Estrategia y resultados institucionales2001-2012Julio 2012 (Resumen ejecutivo)
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i. Antecedentes
ii. Periodo 2001-2006: Fortalecimiento operativo y financiero
iii. Periodo 2007-2012: Calidad de vida
iv. Resultados Generales 2001-2012
v. Conclusiones y lecciones aprendidas en la transformación del Infonavit
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Obtener financiamiento pagando rendimientoscompetitivos. El Infonavit tiene el 24% del participaciónde mercado de los fondos de retiro.
• Institución autónoma, sin recursos del presupuesto federal, con autoridad fiscal para el cobro deaportaciones y crédito.
• Gobierno tripartito, con igualdad de representación del sector de los trabajadores, el sectorempresarial y el gobierno federal
El Infonavit tiene un doble mandato legal: ofrecer créditos
hipotecarios y remunerar los ahorros de los trabajadores para
complementar su pensión
Facilitar la oportunidad de ser propietario de una viviendapara los trabajadores de menores ingresos. Desde 1972, elInfonavit ha originado 6.4 millones de préstamos
Hipotecaria Social Fondo de Pensiones
Activos (Cartera de créditos)832 mil millones de pesos* que devengan en una tasa de interés sobre el incremento del salario mínimo de 7.2%*
Pasivos (Subcuenta de vivienda)687,916 millones* de pesos, con una tasa de rendimiento
sobre el incremento del salario mínimo del 3%***Cifras de Junio 2012**Proyección al 2015
Otros 2%
Bancos y Sofoles
12%
Fovissste10%
Infonavit76%
Originación Hipotecaria en México Partición en acciones a junio 2012
Aportaciones de Fondos para el retiro A junio 2012
INFONAVIT24%
Pensionissste12%Afores
64%
4
-
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
La historia del Infonavit inicia con su fundación por decreto
presidencial en 1972 y resulta imprescindible comprenderla para
conocer el quehacer actual del Instituto
Creación del Infonavit
Condiciones inadecuadas de crédito en un clima económico adverso
• Inflación anual de al menos 40%• Créditos en tasa fija y bajo esfuerzo de
recuperación
Reforma a LeyObligación de pagar retornos a los ahorros y
libre elección de viviendaPosibilidad de cofinanciamiento (art. 43bis)
Reforma a LeyPermitir prácticas que
eficienticen el mercado y la operación
Víctor BorrásDirector Gral.
Infonavit
ICV 21.7%
1972 1980 1990 20011992 19971987 2000
1987: los créditos se denominan en VSM;
créditos habían perdido el 99% de su valor
Cré
dit
os
Info
nav
it 250,000
5
Diagnóstico interno: hacia el año 2000, la cartera vencida y la
debilidad financiera del Instituto generaba desconfianza en los
participantes del sector de vivienda
Indicador 2000
Índice de cartera vencida* 21.7%
Número de créditos originados 250,110 Promedio de créditos en 1998-2000 185,698
Ingresos
Aportaciones 23,288
Recuperaciones 13,075
Fuentes alternas de financiamiento 0
Otros 1,874
Total 38,237
Indicador 2000
Reservas / Cartera vencida 78.8%
Patrimonio / Activos 10.5%
Resultado neto (millones) 2,919
Rendimiento SCV** Real 1.02%
Rendimiento SCV Nominal 11.14%
Número de derechohabientes sin crédito 12,165,985 Personal (incluyendo honorarios) 6,000
“Se reconocía que en gran medida el Infonavit había caído en crisis en el pasado debido a la falta de transparencia respecto a su funcionamiento, los criterios de asignación de créditos, la salud financiera de la institución y las medidas para preservar el ahorro de los trabajadores. Esta opacidad e inaccesibilidad propiciaban desde falta de rendición de cuentas de la alta dirección hasta problemas de corrupción y coyotaje en las ventanillas de atención a los derechohabientes.” COLMEX 2005
* El dato en la línea corresponde a una definición de Cartera Vencida que no considera la omisión intermedia (dejar como pendientes de pago los períodos omisos, pero aplicando a las mensualidades recientes los nuevos pagos). Bajo la nueva definición de Cartera Vencida, el dato correspondiente a 2000 sería mayor.** SCV se refiere a Subcuenta de Vivienda individual donde los patrones hacen la aportación del 5% del salario de cada trabajador
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Diagnostico interno: con el propósito de alcanzar los objetivos del
periodo, la Administración anterior (Luis de Pablo) propuso las
siguientes líneas de acción en el Programa de Labores y
Financiamientos 2000
• Consolidación y diversificación de los programas crediticios, mediante mecanismos técnicos y financiamientos alternativos:
• Cofinanciamiento
• Bursatilización de la cartera
• Consolidación de la estructura, sistemas y programas de recuperación de la cartera vencida.
• Fortalecimiento de la estructura de desarrollo personal.
• Reestructuración de los procesos operativos y administrativos.
• Adecuación de las políticas operativas, de control y comunicación, con los objetivos del instituto.
• Fortalecimiento del mercado de vivienda de interés social.
• Consolidación de la estructura, sistemas y programas de recaudación de las aportaciones patronales.
• Fortalecimiento de los sistemas informáticos para un adecuado soporte de la operación del Instituto.
• Difusión interna y externa de la misión social del Instituto
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Diagnóstico externo del sector vivienda: se realizaron diversos
estudios nacionales e internacionales en los que se definieron varios
retos del sector y el Instituto.
FUENTES: VARIOS (Plan Sectorial de Vivienda 2001-2006; Banco Mundial; Business Week; CONAFOVI; CIDAC y Colegio de México)HARVARD (Joint Center for Housing Studies)
No Reto
1 Atender de una mejor manera la demanda de vivienda de los derechohabientes de menor ingreso y los auto-empleados, así como la demanda de vivienda en pequeños municipios y áreas rurales (en total se estiman entre 700 – 800 mil unidades al año).
2 Facilitar el desarrollo de un mercado secundario de hipotecas.
3 Utilizar los recursos gubernamentales y de pensiones para apalancar el capital privado.
4 Crear continuidad y capacidad de planeación profesional a nivel municipal.
5 Aumentar la coordinación entre actores del sector vivienda para impulsar el desarrollo de vivienda, infraestructura y planeación urbana.
6 Regularizar los asentamientos informales y reducir futuros asentamientos ilegales.
7 Replantear el rol de la vivienda en renta.
8 Eliminar los desincentivos a la propiedad y la escrituración formal de la tierra.
9 Fortalecer la infraestructura financiera, promover la desregulación y la simplificación administrativa (incluyendo mejoras en lainformación y procesos legales).
10 Hacer eficientes los procesos de originación y cobranza de los institutos públicos.
11 Incrementar la transparencia en las operaciones y cambiar la naturaleza de la originación (condiciones financieras del crédito) para no distorsionar el mercado hipotecario e incentivar la inversión privada.
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i. Antecedentes
ii. Periodo 2001-2006: Fortalecimiento operativo y financiero
iii. Periodo 2007-2012: Calidad de vida
iv. Resultados Generales 2001-2012
v. Conclusiones y lecciones aprendidas en la transformación del Infonavit
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En congruencia con el diagnóstico de arranque, el Infonavit fijó en el
2001 dos grandes metas y definió una misión, visión y objetivos
institucionales.
• Acelerar el número de viviendas a financiar - 2 millones de créditos de 2001 a 2006• Otorgar un rendimiento real al ahorro - 4% real en 2006
Objetivos Institucionales
1. Contribuir al desarrollo social y humano de los trabajadores.2. Ampliar el número de derechohabientes beneficiados con créditos hipotecarios.3. Fortalecer financieramente al Instituto.4. Transparentar y eficientar la operación del Instituto.5. Fomentar el desarrollo laboral, profesional y personal de los empleados del Instituto.**
** En el año 2002 se agregó el quinto objetivo para dar mayor énfasis al tema de factor humano.
Misión 2001
Cumplir con el mandato constitucional de otorgar crédito para que los trabajadores puedan adquirir, con plena libertad y transparencia, la vivienda que más convenga a sus intereses en cuanto precio, calidad y ubicación.
