DE L'HOSPITALET Y BAIX LLOBREGATUNIÓN PATRONAL METALÚRGICA
UPMBALL
ASOCIACION EMPRESARIALDE L'HOSPITALET
Y BAIX LLOBREGAT
AEBALL La “remuneración invisible”Instalaciones Eléctricas PC celebra su 10º aniversarioLa creación de valor en la empresa
Número 55 – Noviembre/Diciembre 2005 www.aeball.net
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La carta a los Reyes Magos para el año 2006
En estas fechas tan especiales, que nos sirven para desear atodos los lectores una muy Feliz Navidad, queremos aprovechar,un año más, para escribir la carta a los Reyes Magos, no sólo paranosotros sino para todas las empresas que de alguna manera estánvinculadas.
Este año que ahora termina nos da la sensación que ha sidoun año perdido en cuanto a los grandes retos económicos que teníael país y, en concreto, lo que necesitábamos las empresas que eraganar competitividad. No hemos ganado competitividad porque seha incrementado la presión fiscal, no se ha aprobado la esperadareforma laboral, no se han liberalizado determinados sectores, espe-cialmente de servicios, no se ha conseguido reducir la inflación yla balanza comercial está más desequilibrada que nunca.
En cuanto a Catalunya, la sensación de año perdido en lo eco-nómico es la misma, ya que la labor de gobierno ha sido monote-mática y por tanto tampoco se han abordado las grandes deficienciasque como autonomía tenemos.
Descrita a grandes rasgos la situación en que nos encontra-mos, la carta a los Reyes Magos es la siguiente:
Que se genere un clima de confianza y estabilidad, donde la eco-nomía crezca y la inflación se reduzca, donde se creen nuevas empre-sas y nuevos puestos de trabajo.
Que logremos equilibrar nuestra balanza comercial, aumentandolas exportaciones.
Que las empresas, especialmente las industrias ganen compe-titividad, no solo con su esfuerzo, sino con unas infraestructurasy servicios adecuados, con un marco laboral flexible, con una fis-calidad más reducida, con una buena formación de los trabajado-res a todos los niveles, con una simplificación de los trámites admi-nistrativos, con unos jóvenes preparados y formados para las deman-das de los puestos de trabajo a cubrir en las empresas, con unospolígonos de calidad, con unas administraciones al servicio de lasempresas.
También pedimos que se apoye a nuestras empresas para quecada vez más tengan presencia en el exterior. Que las PYMES seancada vez más valoradas y por tanto se hagan programas de impul-so y mejora, para asegurar su permanencia. Que tengan accesoa la I+D+I. Que se valoren socialmente los estudios de FormaciónProfesional. Que los emprendedores recuperen el prestigio y el res-peto por su labor, que las administraciones sean cada año más efi-caces y eficientes dando más servicios con menos recursos.
Necesitamos que cada miembro, organismo, estamento en lasociedad, actúe para lo que fue concebido o formado, sin inmis-cuirse en el trabajo de los demás, haciendo aquello que le es pro-pio y sólo él puede desarrollar.
Sabemos que todo en su conjunto es mucho pedir, pero los Reyesson Magos y los adultos también sueñan, especialmente estos días.
Editorial
La carta a los Reyes Magos para el año 2006
sumario
editorial
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Informe
Panorama
El socio
Reportaje
La “remuneración invisible”
“Sóc optimista davant els reptesglobals que se’ns estan plantejant”
Instalaciones Eléctricas PC, S.L.celebra su 10º aniversario
La creación de valor en la empresa
19.Reportaje
L’assegurança de crèdit
20.Promoción
Misión comercial a México organi-zada por UPMBALL y AFME
Nº 55. NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2005Revista Bimestral. Año XIEdita: Asociación Empresarial yUnión Patronal Metalúrgica del’Hospitalet i Baix LlobregatDirectora: Rosa FiolRedacción: D. Bargalló, Mª. P. Fiol,A. García, A. Ridruejo, R. Pedrosa,M. Calvet, N. Olea, V. Santolaria.Realización: Ediciones Rondas, S.L.Redacción: Av. Fabregada, 93,1º 3ª, Dcha. 08901 L’Hospitalet Tel: 93 337 04 50Fax: 93 337 50 15e-mail: [email protected]: 6.000 ejemplaresDepósito Legal: B-44.082-94Los artículos publicados en DIARIOEMPRESARIAL reflejan sólo la opinión de sus autores
24.Noticias
Noticias de actividades y servicios,y de empresas asociadas
22.Parlem de...
Qüestions de llengua II
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Las empresas de hoy pa-recen obligadas al análi-
sis y a la exploración en buscade políticas que retengan a susdirectivos, aunque lleguen díasde crecimientos sectorialesfuertes donde estos profesiona-les sean reclamados por unmercado en expansión.
No es muy distinto el objeti-vo preventivo que las políticasde RRHH han de buscar hoy, dela prevención de la que paracualquier inversión que realizala empresa y que se contemplacomo plan de contingencia.
Esta actitud preventiva enRRHH parece lógica, ya quetambién consideraremos unainversión -no sólo económica,sino también cultural y de trans-misión de estilo de gestión- laque realiza la compañía en susprofesionales. Sería inconscien-te el descuidar las posibles con-tingencias.
En esa segunda y última par-te de Las Cosas Invisibles, va-mos a reflexionar sobre cómo
desde toda una organización, yno sólo desde la responsabili-dad de RRHH, se puede iniciarun método que nos lleve a fide-lizar creando lazos. Vamos a in-tentar que nuestros profesiona-les no "se agiten y den vueltas".
Hacia la consecución del sentidode pertenencia
El secreto muchas veces seencuentra en algunos estilos"invisibles" de gestión de perso-nas, que aunque "invisibles" tie-nen un gran impacto en laspersonas de la empresa. Setrata simplemente, pero con laprecisión que ello requiere, deintentar el logro de la máximaintersección entre los objetivosde nuestra organización conlos objetivos, como personas,de nuestros profesionales. Amayor confluencia, mayor sen-tido de pertenencia. Y mayorpertenencia implica mejor efi-ciencia.
