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LA DIRECCIÓN DE EQUIPOS HUMANOS
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OS
1.- INTRODUCCIÓN.
2.- EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA DIRECCIÓN DE EQUIPOS.
2.1. Funciones y principios de la dirección de equipos.
3.- LEYES BÁSICAS.
3.1.- Leyes físicas (I).
3.2.- Leyes humanas (I).
4.- EL LIDERAZGO: CONCEPTO Y ESTRATEGIAS.
4.1.- Estilos de liderazgo.
5.- LAS REUNIONES.
5.1.- Técnicas de reunión.
1. INTRODUCCIÓN
CASO PRÁCTICO
Ramón anda preocupado porque no sabe con certeza
si está siendo un buen jefe del equipo de trabajo que ha
formado en su restaurante, ni si es un buen líder. Además, le
gustaría hacer reuniones periódicas con sus trabajadores
tanto para informar de la marcha del restaurante como para
hacerles partícipes de algunas decisiones, ya que le gustaría
que sintieran el local como algo propio, pero no tiene muy
claro si está haciendo lo correcto o no.
¿Piensas que Ramón está en el camino correcto? ¿O piensas que quizás no
debería involucrar a sus trabajadores tanto en el negocio? A lo largo de esta última
unidad veremos conceptos tan aparentemente dispares como la dirección de equipos, el
liderazgo y cómo organizar y llevar a cabo reuniones efectivas y fructíferas.
PARA SABER MÁS
Como aperitivo de lo que encontrarás en las siguientes pantallas, bucea por este blog
que nos acerca a las habilidades que debe poseer todo un directivo o un jefe de
equipo. Disfrútalo.
https://direccionhabilidosa.wordpress.com/
Seguramente las redes sociales formen parte de tu vida, pero ¿te has planteado que
las redes sociales puedan afectar a los recursos humanos y que se conviertan en una
de sus herramientas más valiosas? Lee el siguiente artículo y verás que no es una
posibilidad.
La web 2.0 y los recursos humanos.
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2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA DIRECCIÓN DE EQUIPOS
CASO PRÁCTICO
Ramón necesita que alguien de su equipo sea un líder
capaz de dirigirlo en los momentos en los que él no está en el
restaurante y le sustituya cuando no él pueda estar al pie del
cañón.
Por eso decide investigar, para saber qué funciones son
las que corresponden a la dirección de equipos.
¿Conoces La República de Platón o El Príncipe de Maquiavelo? ¿Y el Contrato
Social de Rousseau o La Teoría del Estado de Montesquieu? Son obras que desde la
Antigüedad han tratado el tema de la autoridad, del poder y de la dirección de equipos; pero
sólo desde las ópticas de las leyes sociales. Sólo en el siglo XX se empieza a intentar explicar
de una forma racional las interacciones de las sociedades humanas.
REFLEXIONA
¿Por qué situaciones parecidas conducen a resultados diferentes?
Porque todos somos diferentes y tenemos visiones distintas de la vida,
por lo que podemos dar respuestas diferentes a los mismos problemas y
porque la mecánica de las relaciones humanas hace que los equipos
actúen de forma distinta unos de otros, por lo que también dan
respuestas distintas a los mismos problemas.
Durante el siglo XX se ha intentado ver cuáles son los factores de éxito de las
empresas y se ha visto que éstos han ido cambiado de la forma siguiente:
El producto. Hasta la década de 1930 saber fabricar bien y tener un buen producto era
el mejor factor de éxito. Los ingenieros de producción eran sus héroes.
Los recursos financieros. Entre las décadas de 1940 y 1960 el diseño y el espionaje
industrial impedían la aparición de productos nuevos, por lo que lo importante era
obtener dinero barato. Sus héroes eran los financieros y los analistas de tesorería.
El mercado. En los 70, el factor de éxito pasó a ser la habilidad para captar mercado y
clientela. Los héroes de las empresas empezaron a ser los vendedores, publicistas y los
encargados del marketing.
La dirección de equipos. A partir de los años 80, se ha comprobado que el verdadero
factor de éxito en las empresas es la dirección de equipos humanos y la capacidad de
tomar las decisiones más acertadas. En el mundo empresarial se conoce como
management.
PARA SABER MÁS
Quizás deberías visitar la página web que te proponemos a continuación para que sepas con mayor
certeza qué es esto del management.
