IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ESTANDAR DE CONTROL
INTERNO EN EL MUNICIPIO DE ENVIGADO PARA EL PERIODO 2011-2012
ANA MILENA DUEÑEZ GIRALDO
MÓNICA ANDREA TULCÁN MUÑOZ
YESICA FORONDA UÑATES
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PROGRAMA DE CONTADURÍA PÚBLICA
MEDELLÍN
2013
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ESTANDAR DE CONTROL
INTERNO EN EL MUNICIPIO DE ENVIGADOPARA EL PERIODO 2011-2012
ANA MILENA DUEÑEZ GIRALDO
MÓNICA ANDREA TULCÁN MUÑOZ
YESICA FORONDA UÑATES
TRABAJO EXIGIDO COMO PRERREQUISITO PARA OPTAR EL TÍTULO DE:
CONTADURÍA PÚBLICA
SIGIFREDO TABARES SERNA
ASESOR
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PROGRAMA DE CONTADURÍA PÚBLICA
MEDELLÍN
2013
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 10
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ......................................................................... 13
1.1. Breve reseña historica .................................................................................................... 13
1.2. Elementos corporativos ................................................................................................. 15
1.2.1. Misión ......................................................................................................................... 15
1.2.2. Visión ......................................................................................................................... 15
1.2.3. Valores, políticas o principios .................................................................................... 15
1.3. Portafolio de servicios ................................................................................................... 16
1.4. Área problemática.......................................................................................................... 18
2.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................... 19
2.1. Descripción del Problema .............................................................................................. 19
2.2. Formulación del Problema............................................................................................. 28
3.OBJETIVOS .................................................................................................................... 29
3.1 Objetivo General............................................................................................................. 29
3.2. Objetivos Específicos .................................................................................................... 29
4.JUSTIFICACION ............................................................................................................ 30
5. MARCO TEORICO ....................................................................................................... 34
5.1. Marco conceptual .......................................................................................................... 34
5.2. Marco legal .................................................................................................................... 39
5.3. Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005 ................................................ 47
5.3.1. Subsistema de control estratégico............................................................................... 52
5.3.1.1. Ambiente de control ................................................................................................ 53
5.3.1.1.1. Acuerdos, compromisos o protocolos éticos ....................................................... 53
5.3.1.1.2. Desarrollo del talento humano .............................................................................. 53
5.3.1.1.3. Estilo de Dirección ............................................................................................... 54
5.3.1.2. Direccionamiento estratégico .................................................................................. 54
5.3.1.2.1. Planes y programas ............................................................................................... 55
5.3.1.2.2. Modelo de operación por procesos ....................................................................... 55
5.3.1.2.3. Estructura organizacional ..................................................................................... 56
5.3.1.3. Administración de riesgos ....................................................................................... 56
5.3.1.3.1. Contexto estratégico ............................................................................................. 57
5.3.1.3.2. Identificación de riesgos ....................................................................................... 57
5.3.1.3.3. Análisis del riesgo ................................................................................................ 58
5.3.1.3.4. Valoración del riesgo ............................................................................................ 58
5.3.1.3.5. Políticas de administración de riesgos .................................................................. 59
5.3.2. Subsistema de control de gestión................................................................................ 59
5.3.2.1. Actividades de control ............................................................................................. 61
5.3.2.1.1. Políticas de operación ........................................................................................... 61
5.3.2.1.2. Procedimientos ..................................................................................................... 62
5.3.2.1.3. Controles ............................................................................................................... 62
5.3.2.1.4. Indicadores ........................................................................................................... 63
5.3.2.1.4. Manual de procedimientos.................................................................................... 63
5.3.2.2. Información ............................................................................................................. 64
5.3.2.2.1. Información primaria ............................................................................................ 65
5.3.2.2.2. Información secundaria ........................................................................................ 65
5.3.2.2.3. Sistemas de información ....................................................................................... 65
5.3.2.3. Comunicación pública ............................................................................................. 66
5.3.2.3.1. Comunicación organizacional .............................................................................. 66
5.3.2.3.2. Comunicación informativa ................................................................................... 67
5.3.2.3.3. Medios de comunicación ...................................................................................... 67
5.3.3. Subsistema de control de evaluación .......................................................................... 67
5.3.3.1. Autoevaluación ........................................................................................................ 68
5.3.3.1.1. Autoevaluación de control .................................................................................... 69
5.3.3.1.2. Autoevaluación de gestión.................................................................................... 69
5.3.3.2. Evaluación independiente ........................................................................................ 69
5.3.3.2.1. Evaluación del sistema de control interno ............................................................ 70
5.3.3.2.2. Auditoria interna ................................................................................................... 70
5.3.3.3. Planes de mejoramiento ........................................................................................... 71
5.3.3.3.1. Plan de mejoramiento institucional ...................................................................... 71
5.3.3.3.2. Plan de mejoramiento por procesos ...................................................................... 71
5.3.3.3.3. Plan de mejoramiento individual .......................................................................... 71
6. DISEÑO METODOLOGICO ....................................................................................... 73
6.1. Enfoque .......................................................................................................................... 73
6.2. Método ........................................................................................................................... 73
6.3. Tipo de Investigación .................................................................................................... 73
6.4. Población y Muestra ...................................................................................................... 74
6.5. Categorías de análisis .................................................................................................... 74
6.6. Técnicas e instrumentos ................................................................................................ 75
6.7. Fuentes de Información ................................................................................................. 75
6.7.1. Fuentes de información primaria ................................................................................ 75
6.7. Fuentes de información secundaria ............................................................................... 75
6.7. Fuentes de información terciaria ................................................................................... 75
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ........................................................................ 77
8. RESULTADOS ............................................................................................................... 80
8.1. Implementación del Modelo Estándar de Control Interno en el Municipio de Envigado80
8.1.1. Etapa uno. Planeación ................................................................................................ 80
8.1.1.1. Compromiso de la alta dirección ............................................................................. 81
8.1.1.2. Adopción del Modelo estándar de Control Interno mediante acto administrativo .. 82
8.1.1.3. Designación un representante de la dirección ......................................................... 82
8.1.1.4. Organización del equipo de trabajo ......................................................................... 83
8.1.1.5. Desarrollo de procesos de sensibilización y socialización del Modelo Estándar de
Control Interno ..................................................................................................................... 84
8.1.1.6. Capacitación del Modelo Estándar de Control Interno ........................................... 85
8.1.1.7. Elaboración de un autodiagnóstico .......................................................................... 85
8.1.1.8. Elaboración del plan de trabajo para el diseño e implementación .......................... 86
8.1.2. Etapa dos. Diseño e implementación .......................................................................... 86
8.1.2.1. Subsistema de control estratégico. Componente: ambiente de control ................... 87
8.1.2.1.1. Acuerdos, compromisos o protocolos éticos ....................................................... 87
8.1.2.1.2. Desarrollo del talento humano .............................................................................. 87
8.1.2.1.3. Estilo de Dirección ............................................................................................... 88
8.1.2.2. Subsistema de control estratégico. Componente: direccionamiento estratégico ..... 88
8.1.2.2.1. Planes y programas ............................................................................................... 88
8.1.2.2.2. Modelo de operación por procesos ....................................................................... 89
8.1.2.2.3. Estructura organizacional ..................................................................................... 89
8.1.2.3. Subsistema de control estratégico. Componente: administración de riesgos ....... 90
8.1.2.3.1. Contexto estratégico ............................................................................................. 91
8.1.2.3.2. Identificación de riesgos ....................................................................................... 91
8.1.2.3.3. Análisis del riesgo ................................................................................................ 91
8.1.2.3.4. Valoración del riesgo ............................................................................................ 91
8.1.2.3.5. Políticas de administración de riesgos .................................................................. 92
8.1.2.4. Subsistema de control de gestión. Componente: actividades de control ................. 92
8.1.2.4.1. Políticas de operación y procedimientos .............................................................. 92
8.1.2.4.2. Controles ............................................................................................................... 92
8.1.2.4.3. Indicadores ........................................................................................................... 93
8.1.2.4.4. Manual de procedimientos.................................................................................... 93
8.1.2.5. Subsistema de control de gestión. Componente: información ................................ 93
8.1.2.5.1. Información primaria ............................................................................................ 93
8.1.2.5.2. Información secundaria ........................................................................................ 94
8.1.2.5.3. Sistemas de información ....................................................................................... 95
8.1.2.6. Subsistema de control de gestión. Componente: comunicación pública ................. 95
8.1.2.6.1. Comunicación organizacional .............................................................................. 95
8.1.2.6.2. Comunicación informativa ................................................................................... 95
8.1.2.6.3. Medios de comunicación ...................................................................................... 96
8.1.2.7. Subsistema de control de evaluación. Componente: autoevaluación ...................... 97
8.1.2.7.1. Autoevaluación de control .................................................................................... 97
8.1.2.7.2. Autoevaluación de gestión.................................................................................... 97
8.1.2.8. Subsistema de control de evaluación. Componente: evaluación independiente ..... 98
8.1.2.8.1. Evaluación independiente al sistema de control interno ...................................... 98
8.1.2.8.2. Auditoria interna ................................................................................................... 98
8.1.2.9. Subsistema de control de evaluación. Componente: planes de mejoramiento ........ 98
8.1.2.9.1. Plan de mejoramiento institucional ...................................................................... 98
8.1.2.9.2. Plan de mejoramiento por procesos e individual .................................................. 99
8.1.3. Etapa tres. Evaluación a la implementación del Modelo Estándar de Control Interno99
8.1.4. Etapa cuatro. Normograma ....................................................................................... 101
8.2. Informes Pormenorizados 2011 ................................................................................... 101
8.2.1. Dificultades 2011 ...................................................................................................... 106
8.2.1.1. Dificultades subsistema de control estratégico ...................................................... 106
8.2.1.2. Dificultades subsistema de control de gestión ....................................................... 107
8.2.1.3. Dificultades subsistema de control de evaluación ................................................. 109
8.2.2. Avances 2011 ........................................................................................................... 110
8.2.2.1. Avances subsistema de control estratégico ........................................................... 110
8.2.2.2. Avances subsistema de control de gestión ............................................................ 111
8.2.2.3. Avances subsistema de control de evaluación ....................................................... 112
8.2.3. Informe ejecutivo anual del Modelo Estándar de Control Interno ........................... 113
8.2.3.1. Informe ejecutivo anual del Modelo Estándar de Control Interno subsistema de control
estratégico 2011 .................................................................................................................. 113
8.2.3.2. Informe ejecutivo anual del Modelo Estándar de Control Interno subsistema de control
de gestión 2011 ................................................................................................................... 115
8.2.3.3. Informe ejecutivo anual del Modelo Estándar de Control Interno subsistema de control
de evaluación 2011 ............................................................................................................. 116
8.3. Informes Pormenorizados 2012 ................................................................................... 117
8.3.1. Dificultades 2012 ...................................................................................................... 119
8.3.1.1. Dificultades subsistema de control estratégico ...................................................... 119
8.3.1.2. Dificultades subsistema de control de gestión ....................................................... 121
8.3.1.3. Dificultades subsistema de control de evaluación ................................................. 122
8.3.2. Avances 2011 ........................................................................................................... 123
8.3.2.1. Avances subsistema de control estratégico ........................................................... 123
8.3.2.2. Avances subsistema de control de gestión ............................................................ 124
8.3.2.3. Avances subsistema de control de evaluación ....................................................... 126
8.3.3. Informe ejecutivo anual del Modelo Estándar de Control Interno ........................... 127
8.3.3.1. Informe ejecutivo anual del Modelo Estándar de Control Interno subsistema de control
estratégico 2012 .................................................................................................................. 127
8.3.3.2. Informe ejecutivo anual del Modelo Estándar de Control Interno subsistema de control
de gestión 2012 ................................................................................................................... 127
8.3.3.3. Informe ejecutivo anual del Modelo Estándar de Control Interno subsistema de control
de evaluación 2012 ............................................................................................................. 128
8.4. Evaluación de la implementación del Modelo Estándar de Control Interno ............... 129
8.5.Resultado de entrevistas a expertos en el Modelo Estándar de Control Interno .......... 131
9. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 132
10. SUGERENCIAS ......................................................................................................... 133
REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS .............................................................................. 134
LISTA DE FIGURAS Y TABLAS
Figura 1. Sistema de control interno …………………………………………………………51
Figura 2. Organigrama del Municipio de Envigado…………………………………………. 90
Tabla 1. Normograma del Municipio de Envigado………………………………………….102
INTRODUCCIÓN
El control interno es importante en la calidad y eficiencia de los procesos de una
organización, este se entiende como el sistema integrado de métodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos adoptados para que las actividades se lleven a cabo de acuerdo
a políticas y metas trazadas; todo apunta a la consecución de objetivos y a salvaguardar los
recursos de la empresa. Entendiendo esto, el gobierno nacional definió en 2005, después de
una serie de regulaciones anteriores, el Modelo Estándar de Control Interno (MECI), de
obligatoria implementación en Entidades Públicas; es estándar porque se conforma por
subsistemas, componentes y elementos que interactúan para suministrar una estructura básica
que permite diseñar, implementar y evaluar el sistema de control interno; el hecho de que sea
estándar no quiere decir que sea inamovible, por el contrario, el modelo es flexible ante las
particularidades de cada organización, facilitando el cumplimiento de los objetivos
institucionales, los fines esenciales del Estado y el mejoramiento continuo.
La relevancia del MECI en la gestión, hace necesario implementarlo con
responsabilidad por parte de los directores o gerentes de las entidades, designando su
evaluación a los auditores y jefes de control interno, además de la contribución de cada uno
de los funcionarios en la ejecución y autoevaluación de los procesos que tengan a cargo. De
otra parte, el impacto que puede generar la implementación del MECI, se define como la
dimensión de las consecuencias que se derivan de las diferentes acciones que para este fin, se
deben emprender, y comprenden: planeación, diseño, desarrollo de cada uno de los elementos,
evaluación y por último, realizar un normograma; la evaluación y mejora al sistema son
permanentes.
De acuerdo a lo anterior, lo que se busca es adquirir y brindar herramientas que
permitan analizar el impacto de la implementación del MECI en una entidad pública, se tomó
el Municipio de Envigado debido a su importancia en la economía regional y nacional, se
estudia la estructura del MECI, cada uno de sus subsistemas, componentes y elementos, así
como las dificultades y avances registrados en la evaluación del sistema durante los años 2011
y 2012, a través de la contrastación del modelo con los informes pormenorizados que sobre su
estado, deben elaborar los entes territoriales y nacionales desde 2011, generando información
interesante para estudiantes y profesionales involucrados en el sistema, asi como para los
particulares que se preocupan por su operatividad y efectividad, y obtener así una visión más
amplia de los cambios que el MECI ha generado, su estabilidad e importancia en la gestión
pública. Las Entidades Estatales son la cara del país, de su correcta administración y control
depende el cumplimiento de programas y planes de gobierno que propenden por el desarrollo
y bienestar de la comunidad.
El objetivo del presente trabajo es analizar el impacto de la implementación del Modelo
Estándar de Control Interno en el Municipio de Envigado en el periodo 2011 - 2012, teniendo
como base los informes pormenorizados publicados por la Secretaría de Control Interno para
los respectivos periodos, lo que permitirá la potencialización de la gestión pública. Para el
logro de esto se identifican los componentes del Modelo Estándar de Control Interno en el
Municipio, así como el proceso de implementación y las ventajas y desventajas de esta en el
período.
De acuerdo a los objetivos, la información requerida para el desarrollo del presente
proyecto fue obtenida mediante el análisis documental de los informes pormenorizados y
anuales del estado del sistema de control interno, Modelo Estándar de Control Interno
(MECI), publicados por la Secretaría de Control Interno del Municipio de Envigado durante
los años 2011 y 2012. Además, para la comprensión del sistema de control interno y su
conocimiento, se contó con entrevistas semiestructuradas a expertos del MECI.
De otra parte, después de la implementación de un sistema de control interno como lo
es el MECI, y su oportuna evaluación y seguimiento, se facilita que las Entidades lleven a
cabo su trabajo de manera transparente y eficiente, mediante gestión que permita el
cumplimiento de los objetivos institucionales y su contribución a los fines esenciales del
Estado, posibilitando la mejora continua de tal forma que prevalezca siempre el bienestar
común sobre el particular, cumpliendo las disposiciones constitucionales y legales asignadas.
Finalmente, al ser el MECI tan importante para las Entidades, se constituye en un pilar
para los profesionales, especialmente para los contadores públicos, ligados directamente a este
sistema tanto en su planeación, ejecución como supervisión, ya que permite conocer y evaluar
de forma integral la gestión y administración, derivando una serie de resultados y elementos
que influyen en la información financiera y por lo tanto en la toma de decisiones, todo se
refleja en garantizar razonablemente que la información brindada sea veraz; se ven entonces
involucrados no solo los conocimientos sino también la ética profesional. De igual forma,
mediante este trabajo se genera información de interés general que brinda herramientas a
cualquier persona para estudiar la gestión pública, el MECI se convierte en un vínculo entre la
ciudadanía y la administración.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 13
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1.1. Breve reseña histórica
De acuerdo a la publicación en la página web del Municipio de Envigado, Así es
Envigado, la ubicación de este es:
Está ubicado en el sur oriente del Valle de Aburrá (75º 35' 16'' W, 6º 10' N),
dista 418 kilómetros de Bogotá y 10 de Medellín, su territorio tiene un área
total de 78.79 Km² discriminados en 12.16 Km² de zona urbana y 66.63 Km² de
zona rural. Predomina el piso templado medio del Valle de Aburrá donde se
asienta la zona urbana y el altiplano del oriente antioqueño cercano, este último
corresponde a la zona rural de Las Palmas, Perico y Pantanillo.
De igual forma, es importante tener presente la reseña histórica del Municipio,
publicada en la página web de Antioquia para el mundo así:
Estuvo poblado por los indios Anaconas, quienes se distinguían por usar largas
túnicas de algodón, se le dio este nombre porque en su fértil selva virgen
presentaba los más largos y perfectos troncos, de que los habitantes del valle se
servían como vigas para la construcción de sus edificios. Se cree que vivían en
la parte oriental de la ciudad, donde se han descubierto cementerios.
A principios del siglo XVIII se establecieron en el sur varios asturianos, vascos
y aragoneses como Juan Bautista Isaza, Lucas Ochoa y Juan de la Calle,
atraídos por el parecido de Envigado con su tierra. El 13 de junio de 1.774 el
Obispo de Popayán, Jerónimo Antonio de Obregón G Mena, erigió a Envigado
en Parroquia. El 14 de junio de 1.775 el Gobernador de Antioquia ratifica la
erección como parroquia de Santa Gertudris, fecha considerada la de fundación
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 14
del Envigado. En abril de 1.814, Envigado fue erigido Municipio durante la
Gobernación del Envigadeño José Miguel de la Calle.
A finales del siglo XIX la arriería tuvo mucha importancia. En 1.911 con la
construcción del Ferrocarril el Municipio sufrió varios cambios en su estructura
física. En 1.912 fue inaugurado el alumbrado eléctrico, también se fundó
Rosellón, textilera que se convirtió en polo de desarrollo del sector oriental de
Envigado. En 1.939 se fundaron Peldar y Grulla, gracias a la creación de estas
empresas y otras más antiguas como calzado Reysol, la Bota del día y la
Antioqueña de bocadillos, se presentaron importantes corrientes de inmigración
que produjeron cambios físicos y económicos.
En la década de los 50, llegan al municipio lampareros españoles quienes
asociados con artesanías locales convierten a Envigado en un importante centro
de producción y comercialización de objetos en vidrio, hierro y bronce,
empresas destacadas inclusive a nivel internacional, Pavezgo y Mílan.
En la década de los 60 el Crédito Territorial levanta el barrio El Dorado, casas
diseñadas con antejardines y calles amplías. En la década de los 70 la calidad de
vida en materia de salud y educación hacen de Envigado un lugar atractivo para
vivir. En 1.974 se da la construcción del polideportivo para la celebración de
los XIII juegos Centroamericanos y del Caribe.
En la década de los 90 se acentúa el crecimiento urbano de Envigado, se
produce un Boom arquitectónico debido a la calidad de vida que ofrece.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 15
1.2. Elementos corporativos
1.2.1. Misión
Según información publicada en la página web del Municipio de Envigado, esta es:
Nuestra misión es la promoción del desarrollo integral, la sostenibilidad y la
competitividad del municipio, con el ánimo de contribuir al mejoramiento de la
calidad de vida de la comunidad, promocionando la generación de
competencias en todos los individuos para que accedan a los beneficios de
desarrollo y participen en su planeación y ejecución, mediante el óptimo uso de
los recursos, un talento humano altamente calificado y la excelencia en la
prestación de servicios.
1.2.2. Visión
Según información publicada en la página web del Municipio de Envigado, esta es:
Nuestra visión consiste en lograr cada vez un mayor impacto social,
fortaleciendo la calidad de vida, el civismo, la cultura y la educación de los
ciudadanos, generando oportunidades de crecimiento y bienestar, basados en
una organización moderna y en un talento humano especializado.
1.2.3. Valores, políticas o principios
Los valores orientadores de las interrelaciones, decisiones y prácticas de la función
pública del Municipio de Envigado, de acuerdo con el Código de Ética publicado en la página
web del municipio son:
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 16
a. Respeto: aceptación de la pluralidad del comportamiento de los otros.
b. Probidad: rectitud e integridad en el actuar.
c. Transparencia: comportamiento sin dudas, dispuesto a ser controlado y observado.
d. Compromiso: cumplimiento del deber por convicción.
e. Justicia: sometimiento al ordenamiento jurídico. Comportamiento equitativo en todas las
acciones.
f. Lealtad: guardar fidelidad a los principios y valores éticos como una condición no
negociable.
g. Eficiencia: cumplimiento de objetivos con un adecuado y optimo uso de los recursos.
h. Responsabilidad: obligación de responder por sus propios actos o acciones y omisiones.
Además, la Administración Municipal de Envigado determinó, en el mismo Código de
Ética, las siguientes políticas en beneficio de la Comunidad:
a. Prestar servicios con justicia, equidad y eficiencia, implementando y
difundiendo un sistema de control que le permita a la comunidad ser veedora de
su gestión y transparencia.
b. Suministrar a la Comunidad información veraz y oportuna sobre los planes y
proyectos que desarrolla la Administración Municipal.
c. Capacitar a la Comunidad para la organización y el ejercicio de una
participación ciudadana en los procesos y decisiones en beneficio del
Municipio.
1.3. Portafolio de servicios
El alcalde del Municipio de Envigado, Héctor Londoño Restrepo, propone un plan de
desarrollo para el periodo 2012 – 2015, Envigado una oportunidad para todos (puede ser
consultado siguiendo el vínculo) donde se plantean metas formuladas mediante programas,
algunos de estos son:
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 17
a. ¡Ni uno menos!: cobertura educativa con igualdad de oportunidades
b. Con mejor desempeño académico
c. Formación técnica, tecnológica y superior pertinente y con criterios de equidad para los
diferentes grupos poblacionales
d. Todos hacemos parte del aseguramiento en salud
e. Inspección, vigilancia y control al cumplimiento de normas para prevenir factores de
riesgo en salud
f. Fortalecimiento institucional para la atención a la población vulnerable
g. La familia núcleo esencial para superar las condiciones de vulnerabilidad y la violencia
intrafamiliar
h. Sin indiferencia ante la pobreza extrema, su superación también es un asunto de
compromiso y corresponsabilidad de las familias que la padecen
i. Sin indiferencia ante las víctimas de la violencia y el desplazamiento forzado
j. Por la dignificación de los habitantes de y en la calle
k. Equidad de género para la mujer
l. Equidad para la población LGBTI
m. Equidad para las minorías étnicas
n. El deporte, la recreación, la actividad física y la educación física, oportunidades para
todos
o. Los equipamientos deportivos y recreativos aprovechados al máximo
p. Promoción y protección de los actores culturales
q. Promoción y protección del patrimonio cultural
r. Sistema municipal de bibliotecas, educando para la cultura
s. Formación artística y cultural: lo bello y lo sensible como factor de desarrollo
t. Infraestructura cultural: escenarios para la convivencia
u. Fortalecimiento empresarial para la productividad y competitividad del municipio
v. Articulación de las dinámicas económicas nacionales y regionales
w. Promoción turística del municipio
x. Fortalecimiento de la competitividad y productividad de los productores rurales
y. Fortalecimiento de la educación y la cultura en ciencia, tecnología e innovación
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 18
z. Plan integral de convivencia y seguridad ciudadana municipal
aa. Fortaleciendo los mecanismos de control y conciliación
bb. Recuperando el espacio público para el libre uso y goce de toda la población
cc. Aplicar plenamente los instrumentos de gestión y financieros
dd. Vinculación a los procesos de mejoramiento de la movilidad regional
ee. Mejoramiento de la malla vial municipal
ff. Mejoramiento de la red de movilidad peatonal
gg. Vivienda para los más pobres
hh. Transformación urbana para mejorar el hábitat
ii. Fortaleciendo la prestación de los servicios de acueducto y alcantarillado
jj. Todos hacemos parte de una cultura para la sostenibilidad ambiental
kk. “Envigado más verde” y sostenible para el disfrute de todos
ll. Comunidad preparada y participando en la gestión del riesgo
mm. Hacia una planeación organizacional más estratégica
nn. Administración municipal articulada y coordinada
1.4. Área problemática
El impacto de la implementación del modelo de control interno, Modelo Estándar de
Control Interno (MECI), se identificará principalmente desde la Secretaria de Control Interno
del Municipio de Envigado, especialmente para la gestión de los años 2011 y 2012, debido a
que desde ahí se realiza la evaluación al sistema, previo diseño e implementación por parte de
la administración, para su posterior mejora como resultado de las evaluaciones; es la
Secretaría la encargada de presentar los informes del estado del sistema de control interno; lo
que se pretende es analizar su efectividad permitiendo a la comunidad en general tener
claridad sobre las debilidades a superar y fortalezas a potencializar.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 19
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. Descripción del Problema
En la actualidad, el conglomerado de organizaciones públicas y privadas, requieren
para su funcionamiento, ejecutar procesos de control interno que aporten al pleno
cumplimiento de sus objetivos, permitiéndoles permanecer en el tiempo y lograr sus fines.
Para la comprensión de esto es importante tener claros los conceptos de control y
control interno; el control consiste en asegurar que todas las actividades y operaciones de una
empresa estén enfocadas a conseguir los objetivos planteados, mientras que el control interno
es definido por el artículo 1 de la ley 87 del 29 de noviembre de 1993 como:
Sistema integrado por el esquema de la organización y el conjunto de los
planes, métodos adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las
actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la
información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas
constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la
dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.
En el mismo sentido, la Constitución Política de 1991, trata del control interno como
una herramienta que le permite a los entes económicos del Estado alcanzar el logro de sus
objetivos en pro del cumplimiento de los principios que presiden la función pública.
La normatividad sobre control interno aplicable a las entidades públicas ha sido
constante desde la Constitución Política de 1991, e incluso desde antes, definiendo quien es el
responsable del establecimiento formal de un sistema de evaluación y control de gestión,
determinando estructuras, principios y reglas básicas de las organizaciones, indicando los
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 20
diferentes elementos técnicos y administrativos para el sistema de control interno hasta llegar
en el año 2005 al mencionado Modelo Estándar de Control Interno (MECI), adoptado
mediante el Decreto 1599 del mismo año.
