LA GESTIÓNDE LA CALIDAD
Guía para la adaptación del ModeloEFQM de Excelencia a entidades no lucrativas que prestan servicios
de inserción sociolaboral
Equipo técnico de CIDEAL responsable del proyecto:Luis Cámara (coordinador)Beatriz BerzosaÉmerson Corrêa
© CIDEAL-Fundación Asistencia Técnica para el Desarrollo (ATD)© Beatriz Berzosa, Luis Cámara, Émerson Corrêa
CIDEAL-Fundación Asistencia Técnica para el Desarrollo (ATD)Blasco de Garay, 94. 28003 Madrid☎ (+34) 915 538 488 / (+34) 915 546 402Fax: (+34) 915 985 180E-mail: [email protected]
Diseño y maquetación: Cyan, Proyectos y Producciones Editoriales, S.A.
Primera edición, 2005
Ejemplar de distribución gratuita
La impresión de este libro se ha realizado sobre papel fabricado con fibra virgen procedente de bosquesgestionados de forma responsable y respetuosa con el medio ambiente, según certifica el Forest Stewards-hip Council (FSC).
ÍNDICE
PRESENTACIÓN...................................................................................... 7
AGRADECIMIENTOS ............................................................................. 9
INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 11
1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD................. 151.1. Concepto y enfoques de la calidad ................................................ 151.2. Modelos, normas y sistemas de gestión de la calidad ................... 171.3. Reconocimiento y certificación de la calidad ................................ 201.4. Calidad en la prestación de servicios............................................. 21
1.4.1. Características de los servicios .......................................... 211.4.2. La percepción de calidad en los servicios.......................... 23
1.5. Algunas experiencias de implantación en España de modelos de gestión de la calidad en ONL deacción social ................................................................................... 25
2. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.............................................................................. 29
2.1. Consideraciones previas................................................................. 292.2. Conceptos fundamentales de la Excelencia dentro del modelo EFQM .................................................................................. 31
2.2.1. Orientación hacia los resultados ........................................ 312.2.2. Orientación al cliente ......................................................... 312.2.3. Liderazgo y coherencia en los objetivos............................ 342.2.4. Gestión por procesos y hechos........................................... 342.2.5. Desarrollo e implicación de las personas........................... 372.2.6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos..................... 382.2.7. Desarrollo de alianzas ........................................................ 402.2.8. Responsabilidad social ....................................................... 40
3. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA ......................................... 413.1. Presentación general del modelo ................................................... 413.2. Criterios del modelo EFQM........................................................... 43
3.2.1. Criterio 1: Liderazgo .......................................................... 433.2.2. Criterio 2: Política y estrategia .......................................... 473.2.3. Criterio 3: Personas ............................................................ 513.2.4. Criterio 4: Alianzas y recursos........................................... 553.2.5. Criterio 5: Procesos ............................................................ 603.2.6. Criterio 6: Resultados en los clientes................................. 643.2.7. Criterio 7: Resultados en las personas ............................... 723.2.8. Criterio 8: Resultados en la sociedad................................. 763.2.9. Criterio 9: Resultados clave ............................................... 79
4. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LACALIDAD BASADO EN EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA .............................................................................. 894.1. Fases del proceso de implantación del sistema de gestión
de la calidad ................................................................................... 894.2. Etapas para la implantación del sistema de documentación
de la calidad ................................................................................... 94
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................... 99
SITIOS WEB DE INTERÉS ................................................................... 105
PRESENTACIÓN
Este es el segundo de los dos manuales elaborados en el marco delproyecto “Planificación estratégica e introducción de modelos de calidaden ONG de acción social que prestan servicios de inserción laboral”,cofinanciado por el Fondo Social Europeo a través de la Convocatoria deCalidad y Nuevas Tecnologías de la Fundación Luis Vives. Comocomplemento al mismo se ha desarrollado un programa informático degestión de la calidad inspirado en el modelo EFQM de excelencia, asícomo un primer volumen dedicado a la planificación estratégica en estasorganizaciones.
En este proyecto se acometen, además de la edición de manuales, unconjunto de acciones de investigación, de carácter formativo y de asisten-cia técnica dirigidas a estas organizaciones.
Con esta iniciativa el Centro de Comunicación, Investigación yDocumentación Europa-América Latina (CIDEAL) trata de continuarcontribuyendo al desarrollo y difusión de prácticas y herramientas quemejoren la profesionalización y la gestión en las entidades del TercerSector.
AGRADECIMIENTOS
El equipo de CIDEAL que hemos trabajado en este proyecto deseamosexpresar nuestro agradecimiento a las entidades, personas, administracio-nes y organizaciones que vienen colaborando con el mismo, a través delas entrevistas realizadas, los comentarios, sugerencias y distintos apoyosprestados durante las investigaciones y elaboración de los manuales.Gracias especiales por su tiempo y dedicación a Carlos Trías, Elena Gil ySusana Gasca de la Unión de Cooperativas de Trabajo Asociado deMadrid, a Juan Eugenio Monsalve y Raquel Vázquez de la Red Araña, aFélix González y Virginia López de la Fundación Luis Vives, Ana JosefaVélez, a Miguel Massigoge, a María Martínez del IMEFE y a todas lasdemás personas y entidades no lucrativas que nos han ofrecido su apoyoy aportado referencias de los proyectos de inserción sociolaboral queestán llevando a cabo.
