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gestión de empresa

La dirección de laempresa familiar

en el siglo XXI

Las empresas familiares seguirán jugando un papel clave en la economía, porsu flexibilidad, agilidad en la toma de decisiones y preocupación constante por

la calidad. Ello justifica el esfuerzo de diferentes colectivos para realizaraportaciones que sirvan para emprender los retos más esperanzadores de este

tipo de empresas, como el relevo generacional o la internacionalización

La dirección de laempresa familiar

en el siglo XXI

Las empresas familiares seguirán jugando un papel clave en la economía, porsu flexibilidad, agilidad en la toma de decisiones y preocupación constante por

la calidad. Ello justifica el esfuerzo de diferentes colectivos para realizaraportaciones que sirvan para emprender los retos más esperanzadores de este

tipo de empresas, como el relevo generacional o la internacionalización

052-067 PD201 Tenorio.qxd 23/6/08 11:57 Página 52

INTRODUCCIÓN

En el ámbito de la administración de em-presas, la década de los noventa ha sido tes-tigo de la enorme transformación estructuralque han experimentado las organizacionespara adaptarse a un entorno cada vez más di-námico y complejo. En esta década hemoscaído en la cuenta de que con el conocimien-to exhaustivo sobre el sector industrial no essuficiente para lograr el éxito; además, el fac-tor tamaño empresarial ha dejado de ser unagarantía para defender la posición en el mer-cado.

En estos momentos, los cambios tecnoló-gicos y la gestión de la diversidad de los re-cursos humanos hacen que las organizacio-nes sean cada vez más planas y descentrali-zadas, más sensibles y orgánicas. La flexibili-dad le ha ganado el terreno al tamaño empre-sarial y el conocimiento se constituye en labase más importante para crear y explotarventajas competitivas. La consigna se expre-sa cada vez con mayor claridad, hay que defi-nir modelos de compromiso para los recursoshumanos y generar unas condiciones flexi-bles para explotar las oportunidades. Este esel marco de referencia que nos permite refle-xionar sobre las posibilidades de éxito de laempresa familiar (Pérez Rodríguez et al.,2007).

El reto que de partida han tenido que rea-lizar todas las empresas ha consistido enafrontar tanto la gestión del cambio organiza-tivo como la del cambio cultural. Desde elpunto de vista organizativo, las empresas sehan tornado más ágiles, soltando el lastre deactividades no fundamentales que “otros”

pueden ofrecer a menor precio. Desde el pun-to de vista cultural, las organizaciones se hanpreparado para aceptar que lo único que nocambia es la necesidad de cambiar. Así, do-tadas de flexibilidad, pero cada empresa consus propios recursos y capacidades, promue-ven comportamientos que combinan, en cadamomento, objetivos estratégicos, estructurasadaptadas y culturas favorables al cambio pa-ra lograr eficacia y eficiencia individual y co-lectiva. Por esta razón, es imprescindible paralas empresas detectar los factores culturalesy estructurales sobre los que hacer operativoel cambio.

Como trataremos de justificar en un epígra-fe posterior, la empresa familiar es una partemuy importante de nuestro tejido económico,

FICHA RESUMEN

Autor: Jesús García-Tenorio Ronda Título: La dirección de la empresa familiarFuente:Partida Doble, núm. 201, páginas 52 a 66, julio-agosto 2008Localización: PD 08.07.05Resumen:La organización de empresas ha experimentado un cambio notable en la última década. El interés paralos estrategas y analistas está puesto actualmente en redescubrir los factores internos de la empresa yconsiderar que las personas son fuente de ventaja competitiva. Este artículo justifica la importancia dela empresa familiar en el contexto económico español y apuesta por sus excelentes perspectivas dedesarrollo. El autor reflexiona acerca de la trascendencia que puede tener la nueva realidad empresarial en el senode la empresa familiar. El artículo analiza la influencia de los rasgos específicos de la empresa familiaren el proceso de formulación de la estrategia y los retos que debe afrontar para lograr unascondiciones competitivas aceptables. La intención última consiste en reflexionar acerca de laimportancia y trascendencia de las dimensiones más vinculadas con el éxito.Descriptores ICALI:Empresas familiares. Organización empresarial. Dirección de la empresa. Capital humano.Recursos humanos.

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Jesús García-Tenorio Ronda

Catedrático de Organización de EmpresasUniversidad Complutense de Madrid


pero estas empresas tendrán que abordar loscambios bajo unas circunstancias que se esca-pan del análisis estratégico de la empresa con-vencional. Las empresas familiares tienen pro-blemas únicos, cuyo origen lo encontramos enla interdependencia que existe entre dos siste-mas: la familia y la empresa (Stafford, Duncan,Dane y Winter, 1999). La relación entre la pro-piedad y la dirección incrementa el grado decomplejidad que puede caracterizar a toda em-presa, dificultando, entre otras cuestiones, lavida y continuidad de estas organizaciones.Los sistemas empresa y familia están interrela-cionados y las diferentes orientaciones de losmismos les llevan a soportar una serie de fric-ciones y conflictos, que condicionan los objeti-vos que este tipo de organizaciones se puedenplantear: la base emocional frente a la basecontractual (figura 1).

Las empresas familiares desaparecen porlos mismos motivos que cualquier otra empre-sa, pero, además de los motivos genéricos,los problemas de complejidad por la relaciónempresa-familia, junto a cuestiones específi-cas que llevan a desaprovechar las ventajasque se obtienen al no conjugar adecuada-mente el efecto familiar y las característicasempresariales, provocan en muchos casos lano supervivencia y continuidad de estas em-presas.

En este sentido, los aspectos estratégi-cos, tangibles e intangibles de la vida organi-zativa, deben coexistir de forma armoniosapara un adecuado desarrollo de la organiza-ción. Todas las dimensiones que participanpara el éxito empresarial deben ser conduci-das en la misma dirección. En esencia, se su-

pone que cuanto mayor sea el grado de ajus-te entre los distintos componentes de la orga-nización, mayor va a ser su eficacia. Esteplanteamiento es válido para cualquier em-presa y la empresa familiar entra en esta di-námica.

El proceso básico de dirección estratégicaes el mismo para las empresas familiares yno familiares, en el sentido de que, en amboscasos, los objetivos deben ser formulados,implantados y controlados. Sin embargo, a lolargo de nuestra reflexión pretendemos desta-car aquellos rasgos distintos de la empresafamiliar que son de aplicación en la empresaconvencional. Todos estos rasgos se introdu-cen en un proceso general, pero su especifici-dad y su correcta combinación pueden darorigen a una ventaja competitiva superior.