La percepción por parte delprofesional de esta confluenciade intereses es percibida comouna "remuneración invisible",que en general no se podrá só-lo medir en unidades moneta-rias, pero sí en percepcionesde satisfacción personal, opor-tunidad de desarrollo como in-dividuo y en una mayor capaci-dad para mantener el equilibrioentre los diferentes ámbitos desu vida. Esta remuneración,tangible e intangible, es difícilde contraofertar por nuestrocompetidor. La oferta no es es-cuchada tan siquiera por elprofesional y logra la retenciónvoluntaria de éste gracias al ali-neamiento empresa – personao, lo que es lo mismo, graciasa haber generado el ansiadoorgullo de pertenencia.
Para llegar al logro de esteclima de pertenencia en nues-tra organización, es precisodesarrollar una estrategia queha de pasar por estas fases:
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La “remuneración invisible”
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toda la organización-, la máximade alcanzar ese orgullo de per-tenencia en todos, se tendríaque aceptar por todos, ya quetodos tendrían que participaren esa meta.
2.- ValoraciónLa rutina de los años, la me-
ta del día a día, el crecimiento olos retos empresariales gene-ran puntos de mejora que, trasdecidir que se va a asumir unanueva política de personas, ha-
brá que listar, para saber eldiagnóstico real actual en esteextremo.
En muchas empresas losobjetivos que han tenido queabordar en años anteriores hansido tan importantes, que lagestión de personas ha pasadoa un segundo plano. Me refieroa años de crecimiento, recon-versiones, crisis, avances es-tratégicos, situaciones de mer-cado, etc. Esto, en si mismo noes ni bueno, ni malo.
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1.- ConcienciaciónEn la empresa, y como tam-
bién pasa en otros ámbitos dela vida, nadie es imprescindible,pero siempre es mejor que losbuenos no se marchen.
Parece que el éxito está enreducir la rotación de los mejo-res y que los profesionales sien-tan que pertenecen a nuestroproyecto empresarial.
Dado que esto es la génesisde una política de personas -po-lítica que si se ejecuta correc-tamente va a afectar cada día a
A mayor confluencia,
mayor sentido de
pertenencia. Y mayor
pertenencia implica
mejor eficiencia.
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aunque todos la ejecuten, es roldirecto de la Dirección deRRHH– nos anticipará a posi-bles contingencias de rotación.Posiblemente, sean estos dosgrandes observatorios los quedeberíamos atender más:
– Valoración del sector entérminos de necesidades de pro-fesionales (sector expansivo).
– Valoración del sector entérminos de políticas de perso-nas (sector profesionalizado).
En función de esta situaciónsectorial, la amenaza de no po-der retener a los profesionalesmás interesantes incrementa omerma, al tiempo que se pro-ducen consecuencias retributi-vas: a una mayor demanda pro-fesional, mayor grado inflacio-nista en conceptos de retribu-ción. A un mayor desarrollo delas políticas de personas porparte de la competencia, másfacilidad para situar en "posi-ción de escucha" a nuestrospropios profesionales.
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Simplemente es la conse-cuencia de otras necesidadesque se tenían que llevar adelan-te. Pero puede ser malo si,además de haberse dejado a unlado, se olvida definitivamente.Para no olvidar para siempre lagestión de personas, se tendríaque desarrollar una muy since-ra valoración de los puntos dé-biles que tiene la empresa ental misión. Tan sólo como ejem-plo, podríamos pensar en las si-guientes:
• ¿Existe la gestión de per-sonas o nos hemos quedado enuna gestión de personal?
• ¿Se da importancia, portodos los que formamos la em-presa, a las personas, o esconsiderada una responsabili-dad de un departamento queejecuta lo que dice la dirección?
• ¿Estamos capacitados pa-ra ejecutar, desde cualquieraque sea nuestra posición en laempresa, una política de perso-nas? ¿Qué competencias debe-ríamos mejorar? ¿Cómo hacer-lo? ¿En cuánto tiempo?
• ¿Existe percepción por
parte de todo el personal de laexistencia de una política depersonas? ¿Cómo se percibe?¿A qué se da valor?
• ¿Qué política de comunica-ción interna tenemos? ¿Se per-cibe? ¿Cómo se valora?
• ¿Es posible acometer lasmejoras que necesitamos? ¿Es-tamos dispuestos a hacerlo?¿Estamos, incluso, dispuestosa revisar o cambiar algo denuestra filosofía empresarial?
3.- Observación
No nos deberíamos quedaren un diagnóstico que única-mente valore la situación inter-na en nuestra empresa. Nues-tra compañía, como todas, es-tará afecta a las amenazas ex-ternas que, en la mayor partede las situaciones, dependen dela situación del sector en el queestemos encuadrados.
Es por ello que la estimaciónen tiempo real y de forma per-manente del comportamientodel sector –responsabilidad que
La implementación
de una política de
personas va a
formar parte de lo
más íntimo y propio
de la empresa
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Plan de acciónPor último y llegados a este
punto, que nace en concien-ciarse de la necesidad para se-guir con un diagnóstico internoy externo, deberíamos pasar ala acción de mayor impacto: laimplementación de una políticade personas.
Para empezar hay que tenerclaro que esta política va a for-mar parte de lo más íntimo ypropio de la empresa. En con-secuencia, la solidez de la mis-ma se dará por cinco caracte-rísticas:
1. Que esta política de per-sonas se aplique desde toda laorganización: No es suficienteque simplemente se instaureesta política, ha de contar conel empuje de todos. No es bas-tante con que se promulgue, sino se da libertad a todos parasu aplicación o para su disfrute.
2. Que esta política de per-sonas se conozca en toda la or-ganización: No puede ser unade tantas políticas que quedanen manos de unos pocos, se
conocen por menos y, finalmen-te, queda en un precioso dos-sier. Debe, al contrario de lo an-terior, ser pública, saberse den-tro de la empresa (para rete-ner) y fuera (para atraer a losmejores).
3. Que esta política de per-sonas sea de todos: Cuantosmás equipos y colaboradoresestén implicados desde el iniciode la implementación estratégi-ca de una política de personas,mayores serán los resultadosen términos de sentimiento depertenencia.
4. Que esta política de per-sonas se exija a todos: Una vezmás se subraya la importanciade que sea una cultura de apli-cación y no de ornamento. Se hade exigir su cumplimiento y, aun-que labor de todos, es rol direc-to de la más alta Dirección.
5. Que esta política de per-sonas se revise: Afecta a per-sonas y éstas se encuadran ensituaciones ajenas a ellas. Por
tanto y como gran misión co-mún, ha de ser una política quese auto-alimente de experien-cias, de los resultados de suimpacto y de los factores exter-nos a nuestra empresa.
