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Auge21.Revista de Difusin Cientfica Ao III / No. I/ Enero 2008 ISSN:1870-8773
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Auge21.Revista de Difusin Cientfica Ao III / No. I/ Enero 2008 ISSN:1870-8773
a Revista Auge 21, ha sido concebida para servir como
una herramienta de difusin y generacin de conocimientos e
informacin relativos a los diversos campos del conocimiento y
devenir comunitario, cuyo fin primordial es el de contribuir en la
creacin y fortalecimiento de los niveles de conciencia y
compromiso social e institucional, en la bsqueda del Desarrollo
Sostenible.
Auge 21, ha sido pensada y diseada para poner al alcance, (en
forma gratuita), de la sociedad en general, las comunidades
universitarias y los dems sectores, un medio para publicar y dar
conocer la diversidad de opiniones y contribuciones, que otros
medios limitan, manipulan o prohben. En suma, Auge 21
permite la publicacin de investigaciones artculos de opinin,
con la nica reserva del respeto en la expresin, resaltando que
las informaciones datos publicados, son responsabilidad
exclusiva de los autores.
Ral Snchez Padilla
Presidente Comit Editorial
L
ISSN: 1870-8773 Comit Editorial:
Ral Snchez Padilla Dr. Ingeniera Civil y Arquitectura Gerente General Desarrollos en Ingeniera Aplicada Presidente Comit Editorial Judith Ceja Hernndez Ing. Industrial. Gerente de Gestin 3R's de Mxico Vicepresidenta Comit Editorial Juan Manuel Negrete Naranjo Dr. en Filosofa Universidad de Freiburg i Br. Francisco Javier Hidalgo Trujillo Dr. en Ingeniera Industrial Universitat Politcnica de Catalunya FUNIBER Director Sede Mxico Fundacin Universitaria Iberoamericana David Vivas Agrafojo Mtro. en Educacin Ambiental Universitat de Valencia - Responsable IMEDES Andaluca Antonio Olgun Reza Mtro. Desarrollo de Negocios Jabil Circuit Mara Elia Esther Hoz Zavala Dra. en Recuersos Acuaticos e Investigacin Ambiental Academia Tamaulipeca de Investigacin Cientfica y Tecnolgica, Mxico Oscar Alberto Galindo Ros Mtro. en Ingeniera Mecnica Elctrica Secretario de la Asociacin Mexicana de Energa Elica Amalia Vah Serrano Dra. en Geografa e Historia Universidad Internacional de Andaluca Universidad "Pablo Olavide" Ricardo Brriz Valle Dr. Psicologa Coordinador de Proyecto Regional de Ciudadania Ambiental Global Jaime Alfonso Snchez Garza Dr. Ciencias Administrativas Instituto Politcnico Nacional Manuel Arellano Castaeda Lic. en Informtica Gerente Tecnologas de Informacin y Comunicacin 3r's de Mxico Erika Uscanga Noguerola Mtra. en Educacin Coordinadora de Gestin Ambiental Centro Universitario Hispano Mexicano Alfonso Miguel Doctor Cabrera Dr. Geofra e Historia Universidad de Huelva, Espaa Maria Fernanda Corona Salazar Maestra Psicologa en Constelaciones Familiares Direcccin de Orientacin Educativa Manuel Herrerias Rul Dr. en Derecho Herrerias y Asociados
LA EMPRESA FAMILIAR Y EL CONFLICTO INTERGENERACIONAL
Por: Alberto Navarro Alvarado * Juan Francisco Ramrez Topete ** Jaime Alfonso Snchez Garza ***
Gustavo Vaca Madrigal ****
Abstract
Las empresas familiares son una gran proporcin de la iniciativa privada de los pases en desarrollo, como lo es Mxico. Las explicaciones causales de su desempeo son variadas, por lo que se presenta una exgesis dinmica y de constante cambio, la cual tiene que ver con el conflicto intergeneracional. Este queda relegado solamente a las primeras dos generaciones y a cuestiones de poder gerencial. Se realiza un estudio con base en una muestra de pequeas y medianas empresas en el estado de Jalisco y Michoacn y Mxico; los resultados, exhiben relaciones positivas respecto al nivel generacional en que se encuentra la empresa y la participacin de miembros de la familia en los puestos medios y altos.
Keywords: Empresa familiar, conflicto intergeneracional, choque institucional, influencia familiar, sistemas.
1. INTRODUCCIN
La empresa familiar (EF) a menudo se
encuentra estrechamente vinculada con ciertas
cualidades distintivas propias de la pequea
empresa. Entre dichas cualidades se tiene que
se hallan localizadas en sectores altamente
competidos, pero con bajas barreras de
entrada, pago de bajos salarios y, claro est,
que son de propiedad familiar (Edwards y
Ram, 2006).
En Mxico, la cualidad especial de la
iniciativa privada es su carcter familiar
(Belausteguigoitia, 2004). Un gran porcentaje
de empresas nacionales son familiares y, como
en buena parte de los pases en desarrollo,
tienen una alta participacin en la economa
(Bhattacharyya, 2001; Silva, Majluf y Paredes,
2006).
La distincin medular de estas unidades
empresariales es que pertenecen a una o varias
familias (Irigoyen, 2005; Instituto de la
Empresa Familiar, 2006), las cuales quedan
estructuradas en su funcin directiva de la
misma forma que una familia. La cultura de la
empresa es, entonces, la cultura de la familia,
pues los valores de esta son transferidos a
aquella (Davis, 1968).
Es as, que el empresario familiar posee la
nocin y el deseo inherente de transferir su
empresa a la generacin siguiente
(Belausteguigoitia, 2004; Irigoyen, 2005); sin
embargo, aparece un dilema gerencial relativo
al xito o fracaso de la empresa en medio del
proceso. La decisin de en manos de quin
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continuar la empresa es un asunto difcil que
va ms all de las implicaciones monetarias,
por lo que es crucial para su supervivencia
(Devany, 2006).
