Informe de experiencia profesional sobre World Courier del...

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de International Business

INFORME DE EXPERIENCIA PROFESIONAL SOBRE WORLD COURIER DEL PERÚ S.A DEL AÑO FISCAL

2017

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional

de Licenciado en International Business

MISHEL EVELYN PEÑA BALDEÓN

Asesor:

Rafael Santillán Barcellos

Lima – Perú

2018

ÍNDICE GENERAL

I Portada…………………………………………………………………………………………….I

II Índice General…………………………………………………………………………………..II

III Introducción...................................................................................................................III

IV Desarrollo……………………………………………………………………………………..IV

1. Generalidades de la empresa .............................................................................................1

1.1 Reseña Histórica de la Empresa. ............................................................................1

1.2 Giro de la empresa ....................................................................................................1

1.3 Razón social de la empresa .....................................................................................2

1.4 Ubicación de la empresa ..........................................................................................3

1.5 Tamaño de la empresa ..............................................................................................4

1.6 Organigrama de la empresa ....................................................................................4

1.7 Misión, Visión y cultura organizacional ................................................................6

1.8 Servicios y clientes ...................................................................................................6

1.9 Premios y certificaciones ....................................................................................... 12

1.10 FODA de la empresa ............................................................................................... 13

1.11 Estados financieros................................................................................................. 16

2 Justificación del Tema ................................................................................................... 19

2.1 Alcance del trabajo. ................................................................................................. 19

2.2 Importancia ............................................................................................................... 19

2.3 Objetivos ................................................................................................................... 19

3 Presentación del área funcional ................................................................................... 20

3.1 Descripción del área funcional completa............................................................ 20

3.2 Características, objetivos del área y descripción de funciones ..................... 21

4 Diagnóstico del área funcional ..................................................................................... 24

5 Identificación del problema ........................................................................................... 27

5.1 Definición del problema real .................................................................................. 27

5.2 Consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema ............. 27

5.3 Matriz FODA del área funcional ............................................................................ 27

6 Alternativas de solución para el área funcional ........................................................ 29

6.1 Planteamiento de las alternativas de solución .................................................. 29

6.2 Análisis de la situación actual durante el año fiscal 2017 ............................... 29

6.3 Análisis de las alternativas de solución .............................................................. 36

7 Selección de alternativa ................................................................................................. 48

7.1 Análisis Costo-Beneficio de la alternativa A ...................................................... 48

7.2 Análisis Costo-Beneficio de la alternativa B ...................................................... 49

8 Conclusiones y recomendaciones ............................................................................... 51

V Referencias bibliográficas ................................................................................................. 54

VI Anexos.................................................................................................................................. 55

Introducción

El presente informe se realizó debido al interés de minimizar gastos, maximizar

ganancias y mantener la imagen institucional de la empresa ante los clientes y

proveedores; el estudio se enfoca en las demoras de las entregas de pedidos al

cliente final en World Courier del Perú en la ciudad de Lima durante el año fiscal

2017, la finalidad del informe es conocer las causas que generan dichas demoras

en las entregas de pedidos al cliente final. Se identificó que la causa principal es

la distancia entre la oficina administrativa y el almacén, para analizar dicha causas

se utilizó el método cualitativo y cuantitativo en relación a dos alternativas

planteadas a partir de la identificación del problema.

La primera alternativa explica la viabilidad de la compra y construcción de un

terreno propio, mientras que la segunda alternativa, explica la viabilidad de mudar

la oficina a las instalaciones del almacén. Dichas alternativas, reducirían el tiempo

empleado por los repartidores en cubrir la distancia entre la oficina y el almacén;

además, reduciría los entretiempos en las salidas tanto del almacén como de la

oficina administrativa.

A la vez se mejoraría la comunicación e interacción entre la oficina administrativa

y el almacén, ya que inicialmente se realizaba vía telefónica, también

desaparecería la sobre-coordinación y la realización de los servicios gratuitos que

se realizan debido a las demoras en las entregas al usuario final.

Finalmente se concluyó, analizando dichas alternativas y comparándolas frente a

la situación de la empresa al cierre del año fiscal 2017, que la primera alternativa

es la más beneficiosa tanto operativamente como económicamente.

1

1. Generalidades de la empresa

1.1 Reseña Histórica de la Empresa.

La empresa matriz fue fundada en 1969 por Jim Berger, quien identificó una

faltante en el mercado para transportar documentos de forma rápida y segura

desde EE.UU a todo el mundo, las 24 horas del día y los 7 días a la semana.

La sucursal Perú inició sus operaciones el 02 de mayo de 1980, con Almuth

Dickut y Morayma Alvarado como las presentantes legales, la oficina se

instaló en la Calle Shell Nro. 343 – Miraflores. En los años 2000 se convirtió

en la primera empresa de logística en ofrecer servicios de transporte de

prueba clínica, almacenamiento y distribución local.

El año 2005 inauguró el depósito ubicado en Avenida Santa Francisca

Romana 1078 (dentro del almacén de PeruFarma); además, mudó la oficina

a la Avenida Camino Real 930 – San Isidro.

El año 2012, la empresa se une a la cadena de compañías globales de

AmerisourceBergen y tuvo que adaptar sus operaciones nacionales conforme

a los requisitos de la corporación.

El año 2014 nombran a Gerardo Brophy como nuevo representante legal.

World courier está comprometido en ayudar al avance de la medicina con el

objetivo de crear un futuro mejor para la salud nacional.

1.2 Giro de la empresa

La actividad productiva de la empresa es de servicios, desde sus inicios

comenzó con la implementación de procedimientos operativos estándar (SOP

- Standard Operating Procedures) existentes a nivel global y los sistemas de

gestión de calidad y así se convirtió en la primera compañía en ofrecer

servicios de transporte, almacenamiento y distribución totalmente integrados y

compatibles con las buenas practicas (GxP, por sus siglas en inglés) para la

industria farmacéutica a nivel global lo que les permite mejorar la prestación

de servicios de salud a los pacientes y reducir los costos generales en el

canal de suministro farmacéutico.

2

Tabla 1

Información General de World Courier del Perú

World Courier

Empresa Matriz AmerisourceBergen

Categoría Servicios farmacéuticos

Sector Servicios de medicamentos y cuidados de la Salud

Slogan La compañía de logística especializada más confiable

del mundo

Ventaja

Diferencial

Es la empresa proveedora de servicios farmacéuticos

más grande de Perú.

Segmento

objetivo

Fabricantes de productos farmacéuticos y proveedores

de atención médica

Posicionamiento

Líder nacional entre los proveedores de servicios

farmacéuticos, quienes pagan el servicio de World

Courier, con el fin de evitar riesgos en su sistema de

atención médica debido a su escala de operación y

posición en los negocios

Nota: Recuperado de la página web World Courier.

1.3 Razón social de la empresa

Razón Social: WORLD COURIER DEL PERU S A

Nombre Comercial: WORLD COURIER

RUC: 20100969875

Fecha de Inicio de Actividades: 02/MAYO/1980

Tipo de Sociedad: Sociedad Anónima

CIIU: 64121 Actividad principal, actividades de correo distintas.

CIIU: 63024 Actividad secundaria 1 almacenamiento y depósito.

CIIU: 60230 Actividad secundaria 2 trasporte de carga por carretera.

Representantes: Gerardo Roberto Brophy Palma - Apoderado

Morayma Alvarado León – Contadora

3

1.4 Ubicación de la empresa

Dirección Legal: Av. Camino Real Nro. 390 Int. 1002 (Torre Central -Centro

Camino Real) – San isidro, Lima – Perú

Teléfono: 01 4428080

Figura 1. Dirección exacta de la oficina de World Courier Perú.

Extraído de Google maps (2018)

Dirección del depósito: Av. Santa Francisca Roana 1078 (Almacén de

Perufarma), cercado de Lima – Perú.

Teléfonos: 564 9079 , 564 7231

4

Figura 2. Dirección exacta del almacén de World Courier.


1.5 Tamaño de la empresa

World Courier Perú es una empresa pequeña con 41 colaboradores entre la

oficina y el almacén.

1.6 Organigrama de la empresa

5

Figura 3. Organigrama de World Courier del Perú.

Extraído de la información General de World Courier.

6

1.7 Misión, Visión y cultura organizacional

1.7.1 Misión

Mejorar la vida de los pacientes mediante la entrega de productos y servicios

innovadores que impulsan la calidad y eficiencia en la atención farmacéutica.