Parte de la clave del éxito para las empre-sas familiares está en conjugar patrones cul-turales familiares y empresariales. De estacombinación de valores dependerá que lasgeneraciones siguientes sigan ostentando elcontrol y la propiedad de la empresa, aúncuando exista un cambio de cultura. Las deci-siones más importantes en las empresas fa-miliares tienen que ver con la armonía o con-flicto entre la familia y la empresa. Muchosacontecimientos de ámbito meramente fami-liar tienen una enorme importancia en la em-presa, de la misma forma que decisiones deámbito empresarial que afectan a los intere-ses de la familia obligan a que se considere larelación familia-empresa antes de ser adopta-das. Por tanto, la familia y el negocio son dossistemas interconectados que se influyen mu-tuamente y que tienen una enorme repercu-sión en el planteamiento de los objetivos porparte de las empresas familiares (Hollander yElman, 1988).

A título de ejemplo, podríamos establecerque como consecuencia de los previsibles so-lapamientos existentes entre accionistas y di-rectivos, existe una menor necesidad de con-trolar los comportamientos oportunistas de losdirectivos (Williamson, 2000), esto es, la con-vergencia entre el interés de la propiedad y elinterés de la dirección puede ser un factor deéxito a considerar. Además, pueden analizar-se otro tipo de ventajas en costes, para laempresa familiar, derivadas de mejores flujosde comunicación, mayor confianza, menorescostes de control y una toma de decisionesmás consolidada (Williamson, 1996).

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gestión de empresa nº 201 julio-agosto 2008

F I G U R A 1

LA RELACIÓN EMPRESA Y FAMILIA

Base emocionalConducta subconsciente

IntroversiónMinimización del cambio

F EBase laboral

Conducta conscienteExtroversión

Aprovechamiento del cambio

Friccióny

Conflicto


En cuanto a la forma de llevar a cabo elproceso estratégico, las características dua-les de la familia y el negocio pueden ser unafuente tanto de ventajas (orientación a largoplazo, mayor compromiso, menos burocracia,carácter más impersonal), como de desventa-jas (organización confusa, nepotismo, dispu-tas familiares, liderazgo autocrático hacia elsecretismo y resistencia al cambio, problemassucesorios), a la hora de competir.

IMPORTANCIA Y RETOS DE LAEMPRESA FAMILIAR EN ESPAÑA

Podemos justificar la importancia de laempresa familiar en nuestro país desde dife-rentes puntos de vista:

1. Participación en la economía. La empre-sa familiar es un ente social que intervienecon un papel activo y sustancialmente im-portante en las economías modernas. Enel caso de España, el tejido empresarialse enfrenta a cambios sustanciales quedeberá abordar para consolidar y aumen-tar su posición en la comunidad nacional e

internacional. La desenfrenada competen-cia y la lucha por espacios de mercado nolimitan las posibilidades de desarrollo,consolidación y crecimiento de los proyec-tos empresariales familiares, sino quebrinda nuevas oportunidades que los em-presarios, propietarios y directivos debenafrontar (figura 2).

2. Interés de los consultores por la evolu-ción de la actividad. Las firmas de con-sultoría estudian los retos genéricos a losque se deben enfrentar las empresas fa-miliares y amplían su capacidad paraatender mejor a este tipo de clientes, quese muestran cada vez más receptivos aeste tipo de ayuda. Un estudio realizadopor UNILCO(1), consultora especializadaen empresa familiar, aporta luz y un ciertooptimismo al futuro de la empresa familiar:el 70% de las empresas familiares hanpensado en regular por escrito las normassobre la propiedad, un 73% desea que la

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La dirección de la empresa familiar en el siglo XXI

F I G U R A 2

IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR

En España En Europa En el Mundo

• Más de 2,5 millones

• Realizan 59% exportaciones

• Facturación equivalente al 70% PIB

• 37% empresas españolas confacturación superior a 1.000 millonesde euros (70% cotizan en bolsa)

• 30% de la capitalización bursátil,aunque el 50% de las empresasespañolas que cotizan en bolsa sonfamiliares

• 21,7% se encuentran en primerageneración, 16% en segundageneración, 8% en tercera generación,1% en cuarta o superior generación

• Vida media de 25-30 años

• Dan empleo a más de 9 millonesde trabajadores y representan75% empleo privado

• En torno a 17 millones

• 65% PIB y del empleo europeo

• Emplean a 45 millones de personas

• 75% de las empresas de la UE sonEF, 25% mayores empresas europeasson EF

• Existen 200 EF dentro de las 1.000primeras (cifra de ventas superior albillón de euros y más de 5 millonesde empleo)

• Rentabilidad por encima de la mediadel total de las empresas europeas

• 1/3 EF europeas tendrán que afrontarel traspaso generacional en 10 años

• Por países, las EF representan en eltotal de empresas: 76% Reino Unido,70% Portugal, 75% España, 67%Suiza, 90% Suecia, 83% Austria,69% Bélgica, 93% Alemania, 63%Finlandia, 61% Francia, 95% Italia ypaíses del Este

• 2/3 del total mundial

• 37% de las integrantes de la listaFortune 500

• 80-90% del tejido empresarialnorteamericano (50% PIB, 60%empleo), 90% Chile, 80% Méjico

Fuente: Instituto de la Empresa Familiar (www.iefamiliar.com)

(1) www.unilco.com.


empresa familiar sea de capital y trabajofamiliar y un 74% cree que existe un líderempresarial en la siguiente generación,mientras un 65% considera conveniente laincorporación de asesores o consejerosexternos que ayuden en los diferentesprocesos empresariales y familiares. Sinembargo, hay cosas que mejorar: un 60%de las empresas familiares no tienen esta-blecido un acuerdo o método para valorarlas acciones de la empresa, casi un 50%no tiene establecida ninguna política dereparto de dividendos o beneficios, un55% no tiene normas sobre disposicionestestamentarias y un 54% no tiene normassobre regímenes económicos matrimonia-les de los miembros familiares, más de un50% de las empresas familiares precisanuna formación adicional para los miem-bros de la familia no activos en el negociopara poder contar con sus opiniones den-tro de la empresa, casi un 50% dicen noaprovechar las importantes ventajas fisca-les que tienen como empresa familiar, un74% de los miembros familiares que sehan incorporado a la empresa lo han he-cho sin requisitos previos y un 50% no tie-ne previsto un plan de sucesión.