Se cree que el proceso de transferencia es ms
importante entre la primera y segunda
generacin. Obviamente, no existe un
momento definitivo o clave en el que esto
ocurra, ni mucho menos un intervalo
especfico de tiempo, este puede llevar aos e,
incluso, dcadas (Davis, 1968;
Belauteguigoitia, 2004).
No obstante es, precisamente, en esta
transicin donde eclosiona o al menos
comienza a gestarse el conflicto; concepto
generalmente desconocido para las empresas
familiares de primera generacin y casi
irrelevante para la tercera en adelante, pues la
gran parte de las empresas familiares que
sobreviven a este nivel tienen una menor
participacin de las familias en la medida que
crecen (Mirel, 2006).
Bsicamente, se establece la existencia de dos
problemas, que bien pueden verse como uno
slo. Sin embargo, para fines de estudio sern
presentados como dos, vinculados con cada
una las etapas iniciales en las que se encuentra
la empresa familiar. En la propuesta se
establece que la mayor parte de los problemas
a los que se enfrentan las empresas familiares
tienen que ver con lo que se tratar como
conflicto intergeneracional inicial.
El presente documento se organiza
exponiendo la literatura relevante en la seccin
siguiente y sus apartados. Despus, se trata lo
relativo a la propiedad de las investigaciones
realizadas para su estructuracin operativa, as
como su pertinencia. Seccin seguida por el
desarrollo instrumental y el anlisis emprico
para, en la seccin cuarta, se refiera a los
resultados de la prueba y, finalmente, se
presentan las conclusiones.
1.2. Revisin de literatura 1.2.1. El contexto
La organizacin familiar, se ha
considerado como la ms eficiente forma de
estructuracin para la generacin y desarrollo
empresarial en los pases a travs de los aos,
por ello es considerada como la organizacin
comercial ms antigua de la historia humana
(Lea, 1993; Bhattacharyya, 2001).
La evolucin de las grandes empresas ha
tenido un gnesis en el centro familiar, cmulo
de principios y valores que han estado en
armona con la actividad econmica
tradicional (Davis, 1968).
Empero estas interpretaciones favorables lo
son slo bajo ciertas condiciones que se lo
permiten. Es decir, el entorno y las
circunstancias en las que existe y subsiste
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la empresa familiar tiene que ver mucho con
una estructura organizacional empresarial
propia de los pases en desarrollo
(Bhattacharyya, 2001; Silva et al, 2006). En
Amrica Latina y Mxico, el ambiente
institucional y poltico hacen posible el
desarrollo de la empresa familiar (Irigoyen,
1999; Irigoyen, 2005).
Edwards y Ram (2006) asocian el concepto de
empresa familiar a pequeas empresas con
bajos salarios y consideran que su existencia
es un acto de supervivencia en el mundo
moderno, el cual queda explicado en las
condiciones del mercado laboral en el que
existe, lo que le permite encontrar nichos de
mercado oportunos.
Para Mirel (2006), tal acto de supervivencia
debe quedar atrs en la concepcin de la
empresa familiar moderna, y entender, ms
bien, una cualidad de mejora, aunque esto
implique una reduccin del nivel de influencia
en las decisiones de la empresa por parte de la
familia.
1.2.2. El concepto
El Instituto de la Empresa Familiar (2006)
define a este tipo de entes econmicos como
aquellas unidades empresariales que se
encuentra en manos de una o varias familias.
Definicin que concuerda bastante con la
establecida por Bhattacharyya (2001); incluso
teniendo en cuenta que admite, al mismo
tiempo, que es una concepcin difcil de
atender.
Leach (1993) enuncia que basta con que una
empresa est influenciada por un vnculo o
una familia para poder pertenecer a esta
naturaleza. Mientras, Belausteguigoitia (2004)
separa tajantemente la relacin entre el tamao
y el concepto de empresa familiar,
estableciendo, ms bien, una relacin bipolar
entre grandes corporativos y empresas
pequeas, al grado de expresar su relacin con
el sistema de negocios informales.
Para fines prcticos, se quedar, pues, en
medio de la concepcin general, citando la
definicin que consideramos ms completa de
todas:
Una empresa familiar es una firma que pertenece,
totalmente o en su mayor parte, a una persona o a
varios miembros de la misma familia (Lea, 1993;
23,1).
Queda claro, entonces, que la condicin
necesaria para conferirle la connotacin de
familiar a una empresa es que se vea influida
por una familia (es decir, que tenga la mayora
de las acciones y pertenezca a la junta
directiva), varias de estas o tan slo algunos
miembros de la o las misma(s).
1.2.3. La estructura
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Una empresa familiar tpica empieza con el
padre, con un poco de capital, generalmente
conseguido entre amigos, familiares y sus
ahorros, y construida slo con su experiencia
y algo de suerte para luego darle a su hijo
una educacin formal, quien heredar el
negocio (Davis, 1968; Grabinsky, 1994). Este
esquema parece repetirse una y otra vez a lo
largo de la conformacin de las empresas
familiares de manera infalible.
Pero, en lo sucesivo esta estructura cambia,
pues por lo general comienza a decaer despus
de la primer generacin (Grabinsky, 1994).
Para la segunda generacin, el padre-dueo no
puede transferir el poder a uno solo de sus
descendientes, pues las condiciones de la
empresa son distintas que cuando fue creada
(Leach, 1993; Lansberg, 2000).
No se puede hablar, entonces, de una
estructura unvoca de la empresa familiar,
cuando su cualidad esencial es la adaptabilidad
a las condiciones cambiantes del mercado en
que opera (Leach, 1993; Edwards y Ram,
2006).
Grabinsky (1994), establece que la estructura
primitiva de la empresa familiar es,
precisamente, la de la familia, pero que es la
base de la futura estructura para una empresa
familiar formalizada.
La constitucin de la estructura de la empresa
familiar es determinante para el logro de
acuerdo en los negocios (Brems, Madrigal y
Molina-Navarro, 2006); esta sufre una serie de
reestructuraciones constantes no en proporcin
del tiempo transcurrido de existencia, pero s
en funcin del nivel de generacin en el que se
encuentre.