Los autoresMadrid, abril de 2005
INTRODUCCIÓN
Existen distintas concepciones sobre la calidad, pero una definición muybásica e intuitiva es la que identifica la calidad con “mejorar” o “hacerbien las cosas”. De una forma u otra esta preocupación y el esfuerzoasociado a ella siempre han estado presentes a lo largo de la historia,permitiendo el progreso económico, social y científico.
Este proceso evolutivo no ha sido diferente en lo que se refiere a lasorganizaciones no gubernamentales (ONG). Es verdad que la preocupa-ción por la calidad, y más específicamente por la utilización de instru-mentos formales de gestión de la calidad, es todavía reciente en el sectory aún queda bastante camino por recorrer, pero cada día que pasa esmayor la conciencia entre los equipos gestores de estas organizaciones deque las herramientas de la calidad son fundamentales para garantizar unaacción social adecuada a las necesidades de la sociedad. La prueba de elloes que actualmente muchas organizaciones no lucrativas españolas estáninmersas en iniciativas para mejorar la calidad de los servicios queofrecen a los distintos grupos con que interactúan (usuarios, administra-ciones públicas, profesionales y personal voluntario, financiadores, etc.).
Siendo así, y dentro de este contexto de promoción de la mejora yprofesionalización de la gestión en las ONG, CIDEAL edita este manualcon el objetivo de que constituya una herramienta de apoyo y consultapara aquellas organizaciones del Tercer Sector que se empiezan a plantearla conveniencia de implantar un sistema de gestión de la calidad y decidanavanzar por este camino.
El primer capítulo del manual comienza por establecer algunas preci-siones terminológicas y presentar la evolución general de los distintosenfoques que han existido sobre la calidad; a continuación se introducenlos principales modelos, normas y sistemas de gestión, reconocimiento ycertificación de la calidad existentes. El capítulo termina describiendoalgunas particularidades de la calidad en los servicios y por presentar lasexperiencias más relevantes hasta el momento en España de implantaciónde sistemas de gestión de la calidad en ONG.
El capítulo 2 presenta los fundamentos de la Gestión de la CalidadTotal a través de los conceptos fundamentales de la excelencia definidospor la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM): orien-tación hacia los resultados y hacia el cliente, liderazgo, gestión por proce-sos, implicación de las personas, aprendizaje, desarrollo de alianzas yresponsabilidad social.
El capítulo 3 presenta una propuesta de adaptación del Modelo EFQMde Excelencia para las ONG de acción social, especialmente para aquellasque prestan servicios de inserción sociolaboral. Esta propuesta está consti-tuida por los siguientes elementos:
• Cuestionario de autodiagnóstico para ONG de acción social/inser-ción sociolaboral, adaptado del modelo EFQM.
• Aspectos principales a considerar en cada pregunta del cuestio-nario.
• Indicadores y variables a tener en cuenta en cada criterio, efectuan-do un desglose entre indicadores principales y otros posibles indica-dores. Este desglose se ha realizado teniendo en cuenta la facilidadde recogida de los datos, siendo los indicadores principales losincorporados en la aplicación informática elaborada adicionalmen-te en el marco de este proyecto del Fondo Social Europeo.
• Documentación básica de soporte para el sistema de calidad.
Para desarrollar esta propuesta de adaptación del Modelo deExcelencia de la EFQM a las ONG de acción social, hemos consultadodistintas fuentes de información. El objetivo de este análisis ha sidoincorporar las características y peculiaridades de estas entidades yaportar una visión integral de la calidad en aquellas ONG que se dedicana la inserción sociolaboral. Las principales fuentes analizadas han sidolas siguientes:
• Modelo EFQM de Excelencia: Versión para el Sector Público y lasOrganizaciones del Voluntariado.
• Evaluar la Excelencia y Diagnóstico de la Excelencia: Cuestionariode Autoevaluación de la EFQM.
• InserQual: Proyecto de Mejora de la Calidad instrumental en elproceso de acompañamiento hacia la inserción laboral de personasen riesgo de exclusión. Fundación Pere Tarrés – Universitat RamonLlull (Fondo Social Europeo).
• Guía de la Transparencia en Entidades No Lucrativas. FundaciónLealtad.
• Global Reporting Initiative – Indicadores de Sostenibilidad.• Cuestionario de Autoevaluación elaborado conjuntamente por La
Asociación Galega para a Calidade, Centre Catalá de la Qualitat,
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa12
Fundación Vasca para la Calidad, Fundación Navarra para laCalidad, Fundación Valenciana de la Calidad y el Institut Balear deDesenvolupament Industrial (IDI).
Por último, en el capítulo 4 se proponen las etapas o fases que sirvende guía para el proceso de implantación de un sistema de gestión decalidad basado en el Modelo EFQM de Excelencia adaptado a las ONG.También se discute en detalle el sistema de documentación que sirve debase para un sistema de gestión de la calidad.
Para finalizar, cabe señalar que, únicamente con el fin de imprimir unamayor fluidez a la lectura, se ha optado por utilizar el masculino genéricoen la redacción de este manual.
Introducción 13
1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
1.1. Concepto y enfoques de la calidad
En el ámbito de la gestión de las organizaciones, los primeros plantea-mientos de la calidad surgen con los principios científicos de la organiza-ción y división del trabajo de comienzos del siglo XX (taylorismo,fordismo), y su aplicación a los procesos de producción en cadena paraaumentar la producción y abaratar costes, tratando de mejorar la eficien-cia empresarial. Este modelo se caracterizaba principalmente por laespecialización de cada operario, una clara separación de las funciones deplanificación, ejecución y control y la existencia de detalladas normas yregulaciones sobre cómo debe operar el sistema o la organización.
