JUSTO A TIEMPO

ContenidoINTRODUCCION.................................................................................................................................2

OBJETIVOS.........................................................................................................................................4

DEFINICION.......................................................................................................................................5

BASES................................................................................................................................................6

HISTORIA...........................................................................................................................................7

PRINCIPIOS DEL JUSTO ATIEMPO..........................................................................................8

TECNICAS DE PUESTA EN PRACTICA................................................................................................13

VENTAJAS Y DESVENTAJAS..............................................................................................................14

IMPLANTACION DEL JUSTO A TIEMPO............................................................................................17

IMPLANTACION DE LA FILOSOFIA ‘JUSTO A TIEMPO’......................................................................25

APLICACIONES DEL JAT....................................................................................................................25

JUSTO A TIEMPO Y KANBAN............................................................................................................27

EJEMPLOS........................................................................................................................................29

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................35

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INTRODUCCIONFrente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe

decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como

están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o

permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time

no es lo único que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que

nadie seguirá siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de

avance que dicho sistema ofrece. No importa cuán elevado sea el desempeño

actual, cualquier disminución en el esfuerzo dará como resultado pérdida en la

posición, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los

negocios, y debe ser buscado con vigor. 

Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestión,

dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las

entregas y costes. 

Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time es

imaginar un oleoducto que recorra toda la fábrica. En un de los extremos

pagamos a nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro

extremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro

objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro.

Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor

rapidez. Un oleoducto grueso nos  permitirá hacer envíos, pero lentamente. Con

un oleoducto más delgado podemos conseguir la misma tasa de envíos si

aceleramos la velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de producción es

menor, podremos además responder mejor a los cambios que se originen en el

mercado. 

La manufactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la

administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin

embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de

manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los

costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del

proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de

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tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra

directa, los gastos de administración, la administración de los proveedores, el

soporte de ingeniería y la calidad del producto que debe ser entregado a los

clientes.

La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas

cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera,

productiva y con orientación hacia la calidad. 

La manufactura ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la

comunicación y el transporte han disminuido enormemente las distancias de

nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de

índole mundial.

Así pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas

deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de

calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en

cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto.

Éstos son los factores evidentes que, en general, se consideran, pero no reflejan

la totalidad de la situación. Incluidos en la ecuación de los costos deberían estar

los de administración asociados con el proceso de integración de un producto, ya

que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantación.

Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La

mayoría de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias

estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que

respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un

producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo

es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus

niveles de calidad no son aceptables.

Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres

variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de

materiales está integrada por los costos de la materiales utilizados en la

elaboración del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el

ensamble y prueba del producto. La de administración incluye el costo de la

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elaboración, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos

adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el

inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el

producto es la parte más importante del costo del mismo. El siguiente es el

administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura,

las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo más

bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores.

El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y

disminuye los costos al utilizar el sentido común, y procedimientos sencillos; de

esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.

- Hay mucha gente que piensa que piensa que Justo A Tiempo (JAT) es un

sistema o truco para reducir inventarios o eliminar la fabricación ineficiente,

sin embargo JAT es mucho más que eso, es una filosofía industrial que

define la forma en que debería gestionarse el sistema de producción y

consiste en eliminar todo lo que signifique desperdicio durante el proceso

de producción (desde las compras hasta la distribución).

- No es una metodología estricta que se pueda definir como una serie de

ecuaciones o relaciones de datos, busca una mejora continua y que para

ser eficaz debe funcionar en el núcleo de las operaciones de la empresa,

es decir debe estar asimilado por el personal de la empresa, para lo cual se

requiere un cambio en las actitudes.

- La modalidad JAT ofrece a las empresas la oportunidad de reducir el

tiempo necesario para preparar un pedido, también reducir los inventarios e

incluso la posibilidad de eliminarlos. En este trabajo expondremos los

conceptos necesarios y básicos para la comprensión de esta técnica, lo

explicaremos en 5 fases

OBJETIVOS Eliminar toda actividad innecesaria y toda fuente de despilfarro

(desperdicio). Un ejemplo de desperdicio son:

o Espera de control.

o Espera de decisión.

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o Espera de materia prima o de piezas.

o Espera de una orden de fabricación.

o Espera de entregas.

Fabricar lo que se necesite, en el momento que se necesite y con la

máxima calidad posible.

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Buscar la simplicidad.

Diseñar sistemas para identificar problemas.

DEFINICIONEs una metodología de producción para mejorar continuamente la calidad y la

productividad, basada en la eliminación de desperdicio. Se refiere a una filosofía

que dice ‘cada día ir dejando de hacer lo que vendemos, y en vez de ello, hacer lo

que vendemos, y de una manera mejor que la competencia’.

El método justo a tiempo (Just In Time) es un sistema de organización de la

producción para las fábricas que se origino en Japón, y fue aplicado por primera

vez en la empresa Toyota, por eso es también conocido como método

Toyota o JIT y fue pensado para aumentar la productividad. Permite reducir el

costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias.

De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una

definición del objetivo del Justo a Tiempo sería producir los elementos que se

necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se

necesitan.

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El justo a tiempo debe cumplir con las siguientes condiciones:

- Producir lo que el cliente desea, cuando lo desea, y no constituir por tanto

stocks de productos acabados o productos intermedios.

- Tener plazos de repuesta muy cortos y una gran flexibilidad para satisfacer

mejor a la clientela.

- Ser capaces de no fabricar más que muy pequeñas cantidades de piezas

en función de las necesidades reales del momento.

- Eliminar todas las esperas inútiles, haciendo al personal lo mas autónomo

posible en su trabajo.

