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7/26/2019 Inteligencia Competitiva_2010-Agosto [Modo de Compatibilidade]
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Inteligncia Competitiva
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Inteligncia competitiva
Prof. Cludio [email protected]
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rea de atuao Atuante no mercado de Instrumentao
Industrial, Sistemas Digitais e Controle de
Processos na Im lanta o e Gesto de novas
unidades de negcios.
Gerente Geral Dresser Inds. e Com. Ltda.
Vice-Presidente da ABIMAQ 2007-2013
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Nome
Atividade atual
Apresentao Pessoal
Projeto de carreira
Expectativas com o mdulo
ndice
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OBJETIVO DA DISCIPLINAAo final desta disciplina o aluno dever
ser capaz de entender qual a funo daInteligncia Competitiva nas
,bsicas da dinmica e processosenvolvidos em sua implantao.
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BIBLIOGRAFIA: A, ; ;A, .
, : , 2005.
, .; . , :
,2002.
AAA, , , , , 2001
..
www.abraic.org.br
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Avaliao
40%
() ( ) ( )
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, , A4 .
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40%
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20%
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Trabalho Final - IC
Implantar um Sistema de Inteligncia Competitiva na
empresa e um a uno o rupo max. a unos
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Trabalho Final - IC
ETAPAS DO TRABALHO
-Introduo (Resumo Executivo)
-Apresentao da empresa (com, no mnimo, 3 anos de mercado) :Nome, Setor de atuao, tamanho, localizao, tempo de mercado, portflio de
- Principais empresas concorrentes e seus respectivos portflios;
- Quais os fatores macroambientais mais importantes (com maior influncia) nestesegmento?
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Trabalho Final - IC
Colocar um organograma onde vocs indicam a quem iro se reportar e
descrevam a quem vocs daro suporte (neste caso ao marketing);
Observao:
Para responder ao trabalho necessrio em primeiro lugar acertar junto aotomador de deciso, que informaes acha relevantes.Como num trabalho acadmico isto poder no estar disponvel, sugiro
vocs elejam um presidente como tomador de deciso, ou seja, montem oplano como se vocs fossem a cabea do tomador de deciso .
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Trabalho Final - IC
Utilize a SWOT e as Cinco Foras de Porter paraconcluir a anlise
In ique que tipos e re at rios ser o gera os e seusrespectivos destinatrios (apontar as fontes deinformao que pretendem utilizar para cada relatrio).
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Para a avaliao deste trabalho esta sendo considerada tambm aetapa de coleta de dados por isto no esqueam de citar as fontes
de coletas em formato de bibliografia-ABNT.
BOM TRABALHO!
Formato : Word e pptValor total deste trabalho completo : 40%
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Em qual dos seguintes setores da economia brasileira vocinvestiria US$ 1 milho em 1980 para capitalizar at 1994?
Alimentos
Automobilstico
Autopeas
Bebidas e Fumo
Comrcio Atacadista
Comrcio Varejista
Comunica es
InformticaMadeira / Mveis
Mquinas / Equipamentos
Material de Transporte
Metalurgia
Minerao
Confeces
Construo civil
Construo Pesada
Distribuio de PetrleoEletrnica
Farmacutica
Higiene e Limpeza
Papel e Celulose
Plsticos e Borracha
Qumica e Petroqumica
Servios de Transporte
Siderurgia
Supermercados
Txtil
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4.10n.d.4.4022.009.104.80
20.205.2014.7019.4020.20
2.10-1.104.02.202.202.40
3.20n.d5.300.905.70
4.3035.805.200.804.80n.d.
n.d.n.d
17.5011.7016.30
-0.982.865.515.515.855.95
6.306.887.949.039.11
SiderurgiaInformticaConstruo civilMetalurgiaMquinas/equipamentosMaterial de transporte
Madeira/ mveisComunicaesAutomobilsticoQumica e petroqumicaComrcio varejista
4.6123.672.586.825.344.18
6.455.9513.056.527.91
Setores 1980 1993 1994 Mdia Desvio
RPL (retorno sobre o patrimnio lquido), 1980-1994
11.6020.2020.9012.709.1018.00
52.0016.2020.6011.109.80
1.104.903.306.908.308.50
4.904.0011.2014.40n.d.
8.00n.d.13.9023.106.20n.d.
n.d.21.3014.6012.00n.d.
9.149.9610.2110.3511.0711.52
11.7311.7912.3312.7712.84
AlimentosSupermercadosTxtilHigiene e limpezaMineraoDistribuio de petrleo
Construo pesadaComrcio AtacadistaEletrnicaBebidas e fumoAutopeas
5.406.757.616.825.376.11
12.749.9810.514.043.27
Mdia 15.61 4.62 13.21 8.27 7.63
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Desempenho do Setor de Bebidas e Fumo (1993)
26,10% 26,10%
39,40%45,50%
63,70%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
-21,80%
-8,70%-4,80%
6,20%9,51%
12,80%,
-30,0%
-20,0%
-10,0%
0,0%
10,0%
,
Vompar
RJRefr.
Cibeb
Polar
Antrtica
Brahma
Refr.
Ipiranga
Heublein
Kaiser
Skol-Caracu
Schincariol
UniversalLeaf
14,4%
mdia
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If you dont havecompetitive advantage,
If you dont havecompetitive advantage,
Inteligncia e Competio
dont compete.
Jack Welch ex-CEO GE
dont compete.
Jack Welch ex-CEO GE
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Cenrio da Competitividade
Das 500 maiores empresas do mundo na
dcada de 70, segundo a revista Fortune, 411fecharam ou foram vendidas.
Das 500 maiores empresas do mundo na
dcada de 70, segundo a revista Fortune, 411fecharam ou foram vendidas.
No Brasil, das 500 maiores empresas listadaspela revista Exame em 1975, apenas 32%, ou162 empresas, contavam na lista em 1995.
Fonte: Terra, Jos Claudio Cyrineu Gesto do Conhecimento (2000)
No Brasil, das 500 maiores empresas listadaspela revista Exame em 1975, apenas 32%, ou162 empresas, contavam na lista em 1995.
Fonte: Terra, Jos Claudio Cyrineu Gesto do Conhecimento (2000)
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Princpio da Excluso Competitivado Prof. Gause (Univ. Moscou)
Fonte: Bruce Henderson: As origens da Estratgia.
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IC = ARTE DO CAADOR
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Homo SapiensHomo Sapiens
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A Arte da Estratgia Se conheces bem a si mesmo
tanto quanto ao inimigo no
temas 100 batalhas; j seconheces apenas a si mesmo ous conheces o inimigo para cada
vit ria ter uma errota; agora,se no conheces a si mesmo nemao inimigo foges do campo de
batalha pois no ter a mnimachance.Sun Tzu - sculo VI D.C
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Cenrio de Mudanas
Hoje, nicaHoje, nica
permanente
a mudana...Herclito
permanente
a mudana...Herclito
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ContextoContexto1. O mercado mudou.2. Aumento da competitividade em escala
global.
3. Mudan a do foco em Vendas ara Marketin
de Relacionamento [rentabilidade nosrelacionamentos].
4. Excesso de oferta.5. Excassez de clientes.
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e mais...e mais...6. Pouca eficcia das aes de propaganda.7. O cliente mudou: est mais exigente e melhor
informado (mais opes). Ex: meu ar condicionado8. O comportamento do consumidor ainda est
mudando de forma rapida e radical.
9. Pouca diferenciao dos produtos e servios. Preossimilares e qualidade equivalente.
10. Competio por preos cada vez maior. Margens
cada vez menores.11. Informao o novo nome do jogo.
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Informao e Tecnologia
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Evoluo da Sociedade Moderna
SOCIEDADEINDUSTRIAL
Acesso a bens
SOCIEDADEPS-INDUSTRIAL
Acesso a servios
SOCIEDADEDA
INFORMAO
Acesso a
outros
geradas poroutros
1800 1900 20501950 2000
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q
t
y
Produzimos mais dados einformaes do que somoscapazes de sintetizar
Um dos maiores problemasque enfrentamos, hoje, no
A Produo de informao
Cenrios de mudanas...
x
informaes disponveis Peter Lyman, Hal Varian, EMC2 study:
o armazenamento digital da produo mundial total de impressos, filmes, registrosticos e magnticos, hoje, requereria cerca de 1.5 bilhes de gigabytes dememria.
O que equivale a 250 megabytes por pessoa para cada homem, mulher e crianana face da Terra.
