INTELIGENCIA COMPETITIVA (IC) EQUIPO 3 CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA- FRED R. DAVID 1 ES UN PROCESO SISTEMATICO Y ETICO PARA REUNIR Y ANALIZAR INFORMACION EN TORNO A LAS ACTIVIDADES Y TENDENCIAS EMPRESARIALES GENERALES DE LA COMPETENCIA PARA PROMOVER LOS OBJETIVOS DE LA PROPIA COMPAÑÍA. MENORES COSTOS MAYORES INGRESOS MEJOR TOMA DE DECISIONES MISIONES BASICAS DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA 1. OFRECER UNA COMPRENCION GENERAL DE UNA INDUSTRIA Y SUS COMPETIDORES 2. IDENTIFICAR LAS AREAS EN LA QUE LOS COMPETIDORES SON VULNERABLES Y EVALUAR EL EFECTO QUE LAS ACCIONES ESTRATEGICAS PUDIERAN TENER SOBRE LOS COMPETIDORES
Transcript
INTELIGENCIA COMPETITIVA (IC)
EQUIPO 3 CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA- FRED R. DAVID1
ES UN PROCESO SISTEMATICO Y ETICO PARA REUNIR Y ANALIZAR INFORMACION EN TORNO A LAS ACTIVIDADES Y TENDENCIAS EMPRESARIALES GENERALES DE LA COMPETENCIA PARA PROMOVER LOS OBJETIVOS DE LA PROPIA COMPAÑÍA.
MENORES COSTOS MAYORES INGRESOS MEJOR TOMA DE DECISIONES
MISIONES BASICAS DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA
1. OFRECER UNA COMPRENCION GENERAL DE UNA INDUSTRIA Y SUS COMPETIDORES
2. IDENTIFICAR LAS AREAS EN LA QUE LOS COMPETIDORES SON VULNERABLES Y EVALUAR EL EFECTO QUE LAS ACCIONES ESTRATEGICAS PUDIERAN TENER SOBRE LOS COMPETIDORES
INTELIGENCIA COMPETITIVA (IC)
EQUIPO 3
2
3. IDENTIFICAR LOS POSIBLES MOVIMIENTOS DE UN COMPETIDOR QUE PUDIERAN PONER EN RIESGO LA POSICION DE LA COMPAÑÍA EN EL MERCADO.
UN PROGRAMA EFICAZ DE IC PERMITE QUE TODAS LAS AREAS DE LA COMPAÑÍA TENGAN ACCESO A LA INFORMACION AL TOMAR DECISIONES
TODOS LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN DESDE EL DIRECTOR GENERAL HASTA LOS GUARDIAS DE SEGURIDAD SON VALIOSOS Y DEBIERAN SENTIRSE PARTE DEL PROCESO DE IC.
DE UN ANALISIS COMPETITIVO SE DERIVAN LAS ESTRATEGIAS, QUE PUDIESEN DARSE A CONOCER A LOS INTEGRANTES FACILITANDO LA COMUNICACIÓN, LA COMPRENCION, EL COMPROMISO MUTUO Y LAS POSIBLES APORTACIONES; Y CORRER EL RIESGO DE QUE SUS RIVALES CONOZCAN SUS ESTRATEGIAS OBTENIENDO PROVECHO.
COOPERACION ENTRE COMPETIDORES
EQUIPO 3
3
LA COOPERACION ENTRE EMPRESAS COMPETIDORES TIENE COMO VENTAJAS EL AHORRO DE RECURSOS Y EL INTERCAMBIO DE TECNOLOGIAS; ES DECIR APRENDER DEL SOCIO.
EL GRADO DE SEMEJANZA DE LOS MERCADOS Y LA SIMILITUD DE LOS RECURSOS
LOS COMPETIDORES SON EMPRESAS QUE OFRECEN PRODUCTOS Y SERVICIOS SIMILARES EN EL MISMO MERCADO.
LOS MERCADOS PUEDEN SER GEOGRAFICOS O AREAS O SEGMENTOS DE PRODUCTO.
EL GRADO DE SEMEJANZA DE LOS MERCADOS SE DEFINE COMO EL NUMERO E IMPORTANCIA DE LOS MERCADOS EN LOS QUE UNA EMPRESA COMPITE CON SUS RIVALES.
