“IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MEJORACONTINUA BAJO LA METODOLOGÍA PHVA EN LA
EMPRESA ARNAO S.A.C.”
AYUNI CAMPOS, Denisse
Universidad de San Martín de PorresFacultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. :( 051) 992346762
Lima-Perú[email protected]
MATHEUS DIAZ, Annie
Universidad de San Martín de PorresFacultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. :(051) 992253372
Lima-Perú[email protected]
Resumen –El proyecto se basa en laimplementación de un sistema de mejora continuaen la empresa ARNAO S.A.C. utilizando lametodología PHVA, lo cual ha permitido mejorar elsistema de operaciones y consecuentementeincrementar la productividad y eficiencia de losproductos.
Mediante las mejoras realizadas luego de laimplementación del proyecto se ha logradoincrementar la Productividad Multifactorial de losEnfriadores, Radiadores, Aftercooler, Intercooler yCondensadores en 69%, 1%, 23%, 52% y 25%respectivamente. Asimismo se ha logrado unincremento de la eficiencia del producto enfriadorde aceite tipo tubular de un 76.66% a 90.50%.
Además, la inversión realizada con la implementación del proyectoasciende a s/. 69,215.38, obteniendo como resultado un VAN des/.228,595.37 y un TIR de 69%.
Abstract – The project is based on the implementation of a systemof continuous improvement in the company ARNAO SAC usingPDCA methodology, which has enabled us to improve the operationssystem and consequently increase the productivity and efficiency ofthe products.
Through the improvements made during the implementation of theproject has been managed to increase the Multifactor productivity ofCoolers, Radiators, Aftercooler, Intercooler and Condensers in 69%,1%, 23%, 52% and 25% respectively. It has also achieved anincrease in the efficiency of the oil cooler Tubular type of a 76.66%to 90.50%.
In addition, the investment made in the implementation of the projectis of s/. 69,215.38, resulting in a VNA of s/.228,595.37 and an TIR of69%.
Palabras Claves- PHVA, productividad, mejora continua, enfriador
de aceite tipo tubular, radiador, aftercooler, intercooler,condensador, eficiencia de producto, Planeamiento, 5s.
Keywords - PDCA, productivity, continuous improvement, oil coolerTubular type, radiator, aftercooler, intercooler, condenser, efficiencyof product, Planning, 5s.
1. INTRODUCCIÓNEl presente proyecto tiene como objetivo implementar unsistema de mejora continua en las operaciones de la empresaARNAO SAC, con el fin de mejorar el ineficiente sistema desus operaciones.
ARNAO S.A.C es una empresa que lleva más de 30 años en elmercado dedicada a la fabricación y servicio de reparación ymantenimiento de intercambiadores de calor, tales como:
radiadores, enfriadores, aftercooler, intercooler ycondensadores de todo tipo y tamaño.
El proyecto iniciará evaluando la situación actual de laempresa, e identificando los problemas presentes y sus causas,a través de indicadores.
Una vez obtenido el diagnóstico se desarrollará la metodologíaPHVA con herramientas de mejora continua, ya que se ajusta ala problemática de la empresa. La metodología PHVA nospermitirá solucionar el problema identificado, atacando lascausas que lo originan, y además nos permitirá desarrollar unsistema de mejora continua orientado a mejorar lasoperaciones de la empresa.
2. JUSTIFICACIÓNLa importancia del desarrollo e implementación de esteproyecto de mejora radica en poder colocar a la empresa enuna mejor situación competitiva en el mercado en el cuáldesarrolla sus actividades. Siendo este proyecto de mejora elmedio a través del cual se resolverán los problemas queaquejan a la empresa y se aprovecharán las oportunidadesobteniendo mayores beneficios.
Se eligió la metodología PHVA por su sencillo planteamientoy aplicación, adecuándose mejor a las necesidades de laempresa y a fin de alcanzar la mejora continua.
3. MARCO TEÓRICO3.1. Definiciones
3.1.1. Mejora Continua“El proceso de mejora continua permite la renovación, eldesarrollo, el progreso y la posibilidad de responder a lasnecesidades cambiantes del entorno, para dar un mejorservicio o producto a nuestros clientes o usuarios.”
3.1.2. Productividad“Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por unsistema productivo y los recursos utilizados para obtener dichaproducción.”