Fonte: Lyman, Peter and Hal R. Varian,"How Much Information", 2000. http://www.sims.berkeley.edu/how-much-info
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A Terceira Onda
Na atualidade vivemos em uma sociedade movida pelainformao, na qual a nica certeza a incerteza.
Naes, organizaes e pessoas que sabem usar oconhecimento tambm detm o poder e boa parte dasriquezas. Vivemos na era do conhecimento, a chamadaterceira onda (TOFLER, 1970). Conhecimento
At 1760 At 1945 At os dias atuais
Fora bruta
RevoluoIndustrial
2 GuerraMundial
Revoluo daInformao
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Cenrio das organizaes atuais Descentralizao do poder Overdose de informao Envoltas por tecnologias emergentes
(Kevin Kelly, New Rules for the New Economy)
OCDE: Conhecimento gera 55% da riqueza mundial!!! (2004)
As 100 Maiores (Fortune) investiram em 2004 mdia de 3% dofaturamento em iniciativas de gesto da informao/conhecimento. As empresas no competiro mais com produtos ou servios, a
competio se dar cada vez mais com informao. (Peter Drucker)
57,7 % das empresas brasileiras j adotam alguma prtica de gestoda informao, seja formal ou informal. E, das que no adotam, amaioria pretende faz-lo.
Fonte: E-consulting- 2005
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O Contexto informacional
O CAOS DOCUMENTRIO
A OVERDOSE DA INFORMAO
O CAOS DOCUMENTRIO
A OVERDOSE DA INFORMAO
A TSUMANI TECNOLGICA
A REVOLUO DO CONHECIMENTO
A TSUMANI TECNOLGICA
A REVOLUO DO CONHECIMENTO
Cen rios de
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A riqueza da informao gera a pobreza da
ateno. Shapiro (Economia da Informao) A riqueza da informao gera a pobreza dainforma o. Claudio Starec
Cen rios de
mudanas...
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Hierarquia da Informao
Inteligncia.....Informao que ativa e
usada para tomada dedeciso.
Dados.....Pblicos ePublicados
.....
Dados analisados, valoragregado.
Fonte: Shaker ,Gembicki 1999)
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A Misso da Empresa...
esultadoesultado
INTELIG NCIAINTELIG NCIA
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Cadeia de Valor da IntelignciaCadeia de Valor da Inteligncia
ADEIA
Conhecimento INTELIGNCIAAO
Fonte:Adaptado de KOTLER, Philip, 2002
DEVALORINFORMAO
DADO CONTEXTO INFORMAO
CONHECIMENTOEXPERINCIA
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ExemploExemplo
Dado Uma Bolsa
Informao MARCA LV
Para ele muito cara; Para ela muito chique; Para o mercado virou coqueluche; Para ns algo que no
precisamos, que compramos semter o dinheiro para mostrar paraquem no gostamos.
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Sem boas informaesSem boas informaes
impossvel tomar boas decises. impossvel tomar boas decises.
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Cara ou coroa ?Cara ou coroa ?
Intuio (feeling)
Conselhos
Estilo Pessoal
Experincia Acumulada
chutometria ou achometria
Intuio (feeling)
Conselhos
Estilo Pessoal
Experincia Acumulada
chutometria ou achometria
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Desafios da IC...levar informao certa
para a pessoa certa, nolugar certo, no momento
...levar informao certa
para a pessoa certa, nolugar certo, no momento
adequada, sensibilizandoa alta administrao etoda a organizao.
Adaptado de McKenna
adequada, sensibilizando
a alta administrao etoda a organizao.
Adaptado de McKenna
Informao, educao e
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Informao, educao e
riqueza
Como regra geral, o homemmais bem sucedido na vida
a uele ue dis e das melhores
informaes...
(?)Benjamim Disraeli - poltico
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A origem
Eike Batista nasceu em Governador
Valadares, aos 03 de novembro de1956;
Depois de passar a infncia no Brasil,aos 12 anos mudou-se para locais como
Genebra (Sua), Dsseldorf (Alemanha)e Bruxelas (Blgica).
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Formao
Cursou Engenharia Metalrgica na Universidade deAachen, Alemanha;
Depois de formado, voltou ao Brasil, no comeo dos anos80 e comeou a empreender no setor de ouro ediamantes;
Fluente em cinco idiomas portugus, alemo, ingls,francs e espanhol ;
Ainda na dcada de 80, Eike implementou a primeiraplanta aurfera aluvial mecanizada na Amaznia, criou o
prprio grupo e tornou-se o principal executivo dacanadense TVX Gold.
Locais de trabalho &Ps-Graduao em Gesto de Projetos
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Locais de trabalho &
experincias adquiridas Aos 24 anos Eike associou-se a um folclrico garimpeiro que controlava a regio de
Alta Floresta, em Mato Grosso.
Aos 25 anos, j tinha um patrimnio de 6 milhes de dlares;
De mina em mina, reuniu ativos que atraram o interesse da mineradora canadenseTreasure Valley, no incio dos anos 90. Em troca dos ativos no Brasil, seus scios lhederam participao na empresa. Eike tornou-se ento seu principal acionista, com11% de participao, e presidente;
Planejamento Estratgico - Prof. MauriGerhardt
Aos 27 anos, Batista montou a primeira lavra de ouro mecanizada da Amaznia;
A partir de 2000, Eike passou a focar as necessidades do Pas em recursos naturais einfra-estrutura;
Entre 2004 e 2008, o empresrio criou, estruturou e abriu o capital das empresasMMX (minerao), a MPX (energia), a OGX (petrleo) e a LLX (logstica), levantandorecursos recordes de US$ 7,1 bilhes junto a investidores brasileiros e estrangeiros.
No basta terNo basta terNo basta terNo basta ter
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o uso da informao, no sua simples existncia, que permite
aos gestores tomar decises melhores, aprender com clientes e
concorrentes e monitorar os resultados...Nosso fascnio pela
tecnolo ia nos faz es uecer o ob etivo rinci al da informa o:
No basta terNo basta terNo basta terNo basta ter
preciso usar a informao!preciso usar a informao!preciso usar a informao!preciso usar a informao!
Informar. Todos os computadores do mundo de nada serviro se
seus usurios no estiverem interessados na informao que
esses computadores podem gerar. Thomas H. Davenport (1998) Ecologia da Informao
A R l
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Informao X ConhecimentoInformao X Conhecimento
A nova Revoluo
Incorporar novos saberes aos conhecimentos estabelecidos
Monitorando o ambiente competitivo
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Papel AtuaoConstitui umsistema de
coleta,
tratamento,anlise edisseminao
A IC trabalhacomo um radar,
Oportunidade !Oportunidade !
Resultados
Monitorando o ambiente competitivo
da informaoestratgica paraa organizao
viabilizando seuuso no processo
decisrio.
orientado paramonitorar,detectar e
interpretar ossinais doambienterelativos a
organizao.
Desastre !Desastre ![Ameaas][Ameaas]
Tendncias !Tendncias !
Fonte:Carlos Alberto Schneider, Dr.-Ing.Superintendente Geral da CERTI
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IC d o norte
O Mercado da FORDO Mercado da FORD
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O Mercado da FORDO Mercado da FORD
O consumidor podeoptar por comprar
qualquer tipo decarro desde ue
seja FORD,MODELO T e
PRETOHenry Ford
GM X FORDGM X FORD
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GM X FORDGM X FORD
A GM adotou a estratgia de
projetar e oferecer um carro paracada possibilidade e
A GM adotou a estratgia de
projetar e oferecer um carro paracada possibilidade e
Entre 1920 e 23, a participao da Ford
caiu de 55 para 12%...
Entre 1920 e 23, a participao da Ford
caiu de 55 para 12%...
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A KODAK x CELULARA KODAK x CELULAR
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Interpretao das Informaes
McDonalds
Que sanduche vende mais ?Qual fica pronto primeiro ?
Ou vende mais porque fica pronto primeiro ?
Teoria do Mundo Fechado
Acompanhando Tendncias
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Calorias
Sade
Cheque
CulturaBem estar Justificativa
Acompanhando Tendncias
Poltica ExternaEUA
Cardpio Refeio
Nutricionista
C R i B il i
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Casos Reais BrasileirosDirect TVNaturaCTBC TelecomTelemar
RhodiaSiemens
AT&TShell
TIMEmbraerPetrobrsIBMNatura
Banco do BrasilSEBRAEStar One
FCCCamargo Correa
Sem rumo
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Sem rumo...
