Date post: | 12-Sep-2015 |
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Gestin de Proyectos de Ingeniera
Introduccin a la Direccin de Proyectos
Ing. Jorge Egsquiza G.
2Va Parque Rmac: prdidas
llegan a US$250 mil, estim
Lamsac
El gerente general de Lamsac,
empresa encargada de ejecutar las
obras en Va Parque Rmac, Andr
Bianchi, estim que las prdidas en
el primer tramo del tnel
ocasionadas por la crecida del Ro
Hablador ascienden a unos 250
mil dlares, los mismos que sern
asumidos ntegramente por la
constructora OAS.
Fuente: El Comercio, 30/12/12
Introduccin a la Direccin de Proyectos
3 El ministro de Energa yMinas, Jorge Merino,asegur que lamodernizacin de laRefinera de Talaracostar ms de US$3,450millones, el doble delpresupuesto estimadoinicialmente (US$1,700millones).
Fuente: Peru 21, 2/12/12
Introduccin a la Direccin de Proyectos
4 El precio subi a 300
millones de dlares, por
modificaciones y mejoras.
Entre ellas estn: Estacin
central que pas a
subterrnea y su mejora en
el equipamiento, pavimento
de asfalto a concreto y tres
pasos a desnivel. Tiene
1,076 das auditados.
El METROPOLITANO
Introduccin a la Direccin de Proyectos
5 El desarrollo del Concorde fue un
proyecto conjunto de Francia y
Gran Bretaa, que cost US $
3,000 millones, enfrent problemas
de choque cultural, ya que los
Franceses usaron el sistema
mtrico para los planos y los
Ingleses el sistema Anglosajn.
Tambin el nombre del avin creo
conflictos Concorde vs Concord.
Introduccin a la Direccin de Proyectos
6Introduccin a la direccin de proyectos
Qu es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo paracrear un producto, servicio o resultado nico[PMBOK2012]. El proyecto termina cuando los objetivos delmismo han sido cumplidos, cuando los objetivos no pueden o nosern cumplidos, cuando ya no es necesario el proyecto o cuandoel cliente lo desea.
Un producto, que puede ser componente de otro o un productoterminal. Ejemplo: Un auto, un microprocesador, un edificio.
Un servicio, o la capacidad para desarrollar el servicio, porejemplo una funcin de negocio que apoye la produccin odistribucin.
Una mejora en un producto existente, por ejemplo unproyecto Six Sigma para reducir el nmero de defectos.
Un resultado, como un documento, un estudio de viabilidad ofactibilidad, la frmula para una nueva vacuna, etc.
7Introduccin a la Direccin de Proyectos
Ejemplos de proyectos
Construccin de tneles
Modificacin gentica para resistencia al clima andino
Implementacin de Servicio tcnico 24/7
8Es un proyecto?
Fabricar un automvil en una lnea de ensamblaje
Disear un prototipo de automvil que funcione con energa solar
Implantar un ERP en una organizacin
Construir un edificio
Construir un edificio idntico al anterior en otro terreno
La boda
Un matrimonio
9Entorno
Por qu se hacen proyectos?
Qu son los proyectos?
10
Portafolio
Programa
Portafolio, Programa y Proyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto Proyecto
Proyecto
ProyectoProyecto
ObjetivosEstratgicos
Relaciones entre direccin de proyectos, la direccin de programas y la gestin de portafolios
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Introduccin a la direccin de proyectos
Proyectos Programas Portafolio
Alcance Tienen objetivos definidos. El alcance se elabora progresivamente a travs del ciclo de vida del proyecto.
Tienen un alcance ms amplio y proveen beneficios ms significativos.
Tienen alcances de negocios que cambian con los objetivos estratgicos de la organizacin.
Cambios El gerente de proyectos debe esperar cambios e implementar procesos para gestionarlos y mantenerlos controlados.
El gerente de programas debe esperar cambios desde dentro o fuera del programa y debe estar preparado para gestionarlos.
El gerente de portafolios continuamente monitorean los cambios en un escenario muy amplio.
Planeamiento El GPRY progresivamente elabora informacin de alto nivel en planes detallados a travs del ciclo de vida del proyecto.
El GPRG elabora el plan general del programa y crea planes de alto nivel para guiar el planeamiento detallado a nivel de componente.
El GPRT crean y mantienen procesos necesarios y la comunicacin relativa al portafolio.