Visión 2001
Ser un Instituto de clase mundial, autónomo, tripartito, de carácter social, orgullo de todos los mexicanos por su transparencia, eficiencia, calidad de servicio y con fortaleza financiera, que asegure su existencia a largo plazo y otorgue crédito a todos los derechohabientes para su vivienda, que constituye el principal patrimonio de la familia, y que además otorgue suficientes rendimientos al fondo de ahorro para el retiro de los derechohabientes.
Metas
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Para hacer realidad lo anterior, se desarrollaron cinco líneas
estratégicas de acción
1. Fortalecimiento institucional: apego a mejores prácticas y estándares de mercado de clase mundial mediante la reingeniería de las tareas sustantivas.
2. Reducción del Índice de Cartera Vencida al 5%.
3. Optimización de los procesos de recaudación de ingresos ordinarios e innovación en nuevas fuentes de ingresos.
4. Detonación de la originación de créditos hipotecarios y atención a los derechohabientes de menores ingresos.
5. Aumento del rendimiento de la subcuenta de vivienda.
Líneas de Acción:
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1. Fortalecimiento institucional: se definió un nuevo modelo de
operación que enfocara los esfuerzos y recursos del Instituto al
cumplimiento de sus funciones sustantivas
OriginaciónAdministración de Cartera
Recaudación Fiscal
R3/SAP
Portal, INFONATEL, Kioscos, CESI, etc.
OCI ALS PCSD / TRM
Procesossustantivos:
Sistemas:
Entidades Financieras
Verificadoras
Préstamo Hipotecario Fondo de Pensiones
Canales:
Fuentes alternas financiamiento
ACFIN / R 2
Nuevo Modelo de Operación1. Define de forma explícita las
dos tareas fundamentales del Instituto• Otorgamiento de crédito
• Administración de SCV2. Se reconocen los procesos
sustantivos para alcanzar los objetivos.• Recaudación Fiscal
• Originación de Crédito
• Administración de Cartera
• Fuentes alternas de recursos
3. Se reestructuraron y fortalecieron los procesos a partir de una reingeniería administrativa con base en prácticas de mercado de clase mundial.
4. Se dotó de tecnología y sistemas informáticos y se enfocaron los esfuerzos a la atención delderechohabiente y/o patrón a través de nuevos canales de comunicación.
5. A través del Infonavit Ampliado, se tercerizaron los componentes de los procesos sustantivos delInstituto para profesionalizarlos, supervisarlos y garantizar un servicio de calidad.
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1. Fortalecimiento institucional: se definió un nuevo modelo de
operación que enfocara los esfuerzos y recursos del Instituto al
cumplimiento de sus funciones sustantivas
6. En función el modelo operativo, se alineó la estructuraorganizacional.
• Estructura organizacional del Infonavit enagosto de 2000
• Estructura organizacional del Infonavit enseptiembre de 2006
.
Con el fin de eficientar las operación
institucional, así como brindar una mejor
atención a nuestros derechohabientes y
acreditados, se crearon de áreas sustantivas
responsables de los procesos
correspondientes
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1. Fortalecimiento institucional: se puso en marcha el “Infonavit
Ampliado” para potenciar la capacidad del Instituto a través de la
tercerización de las tareas de apoyo vinculadas a los procesos
sustantivos
Infonavit Ampliado
Se identificaron los documentos técnicos
imprescindibles para la operación y el resto se dejó
en custodia de los desarrolladores.
Se simplificó el proceso de verificación; se estandarizó la
normatividad de construcción y se
subcontrató esta tarea a despachos externos de
verificadores certificados.
El sistema de precios de referencia fue reemplazado por un sistema
de avalúos llevado a cabo por unidades valuadoras externas
certificadas.
Se integró una red de despachos externos de cobranza que apoyan al Instituto en la tarea de recuperación de cartera y
de despachos de cobranza fiscal coactiva para la mejor fiscalización de deudores fiscales.
Se asignó una responsabilidad más amplia y clara a los notarios
públicos en la escrituración de la vivienda para eliminar la excesiva
revisión dentro del Instituto.
Se estandarizó el proceso de registro de
empresas a nivel nacional y se creó un
expediente digital.El Infonavit redujo requisitos y regulaciones en temas de
desarrollo urbano, reconociendo la jurisdicción
de los municipios.
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1. Fortalecimiento institucional: se definió que un pilar de la
consolidación era la transparencia y por ello se realizaron esfuerzos
específicos desde el punto de vista financiero y de acceso a la
información
Se adoptaron los criterios de revelación financiera que define la CNBV
Financiera
Centralización y modernizaciónde la tesorería institucional, aldotarla de tecnología
Reporte de información financiera a la CNBV, BMV y H. Congreso de la Unión
Escrutinio de calificadoras internacionales
- SQ1-Moody’s- mxAAA Standard & Poor’s- AAA Fitch Ratings
Desde 2001 se genera una bitácora de transparencia
Acceso a la Infornación Institucional
Toda información es pública, al menos que una disposición jurídica lo impida
Declaración Patrimonial de los Funcionarios
Sujección voluntaria a la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental
Creación del Comité de Transparencia
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1. Fortalecimiento institucional: así mismo, se impulsó la
consolidación integral de los recursos humanos y tecnológicos
dotando al Instituto de eficiencia, austeridad y calidad en el servicio
Nuevos Canales de Atención
Fortalecimiento del Factor Humano
Austeridad en Gastos Adjetivos
Inversión en equipo de computo y almacenamiento
Inversión en los sistemas ALS, OCI y SAP-PSCD (hoy TRM)
Inversión al sistema de atención Infonatel
Renovación portal web
Red de Centros de Servicio Infonavit (CESI’s)
Renovación del sistema INFONATEL
Potencialización del Portal Web Infonavit
Certificación de procesos con estándares internacionales (ISO-9000)
Amplia comunicación con el Sindicato
Servicio Infonavit de Profesionalización y Desarrollo
Renovación del Contrato Colectivo
Capacitación al personal del Infonavit
Unidades Estratégicas de Alto Rendimiento (UER’s)
Inversión en Tecnología
Ahorro en gastos
Optimización de recursos
Venta de bienes no esenciales
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1. Fortalecimiento institucional: en 2005, se reformó la ley para
modernizar el gobierno institucional.
Se realizó una serie de reformas a la Ley de Infonavit que incluyeron:
• Institucionalización en la toma de decisiones vía la adopción de mejores prácticas internacionales en los procesos inherentes a los órganos de gobierno del Instituto.
• La separación de facultades y obligaciones de los órganos de gobierno y los órganos ejecutivos de la institución.
• La creación de nuevos comités como el de Auditoría y el de Transparencia y Acceso a la Información.
• Se fortaleció la supervisión externa de entidades reguladoras del gobierno federal. Se ampliaron facultades de SHCP y CNBV para aprobar el programa de financiamientos y vigilar que las operaciónes del Instituto se ajusten a sanas prácticas.
• Refrendo de la obligación de dar cumplimiento al derecho ciudadano de tener acceso a la información en poder del Instituto.
• Informe al Congreso de la Unión sobre el estado que guarda la situación patrimonial financiera y operativa del Instituto.
• La obligación de elaborar planes financieros con un horizonte a cinco años que han de renovarse anualmente.
Se modernizó el Gobierno Institucional del Instituto para tener mejor funcionamiento entre los tres sectores
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Nuevo proceso de otorgación de créditos
• Basado en puntaje para cadaacreditado, que premia laestabilidad laboral con lo que sereduce el riesgo crediticio.
• Simplifica y transparenta las reglas.
• Se formalizó un proceso único anivel nacional.
• Disminuye la discrecionalidad de losfuncionarios y elimina “coyotes”.
• Información disponible para tododerechohabiente en Centros deServicio Infonavit (CESI), porteléfono o Internet.
2. Reducción de Cartera Vencida: para reducir el ICV, se modernizó
el proceso de originación de crédito, lo que permitió mayor eficiencia
y transparencia, así como menor riesgo
Antes el Solicitante Actualmente el Solicitante
• Tenía que entregar cerca de 50 documentos = más costoso y más lento.
• Tramita su crédito presentando únicamente cinco documentos.
• No tenía certeza de la fecha de formalización de crédito, teniendo un tiempo promedio de espera de tres meses.
• Al momento de inscribir el crédito conoce la fecha de su formalización:
o Cinco semanas máximo si hay disponibilidad de recursos.
o Fecha promesa en función de disponibilidad de recursos.