Se voc no sabe paraonde ir, qualquer caminhoSe voc no sabe paraonde ir, qualquer caminho
serve.Alice no Pas das Maravilhas
serve.Alice no Pas das Maravilhas
1. Acompanhar tend ncias uma
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questo de sobrevivncia.
2. Preste ateno aos sinais do
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mercado
3. Monitorar e analisar o ambiente
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competitivo vital...
4. Analisar o ambiente um processot i
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que tem comeo, meio e ...
5. A base para o sucesso o pessoaltid !
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comprometido!
6. Inteligncia Competitiva no :
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Espionagem......Espionagem......
7. IC prever a prxima "jogada"do seu concorrente
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8. IC ajuda a identificar novas oportunidadesd i
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de negcios
9. IC diminui o risco do processo de tomada de deciso
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10 IC no se presta apenas a apagar incndios
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10. IC no se presta apenas a apagar incndios
Definio
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Definio
Inteligncia Competitiva
Inteligncia Competitiva no coleta de dados, eno pesquisa de mercado. A IntelignciaCompetitiva diz respeito ao risco e no
informao. A lio: demarcar ou morrer.
BE GILAD
Definio
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Utilizando na prtica a Inteligncia Competitiva vocpoder:
- Antecipar mudanas no ambiente de negcios;
- Descobrir concorrentes novos e potenciais;
Definio
- Antecipar as aes dos atuais concorrentes e aprender sobremudanas polticas, regulatrias ou legislativas que possamafetar seu negcio;
- Auxiliar na abertura e definio de um novo negcio eprincipalmente aumentar a qualidade das atividades de fuso,aquisio e alianas estratgicas, pois permite obter informaesmais precisas sobre as empresas.
Na Prtica
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Na PrticaEmpresa: CTBC TELECOM (Brasil/MG)
Problema: Concorrncia acirrada das empresas Telefnica, Telemar,Embratel e Intelig.
Soluo: Implantao de um departamento de inteligncia para garantirque a empresa no perdesse parte da clientela e aumentasse aparticipao no mercado.
Resultados:- Conseguiu identificar as redes de supermercados mais inclinadasa adotar alguns dos servios corporativos que a CTBC oferece (com estefeito ganhou esse mercado).
- Aconselhou a empresa a retirarem do mercado um dos planos de
telefonia mais populares da poca, o que fez a empresa poupar dinheiroem um produto que estava prestes a ser ultrapassado pela concorrncia.- Conseguiram detectar que uma operadora iria lanar um plano
semelhante, mas de menor custo do que o deles.
Contexto Histrico
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Contexto Histrico
Sociedade do Conhecimento
O conhecimento sempre foi destaque na trajetria dahumanidade
105 1450 1870 1930 1960 1993
Papel(China) Imprensa Telefone Computador Internet Web
Fonte: Gesto Estratgica de Pessoas e Inteligncia competitiva
A Era do Conhecimento e da Rapidez da
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Foco no negcio
Empresa: CITRON Problema : Falta de um rigoroso controle de acesso aos sistemas
A Era do Conhecimento e da Rapidez da
Informao
descontos excessivos, negociaes demoradas e at a perda de
vendas.
Soluo: Tecnologia. Foram distribudos tokens aos diretores egerentes, que usam o dispositivo no bolso, para que assim
possam aprovar ou no os descontos aos clientes.
Resultado: Vendas rpidas.
Contexto Histrico
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Co te to st co OS TRS TEMPOS DA CINCIA DA INFORMAO:
- Gerncia da Informao 1945 a 1980
- Relao Informao e Conhecimento 1980 a 1995
- Tempo do Conhecimento Interativo 1995 a hoje
INTELIG NCIA COMPETITIVA E CI NCIA DA
INFORMAO:- Um dos marcos na rea foi Michael Porter em 1980
- Fundao 1986 da SCIP Society of Competitive IntelligenceProfessionals
-Inteligncia surge como disciplina na dcada de 1990Fonte: Gesto Estratgica de Pessoas e Inteligncia competitiva
Contexto Histrico
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INTELIGNCIA COMPETITIVA E CINCIA DA INFORMAO:
- Michael Porter
Fonte: Gesto Estratgica de Pessoas e Inteligncia competitiva
AS CINCO FORAS COMPETITIVAS
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BSICAS (Porter)
CONCORRENTESNO RAMO
ENTRANTESPOTENCIAIS
AMEAA DE
NOVOS ENTRANTES
~Barreiras de Entrada
RIVALIDADE ENTREEMPRESAS
FORNECEDORES
PODER DE BARGANHADOS FORNECEDORES
COMPRADORES
PODER DE BARGANHADOS COMPRADORES
SUBSTITUTOS
AMEAA DE PRODUTOS ESERVIOS SUBSTITUTOS Barreiras de Sada
ndice
Contexto Histrico
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INTELIGNCIA COMPETITIVA NO BRASIL:- Desde 1990 a IC j tema de artigos na Revista Cincia daInformao do IBIC
- Fundao da ABRAIC (Associao Brasileira de Anlises emInteligncia Competitiva EM 2000)
- A emergncia do tema no Brasil decorrncia de uma nova era, a
Fonte: Gesto Estratgica de Pessoas e Inteligncia competitiva /www.abraic.org.br
a soc e a e a n orma o e o con ec men o.
Contexto Histrico
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Evoluo do conceito de marketing
- Orientao do produto- Orientao de vendas- Orientao de marketing
O objetivo do marketing conhecer e
Texto Alm da Imaginao Mudana no CenrioMercadolgico
o servio seja adequado a ele e se vendasozinho.Idealmente, o marketing deveriaresultar em um cliente disposto a comprar.Anica coisa necessria ento seria tornar oproduto ou servio disponvel
(Peter DRUKER)
Contexto Histrico
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Mesclar pesquisa qualitativa equantitativa, em variadas tcnicas,auxiliam profissionais de marketinga desvendar as motivaesconscientes e inconscientes do
Experimentos elevantamentos sobretudocom base estatsticas -estudos quantitativos,visando a previso da ao
Interessados no ato doconsumo,os interpretativistasusam metodologia qualitativa poisa realidade subjetiva, as causase efeitos no podem ser isolados.
Ouvir o clienteEstudar o consumidor tornou-se essencial desde a segunda metade dosculo XX.
- Dcada de 50
Era Modernista Ps modernismo
o consum or. Acre tamem um consumidor racional.
n ram em cenaetnografia,entrevistas pessoais.
Positivismo Interpretativismo
Dr. Ernest Dichterutiliza da psicanlisepara desenvolver apesquisamotivacional
Positivismo
+Interpretativismo
HOJEanos 80anos 60
A Gesto do CONHECIMENTO e oMARKETING
Contexto Histrico
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INFORMAO e o marketing hoje
Obter vantagem competitiva, transcendem apenas conhecer o seu consumidor. A informao o elemento fundamental para o sucesso empresarial e adaptaoao mercado
No adianta acumular as informaes, necessrio principalmente saber
interpret-las adequadamente e de forma criativa. A informao segura, minimiza os riscos de investimentos no plano de marketinge de vendas.
Devido a competitividade dos mercados, j no basta compreender os clientes.Asempresas precisam comear a prestar ateno a seus concorrentes.Empresas bemsucedidas projetam e operam sistemas para obter informaes contnuas sobreseus concorrentes.
Phillip Kotler
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Ferramentas para
Introduo
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Empreendedor no precisa de um consultor para tudo; precisade ferramentas adequadas.
Jack Welch: vantagem competitiva se consegue com:a) aprender + rpido que a concorrnciab) transformar + rpido este conhecimento em aes
Pequenas empresas tambm podem fazer IntelignciaCompetitiva Utilizao de ferramentas de baixo custo ou grtis Fontes de informao
PBLICAS
FCEIS DE ACESSAR DE BAIXO CUSTO CONFIVEIS DETALHADAS
Introduo
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IC no espionagem
Uso de fontes pblicas de informaes Coleta tica de informaes
Preparao prxima aula:Resumir o contedo do artigo:
LCITO VERSUS TICO:COMO AS FERRAMENTAS DE INTELIGNCIA COMPETITIVAPODEM CONTRIBUIR PARA A BOA IMAGEM CORPORATIVA
Objetivos da IC (resumo)
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Monitorar o mercado e os concorrentes: Descobrir concorrentes novos ou potenciais
Analisar suas estratgias Antecipar as aes dos concorrentes
Avaliar e ANTECIPAR mudanas no mercado Nos concorrentes Nos fornecedores Nos clientes
Na economia nacional ou global Na poltica Na legislao, normas
Perguntas-Chave
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Quem so osplayers? Quais so os produtos ou servios similares?