Igualmente, es importante contextualizar la relevancia de este sistema en el desarrollo
de actividades de cualquier empresa, debido a que busca alcanzar unos objetivos precisos,
establecidos en el artículo segundo de la mencionada ley, entre los que se encuentran:
garantizar la eficiencia y eficacia en todas las operaciones, así como la evaluación y
seguimiento de la gestión, velar porque todas las actividades y recursos de la empresa estén
enfocados a los objetivos de la misma, asegurar la oportunidad y confiabilidad de la
información, aplicar medidas para la administración del riesgo y garantizar que el sistema de
control interno cuente con mecanismos propios de verificación y evaluación; todo esto
enfocado a la protección de los recursos de la organización. La unión de los objetivos facilita
que las instituciones cumplan propósitos constitucionales, legales y organizacionales.
Se debe tener en cuenta que al incorporar este modelo estándar de control interno a las
entidades estatales, se les está suministrando una estructura básica para diseñar, implementar
y evaluar el sistema de control interno (SCI), que es lo que en conjunto se pretende analizar en
el caso específico del Municipio de Envigado.
Sin embargo, para el funcionamiento de un SCI, se debe tener en cuenta que para
posibilitar el cumplimiento de sus objetivos se establecieron unos componentes, los cuales son
flexibles ante situaciones de cambio y exigencias del entorno interno y externo, el MECI
establece que un sistema de control interno debe cumplir con tres subsistemas de control, el
subsistema estratégico, subsistema de gestión y subsistema de evaluación; estos a su vez se
encuentran divididos en componentes y en elementos sucesivamente.
Teniendo en cuenta que un sistema es el “conjunto de cosas que relacionadas entre sí
ordenadamente contribuyen a determinado objeto” (Real Academia Española, 2012), cabe
resaltar que la adecuada implementación y funcionamiento de cada uno de los componentes
con sus respectivos elementos contribuye a que el sistema en general cumpla los logros
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 21
trazados para el mismo, aclarando que un sistema de control interno proporciona seguridad
razonable mas no absoluta, su existencia no implica que opere satisfactoriamente, por lo que
se hace necesario realizar un seguimiento que permita identificar fallas y debilidades a
superar, así como las fortalezas a potencializar.
Todo lo anterior será estudiado desde la implementación del MECI y su impacto en
Envigado, teniendo en cuenta la importancia de este municipio en la economía antioqueña. El
Municipio de Envigado es uno de los más importantes del área metropolitana, considerada
como una ciudad ejemplar por sus logros en el campo de la promoción, la calidad educativa, la
calidad de vida y la cultura, además como líder en servicio y calidad fue galardonado por
Corantioquia y el Idea en el año 2002 con el Premio Ambiental Vida, categoría empresarial,
gracias a su gestión ambiental en el manejo integral de los residuos sólidos y obtuvo en el año
2008 el Premio Nacional de Alta Gerencia por el sistema de gestión integral y transparencia.
Entonces, para realizar un análisis holístico, se hace necesario recordar como el control
interno se ha ido desarrollando en el tiempo en el Municipio de Envigado. El sistema de
gestión de la administración municipal inicia en el año 2002 con el programa de
fortalecimiento institucional a cargo de la secretaría de control interno y la secretaría
administrativa, este tenía como fin establecer políticas de relación del municipio con los
diferentes usuarios de la información y población interesada en los resultados, de tal forma
que se facilitará el cumplimiento de la función pública asignada constitucionalmente de una
forma transparente, concertada y participativa.
Anteriormente, mediante la Resolución 196 de 2001, el contador general de la nación
especificó que para realizar las evaluaciones al control interno los funcionarios podían utilizar
las metodologías y técnicas más adecuadas, aplicando normas de auditoría generalmente
aceptadas, cada entidad aplicaba modelos y estrategias diferentes que permitieran ejercer
control interno, sin existir uniformidad en su aplicación y evaluación, aunque se contaba con
una guía para el diseño de un sistema de evaluación y control de gestión elaborada por el
Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP).
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 22
Para la consolidación de este programa en noviembre de 2002 se realiza un convenio de
cooperación con Casals & Associates Inc., con el apoyo del programa de cooperación
auspiciado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), se
pretendía diseñar un sistema de control interno para su mejoramiento, así como de las
funciones de auditoría y un modelo de gestión ética; se tomarían como referencia marcos de
control interno mundialmente reconocidos, orientando además a la secretaría de control
interno hacia actividades de auditoría interna.
Mediante este convenio se capacitó al recurso humano sobre metodologías y
herramientas para la implementación del control interno y auditoria interna, se incorporó un
modelo de operación por procesos que facilitaría la ejecución y evaluación del control interno
a través de la identificación de macroprocesos, divididos en misionales, estratégicos y de
apoyo, se fortaleció la unidad de control interno mediante el desarrollo de procesos de
evaluación independiente, gestión y seguimiento influyendo en el cumplimiento de los
objetivos del municipio, con lo que se logra la sensibilización y actualización del personal, con
respecto al control interno, al incluir en todo este proceso a un funcionario de cada
dependencia de la administración.
Cabe resaltar que en los informes presentados a 2002 sobre control interno, se
mostraron fortalezas pero también debilidades, las cuales se atendieron mediante la ejecución
de planes de mejoramiento, además de la permanente actualización en control interno y
auditoría por parte de los integrantes de la oficina de control interno.
Retomando, se debe mencionar que en los planes de desarrollo anteriores no se incluía
el control interno como algo fundamental, pasó entonces a incluirse como eje de este, el
sistema de gestión de la calidad y el sistema de control interno.
Asimismo, como resultado de todo este proceso se realizó una reestructuración al
sistema de control interno, se transformaron algunos procesos y macroprocesos generando
cambios estructurales, además de una adecuación de los espacios físicos tanto de las oficinas
como del archivo, teniendo en cuenta la importancia de este.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 23
Atendiendo a toda la normatividad vigente a esa fecha, en septiembre de 2003 el
Municipio de Envigado expidió el Decreto 420, mediante el que se establece el sistema de
control interno, para el logro de los objetivos inherentes a este se definen unos subsistemas,
componentes y elementos correlacionados, se fija el subsistema de control estratégico, el de
control de gestión y el de evaluación de gestión, con similar estructura al implementado en el
MECI.
En este mismo decreto, se hace una explicación detallada de cada uno de los
subsistemas, componentes y elementos y se hace una clara extensión de responsabilidad a
todos los funcionarios, no solo al alcalde, secretarios, directores y jefes de dependencia,
teniendo en cuenta que cada funcionario, sin importar el cargo, es responsable por la
operatividad eficiente de los procesos, además de la autoevaluación de los resultados de su
labor. También se define la composición del Comité de control interno, conformado por el
Alcalde, el Secretario de control interno y los demás secretarios de despacho.
En el año 2004 se emite el primer informe de seguimiento haciendo énfasis en las fases
del control interno, entre las que se encuentran el ambiente de control interno, la
administración del riesgo, la operacionalización de los elementos y la documentación; se
puntualizan fortalezas, debilidades y avances.
Con respecto al ambiente de control se resalta el avance en el funcionamiento y
ejecución del código de ética y su comité, además del establecimiento de políticas de
inducción y re inducción; para la administración del riesgo se tiene la construcción de un mapa
de riesgos, aunque los funcionarios perciben el riesgo de forma individual y no integral
reflejando debilidades; la operacionalización de los elementos avanza con la implementación
de una nueva estructura organizacional derivada del análisis de procesos y macroprocesos y
como plan de mejoramiento de una debilidad identificada en el año 2003, debido a que el
municipio operaba bajo una estructura organizacional básica que no había sido divulgada ni
aprobada por el alcalde mediante acto administrativo, que es su representante legal, influía de
forma negativa en el cumplimiento de los objetivos además de la toma de decisiones
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 24
equivocada, presentándose también reprocesos administrativos; una vez tomados los
correctivos se identifica como debilidad el desconocimiento sobre procesos de selección y
formulación del talento humano; la documentación es sistematizada, aunque falta de manejo y
conocimiento por parte de los funcionarios de las herramientas de información, lo que
ameritaría capacitación y socialización de las mismas.
De otra parte, en 2003 el manual de funciones no correspondía con las actividades
realizadas por los funcionarios, debido a la falta de actualización teniendo en cuenta los
cambios, así como a la ausencia de indicadores sobre variables que permitieran evaluar las
diferentes actividades o proyectos facilitando la realización de actos indebidos a nivel
financiero y administrativo, además de inexactitud en los informes. Esta situación también se
mejoraría con la implementación del nuevo sistema de control interno.
Con todo este proceso se facilitó la implementación del Modelo Estándar de Control
Interno en 2005, una vez el Gobierno lo estableció mediante decreto, en consecuencia se
promulgo el 28 de abril del mismo año el Acuerdo 28 mediante el que se “adopta el Sistema
de Gestión de la Calidad en la Administración Central del Municipio de Envigado y sus Entes
Descentralizados”, a partir del cual se conforman unos grupos de trabajo que en agosto de
2006, fueron apoyados por el grupo regional ISO de la Universidad de Antioquia mediante un
convenio interadministrativo con el fin de apoyar las diferentes etapas previas a la
implementación.
Se debe resaltar que gracias a todos los antecedentes mencionados, el Municipio de
Envigado se convirtió en uno de los pilotos en la implementación del MECI, iniciando en
2005 con un 83,76% en la evaluación del sistema hasta alcanzar en 2008 un 99.93% según
cifras publicadas por el municipio en su página web. Ligado a todo este proceso se dio el
sistema de gestión de la calidad, siendo Envigado el primer municipio en Colombia en lograr
su implementación, aun sin ser obligatoria la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública
(NTCGP), 1000-2004. Finalmente en el año 2007 Envigado obtiene la certificación del
Sistema de Gestión de la Calidad.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 25
Debido a todos los procesos desarrollados por el Municipio de Envigado durante los
años mencionados, se han logrado resultados importantes que se reflejan en reconocimientos
nacionales.
Sin embargo, en el informe de la revisión periódica a la calificación del Municipio de
Envigado, realizado en 2011, fundamentado en la información de los estados financieros de
2007, 2008, 2009 y 2010, el comité técnico de la sociedad calificadora de valores encargada,
BRC Investor Services S.A., mantuvo la calificación AA que ostenta el municipio pero
también se conservó la perspectiva negativa a la capacidad de pago debido al constante e
importante apoyo que da el municipio a las entidades descentralizadas, esto es muy riesgoso si
se conjuga además con la posición de endeudamiento que tiene Envigado entre los municipios
del país a 2011.
De acuerdo a los resultados publicados por el Departamento Nacional de Planeación en
el informe de desempeño fiscal de los departamentos y municipios para el año 2011, Envigado
figuró como el sexto municipio con más alta concentración de deuda para esta vigencia, con
un porcentaje parcial del 2% y un acumulado del 42%, siendo precedido por Bogotá, Cali,
Barranquilla, Medellín y Cartagena, si bien esto no es totalmente negativo teniendo en cuenta
que las ciudades que se ubican antes son las más importantes del país, se debe revisar la cifra,
así como la capacidad económica del municipio para cubrir su deuda de tal forma que no se
comprometan los recursos de funcionamiento ni los de inversión, por lo que se debe realizar
una estricta planeación del presupuesto municipal.
Con relación al recaudo tributario municipal para el 2011 Envigado se encontraba en el
octavo lugar del mencionado informe, con un recaudo total de 118 mil millones de pesos,
siendo el segundo municipio antioqueño, después de Medellín, que se encuentra en el segundo
lugar con 1.057 mil millones de pesos, sin embargo en el recaudo tributario municipal por
habitante supera a Medellín y los demás municipios de Antioquia con $586.000, aunque
también el saldo de deuda pública por habitante se encuentra dentro de los primeros en el país
con $458.000, en este caso, hay otros municipios antioqueños como Sabaneta, que se
encuentra con $1.056.000 en el segundo lugar a nivel nacional.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 26
Aunque los ingresos tributarios han tenido un incremento progresivo desde 2007,
logrando un aumento significativo para el 2010, un 31,54% debido a las campañas
implementadas para mejorar el nivel de recaudo y controlar los gastos de funcionamiento, los
principales ingresos son el impuesto predial, 15,53% y el impuesto de industria y comercio
14,04% de acuerdo al informe de revisión de calificación.
Todo esto y la gestión adicional realizada en Envigado, hizo que se pudiera encontrar
para 2011 dentro de los primeros municipios en calificaciones más altas del desempeño fiscal,
según el informe del Departamento Administrativo de la Función Pública, ubicándose en el
puesto catorce, precedido de otros municipios de Antioquia como Rionegro, en séptimo lugar
e Itagüí en el puesto trece. Esto incentiva a que su Secretaría de control interno se preocupe
por promover, aplicar y evaluar constantemente el Modelo Estándar de Control Interno en la
gestión pública, de tal forma que al contribuir a la consecución de objetivos, la ciudad
continúe creciendo y destacándose no solo a nivel departamental sino también nacional.
A pesar de este reconocimiento y de la importancia que se ha dado al sistema de control
interno, se debe resaltar un aspecto relevante con relación a la información financiera de los
años 2010 y 2011, reflejado en los dictámenes emitidos por la Contraloría Municipal de
Envigado para estos periodos, los cuales presentan opinión con salvedad con relación a
anticipos sin legalizar y que fueron registrados desde 2006, la valoración inexacta de los
activos debido a que los reportes no son confiables porque los saldos de esta cuenta son
diferentes en todos, situación que persiste para 2011 aunque en menor proporción, también se
evidencia que no hay control efectivo sobre los contratos de comodato al no encontrarse
registrados, se presenta una diferencia entre las cuentas por pagar físicas y las registradas,
además, los saldos de operaciones reciprocas entre Envigado y los entes descentralizados no
han sido conciliados totalmente, generando una sobrestimación en el balance general
consolidado a 31 de diciembre de 2010.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 27
Toda esta situación debe revisarse detenidamente e implementar los procesos
necesarios para su corrección y ajustes debido a que se están incumpliendo los lineamientos y
directrices exigidas por la Contaduría General de la Nación.
Con relación al control interno, en estos dictámenes se emite concepto favorable
aunque se hace la mención de que hay aspectos por mejorar como los son las conciliaciones de
las cuenta contables y la exactitud de los reportes de activos fijos, es decir que se debería
revisar la efectividad del control sobre los procesos de registro y conciliación, más
específicamente se debe evaluar la efectividad del control interno contable ejercido.
Todas las fortalezas y debilidades del MECI en Envigado, teniendo en cuenta su
importancia para el desarrollo de todos los procesos en una entidad, serán tratados más
profundamente en el desarrollo de este trabajo mediante el análisis de los informes
pormenorizados del estado del sistema de control interno, MECI, durante los años 2011 –
2012 buscando identificar el impacto de este.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 28
2.2. Formulación del Problema
¿Cuál fue el impacto de implementar el Modelo Estándar de Control Interno (MECI) en
el Municipio de Envigado durante los años 2011 y 2012, como instrumento de mejora de la
gestión?
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 29
3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General
Analizar el impacto de la implementación del Modelo Estándar de Control Interno en el
Municipio de Envigado en el periodo 2011 - 2012, teniendo como base los informes
pormenorizados de los respectivos periodos; lo que permitiría la potencialización de la gestión
pública.
3.2. Objetivos Específicos
Identificar los componentes del Modelo Estándar de Control Interno (MECI), en el
Municipio de Envigado.
Describir el proceso de implementación del MECI en el Municipio de Envigado
Analizar las ventajas y desventajas de la implementación del MECI en el Municipio
de Envigado en el periodo 2011 - 2012.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 30
4. JUSTIFICACIÓN
El control interno es necesario para ejecución de las operaciones de cualquier empresa,
y la administración del Municipio de Envigado es consciente de eso, por lo que
constantemente se ha vinculado de forma directa a los procesos de modernización del Estado,
logrando ser líder en ellos; el desarrollo de este trabajo se enfocará al impacto de la
implementación del Modelo Estándar de Control Interno (MECI), teniendo en cuenta su
importancia para el fortalecimiento institucional al buscar mayor eficiencia administrativa,
operativa y financiera, además de contar con bases conceptuales sólidas para la adecuada
ejecución de este sistema también se requiere de personal competente y comprometido que
comprenda la importancia de cada uno de las actividades que desarrolla y de la contribución
de las mismas a los objetivos de la entidad, enfocados básicamente hacia el bienestar de la
ciudadanía.
Teniendo en cuenta las políticas en que se fundamenta el sistema, la comunidad debe
conocer los métodos usados por las entidades para hacer seguimiento a los recursos públicos,
más aun cuando es ella, quien finalmente aporta a su financiación mediante la tributación.
Con esta investigación, se generará información de interés general que brinde
herramientas a cualquier persona para analizar la gestión pública transparente de acuerdo al
Modelo Estándar de Control Interno, además de afianzar los conocimientos y compromiso que
deben tener todos los funcionarios de las entidades públicas, y no solo los que se encuentran
en cargos superiores, pues cada uno contribuye con al sistema de control interno mediante el
desarrollo de sus funciones; si bien es cierto que con la implementación de este no se puede
estar totalmente seguros de los resultados, ni de la consecución plena de los objetivos, si se
constituye en una forma de alcanzarlos y minimizar los riesgos internos y externos a los que
empresas de cualquier sector están expuestas.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 31
Por tal razón, es importante conocer en primera instancia la estructura del Modelo
Estándar de Control Interno, así como su funcionamiento y seguimiento, especialmente para el
desarrollo de la actividad laboral como contadores públicos, quienes están directamente
ligados a este sistema tanto en su planeación, ejecución como supervisión, además de su alta
influencia en la gestión de la información financiera y por lo tanto en la toma de decisiones,
agregando además que no solo se aplica en las entidades públicas sino también en las privadas,
en donde se manejan los mismos componentes adaptados a la organización.
Cabe resaltar además que como futuros profesionales de la contaduría pública, e
incluso para quienes ya lo son, el control interno se debería constituir como un elemento de
vital importancia para el ejercicio profesional, y no solo como un requisito de ley o el
elemento que posibilita o facilita los procesos de auditoria, sino como la herramienta mediante
la cual se puede garantizar de forma razonable que la información brindada sea veraz ,
contribuyendo a la consecución de objetivos organizacionales así como a la adecuada y
oportuna toma de decisiones, claro está, que esto solo se puede lograr si se realiza un
seguimiento continuo al sistema y sus componentes.
Un profesional competente en control interno indudablemente podrá contribuir a que
las empresas optimicen recursos, minimicen y enfrenten riesgos y por lo tanto sean más
competitivas apoyando el proceso de desarrollo y crecimiento de la sociedad.
Mirando este proyecto desde otro punto, mediante el control interno el contador
público puede hacer una contribución directa a la disminución de la corrupción, “…el
contador público puede hacer una contribución real directa, y por lo tanto tiene
responsabilidad en su solución; son ellos: la ineficiencia de la administración pública, la
evasión fiscal y el fenómeno de la corrupción.” (Orjuela R. Luís., 2003 .Pág. 9) Esto puede
lograrse mediante la aplicación efectiva del control interno, debido a que a través de él se debe
conocer toda la organización, llevando este a un plano municipal con influencia nacional en
donde se persigue el progreso del país y el bienestar de los ciudadanos; viéndose involucrados
no solo los conocimientos sino también la ética profesional.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 32
Sin embargo, es claro e ineludible que para poder llegar a este fin se debe tener un
conocimiento previo sobre las características del ente a analizar, en este caso, el Municipio de
Envigado, para poder determinar la aplicación del MECI así como sus ventajas y desventajas
desde un ejemplo real. De esta manera, surge la necesidad de conocer el impacto que presenta
la implementación del Modelo Estándar de Control Interno en esta ciudad, en cuanto a la
administración, gestión pública y el beneficio para la comunidad.
Se plantea la importancia del presente proyecto en el aporte de la investigación del
control interno en un plano local, contribuyendo en pequeña medida al conocimiento nacional
y quizá este sirva como base para la elaboración de futuros proyectos afines, dándole un
alcance más amplio; se debe partir de una unidad específica para poder alcanzar algo general.
De igual forma para los estudiantes del programa de Contaduría Pública de la
Universidad de San Buenaventura este proyecto sirve de apoyo debido a que se encuentra en
la línea de investigación de regulación y control de esta carrera, por lo que puede aportar en la
profundización de los conocimientos adquiridos en materias de control, además de generar
inquietudes sobre el importante papel del Contador Público en el sistema de control interno de
cualquier empresa y la ética profesional que debe acompañar el ejercicio tal como ya se
mencionó.
Mediante este trabajo de grado se contribuye a la interiorización de conceptos y temas
relacionados con control interno por parte de los investigadores, logrando integralidad en la
formación, a pesar de que sea un requisito para obtener el título de Contador Público, pues al
finalizar este se apropiaran diferentes temas estudiados a lo largo de la carrera, teniendo en
cuenta además el gusto de los investigadores por el control interno, debido a que mediante él
se puede llegar de forma integral a toda la organización y realizar aportes significativos para la
misma.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 33
Finalmente, cabe aclarar que al ser el MECI un modelo estandarizado cada entidad lo
aplicará de acuerdo a sus particularidades, pero se perseguirán siempre los mismos objetivos,
por lo que los resultados podrían extenderse a otras entidades con similar funcionamiento o
más exactamente, a municipios de la misma categoría de Envigado y con similares
circunstancias.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 34
5. MARCO TEORICO
5.1. Marco conceptual
Para toda entidad pública o privada el control interno es un factor fundamental para el
funcionamiento y sostenimiento en el tiempo, por ello es importante definir algunos
conceptos básicos para el desarrollo de la presente investigación.
Se debe empezar por recordar el concepto de control interno, definido por el artículo 1
de la Ley 87 de 1993 “por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en
las entidades y organismos del Estado”:
Sistema integrado por el esquema de la organización y el conjunto de los
planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de
verificación y evaluación adoptados por una entidad con el fin de procurar que
todas las actividades operaciones y actuaciones, así como la administración de
la información y los recursos se realicen de acuerdo con las normas
constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la
dirección y atención a las metas u objetivos previstos.
Se puede observar como el control interno integra todas las actividades de la
organización, desde su planeación hasta su evaluación, y que este se ajusta a las necesidades
de la empresa, pero siempre bajo normas legales vigentes.
Retomando la definición dada y para complementarla, se debe tener claro que es un
sistema, definido por la Real Academia Española en 2012 como el “conjunto de cosas que
relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto”, se debe entender el
sistema de control interno como el conjunto de elementos que correlacionados contribuyen al
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 35
desarrollo de las funciones de las entidades de acuerdo a la normatividad vigente y que
además busca alcanzar unos objetivos, los cuales se establecen en al artículo 2 de la
mencionada ley y son:
a. Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada
administración ante posibles riesgos que lo afecten;
b. Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones
promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las funciones y actividades
definidas para el logro de la misión institucional;
c. Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén
dirigidos al cumplimiento de los objetivos de la entidad;
d. Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión organizacional;
e. Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información y de sus registros;
f. Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las
desviaciones que se presenten en la organización y que puedan afectar el logro
de sus objetivos;
g. Garantizar que el Sistema de Control Interno disponga de sus propios
mecanismos de verificación y evaluación;
h. Velar porque la entidad disponga de procesos de planeación y mecanismos
adecuados para el diseño y desarrollo organizacional, de acuerdo con su
naturaleza y características
Los anteriores objetivos apuntan a facilitar el cumplimiento de las metas
organizacionales, lo que está directamente relacionado con el hecho de salvaguardar los
activos de la empresa, que incluye tanto bienes como recursos, debido a su vital importancia
en la operación de la misma, así como la prevención de riesgos que la puedan afectar. Se
observa entonces reciprocidad entre el cumplimiento de los objetivos institucionales y los
objetivos del control interno.
Ahora bien, el control interno al igual que cualquier actividad que desarrolle la
empresa, debe ser responsabilidad directa de alguien y en el artículo 6 de la Ley 87 de 1993, se
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 36
atribuye esta al representante legal o máximo directivo, sin dejar por fuera a los jefes de
dependencia, que además serán responsables por la aplicación de los métodos y
procedimientos definidos así como de la calidad, eficiencia y eficacia del control interno.
De lo anterior se resalta el hecho de que no se hace una extensión general a todos los
funcionarios de la entidad en esta ley, teniendo en cuenta que cada uno de ellos desarrolla unas
actividades sobre las que pueden y deberían ejercer el control establecido, sin embargo, en el
Municipio de Envigado si se hace extensiva esta responsabilidad, sin desconocer que es mayor
la de el alcalde y los secretarios pero teniendo en cuenta que la entidad es un todo conformado
por cada uno de los funcionarios y de las actividades que ellos desarrollan. Una estructura
sólida de control interno contribuye al logro de objetivos y esta no solo se consolida con
programas, componentes y elementos sino también con la acción de las personas que actúan
en él.
Para llevar a cabo el control interno el gobierno nacional estableció el sistema nacional
de control interno, definido en el artículo primero del Decreto 2145 de 1999 como “conjunto
de instancias de articulación y participación, competencias y sistemas de control interno,
adoptados en ejercicio de la función administrativa por los organismos y entidades del Estado
en todos sus órdenes, que de manera armónica, dinámica, efectiva, flexible y suficiente,
fortalecen el cumplimiento cabal y oportuno de las funciones del Estado”, es así como se va
articulando el sistema de control interno a cargo de una dependencia en cada entidad y se
resalta su contribución al cumplimiento de funciones constitucionales y legales asignadas al
Estado y cada una de las entidades que lo componen.
Después, mediante el Decreto 1537 de 2001, se remite específicamente al
Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), la función de dictar directrices
sobre control interno, y estas serían de obligatoria implementación en todas las entidades
estatales; se hace importante definir entonces al DAFP como la instancia encargada de
formular y orientar la política de racionalización de trámites y el marco normativo para su
aplicación.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 37
Volviendo a los conceptos directamente relacionados con el sistema de control interno,
este tiene unos principios constitucionales sobre los cuales se fundamenta, y son el
autocontrol, la autorregulación y la autogestión.
Estos principios están definidos en el Modelo Estándar de Control Interno (MECI)
1000:2005; el autocontrol es la capacidad que debe tener cada funcionario para ejercer control
sobre cada uno de los procesos que desarrolla, así como de evaluarlos y efectuar los
correctivos que sean necesarios para que se den bajo los principios establecidos en la
Constitución; la autorregulación es la capacidad de cada entidad para aplicar en su interior los
métodos y procedimientos establecidos legalmente para el desarrollo del sistema de control
interno y que a su vez se debe asumir por cada uno de los funcionarios; y la autogestión es la
capacidad de la entidad de interpretar, coordinar, aplicar y evaluar efectivamente las funciones
que le han sido asignadas constitucionalmente, es decir, la capacidad de conjugar el
autocontrol y la autorregulación. Todo el conjunto de principios sustenta un adecuado sistema
de control interno.
Ligado al sistema se encuentra la administración de riesgos, que se condensa en una
matriz de riesgo definida por el DAFP como una herramienta que permite realizar un análisis
cuantitativo y cualitativo de cada uno de ellos a través de su identificación previa u ocurrencia
inminente. El primer análisis se refiere a la magnitud de las consecuencias potenciales y su
posibilidad de ocurrencia, calificándolos como leve, moderado y catastrófico para su impacto
y como alta, media y baja respecto a la probabilidad. El segundo de los análisis, contribuye en
la exactitud de la calificación y evaluación de los riesgos al asignar valores que permitan
priorizar su administración.