• Necesitaba acudir varias veces a las oficinas del Instituto para entregar la documentación y sin tener una fecha de formalización del crédito predecible.
• Sólo dos visitas al Infonavit, una para la inscripción y otra para firma de las escrituras.
• Debía ingresar a un sistema de sorteos que determinaba si se le asignaba un crédito hipotecario.
• Espera a que le llegue su turno en la fila, bajo un sistema estricto de “primeras entradas, primeras salidas”.
1. Precalificación 2. Inscripción 3. Autorización 4. Titulación 5. ANEC
El nuevo proceso de originación es transparente y otorga certidumbre al derechohabiente y a la industria en general
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Acciones para fortalecer el proceso de cobranza:
• Se creó la Subdirección General de Administración de Cartera como un área especializada en el manejo y recuperación de la cartera.
• Se modernizaron los procesos de cobranza con tecnología de punta: sistema ALS.
• Se contrató, por medio del Infonavit Ampliado, una red de despachos
externos de cobranza que apoyan en la tarea de recuperación de cartera.
• Se realizaron depuraciones y actualizaciones a las bases de datos, identificación de acreditados en REA y ROA.
• Para acreditados en REA, se creó un sistema de pagos simples y eficientes y se aumentó el número de puntos de pago de 70 en 2001 a más de 4 mil en 2006.
• Se realizaron esfuerzos por generar una cultura de pago entre los acreditados.
2. Reducción de Cartera Vencida: así mismo, se definió el modelo de
cobranza social, incluyendo la operación de cobranza desde la
estructura, procesos e infraestructura tecnológica
Nuevo Modelo de cobranza social:
“Siempre que exista voluntad de pago, hay una solución”
• Permite cumplir con la función social que debe de seguir el Instituto como fin último.
• La estrategia de cobranza social puso en el centro el reconocimiento de los objetivos sociales de la entidad por encima de las metas financieras.
Cobranza Preventiva Cobranza Administrativa Recuperación de Crédito Conciliación1 2 3 4
• Intenta evitar la falta de pago desde la originación de crédito.
• Se ofrece seguro de desempleo y una introducción al sistema de prórrogas.
• Invita al acreditado con retraso en sus pagos a realizarlos contactándolo por medios telefónicos y despachos de cobranza.
• Se busca la reestructuración de deudas no cubiertas por los derechohabientes que muestran voluntad de pago a través de productos de apoyo.
• Se intenta llegar a un acuerdo por medio de la interacción personal para evitar acciones jurídicas.
• En caso de no lograrlo, se procede a instancias legales.
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3. Optimización fuentes de recaudación: la estrategia de recaudación
se basó en optimizar la recaudación de ingresos ordinarios e
incorporar nuevas fuentes de ingreso
Acciones principales que contribuyeron a mejorar las fuentes ordinarias de recaudación:
•Integración en la Subdirección General de Recaudación Fiscal de las áreas de aportaciones y
recaudación.
•Integración de despachos de cobranza fiscal coactiva a través del Infonavit Ampliado para la
mejor fiscalización de deudores fiscales.
•Nuevos modelos tecnológicos que permiten manejar altos volúmenes de información, reducir
costos de operación, disminuir el riesgo operacional, optimizar la recaudación fiscal, mantener un
registro contable automatizado y asegurar la consistencia en el manejo de los datos
•Alianzas con IMSS para coordinar y compartir los esfuerzos de recaudación.
Formalización de empresas y ampliación base
Recepción de pago y verificación
cumplimiento de obligaciones
Cobranza Preventiva por Omisiones de
pago
Requerimiento de adeudos fiscales (Ejecución Fiscal)
Administración Bienes Muebles e inmuebles
Contencioso Fiscal
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3. Optimización fuentes de recaudación: en 2004, se introdujeron los
Certificados de Vivienda Infonavit (CEDEVIS) como una nueva fuente
de ingresos
• Las emisiones iniciales de CEDEVIS durante 2004 obtuvieron un monto mayor a los $1,900 millones.
• En 2006, los CEDEVIS alcanzaron ser el programa de emisiones de certificados bursátiles respaldados
por hipotecas más grande de América Latina.
• De marzo 2004 a junio 2006, se realizaron emisiones por un total de $11,231 millones.
Esta propuesta se deriva de los estudios de factibilidad desarrollados por la administraciónanterior en los que se planteaba la posibilidad de efectuar una emisión respaldada por lasaportaciones patronales; los Certificados de Vivienda (Cedevis) son certificados bursátilesfiduciarios respaldados por hipotecas originadas por el Infonavit.
Bajo este esquema (conocido como bursatilización), se emiten en los mercados financierosbonos respaldados por hipotecas (BRH), cuya fuente de pago son créditos otorgados por elInfonavit y que constituyen una fuente de financiamiento alterna del Instituto. Gracias a laemisión de Cedevis, se beneficia a un mayor número de derechohabientes, ya que los recursosprovenientes de cada colocación se reinvierten en nuevos créditos.
21
4. Originación de créditos hipotecarios: se impulsó el desarrollo de la
oferta de vivienda generando mayor productividad en la industria,
gracias a la mayor certidumbre y la disminución de costos operativos
El Infonavit se convirtió en motor del sector vivienda en México
Dos acciones que contribuyeron a la expansión del mercado de vivienda social:
1. Impulsando la demanda: al tener una mayor opción de créditos, se desarrollan nuevos
productos para atender mejor las necesidades de vivienda (con base en estudios de mercado)
lo que detona una mayor demanda.
2. Impulsando la oferta: una mayor cantidad de créditos generados de forma planeada y estable
genera mayor confianza al desarrollador para seguir invirtiendo y ofertando más vivienda a
mejor precio. La simplificación de procesos del Instituto disminuyó tiempos y costos
permitiendo el desarrollo de una industria más productiva y eficiente.
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4. Originación de créditos hipotecarios: se dió prioridad a los
derechohabientes de menor ingreso generando incentivos diversos
para la vivienda económica y nuevos esquemas de cofinanciamiento
Se hizo efectiva la facultad del Art. 43 bis de la Ley del Instituto para crear productos de cofinanciamiento.
Se creó una estrategia para enfocar de mejor manera los recursos y esfuerzos del Instituto.
• Introducir, en coordinación con el sector privado, nuevos productos para atender a los derechohabientes de mayores ingresos,liberando por tanto recursos para enfocarse en los de menores ingresos.
• Fomentar la producción y colocación de vivienda económica para los derechohabientes de menores ingresos.
• Generar esquemas para el uso efectivos de los subsidios federales.
Distribución crédito por el Instituto (2006)
Antes: un sólo producto de créditoAhora: diversidad de productos
Producto crédito Tasa En alianza con
•Cofinanciamiento, Apoyo Infonavit
Mercado:7-9% real
• Bancos • Sofoles y
Sofomes
• Subsidio• Crédito
Tradicional• CuentAhorra
Con subsidio:4-7% real
• CONAFOVI (Ahora CONAVI)
• FONHAPO
Producto vivienda
• Sin límite de valor
• Vivienda Económica o Crédito Tradicional (monto máximo de $663,191.20)
• Incentivos Vivienda Económica
COFIN – 17%
Mayor a 4.0 - 24%
Menor a 4.0 - 58%
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4. Originación de créditos hipotecarios: para ofrecer mayores
oportunidades a los derechohabientes se crearon nuevos productos
para los trabajadores de menores ingresos y se focalizaron los
recursos del Instituto hacia este segmento poblacional
Diversidad de productos de crédito para todos los trabajadores para favorecer a los de menores ingresos.
• Nuevos productos para los derechohabientes con un ingreso menor a los 4VSM:
• Diversas opciones de cofinanciamiento con el sector privado para los trabajadores de mayor ingreso:
• Libera recursos para el sector de ingresos más bajos.
• Más opciones de elección para los trabajadores de ingresos más elevados.
Incentivos a los desarrolladores que ofrecen viviendas de menos de 117.09 VSM
Combinación del subsidio Federal “Esta es tu Casa” de CONAVI con el crédito Infonavit.
Premiar el ahorro de los trabajadores a partir de aportaciones adicionales.
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Factores que contribuyeron a incrementar el rendimiento de la subcuenta de vivienda
• La estrategia de modernización, saneamiento y adelgazamiento aumentó la productividad del Instituto, para poder pagar mayores retornos al ahorro de los trabajadores.
