realizado por la directiva del restaurante), gestión de objeciones. Este curso se
realizará a través de un role play que realizará una empresa de formación de hostelería
y restauración que se dirigirá a las instalaciones de leClub 16, tendrá una duración de
12 horas distribuidas en 3 horas diarias por 4 días y el precio del mismo oscila entre
2500€ y 4000€ dependiendo del número de participantes que puede ir entre 8 y 12.
La segunda fase, Fase de Evaluación y Motivación, consistirá de un período de evaluación
continua en la que los empleados deberán demostrar que conocen perfectamente la carta,
ésta evaluación la realizará el jefe de cocina; también se evaluarán las técnicas de atención al
cliente y de venta que se les ha enseñado, esta evaluación la realizará el Jefe de camareros.
Durante esta fase los empleados con mejor desempeño obtendrán reconocimientos como
mejor empleado del mes y algún bono de incentivo.
La tercera y última fase se llamará, Fase de Mantenimiento, consistirá en la formación
continua acerca de las nuevas tendencias de la cocina internacional y la revisión y aprendizaje
de los nuevos platos que se incluyan en la carta y será impartida tanto por el Chef como por el
Jefe de cocina.
En adición de la retribución variable ligada a los resultados del negocio que se contempla en
las previsiones de resultados, se contemplan otros tipos de incentivos que ayuden a involucrar
plenamente en el transcurso del tiempo a todo el personal e incrementar así su sentido de
pertenencia hacia leClub 16.
A) EMPLEADO DEL MES.
A final de mes, se realizará una evaluación 360º de cada trabajador.
Esta evaluación constituirá una herramienta de retroalimentación basada en
información confidencial de múltiples fuentes: jefe inmediato, compañeros de área y
cliente interno; que permita apreciar el resultado del desempeño, competencias,
habilidades y comportamientos específicos de cada uno de los empleados, con la
finalidad de mejorar los resultados del desempeño y efectividad del servicio prestado
por todo individuo de leClub 16.
De esta manera, se conseguirá una valoración conjunta del trabajo efectuado por cada
persona y sobre su contribución en la buena marcha del negocio. El trabajador que
alcance la mayor puntuación será premiado con una tarjeta regalo por importe de 150
Euros con la que podrá renovar su vestuario, adquirir bienes de consumo para el hogar
y disfrutar en directo de un concierto de su artista favorito.
PLAN DE MOTIVACIÓN.
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Plan de RRHH
B) RECONOCIMIENTO DE TRAYECTORIA
La fidelidad a lo largo del tiempo y la constante contribución de los trabajadores en los
resultados de leClub 16 obtendrán un premio especial consistente en la entrega de
insignias y diversos obsequios como se detalla a continuación:
- Cumplidos 10 años de servicio, se hará entrega formal al trabajador de una pieza de
alta joyería que considere de su gusto
.
- Transcurridos 20 años de dedicación, el reconocimiento consistirá en el ofrecimiento
de un viaje cuyo destino podrá elegir más una bolsa de viaje para sus gastos.
- Pasados 30 años de trabajo, se organizará en leClub 16 una velada especial que servirá
de homenaje al trabajador contando con la presencia de las personas más allegadas y
de todos sus compañeros en leClub 16, más una gratificación económica por sus
servicios.
Mediante estos reconocimientos de trayectoria, y especialmente a través del último,
se pretende establecer un modelo de trabajador donde puedan proyectarse los
empleados más jóvenes y recién incorporados a la plantilla de leClub 16.
C) PARTICIPACIONES EN CONCURSOS Y FERIAS GASTRONÓMICAS
Otro elemento importante para incrementar el sentimiento de pertenencia, será la
participación en concursos y ferias gastronómicas de los trabajadores de la mano de
leClub 16.
De esta forma, los empleados de Sala y especialmente los de Cocina tendrán la
oportunidad exhibir sus cualidades ante la presencia del público asistente a este tipo
de eventos y así, darse a conocer hasta conseguir forjarse un nombre en la
Restauración. La asistencia a este tipo de acontecimientos será un reto tanto para
leClub 16 como para su personal.