1.7.2 Visión

Ser el socio preferido de los proveedores de salud y fabricantes

farmacéuticos.

1.7.3 Cultura Organizacional

La empresa tiene valores y pilares para guiar la forma de actuar con el

objetivo de alcanzar la visión general, además el liderazgo es horizontal.

1.7.3.1 Valores

Responsabilidad, Colaboración, Enfoque en el cliente, Innovación, Integridad

y Pasión.

1.7.3.2 Pilares

Nos une la responsabilidad de crear futuros más saludables.

a) Prioricen a las personas. Lo demás se irá dando naturalmente.

b) Digan la verdad, y díganla rápido.

c) Celebren la individualidad. Actúen en comunidad.

d) Sean parte de la solución.

e) Sean audaces, pero sin perder la humildad.

1.8 Servicios y clientes

1.8.1 Servicios

La empresa ofrece servicios de transporte nacional e internacional, además

de almacenamiento de productos delicados y perecederos. La empresa

contribuye al avance de la medicina al entregar productos dentro de su

tiempo de vida útil.

7

Los servicios de transporte que ofrece World Courier son los siguientes:

1.8.1.1 Control de Temperatura Global (Global Temperature Control -

GTC)

Las GTC son cajas reutilizables, creadas con el propósito de enviar carga útil

dentro de un rango de temperatura controlada durante un cierto periodo de

tiempo; la caja puede trasportar medicamentos y muestras en las siguientes

temperaturas:

- Temperatura controlada (15 – 25)ºC

- Temperatura refrigerada (2 – 8)ºC

- Temperatura congelada (-20)ºC

El sistema del contenedor consiste en una cámara de aislamiento térmico

(TIC – Thermal isolation chamber) con PCM (Phase change materials –

Materiales de cambio de fase) integrados, un ensamble de panel de

aislamiento vacío (Vacuum Insulation Panel -VIP), una caja de plástico y una

caja corrugada para el exterior; las cajas tardan 1 hora en acondicionarse

para las temperaturas refrigeradas y congeladas, y 15 minutos para la

temperatura ambiente.

Las presentaciones son las siguientes:

Tabla 2 Información de las cajas y precio por servicio

Tipo de caja

Dimensiones (cm)

Peso (kg)

Duración Peso

máximo (kg)

Precio del Servicio con TT4

Precio del

Servicio Sin TT4

GTC 4L 34 X 29 X 29 5 48 HRS 6 S/ 399.40 S/ 344.32

GTC 12L 40 X 36 X 37 10 72 HRS 12 S/ 500.52 S/ 445.44

GTC 28L 48 X 44 X 46 17 72 HRS 35 S/ 664.92 S/ 609.84

GTC 56L 54 X 52 X 53 25 72 HRS 45 S/ 881.32 S/ 826.24

Fuente: World Courier

8

Figura 4. Aspecto de las cajas GTC.

Extraído de World Courier,

1.8.1.2 Contenedores de carga aérea (Envirotainer)

Son contenedores para carga a temperatura, la empresa trabaja con las 2

siguientes presentaciones:

a) Contenedor con hielo seco (T2 Dry ice cooling): El contenedor

proporciona una protección precisa y confiable para envíos de productos

sensibles a la temperatura. .

Figura 5. Aspecto del Envirotainer T2 Dry Ice cooling.


9

Características:

- Usa hielo seco como refrigerante el cual se adiciona cada 48 horas

máximo cada 72 horas.

- Dimensiones: 1.99m x 1.53m x 1.62m

- Se usa para productos congelados en la industria farmacéutica.

- Tiene un termostato incorporado para medir la temperatura durante el

trasporte.

- El peso del contenedor es 265 kg.

- El peso máximo neto es de 1323 kg

- El peso bruto neto con hielo seco es 1588 kg.

b) Contenedor eléctrico caliente - frio (Electrical heating & cooling: Es

un contenedor electrónico diseñado para los requerimientos extremos de

la industria de la salud.

Figura 6. Aspecto del Envirotainer Electrical Heating & cooling.


Características:

- Calefacción y refrigeración eléctrica.

- Dimensiones: 1.99m x 1.52m x 1.62m

- Baterías recargables, tardan 15 horas en cargar y se deben cambiarse cada

24 horas y máximo, en 30 horas.

- Contenedor a corriente, tarda 8 horas en cargar.

10

- Peso máximo neto es 953 kg.

- El peso del contenedor es 635 kg.

1.8.1.3 Cajas Globales de Hielo Seco (Global Dry Ice Box – GDI)

Estas cajas están moldeadas y hechas de poliestireno expandido (EPS) para

optimizar el aislamiento térmico y la resistencia física, además están cubiertas

con paneles de cartón. Las cajas cuentan con las siguientes presentaciones:

Tabla 3

Información de las cajas GDI

TIPO DE CAJA

DIMENSIONES EXTERNAS (cm)

PESO VOLUMETRICO (kg)

DURACIÓN HIELO SECO

GDI 7L

31 X 31 X 31 4.9 56 HRS 4 KILOS

GDI 15L

41 X 40 X 42 11.1 97 HRS 11.5 KILOS

GDI 30L

47 X 46 X 48 17 134 HRS 25 KILOS

GDI 45L

57 X 52 X 44 21.7 167 HRS 35.9 KILOS

GDI 80L

57X 52 X 64 31.4 72 HRS 33.3 KILOS


Figura 7. Aspecto de la caja GDI.


11

1.8.2 Clientes

Todos los clientes de la empresa importan, exportan y distribuyen muestras

biológicas, muestras preclínicas (a punto de ser aprobados para su uso

comercial) y medicamentos para estudios clínicos e investigaciones con el

fin de contribuir al avance farmacéutico. Los clientes principales de la

empresa son los siguientes:

Tabla 4 Ventas de World Courier en el año fiscal 2017 NOMBRE O RAZON SOCIAL TOTAL

NOVARTIS BIOSCIENCES PERU S.A. S/ 1,775,703.03

ROCHE FARMA (PERU) S.A. S/ 1,282,064.40

SOCIOS EN SALUD SUCURSAL PERU S/ 217,356.08

ASOCIACION CIVIL SELVA AMAZONICA S/ 167,697.72

PAREXEL INTERNATIONAL (PERU) S.A. S/ 166,129.14

UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA S/ 135,909.87

ASOCIACION BENEFICA PRISMA S/ 124,034.36

QUINTILES PERU S.R.L. S/ 97,719.30

AMERICAN EMBASSY NAMRU-6 S/ 91,984.25

PPD PERU S.A.C. S/ 78,048.90

SANOFI AVENTIS DEL PERU S.A. S/ 65,742.09

B & B SERVICIOS GENERALES DE SALUD S.A. S/ 45,887.66

SEGURO SOCIAL DE SALUD-ESSALUD S/ 36,803.07

FARVET S.A.C. S/ 29,668.79

DROGUERIA SAN DIEGO S.C.R.L. S/ 20,795.78

INGRESOS TOTALES DE CLIENTES PRINCIPALES

S/ 4,335,544.44

INGRESOS DE VENTAS TOTALES S/ 4,585,513.96


12

Figura 8. Volumen de las ventas durante el año fiscal 2017 (oct 2016 – Sep 2017).

Adaptado de las ventas anuales (2017)

1.9 Premios y certificaciones

1.9.1 Premios

a) En enero del 2018, World Courier del Perú ganó el premio de Novartis a

“Best Quality Partner”. Novartis reconoció la calidad del servicio de la

empresa a nivel regional de entre todos sus proveedores.