La participación de numerosas personas en los procesos de produc-ción, cada una ocupándose de tareas diferentes, obligó no obstante aestablecer algunos controles que permitieran garantizar la calidad final delos productos, estableciéndose entonces la inspección de la calidad alfinal del proceso de producción, con el fin de detectar qué productos sondefectuosos y separarlos del resto.
Sin embargo, para garantizar la calidad de los productos, en lugar deinspeccionarla al final del proceso de producción, parecía más razonableindagar sobre las razones de que algunos productos presentaran defectos.El concepto de calidad evoluciona entonces hacia la idea del control de lacalidad que, mediante la aplicación de técnicas estadísticas, ayuda a identi-ficar los posibles errores y sus causas en el propio proceso de producción ya corregirlos, intentando reducir la variabilidad del mismo. En este enfoquetrabajaron en los años veinte y treinta del pasado siglo algunos expertosnorteamericanos, pioneros en la introducción de la cultura de la calidad enlas empresas, como W. Shewart, H. Dodge, G. Edward o J. Juran (Métodosestadísticos aplicados a los problemas industriales).
Tras la segunda Guerra Mundial, dada la enorme demanda de produc-tos norteamericanos en el resto del mundo, en Estados Unidos se priorizóla cantidad de producción sobre su calidad, siendo Japón el país que toma
1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
1.1. Concepto y enfoques de la calidad
En el ámbito de la gestión de las organizaciones, los primeros plantea-mientos de la calidad surgen con los principios científicos de la organiza-ción y división del trabajo de comienzos del siglo XX (taylorismo,fordismo), y su aplicación a los procesos de producción en cadena paraaumentar la producción y abaratar costes, tratando de mejorar la eficien-cia empresarial. Este modelo se caracterizaba principalmente por laespecialización de cada operario, una clara separación de las funciones deplanificación, ejecución y control y la existencia de detalladas normas yregulaciones sobre cómo debe operar el sistema o la organización.
La participación de numerosas personas en los procesos de produc-ción, cada una ocupándose de tareas diferentes, obligó no obstante aestablecer algunos controles que permitieran garantizar la calidad final delos productos, estableciéndose entonces la inspección de la calidad alfinal del proceso de producción, con el fin de detectar qué productos sondefectuosos y separarlos del resto.
Sin embargo, para garantizar la calidad de los productos, en lugar deinspeccionarla al final del proceso de producción, parecía más razonableindagar sobre las razones de que algunos productos presentaran defectos.El concepto de calidad evoluciona entonces hacia la idea del control de lacalidad que, mediante la aplicación de técnicas estadísticas, ayuda a identi-ficar los posibles errores y sus causas en el propio proceso de producción ya corregirlos, intentando reducir la variabilidad del mismo. En este enfoquetrabajaron en los años veinte y treinta del pasado siglo algunos expertosnorteamericanos, pioneros en la introducción de la cultura de la calidad enlas empresas, como W. Shewart, H. Dodge, G. Edward o J. Juran (Métodosestadísticos aplicados a los problemas industriales).
Tras la segunda Guerra Mundial, dada la enorme demanda de produc-tos norteamericanos en el resto del mundo, en Estados Unidos se priorizóla cantidad de producción sobre su calidad, siendo Japón el país que toma
el relevo en la adopción de la filosofía y la práctica de la calidad. Se avanzahacia esquemas más participativos en los que ya no es únicamente undepartamento especializado el que asume la responsabilidad de verificar ocontrolar la calidad, sino que todas las áreas departamentos y recursoshumanos de la empresa se involucran activamente en mejorar la calidad detodo el proceso de producción. Este nuevo enfoque, denominado asegura-miento de la calidad, fija unos determinados requisitos de calidad para losproductos que todos los niveles de la organización, con el personal direc-tivo a la cabeza, se comprometen a asegurar. Entre los sistemas de asegu-ramiento de calidad más conocidos se encuentra la ISO 9000.
No obstante, todavía hay un paso más evolucionado en la concepciónde la calidad, la llamada calidad total, que se consolida apenas hace unpar de décadas. Esta ha dejado de considerarse una mera descripción delgrado de conformidad de un producto o servicio para convertirse en unafilosofía de gestión que promueve la mejora continua (no sólo el asegu-ramiento de un determinado estándar de calidad, sino su superaciónpermanente) en todas las áreas de la organización (no exclusivamente enel ámbito productivo, como en los enfoques anteriores) actuando funda-mentalmente sobre las personas y los procesos y orientada principalmen-te a la satisfacción del cliente.
Figura 1. Evolución del concepto de calidad.
Fuente: Badía y Bellido (1999)
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa16
CALIDAD
TOTAL
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
INSPECCIÓN
CONTROL
DE CALIDAD
CALIDAD
TOTAL
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
INSPECCIÓN
CONTROL
DE CALIDAD
La Gestión de la Calidad 17
1.2. Modelos, normas y sistemas de gestión de la calidad
La Calidad Total es una filosofía inspirada por los principios anteriores.Sin embargo, con el fin de posibilitar el paso de estos principios a laacción esta filosofía necesita ser “transformada” de alguna manera en algomás tangible, para lo cual disponemos de distintos modelos, normas ysistemas de gestión de la calidad.
• Un modelo de gestión de la calidad es un marco de trabajo orien-tativo (no prescriptivo) para desarrollar y hacer operativos losconceptos de la calidad total en las organizaciones.
• Una norma, por su parte, es un instrumento prescriptivo para el asegu-ramiento de unos requisitos de calidad de productos, procesos, servi-cios, etc. previamente especificados. Existe un constante desarrollo yelaboración de normas aplicables a distintos sectores, procesos, etc.