Como conclusión de lo aquítratado podemos decir que es-tá en nuestra mano, no enotra, generar fuertes vínculosque retengan a los mejores.Que generar esa unión es cre-ar un blindaje ante situacionesde demanda sectorial, ya seadesde un sector expansivo o dealta profesionalización. Que, fi-nalmente, las políticas de ges-tión que valoran a la persona,siempre tienen una positiva re-percusión en la eficiencia em-presarial y en la estimación queotros hacen de nuestra empre-sa. Aunque simplemente setrate de gestionar "cosas invisi-bles", esas que sin duda sontan importantes.
Alejandro PeGEIS
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El municipi de Gavà és un dels més dinàmics dela comarca del Baix Llobregat. Actualment viu unamoderada transformació amb projectes que l’im-pulsen cap a situacions de lideratge.
El seu ajuntament és un dels més dinàmics delBaix Llobregat i està en contacte constant amb lapoblació. En aquesta entrevista coneixem de la màde l’alcalde Joaquim Balsera, la situació actual deGavà, els seus problemes i projectes principals.
1. Quina és la situació actual de Gavà, la seva valoracióen termes econòmics i socials?
Gavà és una ciutat amb un terme municipal pri-vilegiat, amb una activitat econòmica que se sus-tenta en el sector serveis, però on també té unpes important la petita i mitjana empresa ubicadaa una zona industrial equipada i amb una xarxa decomunicacions àgils i ràpides.
La ciutat ha tingut un creixement moderat enels darrers anys, s’han construït nous barris tant
panorama económico
“Sóc optimista davant els reptes globals que se’ns estan plantejant”
Entrevista amb l’alcalde
de Gavà, Joaquim Balsera
a la zona marítima com al nucli urbà i aquestesactuacions s’han fet tenint cura de posar a l’a-bast de tota la ciutadania els equipaments i ser-veis necessaris. A més a més, Gavà té un im-portantissim comerç local que sustenta una im-portant economia i vida social de la ciutat.
Els gavanencs i les gavanenques se senten or-gullosos de viure a Gavà i a més participen acti-vament de la seva vida social, molts d’ells confi-guren el teixit social de la ciutat amb més de cententitats de tot tipus i perfils diferents.
2. Quins són els projectes més importants que afrontael municipi?
Estem dissenyant el Gavà dels propers vintanys: un Gavà amb més habitatge per donar res-posta a les necessitats de la gent, amb més ac-tivitat econòmica, amb més serveis per a les per-sones i posant les eines necessàries per milloraraspectes socials i educatius dels gavanencs i lesgavanenques.
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panorama económico
Una de les actuacions urbanístiques en quèestem treballant és el Pla de Millora de Barris,que engloba una vintena de projectes que es de-senvoluparan pels diferents barris de la ciutat, quees realitzarà en els propers anys. Es tracta de pe-tites actuacions de gran transcendència en l’en-torn immediat dels veïns i les veïnes de Gavà: elseu barri. És una aposta pel microurbanisme comuna eina per millorar el dia a dia de la ciutadania.Aquests projectes coincidiran en el temps amb al-tres de gran envergadura que s’estan fent com elParc Arqueològic de les Mines Prehistòriques,l’Auditori Municipal Joan Maragall, la vianalitzacióde la Rambla o la construcció d’un nou aparca-ment municipal a la plaça de Batista i Roca.
A més, des de l’Ajuntament s’està treballantper tal que Gavà tingui un centre educatiu a GavàMar, un tercer ambulatori, una nova escola bres-sol a les Bòbiles i perquè l’arribada del Metro si-gui una realitat el més aviat possible.
Tot el nostre esforç té el propòsit de construiruna ciutat sostenible, segura, i amb tots els ele-ments necessaris que contribueixen a augmentarel benestar i la qualitat de vida de la ciutadania.
3. La situació de l’Aeroport sembla marcar l’actualitatde Gavà. Quin és el seu punt de vista sobre aquesta instal-lació i l’impacte sobre Gavà?
Tenir com a veí una infraestructura tan impor-tant com és l’Aeroport de Barcelona condiciona,en certa manera, l’esdevenir diari dels municipisque ens trobem al costat. Però creiem, i així lihem explicat al President de la Generalitat i alsresponsables d’AENA, que és compatible si es fauna gestió adequada.
Recentment la Comissió de Seguiment de lesObres d’Ampliació de l’Aeroport va aprovar la no-va configuració de vols, que una vegada es posien marxa, disminuirà els sorolls que els veïns i lesveïnes de Gavà Mar i d’altres zones de la ciutatvenen patint. Som conscients de la necessitat deCatalunya de tenir un aeroport competitiu i de pri-mer nivell europeu però aquest aeroport i qualse-vol modificació que es planifiqui ha de tenir unprincipi bàsic: fer-ho compatible amb el respectea la qualitat de vida de les persones. L’Ajuntamentcontinuarà alerta davant el funcionament d’a-questa infraestructura i instarà les administra-
L’Ajuntament continuarà
alerta davant el
funcionament de
l’Aeroport i instarà les
administracions
competents a treballar en
aquest sentit
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cions competents a treballar en aquest sentit i aser-hi present en tots els fòrums institucionals ones debati el seu futur.
4. També hi ha en marxa una ampliació del Port, l’AVE,etc. Com valora tots aquests projectes?
Tenir unes bones infraestructures i comunica-cions és imprescindible per al desenvolupamentd’un país. Per tant ho valoro positivament perquèaquests projectes faran possible un major desen-volupament de l’economia catalana i, en conse-qüència, es generaran recursos i riquesa.
5. Quins són els avantatges del municipi per lesempreses i empresaris?
Tenim moltes i de caire molt divers. En primerlloc disposar d’una zona industrial amb tots elsserveis i unes excel·lents comunicacions, es tro-ba molt a prop de l’aeroport i té una xarxa de car-reteres que facilita l’accés ràpid a qualsevol lloc.
Però a més, Gavà és una ciutat amb una identi-tat pròpia, amb una riquesa natural, arqueològicai arquitectònica molt interessant.
Disposem d’una zona costanera on s’estanubicant tota una sèrie de serveis, entre ells unhotel de quatre estrelles, molt útil per a tots tipusde trobades empresarials.