3.1.3. Eficiencia“Consiste en la medición de los esfuerzos que se requierenpara alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el usoadecuado de factores materiales y humanos, cumplir con lacalidad propuesta, constituyen elementos inherentes a laeficiencia.”
3.1.4. Eficacia“Es la capacidad o proporción para obtener el efecto esperadotras la realización de una actividad.”
3.1.5. PHVA
La metodología P.H.V.A es un ciclo dinámico que puededesarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en elsistema de procesos como un todo. Está íntimamente asociadoa la planificación, implementación, control y mejora continua.El ciclo Deming o P.H.V.A. dinamiza la relación entre elhombre y los procesos y busca su control con base a suestablecimiento, mantenimiento y mejora de estándares. Elcontrol se define como todas las actividades necesarias paraalcanzar eficiente y económicamente todos los objetivos alargo plazo.
La metodología PHVA, consiste en la aplicación de unproceso estructurado en 4 fases:
- Planear: Es establecer los objetivos y procesos necesariospara conseguir resultados de acuerdo con los requisitos delcliente y las políticas de la organización.
- Hacer: Es la fase donde se realiza todo lo que se haplaneado, donde se implementa la mejora.
- Verificar: Realizar el seguimiento y medir los procesos y losproductos contra las políticas, los objetivos y los requisitos delproducto. Es la fase donde se analiza si se han obtenido losresultados deseados y analizar que queda aún por mejorar.
- Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente eldesempeño de los procesos. Institucionalizar la mejora sinovolver al paso hacer.
3.2. Herramientas de mejora continua.
3.1.1.Diagrama Pareto
“También llamado curva 80-20 o Distribución A-B-C, es unagráfica para organizar datos de forma que estos queden enorden descendente, de izquierda a derecha y separados porbarras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.”
Figura 1. Diagrama ParetoFuente: Las Claves Prácticas de Seis Sigma.
3.1.2.Análisis Causa – Efecto
“Es un gráfico que muestra las relaciones entre unacaracterística y sus factores o causas.”
Figura 2. Análisis Causa- EfectoFuente: Las Claves Prácticas de Seis Sigma.
3.1.3.Tormenta de ideas
La Tormenta de Ideas o “Brainstorming” es una técnica Degrupo utilizada para la obtención de un gran número de ideassobre un determinado tema de estudio.
3.1.4.Hoja de Verificación
Es un instrumento para vigilar el cumplimiento de losestándares establecidos para una etapa dentro de un proceso decualquier tipo. Las hojas de verificación hacen posible tenerinformación precisa sobre la operación de los diferentesprocesos derivados de los proyectos de mejora.
3.1.5.Metodología 5S
La metodología de las 5s es un proceso de mejora continuapara mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio,seguro, y agradable que facilite el trabajo diario ya sea en unaempresa industrial o de servicios. El proceso de la implementación de las 5s es fácilmenteaplicable y mantener la disciplina necesaria para realizar unbuen trabajo y así evitar descomposturas, horas de búsqueda,errores, tiempo perdido y un mal uso de espacios de trabajo.El proceso de la metodología tiene las siguientes fases:
• SEIRI: Seleccionar
Eliminar todo aquello objeto que no necesitamos o nopertenece al área de que se trate.
• SEITON: OrdenTener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, tener unnombre codificado para cosa.
• SEISO: LimpiezaConsiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,asegurar un ambiente digno de trabajo ya que el trabajador sesiente a gusto en su sitio de trabajo.
• SEITKESU: Estandarizar
Consiste en aplicar normas sencillas para mantener la calidadambiental en el trabajo.
• SHITSUKE: DisciplinaConsiste en orden, rutina y constante perfeccionamiento conlas normas establecidas.
Figura 3. 5SFuente: Metodología 5S
3.1.6.AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)
Es una técnica de trabajo en grupo muy estricta para evaluarun sistema, un diseño, un proceso y/o un servicio en cuanto alas formas en las que ocurren los fallos. Para cada fallo, sehace una estimación de su efecto. Se hace una revisión de lasmedidas planificadas con el fin de minimizar la probabilidadde fallo, o minimizar su repercusión.La razón principal del AMFE es detectar las posibles causasde fallo antes de que ocurra.
3.1.7.QFD
El QFD es una herramienta para el diseño de productos yservicios que nos muestra donde enfocar nuestros esfuerzospara satisfacer las necesidades exactas de nuestros clientes(voz del cliente) y traduce estas necesidades a requisitos decalidad internos de la organización. Su objetivo es laobtención de una Calidad de Diseño excelente mediante latransformación de las necesidades del cliente en característicasde calidad del producto o servicio.