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Plan de RRHH
Las funciones, tareas y operaciones que se han de realizar en cocina exigen una parcelación o
agrupación de misiones, bien por analogías de trabajos, por el trabajo con determinados
géneros o por los utensilios e instalaciones a emplear.
Se pretende simplificar el trabajo y aumentar la eficacia. Esta distribución del trabajo requiere
personal especializado, en máximo grado para el jefe de cocina.
Por partida se entiende al cocinero o grupo de cocineros que son responsables de la
elaboración de una serie de platos concretos. La partida puede estar compuesta por un jefe de
partida y uno o varios ayudantes que junto al resto del personal, pinches, marmitones,
aprendices, y el jefe de cocina, conforman lo que se denomina brigada de cocina.
� El proceso de cocina de leClub,16 integrará las siguientes actividades:
PRODUCCIÓN, EMPLATADO, DISTRIBUCIÓN, Y LAVADO.
Dichas actividades se realizan en los dos turnos que contemplan la actividad del negocio:
Mañana: 10.00-16.00 h.
Tarde: 16.00-23.30 h.
Para ambos turnos se asignan:
1 Jefe de Cocina, 3 jefes de partida, 3 ayudantes de cocina, un marmitón para el lavado de
servicios, y un empleado para limpieza e higiene del espacio.
• El jefe de cocina es responsable de:
− Dirige la cocina y se responsabiliza ante la dirección de la empresa del buen funcionamiento del servicio
− Cuida de que los platos que se sirvan cumplan las condiciones exigidas por el recetario nacional e internacional
− Realiza las compras y realiza el escandallo
− Distribución del trabajo en la cocina
− Supervisión de la higiene, instalación, y grado de rendimiento del conjunto
− Confección del menú, carta de especialidades y sugerencias.
− Orienta a los jefes de partida y ayudantes
− Otorgar el ritmo que la cocina requiera
− Puede realizar tareas del ayudante de cocina, cantar comandas, etc.
MANUAL DE BUENAS PRÁCTICAS EN COCINA
ACTIVIDADES, TAREAS, Y TURNOS EN COCINA
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Plan de RRHH
• Se definen para los jefes de partida las siguientes tareas:
− Director de la partida encomendada y se responsabiliza ante el jefe de cocina del buen funcionamiento de la misma.
− Reparte, organiza y dirige el trabajo de sus ayudantes en la preparación de los platos de la partida
− Supervisión trabajo de ayudantes de cocina.
− Enlace entre jefe de cocina y ayudante de cocina.
− A petición del jefe, confecciona el "relevé", o inventario de los artículos sobrantes en el cuarto frío, al terminar la jornada.
− Elabora y termina los platos específicos de la partida de la que es responsable Realiza la presentación y montaje de las piezas solicitadas
• Para los ayudantes de cocina,
− Poner a punto fogones, planchas
− Cuidar el orden, colocación y limpieza de los utensilios
− Despejar las mesas de trabajo de restos y herramientas
− Facilitar sin entorpecer la labor del jefe de partida o del cocinero
− Guardar géneros crudos o cocinados en sus respectivos lugares y recipientes
− Pelado de patatas y otras hortalizas
− Encendido previo de fogones, hornos, ...
− Lavado de géneros como pescado y verduras
− Tratado en crudo de tubérculos y legumbres
− Limpieza, vaciado y escamado del pescado, antes de llevarlo al cuarto frío
− Pelado de hortalizas: patatas, cebollas, zanahorias, ajo; picado de ajo y perejil... para tener siempre una provisión dispuesta
− Se encarga de llenar de sal, pimienta, especias, aceites, vinagre, las cajas y botellas reservadas para este uso y que están colocadas en la mesa de la cocción al alcance de la mano de los jefes de partida
− Lleva al marmitón las cacerolas a medida que se van ensuciando. Este último las friega y las coloca en el escurridero. El pinche de cocina las seca, las coloca en el carretón y las lleva a la cocina, donde las cuelga en sus sitios respectivos.
− Todas las mañanas el pinche de cocina tiene la obligación de cambiar la ropa de cocina, delantales, paños, etc
− Después de cada servicio friega con agua caliente y seca las mesas de la cocina, conservando las paredes de azulejos y los pisos en un estado de perfecta limpieza.