El management.
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AUTOEVALUACIÓN
El factor de éxito en las empresas hoy día es la habilidad para captar clientela.
Verdadero.
Falso.
2.1.- FUNCIONES Y PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN DE EQUIPOS.
Ya hemos visto que el jefe de equipo es fundamental en las organizaciones, porque es
el responsable de que otras personas actúen y se coordinen para, entre todos, alcanzar los
objetivos propuestos. Pero además,
El jefe de equipo es la persona que intenta conseguir los objetivos que se le han
marcado, con los recursos que se le asignan, procurando conseguir la felicidad de las personas
a su cargo.
Para poder cumplir todo esto, el director del equipo
humano debe realizar las siguientes funciones:
Planificar. Debe saber dónde va la empresa y poder
fijar los objetivos a alcanzar. Es decir, debe vivir en
el futuro, anticiparse a él.
Organizar. Es decir, crear métodos, procedimientos
y estructuras.
Integrar al personal. Debe saber qué personas necesita y poder elegirlas. Tiene que
formarlas e integrarlas en el equipo.
Dirigir. Llevar a quienes forman su equipo con “liderazgo”.
Controlar. Hay que tener en cuenta que sólo puede controlarse lo que se ha
planificado y que controlar no es medir.
Además, el directivo debe motivar, formar y conseguir la eficacia de los trabajadores a
su cargo.
Por eso, deben cumplir estos tres principios:
1. Unidad de mando. Es decir, un subordinado sólo debe depender de un jefe y éste
debe llevar a todos sus subordinados por igual.
2. Un mando no debe puentear nunca a un subordinado para dar órdenes a otro de nivel
inferior. No se debe permitir ni el rumor ni los fallos de autoridad.
3. Un mando siempre es responsable. Aunque delegue su autoridad, la responsabilidad
sigue siendo suya. Es decir, puede y debe delegar funciones, pero no su autoridad.
PARA SABER MÁS
¿Qué ocurriría si ninguno de nosotros ni de nuestros jefes fuéramos responsables de nuestros
trabajos? Te mostramos un vídeo muy ilustrativo sobre la responsabilidad en el trabajo.
Resumen textual alternativo
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3. LEYES BÁSICAS
CASO PRÁCTICO
Ramón sabe por experiencia que allí donde hay un
grupo de personas hay unas “leyes” o normas que rigen las
relaciones entre ellas, por lo que se pregunta si para las
organizaciones pasará lo mismo: si en toda empresa debe
haber un líder, como en cualquier grupo de personas,
¿habrá también leyes que gobiernen las acciones de los
trabajadores? Eso es lo que se propone descubrir ahora.
¿Estás de acuerdo con que lo principal para que la empresa tenga éxito es una
buena dirección de equipos? Ya hemos visto que al final del siglo pasado se llegó a esa
conclusión. Es por eso que los estudiosos del ámbito de los recursos humanos empezaron a
pensar que debe haber unas leyes universales que obligan a todas las organizaciones, ya sean
políticas, económicas, empresariales u organizaciones sin ánimo de lucro.
Estas leyes son seis y se dividen en dos grandes
grupos:
1. Leyes físicas: la ley del cuadrado-cubo, la ley del
80/20 (ley de Pareto) y la ley de la velocidad del
Convoy.
2. Leyes humanas: la ley de los objetivos, la ley del
cambio y la ley de la competencia o ley de la selección
de las empresas.
REFLEXIONA
¿Qué ocurriría si en las organizaciones cada uno fuera por su cuenta, sin saber qué lugar ocupa
dentro de ella?
AUTOEVALUACIÓN
Una de las leyes universales que se pueden aplicar a las empresas es la de la atracción.
Verdadero.
Falso.
3.1.- LEYES FÍSICAS.
¿Qué entiendes por Leyes Físicas? ¿Serán leyes de la física? En cierto modo sí,
pero adaptadas al mundo de los recursos humanos y la organización empresarial. Veamos
cuáles son:
a. La ley del cuadrado-cubo.
La potencia, el desarrollo diario de sus actividades y los resultados de una organización
son función del cuadrado de su dimensión característica, mientras que los inconvenientes, los
problemas y los costes son función del cubo de dicha dimensión.