3.1.8.Plan de Mantenimiento Autónomo
El Mantenimiento Autónomo se basa en la participación de losoperadores que realizan funciones básicas de mantenimiento einspección en sus propios equipos como limpieza ylubricación, ajuste, regulación e inspección dirigidas a evitaraverías y las consecuencias de estas en la producción..
3.1.9.Disposición de Planta
Richard Muther, en su obra “Distribución en Planta” la definecomo: “El proceso de ordenación física de los elementosindustriales de modo que constituyan un sistema productivocapaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma másadecuada y eficiente posible“.
Se busca hallar una ordenación de las áreas de trabajo y elequipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismotiempo que sea la más segura y satisfactoria para losempleados. Lo que requiere para lograr esto es: unconocimiento ordenado de los diversos elementos oimplicadas en una distribución y un conocimiento de losprocedimientos y técnicas de cómo debe ser realizada unadistribución para integrar cada uno de estos elementos.
Es por lo tanto, necesario conocer la totalidad de los factoresimplicados en ella y las interrelaciones existentes entre losmismos. Estos factores se dividen en ocho grupos: Materiales,Maquinaria, Hombre, Movimiento, Espera, Servicio, Edificioy Cambio, a los cuales se les analizaran diversascaracterísticas y consideraciones, de manera que se establezcaun medio sistemático y ordenado, sin descuidar detallesimportantes que pueden afectar el proceso de Distribución enplanta
4. METODOLOGIA
4.1 Metodología PHVA.
4.1.1 PLANEAR.
4.1.1.1 DIAGNOSTICO
En esta etapa se define el problema central, los objetivos delproyecto, las causas que originan la situación problemática,además se identifican las necesidades de los clientes.
4.1.1.1.1 Situación problemática
El problema central se determina utilizando una lluvia de ideasen una reunión con los participantes del proyecto, yposteriormente se realiza el Árbol de Problemas, en el cual sedetermina lo siguiente
ARNAO S.A.C es una empresa que ha crecidodesordenadamente durante los últimos 30 años, tanto físicocomo organizativamente. A pesar de esto, ha logrado mantenerun buen posicionamiento en el mercado, pero descuidandonotablemente el control de su procesos internos, llegando a
tener problemas de que abarcan casi todas las áreas de laorganización, que imposibilitan su mejora y crecimiento.
4.1.1.1.2. Definición del Problema
Se definió como problema un “ineficiente sistema deoperaciones”
4.1.1.1.3. Objetivos
Objetivo general • Propuesta de un Sistema de mejora continua en las
operaciones de la empresa ARNAO SAC.
Objetivos específicos • Diagnosticar la situación actual de la empresa
ARNAO S.A.C, Identificando los problemaspresentes y sus causas, a través de indicadores degestión.
• Realizar un planeamiento estratégico para trazar losobjetivos a alcanzar y establecer planes de acciónpara el logro de los mismos.
• Implementación de los planes de acción y susactividades.
• Verificar y evaluar los resultados obtenidos con larealización del proyecto, a través de indicadoresfinales.
• Tomar las acciones correctivas necesarias a fin dealinear los indicadores hacia el cumplimiento de losobjetivos.
• Determinar la viabilidad del proyecto a través de unanálisis económico y financiero.
