INSTITUTO TECNOLOGICO DE MATEHUALA

DISEÑOORGANIZACIONAL

Implantación de nuevos

diseños organizacionales.

REYNA RAMIREZ FRANCISCO GIBRANN

PROCESO DE IMPLANTACIÓN

La implantación de las recomendaciones

constituye el paso clave para incidir

efectiva­mente en la organización, ya que es el

momento de transformar los planteamientos y las

medidas de mejoramiento administrativo en

acciones específicas para cumplir el objetivo del

estudio.

LA IMPLANTACIÓN CONSTA DE ALGUNAS FASES:

1. Programa De Implantación

El primer paso para iniciar la implantación consiste en determinar las

actividades deben desarrollarse y la secuencia para su realización. Esta etapa

se describe mediante un diagrama o red de flechas semejante al que se

muestra en la siguiente figura.

Modelo de red de actividades para la implantación de un estudio organizacional

El paso siguiente será estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el

equipo y la documentación técnica y normativa de apoyo que serán necesarios

para realizar la implantación.

Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrán de

iniciarse y terminar cada una de las actividades del

programa, estableciendo claramente la responsabilidad de su

ejecución y el tipo de reportes con los que se informarán los

avances.

Por último, en el programa debe precisarse el método de

implantación que se considere más viable de acuerdo con las

siguientes condiciones:

a) Tipo de estudio.

b) Alcance.

c) Recursos asignados.

d) Desarrollo tecnológico de la organización.

e) Nivel técnico del personal.

f) Respaldo de los niveles de decisión.

g) Ambiente.

MÉTODOS DE IMPLANTACIÓN

Existen varios métodos para traducir las acciones de

mejoramiento en contribuciones específicas a la

organización estudiada, entre los que destacan los

siguientes:

MÉTODO INSTANTÁNEO.

Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas

del estu­dio son relativamente sencillas; no involucran un

número excesivo de unidades admi­nistrativas; no implican

un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones; o

si en la organización existe una sólida infraestructura

administrativa, puede utilizarse este mé­todo, que además

es de los más aceptados en la práctica.

MÉTODO DEL PROYECTO PILOTO.

Consiste en realizar un ensayo con los resultados del estu­dio sólo en una

parte de la organización, con el fin de medir sus efectos. Debe entenderse

que esto es más viable cuando existen condiciones de trabajo más o menos

homo­géneas en toda la organización. Su principal utilidad radica en que

permite introducir cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas

pruebas sean necesarias para determinar la validez y efec­tividad de la

propuesta antes de instrumentarla en forma global. Su posible desventaja

radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es válido para una

parte de la organización lo es también para el resto.

MÉTODO DE IMPLANTACIÓN EN PARALELO.

Se emplea en proyectos de gran envergadura, que implican el manejo de

mucha información o de información estratégica, un volumen considerable

de recursos o los necesarios para garantizar la seguridad de todo un

siste­ma de trabajo. Este método representa la operación simultánea, por un

periodo determinado, tanto de las condiciones tradicionales como de las que

se van a implantar. Así se efectúan modificaciones y ajustes sin crear

problemas pues se deja que las nuevas condiciones funcionen libremente

antes de que se suspendan las anteriores.

Este método permite que cualquier contingencia pueda afrontarse sin

precipitaciones y que el personal que se encargará de las nuevas funciones,

sistemas, procedimien­tos, etc., se familiarice con ellos sin la presión que

significa cometer errores de efectos irreversibles.

COMBINACIÓN DE MÉTODOS.

Consiste en la aplicación de más de un método para realizar un

estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan generar

en la organización.

Independientemente del método que se seleccione, hay que considerar

la posibilidad de servirse de recursos como la simulación y la realidad

virtual como herramientas de asistencia para la dimensión y el desarrollo

estratégico de la implantación del estudio.

