FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE FIDELIZACIÓN EN UNA EMPRESA
COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración
FRANCESCA ELVIRA ANA LEÓN GENIT
Asesor:
Danilo Bruno Macera Mannucci
Lima – Perú
2016
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
CAPÍTULO I ................................................................................................................... 2
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... 2
1.1.1 Planeamiento del problema ................................................................. 2
1.1.2 Formulación del problema ................................................................... 4
1.1.2.1 Problemas específicos ...................................................................... 4
1.1.3 Justificación de la investigación .......................................................... 4
1.2 MARCO REFERENCIAL ...................................................................................... 6
1.2.1 Antecedentes ...................................................................................... 6
1.2.2 Marco teórico ...................................................................................... 9
1.3 OBJETIVOS E HIPÓTESIS ............................................................................ 37
1.3.1 Objetivos ........................................................................................................ 37
1.3.1.1 Objetivos generales ........................................................................... 37
1.3.1.2 Objetivos específicos ......................................................................... 37
1.3.2 Hipótesis ........................................................................................................ 37
1.3.2.1 Hipótesis general ............................................................................... 37
1.3.2.2 Hipótesis especifica ........................................................................... 38
CAPÍTULO II .................................................................................................................. 39
2.1 MÉTODO ........................................................................................................ 39
2.1.1 Tipo de investigación .................................................................................... 39
2.1.1.1 Tipo de estudio.................................................................................. 39
2.1.2 Diseño de investigación ................................................................................ 39
2.1.3 Variables ....................................................................................................... 40
2.1.4 Población de Estudio..................................................................................... 41
2.1.5 Muestra ......................................................................................................... 44
2.1.6 Instrumentos de investigación ....................................................................... 44
2.1.7 Procedimiento de recolección de datos ......................................................... 47
CAPÍTULO III.................................................................................................................. 48
3.1 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ............................................................ 48
3.1.1 Análisis de Resultados – Encuestas Trabajadores ........................................ 48
3.1.2 Análisis de Resultados – Encuestas Clientes ................................................ 57
3.1.3 Análisis de Resultados – Entrevistas Trabajadores ...................................... 67
3.1.4 Análisis de Resultados – Entrevistas Clientes ............................................... 88
3.1.5 Análisis de Resultados – Codificación de datos ............................................ 98
3.1.5.1 Encuestas a Clientes: ....................................................................... 98
3.1.5.2 Encuesta a Trabajadores .................................................................. 102
3.2 DISCUSION ................................................................................................... 106
3.3 CONSTATACIÓN DE HIPOTESIS ................................................................. 117
3.3.1 Contrastación de Hipótesis............................................................................ 117
3.3.1.1 Primera Hipótesis .............................................................................. 117
3.3.2 Contrastación de Hipótesis............................................................................ 121
3.3.2.1 Segunda Hipótesis ............................................................................ 121
Recomendaciones Generales ...................................................................................... 124
Conclusiones Generales: ............................................................................................. 124
ANEXOS ......................................................................................................................... 127
REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS ................................................................................. 157
1
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se analizarán los factores claves para determinar cómo
impactara la gestión post venta en la fidelización de una empresa comercializadora
de maquinaria. Se busca poner foco central a la problemática de post venta, como
generar mayor utilidad a la empresa comercializadora, para que esta siga siendo la
que tiene mayor participación de mercado en el país.
En el primer capítulo se mencionará la problemática que se debe investigar,
junto con los objetivos de la investigación y la hipótesis. Adicional se ha recolectado
información de una cierta cantidad de autores y de tesis de maestrías o doctorados
que tiene como finalidad aportar satisfactoriamente a la investigación.
Posteriormente en el segundo capítulo se evaluará la investigación y su
metodología, determinando el tamaño de la muestra, los tipos de medios para
recolectar la información, las variables y demás.
Finalmente, en el tercer capítulo se presenta la evaluación de resultados, es un
análisis completo de las entrevistas y encuestas realizadas tanto a clientes como a
colaboradores.
Un factor muy influyente dentro de una organización es la buena gestión post
venta, es por ello que se va profundizar en optar por mecanismos que hagan de
este un factor determinante para generar mayor rentabilidad a la empresa
comercializadoras de maquinaria, incrementando la competitiva en el mercado
nacional.
2
Capítulo I
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1.1 Planteamiento del problema
En el mundo de la comercialización de maquinaria, se están dando muchos
cambios agresivos con respecto a la competencia, ahora es mucho más sencillo
importar maquinaria e instalar oficinas propias para dar una mejor atención tanto en
la venta como en la post venta.
Y es que hoy en día la competencia, es mucho más agresiva con respecto a los
precios. Por otro lado, brindan mayores facilidades con respecto al financiamiento y
actualmente se están expandiendo abriendo más oficinas a nivel nacional que hace
unos años, lo cual está generando una ventaja competitiva con la que antes no se
contaba.
Por lo cual, se determina que la empresa analizada deberá mejorar su gestión
post venta de manera más eficiente perfilándose a ser reconocida por brindar una
atención al cliente intachable, en la cual los clientes se sientan fidelizados por esta.
Si la empresa comercializadora no toma acciones concretas, en un mediano
plazo va generar que la competencia gane mayor participación de mercado y este
deje de ser líder a nivel nacional.
Según datos de la empresa “Datatrade”1, encargados de brindar asesoría y
servicios de información de comercio exterior, nos mencionan que las
importaciones de maquinaria pesada en el Perú, los años 2013, 2014 y 2015, han
disminuido en un total un 21%; lo que significa que en el mercado actual se está
comprando en menor proporción equipos.
Se consideró que existen procesos muy engorrosos que no logran dar una
buena satisfacción al cliente, es por ello que es importante tener bien al detalle el
proceso de venta presencial de equipos y repuestos al contado.
Existen procesos al momento de atender al cliente:
1. Vigilancia: se le autoriza el pase al cliente siempre y cuando entregue
algún documento de identidad.
2. Recepcionista: le da las indicaciones respectivas al cliente para que
pueda ser atendido dependiendo los equipos o repuestos que requiera.
1 DATATRADE: empresa encargada de brindar asesoría y servicios de información de comercio
exterior.
3
3. Representante de ventas:
3.1 Si el pedido esta creado, significa que los clientes antes de llegar a
Unimaq ya había tenido una previa cotización, entonces se deberá
verificar el stock, generar el pedido o separación del equipo o
componente en el SAP, luego confirmar el abono en tesorería y así
enviar los documentos para poder emitir la factura.
3.2 Si el pedido no está creado, significa que el cliente recién está
viniendo a cotizar, por ello el representante de ventas deberá cotizar
el producto, para poner disponer del stock, al final se confirma el
abono para poder emitir la factura.
4. Facturador: El cliente debe trasladarse al área de facturación para que
generen el pedido en el sistema Spring, el cual se encarga de unificar la
facturación con el inventario, entregándole al final al cliente una guía y
seguir el proceso.
5. Caja: el cliente deberá acercarse a caja para verificar el abono y que este
selle el comprobante.
6. Vigilancia de Bozovich: es el almacén de Unimaq, se deberán
comunicar con la seguridad del almacén para que el cliente pueda entrar
sin problemas.
7. Supervisión Prime: Se debe asignar un operario para que apoye al
cliente con la atención.
8. Operario: Esta persona de Unimaq deberá sacar los componentes o
equipos de los almacenes, entregárselos al cliente y que este de
conformidad del producto vendido, para asi dar por finalizado el proceso.
4
1.1.2 Formulación del Problema
¿Cómo la gestión de post venta impactará en la fidelización de una
empresa comercializadora de maquinaria?
Nos enfocamos en la post venta, debido a que actualmente en la
coyuntura en la que vivimos los clientes no están adquiriendo maquinaria, se
están enfocando en repotenciar sus equipos. Cabe mencionar, en la tabla
antes visualizada (datos de la empresa “Datatrade” 2), se han disminuido en
21% las importaciones de maquinaria en el mercado peruano, por lo que
debemos enfocar y aumentar la fidelización de los clientes, la empresa debe
enfocarse en brindar una post venta impecable, dando una mayor
satisfacción al cliente y logrando una diferenciación con respecto a los
competidores. Lo más sencillo es la primera venta, lo que sigue es poder
fidelizar al cliente de manera tan positiva, para que este no busque comprar
repuestos o realizar sus servicios en otras compañías.
1.1.2.1 Problema Específico
- ¿De qué manera el cumplimiento de las ventas influye en generar clientes
potenciales?
- ¿De qué manera la satisfacción al cliente afectará el mantenimiento de
relaciones?
- ¿En qué medida la atención a reclamos influirá en la frecuencia de
compras?
1.1.3 Justificación de la investigación
La investigación propuesta busca desarrollar la gestión post venta de tal
manera que impacte en la fidelización al cliente.
Y es que actualmente existe una diversidad de clientes potenciales que
ya se les vendió en algún momento maquinaria, pero que no recurren a la
compañía, ni a comprar repuestos ni hacerle mantenimientos a sus
equipos. Según encuestas realizadas por la empresa en análisis, se indica
que NLS3 (Net Loyalty Score o Resultado neto de fidelización), el cual mide
el porcentaje de satisfacción de los clientes leales (puntuación entre 9 y 10)
menos los clientes en riesgo (puntuación entre 0 y 6), dando como resultado
que el 43% de encuestados se encuentran fidelizados.
2 DATATRADE
3 Net Loyalty Score, P. 170
5
Con respecto a la variable de fidelización, la organización debería
enfocarse con mayor profundidad; ya que los problemas nacionales afectan
a la economía y a su consumo, y hacen que los clientes no compren
maquinaria, sino más bien reparen sus equipos, por ende compren
repuestos o brinden servicios.
En dicha encuesta4, la empresa objeto de la investigación realizo un
estudio de satisfacción al clientes basándose en oportunidades cuando los
clientes adquirieren servicios, sea de venta equipo nuevo, equipos usados,
alquiler, venta repuestos y servicios; para determinar cómo fue la atención
de todo el personal en el proceso desde que se generó la oportunidad de
compra hasta que se realizó la venta y su posterior post venta; y se llegó a
la conclusión que si bien es cierto hay clientes leales en el área de
repuestos con mayor proporción, existen clientes muy vulnerables
aproximadamente el 36% clientes encuestados, indican que si existiera una
empresa que comercialice los mismos productos y servicios la cual les
brinde una atención más eficiente, mejores tiempos de entrega, mas
repuestos en stock disponibles, etc.; estos se irían a la competencia sin
ningún problema, con la cual serian clientes leales mucho más complicados
de recuperar. Es por ello que se enfocara en el potencial de ventas que
existe en el parque de máquinas nacional, clientes potenciales a los cuales
no les ofrecemos servicios de ninguna magnitud y si lo hacemos es porque
recurren a nosotros y aun así se encuentran vulnerables y disconformes.
4 Resultados Net Loyalty Score, P. 171)
6
1.2 MARCO REFERENCIAL
1.2.1 Antecedentes
Como antecedentes de la investigación se mencionan los siguientes:
1) En la tesis Doctoral “Efectos de la calidad de servicio y de la satisfacción del
cliente sobre la fidelización a los servicios oficiales de postventa de
automoción españoles” (D. Alfonso García Gonzales, 2013), el objetivo es
estudiar las relaciones causales entre la calidad de servicios, satisfacción
del cliente, fidelidad a los talleres oficiales y la lealtad a la marca.
Con respecto a la metodología, se muestran aspectos de la investigación,
tales como identificar el problema que se va investigar, las definiciones,
clasificación y medida de las variables, su plasmación en cuestionario y
finalizar con el análisis de datos e interpretación de resultados.
Se concluye que el objetivo de esta investigación era estudiar las relaciones
causales entre calidad de servicio, satisfacción del cliente, fidelidad a los
talleres oficiales y la lealtad de la marca, teniendo en cuenta otros factores
que pueden influir en dichas relaciones, como características del cliente, la
clase de marca, el tipo de intervención realizada y la situación del vehículo
en garantía.
2) En la tesis de maestría “Estrategia de mercadeo para el mejoramiento de la
gestión comercial con el método neurosensorial de fijación de marcas en la
empresa ferre naval ubicada en la zona industrial castillito, estado
Carabobo” (Aquino Natali, 2013) se busca diseñar estrategias de mercadeo
para el mejoramiento de la gestión comercial con el método neurosensorial
de fijación de marcas en una empresa.
En lo que respecta a la metodología está relacionada con los objetivos a
investigar en fases específicas: población, que es el universo que está
inmerso en la problemática que se plantea en la investigación y sobre la cual
extraerá una muestra representativa para su estudio.
Se concluye que las consecuencias de la situación antes descrita ha
generado la ausencia de promoción y publicidad de la empresa derivada del
escaso tiempo con el que cuenta el gerente general, y las acciones para
conocer las necesidades y expectativas de los clientes.
7
3) En la tesis de maestría “Sistema de gestión comercial para la distribuidora
Bycel de la República del Ecuador” (Cueva Mena, Julio y Parra Masapanta,
Edison 2005), se busca estudiar la comercialización de electrodomésticos y
artículos para el hogar en la región de Ecuador, provincia de Cotopaxi,
Canton Latacunga.
Se concluye que se diseñó e implemento la base de datos única en su tipo
que recoge indicadores de gestión comercial, también se creí un software
que gestiona bases de datos logrando sistematizar los procesos de ventas,
compras, cobros y pagos.
4) En la tesis “Retroalimentación de la base de datos y servicio postventa”
(Jorge Jaciel Romero Juárez, 2012), el objetivo es tener una base de datos
confiable a través de la información proporcionada por el cliente, junto con
las dudad de próximos servicios que sea de su necesidad, es decir resultado
de la postventa de servicio.
Con respecto a su metodología, se consideró que tiene la finalidad de dar
seguimiento al cliente, pero no tiene la organización en los documentos ni la
formalidad, se hizo base de datos para juntar estos tres conceptos en un
solo lugar, vendrían a ser la primera la venta actual, una proyección de la
postventa en un lapso determinado y registrando el correo electrónico para
hacer uso del mailing.
Se concluye que los diferentes medios de comunicación como la televisión, radio,
revistas, periódicos y volantes que hacen promoción a la marca, han sido
principales factores de que ese tipo de fuerza de venta tenga una excelente
rentabilidad y desempeño en la sociedad.
5) En la tesis “Estrategias de Mercadeo basadas en las 7ps para mejorar el
índice de satisfacción al cliente del área de servicio postventa de la
corporación Digitel-Región Centro” (Heclay Gonzales Neda, 2012).
Entre los objetivos esta diagnosticar los procesos de servicios y atención
al cliente desarrollados por el área de postventa corporativa.
En la metodología está enfocándose en el desarrollo de los objetivos
propuestos en la investigación, donde se identifican las actividades que
participaron y facilitaron el cumplimiento de los objetos.
8
Se concluye que la calidad de atención al cliente es un proceso
encaminado a la consecución de la satisfacción total de los requerimientos y
necesidades de los clientes, así como también atraer cada vez un mayor
número de clientes por medio de un posicionamiento y percepción del
servicio que lleve a estos a realizar gratuitamente de persona a persona.
6) En la tesis “Desarrollo e implementación de un sistema de gestión comercial
para mejorar la rentabilidad de la empresa Oleocentro Eicol E.I.R.L” (Bach
Fajardo y Bach Muga, 2009), se busca generar mayor rentabilidad por
medio de diferentes estrategias, por ejemplo definir y delimitar
correctamente las áreas que conforman la empresa, también aplicar
estrategias para la gestión del conocimientos y nuevas tecnologías de
información.
En lo que concierne a la metodología se utiliza una integradora de los
procesos empresariales basada en la gestión del conocimiento a nivel
estratégico, táctico y operacional.
Se concluye que se debe capacitar a varias áreas, tales como
informática, contabilidad y área de ventas, para que usen correctamente los
sistemas informativos y no cometan errores funcionales.
7) En la tesis “Análisis y mejora de capacidad de atención de servicio de
mantenimiento periódico en un concesionario automotriz” (Tasayco Cabrera
Gabriela Jesús, 2015). El objetivo central es incrementar la capacidad de
atención del Servicio de Mantenimiento Periódico en un Concesionario
Automotriz, mediante propuestas de mejora de los procesos actuales y la
implementación de una estación especial de servicio de Mantenimiento
Periódico que logre el aumento de la productividad. En la metodología
se muestran aspectos de la investigación, tales como identificar el problema
que se va investigar, las definiciones, clasificación, entre otros aspectos.
Se concluye que el parque automotor ha venido incrementándose con lo
respecta en el trayecto de los años, por lo cual es una cifra que conlleva a
considerar como mercado potencial al sector de reparación y mantenimiento
preventivo, por tanto, los concesionarios deben aumentar y mejorar su
capacidad de atención en las actividades post venta de vehículos. El rubro
de servicio post venta, se convierte en un área de negocio muy atractivo
para todos aquellos que participan en el sector automotriz.
9
1.2.2 Marco Teórico
Se aborda la fundamentación teórica del estudio, aportándose una definición para
los principales conceptos de estudio y haciendo un repaso general del marco
teórico sobre la gestión post venta y fidelización a los clientes.
1. BASES TEÓRICAS
Como en el campo teórico de los estilos de gestión post venta y fidelización, será
necesario una vez definido y comprendido los significados, sus características
principales, definir las teorías más importantes, en el caso de post venta,
principalmente destaca la teoría de las 8 P’s del Marketing Estratégico, lo que nos
permitirá tener nuestra variable independiente(X) y en el caso de fidelización
utilizamos la teoría del marketing Mix de Kotler, nos permite tener nuestra variable
dependiente (Y).
2. LA POST VENTA
2.1 Definición Post Venta:
La marcada importancia del servicio de postventa en todas las economías se
está traduciendo en una mayor complejidad de sus empresas, lo que ha inducido
a un interés creciente por abordar estudios estratégicos de estos cambios, entre
las cuales resaltan las ramas de comercio, banca y turismo; que han sido,
hasta ahora, las que más interés han despertado en los investigadores
económicos. (Rastrollo y Martínez 2010).
Nos indica que el servicio postventa actualmente está teniendo más fuerza, lo cual
está generando interés para ser estudiado.
El concepto de postventa integra un conjunto de facetas diversas: asistencia
técnica, gestión de la garantía, formación técnica (en su caso) de la red de
distribuidores, cuidado de la imagen de la marca, comercialización de
recambios y accesorios, entre otros. Afirma que en todas debe imperar el
principio fundamental de que de alguna manera redunde en beneficio al cliente
final, coordinando, si llega el caso, las acciones de fábrica y red de distribución.
Las empresas que vendan y además den buen servicio, logran la lealtad de los
clientes, y con ello su permanencia mediante sus productos y servicios en un
mercado cada vez más competitivo. (Reyes, 2009, p6).
10
“Nos mencionan que el hecho de brindar un buen servicio post venta, logrando que
el cliente se sienta satisfecho, es fundamental para lograr la lealtad de los clientes y
así generar mayores oportunidades de negocios”.
Para asegurarnos la lealtad de nuestros clientes el servicio postventa debe ser
eficaz, especialmente debe cumplir los siguientes requisitos:
- Facilidad de acceso: no hay nada más frustrante que estar esperando largo
rato en el teléfono mientras al otro lado escuchas la promesa
frecuentemente incumplida de que un especialista te atenderá en pocos
instantes.
- Control estadístico: de las causas de quejas o reclamos, es necesario
q eslabón o eslabones del proceso de comercialización ha fallado con el fin
de actuar atreves del departamento correspondiente. El control estadístico
nos permite medir la frecuencia con la que se produce cada problema:
identifica a los reincidentes.
- Análisis con la satisfacción del cliente con la respuesta obtenida, esto se lo
hace atreves de encuestas a los clientes con facturas importantes.
Después de la venta una empresa no puede olvidarse de sus productos y servicios
pues el comportamiento de estos durante su uso o consumo y la percepción de los
clientes al respecto es imprescindible para la mejora continua de los procesos que
desarrolla. Como actividades posteriores a la venta se incluyen: Manejo de quejas,
adiestramiento para el uso, instalación, mantenimiento y reparación. (Ordozgoiti,
2006).
(Pósito Huamán Elia. (2012). Servicio Post Venta en la fidelización del cliente.
Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad Peruana Unión, San Martín –
Perú).
“Nos menciona una serie de requisitos fundamentales para poder lograr lealtad de
los clientes, tales como: facilidad de accesos, se refiere a la larga espera telefónica
que muchos clientes tienen que pasar. Otro requisito es el hecho de llevar un
control estadístico sobre los reclamos de los clientes, para determinar cuáles son
las falencias, en que estamos fallando y cómo podemos mejorar. Y adicional
realizar encuestas de satisfacción al cliente, para determinar los indicadores de
mejora, la lealtad de estos, entre otros”.
2.2 Características Específicas:
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Cumplimiento de ventas: este indicador se enfoca en determinar cuáles son los
factores que influyen en que las áreas respectivas lleguen a sus metas anuales. Es
por ello que se enfoca en capacitaciones para el personal, en determinar las
estrategias claves para aumentar ese cumplimiento y a su vez determinar las
reales fortalezas y como enfrentar las debilidades que afronta.
Capacitación:
o Definición: Capacitación
Es el proceso sistemático por el que se modifica la conducta de los empleados
para facilitar el logro de los objetivos de la organización. (Ivancevich John M,
1996, p378).
o Definición: Entrenamiento
Si los empleados no saben cómo hacer lo que actualmente se espera de ellos, es
improbable que alcancen el nivel de competencia que requieren TQ y JIT. Cada
participante de TQ y JIT debe conocer sus funciones y tener la capacidad para
desempeñarlas. En un esfuerzo TQ/JIT, el entrenamiento de los equipos y la
solución de los problemas, así como la capacitación en supervisión, crean nuevas
habilidades y ofrecen un terreno seguro en el cual se puedan fomentar los nuevos
comportamientos requeridos. (Ciampa Dan, 1990, p70-71).
Fortalezas:
Son las actividades y los atributos internos de una organización que contribuyen y
apoyan el logro de los objetivos de una institución. (Serna Gómez Humberto,
2003, p34)
Debilidades:
Son las actividades o los atributos internos de una organización que inhiben o
dificultan el éxito de una empresa. (Serna Gómez Humberto, 2003, p34)
Estrategias:
o Definición
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.
Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la
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adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción
de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas.
Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la
gerencia y de recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan las finanzas
a largo plazo de una empresa, por lo menos durante cinco años, orientándose así
hacia el futuro. Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la
empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto los factores externos como los
factores internos de la empresa. (Fred R, 2003, p.11).
“Me quedo con el concepto que indica el autor, las estrategias son acciones
potenciales que requieren de decisiones gerenciales, nos manifiesta que es
primordial jugar bien las fichas de tal manera que logren un impacto positivo en el
mercado y en la empresa”.
o Definición
Dado que las palabras estrategia, objetivos, metas, políticas y programas que
poseen distintos significados para los lectores o para las diversas culturas
organizacionales, de manera consistente utilizar ciertas definiciones, no por
pedantería sino con el propósito de lograr claridad. Tales definiciones se aclaran de
la manera siguiente:
Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de
una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar,
con base tanto en sus atributos como en sus definiciones internas, los recursos de
una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes.
Las metas u objetivos establecen que es lo que se va lograr y cuando serán
alcanzados los resultados, pero no establecen como se lograran. Todas las
organizaciones, coexistiendo en una compleja jerarquía, poseen múltiples metas
(Simon, 1964): desde objetivos en lo que se refiere a valores, mismos que expresan
las amplias premisas de valores que habrán de regir a la compañía; pasando por
objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada
de la empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse hasta una serie de metas
menos permanentes, y que definen tareas específicas para cada una de las
unidades y subunidades organizacionales, así como todos los principales
programas de actividades de cada subunidad. Las metas principales- aquellas que
13
afectan la dirección general y viabilidad de la entidad- se llaman metas estratégicas.
(Mintzberg, 1997, p.7-8).
o Definición
Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe
ocurrir la acción. Estas reglas, muchas veces toman la forma de decisiones de
contingencia para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos
específicos. Por ejemplo. “El inventario de cada uno de los artículos no podrá
exceder, sin la autorización corporativa, el lapso de tres meses”. Al igual que lo que
pretenden los objetivos, las políticas existen en una jerarquía y en todos los niveles
de organización. Las políticas principales- aquellas que guían a la dirección general
y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad- se denominan
políticas estratégicas.
Paso a paso, los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias
para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran como, dentro de los
límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos. Aseguran que se
asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una
base dinámica que permitirá medir el progreso de tales logros. A los principales
programas que determinan el empuje y la viabilidad de le entidad se les llama
programas estratégicos.
Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de
una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles
somos de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos
que son de su interés o competencia. Estas decisiones son las que auténticamente
moldean las verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a delinear los
amplios límites dentro de los cuales habrá de operar. A su vez, tales decisiones son
las que determinan los recursos que la empresa habrá de destinar a sus tareas y
las principales partidas a las que esos recursos deberán asignarse. La efectividad
de la empresa es igualmente determinada por las decisiones estratégicas- es decir,
si sus esfuerzos están o no bien dirigidos y de acuerdo con sus recursos
potenciales- sin importar si las tareas individuales son o no desempeñadas con
eficiencia. La eficiencia administrativa, así como las innumerables decisiones que
se requieren para mantener la vida diaria y los servicios de la empresa recaen en el
área operativa. (Mintzberg, 1997, p.7-8).
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o Característica: La estrategia como plan
Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan: una especie de
curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías)
para abordar una situación específica. Las estrategias tiene dos características
esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y se
desarrollaran de manera consciente y con un propósito determinado. Muchas
definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas características. (Henry
Mintzberg, 1997, p.15).
o Las estrategias operativas o de negocios:
Marcan las pautas aplicables en las relaciones entre productos y mercados. Fija la
marcha para el establecimiento de cada unidad estratégica empresarial.
Visto así, son estrategias básicas detalladas, que por lo general contienen los
siguientes puntos:
1) Idea directriz: potencial de éxito a desarrollar.
2) Objetivos “marketing”: estrategia competitiva y partes del mercado.
3) Objetivos “productos”: tasas de crecimiento e innovaciones.
4) Marketing-mix: elaboración de las prestaciones al mercado, políticas de
precios, prospección de mercado y distribución.
5) Complementos eventuales de otras estrategias funcionales.