• En función de los modelos y normas disponibles y de sus caracte-rísticas propias, cada organización puede adoptar un determinadosistema de gestión de la calidad, esto es, un conjunto estructuradode instrumentos complementarios (normas, modelo de gestión de lacalidad, herramientas, códigos éticos, cartas de servicios, sistemasde auditoría y certificación, etc.) que le permitan gestionar lacalidad de la mejor manera posible.
Disponemos de muy diversos modelos de gestión de la calidad, que sepueden adaptar a unas u otras organizaciones. Entre los más conocidos, deaplicación posible al sector no lucrativo, cabe destacar:
• El Modelo EFQM de Excelencia, de ámbito europeo –desarrolladopor la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad– que tienesus homólogos en el modelo Malcolm Baldrige en Estados Unidosy el Premio Deming en Japón. El Modelo EFQM básicamente seemplea para la evaluación de las organizaciones, bien por personalinterno o externo, llegando a conocer cuál es su estado respecto alideal de excelencia empresarial que encarna el modelo, así como lasoportunidades de mejora.El modelo se estructura en torno a nueve criterios, agrupados enAgentes ‘Facilitadores’ y ‘Resultados’. A su vez, cada criterio sedesglosa en un conjunto de subcriterios. El capítulo 3 de estemanual está exclusivamente dedicado a la presentación sintética delModelo EFQM de Excelencia y a desarrollar una propuesta para suadaptación a las ONG de acción social.
• El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), desarrolladopor Kaplan y Norton. No es un modelo de gestión de calidad propia-mente dicho, sino una herramienta para llevar la estrategia de la
organización a un terreno operativo, a través de la definición de unaserie de objetivos relacionados entre sí, vinculados a unos planes deacción y medidos a través de un conjunto de indicadores de causa yefecto. El modelo se estructura en torno a cuatro perspectivas:
– Perspectiva financiera.– Perspectiva del cliente.– Perspectiva interna o de procesos.– Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener asociado su respon-sable y los recursos necesarios para su logro. Por su carácterintegral, el modelo proporciona al equipo directivo una visióncomprehensiva de la actividad. Por supuesto, si la calidad es parteimportante de la estrategia de la organización, el Cuadro de MandoIntegral también puede funcionar como herramienta para valorar lacalidad total de la organización.
• El Modelo SERVQUAL, específicamente desarrollado para medir lasatisfacción del usuario en la prestación de servicios. Este modeloestablece a través de una escala la valoración de cinco dimensionesclave de la prestación de servicios, a saber:
– Elementos tangibles: aspecto de las instalaciones, equipos ymateriales asociados al servicio.
– Fiabilidad: capacidad de las personas para prestar el servicio demanera precisa y correcta; que éste sea percibido como un servi-cio prestado con honestidad.
– Capacidad de respuesta: Disposición y voluntad para ayudar yprestar un servicio eficaz.
– Seguridad: Conocimientos, amabilidad y capacidad para inspirarconfianza y credibilidad.
– Empatía: atención individualizada.
En el apartado 1.4. nos referimos a la calidad en los servicios y lasparticularidades que presenta su valoración.
Otros modelos existentes son:
• Modelos aplicables a las administraciones públicas: – el Marco Común de Evaluación (Common Assessment Frame-
work), basado en el modelo EFQM y desarrollado en Europapara la autoevaluación de las organizaciones del sector públicoy el abordaje de procesos de mejora continua;
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa18
– el Modelo Ciudadanía, modelo de evaluación de servicios públi-cos desarrollado por la Federación Española de Municipios yProvincias, mediante la adaptación de diversos modelos decalidad a las corporaciones locales;
– el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, etc.
• La estrategia Seis Sigma, introducida en los años ochenta por laempresa Motorola para alcanzar un nivel mínimo de defectos ymejorar la satisfacción del cliente. Más que de un modelo degestión de la calidad se trata de una herramienta destinada a corre-gir defectos durante el proceso de producción y a reducir su varia-bilidad, precisando de la aplicación de técnicas estadísticas.
Por otro lado, entre las normas más conocidas está la familia denormas ISO1 9000-2000, integrada por cuatro normas fundamentales:
• La Norma ISO 9000, que contiene los fundamentos y un glosariobásico sobre los sistemas de gestión de la calidad.
• La Norma ISO 9001, que especifica los requisitos que debe tener unsistema de gestión de la calidad. Se trata de una norma clave, quetiene como objetivo el aumento de la satisfacción del cliente y cuyocumplimiento se certifica.
• La Norma ISO 9004, de mayor alcance, que proporciona directricespara la evaluación del desempeño de la organización en su conjun-to, acercándose más al concepto de calidad total.
• La Norma ISO 19011, que establece directrices relativas a lasauditorías internas de calidad.
Al margen de éstas, se dispone de otras normas ISO sobre diferentesaspectos, tales como gestión de proyectos, auditorías, sistemas demedición, documentación de calidad, etc. En España se ha desarrolladoen los últimos años la Norma “ONG con calidad”. El proyecto tienecomo objetivo elaborar una norma de calidad para ONG que consiga unapoyo mayoritario entre el sector y sea reconocida por el Ministerio deTrabajo y Asuntos Sociales. La norma ya está disponible en la actualidady puede ser consultada en www.ongconcalidad.org, aunque hoy por hoyno es certificable.