PMBOK2012
12
Introduccin a la direccin de proyectos
Proyectos Programas Portafolio
Gestin GPRY dirigen al equipo de proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto.
GPRG dirigen al staff del programa y a los gerentes de proyecto. Les proveen visin y liderazgo.
GPRT pueden dirigir o coordinar el staff de gestin del portafolio, o al staff de programa y proyecto que tienen responsabilidades en el portafolio.
xito Es medido por la calidad del producto y el proyecto, tiempo, cumplimiento del presupuesto y el nivel de satisfaccin del cliente.
Es medido por el grado en el cual el programa satisface las necesidades y beneficios para los cuales ha sido emprendido.
Es medido en trminos del rendimiento agregado de la inversin y de los beneficios alcanzados por el portafolio.
Seguimiento GPRY hacen seguimiento y control al trabajo de elaborar los productos, servicios o resultados que el proyecto ha asumido producir.
GPRG hacen seguimiento al progreso de los componentes del programa para asegurar que se cumplan los objetivos de costo, tiempo y beneficios.
GPRT hacen seguimiento a los cambios estratgicos y la asignacin agregada de recursos, al rendimiento y riesgo del portafolio.
PMBOK2012
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Introduccin a la direccin de proyectos
Qu es la direccin (gestin) de proyectos?
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, tcnicas yherramientas a las actividades de un proyecto para cumplir conlos requisitos del mismo.
Se logra mediante la aplicacin e integracin de los 47 procesosde la direccin de proyectos agrupados lgicamente queconforman los 5 grupos de procesos (iniciacin, planificacin,ejecucin, seguimiento y control, y cierre).
[PMBOK2012]
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Introduccin a la direccin de proyectos
Qu implica dirigir (gestionar) un proyecto?
Identificar requisitos.
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados, segnse planifica y ejecuta el proyecto.
Gestionar las comunicaciones con los stakeholders.
Gerenciar a los stakeholders para alcanzar los requisitos del proyecto y crear losentregables.
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otrosaspectos, con:
El alcance,
La calidad,
El cronograma,
El presupuesto,
Los recursos y
El riesgo.
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El Gerente/Director de Proyecto
Quines son los gerentes de proyectos?
Aquellos profesionales que tienen las siguientes caractersticas:
Orientados a los resultados.
Entienden el rol estratgico de los proyectos y cmo las organizaciones tienen xito, aprenden y cambian.
Agentes de cambio.
Disfrutan de la adrenalina organizada, los nuevos retos y la responsabilidad de dirigir a resultados de negocios.
Trabajan bien bajo presin, se adaptan al cambio y la complejidad en ambientes dinmicos.
Tienen conocimientos y tcnicas.
Fuente: http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-Who-are-Project-Managers.aspx
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El Gerente/Director de Proyecto
Rol del Director de Proyectos
Es la persona asignada por la organizacin ejecutante para lograr los objetivos del proyecto.
Requiere contar con las siguientes caractersticas:
Conocimiento.
Rendimiento.
Personal: Comunicacin y Liderazgo.
PMBOK2012
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Introduccin a la direccin de proyectos
Oficina de direccin de proyectos (PMO)
Es una unidad organizacional que tiene varias responsabilidades asignadas con relacin a la direccin centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su direccin.
Soporte (bajo)
Control (moderado)
Direccin (alto)PMBOK2012
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Introduccin a la direccin de proyectos
Oficina de Direccin de Proyectos (PMO) La funcin principal es brindar apoyo a los gerentes de proyecto de diversas
formas como:
Gestionar recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la PMO;
Identificar y desarrollar una metodologa, mejores prcticas y normas para la direccin de proyectos;
Instruir, orientar, capacitar y supervisar;
Desarrollar y gestionar polticas, procedimientos, plantillas y otra documentacin compartida del proyecto (activos de los procesos de la organizacin;
Vigilar el cumplimiento de las polticas, de normas, procedimientos y plantillas de la direccin de proyectos mediante auditoras del proyecto y
Coordinar la comunicacin entre proyectos.
PMBOK2012
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Consideraciones
El estndar del PMBOK es una base, entre otras, para adoptar una metodologa de gestin de proyectos.
El PMBOK es un documento de referencia, no es un libro acadmico, NO es una metodologa.
Es aceptado internacionalmente.