Las estrategias funcionales:
Determinan la doctrina fundamental a respetar por las diferentes áreas
funcionales de la empresa (marketing, producción, investigación, desarrollo,
finanzas, personal, dirección y compras).
Su objetivo es armonizar los diferentes conceptos de cada estrategia operativa y
conferir así a la empresa una estructura uniforme. (J Manso, 1991, p.229-238)
o Definición: Estrategia dirigida a clientes
En general, las industrias venden sus productos o servicios no a un solo
comprador sino a una gama de diferentes compradores. El poder de negociación de
este grupo, considero en términos de agregación, es una de las principales fuerzas
competitivas que determinan ls rentabilidad potencial de un sector industrial.
Sin embargo, rara vez el grupo de compradores es homogéneo desde el punto
de vista estructural. Por ejemplo, muchas industrias de bienes de capital los venden
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a compañías muestran grandes diferencias en aspectos como el volumen de
compras y la importancia del producto como insumo de los procesos de
manufactura. Los que adquieren los bienes de consumo también muestran gran
variedad en la cantidad del producto que compran, en ingresos, en escolaridad y en
otras dimensiones. (E. Porter, 2010, p123).
Satisfacción al cliente (atención al cliente, competitividad y calidad)
Satisfacción:
o Definición:
El mejor cambio no ocurre en una crisis, pero si antes de presentarse un crisis. En
realidad, el mejor cambio ocurre cuando la gente esa “básicamente” satisfecha. Yo
empleo aquí la palabra básicamente de una manera muy específica. Quiero decir
que, para que ocurra el mejor cambio, debe haberse satisfecho las necesidades
básicas físicas y económicas. A los historiadores les gusta señalar que la mayor
parte de las revoluciones se presentan en épocas de relativa satisfacción y son
promovidas por la clase media y la clase con un estómago vacío. Desde la
revolución americana hasta la Francesca y desde la bolchevique hasta la de
Filipinas, la mayor parte de las revoluciones se presentan por problemas de
derechos y una lucha por el poder entre la arraigada clase alta y la clase obrera y
media.
Kim Jung Ryu, un banquero coreano de 30 años, le dijo a un reportero del New
York Times en septiembre de 1987, durante las huelgas contra la compañía
Hyundai: “En 1960, la economía era el primer problema y la situación política el
segundo. Pero si un hombre tiene comida, el paso siguiente es pensar en la
satisfacción espiritual”.
Entre las necesidades psicológicas que se deben satisfacer en un clima
corporativo están las necesidades de realizar y ser reconocido por esa realización,
identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia, ser desafiado,
ser deseado y ser apreciado, así como también la necesidad de influencia y
confianza. El hecho de satisfacer estas necesidades ayuda a proporcionar la
motivación necesaria para hacer que los empleados permitan mejorar lo que está a
su alrededor, aunque no se les haya pedido expresamente hacer eso.
16
Como dijo uno de los huelguistas de la Hyundai al New York.Times el 3 de
septiembre de 1987: “Lo que nosotros queremos es más dignidad. Yo amo a mi
compañía. Mi lealtad fundamental es con la compañía. Pero queremos tratamiento
igual. No queremos una relación de amo a sirviente que ha sido lo tradicional en
las compañías coreanas”.
Por otra parte, si la gente está preocupada por sus finanzas, si no se puede
pagar la hipoteca ni el arriendo y no sabe de dónde se sacará para la próxima
comida- no habrá motivación para trabajar duro con la TQ y el JIT, especialmente
si existe la sensación de que éstas se están estableciendo como medidas para
reducir costos. (Ciampa Dan, 1990, p60-61).
o Satisfacción al cliente: es otro de los indicadores, el cual enfoca atención al
cliente, la competitividad y la calidad del servicio brindado.
En las primeras etapas de todos los programas de cambio de la forma en que
opera una compañía, deben hacerse tres preguntas:
¿Qué desean y necesitan los clientes?
¿Podemos ahora entregar productos o servicios que satisfagan esas
necesidades?
¿Cómo se pueden satisfacer mejor esas necesidades?
Los jefes que poseen una formación en mercadeo o ventas han desarrollado sus
propios sistemas a través de los años para juzgar las necesidades de los clientes.
Muchos de los mejores jefes gastan de cuatro a cinco horas a la semana visitando
o hablando por teléfono con sus clientes y antiguos contactos.
Pero muchos directivos corporativos no han pasado en muchas compañías por los
departamentos de mercadeo y ventas y no están acostumbrados a los clientes. Por
tanto, los directivos que se han formado como abogados, gerentes financieros,
ingenieros o en alguna otra cosa, pueden necesitar más mecanismos formales
para apreciar las necesidades y la satisfacción de los clientes.
Yo recomiendo dedicar unas seis semanas para recoger datos acerca de
TQ/JIT/CIM y ver qué efecto tiene o podrá tener sobre la compañía en el mercado.
17
Estos datos ayudarán al desarrollo de las sesiones de conciencia. Esta actividad
de la recolección de datos la debe desplegar la persona asignada por el jefe para
encabezar el programa, junto con el consultor externo que dirigirá las sesiones
formales de conciencia. Simultáneamente, el jefe y la persona a quien él le haya
asignado esta tarea, deben trabajar para preparar una encuesta formal sobre
satisfacción de los clientes. Otras seis semanas más o menos se deben dedicar a
realizar esta encuesta con clientes claves y una muestra representativa de otros
consumidores.
La encuesta debe ser un documento escrito, pero se le debe hacer un
seguimiento por teléfono con clientes escogidos, preferiblemente a cargo del jefe.
Este debe asegurar que su alto equipo y otros altos directivos también hagan lo
mismo. Eso ayuda a compartir la tarea y, algo más importante, da a los
vicepresidentes experiencia de primera mano escuchando a los clientes. Cuatro
horas en total durante el día hablando por teléfono con los clientes no es
demasiado para el equipo durante este período.
Las clases de preguntas que se podrían incluir en la encuesta son:
¿Estamos respondiendo lo suficientemente rápido a sus necesidades de
cambio?
¿Si se pudieran cambiar tres cosas relacionadas con la forma de hacer el
negocio, cuáles serían?
Comentarios sobre nuestra calidad.
Clasificamos frente a la competencia.
¿Cuáles son sus necesidades generales actualmente? ¿Cuáles serán en
los próximos 18-36 meses? ¿Qué podemos hacer en ese lapso para
sacar más provecho de su negocio?
Los resultados de esta encuesta deben ayudar al jefe y a sus asesores a sentarse
y decir: Para lograr X, la compañía necesita hacer Y.
Esta será una clase de información vital que debe tener el jefe, con el fin de
iniciar la creación de una estrategia tan pronto como el resto de su equipo
gerencial se haya puesto al tanto de los planes y perspectivas. (Ciampa Dan,
1990, p152-153).
Satisfacción de los clientes:
18
Para Kotler la satisfacción del cliente representa el grado en que el rendimiento
percibido de un cliente se ajusta a las expectativas del comprador. El autor indica:
"Si el desempeño del producto es inferior a las expectativas, el consumidor estará
insatisfecho. Si el desempeño es igual e las expectativas, el consumidor estará
satisfecho. Si el desempeño supera las expectativas el consumidor estará muy
satisfecho o encantado".
“Las empresas inteligentes intentan satisfacer a los clientes prometiendo
únicamente lo que pueden cumplir y después proveen más de lo que han
prometido."
Las empresas que tienen una visión clara de su estrategia organizacional, saben
que ofreciendo sólo lo que puedan cumplir a sus clientes, ofreciéndoles el valor
agregado que les permita diferenciarse de la competencia deleitándoles con un
servicio ejemplar proporcionado por todos los colaboradores de la empresa que
interactúan con el cliente y no sólo cumpliendo políticas y estándares de servicio al
cliente; sino poniendo en práctica actitudes y comportamientos organizacionales
permiten elevar el nivel de satisfacción generando fidelidad y rentabilidad.
El autor Kotler", menciona también que: “Los clientes se crean expectativas sobre
el valor y satisfacción de las diversas ofertas del mercado y compran en
consecuencia. Los clientes satisfechos vuelven a comprar y hablan a otros de una
buena experiencia. Los clientes insatisfechos suelen pasarse a la competencia y
critican los productos ante los demás." Los clientes satisfechos hacen publicidad
gratuita hacia otros futuros clientes y los clientes que tienen una insatisfacción
hablan y critican del producto o servicio hacia otros clientes haciendo reducir las
ventas y no generando publicidad.
El manejar y gestionar las relaciones con el cliente lleva al proceso de crear y
mantener relaciones rentables con los clientes entregándoles un valor agregado a
los productos o servicios logrando una mayor satisfacción de esta forma un cliente
satisfecho será un cliente leal y generará ingresos en ventas a la empresa para
maximizar su rentabilidad, adicionalmente un cliente satisfecho sin solicitarle nos
apoyará con sus experiencias para referirnos hacia otros clientes.
Existen modelos que miden índice de satisfacción como lo hace el modelo ACSI
(American Customer Satisfaction Index) que es un modelo causa-efecto que
19
abarca: las expectativas del cliente la calidad percibida y el valor percibido que
logran la satisfacción que junto con las quejas de clientes alcanzan a la
fidelización.
(Philip Kotler y Gary Armstrong, Principios del Marketing, Op. Cit, p8).
(ACSI: American Customer Satisfaction, 2011).
Calidad:
o Definición:
La totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que se
refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas.
(Ivancevich John M, 1996, p12).
o Gestión de la calidad total, clientes y medición:
Las primeras formas de enfocar la calidad, en especial el control de calidad y el
aseguramiento de la calidad se centraron en el producto. A medida que el mercado
de productos se saturaba en los años siguientes a la etapa de desarrollo de la
posguerra., los proveedores comenzaron a darse cuenta de que el cliente buscaba
un servicio total, no solo un producto, y como consecuencia surgió la necesidad de
que departamentos como el de marketing, el de diseño y el de contabilidad
identificasen y se centrasen en las necesidades de los clientes. Así es como nació
el concepto de GCT, que abarca a la empresa en su conjunto.
Desde el principio, la Gestión de la Calidad (GCT) ha significado cosas diferentes
para personas distintas. Algunos la han considerado meramente una campaña de
motivación cuyo objetivo era mejorar el servicio de cara a los clientes externos.
Otros se han centrado en la formación interna como forma de motivar y dar al
personal instrumentos para emprender actividades de mejora. Muchos han
considerado que, más allá de la formación, el trabajo en equipo y la utilización de
técnicas estadísticas, lo que hay en la GCT es la búsqueda de una empresa auto-
mejorante. Si bien el cambio cultural, el cambio empresarial y el empleo de
herramientas sencillas, junto con un sistema de calidad documentado, desempeñan
un papel, la GCT exige un nuevo enfoque y una nueva orientación del negocio.
20
Principios básicos de la GCT:
- Cambio cultural esencial partiendo del Aseguramiento de la calidad y el
control de calidad.
- Plan de mejora continua
- Orientado al cliente interno y externo
- Todos los miembros de la empresa participan
- Dirigida por alta gerencia
- Medición de costeo de la calidad
- Factores críticos de éxito
- Mentalidad de prevención
- Basada en el sistema de gestión de la calidad
Posibles problemas empresariales:
- Falta de relaciones claras con los clientes
- Desconocimiento del costeo de calidad
- Necesidad de poner al día
- procedimientos anticuados
- Dificultades a la hora de identificar las áreas internas de mejora
La GCT es un enfoque estratégico que tiene como objetivo realizar el mejor
producto o servicio que se pueda en ese momento, utilizando para ello la
innovación y la mejora continua. Supone reconocer que cada persona dentro de la
empresa es o debería aspirar a ser, un experto en su función o papel en concreto, y
que esa persona, con mucha frecuencia, es la que directamente conoce el proceso
y, por lo tanto, quien tiene ideas sobre cómo mejorarlo. (Bendell Tony, 1994, p29).
Competitividad:
o Definición:
La medida en que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal, es capaz
de producir bienes y servicios que pueden superar con éxito la prueba de los
mercados internacionales, manteniendo y aumentando al mismo tiempo la renta
real de sus ciudadanos. (Ivancevich John M, 1996, p5).
21
o Definición: Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva actual suele tener su origen en el hecho de haber hallado
métodos inesperados de rebajar los costos de los productos fabricados o de haber
detectado formas de aumentar el valor del producto, bien sea de manera directa o
indirecta. (Michel E. Porter, 2006, p177).
o Descripción: Análisis estructural y Estrategia Competitiva
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus
causas fundamentales han sido diagnosticadas la empresa está en posición de
identificar sus fuerzas y debilidades en función del sector industrial en el cual
compite. Desde el punto de vista estratégico, los puntos fuertes y débiles cruciales
son la posición de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento
de la fuerza competitiva. ¿Cuale es la posición de la empresa en la relación a
posible sustituta? ´ ¿En relación a las barreras de ingreso? ¿Al enfrentarse a la
competencia por parte de las estrategias establecidas? Una estrategia competitiva
comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición
defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende
varios enfoques posibles:
- Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades
proporcionen la mejor posición defensiva en función de las fuerzas
competitivas existentes;
- Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos,
mejorando así la posición relativa de la empresa; o
- Anticipar los cambios en los factores que fundamentan el cambio para elegir
una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los
competidores lo reconozcan. (E Porter, 1982, p49-50)
o Características: El desafío de la evaluación de la competitividad
Por desgracia, la evaluación de la competitividad de las organizaciones no
asegura un índice elevado de éxito para la toma de decisiones de los directivos. En
la práctica, la meta de las decisiones estratégicas sobre cómo actuar en nuevos
mercados, invertir en nuevas tecnologías, establecer nuevas asociaciones o
planear el aumento de la capacidad han fallado porque no consideran lo recursos,
las capacidades y las habilidades que realmente proporcionan una base para la
aplicación de las competencias distintas de la organización. Estos errores suceden
22
porque, por lo general, las decisiones se toman con un grado bastante grande de
incertidumbre, complejidad y conflictos internos. La evaluación de la competitividad
debe tomar en cuenta las percepciones de los jefes y de los subordinados que
poseen una perspectiva valiosa. En general, los altos ejecutivos suelen ser
ortodoxos y basan sus decisiones en las experiencias pasadas que han tenido éxito
en el futuro. En las organizaciones, es necesario crear una cultura estratégica que
debe comenzar en la alta gerencia. (Chiavenato, 2011, p106).
o Recursos y competencias organizacionales:
El diagnostico estratégico de la organización debe empezar por la parte más
simple, concreta y visible: sus recursos. Para diseñar sus procesos y actividades,
toda organización necesita de recursos humanos, financieros, materiales, así como
máquinas, información, energía, entre otros. Los recursos son los insumos (inputs)
de los procesos de la organización. El capital, el equipamiento, las capacidades
individuales de los empleados y las patentes son algunos tipos de recursos. La
ventaja competitiva se alcanza en razón de la aplicación conjunta e integrada de los
distintos recursos de la organización.
Los recursos son activos de la organización, bienes que ha acumulado como
resultado de la inversión en escala, plantas, ubicación y valor patrimonial de la
marca (Brand equity).
Otros recursos de la organización son el know-how de las personas, el conjunto
de lo aprendido colectivamente que asegura la ejecución de las actividades
funcionales por medio de los procesos organizacionales y de las actividades
administrativas de organizar, coordinar o emprender un conjunto especifico de
tareas.
Los recursos tangibles son los que se pueden ver y cuantificar, como
equipamiento, instalaciones o plantas industriales, mientras que los intangibles son
los recursos desarrollados a lo largo de la historia de la organización, que son
difíciles de comprender e imitar por los competidores, como el know-how, la cultura
organizacional, la confiabilidad, la reputación o el historial de innovación.
(Chiavenato, 2011, p106).
Atención a reclamos: este indicador se trata de analizar las
consecuencias de los reclamos, también se enfoca en atender
eficientemente a los clientes y tener una comunicación fluida entre
áreas y sobre todo con el cliente.
23
Comunicación:
o Definición
Las comunicaciones, tanto formales como informales, transmiten y refuerzan los
valores que soportan la cultura de una organización. La comunicación formal se
realiza a través de los boletines de noticias, informes anuales, manuales de
empleados, memorandos y reuniones programadas para transferir información.
Como canal formal de comunicación, algunas empresas creas estructuras y
sistemas tales como grupos gerenciales y grupos primarios.
Por su parte, la comunicación informal consiste en asumir y aprovechar la
interacción diaria entre los miembros de la organización en los lugares de trabajo,
en el restaurante, en el pasillo, en el parqueadero, en el evento social y deportivo,
donde el intermediario de información se realiza des implicada y amistosamente.
Tanto la comunicación formal como la informal son vehículos fundamentales para
el aprendizaje de una cultura. La gerencia debe cuidar que los valores y mensajes
circulantes por su empresa coincidan con los que inspiran a la organización. Debe
percatarse que ella forme parte de todos los niveles de arriba abajo y de abajo
arriba. Solo los sistemas que operan en doble dirección disminuyen el riesgo de
una mala comunicación.
Dada su característica eminentemente humana, la comunicación es uni de los
problemas fundamentales en la creación y consolidación de una cultura
empresarial. Por lo general, algunas organizaciones sufren de incomunicación,
mientras que otras se cansan de buscar soluciones a sus dificultades de
comunicación.
La comunicación es uno de esos hechos gerenciales que no tienen solución radical
o definida. Es un ejercicio diario que debe auditarse continuamente. Nadie puede
pretender tener un excelente sistema de comunicación empresarial y olvidarse de
él. Esto es una equivocación. La comunicación se perfecciona en cada interacción
y es aquí donde necesita su mayor cuidado. Solo así, con esa actitud
permanentemente vigilante, podrá hacerse de la comunicación un elemento de
aprendizaje cultural. (Serna Gómez Humberto, 2003, p99-100).
24
o Comunicación en la empresa:
Una de las principales actividades que la empresa tiene dentro de los objetivos de
su marketing, es la de comunicarse continuamente. Esta comunicación debe
realizarla, por un lado, de forma interna, dirigida a las personas que pueden integrar
la empresa como los accionistas, propietarios, directivos y empleados. Por otro
lado, realizara una comunicación interna dentro del entorno en que mantienen
relaciones, es decir su mercado, que está compuesto por los clientes
intermediarios, consumidores, prescriptores t organismos sociales.
El objetivo persigue la comunicación empresarial tanto interna como externa, es
conseguir una imagen positiva y un clima adecuado, para que se conozca su
filosofía, los productos que fabrica o servicios que ofrece, así como los objetivos
que percibe.
- Comunicación Interna: está compuesta por una comunicación descendente,
comunicación ascendente y comunicación horizontal. El objetivo principal es
crear una alta motivación entre las personas de la empresa, así como
conseguir que durante su actividad profesional exista una buena relación
entre ellas.
- Comunicación Externa: también llamada comunicación comercial,
compuesta por el mix de comunicación, que está integrado por la publicidad,
las relaciones publicas, la promoción de ventas, la venta personal y el
marketing directo. El objetivo, entre otros, es crear una buena imagen
corporativa de la empresa y dar a conocer los servicios y productos que
ofrece a sus clientes. (Dasi Fernando de Manuel, 1996, p59-60).
2.3 Teorías:
Las 8p´s del Marketing Estratégico:
Empecemos por cuestionar la teoría básica de la mercadotecnia, que nos habla
de 4 pilares para poder definir la estrategia a seguir por la organización, me
refiero a las 4 P’s de la mercadotecnia: Producto, Plaza, Promoción y Precio.
Aun cuando coincido en la gran importancia de estos 4 pilares, también soy muy
consciente de la evolución que ha tenido y las mejores prácticas del marketing a
nivel global… hago esta mención porque tenía tiempo que habían conceptos que
comprendo su valor, pero no terminaba de encontrarles su lugar dentro de estos 4
pilares de la mercadotecnia. Me refiero en particular al branding, el
25
posicionamiento, la fidelización de clientes, la empresa orientada al cliente, etc.,
etc. Lo anterior me ha llevado a una búsqueda de otras teorías, un tanto en
búsqueda de respuestas, entre las cuales encontré varias que te hablan de las 4
C’s del marketing de servicios, de las 8 P’s de la mercadotecnia, de las cuales
hay varias versiones, sin embargo no me dejaban del todo satisfecho en cuanto a
que me aclararán parte de mis propias dudas. En fin, después de un buen tiempo
he terminado lo que yo llamo: “Las 8 P’s del Marketing Estratégico”, que explico a
continuación
Posicionamiento: Si partimos de la base da las 4 P’s de la
mercadotecnia, el posicionamiento era parte de lo que se veía dentro
de la “P” de producto, sin embargo, desde mi muy particular punto de
vista juega un papel tan importante que en la práctica profesional lo he
separado y puesto incluso como primer rubro a definir. Sobre todo
porque aquí es donde debemos de considerar el análisis previo de la
competencia, mercado meta, etc. y donde debemos definir de forma
conceptual la estrategia de diferenciación que vamos a seguir.
Producto: Ya que identificamos la oportunidad, el nicho y la estrategia
de diferenciación, lo que sigue es ponerle nombre y características a
nuestro producto y servicio, con el objetivo de lograr satisfacer 3
niveles: Necesidades, Gustos y Expectativas. Por supuesto, en este
apartado de la estrategia debemos de cuidar la extensión y
profundidad de las líneas de productos que manejamos.
Plaza: Continuando con el planteamiento estratégico, debemos darle
viabilidad para que los clientes nicho, logren tener de forma accesible
los productos y servicios, me refiero a seleccionar los canales de
comercialización, logística, ciudades, etc.
Promoción: Este rubro ampara toda la comunicación que deberá
tenerse con el cliente e influenciadores, es decir, la publicidad,
relaciones públicas, materiales de promoción, catálogos, web, etc.
Procesos: Este aspecto es uno de los “nuevos” en el escenario
mercadológico, y me refiero a él para poder cuidar la congruencia de la
estrategia en lo que conocemos como “los momentos de la verdad”, es
decir: en todos aquellos momentos en los que el cliente interactúe con
la empresa, por ejemplo: el tiempo de espera, la forma de envío, el
mecanismo para realizar una garantía, la atención telefónica, etc. A lo
26
que quiero llegar es que si en estos momentos la empresa no está a la
altura de todo lo que se busca estratégicamente, será un gran
problema de credibilidad que no se supera tan fácilmente.
Personal: Esta parte de la estrategia va en el mismo tenor de la
anterior, pero enfocada exclusivamente al personal por ejemplo, el
repartidor, el operador telefónico, el promotor, el mismo vendedor, etc.
para que se le de congruencia a la empresa con la estrategia.
Post venta: En mi fórmula para tener una estrategia congruente este
aspecto es uno de los más importantes para sustentar el desempeño
de la empresa en el largo plazo. Sobre todo considerando que muy
pocos empresarios realmente se ocupan por mantener a sus clientes y
sólo se la pasas preocupándose porque siguen perdiendo clientes y
enfocan todos sus esfuerzos en estar buscando nuevos clientes.
Precio: Como en la estrategia tradicional de las 4 P’s de la
mercadotecnia, este aspecto debe de ser el último en fijarse, sin
embargo debemos estar al pendiente de que se cubra con los
estándares de la empresa en cuanto a rentabilidad. Igualmente es
importante que sea congruente con toda la estrategia… lo que es una
realidad es que si tus productos son diferenciados, cuentan con una
estrategia de posicionamiento fuerte y todo el sistema funciona de
forma congruente, podrás valorar mucho mejor tus productos y
realmente hacerlos un negocio rentable.
Como último es importante que la estrategia siempre este siendo evaluada… en si
durante la ejecución para verificar el avance y logros y por otra parte para ver si
sigue siendo lo correcto. Dentro de este escenario, los aspectos de
“Posicionamiento” y “Post venta” son rubros que deben de mantenerse con el
tiempo dentro de la estrategia ya que apuntan a largo plazo y bien ayudan por una
parte a dar dirección a toda la estrategia y por el otro a que sea sustentable.
(Espinoza Landa Josue, 2012).
27
2. LA FIDELIZACIÓN
2.1 Definición:
“Más allá de un buen servicio, otra forma de crear y fomentar la fidelidad
es implicar a los clientes en los negocios de la empresa o, incluso,
comprometerse con ellos para realizar algunas actividades juntos”.
(Horovitz ,2012).
Menciona que en el marketing actual, se entiende que la fidelización
implica establecer sólidos vínculos y el mantenimiento a largo plazo de las
relaciones con los clientes. Lo que trajo aparejado un desplazamiento de un
marketing centrado en el corto plazo, a un marketing con un enfoque
estratégico. Un cliente fiel implica que los consumidores realizan todas o la
mayoría de sus compras de un cierto tipo de producto en nuestra empresa.
(Cabrera, 2012)
Reporta que en este aspecto, es fundamental recordar que los clientes
atraviesan varias etapas en el camino hacia la fidelización: de cliente
presunto, a cliente potencial luego, a cliente que concreta la primera
compra, para pasar a convertirse en un cliente frecuente y por fin, en cliente
leal o fiel. (Cooper, 2011)
(Pósito Huamán Elia. (2012). Servicio Post Venta en la fidelización del cliente.
Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad Peruana Unión, San Martín –
Perú).
Captación y Fidelización:
Hablamos de captación de clientes cuando Ia empresa intenta incluir nuevos
clientes para que formen parte de la misma. Ese proceso de acercamiento y
convencimiento del cliente.
Juan Carlos Alcaide Casado define fidelización como: “una actitud positiva. que
supone la unión de la satisfacción del cliente (formada por elementos racionales,
afectos y comportamientos) con una acción de consumo estable y duradera.
(Alcaide Casado JC. (2012). Alta fidelidad: técnicas e ideas operativas para
lograrla lealtad del cliente a través del servicio, Esic Editorial)
Las empresas deben centrar esfuerzos en captar nuevos clientes y retener los que
ya poseen. Para realizar esa retención se deben aplicar políticas de fidelización.
28
Evitando la fuga de clientes existentes a otras empresas que realicen actividades
similares a las nuestras.
¿En qué consiste la Fidelización?
Que un cliente escoja mi empresa para realizar todas o la mayoría de las compras
implica que ese cliente es fiel. La fidelización pretende establecer un vínculo a largo
plazo entre la empresa y el cliente. que la relación dure una vez finalizada la
compra.
Para llevar a cabo la fidelización de un cliente antes debemos conocerle en
profundidad y para ello debemos de preguntar e indagar sobre sus gustos y sus
necesidades. Después procesaremos esa información y posteriormente
ofreceremos al cliente aquellos productos que mejor se adapten a sus necesidades.