Figura 9. Premiación de Novartis al mejor proveedor en calidad

Extraído de la página de Linked In de World Courier Perú (2017)

39%

28%

33%

INGRESOS DE VENTAS DEL AÑO FISCAL 2017

Novartis

Roche

Otros

13

1.9.2 Certificaciones

a) Certificado de buenas prácticas de distribución (GDP Certificate –

Good distributions practice certificate): Certificado por la Organización

mundial de la salud (OMS), muestra el compromiso y cumplimiento de los

estándares de gestión de calidad y los requisitos internacionales en toda

la cadena de suministro de la empresa.

b) Certificado de buenas prácticas de almacenamiento (GSP Certificate

– Good storage practice certificate): Certificado por Dirección General

de Medicamentos, Insumos y Drogas (DIGEMID), garantiza el

manteamiento de las condiciones y características óptimas de los

medicamentos durante el almacenamiento.

c) Certificado de buenas prácticas de manufactura: Certificado por

DIGEMID, para el acondicionamiento secundario de medicamentos.

d) ISO 9001: Es la norma de sistemas de gestión de la calidad, la empresa

demuestra que se centra en la mejora y control de rendimiento de los

procesos con el fin de lograr la satisfacción del cliente al brindar un mejor

servicio.

e) ISO 14001: Es la norma internacional de sistemas de gestión ambiental,

nos ayuda a reducir costos mediante el uso más eficiente de las materias

primas; además, nos permite trabajar con empresas que valoran las

empresas respetuosas del medio ambiente.

f) Certificado BASC (Business Anti-Smuggling Coalition o Coalicion

Empresarial Anticontrabando): Creado para fomentar el comercio

internacional seguro, poseer el certificado confirma el trabajo de control en

todos los procesos operativos de transporte garantizando que la carga no

tiene posibilidades de contaminación (contrabando o drogas) hasta su

destino final.

1.10 FODA de la empresa

a) Fortalezas: World Courier Perú tiene numerosas fortalezas que le ayudan

a prosperar en el mercado. Estas fortalezas no solo le ayudan a mantener

su participación de mercado, sino que también le ayuda a explorar nuevos

14

mercados. Las principales fortalezas de World Courier Perú son las

siguientes:

- Pertenecer al prestigioso portafolio de empresas de AmerisourceBergen,

la corporación farmacéutica y de cuidados de la salud más grande del

mundo.

- Prestigio de la cadena logística de World Courier por los años de

experiencia.

- Amplia red de distribución, a lo largo de los años la empresa ha construido

una gran red de empresas y agentes que le permite llegar a la mayoría

de su segmento objetivo eficientemente.

- Alto Nivel de satisfacción de los clientes, la empresa ha alcanzado lo

antes mencionado además de un buen valor de marca entre sus clientes

potenciales gracias al desenvolvimiento del personal de operaciones y a

su desarrolladora de negocios.

- Alto flujo de efectivo y posición financiera.

- Excelente rendimiento en nuevos mercados, la empresa continúa

ampliando su distribución a nuevas ciudades del país con el fin de ir a la

par con las necesidades de sus clientes.

- Cuenta con un eficiente sistema de planificación de recursos

empresariales (Enterprise Resource Planning - ERP) que integra a las

oficinas a nivel global y acelera la operatividad con softwares propios

como los siguientes: Word Star, Jetstream y Optiview.

- Empleados altamente calificados académicamente, con jefes especialistas

en sus áreas y además cuentan con años de experiencia en el sector.

b) Oportunidades:

- Nuevos clientes de los canales virtuales, en los últimos años la empresa

ha visto que es de gran utilidad invertir en las plataformas virtuales. La

inversión ha abierto un nuevo canal de ventas y de atracción de clientes

para World Courier. En los próximos años, la empresa puede aprovechar

esta oportunidad para conocer mejor a sus clientes y atender mejor sus

necesidades utilizando el análisis de los macrodatos (big data).

15

- La disminución del costo del transporte debido a los menores precios de

envío también puede reducir el costo de los productos de la empresa

World Courier, lo que brinda una oportunidad a la empresa, ya sea para

aumentar su rentabilidad o transferir los beneficios a los clientes con el fin

de aumentar su participación en el mercado.

- La nueva tecnología brinda a la empresa World Courier la oportunidad de

aplicar estrategias de precios diferenciados en el nuevo mercado. Le

permitirá a la empresa mantener a sus clientes leales con un gran servicio

y atraer nuevos clientes a través de otras propuestas orientadas al valor.

- Si la empresa logra certificarse como almacén farmacéutico de valor

comercial, permitiría que la empresa pueda convertirse en distribuidor

exclusivo de marcas reconocidas.

c) Debilidades: A continuación las áreas en las que podemos mejorar con

este análisis, además de aprovechar la ventaja competitiva y el

posicionamiento.

- La inversión en investigación y desarrollo de esta por debajo de sus

principales competidores en términos de innovación.

- Creación de procesos para que la empresa esté acorde con la

corporación, pero dichos procesos no se adaptan a la realidad de la

empresa en Perú, lo cual retrasa la operatividad logística.

- La empresa aun no mide adecuadamente la previsión de la demanda de

sus productos, lo que conduce a una mayor tasa de pérdida de

oportunidades en comparación con sus competidores.

- La estructura de la organización es solo compatible con el negocio actual,

lo que limita la expansión en segmentos de productos adyacentes. La

empresa no puede traer ni mover restos humanos, ni realizar servicio de

mensajería y paquetería.

- La compañía no ha podido hacer frente a los nuevos desafíos que

presentan los nuevos competidores, como precios más bajos y demás, lo

cual ha costado la pérdida de clientes pequeños.

- La operatividad del negocio es de grandes volúmenes con un margen

muy bajo, por lo que el impacto de las presiones de costos es muy alto.

16

- El precio del servicio es superior al de sus competidores, esto causa que

muchas veces no se lleguen a concretar acuerdos con potenciales

clientes.

d) Amenazas:

- Alza de precios por parte de los agentes nacionales de la empresa,

porque sus competidores están pagando un porcentaje mayor; además,

implica menos procesos.

- Las nuevas regulaciones ambientales podrían ser una amenaza para

ciertas categorías de productos, como las cajas de cartón de un solo uso,

etiquetas de un solo uso.

- Escases de productos innovadores, la empresa desarrolla productos

como respuesta a los productos de la competencia.

- Interrupción en la cadena logística debido a desastres naturales.

- Políticas gubernamentales estrictas relacionadas con la industria

farmacéutica.

1.11 Estados financieros

En la tabla 5, se observa que la corporación AmerisourceBergen cerró su

performance del año fiscal con un fuerte desempeño financiero y operacional.

El año fiscal finalizó el 30 de septiembre de 2017, los ingresos se

incrementaron a $ 153.1 mil millones para el año fiscal, 4.3% año tras año

sobre la base de los principios contables generalmente aceptados (GAAP -

generally accepted accounting principles) de EE. UU. Las ganancias diluidas

para el año fiscal por acción (diluted earnings per share - EPS) fue $ 1.87, en

comparación con $ 6.32 en el año anterior.

Se observa un incremento en los gastos operativos y reducción en otros

ingresos; la corporación está realizando una restructuración, despidos de

plana ejecutiva y liquidaciones en todas las sedes de World Courier.

17

Tabla 5 Resumen Financiero de AmerisourceBergen 2017

INGRESOS

FY2017 FY2016 % DE INGRESO

% DE CAMBIO

$153,143,826.00 $146,849,686.00 4.30%

COSTO DE BIENES VENDIDOS

$148,597,824.00 $142,577,080.00 4.20%

RENTABILIDAD BRUTA

$4,546,002.00 $4,272,606.00 2.91% 6.40%

GASTOS OPERATIVOS

$3,435,660.00 $2,746,832.00 1.87% 25.10%

OTROS INGRESOS

$2,730.00 $5,048.00

INTERESES DE LOS GASTOS

$145,185.00 $139,912.00 3.80%

INGRESO DESPUES DE IMPUESTO

$553,403.00 $37,019.00 0.97% -71.00%

UTILIDAD OPERATIVA

$414,484.00 $1,427,929.00

Fuente: Investor AmerisourceBegen

18

En la tabla 6, se observa recesión de 5.99% en las ventas; además, de

disminución en los ingresos netos debido a que la empresa en el año 2017 ha

renovado su flota de furgonetas, gastos en restructuración, despidos de plana

ejecutiva y liquidaciones.

Tabla 6 Estado de Resultados en Soles World Courier Perú año fiscal 2017

2017 2016 DIFERENCIA VARIACION %

INGRESOS S/

8,766,354.41 S/

9,325,316.46 (558,962) -5.99%

COSTOS DIRECTOS

S/ 1,652,181.00

S/ 1,832,576.28

(180,395) -9.84%

COSTOS INDIRECTOS

S/ 5,978,379.10

S/ 6,068,624.19

(90,245) -1.49%

DEPRECIACION S/

348,340.00 S/

385,456.64 (37,117) -9.63%

UTILIDAD OPERATIVA

S/ 787,454.31

S/ 1,038,659.35

(251,205) -24.19%

INGRESO ANTES DE IMPUESTO

S/ 271,340.80

S/ 671,215.00

(399,874) -59.57%

INGRESO NETO DESPUES DE IMPUESTO

S/ 229,949.83

S/ 568,826.27

(338,876) -59.57%

EN DOLARES $70,623.41 $174,700.94 (104,078) -59.57%

Fuente: World Courier Perú

Finalmente, según informes trimestrales, Perú es el país que más crecimiento

está teniendo en la región y representó el 17.04% del total de ingresos a la

corporación AmerisourceBergen al final del año fiscal 2017; la región en

conjunto (Colombia, Perú, Brasil, Chile y Argentina) representó el 66% de

ingresos al final del año fiscal 2017.