Claro que tales reestructuraciones debern
ocurrir en la medida en que las empresas
crecen, pues los requerimientos de mercado se
hacen ms exigentes y la estructura familiar se
vuelve ms vulnerable (Davis, 1968;
Grabinsky, 1994). Deber ligarse, adems, a
aspectos de orden organizacional,
particularmente a tres de de sus elementos
sustanciales, a saber, el fundador, la empresa y
la familia (Leach, 1993). No se puede afirmar
que una empresa familiar deber alinearse para
su supervivencia en mercados modernos, sino
que deber reestructurar su forma de direccin
para lograr el xito.
1.2.4. La cultura
Davis (1968) realiz su estudio con base en las
observaciones de empresas mexicanas. Para l
existan tres patrones conductuales operativos
para las generaciones sucesivas. El primero de
ellos vinculado a aspectos psicolgicos, donde
el padre es emprendedor, pero su hijo no lo es
tanto, lo que produce una ruptura ideolgica
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de transicin. Un segundo patrn es el
opuesto, bajo un criterio de personalidad, la
diferencia de edades y educacin crean la
diferencia, pues el padre es conservador y no
desea cambiar su empresa en ningn sentido.
Finalmente, el tercer paradigma, sigue la
diversificacin del poder y la competencia que
se genera entre los candidatos al mismo
(herederos).
Leach (1993), por su parte, cree que la ventaja
competitiva de las empresas familiares radica,
precisamente, en las cualidades distintivas de
la empresa como compromiso, conocimiento,
flexibilidad, estabilidad, agilidad en la toma de
decisiones, confiabilidad y una nocin del
largo plazo. Mientras que, Grabinsky (1994),
cree que la cultura se fija por las relaciones
interpersonales de la familia, tanto nuclear
como poltica, por lo que el nepotismo emerge
como condicin necesaria de la cultura
empresarial de familia.
Para Bork, Jaffe, Lane, Dashew y Heisler
(1997), la cultura puede tener efectos positivos
o negativos, enunciando que depende ms de
la manera cmo se manejen los recursos
Belausteguigoitia (2004), clasifica la cultura
de la empresa familiar en cuatro grupos:
Tangibles, como todos aquellas cualidades
vernculas de la tradicin; perspectivas
sociales compartidas, son las reglas de la
ideologa y manera de actuar; valores, que se
reflejan en la organizacin de la misma
manera que en la familiar; y los supuestos
bsicos del grupo, que son la base de los
valores y se conforman en el modus vivendi de
las familias.
No obstante, para Edwards et al (2006), son
los recursos humanos, la informalidad de sus
transacciones contractuales y la simplicidad
estructural lo que la distingue en su manera de
operar, llmese cultura.
Se entiende, de esta forma, que en la cultura
de la EF lo que importa son los valores, lo que
da ventaja es la familia y su cultura se
conforma de esta extraa mixtura con el
entorno de mercado, relaciones empresariales
y una estructuracin con base en nexos
altruistas familiares. Sin embargo, esto
tambin cambia en la medida en que las
empresas evolucionan, convirtindose en un
arma de doble filo. La cultura de la empresa
familiar vara, as, en funcin de su estructura
organizacional y es, en estas transiciones
estructurales, donde surge el conflicto.
1.2.5. El conflicto
A medida que la empresa crece la propensin
al conflicto aumenta, pues la necesidad de ser
competitivo y permanecer en el mercado exige
adaptaciones en la estructura bsica de la
primera generacin (Grabinsky, 1994).
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Algunas veces, el conflicto es slo una manera
diferente de percibir las cosas por parte de los
miembros, es decir, diferentes perspectivas
que bien pueden ser correctas (Gesrick, Davis,
McCollom y Lansberg, 1997; Bork et al,
1997).
El conflicto puede significar, por otro lado,
cambio y beneficio (Bork et al, 1997). Sin
embargo, si las adaptaciones que realiza la EF
se efectan slo en otros aspectos relativos a la
maximizacin de beneficios tales como
empleo de personal no familiar, delegacin de
autoridades a personal no familiar o
adaptaciones tecnolgicas se genera un
conflicto (Davis, 1968).
Esto se refuerza en la perspectiva de Schulze,
Lubatkin, Dino y Buchholtz (2001), donde el
conflicto aparece a travs de los costos de
agencia. La falta de confiabilidad en la
determinacin del sucesor orilla a las empresas
a optar por medios de direccin externos a la
familia y stos se sienten relegados en su
estado de derecho legtimo a la direccin.
La sucesin y la forma que tome esta sea
individual o compartida en la generacin de
las empresas es, entonces, una fuente potencial
de peligro en la existencia de la empresa y
generadora de conflicto (Davis, 1968; Gersick
et al, 1997; Lansberg, 2000; Irigoyen, 2005).
De esta forma son las relaciones que se
establecen entre los miembros las que pueden
generar el conflicto. Leach (1993), distingue
los siguientes tipos:
Esposa-esposo Dueo-socios Dueo-no familiares Dueo-familia poltica1 Padre-hija Padre-hijo Hermano-hermano
Las distinciones son importantes aqu, pues
queda claro que las relaciones hombre-mujer,
como el caso del primer y el quinto tipo, son
ms manejables y que las establecidas con
miembros no directos de la familia suelen
llegar a arreglos normativos (segundo, tercer y
cuarto tipos). Las ltimas dos son las ms
conflictivas pues tienen que ver con la
transicin, la sucesin y el rol familiar (Leach,
1993).
Es por ello que el conflicto es inherente a la
naturaleza familiar de la empresa, de tal forma
que en la medida en que la interaccin familiar
aumente, lo hace tambin el riesgo del
conflicto (Bork et al, 1997; Brems et al,
2006), pues el conflicto aparece,
principalmente, cuando se empieza a mezclar
1 Est claro aqu que las relaciones con la familia poltica no dejan de ser muy diferentes a las que se establecen con la familia nuclear y entran ms en el cuadro de ajenos, como lo reporta Grabinsky (1994).