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¿Qué quiere decir esto? Que toda empresa que crece de forma
continuada, antes o después se hace demasiado grande para el tipo de
organización que tiene y entra en crisis. ¿Qué hacer entonces para
salvar la situación? Pues muy sencillo, hay que cambiar la estructura o
los procedimientos de la empresa; así podrá seguir creciendo hasta la
próxima crisis.
REFLEXIONA
¿Qué crees que pasa si una empresa no consigue cambiar su estructura o este cambio no le funciona?
Exacto, que se hunde y desaparece.
PARA SABER MÁS
Esta ley la entenderás muy bien si lees este enlace que la explica perfectamente.
Ley del cuadrado-cubo.
b. Ley de la velocidad del convoy.
Esta ley viene a decir que la velocidad máxima de un convoy es la del más lento de
los componentes. Esto aplicado a la gestión empresarial significa que:
La capacidad máxima de una empresa está limitada por la del peor de sus
departamentos. De nada sirve una cocina que funcione a las mil maravillas, si el personal de
sala no funciona y viceversa ¿verdad?.
Su capacidad máxima está limitada a la máxima de su estructura de gestión, que
tiene cinco vertientes: funciones, organización, objetivos, delegación e información. Si estas
cinco vertientes no están equilibradas, la estructura se deforma y la capacidad máxima de la
empresa se limita a la de su vertiente menos desarrollada.
REFLEXIONA
Imagina un restaurante que va bien y su dueño empieza a
expandir su negocio. Primero abre una sucursal y luego otra y
más tarde otra más. Así, hasta que se encuentra que tiene una
auténtica cadena de restauración. ¿Qué crees ocurriría si no
delega la autoridad?
Que sigue siendo una empresa de una sola persona con todas sus
limitaciones e inconvenientes. Si sigue sin delegar autoridad,
llegará el momento en que no pueda dirigir la empresa y muy
posiblemente quiebre o tenga que disminuir su tamaño para
sobrevivir.
Ya hemos visto dos leyes importantes, pero hemos dejado para el final la que más
trascendencia ha tenido en todos los ámbitos sociales. ¿Adivinas cuál? Claro, la ley del 80/20.
Veámosla.
c. Ley del 80/20 (Ley de Pareto).
A principios de siglo XX, Wilfredo Pareto formuló esta ley que dice que en una
población de acontecimientos, el 20 % de las ocurrencias suponen el 80 % del valor
significativo. En un principio, esta ley nació para su aplicación en la economía; es decir, que
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el 20 % de la población ostenta el 80 % de la riqueza o que el 20 % de los clientes generan el
80 % de la facturación de una empresa. Pero pronto se empezó a aplicar a todos los sistemas.
En lo que a nosotros concierne, esta ley provoca dos
consecuencias clave para una empresa:
El 20 % de los jefes toman el 80 % de las
decisiones.
El 20 % de los jefes acapara el 80 % de la
capacidad de una buena gestión.
REFLEXIONA
¿Qué significa esta ley en la dirección de equipos?
Pues muy sencillo, que como el 20 % no se añade al 80 %, la probabilidad de que contemos con
buenos jefes o directores de equipos es realmente escasa, lo que explica en parte los problemas que
suele haber en todas las empresas.
Para saber más
Quizás lo entiendas mejor si miras el siguiente enlace.
Ley de Pareto.
AUTOEVALUACIÓN
Según la Ley de la velocidad del convoy, si una empresa crece sin parar, llega un
momento en que entra en crisis.
Verdadero.
Falso.
3.2.- LEYES HUMANAS.
¿Qué serán las Leyes Humanas? ¿Serán las del Código Civil? No, en realidad, son una
serie de características que poseemos todos y que nos obliga casi siempre a actuar de una
determinada forma. Veamos las más representativas:
a. La ley de los objetivos.
En una organización sólo los buenos directivos son
capaces de anteponer los objetivos generales de la
organización a los suyos propios.
Cuando ambos objetivos entran en conflicto, se
consiguen los propios y no los generales. Ya sabemos por
Pareto que hay muy pocos buenos directivos y también se
sabe que los objetivos básicos de nuestra especie son la
seguridad y el poder. En las empresas esto se traduce en un puesto de trabajo estable y en una
situación lo más alta posible dentro del organigrama.