Quais so as estratgias dos concorrentes? servios adicionais, localizao, distribuio,
romo es reas e montantes de investimentos aquisies e fuses
Quais as mudanas de estratgias ? preos
produtos novos produtos descontinuados posicionamento fsico
Perguntas-Chave
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O que est acontecendo ou podeacontecer com o mercado:Market-shareEntrada de novos la ers
Quem est crescendoQuem est perdendo foraPor qu?
Tecnologias ou inovaes que estosurgindo ou podem surgir para afetar omercado
Crescimento do mercado de seguros
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Perguntas-Chave
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O que o mercado acha de ns?
Outras organizaes, clientes, sociedade emgeral
Bem ou mal?
Fontes de informaes
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Impressas: jornais e revistas publicidade em geral
folders e manuais de concorrentes
Congressos e feiras Eventos pblicos
Bases de patentes Cadastros de associaes:
Sebrae, Assoc. Empresariais, CDL etc
Web tudo acima +
Web como fonte de Informaes
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Estatsticas IDC: cinco em seis pequenas empresas devero ter
uma pgina na Internet at 2009
notcias polticas (20% dos americanos usaram)
IBGE: a Internet passou a ser usada por 46% dasempresas como fonte de informaes para decises
sobre a inovao de produtos e processosprodutivos (em relao aos 33,1% de 2000)
Web como fonte de Informaes
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Tipos de fontes/informaes: Sites de concorrentes
Bases de patentes Notcias
Sites de reclamaes Mecanismos de busca Blogs, fruns de discusso, comentrios
Site especficos: Portais horizontais (sobre um assunto) Congressos, feiras, divulgaes
Ferramentas para IC
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Coleta de Informaes
Armazenamento Anlise Monitoramento Disseminao
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Ferramentas
Coleta de Informaes
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ExplcitaPerguntandoCliente dizendo
ImplcitaPor Observao
Por InfernciaExemplo:
Importncia da Observao
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Why we buy: The Science of Shopping Autor: Paco Underhill Ed. Simon e Schuster, 1999
Empresa que analisa dados de comportamento de clientes OBSERVAO (coleta) + ANLISE ESTATSTICA (data mining)
200 variveis Estilo do cliente, faixa etria, sexo Se tocou no produto, onde estava o produto (prateleira, altura) Caminho percorrido na loja Como carrega o produto
Produtos prximos Layout da loja, sinais e placas
Why We Buy - Descobertas
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Duas araras com mesmo produto
Qual vende mais ?2
1
Corredor com muito movimento de pessoas
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Why We Buy - Descobertas
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Homens compram coisas para fora da casa;mulheres para dentro
Quanto mais tempo na loja, mais compras(marketing de experincia)
a s empo ex ge ma s espao e con or ve
Tempo que mulheres ficam na loja: Acompanhadas de mulheres: 8 minutos Com crianas: 7 minutos
Sozinhas: 5 minutos Com Homens: 4 minutos
Enriquecimento de Informaes
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Gerao de novos dados
Ex: data de alta data de baixa = tempode permanncia
Integrao de basesEntre empresasDados do Governo
Ex: base do IBGE
Interpretao das Informaes
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Vendas de laranja num supermercado No ms 5, o supermercado trocou para o fornecedor
AZUL No ms 6, voltou o fornecedor VERMELHO
1 2 3 4 5 6
Interpretao das Informaes
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McDonalds
Que sanduche vende mais ?Qual fica pronto primeiro ?
Ou vende mais porque fica pronto primeiro ?
Teoria do Mundo Fechado
Ferramentas para Anlise
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OLAP e BI
Data Mining Identificao de vendas cruzadas a - ar : na a- e ra, quem comprava ra as
tambm comprava cervejaComparao entre atributos de clientes 80% dos clientes do sexo feminino do Bairro X
possuem o plano mais caro
Minerao de Textos
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Do que os clientes esto reclamando ?
Qual a imagem da empresa peranteclientes e sociedade ? o e ar con ec men o o en e
Conhecimento tcito textos Aplicao de ferramentas de Text Mining
Estatstica sobre conceitos/temascitados
Text Mining (Minerao de Textos)
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Software Text Mining Suite ( www.intext.com.br )
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Text Mining (Minerao de Textos)
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Text Mining (Minerao de Textos)
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Text Mining (Minerao de Textos)
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Outras aplicaesAnlise de notciasAnlise de blogs, redes sociais,
,
Anlise de currculosMarketing poltico ou pessoal
PesquisasPesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe?(texto livre; pesquisa no-induzida) - Mais citadas por ordem
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q(texto livre; pesquisa no-induzida) - Mais citadas por ordem
20001997 1998 1999
Lemmon Lemmon Lemmon Lemmon
Orange
Dig-Cola
Other-Cola
Orange
Other-Cola
Dig-Cola
Other-Cola
Dig-Cola
CitriCola
Other-Cola
Dig-Cola
CitriCola
Pesquisas
Este o lder demercado A marca
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Pesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe?(texto livre; pesquisa no-induzida) - Mais citadas por ordem
20001997 1998 1999
mercado. A marcaa ser batida !
Lemmon
Orange
Dig-Cola
Other-Cola
Lemmon
Orange
Other-Cola
Dig-Cola
Lemmon
Other-Cola
Dig-ColaCitriCola
Lemmon
Other-Cola
Dig-ColaCitriCola
Pesquisas
Este perdeufora. No mete
mais medo...
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Pesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe?(texto livre; pesquisa no-induzida) - Mais citadas por ordem
20001997 1998 1999
Lemmon
Orange
Dig-Cola
Other-Cola
Orange
Other-Cola
Dig-Cola
Other-Cola
Dig-Cola
CitriCola
Other-Cola
Dig-Cola
CitriCola
Pesquisas
Este estcrescendo
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Pesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe?(texto livre; pesquisa no-induzida) - Mais citadas por ordem
20001997 1998 1999
crescendo.Cuidado !!!
Orange
Dig-Cola
Other-Cola
Orange
Other-Cola
Dig-Cola
Other-Cola
Dig-Cola
CitriCola
Other-Cola
Dig-Cola
CitriCola
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PesquisasPesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe e
?
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por qu?(texto livre; pesquisa no-induzida)
Motivos citados por ordemDig-Cola Lemmon Other-Cola CitriCola
Em a agem
bonita
Preo
Gosto
u to g s
Gosto
osto
Preo
Preo
Gosto
Sempre
encontro
PesquisasPesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe e
por qu ? (texto livre; pesquisa no-induzida)M ti it d d
o nossodiferencial !
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Motivos citados por ordem
Dig-Cola Lemmon Other-Cola CitriColaEmbalagem Muito gs Gosto Preobonita
Preo
Gosto
Gosto Preo Gosto
Sempreencontro
PesquisasPesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe e
por qu ? (texto livre; pesquisa no induzida)
Lembra o
lder demercado ?
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por qu ? (texto livre; pesquisa no-induzida)Motivos citados por ordem
Dig-Cola Lemmon Other-Cola CitriCola
mercado ?
Em a agem
bonita
Preo
Gosto
u to g s
Gosto
osto
Preo
Preo
Gosto
Sempre
encontro
Pesquisas
P i C id Fi i Q f i b b
Oportunidade
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Pesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe epor qu ? (texto livre; pesquisa no-induzida)
Motivos citados por ordem
para crescer
- -
Embalagembonita
Preo
Gosto
Muito gs
Gosto
Gosto
Preo
Preo
Gosto
Sempreencontro
PesquisasPesquisa com Consumidores Finais: Que refrigerante bebe e
por qu ? (texto livre; pesquisa no induzida)
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por qu ? (texto livre; pesquisa no-induzida)Motivos citados por ordem
Dig-Cola Lemmon Other-Cola CitriCola
Isto novidade !!!