(Alet I Vilaginés J. (2004). Como obtener clientes leales y rentables, Ed.
Gestión 2000, Barcelona).
Componentes de la Fidelización:
Diferenciación: es la estrategia seguida por parte de la empresa que hace
referencia a las características de nuestros artículos, presentándolos como
únicos frente a ¡os de la competencia. Distinción. Valoración. Equidad y
proporcionalidad son características fundamentales dentro de este tipo de
estrategia.
Personalización: cada cliente es diferente y requiere unas características de
un determinado producto. Para configurado contamos con el propio diente
que nos proporcionara las pautas de sus preferencias. Para realizar la
personalización con éxito debemos de reconocer e identificar al cliente y con
todo ello adaptar los artículos a sus necesidades.
Satisfacción: todas aquellas características y dimensiones del producto que el
cliente percibe y le producen un determinado placer.
Fidelidad: compromiso por parte del usuario a Ia marca y por parte de la
empresa hacia el usuario. Con esto se pretende que la empresa cumpla una
serie de requisitos y promesas establecidas. es un paso imponente hacia la
fidelización del cliente.
Habitualidad: frecuencia, volumen, cantidad, duración. con la que nuestros
clientes realizan sus compras.
29
(García Cid R, (2005): Proyecto fin de carrera: Desarrollo e implementación
de un sistema de captación y fidelización de clientes entorno web,
Universidad de Comillas).
Tipos de Clientes:
Los clientes constituyen el eje principal de cualquier empresa. Existen varias
clasificaciones de tipos de clientes. Según recoge Cosimo Chiesa en su libro
“Las cinco Pirámides del Marketing Relacional los clientes pueden ser:
Clientes directos activos son esos clientes que al menos han realizado una
compra en el último año.
Clientes indirectos activos, aquellos que han realizado al menos una compra
en el último año pero no es la misma empresa quien les factura.
Clientes inactivos aquellos que en el último año no han realizado ningún
pedido. Podemos definirlos como aquellos clientes. que no han dejado aún
de serio pero en el último año no han tenido la necesidad de solicitar
nuestros productos o servicios.
Clientes perdidos: aquellos no realizan compras. Los que han dejado de ser
clientes nuestros y ahora satisfacen sus necesidades en la competencia.
Los hemos podido perder por mala gestión en el momento de su
fidelización, porque han encontrado un producto sustitutivo mejor que el
nuestro o que cubre sus necesidades.
Clientes potenciales: aquellos con los que nos interesa tener una relación
comercial. Los definimos como aquellos posibles clientes. que aún no lo
son. pero deseamos que lo sean.
(Chinesa C. (2005): Las cinco pirámides del Marketing Relacional, Edic.
Deusto, Barcelona).
Sistemas de Fidelización:
En este apartado definiremos los sistemas de fidelización y desarrollaremos de
manera más amplia aquellos que nos resulten de mayor interés para nuestro
negocio. Un sistema de fidelización lo que pretende es crear una asociación entre el
cliente y la empresa con el fin de mantenerlo a lo largo del tiempo. Para ello se
utilizan distintas técnicas que resultan atractivas a los clientes y nos permiten
afianzar nuestra posición y asegurar ventas.
30
Tipos de sistemas de fidelización:
Existen los distintos sistemas de fidelización que se utilizan para realizar la
captación y fidelización de clientes. Con este tipo de programas se pretende crear
un vínculo entre las empresas y sus clientes, con el objetivo de fidelizarles e
incrementar las posibles ventas.
Tarjetas de felicitación: esta opción nos permite enviar a nuestros clientes
felicitaciones por sus cumpleaños. Navidad u otra circunstancia mediante el
almacenamiento de sus datos en un fichero electrónico (cumpliendo la
LOPD).
Comunicaciones personalizadas: envío directo al consumidor de una serie
de productos o servicios exclusivos. de edición limitada con un descuento
especial. Despierta el interés del cliente. Es necesario conocer al cliente
para enviarle información de aquello que le pueda resultar interesante.
Cupones descuento: enviar una serie de descuentos para futuras compras
tras haber superado una cantidad o tras la adquisición de un determinado
número de artículos.
Descuentos: rebajar una serie de productos para animar al cliente a comprar
con el propósito de atraerlo y que se disponga a adquirir otros productos. Se
puede realizar una rebaja en el precio de manera permanente a todos
aquellos clientes que acudan de forma periódica a nuestro negocio.
Regalos: en alguna ocasión se pueden regalar determinados artículos en
función del volumen de compra. del importe o de promociones que se
encuentren vigentes.
Contrato fidelidad: colaboración entre la empresa y el usuario por el que se
establece una relación comercial.
Puntos por compra: programas de acumulación de puntos tras la realización
de compras de un importe determinado. Se acumulan en una cuenta del
usuario y le permiten obtener ciertas ventajas a la hora de realizar una
nueva compra.
CRM.: De acuerdo con Peppers y Rogers (2011)'º, 'una empresa que se
vuelca a Sus clientes es una empresa que utiliza la información para obtener
una ventaja competitiva y alcanzar el crecimiento y la rentabilidad. En su
forma generalizada CRM puede ser considerado un conjunto de prácticas
diseñadas simplemente para poner a una empresa en un contacto mucho
31
más cercano con sus clientes. De este modo aprender más acerca de cada
uno con el objetivo más amplio de que cada uno sea más valioso
incrementando el valor de la empresa.
(Peppers, D; Rodgers, M. (2011): Managing Customer Relationships: A
Strategic Framework (Second Edition), Wiley).
Esta técnica se utiliza con el fin de conocer en profundidad al cliente.
manejar toda la información posible acerca del cliente y saber en todo
momento el tipo de relación que mantiene la empresa y el usuario con el fin
de ofrecerle nuevas posibilidades de negocio y fidelizar al cliente.
Venta cruzada: ofrecer una serie de productos que el cliente no posee
adaptados a su perfil.
Cal center podemos definirlo como un servicio puesto a beneficio del cliente
donde se realizan y reciben llamadas telefónicas con el objetivo de resolver
dudas de los clientes sobre un determinado producto.
Revista del consumidor.
Club de clientes: grupo o comunidad ofrecida de forma gratuita por la
empresa, con el objetivo de fidelizar al cliente y que este se beneficie a su
vez de una serie de ventajas que la empresa pone al servicio de sus
clientes.
(García Cid, R. (2005): Proyecto fin de Carrera: Desarrollo e
implementación de un sistema de captación y fidelización de clientes en
entorno web, Universidad de Comillas).
Beneficios de Fidelizar a los clientes:
Actualmente existe mayor competencia más y mejor preparada clientes altamente
exigentes y gran cantidad de productos que pueden satisfacer las necesidades de
los clientes de diferentes formas. Para ello las empresas deben estar atentas y
aprovechar sus puntos fuertes para conseguir mayor cuota de mercado y atraer a
dientes potenciales y convertirlos en dientes habituales o socios mediante las
técnicas de fidelización.
Mantener un cliente en el tiempo implica para la empresa mejoras de beneficios que
se plasman en las siguientes directrices:
32
Aumento de las compras de productos gracias al uso repetitivo de los
mismos.
Mejora en la eficiencia y efectividad del marketing, acertando en las
campañas y llegando a mayor número de clientes.
Descenso de los costes de la empresa al aumentar el número de clientes
satisfechos.
(García Cid, R. (2005): Proyecto fin de Carrera: Desarrollo e
implementación de un sistema de captación y fidelización de clientes en
entorno web, Universidad de Comillas).
Fidelización de los clientes:
Estudios acerca de fidelidad aparecen por 1923 mediante el pionero Copeland.
Para Grónroos el significado de lealtad refiere a "una relación duradera que el
consumidor ha ido construyendo con el proveedor a lo largo de sus experiencias de
consumo", enmarcando no solamente al generar compras repetitivas. sino es
producto de actitudes favorables preferencia por la marca o establecimiento, la
fidelidad a largo plazo está relacionada con el agradecimiento y el compromiso.
Aquella empresa que posee un conjunto de clientes leales dispone de un activo
incalculable y es una ventaja competitiva frente a la competencia. Hacer entender a
las empresas que es menos costoso mantener y conservar a una clientela fiel que
prospectar y conseguir nuevos clientes.
La fidelización no solo es ofrecer un producto adaptado a cada segmento de
clientes, sino es establecer relaciones con los clientes de la empresa con el
respectivo valor agregado para el cliente y que sea percibido por el mismo cliente.
(M.P Copeland. (1923, p282-283): Relation of Costumers Buying Habits of
Marketing Methods, Harvard Business).
(C. Gronroos. (1989, p52): Defining Marketing: A market-oriented approach,
European Journal of Marketing).
Para dar inicio al tema de la fidelización de los clientes empezaremos conociendo
su definieron:
33
Según la Real Academia Española”. “Fidelizar es conseguir, de diferentes modos,
que los empleados y clientes de una empresa permanezcan fieles a ella. "
El autor Josep Alet, menciona que: “La fidelidad es el indicador de la retención
futura de nuestra base de clientes que tratamos de mejorar como Intención de
recompra futura."
También nos indica que “No existe a priori clientes lie!» o infieles; el cliente actúa de
forma leal y desleal en función de un contexto determinado y de su propia
capacidad, además de sus criterios de valoración de la oferta.
La fidelidad se basa en un concepto comportamental al ser medido en referente a
las compras repetitivas a lo largo del tiempo considerando su frecuencia de compra
y el trato diario por el servicio recibido y el valor agregado.
La fidelidad establece un vínculo duradero con las personas a través de los años,
generando utilidades para la empresa en el largo plazo. Para que se logre fidelidad
debe de existir satisfacción que se logra con la calidad percibida expectativas del
cliente y el valor percibido complementándose con las soluciones a Ias quejas
expuestas por los clientes. A continuación se explica como Ia satisfacción lleva a la
fidelización de los clientes.
(Real Academia Española, Diccionario de la lengua española, ¿Qué es
fidelizar?, en vigesimosegunda edición, 2009).
(Josep Alet. (2010): Marketing Relacional: Como obtener clients leales y
rentables).
2.2 Características Específicas:
Clientes potenciales: se enfoca en poder lograr fidelizar a los clientes que
ya cuentan con productos o servicios, pero también a los potenciales
Mantenimiento de relaciones (recomendaciones)
Frecuencia de compras (compras, competencia)
Competidores:
Los competidores o competencia de una empresa existen o que se asoma al
mercado por primera vez pueden ser directos o indirectos. Esta clasificación no se
refiere tanto a la naturaleza de la actividad desarrollada, sino sobre todo al
34
mercado de referencia. Hemos visto que para determinar los productos o servicios
es necesario reflexionar sobre las funciones cumplidas para satisfacer
necesidades específicas de los consumidores. Para los competidores, el
procedimiento de clasificación de la empresa son aquellas empresas que ofrecen
productos o servicios capaces de satisfacer las mismas necesidades del
consumidor. Tales productos pueden, por tanto, ser completamente diferentes.
Además, productos de empresas diferentes no son casi nunca idénticos, o sea que
no siempre satisfacen necesidades idénticas. Esto significa que el mercado de
referencia puede ser, diferente, aunque en poca medida. Y tal grado de diferencia
determina la distinción entre competidores directos e indirectos.
Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen necesidades idénticas
o similares, y el parecido de un producto respecto a otro puede ser medido por el
grado en que puede ser sustituido. Por ejemplo, compañías ferroviarias y aéreas,
en cuanto resuelven con sus medios la función de transporte dirigida a la
satisfacción de la necesidad de desplazarse de los consumidores, son
competidores, sobre todo en los trayectos de media distancia: en tal caso, de
hecho, el producto “desplazarse en tren” y el producto “desplazarse en avion2 son
productos competidores directos. Al contrario, para los trayectos muy cortos y
aquellos muy largos, los consumidores no perciben la misma utilidad del servicio,
ya que en los viajes muy cortos, el desplazamiento aéreo, allí donde sea
técnicamente posible, es antieconómico y a menudo puede resultar desagradable,
mientras que en los viajes muy largos, desplazarse en tren puede ser demasiado
fastidioso y lento.
Además, los competidores directos puedes ser dividido posteriormente, en algunos
casos, en primarios y secundarios (e incluso, en terciarios, etc.) Tal distinción se
refiere frecuentemente al conjunto de usuarios, en términos geográficos. Un
restaurante, tiene como competidores directos los demás restaurantes de una
ciudad,; sin embargo menudo los competidores directos primarios son aquellos
restaurantes que, por ejemplo, se localizan en el mismo barrio o sector. Mientras
que, dada la distancia y las tendencias de los consumidores a frecuentar los
restaurantes generalmente cercanos a su propia zona de residencia, los otros
locales se clasifican como competidores directos secundarios. Pero hay algo más,
supongamos que el restaurante ofrezca comida mexicana, en la ciudad solamente
existe otro restaurante con el mismo género de especialidad culinaria. En tal caso,
35
aunque distante, este último establecimiento es un competidor primario. La
necesidad de consumir “comida mexicana” como base de la motivación es
igualmente satisfecha por los dos establecimientos.
Pertenecen a la categoría de los competidores indirectos aquellas empresas que
se dirigen, así sea parcialmente, al mismo mercado de referencia, pero en el cual
el grado de sustitución de la oferta no es significativo. Me refiero al caso de
productos y servicios que cumplen solo en parte la misma función de información y
actualización de los lectores, con frecuencia las motivaciones básicas de sus
decisiones de compra son diferentes y, por tanto, una agresiva acción comercial
desarrollada sobre los libros influirá, con seguridad, el mercado de las revistas,
pero indirectamente. (Borello Antonio, 2000, p16-17).
2.3 Teorías:
El marketing Mix de Kotler:
Es un análisis de estrategia y fue desarrollada para analizar 4 variables básicas de
una empresa. Esta estrategia es conocida como las 4 P´s que son: Precio.
Producto. Plaza y Promoción.
El objetivo de aplicar este análisis es conocer la situación de la empresa y así poder
desarrollar una estrategia específica de posicionamiento.
Precio
Se establece una cantidad monetaria de adquisición para un producto o un servicio
al que la empresa lo ofrece en el mercado. Este elemento es muy competitivo en el
mercado ya que tiene un poder esencial sobre el consumidor.
Producto
Esta variable satisface una determinada necesidad así como sus
elementos/servicios suplementarios. Estos elementos pueden ser: embalaje,
atención al cliente, garantía. etc.
36
Plaza
En esta variable se analiza los canales a distribución que atraviesa el producto,
también de su almacenaje puntos de venta, relación con intermediarios, etc.
Promoción
En esta variable se analiza los esfuerzos que la empresa realiza para dar a conocer
su producto y aumentar sus ventas, por ejemplo, publicidad, relaciones públicas,
localización del producto, etc.
Teoría moderna del Marketing:
Los 5 primeros principios del nuevo Marketing que propone Philip Keller
Principio 1
Reconocer que ahora el poder lo tiene el consumidor. La información es ubicua y he
consumidores están bien informados acerca de la mayoría de productos sobre los
que están interesados, por lo que la venia se basa en el diálogo y el marketing en
conectar y colaborar. Se debe de ofrecer mejores soluciones experiencias más
satisfactorias y la oportunidad de una relación a largo plaza.
Principio 2
Desarrollar la oferta directamente al público objetivo de ese producto o servicio. Es
un marketing más dirigido y concentrado debido a la creciente segmentación de
mercurio.
Principio 3
Diseñar las estrategias de marketing desde ei punto de vista del enema. Toda
actividad de marketing deberá estar dirigida a comunicar el valor del producto no
sus características ni sus funciones.
37
Principio 4
Focalizarse como se distribuye o entrega el producto. Se puede encontrar una
manera diferente de distribuir y entregar el producto para ofrecer mayor valor al
usuario.
Principio 5
Acudir al cliente para crear en conjunto más valor. La empresa y el cliente deben de
colaborar juntos para crear nuevas y únicas formas de generar valor. Para ellos
propone diálogos con los dientes y las comunidades de consumidores de los
productos. Es conocido también como marketing colaborativo.
1.3 OBJETIVOS E HIPÓTESIS
1.3.1 Objetivos
1.3.1.1 Objetivos Generales
Aplicar la gestión post venta como una herramienta que impactara en la
fidelización de una empresa comercializadora de maquinaria.
Se intenta demostrar que sucedería si se toma mayor fuerza o enfoque
en el servicio post venta, tanto rotación de repuestos como en la de
servicios.
1.3.1.2 Objetivo Especifico
- Determinar como el cumplimiento de las ventas influenciara en generar
clientes potenciales.
- Establecer como la satisfacción al cliente afecta el mantenimiento de
relaciones.
- Determinar la forma en la que atención a reclamos influye en la frecuencia
de compras.
1.3.2 Hipótesis
1.3.2.1 Hipótesis General
La gestión post venta es un instrumento de fidelización en una empresa
comercializadora de maquinaria.
-Variable Independiente:
Gestión post venta
38
La marcada importancia del servicio de postventa en todas las
economías se está traduciendo en una mayor complejidad de sus
empresas, lo que ha inducido a un interés creciente por abordar estudios
estratégicos de estos cambios, entre las cuales resaltan las ramas de
comercio, banca y turismo; que han sido, hasta ahora, las que más
interés han despertado en los investigadores económicos. (Rastrollo y
Martínez (2010).
Indicador: porcentaje de ventas.
Indicador: satisfacción al cliente.
Indicador: atención a reclamos.
-Variable Dependiente:
Fidelización
“Más allá de un buen servicio, otra forma de crear y fomentar la fidelidad
es implicar a los clientes en los negocios de la empresa o, incluso,
comprometerse con ellos para realizar algunas actividades juntos”.
(Horovitz ,2012).
Indicador: clientes potenciales
Indicador: mantenimiento de relaciones.
Indicador: frecuencia de compras
1.3.2.2 Hipótesis Especifica
- El cumplimiento de ventas influenciara positivamente en generar clientes
potenciales.
- La satisfacción al cliente afectará directamente al mantenimiento de
relaciones.
- La atención a reclamos influye positivamente en la frecuencia de compras.
39
Capítulo II
2.1 MÉTODO
2.1.1 Tipo de Investigación: Investigación Básico – Aplicativa
- Básico: utiliza la teoría existente, planteando u
- a investigación que critica a los paradigmas existentes; en este caso pone
énfasis a la gestión post venta, ya que se quiere demostrar que cambiando
diversos procesos y paradigmas para con los vendedores se puede
optimizar la fidelización de los clientes y prospectos.
- Aplicativa: utiliza la teoría para la solución de problemas concretos y se
relaciona a la investigación de manera directa y puntual; entonces con
respecto a la empresa en mención el problema central es la demostrar que
la gestión post venta va lograr mejorar mayor fidelización por parte de los
clientes.
2.1.1.1 Tipo de Estudio: Investigación Explicativa- Descriptiva
- Explicativa: el propósito es el estudio exploratorio que se debe realizar
cuando el objetivo es examinar el problema de investigación.
Causa: gestión post venta.
Efecto: impacto en la fidelización.
- Descriptiva: busca especificar las características, detalles y los perfiles de
las personas, procesos o cualquier otro fenómeno que requiera un análisis.
2.1.2 Diseño de investigación: No experimental y trasversal
Investigación que se realiza sin manipulación de las variables, es
observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para luego
analizarlos.
Debido a que las variables dependientes e independientes no se pueden
manipular y se estudia para hechos y fenómenos de la realidad en un
momento determinado.
40
2.1.3 Variables
- Variable Independiente: Gestión post venta
Indicador: cumplimiento de ventas
Se analiza el presupuesto del representante de ventas mensual versus
las ventas realizadas.
Cada representante de ventas cuenta con un presupuesto de metas por
alcanzar (cumplimiento de ventas) estas son comparadas con las que
realizo, por ejemplo, la cantidad visitas, cantidad de oportunidades
alcanzadas, cantidad cotizaciones emitidas, cantidad de nuevos clientes
prospectados, viajes de cobertura realizados versus las que tiene que
realizar como mínimo en el mes.
Indicador: satisfacción al cliente
Se mide a través de la percepción del cliente, como el mide la calidad del
producto y servicio, los precios con respecto al mercado y sobretodo la
atención al cliente. Cómo se siente con la organización; volverá a adquirir un
servicio, como califica los procesos, los tiempos de atención, etc.
Indicador: atención a reclamos
Se mide la cantidad de reclamos emitidos versus las soluciones a los
problemas; si son atendidos a tiempo y si se llega a una conciliación, etc.
- Variable Dependiente: Fidelización
Indicador: clientes potenciales
Que planes o acciones de fidelización se manejan para poder generar un
lazo entre cliente-empresa; como la organización logra que más los clientes
actuales y los prospectos siga consumiendo.
Indicador: mantenimiento de relaciones
Se determina mediante el tiempo el cual es cliente y monto consumos en
general realizados, así determinamos el tipo de cliente que es para tener
una atención diferenciada. Determinamos como seguimos forjando
relaciones con los clientes, para que cada vez esos lazos sean mucho más
fuertes y así evitar que este se vaya a competencia (merchandising, viajes a
fabrica, invitaciones eventos, etc.)
41
Indicador: frecuencia de compras
Cada cuanto tiempo compra en la empresa, como son sus consumos y
de que dependen.
2.1.4 Población de Estudio
Estudios Primarios:
- Se realizaran encuestas a los colaboradores de la organización en análisis:
La Empresa cuenta con: Total de 465 colaboradores en Lima.
Fórmula para medir el tamaño de la muestra:
Fuente: Elaboración Propia
- “La muestra en el proceso cualitativo, es un grupo de personas, eventos,
sucesos, comunidades, etcétera, sobre el cual se habrán de recolectar los
datos, sin que necesariamente sea representativa del universo o población
que se estudia” (Hernández, Fernández, Baptista, 2006, P.562). Se realizara
un estudio no probabilístico encuestando a 50 clientes que consuman
cualquier tipo de servicios proporcionado por la organización, sea venta
maquinaria, alquiler maquinaria, consumo servicios y compra de repuestos.
Se determinó ese tipo de muestreo, ya que si bien es cierto hay cantidad de
clientes, posibles prospectos, posibles competidores en alquiler de
máquinas pero posibles clientes en venta, etc. Es una cantidad difícil de
determinar, es por ello que se determinó que 50 era una relación de
personas factibles para encuestar, ya que se debió ir a las empresas, pedir
citas y hasta autorizaciones para poder encuestar a sus empleados.
42
- Por otro lado se entrevistara 08 colaboradores de la empresa, quienes con
su experiencia en el rubro y procesos podrán darnos una mayor percepción
de la empresa, ya que cada uno de ellos ve un área distinta lo cual va
favorecer a dar diferentes puntos de vista.
- A su vez se entrevistara también a 04 clientes de altos cargos, quienes
consumen con frecuencia los productos y servicios comercializados por la
organización.
Estudios Secundario:
El área de marketing de la empresa objeto de análisis, realiza llamadas
de calidad a los clientes que adquirieron algún servicio, ya sea venta equipo
nuevo, equipo usado, alquiler, repuestos y servicios; para así identificar
mediante un cuestionario de cinco preguntas cuál es su opinan y calificación
respecto a la atención brindada, abarca todo el proceso desde que se hace
el requerimiento hasta el despacho. Según encuestas realizadas por la
empresa en análisis, en el cuadro que posteriormente se muestra indica que
el según NLS (Net Loyalty Score o Resultado neto de fidelización), el cual
mide el porcentaje de satisfacción de los clientes leales (puntuación entre 9
y 10) menos los clientes en riesgo (puntuación entre 0 y 6), dando como
resultado que el 43% de encuestados se encuentran fidelizados.
Se llegó a la conclusión que si bien es cierto hay clientes leales en el
área de repuestos con mayor proporción, existen clientes muy vulnerables
aproximadamente el 36% clientes encuestados, que si se les presenta una
oportunidad de una empresa que les brinde una atención más eficiente, los
tiempos de entrega reducidos, mayo stock disponible, etc.; estos se van a ir
a la competencia y será mucho más difícil recuperarlos; es por ello que se
enfocara en el potencial de ventas que existe en el parque de máquinas
nacional, clientes potenciales a los cuales no les ofrecemos servicios de
ninguna magnitud y si lo hacemos es porque recurren a nosotros y aun así
se encuentran vulnerables y disconformes.
43
Fuente: Unimaq S.A
Fuente: Unimaq S.A
44
Fuente: Unimaq S.A
2.1.5 Muestra:
Según la fórmula de la muestra antes mencionada existen 465
colaboradores, entonces la muestra será de 211 colaboradores para
encuestar.
También hará una encuesta no probabilística a 50 clientes.
Adicional se harán entrevistas a profundidad a 05 colaboradores y 04
clientes.
2.1.6 Instrumentos de Investigación
- Las encuestas: se realizara a los trabajadores de la empresa
comercializadora de maquinaria, será un total de 211 colaboradores de Lima
metropolitana, entre ellos en su mayoría a obreros, personal administrativo
y fuerza de ventas. Se utilizara entre 10 a 15 preguntas tanto abiertas como
45
cerradas, referidas a las problemáticas especificas en mayor proporción, por
ejemplo referidas a los procesos de servicio post venta, si es que son muy
burocráticos o engorros cómo se maneja; también sobre la motivación
ocupacional, si reciben bonos por llegar a las métricas, como son motivados
por sus gerencias, como considera podría lograr que los clientes estén
satisfechos, etc. En primera instancia se quiere encuestar al cliente interno,
a los colaboradores, ya que son piezas claves para dar con los puntos en
los cuales se puede mejorar y lograr una optimización de la rentabilidad en
la organización; consideramos que quien más que ellos para especificar los
procesos y dar sus puntos de vista y las mejoras a seguir.
Encuesta Trabajadores – Cuestionario de Encuesta:
Ámbito: Colaboradores de la empresa Comercializadora
de maquinaria
Universo: Población 465 colaboradores
Ubicación Geográfica Lima Metropolitana
Tamaño de la muestra: 211 encuestados
Puntos de Muestreos: Oficina Unimaq S.A –Ate
Oficina Unimaq S.A – Villa El salvador
Técnica: Cuestionarios personales
Fecha de realización: Mayo y Junio 2016
Financiación: Recursos propios.