Ahora bien, teniendo claros todos los conceptos anteriores se puede pasar a definir el
eje central de este trabajo, el Modelo Estándar de Control Interno, adoptado mediante el
Decreto 1599 de 2005, y que se entiende como la estructura básica para evaluar la estrategia,
la gestión y los mecanismos de evaluación en las entidades; orientándose al cumplimiento de
los objetivos institucionales de tal forma que al agregar todos las entidades se logren alcanzar
los fines esenciales del Estado, y a pesar de que este modelo propone un sistema uniforme, es
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 38
adaptable a las necesidades, características y particularidades de cada entidad de tal forma que
se garantice su efectividad.
Por último, este sistema se encuentra conformado por subsistemas que a la vez se
dividen en componentes y estos en elementos, los cuales serán profundizados más adelante.
Por ahora solo se definirán los conceptos; un subsistema es una división del sistema que
permite que este sea abordado con mayor facilidad y eficiencia, es así como el sistema de
control interno se divide en tres subsistemas; un componente es la unión de elementos que
asociados dan lugar a algo uniforme, que para este caso el resultado sería el sistema de control
interno.
A partir de la interpretación de sistema de control interno se llega a la implementación,
proceso en el cual se requiere realizar una evaluación que permita identificar si cada uno de
los elementos se encuentra o no en la organización y realizar los ajustes pertinentes y asignar
actividades y responsabilidades con este, lo anterior aplicable a la definición de la Real
Academia Española del verbo implementar como el “poner en funcionamiento, aplicar
métodos, medidas, etc., para llevar algo a cabo” (2012).
Además el proceso integral para la implementación y evaluación del sistema de control
interno debe ser liderado desde la más alta autoridad en cada entidad, para el caso de Envigado
debe ser liderado por el alcalde, recalcando la responsabilidad que sobre el recae, y para que
esto se dé en forma planeada y efectiva se requiere que el control interno se incluya en el plan
de desarrollo, teniendo en cuenta su importancia durante el periodo de gobierno de un alcalde,
debido a que se constituye en la carta de navegación para su gestión al ser un instrumento de
planificación a través del que se fijan programas, indicadores, objetivos y metas.
Finalmente cabe recapitular que mediante la unión de los elementos se llega a unos
componentes que hacen parte de un subsistema, que a su vez conforma un sistema de control
interno que persigue unos objetivos, que ya fueron planteados, como herramienta de gestión
de la administración pública.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 39
5.2. Marco legal
El control interno está regido por normas que incluyen la Constitución, leyes, decretos,
acuerdos, circulares y a su vez cuando se implementa en las entidades del Estado se rige por
resoluciones y documentos complementarios que son construidos por miembros y
representantes de la entidad.
Los inicios de la regulación normativa del control interno se remiten a la Constitución
Política, específicamente en el artículo 209 que especifica los principios sobre los que se
fundamenta la función administrativa: “igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad,
imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, la delegación y la desconcentración
de funciones”, los cuales han sido la base para la formulación del sistema de control interno
por parte del Gobierno Nacional; además en el inciso 2 refiere: “Las autoridades
administrativas deben coordinar sus actuaciones para el adecuado cumplimiento de los fines
del Estado, la administración pública, en todos sus órdenes, tendrá un control interno que se
ejercerá en los términos que señale la Ley.”
Por otro lado en el artículo 268, numeral 6 se atribuye al Contralor General de la
República lo siguiente: “Conceptuar sobre la calidad y eficiencia del control fiscal interno en
las entidades y organismos del Estado”, lo que desarrollaría con base en sus pronunciamientos
y a la función fiscalizadora asignada constitucionalmente.
De manera más específica en el artículo 269 se instaura la obligación de las autoridades
de cada entidad de diseñar y aplicar métodos y procedimientos de control interno, lo que se
realizó hasta 2005 cuando se estableció el Modelo Estándar de Control Interno (MECI), es
decir, antes cada entidad debía fijar su sistema de acuerdo a las necesidades, sin existir
unificación para todas las empresas públicas, como si ocurre actualmente, aunque se contaba
con guías expedidas por los organismos orientadores en la materia.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 40
La primera norma que emerge sobre control interno después de lo mencionado en la
Constitución de 1991 es la Ley 42 del 26 de enero de 1993 “sobre la organización del sistema
de control fiscal financiero y los organismos que lo ejercen”, puntualizando además los
principios, sistemas y procedimientos para este; se define en el artículo 4 el control fiscal
como una función pública que “vigila la gestión fiscal de la administración y de los
particulares o entidades que manejen fondos o bienes del Estado en todos sus órdenes y
niveles”, y el artículo 18 plantea que la evaluación del control interno consiste en el análisis de
los sistemas para determinar su calidad, nivel de eficacia y eficiencia; también se estipula la
competencia de la Contraloría General de la República para ejercer este control y evaluación.
En el mismo año, el 29 de noviembre se promulga la Ley 87, donde se define el
control interno, sus objetivos, características, elementos, campo de aplicación, funciones,
responsabilidades; en fin, toda una estructura de normas detalladas en cuanto a este tema
esencial; los más relevantes para el desarrollo del presente trabajo ya han sido abordados.
Sin embargo, cabe recordar el artículo primero que define el control interno como “el
sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos,
principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por
una entidad” , lo que se busca es que todas las actividades se den de acuerdo a normas legales.
De igual forma, en el artículo tercero se establece que el sistema de control interno “es
parte integrante de los sistemas contables, financieros, de planeación, de información y
operaciones de la respectiva entidad” confirmando la correlación del control interno con cada
una de las actividades llevadas a cabo en la entidad y por lo tanto con los objetivos
institucionales.
Después de esto se da la Directiva presidencial 02 del 5 de abril de 1994, emitida por
el expresidente Cesar Gaviria Trujillo y que tuvo como asunto el “desarrollo de la función de
control interno en las entidades y organismos de la Rama Ejecutiva del Orden Nacional” y
como objetivo, la orientación en el diseño y montaje de los sistemas de control interno,
refiriéndose al concepto de control interno, sus objetivos, los principios generales para el
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 41
diseño y montaje de un sistema de control interno, así como la ejecución de estas fases y los
elementos a tener en cuenta para tal fin.
Posteriormente, se expidió la Ley 136 del 2 de junio de 1994 “por la cual se dictan
normas tendientes a modernizar la organización y el funcionamiento de los municipios” y en
su artículo 186 se recuerda la responsabilidad de los representantes legales de los municipios y
las entidades descentralizadas, así como de las Personerías y Contralorías municipales sobre la
adecuada organización e implementación de sistemas de control interno en la forma prevista
por las normas legales.
Reglamentado parcialmente la Ley 87 se dio el Decreto 1826 del 3 de agosto de 1994,
específicamente en lo referente a la creación de la oficina de control interno, el jefe de esta, la
constitución de comités de coordinación del sistema de control interno y sus funciones.
Luego, el 8 de febrero de 1996 se publica el Decreto 280 mediante el cual se crea el
Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de control interno de las entidades del
orden nacional y territorial, definiéndolo como un organismo consultivo del Gobierno
Nacional y estableciendo sus funciones y composición. Este es modificado por el Decreto
2070 del 21 de agosto de 1997 en relación al artículo segundo, el cual se refiere a la
composición del consejo asesor de control interno.
Desarrollando el artículo 354 de la Constitución Política se expidió la Ley 298 del 23
de julio de 1996, por medio de la que “se crea la Contaduría General de la Nación como una
Unidad Administrativa Especial adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito Público”, se
asigna como función del Contador General en el artículo 3, literal k) “Diseñar, implantar y
establecer políticas de control interno, conforme a la ley” y en el artículo 4 se señalan las
funciones de la Contaduría General incluyendo en el literal r) “Coordinar con los responsables
del control interno y externo de las entidades señaladas en la ley, el cabal cumplimiento de las
disposiciones contables”, todas estas disposiciones tienen especial influencia sobre el control
interno contable, que seguiría siendo regulado posteriormente mediante pronunciamientos del
Contador General.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 42
Después de esto, se da la Directiva presidencial No.1 del 29 de enero de 1997, emitida
por el expresidente Ernesto Samper Pizano y que tenía como asunto el desarrollo del sistema
de control interno, en este expresa la preocupación por el poco desarrollo del Sistema de
Control Interno en las entidades del Estado, para lo cual se mencionan los elementos generales
que deben conformar este sistema y las etapas para su establecimiento haciendo especial
referencia a la unidad u oficina de coordinación de control interno y dentro de esta al comité
de coordinación de control interno.
Posterior, se promulga la Ley 489 del 29 de diciembre de 1998, “por la cual se dictan
normas sobre la organización y funcionamiento de las entidades del orden nacional” y que en
el capítulo VI hace referencia al sistema nacional de control interno, a su creación, objeto,
dirección y coordinación; en el artículo 28 se instaura como objeto de este ente “integrar en
forma armónica, dinámica, efectiva, flexible y suficiente, el funcionamiento del control
interno de las instituciones públicas, para que, mediante la aplicación de instrumentos idóneos
de gerencia, fortalezcan el cumplimiento cabal y oportuno de las funciones del Estado”.
Casi una año después, se da el Decreto 2145 de noviembre de 1999, “por el que se
dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno” , definiendo en el artículo
primero el sistema nacional de control interno como el “conjunto de instancias de
articulación y participación, competencias y sistemas de control interno, adoptados en
ejercicio de la función administrativa por los organismos y entidades del Estado en todos
sus órdenes, que de manera armónica, dinámica, efectiva, flexible y suficiente, fortalecen
el cumplimiento cabal y oportuno de las funciones del Estado”, se dictan además las instancias
de articulación y sus competencias, la unidad básica y operatividad del sistema de control
interno, así como su fortalecimiento por medio de disposiciones para el nombramiento de los
jefes de control interno, asimismo, constituye al servidor público como eje del sistema de
control interno, quien tiene la obligación de realizar todas sus acciones en pro de fortalecer el
funcionamiento del sistema en la entidad, logrando determinar el ejercicio de autocontrol y
autoevaluación.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 43
Seguidamente el expresidente Andrés Pastrana Arango publicó la Directiva
Presidencial 09, el 24 de diciembre de 1999, tiene como referencia “Lineamientos para la
implementación de la política de lucha contra la corrupción”, se resalta la importancia del
control para prevenir y radicar la corrupción.
Modificando el Decreto 2145 de 1999, se publica el Decreto 2539 del 4 de diciembre
de 2000 mediante el cual se amplía el ámbito de aplicación del Decreto modificado,
extendiendo el sistema nacional de control interno a todos los organismos y entidades del
Estado, además de ampliar la responsabilidad por el mismo a los representantes legales y jefes
de organismos, suprimiendo como ente regulador al consejo asesor del Gobierno Nacional en
materia de control interno y modificando su composición y funciones, también se modifica la
operatividad del sistema nacional de control interno y nuevamente el nombramiento de los
jefes de control interno.
Después, mediante Resolución 196 del 23 de julio de 2001 de la Contaduría General de
la Nación se dictan disposiciones relacionadas con el control interno contable para lo que se
establecen en el artículo primero las definiciones de control interno contable, riesgo de índole
contable y financiero, valoración de riesgos contables y financieros y auditoria interna,
además, se define la operatividad del sistema de control interno contable y nuevamente en el
artículo cuarto se insiste en la responsabilidad del representante legal y se especifica la del
secretario de hacienda, jefe del área financiera, contador general o quien haga sus veces así
como de los servidores públicos del área contable y financiera por la operatividad eficiente de
las actividades a su cargo. Se fija además la función de evaluación y verificación del control
interno contable.
Reglamentado parcialmente la Ley 87 de 1993 se publicó el 26 de julio de 2001 el
Decreto 1537, refiriéndose a elementos técnicos y administrativos que fortalecieran el sistema
de control interno de las entidades y organismos del Estado, se hace mención específica a la
racionalización de la gestión institucional, manuales de procedimientos, oficinas de control
interno, administración de riesgos y las políticas de control interno diseñadas por el
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 44
Departamento Administrativo para la Función Pública (DAFP), las cuales serían directrices
que se deberían implementar al interior de las entidades estatales.
Posteriormente, se promulga el Código Único Disciplinario mediante la Ley 734 del 05
de febrero de 2002, mencionando en el artículo 34 numeral 31, como uno de los deberes de
todo servidor público, “Adoptar el Sistema de Control Interno y la función independiente de
Auditoría Interna que trata la Ley 87 de 1993 y demás normas que la modifiquen o
complementen”, de igual forma, en el artículo 48 numeral 52, como una falta gravísima se
contempla: “no dar cumplimiento injustificadamente a la exigencia de adoptar el Sistema
Nacional de Contabilidad Pública de acuerdo con las disposiciones emitidas por la Contaduría
General de la Nación y no observar las políticas, principios y plazos que en materia de
contabilidad pública se expidan con el fin de producir información confiable, oportuna y
veraz”; con esto se da mayor trascendía al control interno, al ser una conducta evaluable y
sancionable disciplinariamente.
Luego el alcalde municipal de Envigado expidió el Decreto 420 del 17 de septiembre
de 2003, “Por el cual se actualiza y fortalece el Sistema de Control Interno del Municipio de
Envigado”, mediante este, se da una definición de control interno, se establecieron los
fundamentos del sistema, sus objetivos y su estructura, así como la explicación de cada uno de
los subsistemas, componentes y elementos del mismo a la fecha.
El mismo mes se dio el Decreto 2756 del 30 de septiembre de 2003, “Por el cual se
modifica el Artículo 20 de Decreto 2145 de 1999, modificado por el artículo 8 del Decreto
2539 de 2000”, una vez más se cambia el nombramiento de los jefes de control interno, para lo
que se asigna esta competencia, de acuerdo a las disposiciones de cada entidad, a los
representantes legales o máximo directivo del organismo.
Para terminar el año se promulgó la Ley 872 del 30 de diciembre de 2003, “Por la cual
se crea el Sistema de Gestión de Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras
entidades prestadoras de servicios”, definiendo este sistema como complementario a los
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 45
sistemas de control interno y de desarrollo administrativo, además de aclarar que este podrá
integrarse al sistema de control interno en cada uno de sus componentes.
Nuevamente la Contaduría General de la Nación publica una resolución sobre control
interno contable, el 10 de febrero de 2004 mediante Resolución 048, indicando su ámbito de
aplicación a todas las entidades y organismos del Estado, así como las definiciones de control
interno contable, auditoria interna, evaluación del control interno contable, administración de
riesgos y riesgo de índole contable, además, se establece al marco conceptual de la
contabilidad pública y su modelo instrumental, indica la operatividad del control interno
contable así como su estructura. En el artículo 8 se fija la responsabilidad de los representantes
legales o máximo directivo, del director o jefe del área financiera, secretario de hacienda,
contador general o quien haga sus veces, servidores públicos del área contable, el comité de
coordinación del sistema de control interno, la oficina de control interno o quien haga sus
veces, además se establecen las funciones de esta última así como la evaluación independiente
y objetiva del control interno contable.
Después de la gran cantidad de normatividad expedida se publica el Decreto 1599 del
20 de mayo de 2005, “Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el
Estado Colombiano”, determinando las generalidades y estructura necesaria para establecer,
documentar, implementar y mantener un sistema de control interno en las entidades y agentes
obligados, conforme el artículo 5 de la Ley 87 de 1993, se atribuye como responsable de este a
la máxima autoridad de la entidad u organismo correspondiente y jefes de cada dependencia.
El anexo Técnico del Modelo Estándar de Control Interno – MECI 1000:2005, hace parte
integrante de este Decreto. Ambos han sido y seguirán siendo abordados a lo largo de este
trabajo.
Como consecuencia de este Decreto, el Consejo Asesor del Gobierno Nacional en
materia de control interno expide la Circular Nº.03 del 27 de septiembre de 2005, en donde se
informa que el DAFP se encuentra ajustando los lineamientos generales para la
implementación del MECI 1000:2005, por lo que mientras se expedía este manual se
aplicarían los lineamientos generales establecidos por el DAFP e indicados en esta circular.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 46
Además, mediante Circular Nº 06 de 27 de junio de 2005, el Departamento
Administrativo de la Función Pública precisó sobre la implementación del Sistema de Gestión
de Calidad, dando directrices para este fin.
Ubicándose específicamente en el Municipio de Envigado, el 11 de noviembre de 2005
el alcalde expidió el Decreto 696, “Por el cual se adopta en el Municipio de Envigado, el
Modelo Estándar de Control Interno para las entidades del Estado MECI 1000: 2005
establecido mediante el Decreto 1599 del 20 de mayo de 2005”, a través del cual se define el
control interno, sus fundamentos, la compatibilidad con otros sistemas de gestión, haciendo
referencia al Sistema de Gestión de Calidad y Desarrollo Administrativo, se precisan los
objetivos del control interno municipal y su estructura explicando cada uno de los subsistemas,
componentes y elementos que lo conforman, se asignan responsabilidades y la funcionalidad
de la oficina de control interno. El contenido de este Decreto será abordado durante el
desarrollo de este trabajo.
Posteriormente, mediante el Decreto 2621 del 3 de agosto de 2006, se minimizó el
plazo a las entidades obligadas a implementar el MECI 1000:2005 a un máximo de veinte
meses, pero este fue derogado con el Decreto 2913 del 31 de Julio de 2007, mediante el que se
fijaría como plazo para este fin el 8 de diciembre de 2008 y nuevamente esta fecha se
modificó mediante el Decreto 4445 de 2008, en el cual se prorrogo el plazo para las entidades
públicas de los municipios de 3a, 4a, 5a y 6a categoría, hasta el día 30 de Junio de 2009,
siempre que tales entidades informaran al Departamento Administrativo de la Función
Pública, antes del 8 de diciembre de 2008, el estado de avance y las razones por las cuales se
acogen al plazo adicional.
Después, el alcalde de Envigado promulga el Decreto 347 del 3 de agosto de 2010,
modificando parcialmente el Decreto 696 de 2005, concretamente en el artículo 32, con
relación a las reuniones del comité de coordinación de control interno que se realizarían cada
tres meses y no cada dos meses como se había estipulado inicialmente.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 47
Finalmente, el 12 de Julio de 2011 se da la Ley 1474, “por la cual se dictan normas
orientadas a fortalecer los mecanismos de prevención, investigación y sanción de actos de
corrupción y la efectividad del control de la gestión pública”, se establece entonces como una
de las medidas para la lucha contra la corrupción, en el artículo 8, que el nombramiento del
jefe de la unidad de la oficina de control interno en entidades de la rama ejecutiva del orden
nacional, lo realizará el Presidente de la República y que será de libre nombramiento y
remoción, mientras que en entidades territoriales la designación la hará la máxima autoridad
administrativa, para un periodo fijo de cuatro años y en la mitad del periodo del respectivo
alcalde o gobernador. En el mismo sentido en el artículo 9 se hace mención a los reportes del
responsable del control interno, estableciendo el deber de publicar cada cuatro meses en la
página web de la entidad un informe pormenorizado del estado del control interno, de no
hacerlo se incurriría en una falta disciplinaria grave.
Se precisa entonces, que sobre los reportes mencionados correspondientes a los
periodos 2011 – 2012, se realizará el análisis pertinente para determinar el impacto de la
implementación de Modelo Estándar de Control Interno en el Municipio de Envigado durante
estos años.
5.3. Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005
El Modelo Estándar de Control Interno (MECI) 1000:2005, adoptado mediante el
Decreto 1599 del 20 de mayo de 2005, se fundamenta en el marco conceptual desarrollado
dentro del programa de fortalecimiento de la transparencia y rendición de cuentas en
Colombia, llevado a cabo en convenio con la Agencia de los Estados Unidos para la
Cooperación Internacional (USAID).
Este tiene como bases principales los sistemas de control interno de Norteamérica,
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), Australia,
Australian Control Criteria (ACC) y Canadá, Criteria of Control Board (CoCo). Todos estos
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 48
modelos tienen en común la búsqueda de la seguridad sobre las operaciones y por la tanto la
mejora continua.
A través del MECI, lo que pretende el Estado Colombiano es brindar a las entidades
públicas una estructura para evaluar el control a la estrategia, la gestión y la evaluación,
orientándose hacia la consecución de los objetivos institucionales y por lo tanto al mejor
desempeño mediante el fortalecimiento de este, todo en conjunto contribuirá a cumplir los
fines esenciales del Estado.
En este punto es importante recordar quienes están obligados a implementar el MECI,
según el artículo primero del Decreto 1599 de 2005 se encuentran obligadas las entidades que
figuren en el artículo quinto de la Ley 87 de 1993, el cual establece:
La presente Ley se aplicará a todos los organismos y entidades de las Ramas
del Poder Público en sus diferentes órdenes y niveles así como en la
organización electoral, en los organismos de control, en los establecimientos
públicos, en las empresas industriales y comerciales del Estado, en las
sociedades de economía mixta en las cuales el Estado posea el 90% o más de
capital social, en el Banco de la República y en los fondos de origen
presupuestal.
Teniendo esto claro, vale resaltar que el Municipio de Envigado como entidad pública
debió implementar el Modelo Estándar de Control Interno en los tiempos señalados por la ley,
es decir hasta el 8 de diciembre de 2008 o a más tardar al 30 de junio de 2009, sin embargo,
debido al trabajo previo realizado en el municipio, que ya se ha mencionado en este trabajo,
Envigado adoptó el MECI el 11 de noviembre de 2005 mediante Decreto 696.
Retomando, para la implementación del MECI 1000:2005, en este se sugiere que las
entidades realicen una evaluación sobre la existencia, nivel de desarrollo o de efectividad de
cada uno de los elementos de control establecidos, de forma que se facilite determinar el
diseño o ajustes necesarios para su implementación y mejora.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 49
Igualmente, la adopción del modelo promueve un enfoque de operación basado en
procesos, entendiéndose este como la identificación y gestión, de manera eficaz, de numerosas
actividades relacionadas entre sí, proceso que Envigado había realizado desde 2003 como
resultado del convenio con la USAID y ejecutado por la firma Calals y Associates, a través de
la identificación de microprocesos y macroprocesos, indicadores de gestión, impacto y
resultado, fue posible la construcción de cuadros de mando corporativo, estratégico y táctico
basados en la metodología del Balanced Score Card.
De otro lado, es importante resaltar la responsabilidad que en los procesos de control
interno tienen los representantes legales o máximos directivos según el caso, así como la
responsabilidad de cada uno de los funcionarios por la operatividad y actividades que
desarrollan, facilitando el control continuo sobre los procesos individuales que hacen parte de
un sistema, aspecto que se respalda en el MECI a través de la operación por procesos
mencionada.
Además, el sistema de control interno se encuentra fundamentado en tres principios
que ya habían sido mencionados pero que vale recordar, esta vez más enfocados en el
Municipio de Envigado, y estos son el autocontrol, la autorregulación y la autogestión, de
acuerdo al artículo tercero del Decreto 696 de 2005, el autocontrol está ligado inherentemente
a los seres humanos y a la capacidad que deben asumir para evaluar sus actividades,
garantizando la función transparente y eficaz de estas, cualquiera que sea el cargo; la
autorregulación es la capacidad de cada uno de los funcionarios para reglamentar su propia
función de acuerdo a normas legales vigentes, al ejecutar estas con un alto nivel de
responsabilidad social y finalmente, la autogestión se entiende como la acción de convertir en
realidad el autocontrol y la autorregulación, generando capacidad institucional para llevar a
cabo las funciones constitucionales y legalmente asignadas; con todo esto, se confirma lo
planteado sobre la responsabilidad de cada uno de los funcionarios en el sistema de control
interno.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 50
Como todo proceso que se lleva a cabo en una empresa, el MECI cuenta con unos
objetivos, el general que ha sido planteado a lo largo del trabajo, “establecer métodos y
mecanismos de prevención, control, evaluación y mejoramiento continuo inherentes a la
función administrativa de la entidad, permitiéndole el cumplimiento de sus objetivos
institucionales, de la finalidad social que dentro del Estado le corresponde y permitiéndole
responder públicamente por sus actuaciones”. (Decreto 696 de 2005. Art. 5)
Asimismo, se establecieron en el artículo quinto del Decreto 696 de 2005, unos
objetivos específicos para este sistema, divididos en objetivos de control de cumplimiento, de
control estratégico, de control de ejecución, de control de evaluación y de control de
información. Se hace importante dar una visión general de los objetivos que componen cada
uno de estos grupos.
Los objetivos de control de cumplimiento hacen referencia a las acciones que permitan
garantizar el logro de las funciones de la entidad, determinar el marco legal aplicable y diseñar
los procedimientos de verificación y evaluación que garanticen el cumplimiento de este; los
objetivos de control estratégico tratan sobre la creación de conciencia en los funcionarios de la
importancia del control interno, el establecimiento de procedimientos que permitan su diseño
y desarrollo en la entidad de acuerdo a características y particularidades, así como los que se
requieran para cumplir con su misión; los objetivos de control de ejecución están enfocados a
que se determinen procedimientos que faciliten desarrollar las funciones, en armonía con
principios constitucionales, garantizar la generación de información oportuna y confiable,
velar porque todas las actividades y recursos se dirijan al cumplimiento de la misión
institucional y diseñar procedimientos para que la comunicación interna y externa sea efectiva;
los objetivos de control de evaluación se refieren a mecanismos y procedimientos para realizar
seguimiento oportuno a la gestión y el control interno ,contribuyendo al mejoramiento
continuo al hacer énfasis en la independencia de la evaluación de las oficinas de control
interno o auditorías internas; y los objetivos de control de información están enfocados a la
veracidad y oportunidad de la información y su publicación o suministro a órganos de control
externo según el caso.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 51
Todos estos objetivos apuntan al cumplimiento del objetivo general del MECI, y a
partir de ellos se generó el esquema del Modelo Estándar de Control Interno, conformado por
tres subsistemas que se dividen en componentes y estos a su vez en elementos, tal como se
muestra en la figura 1.
La unión de todos los elementos conforma el sistema de control interno; y la función de
impartir procedimientos e instructivos para el diseño, desarrollo e implementación de cada uno
de estos se asignó al Departamento Administrativo de la Función Pública.
Figura 1. Sistema de control interno
Fuente: Departamento Administrativo de la Función Pública (2008). Manual de Implementación.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 52
5.3.1. Subsistema de control estratégico
Este subsistema está directamente relacionado con la planeación y la identificación
oportuna de los riesgos debido a que permite seguir la orientación estratégica y organizacional
de la entidad plasmada en su visión, misión, principios, políticas, objetivos y metas al brindar
herramientas de corrección sobre las posibles desviaciones en estos, permitiendo la
articulación y cumplimiento de los fines esenciales que la han sido asignados.
De igual forma influye en el ambiente organizacional requerido para mantener
efectivamente el sistema al fundamentarse en el control de cada uno de procesos, así como la
relación con todas las partes interesadas en su desempeño a nivel interno como externo,
contribuyendo a la transparencia, ética y a la prestación del servicio.