3. Los políticos no pueden olvidar que lasempresas familiares se encuentran entrelas más importantes contribuyentes ala riqueza y el empleo en todos los paí-ses y, por lo tanto, deben seguir poten-ciando y favoreciendo a este tipo de orga-nizaciones, a través de las políticas impo-sitivas, con medidas para ayudar al em-prendedor, dejando hablar y considerandoa aquellas organizaciones que han sabidotransmitir a la sociedad la importancia delas empresas familiares, como es el casodel Instituto de la Empresa Familiar, inter-locutor para la Administración en materiasde política empresarial y económica al

proponer reformas legislativas y fiscalesque mejoren el entorno de las empresasfamiliares, difundir conocimientos e infor-mación sobre la empresa familiar y fomen-tar el acercamiento de la empresa familiara la Universidad. En septiembre de 2000,el Pleno del Senado acordó la creación deuna Ponencia de estudio para la proble-mática de la empresa familiar en el senode la Comisión de Hacienda, formulándo-se una serie de recomendaciones (Direc-ción General de Política de la Pyme,2003):

• La adopción, por parte de las Adminis-traciones Públicas, de las medidas ne-cesarias para optimizar las políticas deinformación y comunicación para el de-sarrollo y mejora de la gestión en lasempresas familiares.

• La formalización, por parte de las em-presas familiares, de un Protocolo Fami-liar, como acuerdo que delimite el mar-co de desarrollo, las reglas de actuacióny las relaciones entre la empresa fami-liar y su propiedad.

• El análisis y la modificación, en su caso,del ordenamiento jurídico, para mejorarel marco en el que desarrollan su activi-dad las empresas familiares y, en parti-cular, de forma que permita superar lasdificultades de financiación y la pérdidade control de la gestión, en el momentode la sucesión generacional.

4. En la mayoría de las economías tiene lu-gar un importante cambio generacional,los miembros de la siguiente generaciónestán mejor preparados y no consta apriori que tengan un carácter menos em-prendedor que el fundador. Las nuevasgeneraciones tienen acceso a más cono-cimientos teóricos y empíricos sobre lospuntos fuertes y débiles de las empresasfamiliares y podrán basarse en ellos paraincrementar la longevidad de sus organi-zaciones.

5. A la luz de todo lo anterior, la universidadtiene un papel fundamental para la ge-neración y difusión del conocimiento so-bre la empresa familiar, por lo que docen-tes e investigadores deben ser más quemeros observadores. Aunque los acadé-micos ya reconocen a la empresa familiar

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Relevo generacional, espíritu

emprendedor, dimensión óptima e

internacionalización, constituyen

retos para la empresa familiar

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un marco específico de análisis, es nece-sario reducir la brecha que todavía existeentre la actividad universitaria y la reali-dad empresarial. En concreto, el Institutode la Empresa Familiar ha querido sensi-bilizar al mundo universitario de la impor-tancia de incorporar en la programaciónacadémica la empresa familiar como ma-teria objeto de estudio y ha creado unaserie de cátedras para potenciar su impor-tancia en el conjunto de la economía es-pañola, tratando los problemas que lesafectan, lo cual es un avance para reducirla brecha comentada, así como para noolvidar la importancia que tiene la forma-ción de todos para afrontar los retos de fu-turo.

Las expectativas de cara al futuro parecenoptimistas para las empresas familiares, yaque seguirán siendo mayoritarias y seguiránhaciendo importantes contribuciones al PIB, alempleo y a la creación de nuevos puestos detrabajo. En España, continuarán jugando unpapel clave en la economía, por su flexibili-dad, su agilidad en la toma de decisiones y supreocupación constante por la calidad. Estasrazones justifican, por sí solas, la fuerza queestá cobrando la empresa familiar para los di-ferentes colectivos que se vinculan a su activi-dad y el esfuerzo de los mismos por realizaraportaciones que sirvan para emprender losretos más esperanzadores para este tipo deempresas: el relevo generacional, la conser-vación del espíritu emprendedor, la búsquedade la dimensión óptima, la internacionalizacióny la profesionalización de la dirección.

• El proceso que planifica el relevo genera-cional, para garantizar la continuidad delos negocios familiares y dar respuesta alos compromisos adquiridos con la familia,la empresa y la sociedad.

• La conservación del espíritu emprende-dor, que exige una predisposición psicoló-gica de los individuos u organizacionespara investigar oportunidades, inclusocuando la expansión empresarial no esparticularmente urgente ni obvia. Empren-der es perseguir oportunidades en la inno-vación, que se originan al introducir loscambios que dan lugar a nuevos produc-tos, a nuevos métodos de producción, a laapertura de mercados, o al desarrollo denuevas fuentes de suministro. En los últi-mos años, las empresas están descu-

briendo los beneficios de fomentar unacultura basada en los principios del espíri-tu emprendedor, para crear nuevas líneasde negocio, para nuevos proyectos em-presariales, para la renovación de ideasclave sobre las que ha sido creada la em-presa o para reinventarse a sí mismas(Gallo, 2003). Esta idea debe trasladarsea la empresa familiar, considerando todassus características específicas.

• La búsqueda de la dimensión óptimapara adecuarse a los nuevos mercados.Por supuesto, hay empresas familiares decarácter multinacional y grandes dimen-siones. Sin embargo, la inmensa mayoríason empresas pequeñas (incluso micro-empresas) y empresas medianas. Sonprecisamente estas últimas las que hancreado nuevos puestos de trabajo y, sinembargo, las mayores empresas han apli-cado en muchos casos la reducción deplantillas. Las organizaciones van evolu-cionando en un sentido u otro y es impor-tante pensar en el tamaño adecuado paragarantizar una respuesta rápida. El creci-miento puede implicar un nuevo reto, co-mo es la entrada a nuevos mercados através de procesos de internacionaliza-ción o a través de la adquisición, fusión oalianza estratégica con otras empresasdel sector, sean o no familiares.

• La internacionalización, para respondera la globalización de la economía. Lasempresas familiares deben invertir en losmercados a los que se está exportando.La entrada de un elevado número de em-presas multinacionales en nuestro país seha producido a través de la compra deempresas familiares. Las elevadas ofertaspresentadas por estas multinacionales,junto con otros factores, pueden explicarsu disminución, especialmente durante ladécada de los años 80. En la actualidad,la salida al exterior no debe ser una traba.