4.1.1.2 Análisis de la Situación actual 5M / 5W-1H
Después de definir el problema central, se deberán obtener lascausas principales entre estas para saber cuáles deben serresueltas con mayor prioridad, es por esto que se realizaron losdiagramas 5M por cada causa principal para luego identificarla causa raíz.-Diagrama Causa Efecto
Figura 5: Ishikawa de inadecuado desempeño de operariosFuente: Elaboración Propia
Ya identificado el problema central y sus causas, se proceden aevaluar las causas raíz a través de un diagrama de Pareto ytrazándose luego un plan para la mejora 5W-1H-Matriz 5w-1h
Figura 6: Matriz 5W-1HFuente: Elaboración Propia
4.1.1.3 Planeamiento estratégico
ARNAO S.A.C. no contaba con una planificación estratégica,es por eso que conjuntamente con la gerencia y ya concluidoel análisis de la situación actual se procedió mediante el usodel modelo de V&B CONSULTORES a desarrollar elplaneamiento estratégico, Quedando establecidos lossiguientes objetivos estratégicos:
• Implementación de una mejora continua• Mejorar la comunicación interna en la empresa• Optimización de plazos de entrega• Reducir el tiempo de respuesta en la búsqueda de
información• Comprometidos a identificar las necesidades de nuestros
clientes y asegurar su satisfacción• Crecimiento sostenido• Fidelización de clientes• Implementar y asegurar cumplimiento del programa de
mantenimiento de equipos• Impulsar las acciones de mejora en nuestros procesos• Incentivar el desempeño y motivación de los recursos
humanos• Mejorar condiciones del lugar de trabajo• Mejorar la infraestructura
Se procede con el desarrollo de las acciones a realizar parallevar a cabo la implantación y logro de los objetivos, en losque se especifican las tareas a realizar, de igual modo, seestablecerán la meta a alcanzar y los indicadores para sucuantificación, el proceso donde aplica y responsables.
4.1.1.3 Función Despliegue de la Calidad QFD
QFD (Primera casa de la calidad)
Figura 7: Primera casa de la calidadFuente: Elaboración Propia
QFD (Segunda casa de despliegue de las partes)
Figura 8: Segunda casa de la calidadFuente: Elaboración Propia
Determinadas las características necesarias y los factorescríticos a mejorar, se procede al diseño de los planes de acciónlos cuales al ser implementados contribuirán con el logro delos objetivos trazados para la empresa.
4.1.1.4 Plan de estandarización de los procesos
Buscando una estandarizar de los procesos principales de laempresa, a fin de lograr un comportamiento estable, se creandocumentos necesarios para las operaciones, los cuales:
• Contienen información legible y precisa.• Están en formato adecuado para su uso.
4.1.1.5 Plan de mejora de la comunicación interna
A) Aumentar el nivel de información proporcionadaal trabajador en relación al personal y de objetivos dela empresa.B) Mejora de la estructura comunicativa en aquellossectores que presentan un perfil deficitario(preferentemente personal laboral).C) Potenciación de los canales virtuales como medionormal de comunicación.D) Dinamización de los canales informales.
4.1.1.6 Programa de seguridad y salud en el trabajo
Representa la principal herramienta de gestión anual en lo quese refiere a la seguridad y salud, se ha elaborado teniendocomo base el Análisis de Riesgos en el trabajo (Matriz IPER).
ACTIVIDADES• Charlas 5 minutos de seguridad• Charlas 5 minutos de salud en el trabajo• Prácticas contra incendios• Inspección de seguridad industrial• Inspección de duchas de emergencia y lava ojos• Curso primeros auxilios• Curso teórico de uso de EPP's• Charla de manipulación de productos peligrosos• Inspección de uso de equipos de protección personal• Charla Médica - Salud integral
4.1.1.7 Disposición de Planta.
Para detectar los síntomas del problema se utilizó unametodología de análisis de factores, propuesta por RichardMuther:Si un tercio de estos apartados requieren una respuestaafirmativa, existen muchas posibilidades de obtener de obtenerbeneficios mejorando la distribución.Resultados obtenidos:
Se observo que casi 2/3 de las respuestas son afirmativas,entonces existen muchas posibilidades de obtener beneficiosmejorando la distribución del taller.
Seguidamente, se construyó un plano mostrando lasdisposiciones detalladas de los equipos y espacios de trabajo.
Figura 9: Plano detallado de ARNAO SACFuente: Elaboración propia
4.1.1.8 Plan de mantenimiento autónomo
Realización de un plan de mantenimiento de los equipos de laempresa, según sus condiciones, para evitar pérdidas porimproductividad de equipos, fallas y retrasos, se ha elaboradoteniendo como base el Análisis Modal de Fallos y efectos(AMFE)
Figura 10: Chequeo del Mant. Autónomo.Fuente: Elaboración Propia
4.1.1.9 Plan de Implementación de las 5S
El modelo para la implementación exitosa del programa cincoeses (5S's) en todas las áreas y funciones claves de laorganización incluye en sus actividades los puntos siguientes:
• Evaluación de la situación actual de la organización• Educación Gerencial de la importancia y alcance del
programa 5S's • Formación del equipo de personas responsable de
implementar las 5S's (Comité 5S)• Designación del coordinador 5S• Definición de funciones del Comité 5S y coordinador
5S• Diseño del Plan/Programa de Implementación • Elaboración de los instrumentos de evaluación 5S's• Seguimiento durante la fase de evaluación y
consolidación de 5S's • Elaboración de procedimientos para la
estandarización de 5S's
4.1.2 HACER.
4.1.2.1 Implementación de los planes de mejora
• Se realizaron capacitación y charlas informativas,motivacionales, de seguridad y salud en el área detrabajo; talleres dinámicos sobre comunicación.