19

2 Justificación del Tema

2.1 Alcance del trabajo.

El informe se centra en reducir o eliminar las demoras en las entregas de pedidos

al usuario final en World Courier Perú en la ciudad de Lima durante el año fiscal

2017 en el área de distribución local.

2.2 Importancia

La importancia de identificar correctamente los principales problemas, ayudará

que la empresa continúe conservando su prestigio a nivel local y nacional para

estar acorde con el prestigio internacional. Además, ayudará afianzar la confianza

de sus clientes en el tiempo requerido de entrega a los usuarios finales

(pacientes) de los proveedores.

2.3 Objetivos

2.3.1 Objetivo General

Conocer las causas que generan demoras en las entregas de pedidos al cliente

final en World Courier Perú en la ciudad de Lima durante el año fiscal 2017.

2.3.2 Objetivo Específico

A) Identificar los procesos (documentación) y el tiempo que tarda el repartidor

para salir de la oficina central con los documentos necesarios para la entrega al

usuario final.

B) Determinar el tiempo que demora el repartidor entre la oficina y el almacén

debido al recorrido y congestión vehicular en la ciudad de Lima.

C) Identificar los procesos (documentación) y el tiempo que tarda el repartidor

para salir del almacén con el producto y documentación para la entrega al usuario

final.

20

3 Presentación del área funcional

3.1 Descripción del área funcional completa

El área de operaciones de transporte (Transport Operations) es el corazón de la

empresa, todo el personal cumple una función importante para la satisfacción del

cliente final mediante el desarrollo de actividades logísticas, manejo de metas a

largo plazo y objetivos a corto plazo.

3.1.1 Área de Operaciones (Transport Operations)

Conformado por 18 personas son quienes tratan directamente con el cliente. El

área está dividida en 3 sub-áreas que son las siguientes:

3.1.1.1 Asistente Administrativa (Administrative assistant)

Conformado por una persona; es asistente del gerente general y encargada de las

compras para la oficina en San isidro; tiene bajo su mando al área de

mantenimiento.

a) Limpieza General (Cleaning General Service)

Conformado por una persona, es la encargada del manteamiento de la oficina y

de su limpieza general.

3.1.1.2 Supervisor de las operaciones logísticas (Logistics Operations

Supervisor)

Conformado por una persona, se encarga de liquidar las ventas mensuales y del

análisis operacional para mejorar el servicio brindado por el grupo de atención al

cliente y por los conductores.

3.1.1.2.1 Supervisor de atención al cliente (Customer Service Supervisor)

Conformado por una persona, se encarga de supervisar el trabajo del grupo y de

brindar el soporte respectivo al grupo de atención al cliente ante cualquier duda,

tiene bajo su mando al área de representantes de atención al cliente (customer

service representative).

21

3.1.1.2.1.1 Representantes de servicio al cliente (Customer Service

Representatives)

Conformado por 4 personas. 2 personas encargadas del área de importación, 1

persona encargada del área de exportación y 1 persona encargada del área de

distribución.

3.1.1.2.2 Jefe de conductores (Driver’s dispatcher)

Conformado por una persona, se encarga de coordinar y cerciorar que los

documentos de importación y exportación sean los correctos, además coordina

las rutas de entregas diarias. Tiene bajo su mando al motorizado (driver courier),

a los conductores (drivers) y al representante del aeropuerto (Airport

representative).

3.1.2 Área de Almacén (Depot)

Aquí se encuentran almacenados los medicamentos de clientes que luego se

distribuyen según instrucciones. Las farmacéuticas en conjunto con los

operadores logísticos se encargan de preparar cada requerimiento y de instruir al

área de logística mediante el software Wordstar para que gestione su entrega;

además, los operadores logísticos se encargan de entregar a los conductores las

cajas cuando ellos llegan a la zona de despacho en el almacén

3.2 Características, objetivos del área y descripción de funciones

Para el presente informe nos centraremos en el área de atención al cliente

(Customer Service), el detalle de cada sub-área a continuación

a) Distribución: Conformado por 1 persona, se encargan de la distribución

local y nacional de medicamentos para estudios clínicos a los principales

hospitales y clínicas de las principales ciudades del Perú.

22

Tabla 7 Objetivos del área de distribución para el 2018

Metas Descripción de la Meta Peso Fecha Limite

Objetivo 1 Mantener los gastos actualizados en el software wordstar para no interrumpir el proceso contable.

25% 28/09/2018

Objetivo 2

Apoyar las iniciativas regionales: NOVA, Jetstream, revisión de los reportes de liquidación mensuales de los agentes, entre otros.

25% 28/09/2018

Objetivo 3 Liderar el proceso de licitación de nuevos agentes nacionales para el norte del país

25% 29/09/2018

Objetivo 4 Presentar el reporte de agentes nacionales máximo el segundo día del mes.

15% 28/09/2018

Objetivo 5

Mantener los cursos de aprendizaje de ABC (AmerisourceBergen portal de entrenamiento )y TRC (training control)100% completados mensualmente

10% 28/09/2018


b) Importación: Conformado por dos personas se encargan de las

importaciones de muestras biológicas, medicamentos para investigación y

muestras preclínicas.

Tabla 8

Objetivos del área de importación para el 2018



25% 28/09/2018

Objetivo 2 Apoyar las iniciativas regionales: NOVA, Jetstream, revisión de los reportes de liquidación mensuales de los agentes, entre otros.

25% 28/09/2018

Objetivo 3 Liderar el proceso de licitación de nuevos agentes de aduanas.

20% 29/09/2018

Objetivo 4 Controlar el proceso de importación a través del KPI(Key Performance Indicator) presentado mensualmente.

20% 28/09/2018

Objetivo 5


10% 28/09/2018


23

c) Exportación: Conformado por una persona, encargada de atender los

requerimientos de exportación de nuestros clientes y de los documentos

necesarios para la exportación de muestras biológicas, medicamentos para

investigación y muestras preclínicas.

Tabla 9 Objetivos del área de exportación para el 2018



25% 28/09/2018

Objetivo 2

Apoyar las iniciativas regionales: NOVA, Jetstream, revisión de los reportes de liquidación mensuales de los agentes, entre otros.

25% 28/09/2018

Objetivo 3 Mantener el reporte de fletes actualizados al 100% mensualmente

20% 29/09/2018

Objetivo 4 Completar el curso intermedio de inglés de "Rosetta"

20% 28/09/2018

Objetivo 5


10% 28/09/2018


24

4 Diagnóstico del área funcional

Debido a la distancia y los inconvenientes (congestión vehicular, problemas con

la ruta, accidentes, documentación, otros), entre la oficina y el almacén, se

observa en el área de distribuciones, demoras en las entregas regulares y en los

traslados urgentes, los cuales generan quejas de los clientes; dichos

inconvenientes generan cambios inesperados en las actividades regulares de las

sub-áreas involucradas (distribución, almacén y jefe de repartidores), puesto que

por las demoras y traslados urgentes, se generan coordinaciones excesivas entre

el área de operaciones y el depósito, debido que se coordina por teléfono, el

retorno de los medicamentos al almacén y se informa la nueva fecha de entrega;

y, en el caso de traslados urgentes, se coordina la disponibilidad, entrega y

acondicionamiento del embalaje y monitor de temperatura, además se coordina la

disponibilidad de los conductores para que retornen a la oficina para recoger la

documentación necesaria para realizar el servicio en la ciudad de Lima durante el

año fiscal 2017.

A continuación el flujo de trabajo del área de distribución:

25

Figura 11. Flujo de trabajo del área de distribución.

Extraído de World Courier.

26

Lamentablemente no existe un control en los tiempos tanto para la realización de

los documentos necesarios para las distribuciones por parte de la encargada y la

entrega de las ordenes en el almacén por parte de los operadores logísticos; esta

falta de control causa demoras en la salida del almacén de los conductores, y por

ende se reducen los tiempos de distribución.