L’Ajuntament, a més, va crear fa uns anys elCentre de Suport a l’Empresa, un equipamentque ofereix a l’empresari assessorament en te-mes laborals i suport per tal de desenvolupar ac-tivitats o accedir a la petició de subvencions.
6. Com valora la situació actual de l’economia catalana?
L’economia catalana s’ha basat històricamenten la presència d’un teixit industrial molt variat iamb sòlides arrels com la competitivitat i l’altaqualitat dels nostres productes i dels serveis quesón els que donen suport al nostre creixementsostingut, un dels més alts de la Unió Europa.Sóc optimista davant els reptes globals que se’nsestan plantejant.
panorama económico
Gavà encara disposa de
llocs per descobrir per a
tots els seus visitants
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¿Cómo empezó la empresa?Instalaciones Eléctricas P.C.,
S.L. inició su andadura comoSociedad en 1995, de la manode sus dos Socios fundadoresPere Cañellas y Mª Carme Or-tega, después de una extensatrayectoria y experiencia demás de 20 años de Pere Cañe-llas como autónomo en el sec-tor de las instalaciones eléctri-cas industriales.
Actualmente estamos cele-brando el 10º Aniversario conmucho orgullo y satisfacciónpor la trayectoria seguida.
¿Cuáles fueron sus primerosclientes y servicios?
Nuestros primeros clientesfueron Eaton Ros, S.A., Opyce,S.A., Elastex, S.L., Fercable yEstampaciones Martínez, S.A.,todos ellos centrados en activi-
dades industriales relacionadascon la industria de la automo-ción y la textil, tanto en las es-pecialidades de mantenimientocomo de instalaciones en gene-ral.
Actualmente, ¿qué tipo de servi-cios ofrecen y qué les diferencia delresto?
En la actualidad, seguimossiendo fieles a nuestra filosofíade "Dar soluciones", ofreciendoun servicio integral en instala-ciones, siempre con orientaciónal cliente: Instalaciones eléctri-cas (montajes industriales,mantenimiento preventivo-pre-dictivo); instalaciones de fonta-nería, fluidos, redes contra-in-cendios; voz y datos (racks, re-des estructurales, fibra óptica);proyectos e ingeniería indus-trial; climatización (aire acondi-
cionado, conductos) y energíasrenovables (solar fotovoltaico ysolar térmica). Nuestro princi-pal valor es la plantilla, com-puesta de 30 personas, debi-damente estructurada entretécnicos y maestros oficialesdebidamente cualificados tantoen conocimientos técnicos co-mo a nivel de prevención deriesgos.
Además disponemos de lasherramientas, maquinaria y sis-temas de trabajo adecuados ala actividad que desarrollamos.
A su vez, nos apoyamos enlas normas de calidad ISO9001:2000, obtenidas en1998 (antes ISO 9002:1994),siendo una de las primerasPYMES de estas característi-cas del sector de las instalacio-nes en la Comarca del Baix Llo-bregat.
el socio
Instalaciones Eléctricas PC, S.L.celebra su 10º aniversario
Entrevista con Pere
Cañellas y Mª Carme
Ortega, socios
fundadores de
Instalaciones
Eléctricas PC, S.L.
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da ya que cada vez más esta-mos sometidos a mayor presióny exigencias que nos requiereestar muy al día tanto a niveltécnico como en materia deprevención de riesgos laborales,así como en atención constantehacia nuevas oportunidades denegocio dentro del sector.
Y el desarrollo de la comarca delBaix Llobregat. ¿Cuáles cree que sonlos principales retos que debe afron-tar la comarca?
Uno de los principales retoses mantener la sostenibilidadante la continua descentraliza-ción industrial producida por laglobalización, propiciando lacompetitividad de las empresas,la cualificación e inserción labo-ral del personal, así como po-tenciando la calidad de los pro-ductos en el mercado interna-cional.
¿Tienen problemas con la mano deobra cualificada?
Efectivamente. Cada vez re-sulta más difícil conciliar las ne-cesidades de mano de obracualificada con los requisitosparticulares del personal dispo-nible (comunitario, extracomuni-tario, idioma, especialización,experiencia, etc).
¿Cómo valora la participación desu empresa en la asocación UPM-BALL?
Desde un primer momentonos pareció una buena formade colaborar al sostenimientode una asociación que nos re-presenta a la vez que nos man-tiene debidamente informados.
¿Qué servicios utilizan más de laUPMBALL?
La Formación continua depersonal e información de legis-lación actual.
Quizá los puntos más impor-tantes que nos diferencian de lacompetencia son la voluntad deservicio "integral" al cliente, quegarantiza la calidad final y el con-trol de todo el proceso, así co-mo una evolución e innovaciónconstantes.
A nivel de sector, ¿tienen muchoscompetidores en Catalunya?
Existe mucha competenciaen este sector de las instalacio-nes, no sólo frente a empresasde nuestro mismo nivel, sino enmayor medida otras de menorcalibre y autónomos, dentro dela zona del Baix Llobregat, Bar-celonés y Vallés.
¿Cómo valora la situación de laeconomía catalana desde su punto devista?
Al hilo de la respuesta ante-rior, la situación actual del mer-cado resulta un tanto complica-
el socio
Nuestro principal
valor es la plantilla de
30 profesionales que
trabajan en
Instalaciones
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La creación de valor en la empresa
En el mundo actual, la ex-celencia no depende sólo
del cliente, como a menudo seha venido considerando; ade-más, debe conseguirse necesa-riamente un equilibrio perma-nente que satisfaga a todos losstakeholders de la empresa:clientes, accionistas, proveedo-res, profesionales y a la mismasociedad, entendidos en sentidoamplio.
En un mercado turbulento,globalizado y altamente competi-tivo, la empresa que desee so-brevivir en un horizonte lejano hade regirse de acuerdo con unprincipio fundamental, el de "ac-tuación estratégica".
En el ámbito empresarial, lasúltimas décadas se vienen ca-racterizando por una mutaciónpermanente, tendencia que haido profundizándose y que conti-nuará en el futuro. Entre lasprincipales razones de esa
transformación destaca lo quese ha venido en denominar "nue-vas tecnologías de la informa-ción", que, junto con la globaliza-ción, constituyen los motoresesenciales del avance perma-nente que afecta a todos los ám-bitos de la sociedad y ante elcual se ve forzada a reaccionarla empresa.