• Se adquirieron los equipos de protección personal,los cuáles fueron entregados a todos los operarios.Capacitándolos en la importancia del uso de losEPP’s, en cumplimiento con el PAAS 2013. Tambiénse les impartió uniformes de trabajo con el logo de laempresa.
• A los vendedores se les proporcionó chalecos con ellogo e información de la empresa, como unaestrategia de marketing.
• Implementación de pizarra para la programación delas actividades de la fuerza de ventas y los procesos arealizarse.
• Se adquirieron nuevas computadoras para losmiembros del personal administrativo que se contrató(secretaria y asistente de gerencia). Encargadas de lageneración, recopilación, distribución yalmacenamiento de la información.
4.1.2.2 Realización sistemática de la distribución de
planta
La distribución de planta se realiza en función al sistema deproducción que posees, en este caso, ARNAO presenta unsistema de producción en talleres, caracterizado por fabricarproductos diferentes en volúmenes que varían entre la unidady pocas unidades de cada producto.
4.1.2.2.1. Capacidad de diseño o capacidadinstaladaEs el resultado de la definición del tamaño de planta, queresulta del diseño del proceso y está limitada por la capacidadde la tecnología implementada.El cálculo de la máxima capacidad instalada se hace tomandoen cuenta la capacidad de la maquinaria y los equipos y suutilización en los turnos de trabajo.
La capacidad entonces se dará por el cuello de botella, o aquélproceso que genere menor número de unidades al mes:
4.1.2.2.2. Análisis producto-cantidad
Para este punto se analizó la demanda de los próximos años
con información recopilada en capítulos anteriores
Figura 11: Demanda por trimestres Periodo 2009-2012
Fuente: Elaboración propia
4.1.2.2.3. Factor Máquina:
Para la demanda promedio se calcularon las horas necesariaspor máquina y luego las horas de cada máquina por mes paraobtener las maquinas necesarias. Donde se observó que serequerirá un esmeril y un taladro de columna adicional a partirdel segundo trimestre del 2014.
4.1.2.2.4. Factor Hombre:
Al analizar la mano de obra se considera la seguridad de losempleados, junto con otros factores, tales como luminosidad,ventilación, temperatura, ruidos, etc.
Para el caso del número de operarios requeridos también secalculó en función al tiempo total manual obtenido deldiagrama Hombre-Máquina.
Figura 12: Número de operarios requeridosFuente: Elaboración Propia
4.1.2.2.5. Factor Edificio:
Se analizaron las vías de circulación, puertas de acceso ysalidas, paredes, techos y señalización de seguridad,tomándose las medidas necesarias para alcanzar condicionesoptimas de trabajo.
4.1.2.2.6. Factor Movimiento:
Se analizó el factor carga en el proceso de fabricación deenfriadores de aceite, tomando como base el diagrama derecorrido elaborado anteriormente
Luego de realizar un análisis a través de matrices esfuerzo,
cantidad y esfuerzo se determinó un esfuerzo total de:
4.1.2.2.7. Distribución detallada
Por último, se realizó la ordenación de los equipos y máquinasdentro de cada departamento, obteniéndose una distribucióndetallada de las instalaciones y todos sus elementos.
-Tabla Relacional:
Figura 13: Tabla RelacionalFuente: Elaboración Propia
-Diagrama Relacional:
Figura 14: Diagrama RelacionalFuente: Elaboración Propia
-Disposición Práctica
Figura 15: Disposición PrácticaFuente: Elaboración Propia
Ya teniendo la nueva distribución se analizara nuevamente el factor carga, con la finalidad de comprobar la disminución del esfuerzo, obteniéndose el siguiente resultado:
Esfuerzo total1,29
5 kg-m
4.1.2.3. Implementación del Plan de MantenimientoAutónomo
Para la implementación del mantenimiento preventivo serealizó lo siguiente:-Codificación de los equipos para inventariar las máquinas. -Implementación de los formatos de chequeo de los equipos.-Adquisición de un engrasador para a fin de simplificar lastareas de lubricación programada.