Fuente: Elaboración Propia
- Las encuestas:
En la encuesta No probabilística, la elección de los elementos no depende
de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las características de la
investigación o de quien hace la muestra. Aquí el procedimiento no es
mecánico ni con base en fórmulas de probabilidad, sino que depende del
proceso de toma de decisiones de un investigador o de un grupo de
investigadores y, desde luego, las muestras seleccionadas obedecen a otros
criterios de investigación. Elegir entre una muestra probabilística o una no
probabilísticas depende de los objetivos del estudio, del esquema de
46
investigación y de la contribución que se piensa hacer con ella.
(Sampieri, Metodología de la Investigación 5ta edición, 2014, p176).
El objetivo de esta investigación es documentar sus frecuencias y
experiencias de consumo de cualquier tipo de servicio proporcionado por la
organización, sea venta de maquinaria, alquiler, venta de repuestos o
servicios en territorio de Lima metropolitana. Para cumplir dicho propósito se
seleccionó una muestra no probabilística de personas que por diversas
razones han tenido alguna experiencia con Unimaq y son clientes. Las
personas se seleccionaron por medio de conocidos y referencias. De esta
manera se pudo encuestar a 50 personas, que permitieron participar
libremente del cuestionario.
Comentario: En este caso es adecuada una muestra no probabilística, pues
se trata de un estudio no experimental, por lo tanto observa los fenómenos
tal y como son, sin manipulación de las variables, su objetivo es documentar
las experiencias, protegiendo y reforzando datos que constituyen la materia
para la investigación más precisas.
Encuesta Clientes – Cuestionario de Encuesta:
Ámbito: Clientes de la empresa Comercializadora de
maquinaria
Universo: No probabilístico
Ubicación Geográfica Lima Metropolitana
Tamaño de la muestra: 50 encuestados
Puntos de Muestreos: Oficina de Clientes
Clientes asisten a Unimaq S.A
Técnica: Cuestionarios personales
Fecha de realización: Mayo y Junio 2016
Financiación: Recursos propios.
Fuente: Elaboración Propia
47
- La observación: es una pieza fundamental para determinar los tiempos de
trabajo, descanso, ocio y demás; se realiza análisis en primera instancia a
los operarios, en periodos de 02 horas diarias en diferentes horarios, para
saber poco más de sus funciones, rutinas y hábitos y luego se analizara al
área comercial, de que consta su día, tal vez se encargan de temas muy
administrativos y es por ellos que no salen a visitar con frecuencia a sus
clientes, otro aspecto es los tiempos de respuesta que le dan a los clientes
en el tema de cotizaciones y adicional a la fuerza comercial se le evaluara
tanto en las oficinas como también se les acompañara a visitar clientes para
determinar sus tiempos, si el trafico tal vez es un influyente, cuantos clientes
visitan al día, etc.
- Las entrevistas a profundidad: se ha determinado que se realizara
entrevista puntuales a 08 colaboradores, entre ellos la plana mayor de la
corporación como por ejemplo al Gerente comercial para analizar el énfasis
que le toma a apoyar día a día a los vendedores y ver sus procesos,
también a los Gerentes administrativos, como van con el tema facturación
como es el proceso, a la Gerencia de Logística, cómo funcionan los
despachos si se tiene que importar componentes o equipos como
determinan los tiempos de entrega, etc. También a jefaturas claves como el
área de despachos, marketing y hasta recursos humanos.
A su vez, se harán entrevistas también a profundidad a 04 clientes
frecuentes que mensualmente consumo algún servicio que proporcionamos
para determinar cuáles consideran serían las ventajas y desventajas de la
empresa, en que se podría mejorar, etc. Considero que en las entrevistas a
profundidad debemos abarcar preguntas muy puntuales referidas a la
persona a encuestar, las preguntas no van a ser las misma a todos se
tienen que adecuar a cada área la cual trabaja o a cada cliente.
2.1.7 Procedimiento de recolección de datos
Se utilizara los siguientes programas:
- Microsoft Excel y Word; para temas teóricos, como metodología, marco
teórico, antecedentes, anexos, etc.
- SPSS, para el tema de tabulación de las encuestas
48
válido
ni en
De acuerdo Totalmente de
efectuar satisfactoriamente las ventas?
Capítulo III:
3.1 Presentación de Resultados
3.1.1 Análisis de Resultados – Encuestas Trabajadores
“LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE FIDELIZACIÓN EN
UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA”
Población: 465 colaboradores en Lima
Pregunta 1:
Fuente: Elaboración Propia
49
válido
De acuerdo
ni en
En en
desacuerdo
laborales?
El 42% de los trabajadores consideran que esta de acuerdo y si han recibido
algún tipo de capacitación para poder atender satisfactoriamente al cliente, el 19%
estan e el medio ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 15% estan totalmente de
acuerdo, el 14% totalmente en desacuerdo y el 10% en desacuerdo. Consideramos
que se han encuestado personal de distintas áreas, en algunos casos son no
comerciales y manifestaron que no recibían capacitaciones por lo que no debería
ser así ya que también estan en el proceso de comercialización y son un canal
importante para atender satisfactoriamente al cliente.
Pregunta 2:
Fuente: Elaboración Propia
El 46% se sienten totalmente capacitados para efectuar efectivamente sus
funciones, el 43% estan de acuerdo y en menor proporción 9% ni de acuerdo ni en
desacuerdo y apenas 1.5% en desacuerdo. Esto refleja que casi 90% si se
encuentra capacitado para poder cumplir sus funciones efectivamente, lo cual se
debería ver reflejado en los indicadores laborales.
50
acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo
ventas a su empresa?
Pregunta 3:
Fuente: Elaboración Propia
El 54% de los colaboradores manifestaron que estan totalmente de acuerdo que
si se aplican nuevas estrategias de ventas esto generara un mayor volumen, el 36%
considera que esta de acuerdo con emplear esas estrategias; por otro lado el 10%
de lo encuestas en total me indican que estan ni de acuerdo ni en desacuerdo y en
desacuerdo; me mencionan que no es un tema de estrategia sino de personas, de
la gente, clima laboral, etc.
Pregunta 4:
Fuente: Elaboración Propia
El 46% está totalmente de acuerdo que la publicidad es clave, adicional el 33%
está de acuerdo con que se invierta en publicidad como participación en ferias,
revistas, páginas web, redes sociales, etc. Adicional el 18% está ni de acuerdo ni
descuerdo, les da igual si hay o no publicidad y apenas 3% está en desacuerdo con
esos gastos que consideran son innecesarios.
válido
acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo
incrementaría el volumen de las mismas?
51
Pregunta 5:
Fuente: Elaboración Propia
El 52% considera que esta de acuerdo, el 34% indica que si está totalmente de
acuerdo que hacen hasta lo imposible para llegar a sus objetivos laborales, pero ahí
nos damos cuenta que cada área vela por sus beneficios propios mas no en
conjunto y solo el total de 14% está en ni acuerdo ni en desacuerdo y en
desacuerdo.
De acuerdo Totalmente de acuerdo
válido
desacuerdo ni en
objetivos laborales?
52
Pregunta 6:
Fuente: Elaboración Propia
El 36% indica que de acuerdo y el 26% está ni acuerdo ni en desacuerdo,
considero que es porque hay diversas áreas que no manejan atención directa con
el cliente y no les llega los reclamos y en menor proporción 20% totalmente de
acuerdo, ósea consideran que si son constantes los reclamos.
Pregunta 7:
Fuente: Elaboración Propia
El 28% ni de acuerdo ni desacuerdo se entiende que no están al tanto si
efectivamente fue resuelto o no, siguiente es 26% consideran que están de acuerdo
ósea que si se resolvió tal vez no a la brevedad pero se dio con la atención.
Adicional el 24% considera que están en desacuerdo que no se llega a la pronta
atención y peor aún que el cliente no se encuentra satisfecho.
válido
acuerdo ni en
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo
ni en
De acuerdo acuerdo
válido
53
Pregunta 8:
Fuente: Elaboración Propia
El 53% más de la mitad considera que esta de acuerdo que si realiza una buena
atención, tal vez no la mejor pero si atienden bien al cliente, luego sigue 30% que
indica que está totalmente de acuerdo que realiza la mejor atención y en menor
proporción vienen que se encuentra ni de acuerdo ni en desacuerdo.
Pregunta 9:
Fuente: Elaboración Propia
El 41% está de acuerdo que si se siente satisfecho de atender a los clientes,
luego el 38% está totalmente de acuerdo y en menor proporción 21% en conjunto
que esta o ni de acuerdo ni desacuerdo o totalmente desacuerdo, consideramos
que esas persona podrían ser los que no tienen ninguna labor directa con el cliente
y son puestos más analíticos; aunque considero que si es una empresa
comercializadora al servicio del cliente deberían tener mayor vocación de servicio.
acuerdo
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo De acuerdo desacuerdo ni en
desacuerdo
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo
ni en
acuerdo
54
Pregunta 10:
Fuente: Elaboración Propia
El 32% de los encuestados consideran que estan en desacuerdo o ni en
desacuerdo ni de acuerdo, y es que al parecer no existe una buena comunicación
entre áreas, no hay una comunicación fluida y se entrapa en algunos procesos, por
otro lado hay encuestado que consideras que se ha mejorado bastante el tema de
la comunicación por lo que el 10% considera que estan de acuerdo.
Pregunta 11:
Fuente: Elaboración Propia
El 33% está ni de acuerdo ni en desacuerdo, es porque saben que debe existir
un plan de fidelización, pero no están al tanto de que plan es en que consiste; por
otro lado el 30% están de acuerdo que si hay plan de fidelización, el cual los apoya
a fidelizar a sus clientes.
Totalmente de acuerdo
ni en
clientes?
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo desacuerdo ni en
desacuerdo
acuerdo
55
Pregunta 12:
Fuente: Elaboración Propia
El 34% le dan mismo puntaje a de acuerdo y a ni de acuerdo ni en desacuerdo
son neutrales, muchas veces estas respuestas van por parte de la fuerza comercial
ya que consideran que sienten que otras áreas no los apoyan a cerrar negocios
como por ejemplo créditos y cobranzas, entre otras.
Pregunta 13:
Fuente: Elaboración Propia
El 39% considera que ni acuerdo ni en desacuerdo, esto refleja que no hay una
motivación idónea por parte de los colaboradores y se ve reflejado en algunos
casos en el clima laboral; pero también el 36% está de acuerdo con que si la
empresa ha mejorado en ese aspecto por ejemplo dando cursos, actividades, etc.
De acuerdo acuerdo ni en
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo
los clientes?
contentos a los trabajadores?
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
56
Pregunta 14:
Fuente: Elaboración Propia
El 46% está de acuerdo con que los productos que comercializan son de
primera, siendo marcas posicionadas en el mercado mundial como es el caso de
Caterpillar y por otro lado el 23% está ni de acuerdo ni en desacuerdo de que
efectivamente el cliente si este satisfecho con el producto.
Pregunta 15:
Fuente: Elaboración Propia
El 46% está de acuerdo significa que si están satisfechos con la empresa no en
gran proporción pero si contentos con la compañía, le sigue el 23% están ni de
acuerdo ni es desacuerdo, les da igual no están ni satisfechos ni insatisfechos, en
menor proporción el 15% en total está insatisfecho con la compañía, hay puntos
que se deben mejorar.
P14 ¿Considera que los clientes están satisfechos con el producto?
En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
acuerdo ni en
Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo
57
3.1.2 Análisis de Resultados – Encuestas Clientes
“LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE FIDELIZACIÓN EN
UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA”
Estudio no probabilístico encuestando a 50 clientes que consuman cualquier tipo
de servicios proporcionado por la organización, sea venta maquinaria, alquiler
maquinaria, consumo servicios y compra de repuestos.
Pregunta 1:
Fuente: Elaboración Propia
El 54% considera que esta ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 36% está de
acuerdo si están capacitados y el 10% en desacuerdo, nos mencionaron que a
varios vendedores les falta la parte técnica, ya que cuando tienen algún incidente o
consulta algunos vendedores no pueden responder por falta de conocimiento.
Pregunta 2:
Fuente: Elaboración Propia
El 60% considera que está totalmente desacuerdo con el tiempo de entrega, nos
comentan que muchas veces le indican una fecha y no la cumplen ni siquiera les
avisan que va tardar con anticipación.
De acuerdo
válido
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
dudas?
desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
58
Pregunta 3:
Fuente: Elaboración Propia
El 38% está en desacuerdo con la calidad de servicio de la empresa, el 30% está
ni de acuerdo ni en desacuerdo y 26% está totalmente en desacuerdo con la
calidad de los servicios, se puede apreciar que hay un alto nivel de insatisfacción
con los servicios.
Pregunta 4:
Fuente: Elaboración Propia
El 56% está ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 34% está de acuerdo con que la
información proporcionada ha sido la correcta, y en menor proporción el 4% en
desacuerdo.
válido
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo
En en
desacuerdo
Ni de
en
e válido
59
Pregunta 5:
Fuente: Elaboración Propia
El 56% de los encuestados, más de la mitad de ellos considera que el personal
es regular, me indicaron en mayor proporción en buena la disponibilidad del área
comercial, pero deficiente el área de servicios, parte despachos y administrativos.
Pregunta 6:
Fuente: Elaboración Propia
El 60% está ni acuerdo ni en desacuerdo es regular el apoyo que reciben por
parte de los administrativos, le sigue el 36% está de acuerdo con la atención del
personal.
para poder satisfacer sus necesidades?
En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo
desacuerdo en desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
válido
60
Pregunta 7:
Fuente: Elaboración Propia
El 52% están en ni acuerdo ni en desacuerdo les parece regular la atención del
área comercial, y en general el 42% está contento con la atención del personal
comercial; por lo que nos da entender que el problema no es tanto en el tema
comercial sino va por otras áreas.
Pregunta 8:
Fuente: Elaboración Propia
El 50% de los clientes considera que la atención del personal de servicios es
deficiente, el 26% considera que totalmente desacuerdo, en muchos casos se
considera que es porque han tenido malas experiencias.
válido
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
comercial en la empresa comercializadora?
servicios en la empresa comercializadora?
desacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
e válido
61
Pregunta 9:
Fuente: Elaboración Propia
El 54% si volvería a comprar por el hecho de que los productos que
comercializan son de calidad, posicionados en el mercado mundial como el hecho
de Caterpillar.
Pregunta 10:
Fuente: Elaboración Propia
El 56% de los encuestados están en desacuerdo y el 36% en total desacuerdo,
esto quiere decir que casi el total de encuestados considera que no tomaría
servicios con la empresa, solo compraría producto.
válido
En desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo
válido
desacuerdo ni en
Ni de acuerdo De acuerdo En en
62
Pregunta 11:
Fuente: Elaboración Propia
El 52% ni está de acuerdo ni en desacuerdo, el 36% si está de acuerdo y lo
recomendaría pero con las observaciones o sucesos que han tenido, y en menor
proporción 10% en desacuerdo definitivamente no lo recomendarían.
Pregunta 12:
Fuente: Elaboración Propia
El 36% indico que por internet, el 30% menciono que por envíos de información
sea física o por correos, el 24% contactos empresarias, el 6% prensa y revistas y
apenas 4% por recomendaciones. Por lo que se debería poner más fuerza en
internet que es el canal que más énfasis le dan los clientes.
válido
acuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
63
Pregunta 13:
Fuente: Elaboración Propia
El 40% manifiestan que ni de acuerdo ni en desacuerdo, no tiene ni los mejores
precios ni los peores del mercado, el 34% considera que está en desacuerdo que si
son precios elevados comparado con la competencia, luego el 22% indica que si
están de acuerdo con esos precios.
Pregunta 14:
Fuente: Elaboración Propia
El 66% considera que está totalmente de acuerdo que comercializan productos
de primera posicionados en el mercado mundial y 32% considera que esta de
acuerdo con las marcas.
e válido
Ni de
en
En en
desacuerdo
competitivos?
Totalmente de acuerdo
válido
buena calidad?
64
Pregunta 15:
Fuente: Elaboración Propia
El 48% nos tiene como segunda opción de compra, el 28% nos tiene como
opción número y el 20% nos tiene como primera opción.
Pregunta 16:
Fuente: Elaboración Propia
El 48% tiene entre 1 o 2 años de cliente, el 20% de 2 a 3 años, 18% 6 a 12
meses y el 14% 3 años a más.
válido
servicios y productos para ustedes?
válido
2 años a 3 3 años a más 1 año a 2 años
0 a 6 meses 6 a 12 meses
65
Pregunta 17:
Fuente: Elaboración Propia
El 42% de clientes ha comprado en el último trimestre entre $15mil a $30mil, lo
sigue 34% más de $30mil y en menos proporción 16% de $5mil a $15mil.
Pregunta 18:
Fuente: Elaboración Propia
El 52% está de acuerdo y si se cambiara de empresa para adquirir un nuevo
producto, le sigue 40% están totalmente de acuerdo se cambiarían sin duda alguna
y en menor proporción 6% ni de acuerdo ni en desacuerdo.
último trimestre en nuestra empresa?
$1,000 a $5,000 $5,000 a $15,000 $15,000 a $30,000 $30,000 a más
válido
un nuevo producto?
En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de en desacuerdo acuerdo
válido
66
Pregunta 19:
Fuente: Elaboración Propia
El 42% trimestral, 36% semestral, 16% bimestral y el 6% anual; considero que
son clientes constantes.
Pregunta 20:
Fuente: Elaboración Propia
El 52% está ni de acuerdo ni en desacuerdo, esto quiere decir que ni satisfechos
ni insatisfechos, le sigue el 36% que están de acuerdo con la empresa y en menor
proporción 12% en desacuerdo.
Anual
válido
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
brindado por la empresa comercializadora?
67
3.1.3 Análisis de Resultados – Entrevistas Trabajadores
Entrevista 1: Trabajadores
ENTREVISTA SOBRE LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE
FIDELIZACIÓN EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
Buenos días/tardes/noches, mi nombre es Francesca León; soy egresado de la
Universidad San Ignacio de Loyola
(E: MOSTRAR CARNET DE IDENTIFICACIÓN). En estos momentos nos
encontramos realizando una encuesta sobre “La gestión postventa como
instrumento de fidelización en una empresa comercializadora de maquinaria”. Las
respuestas que usted nos brinde serán usadas únicamente con fines estadísticos.
Siéntase libre de dar su opinión.
Agradecemos anticipadamente su colaboración.
Nombre y Apellidos: Alberto Parodi
Sexo:
Tiempo trabajando en la
corporación: 21 años
P1) Cuéntenos una breve introducción sobre su rol en la organización.
Gerente General Alberto Parodi, tengo 21 años en el grupo Ferreycorp, y desde
enero de este año estoy de Gerente General en Unimaq.
P2) ¿Cuáles consideras que son las principales fortalezas de la empresa?
o Cobertura de mercado, en el tema de “prime products” el esquema
de la gerencia de producto, ya que nosotros contamos con 23 líneas de
distribución hace que los vendedores tengan mayor especialización.
o Contamos con sucursales en todo el Perú, muy pocos competidores
tienen.
o Parte financiera, Unimaq es compañía muy sana, no tenemos abales.
P3) ¿Cuáles consideras que son las principales amenazas de la empresa?
o Gobierno, estancamiento del país, falta infraestructura a nivel
nacional.
o Algunos de los productos prime se están volviendo
commoditys, y se genera una guerra de precios y ahí tenemos que ver
cómo nos diferenciamos.
Hombre
X
Mujer
68
o Servicios es una debilidad, solo 8% vendemos repuestos y
10% servicios, la post venta global hacemos 18%, y es lo que más
rentabilidad le da a la empresa. En épocas flacas como este año lo que
te levanta es postventa, más rentables con márgenes altos. Por lo
menos tenemos que subir próximo año 25%.
o El dolor más grande de Unimaq es el tema de servicios es la
gente, si tu vez la pirámide Caterpillar tienes técnico nivel 5, pero en
Unimaq el 60% de los técnicos de Unimaq están en el nivel 1 o 2 , eso
quiere decir que no están en la capacidad de diagnosticar, yo he
conversado con muchos de ellos y muchos tienen las habilidades pero
no quieren, porque ganan casi lo mismo pero en ese caso tiene que
estar en el campo hasta fines de semana y muy sacrificado y no
compensa.
o Cobertura de repuestos, según análisis Caterpillar tengo la
cantidad exacta de vendedores para poder cobertura correctamente.
P4) ¿Cree usted que la aplicación de nuevas estrategias de ventas incremente el
volumen de las mismas? ¿Qué tipo estrategias recomiendas?
He dado diversas en lo que va de mi entrevista.
P5) ¿Considera que existe una buena comunicación entre áreas?
No es tan buena, pero bastante mejor de lo que yo esperaba de otros
distribuidores; considero que hay mejor comunicación entre comercial y finanzas,
desde que se hizo el cambio de gerencia. El problema actual es servicios y
repuestos, todos se tiran la pelota, debemos mejorar la integración, el clima laboral.
Hemos ayudad bastante con los coaching. Del 1 al 10 pondría 6.5.
P6) ¿Se han incrementado los recursos en la empresa?
o SAP CRM
o Smartphone para área comercial
P7) Nos podría proporcionar recomendación en base a tu experiencia con la
empresa comercializadora de maquinaria.
Más que recomendación mi visión a 10 años:
o Unimaq llegue a tener 30% de su venta en soporte al producto,
porque la guerra de precios va ser mucho más agresiva.
o Quiero comprar una empresa para poder generar sinergias entre
Unimaq y la otra empresa.
69
o Hacer una reingeniería o análisis de las líneas que tenemos, dejar
unas tres o cuatro y traer más rentables.
o Invertir fuerte en la gente, el clima laboral.
Conclusiones:
o La maquinaria que comercializamos se está volviendo un commodity
y esto genera guerra de precios es por ellos que Unimaq se debe diferenciar
de la competencia y ahí podría entrar la postventa, pero es un trabajo arduo
que debemos hacer para a largo plazo generar mayor rentabilidad.
o No menciona cifra reales, por ejemplo el 8% de venta anual lo hace
repuestos y el 10% lo hace servicios, son cifras muy alarmantes, que en
estas épocas coyunturales deberían respaldarnos, estima que con todos los
cambios que se vienen haciendo para próximo año esto hacienda de 18% a
25%.
o Considera que actualmente lo más alarmante en Unimaq es su gente
en servicios, hay que mejorar en el clima laboral de los colaboradores.
70
Entrevista 2: Trabajadores
ENTREVISTA SOBRE LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE
FIDELIZACIÓN EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
Buenos días/tardes/noches, mi nombre es Francesca León; soy egresado de la
Universidad San Ignacio de Loyola
(E: MOSTRAR CARNET DE IDENTIFICACIÓN). En estos momentos nos
encontramos realizando una encuesta sobre “La gestión postventa como
instrumento de fidelización en una empresa comercializadora de maquinaria”. Las
respuestas que usted nos brinde serán usadas únicamente con fines estadísticos.
Siéntase libre de dar su opinión.
Agradecemos anticipadamente su colaboración.
Nombre y Apellidos: Daniel Oshiro
Sexo:
Tiempo trabajando en la
corporación: 05 años
P1) Cuéntenos una breve introducción sobre su rol en la organización.
Jefe servicios área de campo
P2) ¿Cuáles consideras que son las principales fortalezas de la empresa?
o Soporte por parte corporación “ Ferreycorp
o Representa marcas líderes en el mercado mundial
o Post venta es fortaleza, representantes de Caterpillar indica que tiene
varios proyectos de homogenizar a todos los líderes a nivel mundial, Unimaq
está tratando de alinearse al perfil Caterpillar.
o Cobertura a nivel nacional, sucursales
o Empresa del grupo aliadas a Unimaq como Motored, Cresko, Motriza
P3) ¿Cuáles consideras que son las principales amenazas de la empresa?
o Ingreso de otras marcas competencia directa nuestra a bajos precios
(chinas)
P4) ¿Cree usted que la aplicación de nuevas estrategias de ventas incremente el
volumen de las mismas? ¿Qué tipo estrategias recomiendas?
Hombre
x
Mujer
71
Si favorecería las nuevas estrategias, por ejemplo los canales de llegada
a los clientes, Unimaq maneja 23 líneas, debería tener diferentes tipos de
llegada al cliente. Por ejemplo Unimaq comercializa tuberías, este es un
segmento muy delicado, donde los clientes son constructoras otro tipo, otra
es soldadura Lincoln otro tipo clientes desde ferreteros hasta minas,
tenemos gama muy diversa de productos, el considera que debe haber una
estrategia más puntual por cada producto, publico objetivo.
P5) ¿Considera que existe una buena comunicación entre áreas?
No considero que existe pero se está trabajando bastante, en los últimos
2 años se ha mejorado bastante con coaching, consultores externos.
P6) ¿Se han incrementado los recursos en la empresa?
Contamos con recursos necesarios, herramientas informáticas.
P7) Nos podría proporcionar recomendación en base a tu experiencia con la
empresa comercializadora de maquinaria.
Los vendedores tanto de máquinas como servicios y repuestos deberían
tener poco más conocimiento de las aplicaciones del productos , para así
poder recomendarle bien al cliente que herramientas real necesitan,
fomentar más planes mantenimiento, evitando así mal uso de equipos por
falta conocimiento por parte de los clientes.
Conclusiones:
o Considera que debe haber una estrategia más puntual por cada
producto que se comercializa y también analizar el público objetivo de cada
producto es variable.
o Indica que los vendedores deberían tener más conocimiento en
especial técnico de los equipos que comercializan, evitando así malos usos
por falta de conocimiento por parte de los clientes.
72
Entrevista 3: Trabajadores
ENTREVISTA SOBRE LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE
FIDELIZACIÓN EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
Buenos días/tardes/noches, mi nombre es Francesca León; soy egresado de la
Universidad San Ignacio de Loyola
(E: MOSTRAR CARNET DE IDENTIFICACIÓN). En estos momentos nos
encontramos realizando una encuesta sobre “La gestión postventa como
instrumento de fidelización en una empresa comercializadora de maquinaria”. Las
respuestas que usted nos brinde serán usadas únicamente con fines estadísticos.
Siéntase libre de dar su opinión.
Agradecemos anticipadamente su colaboración.
Nombre y Apellidos: Richard Araujo
Sexo:
Tiempo trabajando en la corporación:
10 años
P1) Cuéntenos una breve introducción sobre su rol en la organización.
Subgerente Créditos y cobranzas
Evaluación de créditos a clientes potenciales y emergentes, para que así
puedan adquirir equipos, seguimientos a sus cuentas, carta bienvenida.