La toma de decisiones estratégicas en busca de ventajas competitivas
Ambos factores se han tra-ducido en un profundo cambioen el sistema de gobierno de laempresa. Si antes la cadena degestión partía del coste al cualse sumaba la ganancia paraobtener el precio de venta,ahora es a la inversa. El precioha de ser competitivo y vieneimpuesto por el mercado, por loque la empresa debe determi-nar el beneficio que pretende
conseguir y los costes máximosque puede asumir; de ahí laimportancia de mejorar los sis-temas de gestión.
Esto ha puesto de manifiestola necesidad de una mejora sus-tancial y sostenible de los resul-tados operacionales y financie-ros, que ha conducido a la pro-gresiva búsqueda y aplicación denuevas y más eficientes técnicasy prácticas gerenciales en mate-ria de planificación y medicióndel desempeño del negocio.
Las modernas técnicas degestión son conscientes del inte-rés, cada vez más acuciante, decontar con información apta pa-ra la toma de decisiones estra-tégicas. Así, para el correctoplanteamiento, valoración y se-lección de las estrategias em-presariales tanto corporativascomo por unidades de negocio,es imprescindible contar con elapoyo instrumental de una infor-
reportaje
En un mercado turbu-
lento, globalizado y alta-
mente competitivo, la
empresa que desee
sobrevivir en un
horizonte lejano ha de
regirse de acuerdo con
un principio fundamen-
tal, el de "actuación
estratégica"
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mación a nivel estratégico quesea, al mismo tiempo, oportunay relevante.
En el seno de las empresas,los responsables precisan cono-cer la realidad sobre la que ac-túan; no hay que olvidar que es-tas unidades de producción es-tán organizadas sobre la basede la previsión y planificación,junto con una estimación delriesgo.
Cuando el directivo, comogestor de recursos, decide ac-tuar de determinada manera, seentiende que lo hace tras el cál-culo razonado de las implicacio-nes y repercusiones que se ge-neran en relación con los bienesque le han sido confiados; poreso su primera obligación es re-cabar suficiente información so-bre la que fundamentar sus ac-tuaciones. La actividad empresa-rial de previsión de resultadosexige una visión anticipada de lasconsecuencias derivadas de unadeterminada decisión.
Si la empresa quiere lograrventajas competitivas, debe te-ner en cuenta los intereses detodos los stakeolders, (paraabreviar, en lo sucesivo SK).
Para ello ha de contar con in-formación adecuada, referidatanto al ámbito interno como alentorno que la rodea, que sirvapara la confección de planes dedesempeño estratégicos y parasu posterior control; además,estas tareas de planificación ycontrol deberán permitir la rápi-da adaptación de la empresa alos continuos cambios que seproducen en todo entorno diná-mico.
Los Stakeholders (SK) comomodelo de gestiónEl término SK, fue acuñado porla General Electric Company,cuando identificó cuatro gran-des grupos de SK: accionistas,empleados, clientes y sociedad.Posteriormente se incluyó unquinto grupo: proveedores.
La visión de la empresa per-sigue, como premisa fundamen-tal que los directivos deben to-mar decisiones que afectan losintereses de todos los SK y nosólo los de algunos, como ocu-rre con otros modelos de ges-tión. Este planteamiento suponeuna visión integral de la empre-sa, en la que se parte del análi-sis de los sectores que partici-pan en la organización con moti-vaciones variadas que se han decompatibilizar para crear valor amedio y largo plazo.
Por ello, en este modelo degestión, la misión esencial de la
dirección consiste en satisfacerconvenientemente a los diferen-tes grupos de SK, a fin de al-canzar una rentabilidad adecua-da (objetivo a corto plazo) y unincremento aceptable de la ri-queza para la empresa a medioy largo plazo.
Todos los SK deben ser con-siderados por la empresa; a) losclientes no comprarán produc-tos que no respondan a sus de-seos, necesidades o exigenciasde precio, calidad, servicio y ra-pidez; b) los accionistas no se-guirán invirtiendo en la empresaque no satisfaga sus demandascon respecto a las expectativasde dividendos y ganancias de ca-pital; c) la sociedad no toleraráempresas que no cumplan susobligaciones legales y su aporta-ción a la mejora de la calidad devida; d) los empleados no desa-rrollarán sus actividades y cono-cimientos, ni harán el esfuerzo
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requerido para diseñar y gestio-nar los diferentes procesos de laorganización a menos que éstadé respuesta a sus deseos y exi-gencias relativas a la satisfac-ción en el trabajo; por último losproveedores no continuarán su-ministrando sus conocimientos,habilidades y recursos a aquellaempresa que no les proporcionela oportunidad de obtener un be-neficio razonable.
El balance con los diferentes stakeholders
A modo de resumen, a conti-nuación se expone un cuadro pa-
ra cada grupo de SK en los quefiguran, a modo de balance lascontribuciones y contrapresta-ciones de cada uno de ellos, enrelación a la empresa.
Interpretación de los cuadrosanteriores
La organización debe sercontemplada como la búsquedade continuos equilibrios por losdiferentes SK que persiguen susintereses particulares. Por tan-to, es preciso llevar a cabo unbalance entre la empresa y losdiferentes SK. Lo que la empre-sa recibe de cada SK -contribu-
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CONTRIBUCIONESPago del precioFidelización
CONTRIBUCIONES Servicio rápidoPrecios competitivosSeriedadCalidad
CONTRIBUCIONESNo vender títulos de la sociedadMayor demanda de acciones
CONTRIBUCIONESIncremento de la productividadMejora de la calidadSalarios justos y equitativos
CONTRIBUCIONESNo demandasMejora de la imagen
CONTRAPRESTACIONESProductos de calidadServicio postventaBuen precio
CONTRAPRESTACIONESPrecios elevados o abusivosPago rápidoContratos a largo plazoPedidos importantes
CONTRAPRESTACIONESMayor informaciónAltos dividendosIncremento de la cotizaciónValor de la empresa
CONTRAPRESTACIONESElevados salariosReconocimientoBuenas condiciones de trabajoFormación continuaBeneficios sociales
CONTRAPRESTACIONESGastos sociales y actividadesculturalesProtección y respeto al medioambienteActividades filantrópicas
CLIENTES
PROVEEDORES
ACCIONISTAS
EMPLEADOS Y PROFESIONALES
SOCIEDAD
ciones- se pone de manifiesto enuna serie de aspectos favorablesde muy diversa naturaleza y al-cance, según sea el grupo encuestión: aumento de ventas, in-cremento de productividad, me-jora del prestigio u otras venta-jas. Por su parte, lo que la em-presa aporta a cada SK -contra-prestaciones- se suele traduciren costes como por ejemplo,servicio postventa, salarios, gas-tos medioambientales, etc.