En cuanto a la relación existente entre la familia ISO 9000 y EFQM,cabe señalar que la ISO 9000 puede, y suele ser una parte del Modelo deExcelencia Empresarial de la EFQM, que contempla a las organizacionesdesde un enfoque mucho más global y completo.
La Gestión de la Calidad 19
1. International Organisation for Standardisation.
La revisión de la ISO 9000 del año 2000 tiende bastante hacia el concep-to de calidad total, ahondando más en los conceptos de procesos, en elenfoque al cliente, la orientación hacia resultados, la gestión de recursos,etc. con lo que se acerca mucho más a un modelo de gestión de la calidad.
Con la aplicación de EFQM no se obtiene ningún certificado deCalidad, aunque la organización puede someter una candidatura a los“Premios Europeos de la Calidad”. En el caso de la norma ISO 9000, encambio, se especifican una serie de requisitos que debe cumplir unaorganización. Tras la adecuación de la organización a la normativa y eldesarrollo de su correspondiente documentación, que refleja el modusoperandi de la organización (manuales de calidad y de procedimientos),una entidad certificadora neutral analiza si realmente la organizacióncumple con los requisitos de la normativa. Si el sistema está correcta-mente desarrollado, la entidad certificadora emitirá el correspondientecertificado indicando la conformidad del sistema con la norma.
Como conclusión, si lo que se desea es mejorar los resultados de laactividad, con independencia del reconocimiento o certificación externos, elcamino más indicado es que las organizaciones empiecen por introducir elModelo de Excelencia Empresarial de la EFQM. A continuación, y dentrode la misma iniciativa, debido a su repercusión en varios criterios, queimplanten la norma ISO 9000 si desean obtener una certificación de calidad.
1.3. Reconocimiento y certificación de la calidad
La implantación de sistemas de gestión de la calidad a toda la organiza-ción, a una parte de ella o a determinado proceso puede ser objeto de unreconocimiento, a través de la certificación y otorgamiento de un sello decalidad o de un premio a la calidad.
La certificación puede definirse como “la acción llevada a cabo poruna entidad reconocida como independiente de las partes interesadas,mediante la que se manifiesta la conformidad de una empresa, producto,proceso, servicio o persona con los requisitos definidos en normas oespecificaciones técnicas” (Asociación Española de Normalización yCertificación, AENOR).
Antes de someter a certificación el sistema de gestión de la calidad deuna organización es preciso revisarlo a través de auditorías internas, quepermitan constatar que estamos cumpliendo con la política y los requisi-tos de calidad establecidos y, en su caso, introducir en el sistema lasmodificaciones oportunas. Estas auditorías deben ser realizadas porpersonal de la organización formado en gestión de la calidad. Además, esimportante que ese personal no pertenezca al área o proceso objeto de laauditoría, con el fin de mantener la independencia, objetividad y credibi-lidad de sus conclusiones y recomendaciones.
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa20
Para conseguir la certificación es necesario seguir una serie de pasos,que finalizan en la obtención del certificado:
• Presentar una solicitud de certificación a una entidad certificadora.Las entidades certificadoras deben estar reconocidas a su vez por unorganismo de acreditación. En España el organismo que reconoceformalmente que una organización es competente para la realiza-ción de una determinada actividad de evaluación de la conformidades la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC).
• La entidad certificadora estudia la documentación del sistema decalidad de la organización y emite un informe con observaciones.
• Normalmente, tras una visita inicial para una primera toma decontacto, el equipo auditor realiza una auditoría con el fin de verifi-car la conformidad del sistema de calidad con relación a la normacorrespondiente.
• Se realiza una reunión final de auditoría en la que la entidad certi-ficadora entrega a la organización auditada un informe con las noconformidades detectadas.
• La organización tiene un plazo de tiempo para elaborar y presentara la entidad certificadora un plan de acciones correctoras parasubsanar las no conformidades identificadas en la auditoría.
• La entidad certificadora procede a la concesión del certificado.
Posteriormente es necesaria la realización de auditorías anuales deseguimiento.
1.4. Calidad en la prestación de servicios
1.4.1. Características de los servicios
La mayoría de las Organizaciones No Lucrativas (ONL) se dedican a laprestación de servicios. Los servicios, a diferencia de los productos,presentan ciertas características especiales que dificultan el proceso deverificación o inspección antes de que el cliente “consuma” el bien. Entreestas características se encuentran:
• El servicio como tal, a diferencia de los productos, es intangiblepara el cliente o usuario2 (no se puede apreciar con los sentidos).
La Gestión de la Calidad 21
2. En este apartado utilizamos indistintamente los términos usuario y cliente para referirnos a la perso-na que recibe el servicio. Posteriormente, ampliaremos el concepto cliente para, en sintonía con laterminología habitual de calidad, referirnos a otros grupos de interés de la organización (ver epígra-fe 2.2.2. “Orientación al cliente”).
Por esta razón, existe una clara tendencia a hacer lo más tangibleposible el servicio, con el fin de que la persona usuaria puedavalorarlo. Esto se puede hacer mediante:
– Las personas que prestan el servicio, su comportamiento, forma-ción y capacidad técnica, imagen, cercanía o empatía con elusuario, capacidad para informar y resolver sus dudas, etc.
– Los materiales asociados a la prestación del servicio, su calidad,presentación, ordenamiento, etc.
– Los símbolos y la imagen corporativa del servicio o la entidad.– El espacio físico donde se presta el servicio y se atiende al públi-
co: limpieza, comodidad, luminosidad, orden, infraestructura,equipamiento, etc.
– Los medios de transporte utilizados, en su caso.