Las metodologas pueden adaptarse al estndar o se pueden generar algunas en base al estndar.
La gerencia de proyectos tiene que ver con un aspecto conductual.
Las ideas o iniciativas no son proyectos.
Los proyectos se hacen para cumplir un propsito alineado a la estrategia de la organizacin.
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Influencias de la organizacin en la Direccin de Proyectos
Culturas y estilos La cultura y estilo pueden tener una fuerte influencia en la capacidad del
proyecto para alcanzar sus objetivos. La cultura y estilos se conocen como normas culturales. La cultura se manifiesta a travs de:
Visin, valores, normas, creencias y expectativas compartidas, Polticas, regulaciones, mtodos y procedimientos; Motivaciones y sistemas de recompensa; Tolerancia al riesgo; Percepcin de las relaciones de autoridad; tica laboral y horario de trabajo; y Entorno de operacin.
Reconocer y respetar las costumbres y el tipo de accionar de laorganizacin
PMBOK2012
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Influencias de la estructura organizacional en el proyecto
Estructura
Organizacional
Caractersticas
del Proyecto
Funcional
Matriz
Proyectizada
Matriz DbilMatriz
BalanceadaMatriz Fuerte
Autoridad del Gerente de Proyecto
Poca o ninguna
LimitadaBaja a
moderadaModerada a
altaAlta o casi
total
Disponibilidad de recursosPoca o
ningunaLimitada
Baja a moderada
Moderada a alta
Alta o casi total
Quin controla el presupuesto
Gerente Funcional
Gerente Funcional
MezclaGerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
Rol del Gerente de Proyecto
Tiempo parcial Tiempo parcialTiempo
completoTiempo
completoTiempo
completo
Personal administrativo del proyecto
Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo parcialTiempo
completoTiempo
completo
PMBOK2012
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Influencias de la estructura organizacional en el proyecto
Gerentegeneral
Gerentefuncional
Personal
Personal
Personal
Gerentefuncional
Personal
Personal
Personal
Gerentefuncional
Personal
Personal
Personal
Coordinacin del proyecto
ESTRUCTURA FUNCIONAL
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Influencias de la estructura organizacional en el proyecto
Gerentegeneral
Gerentefuncional
Personal
Personal
Personal
Gerentefuncional
Personal
Personal
Personal
Gerentefuncional
Personal
Personal
Personal
Coordinacin del proyecto
ESTRUCTURA MATRICIAL DBIL
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Influencias de la estructura organizacional en el proyecto
Gerentegeneral
Gerentefuncional
Personal
Personal
Gerente del proyecto
Gerentefuncional
Personal
Personal
Personal
Gerentefuncional
Personal
Personal
Personal
Coordinacin del proyecto
ESTRUCTURA MATRICIAL BALANCEADA
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Influencias de la estructura organizacional en el proyecto
Gerente general
Gerente funcional
Personal
Personal
Personal
Gerente funcional
Personal
Personal
Personal
Gerente funcional
Personal
Personal
Personal
Gerente de gerentes de proyecto
Gerente de Proyecto 1
Gerente de Proyecto 2
Gerente de proyecto 3
Coordinacin del proyecto
ESTRUCTURA MATRICIAL FUERTE
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Influencias de la estructura organizacional en el proyecto
Gerentegeneral
Gerente de proyecto 1
Personal
Personal
Personal
Gerente de proyecto 2
Personal
Personal
Personal
Gerente de proyecto 3
Personal
Personal
Personal
Coordinacin del proyecto
ESTRUCTURA PROYECTIZADA
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Influencias de la estructura organizacional en el proyecto
Gerente general
Gerente funcional
Personal
Personal
Personal
Gerente funcional
Personal
Personal
Personal
Gerente funcional
Personal
Personal
Personal
Gerente de gerentes de proyecto
Gerente de Proyecto 1
Gerente de Proyecto 2
Gerente de proyecto 3
Coordinacin del proyecto 4
ESTRUCTURA COMBINADA
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Influencias de la estructura organizacional en el proyecto
Se debe identificar cul es la estructura organizacional sobre la cual se gestionan los proyectos. No se busca redisear una mejor estructura.
El nmero de proyectos que se desarrollan, la capacidad de la organizacin, entre otros, influyen sobre la definicin de la estructura ms adecuada.
29
Activos de los procesos de la organizacin Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna
o todas las organizaciones participantes en el proyecto quepueden usarse para influir en el xito del proyecto.