- Tener un personal capaz de adaptarse rápidamente y de comprender los

objetivos de la empresa.

BASES- Enfatizar las mejoras a los procesos.

- Simplificar las operaciones.

- Eliminar desperdicios.

- Flexibilidad basada en mejorar el tiempo de reacción.

- Sincronización en células de trabajo y equilibrio en el sistema de

entrada y salida.

- Respeto por el factor humano de la empresa.

- Revisión de los equipos y de los procesos tecnológicos.

- Búsqueda en la distribución y estructura de la planta.

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HISTORIADebido a la situación de la industria automovilística japonesa en los años 50,

cuando existía una gran escasez de capital y espacio de almacenamiento;

entonces se concentraron en la mejora de los inventarios, que implican un fuerte

consume de recursos.

Se suele asociar la invención del sistema JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones

de los supermercados de Estados Unidos en 1956. Los Sistemas de producción

de Toyota (TPS, Toyota Production System) son en su mayoría acreditados a

Ohno, vicepresidente de Toyota, quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para

visitar las plantas de automóviles. Su descubrimiento más importante durante su

viaje fueron los supermercados estadounidenses. Onho estaba impresionado en

cómo los consumidores seleccionaban qué y cuánto querían. El supermercado dio

a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cuál cada línea de producción

se convierte en un supermercado para la línea sucesiva. Cada línea reemplazaría

sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara.

El Justo a Tiempo ganó importancia mundial en los años 70, pero algo de su

filosofía data de comienzo de 1900 en los Estados Unidos.  Henry Ford utilizó

concepto Justo a Tiempo al racionalizar sus ideas de ensambles móviles para

fabricar automóviles.  Por ejemplo, para eliminar el desperdicio utilizó la parte

inferior de los cajones de empaque de los asientos como el tablero del piso del

carro. Aunque los elementos de Justo a Tiempo estaban siendo utilizados por la

industria japonesa desde inicios de 1930, Numerosos investigadores coinciden

en apuntar que los inicios del Justo a Tiempo surgen en las funciones de

aprovisionamientos de  los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los

fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de

barcos. Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus

proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo

que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este

tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que

empezaron a  exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que

aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los

astilleros japoneses también se introdujeron técnicas de calidad total y sistemas

de reducción de tiempos de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que

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constituiría el origen de buena parte de las técnicas Justo a Tiempo

actuales. Aunque ya había otras compañías en Japón que aplicaban conceptos y

técnicas que luego se conocieron con el nombre genérico de Justo a Tiempo, el

sistema de producción de Toyota se mostró como uno de los sistemas de 

producción Justo a Tiempo más avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la

producción en la industria repetitiva

PRINCIPIOS DEL JUSTO ATIEMPO1) Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la

analogía del “río de las existencias”.

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa

se visualizan como un barco.

Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras,

reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas

empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el

problema.

RIO DE EXISTENCIAS

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DIFERENCIAS ENTRE EL SISTEMA TRADICIONAL Y EL JUSTO A TIEMPO

En la siguiente tabla se muestran algunos de los demás problemas y

soluciones JIT.

2) Eliminar Despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden

valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los

plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

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Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el

operario trabaja en autocontrol.

Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).

Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

Reducir stocks al máximo.

3) En búsqueda de la simplicidad

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en

el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una

gestión más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material.

Control de estas líneas de flujo.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas

complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible uni

direccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en

una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción

o “mini factorías”.

La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo.

Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

La mayoría de las plantas que fabrican basándose en lotes están

organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por

procesos.

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Las consecuencias son bien conocidas, una gran cantidad de productos en

curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar

planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas

típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica

mientras otros, que no son necesarios, se paran y quedan estancados en

la fábrica. El JAT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad

de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.

Así mismo, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un

proceso a otro más fácilmente, ya que los procesos están situados de

forma adyacente. Probablemente se reducirá así la cantidad de productos

en curso y el plazo de fabricación.

4) Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro

ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar

la fuente del problema.

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera

beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas.

Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto

plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

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Cuando se combinan suficientes aumentos, el resultado es un incremento

importante de la eficiencia. Podemos utilizar alguna de estas ideas en

cualquier sistema JAT que diseñemos. El objetivo no es sólo disminuir la

cantidad de productos en curso y los plazos de fabricación sino también

identificar los problemas lo antes posible para obligar a los directivos a

tomar medidas correctoras.

TECNICAS DE PUESTA EN PRACTICA Formación del Personal: Es la etapa mas importante de la conversión

de una empresa al justo a tiempo. Debe incluir los nuevos objetivos al

personal de la empresa, que son: la polivalencia, técnicas de

comunicación y trabajo en grupo. El enfoque debe ser descendente, es

decir, comenzar por la sensibilización de la gerencia general para incluir

progresivamente a los directivos y luego a la totalidad de los efectivos

de la empresa. Esta forma permite estar seguros de que las personas

que enseñan han comprendido bien los conceptos básicos.

Racionalización de las Implantaciones y Simplificación de los

Flujos: Las primeras acciones a llevar a cabo es la de racionalizar la

implementación de los medios de producción y de los puestos de

trabajo, se encuentra a menudo una disposición funcional de las

unidades de producción; estas disposiciones funcionales permiten

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especializar al personal pero tienen como efecto complicar y alargar el

trayecto de los materiales y las piezas en el interior de la fabrica.