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• La profesionalización de la empresa fa-miliar, dando carácter de profesión a lastareas asignadas a las distintas personasque están vinculadas, de alguna manera,con la empresa. Las personas que inter-vienen en la dirección y gestión de la em-presa familiar, con independencia de sutamaño, deben ser profesionales. No sólo

es importante el compromiso en el tiem-po, también es fundamental la com-

petencia y la profesionalidad. Eneste punto, se debe reflexio-

nar acerca de la aplicaciónde criterios empresarialesversus familiares; sobrelas exigencias que seplantean a un directivoprofesional; sobre la tras-cendencia que tiene parala empresa que el directi-

vo sea de la familia o esteal margen de ella; y sobre la

necesidad de ordenar la fami-lia, la empresa y la propiedad en

una cultura envolvente que respal-de los objetivos estratégicos.

Los retos se plantean con un carácter ge-neral. Ahora hay que buscar las vías y meca-nismos más adecuados para responder anteellos. Cada uno de los problemas planteadosconstituye un mundo que debe ser objeto deun análisis más pormenorizado. Los epígrafesque vienen a continuación pretenden contri-buir de algún modo a este objetivo. Para ello,reflexionamos sobre unos rasgos únicos que,más allá de ser buenos o malos en sí mis-mos, hacen que los objetivos que se planteanpuedan ser diferentes. Estos rasgos estratégi-cos peculiares, y su implicación en la formula-ción de objetivos estratégicos, son objeto denuestra atención en este momento.

RASGOS ESTRATÉGICOSDE LAS EMPRESAS FAMILIARES

En la empresa familiar suelen presentar-se, al menos, las siguientes característicasque influyen en su estrategia:

• Orientación interna • Crecimiento más lento y menos participa-

ción en mercados globales• Compromiso a largo plazo • Menor intensidad de capital • Importancia de la armonía familiar • Cuidado y lealtad al empleado

• Costes más bajos • Generaciones de liderazgo • Influencia del consejo en la implantación

estratégica

Considerando esta enumeración, la dife-rencia entre una empresa convencional y unafamiliar proviene de la potencial contradicciónexistente en la definición de intereses para elsubsistema familia, frente a la que se estable-ce para el subsistema empresa. De una ma-nera más directa, las familias son emociona-les, mientras que el negocio es objetivo. Lasfamilias tienden a proteger a sus miembros,mientras que las empresas muchas veces no.Las familias recompensan incondicionalmen-te, las empresas retribuyen en función de lacontribución de cada uno. Y, aceptar estas di-ferencias, es lo mismo que aceptar su impac-to significativo en los procesos de toma dedecisiones estratégicas y en los resultados deestas organizaciones.

Sin embargo, aún cuando reivindicamoslas diferencias, tampoco consideramos ne-cesario apartarnos de la ortodoxia con quela literatura especializada realiza este tipode análisis y, en este sentido, las empresasfamiliares plantean, como todas las demásempresas, sus estrategias considerando lasamenazas y oportunidades que pueden venirdadas por el/los entorno/s a los que se en-frentan. Así como las debilidades y fortale-zas que se derivan del análisis interno, es-pecialmente de sus recursos y capacidades,los valores que los directivos traen a este ti-po de empresas o las responsabilidades so-ciales a las que deben o quieren hacer fren-te. Vamos a detenernos a continuación, enel análisis pormenorizado de estos elemen-tos (Figura 3).

a) Oportunidades y amenazasambientales

La idiosincrasia de las empresas familia-res hace que este tipo de empresas suelaenfrentarse a mercados más estables y co-nocidos, y sean menos proclives a la asun-ción de riesgos que puedan poner en peli-gro la viabilidad de la organización para lasfuturas generaciones. Esta idea contrastacon el hecho de que el fundador es un em-prendedor que con su habilidad, esfuerzo yriesgo ha puesto en marcha el negocio conlas dificultades que ello conlleva (Amat,2003).

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En su vinculación con el entorno, puededefenderse la idea de que para la empresafamiliar es más compleja la adaptabilidad yque, cuando tiene que generar flexibilidad or-ganizativa y estratégica, se encuentra conuna serie de problemas típicos de estas em-presas (Barker, 1985):

• Es más probable que las nuevas visionesvengan del exterior, mientras que las em-presas familiares prefieren la sucesión in-terna y ponen el énfasis en la lealtad in-terna.

• Las nuevas visiones e ideas suelen venirde personas que tienen un amplio bagajey experiencia personal, mientras que enmuchas empresas familiares los suceso-res tienen escasa experiencia externa.

• Las nuevas ideas requieren de una enor-me fe en el juicio personal, mientras quelos sucesores de un emprendedor puedenadolecer de un alto nivel de estima.

De esta manera, los datos sobre la morta-lidad de las empresas familiares ponen demanifiesto las dificultades que tienen paramantener y desarrollar el espíritu emprende-dor, tanto en las últimas etapas de la vida ac-tiva de su fundador como en las siguientesgeneraciones. “Las estadísticas muestranque, tras superar la fase inicial de creación yconsolidación de la empresa, las empresasfamiliares son menos emprendedoras, tienenuna mayor presencia en industrias madurasque innovadoras y tienen un crecimiento másmoderado que las empresas no familiares.Sorprende que factores como la innovación,indicador de la iniciativa emprendedora deuna empresa, sean poco considerados a lahora de explicar el éxito de la empresa fami-liar. La empresa familiar también tiende a sermás conservadora y está más atada a losmercados conocidos y menos a la expansióninternacional, a lo que hay que unir el hechode que tiende a estar controlada por los líde-res hasta edades muy avanzadas. Todos es-tos factores explican que la empresa familiarsea más adversa a la renovación estratégica”(Amat, 2003).

Pero, no podemos dejar de considerar quenormalmente las organizaciones familiares seubican en industrias menos intensivas en capi-tal y que tienen menos barreras a la entrada(Ward, 1988); a lo que se une el hecho de que

la lealtad al negocio puede crear barrerasemocionales a la salida, lo que puede llevar auna mayor rivalidad entre competidores y, porlo tanto, menor probabilidad de beneficios. Enestas circunstancias, sólo la lealtad de clientesy proveedores puede dotar de un mayor atrac-tivo a la estructura de la industria a la que seenfrentan las empresas familiares.

b) Fortalezas y debilidades:Recursos y capacidades de laempresa familiar

Desde el punto de vista estratégico, lafamilia puede convertirse tanto en un recur-so como en una restricción para la empresa.Sus características inherentes le confierenuna serie de fortalezas y debilidades quecondicionan la formulación de la estrategia.Analizamos, a continuación, los recursos ycapacidades más relevantes para este tipode organizaciones que pueden limitar sucomportamiento y, por lo tanto, el conjuntode objetivos que se pueden plantear.

b.1. La rivalidad entre los parámetrosde flexibilidad y control

La empresa familiar puede tener menortamaño y, en general, estar menos burocrati-zada que la no familiar, factores ambos quepueden promover comportamientos tales co-mo la flexibilidad con la que se afronta el tra-bajo, la rapidez en la toma de decisiones o lainnovación (Amat, 2003), características quese consideran de gran importancia para com-petir en mercados dinámicos y que bien pu-dieran contrarrestar la adversidad con la he-mos tratado los factores ambientales en unmomento previo.