• El marmitón, colabora con el ayudante de cocina en la limpieza general de la cocina, pero será especialmente responsable de la conservación , orden y limpieza de la batería, placas, utensilios, ...
• El encargado de limpieza de cocina, se responsabilizará de mantener la cocina en condiciones de higiene y limpieza aptas para la realización del trabajo del resto de profesionales. Se encargará de la limpieza de la estancia, y de
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Plan de RRHH
colaborar con el marmitón en aquello que precise para facilitar en todo momento, para no interrumpir la actividad.
� En cada uno de los turnos establecidos estarán presentes los siete empleados mencionados, aunque no a tiempo completo. Será responsabilidad del jefe de cocina establecer los tiempos de actividad de cada uno de ellos, así como las horas de entrada y salida de cocina; en función siempre de la demanda prevista.
� Tendrán un descanso de 20 minutos para comer o cenar una vez terminadas
todas las tareas relacionadas con el proceso.
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Plan Financiero
R E S T A U R A N T E & L O U N G E
M a d r i d. D I s t r i t o d e S a l a m a n c a
GRUPO 1. EOI MBA FULL TIME 2009/2010
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Plan Financiero
GRUPO 1. MBA FULL TIME 2009/2010
En el siguiente plan se contemplan todos los aspectos económicos y financieros relativos a la
creación de leClub16, y a su posterior explotación. En el análisis se determina la rentabilidad y
datos de retorno de la inversión, para estimar así la viabilidad financiera del proyecto.
La planificación financiera realizada contempla un horizonte de 5 años, situando el comienzo
del ejercicio de la actividad en Octubre de 2011, aunque existe un plazo de preparación del
negocio de 3 meses, donde se harán todos los preparativos para comenzar con la actividad
(reforma, decoración, cocina, baños, rrhh, etc). Dentro del mismo se incluye las conclusiones
sobre los ratios financieros y económicos calculados; así como un estudio de las variables que
afectan a los resultados, los mecanismos de control utilizados asi como los planes de
contingencia a llevar a cabo en caso de necesidad.
LeClub16 contará con un capital social de 320.000€ desde el inicio de la actividad. Su vez, se
contempla un préstamos a largo plazo (5 años) de 200.000 de entidades financieras El capital
social estará formado en un 51% por los socios fundadores (inversores) y un 49% por el
business angel Sumito Estévez, que a su vez ejercerá como chef de referencia en el
Restaurante.
FINANCIACIÓN INVERSIÓN INICIAL
32% Promotores
37% Deuda L/Plazo
31% S. Estévez
40% 60%
FONDOS PROPIOS
49% Sumito Estévez
51% Promotores
FINANCIACIÓN % €
Fondos Propios 64% 350000
Deuda a L/Plazo 36% 200000
total 100% 550000
FONDOS PROPIOS % €
Promotores 51% 178500
Sumito Estévez 49% 171500
total 100% 350000
Objetivos Específicos.
FINANCIACIÓN DEL PROYECTO
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Plan Financiero
GRUPO 1. MBA FULL TIME 2009/2010
Para la consecución el préstamo, se ha estimado un coste financiero del 10% anual,
referenciado a otros préstamos del sector en similares condiciones, y la amortización se
realizará en 5 años mediante el método lineal, debido a la capacidad del restaurante de
generar beneficio suficiente.
Para la compensación financiera del negocio en el corto plazo se utilizarán préstamos a corto
plazo con un coste estimado del 10% y para el excedente de liquidez, es decir, las inversiones
temporales así como la tesorería, se contempla un ingreso financiero del 3% anual.
2010 2011 2012 2013 2014
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES - € - € 33.090,56 € 203.066,12 € 451.034,58 €
CRÉDITOS A CORTO PLAZO 14.255,87 € 38.044,69 € - € - €
El principal de la inversión recaerá sobre el activo inmovilizado material, materializado
mobiliario y el acondicionamiento del local (construcción y decoración). Por otro lado se realiza
una pequeña inversión en activo inmovilizado inmaterial, constituida por la inversión en
marketing (bases de datos y el un sistema de gestión informático (ERP). No se contemplan
inversiones posteriores puesto que desde el principio se adquiere todo lo necesario para el
funcionamiento a todo rendimiento, si bien se contempla una partida en la inversión que
englobará pequeñas inversiones posteriores necesarias para el funcionamiento (elementos
básicos) por valor de 6000€.