Por eso, la mayoría de las grandes empresas se convierten en una marañas
funcionariales, con gran cantidad de burocracia y con los puestos muy diferenciados, donde el
estatus lo da el número de subordinados. Las pocas empresas que escapan de esta estructura lo
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hacen porque, gracias a la motivación, la seguridad del puesto no lo da el cumplimiento de
una norma, sino el trabajo bien hecho.
b. La ley del cambio.
Cuando en una empresa se cambia de una
situación a otra más eficiente, el paso no se hace de
forma lineal, sino que se hace empujado por una
crisis. Primero disminuyen los resultados y, si se
supera la crisis, luego vuelven a crecer. Esto lo veréis
mejor en este gráfico.
Como podéis ver en el gráfico, la evolución resume a su vez varias leyes más simples:
En la fase de crisis, encontramos la ley de resistencia al cambio. Por eso, en esta fase
es muy importante medidas que disminuyan esta resistencia como pueden ser la
información, la motivación o el estímulo, porque se tiene tendencia a pensar que lo
anterior funcionaba mejor y que quizás no debiera haberse cambiado. ¿Os suena esta
actitud?
En la fase de expansión, en cambio aparece la ley de la motivación que dice que sólo
cuando vemos que un cambio sale bien, nos atrevemos a empezar otro.
Sólo las organizaciones acostumbradas a cambiar y a cambiar con éxito son capaces
de continuar cambiando y adaptarse a las necesidades.
c. La ley de la competitividad.
¿Te han parecido interesantes las dos leyes
anteriores? ¿Has reconocido conductas de conocidos o
tuyas propias? Seguro que sí. Todavía nos queda una ley
más por ver. Se trata de la ley del mercado, de la
supervivencia o de la competitividad.
Sólo la competencia del mercado puede forzar los
cambios necesarios para que las empresas se mantengan
competitivas, y sólo las empresas capaces de afrontar los
cambios que exige el mercado podrán sobrevivir.
Es como la ley de la selección natural, pero aplicado a las empresas. Sin embargo,
conociendo como conocemos ya la ley de los objetivos y la ley del cambio, extraemos unas
conclusiones muy curiosas:
Podemos deducir que lo monopolios, por definición, son ineficaces, porque al
carecer de competencia, no se ven forzados a mejorar.
Pero, por otra parte, no hay empresa que no intente impedir la presión del
mercado por todos los medios con fusiones y gigantismo. Buscan de esta forma
una falsa seguridad en el intento de dominar la situación.
Sin embargo, la historia nos enseña que las crisis se
suceden una tras otra y que se haga lo que se haga, la
competencia es cada vez más dura. Además, debemos tener
en cuenta que los cambios se producen cada vez más rápido,
por lo que cada vez se hace más difícil adaptarnos a ellos.
A lo largo de estas pantallas hemos visto que esto de
la dirección de equipos encierra una contradicción: los jefes
no hacen otra cosa que utilizar el poder para conseguir el
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cambio; sin embargo, aquellos que tienen el poder no quieren precisamente el cambio, porque
cualquier modificación pone en peligro su poder.
Por eso es tan difícil ser un buen director de equipos, porque hay que sobreponerse a la
resistencia al cambio y anteponer las necesidades de las organizaciones a las suyas propias,
aunque eso implique riesgos y conflictos.
AUTOEVALUACIÓN
La ley de la motivación dice que cuanto más difícil es el cambio, más ganas tenemos de
empezarlo.
Verdadero.
Falso.
4. EL LIDERAZGO: CONCEPTO Y ESTRATEGIAS
CASO PRÁCTICO
A Ramón le preocupa que en el equipo haya líderes
negativos, que influyan negativamente en los demás. Por
eso, decide ser él mismo un líder; bueno, decide que quiere
que sus trabajadores le vean como un líder. Pero, entonces,
se le plantea la siguiente duda: ¿es él un líder? Si no lo es,
¿puede convertirse en uno? ¿Es algo que se aprende o, por
el contrario, es algo con lo que se nace?
Todos conocemos a algún líder o somos nosotros mismos un líder, pero ¿qué es un
líder?
Aquel que influye en otra personas, de forma que por convencimiento y con
entusiasmo se esfuercen en cumplir las instrucciones para alcanzar las metas del grupo.
Evidentemente, esta influencia la ejercen mediante una serie de estrategias que son las
que vemos en la tabla siguiente:
Estrategias de liderazgo según Yukl y Tracey (1992)
ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN
Racional Uso de argumentos lógicos y evidencias basadas en hechos para demostrar que la solicitud
planteada es viable.