El alojamiento de puestos de trabajo hacen necesaria la fabricación por

lotes para hacer mínimo el transporte entre operaciones; esta

fabricación por lotes supone niveles de stock intermedios muy elevados

y unas existencia en curso de gran numero de piezas; de ello resultan

perdidas de tiempo, dificultades para localizar las piezas, una mala

utilización de la superficie disponible y productividad insuficiente.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS Ventajas: Estos beneficios se derivan de la experiencia de

diversas industrias, que han aplicado esta técnica y son las siguientes:

Reduce el tiempo de producción.

Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y

el cliente.

Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache

mercancías.

Menor Costo: Consiguiendo colocar en el mercado productos de

bajo costo unitario fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de

producción y distribución altamente productivos, invirtiendo en

equipos especializados que permitan la producción en masa.

Mayor Calidad: Mediante el diseño de productos fiables y fabricando

artículos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-

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calidad. (Toyota en automóviles, Minolta en máquinas fotográficas,

Seiko en relojes).

Mejor Servicio: Asegurando los compromisos de entrega de los

productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos

niveles de asistencia post-venta adecuados.

Mayor Flexibilidad: Siendo capaces de adaptarse a las variaciones

de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnología,

modificando los productos o los volúmenes de producción.

Innovación: Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de

producción, nuevos sistemas de gestión.

Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.

Mejora de la productividad y reducción de los costos de producción.

Ganancia de espacio.

Mejora de la eficacia.

Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de

mantenimiento relativas:

Reducción de la cantidad de productos en curso.

Reducción de los niveles de existencias.

Reducción de los plazos de fabricación.

Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.

Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.

Identificación de los problemas de calidad.

Gestión más simple.

Desventajas: Por otro lado este sistema también tiene aspectos

negativos a considerar de los cuales los que más pueden afectar a una

empresa son:

o La carencia de inventarios ya que si existe alguna contingencia

de pedidos, no se tiene un inventario de seguridad para poder

cumplir con estos, lo que provoca una pérdida del cliente.

o La segunda es que es indispensable que tanto los proveedores

como los clientes y empresas con las que se tenga relación

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manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no ser así,

dicho sistema no cumpliría con sus objetivos y no funcionaría.

Otras desventajas o complicaciones que se pueden presentar dentro

del sistema de producción Justo a Tiempo sería el de identificar

completamente los costos improductivos tales como:

Diferencia de autonomía individual.

Pérdida de autonomía de equipo.

El éxito de JAT es variado de industria a industria.

Desde el punto de vista del auditor vemos que implican ciertos

inconvenientes como la obligación al auditor de profundizar más en

las razones que originan la distribución de costos y realización de

mayor número de pruebas sustantivas que proporcionen evidencia

sobre la validez del proceso. A su vez, el proceso de simplificación y

reducción de las tareas administrativas ocasionan, por término

medio, que la información existente en la empresa no sea la idónea

y, en algunos casos, que llegue a perderse gran parte de la misma o

no se disponga de ella en el soporte adecuado.

Precipitar los vínculos con el proveedor. Al existir una estrecha

relación con estos, cuando van surgiendo complicaciones las

relaciones se van deteriorando hasta llegar a una situación

insostenible, y al no tener otras alternativas se puede hacer muy

difícil el encontrar otros proveedores que quieran implicarse de una

manera tan intensa, por no hablar de los problemas que pueden

surgir al romper las relaciones con nuestro proveedor si este tiene

su planta cercana a la nuestra o es más si esta dentro de nuestras

propias instalaciones.

Hay que realizar cambios fundamentales que requieren un programa

de educación global para educar a todo el personal relacionado con

la empresa.

Subestimar el trabajo. Aplicar el "JAT" no es fácil ni una opción

simple. Requiere una considerable reorientación de las actitudes de

la empresa y a menudo hay que tomar decisiones difíciles y

dolorosas.

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Plazo de implantación demasiado corto o demasiado largo. El

problema de la distancia geográfica entre los proveedores y el

fabricante, que dificulta las entregas frecuentes de pequeños lotes.

Es necesario cambiar la disposición física de la planta.

Diferencias entre los sistemas de relaciones laborales y de

retribución salarial, es necesaria la polivalencia de los trabajadores.

El problema de la capacidad financiera para invertir en maquinas

polivalentes y en sistemas autónomos de control de defectos.

Suprime el colchón de seguridad que suponen las existencias.

No se consiguen integrar las mejoras del proceso y del control. Las

mejoras que se puedan conseguir tanto en los procesos como en el

control no serán considerables a menos que ambos estén

completamente integrados.

Ausencia de software. Aunque el “JAT” no es un paquete de

software éste puede ser útil.

IMPLANTACION DEL JUSTO A TIEMPOLas empresas occidentales presentan muy diversos grados de éxito en sus

esfuerzos de implanta el JAT .Entre las empresas con las cuales lo han

implementado es Rath & Strong se ven dos variables principales que señalan la

diferencia entre el éxito total, éxito parcial y el fracaso. Una es la razón por la cual

se adopta el JAT en una empresa. La otra es si la compañía aborda el proceso de

implantación en una forma estructurada.

Se recomienda la implantación del JAT en una forma específica y estructurada,

en tres fases y seis pasos; este proceso comienza al llegar a una decisión porque

se adopta el JAT.

PRIMERA FASE: Definir el porque

Todo dirigente que se embarque en la producción JAT tiene que plantearse esta

pregunta básica de que manera servirá esto para convertir la producción en esta

empresa en una mara estratégica que mejore nuestra posición en el mercado en

ello se logra formulando una serie de imágenes de lo que podría ser la empresa si

se impusiera el ambiente justo a tiempo para luego ver como esas imágenes se

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pueden incorporar dentro de una estrategia empresarial encaminada a aventajar a

la competencia en el mercado , y como la visión y la estrategia pueden

extenderse por toda la organización. En esta fase hay dos pasos. El primero es la

concientización y el segundo es de estrategia.