INTEGRACIÓN DE RECURSOS

Una vez estructurado el programa de implantación, deben reunirse

en primer lugar los recursos humanos, materiales y tecnológicos

previamente estimados para ponerlo en marcha.

Después será necesario desarrollar toda la base documental para

fundamentar téc­nica y normativamente la implantación, como

guías, manuales, instructivos y todo tipo de recursos didácticos que

faciliten al personal la comprensión del trabajo a su cargo.

Asimismo, convendrá mantener una comunicación permanente entre

todo el personal responsable de esta tarea a efecto de garantizar la

fluidez de sus acciones.

EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE IMPLANTACIÓN

Cumplidos los pasos anteriores, debe implantarse el estudio

mediante el método seleccionado y realizando las actividades

preestablecidas, sin apartarse de los lineamientos fijados en la

base documental preparada con este propósito.

Cuando se inicie la implantación, será necesario que tanto el

personal de las áreas afectadas como quienes vayan a

participar en el cambio reciban la información y orientación

oportunas para interactuar en condiciones óptimas.

En forma simultánea, deben efectuarse los ajustes requeridos

para que el estudio funcione normalmente, mediante la

verificación y valoración de sus avances.

ACCIONES DE APOYO A LA

IMPLANTACIÓN

En virtud de que un estudio busca optimizar el

funcionamiento de una organización, las medidas de

mejoramiento administrativo que se desprendan de él

deben vincularse con los aspectos sustantivos para que

no se les conciba como una serie de acciones aisladas

y abstractas, sino que se desarrollen en forma

articulada, de manera tal que se pueda imprimir

congruencia al proceso en su conjunto y al logro

efectivo de los objetivos.

Para que el cambio tenga éxito es indispensable un clima

organizacional que le permita realizarse y mantenerse. Para ello,

es de suma importancia que los responsables de difundirlo

tomen en cuenta las opiniones, puntos de vista, sugerencias y,

en general, las aportaciones del personal que puedan

enriquecerlo, pues es éste el que vive la realidad cotidiana del

trabajo y, por tanto, conoce los obstáculos y las facilidades que

podrían presentarse al implantarlo.

Para implantar con éxito un estudio y las medidas

de cambio que de él puedan desprenderse, es

necesario realizar cambios en la cultura

administrativa valores consuetudinarios, nivel de

conciencia, actitudes, costumbres, hábitos y

tradiciones de manera que permitan asimilar los

nuevos patrones y modelos de organización; esto

hará posible que el personal no sólo se adapte al

cambio, sino que lo propicie y lo sostenga.

EVALUACIÓN

Una vez implantado el estudio, es indispensable

comprobar el efecto de los cambios e innovaciones

mediante la identificación, calificación y cuantificación de

las realizaciones, así como de los ajustes operativos que

se desprendan de éstas.

Para ello debe ordenarse el manejo de datos a partir de

los parámetros delineado; en el proyecto de estudio, lo

que permitirá traducir las acciones en indicadores para

evaluar las medidas de mejoramiento introducidas.

SABER CUANDO REDISEÑAR

¿Qué opciones tienen los administradores si quieren rediseñar

o cambiar la com­posición de los puestos de sus empleados?

Básicamente se cuenta con cuatro opciones:

rotación, ensanchamiento y enriquecimiento del trabajo y

dise­ños basados en equipos.

Rotación de puestos. Si el trabajo de los empleados es

demasiado rutinario, una alternativa es recurrir a la rotación de

puestos (o lo que ahora se llama capacitación cruzada).

Cuando una actividad ya no es estimulante, el empleado se

rota a otro puesto, por lo regular en el mismo nivel y con

requisitos de capacidades semejantes.

En los últimos años muchas empresas de manufactura han

adoptado la rota­ción de puestos como medio de incrementar la

flexibilidad y evitar los despidos. Por ejemplo, los administradores

de Ápex Precisión Technologies, un taller de máquinas a la medida

en Indiana, capacita de manera continua a los empleados en todos

los equipos de la compañía de modo que puedan organizarse de

acuerdo con los requisitos de los pedidos.