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la participacin de la segunda generacin.
(Irigoyen, 1999; Edwards et al, 2006).
Belauteguigoitia (2004), clasifica el conflicto
en funcionales, los cuales son positivos y se
subdividen, a su vez, en por metas y por
procedimientos; y en disfuncionales, que son
destructivos y tienen un carcter emotivo y
subjetivo. Siguiendo este esquema, el
conflicto surge de la confusin entre las
funciones institucionales y las relaciones
interpersonales (Irigoyen, 1999).
Tales confusiones generan efectos al largo
plazo, como si se fuesen acumulando y, en la
mayora de los casos, agrandndose (Leach,
1993; Bork et al, 1997; Belausteguigoitia,
2004).
1.3. Hiptesis
Se tiene as, que el conflicto surge de la
estructura y la cultura caractersticos de la
empresa familiar.
Las relaciones interpersonales juegan un papel
vital en la generacin del conflicto si se
realizan de una manera tal que los papeles y
funciones institucionales de ambas esferas, es
decir, empresa y familia, se confunden y
terminan en conflicto.
La mayor interaccin entre los individuos se
da, justamente, cuando intervienen ms de
ellos de una esfera a otra, o sea, cuando ms
miembros de la familia participan en la
empresa.
Lo anterior ocurre, por lo general, en la
transicin hacia la segunda generacin. De
aqu se genera la primera hiptesis:
Hiptesis 1: La probabilidad del conflicto
aumenta de manera directamente
proporcional a la participacin de miembros
familiares en la empresa (H1-A); otros
factores entran en juego para agudizar el
problema, normalmente de carcter subjetivo
(H1-B).
La parte H1-A, se basa en una empresa
familiar tradicional, compuesta por un hombre
emprendedor2, el cual inicia el negocio con
poca casi nula intervencin de otras
personas. La mayora de las veces se debe a
que los hijos son pequeos, al igual que la
empresa, por lo que es suficiente el trabajo de
un solo hombre, as que la intervencin
familiar espera hasta que estos crecen.
Hic et nuc, entra en juego la exgesis de la
parte segunda (H1-B), puesto que se considera
que existen elementos adicionales que
fomentan el conflicto, como son la edad del
dueo, los puestos que los hijos desempean,
su preparacin, el nmero de ellos que
interviene y el tipo de familia al que
pertenecen.
2 Esto se explica con ms detalle de manera posterior.
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La edad del dueo es importante, pues si bien
los hijos pueden tener edad para entrar a la
compaa, la presencia del padre o la madre,
en su caso puede controlar el conflicto hasta
cierto punto. Los puestos, por su parte, y la
preparacin pueden limitar su participacin y
afectar el desempeo y, finalmente, el tipo de
familia tambin influye en el nivel de
participacin, pues si esta es grande la
propensin es, lgicamente, mayor.
En lo referente a lo hijos, de manera ms
particular, es muy importante considerar el
nivel directivo en el que se encuentran o, en su
caso, operativo, por ello se establece la
segunda hiptesis:
Hiptesis 2: El nivel de conflicto es menor en
el nivel operativo que en el nivel directivo, sin
embargo esto no es excluyente del mismo.
La influencia de los hijos en el nivel ejecutivo
de la empresa, aunado a situaciones de poder y
conflicto entre hermanos puede agudizar los
efectos referentes al desempeo empresarial.
Con base en esto se puede afirmar que la
presencia del conflicto se remite normalmente
a la segunda generacin. Plantendose, as, la
tercera hiptesis:
Hiptesis 3: el conflicto en la empresa
familiar figura en la segunda generacin y
tiene efectos positivos y negativos sobre el
desempeo (H3-A); la supervivencia de la
empresa depende incluso de la relacin
conflictiva y de la manera en que esta ocurra
(H3-B).
No obstante, muchas familias sobreviven a
una tercera generacin y el conflicto sigue
presente. Algunos factores de conflicto son
acumulados y manifestados hasta etapas
posteriores en el desarrollo de la empresa. Es
as que se plantea una cuarta hiptesis:
Hiptesis 4: El conflicto es explicado en gran
medida por la generacin que dirige la
empresa, pero otra parte obedece a su
naturaleza, la cual queda explicada en funcin
del nivel de participacin de miembros no
familiares.
Los trabajos de Silva et al (2006) y de Holan
et al (2006), arrojan evidencia con estudios de
caso para estas dos ltimas hiptesis, pero sus
resultados son opuestos en algunos de los
casos, por lo que siguen siendo ambiguos. Sin
embargo, la exposicin de Mirel (2006), se
inclina ms a efectos negativos debidos a la
intervencin de las familias en la direccin
con respecto al tamao de la empresa.
Entonces se debe creer que puede haber
impactos para ambos lados de la balanza y
que, aunque el desempeo se vea impactado
de manera negativa, la visin al largo plazo
puede ser benfica.
2. DISCUSIN
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2.1. Operatividad de la Empresa Familiar 2.1.1. La visin sistmica La visin de la empresa familiar tiene varias
perspectivas. No obstante, desde el comienzo
de los estudios hacia esta, se nota una visin
sistmica de la empresa familiar. Una
distincin categrica entre dos sistemas
sociales altamente complejos, el sistema-
familia y el sistema-empresa (Figura 1). Por
ello lo hemos identificado como la piedra
angular para las perspectivas subsecuentes
La interrelacin de ambos sistemas termina en
la constitucin de la cultura y estructura
familiar, tomando de sta ltima la base para
su funcionamiento. La formalizacin de esta
perspectiva bi-sistmica es representada por
Taiguri y Davis (citados por Gersik et al,
1997) y retomada ampliamente por Leach
(1994), Bork et al (1997) y Ginebra (2001).
Figura 1. Visin sistmica. Sistemas esencialmente incompatibles (Fuente: adaptado de Leach (1993), p. 52)
Este enfoque destaca la manera de ver un
mismo objeto de estudio desde dos
perspectivas formales. La una se refiere a la
interaccin de la organizacin con su medio y,
la otra, donde la empresa figura como un
sistema integrado por varias partes que
interactan entre s de diversas maneras.