A continuación, el árbol de problemas:

Figura 12. Árbol de causas y consecuencias del problema.

Demoras en las entregas al cliente

final.

Salida del conductor de la oficina.

Distancia entre la oficina y el almacén

Tiempo para que el repartidor salga del

almacén.

Trasmisión de la orden creado por parte del almacén.

Creación del house airway bill(HAWB) y

la guía de remisión

Tiempo de recorrido

en tránsito normal.

Tiempo de recorrido con alta

congestión vehicular.

Tiempo que el operador

logístico tarda en bajar las órdenes.

Tiempo que tarda el

conductor en ingresar el recojo al

sistema.

Quejas del cliente final.

Procesos adicionales para la tranquilidad

del cliente.

Recojo y reenvió de medicamentos sin

costo

Disgusto con el servicio del cliente.

Costos adicionales asumidos por la

empresa

Deterioro de la imagen institucional y pérdida de clientes

27

5 Identificación del problema

5.1 Definición del problema real

Demoras en las entregas a los clientes finales en World Courier Perú en la ciudad

de Lima durante el año fiscal 2017.

5.2 Consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema

a) Quejas de clientes

b) Procesos innecesarios como por ejemplo, invertir tiempo en llevar a cabo

investigaciones (CAPA - Corrective and Preventive Actions) que después

tienen que ser enviadas a los clientes para su tranquilidad.

c) Servicio gratuito de recojo de medicamento que el cliente considera que no

puede usarse.

d) Reenvío de medicamento sin costo.

e) Deterioro de la imagen institucional

5.3 Matriz FODA del área funcional

Tabla 10

Matriz FODA del área de operaciones

MATRIZ FODA DEL

AREA DE

OPERACIONES

FORTALEZAS (F)

1. Confianza en la gestión

logística.

2. Excelente nivel de

satisfacción de los

clientes.

3. Integración entre sus

oficinas para una mejor

gestión empresarial.

DEBILIDADES (D)

1. Falta de capacitación

Constante.

2. La tecnología de la

empresa está por debajo

de su competencia.

3. Procesos globales que

retrasan la operatividad.

28

OPORTUNIDADES

(O)

1. Reunir información

mediante el uso

del Big data

(Macro datos

reunidos gracias a

la colaboración de

información virtual

brindada por las

personas).

2. Disminución de los

precios de sus

proveedores.

3. Certificarse como

almacén

farmacéutico de

valor comercial.

- Mediante el uso del big

data, se podrá saber con

más precisión las

necesidades de los

clientes.(F1, O1)

- Al disminuir los precios

de servicio en lugar de

aumentarlos, la empresa

demuestra al cliente que

le interesa su

satisfacción. (F2, O2)

- Buscar lograr la

certificación para

aumentar su operatividad

e ingresos.(F3, O3)

- Debido a que la

disminución de precios no

estaba en el presupuesto,

se puede usar el sobrante

para pagar cursos de

actualización para el área

de atención al cliente.

(D1, O2)

- Invertir más en tecnología

interna para que la

empresa este a la par con

la información del big

data. (D2,O1)

- Adecuar los procesos

para Perú, con el fin de

acelerar la operatividad

con previsión al futuro

cuando sus operaciones

sean mayores por la

certificación. (D3,O3)

AMENAZAS (A)

1. Alza de precios al

servicio por parte

sus agentes

nacionales.

2. Nuevas

regulaciones

ambientales.

3. Interrupción en la

cadena logística

debido a desastres

naturales.

- Crear acciones

motivacionales para que

nuestros agentes

comprendan la

importancia de su

trabajo. (F1, A1)

- Explicar a nuestros

clientes cuando

tengamos que cambiar

algún proceso para no

generar incomodidades.

(F2,A2)

- Mejor comunicación

entre oficinas para evitar

recojos si es imposible

que lleguen a destino.

(F3,A3)

- Gestionar ante gerencia

los cursos de

capacitación para que el

personal de atención al

cliente pueda saber cómo

responder ante

problemas imprevistos.

(D1, A3)

- Desarrollar planes de

contingencia mediante la

tecnología para evitar

inconvenientes con su

clientes. (D2, A3)

Fuente: Elaboración Propia

29

6 Alternativas de solución para el área funcional

6.1 Planteamiento de las alternativas de solución

a) La oficina y el almacén de World Courier Perú, en Lima, deben mudarse

juntos a un local propio construido en una zona estratégica para el desarrollo

idóneo del trabajo (cerca al aeropuerto internacional Jorge Chávez ubicado en

el Callao).

b) La oficina de World Courier Perú debe mudarse a las instalaciones del local

alquilado por el almacén. Dicho local se encuentra cerca al aeropuerto

internacional Jorge Chávez ubicado en el Callao.

6.2 Análisis de la situación actual durante el año fiscal 2017

6.2.1 Análisis cualitativo y cuantitativo del año fiscal 2017

6.2.1.1 Análisis Cuantitativo

- La oficina (Avenida camino real 390, San Isidro) y el aeropuerto internacional

Jorge Chávez (Av Elmer Faucett s/n, callao) se encuentran a una hora de

distancia con tráfico normal, y a una hora con 30 minutos con alta congestión

vehicular; además, se encuentran a 17.2km. Es importante saber la distancia

por las importaciones y exportaciones.

30

Figura 13. Se observa la distancia entre la oficina y el aeropuerto.


- Las cargas de exportación, tienen que ser llevadas a la oficina de world

courier para verificación de la encargada y posterior ingreso a aduanas en el

aeropuerto internacional Jorge Chavez.

- Las cargas de importación, tienen que ser llevadas a la oficina de world

Courier para verificación de la encargada y posterior entrega al usuario final.

- El almacén trasmite en la mañana las ordenes de distribución al software

wordstar que van a ser distribuidas durante el día.

- La encargada de distribuciones, tarda de entre 5 a 10 minutos crear la house

airway bill y la guía de remisión por cada orden de distribución.

31

- La oficina (avenida camino real 390, san isidro) y el almacén (Calle Santa

Francisca Romana 1078, Cercado de Lima) se encuentran a 40 minutos de

distancia con tráfico normal, y a una hora con 15 minutos con alta congestión

vehicular. En promedio la distancia se recorre en 60 minutos. Además se

encuentran a 9.4km de distancia.

Figura 14. Se observa la distancia entre la oficina y el almacén.


- En el almacén, el auxiliar de despacho tarda entre 3 y 5 minutos en entregar

la orden al conductor.

- El conductor tarda entre 8 a 14 minutos en ingresar el recojo de la orden al

sistema wordstar, los procesos que realiza son los siguiente: llamar al

operador logístico para que bajen al área de despacho las ordenes, identificar

las ordenes asignada para su ruta, verifica que la información en cada caja es

la misma que en los documentos entregados, procede a iniciar el recojo en la

aplicación confirmando nuevamente que los datos son correctos y finalmente

llama a su jefe a la encargada para informar su salida.

32

- Tiempo de llegada a los centros tarda entre 20 a 120 minutos, el tiempo varia

por distancia del almacén a los centros de entrega final.


a) A continuación los gastos actuales de alquiler de la empresa.

Tabla 11 Gastos actuales

Costos mensuales

Área

Alquiler de oficina $3,500.00 120 m2

Mantenimiento de oficina

S/ 1,200.00

Alquiler de almacén $12,000.00 1000 m2

Mantenimiento de almacén

S/ 1,200.00

TOTAL S/ 53,550.00

Fuente: World Courier.

b) En la tabla 12, se observa el detalle de gastos totales por alquilar 120m2 en

san isidro y 1000m2 a Perufarma, el gasto del año uno por el alquiler de la

oficina se obtiene de la siguiente formula: (($3,500.00 x 12meses)x 3.3tipo de

cambio)+( S/ 1,200.00x12meses); al año 20 se proyecta con el incremento del

10% anual, y como resultado final obtenemos que durante 20 años de alquiler

se gasta S/ 8,763,074.92

El gasto del año uno por el alquiler del almacense obtiene de la siguiente

formula: (($12,000.00 x 12meses)x 3.3tipo de cambio)+( S/

1,200.00x12meses); al año 20 se proyecta con el incremento del 10% anual, y

como resultado final obtenemos que durante 20 años de alquiler se gasta S/

28,041,839.75

33

Tabla 12 Gastos en alquiler al 2025

Año 1 20 TOTAL

Gasto actual en alquiler de oficinas

S/ 153,000.