• Simultaneidad: la producción y consumo del servicio se realizan enel mismo momento (no es posible crear un “almacén de servicios”).
• Heterogeneidad: a diferencia de los productos, que por su unifor-midad se adaptan más fácilmente a la normalización, no se puedeprestar el mismo servicio de forma idéntica una y otra vez. Es ciertoque de acuerdo a los principios de la calidad, debemos tratar deestablecer la mínima variabilidad de los procesos en aquellos aspec-tos en los que sea posible la estandarización, pero a nadie escapa lasdificultades que eso plantea en la acción social. Por ejemplo, este esel caso de los itinerarios personalizados de inserción laboral, quedeben adaptarse a las características específicas e intereses de cadausuario.
• Inseparabilidad: Por lo general, los servicios no pueden ser separa-dos de su fuente de producción, es decir, de las personas, por lo quedepende de éstas el cómo los mismos se prestan. Si por ejemplo,dos orientadores laborales hacen una valoración del nivel de emple-abilidad de una persona, probablemente el resultado difiera de unaa otra. Evidentemente no es deseable que la estandarización llegueal punto de anular la personalidad o el estilo de quien presta elservicio, pero siempre que sea factible es preferible normalizar lospasos, la documentación que se genera, los protocolos de atención,etc., de forma que la prestación del servicio sea lo más parecidaposible, con independencia de quién lo preste.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que en muchos casos el usuariotambién participa en el desempeño del servicio. En los itinerarios perso-nalizados de inserción laboral, de alguna manera se “pacta” el contenidodel servicio entre la organización que lo presta y el usuario, que secompromete con su plan individualizado de trabajo.
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa22
• Por último, no se puede ver el servicio antes de su realización, deforma que el cliente debe confiar en el proveedor del servicio.
Estas características originan ciertas dificultades para el estableci-miento de un sistema de gestión de la calidad en los servicios. Conside-rando que el servicio es el resultado de una interacción entre la personaempleada en la organización y el usuario, todo error es altamente visible,lo que produce un mayor nivel de complejidad en la gestión de la calidaden los servicios.
No obstante, como se ha indicado, se pueden realizar acciones quedisminuyan el riesgo anteriormente señalado dividiendo al servicio en susdiferentes elementos y tratando de establecer para cada uno de ellos losmecanismos de control que resulten factibles. Los elementos principalesque constituyen los servicios son:
• El cliente del servicio.• El prestador del servicio.• Los objetos que se incluyen en el servicio.• Los locales de prestación del servicio.• Los equipos y demás elementos materiales (equipos, mobiliario,
documentación, etc.) e inmateriales (software, etc).
Por tanto, para diseñar un proceso de prestación de servicios la organi-zación deberá establecer los parámetros de calidad para cada uno de loselementos que integran la prestación del servicio en cuestión.
1.4.2. La percepción de calidad en los servicios
A la hora de valorar la calidad de los servicios, suele establecerse unadistinción básica entre la calidad objetiva o normativa y la calidad subje-tiva o percibida. La calidad objetiva es la que la norma define como requi-sito de calidad que se impone al servicio, mientras que la calidad perci-bida es la calidad tal y como la percibe la persona usuaria. Ambas debentender a coincidir si el servicio se ha diseñado adecuadamente, es decir,estableciendo las consultas pertinentes con los usuarios.
En todo caso, podríamos decir que el “juez último” del servicio es elcliente y su satisfacción es el criterio esencial a tener en cuenta. Elnivel de satisfacción del usuario se obtiene por comparación entre doselementos:
• Sus expectativas antes de recibir el servicio (valor esperado), lascuales se basan en aspectos como la naturaleza del servicio, las necesi-dades personales, las experiencias previas, la imagen que el usuariotiene de la entidad a la que acude, la comunicación e información
La Gestión de la Calidad 23
que le han facilitado otras personas, etc. En los servicios de inser-ción laboral, por lo general, los usuarios tienen la expectativaprincipal de encontrar empleo de forma más o menos inmediata, loque condiciona su grado de satisfacción cuando el servicio que seles presta, dadas sus características personales y de empleabilidad,requiere el desarrollo de un plan de trabajo a un plazo mayor, através de un itinerario personalizado.
• La valoración del servicio que efectivamente ha recibido (valorpercibido), para lo cual juegan un papel central los elementos de“tangibilización” del servicio que anteriormente hemos mencionado.
Esencialmente, la satisfacción del usuario se determina a través de ladiferencia entre la percepción y las expectativas que éste tenga sobre elservicio. Por ello, unas expectativas muy altas y/o un valor percibido muybajo disminuirán el nivel de satisfacción del cliente. Ello aconseja, poruna parte, no generar expectativas muy altas en relación con el servicio (orebajarlas cuando se han generado fuera de nuestra organización) y, porotra, potenciar los elementos positivos que más valoran los usuarios y quepermitan aumentar el valor percibido, así como minimizar aquellos quedisminuyen el valor percibido.
Figura 2. La percepción de la calidad en los servicios.
Fuente: Alban
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Naturaleza delservicio
Experienciasprevias
Comunicacióne información
recibida
Necesidadespersonales
Imagen de laorganización
SERVICIO
ESPERADO
SERVICIO
PERCIBIDO
EVALUACIÓN DEL SERVICIO Y
SATISFACCIÓN DE
EXPECTATIVAS
Elementos de“tangibilización”
Otros factores:(precio, tiempoempleado, etc.)