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F I G U R A 3

PUNTO DE PARTIDA DE LAESTRATEGIA EN LA EMPRESAFAMILIAR

INTERESES FAMILIA

Oportunidades y amenazas ambientales

Recursos y capacidades de la organización

Valores directivos

Responsabilidades sociales


Sin embargo, la aversión al riesgo y laconcentración de riqueza que provoca la ges-tión en estas empresas ayuda a explicar lacentralización de la toma de decisiones. Lospropietarios son los beneficiarios o perjudica-dos últimos por las consecuencias de las de-cisiones tomadas en la empresa, por lo quepreferirán no delegarlas en manos de directi-vos asalariados, para poder controlar las de-cisiones que les afectan directamente (Fer-nández y Nieto, 2003).

De esta manera, por un lado, en las em-presas familiares las estructuras pueden sermuy flexibles, las líneas de autoridad difu-sas, y es posible que no se establezcan mu-chos controles formales. De hecho, tampocoabundan las normas ni los procedimientos ylos puestos de trabajo no están muy espe-cializados (Geeraerts, 1984). Pero, por otraparte, estas estructuras orgánicas son ges-tionadas de una manera muy centralizadapor la familia para evitar la pérdida de con-trol sobre el negocio. Esto hace que existauna lucha constante entre flexibilidad y con-trol que restringe el número y la naturalezade los objetivos a plantear. En este sentido,el gran reto de la empresa familiar debe con-sistir en aprovechar las características deflexibilidad para adaptarse rápidamente a lasnuevas necesidades de mercado, e intentarsatisfacer las exigencias de la familia me-diante un sistema de control que facilite entodo momento información sobre las decisio-nes de alto riesgo.

b.2. Acceso de la empresa familiar a losmercados de capitales

El acceso a los mercados de capitales noes fácil para las pymes, porque no puedengenerar la confianza que confiere el disponerde un gran volumen de recursos con los queresponder en las circunstancias más adver-

sas. Este problema se magnifica si a la carac-terística de tamaño pequeño le unimos el depropiedad concentrada en una familia. Estees otro efecto perverso originado por la nece-sidad de control interno.

Efectivamente, las empresas familiaresestán poco interesadas en ampliar capital siello implica la entrada de nuevos accionistas,con la consiguiente dilución del control (Hut-chinson, 1995; James, 1999). Por ello, susposibilidades de crecimiento dependerán so-bre todo de los fondos generados interna-mente y sólo cuando éstos no basten acudi-rán a la financiación externa (Chittenden etal., 1996; Fernández y Nieto, 2003; Friedmany Friedman, 1994).

Esta limitación en el crecimiento debe sercompensada, una vez más, con la flexibilidad,la creatividad y el acercamiento a unos mer-cados específicos en los que pueda ofrecersus productos/servicios y recibir lealtad acambio. Esto significa que incluso la voluntadde mantenerse pequeño en los mercados tie-ne un precio que hay que estar dispuestos apagar y, en este caso, es posible que el nego-cio exija una tasa de reinversión constante debeneficios que choque una vez más con el in-terés de la familia.

b.3. El capital humano y laprofesionalización en la empresafamiliar

Las pequeñas y medianas empresas sue-len utilizar prácticas de recursos humanosque se relacionan con las identificadas en lasgrandes empresas, pero que no por ello sonmenos complejas. Lo mismo podría augurar-se para las prácticas de recursos humanos enlas empresas familiares. Estas prácticas noson muy diferentes entre las empresas fami-liares y no familiares, pero el solapamientoentre la empresa y la familia proporciona me-canismos de coordinación no disponibles enlas empresas no familiares que crean capitalhumano específico.

En este sentido, podrían analizarse sepa-radamente los contratos implícitos que se de-sarrollan con los miembros familiares, y loscontratos explícitos y formales a desarrollarcon los empleados no familiares. La relaciónpropietario/miembros familiares envuelve unvínculo común y un conjunto de expectativasmutuas que probablemente estén sustentadas

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La profesionalización de las

empresas familiares se convierte en

otro reto clave para mantener la

competitividad a largo plazo

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en las emociones y sentimientos, en mayormedida que las relaciones contractuales conlos no familiares. La presión que esta combi-nación de factores sociales ejerce sobre lapsicología de las personas que gobiernan y di-rigen la empresa familiar crea una idiosincra-sia única, específica y característica. La pre-sencia de valores tales como la equidad, laconfianza, el altruismo y la lealtad refuerza lasrelaciones familiares e imprime personalidaden el ámbito de los negocios, desarrollandounas normas específicas de comportamientoque explicarían los contratos internos.

Al asumir la presencia de contratos inter-nos, una vez más, nos separamos de la cultu-ra empresarial tradicional, que para el casode la empresa familiar se transforma en unacultura menos burocrática y más flexible, quedota al sistema empresa-familia de una ma-yor estabilidad con relación a los cambios ex-ternos y que es capaz de formalizar compro-misos colectivos a un plazo mucho más largoque la empresa convencional. Esta nueva cul-tura puede conferir al sistema un poder deadaptación difícil de igualar, que asegura queel comportamiento de las personas puedecambiar sin grandes complicaciones cuandoel cambio de rumbo en los intereses empre-sariales-familiares así lo aconseje.

Sin embargo, la anterior forma de proce-der se puede constituir como una rémora pa-ra el funcionamiento cuando se intenta con-jugar la eficiencia necesaria y requerida porel mercado y la necesidad de protección ycuidado de la familia. Este hecho, que po-dría ser conflictivo, en tanto que ilustraaquellas situaciones en las que los interesesempresariales y familiares puedan ser diver-gentes, constituye uno de los mayores retospara la empresa familiar y explica la trascen-dencia que tiene para las prácticas de recur-sos humanos el fenómeno de la profesionali-zación de la empresa. Con la profesionaliza-ción, los contratos internos, que desarrollanuna cultura peculiar que facilita el cambioempresarial, se acercan a la realidad delmercado imitando comportamientos máspropios de los contratos externos.