EQUIPO 3
4
EL GRADO DE SEMEJANZA DE LOS MERCADOS Y LA SIMILITUD DE LOS RECURSOS
SIMILITUD DE LOS RECURSOS ES EL GRADO EN QUE SE PUEDEN COMPARAR EL TIPO Y LA CANTIDAD DE LOS RECURSOS INTERNOS DE UNA EMPRESA CON LOS DE UN RIVAL
ANALISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
DE ACUERDO A SU NATURALEZA DE COMPETITIVIDAD SE COMPONE DE CINCO FUERZAS:
1. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS.
2. INGRESO POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES.
3. DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
4. CAPACIDAD DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES.
5. CAPACIDAD DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES.
EQUIPO 3
5
ANALISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
LAS ESTRATEGIAS DE CADA EMPRESA TENDRAN ÉXITO SÓLO EN LA MEDIDA EN QUE REPRESENTEN UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LAS ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS RIVALES.
LA RIVALIADAD TIENDE AUMENTAR CUANDO:• SE INCREMENTA EL NUMERO DE COMPETIDORES. • CUANDO LA DEMANDA POR LOS PRODUCTOS DE LA
INDUSTRIA DISMINUYE.• CUANDO LOS CONSUMIDORES TINEN LA FACILIDAD DE
CAMBIAR DE MARCAS• CUANDO LOS COSTOS FIJOS SON ALTOS
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS
EQUIPO 3
6
ANALISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
• CUANDO EL PRODUCTO ES PERECEDERO• CUADO LOS PRODUCTOS SON MATERIAS PRIMAS QUE
NO SE DIFERENCIAN FACILMENTE
CONFORME SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS COMPETIDORAS, LAS GANANCIAS DE LA INDUSTRIA DISMINUYEN EN ALGUNOS CASOS HASTA EL PUNTO DE SER POCO ATRACTIVA
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS
EQUIPO 3
7
ANALISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
CUANDO UNA NUEVA EMPRESA ENTRA EN ALGUNA INDUSTRIA LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA AUMENTA. Y ENFRENTA ALGUNAS BARRERAS DE ENTRADA.
• LEALTAD DEL CONSUMIDOR POR LAS MARCAS• NECESIDADES DE CAPITAL• FALTA DE CANALES DE DISTRIBUCION• POLITICAS REGULADORAS GUBERNAMENTALES • ARANCELES• FALTA DE ACCESO A LAS MATERIAS PRIMAS• POSECION DE PATENTES
INGRESO POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES
EQUIPO 3
8
ANALISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
• UBICACIONES POCO DESEABLES • CONTRAATAQUE DE EMPRESAS BIEN AFIANZADAS • POSIBLE SATURACION DEL MERCADO
ANTE LA ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS EN LA INDUSTRIA LAS YA ESTABLECIDAS FORTALECEN SU POSICION Y LLEVAN ACCIONES COMO REDUCIR PRECIOS, EXTENDER LAS GARANTIAS, AGREGAR ATRIBUTOS U OFRECER FINANCIAMIENTOS
INGRESO POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES
EQUIPO 3
9
ANALISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
LA PRESENCIA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ESTABLECE UN LIMITE AL PRECIO QUE SE PUEDE COBRAR ANTES DE QUE EL CONSUMIDOR CAMBIE AL PRODUCTO SUSTITUTO.
ESTOS LIMITES AL PRECIO LIMITA LAS GANACIAS E INTENSIFICA LA COMPETENCIA ENTRE RIVALES
DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
EQUIPO 3
10
ANALISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
AFECTA LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA EN UNA INDUSTRIA CUANDO EXISTE UN GRAN NUMERO DE PROVEEDORES, CUANDO EXISTENPOCAS MATERIAS PRIMAS SUSTITUTAS O CUANDO EL COSTO DE CAMBIAR DE MATERIA PRIMA ES CARO.
ALGUNAS EMPRESAS SIGUEN LA ESTRATEGIA DE INTEGRACION HACIA ATRÁS PARA CONTROLAR O ADUEÑARSE DEL PROVEEDOR, EN ESTE CASO LA EMPRESAS RIVALES EN UNA INDUSTRIA ESTAN EN CONDICIONES DE NEGOCIAR FAVORABLEMENTE CON SUS PROVEEDORES.