Contamos tres tipos de financiamiento por Bancos siendo nosotros los
intermediarios, Financiera Caterpillar siendo dealers y financiamos como
Unimaq siendo como una empresa financiera.
P2) ¿Cuáles consideras que son las principales fortalezas de la empresa?
o La marca
o Calidad trabajadores, su gente
P3) ¿Cuáles consideras que son las principales amenazas de la empresa?
o Diversificaciones del mercado, como productos sustitutos
o Rapidez en la que responde la competencia, en dar créditos a sola
firma generando que disminuyamos nuestra participación de mercado.
Hombre
X
Mujer
73
Ejemplo: viene cliente nuevo emergente de categoría “C” a Unimaq va
querer adquirir una retroexcavadora de $120,000 y le pedimos ciertas
información como declaraciones juradas, balances, estados financieras, etc.
para una evaluación de riesgo crediticio, sin embargo las empresas de la
competencia a sola firma con una simple vista en el sistemas de riesgos de
la “SBS” ya determinan y dan las aprobaciones de los créditos y eso hace
que para el cliente sea más fácil adquirir un bien , en cambio con nosotros
se les complica un poco recabar la información, a pesar que nosotros
consideramos de que si son empresas formales y serias deberían tener
toda la información en orden.
P4) ¿Cree usted que la aplicación de nuevas estrategias de ventas incremente el
volumen de las mismas? ¿Qué tipo estrategias recomiendas?
Nuestra empresa está poco acostumbrada el cliente venga y nos toque la
puerta, deberíamos capacitar a nuestro personal para que esté preparado a
poder salir y enfrentar a estos clientes que no acostumbran venir ala
empres y adicional pondría sangre joven, en otras palabras apostaría por
gente joven.
P5) ¿Considera que existe una buena comunicación entre áreas?
Yo he trabajado varios años en el área de logísticos, las relaciones entre
el flujo comercial o sea soporte administrativo como créditos, logística,
administración ventas, es un poco recargado no existe mucha empatía entre
las áreas porque cada una de alguna manera quiere proteger sus
resultados, la verdad que yo haría diferentes capacitación y reuniones para
que tofos sepan que hace cada uno, actualmente se están haciendo varias
reuniones coaching y se nota que está sirviendo que hay mayor agilidad en
el flujo comercial desde ingreso de una maquina al almacenar hasta que se
entrega a un cliente. Ha mejorado peor también a raíz de que el mercado
se pone más competente y hay más competencia para lograr la mejora
continua.
P6) ¿Se han incrementado los recursos en la empresa?
El boom tecnológico ha ayudado un montón y eso lo dije en una de mis
anteriores preguntas hay que poner gente nueva con ganas de trabajar y
74
que este al día de la tecnología, el tema virtual ayuda mucho a mejorar los
procesos del negocio.
P7) Nos podría proporcionar recomendación en base a tu experiencia con la
empresa comercializadora de maquinaria.
Veo mucho tema calidad de personas la pro actividad, no guardarse las
cosas, o sea yo tengo mucha creatividad tengo ideas pero no las digo solo
las dejo pasar, deberían aportar en mejorar los procesos, optimizar los
tramites menos engorrosos. Tenemos procesos y políticas muy burocráticas
que hacen que perdamos participación de mercado, y no estamos logrando
satisfacer a los clientes. Por ejemplo puede venir cliente recoger su equipo
y este no sale, lleva horas en la empresa y porque tal vez por los papeles
hay muchas firmas burocráticas que alargan el proceso
Conclusiones:
o Considera que estamos en desventaja en ciertos casos, por ejemplo
la rapidez en la que responde la competencia para dar créditos.
o Mejorar la relación entre el flujo comercial y el soporte tales como
áreas administrativas, logísticas, créditos, despachos, etc.
o Considera que existen procesos y políticas muy burocráticas que
hacen que pierda participación de mercado.
75
Entrevista 4: Trabajadores
ENTREVISTA SOBRE LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE
FIDELIZACIÓN EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
Buenos días/tardes/noches, mi nombre es Francesca León; soy egresado de la
Universidad San Ignacio de Loyola
(E: MOSTRAR CARNET DE IDENTIFICACIÓN). En estos momentos nos
encontramos realizando una encuesta sobre “La gestión postventa como
instrumento de fidelización en una empresa comercializadora de maquinaria”. Las
respuestas que usted nos brinde serán usadas únicamente con fines estadísticos.
Siéntase libre de dar su opinión.
Agradecemos anticipadamente su colaboración.
Nombre y Apellidos: Melissa Aponte
Sexo:
Tiempo trabajando en la corporación:
P1) Cuéntenos una breve introducción sobre su rol en la organización.
Jefatura de Marketing y Comunicaciones
Su principal labor en Unimaq es crear valor para con los clientes vuelva a
Unimaq, compren y nos recomienden, por eso también la labor incluye campañas
de publicidad, ejecuciones de fidelización, activaciones, eventos, ferias para que el
cliente se sienta contento y vuelva a comprar. Todo el departamento de marketing
son 13 personas, subdivididas en 6 áreas, tales como contac center, comunicación
interna, comunicación externa, SAP CRM, servicio al cliente y labores de
inteligencia comercial.
P2) ¿Cuáles consideras que son las principales fortalezas de la empresa?
o Multi-marcas, alrededor de 20 marcas líderes en equipos ligeros
o Post venta, Unimaq es la que mejor responde a las necesidades de
sus clientes
o Cobertura a nivel nacional, en 14 puntos de venta
P3) ¿Cuáles consideras que son las principales amenazas de la empresa?
o Hace 10 años en el mercado existía 1 o 2 empresas competencia
directa, pero actualmente el mercado se ha diversificado y eso hace que
Hombre
Mujer
X
76
mayor competencia menos precios eso hace que clientes se vayan y no
seas leales a nosotros.
o La coyuntura, actualmente se están viendo afectado por cambio de
gobierno, conflictos sociales en minera, son temas que afectan que el cliente
pueda o no comprar maquinaria.
P4) ¿Cree usted que la aplicación de nuevas estrategias de ventas incremente el
volumen de las mismas? ¿Qué tipo estrategias recomiendas?
En este momento lo que estamos buscando es que vengan más clientes
y el que venga no se vaya, no solo venderle el equipo sino la postventa, el
cliente no está buscando el producto está buscando la solución a su
problema, lo que yo tengo que ofrecerle al cliente es yo no le estoy
vendiendo producto sino le estoy solucionando el problema que tiene eso
debemos indicarle a los clientes, eso hace que el cliente nos vea como un
solucionador de problemas y no como un vendedor de objetos.
P5) ¿Considera que existe una buena comunicación entre áreas?
Considero que hay la suficiente actitud para poder encontrar buena
comunicación, no obstante como en muchas empresas el área comercial
con el área de servicios hay un pequeño divorcio o fricción, porque cada uno
tira para su lado y yo creo que ambos tienen la razón, peor desde que yo
estoy aquí en el año 2012 las cosas han cambiado mucho, también es que
hemos adquirir un sistema y es el SAP CRM, con el cual todo está
registrado todo está escrito y así poder ver el problema y solucionarlo, ver
todo el flujo del proceso.
P6) ¿Se han incrementado los recursos en la empresa?
o A nivel de personal si se han definido más funciones.
o A nivel de sistemas también, por el SAP y novedades del sistema
Spring y a nivel sucursales se han incrementa oficinas las nuevas son
Ayacucho y Juliaca ya hay 14 a nivel nacional.
P7) Nos podría proporcionar recomendación en base a tu experiencia con la
empresa comercializadora de maquinaria.
El B TO B, “business to business”, el cliente quiere una sola cosa que la
marca lo engría, pueda resolver sus necesidades teniendo una máquina de
77
calidad, mi recomendación es que miremos más allá del producto,
pensemos en largo plazo, busquemos nuevas empresas, y nos conozcan,
en sucursales mejorar cobertura que vaya lugares donde no nos conocen.
Conclusiones:
o Actualmente ya se está analizando en tratar de captar nuevos
clientes y sobretodo poder lograr que no compre un equipo y listo, sino que
compren repuestos y servicios.
o Con las nuevas implementaciones de recursos como el SAO CRM,
se va poder tener mapeados los procesos comerciales.
78
Entrevista 5: Trabajadores
ENTREVISTA SOBRE LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE
FIDELIZACIÓN EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
Buenos días/tardes/noches, mi nombre es Francesca León; soy egresado de la
Universidad San Ignacio de Loyola
(E: MOSTRAR CARNET DE IDENTIFICACIÓN). En estos momentos nos
encontramos realizando una encuesta sobre “La gestión postventa como
instrumento de fidelización en una empresa comercializadora de maquinaria”. Las
respuestas que usted nos brinde serán usadas únicamente con fines estadísticos.
Siéntase libre de dar su opinión.
Agradecemos anticipadamente su colaboración.
Nombre y Apellidos: Carolina Injoque
Sexo:
Tiempo trabajando en la
corporación:
P1) Cuéntenos una breve introducción sobre su rol en la organización.
Estoy en Unimaq hace 4 años y medio, soy supervisora del Contac Center, aquí
recibimos las llamadas de la parte administrativa y sobretodo parte comercial donde
los clientes nos exponen sus diferentes necesidades, también recibimos y
procesamos las solicitudes por la web y hacemos prospección, llamamos nosotros y
creamos nuevas oportunidades, a través de esto se generan nuevas oportunidades
identificando que es lo que necesita e informamos que otras marcas manejamos,
porque a veces cliente solo piensa que comercializamos Caterpillar, entonces los
ponemos al tanto para que tengas otras opciones.
P2) ¿Cuáles consideras que son las principales fortalezas de la empresa?
Considero que una de las fortalezas de Unimaq es garantizar la calidad, ya que
tenemos excelentes máquinas de muy buena calidad y cumplimos con un servicio
postventa, el tema es que ese servicio post venta tiene que ser más agresivo.
P3) ¿Cuáles consideras que son las principales amenazas de la empresa?
En el tema de amenaza yo identifico que la actitud de cambio que la parte
comercial tiene que manejar, la situación país ha cambiado, antes las necesidad las
inversiones mineras, el sector construcción eran un boom, hoy es un mercado que
Hombre
Mujer
X
79
está en retroceso, entonces el vendedor no puede seguir con la misma fórmula de
hace 05 años atrás, tiene que hacer otra cosa, tiene que convertirse en más
cazador, si el vendedor no cambia de chip las oportunidades se van a ir perdiendo y
eso yo lo noto porque nosotros a través del contac center les pasamos
oportunidades que no son atendidas a tiempo o cuando el cliente ya compro otra
empresa, no traen nuevos clientes. Otra amenaza es no vender o no atender más
rápidamente al cliente, considero que la actitud que la persona tiene para resolver
el problema al cliente, como que no se dan cuenta que la espera del cliente genera
una incomodidad y eso hace pensar al cliente que nunca más deba volver a venir a
unimaq, si hay cliente en espera hacerlo pasar, atenderlo bien, agilizar procesos y
siempre esforzarse para que la estadía del cliente sea de la mejor manera. Si he
podido percatarme que no necesariamente a veces tratan bien a los clientes,
considero hay tema perfil de las personas, que no reúnen los skills que el puesto
amerita.
P4) ¿Cree usted que la aplicación de nuevas estrategias de ventas incremente el
volumen de las mismas? ¿Qué tipo estrategias recomiendas?
Estrategias específicas de ventas, las que diseña gerencia si están bien por ese
lado está muy bien cubierto, pero considero que los que tienen que aplicar la
estrategia los vendedores, los administrativos, para mí el tema que falta es una
estrategia de hacerle cambiar la mentalidad del vendedor, de entender todas las
complejidades de venta, el vendedor debe estar en capacidad de agarrar y en una
sola cumplir todos los requisitos, y ver todo el proceso para darle las facilidades a
los procesos por ejemplo créditos, administrativos, despachos, el vendedor debe
estar bien metido en su negocio, no generarle malas experiencia a los clientes,
tratar de brindar una calidad desde proceso ventas hasta proceso postventa.
En mayor proporción los clientes llaman y se quejan de están esperando algo ya
sea una cotización, despacho equipos, falta contacto con su vendedor, no le
contesta, etc.
P5) ¿Considera que existe una buena comunicación entre áreas?
Si considero que hay buena comunicación, pero el otro tipo es la disposición de
las personas, la comunicación esta. Por ejemplo, con el Sap nosotros pasamos
oportunidades a través de los leads, de sobra esta decir que cuando se genera un
lead no necesariamente llega un correo, para eso tienen que entrar al Sap para ver
sus pendientes, esto lo saben todos y se ha presentado caso que la justificación
que dan si se pierde una ventas es porque ellos no recibieron ningún correo, se les
80
ha entrenado se les ha informado mil veces, es un tema ya de la persona de la
actitud como toma las cosas.
P6) ¿Se han incrementado los recursos en la empresa?
Si sean incrementado, por ejemplo para mí el mejor recurso es el Sap, es una
herramienta que te mapea donde estas, donde haz estado y permite proyectarte,
obvio si la manejas bien. Otro tema que ha mejorado es resolver el tema de las
telecomunicaciones acá en la centras del contac, es fundamental que cuando los
clientes llamen encuentren una señal clara que la llamada no se corte, no se caigan
las llamadas, no nos quedemos sin sistema, esto ha mejorado pero igual hay por
mejorar tema de las redes, aún hay un trabajo que hacer para llegar a tener una
buena comunicación con nuestros clientes, sobre todo cuando nosotros hacemos
prospecciones necesitamos una llamada de calidad si interferencias, es vital para
crear nuevas oportunidades.
P7) Nos podría proporcionar recomendación en base a tu experiencia con la
empresa comercializadora de maquinaria.
El entrenamiento siempre es una inversión, deberían invertir en entrenamiento
algunos cursos sobre de ventas más modernos, cursos de realidad, porque un
vendedor puede ser excelentes delante del cliente pero no sale a buscar al cliente.
Son especialistas en su producto pero falta que se reinventen ante la competencia
se están quedando atrás.
Con respecto a la post venta, debe de seguir los entrenamientos de mejora
continua, preparar mejor al personal que preparar equipos, que hace entregas
técnicas.
Conclusiones:
o Se debe analizar el tema de actitud de cambio por parte del personal
comercial, actualmente ya no es como hace 05 años con boom construcción
y minería, los representantes de venta tiene que salir más al campo y ser
cazadores, tienen que cambiar su mentalidad.
o Atender con más rapidez las consultas y cotizaciones de los clientes,
considerar que es una empresa que comercializa maquinaria y la prioridad
son los clientes.
o Considera que la mejor estrategia para implementar es cambiar la
mentalidad del vendedor, que comprenda la complejidad delas ventas y todo
el proceso que abarca esta.
81
Entrevista 6: Trabajadores
ENTREVISTA SOBRE LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE
FIDELIZACIÓN EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
Buenos días/tardes/noches, mi nombre es Francesca León; soy egresado de la
Universidad San Ignacio de Loyola
(E: MOSTRAR CARNET DE IDENTIFICACIÓN). En estos momentos nos
encontramos realizando una encuesta sobre “La gestión postventa como
instrumento de fidelización en una empresa comercializadora de maquinaria”. Las
respuestas que usted nos brinde serán usadas únicamente con fines estadísticos.
Siéntase libre de dar su opinión.
Agradecemos anticipadamente su colaboración.
Nombre y Apellidos: Gonzalo Valera
Sexo:
Tiempo trabajando en la
corporación:
P1) Cuéntenos una breve introducción sobre su rol en la organización.
Gerente del área comercial, Aliados que es construcción ligera donde están los
equipos que apoya a la construcción, se subdivide por líneas tales como concreto,
elevación, soldadura y compactación de suelos, tenemos que captar a los clientes
fidelizarlos y generar una oportunidad de negocio.
P2) ¿Cuáles consideras que son las principales fortalezas de la empresa?
o Empresa multi-marca contamos con 23 líneas para poder legar a
diferentes rubros.
o Cuenta con servicio postventa de todas las marcas que
comercializamos.
o Distribuidores a nivel nacional, tenemos sucursales en todo el Perú.
o Contamos con un staff de profesionales destacados.
P3) ¿Cuáles consideras que son las principales amenazas de la empresa?
o Contamos con una diversidad de marcas las cuales nos hacen
imposible poder especializarnos, por ejemplo competimos con empresa
especializadas que solo ven un solo producto o algunos.
Hombre
X
Mujer
82
o Equipos asiáticos a menores precios, hacen más agresivo el
mercado.
P4) ¿Cree usted que la aplicación de nuevas estrategias de ventas incremente el
volumen de las mismas? ¿Qué tipo estrategias recomiendas?
Si definitivamente tenemos que estar innovando estrategias de venta, el
mercado es cambiante y debemos adaptarnos a los cambios, por ejemplo capacitar
más al personal de ventas, especializarlos más sobre los productos que manejan,
dotarnos con herramientas necesarias y tener un equipo de investigaciones
mercado que te apoye.
P5) ¿Considera que existe una buena comunicación entre áreas?
Considero que existe una buena comunicación pero que se debe mejorar, un
ejemplo caso de repuestos y servicios cada uno tenía sus propias metas y desde
este año se ha creado una Gerencia de post venta que ve las dos ramas y las une.
Considero que la empresa han ido creciendo a un ritmo y no se ha ido
implementando al mismo ritmo, y hemos crecido en ventas y en necesidades peor
no se ha ido implementando al mismo ritmo, entonces en este momento estamos
tratando de cumplir esa brecha.
P6) ¿Se han incrementado los recursos en la empresa?
Si, actualmente le hemos entregado a todo el personal comercial Smartphone
para que facilite sus labores cuando estén en el campo visitando clientes.
P7) Nos podría proporcionar recomendación en base a tu experiencia con la
empresa comercializadora de maquinaria.
Gran parte del éxito de la empresa es el capital humano que se tienen en las
empresas y hoy en día es cada vez más difícil captar esa calidad, es por eso que la
corporación está tratando de enfocarse y apoyar a esa calidad humana para que
estén motivados y satisfechos en la corporación.
Conclusiones:
o La empresa debe seguir innovando con nuevas estrategias de venta,
el mercado es cambiante y debemos adaptarnos a los cambios.
o Considera que la comunicación debe mejorar en mayor escala en
repuestos y servicios, debe ir al mismo ritmo que las ventas de equipos.
o La corporación está tratando de respaldar su capital humano, para
que estén motivados y satisfechos de su corporación.
83
Entrevista 7: Trabajadores
ENTREVISTA SOBRE LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE
FIDELIZACIÓN EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
Buenos días/tardes/noches, mi nombre es Francesca León; soy egresado de la
Universidad San Ignacio de Loyola
(E: MOSTRAR CARNET DE IDENTIFICACIÓN). En estos momentos nos
encontramos realizando una encuesta sobre “La gestión postventa como
instrumento de fidelización en una empresa comercializadora de maquinaria”. Las
respuestas que usted nos brinde serán usadas únicamente con fines estadísticos.
Siéntase libre de dar su opinión.
Agradecemos anticipadamente su colaboración.
Nombre y Apellidos: Emilio Valverde
Sexo:
Tiempo trabajando en la
corporación: 06 años
P1) Cuéntenos una breve introducción sobre su rol en la organización.
Emilio Valverde es Gerente de Recursos Humanos de Unimaq a nivel nacional,
su rol en la organización es gestionar el recurso humano y también tiene a su cargo
el área de seguridad y el área de responsabilidad social.
P2) ¿Cuáles consideras que son las principales fortalezas de la empresa?
o Su gente comprometida
o La marca y el liderazgo que hemos alcanzado en estos 17 años de
creados
P3) ¿Cuáles consideras que son las principales amenazas de la empresa?
o El retener al personal, porque la generación de ahora le gusta
evaluar nuevos cambios y la gente se pueda ir.
o La llegada de la competencia, con productos más cómodos.
P4) ¿Cree usted que la aplicación de nuevas estrategias de ventas incremente el
volumen de las mismas? ¿Qué tipo estrategias recomiendas?
Hombre
X
Mujer
84
Como estrategia el tema de gente el no desatender, el estar reinventando como
negocio a la empresa, hoy día vendemos la maquinar pero también futuro ver otros
nichos de mercado y diversificar el negocio.
P5) ¿Considera que existe una buena comunicación entre áreas?
Si hay una buena comunicación pero ojo hay que seguir trabajando, por ejemplo
tuvimos un curso parte del desarrollo comunicaciones el cual planteo mejorar la
comunicación interna el cual hacemos talleres en conjunto un área comercial con
un área administrativa y tratamos de interaccionar, que se conozcan y compartan
información.
Adicional tenemos a la gente comunicada hay varios proyectos que se están
realizando, entrevistas, revistas, videos motivacionales, etc.
P6) ¿Se han incrementado los recursos en la empresa?
Si es parte del reinvento de la empresa y ah se evalúa que recursos necesitan
los trabajadores, por ejemplo a los vendedores se les da teléfonos inteligentes, a
los técnicos se les da laptop con configuraciones especiales para poder
diagnosticar fallas de máquinas.
P7) Nos podría proporcionar recomendación en base a tu experiencia con la
empresa comercializadora de maquinaria.
Considero que en la parte dura que es servicios, por ejemplo con respecto a mi
gerencia, trabajar con el área de servicios el tema blando todas las habilidades
blandas, por ejemplo empatía, sociabilización, facilidad de comunicación, escucha,
trabajar en equipo, adaptarse a los cambios, actitud positiva, entre otros. Debemos
enfocarse en los técnicos, mecánicos, debemos darle fuerza a esos aspectos. Yo
prefiero contratar a uno que no sepa cómo usar CRM pero que si sepa trabajar en
equipo; porque el CRM lo va aprender en par de meses, pero trabajar en equipo no
te garantiza nada puedes meterlo cursos.
Conclusiones:
o La comunicación ha mejorado en los últimos años, ya que existen
varios canales como revistas informativas, pagina para empleados “mi
mundo unimaq”, se publican entrevistas, negocios trascendentales, videos
motivacionales, entre otros.
o Enfocarse en trabajar en el área de servicios el tema de habilidades
blandas, se refiere a empatía, sociabilización, facilidad de comunicación,
escucha, trabajar en equipo, etc. Es una parte en la cual no estamos
reforzados y eso se ve en el campo con los reclamos de clientes.
85
Entrevista 8: Trabajadores
ENTREVISTA SOBRE LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE
FIDELIZACIÓN EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
Buenos días/tardes/noches, mi nombre es Francesca León; soy egresado de la
Universidad San Ignacio de Loyola
(E: MOSTRAR CARNET DE IDENTIFICACIÓN). En estos momentos nos
encontramos realizando una encuesta sobre “La gestión postventa como
instrumento de fidelización en una empresa comercializadora de maquinaria”. Las
respuestas que usted nos brinde serán usadas únicamente con fines estadísticos.
Siéntase libre de dar su opinión.
Agradecemos anticipadamente su colaboración.
Nombre y Apellidos: Carmen Orian / Jhon Noblega
Sexo:
Tiempo trabajando en la
corporación: 01 Año
P1) Cuéntenos una breve introducción sobre su rol en la organización.
Carmen Oriana y Jhon Noblega, son parte de la fuerza de coordinación de
postventa del área repuesta. Se encargan primero de analizar de todos los
resultado comerciales, indicadores postventa, para luego tomar acciones con las
diversas áreas; por el momento solo repuestos, estos puestos se han creado recién
este año.
P2) ¿Cuáles consideras que son las principales fortalezas de la empresa?
Básicamente la infraestructura a nivel nacional, los años que tienen en el
mercado y el respaldo de una línea como Caterpillar.
P3) ¿Cuáles consideras que son las principales amenazas de la empresa?
o Ahora el mercado tiene mayor apertura.
o Hay más ofertantes, mucha competencia.
o Mayor apertura de importación de repuestos, no tenemos calidad de
inventario (stock).
o No tenemos un análisis de stock con los representantes de fábrica.
Hombre
Mujer
X
86
P4) ¿Cree usted que la aplicación de nuevas estrategias de ventas incremente el
volumen de las mismas? ¿Qué tipo estrategias recomiendas?
Mapear nuestros canales desde donde nosotros identificamos oportunidades,
llámese por ejemplo a través del parque de máquinas, la web, contac center; una
vez mapeada debemos asignar el vendedor adecuado para poder llegar al cliente,
analizando su parque de máquinas y saber cómo llegar; por ejemplo SSK tiene una
compra equipo de mayor magnitud, este supervisor de producto deberá analizar en
sus años de trabajo cuantas veces va necesitar repuestos, servicio; es por eso que
debemos mejorar la cobertura.
Son cuatro las estrategias: cobertura, administración fuerza ventas, fidelización y
ventas de servicios. Para llevar a todo eso debemos definir la calidad de data que
tenemos la data real.
P5) ¿Considera que existe una buena comunicación entre áreas?
Considero que es un punto de mejora inmediata, porque en los reportes que
están analizando de ventas vemos que hay muchos datos que está jalando
logística, servicios, deberíamos juntarnos y ver el tema, obtener data real.
Tenemos problemas también con créditos y cobranzas, y hay clientes que se
quedan horas esperando equipos, repuestos, no tenemos una comunicación
efectiva.
No estamos teniendo la vocación de servicio, los vendedores hacer trabajos
domésticos administrativos que hacen que no se enfoquen en cobertura.
P6) ¿Se han incrementado los recursos en la empresa?
Si, por ejemplo recursos de personas, ahora tenemos más trabajadores
administrativos, que hacen un análisis más profundo, hay más practicantes para
apoyar a los vendedores. El uso del dbs y sap va entrar próximo año.
P7) Nos podría proporcionar recomendación en base a tu experiencia con la
empresa comercializadora de maquinaria.
Considero que las cabezas, las jefaturas juegan un papel primordial sino hay esa
apertura al cambio, no va funcionar. Adicional se deber tomar acciones rápidas para
mejorar. Y a su vez mejorar el clima labor de los trabajadores.
87
Conclusiones:
o Priorizar las cuatro estrategias: cobertura, administración fuerza
ventas, fidelización y ventas de servicios.
o Debemos mapear los canales por donde identificamos oportunidades
sea parque de máquinas vendidas, web, contac center y una vez que se
tiene darle al vendedor idóneo para que le haga un seguimiento y analice la
oportunidad de negocio que se tiene con el cliente.
o Analizar la vocación de servicios de los trabajadores en Unimaq,
muchos trabajadores hace lo que está en su rol de actividades pero no van
más allá.
o Debería existir una mayor apertura al cambio, considerar que parte
de las cabezas de la organización, por ellos se debe tomar acciones con
rapidez.