4.1.3 VERIFICAR
4.1.3.1. Verificación de Indicadores del proceso
-Tiempo de fabricación de enfriadores de aceite
Figura 16: Tiempo fabricación de enfriadoresFuente: Elaboración Propia
-Capacidad del proceso de fabricación
Figura 17: Capacidad del proceso de fabricaciónFuente: Elaboración Propia
-Eficiencia operativa en la línea de enfriadores
Figura 18: Eficacia operativa en la línea de enfriadores
Fuente: Elaboración Propia
4.1.3.2. Verificación de Indicadores estratégicos
Figura 19: Indicadores de gestiónFuente: Elaboración Propia
4.1.3.3. Verificación de Indicadores finales
-Eficacia de fabricación de enfriadores de aceite tipotubular
Figura 20: Eficacia de enfriadores de aceite tipo tubularFuente: Elaboración Propia
-Efectividad total de fabricación de enfriadores de aceitetipo tubular
Figura 21: Efectividad de enfriadores de aceite tipo tubularFuente: Elaboración Propia
4.1.4 ACTUAR
Se ha designado al asistente para preservar la metodologíaimplementada y así establecerla como una aplicacióncontinua para obtener resultados beneficiosos para laempresa. El ámbito directivo es directamente responsable ysobre él pesa el éxito o fracaso, de llevar a la compañíahacia la mejora continua. Se debe alentar a cada miembro aparticipar en sus lugares de trabajo.
4.2 FINANCIAMIENTO
Se analiza las inversiones necesarias para llevar a cabo elproyecto, tanto las inversiones tangibles e intangibles; yanalizar la aceptación o rechazo de este proyecto con el flujode caja.
4.2.1 Inversión del Proyecto
Tabla 1: Inversión del ProyectoFuente: Elaboración Propia
4.2.2Ahorro de costos
Mediante la implementación del proyecto de mejora, selogró reducir los costos de fabricación. Por lo tanto, estareducción ha generado un ahorro para la empresa.
Tabla 2: Ahorro de costos.Fuente: Elaboración Propia
4.2.3 Análisis financiero
Se tendrá en cuenta los parámetros de VAN, TIR y ratio deB/C; para la aceptación o rechazo del proyecto. Los análisis serealizaran en base a los cálculos determinados del Flujo decaja.
- Escenario normal
Tabla 3: Indicadores en escenario normal Fuente: Elaboración Propia
- Escenario pesimista
Tabla 4: Indicadores en escenario pesimista Fuente: Elaboración Propia
Finalmente, se obtiene que en ambos escenarios se consideraque el proyecto de mejora es viable de acuerdo a losindicadores del análisis económico y financiero.
5. CONCLUSIONES
- Se diagnosticó la situación actual de la empresa ARNAOSAC, encontrándose que uno de sus principales problemasson las demoras en los tiempos de entrega, identificándoseque las principales causas se deben a un falta de métodosadecuados para el desarrollo de la fabricación y a unnotorio desaprovechamiento de los recursos.
- ARNAO S.A.C. no contaba con una planificaciónestratégica, en consecuencia, no poseían objetivosclaramente definidos que encaucen un esfuerzo común, porlo que se procedió a desarrollar un planeamientoestratégico de la empresa, lo que garantizó la toma dedecisiones.
- Al estimar los indicadores del proceso, se encontró unabaja eficiencia operativa en la fabricación de enfriadoresde aceite, debido a que las líneas de producción estabandes balanceadas y existía una inadecuada distribución delos espacios en el taller.
- Al estimar la eficacia del proceso se encontró que laeficacia total era sólo de un 40%, valor debido a unincumplimiento de los tiempos de entrega y una bajacalificación por parte de los clientes, lo que demostró queel proceso presentaba serios problemas para cumplir susobjetivos.
- Al analizar otros indicadores de gestión se encontró que laempresa tenía una inadecuada gestión por parte de los
directivos, ocasionado principalmente por la falta deplaneación, establecimiento de objetivos y malacomunicación interna, lo que se reflejaba en un mal climalaboral.
- Con respecto a la implementación de acciones correctivas,se realizaron charlas de capacitación, se adquirieronequipos de seguridad y protección personal y se realizó laimplementación de la herramienta 5s en el área de trabajoy oficinas, con lo que se logró un mejora de 3.9 a 1.6 en elradar de posición enfocado a las 5S.