Concientización: en este paso las directivas tendrán que formase una idea

detallada y clara del JAT a fin de generar una serie de tres visiones del

futuro relacionadas entre si:

- Una visión del proceso físico.

- Una visión del clima organizacional.

- Una visión del mercado.

-

Para la visión del proceso las directivas deben formular una idea de cómo podría

y debería ser le empresa dentro de tres a cinco años en el ordenamiento físico de

las instalaciones y el flujo de los materiales por los procesos de

compra ,fabricación y distribución; esta visión debe ser capaz de responder

preguntas como:

¿Que desperdicios actuales se van a eliminar?

¿Qué costos se reducirán?

¿Cómo fluirá el producto?

¿Dónde habrá celdas de maquinaria y sistemas de halar, etc.?

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Vision del proceso fisico

Vision de oportunidades del mercado

Estrategia de produccion y mercadeo

Vision del clima organizacional necesario

¿Cuáles serán los tiempos de alistamiento de maquinas?

¿Cuáles serán los tiempos de fabricación?

¿Cuántos proveedores clave habrá?

¿Con que frecuencias harán entrega ellos?

¿En cuánto tiempo entregaran?

¿Qué artículos se recibirán directamente en el punto de

utilización?

¿Con que rapidez se atenderán los pedidos de los clientes?

¿Qué artículos podemos producir cada día, cada dos días, cada

semana?

¿Qué desperdicios actuales se van a eliminar?

- Cada técnica JAT busca eliminar desperdicios en el proceso

fabril. Es necesario ver como encajan todas las piezas y como se

eliminaran todos los desperdicios al implantar el JAT. Un

colorario a esta pregunta es ¿Qué costos se reducirán y en

cuanto tiempo?

¿Cómo fluirá el producto?

- Es necesario analizar en detalle los sistemas de halar o donde se

localizaran las celdas de la maquinaria. Es preciso determinar los

tiempos reales de alistamiento de las maquinas y del proceso de

fabricación.

¿Cuántos proveedores habrá clave?

- Es necesario determinar la frecuencia y el tiempo de las

entregas, y que artículos se entregaran directamente en el punto

de uso.

¿Cuán rápido se atenderá los pedidos de los clientes?

- Por último, el calendario de fabricación debe ser muy claro: qué

productos se podrán fabricar cada día, cada dos días o cada

semana.

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La visión del clima organizacional es una idea de cómo tendrán que ser este para

que el JAT se haga realidad.

En la visión del mercadeo, las directivas deberán convertir su visión cuantificada

del proceso físico en el mercadeo para adelantarse a la competencia. Estas

incluyen:

Entregas más rápidas.

Entregas más frecuentes.

Mejor servicio al cliente.

Más variedad de productos.

Menor precio.

Mejor calidad.

Luego, la empresa deberá efectuar la transición desde estas visiones hasta una

estrategia coherente para desarrollar su potencial de manera selectiva. Deberá

analizar que capacidades de las que adquirirá con el JAT podrá aprovechar en el

mercado, y que capacidades son más importantes para clientes o para que

mercados.

Si esta estrategia es la indicada para la empresa, puede impulsar los cambios

requeridos y generar el clima organizacional necesario para los aspectos físicos y

técnicos del JAT se hagan realidad.

SEGUNDA FASE: Creación de la estructura.

En esta fase entran en juego cuatro protagonistas clave: el comité directivo, un

facilitador, los grupos encargados de proyectos y los jefes de grupos de

proyectos.

1. Es importante establecer un comité directivo, encabezado por un alta

ejecutivo. Si este no es el máximo ejecutivo de la empresa, deberá dejar

muy en claro que cuenta con el apoyo del máximo ejecutivo. A menudo el

comité está constituido por el gerente de planta y por quienes dependen

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directamente de el .Algunas compañías han incluido representantes de la

gerencia media y de los niveles de supervisión y empleados comunes.

El comité directivo debe dirigir, convertir los temas de la visión en

prioridades de más corto plazo; debe garantizar que se formulen y se

ejecuten las directrices y los programas apropiados y medir los resultados.

2. El facilitador debe ser una persona accesible y de confianza, cuya función

principal sea garantizar que el esfuerzo JAT siga su marcha y que se

alcancen tanto los objetivos a corto plazo como a largo plazo. El facilitador

debe ser facultado por las directivas para garantizar que el JAT despegue

sobre bases solidas y positivas.

3. Es preciso formar grupos de proyecto que se encarguen de cada proyecto

piloto, y que luego se encarguen de cada uno en la implantación del JAT

proyecto por proyecto. Cada grupo tendrá una carta constitutiva específica

que defina su tarea dentro de la implantación del JAT .cada grupo debe

tener una meta específica y de límites definidos: cambiar una técnica o

resolver un problema.

4. Los jefes de grupos tendrán que servir tanto de administradores del grupo

como de enlaces con el comité directivo. Aunque los grupos generalmente

se reunirán solo una vez a la semana durante un par de horas, el jefe

deberá tener disponibles horas adicionales para trabajar por el grupo, de tal

manera que su próxima reunión sea productiva y que el proceso siga su

marcha.

TERCERA FASE: Puesta en marcha el plan.

A medida que el comité directivo se afirma y cumple su misión, la fase restante de

la implantación del JAT tomara forma. En esta fase, el papel de las directivas se

modifica. Aquí les corresponde guiar y no dirigir, facilitar y no impulsar, a medida

que el personal de la organización va siendo suyo el esfuerzo.

La tercera fase comprende tres pasos:

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Proyectos pilotos e implantación de proyecto por proyecto.