Naturaleza delservicio
Experienciasprevias
Comunicacióne información
recibida
Necesidadespersonales
Imagen de laorganización
SERVICIO
ESPERADO
SERVICIO
PERCIBIDO
EVALUACIÓN DEL SERVICIO Y
SATISFACCIÓN DE
EXPECTATIVAS
Otros factores:(precio, tiempoempleado, etc.)
Por otro lado, el cliente o usuario del servicio percibe dos tipos debeneficios:
• Los beneficios explícitos: Aquellos que se le solicitan claramente ala entidad. El servicio existe para cumplir con una determinadafunción. Por ejemplo, en los servicios de inserción laboral, elusuario solicita básicamente recibir asesoramiento u orientaciónpara encontrar un empleo.
• Los beneficios implícitos: No se mencionan explícitamente, pero síse requieren en la evaluación final. Por ejemplo, la amabilidad delos técnicos de empleo, la relación de confianza que se establececon ellos, la calidad del espacio físico, la limpieza, etc.
En este sentido la organización debe establecer y poner en marcha losmétodos que considere apropiados para efectuar el seguimiento a sudesempeño como proveedora de servicios para sus clientes finales.También es importante recordar que se puede tener más de un tipo deusuario, y por lo tanto, usuarios diferentes tendrán percepciones diferen-tes del servicio, y todos ellos probablemente tendrán también distintosrequisitos. Para que su servicio tenga éxito la organización deberá tratarde satisfacerlos equilibradamente a todos.
Existen distintas opciones o métodos de seguimiento de la satis-facción de los clientes con los servicios ofertados. Algunas común-mente usadas son las llamadas telefónicas, los cuestionarios y en-cuestas, trabajar con especialistas en investigación de mercados o laslíneas 902.
1.5. Algunas experiencias de implantación en España demodelos de gestión de la calidad en ONL de acciónsocial
La aplicación de un sistema de gestión de calidad en cualquier organiza-ción, como se desprende de lo planteado anteriormente, tiene una serie deimplicaciones tanto en el modelo de gestión de la propia entidad como ensu cultura organizativa. Por esta razón se trata de un proceso que debe serimplantado gradualmente en las entidades.
Si bien, como defendimos en el apartado 1.2, sería recomendableiniciar esta andadura desde modelos integrales de gestión de la calidad,como podría ser el Modelo de Excelencia EFQM, centrándonos a partir deun autodiágnostico o diagnóstico externo en algunas áreas de la organiza-ción para realizar posteriormente certificaciones a través de distintasnormas en aquellos procesos clave detectados, en España el procesoobservado es a menudo el inverso. De hecho, se observa que la norma ISO
La Gestión de la Calidad 25
9000 (versión de 1994) es la que ha obtenido una mayor implantaciónentre las organizaciones sociales3.
Así, podríamos enumerar, entre otras, a entidades como:
• Proyecto Hombre Burgos, que en el último trimestre del año 2002dio los primeros pasos para la obtención de la certificación decalidad, conforme a la norma ISO 9001 de 2000, iniciativa que, juntoa la creación de la comisión de calidad, está suponiendo una reelabo-ración y reestructuración global, en clave de mejora continua.
• La Fundación Lesmes, que ha adoptado un sistema de gestión porprocesos en el marco de la implantación de un sistema de gestión decalidad en sus centros, programas y empresas de inserción, habien-do obtenido el certificado de Gestión de la Calidad según la normainternacional UNE-EN-ISO 9001:2000.
• CIMO, que gestiona Cimoempleo, el Portal Gallego de Empleo(adherida como Centro Asociado al Servicio Galego de Coloca-ción) certificada ISO en servicios de Formación Profesional.
• La Asociación Coruña Solidaria4, que ha implementado y certifica-do su sistema de gestión de Calidad conforme a la Norma ISO9001:2000 en “Gestión de Proyectos Europeos de Inserción Socio-laboral”, etc.
• La Fundación Patim, cuya labor en calidad ha sido reconocida enel año 2005 por la Consejería de Bienestar Social de la ComunidadValenciana.
• La Fundación Valenciana de la Solidaridad y el Voluntariado,Associació de Dones per la Inserció Laboral Surt5, FundaciónEngrunes, estas dos últimas entidades en proceso de implantaciónde planes estratégicos de gestión de la calidad basados en la siste-mática ISO 9001:2000, así como distintas entidades de acciónsocial que están realizando proyectos de fortalecimiento de susorganizaciones a través de la Convocatoria de Calidad y NuevasTecnologías del Fondo Social Europeo6.
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa26
3. Estudio realizado en el año 2002 sobre “Implantación de sistemas de gestión de la calidad en lasONG de Acción Social” por la Fundación Luis Vives, en el que se expusieron 59 modelos y normasde gestión de la calidad que están siendo aplicadas por organizaciones de acción social en distintospaíses (24 europeos, 8 americanos, 5 asiáticos, los 2 países de Oceanía y 1 país africano -Repúbli-ca Surafricana-).
4. Se sugiere la lectura del libro desarrollado en el marco de proyecto EQUAL “Libreto de Compe-tencias: Trabajo en Red para la Inserción Laboral” y la Guía para Implantar un Sistema de Gestiónde la Calidad: La experiencia de la implantación ISO 9001 en la Asociación Coruña Solidaria.
5. Proyecto ASTROLABIUS. “Estrategias para la inclusión: estudio de las competencias clave para laempleabilidad en los colectivos en riesgo de exclusión”.