88
3.1.4 Análisis de Resultados – Entrevistas Clientes
Entrevista 1: Clientes
ENTREVISTA SOBRE LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE
FIDELIZACIÓN EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
Buenos días/tardes/noches, mi nombre es Francesca León; soy egresado de la
Universidad San Ignacio de Loyola (E: MOSTRAR CARNET DE IDENTIFICACIÓN).
En estos momentos nos encontramos realizando una encuesta sobre “La gestión
postventa como instrumento de fidelización en una empresa comercializadora de
maquinaria”. Las respuestas que usted nos brinde serán usadas únicamente con
fines estadísticos. Siéntase libre de dar su opinión.
Agradecemos anticipadamente su colaboración.
Nombre y Apellidos: Mark Alburquerque
Sexo:
Empresa: Grúas e
Izajes SA – Grupo ICCGSA
Área y puesto: Gerente de Unidad de negocio
P1) Cuéntenos una breve introducción sobre tu rol en la empresa donde laboras.
Yo tengo a cargo la empresa Grúas e Izajes, reportando directamente a los
accionistas. Es una empresa del grupo ICCGSA, iniciando operaciones recién 2013,
la cual tiene equipos de izaje, camiones grúa y manlift.
P2) ¿Cómo calificaría la atención del personal de la empresa?
En general es buena, los comerciales siempre son buenos, tengo ciertos
inconvenientes por el área de servicios postventa. A la parte comercial pondría 8 o
9 y post venta 3 o 4.
P3) ¿Cómo considera la calidad del servicio obtenido?
Medianamente mala, porque este es un negocio disponibilidad mecánicamente
operada, este es un negocio que normalmente se desarrolla 365 días, sábados y
domingos, y nosotros dependemos mucho de fábrica, porque no hay repuestos
disponibles. Tener un manlift parado, significa que también vas a tener gente
personal parado vas a tener horas muertas.
P4) ¿Qué debilidades encuentra usted en la empresa?
Lo principal es el servicio postventa, no he tenido otro tipo inconvenientes.
Hombre
X
Mujer
89
P5) ¿Recomendaría usted que algún colega, familiar o conocido realice
compras en la empresa?
Si recomendaría, el equipo el producto es bueno, ahora cual termina siendo la
tendencia es capacitarse para que nosotros podamos atender el equipo y traer los
repuestos de Miami, no puede suceder que encuentre repuestos más rápido fuera
que en Unimaq.
P6) ¿Estaría dispuesto a cambiarse de empresa para adquirir un nuevo
producto?
Si es que no veo mejoras tangibles en Unimaq, voy a dejar de consumir, que nos
contesten el teléfono, que vean manera tangible os repuestos de mayor rotación.
P7) ¿Cuál sería el factor o los factores que te harían desistir de una venta o
servicio?
Que no mejore tu post venta siga siendo ineficiente y no me pongan por escrito
todas las clausulas indicándome que tendrán técnico en obra, stock repuestos en
Piura, etc.
P8) ¿Haz probado equipos o servicios de la competencia? ¿Cómo fue la
atención brindada?
Si, por ejemplo SK Rental consumí Haulotte, estoy alquilando un equipo y me va
muy bien, el equipo no falla y si lo ha hecho la empresa ha respondido muy bien.
P9) Nos podría proporcionar recomendación en base a tu experiencia con la
empresa comercializadora de maquinaria.
o Potenciar y rediseñar los procedimientos del servicio post venta,
principalmente en el norte.
o Capacitaciones a mi personal.
Conclusiones:
o De acuerdo a la entrevista, Mark nos dio todos sus puntos de vista
con respecto a la atención postventa , concluimos que si se encuentra
satisfecho con lo que respecta la atención del personal comercial, pero al
momento que tiene dificultades con la máquina, es ahí donde no se siente
respaldado por el área de servicios en particular dela sucursal Piura.
o Nos manifiesta que la empresa debería identificarse más con el
cliente y analizar sus deficiencias, por ejemplo para ellos es básico que los
fines de semana exista una persona rotativa en servicios para pueda
90
ayudarlos si es que tienen algún incidente, porque el hecho de parar un
equipo es mucho dinero y penalidades.
o Si hubiera otra empresa con la misma características y que
comercialice los mismos productos Mark no la pensaría y se iría, significa
que el cliente no está fidelizado con la empresa, o hay una buena relación y
si otra empresa le ofrece ellos no tendría problema de probar.
o También nos recomienda que debemos rediseñar y potenciar los
procedimientos del servicio post venta y hacer más capacitaciones a sus
trabajadores para que estos no dependan 100% de nuestros técnicos.
91
Entrevista 2: Clientes
ENTREVISTA SOBRE LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE
FIDELIZACIÓN EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
Buenos días/tardes/noches, mi nombre es Francesca León; soy egresado de la
Universidad San Ignacio de Loyola (E: MOSTRAR CARNET DE IDENTIFICACIÓN).
En estos momentos nos encontramos realizando una encuesta sobre “La gestión
postventa como instrumento de fidelización en una empresa comercializadora de
maquinaria”. Las respuestas que usted nos brinde serán usadas únicamente con
fines estadísticos. Siéntase libre de dar su opinión.
Agradecemos anticipadamente su colaboración.
Nombre y Apellidos: Julio Peraltilla
Sexo:
Empresa: SSK
Área y puesto: Gerente de equipos y servicios
P1) Cuéntenos una breve introducción sobre tu rol en la empresa donde laboras.
Yo tengo a cargo en SSk de la gestión del activo de la empresa, desde el proceso
de selección para la adquisición, mantenimiento y venta cuando ya son
saldos.
P2) ¿Cómo calificaría la atención del personal de la empresa?
Lo dividiría en ventas estarían 8 o 9 y en servicios estarían 5 o 6 y en lo que es
comunicación cuando unos llama 4. Cuando vas a ubicar a alguien te demoras
demasiado en lograr, por ejemplo tienes consulta técnica y llamas a recepción y
esperas 5 min. También considero que hay muchos actores en la empresa, mucha
gente ve los productos. Considero que otras empresas están manejando proceso
de “key account” una sola persona es responsable de venta, postventa y
comunicación.
Con respecto a servicios se demoran demasiado en cotizarte no es asertiva su
cotización, la negociación de precio es difícil y no cumple los tiempos reales y
adicional el personal autorizado por fabrica y puedo verlo es muy reducido y me
limita.
P3) ¿Cómo considera la calidad del servicio obtenido?
Igual lo divido en dos partes, el tema de la venta y conocimiento del producto
estamos satisfechos al igual que entrega técnica del equipo, pero cuando ya tienes
Hombre
X
Mujer
92
que ver preparación del equipo, no somos expertos y hasta que ustedes lo hagan
tarda mucho.
P4) ¿Qué debilidades encuentra usted en la empresa?
Cuando Unimaq te vende el equipo te hace una propuesta de valor, te venden
buen equipo un buen plan financiamiento y cuando te das cuenta no es real el tema
servicios, te ofrecen disponibilidad no están, cuando los necesitas sábado o
domingo, no están, la oferta de valor en lo que es post venta no se tangibiliza lo que
realmente es.
P5) ¿Recomendaría usted que algún colega, familiar o conocido realice
compras en la empresa?
Sí, porque tienen buenas marcas pero le contaría la insatisfacción que tenemos
en servicios.
P6) ¿Estaría dispuesto a cambiarse de empresa para adquirir un nuevo
producto?
Si me dan las mismas condiciones comerciales si me iría.
P7) ¿Cuál sería el factor o los factores que te harían desistir de una venta o
servicio?
El servicio, lo que pasa en el proceso de evaluación damos pesos, el precio tiene
peso importante y servicios también, y ahí vez que “Unimaq” hubiese salido
beneficioso pero no es buena calificación.
P8) ¿Haz probado equipos o servicios de la competencia? ¿Cómo fue la
atención brindada?
Nos han ido bien y mal, buenas experiencias en ventas o post venta; por ejemplo
en los telehanders nosotros hacemos competir a “Mepco” con ustedes, las marcas
son parecidas y muy buenas, peor el servicio que tiene “Mepco” es muy eficiente
están a un paso del cliente, te llaman, nos indican cómo va su mantenimiento. La
siguiente máquina para comprar ya no invitamos a Unimaq, de frente se lo
adjudicamos a Mepco.
Mala atención con “Cresko”, el producto fue malo.
P9) Nos podría proporcionar recomendación en base a tu experiencia con la
empresa comercializadora de maquinaria.
o Se tienen que anticipar en el tema de los servicios.
o Priorizar el cliente, te vuelves pro cliente, y te das cuenta que el
cliente esta antes que el equipo.
93
Conclusiones:
o De acuerdo a la entrevista, Julio nos manifestó por ejemplo que hay
mucha demora en los tiempos de atención por parte de servicios y considera
que hay muchos actores en la empresa, si bien es cierto la empresa cuenta
con 23 líneas y para cada una posiblemente hay un vendedor, considera
que debería haber un proceso de “key account”, quien es el responsable de
atender la venta, postventa y comunicación.
o Considera que la empresa cuenta con buenos productos, buenos
planes de financiamiento, pero lo que concierne a postventa, es una
empresa ineficiente lo cual afecta a la hora de querer adquirir más
productos, ya hay una evaluación previa más rigurosa.
o Nos recomienda que la empresa se debe anticipar ante el servicio
priorizar a los clientes y que estos sea más importante que el propio equipo.
94
Entrevista 3: Clientes
ENTREVISTA SOBRE LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE
FIDELIZACIÓN EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
Buenos días/tardes/noches, mi nombre es Francesca León; soy egresado de la
Universidad San Ignacio de Loyola (E: MOSTRAR CARNET DE IDENTIFICACIÓN).
En estos momentos nos encontramos realizando una encuesta sobre “La gestión
postventa como instrumento de fidelización en una empresa comercializadora de
maquinaria”. Las respuestas que usted nos brinde serán usadas únicamente con
fines estadísticos. Siéntase libre de dar su opinión.
Agradecemos anticipadamente su colaboración.
Nombre y Apellidos: Hugo Montalvo
Sexo:
Empresa: Cosapi SA
Área y puesto: Administrador de Activos
P1) Cuéntenos una breve introducción sobre tu rol en la empresa donde laboras.
Soy administrador de activos fijos, me dedico a dar soporto a todos los proyectos
en marcha, en la adquisición y transferencia de equipos y planificación.
P2) ¿Cómo calificaría la atención del personal de la empresa?
En un rango del 1 al 10, calificaría con 4; para mí el tema de servicio postventa
es donde no deben existir peros, y en las últimas adquisiciones en servicios y
postventa, siempre ha existido una demora en plazos de entrega y en algunas
ocasiones nos han dado un repuesto por otro pero nos cobraron.
P3) ¿Cómo considera la calidad del servicio obtenido?
En un rango del 1 al 10, calificaría con 3, siempre escucho muchas quejas del
servicio Unimaq, como incumplimiento personal al momento de ir a la obra, hay un
tema de actitud de personas, hubo problema de coordinación y este técnico de
ustedes se quejó de una manera que nuestro jefe de equipos lo cuadro hace dos o
tres años.
P4) ¿Qué debilidades encuentra usted en la empresa?
o Demora e plazo de entrega sea producto o servicio, no cumplen
fechas.
o Expectativa de los vendedores es bastante alta, tienen buena fuerza
de venta, pero al momento de servicio percibe es ineficiente.
Hombre
X
Mujer
95
P5) ¿Recomendaría usted que algún colega, familiar o conocido realice
compras en la empresa?
Si recomendaría, pero le pondría las cosas claras, porque tienen muy buenas
marcas.
P6) ¿Estaría dispuesto a cambiarse de empresa para adquirir un nuevo
producto?
Si de hecho, fuera una nueva o que tenga otro prestigio.
P7) ¿Cuál sería el factor o los factores que te harían desistir de una venta o
servicio?
o La disponibilidad, el tema de tener equipos en stock es básico.
o Asegurar el servicio postventa, así le compre una maquina ponerme
un técnico disponible.
P8) ¿Haz probado equipos o servicios de la competencia? ¿Cómo fue la
atención brindada?
Si hemos probado, si colocamos a Unimaq dentro del Grupo Ferreycorp,
comparamos con Komatsu, Alo Group, el servicio es abismal, la competencia se lo
lleva de encuentro.
P9) Nos podría proporcionar recomendación en base a tu experiencia con la
empresa comercializadora de maquinaria.
o Deberían de hacer un plan de reestructuración en el canal del
servicio poste venta que sea sostenible en el tiempo.
o Sistema de calidad para servicios y que se auditado.
o Optimizar los procesos.
Conclusiones:
o De acuerdo a la entrevista con Hugo, considera que en la post venta
es donde no pueden fallar, en mayor proporción incumplen los tiempos de
entrega y no avisan si hubo un percance con tiempo. Es por ello que califica
muy bajo área de post venta, nos manifiesta que no hay una buena actitud
del personal técnico.
o Un factor primordial para poder adquirir equipos y repuestos es la
disponibilidad, muchas ocasiones ya no cuentan con stock a la fecha y
también asegurar el servicio post venta, tener técnicos en las obras
disponibles.
96
Entrevista 4: Clientes
ENTREVISTA SOBRE LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE
FIDELIZACIÓN EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
Buenos días/tardes/noches, mi nombre es Francesca León; soy egresado de la
Universidad San Ignacio de Loyola (E: MOSTRAR CARNET DE IDENTIFICACIÓN).
En estos momentos nos encontramos realizando una encuesta sobre “La gestión
postventa como instrumento de fidelización en una empresa comercializadora de
maquinaria”. Las respuestas que usted nos brinde serán usadas únicamente con
fines estadísticos. Siéntase libre de dar su opinión.
Agradecemos anticipadamente su colaboración.
Nombre y Apellidos: Felipe Carrión
Sexo:
Empresa: Constructora San
Andrés
Área y puesto: Gerente de operaciones y proyectos
P1) Cuéntenos una breve introducción sobre tu rol en la empresa donde laboras.
Mi rol en la empresa es ver las nuevas oportunidades que tenemos en el área de
construcción, tanto en carretas, como obras civiles, pavimentación de concreto.
También licitaciones con el estado.
P2) ¿Cómo calificaría la atención del personal de la empresa?
En un rango del 1 al 10 en el área comercial 8, área administrativa 5 y servicios
4. Tuve problemas con fecha de entrega equipos, documentación y con el tema de
servicios se demoraron en programar entrega técnica y los mantenimientos la
demora de atención y cobro excesivo en evaluación del equipo.
P3) ¿Cómo considera la calidad del servicio obtenido?
Poco eficiente, porque hay temas de demoras técnicos que están poco
capacitados en equipos aliados más que en Caterpillar, hacen una entrega técnica
muy limitada daría la impresión que vienen a cumplir.
P4) ¿Qué debilidades encuentra usted en la empresa?
El tiempo de respuesta, no puedo tener maquinas paradas por culpa de Unimaq.
P5) ¿Recomendaría usted que algún colega, familiar o conocido realice
compras en la empresa?
Hombre
X
Mujer
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Unimaq tiene marcas muy buenas, pero si y no lo recomendaría, el servicio es
deficiente. En Caterpillar si recomendaría pero en aliados no.
P6) ¿Estaría dispuesto a cambiarse de empresa para adquirir un nuevo
producto?
Si me cambiaria, por la respuesta y conocimiento de los equipos.
P7) ¿Cuál sería el factor o los factores que te harían desistir de una venta o
servicio?
Precio y pronta respuesta de Unimaq
P8) ¿Haz probado equipos o servicios de la competencia? ¿Cómo fue la
atención brindada?
Si he probado como compresora “Catcher” y “Atlas”, son buenas marcas, tienen
rápida respuesta, están muy pendiente llamándonos, muy preocupados por el
equipo, no se olvidan.
P9) Nos podría proporcionar recomendación en base a tu experiencia con la
empresa comercializadora de maquinaria.
o Seguimiento a las máquinas, una vez que se hace venta
o Mayor capacitación a nuestros colaboradores
o Repuesto en stock
Conclusiones:
o De acuerdo a la entrevista con Felipe, considera que hay procesos
muy engorros y a la vez burocráticos que perjudican porque los tiempos de
espera son muy largos.
o Deberían enfocarse mucho más en equipos aliados, no solo
Caterpillar, ya que se hacen entregas técnicas muy limitadas.
o Considera que debería tener stock repuestos de alta rotación en las
sucursales.
o Nos menciona que percibe que una vez que se hace venta equipo,
Unimaq no los llama y mucho menos visita, en pocas palabras se olvida del
cliente, no hay un seguimiento de oportunidad por parte de servicios o
repuestos.
98
3.1.5 Análisis de Resultados – Codificación de datos
3.1.5.1 Encuestas a Clientes:
ENTREVISTA CLIENTES
Pregunta P2. ¿Cómo calificaría la atención del personal del área post venta en
la empresa? RU
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Bueno atención del personal
servicios
0
0%
2 Mala atención del personal servicios 4 100%
TOTAL 4 100%
Fuente: Elaboración Propia
El 100% de los encuestados consideran que la atención del personal de
servicios es ineficiente, indican que no hay atención de calidad por parte del
personal, que no cumplen los plazos de entregas y que muchas veces al momento
de entrega los equipos, estos no cuentan con los estándares de calidad ofrecidos
por el vendedor.
ENTREVISTA CLIENTES
Pregunta P3. ¿Cómo considera la calidad del servicio obtenido?
RU
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Bueno 0 0%
2 Malo 4 100%
TOTAL 4 100%
Fuente: Elaboración Propia
El 100% de los entrevistados, consideran que la calidad del servicio es
totalmente ineficiente, nos mencionan que en algunos casos hay demoras por parte
de la atención del personal de servicios, y adicional mencionan que los técnicos no
están capacitados al 100% en mayor proporción equipos aliados a Caterpillar.
99
ENTREVISTA CLIENTES
Pregunta P4. ¿Qué debilidades encuentra usted en la empresa? RM
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Servicio Post venta 4 57%
2 Disponibilidad repuestos - stock 3 43%
TOTAL 7 100%
Fuente: Elaboración Propia
Esta es una pregunta múltiple, en la cual más de un entrevistado me indico que
la mayor debilidad que tiene la empresa comercializadora es su servicio post venta,
el cual consideran que es un factor primordial, ya que la competencia se está
poniendo más agresiva. Adicional el 43% menciono que es un factor la
disponibilidad de repuestos o componentes en stock para cualquier contingencia o
simple mantenimiento, considero que no hay análisis real de componentes de alta
rotación por línea que la empresa debe tener disponibles en sus oficinas.
ENTREVISTA CLIENTES
Pregunta P5. ¿Recomendaría usted que algún colega, familiar
o conocido realice compras en la empresa? RU
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 SI 4 100%
2 NO 0 0%
TOTAL 4 100%
Fuente: Elaboración Propia
El 100% de los entrevistados mencionaron que si recomendaría a la empresa,
por el simple hecho de que es representante de marcas reconocidas a nivel
mundial, tales como Caterpillar. Pero al recomendarles siempre les dejarían muy
en claro las falencias que tiene el área de post venta y los problemas que han
tenido con dicha área.
100
ENTREVISTA CLIENTES
Pregunta P6. ¿Estaría dispuesto a cambiarse de empresa para
adquirir un nuevo producto? RU
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 SI 4 100%
2 NO 0 0%
TOTAL 4 100%
Fuente: Elaboración Propia
El 100% de los encuestados mencionan que si existiera una empresa que
comercialice las mismas marcas que Unimaq, estas empresas no dudaría en
probarlas y comparar si efectivamente ofrecen un mejor servicio.
ENTREVISTA CLIENTES
Pregunta P7. ¿Cuál sería el factor o los factores que te
harían desistir de una venta o servicio? RM
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Continúen con post venta
ineficiente
2
50%
2 Equipos en stock 1 25%
3 Tiempo de respuesta 1 25%
TOTAL 4 100%
Fuente: Elaboración Propia
El 50% indico que si la empresa continua teniendo una post venta ineficiente,
estos tendrán que probar otras empresas que cuenten con equipos de otras marcas
pero que cumplan las mismas funciones de trabajo. El 25% menciona que es una
variable importante el hecho que tengan componentes en stock disponibles para
entregas inmediatas y adicional sostienen que el 25% indican que el tiempo de
respuesta es muy prolongado y el cliente no espera.
101
ENTREVISTA CLIENTES
Pregunta
P8.1 ¿Haz probado equipos o servicios de la
competencia?
¿Cómo fue la atención brindada? RU
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 SI 4 100%
2 NO 0 0%
TOTAL 4 100%
Fuente: Elaboración Propia
ENTREVISTA CLIENTES
Pregunta P8.2 ¿Haz probado equipos o servicios de la competencia?
¿Cómo fue la atención brindada? RU
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Bien 3 75%
2 Mal 1 25%
TOTAL 4 100%
Fuente: Elaboración Propia
Todos los entrevistados indicaron que si habían probado equipos o servicios de
la competencia y el 75% indico que la atención brindada estuvo bien, hasta muchos
indicaron que tuvieron una buena atención, un cliente indico que cuenta con
equipos de la competencia y van calculando las fechas de mantenimiento y lo
llaman haciéndole mención que le toca mantenimiento, que sus técnicos están
cerca de la obra pueden inspeccionar los equipos, etc.
ENTREVISTA CLIENTES
Pregunta P9. Nos podría proporcionar recomendación en base a tu
experiencia con la empresa comercializadora de maquinaria. RM
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1
Potenciar, rediseñar y
reestructurar los procedimientos
del servicio post venta
3
60%
2 Capacitación a clientes 1 20%
3 Tener repuestos en stock 1 20%
TOTAL 5 100%
Fuente: Elaboración Propia
102
Esta fue una pregunta múltiple y el 60% de los entrevistados indico que la
empresa debería rediseñar o reestructurar el área postventa de inmediato, también
mencionaron que les gustaría que hagan mayores capacitaciones para su personal
y también mencionaron que era pieza fundamental el tener los componentes de
mayor rotación en stock para entrega inmediata.
3.1.5.2 Encuesta a Trabajadores
ENTREVISTA TRABAJADORES
Pregunta P2. ¿Cuáles consideras que son las principales fortalezas de la
empresa? RM
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Participación de Mercado 5 38%
2 Sucursales todo Perú 4 31%
3 Empresa Ferreycorp 2 15%
4 Cuenta con marcas prestigio 2 15%
TOTAL 13 100%
Fuente: Elaboración Propia
Esta fue una respuesta múltiple la cual el 38% de los trabajadores menciona que
la mayor fortaleza es la participación de mercado que tiene en mayor proporción se
refieren a Caterpillar, luego 31% indica que el hecho que tengan sucursales en
provincia le da un valor agregado para brindar soporte al cliente, luego mencionan
que el 15% que pertenezca a una empresa Ferreycorp ya que Ferreyros cuenta con
90 años en el mercado Y otro 15% las marcas tan prestigiosas a nivel mundial que
tiene.
ENTREVISTA TRABAJADORES
Pregunta P3. ¿Cuáles consideras que son las principales amenazas de la
empresa? RM
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 Competencia 6 67%
2 Estancamiento del gobierno 3 33%
TOTAL 9 100%
Fuente: Elaboración Propia
103
Los entrevistados consideran que la mayor amenaza es la competencia, que día
a día está tomando mayor participación de mercado y haciendo más fuerte en base
a las falencias de Unimaq, también mencionan que el 33% es el actual
estancamiento del gobierno, la falta de inversión pública, la baja del cobre, entre
otros, etc.
ENTREVISTA TRABAJADORES
Pregunta
P4.1 ¿Cree usted que la aplicación de nuevas estrategias de
ventas
incremente el volumen de las mismas?
¿Qué tipo estrategias recomiendas? RU
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 SI 8 100%
2 NO 0 0%
TOTAL 8 100%
Fuente: Elaboración Propia
ENTREVISTA TRABAJADORES
Pregunt
a
P4.2 ¿Cree usted que la aplicación de nuevas estrategias de ventas
incremente el volumen de las mismas?
¿Qué tipo estrategias recomiendas? RM
CODIG
O CATEGORIA
FRECUENCI
A
PORCENTAJ
E
1 E. cobertura clientes 7 35%
2 E. fidelización clientes con respecto post
venta
5
25%
3 E. capacitación personal 4 20%
4 E. innovar estrategia de venta 4 20%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboración Propia
Todos los encuestados consideran que la empresa debería aplicar nuevas
estrategias de ventas para incrementar el volumen de estas, entre ellas destacan el
35% profundizar cobertura a clientes, luego el 25% menciona que deberían fidelizar
a los clientes, otro 20% capacitar al personal y resto menciona innovar estrategias
de venta más rentables y enfocadas al rubro.
104
ENTREVISTA TRABAJADORES
Pregunta P5. ¿Considera que existe una buena comunicación entre
áreas? RU
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 SI 6 75%
2 NO 2 25%
TOTAL 8 100%
Fuente: Elaboración Propia
El 75% de entrevistados consideran que debería mejorar la comunicaciones
entre áreas, debido a que muchas veces hay procesos engorros que por falta de
una buena comunicación se ven perjudicados los clientes finales.
ENTREVISTA TRABAJADORES
Pregunta P6. ¿Se han incrementado los recursos en la empresa? RU
CODIGO CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
1 SI 7 88%
2 NO 1 13%
TOTAL 8 100%
Fuente: Elaboración Propia
El 88% considera que si se han incrementado los recursos, por ejemplo ahora la
empresa cuenta con un “CRM2 para optimizar los procesos comerciales, también
se han otorgado Smartphone a toda la fuerza comercial, para que no sea un
pretexto no contestar correos ni celular a cualquier hora al cliente.
105
ENTREVISTA TRABAJADORES
Pregunt
a
P7. Nos podría proporcionar recomendación en base a tu experiencia
con la empresa comercializadora de maquinaria. RM
CODIG
O CATEGORIA
FRECUENCI
A
PORCENTAJ
E
1 Invertir en capacitar al personal 6 60%
2 Reducir procesos y políticas
burocráticas
2
20%
3 Mejorar clima laboral 2 20%
TOTAL 10 100%
Fuente: Elaboración Propia
El 60% de los trabajadores considera que la empresa debería invertir mucho
más en capacitarlos, el 20% considera que se debería optimizar los procesos, ya
que existen en muchos casos mucha burocracia la cual solo pone más trabas para
la atención al cliente final y otros 20% indico que se debería mejorar el clima
laboral.