Estos activos de procesos tambin abarcan las bases deconocimiento de la organizacin, como lecciones aprendidas y lainformacin histrica.
Pueden incluir cronogramas completados, datos sobre riesgos ydatos sobre el valor ganado.
Incluyen:
Procesos y procedimientos.
Base corporativa de conocimiento.
PMBOK2012
Influencias de la organizacin en la Direccin de Proyectos
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Factores ambientales de la empresa(Enterprise environmental factors)
Elementos tangibles e intangibles, tantointernos como externos que rodean el xito deun proyecto o influyen en l
Pueden provenir de cualquiera de lasempresas implicadas en el proyecto.
Pueden aumentar o restringir las opciones dela direccin de proyectos, y pueden influir demanera positiva o negativa sobre el resultado.
Se consideran entradas para la mayora de losprocesos de planificacin.
PMBOK2012
Influencias de la organizacin en la Direccin de Proyectos
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Entre los factores ambientales de la empresa se consideran:
Cultura Organizacional, estructura y gobierno
Distribucin geogrfica de las instalaciones y recursos
Normas de la industria o gubernamentales
Infraestructura
Recursos humanos existentes y conocimientos como los relacionados con el diseo, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y las compras.
Administracin de personal (asignaciones, desempeo).
Sistemas de autorizacin de trabajos de la compaa.
Condiciones del mercado.
Tolerancia al riesgo por parte de los interesados.
Clima poltico.
Canales de comunicacin establecidos en la organizacin.
Base de datos comerciales
Sistemas de informacin para la direccin de proyectos. PMBOK2012
Influencias de la organizacin en la Direccin de Proyectos
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Los interesados son individuos, grupos de personas uorganizaciones (por ejemplo: clientes, patrocinadores, laorganizacin ejecutante del proyecto o el pblico), que:
Participan activamente en el proyecto o
Cuyos intereses pueden verse afectados positiva onegativamente por una decisin, actividad o entregable delproyecto.
PMBOK2012
Interesados (Stakeholders)
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Interesados (Stakeholders)
El equipo de direccin del proyecto debe identificar tanto a losinteresados internos como externos con el objetivo de determinarlos requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partesinvolucradas.
El director del proyecto debe gestionar la influencia de losdiversos interesados con relacin a los requisitos del proyecto,para asegurar un resultado exitoso.
PMBOK2012
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Interesados
PMBOK2012
Otros Interesados
Gerente de Portafolio
Gerente de Programa
Clientes / Usuarios
PMO
Vendedores / socios de negocios
Gerente Funcionales
Gerente de Operaciones
Otros miembros del
equipo de proyectoGerente de
Proyecto
Equipo de Gerencia de
Proyecto
Patrocinador(sponsor)
Equipo de Proyecto
Interesados del proyecto
Proyecto
35
Equipo del proyecto
Interesados
Otros miembros del
equipo de proyecto
Gerente de Proyecto
Equipo de Gerencia de
Proyecto
Patrocinador(sponsor)
Se define un equipo de gestin en sus proyectos?
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Qu es el Project Management Institute PMI?
Project Management Institute PMIes una organizacin sin fines de lucro.
Fundada en 1969, cuenta con ms de 650,000 miembros de diferentes especialidades, en 185 pases.
Ms de 370,000 PMP
En Lima se cuenta con el Captulo Lima Per, fundado en 1999
El lema del PMI es Hacer de la gestin de proyectos una herramienta para obtener resultados de negocios
http://www.pmi.org
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Qu es el PMBOK?
Es un estndar reconocido en laprofesin de la direccin (gestin)de proyectos.
Identifica buenas prcticas.
Existe un consenso sobre su valor yutilidad.
Proporciona un vocabulario comn.
Norma fundamental para suscertificaciones.
[PMBOK2012]
Fuente: www.pmi.org
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Qu NO es el PMBOK?
No es una metodologa ni tampoco un compendio metodolgico.
No es un recetario de pasos a seguir.
No es un conjunto de formatos para ser aplicados a la gestin deproyectos. No existen los formatos del PMBOK.
No es un libro de gestin de proyectos.
No es un estndar solo para el sector privado o para un solo tipode proyectos.
No es un estndar solo para los miembros del PMI.