5. Aumento del rendimiento de la subcuenta de vivienda: el Infonavit
asumió el compromiso de garantizar a los trabajadores un
rendimiento competitivo a sus ahorros, alcanzando el nivel propuesto
de 4% real en 2006
Menor cartera vencida
Mejor cobranza
Mejor originación
2.5
0%
2.5
0%
2.7
5%
3.0
0%
3.5
0%
4.0
0%
15.1%
12.5%
9.5%8.6%
7%
4.9%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
0%
1%
1%
2%
2%
3%
3%
4%
4%
5%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Rendimiento SCV ICV con Transición
ICV
Re
nd
imie
nto
25
i. Antecedentes
ii. Periodo 2001-2006: Fortalecimiento operativo y financiero
iii. Periodo 2007-2012: Calidad de vida
iv. Resultados Generales 2001-2012
v. Conclusiones y lecciones aprendidas en la transformación del Infonavit
26
• Otorgar crédito a los trabajadores para adquirir, con plena libertad y transparencia, la vivienda que más convenga a sus intereses.
• Otorgar crédito a los trabajadores para adquirir, con plena libertad y transparencia, la vivienda que más convenga a sus intereses.
• Ofrecer rendimientos competitivos mediante la administración eficiente de los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda.
• Incrementar el patrimonio y bienestar de los acreditados, al financiar sus requerimientos de vivienda en un entorno sostenible, propio para desarrollar su potencial individual y en comunidad y mejorar la calidad de vida.
Misión 2001 Misión 2008
Meta:Incrementar número de créditos otorgados
Meta: Abatir el rezago y mejorar la calidad de vida
Tras la transformación institucional del periodo 2001 – 2006, la
estrategia del Instituto fue marcada por un gran cambio de enfoque:
impulsar una mejora en la calidad de vida.
27
Sobre el cimiento del tripartismo y la autonomía, contribuiremos a la prosperidad de México siendo…
…la institución que materializa el esfuerzo de los trabajadores por incrementar su patrimonio y bienestar; al financiar sus requerimientos de vivienda en
un entorno sostenible, propicio para desarrollar su potencial individual y en comunidad, mejorando así su calidad de vida.
ComunidadInstitucional
y de Servicio
Incrementar recursos
disponibles para la atención a los trabajadores
Asegurar viabilidad financiera a largo
plazo
Financiera
Beneficiar a los derechohabientes con rendimientos competitivos a sus
ahorros
Proveer financiamiento para
satisfacer las necesidades de vivienda de los trabajadores ,
derechohabientes y acreditados.
Contar con la infraestructura
necesaria para dar soporte a la estrategia
Contar con la cultura de compromiso social
y excelencia en el servicio
ProcesosHumana
Mejorar la calidad de vida de nuestros
derechohabientes en un entorno
sustentable en el que puedan
desarrollar su potencial como
individuos y como ciudadanos
Contar con procesos transparentes de
excelencia y mejorarlos
continuamente
Enriquecer el conocimiento de
nuestros derechohabientes y acreditados sobre la importancia de vivir en comunidades que
generen bienestar social y plusvalía.
Proporcionar productos y servicios
de excelencia con foco en las
necesidades de los usuarios y rostro
humano
Crear alianzas con la sociedad y el
gobierno para impulsar la calidad
de vida y el desarrollo humano y
social de manera sustentable
Asegurar la comunicación
permanente con trabajadores y
usuarios
Ser el mejor lugar para trabajar con la mejor
gente
Ser generadores de
valor patrimonial y
bienestar social, en comunidades competitivas y
armónicas
Aplicar las mejores prácticas para tener un Gobierno Institucional
ejemplar
Garantizar que las personas del Infonavit Ampliado cuenten con
las capacidades y actitudes en cultura y
niveles de servicio
Tablero de Gestión Estratégica (Balanced Scorecard): fue
desarrollado a partir de las premisas de mejorar la calidad de vida
del derechohabiente.
28
6. Dimensión Humana.
7. Dimensión de Procesos.
8. Dimensión Financiera.
9. Dimensiones Institucional y de Servicio y Comunidad.
Por lo tanto, a partir de 2007, las acciones del Infonavit estuvieron
ordenadas en las distintas dimensiones del Tablero de Gestión
Estratégica (TGE)
1. Fortalecimiento institucional: apego a mejores practicas y estándares de mercado de clase mundial mediante la reingeniería de las tareas sustantivas.
2. Reducción del Índice Cartera Vencida al 5%.
3. Optimización de los procesos de recaudación de ingresos ordinarios e innovación en nuevas fuentes de ingresos.
4. Detonación de la originación de créditos hipotecarios y atención a los derechohabientes de menores ingresos.
5. Aumento del rendimiento de la subcuenta de vivienda.
20
01
-20
06
20
07
-20
12
29
6. Dimensión Humana: debe asegurar que quienes participan en
los procesos necesarios para el cumplimiento de la Visión,
cuenten con competencias, capacidades, actitudes y cultura
necesarias.
La organización se alineó para cumplir la Nueva Visión
Para alcanzar la Nueva Visión se creó la
Subdirección General de Sustentabilidad
Social
Dirección GeneralDirección Sectorial
EmpresarialDirección Sectorial de
los Trabajadores
Sindicato32 Delegaciones
Subdirección General de Crédito
Subdirección General de Recaudación Fiscal
Subdirección General de Administración de Cartera
Subdirección General de Sustentabilidad Social
Subdirección General de Planeación y Finanzas
Secretaría General y de Asuntos Jurídicos
Subdirección General de Canales de Servicio
Subdirección General de Administración de
Personas
Coordinación General de Comunicación y Apoyo
Subdirección General de Tecnologías y Excelencia
en el Servicio
Coordinación General de Contraloría Interna
Áreas de Apoyo Áreas Sustantivas
30
Entendimiento de la nueva visión 1. Cultura Ser Infonavit
• Promovió el entendimiento de la nueva visión, misión y marco estratégico del Instituto
Relaciones con el Sindicato
1. Modernización e Institucionalización de las relaciones con el Sindicato
• Apoyar los objetivos estratégicos comunes.• Fomentar la equidad e igualdad de
oportunidades y responsabilidades• Promover el crecimiento personal de los
trabajadores• Propiciar un ambiente de trabajo agradable y
saludable
2. Acuerdo de Responsabilidad Social Compartida
• Se fortalecieron las capacidades y actitudes del personal
• Se logró un entendimiento en temas comunes y se fijó un compromiso para cumplirlos
3. Régimen de Convivencia Unificado
• Creó instancias comunes de resolución de conflictos.
• Trato equitativo a trabajadores sindicalizados y no sindicalizados
4. Programa de Libre Afiliación al Sindicato
• Se promueve la libre elección y la afiliación o desafiliación; no requiere autorización ni de la administración ni del Sindicato
6. Dimensión Humana: debe asegurar que quienes participan en
los procesos necesarios para el cumplimiento de la Visión,
cuenten con competencias, capacidades, actitudes y cultura
necesarias.
31
7. Dimensión de Procesos: más allá de los procesos
institucionales, se reconoce a las alianzas como un elemento
fundamental para el logro de los objetivos del Instituto
Para lograr un impacto real en la calidad de vida, es necesario el modificar múltiples factores relacionados con la vivienda, su entorno y la vida en comunidad; dado que algunos de estos factores son ajenos al quehacer del
Instituto, se han creado alianzas estratégicas con instituciones públicas y privadas
Fideicomiso del Registro Único de la Vivienda (RUV)
Archivo General de la Nación
CONAVI y la Sociedad Hipotecaria Federal - INCOMUV
Academia Plataforma Redalyc
Programas de SubsidiosInfonavit - CONAVI
Convenio con el IMSS
CONALEP
Fundación Hogares
Asociación Vivienda y Entorno Sustentable (VESAC)
AFORES, PROFEDET, STPS y SHCP
AcademiaForo Internacional de Vivienda Sustentable
PROFECO
CTS
DUIS
32
7. Dimensión de Procesos: se realizaron acciones para lograr la
excelencia en el servicio y satisfacción del derechohabiente.
Canales de Atención
1.Canales Tradicionales
• Se renovaron y ampliaron las capacidades del:• Portal de Internet• Infonatel• SMS
2.Tus Ideas Infonavit
• El derechohabiente expresa su experiencia en el proceso de originación de crédito y adquisición de vivienda.