A partir de estos antecedentes, la empresafamiliar profesionalizada se debe proponer entodo momento: 1) el equilibrio entre las necesi-dades de la empresa-familia y las necesidadesdel individuo familiar/no familiar, 2) el equili-brio entre el principio de igualdad y el principio

de méritos, y 3) el equilibrio y diferencias entrelos contratos internos y los contratos externos.La finalidad de un propósito así definido con-siste en evitar que los dividendos resten recur-sos económicos a la empresa y dificulten lasinnovaciones de riesgo.

Pero, el objetivo anterior exige la concu-rrencia de objetividad y conocimiento; así co-mo salvar una serie de limitaciones que casisiempre están presentes en estas organiza-ciones:

• La cualificación del personal directivo sue-le ser baja. Esto se debe a un celo excesi-vo por evitar la supuesta pérdida de con-trol que originaría la presencia de directi-vos cualificados, pero no emparentados(Fernández y Nieto, 2003; Gallo y García-Pont, 1996).

• Pueden existir dificultades para atraer di-rectivos cualificados debido a la naturale-za poco estructurada de estas empresasy, por tanto, a la dificultad de poder llevara cabo una carrera profesional plena encompetencia con los miembros de la fami-lia. Los sistemas de incentivos y de pro-moción priman y favorecen a éstos últi-mos (James, 1999).

• En algunos casos, el recurso clave es lainformación necesaria sobre los nuevosmercados y cómo operar en ellos. El de-seo de independencia financiera de la em-presa familiar puede dificultar la obtenciónde información sobre estos mercados.

Por ello, la profesionalización de las em-presas familiares se convierte en otro retoclave para mantener la competitividad a largoplazo en este tipo de organizaciones.

c) Valores directivos en la empresafamiliar

Los valores culturales, reflejode los valores de la familia,son claves en este tipode empresa, puestoque determinan aque-llos comportamientosaceptables o pernicio-sos de acuerdo con lafilosofía familiar. Real-mente, es aquí dónde po-demos encontrar un nexo de

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unión fuerte entre la familia y la empresa, por-que las dimensiones culturales que los miem-bros de una generación han considerado ade-cuadas para orientar la buena marcha de laempresa están contrastadas por el paso deltiempo. De esta forma, la transmisión de estasdimensiones de unas generaciones a otras seimpregna del pragmatismo necesario que exi-ge la adaptabilidad empresarial.

Ya hemos comentado que en las empre-sas familiares es necesario dar una orienta-ción pragmática a la cultura para conseguiruna mayor flexibilidad en la organización yfavorecer el espíritu emprendedor. Sabe-mos, además, que las empresas en generalpueden obtener mejores resultados cuandoalinean sus objetivos estratégicos con losplanteamientos culturales y estructurales.Por esta razón, el interés empresarial exigeque la familia defina hasta qué punto sequiere implicar y comprometer en la empre-sa. Este compromiso tiene que depender delas perspectivas de negocio, pero, además,no debe comprometer los valores de la fami-lia. Dicho de otro modo, la estrategia de ne-gocio debe ser coherente con las creenciasde la familia: sólo así se obtendrá el esfuer-zo conjunto de la familia en la consecuciónde la estrategia.

El carácter único y fuerte de la cultura dela empresa familiar puede convertirse en unafuente de ventaja o todo lo contrario. Ventajasi ayuda a la empresa a avanzar y progresargenerando unidad y compromiso entre todossus integrantes. Desventaja si se convierte enun lastre que impide a la organización cam-biar, hacer frente al salto generacional yafrontar los nuevos retos competitivos.

La cultura de una empresa familiar seconvertirá en fuente de ventaja competitivacuando sea “aloplástica”, es decir, cuando secuente con capacidad de cambiar en res-puesta a las condiciones externas sin aban-donar el carácter propio. Es decir, se trata demodificar aquellos aspectos que sean nece-sarios para conseguir la adaptación, pero sinque ello suponga una pérdida de identidad(proporcionada por los valores compartidosrespecto a los objetivos organizativos).

En este sentido, la cultura de una empre-sa familiar puede convertirse en estratégica sipermite a la organización generar un compro-miso interno que ayude a hacer frente a los

retos empresariales de una manera unida ycoordinada, adaptando todo aquello que ne-cesite para ser competitiva. Aquí choca laempresa familiar, de primera y segunda gene-ración, con un liderazgo que puede no favore-cer la cultura “aloplástica” necesaria para sucontinuidad a largo plazo. Esto se debe fun-damentalmente a las razones siguientes(Amat, 2003):

• La elevada permanencia de los líderes enla dirección, con un predominio de estilosde liderazgo de carácter monárquico.

• La elevada resistencia de los líderes a de-legar -la concentración de las decisionesen pocas personas- y una tendencia ma-yoritaria a realizar frecuentes interferen-cias en la gestión, que hace que deleguenla responsabilidad pero muchas veces sinautoridad, lo que favorece la sumisión y ladependencia, en detrimento de la iniciati-va y la responsabilidad.

• La dificultad de desarrollar directivos inter-namente y de contratar y retener profesio-nales externos, como ya hemos apuntadocon anterioridad.

• La dificultad de establecer alianzas estra-tégicas financieras, tecnológicas, producti-vas o comerciales con otras empresas.

De esta forma, la cultura también puedeconvertirse en el principal impedimento a lasupervivencia, si los valores que se defiendense pretenden mantener frente a cualquiercontingencia, ignorando las aportaciones denuevos miembros en la empresa o los nuevosretos competitivos. Esta es la idea fundamen-tal desarrollada por Gallo (1998), que repro-ducimos en la figura 4.

Por lo que respecta al origen de los valo-res, en las empresas familiares los fundado-res se enfrentan a un dilema: ¿qué es prime-ro, la familia o el negocio? La respuesta a es-te interrogante se plasma en dos orientacio-nes culturales extremas: la empresa no tieneconexión con la familia, frente al dominio dela familia sobre el negocio. Sin embargo, he-mos defendido con anterioridad que es posi-ble eliminar tal dicotomía, enfatizando valoresque satisfagan tanto a la familia como a laempresa. Si los fundadores tienen diferentessistemas de valores es posible que estas dife-rencias se reflejen en sus antecedentes fami-

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liares, en los resultados y, por lo tanto, en di-ferentes modelos de comportamiento.