Cada empresa debe elaborarsu propio cuadro y correspon-diente balance de contribucionesy contraprestaciones. En su es-trategia debe tener en cuentalos intereses de todos los SK,puesto que cada uno de ellospersigue un objetivo concretoque puede satisfacer la empre-sa, pero debe ofrecer algo acambio. Cuando ambos lo consi-deran justo, se produce un in-cremento de valor.
La creación de valor viene da-da por una relación satisfactoriade contribuciones-contrapresta-ciones.
La organización excelente de-berá promover e impulsar ade-cuadas relaciones de colabora-ción con los distintos grupos deSK, buscando su correcta satis-facción como medio esencial pa-ra aumentar su activo inmaterialy, en definitiva, para maximizar elvalor de la empresa a medio ylargo plazo.
ELISEU SANTANDREUColaborador de UPMBALL
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18 mesos (en l’Assegurança deCrèdit Intern) de la comunicacióde l’avís de l’Assegurat.
Les recuperacions netesque es produeixin dels crèditsimpagats, són entregades ínte-grament a l’Assegurat. Si l’im-port és recuperat totalment,l’Assegurat no tindrà pèrduesrespecte al percentatge de co-bertura pactada en el contrac-te.
Altres modalitats de pagamentTambé existeixen altres mo-
dalitats de pagament d’indem-nitzacions accelerades.
Per a calcular el cost de l’as-segurança, les tases acostu-men a aplicar-se sobre el volumde vendes a crèdit assegura-des; això no obstant, actual-ment i en determinades situa-cions, hi ha productes d’asse-gurances en els que la tasa s’a-plica sobre els saldos mensualsi no sobre la facturació.
No és possible parlar de ta-ses generals donat que cadapòlissa requereix un estudi dediferents variables que influei-xen en el cost final de la matei-xa. Degut a què a Espanya elpes de les PIMES és important,aquelles empreses de facturacióa crèdit inferior a 480.809€ ique no superin el 1.202.024€
a l’any, poden contractar pòlis-ses més estandaritzades, ambuna gestió molt més senzilla.
GDS Correduría deSeguros. (la Caixa,Grupo asegurador)
L’assegurança de crèdit
Es tracta d’una eina molt eficaçper a les empreses que vénen acrèdit, ja que els permet unamillor administració i controldels riscos dels seus compra-dors, així com el pagament perpart de la Companyia Assegu-radora de part de les facturespagades.
Avui en dia, és habitual queels actius materials d’una em-presa estiguin coberts contratota contingència mitjançantl’assegurança de danys, detransport, d’avaria de maquinà-ria, etcétera.
Això no obstant, dins de l’ac-tiu, també es troben els comp-tes a cobrar als clients, llur im-pagament pot originar fallidesque posin en perill l’estabilitateconòmica i financera de l’em-presa, en igual o major mesuraque un robatori o el trencamentd’uns vidres.
Les avantatges que aportauna Assegurança de Crèdit al’empresa són bàsicament:
• Planificació creditícia i vigi-lància permanent de la solvèn-cia dels clients de l’assegurat,mitjançant un servei d’anàlisi ivaloració de riscos.
• Gestió de reclamació i re-cuperació de crèdits impagats.
• Indemnització de les pèr-dues.
Tipus d’assegurancesHi ha diferents tipus d’Asse-
gurances de Crèdit que podencontractar les empreses, enfunció d’on es trobi l’adreça fis-cal dels seus clients: en primerlloc, l’Assegurança de Crèdit In-
tern: la pòlissa engloba totesles ventes a crèdit realitzadesen el mercat nacional. En segonlloc, l’Assegurança de Crèdit al’Exportació: la pòlissa englobatotes les ventes a crèdit realit-zades a l’exterior, i finalment,l’Assegurança de Crèdit In-tern/Extern: la pòlissa englobatotes les vendes realitzades acrèdit, tant en l’exterior com enel mercat nacional.
Sempre parlem de "totes lesvendes", ja que l’assegurançaes basa en el Principi de Globa-litat, mitjançant el qual han d’in-cloure’s en la pòlissa la totalitatdels clients de l’assegurat, pera evitar l’"antiselecció".
El capital assegurat en la pò-lissa ha de ser la totalitat de lesvendes a crèdit efectuades perl’Assegurat. És per això que,aquest acostuma a comunicarles vendes realitzades periòdi-cament.
En principi la Garantia del’assegurança arriba fins el 80-85% del capital cobert en unaassegurança de Crèdit Intern ifins el 85-90% en una assegu-rança de Crèdit a l’Exportació.Això no obstant, aquests per-centatges són negociables.
Respecte al pagament delsinistre, la indemnització defini-tiva que comporta la terminacióde l’expedient, té lloc quan s’es-tableix la pèrdua final. Com que,en ocasions no serà possibledeterminar la data en quèaquesta última es produirà, enla pràctica s’estableix general-ment el pagament anticipat als6 mesos (en l’Assegurança deCrèdit a l’Exportació) i entre 6 i
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ceso de transformación estruc-tural, y las manufacturas hanganado importancia en detri-mento de los sectores prima-rios.
La cara oculta de estatransformación, es su extremadependencia de la economíanorteamericana, que es origendel 62% de las importaciones,y destino de casi el 90% de susexportaciones. Ahora que seconfirma la recuperación enEUA, las perspectivas económi-cas de México son mucho másfavorables.
Este proceso de apertura yliberalización comercial ha veni-do acompañado de un cambiofundamental en la composiciónde las exportaciones. A princi-pios de la década de los ochen-ta las exportaciones manufac-
Metal·lúrgica de l’Hospitalet i elBaix Llobregat, juntamente conempresas de AFME, coordina-das por el Director de Promo-ción Internacional, el Sr. JosepM. Campanera.
Las empresas han contadocon la ayuda del Consorci dePromoció Comercial de Cata-lunya (COPCA).