Educación simplificación de los conocimientos acerca del JAT y

aprovechamiento de los resultados obtenidos mediante los proyectos

pilotos y otros.

Institucionalización.

Implantación proyecto por proyecto.- Suele comenzar con los esfuerzos por

establecer ciertas técnicas del JAT.La agilización del alistamiento, las celdas de

maquinaria y los temas de halar son para proyectos piloto porque , según la

situación ,permiten alcanzar resultados notorios en un lapso relativamente corto

acudiendo al uso de técnicas nuevas.

Otros proyectos pilotos.- Trabajarían en torno a áreas externas de

oportunidades tales como compras JAT, o bien oportunidades no fabriles como

los `procesos de tramitación. Estos proyectos se ciñen a ciertos criterios y su

selección es un proceso. Deben ofrecer un equilibrio entre la necesidad de

aprender en un ambiente controlado y la capacidad de garantizar el éxito para los

participantes en los proyectos y lograr resultados significativos.

Capacitación.- esta tarea de capacitación tiene el propósito de que los

empleados adquieran las habilidades necesarias para llevar a cabo el JAT. Esta

capacitación en el trabajo les permite ver y experimentar lo que se requiere para

hacer el JAT una realidad.

EL CAMINO MAL ESTRUCTURADO

Las compañías que carecen de la disciplina o la paciencia necesaria abordar la

implantación del JAT en una forma estructurada suelen lanzarse directamente a

los proyectos piloto. El camino mal estructurado encierra dos peligros grandes.

El primero es que no se ha demostrado que los proyectos piloto sean parte

de la estrategia global. Quienes participen en los proyectos los verán como

simples herramientas para barata costos y es posible que susciten

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antagonismo entre muchos empleados de la fábrica que son clave para el

éxito del JAT.

El segundo peligro es que sin una visión, la empresa quedar satisfecha con

el JAT como medio para reducir costos, pasando por alto el 85 por ciento

de sus verdaderas oportunidades.

LINEAS Y CIRCULOS

Hay dos razones principales por las cuales el esquema lineal u la implantación

resultan insuficientes.

Una es que la progresión lineal implica llegar al final el proceso habrá

terminado. Con el JAT, esto no es así. El ideal del mejoramiento constante

no se aplica en un proceso físico sometido al JAT, sino también a la puesta

en marcha del JAT.

El segundo problema es lograr concientizar a las personas de la

organización que piensen como el JAT podría ayudar a las estrategias de

la compañía. si esto se logra, entonces el siguiente paso en el proceso

viene a estrategia otra vez.

Una vez reexaminada la estrategia, él comité directivo y el jefe del proyecto

podrán ejecutar otra serie de proyectos.

En realidad el proceso es circular, independiente de que la visualización sea lineal

o circular, lo importante es que se trata de un proceso.

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El clima organizacional necesario para poner en marcha el JAT se compone de

cuatro partes:

Un fuerte liderazgo del presidente.

Una ética en toda la empresa que sea propicia para la innovación y haga

sentir a los empleados que su aporte es importante.

El trabajo en equipo dentro de los departamentos en todos los niveles de la

empresa, así como la cooperación entre los departamentos.

Personas cuyas destrezas sean acordes con los requerimientos del cargo

y se sientan motivada a contribuir al mejoramiento de su empresa

IMPLANTACION DE LA FILOSOFIA ‘JUSTO A TIEMPO’- Fase previa: Compromiso y formacion directiva. Creacion de un

equipo para la implantacion.

- Extension de la formacion a todo el personal de la empresa.

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- Mejoras de los procesos.

- Mejoras en el control.

- Relaciones con proveedores y clientes.

APLICACIONES DEL JATComprar calidad: Importancia de las compras

De la calidad de los materiales depende el éxito o fracaso de un producto.

Además el tiempo necesario para atender la demanda de la clientela suele

depender más de los tiempos de producción de los proveedores que de los de la

empresa.

Cuando hay que solucionar problemas, hay que dedicar gente a trabajar con el

proveedor, para asegurar que entiendan el proceso y que resuelvan los

problemas de producción. El resultado mínimo de todo aquello es que la empresa

quede satisfecha con los procedimientos de inspección del proveedor, de modo

que no tenga que repetirlos. Un resultado mucho mejor es que los proveedores

comprendan su propio proceso y que lo controlen de tal manera que hagan las

cosas bien la primera vez y remplacen la inspección por vigilancia.

a. Cambio en las relaciones

Para poner en marcha las compras JAT, hay que comenzar por forjar una nueva

serie de relaciones.

La relación tradicional entre el comprador y el vendedor puede justificarse muy

bien de acuerdo a su forma de proceder, tiene que elegirse la más baja. El

comprador quiere asegurarse de hacer entender al proveedor de que si sus

precios no son los más bajos o competitivos, en la próxima compra, él irá en

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busca de nuevas cotizaciones. Los proveedores en el mismo sentido entienden

que es posible que en la próxima compra ese cliente elija otro proveedor y decide

no invertir mucho en ese negocio y así no correr riesgos.

La compra JAT reconoce que el proceso de compras no tiene que haber una

relación antagónica entre el vendedor y comprador sino que ambos deben

beneficiarse. Se busca una relación duradera y mutuamente benéfica con un

número reducido de proveedores, esta relación busca consigo cuatro elementos:

Largo Plazo.- Porque se necesita mucho tiempo para resolver

problemas.

Mutuo Beneficio.- Porque es la única manera sean que sean duraderos.

Menos Proveedores.- Porque ninguna empresa dispone de recursos

para hacer tal cosa con muchos proveedores.