00 S/ 935,734.08

S/ 8,763,074.9

2

Gasto actual en alquiler de almacén

S/ 489,600.

00

S/ 2,994,349.0

7

S/ 28,041,839.

75

TOTAL ANUAL

S/ 642,600.

00

S/ 3,930,083.1

5

S/ 36,804,914.

67

Fuente: Presupuesto de gastos de alquiler al 2025

Se observa en la tabla número 12 que el alquiler sube cada año en un 10%. La

hipoteca y el alquiler se ha proyectado a 20 años el 2005, el tipo de cambio por

contrato es de 3.3 soles, con una tasa inflacionaria entre 0 a 3% en condiciones

de estabilidad política y económica. Los gastos mencionados anteriormente, se

encuentran en el presupuesto aprobado al final del año fiscal (septiembre) del

2016. Los datos antes mencionado, han sido extraídos del contrato que maneja

el área legal con el Grupo Centenario y Perufarma.

c) A continuación en la tabla número 13, el gasto por horas hombre, en

promedio al día se realizan 12 distribuciones y se utilizan 2 conductores

d) En la tabla 14, se observa el gasto en el sueldo de un conductor en horas no

productivas, en promedio el conductor gasta 2 horas de su día (horas no

productivas) en dirigirse de la oficina al almacén (para las distribuciones de la

mañana y de la tarde).

Tabla 13 Gasto en los sueldos por 2 conductores

Gasto por conductor

Por Hora Por día (8hrs) Por

mes(30 días)

Por Año (12 meses)

S/ 10.42 S/ 83.33 S/

2,500.00 S/

30,000.00

Gasto por 2 conductores

S/ 20.83 S/ 166.67 S/

5,000.00 S/

60,000.00


34

Tabla 14

Gasto anual en los sueldos por 2 conductores en horas no productivas

Horas no productivas

al día

Gasto diario

(S/.10.42)

Gasto mensual

Gasto Anual Desde el 2005 al

2017

Por un conductor 2 S/

20.83 S/

625.02 S/

7,500.24 S/

90,002.88

Por 2 conductores

4 S/

41.67 S/

1,250.04 S/

15,000.48 S/

180,005.76


e) En la tabla 15, se observa el gasto que se realizó mensualmente en recorrer

la distancia entre la oficina y el almacén durante el año fiscal 2017. Las

incidencias presentadas en el cuadro, hace referencia a las veces en las que

el repartidor no llego dentro de la hora programada. Los gastos finales que se

presentan en la tabla, son información confidencial de la empresa.

Tabla 15

Gasto en combustible desde la oficina al almacén durante el año 2017

Mes Distribuciones

Incidencias cat 2

Combustible (galones)

Gasto Kms

Dic-16 310 137

235 S/.

2,156.18 5,593

Ene-17 304 147

252 S/.

2,521.81 5,906

Feb-17 343 152

268 S/.

2,567.19 5,959

Mar-17 339 167

328 S/.

3,109.98 6,923

Abr-17 309 117

270 S/.

2,574.52 5,402

May-17 338 127

212 S/.

2,000.41 5,508

Jun-17 320 124

176 S/.

1,689.42 5,639

Jul-17 366 140

213 S/.

1,998.67 5,961

Ago-17 356 150

248 S/.

2,373.80 6,440

Set-17 301 122

267 S/.

2,628.20 5,769

TOTAL 3286 1383 2470 S/.

23,620.18 59,100


35

Figura 15. Gráfico de los 5 primeros meses de la tabla 15.

Figura 16. Gráfico de los últimos 5 meses de la tabla 15.

36

6.3 Análisis de las alternativas de solución

6.3.1 Análisis alternativa A

La oficina y el almacén de World Courier Perú, en Lima, deben mudarse

juntos a un local propio construido en una zona estratégica para el desarrollo

idóneo del trabajo (cerca al aeropuerto internacional Jorge Chávez ubicado en

el Callao - Calle Beta 190, cerca de la avenida Argentina)

6.3.1.1 Análisis Cualitativo

- El local de interés (Calle Beta 190, cerca de la avenida Argentina) se

encuentra a 10 minutos del aeropuerto internacional Jorge Chávez con tráfico

normal, y en horas de alta congestión vehicular, a 25 minutos; además, se

encuentra a 5.6km.

Figura 17. Se observa la distancia entre el terreno y el aeropuerto.



courier para verificación de la encargada y posterior ingreso a aduanas.

37

- Las cargas de importación, tienen que ser llevadas a la oficina de world

Courier para verificación de la encargada y posterior entrega al usuario final.

- El almacén trasmite en la mañana las ordenes que van a ser distribuidas

durante el día.

- La encargada de distribuciones, tarda de entre 5 a 10 minutos en crear la

house airway bill y la guía de remisión por cada orden.

- El auxiliar de despacho tarda entre 3 y 5 minutos en entregar la orden al

conductor.


sistema. los procesos que realiza son los siguiente: llamar al operador

logístico para que bajen al área de despacho las ordenes, identificar las

ordenes asignada para su ruta, verifica que la información en cada caja es la

misma que en los documentos entregados, procede a iniciar el recojo en la




por distancia del almacén al centro.


a) En la tabla 16, se observa el costo del terreno y la construcción del almacén y

oficinas con los requerimientos mínimos solicitados por la empresa:

Tabla 16

Detalle de a alternativa A Área de terreno 1316 m2

Dirección Calle Beta- Urb. Parque

Industrial Y Comercio Lima, Lima, Lima

Costo de terreno S/ 4,905,000.00

Costo de construcción S/ 8,950,000.00

TOTAL S/ 13,855,000.00


La empresa matriz en Estados Unidos se encarga de desembolsar los fondos

necesarios para los proyectos aprobados en la reunión anual de

38

presupuestos; es decir, la empresa en Perú solo tiene que presentar el

sustento del proyecto y las estimaciones de costos. El costo de construcción

ha sido brindado por información confidencial de la empresa.

Se proyecta distribuir el área de la siguiente manera:

- 1000 m2 destinados a la construcción de 2 pisos de almacén y el tercer

piso para la distribución de la oficina.

- 316 m2 destinados a la construcción de cocheras para la flota y movilidad

del personal autorizado (altos puestos ejecutivos).

Los datos antes mencionado, han sido brindados por información

confidencial de la empresa world Courier.

6.3.1.3 Proyección a 20 años

A continuación se observa el gasto que la situación actual representará para la

empresa dentro de 20 años, frente a la inversión de la alternativa A:

GG= GO + GMO + SC + GA + GMA + GC

Dónde:

GG: Gastos generados por la distancia entre la oficina y el almacén

GO: alquiler de la oficina

GMO: gastos de mantenimiento de la oficina

SC: gasto de sueldo de los conductores en horas no productivas

GA: alquiler del almacén

GMA: gasto de mantenimiento del almacén

GC: gastos de combustible en incidentes categoría 2

Proyección del gasto general para t años:

( ) (

) (

)

(

)

(

)

39

Para 20 años, el t de la función sería:

t = 20 años

El gasto general seria:

( ) (

) (

)

(

)

(

)

( )

Dentro de 20 años la empresa habrá gastado S/. 37,671,808.59; eso significa que

los gastos generados en la situación actual, habrá superado geométricamente en

2.7 la compra y construcción del terreno; es decir, se habrá recuperado la

inversión inicial de la alternativa A y además la rentabilidad habrá aumentando

considerablemente

6.3.1.4 Cálculo del valor presente neto (VPN) para la alternativa A

Para la alternativa A, se tendría que invertir S/ 13,855,000.00 en un estimado de 20

años, para calcular el VPN de la inversión se está considerando una taza del 7%

anual, por lo que se tendía los siguientes flujos en los siguientes 20 años:

40

Tabla 17 Flujos de los siguientes 20 años

AÑO FLUJO VA

1 S/ 685,944.70 S/ 641,069.81

2 S/ 750,204.70 S/ 655,257.84

3 S/ 820,890.70 S/ 670,091.33

4 S/ 898,645.30 S/ 685,572.19

5 S/ 984,175.36 S/ 701,703.43

6 S/ 1,078,258.42 S/ 718,489.11

7 S/ 1,181,749.79 S/ 735,934.38

8 S/ 1,295,590.30 S/ 754,045.35

9 S/ 1,420,814.87 S/ 772,829.15

10 S/ 1,558,561.88 S/ 792,293.83

11 S/ 1,710,083.60 S/ 812,448.40

12 S/ 1,876,757.49 S/ 833,302.77

13 S/ 2,060,098.77 S/ 854,867.75

14 S/ 2,261,774.18 S/ 877,155.02

15 S/ 2,483,617.13 S/ 900,177.14

16 S/ 2,727,644.37 S/ 923,947.52

17 S/ 2,996,074.34 S/ 948,480.41

18 S/ 3,291,347.30 S/ 973,790.90

19 S/ 3,616,147.56 S/ 999,894.93

20 S/ 3,973,427.85 S/ 1,026,809.26

TOTAL S/16,278,160.53


Para determinar el valor actual del año 1 en la tabla 17, se realiza lo siguiente:

Datos: t=1 , i=0.07

( )

( )

Para determinar el valor actual del año 2 en la tabla 17, se realiza lo siguiente:

Datos: t=2 , i=0.07

( )

( )

41

Se realiza el mismo proceso en los valores actuales siguientes

Finalmente para hallar el valor presente neto en la tabla 17, se realiza la siguiente

operación:

( )

( )

( )

De la tabla 17:

Toda inversión que sea mayor de 0, es viable, por lo tanto el VPN de la alternativa

A cumple con la condición y la inversión es conveniente.

6.3.2 Análisis alternativa B

La oficina de World Courier Perú debe de mudarse a las instalaciones del local

alquilado por el almacén (Calle Santa Francisca Romana 1078, Cercado de Lima).

Dicho local se encuentra cerca al aeropuerto internacional Jorge Chávez ubicado

en el Callao.

6.3.2.1 Análisis Cualitativo

- El almacén se encuentra a 20 minutos del aeropuerto con tráfico normal, y en

horas de alta congestión vehicular, a 45 minutos. Además, se encuentran a

6.7km de distancia.

42

Figura 18. Se observa la distancia entre el almacén y el aeropuerto.



courier para verificación de la encargada y posterior ingreso a aduanas.

- Las cargas de importación, tienen que ser llevadas a la oficina para

verificación de la encargada y posterior entrega.

- El almacén trasmite en la mañana los jobs creados de las ordenes que van a

ser distribuidas durante el día.

- La encargada de distribuciones, tarda de entre 5 a 10 minutos crear la House

airway bill y la guía de remisión por cada orden

- El auxiliar de despacho tarda entre 3 y 5 minutos en entregar la orden al

conductor.


sistema. los procesos que realiza son los siguiente: llamar al operador

logístico para que bajen al área de despacho las ordenes, identificar las

43

ordenes asignada para su ruta, verifica que la información en cada caja es la

misma que en los documentos entregados, procede a iniciar el recojo en la




por distancia del almacén al centro.


a) A continuación los gastos de alquilar 400 m2 adicionales a Perufarma S.A

Tabla 17 Detalles de alquiler alternativa B

Costos mensuales Área

Alquiler total de almacén $16,800.00 1400 m2

Mantenimiento de almacén S/ 1,200.00

TOTAL S/ 56,640.00

Fuente: Elaboración propia

b) En la tabla 18, se observa el detalle de gastos totales por alquilar 1400m2 a

Perufarma, el año uno se obtiene de la siguiente formula: (($16,800.00 x

12meses)x 3.3tipo de cambio)+( S/ 1,200.00x12meses); al año 20 se proyecta

con el incremento del 10% anual, y como resultado final obtenemos que

durante 20 años de alquiler se gasta S/ 38,928,671.66

Tabla 18 Detalle del alquiler al 2025 alternativa B

Año 1 20 TOTAL

Gasto actual en alquiler de almacén

S/ 679,680.00

S/ 4,156,861.06

S/ 38,928,671.66


El alquiler sube cada año en un 10%. La hipoteca y el alquiler se ha proyectado a

20 años el 2005, el tipo de cambio por contrato es de 3.3, con una tasa

inflacionaria entre 0 a 3% en condiciones de estabilidad política y económica.

44

c) A continuación el gasto para acondicionar el nuevo espacio alquilado

Tabla 19 Detalle de alquilar 400 metros cuadrados adicionales

Área para oficina 110 m2

Área para estacionamiento 290 m2

Costo de acondicionamiento con Drywall (120 x m2)

S/ 13,200.00

Fuente: Elaboración propia según requerimientos de la empresa.

6.3.2.3 Proyección a 20 años

A continuación se observa el gasto que la situación actual representará para la

empresa dentro de 20 años, frente al gasto de la alternativa B:

a) Proyección a 20 años de la situación actual

GG= GO + GMO + SC + GA + GMA + GC

Dónde:


GO: alquiler de la oficina

GMO: gastos de mantenimiento de la oficina

SC: gasto de sueldo de los conductores en horas no productivas

GA: alquiler del almacén

GMA: gasto de mantenimiento del almacén

GC: gastos de combustible en incidentes categoría 2

45


( ) (

) (

)

(

) (

)


t = 20 años


( ) (

) (

)

(

) (

)

( )

b) Proyección a 20 años de la alternativa B

GG= GOAM + CAO

Dónde:


GOAM: alquiler de la oficina, almacén y mantenimiento

CAO: costo de acondicionamiento de la oficina


( ) (

)


t = 20 años


46

( ) (

)

( )

Dentro de 20 años, los gastos generados en la situación actual, representarán el

96.7% de los gastos generados por la alternativa B. Se observa que el gasto entre

la situación actual y la alternativa B no generará un impacto importante en la

empresa.

c) Cálculo del valor presente neto(VPN) para la alternativa B

Para la alternativa B, se tendría que invertir en un estimado de

20 años, para calcular el VPN de la inversión se está considerando una taza del

7% anual, por lo que se tendía los siguientes flujos en los siguientes 20 años:

Tabla 17 Flujos de los siguientes 20 años

AÑO FLUJO VA

1 S/ 685,944.70 S/ 641,069.81

2 S/ 750,204.70 S/ 655,257.84

3 S/ 820,890.70 S/ 670,091.33

4 S/ 898,645.30 S/ 685,572.19

5 S/ 984,175.36 S/ 701,703.43

6 S/ 1,078,258.42 S/ 718,489.11

7 S/ 1,181,749.79 S/ 735,934.38

8 S/ 1,295,590.30 S/ 754,045.35

9 S/ 1,420,814.87 S/ 772,829.15

10 S/ 1,558,561.88 S/ 792,293.83

11 S/ 1,710,083.60 S/ 812,448.40

12 S/ 1,876,757.49 S/ 833,302.77

13 S/ 2,060,098.77 S/ 854,867.75

14 S/ 2,261,774.18 S/ 877,155.02

15 S/ 2,483,617.13 S/ 900,177.14

16 S/ 2,727,644.37 S/ 923,947.52

17 S/ 2,996,074.34 S/ 948,480.41

18 S/ 3,291,347.30 S/ 973,790.90

19 S/ 3,616,147.56 S/ 999,894.93

20 S/ 3,973,427.85 S/ 1,026,809.26

TOTAL S/16,278,160.53


47

Para determinar el valor actual del año 1, en la tabla 17, se realiza lo siguiente:

Datos: t=1 , i=0.07

( )

( )

Para determinar el valor actual del año 2, en la tabla 17, se realiza lo siguiente:

Datos: t=2 , i=0.07

( )

( )

Se realiza el mismo proceso en los valores actuales siguientes

Finalmente para hallar el valor presente neto:

( )

( )

( )

De la tabla 17:

Toda inversión que sea menor de 0, no es viable, por lo tanto el VPN de la

alternativa B no cumple con la condición, por lo tanto no es una opción

conveniente.

48

7 Selección de alternativa

7.1 Análisis Costo-Beneficio de la alternativa A

A continuación los cuadros comparativos entre la situación actual y la alternativa

A:

En la tabla 20, observamos que la empresa ha gastado desde el 2005 hasta el

2017 la cantidad de S/ 14,204,988.67, y se observa que el gasto hasta el cierre

del año fiscal es superior al costo proyectado de la alternativa A.