- Se realizó la distribución de planta de la empresa, donde seanalizaron los factores de espacio, mano de obra ymaquinaria, encontrándose la necesidad de adquirirmaquinaria adicional y mano de obra para los próximosperiodos. Se realizaron mejoras en la infraestructura yapariencia general de la planta, y se realizó elreordenamiento de equipos y aéreas de trabajo, con lo quese logró una disminución de un 34% en el esfuerzorealizado en el proceso de fabricación de enfriadores.
- Se verificó que con las acciones implementadas se logróuna disminución de 3.1 horas en el tiempo estándar delproceso de fabricación de enfriadores, con lo que lacapacidad del proceso aumentó de 21 a 25 unidades pormes.
- Se verificaron los indicadores de eficacia operativa, detiempo y cualitativa, donde se encontró una eficacia totalde 59% en el proceso de fabricación de enfriadores deaceite para el periodo marzo 2013.
- Se observaron mejoras en los indicadores de productividadde horas hombres, índice de ausentismo y en losporcentajes de clientes nuevos, así como en el climageneral de la comunicación y gestión de la información.
- Se implementaron acciones a fin de Mitigar la resistenciaque aún se presenta en parte del personal, fomentándose elcompromiso, motivación y trabajando la resistencia alcambio continuamente.
- Se comprobó mediante el análisis económico- financieroque el proyecto de mejora es viable, recuperando lainversión y además generando beneficios económicos parala empresa. Con un VAN de S/. 228.595 y un TIR de 69%.
6. BIBLIOGRAFIA.
1. Christensen, C. R., Berg, N. A., & Salter, M. S.(1976). Policy formulation and administration: Acasebook of top-management problems in business.Mountain: R. D. Irwin (Homewood, Ill.).
2. Coss Bu., R. (2005). Análisis y evaluación deProyectos de Inversión. Mexico: Limusa S.A.
3. Diaz, B., Jarufe, B., & Render, B. (2008).Disposición de Planta. Segunda Edición. Lima:Fondo Editorial Perú.
4. Fred R., D. (2008). Coceptos de Administraciónestratrégica. México: Pearson.
5. Galgano, A. (1995). Los Siete Instrumentos de laCalidad. Madrid: Díaz de Santos.
6. Gamarra, R. (2010). Guía del curso de Ingeniería deMétodos- FIA-USMP. Lima.
7. Garcia Pantigoso, M. (2000). Auditoriìas de laCalidad en la Norma ISO 9000: 2000. Rev. IndustrialData -Instituto de Investigación FII - UNMSM Nº6.et al.
8. García Pantigoso, M. (2002). Kaizen o la MejoraContínua. Revista Industrial Data-Instituto deInvesatigación. FII-UNMSM Nº9. et al.
9. García, M., & Quispe A., C. (2003). Mejora Contínuade la Calidad de los Procesos. Industrial Data .
10. Gomes Mejía, R. L., Balkin, D., & Cardy, R. (2001).Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Madrid:Prentice-Hall.
11. Haizer, J., & Render, B. (2009). Principios deAdministración de Operaciones. Mexico: PearsonEducation.
12. Jacobs, C. A. (1994). Administración de Produccióny Operaciones. Mexico: McgrawHill.
13. Lefcovich, M. (2005, Junio). Gestiópolis. Retrieved2012, from Gestión Total de la Productividad:www.gestiopolis.com/Canales4/ger/gestopro.htm
14. Lescay Cordero, M. M., & Perez Vergara, L. (2009).Proyecto obtnido de la Base de datos virtual EBSCO:Procedimiento para la mejora de lso procesosoperativos ETECSA. Lima.
15. Lowenthal, J. (2002). Guía para la Aplicación de unProyecto Seis Sigma. Madrid: FC Editorial.
16. Oficina internacional del trabajo OIT. (1998).Introduccion al estudio de travajo-Cuarta ediciòn.Ginebra.
17. Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York:Free Press.
18. Sacristán Rey, F. (2005). Las 5s: Orden y Limpiezaen el Puesto de trabajo. Madrid: Fund. Cofemental.
19. Tajiri, M., & Gotoh, F. (2004). Programa para elDesarrollo del Mantenimiento Autónomo: Desplieguey Práctica del TPM en las Areas de Trabajo. TGPHOSHIN. .