Ambas formas de visualizacin se resumen en
los paradigmas sistmicos: el mtodo de
construccin por composicin y el de
construccin sistmica por descomposicin
funcional (Belausteguigoitia, 2004).
Gersick et al (1997) presentan un cuadro
mucho ms interesante, preliminar a su
argumento principal, el modelo de los tres
crculos (Figura 2). El primero de ellos
corresponde a la familia (1), otro a la
propiedad (2) y el tercero a la empresa (3).
Este modelo muestra un conjunto de
subsistemas, los cuales sealan todas las
posibles situaciones en las que se vern los
implicados.
Conflicto y Friccin
Sistema Sistema Familiar Empresarial
As que aquellos que tengan ms de un nexo
con la familia estarn en las reas de los
crculos superpuestos (4, 5, 6, 7). Base laboral Emocional Aprovecha el cambio Minimiza el cambio Extroversin Conducta consiente
Introversin La relacin y dinmica entre ambos sistemas
es la base de todas las explicaciones de la
empresa familiar.
Conducta subconsciente
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Figura 2. El modelo de los tres crculos (Fuente: construccin propia, con base en lo expuesto en Gersick et al, 1997, p. 6).
2.1.2. El modelo evolutivo
Gersick et al (1997), generan el modelo
evolutivo. Partiendo de su modelo de los tres
crculos los autores crean el modelo evolutivo
tridimensional (Figura 3).
En el esquema expuesto, el tiempo implica
cambios en la organizacin de la familia y de
la propiedad. El cambio entre las tres esferas
genera cambios sistmicos en toda la entidad
de la empresa familiar.
Cada parte cambia a su propio ritmo de
acuerdo a su secuencia, por ello se explica en
funcin de tres ejes.
Figura 3. El modelo evolutivo tridimensional (Fuente: construccin propia, con base en Gersick et al, 1997) 2
3
El eje evolutivo de la propiedad genera
cambios en la medida que vara su
estructuracin. El eje familiar capta el
desarrollo estructural e interpersonal de la
familia a travs de situaciones propias de sta,
como el matrimonio, descendencia y las
relaciones sociales. El tercer eje es el del
negocio, que cubre los cambios de la entidad
en sus productos, capitalizacin, desarrollo de
gerentes no familiares e internacionalizacin.
1 7
5 4 6
Se tiene que admitir que la perspectiva gira en
torno de esta explicacin. La empresa familiar
es decir, es un ente institucional bipartito
dinmico y en constante evolucin.
2.1.3. La dinmica del equilibrio
La dinmica del equilibrio parece devenir de
la visin sistmica de la empresa, integrando
algunos conceptos del desarrollo de las
organizaciones.
La familia destaca, de esta forma, como una
institucin que sostiene una dialctica con otra
institucin, la empresa. Las relaciones del
individuo cobran sentido desde la perspectiva
de Weber (1983) y se combina con las
concepciones de interaccin y comunicacin
que imprimen Marc y Picard (1992), donde la
institucin es referida como un sistema per se.
Fam
ilia
jove
n de
neg
ocio
s Eje empresa
Ingr
eso
en e
l neg
ocio
Madurez
Ces
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del p
oder
Trab
ajo
cont
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Expansin/ formalizacin
Arranque
Propietario controlador Eje familia
Sociedad de hermanos
Eje propiedad Consorcio de primos
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El equilibrio es determinado en funcin de las
dos instituciones esenciales: la familia y la
empresa. Belausteguigoitia (2004) crea un
modelo muy ilustrativo con un barco que se
divide en proa y popa para cada una de ellas y
el centro de comando es fijado por el dueo de
la empresa (Figura 4), de tal suerte que si no
se establece el balance correcto el barco se
hunde.
Figura 4. Modelo de equilibrio empresa-familia (Fuente: construccin propia, con base en Belausteguigoitia, 2004, p. 8)
De manera distinta, Brems et al (2006), creen
que el equilibrio depende de la manera en que
se incorporen las nuevas generaciones y dems
miembros a la institucin-empresa, es decir,
integrando ambas partes y no distribuyndolas.
La empresa familiar no es una separacin de
las instituciones que la componen; tampoco es
una integracin de las mismas, sino todo lo
contrario. Ms adelante se explicar esta
relacin.
2.1.4. La perspectiva de los recursos
La perspectiva de los recursos aparece dentro
de las teoras de la gestin empresarial.
Campean los trabajos de Wernerfelt (1984),
Barney (1991), Grant (1991) y Peteraf (1996).
Para el caso de la empresa familiar, se destaca
la importancia del recurso humano y las
cualidades particulares de la misma, como
generadores de ventaja competitiva (Leach,
1993; Grabinsky, 1994; Edwards et al, 2006).
Aunque algunos otros autores se ven ms
inclinados hacia la visin estructural de Porter
(1991). Como el caso de Silva et al (2006),
quienes destacan la integracin de la unidad
empresarial familiar a diversos sistemas
sociales con los que interactan y que es ah
donde radica su operatividad, pues, a
diferencia de Edwards et al (2006), establecen
un vnculo ms importante con la gerencia
empresarial, la cual afecta significativamente
su desempeo.
P E F
Sin embargo, no se debe creer que esta sea una
buena explicacin para el caso de la empresa
familiar, pues muchas de las ventajas o
cualidades sealadas pueden convertirse en
restricciones para el desempeo. Leonard-
Barton (1992) hace una referencia bastante
extensa respecto al tema.
Leach (1993) establece que el know-how
particular de la empresa como una ventaja, al
igual que la uniformidad en la cultura
organizacional, la agilidad en la toma de
decisiones y la flexibilidad del trabajo, el
tiempo y el dinero. No obstante, el
conocimiento puede volverse obsoleto y,
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aunado a la cultura estable, las cosas no
pueden cambiar, pues figura una actitud
conservadora de parte del padre-dueo sobre
el tema, lo que la convierte en una rigidez
esencial (Leonard-Barton, 1992).