No son conocimientos exclusivos o desarrollados ntegramentepor el PMI
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El marco de la gestin de proyecto incluye: Criterios de xito del proyecto y de aceptacin de entregables,
Procesos para identificar, escalar y resolver asuntos que surgen en el proyecto;
Relaciones entre el equipo del proyecto, grupos organizacionales e interesadosexternos;
Organigrama del Proyecto con identificacin de roles;
Procesos y procedimientos para la comunicacin;
Lineamientos para alinear la gestin del proyecto con las estrategiasorganizacionales;
Propuesta de Ciclo de vida del Proyecto;
Proceso para revisin de fases;
Proceso para revisar y aprobar los cambios al presupuesto, alcance, calidad ycronograma que estn por encima de la autorizacin del Director del Proyecto;y
Proceso para el alineamiento de los interesados internos con el proceso derequerimientos del proyecto.
PMBOK2012
Gestin del Proyecto
40
PMBOK2012
Gestin del Proyecto
Proyecto
exitoso
Restricciones:
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos
Riesgos
Completar el
Proyecto
41
Ciclo de vida del proyecto
Impactos durante el ciclo de vida del proyecto
Costo de los cambios
Influencia de los interesados para definir caractersticas del producto del proyecto, riesgos e incertidumbre
Tiempo
Gra
o d
e i
mp
acto
Alto
Bajo
42
Ciclo de vida del proyecto vs. Ciclo de vida del producto
IdeaPerfil
Viabilidad Pre Factibilidad Factibilidad
Ejecucin del proyecto Pre Operacin
Operacin
Cul es el ciclo de vida del proyecto y cul es el ciclo de vida del producto?
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Fases del proyecto
Las fases del proyecto son divisiones dentrodel mismo proyecto, donde es necesarioejercer un control adicional para gestionareficazmente la conclusin de un entregablemayor.
Las fases del proyecto suelen completarse demanera secuencial, pero en determinadassituaciones de un proyecto puedensuperponerse.
Por su naturaleza de alto nivel constituyen unelemento del ciclo de vida del proyecto.
Una fase no constituye un grupo de procesosde la direccin de proyectos.
PMBOK2012
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Fases del proyecto
Procesos de supervisin y control
Procesos deinicio
Procesos de planeamiento
Procesos de cierre
Procesos deejecucin
Proyecto de una fase
PMBOK2012
45
Fases del proyecto
Proyecto de 3 fases
Anlisis y Diseo Desarrollo Implementacin
Procesos de supervisin y control
Procesos deinicio
Procesos de planeamiento
Procesos de cierre
Procesos deejecucin
Procesos de supervisin y control
Procesos deinicio
Procesos de planeamiento
Procesos de cierre
Procesos deejecucin
Procesos de supervisin y control
Procesos deinicio
Procesos de planeamiento
Procesos de cierre
Procesos deejecucin
Procesos de supervisin y control
Procesos deinicio
Procesos de planeamiento
Procesos de cierre
Procesos deejecucin
Procesos de supervisin y control
Procesos deinicio
Procesos de planeamiento
Procesos de cierre
Procesos deejecucin
Procesos de supervisin y control
Procesos deinicio
Procesos de planeamiento
Procesos de cierre
Procesos deejecucin
Proyecto con fases superpuestas
Procesos de supervisin y control
Procesos deinicio
Procesos de planeamiento
Procesos de cierre
Procesos deejecucin
Procesos de supervisin y control
Procesos deinicio
Procesos de planeamiento
Procesos de cierre
Procesos deejecucin
Procesos de supervisin y control
Procesos deinicio
Procesos de planeamiento
Procesos de cierre
Procesos deejecucin
Procesos de supervisin y control
Procesos deinicio
Procesos de planeamiento
Procesos de cierre
Procesos deejecucin
Diseo
Construccin
PMBOK2012
46
Fases del proyecto
Relaciones entre fases:
Relacin secuencial. Donde una fase puede iniciarse una vez que se completa la fase anterior.
Relacin de superposicin. Donde una fase se inicia antes que finalice la anterior.
Relacin iterativa. Donde en un momento dado slo se planifica una fase y la planificacin de la siguiente se efecta conforme avanzan el trabajo y los entregables de la fase actual.
PMBOK2012
47
Consideraciones
El ciclo de vida es un forma ordenada que permite estructurar y estandarizar el proyecto.
No es cuestin de copiar el ciclo, sino de encontrar el ms adecuado para cada proyecto.