La inversión es de 460.000 € aproximadamente, que se concentra principalmente en el activo
inmovilizado material (98%) y el otro 2% en el inmaterial. DATOS ANEXO 1 PF
ACTIVO INMOVILIZADO MATERIAL
15% COCINA
11% SALONES
23% REFORMAS
17% DECORACIÓN
INVERSIÓN
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Plan Financiero
GRUPO 1. MBA FULL TIME 2009/2010
La amortización se realiza conforme al método lineal, a un plazo determinado de años
dependiendo de su naturaleza. El plazo va desde 4 años de la cristalería a los 15 de la reforma
y decoración. DATOS ANEXO 2 PF
Total a amortizar y amortización en los 5 primeros años:
TOTAL AMORTIZACIÓN INMOV. MATERIAL 448.437,65 €
TOTAL AMORTIZACIÓN INMOV. INMATERIAL 10.064,80 €
TOTAL AMORTIZACIÓN ANUAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
AMORTIZACIÓN 47.542,3 € 47.542,3 € 47.542,3 € 47.542,3 € 38.482,5 €
PRECIO E INGRESOS ______
En este punto, y debido a la integración de tres líneas de negocio, bajo el mismo concepto; se
han estimado diferentes precios medios y consecuentemente, distintos ingresos por cada área
de negocio. En el caso del Restaurante se ha considerado un precio medio estimado conforme
a estudios de la competencia, el escandallo de costes y el margen que se pretende aplicar.
Además se ha hecho una estimación conforme a los diferentes tipos de eventos que vamos a
ofrecer para estimar una media.
El precio medio de cada menú de medio día será de 29€/persona, que coincide con el precio
del menú ofrecido. Respecto al precio medio de la cena, es de 45€ por persona, estimado a
partir de un precio medio de la carta y de los precios de los menús de evento ponderados por
el porcentaje previsto de asistencia. El precio aumenta conforme a la inflación en todos los
casos.
ACTIVO INMOVILIZADO INMATERIAL
3% QUANTUM
79% DAEMMON QUEST
CUENTA DE RESULTADOS
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Plan Financiero
GRUPO 1. MBA FULL TIME 2009/2010
Tipo Precio % eventos Pc medio final
Media comida 29,00 € 29 €
Media cena 45,00 €
45 € Evento 1 35,00 € 76%
Evento 2 45,00 € 12%
Evento 3 80,00 € 7%
Evento 4 150,00 € 5%
Respecto a la ocupación, la oferta de plazas que ofrece LeClub16 es para 152 comensales en
dos turnos, comida y cena, y la apertura se produce los 365 días al año, por lo que la oferta
total es:
La ocupación estimada es del 22% tanto para comidas como para cenas, estimado a través de
los datos ofrecidos por la competencia y comparación con otros restaurantes de similares
características en su primer año de servicio.
Se contempla un crecimiento sostenido de la ocupación en los 5 años posteriores tanto en la
comida como en la cena, de un 15% en los dos primeros años y de un 20% los dos últimos.
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
% ocupación comida 22,00% 25,30% 29,10% 34,91% 41,90%
% ocupación cena 22,00% 25,30% 29,10% 34,91% 41,90%
Respecto al Lounge, se ha estimado un precio medio de 9,5 €, que coincide con el precio de
todos los productos ofertados (diferentes cócteles ofertados) y crece al ritmo de la inflación. El
mercado objetivo consta de 15000 personas/día con una apertura de 312 días/año y se estima
una cuota de mercado del 0,15% (datos del sector) para el primer año, que crecerá a un 15%
constante. Además, el mercado objetivo crece cada año un 2% constante
CUOTA MERCADO LOUNGE
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
% mercado 0,15% 0,15% 0,17% 0,20% 0,23%
En el caso de la tienda Delicatessen, una vez consultados especialistas en el sector,
proveedores y analizar el mercado objetivo, se estableció un mercado potencial de 2000
Plazas Disponibles: 152
Días apertura: 365
Oferta potencial de plazas anual 110960
Oferta potencial de plazas anual comida 55480
Oferta potencial de plazas anual cena 27740
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Plan Financiero
GRUPO 1. MBA FULL TIME 2009/2010
personas/día, con un gasto medio de 42€ que crecerá al ritmo de la inflación, considerando
una apertura de 262 días/año. La cuota de mercado parte de un 0,35% y crece hasta el 0,36%,
pero el público objetivo crece a un 4% los dos primeros años y a un 6% los dos últimos. El
margen que se le aplica a este tipo de productos rondará el 55% de media.