Para este componente el Municipio de Envigado mediante su cartilla del Modelo
Estándar de Control Interno (MECI) plantea los siguientes objetivos:
- Crear una cultura organizacional fundamentada en el control a los procesos de
direccionamiento estratégico, administrativo y operativos de la entidad pública.
- Diseñar los lineamientos estratégicos que contribuyen a crear un ambiente
favorable al control, la forma de operación con base en una gestión orientada a
procesos, administrando el riesgo del no cumplimiento de sus objetivos y fines
constitucionales y legales.
Los componentes de ese subsistema son: ambiente de control, direccionamiento
estratégico y administración de riesgos; todos orientados al fomento e instauración del
autocontrol en el Municipio.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 53
5.3.1.1. Ambiente de control
Se dirige hacia los funcionarios de la entidad, es decir, al conjunto de personas que
mediante su trabajo contribuyen a los objetivos, favoreciendo su capacitación, desarrollo de
competencias y la generación de cambios positivos; se vela entonces porque los servidores
públicos conozcan los fines esenciales del Estado, su función y objetivos y actúen de acuerdo
a los valores y gestión ética y moral de la entidad, que debe primar en el ejercicio de sus
funciones orientándose al cumplimiento del principio de autorregulación y por lo tanto
influyendo al mejoramiento continuo.
A través de este se pueden determinar los niveles de autoridad, responsabilidad y la
organización del talento humano para que esta sea efectiva de acuerdo a la naturaleza de la
entidad con el fin de favorecer la transparencia, eficacia, eficiencia y un uso responsable de los
recursos públicos.
El ambiente de control interno se divide en tres elementos: acuerdos, compromisos o
protocolos éticos, desarrollo del talento humano y estilo de dirección.
5.3.1.1.1. Acuerdos, compromisos o protocolos éticos. Este elemento permite
establecer un parámetro de comportamiento y conducta de los servidores públicos y por lo
tanto de la entidad al definir de forma participativa sus principios y valores más
representativos, guardando coherencia y armonía con los principios constitucionales y legales;
con esto se fomenta un clima de confianza y se permite la sensibilización e interiorización y
fortalecimiento de la ética organizacional para alcanzar los objetivos institucionales.
5.3.1.1.2. Desarrollo del talento humano. A través de este elemento se definen los
compromisos relacionados con el desarrollo permanente de competencias, habilidades,
aptitudes e idoneidad de los funcionarios, esto se debe realizar de forma articulada con los
demás procesos y hace parte integral de la planeación de recursos humanos así como la
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 54
determinación de políticas y prácticas en los procesos de selección, inducción, formación,
capacitación y demás relacionados basándose en los principios constitucionales de justicia,
equidad y transparencia para generar coherencia entre los mismos y garantizar el adecuado
cubrimiento de las necesidades de personal.
5.3.1.1.3. Estilo de Dirección: es el elemento en el que define la forma de administrar
propia del Alcalde garantizando la ética, moral, compromiso, competencia, integridad,
transparencia y responsabilidad pública debido a que a través de esta se guiaran todas las
acciones hacia el cumplimiento de la misión, visión, programas, metas y objetivos
institucionales y se genera autoridad y confianza por parte de los funcionarios.
De acuerdo al manual de implementación del Modelo Estándar de Control Interno
(MECI) expedido por el Departamento Administrativo de la Función Publica (DAFP), la
forma de administrar del Alcalde deberá garantizar entre otros los siguientes aspectos:
transparencia en todas las actuaciones y decisiones al cumplir con todos los aspectos legales,
una como comunicación efectiva para que los funcionarios interioricen todas las políticas y
directrices dadas por él así como la comunicación permanente con la ciudadanía y los
seguimientos y evaluaciones sobre la gestión que permitan tomar los correctivos
correspondientes oportunamente.
5.3.1.2. Direccionamiento estratégico
Este componente continua en la línea de planeación y permite establecer por parte del
nivel directivo la forma de orientar a la entidad hacia el cumplimiento de su misión, visión y
objetivos, para lo que se hace necesario realizar un adecuado seguimiento y los ajustes que de
este se deriven además de la adecuación a los cambios del entorno y funciones de la entidad
con el fin de garantizar su efectividad.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 55
El componente de direccionamiento estratégico se divide en tres elementos: planes y
programas, modelo de operación y estructura organizacional; en conjunto todos estos
permiten, de acuerdo al DAFP, generar un diagnóstico para la gestión de la entidad, establecer
planes y programas que orienten el desarrollo de las funciones, implementar un modelo de
operación por procesos que garantice una gestión efectiva y establecer una estructura
organizacional flexible y efectiva (2008).
5.3.1.2.1. Planes y programas. Mediante este elemento se posibilita realizar
proyecciones de la entidad a corto, mediano y largo plazo materializándose en estrategias,
guías, actividades y en el caso específico de Envigado en el plan de desarrollo, así como el
aseguramiento de los recursos necesarios para cumplir las metas y los resultados previstos de
acuerdo a la misión, visión y objetivos institucionales.
El presupuesto municipal debe estar directamente relacionado con los planes y
programas de tal forma que se guarde coherencia entre ellos.
5.3.1.2.2. Modelo de operación por procesos. A través de este elemento se conforma el
estándar organizacional que soporta la operación de la entidad y se busca armonizar la misión
y visión, orientándose a la organización por procesos debido a que mediante la ejecución de
cada uno de estos se logra un todo, es decir, a través de su interacción se puede garantizar la
ejecución eficiente de las actividades y el cumplimiento de los objetivos.
Mediante este modelo se facilita la identificación y gestión de todas las actividades
relacionadas entre sí de forma que se den eficientemente al tener claro cuál es el paso a paso
de todo un procedimiento, así como los responsables de cada uno de ellos y para esto también
se hace necesario establecer manuales de procedimientos que permitan su caracterización y
documentación.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 56
Para la adecuada comprensión de este elemento es importante puntualizar que los
procesos en las entidades públicas se dividen en estratégicos, misionales, de apoyo y de
evaluación y agregados conforman el mapa de procesos. Según el Departamento
Administrativo de la Función Publica (DAFP), 2008, los procesos estratégicos están
relacionados con las políticas, objetivos, comunicación y recursos; los procesos misionales son
los que apoyan el cumplimiento del objetivo social de la entidad; los procesos de evaluación
son necesarios para medir la eficacia y eficiencia posibilitando el mejoramiento a través del
análisis y los procesos de apoyo permiten el desarrollo de los procesos estratégicos, misionales
y de evaluación.
5.3.1.2.3. Estructura organizacional. Mediante este elemento se configuran de manera
integral y articulada los cargos, funciones, relaciones y niveles de responsabilidad y autoridad
facilitando la dirección y ejecución de procesos, para esto se requiere realizar la revisión de la
planta de personal, manuales de funciones y competencias a partir del modelo de operación
establecido por la entidad de tal forma que se pueda garantizar el cumplimiento de las
funciones y que la estructura sea flexible ante los cambios internos y externos
5.3.1.3. Administración de riesgos
Es el componente que agrupa elementos de control que al unirse permiten la
tipificación y evaluación de todos los sucesos negativos detectados o hallados tanto a nivel
interno como externo, que impidan la consecución de los objetivos institucionales o que
puedan afectarlos potencialmente, además permiten identificar de una u otra manera todas las
oportunidades de mejora, aportando a un mayor cumplimiento al desarrollo de la función
pública.
Este componente de control al relacionarse con otros elementos, se torna de vital
importancia, ya que al realizar trazabilidad y seguimiento a los diferentes sucesos hallados;
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 57
permite tener un resultado positivo en el desarrollo del cumplimiento de los objetivos
planteados.
Para la adecuada administración del riesgo se deben identificar estos, analizarlos,
valorarlos y establecer políticas que permitan la construcción de un mapa de riesgos que a su
vez se debe socializar oportunamente con los funcionarios para que sea efectivo, reconociendo
la existencia de la incertidumbre en los resultados de las operaciones.
La administración del riesgo se divide en cinco elementos: contexto estratégico,
identificación de riesgos, análisis de riesgos, valoración de riesgos y políticas de
administración de riesgos; mediante la interacción de todos estos el Departamento
Administrativo de la Función Pública (DAFP) propone como resultados: el análisis de los
aspectos externos e internos que implican exposición al riesgo, reconocimiento de las
situaciones de riesgo que afectan el cumplimiento de los objetivos, establecimiento de
medidas como respuesta ante los riesgos identificados y de políticas de administración para
estos.
5.3.1.3.1. Contexto estratégico. Permite generar estrategias mediante el conocimiento
de las principales debilidades a que están expuestos los factores internos y externos generando
riesgo potencial, con lo que se permite tener mayor claridad a la hora de tomar decisiones
sobre aspectos que impacten los objetivos propuestos.
Tener establecido un contexto estratégico ayuda al adecuado reconocimiento, análisis y
seguimiento de los riesgos potenciales, convirtiéndoles en oportunidades de mejora.
5.3.1.3.2. Identificación de riesgos. Elemento que facilita el pleno conocimiento de los
sucesos potenciales que impacten el logro de los objetivos, ayudando a identificar los hechos
generadores, sus causas y ocurrencia. La identificación de estos riesgos va entrelazada con el
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 58
direccionamiento estratégico, pues en este está determinada la guía o pasos a seguir para dar
cumplimiento a los objetivos.
Para tener una mejor claridad acerca del riesgo, es muy importante conocer los
conceptos de riesgo, causas y efectos. Según el Departamento Administrativo de la Función
Pública (DAFP), el riesgo representa la posibilidad de ocurrencia de un eventual suceso que
afecte el desarrollo normal de las funciones; las causas son los diferentes hechos generados,
circunstancias o medios en que se desarrollan los riesgos y los efectos son las consecuencias
de ocurrencia del riesgo, las cuales afectan de manera importante los objetivos (2008). Todos
estos elementos deben ser identificados y controlados para la adecuada administración del
riesgo.
5.3.1.3.3. Análisis del riesgo. Este elemento ayuda a establecer las veces de
ocurrencia del riesgo en sucesos tanto negativos como positivos, permitiendo conocer el
impacto generado o que generaría, de tal forma que facilite su calificación y evaluación, lo
cual es de mucha importancia para las entidades al momento de su admisión y administración.
Para llevar a cabo un análisis se debe realizar la calificación y la evaluación del riesgo.
La calificación del riesgo se determina, de acuerdo con el DAFP, por medio de la
probabilidad de ocurrencia e asimismo la evaluación del riesgo permite medir los resultados y
el grado del riesgo al cual se encuentra expuesta la entidad, además de ello facilita la
clasificación de los diferentes tipos de riesgos existentes; en virtud a lo anterior se pueden
establecer prioridades para la toma de acciones requeridas para su tratamiento y mejoramiento,
es decir preventivas y correctivas.
5.3.1.3.4. Valoración del riesgo. Permite emitir un juicio sobre el grado de exposición
al que se encuentra la entidad ante un eventual suceso de riesgo; ayudando a identificar y a
prevalecer las posibles opciones de tratamiento así como el establecimiento de políticas. Una
valoración está fundamentada en la calificación y evaluación del riesgo.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 59
Esta valoración le permite a la entidad tener un pleno conocimiento de los riesgos
potenciales a los cuales está expuesta y de esta manera poder determinar e implementar las
acciones de respuesta ante los eventuales riesgos que se le presenten; las cuales le ayuden
minimizar o apartar los riesgos.
5.3.1.3.5. Políticas de administración de riesgos. Elemento de control que ayuda a la
entidad a construir juicios que incidan en la toma de decisiones, en cuanto al manejo e impacto
generado por los riesgos, lo anterior apoyado en la valoración de estos, permitiendo tomar
decisiones acertadas que ayuden a evitarlos y reducirlos a través de un proceso permanente e
interactivo.
Estas políticas deben ser implementadas por el representante legal de la entidad, para el
caso tratado por el alcalde, teniendo en cuenta que desde ahí se fija la posición con respecto al
manejo de los riesgos.
Las políticas de administración de riesgos de acuerdo al Departamento Administrativo
de la Función Pública, pueden ser para evitar el riesgo a través de medidas que eviten su
ocurrencia, para reducir el riesgo disminuyendo su probabilidad de ocurrencia o impacto, para
compartir o transferir el riesgo a otras organizaciones o para asumir el riesgo una vez ha
ocurrido. Entonces es el representante legal, alcalde o máximo directivo con apoyo en sus
funcionarios, especialmente de control interno, quien opta por una de estas posiciones.
5.3.2. Subsistema de control de gestión
Este es el segundo subsistema en la implementación del Modelo Estándar de Control
Interno (MECI), relacionado con el hacer en el proceso administrativo y el autocontrol, le
facilita a la entidad edificar los elementos necesarios que aporten a la trazabilidad de las
operaciones, basándose en los patrones de carácter delimitados en el subsistema de control
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 60
estratégico y buscando controlar la gestión de las operaciones orientándose al logro de
resultados y cumplimiento de objetivos. Los elementos que componen este subsistema deben
ser acogidos e integrados a la operatividad del modelo, con el fin de que se cuente con un
ambiente organizacional favorable y se pueda garantizar el logro de los resultados propuestos
en los lineamientos estratégicos de la entidad.
Es de gran importancia fijar las normas, reglas, métodos y procedimientos obligatorios
a través de los cuales se vele por el pleno cumplimiento de los objetivos trazados y resultados
esperados, por medio de tres componentes: actividades de control, información y
comunicación pública.
El Municipio de Envigado establece como objetivos para este subsistema:
- Facilitar el cumplimiento de los objetivos y la misión institucional.
- Establecer guías de acción que permitan en forma adecuada la coordinación
de las actuaciones dentro de los preceptos legales.
- Determinar acciones preventivas, detectivas y correctivas que aseguren
mantener las operaciones, funciones y actividades institucionales en armonía
con los principios de eficacia, eficiencia y economía.
- Verificar de manera permanente que el registro y generación de
información cumpla con el propósito de soportar la toma de decisiones internas,
el cumplimiento de obligaciones ante los diferentes niveles del Estado y
fortalecer los procesos de comunicación con los grupos de interés en lo
relacionado con la rendición de cuentas.
- Diseñar mecanismos de evaluación y verificación necesarios a la ejecución
de actividades y tareas que aseguren el cumplimiento de la misión. (Cartilla
MECI, 2007. Pág. 5)
Mediante la implementación de cada uno de los componentes de este subsistema de
manera efectiva se pretende alcanzar estos objetivos.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 61
5.3.2.1. Actividades de control
Es el grupo de elementos que avala el seguimiento a la ejecución de todos los
programas, planes, procesos y funciones implementados por la entidad pública; concibiendo
de forma efectiva el logro de las metas y los resultados fijados mediante el manejo de riesgos.
Dichas actividades de control permiten realizar una mejor trazabilidad a todas las operaciones
de la entidad al incluir además todos los niveles de responsabilidad.
A través de estas actividades se busca prevenir o reducir el impacto de los eventos
identificados que pueden poner en riesgo la efectividad de las operaciones necesarias para el
logro de objetivos y que influyan en la eficiencia, eficacia, efectividad y transparencia de
estas.
Este componente se divide en cinco elementos, las políticas de operación,
procedimientos, controles, indicadores y manual de procedimientos; los resultados esperados
de estos de acuerdo al Departamento Administrativo de la Función Pública son: tener
lineamientos claros para la acción y el desempeño, procedimientos estandarizados para la
ejecución de la misión, controles inmersos de los procesos, mecanismos de monitoreo a la
operación y un instrumento general para la regulación de las operaciones.
5.3.2.1.1. Políticas de operación. Es el elemento de control que establece las pautas
necesarias para que la entidad implemente las estrategias de ejecución que crea convenientes,
sobre el quehacer, definiendo límites y medidas que garanticen el adecuado cumplimiento de
los procesos, actividades, funciones y políticas de administración del riesgo; con el fin de
obtener los resultados esperados.
Las políticas de operación se convierten en los pilares fundamentales para hacer eficaz
el desarrollo de la operación de los componentes de direccionamiento estratégico y la
administración del riesgo debido a que permiten el análisis del ambiente de los procesos e
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 62
identificar los riesgos que interfieren con el cumplimiento de los objetivos; se pueden fijar
acciones efectivas para el logro de los objetivos.
La formulación de estas políticas está a cargo del Alcalde en forma participativa con
quienes ejecutan los procesos pero la efectividad en la operatividad de los mismos está bajo la
responsabilidad de las personas que ejecutan los procesos.
5.3.2.1.2. Procedimientos. Le permite a la entidad identificar los pasos a seguir para
ejecutar las tareas que permitan cumplir con la acciones de un proceso estableciendo métodos,
especificaciones, responsabilidades y autonomía en los mismos.
Este elemento hace parte del subsistema de control de gestión, ya que es de suma
importancia al momento de hacer cumplir el planear, hacer, verificar y actuar (PHVA) al
establecer la forma más eficiente de desarrollar las actividades o procesos en forma
estandarizada.
5.3.2.1.3. Controles. Es el elemento que le facilita a la entidad implementar acciones
de prevención y corrección ante los eventos que estén expuestos a altos riesgos y que puedan
afectar o afecten el logro de los objetivos como medidas que permitan aumentar la
probabilidad de alcanzar los objetivos y metas establecidas requiriendo realizar un
seguimiento permanente a estos para detectar posibles desviaciones.
La implementación de estos controles se hace después de haber identificado y
analizado las diversas razones que los originan y se clasifican en control preventivo, como las
medidas que se toman para prevenir futuros o potenciales riesgos y en control correctivo a
través del cual se corrigen eventos sucedidos y previenen futuras ocurrencias. Estos controles
deben ser suficientes, comprensibles, eficientes, económicos y oportunos.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 63
5.3.2.1.4. Indicadores. Son una herramienta muy eficaz para la entidad, pues facilita
medir con mayor transparencia su gestión en un determinado tiempo. También se puede decir
que son un grupo de variables cualitativas y cuantitativas que ayudan a evaluar su desempeño,
determinadas situaciones y los cambios presentados que afecten de una u otra forma la
consecución de los objetivos.
Estos indicadores son un elemento que permite controlar las conductas de todos los
factores internos y externos que interfieren en el pleno desarrollo de los planes y procesos de
la entidad; logrando identificar las diferencias presentadas en los resultados ideados con
respecto a los alcanzados. Para mayor eficiencia de deben establecer los parámetros que sean
necesarios para obtener excelentes resultados frente a los aspectos a medir tales como
variables, unidades de medida y parámetros o metas a verificar.
A partir del direccionamiento estratégico y de la caracterización de los procesos, es que
se da inicio a la elaboración de estos indicadores; con el fin de realizar un seguimiento
periódico para poder definir el nivel de progreso o alcance de los objetivos previstos.
El Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), en el manual de
implementación establece los indicadores que se pueden fijar de acuerdo con la Ley 872 de
2003 y del Decreto 4110 de 2004, estos son: indicadores de eficiencia que reflejan la relación
existente entre los recursos invertidos, el tiempo y logro de las metas, al menor costo posible
dando cumplimiento al alcance de los objetivos, los indicadores de eficacia que revelan el
grado de alcance de los objetivos, es decir con una mayor optimización y concentración en los
esfuerzos de la entidad en procura de alcanzar los objetivos propuestos y los indicadores de
efectividad en los que se involucran los indicadores de eficiencia y eficacia, con el fin de
medir el impacto en el alcance de los objetivos; es decir si se cumplió a cabalidad con las
necesidades.
5.3.2.1.5. Manual de procedimientos. Elemento de control utilizado al interior de la
entidad para autorregular y autocontrolar, por medio del que se describe la forma de ejecutar
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 64
los procedimientos; es decir se conforma una guía de uso general e individual que le permita
conocer a cualquier persona la manera cómo se hace o se lleva a cabo una determinada
función o proceso.
El boceto de este procedimiento le facilita a la entidad el afianzamiento de sus normas,
políticas y lineamentos concebidos en los componentes ambiente de control, direccionamiento
estratégico, administración de riesgos y actividades de control garantizando que el
cumplimiento de sus objetivos esté contenido en este.
5.3.2.2. Información
Es el componente a través del cual se integran datos que adquieren significado para los
diferentes grupos de interés y para la entidad misma, estos deben ser ordenados y procesados y
hacen parte integral de la operación porque juegan dos roles, guiar la ejecución de los procesos
y convertirse en el resultado de estos; se ve entonces como se combina lo externo con lo
interno y se hace necesario diseñar políticas y mecanismos que permitan la consecución,
captura, procesamiento y generación de datos y registros facilitando la efectividad de los
procesos y la adecuada y oportuna toma de decisiones.
Por medio de la información se garantiza la transparencia, la rendición de cuentas y se
facilita la entrega de la información requerida legalmente por otros entes; esta deber ser
considerada como un instrumento que posibilita el cumplimiento de objetivos y no como el fin
de estos.
Este componente está integrado por tres elementos a saber: información primaria,
información secundaria y sistemas de información; como resultado de su interacción el DAFP
plantea que se contará con flujos de información interna y externa requerida para la operación,
mecanismos para su registro y generación, además de cumplir con los parámetros y
requerimientos de información para diferentes organismos y demás partes interesadas.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 65
5.3.2.2.1. Información primaria. Este elemento está conformado por la información
que proviene de fuente externas, tanto de quienes están en permanente contacto con la entidad
como de quienes pueden afectar su desempeño. Es decir, esta información tiene que ver con el
entorno y teniendo en cuenta su importancia debe ser observada permanentemente con el fin
de minimizar riesgos y optimizar las operaciones.
5.3.2.2.2. Información secundaria. Es la información que se generará como resultado
de los procesos llevados a cabo al interior de la entidad, esta se obtiene de los diferentes
sistemas de información que se tengan y se convierte en los insumos necesarios para generar
diversos informes. Para que esta información sea aportante en la toma de decisiones se debe
garantizar su registro oportuno, exacto y confiable, de tal forma que pueda contribuir al
cumplimiento de los objetivos y mejora continua.
De acuerdo con el Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP) se
pueden identificar dos tipos de información secundaria, la formal y la informal. La formal se
genera en la operación de la entidad basada en manuales de procedimientos, informes, actas,
intranet y otros; y la informal se constituye con el capital intelectual conformado por el
conocimiento, experiencias y ejercicio de los funcionarios, sin embargo, para lograr que se
formalice y haga parte de los sistemas de información requiere de mayor dedicación, teniendo
en cuenta su importancia en el mejoramiento.
5.3.2.2.3. Sistemas de información. Este elemento está conformado por los recursos
humanos y tecnológicos con que cuenta la entidad para generar información. Mediante los
recursos tecnológicos lo que se busca minimizar la captura de información para generar
resultados homogéneos, es de gran importancia que los sistemas tengan una relación eficiente
que permita utilidad de la información generada para la toma de decisiones y gestión de
funciones.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 66
Aquí cabe hacer énfasis en otro aspecto, y es la capacitación y conocimiento que deben
tener funcionarios sobre los sistemas de información, pues de nada servirían estos si no son
bien administrados y utilizados; se deben integrar entonces hardware, software y recurso
humano.
5.3.2.3. Comunicación pública
Es un componente mediante el cual se afianzan las relaciones con los grupos de interés
internos y externos de la entidad a través de la construcción de una visión compartida que
facilite el cumplimiento de los objetivos. Se debe velar porque la comunicación sea interactiva
mediante su oportunidad, dinámica, veracidad e integralidad de tal forma que suministre
información oportuna y necesaria para el desarrollo de las operaciones y que le permita
conocer a los diferentes grupos de interés, los actos realizados y se lleven a cabo las
valoraciones o hechos requeridos.
Este componente se conforma de tres elementos, la comunicación organizacional, la
comunicación informativa y los medios de comunicación; de acuerdo al DAFP su interacción
permite fijar los flujos de comunicación requeridos para la operación, mecanismos eficientes
de socialización de información y definir estrategias para el manejo de los medios de
comunicación hacia las partes interesadas.
5.3.2.3.1. Comunicación organizacional. Para identificar y lograr objetivos,
estrategias, planes y programas se requiere establecer unas políticas y generar cierta
información, la cual debe ser difundida oportunamente al interior de la entidad para facilitar el
cumplimiento de las funciones y logro de los objetivos, y es esto lo que persigue este
elemento. Se deben generar entonces, estrategias de comunicación interna que faciliten la
circulación de la información de forma eficiente, además de involucrar la imagen corporativa
que permita la identificación y relación entre los funcionarios.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 67
5.3.2.3.2. Comunicación informativa. A través de este elemento se definen estrategias
que garanticen que los grupos de interés internos y externos conocen la información sobre el
funcionamiento, gestión y resultados de la entidad cumpliendo con el principio constitucional
de transparencia y publicidad, además de generar relaciones de confianza mediante la
interacción efectiva; esta se encuentra directamente relacionada con la cultura organizacional
y con la posibilidad de realizar evaluaciones por parte de la comunidad que permitan su
participación.
5.3.2.3.3. Medios de comunicación. Este elemento comprende el conjunto de
herramientas de las que la entidad haga uso para garantizar la divulgación de la información
de forma general o particular de acuerdo a su finalidad. La definición de procedimientos,
métodos, recursos o instrumentos a utilizar estará en función de las estrategias de
comunicación organizacional e informativa establecidas, es importante entonces definir un
plan de medios de comunicación.
5.3.3. Subsistema de control de evaluación
Mediante este subsistema, que es el último del sistema de control interno, se puede
medir de forma continua la efectividad del control interno, es decir, permite hacerle
seguimiento oportuno, así como a los procesos, programas, planes y gestión; además de
identificar desviaciones de tal forma que se establezca acciones de mejoramiento y corrección
si es el caso. Se logra entonces que los funcionarios evalúen los controles y gestión de la
entidad y se permita fortalecer los procesos y optimizar los recursos; este debe ser un proceso
que retroalimenta a la institución.
El Municipio de Envigado a través de su cartilla Modelo Estándar de Control Interno
(MECI) establece los siguientes objetivos para este subsistema:
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 68
- Garantizar la existencia de mecanismos y procedimientos que permitan
realizar seguimiento a la gestión de la institución por parte de los diferentes
niveles de autoridad, facilitando acciones oportunas de corrección y
mejoramiento.
- Establecer procedimientos de verificación y evaluación permanentes del
control interno.
- Propiciar el mejoramiento continuo del control y de la gestión, así como la
capacidad de respuesta a entidades y diferentes grupos de interés.
- Garantizar la existencia de la misión que cumple el área de control interno a
través de las auditorias como mecanismo de verificación a la efectividad del
control interno.
- Establecer los procedimientos que permitan integrar las observaciones de los
órganos de control fiscal a los planes de mejoramiento institucionales. (2007)
El subsistema de control de control de evaluación se estructura en tres componentes:
autoevaluación, evaluación independiente y planes de mejoramiento que al interactuaran
eficientemente permitan lograr estos objetivos.
5.3.3.1. Autoevaluación
Permite medir la efectividad en forma integral y detallada de los controles en los
procesos y los resultados de la gestión, de tal forma que se evalúen los resultados y se puedan
implementar las acciones de mejora correspondientes, este componente está relacionado con la
responsabilidad de cada funcionario sobre los procesos que desarrolla y con el principio de
autocontrol así como con los mecanismo de autoevaluación con que deben contar todos los
sistemas de control interno.