Embalagem
bonita
Preo
Gosto
Muito gs
Gosto
Gosto
Preo
Preo
Gosto
Sempre
encontro
Mecanismos de Busca
Encontrar empresas concorrentes
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Encontrar empresas concorrentes Encontrar produtos/servios similares
Como realizar pesquisas? Conhecer funcionalidades Conhecer estrutura interna Conhecer esquema de pontuao para o ranking final
Saber selecionar as palavras adequadas Mais da metade das consultas so refeitas
SEO/SEM = Search Engine Optimization/Marketing Como chegar ao topo ?
Como estou posicionado ? Como esto posicionados meus concorrentes ?
Sites de Concorrentes
Implicitamente descrevem estratgias e
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Implicitamente descrevem estratgias etticas
Produtos e servios oferecidos ov a es: e eases e no c as
Investimentos (foco momentneo)
Sites de Notcias
Quem mais aparece
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Quem mais aparece
Associado a que temas Qual o tipo de informao novidades, investimentos, parcerias,
pessoas Ex: Google News Brasil
http://news.google.com.br/Busca por palavras-chave
Clipping ou Filtragem
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Recuperao de partes de documentos Recuperao seletiva: baseado em
Pushing: enviar para a pessoaautomaticamente (e-mail, celular)
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Alertas
Avisar usurio quando chegar algo novo
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Avisar usurio quando chegar algo novode seu interesseNotcias
Outros
Servios privados especficos paraalguns sites
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Web Monitor
Acesso livre em:
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http://www.intext.com.br/webmonitor/
Usurio cadastra site (pode ser atalho) Sistema avisa quando algo alterou
evita usurio ter que entrar todo dia no site Avisa se houver mudana e encontrar alguma
palavra-chave (bom para notcias)
Ainda no avisa o que mudou futuro: avisar somente o que mudou
Web Monitor
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Web Monitor - Aplicaes
Pginas especficas dos concorrentes
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Pginas especficas dos concorrentesProdutos, promoes, preos
Licitaes e editais Not cias
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Base de Patentes
http://www.uspto.gov/patft/index.html
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p // p g /p /
Busca por diversos atributosVer slide seguinte
Busca no Google http://www.google.com/patents?
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Busca no Google
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INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial
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INPI
Pesquisar Base de Patentes
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INPI
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INPI
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Anlise de Reclamaes
www proteste org br
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www.proteste.org.br
www.procon.rs.gov.br . . .
www.mj.gov.br/SindeNacional/Reclamacao.html www.reclameaqui.net
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www.reclameaqui.com.br
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www.reclameaqui.com.br
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Sistemas de Informa esGeogrficas (GIS)
Google Maps
Melhor caminho: rota no mapa, clculo de distncia e tempo, edescrio textual de como chegar
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Google Maps
Refazer caminho passando por pontoespecificado
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p
Sistemas de Informaes Geogrficas
Geomarketing: encontrar melhor local para filial- perto de locais
d
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verdes
- longe de locaisvermelhos
GIS Encontrando entidades
Wikimapiawww wikimapia org
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www.wikimapia.org
Criado por colaborao
Google Mapsmaps.google.com
Wikimapia
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Google Maps
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Assistentes Virtuais
www.adsdigital.com.br
Assistentes Virtuais
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Assistentes Virtuais
Respostas em formato natural Base de Conhecimento
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Base de ConhecimentoRespostas precisas
Intera o com clientes (marketing)
OfertasFortalecer marca
Estatstica de temas mais perguntados
Intext Crawler
http://www.intext.com.br/crawler.php Captura textos de pginas na Web
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Captura textos de pginas na Web No somente na pgina inicial, mas
en ra am m em su n ve s
Text Mining Suite
Analisa palavras comuns e exclusivas entretextos
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Para Inteligncia Competitiva Com arar textos entre sites concorrentes Ou entre especificaes concorrentes
Verso de desmonstrao (free) disponvel emwww.intext.com.br
Associado com InText Crawler (para captura
de textos de sites)
TMS para Inteligncia Competitiva
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TMS para Inteligncia Competitiva
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TMS para Inteligncia Competitiva
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TMS para Inteligncia Competitiva
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TMS para Inteligncia Competitiva
Exemplos de aplicaes:Comparar especificaes de produtos
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p p p
concorrentes
produtos ou empresas concorrentes Mensagens extradas de blogs e fruns
Comparao de grupos de notcias (sobreprodutos ou empresas concorrentes)
TMS para Inteligncia Competitiva
Exemplo: comparao de celularesAparelhos Samsung so os mais diferentes
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Comparao de textos entre marcas Outras marcas: LG, Nokia, Motorola, Sony
Ericsson, Siemens
Text Mining + Tag Cloud
Discursos de posse do Presidente Lula2003 x 2007
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Tag clouds criadas com ferramentahttp://www.wordle.net/
Web Archive
Toda as pginas Web armazenadas desde1996
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Web Archive
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Web ArchiveSite do Banco do Brasil em 2002
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Web ArchiveSite do Banco do Brasil em 2009
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Web Archive
Mudanas nas estratgias dos concorrentes: Preos, promoes, distribuio
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Investimentos Produtos novos ou descontinuados Mudanas de foco
Preparao prvia para 28/08
Usando o Google alert ou
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outra fonte confivel, buscarinforma es com etitivas depelo menos 3 concorrentes daESAMC.
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Contexto Histrico
INTELIGNCIA COMPETITIVA NA PROCTER E
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GAMBLE. . . .
7:13
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Conceitos importantes para entendimento
A informao como fonte de Vantagem Competitiva
- Antes de conhecer o mercado, os concorrentes e o meio ambiente, necessrio conhecer a sua prpria organizao;
Conceitos
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- Aperfeioamentos contnuos no gerenciamento da informao fazem comque seja praticamente impossvel aos concorrentes acompanh-lo.
Com base no mercado Com base no processoParticipao no mercado Auditoria de habilidade de mkt (pesquisa de
satisfao interna)
Participao de recall (top of mind) Comparao de custos relativos (da concorrncia)
Participao de propaganda Comparao de concorrentes bem e mal sucedidos
Participao de pesquisa edesenvolvimento(investimento na rea para inovao,melhoria de qualidade e reduo de custo
Identificao do fenmeno de alta alavancagem(anlise da planta, capacidade produtiva,custo/produto)
Exemplo de informaes sobre vantagem competitiva:
Conceitos
SE voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer
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o resultado de cem batalhas.SE voc se conhece mas no conhece o inimi o ara cada vitriasofrer tambm uma derrota.
SE voc no conhece o inimigo nem a si mesmo, perder todas asbatalhas.
Sun Tzu
MANDALA DA INFORMAO
ADMINISTRAO
MIOPIAORGANIZACIONAL
Crculo da polticaCrculo da sociedade
Crculo do aprendizado
Os problemas da Gesto da Informao
Conceitos
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C
ADMINISTRAO
A
CADEMIA M
UNICA
O
MERCADO
BARREIRA DA DEPENDNCIATECNOLGICA
BARREIRA DA FALTADE COMPETNCIA
BARREIRA DA MCOMUNICAO
CLIENTEINOVAO A
RKETIN
G
I
AVAREZA GULA INVEJA IRA LUXRIA PREGUIA SOBERBA
PECADOS
Avareza: concentrao da informao em determinadosdepartamentos;
Gula: excesso de informao;
I I ti f i f
Conceitos
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Ira: Insatisfao com a informao;
A maior parte das organizaes trabalha com grande quantidade dedados pequena quantidade de informaes derivadas de anlise e muitopouca inteligncia.
nve a: ro emas com a ca n ormac ona ;
Luxuria: falta de clareza e transparncia na
comunicao(rudos); Preguia: Obsolescncia das informaes;
Soberba: o poder de saber usar a informao.
InformaoInformao segundosegundo suasua finalidadefinalidade parapara aa organizaoorganizao
Informao sem Interesse
Informao Potencial
I f M i
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Informao MnimaInforma oCrticaSobrevivncia da
Organizao
Gesto da Organizao
Vantagem Competitiva
Lixo
OsOs nveisnveis hierrquicoshierrquicos dada informaoinformao
Sntese
C h i t
IntelignciaExperincia
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Conhecimento
Dados
Informao
Aprendizado
ElaboraoAvaliao
Processamento
CONHECIMENTO
CONHECIMENTO Forma primria de informao;
Facilmente adquirido por mquinas;
Tabelas grficos e imagens
Informao lapidada;
Constri um quadro da situao devido ao seusaber e assimilao por parte da organizao;
DADOS
DADOS
Conceitos
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Tabelas, grficos e imagens. saber e assimilao por parte da organizao;
Modifica-se de acordo com a integrao de
INFORMAESINFORMAES
Dados organizados, analisados processados; Necessita do fator humano para seu tratamento.
novas informaes.