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Mercado potencial anual 520000 540800 562432 596178 631948
Gasto medio consumición 42,00 € 43,05 € 44,13 € 45,23 € 46,36 €
% mercado 0,350% 0,354% 0,357% 0,361% 0,364%
.Atendiendo a los valores anteriores, el ingreso total por actividad y acumulado será:
El porcentaje total del aumento de ventas anual es de:
AÑO 1-2 AÑO 2-3 AÑO 3-4 AÑO 4-5
VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS 17,40% 17,47% 21,92% 22,00%
COSTES Y GASTOS
� Costes Fijos:
Se han incluido sueldos y salarios, formación, alquiler del local, suministros,
mantenimiento ERP, y la contratación de servicios exteriores: asesoría jurídico-fiscal,
seguridad, marketing (agencia de comunicación) y otros.
2010 2011 2012 2013 2014
COSTES FIJOS 833.105,07 € 835.819,65 € 857.089,54 € 878.906,16 € 901.283,76 €
% ventas 76,35% 65,08% 56,69% 47,59% 39,95%
� Costes Variables:
Suponen un porcentaje fijo sobre la cifra de explotación, diferente según el área del
negocio. Se incluyen los correspondientes a: servicio de lavandería, adquisición de
materias primas, retribución variable empleados (bonificaciones en función del
beneficio neto) y coste financiero de cobro con tarjeta.
INGRESOS AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5
Restaurante 903.214,40 € 1.064.663,97 € 1.254.972,66 € 1.543.616,37 € 1.898.648,14 €
Lounge 111.506,25 € 134.066,75 € 161.191,81 € 193.804,94 € 233.016,52 €
Tienda Delicatessen 76.440,00 € 82.299,89 € 88.609,00 € 97.236,42 € 106.703,84 €
TOTAL 1.091.160,65 € 1.281.030,62 € 1.504.773,47 € 1.834.657,73 € 2.238.368,50 €
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Plan Financiero
GRUPO 1. MBA FULL TIME 2009/2010
• En el restaurante la materia prima supondrá un 32% que disminuirá hasta el
30% el último año. Se añade el coste de eventos (2%).
• En el Lounge se mantiene un 19% constante de coste de materias primas
• En el espacio delicatesen el coste es del 66%
• Coste financiero de ventas constante al 0,6%
• El bonus a pagar es nulo en los dos primeros años por la ausencia de beneficios
y llega hasta el 1% al 5º año.
• El coste variable total oscila en torno al 32% y cae hasta el 31% el último año.
2010 2011 2012 2013 2014
Cv. Restaurante* - 295.351,11 € - 339.627,81 € - 401.591,25 € - 480.064,69 € - 592.378,22 €
%vtas rest 32,70% 31,90% 32,00% 31,10% 31,20%
Cv. Lounge - 21.186,19 € - 25.472,68 € - 30.626,44 € - 36.822,94 € - 44.273,14 €
%vtas lounge 19,00% 19,00% 19,00% 19,00% 19,00%
Cv Delicatessen - 50.450,40 € - 56.469,13 € - 63.205,90 € - 72.106,87 € - 82.261,32 €
%vtas delicatessen 66,00% 66,00% 66,00% 66,00% 66,00%
Cte. Financ Vtas - 6.546,96 € - 7.705,74 € - 9.071,59 € - 11.080,04 € - 13.537,82 €
%vtas total 0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,60%
BONUS - € - € - 2.435,00 € - 6.345,00 € - 21.932,00 €
%vtas total 0,00% 0,00% 0,16% 0,34% 0,97%
Cv TOTALES - 366.987,70 € - 421.569,62 € - 495.423,59 € - 588.994,50 € - 718.912,68 €
%vtas total 33,63% 32,83% 32,77% 31,89% 31,86%
Costes “Otros Consumibles”.