A su vez, este componente se divide en dos elementos: autoevaluación de control y
autoevaluación de gestión; que al integrarse permiten generar informes de autoanálisis para el
mejoramiento de los controles y la gestión así como acciones para su mejoramiento.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 69
5.3.3.1.1. Autoevaluación de control. Es un elemento que permite determinar oportuna
y periódicamente la calidad y efectividad de los controles internos establecidos para los
procesos, y por lo tanto del sistema de control interno, posibilitando que se emprendan las
acciones de mejora necesarias al identificar los procesos que no están funcionando
correctamente. Aquí participan los funcionarios que dirigen y los que ejecutan los procesos
5.3.3.1.2. Autoevaluación de gestión. Este elemento reconoce de forma clara e
integral, a través de indicadores, el comportamiento de la gestión de la entidad, así como el
logro de metas y resultados planeados y la identificación de desviaciones en la gestión, que
para el caso del Municipio de Envigado se debe realizar principalmente sobre el plan de
desarrollo, el fin de esto es que se puedan tomar los correctivos pertinentes en forma oportuna
garantizando la orientación de las actividades de la entidad hacia los objetivos institucionales
y el cumplimiento de sus funciones.
5.3.3.2. Evaluación independiente
Es el segundo componente del subsistema de control de evaluación; vela porque la
secretaría de control interno realice un examen autónomo y objetivo sobre el sistema de
control interno (SCI), la gestión y los resultados, resaltando la independencia, neutralidad y
objetividad que lo deben caracterizar; este proceso se debe guiar por un plan de auditorías y de
seguimiento a los planes de mejoramiento.
Cabe resaltar la independencia como una característica inherente al desarrollo de
cualquier auditoría, de tal forma que no se actué como juez y parte, permitiendo que se emitan
juicios y recomendaciones aportantes derivadas de evidencias, que contribuyan al
mejoramiento y optimización de los procesos.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 70
La evaluación independiente se divide en la evaluación del sistema de control interno y
la auditoría interna y con estos se pretende obtener informes de recomendaciones para mejora
del SCI y la gestión y que se planteen acciones de mejora de control de los procesos y la
gestión.
5.3.3.2.1. Evaluación del sistema de control interno. Permite verificar por parte de la
Secretaría de control interno la existencia, nivel de desarrollo y grado de efectividad del
control interno a partir de un examen independiente del que se deriven informes sobre el
funcionamiento y coherencia de sus componentes y elementos, además de proponer acciones
de mejoramiento.
5.3.3.2.2. Auditoria interna. Es el elemento que permite realizar un examen
sistemático, objetivo e independiente sobre los procesos, actividades, operaciones y resultados,
generando juicios basados en evidencias. De este derivan recomendaciones imparciales que
aporten al mejoramiento y toma de decisiones.
Es una herramienta de retroalimentación del sistema de control interno que permite
detectar debilidades y fortalezas y se fundamenta en normas de auditoria generalmente
aceptadas, debe integrarse de las fases de planeación, ejecución, informe y seguimiento, y se
realiza de acuerdo al plan de auditorías previamente autorizado por el comité de coordinación
de control interno.
De acuerdo al Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), la
auditoria interna debe tener alcance sobre tres aspectos: cumplimiento, estratégico y gestión y
resultados. El cumplimiento es el apego de la entidad a normas constitucionales y legales
vigentes aplicables; el estratégico es la evaluación al desempeño de los sistemas gerenciales y
la gestión y resultados verifica las actividades relacionadas con la gestión de la entidad.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 71
5.3.3.3. Planes de mejoramiento
Es el ultimo componente del subsistema de control de evaluación, mediante el que se
consolidan las acciones de mejora necesarias para corregir las desviaciones encontradas a
través de la autoevaluación y evaluación independiente al sistema de control interno y gestión,
permitiendo que se trabaje por el mejoramiento continuo y materializando la retroalimentación
del proceso de evaluación.
Este componente se divide en tres elementos: planes de mejoramiento institucionales,
planes de mejoramiento de procesos y planes de mejoramiento individuales; la unión de estos
permite el mejoramiento de la función administrativa y establece mecanismos de seguimiento
y vigilancia.
5.3.3.3.1. Plan de mejoramiento institucional. Es un elemento que permite el
mejoramiento continuo y cumplimiento de los objetivos institucionales a nivel de
macroprocesos, fortaleciendo el desempeño de la entidad de tal forma que cumpla
efectivamente sus funciones y objetivos. En este se recogen las recomendaciones y análisis
generados desde los elementos de la evaluación independiente.
5.3.3.3.2. Plan de mejoramiento por procesos. Es un elemento que permite el
mejoramiento continuo en los procesos y en las áreas responsables para fortalecer su
desempeño y funcionamiento, procurando el cumplimiento de los objetivos institucionales. Se
busca solucionar las variaciones presentadas entre las metas esperadas para cada proceso y los
resultados obtenidos mediante la evaluación independiente.
5.3.3.3.3. Plan de mejoramiento individual. Es el último elemento de los planes de
mejoramiento y permite establecer acciones de mejora para cada uno de los funcionarios de la
entidad contribuyendo con el desempeño del área a la que pertenece, así como a la
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 72
productividad de las funciones que le han sido asignadas, para esto se requiere definir un
tiempo y espacio y que se especifiquen los compromisos que asume el funcionario para
superar las diferencias entre el desempeño real y el esperado, de acuerdo a las funciones y
competencias asignadas. Se resalta aquí el sentido de pertenencia y compromiso que debe
tener cada funcionario.
Para finalizar se puede decir que el establecimiento, implementación y seguimiento
adecuado a cada uno de los veintinueve elementos del sistema de control interno, aporta
potencialmente y en gran medida al logro de los fines esenciales de las entidades así como al
desarrollo de sus funciones.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 73
6. DISEÑO METODOLOGICO
6.1. Enfoque
Cualitativo porque a que la investigación se realiza desde el análisis de la información
publicada por el Municipio de Envigado sobre la implementación del Modelo Estándar de
Control Interno durante los años 2011 y 2012, al adquirir previamente conocimiento sobre los
procesos y procedimientos que en este se plantean con el objetivo de facilitar el cumplimiento
de las funciones constitucionales y legales asignadas a las entidades públicas; logrando
finalmente evaluar el impacto del modelo en este municipio a través de las ventajas y
desventajas que con él se generaron.
6.2. Método
Fenomenológico porque pretende evaluar el impacto de un sistema con sus diferentes
componentes determinando aspectos positivos y negativos al estudiar su implementación en el
Municipio de Envigado durante los años 2011 y 2012 en busca de la mejora del logro de
objetivos institucionales.
6.3. Tipo de Investigación
Analítico al procurar analizar el impacto de la implementación del Modelo Estándar de
Control Interno en una organización pública al identificar las ventajas y desventajas del
sistema, partiendo del conocimiento del sistema general para llegar al particular.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 74
6.4. Población y Muestra
La unidad general de muestra está compuesta por el Municipio de Envigado porque es
en este donde se identifica el impacto de la implementación del Modelo Estándar de Control
Interno previo análisis de las ventajas y desventajas así como fortalezas y debilidades que con
él se generaron.
La muestra es la Secretaría de Control Interno, ya que desde ahí se gestiona todo el
sistema y es la encargada de generar los informes pormenorizados del estado del sistema de
control interno, en los que se fundamentará el análisis y resultados derivados de esta
investigación.
6.5. Categorías de análisis
Categoría de análisis Indicador
Subsistemas, componentes y elementos del
Modelo Estándar de Control Interno (MECI)
Implementación y ejecución al 100% de
acuerdo a los informes pormenorizados
Proceso de implementación Pasos para la implementación dados por el
Departamento Administrativo de la Función
Pública ejecutados al 100%
Ventajas y desventajas generadas con la
implementación del MECI en el Municipio
de Envigado para los años 2011 y 2012
Superación de debilidades y potencialización
de fortalezas de un periodo a otro
Confiabilidad de la información financiera
generada
Dictámenes de estados financieros limpios
Inclusión del control interno en el Plan de
Desarrollo del municipio
Avance progresivo en las metas propuestas
en el Plan de Desarrollo
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 75
6.6. Técnicas e instrumentos
La información requerida para el presente proyecto fue obtenida mediante el análisis
documental de los informes pormenorizados del estado del sistema de control interno, Modelo
Estándar de Control Interno (MECI) en el Municipio de Envigado durante los años 2011 y
2012.
Además para la comprensión adecuada del sistema de control interno en general y
conocimiento apropiado, se contó con entrevistas semiestructuradas a expertos del MECI.
6.7. Fuentes de Información
6.7.1. Fuentes de información primaria
- Marco legal del Modelo Estándar de Control Interno (MECI)
- Informes pormenorizados del estado del sistema de control interno MECI en el
Municipio de Envigado de los años 2011 y 2012.
6.7.2. Fuentes de información secundaria
- Aplicación de entrevistas semiestructuradas a expertos en el MECI.
6.7.3. Fuentes de información terciaria
- Página web del Departamento Administrativo de la Función Pública:
portal.dafp.gov.co
- Página web del Municipio de Envigado: www.envigado.gov.co
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 76
- Página web de la Contraloría del Municipio de Envigado:
ww.contraloriaenvigado.gov.co
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 77
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
CRONOGRAMA Febrero Marzo Abril Mayo
Semana Semana Semana Semana
Actividad
1
1
2
2
3
3
4
4
1
1
2
2
3
3
4
4
1
1
2
2
3
3
4
4
1
1
2
2
3
3
4
4
Ajustes al anteproyecto
de grado X
Desarrollo del marco
teórico: marco
conceptual
X
Desarrollo del marco
teórico: marco legal
x
x
Desarrollo del marco
teórico: Modelo
Estándar de Control
Interno (MECI)
1000:2005
x
x
x
Desarrollo del marco
teórico: Planeación
x
x
Desarrollo del marco
teórico: Diseño e
Implementación
X
Desarrollo del marco
teórico: Evaluación a la
Implementación del
MECI y Normograma
x
x
Análisis de informes
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 78
pormenorizados del
estado del sistema de
control interno, MECI
en Envigado de 2011 a
2012, subsistema de
control estratégico
x
Diseño del instrumento
de entrevista – entrega
para revisión del
Comité de Formación
Humana y Bioética
x
Análisis de informes
pormenorizados del
estado del sistema de
control interno MECI
en Envigado de 2011 a
2012, subsistema de
control de gestión
x x
Análisis de informes
pormenorizados del
estado del sistema de
control interno MECI
en Envigado de 2011 a
2012, subsistema de
control de evaluación
x
x
x
Evaluación de
resultados de la
implementación del
MECI en Envigado,
años 2011 y 2012
X
x
x
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 79
Aplicación de
entrevistas a expertos y
análisis de las mismas
frente a resultados
encontrados en
Envigado
x
x
x
x
Conclusiones y
sugerencias de los
resultados de
investigación
x
x
Ajustes finales al
proyecto de
investigación
x
x
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 80
8. RESULTADOS
8.1. Implementación del Modelo Estándar de Control Interno en el Municipio de
Envigado
La implementación del Modelo Estándar de Control Interno (MECI) 1000:2005
requiere, para su funcionamiento, de preparación previa y seguimiento, que de acuerdo al
marco conceptual del Decreto 1599 de 2005, se divide en cuatro etapas: planeación, diseño e
implementación, evaluación y por último, normograma; por lo tanto las entidades obligadas
deben identificar las pautas que permitan la plena adopción e implementación del MECI,
logrando su plena aplicación.
Cabe recordar que de acuerdo al artículo tercero del Decreto 1599 de 2005 el
Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), es el encargado de administrar y
distribuir los instrumentos que sean necesarios para el diseño, desarrollo e implementación del
conjunto de elementos, componentes y subsistemas del MECI. Por lo anterior, para el
desarrollo de esta parte del trabajo es de vital importancia el Manual de Implementación
Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano - MECI 1000:2005 –segunda
versión, que expidió el DAFP en diciembre 2008
8.1.1. Etapa uno. Planeación
En esta etapa, de acuerdo al Departamento Administrativo de la Función Publica
(DAFP), se requiere realizar un compromiso por parte de la alta dirección, definir la
organización del equipo de trabajo, equipo MECI, definir los niveles de implementación o
ajuste del sistema de control interno en términos del Modelo Estándar de Control Interno
(MECI) y elaborar el plan de trabajo para su diseño e implementación.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 81
Además, de acuerdo con establecido en la Circular 03 de 2005 del Consejo Asesor del
Gobierno Nacional en materia de control interno de las entidades del orden territorial y
nacional, en esta etapa se debe: establecer la adopción del MECI mediante acto administrativo,
designar un representante de la dirección, desarrollar procesos de sensibilización y
socialización del MECI asi como de capacitación y finalmente elaborar un autodiagnóstico.
8.1.1.1. Compromiso de la alta dirección
Es necesario que la máxima autoridad de la entidad establezca un compromiso
mediante la elaboración de un acta en donde exprese la voluntad de ejercer el control interno
como una herramienta de gestión, para realizar de manera eficaz, eficiente y transparente las
funciones de carácter público que corresponden a la entidad, proporcionando los recursos para
su implementación y desarrollo.
Atendiendo a esto el 29 de septiembre de 2005 el alcalde del Municipio de Envigado
para la fecha, Héctor Londoño Restrepo, realiza el acta de compromiso con el control interno
No. 1, manifestando su compromiso y obligación a diseñar y aplicar métodos y
procedimientos de control interno asi como con la implementación, seguimiento y evaluación
del Modelo Estándar de Control Interno (MECI) 1000:2005.
Además, justifica la importancia de la implementación de este como una herramienta
de control que tiene la ciudadanía para analizar la gestión de la entidad y su contribución a la
calidad de la gestión institucional, también convoca a los directivos a motivar y sensiblizar
ante el MECI a los servidores públicos y la participación que deben tener para poner en
marcha sus métodos y procedimientos; cumpliendo asi con lo exigido legalmente para este
acto.
Después, con el cambio de administración en el municipio, el alcalde Juan Diego Gallo
Riaño, el 01 abril de 2008 realiza acta de compromiso No. 2 en el mismo sentido. Posterior a
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 82
esto, mediante Circular 2267 del 28 de abril de 2008 el alcalde obliga a la implementación del
modelo estándar de control interno MECI 1000:2005 en un 100%, fijando como fecha límite
el 08 de diciembre de 2008, esto directamente ligado con su plan de desarrollo en la línea
estratégica 6. Fortalecimiento institucional.
8.1.1.2. Adopción del Modelo estándar de Control Interno mediante acto
administrativo
El Modelo Estándar de Control Interno (MECI) 1000:2005 debe ser adoptado mediante
acto administrativo donde se autorregule el control interno, estableciendo metodologías,
procedimientos y métodos de control que garanticen el diseño, implementación y
funcionamiento del sistema de control interno.
El Municipio de Envigado adopta el MECI 1000:2005 mediante Decreto 696 del 11 de
noviembre de 2005, en este se dan conceptos básicos relacionados con el sistema de control
interno, se definen principios, objetivos, estructura de control y se detalla cada uno de los
elementos, componentes y subsistemas que lo conforman, asi como la determinación de
responsabilidades y la funcionalidad de la oficina de control interno.
8.1.1.3. Designación de un representante de la dirección
Debido a que la responsabilidad de establecer, desarrollar y mantener el sistema de
control interno recae sobre el alcalde, él debe designar a un directivo de primer nivel diferente
al jefe de la secretaría de control interno, con el fin de garantizar la operatividad de las
acciones necesarias para este fin.
Es asi como mediante el oficio del 11 de octubre de 2005, el alcalde, Héctor Londoño
Restrepo, cabe resaltar que él fue elegido nuevamente para este cargo para el periodo 2012-
2015, designa como representante de la dirección al secretario administrativo, confirmándolo
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 83
en el 2006 mediante resolución 456 del 26 de enero, asignándole la responsabilidad y función
de adelantar la sensibilización del Modelo Estándar de Control Interno (MECI), así como
generar y estimular la participación de los servidores públicos en el diseño, implementación,
desarrollo, seguimiento y evaluación del mismo, además de presentar a más tardar el 31 de
enero de cada año al comité coordinador de control interno el plan de trabajo que pretende
desarrollar para que sea evaluado y validado por este, y cada dos meses, un informe con los
avances e inconvenientes en el desarrollo del diseño e implementación del MECI.
8.1.1.4. Organización del equipo de trabajo
La administración debe conformar un equipo de trabajo con diferentes niveles de
autoridad y responsabilidad frente al control interno, dividido en: grupo directivo, grupo
operativo y grupo evaluador; el grupo directivo corresponde al comité de coordinación de
control interno, el grupo operativo se denomina equipo MECI y se encuentra conformado por
servidores públicos que representen todas las secretarías y dependencias y es coordinado por
el representante de la dirección, este equipo se encarga de realizar los procesos de diseño,
apoyo y coordinación de cada una de las dependencias para lograr la efectiva implementación
del Modelo Estándar de Control Interno (MECI) y por último, el equipo evaluador se integra
por el Secretario de control interno y los servidores públicos a su cargo, quienes realizaran
evaluación independiente y objetiva al desarrollo, implementación, mantenimiento y
mejoramiento continuo del MECI.
Es asi como mediante Resolución 457 del 26 de enero 2006, la Alcaldía municipal de
Envigado, nombra a los integrantes del grupo operativo y determina su funcionamiento y
operación, asignando a los integrantes el rol de facilitadores de control interno al interior de su
dependencia. En 2008 mediante Resolución 1009 del 14 de abril se cambian los funcionarios
que hacían parte de este equipo.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 84
El mismo 26 de enero de 2006, la Alcaldía expide la Resolución 459 mediante la que
establece la conformación del equipo directivo, alcalde y secretarios de despacho, asi como
sus funciones.
Al poco tiempo, mediante Resolución 601 del 1 de febrero de 2006, la Alcaldía
municipal de Envigado, modifica el Comité coordinador de control interno, es decir, el grupo
directivo, definiendo la funciones del comité, reuniones, quorum y actas. Este se encontraría
conformado por el alcalde, que lo preside, el secretario de control interno, que sustituye al
alcalde en sus ausencias, y por los secretarios de despacho, director local de salud, tesorero
general, jefe de la oficina asesora y representante de calidad. En 2010, mediante resolución
2707 se modifica la periodicidad de las reuniones del comité coordinador de control interno,
acordando que se reunirá cada tres meses y no cada dos meses como se había estipulado
inicialmente.
De igual forma se definen los integrantes del grupo evaluador, funcionarios y secretario
de la Secretaría de control interno, asignándoles como función la evaluación independiente e
imparcial al diseño e implementación del sistema de control interno conforme al avance del
proceso, recomendando en forma oportuna los correctivos correspondientes.
8.1.1.5. Desarrollo de procesos de sensibilización y socialización del Modelo Estándar
de Control Interno
Se identifica la necesidad de que todos los funcionarios tengan un proceso de
sensibilización y socialización sobre el Modelo Estándar de Control Interno (MECI)
1000:2005, para que sean conscientes de su papel en la implementación de este.
Atendiendo a ello la Secretaría de control interno realizó socialización del MECI a
todos los servidores públicos del Municipio de Envigado durante los años 2006 y 2007, y
como materialización de este proceso emitió en el año 2007 la cartilla MECI, donde se invita a
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 85
conocer y aplicar el Modelo Estándar de Control Interno (puede ser consultada siguiendo el
vínculo).
8.1.1.6. Capacitación del Modelo Estándar de Control Interno
Las entidades públicas deben dar a conocer a todos los servidores la funcionabilidad e
importancia del Modelo Estándar de Control Interno (MECI) durante y posterior a su
implementación ofreciendo capacitaciones, especialmente sobre el marco conceptual y el
manual de implementación, que aporten a su aprendizaje logrando un eficiente desempeño y
desarrollo de los procesos.
Para este fin el Municipio de Envigado brindó capacitación para el fortalecimiento del
control interno por medio de la Universidad EAFIT, realizada entre febrero y septiembre de
2003, así como asistencia técnica básica sobre los elementos de control interno y función de la
auditoria interna por parte de la Pricewaterhousecoopers, desarrollada en junio de 2004 y
capacitación en el Modelo Estándar de Control Interno y Sistema de Gestión de la Calidad a
través de Casals & Associates Inc., realizado entre septiembre de 2004 y enero de 2006.
8.1.1.7. Elaboración de un autodiagnóstico
Para que la entidad conozca e identifique los niveles de implementación o ajustes que
debe realizar al sistema de control interno para que se adecue al Modelo Estándar de Control
Interno (MECI), se requiere elaborar un diagnóstico con relación a cada uno de sus elementos,
componentes y subsistemas, y la existencia de evidencia de los mismos, de esta forma se
pueden definir aspectos a mejorar así como elementos por determinar.
Para llevar a cabo este proceso se requiere de la preparación, realización y cierre del
diagnóstico. El Municipio de Envigado desarrollo cada uno de estos pasos a través de los
formatos brindados por el Consejo Asesor en la Circular 03 de 2005 basándose en el
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 86
instructivo para diligenciar el aplicativo del diagnóstico MECI 1000:2005 dado por el
Departamento Administrativo de la Función Publica (DAFP). Además se realizó un análisis de
las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA).
Los aplicación de este diagnóstico derivo como resultado un puntaje de nivel adecuado
para los componentes del MECI y la evidencia con que se cuenta es documental, aunque se
identificaron debilidades y posibilidades de mejora obteniendo una calificación acumulada de
3,58 en un total de 5, reflejando a enero de 2006 un ambiente favorable para la
implementación del MECI.
8.1.1.8. Elaboración del plan de trabajo para el diseño e implementación
Para elaborar el plan de trabajo se requiere identificar las normas de funcionamiento,
definir las actividades de desarrollo e implementación, asignar responsabilidad, definir
cronogramas, establecer recursos, capacitar al grupo de trabajo y socializar con los directivos.
Todos estos procesos y actividades fueron establecidos y desarrollados por el Municipio de
Envigado, se realizan planes de trabajo anuales estableciendo actividades, responsables, fecha
de logro, resultado esperado y el seguimiento a realizar.
8.1.2. Etapa dos. Diseño e implementación
Para esta etapa se debe llevar a cabo una evaluación en la entidad sobre la existencia o estado
de desarrollo e implementación de cada uno de los elementos, componentes y subsistemas,
que hacen parte del sistema de control de tal forma que sea posible definir actividades,
responsables del diseño, ajustes o implementación, si es el caso, de acuerdo a las indicaciones
que para este fin emita el Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP). Lo
anterior partiendo del marco conceptual anexo al Decreto 1599 de 2005, es decir, el Modelo
Estándar de Control Interno (MECI) 1000:2005 se revisa el desarrollo de los elementos.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 87
De acuerdo a esto el Municipio de Envigado desarrollo esta etapa, que será analizada
en cada uno de los componentes del sistema de control interno.
8.1.2.1. Subsistema de control estratégico. Componente: ambiente de control
8.1.2.1.1. Acuerdos, compromisos y protocolos. El Municipio de Envigado desde
2003, gracias al convenio realizado con Casals & Associates, estableció el código de ética a
partir de un diagnóstico, logrando el 17 de septiembre mediante Decreto 419 crear el Comité
de ética del municipio. Se realiza sensibilización al personal generando recurso humano
capacitado para la implementación de la gestión ética y la autorregulación de la misma y se
establece entonces el modelo de gestión ética en septiembre de 2004; mediante Resolución
001 se reglamenta el funcionamiento y operaciones de comité de ética.
De acuerdo a esto, se elaboran acuerdos y compromisos éticos por cada dependencia,
construidos de forma participativa, y posteriormente se construye el Código de buen gobierno
con políticas éticas de alta gerencia. Lo que se busca es orientar todos los actos de los
funcionarios hacia la prevalencia del interés general sobre el interés particular o privado, el
mejoramiento de la calidad de vida de toda la población y el servicio hacia la ciudadanía.
8.1.2.1.2. Desarrollo del talento humano. En este elemento se llevaron a cabo
evaluaciones del desempeño de los funcionarios, evaluación de los acuerdos de gestión con los
directivos, se estableció un plan de capacitación, asi como un manual de funciones y
competencias laborales con el propósito de cada cargo por cada dependencia, en 2004 se
define la planta de personal de acuerdo a este y a las políticas de desarrollo del talento
humano, realizando permanentemente los ajustes pertinentes con relación a los cambios
presentados. En 2005 se conforma la comisión de personal y en 2006, se modifica el
reglamento interno de trabajo de acuerdo a los requerimientos organizacionales y del ambiente
y se actualiza en 2008 y 2009.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 88
En 2006 se formulan planes de bienestar, estímulos e incentivos con políticas
claramente definidas, dando prioridad de forma transparente a los funcionarios de mejor
calificación, de igual forma se realizan programas de inducción y reinducción, este último
como respuesta a cambios organizacionales, técnicos o normativos se realiza cada dos años
8.1.2.1.3. Estilo de dirección. Este elemento se refleja en el código de buen gobierno,
adoptado mediante Decreto 264 del 22 de mayo de 2006, en donde la administración
municipal expresa su compromiso con el desempeño de la función pública a través de una
gestión caracterizada por la integridad, la transparencia, la eficiencia y la clara orientación
hacia los fines esenciales del Estado; se persigue el mejoramiento continuo y mejor utilización
de los recursos en el beneficio de la comunidad y los diferentes grupos de interés.
Además se instaura mediante Decreto 236 del 03 de abril de 2006 la conformación de
grupos primarios en todas las dependencias del municipio en busca del desarrollo del mismo, a
través de la comunicación periódica basándose en la cooperación y creatividad para el
cumplimiento de la misión y objetivos institucionales.
8.1.2.2. Subsistema de control estratégico. Componente: direccionamiento estratégico
8.1.2.2.1. Planes y programas. En los municipios los planes y programas siempre se
han visto reflejados en el plan de desarrollo que establece cada administración, debido a que
este elemento ha sido una constante necesaria para el gobierno de cada alcalde, en el
Municipio de Envigado se estableció el plan de desarrollo acompañado de un seguimiento,
indicadores de impacto, indicadores de resultado, metas y un plan de acción. Además de esto
se diseña la misión y visión institucional y la política y objetivos de calidad.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 89
8.1.2.2.2. Modelo de operación por procesos. A través de la identificación de
microprocesos y macroprocesos, en el Municipio de Envigado se implementa el modelo de
operación por procesos, dividiéndolos en estratégicos, misionales, de apoyo y de evaluación.
Se establece la caracterización de los procesos que hacen parte de cada grupo, indicando cual
es el proceso, código, líder o líderes, objetivo, alcance, proveedores, insumos, actividades,
salidas y clientes de cada una, recursos, documentos internos y externos, indicadores, riesgos y
servicios generados o asociados; buscando identificar las necesidades de la comunidad y
logrando como resultado de este modelo de operación una comunidad satisfecha.
8.1.2.2.3. Estructura organizacional. Se establece una estructura organizacional debido
a que anteriormente se contaba con una básica que no había sido divulgada ni aprobada por el
alcalde mediante acto administrativo, lo que estaba influyendo de forma negativa en el
cumplimiento de los objetivos además de la toma de decisiones equivocada, presentándose
también reprocesos administrativos.