Interesados no identificados, riesgos no considerados.
Los proyectos no son islas, tienen muchas interdependencias en la organizacin.
Si no conocemos a la organizacin no sabremos como se comporta.
48
Los procesos de la direccin de proyectos
Un proceso es un conjunto de acciones y actividadesinterrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultadoo servicio definido.
Cada proceso se caracteriza por sus entradas, tcnicas yherramientas que puedan aplicarse y por las salidas que seobtienen.
EntradasTcnicas y
herramientasSalidas
49
Los procesos de la direccin de proyectos
Para que un proyecto tenga xito se debe:
Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar losobjetivos del proyecto.
Utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplircon los requisitos.
Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades yexpectativas de los interesados.
Equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance,tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para producir elproducto, servicio o resultado especificado.
50
Los procesos de la direccin de proyectos
Categoras de procesos
Procesos de direccin de
proyecto
Procesos orientados al
producto
Aseguran que el proyecto avance de manera eficaz
durante su existencia
Especifican y crean el
producto del proyecto
51
Los procesos de la direccin de proyectos
Los procesos de direccin de proyectos se aplican globalmente ya todos los grupos de industrias.
Buenas prcticas significa que existe un acuerdo general encuanto a que se ha demostrado que la aplicacin de los procesosde direccin de proyectos aumenta las posibilidades de xito enuna amplia variedad de proyectos.
52
reas de Conocimiento
Los 47 procesos estas plasmados en 10 reas deconocimiento.
PMBOK
Integracin
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
RRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Interesados
53
Grupos de procesos de direccin de proyectos
Grupo del Proceso de Iniciacin
Usados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase ya existente, mediante la obtencin de la autorizacin
para comenzar dicho proyecto o fase.
(Dos procesos 4.3%)
54
Gestin de los interesados
Gestin de la Integracin
Interacciones comunes entre los procesos de la direccin de proyectos
Grupo de procesos de iniciacin
4.1. Desarrollar el Acta de
Constitucin del Proyecto
13.1 Identificar a los
Interesados
55
Grupos de procesos de direccin de proyectos
Grupo de Proceso de Planificacin:
Los requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin
necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi el proyecto.
(24 procesos 51.1%)
56
Gestin de Integracin
Gesti
n d
e
Adquisi-
ciones
Gesti
n d
e
Com
unica
-cio
nes
Gesti
n d
e
RR
HH
Gesti
n d
e
Calid
ad
Gestin del Tiempo
Gestin del Riesgo
Gesti
n d
el A
lcance
Gestin de Costos
Interacciones comunes entre los procesos de la direccin de proyectos
5.3. Definir el alcance
4.2. Desarrollar el Plan para la direccin del
Proyecto
11.4. Realizar anlisis
cuantitativo de riesgos
11.2. Identificar
riesgos 11.3. Realizar anlisis
cualitativo de riesgos
11.1. Planificar la gestin de
riesgos
6.1. Planificar la Gestin de
Cronograma
6.2. Definir las actividades
6.5. Estimar la duracin de las
actividades
6.6. Desarrollar el cronograma 7.3. Determinar
el presupuesto
7.1. Planificar Gestin de
Costos6.3. Secuenciar las actividades
12.1. Planificar las Adquisiciones
9.1. Planificar la Gestin de
RRHH
10.1. Planificar la Gestin de las comunicaciones
11.5 Planificar la respuesta a los riesgos
8.1. Planificar la Gestin de la
Calidad
5.2. Recopilar requisitos
5.4. Crear la EDT
5.1. Planificar
Gestin del Alcance
6.4. Estimar los recursos de las
actividades
7.2. Estimar costos
Gesti
n d
e
los
inte
resa
dos
13.2. Planificar la Gestin de los
interesados
57
Grupos de procesos de direccin de proyectos
Grupo de Proceso de Ejecucin:
Los requeridos para completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con
las especificaciones del mismo.