Servicio al Trabajador
1.Convenio con la Procuraduría Federal del Consumidor (PROFECO)
• Fortalecer la vigilancia de los derechos de los trabajadores
• Brindar asesoría para elegir el mejor producto de crédito.
• Verificar contrato de compraventa• Apoyo en caso de problemas por defectos de
construcción o vicios ocultos.
Acciones de excelencia
33
Derechohabientes más informados que tomen mejores decisiones
• Taller “Saber para Decidir”: Con el apoyo del CONALEP, se diseñó este taller para apoyar alderechohabiente a decidir de una manera más informada sobre el uso del ahorro y del crédito.
• Índice de la Calidad de la Vivienda (ICAVI): Índice diseñado para reflejar caracteristicas de lavivienda acorde al avalúo.
• Índice de Satisfacción al Acreditado (ISA): Mide la satisfacción de los acreditados con lavivienda a través de encuestas telefónicas efectuadas 11 meses después de la compra, con elapoyo de JD Power.
En la medida en la que el trabajador tenga la oportunidad de tomar mejores decisiones, esto impactará directamente en su calidad de vida y la de su comunidad.
7. Dimensión de Procesos: se realizaron acciones para enriquecer
el conocimiento de los trabajadores para que tomen mejores
decisiones en materia de ahorro, crédito, vivienda, comunidad y
retiro
34
7. Dimensión de Procesos: en el año 2006 inicia la operación del
Registro Único de Vivienda (RUV), diseñado para ser una
herramienta de industria.
• Se creó en conjunto con SHF como herramienta para transparentar, eficientar, homogenizar y sistematizar elregistro de vivienda nueva a nivel país.
• El RUV ofrece una ventanilla única de registro con un proceso sencillo y transparente que da soporte a losobjetivos institucionales.
• Para lograr adopción por el sector, se escinde a un fideicomiso con su propio gobierno y participación de la SHF(70% Infonavit, 30% SHF; en función de la inversión original de cada entidad).
• Actualmente, el RUV es una institución independiente, sin fines de lucro, con procesos sistematizados que daservicio a todo el sector vivienda a nivel nacional.
• Cuenta con la participación de todos los organismos de vivienda y todos los proyectos de vivienda cuya comprabusca ser financiada por las ONAVIS, deben registrarse ante el RUV.
35
Crisis hipotecaria 2007-2009: no hubo afectación mayor al
desempeño del Instituto gracias a la aplicación de buenas prácticas
y a la disciplina financiera y operativa
• Crisis hipotecaria comenzó en EUA y sus efectos rápidamente se trasladaron al sector financiero internacional.
• Efectos en México
• Inflación en 2008 de 6.53%
• Caída del PIB del 7% en 2009
• Caída del consumo e inversión
• Efectos en elementos críticos de Infonavit
• Pérdida del empleo: al corte de diciembre de 2009, aproximadamente 250 mil acreditados perdieron su empleo.
• Menor oferta de vivienda a nivel nacional: en 2009 cayó 28%
• Menor recaudación: ingresos por aportaciones disminuyeron casi $300 millones en 2008
• Medidas tomadas por Infonavit
• Tener políticas financieras responsables
• Aplicar de manera estricta prácticas de crédito y cobranza sólidas y eficientes
• Aplicar programas para neutralizar la pérdida de empleo: Garantía Infonavit y Contrátalos con Incentivos
• Continuar con las emisiones de CEDEVIS para garantizar liquidez de programa de crédito.
• Resultados:
• Infonavit continuó otorgando créditos, dando prioridad a las familias de menores ingresos, dentro del Pacto Nacional para la Vivienda
• El índice de cartera vencida incrementó marginalmente.
36
21.4%
19.5%18.2%
12.8%
9.9%
8.1%
4.9%4.0% 4.4% 4.8% 5.1% 5.2% 5.4%
27.7%
15.1%
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7.0%
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20%
25%
30%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*
Índice 90 días Índice con Transición
8. Dimensión Financiera: tras la reducción original en el índice de
cartera vencida, se presentó un incremento a partir de 2008, que
coincide con la crisis financiera global.
Índice de Cartera Vencida
Crisis
Otras causas estructurales
* Nota: Hasta el 2004 para definir la cartera vencida el Instituto consideraba un periodo de mora de 180 días; en 2005, como parte del periodo de transición,
éste se reduciría a 150 días, para quedar, a partir de 2006, en un plazo de 90 días. Bajo la nueva definición de Cartera Vencida, el dato correspondiente a 2000
sería mayor.
* Cifras estimadas de acuerdo al Plan de Labores y Financiamiento 2012
37
La principal causa de la cartera vencida es la pérdida de relación laboral, que se explica por factores coyunturales y
estructurales.
• Factores estructurales
• Pérdida de relación laboral se ha incrementado por la tendencia de trabajadores de bajos ingresos a
incorporarse a la informalidad.
• Factores coyunturales
• En el año 2010, un alto número de acreditados salieron de prórroga derivado del efecto de la crisis de 2009
por la pérdida del empleo y, en una proporción inusualmente alta, no encontraron empleo formal.
• El principal factor que limita la efectividad de las acciones de cobranza social, una vez que se pierde la relación
laboral, es el abandono de la vivienda, que impide al Instituto ofrecer soluciones a los acreditados al no poderlos
contactar.
• El fenómeno de vivienda abandonada (aprox. 10% del total, con base en estudios muestrales) tiene lugar por
diversas causas:
• Motivación de compra no asociada a necesidad de vivienda de los derechohabientes (monetización de la
SCV)
• Desalineación entre la oferta y la demanda.
• Condiciones de la vivienda y su entorno.
8. Dimensión Financiera: las causas de este incremento son
diversas y requieren ser bien comprendidas.
38
8. Dimensión Financiera: a partir de 2011, se han implantado
mejoras en la originación y cobranza para revertir este incremento.
Acciones en el fortalecimiento en la originación de crédito, que contribuyen a la disminución del ICV a futuro
• Obligatoriedad de tomar el Taller “Saber para Decidir”.
• Integración de información adicional que permite una mejor evaluación de la capacidad de pago de los derechohabientes
• Desarrollo de la Asesoría Personalizada Infonavit (API), que busca evaluar la necesidad de vivienda y dar asesoria al interesado en obtener un crédito.
• Condiciones de originación más esrictas para las viviendas de uso secundario (vacacional, renta)
• Acciones para mejorar la calidad y diversidad de los productos (crédito y casa) a disposición del derechohabiente, como “Renueva tu Hogar”, incentivos para la vivienda vertical, metraje mínimo, entre otros.
Acciones en el fortalecimiento de la administración y cobranza de cartera:
• Creación del programa Garantía Infonavit (Cobranza)
• Mejoras sustantivas en la operación del modelo de cobranza: gestión móvil y ruta de soluciones.
• Visitas de bienvenida para el diagnóstico temprano de situaciones de riesgo.
• Recuperación y liquidación de garantías.
• Incremento en el reclamo del seguro de desempleo.
• Nuevas estrategias de solución como “venta asistida” y “dación temprana”
• Creación de la Unidad de Solución Social, responsable de la reasignación de vivienda, Procedimientos Administrativos de Ejecución (PAE), subastas de viviendas recuperadas, rehabilitación de viviendas y su entorno, entre otras.
39
8. Dimensión Financiera: la Administración ha puesto especial
atención en asegurar la viabilidad financiera de largo plazo del
Infonavit a través de varias políticas financieras.
• Mantener constituidas al 100% las reservas requeridas (con base en metodologías aprobadas por la CNBV)
• Mantener un índice de capitalización (patrimonio / activos) superior al 12%, con un mínimo de 8% (establecido por la regulación bancaria)
• Seguir la siguiente prelación en materia de capitalización, reservas y rendimiento:
• Remunerar a la SCV, conforme al mínimo establecido en la Ley (incremento superior al incremento porcentual del salario mínimo en el D.F.);
• Cubrir los costos operativos netos, accesorios y seguros;
• Constituir reservas al 100% de acuerdo a la normatividad vigente;
• Remunerar lo requerido al patrimonio o capital, de manera que cada año se mantenga el índice de capital (expresado como Patrimonio / Activos Totales);
• Temporalmente, aumentar el patrimonio de forma que el índice de capital se incremente al menos un punto porcentual respecto del año anterior hasta superar el 12%, y
• Destinar el remanente, después de aplicar los puntos anteriores, a otorgar un rendimiento adicional a la subcuenta de vivienda.