A dicho capítulo corresponden aquellos relativos al consumo de productos, para el
servicio de limpieza, papelería, material de oficina y otros, que supondrán un 0,1%
anual de la cifra de ventas. No se tienen en cuenta como partida aparte.
CIRCULANTE: EXISTENCIAS, CLIENTES, TESORERÍA Y PROVEEDORES.
� Existencias.
Se compensarán los productos no perecederos con los perecederos y la rápida rotación que
proporcionan los proveedores en este tipo de negocios y gracias al ERP. Se estima a partir de
los datos de otros restaurantes (como Zalacaín, un 7% sobre ventas, pero tipo familiar, donde
la rotación no es una prioridad) . Será de un 4% sobre ventas pasando a un 3,5% los 2 últimos
años gracias a la gestión y estimación por eventos.
� Clientes.
La ventas serán al contado en la mayoría de los casos, salvo en los eventos, que se permitirá un
pago aplazado. Se estima un 2% sobre el volumen de ventas únicamente del restaurante
(datos proporcionados por competidores del sector).
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Plan Financiero
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� Tesorería
Se prevé una cifra de 53492€ para el primer año (5% sobre ventas) y un crecimiento del 5%
para años posteriores; similar a datos de negocios de similares características.
� Proveedores.
Se estima una cantidad similar a otros competidores (15%) y crece al ritmo de las ventas
gracias además a la confianza generada con los proveedores.
BENEFICIO
• El resultado operativo es positivo en el 2º año
• El beneficio antes de impuestos es positivo a partir del 3º año
• Se pagan impuestos a partir del 4º año gracias al escudo fiscal que compensa las
pérdidas de los dos primeros años con el beneficio del 3º y 4º año
CASH FLOW
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
CASH FLOW - 11.578,51 € 39.244,29 € 172.274,06 € 356.479,15 € 510.971,02 €
• El CASH FLOW inicial es 458.502 €
• Los flujos de caja son positivos a partir del 2º año
• El cash flow acumulado es positivo en el 4º año
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
EBITDA - 115.479,08 € 19.195,00 € 147.911,26 € 361.348,44 € 600.636,77 €
Bº ANTES IMPTS. - 182.509,74 € - 46.117,68 € 91.497,47 € 314.140,70 € 574.039,98 €
BENEFICIO NETO - 182.509,74 € - 46.117,68 € 91.497,47 € 269.888,02 € 430.529,98 €
RESULTADOS
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INDICADORES DE RENTABILIDAD
VAN 177.349,62 €
TIR 22,21%
PAYBACK 3 años, 8 meses y 21 días
• La tasa de actualización aplicada ha sido de un 13%, obtenida principalmente de la
suma de dos variables, la tasa libre de riesgo y la prima de riesgo de la inversión
• La tasa libre de riesgo es del 4%, obtenida a través de la rentabilidad del bono alemán
a 10 años; tasa de riesgo aceptada por los mercados europeos
• La prima de riesgo ha sido calculada en base a dos variables, la beta de riesgo del
mercado y la prima de riesgo del mercado específico
• El sector del ocio y la restauración es muy procíclico y se ha considerado una prima del
9% considerando la recuperación económica y la circunstancia de exclusividad del
local, que está focalizado en un cliente más exclusivo
Tasa libre de riesgo 4,0
Prima de riesgo 9,0
COSTE DE LOS RECURSOS 13%
REPARTO DE BENEFICIOS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Pagos dividendos - € - € 45.748,73 € 134.944,01 € 215.264,99 €
• El reparto de beneficios al accionista se produce a partir dl 3º año con los primeros
beneficios del negocio. Se remunera con un 50% de los beneficios
• Esta remuneración es tan alta para compensar los primeros años de pérdidas
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RATIOS FINANCIEROS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
RATIO LIQUIDEZ 0,71 0,61 0,84 1,38 1,94
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
RATIO LIQ. INMEDIATA 0,46 0,39 0,57 1,11 1,68
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
RATIO TESORERIA 0,36 0,29 0,31 0,27 0,23
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
RATIO ENDEUDAMIENTO 0,42 0,41 0,25 0,13 0,05
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
RATIO SOLVENCIA 0,71 0,61 0,84 1,38 1,94
• A partir del 3º año hay una estabilidad en la mayor parte de las cuentas
• En el 5º año la fortaleza financiera permite llevar a cabo nuevas inversiones
• A corto plazo, los problemas de solvencia podrían solucionarse con préstamos a corto
plazo, puesto que no es muy elevada esta partida en los dos primeros años, y su coste
moderado no afectaría de manera importante a los resultados de estos dos primeros
años
Ratios económicos
2010 2011 2012 2013 2014
ROE -132,74% -50,47% 66,73% 99,20% 88,34%
ROA -39,57% -13,68% 16,43% 41,63% 49,27%
• Negativos los dos primeros años por el beneficio negativo se aprecia un crecimiento
exponencial hasta el 5ª año
Los escenarios alternativos que se contemplan en plan son dos, uno pesimista y otro optimista.