Este año se ha cumplido eldécimo aniversario de la firmadel NAFTA (Tratado de Libre Co-mercio de América del Norte),que ha activado el crecimiento yla expansión del mercado mexi-cano. En este periodo las ex-portaciones han aumentado un25%, la inversión un 40%, el in-greso per cápita un 5% y la ta-sa de apertura ha pasado del20% al 54% actual. El país seha sometido a un profundo pro-
La UPMBALL junto conAFME y otras entidades,
ha organizado una misión co-mercial a México en la que hanparticipado doce empresas delsector metalúrgico y de mate-rial eléctrico.
Los elevados precios del petróleofavorecen las perspectivas de laeconomía mexicana
Consciente de las oportuni-dades que ofrece el mercadomexicano, UPMBALL ha organi-zado por cuarto año consecuti-vo una misión comercial a Mé-xico. En esta misión han partici-pado doce empresas del CentreMetal.lúrgic de Sabadell, laUnió Empresarial Metal·lúrgicade Terrassa y la Unió Patronal
Misión comercial a México organizada por UPMBALL y AFME
Este año se ha
cumplido el décimo
aniversario de la
firma del NAFTA
que ha activado el
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tureras llegaban al 15%, y lasventas petroleras suponían el77% de las exportaciones tota-les. Hoy en día estos porcenta-jes han cambiado, y mien-tras las primeras suponen un86%, las segundas rondan el11%. México es actualmenteuna de las primeras potenciasexportadoras a nivel mundial.En total, tiene acuerdos de li-bre comercio con treinta y tresnaciones, como el firmado conla UE.
A medio plazo sería necesa-rio diversificar la exportación yla reestructuración hacia unaindustria de más valor añadido
que compense los mayorescostes laborales y que siga ex-plotando la ventaja estratégicadel país.
Sólo así podrá plantar caraa la creciente competencia delas exportaciones chinas, conínfimos costes laborales y mo-neda intervenida.
Con este objetivo en mente,pero sin mucho éxito, bajo elmandato de Fox se ha intentadoaplicar una política industrial ac-tiva que favorezca a las empre-sas domésticas y orientadas alexterior.
De esta manera, es posiblela importación de productos li-
bres de aranceles para sutransformación y posterior ex-portación, que se completan enalgunos casos con reembolsosde IVA o créditos preferencialespara empresas exportadoras.El aumento de la exportación,básicamente petróleo y deriva-dos, industria textil y, en menormedida, productos agrícolas,ha sido el motor de la actual ex-pansión económica que las em-presas participantes en la mi-sión de promoción comercialhan podido observar y tener encuenta para sus planes de in-ternacionalización.
El aumento
de la
exportación
ha sido el
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a cuenta y riesgo: per compte i risca fecha fija: a dia cert, a dia adiata la espera de: mentre esperem, esperant, a l’ex-pectativa dea la mayor brevedad posible: com abans millor, almés aviat possiblea la vista de: un cop vist, atèsa lo mejor: si molt convé, potsera mediados de: a mitjana medida que: a mesura quea nivel de: a escala de, en l’àmbit dea pesar de todo: amb tot, tot i així, això no obstanta ser posible: si és possible, si pot sera tal efecto: amb aquesta finalitat, amb aquest fia todos los efectos: amb caràcter generala vuelta de correo: a correu seguitabajo firmante: sotasignat-ada, sotaescrit-aabastecimiento: proveïment, subministramentabono: abonament, ingrésacordar dia i hora: fixar dia i horaacreedor: creditoracusar recibo: acusar recepció, justificar recepcióadelanto: bestreta, avançament, acompteadeudar: carregar en compteal respecto: respecte d’això, sobre aixòaporte: aportacióarreglo: arranjament, acord, retoc, reparació
borrador: esborrany
causar baja: ser baixa, ser causant de baixacobro anticipado/revertido: cobrament antici-
parlem de...
En la col·laboració d’aquest número iniciemun seguit d’articles en què us proposem al-
gunes locucions i termes freqüents en l’àmbit ad-ministratiu, per tal que us sigui àgil utilitzar la fra-seologia administrativa catalana en els vostres do-cuments.
Per facilitar la consulta, i com que la relació ésprou llarga, avui només us posem exemples de lalletra A a la D, relacionant alfabèticament les for-mes castellanes amb la seva equivalència catala-na:
Qüestions de llengua II
pat/a destinaciócon apoyo en: amb el suport decon arreglo a: d’acord amb, de conformitat ambcon respecto a: respecte a/de, pel que fa a,quant acon referencia a: amb referència a, quant a, pelque fa aconforme a: de conformitat amb, d’acord ambcontemplar: preveure, tenir en compte, establircorrer a cargo de: ser a càrrec de, anar a càrrecde cuanto antes mejor: com més aviat millorcumplimentació: emplenament, formalitzaciócumplimentar: emplenar, formalitzar
daños y perjuicios: danys i perjudicisdar término a: posar terme a, cloure, conclourede referencia: a què es fa referència, esmentat-adadebido a: a causa de/per, causa de, per raó dedel orden de: a la ratlla de, prop de, al voltant dedesarrollar: desenvolupardesembolsar: desemborsardesempeñar: exercir, ocupardesempleado: desocupat-ada, aturat-ada, parat-adadesglose: desglossamentdespido: acomiadamentdesvalorizar: desvalorar, devaluar
Esperem que aquests exemples us permetin re-dactar amb més seguretat els vostres docu-ments. Així mateix us agrairem que ens feu arri-bar els vostres suggeriments a l’adreça electròni-ca: [email protected].