106
3.2 DISCUSION
o Objetivo específico 1: Determinar como el porcentaje de ventas influenciara en generar clientes potenciales.
o Hipótesis 1: El porcentaje de ventas influenciara positivamente en generar clientes potenciales.
X1: Porcentaje de Ventas Y1:Clientes Potenciales
Capacitación Estrategias Fortalezas y Amenazas Fidelización
Encuesta Clientes
El 54% considera que no está
ni de acuerdo ni en desacuerdo
con que los vendedores estan
capacitados.
-
-
-
Encuesta Trabajadores
El 46% indican que estan
totalmente capacitados para
emplear sus laboras.
El 54% consideran que
empleando nuevas estrategias
comerciales aumentaran el volumen
de ventas.
-
El 30% consideran que no existe o
no estan al tanto de los planes de
fidelización para los clientes.
El 34% consideran que la empresa no
realiza planes para mantener a los
clientes.
Entrevista Clientes - - - -
Entrevista Trabajadores
-
Con respecto a los recursos si se
han adquirido nuevos como el SAP
CRM, el cual está siendo una
estrategia muy útil para identificar
nuevos clientes y procesos
comerciales.
Fortalezas:
Cuenta con sucursales todo Perú.
Dealer Caterpillar
Cuenta con 23 marcas en el
mercado.Planes de financiamiento.
Amenazas:
Gobierno, estancamiento del país.
Competencia agresiva con precio
commodity.
-
107
X1: Cumplimiento de Ventas
1.1 Capacitación
o Discusión:
En nuestro cuestionario a clientes, se demuestra que el 54% considera los
vendedores están capacitados regularmente, tal vez no del nivel que ellos
quisieran; sin embargo el personal considera en un 46% si se encuentran
capacitados. Entonces determinamos que existe una problemática, el personal
considera que si está capacitado efectivamente, pero los clientes no manifiestan la
misma percepción, por lo que considero que se debería dar mayor énfasis en las
debilidades de cada trabajador. Por ejemplo para el área de servicios se debería
enfocar mucho más habilidades bandas, como la empatía con los clientes,
sociabilización, facilidad de comunicación, actitud positiva; se debería analizar cada
persona en su área de trabajo, para poder determinar sus habilidades, sus errores y
en base a eso que lleven cursos que le permitan desenvolverse mejor, porque
considero que si un factor determinante es el estar capacitado en la parte técnica,
pero más fundamental es el estar preparado para atender a los clientes de manera
satisfactoria, el cliente va valorar más como lo atendió por más de que esa persona
no sepa exactamente las especificaciones técnicas del equipo.
o Conclusión:
El principal obstáculo para que los trabajadores crean que si están
perfectamente capacitados, pero hay muchos aspectos no solo técnicos en mayor
proporción habilidades blandas que deben de ser atendidas, porque eso repercute
en que el cliente se sienta satisfecho con la empresa.
1.2 Estrategias
o Discusión:
En nuestro cuestionario a trabajadores, el 54% consideran que si plantean
nuevas estrategias comercial aumentara el volumen de ventas. Cuando se
entrevistó a Carmen Sorian, nos indicó que en el área de repuestos están
analizando cuatro estrategias:
- Cobertura: se hace un análisis en base al parque de máquinas
vendido y de esos clientes a cuantos se les ha vendido repuestos o
108
realizado algún servicios, se determina cuantos son y en base a eso
estrategias de como cobertura a esos clientes.
- Administración fuerza de venta: se tiene que optimizar la fuerza de
ventas de tal manera que se distribuya óptimamente a los vendedores de
todo el país.
- Fidelización: esta es una estrategia a largo plazo, requiere de un
trabajo de tiempo para poder ganarse al cliente.
- Ventas de servicios: propuesta para que se salga al campo y se
ofrezca en el mercado un servicio rentable.
o Conclusión:
Se debe implementar una seria de estrategias para poder generar mayor
rentabilidad, tales como estrategias de cobertura, administración fuerza de ventas,
fidelización y ventas de servicios.
1.3 Fortalezas y Amenazas
o Discusión:
En las entrevistas a trabajadores, con respecto a las fortalezas, nos mencionan
que es una empresa del grupo Ferreyros, posicionada en el mercado, con
sucursales en todo el Perú, con planes de financiamiento; los cuales hacen que sea
empresa del rubro con mayor peso y posicionamiento en el mercado.
Con respecto a las debilidades, el tema coyuntural es u factor determinante,
actualmente existe un estancamiento en el país, la minería, construcción, gobierno
todo está afectando directamente a la empresa, ya que es comercializadora de
maquinaria. También factor es la competencia agresiva, hace unos cinco años no
existía tantas empresa que venían al Perú a invertir, actualmente hay mucha más
competencia en especial China la cual comercializa productos de menor calidad,
con precios menores los cuales afectan directamente a la rentabilidad de esta.
o Conclusión:
Se debe enfocar en mayor proporción en base a las fortalezas que tiene la
empresa, lograr estrategias que puedan líder con algunas amenazas como las de la
competencia agresiva.
109
Y1: Clientes Potenciales
1.1 Fidelización:
o Discusión:
Según la encuesta a trabajadores, consideran que no existen planes efectivos
para fidelizar a los clientes en especial los vendedores manifiestan que no hay un
plan de fidelización real que pueda apoyar a la satisfacción del personal. El área de
marketing debería identificar clientes insatisfechos y ellos lograr mediante
campañas poder poco a poco fidelizarlos y retransmitirle a todas las áreas
involucradas el plan de acción para difundirlo a los clientes.
o Conclusión:
Se debe enfocar todas las estrategias en lograr clientes satisfechos que se logre
en corto o largo plazo fidelizarlos.
110
o Objetivo específico 2: Establecer como la satisfacción al cliente afecta el mantenimiento de relaciones.
o Hipótesis 2: La satisfacción al cliente afectará directamente al mantenimiento de relaciones
X2: Satisfacción al cliente Y1: Mantenimiento de
relaciones
Atención al cliente Competitividad Calidad Recomendaciones
Encuesta
Clientes
El 50% considera que está en
desacuerdo con la atención de la persona
de servicios.
El 52% consideran que están ni de
acuerdo ni en desacuerdo, tienen una
posición neutral en recomendar a colegas,
familiares o demás, para que realicen
compras en la empresa.
El 66% consideran que
están totalmente de
acuerdo con los productos
que comercializan son de
buena calidad.
-
Encuesta
Trabajadores
El 53% consideran que están de
acuerdo con que realizan una buen
atención al cliente
-
-
-
Entrevista
Clientes
El 60% considera que la atención
administrativa es ni de acuerdo ni en
desacuerdo.
El 52% considera que la atención
comercial es ni de acuerdo ni en
desacuerdo.
El 50% está en desacuerdo con la atención
de servicios.
El 60% consideran que están
totalmente en desacuerdo con los tiempos
de espera de los productos y servicios, es
muy elevado.
En mayor proporción
los clientes manifiestan que
la calidad del servicio post
venta es mala, tiene
muchas trabas y no es
competitiva.
Todos los clientes han
probado productos de la
competencia y consideran que
la mayoría les ha brindado
productos y servicios de
buena calidad.
Entrevista
Trabajadores
-
-
-
-
111
X2: Satisfacción al cliente
2.1 Atención al cliente
o Discusión:
Según las encuestas realizadas a los clientes, el 50% considera que la atención
por parte del área de servicios no es la correcta, y esto se percibe también en las
entrevistas a los clientes quienes repercuten en que hay que hacer énfasis en el
trato del personal de servicios, hay que evaluar al personal técnico para determinar
cuando son sus desventajas y trabajar en ellas. Sin embargo el 53% de los
trabajadores consideran que si están realizando una buena atención al cliente, tal
vez los trabajadores están actuando de manera que creer es idónea sin embargo
no es la más correcta para atender a los clientes.
o Conclusión:
Considero que se debería analizar en que el área técnica está fallando y en base
a eso realizar capacitaciones a favor de los puntos críticos que se necesita reforzar.
2.2 Competitividad
o Discusión:
La competitividad es un tema que mucho se ha tratado en las entrevistas a
trabajadores, y es que la competencia cada vez está siendo más agresiva, con
menores precios y en ocasiones brindando un buen servicio, por lo que es un tema
muy alarmante que la corporación debe enfatizar para no perder la participación de
mercado. Con respecto a las entrevistas y encuestas a clientes han determinado
que la empresas versus la competencia tiene procesos muy burocráticos y
engorrosos que hace que se demoren tiempos muy largos en las entregas y demás.
o Conclusión:
La competencia en muchos aspectos está por delante de la empresa, es por ello
que se debe detectar que factores determinantes están afectando a la empresa y
enfocarse al 100% a cumplir y hacer de Unimaq una empresa competitiva en lo
largo de los años.
112
2.3 Calidad
o Discusión:
Según las encuestas realizadas a los clientes, estos determinan que la empresa
posee productos de muy alta calidad, reconocidos a nivel mundial como es el caso
de Caterpillar, marca posicionada en el mercado mundial por su nombre y calidad
en su maquinaria. Sin embargo en las entrevistas a profundidad los clientes se
enfocaron más en la calidad pero no del producto ellos también consideraron que
era muy buena, sino en la calidad del servicio, consideran que es muy ineficiente y
en algunos casos ese sería el factor por el cual desistan de la compra de algún
producto nuevamente; compararon con servicios de calidad proporcionados por
ejemplo con Sk Rental, Komatsu, etc., quienes indican que si los llaman, los
atienden fines de semana, sus procesos de atención son menores, son factores que
al final determinan para que el cliente no consuma más a Unimaq.
o Conclusión:
La empresa debería enfocarse no solo en tener marcas de prestigio mundial
como el caso de Caterpillar, sino también con brindar un servicio de primera para
que el cliente logre fidelizarse al 100% y no recurra a la competencia ni para
preguntar los precios.
Y2: Mantenimiento de relaciones
2.1 Recomendaciones
o Discusión:
En la entrevista a clientes, todos han probado productos de la competencia y en
la mayoría de casos han tenido una atención satisfactoria la cual comparan con
respecto a la que brinda Unimaq; por ejemplo un cliente nos cuenta que alquilo
unos equipos a SK Rental, a pesar que ya se alquiló el equipo ya se está
facturando etc., El proveedor cada vez que está cerca de la obra lo llama le dice
cómo va tu equipo, estoy cerca a tu obra si quieres voy lo reviso si tiene alguna
observación te aviso o simplemente lo llama a consultarle cómo va el equipo si ha
tenido fallas si se siente conforme, etc. Esas son las acciones que Unimaq debe
adoptar no saben lo bien que se siente que el proveedor te llame, aunque sea
porque se acuerda de ti para saludarte, esas son acciones que se deben
implementar a la gente, pero esta gente que ya está en la empresa se le debe
113
formar para que tengan esas actitudes y si no funciona no suman lamentablemente
se debe desistir de esos elementos, porque a la larga cada acción mala, perjudica
todo el proceso de venta, es por ello que cada trabajador es indispensable para
optimizar una venta satisfactoriamente.
o Conclusión:
Se debe poner mayor énfasis en brindar una más personalizada, que el cliente
se sienta respaldado por Unimaq, porque ya actualmente muchos de estos clientes
se están viendo en la necesidad de buscar empresas de la competencia y están
comprando, y por más de que comercialicemos Caterpillar no significa que ya
estamos con el mercado comprado, si bien es cierto hoy en día tenemos mayor
participación de mercado.
114
o Objetivo específico 3: Determinar la forma en la que atención a reclamos influye en la frecuencia de compras.
o Hipótesis 3: La atención a reclamos influye positivamente en la frecuencia de compras.
X3: Atención a reclamos Y3: Frecuencia de compras
Reclamos Atención Comunicación Compras Competencias
Encuesta Clientes
-
-
-
El 54% si volvería comprar
productos, debido a que son buena
calidad y reconocidos a nivel
mundial, ejemplo Caterpillar.
El 52% si se cambiaría de
empresa, si esta le ofreciera mismo
producto o son similares
características con un mejor servicio y
stock.
Encuesta Trabajadores
El 36% considera que están de
acuerdo, que si se presentan
reclamos con frecuencia.
Y el 28% considera que ni están de
acuerdo ni en desacuerdo que los
reclamos se atienden a la brevedad.
El 53% considera
que esta de acuerdo
que si realiza una
buena atención al
cliente.
El 32% considera que está en
desacuerdo y no hay una buena
comunicación entre trabajadores.
-
-
Entrevista Clientes
-
-
-
Nos mencionan que el factor
que los haría desistir de la compra
en mayor proporción la entrega
inmediata el stock y una buena
postventa.
Todos los clientes en algún
momento ha probado productos o
servicios de la competencia y si ha
tenido buenas y malas experiencias.
Entrevista Trabajadores
-
-
En mayor proporción
consideran que no hay una buena
comunicación entre áreas, esto
está mejorando pero aún hay
algunas áreas que no estan
comunicadas de manera efectiva.
-
-
115
X3: Atención a reclamos
2.1 Reclamos
o Discusión:
Según encuesta a trabajadores, estos considera que hay muchos reclamos en el
día a día que en algunos casos por temas que escapan de sus manos externos a
ellos, como importaciones de repuestos, stock equipos o fallas de fábrica hacen que
estos reclamos se prolonguen y el cliente no quede satisfecho. Pero considero que
esas no son excusas para decir que por esos motivos no se le atiende a la
brevedad, y es que considero que de cara al cliente, Unimaq es el único
responsable como distribuidor, es por ellos que también mencionaban los clientes
en sus entrevistas a profundidad que debe sensibilizarse más con el cliente y darle
soluciones rápidas, ya sea sacar componentes de equipos en stock mientras esos
llegan o hacer cambios de máquinas si es que es falla de fábrica y luego ya
negociar internamente; pero es importantísimo dar soluciones inmediatas a los
clientes, que se sientan respaldados por la empresa.
o Conclusión:
Enfocarse en que el cliente es la prioridad y que las atención a reclamos se
deben atender lo antes posible. Recordar que una atención que esta fuera de
tiempo genera pérdidas monetarias al cliente debido a que la maquina se encuentra
parado.
2.2 Atención
o Discusión:
El 53% de los trabajadores encuestados consideran que si están atendiendo
bien a los clientes, en especial con sus reclamos indican que estos se atienden a
tiempo, sin embargo muchos clientes cuando se les ha entrevistado nos han
contado anécdotas sobre sus malas experiencias con tiempos de entrega,
funcionamiento de máquinas, entre otros; por lo que se debe evaluar los procesos y
determinar cuáles son las áreas o proceso en donde hay inconvenientes.
o Conclusión:
La atención hacia reclamos es un factor determinante para que el cliente o nos
quiera o nos odie, por lo que se debe ser muy sutil y dar una respuesta de
116
inmediato, porque si un cliente está insatisfecho y ha tenido inconvenientes eso va
repercutir y nos va recomendar si pero como una empresa ineficiente.
2.3 Comunicación
o Discusión:
El 32% de los trabajadores encuestados considera que está en desacuerdo y si
existe una mala comunicación entre áreas. Por otro lado en la entrevistas a
profundidad los trabajadores consideran que también hay mucho por trabajar que si
hay problemas entre las áreas, en mayor proporción entre comercial, servicios,
administrativos; cada uno vela por su resultados, mas no por apoyarse unos con
otros y hacen lo justo y necesario no van más allá de sus funciones. Esos
problemas los han dicho los mismos gerentes entrevistados, todos velan por sus
resultados mas no por enfocarse en el cliente que a la larga es de quien
dependemos por ser una empresa comercializadora netamente.
o Conclusión:
Se debe trabajar más entre áreas, para poder identificar las barreras y
romperlas; ya que existe falta de comunicación entre áreas y eso repercute en la
atención al cliente.
Y3: Frecuencia de compras
3.1 Compras
o Discusión:
El 52% de clientes encuestado si volvería a comprar equipos en la empresa,
debido a la marca que comercializan se encuentra posicionada en el mercado; sin
embargo si no cuentan con inventario de repuestos y un servicio post venta más
amplio en todas las líneas que comercializan, no solo en Caterpillar; ellos dejaría de
comprar equipos y servicios en Unimaq y se irían a la competencia.
o Conclusión:
- Enfocarse en hacer análisis de repuestos de alta rotación para tener
un inventario en Lima y sucursales, y así evitar canibalizar máquinas que se
pueden vender a corto plazo.
- Analizar que clientes no se les está vendido repuestos o brindando
servicios y buscarlos y determinar porque es el caso, a que se debe.
117
3.1 Competencias
o Discusión:
En las encuestas a clientes se determina que más de la mitas el 52% se
cambiaría de empresa, sin pensarlo, si es que esta le ofrece los mismo productos o
con similares características pero que si tenga u buen servicio postventa y a su vez
stock real de repuestos de alta rotación en Lima y provincias. Si nos vamos al caso
de que existan otro dealer que venda los mismos productos como Caterpillar,
Carmix, Cifa, las empresas n tendrían duda y si se irían. En la entrevista a los
clientes nos mencionaron que todos en algún momento había probado equipos o
servicios de la competencia, y habían tenido buenas como malas experiencias; el
hecho es que ya estan saliendo al mercado a probar equipos, eso es lo que se tiene
que evitar, porque la competencia es más pequeña y va hacer de todo para que ese
cliente siga consumiendo sus productos y servicios.
o Conclusión
La competencia día a día está mucho más agresiva, y Unimaq debe analizar sus
puntos críticos y dar una solución de inmediato, para que siga siendo la empresa
líder en su rubro en el mercado.
3.3 CONTRASTACIÓN DE HIPOTESIS
3.3.1 Contrastación de Hipótesis 1:
Para contrastar las hipótesis se ha utilizado la prueba no paramétrica de
ChiCuadrado, procesado en el software estadístico SPSS version19, en la cual se
determinó lo siguiente:
3.3.1.1 Primera Hipótesis:
El cumplimiento de ventas influenciara positivamente en generar clientes
potenciales.
- Hipótesis nula (Ho)
El cumplimiento de ventas influenciara positivamente en generar clientes
potenciales, entonces NO influye.
- Hipótesis alternante (H1)
118
El cumplimiento de ventas influenciara positivamente en generar clientes
potenciales, entonces SI influye.
- Nivel de significancia (α)
Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significancia de α=5%,
cuyo valor paramétrico (ChiCuadrado) = = 26.3
- Se calculó la prueba estadística con la siguiente formula:
Interpretación:
Con un nivel de significancia del 5%, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alternante, concluyendo que “El cumplimiento de ventas influenciara
positivamente en generar clientes potenciales, entonces SI influye.”, lo cual ha sido
probado mediante el software SPSS versión 19, se adjunta el detalle de resultados.
119
¿Tu empresa desarrolla algún plan de fidelización de clientes?
P11 ¿Tu empresa desarrolla algún plan de fidelización de clientes?
Total
Totalmente
en desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
P3 ¿Cree usted que la
aplicación de nuevas
estrategias de ventas
incrementaría el volumen
de las mismas?
Totalmente en
desacuerdo
Recuento 3 2 0 1 0 6
Frecuencia
esperada
,2 1,1 2,0 1,8 ,9 6,0
En desacuerdo Recuento 0 1 2 0 0 3
Frecuencia
esperada
,1 ,6 1,0 ,9 ,4 3,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Recuento 0 3 4 4 2 13
Frecuencia
esperada
,4 2,4 4,3 3,9 1,9 13,0
De acuerdo Recuento 0 15 29 22 10 76
Frecuencia
esperada
2,5 14,0 25,2 23,1 11,2 76,0
Totalmente de acuerdo Recuento 4 18 35 37 19 113
Frecuencia
esperada
3,7 20,9 37,5 34,3 16,6 113,0
Total Recuento 7 39 70 64 31 211
Frecuencia
esperada
7,0 39,0 70,0 64,0 31,0 211,0
Tabla de contingencia P3 ¿Cree usted que la aplicación de nuevas estrategias de ventas incrementaría el volumen de las mismas? * P11
120
Pruebas de chi-cuadrado
Valor
gl
Sig.
asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado
Pearson
de 9a
51,26 16 ,000
Razón de 29,40 16 ,021
verosimilitudes 6
Asociación
por lineal
lineal 9,200 1 ,002
N de casos válidos 211
121
3.3.2 Contrastación de Hipótesis 2:
Para contrastar las hipótesis se ha utilizado la prueba no paramétrica de
ChiCuadrado, procesado en el software estadístico SPSS version19, en la cual se
determinó lo siguiente:
3.3.2.1 Segunda Hipótesis:
La satisfacción al cliente afectará directamente al mantenimiento de relaciones.
- Hipótesis nula (Ho)
La satisfacción al cliente No influye directamente al mantenimiento de relaciones.
- Hipótesis alternante (H1)
La satisfacción al cliente SI influye directamente al mantenimiento de relaciones.
, entonces SI influye.
- Nivel de significancia (α)
Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significancia de α=5%,
cuyo valor paramétrico (ChiCuadrado) = = 15.51
- Se calculó la prueba estadística con la siguiente formula:
16.86
Interpretación:
Con un nivel de significancia del 5%, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alternante, concluyendo que “La satisfacción al cliente afectará
directamente al mantenimiento de relaciones, entonces SI influye.”, lo cual ha sido
probado mediante el software SPSS versión 19, se adjunta el detalle de resultados.
122
Tabla de contingencia P18 ¿Estaría dispuesto a cambiar de empresa para adquirir un nuevo producto? * sati_cliente
sati_cliente
Total malo regular bueno
P18 ¿Estaría dispuesto a
cambiar de empresa para
adquirir un nuevo producto?
Totalmente en desacuerdo Recuento 0 1 0 1
Frecuencia esperada ,3 ,6 ,2 1,0
En desacuerdo Recuento 1 1 1 3
Frecuencia esperada ,8 1,7 ,5 3,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Recuento 2 9 6 17
Frecuencia esperada 4,4 9,9 2,7 17,0
De acuerdo Recuento 3 13 1 17
Frecuencia esperada 4,4 9,9 2,7 17,0
Totalmente de acuerdo Recuento 7 5 0 12
Frecuencia esperada 3,1 7,0 1,9 12,0
Total Recuento 13 29 8 50
Frecuencia esperada 13,0 29,0 8,0 50,0
123
Pruebas de chi-cuadrado
Valor
gl
Sig.
asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado
Pearson
de 0a
16,86 8 ,032
Razón de 17,49 8 ,025
verosimilitudes 3
Asociación
por lineal
lineal 7,976 1 ,005
N de casos válidos 50
4.3 Contrastación de Hipótesis 3:
Con respecto a la contratación de la discusión si se realiza, pero al momento de
hacer la contrastación estadística de la hipótesis 3, esta no se puede realizar,
debido a que los indicadores pertenecen a diferentes cuestionarios, los cuales son
de diferentes poblaciones:
Objetivo específico 3: Determinar la forma en la que atención a reclamos
influye en la frecuencia de compras.
Pertenece a Encuestas a Trabajadores y Entrevista a Trabajadores
Hipótesis 3: La atención a reclamos influye positivamente en la frecuencia
de compras.
Pertenece a Encuestas a Clientes y Entrevistas a Clientes.
Como pertenecen a muestras y cuestionarios diferentes, no se puede hacer la
constatación estadística en el sistema SPSS. Por lo cual consideramos solamente
la contratación de la discusión planteada con anterioridad.
124
Conclusiones Generales:
Tras un estudio de la gestión post venta como instrumento de fidelización,
determinamos que son conceptos vinculados que caminan en la misma dirección.
Con respecto a las hipótesis especificas mencionadas, se determina que
efectivamente ambas son válidas:
En la Hipotesis1, se determinó que Si el cumplimiento de ventas influenciara
positivamente en generar clientes potenciales, por lo que se aprueba la hipótesis.
Y en la Hipótesis 2, se determinó que si la satisfacción al cliente afectara
directamente al mantenimiento de relaciones, por lo tanto se aprueba la hipótesis.
Recomendaciones Generales:
Al finalizar el propósito de esta tesis “La gestión post venta como un instrumento de
fidelización en una empresa comercializadora e maquinaria”.
Mencionare una serie de recomendaciones viables para la compañía, en base a
todo el análisis de las hipótesis y la recopila de información:
Con respecto a la Hipótesis 1, se determina las siguientes recomendaciones:
Al momento en el que un técnico tiene que ir al campo a hacer una entrega
técnica o reparar una máquina, se debe analizar el tarifario, ya que la empresa
le cobra al cliente por hora una vez que el técnico sale de la empresa; sugiero
que se haga un tarifario que cubra un radio de giro hasta 100km y así ya no se
cobre el desplazamiento del técnico; esto será más atractivo para el cliente y
así se podrán generar mayores oportunidades de servicios.
Para darle un valor agregado al servicio que ofrecen, consideramos que
debería haber asesores de servicios, los cuales tengan mapeados los clientes
que cuentan con máquinas, para así llamarlos frecuentemente consultarle
cómo le va con el equipo, calcular cuantos meses tiene el equipo y avisarle que
le toca mantenimiento, también informarle los servicios que brindan y así el
cliente se sienta satisfecho, sienta que la empresa lo considera y que lo
respalda.
Muchos de los clientes entrevistados nos han manifestado un malestar general
y es que consideran que hay muchas personas involucradas en su atención.
125
Unimaq es una empresa que comercializa actualmente 23 marcas, por lo cual
el cliente se tiene que comunicar con muchos actores dependiendo el equipo o
servicio que requiera. Es por ello que considero que se debería crear el puesto
de “Key Account”, esta persona es quien tiene la responsabilidad de gestionar
las cuentas claves, en este caso son las que mayor porcentaje de venta tienen
en todas las áreas de la organización y a su vez esta persona tendría un canal
interno de vendedores dependiendo la línea para que lo apoyen con la
información, pero de cara al cliente esa persona seria el filtro directo.
Debería haber un análisis real de los repuestos que se tiene mayor rotación y
así contar con un inventario tanto en Lima como en provincias, tal vez en el sur
que se centre en Arequipa y en el norte que se centre en Piura; para así poder
abastecer a los clientes con mayor rapidez y que dejen de canibalizar a los
equipos nuevos.