40
9. Dimensión Institucional y de Servicio: dentro del marco de la
nueva Visión para mejorar la calidad de vida de los trabajadores,
sus familias y comunidades, se diseñó la estrategia integral de
sustentabilidad Vivir Infonavit
Estrategia de sustentabilidad: Vivir Infonavit
• Se aprobó en 2008 para impulsar las iniciativasnecesarias para influir en los diferentes actoresrelacionados con el bienestar y calidad de vida.
• Esta se compone por cuatro pilares: vivienda,entorno, comunidad y cultura Ser Infonavit.
• Vivienda: carácterísticas de vivienda paralograr que sea más económica,sustentable, digital y con mayor calidad.
• Entorno: propiciar un desarrollo urbanoordenado y sustentable, equipado con losservicios públicos fundamentales.
• Comunidad: fomentar organizacionesvecinales capacitadas y la prestación deservicios de carácter social.
• Ser Infonavit: fortalecer el papel delderechohabiente (DH) como actor centralen la toma de decisiones
41
9. Dimensión Institucional y de Servicio: la estrategia Vivir
Infonavit busca mejorar la calidad de vida a través de diversas
iniciativas en la vivienda, entorno y comunidad, así como en el
desarrollo de capacidad de los trabajadores.
Estrategia “Vivir Infonavit”
ProcesosPolíticas y Programas
Seguros
• Reconocimiento de atribuciones municipales
• RUV• Verificación y valuación
Información
• Hipoteca Verde• Tu Casa + Grande• Hogar a tu medida• Hogar Digital• Tu Casa + Cerca
(Vivienda Vertical • ISA• ICAVI• ECUVE• INEX
• Seguro de daños y calidad
Promotores Vecinales
Centros Comunitarios
Rehabilitación de Barrios
Hipoteca Con Servicios
Comunidad Sustentable
Alianza por la Movilidad
Requisitos de Equipamiento
DUIS
Alianzas con Municipios
• Cobro de predial
• PCMV
Programa Nunca es tarde para estudiar
Programas Empleo
DH
42
9. Dimensión Institucional y de Servicio: para medir efectividad de
las iniciativas y su impacto en la calidad de vida se construyó un
conjunto de indicadores que se ha denominado “Balance Social
Infonavit”
43
9. Dimensión Institucional y de Servicio: los diversos indicadores
permiten evaluar el impacto de la acción del Instituto, más allá del
número de créditos
Patrimonial AmbientalCalidad de Vida
Información al Derechohabiente
Balance Social
ISAICAVI ICVVECUVE En Desarrollo
¿Cuál es su objetivo?
IVP
¿Cómo se mide?
¿Qué se mide?
¿Cuándo se mide?
Medir la satisfacción
de los acreditados
con sus viviendas y
con las promesas
de los vendedores
de vivienda
Encuestas al
acreditado
• Vivienda
• Desarrollo
Habitacional
• Servicio de venta
• Satisfacción de
compra
Post-Venta
Medir las
características
acorde al avalúo
efectuado para
otorgar el crédito
Avalúos (Infonavit)
Carácterísticas
de:
• Vivienda
• Conjunto
habitacional
Antes de la Venta
Momento de
Originación y
Post-Venta
Antes de la Venta Recurrente Recurrente
Ahorro en
consumos de agua
y energía (gas) y
reducción de
emisiones CO2
Instrumentos
especializados vía
terceros
Medir la eficiencia
energética y
ambiental de las
viviendas
Evaluar la
compatibilidad de
la vivienda con
las necesidades
y carácterísticas
de los posibles
usuarios.
Encuesta a
Derechohabientes
y Acreditados
Carácterísticas
de:
• Vivienda
• Ubicación
• Entorno
Social
• Necesidades
del usuario
Calificar
elementos de la
calidad de vida y
sustentabilidad
vinculados con la
vivienda
Avalúos
(Infonavit) y otras
cifras oficiales
Características
de:
• Vivienda
• Entorno
Urbano y
Social
• Ubicación
Determinar el
valor patrimonial
que generan las
viviendas en el
tiempo
Avalúos
(Infonavit) y Base
Crédito
(Infonavit)
El valor de la
vivienda en el
tiempo en
términos reales a
nivel municipio
44
i. Antecedentes
ii. Periodo 2001-2006: Fortalecimiento operativo y financiero
iii. Periodo 2007-2012: Calidad de vida
iv. Resultados Generales 2001-2012
v. Conclusiones y lecciones aprendidas en la transformación del Infonavit
45
24,025
91,320
250,110
376,444
494,073 501,292
490,000
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
Enti
dad
19
72
19
73
19
74
19
75
19
76
19
77
19
78
19
79
19
80
19
81
19
82
19
83
19
84
19
85
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
*
Resultados Crédito: entre 2001 y junio de 2012, el Infonavit otorgó
más de 4.5 millones de créditos y se consolidó como el principal
originador originador de créditos hipotecarios del país; en 2011, se
superó la marca del medio millón de créditos
Número de Créditos Otorgados1972-2012
2,152,814
31%
4,751,129
69%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Núm Créditos
Porcentaje Total
1972-2000 2001- 2012*
* Cifras estimadas de acuerdo al Plan de Labores y Financiamiento 2012
46
Resultados Crédito: el sector privado ha participado de manera
activa en el otorgamiento de crédito a derechohabientes del
Infonavit.
Participación del sector privado en el programa de crédito Infonavit
5,998 9,798
14,443 13,840 15,181 13,957 9,900
14,098 13,588 7,353 5,528 5,053
2,648 2,725
13,221
17,711
34,169 36,276 38,775
39,096
18,858
- - - - -1,230 1,326
35,323 76,420 132,385 188,029 247,038 303,969 336,777
-
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
400,000
-
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
2006 2007 2008 2009 2010 2011 1S12
CEDEVIS APOYO INFONAVIT COFINANCIAMIENTO* RTH ACUMULADA
Mo
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nes
de
pes
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Mo
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Acu
mu
lad
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illo
nes
de
pes
os
* Incluye: COFIN, COFIN AG, INF TOTAL, INF TOTAL AG, COF HITO, COF HITO AG
47
Resultados Crédito: la estrategia de crédito ha implicado diversificar
la oferta de soluciones en función de las preferencias de los
trabajadores.
• La alternativa que más ha crecido es la adquisición de vivienda usada.
• Otros productos, como la remodelación o la autoconstrucción, han tenido una baja participación.
• En 2011, se introdujo el crédito “Renueva tu hogar” que se prevé participe con 50 mil financiamientos en 2012.
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84.6% 85.5% 85.7% 86.6% 89.2% 86.5% 81.6% 78.3% 80.0% 75.7% 74.4% 65.6% 61.2%
15.4% 14.5% 14.3% 13.4% 10.8% 13.5%18.4% 21.7% 20.0%
24.3% 25.6%
23.8%26.5%
10.6% 12.2%
21
1,4
82
17
5,5
49
23
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25
25
7,9
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27
2,8
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32
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34
3,9
99
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9,1
15
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5,4
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90%
100%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*
Nueva Usada % RTH Núm. Vivienda Nueva
* Cifras estimadas de acuerdo al Plan de Labores y Financiamiento 2012
48
Resultados Crédito: al cierre de 2011, gracias a la vivienda
económica, el 62% de las acciones de créditos fue destinado a los
derechohabientes con un ingreso menor a 4 VSM.
Po
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Nú
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* Cifras estimadas de acuerdo al Plan de Labores y Financiamiento 2012** Proyectado para cierre 2012 de acuerdo a cifras de junio 2012
9%5% 5% 6% 8%
13%19% 18% 18% 19% 22% 22%
53%
44% 46% 48%
53% 49%46%
45%44% 42% 40%
33%
38% 51% 49% 46% 39% 38% 34% 37% 39% 38% 38% 45%
27,926
63,536
90,327
122,674 129,847 138,456 149,497
138,025 146,058 151,628 160,452**
205,346
275,000
300,000
305,975
376,444
421,745
458,701
494,073
447,481475,072
501,292490,000
0
100,000
200,000
300,000
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500,000
600,000
0%
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20%
30%
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60%
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90%
100%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*
< a 2.0 VSM 2 a 4.0 VSM > a 4.0 VSM Vivenda económica TOTAL
49
37
,04
6
44
,15
7
54
,58
4
61
,04
9
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,01
2
54
,63
0
85
,94
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,62
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0
98
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0
10
5,8
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12
8,6
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0,7
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0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*
Desde 2000, las reservas del Instituto para cubrir riesgos crediticios aumentaron $113 mil millones.