La estructura adoptada es en forma descendente, empezando por el alcalde, de él
dependen las secretarías y los entes descentralizados, también se cuenta con oficinas de apoyo
tales como la secretaría de control interno, oficina asesora de planeación, oficina asesora de
comunicaciones y la oficina asesora jurídica. Además se relacionan los entes reguladores
directos encontrándose la Contraloría, el Concejo Municipal, la Personería y la oficina de
control disciplinario interno; esta información se establece en el organigrama del Municipio
que se muestra en la figura 2.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 90
Figura 2. Organigrama del Municipio de Envigado
Fuente. Página Web del Municipio de Envigado. Nuestra Alcaldía
8.1.2.3. Subsistema de control estratégico. Componente: administración de riesgos
En la identificación y desarrollo de los elementos de este componente se realiza un
trabajo que integra el contexto estratégico, la identificación del riesgo, el análisis de riesgos,
valoración de riesgos y las políticas de administración de riesgos; se elabora cada uno de estos
elementos para cada uno de los riesgos a partir del contexto y de una matriz de riesgos.
8.1.2.3.1. Contexto estratégico. Se establece un contexto estratégico para el Municipio
de Envigado de acuerdo a los factores internos y externos, identificando por cada uno de ellos
debilidades o amenazas, el riesgo que implican y el proceso que se podría afectar.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 91
Los factores internos evaluados son: talento humano, sistema de información, procesos,
planeación, recursos económicos, infraestructura; en los que se identifican debilidades
importantes que derivan como riesgos generales la inoportunidad y baja prestación del
servicio, disminución de productividad, reprocesos, errores en la información, información
inexacta, perdida de información, inadecuada toma de decisiones, incumplimiento de metas e
incluso robo y detrimento patrimonial; afectando todos los procesos.
A nivel externo se identifican los factores económicos, culturales, legales, cambios
tecnológicos, generales, sociales y políticos asociando como riesgos el incumplimiento de
metas, reprocesos, desgaste operativo, desmotivación y baja cobertura tecnológica.
Como consecuencia del análisis del contexto se realiza una matriz de riesgo o de
gestión de riesgos en la que se define la identificación del riesgo, el análisis, la valoración y
políticas.
8.1.2.3.2. Identificación de riesgos. La matriz permite la identificación del riesgo a
través de la caracterización de cada uno por medio del contexto, se describe el riesgo y se
plantean causas y consecuencias.
8.1.2.3.3. Análisis de riesgos. Para analizar el riesgo se determina mediante la matriz,
de forma cuantitativa la probabilidad e impacto del cada uno, generando un resultado producto
de los dos datos que permite priorizar el tratamiento y manejo de los riesgos.
8.1.2.3.4. Valoración de riesgos. Para este elemento en la matriz se riesgos se
relaciona para cada uno los controles existentes, asi como la determinación sobre si los
controles son efectivos para minimizar el riesgo, si está documentado y si este es aplicado.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 92
Aquí también se establece cuantitativamente la probabilidad e impacto de cada riesgo
obteniendo el resultado.
8.1.2.3.5. Políticas de administración de riesgos. De acuerdo a los resultados obtenidos
mediante el análisis y valoración de los riesgos se establecen unas acciones a realizar, asi
como los responsables, fecha de realización y seguimiento; priorizando los riesgos de mayor
resultado. Sin embargo, la administración adoptó una política general para la administración
de riesgos mediante la que se brindan los mecanismos y recursos necesarios para mantener el
control adecuado sobre todos los procesos y, se hace especial énfasis en el mejoramiento
continuo, buscando eliminar sistemáticamente los riesgos mediante controles automáticos o
manuales.
8.1.2.4. Subsistema de control de gestión. Componente: actividades de control
8.1.2.4.1. Políticas de operación y procedimientos. Aunque estos son dos elementos
diferentes en el Modelo Estándar de Control Interno (MECI) 1000:2005, para su
implementación y desarrollo el Municipio de Envigado los integro en la Resolución 458 del 26
de enero de 2006, “ por medio de la cual se establecen los métodos y procedimientos de
control interno del Municipio de Envigado”, determinando que para cada elemento se debe
contar con procedimientos, instructivos guías e instrumentos o formatos, pero no se especifica
nada adicional ni se establecen los procedimientos y políticas para los elementos. Sin
embargo, estos si se incluyen en la caracterización de los procesos realizada para el modelo de
operación por procesos.
8.1.2.4.2. Controles. Sobre este elemento tampoco se encuentra un documento
específico, pero si se hace una remisión a la caracterización de los procesos y la matriz de
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 93
riesgos donde se encuentran los controles aplicables a cada proceso, puntos de control y los
riesgos potenciales identificados para cada uno.
8.1.2.4.3. Indicadores. Se establecen indicadores en un cuadro de mando estratégico y
otro táctico, a través de los cuales se evaluara, respectivamente, la gestión administrativa y los
resultados de cada proceso. Cabe mencionar además que se establecen indicadores de impacto
y de resultado para el plan de desarrollo.
8.1.2.4.4. Manual de procedimientos. Este elemento se compone del sistema de gestión
integral y el manual de procedimientos.
8.1.2.5. Subsistema de control de gestión. Componente: información
8.1.2.5.1. Información primaria. En este elemento, que hace referencia a la
información externa, se establecen mecanismos de recepción y registro de la información a
través de procedimientos en los que se definen responsables, políticas de operación con cada
actividad, y tiempo para la misma, y se determinan puntos de control.
Estos procedimientos se definen para el trámite de correspondencia interna y externa, el
control de los registros con el fin de que se permita la identificación, acceso, almacenamiento,
protección y consulta de la información que se produce y se recibe; para atender las quejas,
reclamos o sugerencias y para medir la satisfacción del cliente permitiendo aplicarlo a todos
los procesos misionales.
Este último proceso se basa en la realización de una encuesta a una muestra de la
población por lo que se proporcionan anexos para la selección aleatoria y formato de encuesta
de acuerdo al proceso.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 94
Así mismo, para que los ciudadanos tengan mayor participación e influencia sobre los
asuntos de interés público se hace mención sobre la importancia de los procesos de veeduría
ciudadana.
8.1.2.5.2. Información secundaria. Teniendo en cuenta que este elemento hace
referencia a la información que genera la entidad, se establecen guías y procedimientos que
permitan el adecuado desarrollo de los diferentes procesos relacionados.
Es asi como se establece una estructura documental en la que en primer orden aparecen
la misión, visión, políticas, objetivos y planes; en segundo orden el manual de calidad y el
modelo de operación por procesos; en tercer orden, los manuales, procedimientos,
instructivos, fichas técnicas de indicadores y de servicio y guías; en cuarto lugar, formatos
prediseñados, planos, formatos en sistemas de información, videos, grabaciones, entre otros; y
por último los documentos externos; lo anterior con el fin de facilitar el direccionamiento de
los funcionarios hacia la información.
Se establece entonces, un manual para el control de los documentos, en el que se
indican responsables, políticas de operación incluyendo funciones, manejo de documentos en
medio magnético, y los formatos que se deben diligenciar haciendo alusión a actividades,
responsables y tiempos, además del control a documentos externos y documentos de apoyo.
También se establece una guía para la organización de archivos, teniendo en cuenta la
importancia de este para garantizar la adecuada gestión, conservación y manejo de los
documentos; aquí se determina responsabilidad de todos los funcionarios y se dictan políticas
de operación en cuanto a la conformación de expedientes, procesos técnicos que se realizan a
los documentos, rotulación de cajas y carpetas para la transferencia, la organización física del
archivo y la consulta y control de los mismos. En este sentido se presenta la guía para
aplicación de las tablas de retención documental haciendo representaciones gráficas y
detalladas.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 95
Teniendo en cuenta la importancia de las comunicaciones que se dirigen hacia los
grupos de interés externos, se da la guía para elaborar comunicaciones oficiales con el fin de
establecer lineamientos, directrices y forma de estructurar y presentar todas las
comunicaciones oficiales, aplicable a todos los funcionarios, se crean políticas de operación y
especificaciones sobre el contenido de documentos y puntos de control.
8.1.2.5.3. Sistemas de información. Se documentan los sistemas de información con
que cuenta el Municipio de Envigado para operar, además de diseñar un plan estratégico y de
desarrollo tecnológico en sistemas, asi como las políticas de uso tecnológico y del software
mediante Resolución 450 de 2005.
8.1.2.6. Subsistema de control de gestión. Componente: comunicación pública
8.1.2.6.1. Comunicación organizacional. Se realiza aplicación y análisis de encuestas
de percepción y satisfacción interna. Además de publicar el manual de comunicación pública
organizacional e informativa donde se fija como política de dirección, que la comunicación
organizacional está orientada a fortalecer el sentido de pertenencia y la búsqueda constante de
relaciones de dialogo y colaboración entre los servidores del municipio, creando además
políticas operativas para este fin. Asimismo se aclara que se tienen definidas las
comunicaciones a nivel organizacional a través de la oficina asesora de comunicaciones y cada
despacho tiene un funcionario enlace.
8.1.2.6.2. Comunicación informativa. Para este elemento se realizan encuestas a la
comunidad sobre la calidad de vida y en el manual de comunicación pública organizacional e
informativa se establece como política de dirección que la información es un bien colectivo
indispensable para que la ciudadanía tenga conocimiento de los procesos y de la manera como
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 96
pueden acceder a los servicios, programas y derechos que le ofrece el municipio; adicional,
crean políticas operativas con las respectivas actividades y responsables.
Una de las formas de informar y explicar la gestión de la administración a los
ciudadanos es la rendición de cuentas, generando transparencia y democracia participativa,
mediante el Decreto 342 del 26 de julio de 2010, el Municipio de Envigado expide el
procedimiento para la rendición de cuentas y visibilidad de la administración.
De igual forma, para promover la participación de los ciudadanos a participar en la
gestión pública se expide el Decreto 341 del 26 de julio de 2010 creando la figura de
auditorías visibles en el Municipio de Envigado, de tal forma que se facilite el seguimiento a
los contratos por parte de los ciudadanos. Esta es una forma similar de la figura de veeduría en
la que la administración toma responsabilidad al estar debidamente reglamentada. Ligado a
esto se encuentra la consulta de proyectos que es un aplicativo que se encuentra en la página
web del Municipio de Envigado, denominado EnviProjectNet, este permite conocer
información detallada sobre la ejecución y estado de los proyectos.
En cuanto a la administración de los recursos públicos, se publican para conocimiento
general los presupuestos, planes de compras, planes operativos de inversiones y balances
generales.
8.1.2.6.3. Medios de comunicación. Para la garantizar la comunicación organizacional
e informativa se han establecido como medios de comunicación la página web, que además
cuenta con enlaces rápidos, un correo electrónico y una línea de atención a la ciudadanía.
La página web es www.envigado.gov.co, es muy didáctica y amigable, además
proporciona información muy completa sobre todos los procesos, actividades y aspectos
relacionados con el Municipio de Envigado, contiene videos, entrevistas y enlaces directos
para el sistema de información, en el que se encuentran preguntas frecuentes, trámites y
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 97
servicios, directorios, responsables de la ejecución de proyectos, secretarias y otros relevantes
para el conocimiento de la ciudadanía.
También tiene un enlace de Contáctenos, que permite enviar un mensaje, realizar
solicitudes, peticiones, tramites y consultas en línea, y hacer el respectivo seguimiento a estas;
y otro enlace para realizar quejas, reclamos y sugerencias, así como obtener estadísticas sobre
las mismas.
El correo electrónico es: [email protected] y la línea de atención
gratuita nacional es 01 8000 429800.
8.1.2.7. Subsistema de control de evaluación. Componente: autoevaluación
8.1.2.7.1. Autoevaluación del control. Para este elemento se establecen herramientas
de autoevaluación, entre las que se encuentra un procedimiento, mediante el que se busca
asegurar la eficacia del sistema de control y emprender las acciones de mejora necesarias, se
definen responsables y se establece que la autoevaluación de control se realizase cada seis
meses detallando las actividades, responsables y tiempos para esto. También, se fija la forma
de determinar el tamaño de la muestra a evaluar y el formato de la encuesta de autoevaluación
al Sistema de Control Interno (SCI) aplicable a los funcionarios.
Se establece la figura del auditor amigo mediante la que se pretende sensibilizar a los
funcionarios sobre su responsabilidad y aporte al SCI y cumplimiento de objetivos
institucionales.
8.1.2.7.2. Autoevaluación de gestión. Para el cumplimiento de este elemento se fijan
herramientas como los grupos primarios, un procedimiento para el seguimiento y mejora de la
gestión y el ya mencionado software de seguimiento a los programas y proyectos.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 98
8.1.2.8. Subsistema de control de evaluación. Componente: evaluación independiente
8.1.2.8.1. Evaluación independiente al Sistema de Control Interno. Se determina el
procedimiento de evaluación del Sistema de Control Interno para realizar la evaluación anual a
este. Como resultado de las evaluaciones realizadas, se publican informes anuales sobre el
control interno estableciendo por cada elemento y componente el grado de avance de su
implementación, además de señalar avances y dificultades por cada subsistema, y dar unas
recomendaciones, también se realizan presentaciones al comité coordinador cada año, en las
que se reflejan los resultados obtenidos en la evaluación.
8.1.2.8.2. Auditoría interna. Se realiza anualmente un programa de auditorías en el que
se especifica la auditoría a realizar y el proceso sobre el que se realizará, así como la
dependencia a la que corresponde el proceso y su responsable, y el tipo de auditoría a realizar.
Además, se establece el procedimiento de la auditoría interna detallando las políticas de
operación, perfil del auditor, descripción del proceso, responsable y tiempo de realización.
Como resultado de los hallazgos de auditoría, los responsables de los procesos deben presentar
planes de mejoramiento, a los cuales también se les realiza seguimiento.
8.1.2.9. Subsistema de control de evaluación. Componente: planes de mejoramiento
8.1.2.9.1. Plan de mejoramiento institucional. Con el propósito de subsanar los
hallazgos encontrados y la mejora institucional, el Municipio de Envigado realiza planes de
mejoramiento institucional anuales en los que se identifican los siguientes aspectos: proceso,
área responsable, causas, acciones, indicadores, responsables de la ejecución, fecha de
ejecución y observaciones.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 99
8.1.2.9.2. Plan de mejoramiento por procesos e individual. Como resultado de las
auditorías y con el propósito de contribuir a la mejora continua y logro de los objetivos
institucionales y por lo tanto con los fines esenciales del Estado en el Municipio de Envigado,
se realizan planes de mejoramiento sobre los procesos que no se están desarrollando
efectivamente o se detectó alguna desviación en los mismos, así como planes de mejoramiento
individuales que permiten el mejor desempeño de los funcionarios y de las dependencias.
8.1.3. Etapa tres. Evaluación a la implementación del Modelo Estándar de Control
Interno
De acuerdo al Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), el proceso
de implementación del Modelo Estándar de Control Interno (MECI) deber ser medido por el
equipo MECI y secretario administrativo, que es el representante de la dirección, y después se
debe medir por parte de la Secretaría de control interno; esta evaluación está dirigida al diseño
e implementación del MECI, debe ser permanente y generará recomendaciones al comité de
coordinación de control interno para que se realicen los ajustes pertinentes.
Como resultado de la evaluación, se deberá emitir un informe que contenga el nivel de
desarrollo en la implementación de acuerdo a las actividades programadas en la etapa de
planeación, la verificación sobre si los recursos para este proceso han sido los suficientes, la
conveniencia de cambiar, adicionar o quitar alguna de las actividades programadas de acuerdo
a su ejecución, la gestión de los grupos a los que se les han asignado actividades y si es
necesario realizar cambios, es importante registrar cualquier variación acerca de la gestión de
los responsables. Sobre todo, los aspectos anteriores se debe revisar si se presentaron
dificultades o debilidades, posteriormente, se dan resultados y conclusiones sobre la
información obtenida para cada uno de los puntos revisado. Finalmente, se concluye de forma
más concreta exaltando los aspectos más relevantes y cuáles son las decisiones que se deben
tomar para la eficiencia del proceso. De acuerdo a esto, se tomarán medidas correctivas, se
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 100
complementarán o redireccionarán actividades o cualquier otro cambio necesario que permita
optimizar el proceso.
Después de que se realiza la evaluación, el representante de la dirección verifica que
todos los elementos del MECI estén diseñados e implementados haciendo seguimiento
permanente. Esto también lo debe hacer la Secretaría de Control Interno.
Con este fin, el Municipio de Envigado, específicamente la Secretaría de Control
interno, realiza auditorías anuales de las que se deriva un informe ejecutivo anual sobre el
avance en el Modelo Estándar de Control Interno, los resultados se reflejan por subsistemas y
para cada uno de ellos se indican las dificultades y avances, así como los resultados
alcanzados de acuerdo al plan de implementación presentado; mediante el análisis de todo esto
se determinan el estado del Sistema de Control Interno y las recomendaciones.
El primer informe publicado de estas, corresponde al año 2006, en el que se determinó
que se presentaban avances significativos en la implementación del sistema, especialmente por
la asimilación de este por parte de los funcionarios del Municipio de Envigado, se resalta la
importancia del cronograma de implementación, el cual es objeto de seguimiento
permanentemente. A pesar de que los funcionarios consideraban que los elementos del
Sistema de Control Interno (SCI) eran adecuados siguieron trabajando en su desarrollo e
implementación. Se estipula que algunos de los elementos ya habían sido desarrollados en su
totalidad y otros se encontraban en diseño e implementación, por lo que se recomendó seguir
con el cronograma establecido así como con los programas de socialización y trascender hacia
el público externo. A 2006 se obtuvo un porcentaje del 88,6% en la evaluación al MECI.
Para el 2007 el porcentaje obtenido en esta evaluación fue de 89,04%, revelando un
avance relativamente bajo al solo incrementar de un año a otro en 0,44%.
Sin embargo, para 2008 se determina un grado en el avance e implementación del
MECI del 99,93%, reflejando desarrollo con relación al año inmediatamente anterior, sobre lo
que se supone una influencia importante de la implementación del Sistema de Gestión de la
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 101
Calidad (SGC), para el cual se obtuvo certificación de ICONTEC en 2007. Se recomendó
conservar y fortalecer los grupos de trabajo establecidos, mantener la integralidad del sistema
y continuar con jornadas de socialización y sensibilización de los funcionarios, así como
ajustar y mantener actualizado el mapa de riesgos.
En el año 2009, se obtuvo un 100% en el avance e implementación del MECI frente a
la operatividad del sistema, resaltando el hecho que desde su comienzo, este sistema ha sido
concebido como un proyecto permanente facilitando los resultados; para mantener este
porcentaje se recomienda mantener el dinamismo en las mejoras y ajustes necesarios en el SCI
y sostener las labores de socialización.
Para 2010 se conserva el 100% obtenido en 2009, cada año se realiza un plan de ajuste
al sistema en busca de materializar las oportunidades de mejora. Se recomienda mantener la
orientación hacia el cliente así como la elaboración y ajuste a los planes de trabajo.
8.1.4. Etapa cuatro. Normograma
Para que la Entidad, y por lo tanto sus funcionarios, conozcan las normas
constitucionales, legales, reglamentarias y de autorregulación aplicables, se debe realizar un
normograma cuyo cumplimiento debe ser verificado a través del desarrollo del Modelo
Estándar de Control Interno (MECI). Este se constituye en un elemento importante de consulta
para la acción de los funcionarios y la toma de decisiones al identificar todas las normas que
deben tenerse en cuenta para el ejercicio de la gestión. Aquí también se deben tener en cuenta
las normas internas, actos administrativos y demás relacionados. El normograma debe ser
elaborado por el equipo MECI con el apoyo de servidores de todas las dependencias.
El normograma es publicado por el Municipio de Envigado en su página web, aunque
no se fija un documento que contenga las normas que hacen parte de él, se establece un link
denominado normatividad o normograma, de acuerdo a la ruta que se siga, en el cual se
encuentran las leyes, decretos, acuerdos, resoluciones, circulares y otra documentación
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 102
relacionada con el Modelo Estándar de Control Interno. Para la claridad en este etapa se diseña
la tabla 1., en la que se integra la normatividad, en el mismo orden que se menciona en la
página web del Municipio de Envigado.
Tabla 1.
Normograma del Municipio de Envigado
Norma Propósito de la norma
Ley 87 del 29 de noviembre de 1993. Por la cual se establecen normas para el
ejercicio del control interno en las entidades
y organismos del Estado y se dictan otras
disposiciones
Ley 489 del 29 de diciembre de 1998 Por la cual se dictan normas sobre la
organización y funcionamiento de las
entidades del orden nacional, se expiden las
disposiciones, principios y reglas generales
para el ejercicio de las atribuciones previstas
en los numerales 15 y 16 del artículo 189 de
la Constitución Política y se dictan otras
disposiciones.
Decreto 2115 de noviembre de 1999.
Presidente de la República.
Por el cual se dictan normas sobre el Sistema
Nacional de Control Interno de las Entidades
y Organismos de la Administración Pública
del Orden Nacional y Territorial y se dictan
otras disposiciones.
Decreto 1599 del 20 de mayo de 2005.
Presidente de la República.
Por el cual se adopta el Modelo Estándar de
Control Interno para el Estado Colombiano.
Decreto 2621 del 03 de agosto de 2006.
Presidente de la República.
Por el cual se modifica el Decreto 1599 de
2005 sobre el Modelo Estándar de Control
Interno para el Estado colombiano.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 103
Decreto 420 del 17 de septiembre de 2003.
Alcalde municipal de Envigado.
Por el cual se actualiza y fortalece el Sistema
de Control Interno del Municipio de
Envigado.
Decreto 696 del 11 de noviembre de 2005.
Alcalde municipal de Envigado.
Por la cual se adopta en el Municipio de
Envigado, el Modelo Estándar de Control
Interno para las entidades del Estado MECI
1000:2005 establecido mediante el Decreto
1599 del 20 de mayo de 2005 y se toman
otras determinaciones.
Decreto 347 del 03 de agosto de 2010.
Alcalde municipal de Envigado.
Por el cual se modifica el Decreto 696 de
noviembre 11 de 2005.
Decreto 2913 del 31 de julio de 2007.
Presidente de la República de Colombia
Por el cual se modifica el Decreto 2621 de
2006
Resolución 456 del 26 de enero de 2006 Por medio de la cual se designa al
representante de la Dirección, en la operación
del Modelo Estándar de Control Interno para
las entidades del Estado MECI 1000: 2005 en
el Municipio de Envigado
Resolución 457 del 26 de enero de 2006 Por medio de la cual se nombran los
integrantes del Grupo Operativo o Equipo
MECI 1000: 2005 y se determina su
funcionamiento y operación.
Resolución 1009 del 14 de abril de 2004 Por medio de la cual se modifica la
Resolución 457 del 26 de enero de 2006.
Resolución 601 del 01 de febrero de 2006 Por la cual se organiza el comité coordinador
de control interno de la administración
central del Municipio de Envigado.
Resolución 2707 del 03 de agosto de 2010 Por la cual se modifica la Resolución 601 del
01 de febrero de 2006.
Circular 03 del 27 de septiembre de 2005. Lineamientos generales para la
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 104
Consejo Asesor del Gobierno Nacional implementación del modelo estándar de
control interno para el Estado colombiano –
MECI 1000:2005.
Documentos. Reunión No. 001 del Comité Coordinador de Control Interno. Municipio de
Envigado
Documento. Acta de compromiso con el control interno No. 01. Administración municipal de
Envigado.
Documento. Acta de compromiso con el control interno No. 02. Administración municipal de
Envigado.
Documento. Instructivo para diligenciar el aplicativo que permite la realización del
diagnóstico MECI 1000:2005. DAFP
Documento. Formato No. 5. Preparación del diagnóstico MECI 1000: 2005
Documento. Formato No. 6. Cierre del diagnóstico MECI 1000: 2005
Documento. Manual de implementación MECI. Versión 2. DAFP
Documento. Cartilla MECI. Alcaldía de Envigado
8.2. Informes Pormenorizados 2011
El Municipio de Envigado en su posición de fortalecer la transparencia institucional y
aplicar las pautas y procesos establecidos para el desarrollo del control interno, guiados por el
Modelo Estándar de Control Interno (MECI) 1000:2005, emite informes de su gestión
revelando avances y dificultades que conllevan a radicar estrategias y planes de mejoramiento,
permitiendo la consecución de los objetivos de manera eficiente y eficaz para dar
cumplimiento a la normativa que lo regula.
Además dando cumplimiento a la Ley 1474 de 2011, “Por la cual se dictan normas
orientadas a fortalecer los mecanismos de prevención, investigación y sanción de actos de
corrupción y la efectividad del control de la gestión pública”, que busca controlar y penalizar
los actos que atentan contra la administración pública y en su artículo 9, hace mención a los
reportes del responsable del control interno, estableciendo el deber de publicar cada cuatro
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 105
meses en la página web de la entidad un informe pormenorizado del estado del control interno,
de no hacerlo se incurriría en una falta disciplinaria grave.
Teniendo en cuenta que la obligatoriedad en la publicación de los informes
pormenorizados, se instauró en julio de 2011. Para este año, se emitieron solo dos informes
parciales del estado del Sistema de Control Interno, uno con corte a octubre y otro de
noviembre a febrero de 2012; estos serán tenidos en cuenta para analizar el periodo 2011.
Mediante el informe ejecutivo anual Modelo Estándar de Control Interno (MECI), se
publicó que el resultado de la evaluación al sistema para el 2011 disminuyó con relación al
2010, obteniendo un 97,24% aunque se conservó como óptimo. Esta variación se atribuyó a la
disminución de proactividad para emprender acciones de mejora continua por parte de algunos
funcionarios y dependencias así como al ingreso de personal, como resultado de los concursos
de meritocracia, que no se encontraba totalmente capacitado ni apropiado de los procesos y
labores a realizar.
Sin embargo, en los informes pormenorizados para este año, en el estado general, se
consideraba que se mantenían satisfactorios niveles de desarrollo debido al compromiso de
todos los funcionarios, además de la instauración de una cultura de mejora continua y el
permanente dinamismo del Sistema de Control Interno (SCI) orientada por el Comité
coordinador de control interno y la alta dirección, al ver la auditoría como una oportunidad de
mejora. Se hizo la aclaración de que aunque los cambios administrativos pueden afectar un
proceso, la planeación efectiva de las estrategias no permitirá que se afecten los resultados
esperados.
Como recomendaciones de los informes pormenorizados se dieron: mantener las
estrategias de sensibilización y capacitación sobre MECI a todos los funcionarios y
concientizarlos sobre la responsabilidad individual y grupal frente a la efectividad del sistema
de control y el objetivo institucional, continuar con la asesoría de la secretaria de control
interno para los proyectos que persigan mejoras, y que el desempeño de funciones adicionales
por parte de algunos funcionarios, como consecuencia del MECI, fuese tenido en cuenta para
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 106
las evaluaciones de desempeño con el fin de motivarlos. Además de comprometer a la alta
dirección sobre el control y manejo por medio de un software que facilite el seguimiento
permanente a la gestión.
Asimismo, en el informe anual se recomendó realizar planes de mejoramiento
individual para las áreas en las que el desempeño no sea adecuado con respecto a las metas,
realizar jornadas de socialización del Sistema de Gestión Integral (SGI), sobre todo por el
cambio de administración; y capacitar a los servidores públicos en el adecuado desarrollo de
sus funciones y la orientación de estas hacia el cliente. Finalmente se planteó que todas las
dificultades identificadas en el 2011, se incluirán en el plan de ajuste de 2012 de forma que
estas fueran superadas.