Inspiradora Uso de valores e ideales para despertar entusiasmo y ganas de participar.
Participativa La persona solicita la participación del otro mediante el aporte de soluciones o
recomendaciones para realizar el trabajo.
Halagadora La persona trata de congraciarse con el otro antes de plantearle la participación en el
proyecto.
Negociadora Uso de intercambio de favores y promesa de beneficios posteriores por aceptar participar
en el proyecto o actividad.
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Estrategias de liderazgo según Yukl y Tracey (1992)
ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN
Afectiva La persona apela a los sentimientos de lealtad y amistad hacia el otro, para luego pedirle
algo.
Confederativa La persona utiliza la ayuda y el apoyo de otras personas para persuadir a otro a que haga
algo.
Normativa La persona establece la legitimidad de una solicitud hecha ante el otro, argumentando que
es consistente con las normas, políticas y prácticas organizativas.
Coercitiva Uso de amenazas o advertencias persistentes para influir en el otro y lograr que haga lo que
él quiera
4.1.- ESTILOS DE LIDERAZGO.
¿Has trabajado alguna vez con un líder? ¿Qué estilo crees que usaba contigo? Los líderes, como todos los humanos, tienen muchas formas de comportarse frente al grupo,
pero podemos decir que hay tres estilos básicos, que son los siguientes:
1. Estilo autocrático. Ordena y espera ser obedecido.
Dirige por el sistema de recompensa-castigo y
considera que el jefe siempre tiene razón.
2. Estilo participativo. Consulta siempre a sus
subordinados. Las decisiones suele tomarlas él
personalmente o consensuarlas con el equipo.
3. Estilo Laissez-faire o de rienda suelta. Supervisa
muy poco a sus subordinados, deja que ellos mismos
fijen sus metas. Cree que su principal misión es
proveerlos de medios e información y servirles de
conexión entre ellos y la empresa.
Debes tener en cuenta que nadie adopta un estilo y un sistema de liderazgo para
siempre, sino que usa uno u otro en función de las circunstancias y las necesidades del
momento.
Estos estilos son la teoría, en la práctica los jefes aplican cuatro sistemas de liderazgo
que son:
Explotación-autoritario. Utiliza mucho más el palo que la zanahoria. Las decisiones
se toman exclusivamente en lo más alto de la pirámide.
Benevolente-autoritario o paternalista. Utiliza más la zanahoria que el palo, pero las
decisiones siguen tomándose en la cumbre y el control sigue siendo estricto.
Consultas. En este sistema hay canales de comunicación ascendente y descendente.
Las decisiones más importantes se siguen tomando en la cumbre, pero deja que los
subordinados se encarguen de las secundarias y permite alguna delegación y
descentralización.
Participativo-grupal. Las recompensas se fijan en función de la participación y
consecución de objetivos. Las decisiones se toman por consenso y se busca la
motivación y que el equipo actúe como un todo.
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DEBES CONOCER
Para que puedas profundizar en los sistemas de liderazgo, debes leer con atención la siguiente
presentación.
Resumen textual alternativo
AUTOEVALUACIÓN
Imagina un restaurante cuyo gerente es un líder con un estilo democrático mezclado con
“rienda suelta”. Ahora imagina que el sistema de gas de ese restaurante tiene una fuga y
provoca un incendio en la cocina que amenaza con extenderse a la sala. ¿Qué estilo de
liderazgo debería usar el gerente para hacer frente a esta crisis? Señala la opción
correcta.
Autocrático.
Participativo.
Laissez-faire.
5. LAS REUNIONES
CASO PRÁCTICO
Ramón tiene que hacer una reunión con su equipo,
porque tiene varios asuntos que tratar con ellos. Por una parte,
quiere hacerles partícipes de la marcha del restaurante y por otra,
le gustaría que pudieran aportar ideas para el negocio; no es
bueno que un restaurante se estanque, porque sabe que para que
funcione debe estar en continua reinvención. El problema es que
no sabe cómo plantearla o si hacer una o varias reuniones. ¿Le
ayudamos a decidirse?