Ambos están directamente afectados por la ocupación, tanto en su origen como en su
incremento.De entre las variables que afectan a los resultados de ambos escenarios, serán el
precio, los costes y gastos de explotación, y la ocupación; las principales a considerar en
cuanto al diseño y aplicación de acciones correctivas.
ESCENARIOS
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ESCENARIO PESIMISTA.
Está basado en el hecho de no alcanzar las tasas de ocupación y crecimiento de las ventas
esperado. Con tal situación, además del préstamo inicial para la actividad, surgen año a año, la
necesidad de contratación de préstamos a C/P, para hacer frente a pagos de circulante y
gastos derivados de la explotación.
.
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
% ocupación comida 21,00% 24,15% 26,57% 29,22% 33,60%
% ocupación cena 21,00% 24,15% 26,57% 29,22% 33,60%
INGRESOS 862.159,20 € 1.016.270,16 € 1.145.844,60 € 1.291.939,79 € 1.522.874,03 €
% ESCENARIO REAL 79,10% 79,40% 76,19% 70,44% 68,05%
BENEFICIO - 213.346,75 € - 86.323,31 € 10.563,37 € 136.215,70 € 269.357,32 €
% ESCENARIO REAL 117,22% 187,66% 11,61% 50,45% 62,64%
ESCENARIO OPTIMISTA
Está basado en el hecho de alcanzar las tasas de ocupación y iniciales e incrementar el
crecimiento de las ventas esperado. Con tal situación, el excedente de tesorería sugiere nuevas
inversiones o mayor reparto de beneficios y no mantener asi recursos ociosos
El mayor incremento se espera en las ventas procedentes de eventos y se convierta así en la
principal fuente de ingresos.
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
% ocupación comida 23,00% 27,60% 33,12% 39,74% 49,68%
% ocupación cena 23,00% 27,60% 33,12% 41,40% 51,75%
INGRESOS 1.132.215,85 € 1.381.077,65 € 1.685.543,80 € 2.104.740,55 € 2.666.060,95 €
% ESCENARIO REAL 103,87% 107,90% 112,07% 114,76% 119,13%
BENEFICIO - 158.579,12 € 11.674,17 € 201.130,72 € 484.370,16 € 498.285,22 €
% ESCENARIO REAL 87,13% -25,38% 221,02% 179,40% 115,88%
VAN -113.410,62 €
TIR 6,27%
PAYBACK 4 años, 10 meses y 27 días
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� VAN, TIR Y PAYBACK
VAN (€) TIR PAYBACK (años)
PESIMISTA -113.410,62 € 6,27% 4,1
REALISTA 177.349,62 € 22,21% 3,8
OPTIMISTA 527.427,62 € 38,34% 3
VAN 527.4227,62 €
TIR 38,34%
PAYBACK 2 años, 12 meses y 7 días
-200.000,00 €
0,00 €
200.000,00 €
400.000,00 €
600.000,00 €
PESIMISTA REALISTA OPTIMISTA
VAN/ Escenarios
VAN/ Escenarios
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
PESIMISTA REALISTA OPTIMISTA
TIR/Escenarios
TIR/Escenarios