8.2.1. Dificultades 2011
8.2.1.1. Dificultades subsistema de control estratégico. En los informes pormenorizados
de 2011 del Estado de Control Interno publicados por la Secretaría de Control Interno del
Municipio de Envigado, se establecieron dificultades por parte de algunas dependencias en
cuanto al reporte de información, indicadores, metas y avance de acciones dentro de los
tiempos establecidos y el seguimiento de estos debido a que algunos no contaban con registro
documental que los soporte.
Se solicitó realizar ajustes al cuadro de mando de los indicadores, debido a que este
poseía demasiada información dificultando su seguimiento y comprensión.
Con las capacitaciones brindadas en la etapa de planeación del Modelo Estándar de
Control Interno (MECI), se había constituido un capital humano importante al estar
debidamente capacitado. Sin embargo, los cambios de personal como consecuencia de los
procesos de carrera administrativa, presentados en este periodo hicieron perder gran parte de
ese capital y conocimiento, así como generar desmotivación en el personal hacia el Sistema de
Control Interno (SCI).
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 107
En cuanto al desarrollo del talento humano, las jornadas de inducción y reinducción, no
fueron efectivas debido a la baja asistencia de funcionarios.
Se requirió que los riesgos institucionales fueran tratados más profundamente de tal
forma que se les dé una adecuada administración. Para esto, se debe replantear en forma
coherente la identificación, análisis, valoración y políticas. Relacionado con esto, se encontró
que la acción de los grupos primarios no se está desempeñando efectivamente la
administración de riesgos.
Para el informe del segundo periodo de 2011, se determinaron como dificultades el
hecho de que no siempre se realizó seguimiento a las evaluaciones de desempeño, por parte de
los evaluadores, con el fin de poder establecer acciones de mejora individual que influyeran
en la efectividad de los procesos desarrollados.
Se mantuvo la dificultad generada por los concursos de carrera administrativa que
además de disminuir capacidad instalada, generaron desmotivación del personal hacia el SCI
por la inestabilidad laboral.
Con relación a la administración del riesgo, que había presentado dificultades en el
primer periodo, se hizo un llamado a reforzar la interacción entre las áreas con el fin de lograr
resultados estratégicos con relación al entorno del modelo de operación por procesos.
Se resaltó además como dificultad el cambio de administración, porque que se debía
retroalimentar a los nuevos funcionarios con el fin de fortalecer la operación del MECI.
8.2.1.2. Dificultades subsistema de control de gestión. En los informes pormenorizados
del Estado de Control Interno publicados por la Secretaría de Control Interno del Municipio de
Envigado, en el primer periodo de 2011 se estableció como dificultad la documentación
desactualizada que se había encontrado como resultado del análisis minucioso de los procesos
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 108
del Municipio, así como la identificación de procedimientos que no se encontraban
documentados y políticas de operación que no se cumplían o no contaban con control que
garantizara su cumplimiento.
De otra parte, se menciona el desconocimiento parcial del sistema por parte de los
funcionarios, lo que no permite su total aplicación así como su seguimiento, administración de
riesgos y planeación; vale recordar que este aspecto había sido nombrado también en el
subsistema de control de gestión para este mismo año, y que se tomó como una consecuencia
del cambio de personal por los concursos de mérito adelantados dentro de la carrera
administrativa, pero en este caso no solo se hace referencia a este grupo sino a los funcionarios
de todos los despachos.
Igualmente se observa dificultad con relación a la falta de un software que facilitara
ejercer el Sistema de Control Interno (SCI), de tal forma que los controles y alertas fuesen
generados en forma automática, justificando esta ausencia con la falta de presupuesto
municipal.
En el informe del segundo periodo de 2011 se hizo mención nuevamente a la falta del
software que facilitara el control, agregando la utilidad que tendría este para cualificar y
cuantificar los recursos con que cuenta cada despacho, así como el estado real de los
beneficiarios. Afín se evidencian falencias en la interrelación de los despachos para
direccionar programas en comunidades iguales, arriesgando la optimización de los recursos.
Debido al rediseño del cuadro de mando de los indicadores planteado en el primer
informe del 2011, en el componente estratégico, para este periodo se derivaron
interpretaciones que no dejan clara la medición de la gestión institucional, afectando la toma
de decisiones con relación a la mejora del Modelo Estándar de Control Interno (MECI).
Finalmente, se hizo alusión a los constantes cambios normativos a los que está sujeto el
Municipio y que dificultan la actualización de los sistemas de información, evitando dar
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 109
respuesta oportuna a los requerimientos y necesidades de los diferentes entes y de la
comunidad en general.
8.2.1.3. Dificultades subsistema de control de evaluación. En los informes
pormenorizados del estado de control interno publicados por la Secretaría de Control Interno
del Municipio de Envigado, en el primer periodo de 2011, se evidencia la falta de
comprensibilidad de los funcionarios de los planes de mejoramiento individual como una
herramienta para el logro de los objetivos y mejora continua, aspecto sobre el que también se
genera dificulta en el subsistema estratégico para el segundo periodo de 2011. De igual forma
con los seguimientos que deben hacer los grupos primarios, debido a que en algunos de ellos
no se deja evidencia de su realización.
En este subsistema de nuevo se hace énfasis en la perdida de la capacidad humana
instalada como resultado de los cambios de carrera administrativa, pero se hace la aclaración
de que esta situación fue subsanada con la capacitación de nuevos auditores internos; pero no
se dice nada con relación a los funcionarios de otras dependencias.
Para el informe del segundo periodo de 2011 se dejó constancia de que a pesar de las
auditorías realizadas, que derivan planes de mejora, continuaban las dificultades con el manejo
de indicadores, formulación de proyectos y manejo de riesgos en estos. Por otro lado, se hace
referencia a que los planes de mejoramiento individual deben plantearse como resultado de
evaluaciones de desempeño y el seguimiento que a estos se debe realizar debido a su
importancia; estos aspectos también se determinaron como dificultad en el subsistema de
control estratégico.
Debido a que el Municipio se encuentra certificado en calidad y que las auditorías para
este fin no son tan periódicas como sí lo son las del Modelo Estándar de Control Interno
(MECI), los funcionarios se dispersan y se vuelven pasivos ante las acciones de mejora.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 110
8.2.2. Avances 2011
8.2.2.1. Avances subsistema de control estratégico. En los informes pormenorizados
del Estado de Control Interno publicados por la Secretaría de Control Interno del Municipio de
Envigado, como avances se relacionaron en el informe para el primer periodo de 2011, el
hecho de que los funcionarios comprendían que la Oficina de Control Interno procuraba el
mejoramiento continúo de la entidad.
La Secretaria de Control Interno brindo capacitación sobre autocontrol y principios del
Modelo Estándar de Control Interno (MECI). Además de la socialización constante, por parte
de la administración, mediante diferentes programas, así como inducción y reinducción sobre
el Sistema de Control Interno (SCI). Se observa aquí incoherencia, ya que en las dificultades
se mencionaba la poca participación en estos procesos por lo que no se identifica su relación
con un avance ya que a pesar de que se realizaron no se obtienen los resultados esperados con
estos.
Se elaboraron y socializaron los resultados del diagnóstico ético realizado y los
compromisos y protocolos éticos a través de charlas grupales y metodología lúdica, así como
la aplicación de encuestas de clima organizacional y de percepción a nivel interno y externo
contribuyendo a identificar fortalezas y debilidades que facilitaran el mejoramiento continuo
de los procesos.
Se llevaron a cabo los planes de mejoramiento establecidos aunque en el segundo
periodo se identificó una dificultad con relación a los planes de mejoramiento individual.
El seguimiento y evaluación al Sistema de Gestión Integral (SGI) se consolidó como
una cultura a través de las reuniones de los grupos primarios, así como la asesoría brindada a
estos por parte de la Secretaría de Control Interno sobre los principios del MECI.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 111
Se resaltó la apropiación por parte de los secretarios y funcionarios, aunque como una
debilidad. Para ambos periodos, se establece la falta de motivación de los funcionarios hacia el
SCI.
Para el informe del segundo periodo de 2011 se vuelve a hacer referencia al proceso de
resocialización del Código de Ética a través de charlas grupales y metodología lúdica. Se
resaltó nuevamente la asesoría brindada por parte de la Secretaría de Control Interno a los
grupos primarios en cuanto a los principios del MECI, así como la función de
retroalimentación que estos desempeñan al constituirse en espacios de socialización.
Adicionalmente, para este periodo, se fortaleció la presentación de resultados tanto a
los funcionarios como a la ciudadanía gracias a estrategias que permitieron la amplia
participación de los grupos interesados.
8.2.2.2. Avances subsistema de control de gestión. En los informes pormenorizados
del Estado de Control Interno publicados por la Secretaría de Control Interno del Municipio de
Envigado, para el informe del primer periodo de 2011, lo que fue presentado como una
dificultad también se da como un avance, refiriéndose a que el análisis realizado a los procesos
para su actualización promueve y dinamiza el mejoramiento continuo. Como consecuencia de
los hallazgos sobre necesidad de actualización de documentos.
Se exaltó el programa de auditorías visibles implementado en el Municipio, mediante el
que se brinda transparencia en línea con la propuesta anticorrupción planteada desde el
Gobierno Nacional y la estrategia Gobierno en línea.
Asimismo, se hizo referencia al rediseño de la página web del Municipio que facilita el
contacto con los ciudadanos a través de servicios como tramites en línea, chat, consultas en
línea, pagos en línea, quejas, reclamos y sugerencias. Además se establece una línea de
atención al ciudadano mediante la que se brinda amplia información de diferentes asuntos.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 112
De otra parte, en la intranet también se evidencian mejoras debido a la disponibilidad
de documentos relacionados con el Sistema de Control Interno (SCI), además de la gestión del
centro de recepción documental que centraliza el ingreso y salida de la información.
Para el segundo periodo de 2011, nuevamente se hace referencia al fortalecimiento de
los canales de comunicación con los ciudadanos e internos, especialmente por el portal web.
Igualmente se hace mención al cumplimiento de los lineamientos dados por el Gobierno
Nacional con relación a la herramienta de Gobierno en línea facilitando la comunicación y
comodidad de la ciudadanía con relación a los servicios prestados.
En este subsistema, al igual que en el estratégico, se reconocen los esfuerzos de los
grupos primarios, esta vez con relación a la transmisión actualizada y dinámica de la
información y la comunicación, contribuyendo a la mejora continua.
Se continúa exaltando la comunicación con la ciudadanía al facilitar por medio de
diferentes canales la consulta y desarrollo de actividades que permiten realizar seguimiento y
control a las necesidades identificadas de los usuarios y comunicarse en forma directa con
estos.
8.2.2.3. Avances subsistema de control de evaluación. En los informes pormenorizados
del estado de control interno publicados por la Secretaría de Control Interno del Municipio de
Envigado, para el primer periodo de 2011 se resaltó en este subsistema, al igual que en el
estratégico, las importantes funciones de los comités y grupos primarios que permiten generar
una cultura organizacional con relación al Sistema de Control Interno (SCI), facilitando su
permanencia y actualización constante. Sin embargo, aquí no se hizo mención a la
desmotivación por parte de los funcionarios que podría afectar esta cultura.
Se consolido el SCI mediante la aprobación del programa de auditorías y la realización
de las mismas así como la generación de planes de mejoramiento en pro de la mejora continua.
Si se presentan incumplimientos en los planes de mejora la Secretaria de Control Interno, se
exige que se dé un plan de mejoramiento individual para garantizar su cumplimiento. Esto se
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 113
debería revisar con relación a la dificultad establecida por la falta de concientización de la
importancia de estos planes.
Se cumplió en un 100% con las exigencias de Gobierno en línea, ligado a la
implementación de las auditorías visibles como herramienta de la ciudadanía para ejercer
control.
En el informe del segundo periodo de 2011 se hizo, una vez más, referencia a la cultura
organizacional que ha incorporado el SCI, así como la importancia de la participación
ciudadana a través de las auditorías visibles. Se exaltó el apoyo de la administración en las
funciones de la Secretaria de Control Interno, permitiendo cumplir satisfactoriamente los
programas trazados.
8.2.3. Informe ejecutivo anual del Modelo Estándar de Control Interno
Aquí se consolidan por parte de la Secretaria de Control Interno los informes parciales
del año, determinando avances y dificultades por cada subsistema y componente que conforma
el Modelo Estándar de Control Interno (MECI). Se considera la importancia de estos para el
desarrollo del presente trabajo con el fin de identificar información adicional a la
proporcionada por los informes pormenorizados, así como hacer seguimiento a los informes
parciales.
8.2.3.1. Informe ejecutivo anual del Modelo Estándar de Control Interno subsistema de
control estratégico 2011. La Secretaría de Control Interno, para el componente de ambiente de
control, informa que la administración municipal sigue con su compromiso de dar a conocer la
importancia del Sistema de Control Interno vinculando el código de ética y los compromisos
éticos a cada funcionario de las diferentes áreas administrativas, lo cual es importante resaltar
ya que genera un ambiente de consciencia y disciplina dentro de la entidad fortaleciendo los
valores que van implícitos y que se han establecido dentro del desarrollo de las funciones
públicas.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 114
El capital humano juega un papel fundamental para el cumplimiento de los objetivos
propuestos, pues de ellos depende la gestión administrativa. Las autoridades del Municipio se
preocupan por motivar y estrechar los vínculos enseñando las políticas de talento humano
debidamente actualizadas mediante programas de inducción y reinducción, así como
actividades lúdicas desarrolladas por los grupos primarios, además de realizar evaluación de
desempeño a los funcionarios. Cabe indicar que en el primer informe del año se planteó como
dificultad la falta de participación de los funcionarios en los procesos de inducción y
reinducción, aspecto al que no se hace mención en este consolidado.
Con relación al componente de direccionamiento estratégico, el Alcalde de Envigado
en conjunto con sus servidores públicos, ejecutan el plan de desarrollo de acuerdo a seis líneas
estratégicas que se tienen establecidas para el bienestar social y económico del Municipio y
este se encuentra encaminado hacia la misión de la Entidad, para ello se cuenta con la
participación de los ciudadanos al disponer de un software en la página web del municipio que
permite hacer seguimiento al avance de los proyectos, así como brindar información dos veces
al año mediante el mecanismo de rendición de cuentas, donde se muestran los resultados de la
gestión y la destinación de los recursos que a su vez se ve reflejado en la calidad de vida de los
ciudadanos.
Y por último en el componente de administración de riesgos se resalta que la
administración municipal evaluó los aspectos externos e internos con el fin de identificar los
posibles riesgos que impidieran el cumplimiento de los objetivos del Municipio, logrando
desarrollar actividades de control coordinadas entre los líderes de cada proceso y la respectiva
autoridad municipal, es decir los riesgos se identifican de acuerdo al contexto y al modelo de
operación por proceso, sin embargo se deben realizar ajustes que permitan desarrollar esta
actividad de forma efectiva. Se observa como lo que en los informes parciales se consideró
una debilidad, al requerir que los riesgos institucionales sean tratados más profundamente, de
tal forma que se les dé el tratamiento adecuado en forma coherente a la identificación, análisis,
valoración y políticas para estos, para el informe consolidado del año 2011 se incluyó como
una sugerencia dentro de un avance.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 115
En este punto cabe recordar que el Departamento Administrativo de la Función Pública
(DAFP) acompaña a las entidades en la administración e identificación del riesgo, para lo cual
diseñó la guía administración del riesgo, publicada en 2009, a través de la cual se proporciona
una metodología para facilitar el ejercicio de establecer mecanismos para identificar, valorar y
minimizar los riesgos aportando al fortalecimiento del Sistema de Control Interno (SCI).
Retomando en este informe, también se fijan dificultades consolidándose como una de
ella los cambios de personal por los procesos de carrera administrativa; con las capacitaciones
brindadas en la etapa de planeación del MECI se había constituido conocimiento importante
en el capital humano. Sin embargo, debido a esta situación se ha perdido gran parte de ese
capital, generando desgaste en el personal que soporta el sistema al tener que brindar
capacitación adicional. Cabe resaltar que aquí no se hace referencia a la desmotivación hacia
el SCI que esta situación genera en el personal por la inestabilidad laboral mencionada en los
informes parciales.
De igual forma que en los informes pormenorizados, se establece como dificultad el
hecho de que al aplicar la evaluación de desempeño algunas áreas no han realizado el
seguimiento pertinente con el fin de poder establecer acciones de mejora mediante planes de
mejoramiento individual.
Una debilidad que no había sido contemplada en los informes pormenorizados es la
disminución de la calificación en el índice de transparencia municipal, lo que se asocia al
cambio de metodología para el cálculo de este índice y la falta de actualización de
información.
8.2.3.2. Informe ejecutivo anual del Modelo Estándar de Control Interno subsistema de
control de gestión 2011. En este informe la Secretaría de Control Interno, con relación al
componente de actividades de control, indica avance en la actualización y análisis de la
documentación como resultado del seguimiento a la misma, se debe recordar que en el primer
informe de este año se presentó una incoherencia con relación a este punto debido a que se
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 116
hizo referencia al mismo aspecto tanto como dificultad como avance. Así mismo, se evidencio
mejoría con relación a los indicadores para los que se había encontrado dificultad durante el
año, tanto en el componente estratégico como de gestión, donde en el primero se sugiere su
rediseño y en el segundo se presenta como dificultad los resultados de este rediseño.
En el componente de información, se resaltan los sistemas de información con que
cuenta el municipio para facilitar el manejo, seguimiento y control de la información. Afín,
para el componente de comunicaciones queda en evidencia lo que se dio como avance en los
informes pormenorizados con relación al nuevo portal web que propende por una mejor y
oportuna comunicación y servicio, de igual forma, la implementación de la estrategia gobierno
en línea trabajando en conjunto desde las dependencias. Con esto último, se podría suponer
que quedo superada la dificultad registrada en el segundo periodo con relación a la
interrelación de los despachos y el riesgo asociado del despilfarro de recursos. En este mismo
componente, se evidencia avance al actualizar el plan de comunicaciones y realizar encuestas
de percepción que contribuyeran al mejoramiento continuo.
A pesar de que durante el año se presentaron varias dificultades, en el informe anual
solo se mostró como constante lo referente a los sistemas de información debido a que los
acelerados cambios tecnológicos no permiten su actualización, principalmente por su costo,
incidiendo directamente en la ejecución de algunos procesos y poniendo en riesgo su
efectividad. De igual forma se manifiesta nuevamente la dificultad derivada de los constantes
cambios normativos a los que está sujeto el Municipio de Envigado, afectando la actualización
y articulación oportuna de la información.
8.2.3.3. Informe ejecutivo anual del Modelo Estándar de Control Interno subsistema de
control de evaluación 2011. Para este año la Secretaría de Control Interno establece como
avance la definición de mecanismos de seguimiento por parte de los grupos primarios, a pesar
de que se presentaron dificultades durante el año con la falta de evidencia de algunos de estos
y los planes de mejora que de las evaluaciones se debieron derivar. Esto por parte del
componente de autoevaluación.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 117
Para el componente de evaluación independiente se resaltó, como en todos los
informes, el apoyo de la administración para el desarrollo de las labores, en especial, con el
programa anual de auditorías y el plan de acción.
El componente de planes de mejoramiento, si bien se encuentra afectado por la
efectividad y establecimiento de los planes de mejora individual, la entidad cuenta con planes
de mejoramiento definidos, tales como el plan de mejoramiento institucional y los planes de
mejoramiento por procesos, este último como resultado de las auditorías, haciendo la claridad
de que cuando estos se incumplen por algún motivo se exigen planes de mejoramiento
individual que no frenen la mejora continua.
Sin embargo, como ya he mencionado, no se le está dando la debida importancia a los
planes de mejora individual como resultado de la evaluación de desempeño y su respectivo
seguimiento, configurando una dificultad acorde con las registradas en los informes
pormenorizados.
8.3. Informes Pormenorizados 2012
Para el año 2012, la Secretaría de control interno publicó cuatro informes, aunque el
primero de ellos, correspondiente al periodo de noviembre de 2011 a febrero de 2012, ya fue
analizado para el año 2011. Entonces, para este año se tendrán en cuenta los informes
pormenorizados del estado del Sistema de Control Interno correspondientes a los periodos:
marzo 1 a julio 15 de 2012, julio 17 a noviembre 12 de 2012 y noviembre a marzo de 2012.
Mediante el informe ejecutivo anual Modelo Estándar de Control Interno (MECI), para
el año 2012, se publicó que el resultado de la evaluación al sistema fue de 97,44%, mostrando
muy pequeña mejoría, solo el 0,2%, con relación al año anterior, sin poder recuperar el 100%
alcanzado en 2010. Se atribuye que la mejoría se da en el subsistema de control estratégico
con relación a la administración de riesgos, componente para el cual, en los informes
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 118
pormenorizados de 2011, se generaba dificultad, pero que en el informe consolidado se da una
observación dentro de un avance. En este informe se hace reconocimiento a la inclusión de
herramientas de comunicación digitales por parte de la Administración y a los ajustes que se
realizaron como resultado de un diagnóstico de cargas laborales y puestos de trabajo y
cambios normativos.
Sin embargo, en los informes pormenorizados para este año, en el estado general, se
estableció que se necesita fortalecer el análisis de datos y la valoración de riesgos, de tal forma
que se pueda gestionar la adecuada toma de decisiones, es especial, frente al recurso humano
que ha perdido proactividad frente a los resultados del MECI y se destaca el hecho de que se
logró el 100% de legalización de los sistemas de información, así como las acciones
emprendidas para fortalecer la tecnología con que cuenta el Municipio para lo que se requiere
realizar ajustes a diferentes procesos y procedimientos. Mediante figuras como las auditorías
visibles y los presupuestos participativos se vincula a la ciudadanía en la gestión municipal de
forma participativa, involucrando al control interno el control social.
Se vuelve a retomar la calidad de posicionamiento que tiene el MECI desde el nivel
directivo mediante las acciones del comité coordinador de control interno y los grupos
primarios, realizando el seguimiento y control pertinente.
Como recomendaciones, en los informes pormenorizados de 2012, se dieron las
siguientes: retomar los acuerdos de gestión y desempeño con todos los funcionarios para
promover su compromiso con el Sistema de Control Interno (SCI) contribuyendo a su
fortalecimiento, y darle la importancia que este requiere no solo a nivel laboral, sino también
personal, institucional y social. Para este año se hizo énfasis nuevamente en la relevancia de
los planes de mejoramiento individual, recomendando que se adopten como medida y política
administrativa desde los grupos primarios, como resultado de las evaluaciones realizadas
permitiendo identificar causas y efectos.
Además se recomienda fortalecer los sistemas de información con que cuenta el
municipio, especialmente las bases de datos y medios tecnológicos con el fin de interactuar
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 119
fácilmente con otras entidades, reflejándose en beneficios para la comunidad tal como brindar
tramites completos en línea.
Con relación a la administración del riesgo, se recomienda reorientar y ajustar la matriz
de riesgos, procesos y procedimientos debido a los ajustes realizados como resultado de la ley
antitrámites.
De otra parte, debido a las debilidades identificadas del recurso humano, se
recomienda fortalecer el Sistema de Gestión Integral (SGI) con personal idóneo y capacitado
en el desarrollo tecnológico del manejo de los aplicativos de los sistemas de información de tal
forma que se proporcione información que facilite la toma de decisiones. También se
recomienda mantener informado al personal sobre los cambios que se den, permitiendo su
apropiación, y no se generen traumatismos sino que sean asimilados como oportunidades de
mejora continua.
Asimismo, el informe anual recomienda mantener y fortalecer los canales de
comunicación con la comunidad a través de un continuo seguimiento que permita la adecuada
toma de decisiones, además encaminar esfuerzos para que todos los grupos de interés internos
y externos conozcan y comprendan el SGI de tal forma que se facilite su participación en las
políticas que en este se contienen. Se hace una recomendación con relación a los sistemas de
información, sugiriendo que se establezca un equipo encargado de direccionar y consolidar la
información facilitando la rendición de cuentas a diferentes organismos y la toma de
decisiones que contribuya a la mejora continua, tal como se había mencionado en informes
parciales.
8.3.1. Dificultades
8.3.1.1. Dificultades subsistema de control estratégico. En el informe del primer
periodo de 2012 publicado por la Secretaría de Control Interno, se identifican las siguientes
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 120
dificultades para este subsistema: se continua, tal como se dijo en 2011, con las permanentes
modificaciones de personal, lo que afecta las actividades de la administración; de igual forma
se siguen presentando dificultades con la administración de riesgos debido a la falta de
claridad en la identificación de estos, y en los procesos y procedimientos asociados; se hace
referencia a una de las dificultades informadas en el informe anual del 2011, con relación a la
disminución en un índice, se trata como adversidad la revaluación realizada a los indicadores
de acuerdo a los objetivos del milenio y al plan de desarrollo.
Debido a la asignación de funciones que desarrollaban otros entes, se evidencia un
aumento en la atención a las necesidades de la comunidad por lo que la Administración debe
contar con la estructura adecuada que le permita el desarrollo de las actividades.
Para el segundo periodo se vuelve a mencionar como dificultad los cambios de
competencias generados con el cambio de plan de desarrollo asociado a la nueva
administración, esta vez con relación a los ajustes necesarios en la contratación. Igualmente, se
realiza otra observación en cuanto a la materialización de riesgos, se recomienda entonces que
se incluya en los planes de mejoramiento su valoración y medición.
De otro lado, se detectan quejas o reclamos en la prestación del servicio derivadas de la
falta de manejo de los procedimientos y adecuado entrenamiento al personal nuevo.
Por tercera vez se hace referencia a los cambios que sufre el Municipio de Envigado
por cambios normativos y nuevas competencias, esta vez frente a la desmotivación que esta
situación genera en los funcionarios debido a que se debe ajustar lo que ya se había hecho,
para este proceso se requiere también ajustar procesos y documentación conllevando a que se
deba realizar un constante análisis del riesgo, controles y políticas. De igual forma con la
capacitación y esfuerzo requerido para socializar el Sistema de Control Interno a los nuevos
funcionarios, además de ajustar los programas de bienestar social, estímulos e incentivos para
garantizar confianza, justicia y equidad.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 121
8.3.1.2. Dificultades subsistema de control de gestión. Para el primer informe de 2012
publicado por la Secretaría de Control Interno, se evidencia una dificultad relacionada con la
interrelación de los proyectos que se venían ejecutando y el plan de desarrollo vigente, se
requiere que estos se ajusten al plan aprobado y a las políticas establecidas desde la
administración entrante, influyendo directamente en la contratación para estos. Se observa
como hay una semejanza entre esta debilidad y la poca interrelación entre las dependencias,
detectada en el segundo periodo de 2011, y los proyectos que estas ejecutaban.
En 2011 el rediseño de los indicadores generó dificultades, pero en el informe anual se
aclara, con un avance que estos se han ido ajustando. Lo anterior genera una controversia con
el hecho de que en el primer informe de 2012 aparezca nuevamente una dificultad debido al
manejo de los indicadores con relación a su formulación e insumos de análisis de las variables
establecidas de acuerdo con las metas.
De otra parte se registra una dificultad que no se había dado en 2011 con relación a la
asociatividad de los resultados de la evaluación de los controles con los objetivos de los
procesos, es decir, se están generando interpretaciones inapropiadas a la evaluación de
procedimientos.