Por otro lado, la agilidad en la toma de
decisiones no implica confiabilidad en las
mismas, lo que puede resultar ms costoso
incluso que aquello que expone la perspectiva
de agencia (Schulze et al, 2001).
Silva et al (2006), enuncian que la buena
coordinacin figura dentro de los lazos
familiares, lo que reduce costos de transaccin
(de Holan y Sanz, 2006). Esto no es
necesariamente cierto, pues confiar demasiado
en los miembros de la familia puede terminar
en subempleo de las habilidades de los
miembros o contratacin de personal no
capacitado, incluso nepotismo (Edwards et al,
2006).
En los trabajos referentes a destacar la
pertinencia de los recursos de las EF, de una
manera demasiado benevolente, no se
encuentran ms que conclusiones relativas
sobre la funcionalidad de los preceptos
expuestos. En la perspectiva de que los
recursos juegan un papel importante, pero la
funcionalidad de los mismos dentro de una
visin sistmica es la que le confiere, en todo
caso, dicha importancia.
2.2. Propuesta 2.1.1. La fusin institucional
La EF es una fusin institucional y una
separacin operativa, ambos al mismo tiempo.
La complejidad que rodea este fenmeno
implica una alta interpretacin sistmica, pero
tambin institucional.
El encuentro entre dos instituciones como son
la familia y la empresa trae un cambio de
transicin que a menudo resulta en conflicto,
como plena manifestacin de este fenmeno.
Se Cree que esto se debe a que la familia tiene
un ciclo propio de vida, muy distinto al que
tiene una empresa y esta transposicin
funcional hace que se genera un conflicto.
La empresa familiar cambia en dos grandes
aspectos, culturales-histricos y econmicos,
mientras la familia lo hace slo de manera
econmica y estructural.
Por esta razn se da la creencia que el
conflicto slo puede aparecer entre la primera
y segunda generacin, pues es donde aparece
una diversificacin del poder (Lansberg,
2000), pero tambin se consolida la fusin
institucional empresa-familia.
2.1.2. El conflicto intergeneracional
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Figura 5. La vida de la empresa familiar en la lnea del tiempo y sus variantes (Fuente: construccin propia).
La primera generacin es sustancial en la
empresa familiar. Gran parte de estas
comienzan con la idea de un solo hombre, y
auque en algunos casos no, la EF siempre
puede volver sobre el esquema de un solo
hombre (Gersick et al, 1997).
Este regreso al esquema de un solo hombre es,
irnicamente, la prdida del carcter familiar
de la empresa, pues esta se convierte en un
ente independiente de su creador.
La mayora de las empresas de iniciativa
privada son creadas por un hombre y, algunas
veces, por dos hermanos o amigos (Grabinsky,
1994; Gersick et al, 1997). El capital es el
primer obstculo a vencer, pero generalmente
se consigue con ahorros propios, prstamos
solicitados a amigos y, lo ms importante, a la
familia. En Amrica Latina, pocas veces se
hace una sociedad formal, de hecho, casi
siempre las EF dan sus primeros pasos en el
sector informal (Roubaud, 1995). Conflicto intergeneracional
Prdida del carcter familiar
Ginebra (2001) establece las generaciones
como sigue:
Des
empe
o
1 Generacin Padre slo + Hijos
2 Generacin Hermanos + Primos
3 Generacin Primos
4 Generacin Primos segundos
1 Generacin 2 Generacin
3 Generacin
Tiempo
Tabla 1. Las generaciones y su conformacin familiar (construccin propia, con base en Ginebra (2001), p. 20)
2.1.2.1. LA PRIMERA Y SEGUNDA GENERACIONES
Conformada por el sueo de un hombre,
normalmente, la primera generacin establece
los patrones estructurales y culturales de la
empresa familiar, de lo que depender su
operatividad y su consecuente desempeo.
Durante las primeras etapas de vida de la
empresa el dueo-fundador desempea un
papel crucial. Su actitud, empeo, trabajo y,
sobre todo, capital, dan fuerza al arranque de
la empresa, en lo que Grabinsky (1994) llama
la etapa heroica.
En esta etapa de la empresa las relaciones
interfamiliares son determinantes para el pleno
funcionamiento de la EF (Gersick et al, 1997;
Belauteguigoitia, 2004).
El cambio intergeneracional puede romper los
estrechos vnculos familiares que se
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desarrollan en esta etapa inicial. Por lo que se
considera que la empresa familiar deber
cambiar su estructura a medida que pasa de
una generacin a otra, pues de esto depende
que contine existiendo.
En este sentido, el cambio gerencial, o mejor
dicho, la composicin de los directivos deber
ser compartido con personal no familiar, pues
slo un caso extraordinario podra
proporcionarle a la empresa el personal ms
apropiado para su desarrollo en el seno de la
familia. Grabinsky (1994) considera que la
empresa nunca debe perder su carcter de
familiar, pero Mirel (2006) enuncia que la
mejor manera de hacerla crecer y desarrollarse
en dejndola por s misma, ya fuera de la
intervencin total de la familia.
No obstante, el cambio no slo es de
generacin, sino de formacin (Irigoyen,
1999). La actitud conservadora de las
empresas familiares puede deberse a la
propensin al riesgo del dueo jefe de
familia de primera generacin. La relacin
que se establece en estas condiciones es de
padre con el patrimonio, por esta razn existe
una aversin al riesgo.
Es por ello que generar un cambio dentro de
una empresa familiar es muy complicado,
cambiar la cultura empresarial es pretender
cambiar la cultura familiar y es esto,
precisamente, lo que ocurre en el cambio a la
segunda generacin.
El conflicto intergeneracional, en una palabra,
aparece cuando se cambia la configuracin de
la empresa entre un nivel personal a uno
compartido, esto es entre la primera y segunda
generacin. La reestructuracin de poder que
se da entre ellas ocurre, as, en los niveles
gerenciales.