INTELIGNCIAINTELIGNCIA
INTELIGNCIA
INTELIGNCIA
Conhecimento relevante e oportuno, processado por
um conjunto de estratgias utilizadas para captar
Conceitos
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um conjunto de estratgias utilizadas para captar,avaliar, combinar e utilizar eficazmente informaesem decises e aes necessrias para sua adaptaos mudanas ambientais, tendo em vista o alcance deobjetivos pr-estabelecidos. uma sntese deconhecimentos com o uso do julgamento e da intuioe visa antecipao e previso.
Informao que garante ao tomador de deciso que a
empresa Competitiva;
Conceitos
INTELIGNCIA
INTELIGNCIA
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empresa Competitiva;
Inteligncia competitiva ou empresarial umaferramenta do lder da empresa;
Uma competncia central do administrador paramonitorar o ambiente, para frustrar surpresascompetitivas.
Princpio do trabalho de IC
Conceitos
INTELIGNCIA
INTELIGNCIA
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No basta a enas dis onibilizar informa es necessrioentender qual a sua serventia;
A alta cpula deve estar comprometida com este trabalho, seuentendimento fundamental;
O trabalho deve ser apresentado de forma a auxiliar a rea e noconfundir. Por isto deve ser planejado um projeto que de as
diretrizes caras do que o trabalho far.
Conceitos
INTELIGNCIA COMPETITIVA A IC um programa tico e sistemtico de coleta, anlise egerenciamento de informaes externas que podem afetar osplanos,decises e operaes da empresa;
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rav s e um ma or en en men o os compe ores e oambiente competitivo em que a empresa esta inserida, oprocesso de aumentar a competitividade no mercado;
Sua maior serventia antever acontecimentos futuros(tendnciasde mercado, identificao de novos concorrentes), e no justificar o
passado.
ENTRADA -DADOS
ENTRADA -DADOS
SIDA -INFORMAES
SIDA -INFORMAES
PROCESSAMENTOANLISE
SIM
Conceitos
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Macro ambiente
Micro ambiente
EMPRESA
DECISES
ATUALIZAO/FEEDBACK
CONHECIMENTOCONHECIMENTO
ENTRADA - DADOS
ENTRADA - DADOS
Macroambiente
DEMOGRFICOECONMICO
Microambiente
FORNECEDORES
CONCORRENTES
INTERMEDIRIOS
Conceitos
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ECONMICO CONSUMIDOR
SOCIOCULTURAL
NATURAL
TECNOLGICO POLTICO-LEGAL
Polticos EconmicosSociais (incluidemogrfico) Tecnolgicos Ambientais
Legais ouregulatrios
Estruturas depoder e processodecisrio
Organizao e
formas derepresentao
Programaspartidrios
Opinio pblica
Atores e grau deti i lti
Crescimento
Inflao
Emprego e renda
Investimento epoupana
Taxa de cmbio
Taxa de juros
Comrcioi t i l
Demografia
Populaoeconomicamenteativa
Concentrao derenda
Sistemas de valoresdas classes sociais
Cultura e ideologia
O i i l
Direcionadores dainovao
Ritmo das mudanastecnolgicas
Clusters
tecnolgicos
Incentivos P&D
Resultados emuniversidades ecentros de P&D
Nveis de poluio
Qualidade do ar eda gua
Capacidade dereciclagem
Substituio pornovos materiais
Fontes de energia
Marcos gerais dasatividadeseconmicas e dosnegcios
Regulaesespecficas(financeira,ambiental, produoe comercializao,preos etc)
Tributao
D f dMacroambiente
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ativismo poltico internacional Organizao sociale cidadania Melhorias em
Defesa daconcorrncia e do
MFontes e formasde risco
Polticas fiscal,monetria eindustrial
produtos e processos
Registros de patentes
consumidor
Indstria / Concorrentes Mercado / ConsumidoresFatores crticos de sucesso
Movimentos (ofertas substitutas, novos entrantes,alianas estratgicas, fuses, aquisies,desinvestimentos)
Atrao de recursos
Restries ou incentivos governamentais
Ciclos e sazonalidades
Tendncias de volume custos re os e lucros
Finais (B2C) Industriais (B2B)
Segmentao
Demografia e geografia
Status, estilo de vida epersonalidade
Comportamento de compra(grupos de influncia, usurios xdecisores, benefcios, lealdade)
Segmentao
Localizao e escala
Caractersticas operacionais
Abordagem de compra(polticas e critrios, usurios xdecisores, benefcios, lealdade,averso a risco)M
icroam
biente
Praticando Inteligncia Competitiva
As necessidades de informao de uma empresapodem ser enquadradas em 3 categorias:
- Decises de aes estratgicos que correspondem aol
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Decises de aes estratgicos que correspondem aoplano;
- Tpicos de alerta antecipado que correspondem a
aes dos concorrentes,surpresas tecnolgicas e aesdo governo
-Descrio dos principais atores como clientes,
concorrentes, fornecedores, rgos regulatrios eparceiros potenciais.
ETAPAS para a implantao de um Programade Inteli ncia Com etitiva
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ETAPAS para a implantao de um Programade Inteli ncia Com etitiva
Praticando Inteligncia CompetitivaEtapas Pr-Implementao
- Definio clara dos objetivos;
- Conhecimento dos usurios e suas necessidadesMapear e identificar as diversas fontes espalhadas pelaempresa- Deixar claro o que o trabalho de IC dar decontribuio);
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empresa Deixar claro o que o trabalho de IC dar decontribuio);
- Comover os colaboradores a contribuir com o
processo;- Estar prximo ao tomador de deciso;
- Estar comprometido com o princpio de sua utilidade.
(O que, Por que? Como? Quem? Onde? Quanto?). Dinmica
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1.Avaliao das
necessidades 2.Planejamento
O Ciclo da Inteligncia
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3.Coleta de Dados
4.Anlise
5.Apresentao
Fonte: E a concorrncia no levou.
1.Avaliao das necessidades
O Modelo Herring de Inteligncia
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Fonte: E a concorrncia no levou.
1. Avaliao da Necessidades
O que que os tomadores de decises precisam saber?;
Etapas
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Perfil do gestor (ex.objetivo);
Que problemas devem identificar?;
Quais as decises para as quais precisam de apoio?
cases
Etapas
1. Avaliao da Necessidades
DICAS
Qual o papel de IC avaliao foco em novas tendncias ouconcorrncia (de que concorrncia vamos falar);
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concorrncia (de que concorrncia vamos falar);
O que as pessoas vo falar quando voc disser que esta fazendo
um trabalho de IC (deixar claro o seu papel);
Preocupar-se com um posicionamento favorvel aos clientesinternos.
1.Avaliao dasnecessidades 2.Planejamento
O Modelo Herring de Inteligncia
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Fonte: E a concorrncia no levou.
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2. Planejamento
Encontrar previamente a coleta de dados, as tcnicas e mtodos melhorutilizados para a anlise do caso em questo:
Etapas
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SWOT;
Foras de Porter; Fatores Crticos de Sucesso;
Balanced Scorecard;
DataMining;
MPIC Modelo de Projeto de Inteligncia Competitiva
MPIC
Data: Data do preenchimento do quest.
Cliente: A quem se destina o SIC. Pode ser uma pessoa ou um grupo.
O qu?: Tipo de Sistema de IC que ser implantado.
Pode ser um sistema para marketing, para monitorar clientes, fornecedores,
mercado, etc.
Por qu?: uma anlise interna e externa da empresa com o objetivode verificar se ela est preparada para ter um SIC.
Responsvel: Nome do responsvel pelo preenchimento.
Ameaas:
Oportunidades:
Pontos Fortes:
Modelo de Projeto de IC
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Pontos Fortes:
Como?: Define como ser montado o sistema.
Quem?: Define quem estar participando do sistema, ou seja, a equipe
mnima necessria.
Onde?: Define o local fsico, dentro da empresa, onde o sistema ser implantado.
Quanto?: Valor estimado da construo e implantao do sistema.
Incio / Fim do Projeto:Data de incio e fim da implantao do sistema.
Produtos finais: Define os tipos de produtos a serem disseminados a partir da
implantao do sistema.
Observaes: Qualquer tipo de observao pertinente ao desenvolvimento do
sistema e que no esteja contemplado nos itens anteriores.