De acuerdo con Ward (1987), cuando lo pri-mero es el negocio, se eligen principios empre-sariales sólidos para dirigir temas tales como lacompensación, la contratación o los derechosde las personas. En esta perspectiva, se consi-dera que tales principios son justos y una guíaexcelente para tomar decisiones que afecten ala familia en su conjunto. Sin embargo, cuandolo primero es la familia, su felicidad y el sentidode unidad, la igualdad y armonía van por delan-te de cualquier otra cosa, por lo que no se reco-nocen diferencias en el grado de contribuciónde los miembros de la familia al negocio. Final-mente, en una postura ecléctica familia-nego-cio, se busca un equilibrio entre las actitudes, loque supone que cualquier decisión debe pro-porcionar satisfacción a la familia y salud eco-nómica al negocio. Cuando alguno de ambosintereses parciales se perjudica de manera per-manente, el desajuste puede poner en peligrola supervivencia de la empresa.

Por otra parte, si nos centramos en elcontenido de los valores, la actitud frente alriesgo de las empresas familiares difiere delas no familiares. Las primeras son másconservadoras y adversas al riesgo, lo cualno es sorprendente dado que una parte sig-nificativa de la riqueza de la familia propie-taria está comprometida en la empresa(Wright et al., 1996). Pero, además, las em-presas familiares están menos orientadas alcrecimiento, necesitan de menores lazossociales y son generalmente más conserva-doras en su comportamiento estratégicoque las empresas no familiares. Una de lasrazones que justifica nuestro argumento laencontramos en el tratamiento que se hacede la expansión internacional. La empresafamiliar suele considerar que con este com-portamiento se adopta una decisión arries-gada, sobre todo en las fases iniciales delproceso, de ahí el carácter localista de laempresa familiar.

Los valores apuntados pueden generar in-centivos negativos al cambio y la adaptación. Elfundador/emprendedor en la empresa familiarpuede generar una influencia negativa en lamotivación para continuar con el esfuerzo deemprender. Entre otros, se generan comporta-mientos de exceso de confianza en el éxitohasta el momento alcanzado; falta de predispo-sición a cambios de orientación;

excedentes de tesorería para incrementar el ni-vel de seguridad; continuación con los mismosproductos y mercados; equipos directivos dedi-cados a supervisar y controlar lo tradicional; fal-ta de tolerancia para que las cosas se hagande otra manera; resistencia al cambio organiza-tivo; independencia del patrimonio del riesgo dela actividad de la empresa; o disminución de losrecursos económicos por el pago de impuestossobre la transmisión de la empresa.

Todos estos condicionantes, unidos a lostípicos de la empresa convencional que re-presentamos en la figura 5, influyen enorme-mente en los objetivos que este tipo de orga-nizaciones se plantean (Amat, 2003; Corona,2003; Gallo, 2003).

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F I G U R A 4

BASE DE LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Unidad: voluntad de continuar juntos,de armonizar las preferencias en la

elección de los objetivos y de coordinarlos modos de trabajar para alcanzarlos

+Compromiso: voluntad de dedicación

intensa y prolongada, de sacrificiopersonal y autoexigencia

Los miembros de la siguientegeneración tienen dificultades paraarmonizar sus preferencias con lospredecesores (edad, no perfilan elfuturo ni ceden el poder): se erosionala UNIDADLa voluntad de dedicación y el sacrificio personal se agotan al noestablecerse el “para qué”: seerosiona el COMPROMISO

F I G U R A 5

FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA EMPRESAFAMILIAR

Procesamientoselectivo de la

información

Temor a lodesconocido

Factoreseconómicos

Resistenciaindividual

Seguridad

Hábitos

Amenaza a lasdistribucionesestablecidas

recursos

Amenazarelaciones

poder Amenazaexperiencia

Resistenciaorganizativa

Inerciagrupo

Enfoquelimitado

Inerciaestructural


d) Responsabilidades sociales

La Comisión Europea (2/07/2002) afirmóque “en Europa existe una larga tradición deiniciativas empresariales socialmente respon-sables. No obstante, lo que distingue al con-cepto actual de Responsabilidad Social Em-presarial es el intento de gestionar dicha res-ponsabilidad de manera estratégica y dotarsecon los instrumentos adecuados para ello. Esdecir, se trata de un enfoque comercial quesitúa las expectativas de las partes interesa-das y el principio de perfeccionamiento y deinnovación continuos en el núcleo de la estra-tegia empresarial”. Las empresas familiaresno son ajenas a todo ello.

En las empresas familiares existe un pro-blema adicional en esta cuestión, ya que, sibien las empresas familiares han tenido unatradición notable en este sentido, no estámuy claro si es la empresa o la familia la quegestiona las acciones responsables. De estamanera, cuando la familia se plantea objeti-vos de carácter social puede optar por tresvías para conseguirlos (Quintana Navío,2005): utilizar instrumentos independientesde la empresa (como las fundaciones); pro-poner al Consejo de Administración, a travésde la Asamblea General, que incluya la res-ponsabilidad social dentro del modelo estra-tégico de la empresa; o una combinación deambas posturas. Todas las opciones son le-gítimas, siempre que se mantenga una cier-ta independencia entre lo familiar y lo em-presarial.

Lo que está claro es que las empresas fa-miliares muestran una notable preocupaciónen la difusión y práctica de acciones social-mente responsables, como lo demuestra elhecho de que entre las diez primeras empre-sas de acción social españolas se encuentrentres familiares: VIPS, SIRO e INDITEX (Ran-king de Acción Social, 2004).

De la misma manera, un estudio del Insti-tuto de la Empresa Familiar(2), sobre el gradode difusión por parte de las empresas decuestiones relativas a la responsabilidad so-cial, encuentra que el 58% de las webs anali-zadas muestran que la empresa realiza acti-vidades socialmente responsables, el 42%participa en la Fundación Empresa o en el

Pacto Mundial. Sin embargo, sólo un 8% ex-pone la manera en la que estas acciones sehan integrado en la estrategia, existiendouna gran concentración en tres instrumentosconcretos: acción Social (51%), medio am-biente (29%) y laboral (19%).

Por lo tanto, la utilización de políticas deacción social tiene una enorme vinculación yrepercusión en la estrategia de las empresasfamiliares, ya que el desarrollo de la respon-sabilidad social va íntimamente unido al con-cepto de buen gobierno. Por ello, los miem-bros de la familia deben incluir en la misión yobjetivos básicos que persiguen el compromi-so para contribuir al desarrollo del entorno enel que desempeñan sus actividades a travésde prácticas responsables.

SÍNTESIS Y ELEMENTOS PARA LAREFLEXIÓN

A modo de síntesis, la empresa familiar, através de sus propietarios y directivos, se en-frenta al desafío de organizar los recursos y ca-pacidades para lograr el sostenimiento del pro-yecto empresarial y su continuidad en las gene-raciones familiares futuras. La supervivencia dela empresa familiar se sustenta a través de dosvías, la primera de ella se encuentra en laadaptación de la empresa a las condicionescambiantes del mercado para lograr una posi-ción competitiva favorable. La segunda vía estáimplícita en su propia idiosincrasia, sobre la quese sustenta la doble perspectiva empresa-fami-lia que produce una mutación, única e inimita-ble, de las prácticas de gestión, control y go-bierno de la empresa familiar.