Correspondientemente, en la medida en que la
empresa sobrevive las generaciones, va
perdiendo su carcter familiar y con ello la
probabilidad del desarrollo de conflictos.
3. MTODO
3.1 Datos
Los datos que se utilizaron para la estimacin
del modelo pertenecen al Instituto para el
Desarrollo de la Innovacin y la Tecnologa en
la Pequea y Mediana Empresa (IDITpyme),
del Centro Universitario de Ciencias
Econmico Administrativas (CUCEA), de la
Universidad de Guadalajara.
La muestra fue tomada de la base de datos
generada por el instituto, en lo relativo a 217
empresas pequeas y medianas de los estados
de Jalisco y Michocacn, con base en un
cuestionario que cubre ocho aspectos
generales, a saber, cultura empresarial,
administracin, comercializacin, finanzas,
produccin, recursos humanos y organizacin,
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desarrollo tecnolgico y capacidad de
exportacin. De estas slo se trabajaron 168
elementos.
La informacin se encuentra ordenada en
matrices de valores categricos con base en
cinco niveles, por lo que la codificacin tuvo
que ser modificada para los fines de modelo
presentado en algunos casos.
3.2 Variables
El conflicto de la empresa familiar fue
cuantificado con base en la variable que mide
la estructura administrativa, la cual fue
convertida a dicotmica, tomando los valores
1 y 2 como iguales a 1 y cero en cualquier otro
caso. Esto debido a que en los primeros
niveles de orden categrico (1 y 2), las
funciones, autoridad y responsabilidad no se
encuentran definidos, lo que sugiere la
presencia de conflictos entre los directivos.
La estructuracin gerencial de la empresa fue
tomada como una variable Proxy para estimar
la existencia de participacin por parte de la
familia sobre el manejo de la empresa. Sin
embargo, la escala de la base de datos
corresponda ms a un orden cualitativo, por lo
que se cambiaron los valores (vase: Anexo
1).
Correspondientemente, tambin se estim el
grado de tal participacin, con base en la toma
de decisiones.
Para el caso del nivel generacional de la
empresa se tomaron los valores relativos a la
propiedad. La ms ajena a la familia, como lo
seala Mirel (2006), es la empresa de tercera
generacin o mayor, que se distingue,
precisamente, por la ausencia de intervencin
familiar. As que se cre una variable ficticia
para este caso, donde la estructuracin de
propiedad qued comprendida dentro de las
dos primeras categoras como familiar de
primera y segunda generacin, por lo que
tom el valor de 1, y de cero para el nivel
tercero en adelante.
Finalmente, la eficiencia de la administracin
del capital fue incluida para medir su
comportamiento en presencia de conflicto,
esto con la intencin de conocer la polaridad
de este sobre el desempeo.
3.3 Estimacin
Se utiliz el modelo de variables binarias del
lado derecho, Logit de mxima verosimilitud.
La relacin de las variables se presenta como
sigue:
Pr(conflicto = 1) = f (GEN12AUX, PARTGERF, GINFLUENCIAF,
EFICON) +
De las que se esperan relaciones positivas para
GEN12AUX, PARTGERF y
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GINFLUENCIAF, mientras que se espera una
relacin inversa para EFICON.
Los resultados se presentan en la tabla
resumen del Anexo 2.
Los resultados expuestos fueron calculados
con el software EViews, bajo la estimacin
ML Binary Logic.
4. RESULTADOS
Dada la naturaleza del modelo logit, no se
dispone del indicador R cuadrado para mostrar
la capacidad explicativa del modelo. Sin
embargo, es suficiente para mostrar las
sensibilidades de este.
Las relaciones de los resultados indican que
existen efectos directos sobre la participacin
de miembros de la familia dentro de la
administracin empresarial, e igual ocurre con
el nivel de su intervencin y la situacin de
encontrarse entre la primera y segunda
generacin. Por otro lado se tiene un efecto
inverso respecto al nivel de eficiencia en
presencia del conflicto.
A un nivel de significancia del 10% todos los
parmetros resultan estadsticamente
diferentes de cero.
La parte A de la hiptesis primera (H1-A), se
acepta, bajo el criterio de que, dada la
presencia de conflicto, la presencia de
miembros de la familia en el nivel
administrativo, existe una mayor posibilidad
de conflicto y la relacin es positiva. La
seccin segunda (H1-B), por otro lado, no
puede ser estimada directamente, pero es
respaldada bajo la cada en la eficiencia de la
empresa, la cual muestra una relacin inversa
respecto al conflicto.
Lo anterior puede obviarse, pero no es
necesariamente verdadero, ya que como lo
seala Bork et al (1997), el conflicto puede
presentar efectos positivos. No obstante, dicha
baja en la eficiencia muestra que, para el caso,
slo existen efectos negativos, por lo que la
comprobacin de H3-B ser slo parcialmente
cierta, al igual que H3-A, slo que esta ltima
alcanza un mejor nivel de comprobacin, pues
la relacin conflictiva de primer y segunda
generacin muestra una relacin directa con la
presencia de conflicto.
La hiptesis segunda se comprueba
ampliamente, pues el conflicto aparece,
generalmente, en los niveles gerenciales;
mientras la relacin en niveles operativos
parece slo operar en la etapa inicial de la
empresa cuando se necesita la presencia de
mano de obra familiar, pero las condiciones
de poder del padre-dueo permiten suprimir el
conflicto.
Finalmente, la hiptesis cuarta queda
comprobada al combinar los resultados de las
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variables generacionales iniciales y la
participacin de los miembros, que muestran
relaciones directas con el conflicto.
5. CONCLUSIONES
Los signos obtenidos en el modelo resultaron
los esperados y la comprobacin de las
hiptesis propuestas result altamente
satisfactoria. Sin embargo, la carencia de
medidores de desempeo cuantitativos no
categricos en la base de datos dificult la
comprobacin de la tercera hiptesis.