¿Has tenido alguna vez una reunión que no tuviera fin? ¿Y alguna a la que no le
vieras el sentido, que no entendieras su razón de ser? ¿Y alguna que fuera
verdaderamente útil? Hay empresas y organizaciones que creen que con las reuniones se
arregla todo; sin embargo, una reunión debe tener un fin claro. Los más comunes son:
1. Aglutinar el grupo y fomentar la cohesión.
2. Fijar políticas comunes.
3. Fomentar la participación y la motivación.
Una reunión jefe-subordinado es una de las herramientas más
poderosas que existen para ejercer el liderazgo. Dependiendo de la
finalidad, nos encontramos que las reuniones pueden ser de distintos
tipos:
1. Informativas. Para que el jefe transmita información a los
subordinados.
2. Decisorias. Para que el grupo tome una decisión, por lo que
las alternativas posibles deben ser establecidas y estudiadas.
Si la reunión está bien planteada puede ser muy motivadora,
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porque los subordinados se sienten escuchados.
Por eso, en este tipo de reuniones, es muy importante saber escuchar y recapitular las
principales aportaciones al elaborar la decisión final. También es muy importante que
el jefe promueva la participación, pero teniendo cuidado de que las discusiones no se
conviertan en una batalla dialéctica; es decir, el jefe tiene que hacer de moderador.
3. Creativas. Como los brainstorming. Se usan para buscar soluciones alternativas a un
problema, aunque no suelen ser decisorias. Lo que se busca con este tipo de reuniones
es explotar el conocimiento del trabajo y de la situación de las personas que lo realizan
día a día.
Los brainstorming deben usarse siguiendo unas reglas muy precisas:
Grupos como máximo de 10 personas.
Respetar el siguiente orden: producción, análisis y concreción. En la
producción no debe analizarse, ni en el análisis debe concretarse o afrontar la
viabilidad de la solución.
El jefe nunca debe actuar como jefe, sino como coordinador del grupo.
PARA SABER MÁS
Para que puedas tener mucho más claro cómo son las reuniones de brainstorming te sugerimos que
visites esta página donde explican de forma clara y concisa en qué consiste y cómo se tiene que
desarrollar.
Brainstorming.
5.1.- TÉCNICAS DE REUNIÓN.
¿Alguna vez has salido de una reunión con la
sensación de haberle sacado todo el jugo? O por el
contrario lo que te suele ocurrir es que sales con la
sensación de haber perdido el tiempo. Pues bien, tanto
para un caso como para otro, el secreto está en la
preparación de la reunión.
De hecho, de la adecuada preparación depende el
éxito o el fracaso de una reunión. Por eso es importante
tener presente los siguientes puntos y, en la medida de lo
posible, cumplirlos:
1. Todos los participantes deben recibir con la suficiente antelación toda la
información necesaria, como son tipo de reunión, orden del día, fecha, lugar y hora de
la convocatoria, además de los documentos de trabajo que se van a usar en ella.
2. En la sala de reuniones debe haber todo lo necesario para la misma: papel, ordenador,
conexión a internet, proyector, pizarra, etc. Los asientos o puestos deben estar
colocados de forma que fomente la participación y, muy importante, debe haber
suficiente luz.
3. La reunión debe ser a una hora cómoda. Debemos tener en cuenta que las reuniones
convocadas a las horas bien de entrar a trabajar, bien a la de salir, suelen interpretarse
como una forma de controlar y obligar.
4. En toda reunión debe haber un moderador o coordinador que debe preocuparse de
que cada participante cumpla con su papel.
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Siempre hay una serie de papeles o personajes: el inquieto que interrumpe, el que no
puede dejar la palabra, el que inhibe... Es misión del moderador compensar todos estos
factores e intentar que se cumpla el orden del día y se alcancen los objetivos que se
han fijado previamente.
Por supuesto, es misión del jefe escoger al moderador. Si él es el líder del grupo, podrá
serlo, pero si no, deberá nombrar a uno de los líderes naturales del grupo y darle la
responsabilidad de que se llegue a buen término.
DEBES CONOCER
Para terminar y como resumen de lo visto en estas dos últimas pantallas, te invitamos a visualizar con
atención esta presentación que trata de las reuniones, qué son, qué elementos la forman, cómo se
planifican, tipos de reuniones y errores más comunes.
Resumen textual alternativo
AUTOEVALUACIÓN
¿Qué es la reunionitis?
El hábito de reunirse sin una razón clara.
La necesidad constante de reunirse con los compañeros de trabajo para decidir cualquier
cosa.