Resultados Financieros: las acciones de fortalecimiento financiero
realizadas por Infonavit se ven reflejadas en los principales
indicadores…
* Cifras estimadas de acuerdo al Plan de Labores y Financiamiento 2012
Desde 2000, el patrimonio del Instituto ha ido aumentando $73 mil millones
20
,38
2
29
,67
1
31
,36
2
32
,60
9
34
,30
2
35
,44
5
36
,92
1
41
,98
9
48
,51
7
59
,68
5
69
,94
0
82
,12
1
94
,10
5
10.50%
12.80%
11.50%10.40%
9.70%
8.90%
8.70%
8.70%
8.90%
10.00%10.50%
11.20%12.10%
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10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
90,000
100,000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*
Patrimonio Índice Patrimonio / Activos
50
1,9593,274 5,998 9,798 14,443 13,840 15,181 13,957 10,000
5,23311,231
21,029
35,472
49,312
64,493
78,45088,450
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
90,000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Monto Anual Acumulado
Desde 2004, se han realizado 34 emisiones de CEDEVIS que para junio de 2012 totalizaban un ingreso por 88,450 millones de pesos.
Colocación de Cedevis vs. BORHISMillones de pesos
Resultados Financieros: …y esto ha sido clave para atraer más
recursos del mercado para el otorgamiento de crédito
A pesar de la crisis, Infonavit ha podido consolidar al programa de Cedevis como el más importante de bursatilización en México
Fovissste23%
Infonavit / Banamex
1%Infonavit / HiTo4%
Infonavit 37%
Bancos15%
HiTo3%
Sofoles / Sofomes
Hipotecarias17%
BRH México Mercado primario 2003-2012
5962,749 2,859
14,959
20,229
15,956
5,910
1,9593,274
5,998
9,798
14,443
13,840
15,18113,957
9,971
-
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
BORHIS CEDEVIS
51
Desde 2000, los ingresos se incrementaron a una tasa anual compuesta de 12.58%, al optimizar la recaudación e incorporar nuevas fuentes de ingreso
* Cifras estimadas de acuerdo al Plan de Labores y Financiamiento 2012
23,120 24,370 27,613 29,660 30,990 33,227 36,403 39,986 43,431 43,030 45,197 48,522 50,03913,081 18,28524,436 28,822 34,512 39,645
45,34349,817
55,738 59,462 64,28271,976 75,6885,972
9,75214,369 13,589
14,96313,221 10,000
1,8242,843
1,1161,575
4,4235,642
3,6412,567
2,769 2,5362,749
3,0015,052
38,237 45,541 52,265 59,822 69,804 78,851 91,359 102,122 116,307 118,612 127,191 136,720 140,778
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*
Aportaciones Recuperaciones CEDEVIS Otros ingresos
36%
35%
40%
61%
54%
53%
50%
34%
7%
10%
7%
4%
2%
4%
5%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2012*
2011
2006
2000
Aportaciones Recuperaciones CEDEVIS Otros Ingresos
Se generó un circulo virtuoso en el que las aportaciones disminuyeron y las recuperaciones aumentaron en términos relativos
Resultados Financieros: lo que ha contribuido a fortalecer la
generación de ingresos para el programa de crédito
52
6,000 3,853 4,213 4,330 3,655 3,844 3,817 3,913 4,007 3,966 4,099 4,300 3,889
225
405 424 472
625 634 755
831 907
1,000 1,048 1,072
1,247
-
200
400
600
800
1,000
1,200
1,400
-
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*
Empleados Portafolio / Empleados
Resultados Financieros: además, se han generado importantes
ganancias de productividad.
# Créditos / Empleados 2012
Costo administrativo por crédito originado(Cifras en pesos)
* Cifras estimadas de acuerdo al Plan de Labores y Financiamiento 2012
3,3393,056 2,933
2,5472,147 2,088
1,814 1,644 1,556 1,477 1,401 1,442 1,427
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*
GAOV/Créditos Administrados
53
Resultados Financieros: en conclusión, durante la última década,
el Infonavit ha alcanzando eficiencia, productividad y solvencia,
otorgando más créditos a los trabajadores
Los indicadores muestran significativas mejoras en las capacidades operativas y financieras del Instituto.
Indicador 2000 2012 * Cambio %
Índice de cartera vencida 21.7% 5.4 % -16.3pp
Número de créditos originados 250,110 490,000 95.91%
Ingresos
Aportaciones 23,288 50,039 114.87%
Recuperaciones 13,075 75,688 478.87%
Fuentes alternas de financiamiento
0 10,000
Otros 1,874 5,052 169.58%
Total 38,237 140,778 268.17%
Indicador 2000 2012 * Cambio %
Reservas / Cartera vencida 78.8% 288.1% 209.4pp
Patrimonio / Activos 10.5% 12.1% 1.6pp
Resultado neto (millones) 2,919 13,794 372.59%
Rendimiento SCV Real 1.02% 1.5% .48pp
Rendimiento SCV Nominal 11.14% 5.5%** -5.64pp
# derechohabientes sin crédito 12,165,985 8,663,998*** -28.79%
* Cifras estimadas de acuerdo al Plan de Labores y Financiamiento 2012
** Proyectado para cierre 2012 de acuerdo a cifras de junio 2012
*** Cifras al cierre del segundo bimestre 2012
54
Resultados de Calidad de Vida: las diversas acciones del Infonavit
en los ejes de vivienda, comunidad y entorno se encaminan a
impactar positivamente en la calidad de vida de los trabajadores…
VIVIENDA
• Hipoteca Verde 841,729 créditos acumulados a junio 2012. Seespera que antes de diciembre de 2012 sean otorgados 1 millónde créditos de este tipo.
• 50,025 viviendas sustentables formalizadas, con mínimo 16atributos sustentables de entorno prospero, vivienda de calidady comunidad solidaria y responsable.
COMUNIDAD
• Puesta en marcha de figura de PromotorVecinal, impulsor de organización ydesarrollo de comunidades. Más de 500certificaciones a nivel nacional.
• Implementación del “Modelo deRegeneración urbana y social” en desarrolloscon alto nivel de vivienda abandonada
• Implementación en todo el país de esquemasde valor agregado para las comunidades:rehabilitación de barrios, comunidadesinteligentes
ENTORNO
• Puesta en marcha del Programa de CompetitividadMunicipal en Materia de Vivienda (PCMV) en los municipiosen donde se otorga más del 90% de los créditos. El PCMVidentifica y promueve las mejores prácticas localesreferentes al desarrollo urbano y sustentabilidad de lavivienda. Se han registrado mejoras en habitabilidad,competitividad, gestión y buen gobierno y solvenciafinanciera.
• Implementación del Índice de Competitividad Municipal enMateria de Vivienda (INCOMUV) en 402 municipios querepresentan el 75% de la colocación de créditos. ElINCOMUV mide la capacidad de un municipio paraaumentar el valor de la vivienda en el largo plazo
EMPLEO• Bolsa del empleo: Infonavit y la Secretaría de Trabajo y Previsión Social, por
medio del Servicio Nacional de Empleo, ponen al alcance de los trabajadorescon crédito una base de 160 mil ofertas laborales
• Contrátalos con incentivos: Este programa invita a las empresas aportantesdel Instituto a la selección, reclutamiento y contratación preferente detrabajadores acreditados desempleados.
55
Resultados de Calidad de Vida: …y hoy Infonavit cuenta con
evidencia del impacto positivo en la calidad de vida de los
trabajadores que han ejercido su crédito.