Incio:
Trmino:
Lder:
Equipe:
Coordenador:
Pontos Fracos:
Fonte: Inteligncia Competitiva Ed. Campus
1.Avaliao das necessidades2.Planejamento
O Modelo Herring de Inteligncia
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3.Coleta de Dados
Fonte: E a concorrncia no levou.
Etapas
3. Coleta de Dados
Pesquisa em:
Banco de dados;
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Entrevistas telefnicas;
Uso das redes de contato e Internet;
Contato com consumidores, fornecedores e participando de eventos;
Nas empresas grande parte do programas de IC se localizam nos
setores de P&D, planejamento e marketing.
COMPONENTESFontes de
dadosprimrios
Fontes dedados
primrios
Coleta de Informaes
Usando os princpios da Pesquisa de Marketing
s ema e eg s ros n ernos
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s ema e eg s ros n ernos
Sistema de Inteligncia de Marketing
Sistema de Pesquisa de Marketing Sistema de Apoio Deciso de Marketing
FONTES DE
DADOS
FONTES DE
DADOS
Fontes de
dadossecundrios
Fontes de
dadossecundrios
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202/260
1.Avaliao das necessidades2.Planejamento
O Modelo Herring de Inteligncia
7/26/2019 Inteligencia Competitiva_2010-Agosto [Modo de Compatibilidade]
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3.Coleta de Dados
4.Anlise
Fonte: E a concorrncia no levou.
4. Anlise
Organizao dos dados de fora que faa sentido e que apie a decisopara a qual estamos trabalhando;
Olhar para frente e para trs;
O Modelo Herring de Inteligncia
.
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- Benchmarking;
- SWOT;
- Foras de Porter;
- Fatores Crticos de Sucesso;
- Balanced Scorecard;- DataMining;
4. Anlise
H uma grande variedade de metodologias de anlise:
Modelo Porter
O Modelo Herring de Inteligncia
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Permite uma viso das foras e mudanas no cenrio competitivo.
SWOTAponta capacidades internas (foras e fraquezas) e externas (ameaas eoportunidades), sendo possvel uma anlise de que fatores podem seratacados para a melhora do negcio.
O Modelo Herring de Inteligncia
4. Anlise
H uma grande variedade de metodologias de anlise:
Fatores Crticos de SucessoA li t ti id d d i d t i f d i f i d f t
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Avalia a atratividade da indstria e a fora do negcio, aferindo fatores queo afetaro.
BenchmarkingAvalia as melhores prticas, visando sua futura implementao.
1.Avaliao das necessidades2.Planejamento
O Modelo Herring de Inteligncia
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3.Coleta de Dados
4.Anlise
5.Apresentao
Fonte: E a concorrncia no levou.
O Modelo Herring de Inteligncia
5. Apresentao
Modo de Comunicar o que foi revelado pela Pesquisa ao Tomador dedeciso que ir usar a Inteligncia revelando linhas de ao.
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Dica:
- No esquea o Feedback (pesquisa de satisfao, conversa como gestor e os usurios).
Inteligncia e Contra Inteligncia
VALOR =Boa anlise dasnecessidades +
Pertinnciadas fontes
Qualidadeda anlise
Difuso
efeedback
SEGURANA+ + +
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Compartilhar informaes sem que as mesmasvazem ao mercado o desafio;
Administrar o fator humano a partir da criaode uma mentalidade de segurana;
Dimensionar o que de fato deve ser protegido.
Inteligncia e Contra Inteligncia
Comportamento tico na captao de dados sobre aconcorrncia:
Algumas fontes:
Contato com fornecedores
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- Contato com fornecedores- Site da concorrncia
- Registros pblicos em geral- Informaes sobre produtos e servios- Patentes
A IMAGEM da sua empresa agradece!
O que fazer e o que no fazer na:Inteligncia Competitiva
FAZER: Envolver desde o incio os tomadores de deciso; Focar apenas alguns poucos tpicos de inteligncia; Concentrar os esforos em tomadores de decises fundamentaise em questes que faam diferena; Estabelecer uma unidade de coleta e anlise integrada;
,jurdicos;
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jurdicos;
NO FAZER:
No comear o esforo, a menos que exista um patrocinador na alta gerncia; No tentar atender a todos; No se tornar apenas uma assessoria corporativa; assegurar que cada atividade deinteligncia de volte claramente para uma deciso ou ao; No se restringir apenas a informaes publicadas;
No criar bancos de dados at que o processo e os procedimentos estejamaprovados;
ComportamentoComportamentodo compradordo comprador
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do compradordo comprador
AMENTO
DO
AMENTO
DO
PR
ADOR
PR
ADOR
Valor dos funcionrios
Valor da imagem
Valor dos servios
Valor totalpara o
consumidor
Valor
Equao de ValorEquao de Valor
R
R
MM en regue
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COMP
OR
COMP
OR
C
OM
C
OM
Custo monetrio (preo)
Custo de tempo
Custo da energia fsica
Custo da energia mental
Custo totalpara o
consumidor
aoconsumidor
ME
NTO
DO
ME
NTO
DO
B2C
eB2B
B2C
eB2B
Modelo ResumidoModelo Resumido
T
T
O
O
Est mu o Empresa Resposta
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COMPORT
COMPORT
COMPRA
DO
COMPRA
DO Empresa
p
TA
MENTO
DO
TA
MENTO
DO
OROR
B2CeB2B
B2CeB2B
COMPRADOR
CARACTERSTICAS
CULTURAIS
SOCIAIS
OUTROS ESTMULOS ECONMICOS SOCIAIS POLTICO-LEGAIS TECNOLGICOS
ESTMULOS DEMARKETING
4Ps
ComportamentoComportamento dede compracompra:: FatoresFatores dede influnciainfluncia
O
O
A
A
PESSOAIS NATURAIS
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CO
MP
CO
MP
COM
PRA
COM
PRA
PSICOLGICAS
PROCESSO DEPROCESSO DE
DECISO DE COMPRADECISO DE COMPRA
NATURAIS
MENTOD
O
MENTOD
O
OROR
B2CB2C
ProcessoProcesso dede DecisoDeciso dede CompraCompra
(Decision Making Process(Decision Making Process DMP)DMP)
Com ortamento de
Alto Envolvimento Baixo Envolvimento
T
T
A
A
Comportamento ecompra complexo
compra que buscaDiferenas
significativas
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COMPO
RT
COMPO
RT
COMP
RA
COMP
RA compra complexo
Ex. Carro de luxo
Comport. de compracom dissonncia
reduzida. Ex. Azuejo
variedade.Ex. Bolacha
Comportamento decompra habitual.
Ex. Sal
significativasentre as marcas
Pequenasdiferenas
entre as marcas
TA
MENTO
DO
TA
MENTO
DO
D
OR
D
OR
B
2B
B
2B
Fatores ambientais
nvel de demanda
perspectivaeconmica
Fatoresorganizacionais
Fatoresinterpessoais
Fatoresindividuais
PrincipaisPrincipais influnciasinfluncias nono comportamentocomportamentodede compracompra B2BB2B
OR
OR
R
R
axa e uros mudanas objetivos interesses idade C d
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COMPO
COMPO
COM
P
COM
Pmudanastecnolgicas
desenvolvimento
poltico legal ambientecompetitivo
preocupao comas responsabilida-des sociais
objetivos polticas
procedimentos estruturas sistemas
interesses autoridade posio social empatia grau depersuaso
idade renda formao
cargo personalidade atitudes cultura
CompradorIndustrial /Individual
Estudo de casos
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CASES DE INTELIGNCIA COMPETITIVA
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Aprendendo com os erros e acertos dos outros
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CASE DELL COMPUTERS
Monitoramento das tendncias de mercado (1984)o Previso de milhes de usurios de PCs em 10 anos.o Demanda crescente de usurios de PCs, ampliando utilizao: casa, escritrio,
escolao Pblico-alvo: ouco conhecimento, mas com o tem o, seria mais exi ente com o
servio.o Proliferao de lojas de computadores em Houston
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o Proliferao de lojas de computadores em Houston.o Preo dos PCs ainda era alto: mercado a ser conquistado, se fossem vendidos a
preo menor
CASE DELL COMPUTERS
Monitoramento das empresas do setor: Apple e IBMo Tradicionalmente, construam PCs, distribuam aos revendedores, que vendiam p/
empresas e pessoas fsicas.