Tabla 20 Comparativo de gastos desde el 2005 hasta cierre del año fiscal 2017 y los costos de la alternativa A

Gastos hasta el cierre del año fiscal 2017

Costos alternativa A

Alquiler desde el 2005 al año 2017 (tabla 12)

S/ 13,741,540.75

Inversión total de la construcción y

compra(Tabla 16) S/ 13,855,000.00

Combustible desde el 2005 al 2017 en

promedio (Tabla 15, la fórmula es la siguiente: 23620.18 x 12años)

S/ 283,442.16

Combustible por horas no

productivas S/ 0.00

Por 2 conductores en horas no productivas

de la oficina al almacén del 2005 al 2017 (Tabla

14)

S/ 180,005.76

Ahorro de tiempo diario en dos conductores

4 horas

TOTAL S/ 14,204,988.67

Por 2 conductores en horas no productivas

S/ 0.00


TOTAL S/ 13,855,000.00


Un terreno es un bien tangible que se revaloriza constantemente; además, la

empresa no gastará más en alquiler. La empresa en Perú está en constante

crecimiento y es momento de que posea un lugar propio para acelerar la

operatividad, crecimiento y ahorrar tiempo y dinero.

49

Con el escenario actual, la alternativa A (compra, construcción de almacén y

oficina) es la opción más viable según el análisis cuantitativo y cualitativo

realizado, porque se reduciría a cero las horas no productivas, el gasto en

combustible y las coordinaciones innecesarias entre el sub-área de distribución y

el almacén, evitando así demoras entre las distribuciones regulares y los traslados

urgentes en un 100%.

7.2 Análisis Costo-Beneficio de la alternativa B

En la tabla 21, observamos que la empresa ha gastado desde el 2005 hasta el

año fiscal 2017 la cantidad de S/ 14,204,988.67 y el gasto hasta el 2025 será de

S/ 38,928,671.66.

Tabla 21 Comparativo de gastos desde el 2005 hasta cierre del año fiscal 2017 y los costos

de la alternativa B

Gastos hasta el cierre del año fiscal 2017

Gastos alternativa B

Alquiler desde el 2005 al año 2017 (tabla 12)

S/ 13,741,540.75

Combustible S/ 0.00

Combustible desde el 2005 al 2017(Tabla 15, la fórmula es la siguiente:

23620.18 x 12años)

S/ 283,442.16

Ahorro de tiempo diario 2 horas

Por 2 conductores en horas no productivas de la oficina al almacén del 2005 al 2017 (Tabla 14)

S/ 180,005.76

Por contrato a 20 años (Tabla 18)

S/ 38,928,671.66

TOTAL S/ 14,204,988.67

Por 2 conductores en horas no productivas de la oficina al almacén del 2005

al 2017 (Tabla 14)

S/ 0.00


TOTAL S/ 38,928,671.66


50

Debido al aumento en el volumen de trabajo para el área de operaciones, es

necesario que la oficina y el almacén se ubiquen en el mismo lugar para acelerar

la operatividad, crecimiento y adicionalmente, ahorrar tiempo y dinero.

Esta alternativa B no es la más conveniente, porque la oficina estaría ubicada en

un cuarto piso sin ascensor, lo cual generaría demoras en la documentación

además de que los repartidores encontrarían inconvenientes al tener que subir las

cajas de importación y exportación a la oficina para su debida verificación.

51

8 Conclusiones y recomendaciones

a) Conclusiones

1. Se logró identificar que la causa principal que genera demoras en las

entregas de pedidos al cliente final en World Courier Perú, es el tiempo de

traslado de las movilidades entre la oficina y el almacén.

2. Se logró identificar que el proceso de impresión de documentos tarda 8

minutos en promedio por cada orden luego de su actualización en el sistema

WordStar. El tiempo varía por velocidad de la red y trasmisión de la

información por parte del almacén.

3. Se logró identificar que el tiempo entre la oficina y el almacén es de 60

minutos en promedio. El tiempo con tráfico normal es de 40 minutos y de 90

minutos con alta congestión vehicular.

4. Se logró identificar que los conductores tardan 7 minutos en promedio en

realizar los procesos de recojos (identificación de la orden, identificación de

las cajas, asignación de sellos y precintos de seguridad e ingreso al sistema

Wordstar). Con alto flujo de distribuciones, los conductores pueden llegar a

tardar 15 minutos por orden en salir del almacén.

5. Se logró identificar que la alternativa A aumentará en dos horas el tiempo

para las distribuciones, y se ahorraría en horas hombre y combustible.

6. Se logró identificar que la alternativa A es más viable que la alternativa B

debido a que no surgirían problemas de distancia, puesto que la oficina

administrativa estaría en el mismo edificio (piso 3), mientras que en la

alternativa B, estaría en el piso 4 del edificio adyacente, el cual no tiene

ascensor, aspecto que dificultaría el tramite documentario y el traslado de las

cajas

7. Se logró identificar que la alternativa A es más viable que la alternativa B

porque así evitaríamos pagos de alquiler, que solo generan gastos sin

beneficios futuros.

8. Se logró identificar que la alternativa A es más viable ya que el terreno se

revaloriza a corto y largo plazo, lo cual generaría crecimiento del flujo activo

de la empresa.

52

9. Se logró identificar que la alternativa A es más viable porque el terreno se

encuentra a corta distancia del aeropuerto internacional Jorge Chávez, lo cual

aceleraría el trabajo del repartidor.

10. Se logró identificar que en un plazo menor de 15 años (según lo proyectado

en la tabla 20, desde el 2005 hasta el 2017), se puede recuperar el gasto

invertido generado por la alternativa A.

11. Se logró identificar que la empresa ya no gastaría en entregas gratuitas

debido a las demoras.

12. Se logró verificar, mediante el análisis cuantitativo, que la alternativa A genera

mayor beneficio a la empresa, en relación a la alternativa B.

13. Se logró verificar mediante el valor presente neto (VPN) que la alternativa A

es más rentable.

b) Recomendaciones

1. Se recomienda capacitar constantemente al personal para que pueda estar al

nivel competitivo de la industria y así evitar demoras en la documentación.

2. Se recomienda invertir en softwares modernos que puedan facilitar la

comunicación entre la oficina, el almacén y el usuario final.

3. Se recomienda adaptar sus procesos globales a la realidad nacional, para

evitar procesos innecesarios y consumo de tiempo valioso.

4. Se recomienda, negociar los términos de servicio a largo plazo con los agentes

nacionales.

5. Se recomienda buscar soluciones a las próximas nuevas regulaciones

ambientales, para contrarrestar su efecto en nuestras operaciones.

6. Se recomienda proveer posibles soluciones para situaciones que puedan

escapar del control de world Courier, como los desastres naturales y

accidentes.

7. Dentro de este informe, siempre se desea que haya una mejora continua del

servicio de entrega al cliente final; por lo tanto se recomienda a futuros

53

estudiantes que tengan interés en el estudio, la aplicación de sistemas que

puedan calcular el tiempo en la operatividad en tiempo real.

8. Se recomienda comprar un terreno para la construcción de almacén y oficina

con el fin de mejorar los procesos en el área de operaciones; lo cual optimizaría

el ahorro de tiempo y dinero, generando un impacto directo a la empresa y a

sus clientes.

54

Referencias bibliográficas

World Courier (2017). Reseña histórica. Recuperado de

https://www.worldcourier.com/es/about-us

Google Maps (2017). Dirección de la oficina y del depósito. Recuperado de

https://www.google.com.pe/maps?hl=es

Herbert, S (2018). La compañía de logística especializada más confiable en el

mundo. Recuperado de https://www.worldcourier.com/es/about-us

Murphy, B S. (2017). 2017 Summary Annual Report. Recuperado de

http://investor.amerisourcebergen.com/static-files/f3db20fc-7f74-436c-a13e-

013d60848198

Mattox, K. P. (2017). AmerisourceBergen reports fiscal 2017 fourth quarter and

year end results. Recuperado de http://investor.amerisourcebergen.com/news-

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Mattox, K. P. (2017). AmerisourceBergen Corporation 2017 Q4 - Results - Earnings Call Slides. Recuperado de https://seekingalpha.com/article/4126516-amerisourcebergen-corporation-2017-q4-results-earnings-call-slides

Urbania (2018). Venta de terreno industrial en Callao. Recuperado de

https://urbania.pe/inmueble/venta-de-terreno-industrial-en-callao-callao-4119429



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http://investor.amerisourcebergen.com/news-releases/news-release-details/amerisourcebergen-reports-fiscal-2017-fourth-quarter-and-year



https://urbania.pe/inmueble/venta-de-terreno-industrial-en-callao-callao-4119429

55

Anexos

Anexo A: Resultados financieros del año fiscal 2017

Fuente: Investor AmerisourceBergen

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