Para el informe del segundo periodo de 2012 se registra dificultad entre los proyectos
ejecutados y el plan de desarrollo nuevo, aunque en menor grado que en el periodo anterior,
debido a que se han propiciado ajustes y estos se ejecutaron en el marco del presupuesto
aprobado.
Igualmente, el entrenamiento brindado al personal nuevo no es adecuado, interfiriendo
en forma negativa en el desarrollo de sus labores y generando quejas o reclamos en la
prestación del servicio. Se hace mención a una dificultad que se ha registrado desde 2011 en el
subsistema estratégico con relación a la capacitación del personal nuevo.
Asimismo, los planes de mejoramiento continuo no están valorando y midiendo las
variables, causas y efectos de los resultados de los indicadores; aspectos sobre los cuales se
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 122
deberían plantear contingencias en los planes. Esto afecta los indicadores y la finalidad de los
planes de mejora.
Finalmente, para el tercer periodo de 2012 se plantea de nuevo, una controversia con
relación a informes anteriores debido a que resurge la dificultad derivada de la restructuración
que afecta los procesos de actualización y forma de operar. En 2011, se determinó esta
dificultad frente a la que en el informe anual se mostraban avances. De igual forma con los
sistemas de información, sobre los cuales se registró avance en 2011 y que para este tercer
periodo de 2012 nuevamente generan debilidad, al no avanzar al mismo ritmo de las
necesidades de los usuarios y limitar la mejora continua y la estrategia de gobierno en línea,
sobre la cual se reportaron avances en el 2011.
8.3.1.3. Dificultades subsistema de control de evaluación. En el informe
pormenorizado del primer periodo de 2012 realizado por la Secretaría de Control Interno de
Envigado, se evidencia falta de compromiso por parte de algunos funcionarios con el Modelo
Estándar de Control Interno (MECI), a pesar de los esfuerzos de la administración, y de que en
el 2011 se había fijado como avance el establecimiento de una cultura organizacional en pro
del Sistema de Control Interno (SCI); las deficiencias se presentaron principalmente en
autocontrol, lo que se podría fortalecer desde el nivel directivo con evaluaciones periódicas
sobre la importancia del mantenimiento y mejora continua de los procesos, de tal forma que no
se arriesgue la efectividad del sistema y se garantice su permanencia.
La otra dificultad también se relaciona con la alta dirección debido a que esta busca
permanentemente cumplir las exigencias del Gobierno Nacional, teniendo que reorientar
recursos que permitan esto porque no se cuenta con los necesarios para los fines requeridos ni
se encontraba estipulado en el presupuesto.
En el segundo periodo de 2012 al igual que a lo largo del 2011, se nota dificultades con
los planes de mejoramiento individual como herramienta que permita nivelar el desempeño
real de los funcionarios con el esperado. No se ponen en práctica oportunamente los
mecanismos de autocontrol dificultando los procesos de mejora.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 123
De otra parte, la tendencia de implementar el MECI desagregadamente y no en forma
sistémica dificultando su adecuada asimilación por parte de los funcionarios y el seguimiento
a los mapas de riesgo, sin que se ejercieran controles o que estos no fueran efectivos,
conllevando a la realización del riesgo y afectando directamente la administración de este.
En el informe del tercer periodo de 2012, a pesar de que se realizaron evaluaciones de
desempeño, la metodología de estas no permitió su comprensión por parte de los funcionarios,
ni sirvió como base para la generación de planes de mejora individual, una vez más se recordó
las solicitudes realizadas por parte de la Secretaria de Control Interno con relación a estos
planes, una vez identifica incumplimiento de acciones sin justificación.
Por primera vez se hace una observación negativa respecto a los grupos primarios,
debido a que en algunas áreas no tratan en sus reuniones la totalidad de temas asignados por la
administración, asignando un tiempo de seguimiento más amplio, lo que podría poner en
riesgo el SCI.
8.3.2. Avances 2012
8.3.2.1. Avances subsistema de control estratégico. Como avances se relacionan para
en el informe del primer periodo de 2012 por parte de la Secretaría de Control Interno, el
fortalecimiento que desde 2011 desarrolla la Secretaría de Control Interno, así como el apoyo
de la alta dirección para el fortalecimiento del recurso humano mediante capacitación y
actualización, aunque con relación a esto se evidencia una dificultad, en especial con los
funcionarios nuevos.
Se exalta la restructuración de la web como fortalecimiento de la comunicación con los
diferentes grupos de interés; gracias a los procedimientos y estrategias implementadas se
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 124
puede hacer seguimiento a las quejas, reclamos y sugerencias, facilitando la prestación de
atención oportuna a las necesidades y requerimientos de la comunidad.
Para el segundo periodo, se avanza en el fortalecimiento de los grupos primarios a
través de capacitaciones de actualización y desarrollo de auditorías que brindan elementos
importantes para la toma de decisiones por parte de los directivos con el fin de reorientar,
ajustar y mejorar los lineamientos y políticas para el cumplimiento de metas.
Se hace referencia nuevamente a la oportuna respuesta a las inquietudes de la
comunidad, así como la interacción entre esta y los funcionarios a través de la página web,
redes sociales y centros de conectividad ubicados en algunos centros educativos y barrios.
Para el tercer periodo de 2012 se toma como un avance la reestructuración, a pesar que
durante el año se había manejado como una dificultad, se asigna esta la capacidad de generar
un espacio que permite el fortalecimiento del Sistema de Control Interno (SCI).
También se avanza en el control ejercido desde la alta dirección sobre temas relevantes
permitiendo que se tomen oportunamente los correctivos necesarios. Apoyando esto se da la
conformación de equipos multidisciplinarios.
Nuevamente, como en todos los informes, se resalta la función consolidada de
retroalimentación que propician los grupos primarios, permitiendo la adecuada divulgación de
información.
8.3.2.2. Avances subsistema de control de gestión. En el informe del primer periodo de
2012 la Secretaría de Control Interno del Municipio de Envigado indica avances en el control
interno contable permitiendo fijar políticas de endeudamiento y manejo de los ingresos con
relación a los egresos. De otro lado, se logran fortalecer los funcionarios enlace tanto en la
contratación como en su interventoría, facilitando la transparencia en la ejecución de
auditorías.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 125
De nuevo se ajusta el plan de comunicación, ya se había hecho en 2011, debido a los
cambios normativos que buscan fortalecer la relación con los grupos de interés. En el segundo
periodo de 2012 se continúa con el fortalecimiento de la comunicación a través de medios
como redes sociales y centros de conectividad ubicados en algunos centros educativos y
barrios.
Mediante un estudio que se realiza sobre cargas laborales, clima organizacional y
restructuración se refleja la incidencia de los resultados de los proyectos adelantados y el
mejoramiento de la calidad de vida. Al igual que en el primer informe, se cuenta con
profesionales y técnicos capacitados en contratación pública e interventoría de contratos;
aspecto que va en contra de la situación de desconocimiento por parte del nuevo personal y
que se ha instaurado durante 2011 y 2012 como una debilidad.
A través de los grupos primarios se propicia acercamiento entre el nivel directivo y el
operativo permitiendo analizar, evaluar y fijar metas analizando los resultados, debilidades y
oportunidades.
Para el tercer periodo se exalta la capacidad de innovar frente a las dificultades,
ajustando las herramientas con las que se contaba para cumplir con nuevos requerimientos
legales de forma ágil y oportuna. Aquí se presenta nuevamente una contradicción con una
dificultad del mismo periodo en la que se manifestó el atraso en los sistemas de información.
Se generaron nuevos espacios de comunicación e información con los grupos
interesados, generando responsabilidad con la publicación de información por parte de los
diferentes despachos. Por último, debido a la puesta en función del software EnviProject, que
permite a los interesados consultar el estado y avance de los contratos, facilita el seguimiento
y control de la ciudadanía, además de ser de fácil acceso y manejo al encontrarse en la página
web del Municipio.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 126
8.3.2.3. Avances subsistema de control de evaluación. Para el informe pormenorizado
del primer periodo de 2012, la Secretaría de Control Interno, observa el esfuerzo de la
administración para superar hallazgos de las auditorías internas aplicando medidas a través del
plan de mejoramiento institucional para dinamizar los procesos y procedimientos. De igual
forma se hace referencia a los planes de mejoramiento que se han generado desde los
procedimientos de auditoría posibilitando la contribución de todos los funcionarios en
procesos de mejora.
Para el segundo periodo, al igual que en el subsistema de control de gestión, se
fortalece mediante capacitación al personal de auditoría y enlaces, posibilitando la
retroalimentación y control preventivo de desviaciones.
Se evidencia mayor compromiso por parte del Comité Coordinador y la alta dirección
para el tratamiento oportuno de las debilidades del Sistema de Control Interno (SCI) y la
forma de corregirlas, es así como la alta dirección participa también en la construcción del
plan de mejoramiento institucional; en concordancia con el avance registrado en el primer
periodo de este año.
A través de los planes de mejora se hace seguimiento constante a la atención de quejas,
sugerencias o reclamos, además del ajuste de estos a las necesidades detectadas; lo que mejora
la relación e interrelación con diferentes grupos así como en el servicio y la atención.
Finalmente, para el último periodo de 2012, se retoma el alto nivel de apropiación por
parte de los equipos de trabajo del SCI, influyendo en otros funcionarios para generar una
visión de este como un sistema que facilite las acciones y logro de objetivos, del cual cada uno
de ellos debe estar apropiado por la influencia en su efectividad tras el desarrollo de sus
labores. Además, se concibe la auditoría como una oportunidad para identificar aspectos a
mejorar contribuyendo a la prestación del servicio.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 127
8.3.3. Informe ejecutivo anual del Modelo Estándar de Control Interno
8.3.3.1. Informe ejecutivo anual del Modelo Estándar de Control Interno subsistema de
control estratégico 2012. La Secretaría de Control Interno, para el componente de ambiente de
control, igual que en 2011, resalta la cultura de control interno fortalecida por la alta dirección,
involucrando el desarrollo ético acorde a la normatividad emitida en el estatuto anticorrupción.
También se hace referencia a la capacitación brindada al personal orientada a su
profesionalización, a pesar de que en los informes pormenorizados se establecieron
dificultades en cuanto a la capacitación de los nuevos funcionarios.
Para el componente de direccionamiento estratégico, se avanza en el seguimiento y
control permanente a los planes y programas de forma dinámica y participativa, persiguiendo
los objetivos de las líneas estratégicas. Además se avanza en los ajustes a la estructura
organizacional de acuerdo a cambios normativos y tecnológicos.
Y por último, en el componente de administración de riesgos, se requiere restructurar la
matriz de riesgo debido a que con los cambios que se realizaron se generan nuevos riesgos, en
especial en la implementación tecnológica y la interrelación de órganos externos con la
generación de información, se deben revisar políticas, procesos y procedimientos para la
administración de riesgos. Aunque esto está como un avance se interpreta como una
recomendación.
Como única dificultad se determina la actitud de los funcionarios frente a los cambios,
así como la valoración de riesgos institucionales.
8.3.3.2. Informe ejecutivo anual del Modelo Estándar de Control Interno subsistema de
control de gestión 2012. La Secretaría de Control Interno establece: para el componente de
actividades de control un año más, y en otro subsistema, se exalta el compromiso de la
administración con el seguimiento periódico y sistémico al propiciar espacios como los
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 128
comités y grupos primarios, evaluando la eficacia y posibilidades de mejora al Modelo
Estándar de Control Interno (MECI), de igual forma con la realización de los ajustes que sean
necesarios a los manuales de procedimientos.
En el componente de información, por segundo año consecutivo se resalta el desarrollo
tecnológico y la información por diferentes medios, acercándose a los grupos de interés, a
pesar de que también se siguen usando medios de comunicación tradicionales; de igual forma,
en el componente de comunicación se incluye a la comunidad en procesos de modernización y
se facilita la agilidad y oportunidad de respuesta por parte de los funcionarios.
A pesar de esto, también se evidencian dificultades, que fueron planteadas en el tercer
periodo de 2012, y tienen que ver con los constantes cambios y avances tecnológicos
impidiendo que los planes de comunicación se den articuladamente por lo que constantemente
se requiere de recursos para modernización, actualización y cumplimiento de las exigencias de
los usuarios.
8.3.3.3. Informe ejecutivo anual del Modelo Estándar de Control Interno subsistema de
control de evaluación. En el informe anual de 2012, la Secretaría de Control Interno, para el
componente de autoevaluación define que la estructura organizacional continua bajo el
esquema de por procesos y la participación y apoyo de la alta dirección para implementar los
correctivos necesarios derivados de la aplicación de nuevas normas. Además, la Secretaria de
Control Interno apoya y asesora a los grupos primarios en el fortalecimiento del autocontrol tal
como se presentó en informes pormenorizados.
La evaluación independiente está ligada a las revisiones periódicas de los planes y
programas de auditoría con la coherencia entre logros y metas fijadas por la alta dirección, de
tal forma que se contribuya a la mejora continua, así como la sostenibilidad y crecimiento del
Sistema de Control Interno (SCI). Además se resalta el fortalecimiento de la oficina de control
interno con personal nuevo que permite ampliar el programa anual de auditorías así como el
seguimiento al plan de metas institucionales.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 129
De igual forma, el componente de planes de mejoramiento, muestra avance con
relación al plan de mejoramiento institucional logrando la vinculación de diferentes
funcionarios para mejorar la prestación del servicio y la cobertura de los mismos. De las
evaluaciones realizadas se generan compromisos que fortalecen el SCI, buscando proporcionar
acciones individuales donde se presenten correctivos a fallas específicas.
A pesar de ello, y por un año más, se trata como dificultad los planes de mejora
individual, para lo que se espera que los resultados de las ultimas evaluaciones de desempeño
sean sujetos a seguimiento a través de esta herramienta y de los planes de mejoramiento
institucional y de proceso, de tal forma que se cumplan los objetivos del sistema y por lo tanto
del Municipio y se puedan dar correctivos que permitan adaptación adecuada a los cambios,
así como los resultados obtenidos en el estado del Sistema de Control Interno en 2009 y 2010,
es decir, el 100%.
8.4. Evaluación de la implementación del Modelo Estándar de Control Interno
El análisis realizado a lo largo del desarrollo de este trabajo permite determinar que si
bien, el Municipio de Envigado fue uno de los pioneros en la implementación del Modelo
Estándar de Control Interno (MECI) y que se fue avanzando progresivamente en su
implementación, determinada a través de la evaluación al sistema, alcanzando un 100% en
2009; a partir de los años estudiados, 2011 y 2012 se presenta una disminución que no se ha
superado, sin ser porcentualmente alta, el 97,34% en promedio pero que cualitativamente
refleja debilidades importantes.
Los informes pormenorizados del estado del Sistema de Control Interno publicados por
la Secretaría de Control Interno del Municipio de Envigado, reflejan dificultades reiterativas
con la administración de riesgos, la capacitación del personal, indicadores y planes de mejora,
especialmente los individuales; todos estos elementos son relevantes en la ejecución de
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 130
actividades de cualquier entidad permitiendo no solo su desarrollo y mejora continua sino
también minimizar los riesgos internos y externos.
La administración de riesgos al involucrar el contexto de la organización, la
identificación de riesgos inminentes y potenciales, su análisis, valoración y políticas que
permitan disminuir su impacto o minimizar su ocurrencia; facilita la operación y permanencia
de las entidades.
De otra parte, la capacitación al personal debe ser prioridad en las organizaciones, si el
personal no es consciente de la importancia de sus actividades y la contribución de estas a los
objetivos, se hace difícil alcanzar una sinergia que permita que todo funcione bien, aunque el
personal fue de vital importancia en el proceso de implementación del MECI y gracias a su
trabajo se alcanzaron los resultados esperados, la desmotivación de ellos hacia el sistema y la
falta de inclusión de los funcionarios nuevos ha golpeado al MECI, ya que este depende de las
acciones individuales que agregadas contribuyen a fines específicos, quizá la costumbre al
sistema provoca que se pierda el interés y no sea visto más que como un requerimiento legal y
no como una herramienta de mejora continua.
Igualmente, los planes de mejora individual afectan el desempeño institucional, la falta
de interiorización de estos frena el mejoramiento y esto se relaciona directamente con el
personal ya que son ellos quienes elaboran, desarrollan y evalúan los planes; la mejora
individual facilita alcanzar de forma agregada la mejora institucional. Finalmente, los
indicadores se han visto afectados por los cambios que se les realizan, esto podría afectar la
administración ya que si los indicadores no son adecuados pueden generar información
errónea que afecte la toma de decisiones y por lo tanto la operación.
A pesar de esto, se debe resaltar la labor del Municipio de Envigado, ya que aunque se
deben ajustar algunos aspectos, la administración ha sido participe permanente en el MECI y
ha posibilitado su ejecución a través de la designación de grupos primarios que facilitan la
retroalimentación, de hecho, su labor es exaltada a lo largo de los informes del estado del
Sistema de Control Interno realizados por la Secretaría de Control Interno del Municipio.
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 131
Por último, aunque los resultados del MECI no han sido los esperados, debido a las
dificultades registradas, se sigue trabajando en su mejora, y es ese trabajo el que permitirá que
el MECI se consolide como lo que es, una herramienta de gestión y administración que facilita
alcanzar objetivos institucionales de tal forma que cada uno de los funcionarios y demás
personas involucradas lo entiendan así.
8.5. Resultado de entrevistas a expertos en el Modelo Estándar de Control Interno
Para confirmar y aportar diferentes opiniones a los resultados arrojados por la presente
investigación, se contó con la participación de dos expertos en el Modelo Estándar de Control
Interno (MECI) mediante una entrevista semiestructurada.
Inicialmente se indagó sobre el control que se ejercía antes de que se estableciera el
MECI, frente a lo que se hace referencia a la Constitución Política, que sustenta el sistema en
principios constitucionales, luego mediante la Ley 87 de 1993 se proporcionan mecanismos
concretos y bases sólidas para el ejercicio del control interno, aunque no se logra sistematizar
el concepto, el control no era sistémico sino desintegrado. En el 2005 el MECI se fija como un
sistema obligatorio para todas las Entidades Públicas, siendo un modelo que procura avanzar
en la aplicación del control interno, debido a que a esta fecha las entidades no lo habían
establecido suficientemente, confundiendo el control interno con las unidades de auditoria
interna, el control interno va mas allá, se requiere que todos los elementos definidos en el
MECI sean implementados, sostenidos, evaluados y mejorados.
Los expertos entrevistados consideran que el MECI contribuye a la mejora de la
gestión en las entidades públicas, pero se destaca la falta de líderes que lo ponga en
funcionamiento de forma consiente, y que no se dirijan acciones para beneficio particular, se
debe buscar el beneficio de la comunidad. El MECI es un instrumento que permite a la
administración pública alcanzar niveles adecuados de desarrollo organizacional, identificar
riesgos y definir identificadores que permitan a la administración tener mayor conciencia y
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 132
orientación, el MECI es una oportunidad para que las organizaciones focalicen los temas
centrales para el desarrollo de sus funciones.
Con relación a la implementación del MECI, los expertos coinciden en que las
administración deben trascender de la norma hacia los resultados, aun no se ha alcanzado la
conciencia necesaria del MECI como un sistema que contribuya a la gestión pública, se
maneja como una obligación.
De otra parte, uno de ellos expresa que los servidores públicos reciben capacitación en
todos los temas relacionados con el mejoramiento continuo, pero con falencias en su
cobertura, debido a que no todo el personal es capacitado, se tienen limitaciones a pesar de la
inversión realizada en este rubro. Otro experto hace claridad que los periodos de gobierno son
los que determinan la estabilidad del personal, por lo que se hace aún más necesaria la
capacitación continua. Para el caso del Municipio de Envigado, esta ha sido una dificultad
identificada en ambos periodos, el cambio de personal genero perdida en la capacidad
instalada de conocimiento que se había alcanzado a lo largo del tiempo, se requiere entonces,
jornadas de capacitación que proporcionen las herramientas y conocimiento necesario a los
funcionarios.
Continuando con los resultados de las entrevistas, los expertos consideran que la
evaluación al MECI, mediante auditorias independientes y no de la autoevaluación, genera la
limitante de que todas las acciones que se toman son correctivas, es decir, para hechos ya
ocurridos, sin tomar acciones preventivas con la finalidad de que los sucesos no deseados no
ocurran; la autoevaluación no proporciona seguimiento para que se de mejora continua; son
los directores de las entidades quienes se deben apropiar del sistema para que su aplicación
beneficie a la comunidad, las acciones de mejora deben ser acordes a los planes de desarrollo.
En el caso del Municipio de Envigado las acciones de mejora tienen cabida en el plan de
desarrollo debido a que el sistema de control interno se encuentra incluido en este.
Con relación a la administración de riesgos, consideran que esta es fundamental para la
realización de auditorías, pero se debe trascender de la identificación hacia unas acciones de
IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 133
control aplicadas, no solo realizar el mapa de riesgos por cumplimiento de norma, sino hacerlo
efectivo y de esta forma contrarrestar riesgos, como lo es la corrupción; aunque existan los
riesgos y sus respectivos controles debe haber alguien que los aplique; el procedimiento para
la administración de riesgos está dado por el Departamento Administrativo de la Función
Pública (DAFP). De igual forma, manifiestan que la evaluación al sistema de control interno
se debe basar en el objeto social de la Entidad, definiendo procedimientos y técnicas de
evaluación coherentes con el apoyo de un equipo de auditoría calificado, la evaluación está
directamente relacionada con los riesgos.
En el caso de un elemento especifico, como lo son los manuales de procedimientos, los
expertos manifiestan que estos se establecen por norma, pero deben estar bien definidos, de
acuerdo a la operación y realidad de cada institución, contribuyendo a la planeación y logro de
objetivos mediante la documentación de procesos. Para este elemento especifico, en el
Municipio de Envigado se realizaron las actualizaciones correspondientes de acuerdo a
información publicada por la Secretaría de Control Interno.
En el Municipio de Envigado, para los periodos estudiados, se han dado avances
importantes con relación a la información interna y externa; los expertos manifiestan que la
información debe ser evaluada desde su calidad y realidad, además de la relación que debe
tener con la comunicación, ya que es así como se materializa el principio fundamental de
transparencia, dando cuenta de lo que se hace en forma pública, clara y completa, eliminando
dudas y permitiendo la toma de decisiones.
Sin embargo, en Envigado se han evidenciado debilidades en los sistemas de
información; frente a este elemento, los expertos consideran como limitante el hecho de que
existan sistemas paralelos, es decir, que se manejen dos sistemas que requieran la misma
información, generando el riesgo de duplicidad de información, aunque en general la
información es confiable, pero las entidades no tienen los sistemas de información suficientes
para proporcionar la información requerida. Lo anterior refleja la situación presentada en el
Municipio de Envigado frente a la falta de actualización de sistemas y que los existentes
generen información que no es confiable, afectando el dictamen a los estados financieros.
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Frente a la efectividad, los expertos consideran que se da por la evaluación al sistema;
uno de ellos manifiesta que se deben generar mecanismos reactivos, acciones correctivas y
preventivas para mejorar procesos, que debe existir comunicación con los usuarios, ya que son
ellos quienes definen la efectividad y permiten identificar la mejora o no en el desempeño; y
hace alusión a una debilidad generalizada en las Entidades y es la respuesta inoportuna a las
peticiones, quejas o reclamos, aunque en el Municipio de Envigado no se presenta esto. El otro
experto considera que las evaluaciones derivan planes de mejoramiento, constituyéndose en
una herramienta importante para generar acciones que procuren fortalecer el control, y en este
caso si se evidencian debilidades en Envigado, especialmente en la formulación y seguimiento
de planes de mejora individual.
Por último, con relación al hecho de que una entidad haya logrado el 100% en la
evaluación del sistema durante dos años y que esta haya disminuido sin poder alcanzar
nuevamente el 100%, como lo es el Municipio de Envigado, los expertos tienen opiniones
diferentes. Uno de ellos expresa que el MECI es un modelo, es un punto a llegar que define
unos parámetros; un componente puede presentar debilidad a pesar de que ya se haya
implementado, pero frente a las fallas identificadas se deben tomar acciones de mejora,
especialmente por procesos. El otro experto atribuye la disminución en la evaluación al
cambio del instrumento de evaluación del Departamento Administrativo de la Función
Pública, inicialmente se cubrieron las etapas de diseño, implementación e impacto, en la etapa
de impacto, que es la que se evalúa actualmente, se ha visto afectada la evaluación, además de
los cambios a los que está sujeto el Municipio.
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9. CONCLUSIONES
La evaluación del Modelo Estándar de Control Interno (MECI) en el Municipio de
Envigado arroja cumplimiento en el 2012 de un 97,44%, no se ha recuperado el 100%
obtenido durante 2009 y 2010; se pierde la trazabilidad de lo que se había implementado.
Debido a los cambios de personal por los concursos de meritocracia y nueva
administración no se logran los resultados esperados del MECI con relación a la motivación y
compromiso de los funcionarios, a pesar de su sentido de pertenencia y aporte al sistema en
años anteriores.
En el Municipio de Envigado, la falta de recursos y desactualización tecnológica no
permite cumplir con parámetros legales incidiendo de forma negativa en los sistemas de
información y afectando la prestación del servicio y toma de decisiones. Esto afectó la
información contable en 2010 y 2011 conllevando a que a Contraloría del Municipio de
Envigado emitiera para estos años dictámenes con salvedad.
La falta de comunicación dificulta que los superiores realicen seguimiento a los
resultados obtenidos en las evaluaciones realizadas a funcionarios, y de esta manera se
identifiquen fortalezas y debilidades que posibiliten la mejora continua.
A pesar de la participación de la administración municipal en el MECI, este no se ha
instaurado como un sistema de mejoramiento, continua siendo una obligación legal y se refleja
en el incumplimiento presentado, los funcionarios no son conscientes de su importancia.
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10. SUGERENCIAS
Realizar seguimiento permanente a través de un sistema de evaluación como auditorías
que deriven planes de mejoramiento permitiendo el total cumplimiento del Modelo Estándar
de Control Interno (MECI); además del apoyo de los grupos primarios para superar las
dificultades registradas y alcanzar los objetivos planteados.
Planear y desarrollar diferentes actividades durante la vigencia de cada administración
en donde se socialice y capacite sobre el MECI. Así como concientizar al personal sobre la
importancia de sus funciones y compromiso, además de crear incentivos por la participación y
resultados obtenidos, fomentando el cumplimiento de los objetivos propuestos.
A pesar de los esfuerzos del Municipio de Envigado con relación a la tecnología, se
sugiere realizar una evaluación a la situación de los sistemas de información y equipos
tecnológicos determinando su utilidad y la demanda de nuevos, así como mantenimiento y
capacitación al personal, incluyendo estos conceptos en el presupuesto del próximo periodo.
Implementar una metodología que permita realizar seguimiento a todos los
funcionarios y así poder implementar planes de mejora individual o por procesos que
contribuyan al desarrollo de funciones y prestación del servicio, evaluándolos constantemente
con el fin de alcanzar las metas propuestas en ellos.
Definir la importancia del MECI en la gestión pública más allá del cumplimiento legal,
como el sistema que facilita cumplir objetivos institucionales y constitucionales, la
interiorización de este debe iniciar desde los altos directivos, siendo estos quienes motiven al
resto del personal.
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