Mejores Proveedores.- Porque todo el proceso se basa en la calidad.

La idea siempre es eliminar desperdicios como por ejemplo la inspección de

llegada, la empresa deberá invertir recursos en la solución de problemas y formar

unas bases de confianza mutua con los proveedores y esto no se puede hacer

con miles de proveedores, ni se puede hacer si los proveedores varían cada 6

meses cuando la empresa este en la búsqueda de cotizaciones. Es preciso

menos y mejores proveedores para una relación a largo plazo que busque un

benéfico mutuo.

JUSTO A TIEMPO Y KANBANUn Kanban es una herramienta para conseguir la producción “Just-in-Time”. Se

trata, usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de plástico. Se utilizan

principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción. El

primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso

posterior, mientras el Kanban de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar

por el proceso anterior denominándose por tal razón Kanban de proceso.

Una confusión, a menudo efectuada sin razón, es la que se da entre Justo a

Tiempo y el Kanban. Ella es la que inclina a algunas personas a pensar que el

JAT es un principio de organización reservado a la industria de la gran serie.

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El Kanban es una técnica simple de gestión de la producción que permite

asegurar la renovación sistemática de una cantidad que acaba de consumirse.

Esta técnica no puede servir, en consecuencia, más que en el marco de cierta

repetitividad. Por el contrario, el JAT no implica ninguna noción de repetividad ni

de tamaño de la serie; requiere que se sepa producir con plazos mínimos y

tamaños de lotes muy reducidos.

Sin embargo, resulta posible utilizar el sistema de las tarjetas Kanban para toda o

parte de la producción en un entorno repetitivo.

Ello permite aligerar la gestión de la producción asistida por ordenador (GPAO) y

va por completo en el sentido de la significación requerida por el JAT.

EL JAT PERFECTO

¿Cómo se podría describir una fábrica JAT perfecta?

En un mundo ideal, todas esas operaciones fabriles se cumplirán en una celda de

trabajo. Un componente empezaría la operación 1 y pasaría de una maquina a

otra, uno cada vez, hasta que estuviera terminado y listo para su cliente, y suben

samblaje.

En una celda de trabajo no hay necesidad de que las maquinas se comuniquen

por medio de señales Kanban.

Son coincidentes y las piezas fluyen de maquina a máquina una cada vez .en un

mundo perfecto la celda de trabajo nada precisamente a la velocidad requerida

por el cliente y puede variar los modelos o las piezas con la frecuencia necesaria

para amoldarse a las necesidades del cliente. Entonces podría integrarse

plenamente con su cliente en este caso el departamento de suben samblaje. Otra

vez en un mundo perfecto esta línea integrada producirá precisamente a la a

velocidad y frecuencia requeridas por el cliente, ensamblaje final; entonces podría

alimentar el ensamblaje final directamente, creando así un proceso de producción

totalmente integrado en el cual todas las cosas se mueven una cada vez.

En un mundo de tal perfección no se necesitaran señales de Kanban.

¿Cuándo SE NECESITA UN SISTEMA KANBAN?

En el mundo real hay muchas áreas en las cuales es imposible resolver todos los

problemas y llegar a la producción absoluta de un artículo cada vez. En tales

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casos nos vemos obligados a seguir produciendo o moviendo lotes y la señal de

kanban se emplea como concesión útil, ojala mientras se encuentran las

soluciones definitivas. Algunas circunstancias que se hacen necesarias las

señales de Kanban son las siguientes:

1. Cuando el ensamble final se efectúa en una edificación y el sub

ensamblaje en otra. Desde el punto de vista físico, no resulta practico

transportar productos uno cada vez a estas distancias.

2. Cuando una operación alimentadora gasta mucho más tiempo en alistar

sus maquinas para un cambio que el departamento usuario. No es posible

lograr el flujo de un articulo cada vez, cuando hay grandes discrepancias

en el tiempo necesario para modificar las maquinas. la operación que

alimenta debe ser veloz que el departamento usuario a fin de adelantarse y

acumular el tiempo necesario para sus cambios.

3. Cuando una empresa quisiera montar varias celdas de trabajo pero solo

tiene una maquina disponible para cierta operación incluida en cada celda

de trabajo. Dicha maquina deberá situarse a lado y enlazarse con las

celdas de trabajo pueden indicarle que debe fabricar y cuando. Con este

método la maquina parece integral de cada celda de trabajo, pues envía

con frecuencia pequeños lotes a cada una de ellas.

4. Cuando una empresa no se atreve a poner una maquina dificultosa en una

celda de trabajo debido a problemas de mantenimiento, la maquina no

deberá andar solo a su propio ritmo y enlazarse con las demás

operaciones por medio de las señales Kanban.

5. Cuando existen problemas de calidad, cuellos de botella o problemas de

capacidad que obstaculizan el flujo ágil de las operaciones.

EJEMPLOSEjemplo de empresa que aplica JAT: Xerox

En 1980 Xerox centralizo sus operaciones de compras y encontró que tenía 5000

proveedores. En 1985 había reducido esta cifra a 300; a comienzos de 1987 se

acercaba a los 260 y esperan reducirlo hasta 150.

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Xerox comenzó a trabajar con un 75% de sus proveedores en área de calidad de

los procesos para poder certificar sus entregas y hacer innecesario las

inspecciones de llegadas. Esto dejo en evidencia que aquellas piezas certificadas

que pasaban por sus rigurosas pruebas de calidad eran las que no presentaban

problemas en el ensamble de sus productos y por tanto no suponían costos

adicionales ni desperdicios.