(Ocho procesos 17%)
58
Interacciones comunes entre los procesos de la direccin de proyectos
Gestin de Recursos Humanos
9.3. Desarrollar el equipo del
proyecto
9.2. Adquirir el equipo del proyecto
9.4. Dirigir el equipo del proyecto
Gestin las comunicaciones
10.2. Gestionar Comunicaciones
Gestin de las adquisiciones
Gestin de la Calidad
8.2. Realizar aseguramiento de la calidad
12.2 Efectuar adquisiciones
Gestin de la Integracin
4.3. Dirigir y gestionar la
ejecucin del proyecto
Grupo de procesos de ejecucin
Gestin de los interesados
13.3. Gestionar compromiso de los interesados
59
Grupos de procesos de direccin de proyectos
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control:
Aquellos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera cambios y
para iniciar los cambios correspondientes.
(Once procesos 23.4%)
60
Interacciones comunes entre los procesos de la direccin de proyectos
Gestin de la integracin
4.5. Realizar Control
Integrado de Cambios
4.4. Realizar seguimiento y
control del proyecto
Gestin del alcance
5.5. Controlar el alcance
5.4. Verificar el alcance
Gestin de las adquisiciones
12.3. Controlar adquisiciones
Gestin de riesgos
11.6. Controlar riesgos
Gestin de las comunicaciones
10.3. Controlar Comunicaciones
Gestin de la calidad
8.3. Controlar la calidad
Gestin de Costos
7.3. Controlar Costos
Gestin de Tiempo
6.6. Controlar el cronograma
Grupo de procesos de Supervisin y control
Gestin de los interesados
13.4. Controlar compromiso de los interesados
61
Grupos de procesos de direccin de proyectos
Grupo de Proceso de Cierre:
Aquellos realizados para finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
(Dos procesos 4.3%)
62
Gestin de las comunicaciones
Gestin de la Integracin
Interacciones comunes entre los procesos de la direccin de proyectos
Grupo de procesos de cierre
4.6. Cerrar el proyecto o fase
12.4. Cerrar adquisiciones
63
Interacciones comunes entre los procesos de la direccin de proyectos
Procesos de Planeamiento
Procesos de Ejecucin
Procesos de cierre
Procesos de iniciacin
Procesos de seguimientoy control
Inicio de Fase /
Proyecto
Fin de Fase / Proyecto
64
Interacciones comunes entre los procesos de la direccin de proyectos
Nivel de Interaccin
entre procesos
Grupo de procesos de
iniciacin
Grupo de procesos de ejecucin
Grupo de procesos de
seguimiento y control
Grupo de procesos de
cierre
Tiempo
Grupo de procesos de planificacin
65
Preguntas de repaso
El_________________ no es un factor ambiental de la empresa:
A. Clima poltico.
B. Sistema de autorizacin de trabajo de la compaa.
C. Mercado y sus efectos.
D. Reglamento de trabajo.
66
Preguntas de repaso
Usted acaba de ser nombrado en reemplazo de un gerente deproyectos, quien renunci hace una semana debido a un asuntopersonal. El proyecto se encuentra a la tercera parte de suejecucin y en su primer da de trabajo quiere conocer cmo seencuentra el proyecto. Los procesos de cul de los siguientesgrupos debera revisar para enterarse de la situacin actual delproyecto?
A. Grupo de procesos de planeamiento.
B. Grupo de procesos de supervisin y control.
C. Grupo de procesos de inicio.
D. Grupo de procesos de ejecucin.
67
Preguntas de repaso
Cul de las siguientes afirmaciones es falsa?
A. Los cierres del proyecto pueden ocurrir antes de haber desarrollado por completo el producto del proyecto.
B. El grupo de procesos de cierre lo forman los procesos para cerrar el proyecto y cerrar los contratos.
C. Para cada fase de un proyecto se pueden aplicar los cinco grupos de procesos para gestin de proyectos.
D. La gran mayora del presupuesto se gasta en planificacin debido a que tiene la mayor cantidad de procesos agrupados.
68
69
Consideraciones
Los grupos de procesos del proyecto estn conectados por los resultados que ellos producen el resultado o salida de un proceso generalmente se convierte en la entrada a otro proceso, o es el resultado final del proyecto.
Entre los grupos de procesos del proyecto y dentro de los procesos mismos, los enlaces son iterativos. El grupo de proceso de planificacin provee al grupo de proceso de ejecucin un plan de gerencia de proyectos documentado, y en un momento temprano en el proyecto, y muchas veces provee actualizaciones al plan de gerencia del proyecto a medida que el proyecto avanza.
As como no todos los procesos se necesitarn en todos los proyectos, no todas las interacciones aplicarn a todos los proyectos
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GRACIAS
Ing. Jorge Egsquiza