CAPACIDAD DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
EQUIPO 3
11
ANALISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
LAS INDUSTRIAS TIENDEN A REALIZAR ALIANZAS CON SUS PROVEEDORES CON EL OBJETIVO DE:
1. REDUCIR COSTOS DE INVENTARIOS
2. ACELERAR LA DISPONIBILIDAD DE COMPONENTES DE LA SIGUIENTE GENERACION
3. MEJORAR LA CALIDAD DE LAS PARTES Y COMPONENTES
4. AHORRAR
CAPACIDAD DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
EQUIPO 3
12
ANALISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
CUANDO LOS CLIENTES SON MUCHOS O COMPRAN EN VOLUMEN, SU CAPACIDAD DE NEGOCIACION AFECTA LA INTENSIDAD DE COMPETENCIA EN UNA INDUSTRIA
LA CAPACIDAD DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES ES MAYOR TAMBIEN CUANDO LOS PRODUCTO A ADQUIRIR SON ESTANDARIZADOS O INDIFERENCIADOS.
LA CAPACIDAD DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES DE CONSIGUE SI:
1. SE PUEDE CAMBIAR DE MARCAS COMPETIDORAS O SUSTITUTOS.
2. SI SON DE PARTICULAR IMPORTANCIA PARA EL VENDEDOR.
CAPACIDAD DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES
EQUIPO 3
13
ANALISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
3. SI EXISTE UNA REDUCCION EN LA DEMANDA POR LOS CONSUMIDORES
4. SI SE TIENE INFORMACION DE PRECIOS Y COSTOS DE LOS VENDEDORES
5. SI SE TIENE LIBERTAD DE SI SE COMPRA O NO EL PRODUCTO Y CUANDO HACERLO
CAPACIDAD DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES
EQUIPO 3
14
HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE PRONOSTICO
LOS PRONOSTICOS SON SUPOSICIONES INFORMADAS ACERCA DE LAS TENDENCIAS Y ACONTECIMIENTOS FUTUROS.
LAS HERRAMIENTAS DE PRONOSTICO SE CLASIFICAN EN DOS GRUPOS:TECNICAS CUANTITATIVAS, TECNICAS CUALITATIVAS
TECNICAS CUANTITATIVAS. PRONOSTICOS ADECUADOS CUANDO SE TIENEN DATOS HISTORICOS Y SE ESPERA QUE LA RELACION ENTRE LAS VARIABLE CLAVE SEA LA MISMA EN EL FUTURO.
LAS PORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS CLAVE SOLO SE PUEDEN IDENTIFICAR DE MANERA EFICAZ POR MEDIO DE PRONOSTICOS, QUE SON FUNDAMENTALES PARA EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA.
EQUIPO 3
15
HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE PRONOSTICO
HACER SUPOSICIONES
LAS SUPOSICIONES QUE REPRESENTAN UNA VENTAJA COMPETITIVA A LAS EMPRESAS SON AQUELLAS REALIZADAS RAZONABLEMENTE CON BASE EN INFORMACION DISPONIBLE
EQUIPO 3
16
DESAFIO GLOBAL
LOS MERCADOS CAMBIAN RAPIDAMENTE Y EN MUCHOS CASOS CONVERGEN EN GUSTOS, TENDENCIAS Y PRECIOS
LOS SITEMAS DE TRANSPORTE INNOVADORES ACELERAN LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIA
LOS CAMBIOS EN LA NATURALEZA Y UBICACIÓN DE LOS SITEMAS DE PRODUCCION REDUCEN EL TIEMPO DE RESPUESTA ANTE LAS DINAMICAS CONDICIONES DEL MERCADO.
EQUIPO 3
17
CORPORACIONES MULTINACIONALES (CMN)
ENFRENTAN RIESGOS COMO:
EXPROPIACION DE ACTIVOS, PERDIDAS MONETARIAS POR FLUCTUACIONES EN LAS TASAS DE CAMBIO, INTERPRETACIONES DESFAVORABLES EN TRIBUNALES EXTRANJEROS SOBRE CONTRATOS Y ACUERDOS, DISTURBIOS SOCIALES Y POLITICOS, RESTRICCIONES A LAS IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES, ARANCELES Y BARRERAS COMERCIALES.
GLOBALIZACION
LA GLOBALIZACION ES UN PROCESO DE INTEGRACION MUNDIAL DE LAS ACTIVIDADES DE FORMULACION, IMPLEMENTACION Y EVALUACION.
UNA ESTRATEGIA GLOBAL BUSCA CUMPLIR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE A NIVEL MUNDIAL, DANDO EL VALOR MAS ALTO AL MENOR COSTO.
EQUIPO 3
18
GLOBALIZACION
UNA ESATRATEGIA GLOBAL UNCLUYE DISEÑAR, PRODUCIR Y COMERCIALIZAR LOS PRODUCTOS CONSIDERANDO LAS NECESIDADES GLOBALES.