Xerox quiso ir mas haya y escogió 25 proveedores para desarrollar un

experimento llamado “autobús” que requería que los proveedores:

1.- Debían ser certificadas

2.- Debían estar ubicadas en un radio de 65 km de la fábrica

El autobús de Xerox va adonde cada uno delos 25 proveedores diariamente y

recoge los productos suministrados por cada uno de ellos en cantidad equivalente

a un día durante un periodo de tiempo de producción determinado.

Xerox recibe el material por la tarde, se utiliza al día siguiente y se despacha un

día después.

Ya no hay un muelle de recepción central ni una zona de espera, ya no es preciso

inspeccionar las piezas, no es necesario un deposito ni un sistema de

localización, no es necesario escoger y transportar, modifican los empaque ya

que el empaque no agrega valor, se implementan recipientes fáciles de recoger,

transportar y descargar con la característica de ser reutilizables.

El siguiente paso fue eliminar papeleos como informes de recibo ya que se

conocen exactamente lo que se transportara para la producción diaria. En este

punto Xerox considera que la relación es tan estrecha, que el pago por la

mercadería se haría una vez el producto sea vendido y despachado de fábrica y

así eliminar papeleo y doble facturación.

El resultado neto de toda esta actividad ha sido una reducción del 40 al 50 % en

general en el precio de los productos comprados. Al mismo tiempo, Xerox ha

reducido más del 60% el costo de las funciones de compra y control de

materiales.

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Ejemplo de empresa que aplica JAT: Mc Donald’s

Mc Donald’s es un ejemplo claro de JAT, ya que no empieza a preparar un pedido

hasta que este ha sido solicitado por un cliente.

Antes, en Mc Donald’s solían pre cocinar un lote de hamburguesas y las

mantenían frescas durante el mayor tiempo posible, pero tenían que desechar las

que no eran utilizadas. Esto afectaba también a la calidad de sus hamburguesas

que muchas veces no eran preparadas con carne fresca. Ahora, debido a la más

sofisticada tecnología de fabricación de hamburguesas, Mc Donald’s es capaz de

hacer que los alimentos lo suficientemente rápido como para esperar hasta que

haya sido ordenado.

Lo que la empresa hace es proporcionar a un cliente con su pedido lo más rápido

posible, mientras que el producto terminado sentado en el inventario de lo más

corto posible.

¿Cuáles son los beneficios de Mc Donald’s?

Mejores alimentos a un costo menor.

Mejora de la calidad

Costos más bajos: Los costos de almacenamiento de piezas de

hamburguesa son bastante altos debido a los costos de su deterioro. Carne

molida congelada que es bueno hoy puede no ser tan bueno en unos

pocos meses.

Ejemplo de empresa que aplica JAT: FORD

— La producción del Ford más pequeño, el Ford KA, ha sido una notable

mejora en comparación con el anterior producto de Ford, Fiesta. Este es un

ejemplo real de aplicación exitosa del JIT con todas sus estrategias de

outsourcing.

— Ford comprobó que el cuello de botella inicial fue causado por

manipulación de materiales, tiempo de montaje y logística de entrada.

Algunos de los componentes de Fiesta son ofrecidos por distintos

proveedores, ya que estos componentes tienen que ser llevadas a cabo,

cargados en el contenedor y programada para su entrega antes de

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finalmente emitido por los camiones. Este proceso es común encontrar a

ser ineficaz, ya que cada parte ha de ser continuamente manipulados por

el hombre y esto provoca grandes riesgos de daños y perjuicios, fuera de

lugar y la imperfección de la calidad, especialmente para cosmetically

sensibles y frágiles piezas como instrumento consolas, cableado eléctrico y

airbags.

— Con el nuevo sistema JIT desarrollado con el apoyo aéreo de

sofisticados túneles que conectan a Ford con sus proveedores, los plazos

de producción puede reducirse al mínimo, la calidad del producto se puede

mejorar, la capacidad de respuesta a las demandas de los clientes puede

aumentarse y lo más importante es el inventario, las necesidades de

espacio, la manipulación y el costo de transporte puede ser reducido

drásticamente.

— El cerebro de este sistema es asombroso, el DAD (entrega directa

automatizada), integra el conjunto de procesos prácticamente como un

almacén de fabricación ampliada. DAD permite un buen proceso de

fabricación mediante la aplicación de la programación de Ford, en fin el JIT

es un sistema que permite que todos los componentes suministrados se

entreguen a tiempo.

JIT ha demostrado que con este se obtiene el éxito para producir el mejor

producto de calidad, en el más breve plazo, con un mínimo o ningún

desperdicio y rentable para todas las partes. Así pues, una cuidadosa

planificación de la producción, análisis costo-beneficio, adecuados planes

de subcontratación y la orientación al cliente son los factores clave del éxito

de este increíble Just-In-Time.

Ejemplo de empresa que aplica JAT: TOYOTA

Ohno indica que el "justo a tiempo" es el segundo gran pilar del espíritu

Toyota. El "justo a tiempo" es la producción justa en el momento preciso.

Siempre en el contexto de los años cincuenta - marcado, por el doble

hecho del despido masivo y el incremento de los pedidos de guerra a

Toyota- es cuando nace verdaderamente el sistema de Kan-Ban.

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Toyota decidió hacer frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar

el personal. La única vía abierta era una racionalización del trabajo basada

en el mayor rendimiento.

El "sistema de supermercado" - modelo inspirador y arquetipo del método

Kan-Ban - se instauro verdaderamente en una de las fábricas de las que

Ohno era director. El principio fue aplicado así: el trabajador del puesto de

trabajo corriente abajo (tomado aquí como el "cliente") se alimenta con

unidades ("los productos comprados") en el puesto de trabajo corriente

arriba (el "estante") cuando lo necesita. En lo sucesivo solo se pone en

marcha la producción cuando hay que reponer las unidades vendidas. De

esta manera había nacido el Kan-Ban, que en materia de administración

de producción es la mayor innovación en la organización de la segunda

mitad de siglo.