Las ventajas de la rotación radican en que reduce el aburrimiento

y aumenta la motivación al diversificar las actividades de los

empleados. También tiene bene­ficios indirectos para la

organización porque los empleados con más variedad de

capacidades dan a la administración mayor flexibilidad para

programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las

vacantes.

Se refiere a la expansión vertical de las tareas.

Aumenta el grado en que el trabajador controla la

planeación, ejecución y evaluación de su trabajo. En

un trabajo enriquecido se organizan las tareas de

modo que el empleado pueda terminar una actividad

completa, se aumenta la libertad y la independencia

del trabajador, lo mismo que sus responsabilidades, y

se le da retroalimentación de modo que pueda

evaluar y corregir su propio desempeño.

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO.

¿Cómo enriquecen los administradores el trabajo de un

empleado? En la siguiente figura se sugieren lineamientos

basados en este modelo.

Acción sugerida Dimensiones básicas del trabajo

• Abrir canales de retroalimentación

• Retroalimentación

• Cambiar tareas

• Variedad de habilidades

• Identificación de la tarea

• Crear unidades de trabajo naturales

• Establecer relaciones con los clientes

• Ampliar verticalmente los trabajos

• Autonomía

• Importancia de la tarea

Repaso de los diseños basados en equipos. Como las

personas trabajan cada vez más en grupos y

equipos, ¿qué podemos de­cir sobre el diseño de los

trabajos basados en equipos para tratar de mejorar el

desempeño de los integrantes?

Sabernos mucho más sobre el diseño de trabajos para

individuos que para grupos, sobre todo porque la gran

popularidad de los equipos (en concreto, de asig­nar las

tareas a un grupo de personas en lugar de una sola) es

un fenómeno relativamente reciente. Dicho lo anterior, los

mejores estudios en el campo ofrecen dos conjuntos de

sugerencias.

En primer lugar, las recomendaciones del MCT parecen ser tan válidas

en los grupos como lo son en el plano individual.

Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear

mas productos con menos recursos.

En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar

sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de

trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a

los cambios y protegiéndose entre si de la atención que este causa y

adaptar su propio trabajo de empowerment.

Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar

las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para

analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.

Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor

desempeño cuando:

1) Su tarea exige que los miembros apliquen una varie­dad de

habilidades de nivel relativamente elevado;

2) Esta tarea es un trabajo completo y significativo, con

resultados visibles;

3) Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen

consecuencias significativas para otras personas;

4) La tarea concede a los miembros una autonomía sustancial

para decidir cómo hacen su trabajo, y

5) El trabajo en la tarea ge­nera una retroalimentación constante

y confiable sobre el desempeño del grupo.

En segundo lugar, la composición del grupo es crucial para su éxito.

Los administra­dores deben asegurarse de cumplir con las siguientes

condiciones:

1. Los miembros poseen la destreza

necesaria para hacer su trabajo.

2. El grupo es lo bastante grande para

realizar el trabajo.

3. Los miembros cuentan con habilidades

tanto in­terpersonales como laborales.

4. El grupo está moderadamente

diversificado en cuanto a talentos y

puntos de vista.

El trabajo compartido permite a la organización aprovechar las

dotes de más de un individuo en un puesto. Un gerente de

banco que supervisa el trabajo que comparten dos personas lo

describe como la oportunidad de "tener dos cabezas" pero

"pagar sólo una". También abre la oportunidad de conseguir

trabajadores calificados por ejemplo, mujeres con hijos

pequeños y personas retiradas que no están disponibles de

tiempo completo. Muchas empresas japonesas contemplan el

trabajo compartido, pero por una razón muy distinta. Como los

ejecutivos japoneses son muy reacios a despedir a la gente, el

trabajo compartido se considera una forma humanitaria de

evitar despidos por exceso de personal.