LA GLOBALIZACION DE LAS INDUSTRIAS OCURRE POR RAZONES COMO: EL SURGIMIENTO DE COMPRADORES Y VENDEDORES INTERNACIONALES, EL COMERCIO ELECTRONICO Y LA TRANSMISION INSTANTANEA DE DINERO E INFORMACION ENTRE CONTINENTES.
UNA ESTRATEGIA ARRIESGADA PARA UNA EMPRESA NACIONAL ES SEGUIR SIENDOLO EN UNA INDUSTRIA QUE RAPIDAMENTE SE VUELVE GLOBAL.
EQUIPO 3
19
ANALISIS INDUSTRIAL: MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
PERMITE RESUMIR Y EVALUAR INFORMACION ECONOMICA, SOCIAL, CULTURAL, DEMOGRAFICA, AMBIENTAL, POLITICA, GUBERNAMENTAL, LEGAL, TECNOLOGICA Y COMPETITIVA Y SE DESARROLLA EN CINCO PASOS.
1. ELABORAR UNA LISTA DE 10 A 20 FACTORES EXTERNOS INCLUYENDO LAS APORTUNIDADES Y AMENAZAS LO MAS ESPECIFICO POSIBLE UTILIZANDO PORCENTAJES, PROPORCIONES Y NUMEROS COMPARATIVOS.
2. ASIGNAR UNA PONDERACION A CADA FACTOR ENTRE 0.00 (NO IMPORTANTE) Y 1.00 (MUY IMPORTANTE) QUE INDICA LA IMPORTANCIA RELATIVA PARA OBTENER ÉXITO EN LA INDUSTRIA DE LA EMPRESA. LA SUMA DE LAS PONDERACIONES ASIGNADAS A LOS FACTORES DEBE SER IGUAL A 1.00
3. ASIGNE A CADA FACTOR UNA CLASIFICACION DE 1 A 4 PARA INDICAR QUE TAN EFICAZMENTE RESPONDEN LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA A ESE FACTOR.
EQUIPO 3
20
ANALISIS INDUSTRIAL: MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
EL NUMERO 4 =RESPUESTA SUPERIOR, 3=LA RESPUESTA ES MAYOR AL PROMEDIO, 2=LA RESPUESTA ES PROMEDIO, 1=LA RESPUESTA ES DEFICIENTE.
LAS CLASIFICACIONES SE BASAN EN LA EFECTIVIDAD DE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA Y LAS PONDERACIONES EN LA INDUSTRIA .
4. PUNTUACIONES PONDERADAS; MULTIPLICACION DE CADA PONDERACION POR SU CLASIFICACION.
5. SUMA DE LAS PUNTUACIONES PONDERADAS DE CADA FACTOR.
LA SUMA DE LAS PUNTUACIONES PONDERADAS DE CADA FACTOR CLAVE PUDE SER COMO MAXIMO 4.0 Y LA MAS BAJA 1.0.
UNA PUNTUACION PONDERADA TOTAL DE 4.0 SIGNIFICA QUE LA EMPRESA RESPONDE EXTRAORDINARIAMENTE A LAS OPOTUNIDADES Y AMENAZAS DE SU INDUSTRIA.
UNA PUNTUACION TOTAL DE 1.0 INDICA QUE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA NO ESTAN APROVECHANDO LAS OPORTUNIDADES NI EVITANDO AMENAZAS EXTERNAS.
EQUIPO 3
21
EQUIPO 3
22
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
IDENTIFICA LOS PRINCIPALES COMPETIDORES DE UNA EMPRESA ASI COMO SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
LAS PONDERACIONES Y PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES DE AMBAS MATRICES (MPC Y EFE) TIENEN EL MISMO SIGNIFICADO.
LAS FACTORES CRITICOS DE MPC INCLUYEN ASPECTOS INTERNOS Y EXTERNOS POR LO QUE SE REFIERE A FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
LOS FACTORES CRITICOS DE ÉXITO SON MAS AMPLIOS, NO ESTAN AGRUPADOS EN OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Y SE PUEDEN COMPARAR LAS CLASIFICACIONES Y PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES PARA LAS EMPRESAS RIVALES CON LA EMPRESA MUESTRA.
4=FORTALEZA PRINCIPAL, 3=FORTALEZA MENOR, 2=DEBILIDAD MENOR, 1=DEBILIDAD PRINCIPAL