55
65 68
Necesidad de Vivienda Propiedad Acreditado
60
68
Derechohabiente Acreditado
• La calidad de vida de los acreditados es mayor que la de los derechohabientes
• El cambio entre derechohabientes y acreditados es mucho más marcado para derechohabientes
• En rezago• Que rentan su vivienda
• Con muy poco impacto a los que ya eran propietarios
Impacto en el ICVV al convertirse en acreditado *
•Cifras al cierre de 2011
El impacto en la calidad de vida de los trabajadores es significativo si, al obtener un crédito para vivienda, éstos se encuentran en rezago habitacional; estos hallazgos deberían guiar esfuerzos institucionales a futuro.
56
i. Antecedentes
ii. Periodo 2001-2006: Fortalecimiento operativo y financiero
iii. Periodo 2007-2012: Calidad de vida
iv. Resultados Generales 2001-2012
v. Conclusiones y lecciones aprendidas en la transformación del
Infonavit
57
Conclusiones: En los últimos 11 años, el Instituto ha ampliado su
capacidad crediticia, mejorado su situación financiera, otorgando
rendimientos al ahorro e impulsando la calidad de la vivienda
2001 2006 20122007
Víctor BorrásDirector Gral.
Infonavit
2005
Reforma de LeyGobierno
Institucional
Nueva VisiónCréditos
2009
Nueva VisiónCréditos +
Rendimientos + Calidad de Vida
Crisis Económica Global
Afectó el desempeño del sector
Visión de Futuro: Agenda
Estratégica 2012-2020
2011
Reforma de Ley2° crédito, crédito en pesos
Devolución SCV
Fortalecimiento operativo y financiero• Modelo operativo: procesos sustantivos, reingeniería,
sistemas, canales e Infonavit Ampliado• Reducción de cartera vencida• Mayores ingresos y nuevas fuentes• Créditos: nuevo modelo, máximos históricos• Rendimiento Subcuenta de Vivienda
Calidad de Vida • Nueva Visión: Vivir Infonavit (Vivienda, Entorno,
Comunidad)• Sustentabilidad• Foco en la originación: atención a derechohabientes
de menores ingresos (62% de los créditos <4VSM)• Entendimiento de la demanda a profundidad • Expansión de créditos• Cartera vencida controlada ante crisis 2009
58FUENTES: VARIOS (Plan Sectorial de Vivienda 2001-2006; Banco Mundial; Business Week; CONAFOVI; CIDAC y Colegio de México); HARVARD (Joint Center for Housing Studies)
Conclusiones: Otro ángulo para evaluar los avances del Instituto, es
analizar sus acciones a la luz de los retos definidos por estudios de
diagnóstico inicial para la conformación de la política publica de
viviendaNo Reto Acciones Infonavit
1 Atender de una mejor manera la demanda de vivienda de los derechohabientes de menor ingreso y los auto-empleados, así como la demanda de vivienda en pequeños municipios y áreas rurales (en total se estiman entre 700 – 800 mil unidades al año).
•Programa de Vivienda Económica; atiende a personas con un salario de hasta 4VSM y corresponde al 62% de la emisión anual de créditos Infonavit •El Instituto ha expandido su presencia en un mayor número de municipios:
• De 2000 a 2011, la participación de municipios de hasta 10 mil habitantes aumentó de 12% a 17%, y el mismo incremento se registró en aquellos de 10 mil a 20 mil habitantes. El número de municipios pasó de 96 a 184, y de 97 a 186, respectivamente, loque significó un repunte de 92% en ambos casos..• Se mantuvo similar en los municipios de 20 a 50 mil habitantes.
2 Facilitar el desarrollo de un mercado secundario de hipotecas. •Cedevis: son hoy el principal instrumento de inversión en el mercado secundario de hipotecas ($88.4 mil millones) y permiten la inversión privada en el financiamiento hipotecario.•Cofinanciamientos e Infonavit Total: desde el arranque de los programas de cofinanciamiento en 2002, bancos y sofoles han destinado $277,095 millones al otorgamiento de crédito a derechohabientes Infonavit.
3 Utilizar los recursos gubernamentales y de pensiones para apalancar el capital privado.
•En combinación con el programa “Esta es tu casa” de CONAVI, permite brindar soluciones de vivienda digna.
4 Crear continuidad y capacidad de planeación profesional a nivel municipal.
•En el marco del Programa de Competitividad Municipal en Materia de Vivienda (PCMV) se brinda apoyo a los municipios para el desarrollo de capacidades de planeación y regulación.
5 Aumentar la coordinación entre actores del sector vivienda para impulsar el desarrollo de vivienda, infraestructura y planeación urbana.
•Programa de competitividad municipal en Materia de Vivienda (PCMV) y el ”Programa de cobro de predial a través de la hipoteca”; ambos incentivan una mejor gestión municipal.•Apoyo a los municipios para el desarrollo de capacidades de planeación y regulación.•Establecimiento de requisitos mínimos de infraestructura, servicios y equipamiento en los conjuntos habitacionales susceptibles de ser financiados por el Infonavit.
6 Regularizar los asentamientos informales y reducir futuros asentamientos ilegales.
•El programa de Vivienda Económica ha permitido generar oferta de viviendas dirigidas a los sectores de menores ingresos
7 Replantear el rol de la vivienda en renta. •Dentro de la actual legislación, esto no corresponde al ámbito de responsabilidad del Infonavit.
8 Eliminar los desincentivos a la propiedad y la escrituración formal de la tierra.
•Dentro de la actual legislación, esto no corresponde al ámbito de responsabilidad del Infonavit.
9 Fortalecer la infraestructura financiera, promover la desregulación y la simplificación administrativa (incluyendo mejoras en la información y procesos legales).
•El lanzamiento de los Cedevis y productos de cofinanciamiento ha contribuido al fortalecimiento de la infraestructura financiera en el sector vivienda.•Creación del Registro Único de Vivienda (RUV) como herramienta de Industria.•Simplificación en la originación.
10 Hacer eficientes los procesos de originación y cobranza de losinstitutos públicos.
•Mejora en procesos sustantivos, ampliación de productos y cobertura en canales, todos con soporte tecnológico y una red de proveedores externos estratégicos que han generado un incremento en productividad
11 Incrementar la transparencia en las operaciones y cambiar la naturaleza de la originación (condiciones financieras del crédito) para no distorsionar el mercado hipotecario e incentivar la inversión privada.
•Desde la creación de los Cedevis el Infonavit es evaluado por diferentes casas calificadoras obteniendo los más altas calificaciones •Junto con instituciones privadas, fueron creados esquemas de cofinanciamiento.
59
Lecciones aprendidas: a lo largo de la década, el Infonavit ha
aprendido cómo el Instituto debe encaminar sus acciones para
cumplir sus objetivos institucionales
•Ser capaz de plantear una meta que responda a las necesidades de las familias trabajadoras y orientar atoda la organización a su consecución, estableciendo una administración por objetivos.
•La evolución de Infonavit ha entregado resultados a los trabajadores: de eficiencia operativa y capacidadfinanciera, a desarrollo sustentable en lo económico, social y ambiental.
1. Una visión atractiva mueve voluntades
•Es posible orientar la acción del sector privado al logro de fines sociales estableciendo un esquema deincentivos.
•Sumar con el sector privado para complementar la capacidad financiera y operativa del Instituto.2.Trabajar con el mercado
•Para asegurar la permanencia y viabilidad del Instituto en el mediano y largo plazo, es indispensable ser efectivoen:
• Mantener la ortodoxia en el otorgamiento de crédito.
• Mantener la disciplina en el cobro de las aportaciones patronales y los amortizaciones de los créditos.
3. Para ser social se requiere fortaleza financiera
•Resolver las necesidades de quienes menos ganan para quienes Infonavit es su única opción de acceder a unpatrimonio.
•Ofrecer soluciones a quienes no pueden pagar , garantizándoles un trato digno y respetuoso.
•Ser capaz de evolucionar permanentemente para ofrecer a los trabajadores mejores viviendas, entornos ycomunidades donde pueda desarrollar todo su potencial.
4. Lo social lleva a más social y más social
•Construir una institución innovadora, convirtiéndola en el mejor lugar para trabajar con la mejor gente
•Mantener una relación de colaboración y confianza con el Sindicato.
5. Lo más importante es la gente
•Usar la tecnología para asegurar un volumen creciente de operaciones con cero discrecionalidad y mayoreficiencia6. Aprovechar la tecnología
•El tripartismo es el principal activo institucional, para alinear la toma de decisiones estratégicas de maneraconsensuada.
7. La institucionalidad como base
59