Centre de Normalització Lingüística de l’HospitaletMare de Déu de la Mercè, 20, 3a planta08901 L’Hospitalet de LlobregatTel.: 93 440 65 70Fax: 93 440 48 69A/e: [email protected]
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noticias
Noticias de actividades y serviciosde la AEBALL / UPMBALL
Caixa, distintas a la actividadordinaria.La Caixa desde hace un lustrotiene un convenio de colabora-ción con AEBALL/UPMBALLpor el cual los socios y traba-jadores de las empresas aso-ciadas acceden a los serviciosfinancieros en condiciones pre-
ferentes.En la reunión los directivos pre-sentaron las actividades quecada división lleva a cabo y lasventajas que podrían tener lossocios accediendo a ellas. Asímismo por parte de los inte-grantes de la Junta Directiva seresolvieron las dudas que lasdistintas exposiciones habíansuscitado. Las divisiones presentadas fue-ron: Sumasa Marketplace,VidaCaixa, GDS, CaixaRenting,PromoCaixa y Banca Privada.Al finalizar la reunión los par-ticipantes fueron invitados arealizar una visita guiada porla exposición que actualmen-te se exhibe en CaixaForum"L’Art Nouveau" considerado lacuna del Modernismo y quefue del agrado de todos losasistentes.
do Español. Mediante dichoprograma se podrá acceder auna formación específica del sec-tor de forma subvencionada. LaUPMBALL como entidad adhe-rida al Contrato Programa, portercer año consecutivo, haimpartido dicha formación fina-lizando la tanda este diciembre.Los cursos están dirigidos a lostrabajadores en activo de lasempresas asociadas a laAsociación Empresarial del’Hospitalet Baix Llobregat yUnión Patronal Metalúrgica del’Hospitalet i Baix Llobregat y sontotalmente gratuitos.
SESIÓN DE TRABAJO EN CAIXAFORUM
El pasado mes de noviembre,una comisión de la JuntaDirectiva de la AEBALL/UPM-BALL, se reunió en la sede deCaixaForum con los directivosde algunas divisiones de La
LA UPMBALL FINALIZA LOSCURSOS DE FORMACIÓNCONTINUA FINANCIADOS ATRAVÉS DE LA FUNDACIÓNDEL METAL PARA LAFORMACIÓN CUALIFICACIÓNY EL EMPLEO
La Fundación del Metal para laFormación Cualificación y elEmpleo, compuesta por la patro-nal CONFEMETAL y los sindica-tos UGT y CCOO, con sede enMadrid ha suscrito un acuerdocon el INEM a través de unContrato Programa para la for-mación continua de los trabaja-dores del metal de todo el esta-
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LA AEBALL FINALIZA LOSCURSOS PERTENECIENTESAL CONTRATO PROGRAMAINTERSECTORIAL DEL 2005,FINANCIADOS POR EL CONSORCI PER A LA FORMACIO CONTINUA DECATALUNYA
El pasado mes de septiembredieron comienzo los cursoscorrespondientes al ContratoPrograma Intersectorial del2005, solicitado por Fomentodel Trabajo al Consorci per a laFormació Contínua de Catalu-nya.Como en anteriores años estoscursos están dirigidos a los tra-
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Noticias de actividades y serviciosde la AEBALL / UPMBALL
Clasificación Profesional.Dicha jornada sirvió para expli-car los aspectos más impor-tantes de este convenio y expo-ner los criterios a seguir parala sustitución de las CategoríasProfesionales por los nuevosGrupos Profesionales.La Jornada contó con la ponen-te Marisol Morales de Cano,Abogado Asesor en la ComisiónNegociadora del ConvenioColectivo de trabajo del sectorComercio Metal de Barcelona.La explicaciones fueron amplia-das con casos prácticos quehicieron muy amena la exposi-ción.Al finalizar el acto, los asisten-tes mostraron su agrado por lasesión, especialmente por la uti-lidad de la misma y la forma enque los temas habían sidoexpuestos.
JORNADA SOBRE EL CONTE-NIDO DEL NUEVO CONVENIOCOLECTIVO DE COMERCIODEL METAL DE LA PROVIN-CIA DE BARCELONA
El pasado 17 de noviembre se
bajadores en activo de lasempresas asociadas a las enti-dades de la Asociación Empre-sarial de l’Hospitalet Baix Llo-
bregat y Unión Patronal Me-talúrgica de l’Hospitalet i BaixLlobregat y son totalmentegratuitos.
celebró con gran éxito, en lasede social de AEBALL/UPM-BALL la Jornada sobre el con-tenido del nuevo ConvenioColectivo de Comercio del metalde la provincia de Barcelona paralos años 2005-2008 y criteriosde aplicación para la nueva
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MERCEDES ROVIRA PLANAS,CAMBIA DE DENOMINACIÓN
La empresa Mercedes RoviraPlanas, dedicada a la comer-cialización de suministros indus-triales y artículos de ferretería,con sede en El Prat deLlobregat, c/ Ciudad deConsuegra 12, cambia su deno-minación, pasando a serSuministraments i FerreteríaRoca S.L.
ABS BOMBAS S.A., CAMBIADE DENOMINACIÓN
La empresa ABS Bombas S.A,dedicada a la comercializaciónde bombas, especialmente bom-bas sumergibles, agitadores y aireadores, con sede en L’Hospitalet de Llobregat, Tra-vesía Industrial 35, debido a lasúltimas adquisiciones de la cen-tral en Suecia, la actividad se havisto ampliada hacia solucionestecnológicas y por tanto cambiasu denominación pasando a serABS TECNOLOGIAS DEL AGUAS.A. El resto de datos siguensiendo los mismos.
I.M.S. S.A., SE TRASLADA Y AMPLÍA SUS INSTALACIO-NES
La empresa I.M.S. S.A, dedi-cada a la fabricación de val-vulería industrial, especialmen-te a la ingeniera y fabricaciónde válvulas, con sede en Po-linya, ha ampliado sus instala-ciones, trasladándose a c/ Can-tabria nº 2, del PolígonoIndustrial Las Salinas de SantBoi de Llobregat, juntamentecon el resto de las empresasdel grupo JC.
BTICINO QUINTELA S.L., SEFUSIONA Y CAMBIA DEDENOMINACIÓN
La empresa Bticino QuintelaS.L., dedicada a la fabricacióny comercialización de pequeñomaterial eléctrico, sistemas deintercomunicación y productosde canalización eléctrica, consede en Gavà, C-245 Km.3,6,se fusiona con la empresaLegrand Española S.A., deforma que la sociedad resultantede esta fusión será LegrandEspañola S.L. Esta sociedad su-cede en todos sus derechos yobligaciones a las sociedadesfusionadas.
UTILAJES Y MECANIZADOSALMERA S.L.. S.A., SE TRAS-LADA Y AMPLÍA SUS INSTA-LACIONES.
La empresa Utilajes y Mecaniza-dos Almera S.A, industria dedi-cada a la mecanización en gene-ral, con sede en Abrera, haampliado sus instalaciones, tras-ladándose a c/ Can Sellares nº 9 del Polígono Industrial CanSellares de Sant Andreu de laBarca.
noticias
Noticias de empresas asociadas a la AEBALL / UPMBALL