Desde los objetivos estratégicos

• El proceso básico de dirección estratégi-ca es el mismo para las empresas fami-liares y no familiares, en el sentido deque, en ambos casos, los objetivos de-ben ser formulados, implantados y con-trolados. Las diferencias básicas vienendadas por el conjunto de objetivos quese pueden plantear, la manera en la queel proceso se lleva a cabo y las personasque participan del proceso, ya que la in-teracción empresa-familia es decisiva enestas cuestiones.

• Las empresas familiares poseen unosrasgos únicos que, más allá de ser bue-nos o malos en sí mismos, hacen que los

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(2) www.iefamiliar.com


objetivos que se plantean puedan ser di-ferentes. Esto es así aún teniendo encuenta que dentro de las empresas fami-liares existe una variedad enorme de or-ganizaciones que hace difícil su generali-zación.

• Desde el punto de vista estratégico, la fa-milia puede convertirse tanto en un recur-so como en una restricción para la empre-sa. Sus características inherentes les con-fieren una serie de fortalezas y debilida-des que condicionan a la hora de formularla estrategia. Por ello, la profesionaliza-ción de las empresas familiares se con-vierte en un reto clave para mantener lacompetitividad a largo plazo en este tipode organizaciones.

• Las empresas familiares pueden ver comomás factibles unas estrategias frente aotras, dadas las circunstancias de las queparten y sus propias características. Debi-do al compromiso de la familia, las metasy objetivos de una empresa familiar pro-bablemente sean diferentes de la meracreación de valor para la empresa, que seasume como principal objetivo en las em-presas no familiares.

• Por lo que se refiere a la estrategia corpo-rativa, la globalización de los mercados esun hecho irreversible y las empresas fami-liares tienen el deber de afrontarla y desuperar el carácter localista. Por otra par-te, las líneas estratégicas fundamentalestienden a ser mucho más estables que enotras empresas, al no estar sujetas a con-tinuos cambios en la gestión.

• Si quieren garantizar la viabilidad de susobjetivos estratégicos, así como garanti-zar la continuidad y el éxito de sus ne-gocios, deben afrontar una serie de re-tos propios, clarificando el papel de lafamilia, gestionando recursos estratégi-cos, entre ellos los humanos, garanti-zando la continuidad a través del proce-so sucesorio, etc.

Desde la dirección y gestión derecursos humanos

• El marco de referencia para la direcciónde recursos humanos es común a todaslas organizaciones, pero reconociendo,adaptando y superponiendo los aspec-

tos claves y específicos característicosde la empresa familiar que pueden su-poner diferencias notables para la ges-tión de los recursos humanos o para al-guno de los colectivos que se integranen la empresa.

• Las prácticas de recursos humanos debenintegrarse para ser coherentes con la defi-nición de puestos de trabajo y competen-cias, permitiendo la agilidad del sistema,y, a la vez, como todo el conjunto facilitala consecución de los objetivos últimos.Sin embargo, esta visión debe ser matiza-da por la influencia que pueda ejercer larelación empresa-familia en la consisten-cia de los encajes anteriores. Las caracte-rísticas y necesidades de la familia hacenel equilibrio un poco más complejo y lasprácticas de recursos humanos deben re-coger esta complejidad.

• Las prácticas de RRHH que se ponen enfuncionamiento en la empresa familiar noson muy diferentes a las de las empresasno familiares. Pueden darse diferenciasentre los contratos implícitos que se desa-rrollan con los miembros familiares y loscontratos explícitos más formales a desa-rrollar con los empleados no familiares. Lapresencia de valores tales como la equi-dad, la confianza, el altruismo y la lealtadrefuerza las relaciones familiares e impri-men personalidad en el ámbito de nego-cios, desarrollando unas normas específi-cas de comportamiento que explicaríanlos contratos internos.

• El desarrollo de una política de recursoshumanos en la empresa familiar debeequilibrar las necesidades de la empresa-familia con las necesidades del individuo,familiar o no familiar, garantizando la

La sucesión debe integrarse en el

desarrollo estratégico de la empresa,

requisito imprescindible para el

desarrollo sostenible de la

organización familiar

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igualdad y el principio de méritos, aúncuando se haga uso tanto de contratosinternos como externos.

• Es posible que mediante contratos espe-ciales la empresa familiar esté reempla-zando los controles y la cultura empresa-rial tradicional por la aparición de una cul-tura menos burocrática y más flexible, quedota al sistema empresa-familia de unamayor estabilidad con relación a los cam-bios externos y que es capaz de formalizarcompromisos colectivos a un plazo muchomás largo que la empresa convencional.

• La empresa familiar debería a medio pla-zo pensar en la constante adecuación dela persona al perfil de competencias querequiera su actividad para no menosca-bar los intereses de la empresa. El perfilde competencias puede ser la base paradeterminar el protocolo familiar de incor-poración de candidatos; puede planificarla formación y el desarrollo de los miem-bros familiares; definir el plan de carreraspara afrontar el relevo generacional; ygenerar un sistema de retribución e in-centivos se debe hacer compatibles losintereses de la familia con el interés ge-neral por atraer, retener y motivar a em-pleados no familiares.

Desde el proceso sucesorio

• Uno de los desafíos más relevantes quedebe afrontar la empresa familiar de cara alfuturo es el controvertido camino de loscambios que se producen en la transicióngeneracional alrededor del patrimonio, lagestión directiva y las relaciones familiares.

• La sucesión no puede ser considerada enuna empresa familiar como un hecho ais-lado, sino que debe integrarse en el desa-rrollo estratégico de la empresa. Lo tras-cendente de la sucesión en la empresa fa-miliar se presenta en la intencionalidad delos participantes de mantener las relacio-nes activas entre la empresa y la familia.Por lo tanto, la coherencia de la integra-ción entre el plan estratégico y el plan su-cesorio es un requisito para el desarrollosostenible de la empresa familiar.

• La planificación estratégica contiene unconjunto de planes debatidos, aceptadosy comunicados, que representan las líne-as generales con las que la empresa com-petirá en el mercado en busca de la ven-taja competitiva. El plan sucesorio es unode esos planes que debe estar en concor-dancia con el plan de familia y el plan es-tratégico. ✽

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