Existen, no obstante, ciertas limitaciones que
el modelo no puede superar. El caso ms
sobresaliente es la falta de claridad en los
resultados que ofrece la estimacin por el
modelo Logit. Esto puede ser superado
obteniendo estimaciones independientes para
cado caso y calculando el promedio que
proporcionara las probabilidades de cada una
de las variables, lo que ofrecera resultados
bastante aceptables.
El nivel de significatividad que se asume es el
10%, pero para un nivel ms exigente del 5%,
la variable empleada para estimar el efecto del
nivel generacional puede resultar ligeramente
no significativa. Esto puede deberse al tamao
de la muestra, que es relativamente pequeo
para una estimacin de mxima verosimilitud.
Finalmente, slo se agregara que la empresa
familiar atraviesa por tres etapas esenciales.
La primera es la conformacin en carcter de
negocio, con un individuo institucionalizado,
que constituye una empresa bajo los esquemas
institucionales que conoce, la familia. Ocurre
as, una segunda fase, donde el poder se
diversifica y la individualidad desaparece,
pero la institucin no, por ello la transposicin
del carcter familiar genera el conflicto, pues
son dos instituciones que evolucionan y se
comportan diferentes, aunque coincidan en ese
nico momento de la eclosin empresarial
familiar. Por ltimo se entra en la ltima etapa,
la individualizacin de la institucin, donde
tiene que dejar atrs toda la dependencia
institucional con la familia y consolidarse
como un ser independiente, como una empresa
capaz de desarrollarse y evolucionar ms all
de la transitoriedad y el recuerdo de su
creador.
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Resea de los autores:
* Alberto Navarro Alvarado, es Ingeniero Industrial, estudio posteriormente la Maestra en Negocios y
Estudios Econmicos en la Universidad de Guadalajara, actualmente se desempea como consultor
externo independiente.
** Juan Francisco Ramrez Topete, es Licenciado en Economa de la Universidad Autnoma de
Sinaloa, adems estudio la Maestra en Negocios y Estudios Econmicos en la Universidad de
Guadalajara, actualmente se desempea como consultor externo independiente.
*** Jaime Alfonso Snchez Garza, es Ingeniero Industrial y Maestro en Administracin egresado de la
Universidad de Guadalajara, adems es Licenciado en Administracin de Empresas, estudios realizados
en la Universidad del Valle de Atemajac y es Doctor en Ciencias Administrativas egresado de la Escuela
Superior de Comercio y Administracin del Instituto Politcnico Nacional, actualmente se desempea
como Profesor e Investigador Titular C en el Centro Universitario de Ciencias Exactas e Ingenieras de la
Universidad de Guadalajara. [email protected]
**** Gustavo Vaca Madrigal, es Ingeniero Civil, obteniendo el ttulo de Maestro en Sistemas
Industriales, en la Universidad de Guadalajara, actualmente se desempea como Jefe del Departamento
de Ingeniera Civil, de la Divisin de Ingenieras del Centro Universitario de Ciencias Exactas e
Ingenieras, de la Universidad de Guadalajara. [email protected]
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Anexos:
Anexo 1
Resumen de las connotaciones de variables y modificaciones realizadas a la base de datos
original.
Variable original Nombre en el modelo Variable proxy Modificaciones Estructura (asume valores de 1 a 5, orden ascendente, 1 como menor estructurado, 5, altamente estructurado de manera formal)
CONFLICTO (toma valores de 1 o cero, es considerada la variable dependiente del modelo expuesto)
Estima el conflicto como valor latente, bajo el criterio de mxima verosimilitud. 1 indica la presencia del conflicto, 0 indica la no existencia del mismo.
Transformada de categrica a dicotmica. Valores de 1 a 2 toman el valor de 1, considerando la existencia fehaciente. Valores de 3 a 5 se le asignaron valores de cero.
Gerencia (asume valores cualitativos en cinco niveles, no sigue orden de importancia)
PARTGERF (asume valores categricos ascendentes cuantitativos entre 1 y 5. Independiente)
Indica la existencia de participacin en la gerencia de miembros familiares. 1 indica poca presencia, 5 alta presencia.
Para el modelo se identificaron las variables como: 1=3; 2=5; 3=4; 4=2 y 5=1.
Toma de decisiones (asume valores cualitativos ascendentes de 1 a 5, en funcin de la administracin de decisiones)
GINFLUENCIAF (toma los valores entre 1 y 5 cuantitativos en orden ascendente. Independiente)
Mide el nivel de influencia de los miembros familiares en la toma de decisiones. 1 indica poca intervencin, 5 alta intervencin.
Los valores se invirtieron para darle sentido al nivel de influencia.
Propiedad (asume valores cualitativos sobre el tipo de propiedad de personal a pblica)
GEN12AUX (toma valores de 1 o 0. Variable independiente)
Marca una distincin dicotmica entre la primera y segunda generacin respecto a cualquier otra situacin.
Los valores fueron transformados a una variable binaria: 1 y 2, pertenecen a estructuras de primera y segunda generacin y toman el valor de 1. Mientras se toma 0 para cualquier otro caso.
Manejo del capital (variable financiera categrica que sobre el uso del capital, toma valores discretos entre 1 y 5)
EFICON (toma valores entre 1 y 5, cuantitativos. 1 ineficiente, 5 eficiente)
Permite estimar el uso eficiente del capital como medida de eficiencia en presencia del conflicto.
No hubo modificaciones.
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Anexo 2
Estimacin Logit (mxima verosimilitud) del modelo propuesto.
Variable Coeficiente Error estndar Estadstico Z
Intercepto -2.142425 1.065629 1.718778
GEN12AUX 0.700346 0.184122 2.208893
PARTGERF 0.348900 0.163871 2.300602
GINFLUENCIAF 0.423592 1.065629 -2.690382
EFICON -0.440875 0.407486 -2.010478
La muestra total fue de 168 observaciones, con un logaritmo de verosimilitud de -90.89517. Se toma un nivel de significancia de entre el 5% y 10% (95 y 90% de confianza), a quienes corresponden sendos valores crticos de Z de 1.96 y 1.64.
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