Se consideró que para darle una atención más personalizada al cliente, debería
haber un mostrador especializado en la zona de la entrada de las instalaciones
principales de Unimaq Lima, con área de demostraciones y el personal
especializado de todas las líneas que se comercializan.
Con respecto a la Hipótesis 2, se determina las siguientes recomendaciones:
En la empresa falta que los colaboradores en mayor proporción administrativos
y de servicios se encuentren motivados para cumplir eficientemente su rol en la
organización. Por ello, se debería dar una serie con compensaciones
salariales, por ejemplo para los técnicos apoyando sus motivaciones
fisiológicas, les brindaríamos vales de consumo para los supermercados. En el
caso de los administrativos se les apoyaría brindándoles cursos gratuitos de
certificaciones, diplomados, etc.
Considero que a su vez, respaldando la recomendación anterior, deberían
haber representantes de ventas exclusivos de servicios, que salgan al campo y
visiten a los clientes, revisen los equipos si ningún costo y los diagnostiquen
para que así el cliente sepa que lo estamos ayudando a optimizar sus trabajos
y lo más importante para que sepa que lo apoyamos en generar una mayor
vida útil al activo.
Tras observaciones en las entrevistas a los clientes, consideramos que se
debería poner horarios rotativos a los técnicos para que siempre este uno
126
disponible por si hay algún imprevisto con un cliente un fin de semana, o si es
el caso de servicios si es que hay una emergencia este pueda ir a apoyarlo. H2
La comunicación entre áreas es primordial, por ello se determinó que deberían
haber coaching entre áreas para mejorar el clima laboral.
La empresa debería hacer un análisis sobre las líneas que comercializa, ya que
de las 23 marcas considero que se debería de quedar con las más rentables y
las que estén más enfocadas a su objetivo, las demás podría enviarla a
empresas filiales del Grupo Ferreycorp.
127
ANEXOS
128
El Calendario de actividades, se divide en dos procesos:
A) PRE – OPERATIVO:
Módulo 1: Actualidad
Tuvimos tres clases con Gerentes de diferentes empresas con el fin de analizar
temas puntuales que podrían ser relevantes para nuestro curso de actualización,
por ejemplo vimos temas sobre la economía peruana, el pasado presente y futuro.
También analizamos las tendencias en el marketing actual y finalmente vimos el
impacto de la globalización en el comercio actual.
Módulo 2: Metodología de Investigación
Llevamos cuatro cursos puntuales referentes a nuestra carrera, la cual es
Administración; tuvimos curso de planeamiento estratégico, investigación de
mercados, logística y finanza.
Luego empezamos con el curso de metodología de investigación, en el cual
durante seis semanas hemos podido escoger nuestro tema y desarrollarlo de
manera que se logre un trabajo de investigación, los siguientes temas que se
realizaron fueron los siguientes:
Antecedentes Bibliográficos: tomo tres semanas completarlo, debido
a que planteando el tema de análisis debía buscar información trascendental
para apoyar mi sustentación.
Planeamiento de problema: tomo dos semanas para pulirlo, pero vale
considerar que se traslapo junto con otros temas de análisis.
Marco Teórico: se realizó aproximadamente en tres semanas ya que
es un trabajo de investigación arduo, que va muy en paralelo con el tema de
investigación.
Justificación e importancia: se realizó en una semana traslape con
otros temas similares.
Objetivos: se realizó en conjunto con otros puntos en traslape.
Hipótesis: va muy unida al problema y los objetivos, por lo que todo
se hizo en conjunto en una semana.
Identificación de variables: se define utilizando los objetivos e
hipótesis.
Indicadores: se realizó en traslape con los puntos anteriores.
Metodología: va muy a la par con los indicadores, pero también con
la muestra, y ahí va las entrevistas, focus, encuestas y demás, como en este
129
primer análisis solo se menciona de manera general se pudo hacer en una
semana.
Cronograma: se tomó par de días organizar los temas y agendar mis
horarios
para juntarme con mi asesor y lograr una sustentación beneficiosa.
Presupuesto: me demoro poco tiempo ya que solo tengo gastos
puntuales como las impresiones y movilidad.
B) OPERATIVO:
Módulo 3: Elaboración del trabajo de Investigación
Se presentó el plan de trabajo de investigación, el cual fue aprobado tanto por
los profesores del curso como por el asesor asignado.
Una vez aprobado, se divide los procesos y fechas para poder acabar el trabajo
y así poder sustentarlo, se realizó de la siguiente manera:
Planteamiento del problema: análisis del problema, objetivo,
justificaciones se tomaran dos semanas para su finalización.
Marco Teórico: antecedentes, bases legales, bases teóricas se
tomaran dos semanas para su elaboración.
Hipótesis, variables e indicadores: se hará un análisis de hipótesis,
dimensiones de variables, etc.
Metodología: Diseño, población, muestra, técnicas y procesos, se
consideró que para su elaboración se tomaran diversas semanas ya que se
elaborara focus group, encuestas, observación y entrevistas a profundidad.
Aspectos administrativos: evaluara los bienes, servicios, cronograma,
anexos, fuentes.
Revisión final con el asesor del curso
En el cronograma se toma en cuenta que una vez por semana se tendrán
reuniones para temas muy puntuales con el asesor asignado.
130
Recursos
Para el estudio se cuenta con la información necesaria y los accesos necesarios
para el estudio. Adicional dentro del curso de actualización incluye un asesor
especializado en el tema a tratar, quien apoyara en todo el proceso hasta la
sustentación.
Se cuenta con el tiempo necesario para poder hacer el estudio, inclusive ya se
ideo el cronograma de trabajo de inicio a fin.
Adicional se cuenta con las herramientas necesarias para poder costear el
trabajo.
Presupuesto Detallado
Con respecto a los bienes se han incluido, útiles de oficina y en mayor
proporción fotocopias, impresiones para cada presentación que se está realizando
desde inicio del curso anda la sustentación.
Con respecto a los servicios, se ha incluido la movilidad tanto para reuniones con
asesor, como también para las entrevistas a profundidad, observación, encuestas y
demás.
131
Matriz de Consistencia
132
OPERACIONALIZACION DE VARIABLES:
133
OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
134
Encuesta 1: Clientes
CUESTIONARIO SOBRE LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE
FIDELIZACIÓN EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
Buenos días/tardes/noches, mi nombre es Francesca León; soy egresado de la
Universidad San Ignacio de Loyola (E: MOSTRAR CARNET DE IDENTIFICACIÓN).
En estos momentos nos encontramos realizando una encuesta sobre “La gestión
postventa como instrumento de fidelización en una empresa comercializadora de
maquinaria”. Las respuestas que usted nos brinde serán usadas únicamente con fines
estadísticos. Siéntase libre de dar su opinión.
Por favor, indique su opinión marcando con un círculo o aspa, el número
correspondiente, siendo el número 5 “totalmente de acuerdo” y el número 1
“totalmente en desacuerdo”:
Agradecemos anticipadamente su colaboración.
Nombre y Apellidos:
Edad:
Sexo:
Empresa:
Área y puesto:
P1) ¿Considera usted que el personal de venta está capacitado para resolver sus
dudas?
1 2 3 4 5
Hombre Mujer
135
P2) ¿Considera usted que es óptimo el tiempo de entrega de los productos?
1 2 3 4 5
P3) ¿Cómo considera la calidad del servicio obtenido?
1 2 3 4 5
P4) ¿Considera usted que las especificaciones técnicas brindas, respecto a su
requerimiento fueron las correctas?
1 2 3 4 5
P5) ¿Es buena la disponibilidad del personal de la empresa para poder satisfacer
sus necesidades?
1 2 3 4 5
P6) ¿Cómo definiría la atención que recibe del personal administrativo en la
empresa comercializadora?
1 2 3 4 5
P7) ¿Cómo definiría la atención que recibe del personal comercial en la empresa
comercializadora?
1 2 3 4 5
P8) ¿Cómo definiría la atención que recibe del personal de servicios en la empresa
comercializadora?
136
1 2 3 4 5
P9) ¿Volvería a realizar una comprar?
1 2 3 4 5
P10) ¿Tomaría un servicio con la empresa?
1 2 3 4 5
P11) ¿Recomendaría usted que algún colega, familiar o conocido para que realice
compras en la empresa comercializadora?
1 2 3 4 5
P12) ¿Cómo conoció la empresa?
Internet Prensa o
revistas
Recomendacio
nes
Envío
información
Contactos
empresariales
P13) ¿Cree que la empresa tiene precios competitivos?
1 2 3 4 5
P14) ¿Considera que los productos que comercializan son de buena calidad?
1 2 3 4 5
137
P15) ¿Cuál es el grado de priorización que tienen nuestros servicios y productos
para ustedes?
1 opción 2 opción 3 opción 4 opción 5 opción
P16) ¿Qué tiempo es usted nuestro cliente?
0 a 6
meses
6 a 12
meses
01 año a
02 años
02 años
a 03
años
03 Años
a más
P17) ¿Qué monto aproximadamente usted ha comprado en el último trimestre en
nuestra empresa?
$0 a
$1,000
$1,000 a
$5,000
$5,000 a
$15,000
$15,000 a
$30,000
$30,000 a
más
P18) ¿Estaría dispuesto a cambiar de empresa para adquirir un nuevo producto?
1 2 3 4 5
P19) ¿Cada que tiempo compra en la empresa comercializadora?
Mensual Bimestral Trimestral Semestral anual
P20) ¿En ámbitos generales, está satisfecho con todo lo brindado por la empresa
comercializadora?
1 2 3 4 5
138
Encuesta 2: Trabajadores
CUESTIONARIO SOBRE LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE
FIDELIZACIÓN EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
Buenos días/tardes/noches, mi nombre es Francesca León; soy egresado de la
Universidad San Ignacio de Loyola (E: MOSTRAR CARNET DE IDENTIFICACIÓN).
En estos momentos nos encontramos realizando una encuesta sobre “La gestión
postventa como instrumento de fidelización en una empresa comercializadora de
maquinaria”. Las respuestas que usted nos brinde serán usadas únicamente con fines
estadísticos. Siéntase libre de dar su opinión.
Por favor, indique su opinión marcando con un círculo o aspa, el número
correspondiente, siendo el número 5 “totalmente de acuerdo” y el número 1
“totalmente en desacuerdo”:
Agradecemos anticipadamente su colaboración.
Nombre y Apellidos:
Edad:
Sexo:
Empresa:
Área y puesto:
P1) ¿Recibe usted algún tipo de capacitación para poder efectuar satisfactoriamente
las ventas?
1 2 3 4 5
Hombre Mujer
139
P2) ¿Se siente capacitado para emplear sus funciones laborales?
1 2 3 4 5
P3) ¿Cree usted que la aplicación de nuevas estrategias de ventas incrementaría el
volumen de las mismas?
1 2 3 4 5
P4) ¿Cree usted que la publicidad le genera mayores volúmenes de ventas a su
empresa?
1 2 3 4 5
P5) ¿Considera que agota todos sus esfuerzos para llegar a sus objetivos
laborales?
1 2 3 4 5
P6) ¿Se presentan reclamos con frecuencia en la empresa?
1 2 3 4 5
P7) ¿Los reclamos son atendidos a tiempo?
1 2 3 4 5
P8) ¿Considera usted que realiza una buena atención al cliente?
1 2 3 4 5
P9) ¿Se siente satisfecho de atender a los clientes?
140
1 2 3 4 5
P10) ¿Considera que existe una buena comunicación entre áreas?
1 2 3 4 5
P11) ¿Tu empresa desarrolla algún plan de fidelización de clientes?
1 2 3 4 5
P12) ¿Considera que la empresa realiza acciones para mantener a los clientes?
1 2 3 4 5
P13) ¿Considera que la empresa realiza acciones para mantener contentos a los
trabajadores?
1 2 3 4 5
P14) ¿Considera que los clientes están satisfechos con el producto?
1 2 3 4 5
P15) ¿En ámbitos generales, está satisfecho con su empresa?
1 2 3 4 5
141
Entrevista 1: Clientes
ENTREVISTA SOBRE LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE
FIDELIZACIÓN EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
Buenos días/tardes/noches, mi nombre es Francesca León; soy egresado de la
Universidad San Ignacio de Loyola (E: MOSTRAR CARNET DE IDENTIFICACIÓN).
En estos momentos nos encontramos realizando una encuesta sobre “La gestión
postventa como instrumento de fidelización en una empresa comercializadora de
maquinaria”. Las respuestas que usted nos brinde serán usadas únicamente con fines
estadísticos. Siéntase libre de dar su opinión.
Agradecemos anticipadamente su colaboración.
Nombre y Apellidos:
Edad:
Sexo:
Empresa
:
Área y puesto:
P1) Cuéntenos una breve introducción sobre tu rol en la empresa donde laboras.
P2) ¿Cómo calificaría la atención del personal de la empresa?
P3) ¿Cómo considera la calidad del servicio obtenido?
P4) ¿Qué debilidades encuentra usted en la empresa?
P5) ¿Recomendaría usted que algún colega, familiar o conocido realice compras en
la empresa?
P6) ¿Estaría dispuesto a cambiarse de empresa para adquirir un nuevo producto?
P7) ¿Cuál sería el factor o los factores que te harían desistir de una venta o
servicio?
Hombre Mujer
142
P8) ¿Haz probado equipos o servicios de la competencia? ¿Cómo fue la atención
brindada?
P9) Nos podría proporcionar recomendación en base a tu experiencia con la
empresa comercializadora de maquinaria.
143
Entrevista 2: Trabajadores
ENTREVISTA SOBRE LA GESTIÓN POST VENTA COMO INSTRUMENTO DE
FIDELIZACIÓN EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
Buenos días/tardes/noches, mi nombre es Francesca León; soy egresado de la
Universidad San Ignacio de Loyola (E: MOSTRAR CARNET DE IDENTIFICACIÓN).
En estos momentos nos encontramos realizando una encuesta sobre “La gestión
postventa como instrumento de fidelización en una empresa comercializadora de
maquinaria”. Las respuestas que usted nos brinde serán usadas únicamente con fines
estadísticos. Siéntase libre de dar su opinión.
Agradecemos anticipadamente su colaboración.
Nombre y Apellidos:
Edad:
Sexo:
Tiempo trabajando en la corporación:
P1) Cuéntenos una breve introducción sobre su rol en la organización.
P2) ¿Cuáles consideras que son las principales fortalezas de la empresa?
P3) ¿Cuáles consideras que son las principales amenazas de la empresa?
P4) ¿Cree usted que la aplicación de nuevas estrategias de ventas incremente el
volumen de las mismas? ¿Qué tipo estrategias recomiendas?
P5) ¿Considera que existe una buena comunicación entre áreas?
P6) ¿Se han incrementado los recursos en la empresa?
P7) Nos podría proporcionar recomendación en base a tu experiencia con la
empresa comercializadora de maquinar
Hombre Mujer
144
RESULTADOS DE ENCUESTAS A TRABAJADORES POR SPSS:
TABLA DE FRECUENCIA
P1 ¿Recibe usted algún tipo de capacitación para poder efectuar satisfactoriamente las ventas?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 29 13,7 13,7 13,7
En desacuerdo 22 10,4 10,4 24,2
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
40 19,0 19,0 43,1
De acuerdo 89 42,2 42,2 85,3
Totalmente de acuerdo 31 14,7 14,7 100,0
Total 211 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P2 ¿Se siente capacitado para emplear sus funciones laborales?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 3 1,4 1,4 1,4
En desacuerdo 1 ,5 ,5 1,9
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
20 9,5 9,5 11,4
De acuerdo 90 42,7 42,7 54,0
Totalmente de acuerdo 97 46,0 46,0 100,0
Total 211 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P3 ¿Cree usted que la aplicación de nuevas estrategias de ventas incrementaría el volumen de las
mismas?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 6 2,8 2,8 2,8
En desacuerdo 3 1,4 1,4 4,3
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
13 6,2 6,2 10,4
De acuerdo 76 36,0 36,0 46,4
Totalmente de acuerdo 113 53,6 53,6 100,0
Total 211 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P4 ¿Cree usted que la publicidad le genera mayores volúmenes de ventas a su empresa?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 3 1,4 1,4 1,4
En desacuerdo 5 2,4 2,4 3,8
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
37 17,5 17,5 21,3
De acuerdo 69 32,7 32,7 54,0
Totalmente de acuerdo 97 46,0 46,0 100,0
Total 211 100,0 100,0
Fuente: SPSS
145
P5 ¿Considera que agota todos sus esfuerzos para llegar a sus objetivos laborales?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 3 1,4 1,4 1,4
En desacuerdo 6 2,8 2,8 4,3
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
22 10,4 10,4 14,7
De acuerdo 109 51,7 51,7 66,4
Totalmente de acuerdo 71 33,6 33,6 100,0
Total 211 100,0 100,0
Fuente: SPS
P6 ¿Se presentan reclamos con frecuencia en la empresa?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 13 6,2 6,2 6,2
En desacuerdo 26 12,3 12,3 18,5
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
54 25,6 25,6 44,1
De acuerdo 76 36,0 36,0 80,1
Totalmente de acuerdo 42 19,9 19,9 100,0
Total 211 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P7 ¿Los reclamos son atendidos a tiempo?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 28 13,3 13,3 13,3
En desacuerdo 50 23,7 23,7 37,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
60 28,4 28,4 65,4
De acuerdo 55 26,1 26,1 91,5
Totalmente de acuerdo 18 8,5 8,5 100,0
Total 211 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P8 ¿Considera usted que realiza una buena atención al cliente?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 4 1,9 1,9 1,9
En desacuerdo 5 2,4 2,4 4,3
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
27 12,8 12,8 17,1
De acuerdo 111 52,6 52,6 69,7
Totalmente de acuerdo 64 30,3 30,3 100,0
Total 211 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P9 ¿Se siente satisfecho de atender a los clientes?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 4 1,9 1,9 1,9
En desacuerdo 7 3,3 3,3 5,2
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
33 15,6 15,6 20,9
De acuerdo 87 41,2 41,2 62,1
Totalmente de acuerdo 80 37,9 37,9 100,0
Total 211 100,0 100,0
Fuente: SPSS
146
P10 ¿Considera que existe una buena comunicación entre áreas?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 22 10,4 10,4 10,4
En desacuerdo 67 31,8 31,8 42,2
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
68 32,2 32,2 74,4
De acuerdo 43 20,4 20,4 94,8
Totalmente de acuerdo 11 5,2 5,2 100,0
Total 211 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P11 ¿Tu empresa desarrolla algún plan de fidelización de clientes?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 7 3,3 3,3 3,3
En desacuerdo 39 18,5 18,5 21,8
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
70 33,2 33,2 55,0
De acuerdo 64 30,3 30,3 85,3
Totalmente de acuerdo 31 14,7 14,7 100,0
Total 211 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P12 ¿Considera que la empresa realiza acciones para mantener a los clientes?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 2 ,9 ,9 ,9
En desacuerdo 31 14,7 14,7 15,6
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
72 34,1 34,1 49,8
De acuerdo 71 33,6 33,6 83,4
Totalmente de acuerdo 35 16,6 16,6 100,0
Total 211 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P13 ¿Considera que la empresa realiza acciones para mantener contentos a los trabajadores?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 10 4,7 4,7 4,7
En desacuerdo 20 9,5 9,5 14,2
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
83 39,3 39,3 53,6
De acuerdo 77 36,5 36,5 90,0
Totalmente de acuerdo 21 10,0 10,0 100,0
Total 211 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P14 ¿Considera que los clientes están satisfechos con el producto?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 3 1,4 1,4 1,4
En desacuerdo 29 13,7 13,7 15,2
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
49 23,2 23,2 38,4
De acuerdo 96 45,5 45,5 83,9
Totalmente de acuerdo 34 16,1 16,1 100,0
Total 211 100,0 100,0
Fuente: SPSS
147
P15 ¿En ámbitos generales, está satisfecho con su empresa?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 3 1,4 1,4 1,4
En desacuerdo 8 3,8 3,8 5,2
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
70 33,2 33,2 38,4
De acuerdo 74 35,1 35,1 73,5
Totalmente de acuerdo 56 26,5 26,5 100,0
Total 211 100,0 100,0
Fuente: SPSS
148
TABLAS DE CONTINGENCIA
Resumen del procesamiento de los casos
Casos
Válidos Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
P3 ¿Cree usted que la aplicación
de nuevas estrategias de ventas
incrementaría el volumen de las
mismas? * P11 ¿Tu empresa
desarrolla algún plan de
fidelización de clientes?
211 100,0% 0 ,0% 211 100,0%
Fuente: SPS
Pruebas de chi-cuadrado
Valor
gl
Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 51,269a 16 ,000
Razón de verosimilitudes 29,406 16 ,021
Asociación lineal por
lineal
9,200 1 ,002
N de casos válidos 211
a. 17 casillas (68.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.
La frecuencia mínima esperada es .10.
Fuente: SPSS
149
RESULTADOS DE ENCUESTAS A CLIENTES POR SPSS
TABLA DE FRECUENCIA
P1 ¿Considera usted que el personal de venta está capacitado para resolver sus dudas?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos En desacuerdo 5 10,0 10,0 10,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
27 54,0 54,0 64,0
De acuerdo 18 36,0 36,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P2 ¿Considera usted que es óptimo el tiempo de entrega de los productos?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 30 60,0 60,0 60,0
En desacuerdo 17 34,0 34,0 94,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
3 6,0 6,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P3 ¿Cómo considera la calidad del servicio obtenido?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 13 26,0 26,0 26,0
En desacuerdo 19 38,0 38,0 64,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
15 30,0 30,0 94,0
De acuerdo 3 6,0 6,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P4 ¿Considera usted que las especificaciones técnicas brindas, respecto a su requerimiento
fueron las correctas?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 1 2,0 2,0 2,0
En desacuerdo 1 2,0 2,0 4,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
28 56,0 56,0 60,0
De acuerdo 17 34,0 34,0 94,0
Totalmente de acuerdo 3 6,0 6,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
150
P5 ¿Es buena la disponibilidad del personal de la empresa para poder satisfacer sus necesidades?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 1 2,0 2,0 2,0
En desacuerdo 9 18,0 18,0 20,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
26 52,0 52,0 72,0
De acuerdo 14 28,0 28,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P6 ¿Cómo definiría la atención que recibe del personal administrativo en la empresa
comercializadora?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos En desacuerdo 2 4,0 4,0 4,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
30 60,0 60,0 64,0
De acuerdo 18 36,0 36,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P7 ¿Cómo definiría la atención que recibe del personal comercial en la empresa comercializadora?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos En desacuerdo 3 6,0 6,0 6,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
26 52,0 52,0 58,0
De acuerdo 21 42,0 42,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P8 ¿Cómo definiría la atención que recibe del personal de servicios en la empresa
comercializadora?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 13 26,0 26,0 26,0
En desacuerdo 25 50,0 50,0 76,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
11 22,0 22,0 98,0
De acuerdo 1 2,0 2,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
151
P9 ¿Volvería a realizar una comprar?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 2 4,0 4,0 4,0
En desacuerdo 3 6,0 6,0 10,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
18 36,0 36,0 46,0
De acuerdo 27 54,0 54,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P10 ¿Tomaría un servicio con la empresa?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 18 36,0 36,0 36,0
En desacuerdo 28 56,0 56,0 92,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
1 2,0 2,0 94,0
De acuerdo 1 2,0 2,0 96,0
Totalmente de acuerdo 2 4,0 4,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P11 ¿Recomendaría usted que algún colega, familiar o conocido para que realice
compras en la empresa comercializadora?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos En desacuerdo 5 10,0 10,0 10,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
26 52,0 52,0 62,0
De acuerdo 18 36,0 36,0 98,0
Totalmente de acuerdo 1 2,0 2,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P12 ¿Cómo conoció la empresa?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Internet 18 36,0 36,0 36,0
Prensa o Revistas 3 6,0 6,0 42,0
Recomendaciones 2 4,0 4,0 46,0
Envío Información 15 30,0 30,0 76,0
Contactos empresariales 12 24,0 24,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
152
P13 ¿Cree que la empresa tiene precios competitivos?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Totalmente en desacuerdo 1 2,0 2,0 2,0
En desacuerdo 17 34,0 34,0 36,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
20 40,0 40,0 76,0
De acuerdo 11 22,0 22,0 98,0
Totalmente de acuerdo 1 2,0 2,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P14 ¿Considera que los productos que comercializan son de buena calidad?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos En desacuerdo 1 2,0 2,0 2,0
De acuerdo 16 32,0 32,0 34,0
Totalmente de acuerdo 33 66,0 66,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P15 ¿Cuál es el grado de priorización que tienen nuestros servicios y productos
para ustedes?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos 1 opción 10 20,0 20,0 20,0
2 opción 24 48,0 48,0 68,0
3 opción 14 28,0 28,0 96,0
4 opción 1 2,0 2,0 98,0
5 opción 1 2,0 2,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P16 ¿Qué tiempo es usted nuestro cliente?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos 0 a 6 meses 1 2,0 2,0 2,0
6 a 12 meses 8 16,0 16,0 18,0
1 año a 2 años 24 48,0 48,0 66,0
2 años a 3 años 10 20,0 20,0 86,0
3 años a más 7 14,0 14,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
153
P17 ¿Qué monto aproximadamente usted ha comprado en el último trimestre en nuestra
empresa?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos $1,000 a $5,000 4 8,0 8,0 8,0
$5,000 a $15,000 8 16,0 16,0 24,0
$15,000 a $30,000 21 42,0 42,0 66,0
$30,000 a más 17 34,0 34,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P18 ¿Estaría dispuesto a cambiar de empresa para adquirir un nuevo producto?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos En desacuerdo 1 2,0 2,0 2,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
3 6,0 6,0 8,0
De acuerdo 26 52,0 52,0 60,0
Totalmente de acuerdo 20 40,0 40,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P19 ¿Cada que tiempo compra en la empresa comercializadora?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Bimestral 8 16,0 16,0 16,0
Trimestral 21 42,0 42,0 58,0
Semestral 18 36,0 36,0 94,0
Anual 3 6,0 6,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
P20 ¿En ámbitos generales, está satisfecho con todo lo brindado por la empresa
comercializadora?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos En desacuerdo 6 12,0 12,0 12,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
26 52,0 52,0 64,0
De acuerdo 18 36,0 36,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
Fuente: SPSS
154
Fuente: Datatrade
155
Fuente: Unimaq S.A
Fuente: Unimaq S.A
156
Fuente: Unimaq S.A
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