Dos consecuencias de la utilización del Kan-Ban:

1. El método Kan-Ban permitió descentralizar al menos una parte de

las tareas de planificación, tareas hasta entonces efectuadas por un

departamento especializado y confiar la responsabilidad de ellas a los jefes

de equipo.

2. Además permitió integrar las tareas de control de calidad de los

productos a las tareas de fabricación, cuando aquellas aún estaban

centralizadas en un departamento particular llamado en Toyota

"Departamento Central de Control de Calidad".

Ya hemos hablado de los pilares básicos que Ohno postula, ahora

veremos otras cuestiones como:

La "fábrica mínima". Dentro de este primer descubrimiento lo que se

puede observar es que si hay existencias permanentes detrás de estas

hay un sobre equipo. Partiendo de las existencias y de los insumos

generados por la producción, indica y localiza las vías y los puntos de

aplicación en los que se puede obtener ganancias de productividad.

Eliminando las existencias se elimina también el exceso de personal y de

equipo.

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Ohno dice al respecto: ..."se considera que la reducción de personal es un

medio para realizar la reducción de costos, que sin duda es una condición

esencial para la supervivencia y el crecimiento de un negocio".

Esta fábrica mínima deberá ser una fábrica flexible, capaz de absorber con

un efectivo reducido las fluctuaciones de la demanda. Ohno ya no va a

buscar la gran productividad en gran serie, sino en la flexibilidad de trabajo,

en la asignación de las operaciones de fabricación, oponiéndose así a las

facilidades de la producción en serie con existencias en cada intervalo.

El segundo descubrimiento de Ohno está directamente relacionado con el

anterior y se obtiene por generalización del método de "gestión por las

existencias": se trata del método de administración "a ojo".

"La dirección a ojo". Dirigir con los Ojos, dice Ohno, es uno de los

fundamentos del método Toyota. El ingeniero japonés reanuda así una

antiquísima y tradicional preocupación de los amos de las fábricas: poder

ejercer en todo momento y de manera visual un control directo sobre los

empleados subordinados; no hay nada más rápido y directo que la mirada.

En suma, mediante la combinación del método de "gestión por las

existencias" y del de la "dirección por los ojos", termina por formarse una

fábrica "delgada", transparente y flexible, en la que la delgadez está

garantizada y mantenida por la transparencia, y la flexibilidad garantiza el

mantenimiento de la delgadez. Aquí se abre una vía particular de

racionalización: las economías y las ganancias de productividad se buscan

constantemente en el interior más que en extensión.

La fábrica ohniana se opone a la fábrica fordiana que, en contraste, puede

calificarse como una fábrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe

precisamente a esa grasa permanentemente acumulada a lo largo de las

líneas de producción.

CONCLUSIONES

Sólo basta ver la diferencia existente entre las empresas que han adoptado el

Sistema de Producción Just-in-Time y aquellas otras que aun creen poder seguir

existiendo mediante métodos de trabajo totalmente fuera de contexto. Empresas

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americanas de primer nivel lo han adoptado, logrando con ello no sólo salvar su

existencia, sino además pasar a disputar en algunos casos palmo a palmo la

supremacía en sus correspondientes segmentos de mercado, tales son las

compañías Harley Davidson, Xerox, Hewlett Packard, Ford Motors, John Deere,

General Motors, General Electric,NCR, Westinghouse, Nucor, Kentown Corp. y

Eastman Kodak entre muchas otras.

El sistema Just-in-Time conforma un sistema más amplio denominado Kaizen,

sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera

sistemática y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando

al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfacción al cliente. Cabe acotar

que no todas las empresas occidentales que han implantado una determinada

versión del Just-in-Time, lo han hecho también con el Kaizen.

Mediante el Just-in-Time puede uno llegar a asustarse ante la magnitud de su

propia “empresa fantasma”; aunque también puede alegrarse de ello al descubrir

un auténtico yacimiento de recursos sin emplear, todo un potencial movilizable,

una maravillosa reserva de competencias de la empresa. Orientemos de nuevo el

destino de todos esos recursos, actualmente estériles, hacia la producción de

valor añadido vendible logrando de tal forma un rápido mejoramiento en los

rendimientos de la empresa.

El Just-in-Time permite una asignación óptima de los recursos mediante una

Metodología de trabajo que hace factible los “Seis Ceros”:

- Cero avería.

- Cero demora.

- Cero defectos.

- Cero existencias.

- Cero papeles.

- Cero accidentes.

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BIBLIOGRAFIA “JUSTO A TIEMPO”- EDWARD J. HAY

“TRATADO DE LA CALIDAD TOTAL”- VINCENT LABOUCHEIX

http://logisticacya.blogspot.com/2008/10/justo-tiempo-en-ford.html

JIT_concepte_carac.pdf

EN BUSCA DE LA EXCELENCIA INDUSTRIAL- NORIEGA

EDITORES

ESTRATEGIA KAIZEN- MAURICIO LEFCOVICH 2004

SISTEMAS DE MEJORA CONTINUA INTEGRAL –MAURICIO

LEFCOVICH 2004

el JIT, más que un nuevo sistema de producción, es en sí mismo una filosofía,

una filosofía de trabajo, de pensamiento, de vida...

El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o

para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto

más de reducción de existencias. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso

que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad

del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder

económicamente al cambio

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