R d
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Revendas:o antigos vendedores de som e carros, no conheciam o produto.o altas margens: compravam o PC por US$ 2 mil e vendiam a US$ 3 milo no ofereciam nenhum servio de assistncia ao cliente.
CASE DELL COMPUTERS
OPORTUNIDADE:o Vender diretamente ao consumidor, para eliminar a margem alta do
revendedor e conseguir oferecer um preo menor, tornando o PCacessvel a uma nova fatia do mercado;
o erecer um a en men o re o, me or que o o reven e or, n ofamiliarizado com o produto; assistncia tcnica no local;
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familiarizado com o produto; assistncia tcnica no local;o Oferecer um produto melhor: componentes, kits de atualizao,
perifricoso Pegar carona na cultura americana de compras distncia
(Sears,1886/1990)
CASE DELL COMPUTERS
ESTRATGIA ADOTADA AT OS DIAS DE HOJEo Monitorias permanentes com os funcionrios (montadores e fora de
vendas) e clientes. Para fabricao sob demanda: ausncia de estoques. Para inovao e melhoria dos servios, constantemente.
Se um dos valores primrios da Dell prover uma experinciai li i d d l f f
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superior ao cliente e a pessoa que estiver atendendo o telefone for
seca ou antiptica, ou se deixa algum esperando na linha, estamosacabados
CASE DELL COMPUTERS
LIES DE MICHAEL DELL
o Monitorar a satisfao do cliente, no detalhe, para garantir aexcelncia no atendimento Tempo de espera nas ligaes telefnicas, acessibilidade na compra, facilidade na
o Utilizar as informaes monitoradas para integrar e comprometer todali t
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a empresa, com o cliente
Fabricao, engenharia, vendas, atendimento Utilizao das monitorias para treinamento e educao do funcionrio
Ensinar profissionais tcnicos inteligentes a pensar alm da tecnologia, ou seja,no que as pessoas realmente querem, nem sempre fcil, mas vale a pena
CASE DELL COMPUTERS
LIES DE MICHAEL DELL
Ao concentrar todas as suas energias no que o concorrente est
fazendo, significa simplesmente que voc est se esquecendo de sua .
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Focalizar o cliente no significa que voc deve ignorar oconcorrente.
Hoje, a vitria na competitividade pode ser literalmente decidida em
um dia. Se algo que seu concorrente fez ou deixou de fazer representauma oportunidade, voc seria capaz de reconhec-la e trabalharimediatamente?
CASE NATURA
A INTELIGNCIA COMPETITIVA PARA A ANTECIPAO DEMERCADO NO LANAMENTO DE PRODUTOS
PERFILo Lana, em mdia, no mercado, um produto a cada 2 dias.o 2001: desenvolveu 163 novos produtos
o 2002: investimentos de R$ 35 milhes em pesquisas de novos
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$ p qprodutos.
o 2003 a 2005: pesquisas com novos produtos corresponderam a 4,2%da receita lquida do perodo.
o Consegue fazer frente liderana mundial da Avono Uma das poucas marcas brasileiras com atuao global
CASE NATURA
SISTEMA DE INTELIGNCIA: RADARo Implantado em 1998o Objetivo: mapear as novas tecnologias, mundialmente, e patentear
Ex: Setor de Fitocosmticos, cresce, em mdia, 10% aa, R$ 600 mi no Brasil. compra da empresa Flora Medicinal, que na poca, oferecia 37 itens na rea de fitoterpicos. Linha de filtro solar, fatores 8, 15 e 30, derivados das plantas ch verde, carobinha, alecrim e sabugueiro,
- . Linha Ekos: 46 produtos derivados de plantas com fatores medicinais, como magrela, pitanga, castanha do par,
camomila, e andiroba. Linha Chronos: comunicao celular contra a flacidez, comprou de um cientista francs
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Linha Chronos: comunicao celular contra a flacidez, comprou de um cientista francs
CASE NATURA
COMO FUNCIONA O RADAR Monitorias via internet, de maro a setembro. Realizadas atravs de busca de uma palavra-chave no banco de dados de patentes
norte-americanas.
Verifica-se o nmero de invenes depositadas nos ltimos 20 anos. O segredo est em saber quais so as palavras-chaves m segu a, o s stema re ac ona os a os com a ve oc a e e reg stro e
patentes. Monitorias com universidades grandes centros internacionais e fornecedores
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Monitorias com universidades, grandes centros internacionais e fornecedores. Aps o monitoramento, a Natura faz uma avaliao e escolhe em qual rea ir
investir.
CASE NATURA
AESo Nos ltimos 5 anos, registrou 10 patentes em formulaes
cosmticas, no Brasil e no exterior.o J existem 42 pedidos aguardando concesso no pas e 217 no
mun o.o Proteo de desenho industrial:
32 did did B il 94 d
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32 pedidos concedidos no Brasil e 94 no mundo.
CASE OGILVY
O PBLICO INTERNO, E NO A TECNOLOGIA, PROPICIANDO AGESTO DO CONHECIMENTO
A GESTO DO CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
preciso buscar o conhecimento como os porcos procuram trufas
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David Ogilvy
CASE OGILVY
TRUFAS = TRUFFLES, O SISTEMA DA OGILVY
o
Integra uma comunidade de 10.000 pessoas em 106 pases.o Objetivo: a conquista de novas contas.o Guarda informaes de clientes e ex-clientes, em todo o mundo
Estratgias de sucesso j utilizadas, histrico, preferncias, cultura da empresa,t
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etc.
o
Busca por tipo de indstria, regio geogrfica, data de criao dosprojetos e departamento de origem.
CASE OGILVY
TRUFAS = TRUFFLES, O SISTEMA DA OGILVY
o Consulta online aos ESPECIALISTAS, para a troca de informao, experincia e
criatividade.o Resultados: con uista de arte da conta da Coca-Cola resultado das
experincias com o cliente em outros pases.
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CASE ANDRADE GUTIERREZ
A IMPORTNCIA DO ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO SUCESSODA GESTO DO CONHECIMENTO
o Investimentos de US$ 430.000 em um sistema de informao Teltech (1998) Consultoria e US$ 220.000 do software
8 meses de projetoo Estratgia: incentivar o uso e alimentao da base, sorteando um carro entre
os usurios mais freqentes
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os usurios mais freqentes.
CASE ANDRADE GUTIERREZ
A IMPORTNCIA DO ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO SUCESSODA GESTO DO CONHECIMENTO
o At 2000, foi um sucesso entre os 500 engenheiros da empresa Mais de 20 consultas por dia, com mais de 12 min, cada
o A corporao abandonou o incentivo e a comunidade virtual quase desapareceu Mdia inferior a 2 acessos dirios.
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o Ainda assim, registra alguns resultados: Economia de R$ 50.000 em consultoria, p/ o Projeto de Construo de uma Ponte no Par
CASE SIEMENS
ENVOLVER OS MEMBROS DA COMUNIDADE E NO CONCENTRAR AINFORMAO APENAS EM ALGUNS EXECUTIVOS (1999)
o Sistema de Gesto do Conhecimento: Sharenet . , ,
e de telecomunicaeso Existe um Plano de Incentivo, com viagens internacionais, mas no a nica
estratgia
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estratgia
CASE SIEMENS
ENVOLVER OS MEMBROS DA COMUNIDADE E NO CONCENTRAR AINFORMAO APENAS EM ALGUNS EXECUTIVOS (1999)
o Em cada pas, h um gerente de Sharenet Res onsvel ela manuten o e colabora o online
o E mais 18 pessoas dedicadas base mundial (Alemanha)o Sempre que um novo negcio ou ajuste gerado pelo Sharenet, 5% do valor
resultante contabilizado ao sistema
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resultante contabilizado ao sistema
Case de Inteligncia Competitiva da AGCO
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A AGCO oferece uma linha deprodutos completa
1. Tratores
2. Colheitadeiras
3. Pulverizadoresau o-prope os
4. Plantadeiras e
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4. Plantadeiras e
semeadeiras
5. Forrageiras
6. Enfardadeiras
Produtos costumizados
Marca lder mundial em tratores
Marcas lderes
Marca exclusiva para a rede Caterpillar
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p p
Solues de alta tecnologia
Os principais drivers da demandade mquinas agrcolas
Expanso de rea plantada eproduo
Reposio de mquinas
Disponibilidade de crdito parainvestimento
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investimento
Comportamento de