6. A modo informativo, y durante el año 2004, podemos señalar entidades tales como Red Araña, Funda-ción Gaztelán, Confederación Galega de Minusválidos, Fundación Sierra Minera, Fermi, FundacióBarberá Promoció, Fundación Chandra, Aspid, Asecal, Cepaim (Consorcio de Entidades para la AcciónIntegral con Inmigrantes), Federación de Asociaciones de Sordos do Pais Galego, entre otras.
• La Fundación Gaztelán, que ha sido una de las 21 entidades deNavarra galardonadas en los Premios a la Excelencia Empresarial, loque en la práctica supone el Sello de Bronce Europeo en el modelode calidad total (EFQM), homologado a través de una evaluaciónoficial y una de las primeras entidades de acción social de todaEspaña (a la vez que Proyecto Hombre de Pamplona) en obtener unreconocimiento de este nivel (Premio de Excelencia Empresarial deNavarra 2003).
• La Fundación Goiztiri, dentro de modelos de gestión de la calidadEFQM, ha recibido el Diploma de Compromiso por la CalidadTotal Excelencia de Euskalit Certificado de Calidad Premie.
Asimismo, cabe destacar un proyecto experimental llevado a cabo porla Fundación Luis Vives junto al Ministerio de Asuntos Sociales quepretende fomentar la calidad en las entidades no lucrativas de acciónsocial: el Proyecto TQM-ONG (Calidad Total para ONG) o Total QualityManagement Systems NGO).
Este proyecto ha optado por el Modelo de Excelencia EFQM como siste-ma de gestión de calidad a implantar en las ONG de Acción Social, habien-dose beneficiado del mismo diferentes entidades desde el año 2003, tenien-do en cuenta distintos criterios (colectivos atendidos, tamaño de la entidad yla representación de al menos tres comunidades autónomas del Estado, conobjeto de obtener una mayor representatividad del sector). Entidades que haniniciado y/o continuado este proceso de mejora continua, dentro de esteprograma, son Cruz Roja Española, Fundación Gaztelán (anteriormentemencionada), AFANIAS-Feaps, Proyecto Hombre, Federación de MujeresProgresistas, Save the Children, Asociación Civic, Asociación Pauta,Asociación Parkinson-Madrid, Federación Red Acoge, Fiapas, Plegart-3,Asociación Autismo Sevilla, UNAD, etc.
Otro ejemplo representativo de implantación de un sistema de gestiónde calidad siguiendo el Modelo de Excelencia EFQM en toda una red deentidades asociadas sería el trabajo que está desarrollando Red ArañaTejido de Entidades Sociales por el Empleo, trabajo que en estos momen-tos se está centrando en la realización del autodiagnóstico para valorarinternamente la situación de cada una de dichas organizaciones, según loscriterios establecidos por EFQM y que más adelante se abordarán en estemanual.
Por otro lado, cabe resaltar la iniciativa de carácter colectivo “Ongcon-calidad”, iniciada en el año 2001 y que ya ha sido comentada en aparta-dos anteriores. Esta iniciativa está dirigida a crear una norma de calidadpropia para las ONG. El proyecto, impulsado por Feaps, SecretariadoGeneral Gitano, Cruz Roja, Fundación Vínculos, Federación de MujeresProgresistas, Pioneros e Intress, ha recibido el “Premio Imserso InfantaCristina a la Calidad de los Servicios Sociales 2003”.
La Gestión de la Calidad 27
Entre los códigos éticos y de conducta, podemos resaltar el CódigoÉtico FEAPS7 y los distintos Cuadernos de Buenas Prácticas elaboradospor este movimiento asociativo. Otro ejemplo de experiencias de buenasprácticas desarrolladas en el ámbito de la inserción es la iniciativa de laAsociación Aosla-Gizala “IguaLANd , Buenas Prácticas en Materia deIgualdad de Oportunidades para Orientadoras/es Laborales”.
Por último, otras experiencias a destacar son la iniciativa de la Funda-ción Lealtad, que incide más directamente sobre la transparencia y buengobierno de las ONG8, la Norma de Gestión Ética de las ONG en elabo-ración por parte de AENOR, y la Norma SGE21 Forética9, desarrolladapor académicos, empresas que trabajan en territorio español, ONG yprofesionales independientes.
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa28
7. http://www.feaps.org/identid/CODIGO%20ETICO.pdf 8. En su página web podemos descargar los informes que forman parte de la Guía de la Transparencia
y Buenas Prácticas de las ONG, como diagnóstico y evaluación de más de noventa entidades delTercer Sector.
9. Esta norma se centra en ocho áreas de gestión: alta dirección –Comité de Ética– relación con losproveedores, con el personal, con el entorno social y medioambiental, transparencia financiera,relación con la competencia y relación con las administraciones competentes.
2. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
2.1. Consideraciones previas
Cuando una organización decide implantar un sistema de calidad, es señalde que está dispuesta a abordar un proceso de autocrítica y aprendizajecontinuo, que tiene el propósito de permanecer y crecer en su área deactividad, de ser más competitiva a través de una mejor gestión de susprocesos y una mejor asignación de sus recursos, de proteger los interesesde sus ‘grupos de interés’ y de mejorar la calidad de vida de su personal.
La base para implantar con éxito un sistema de gestión de la calidades conocer profundamente las características y necesidades de laorganización que lo aplicará y los deseos y pretensiones de sus clientesactuales y potenciales.
Es necesario que todos los elementos del modelo de calidad se estruc-turen de tal forma que permitan un control y aseguramiento de todas lasactividades y funciones que forman los procesos de la organización. Hade concebirse a la organización como un ente dinámico, que se retroali-menta del interior (personas, procesos, etc.) y del exterior (proveedores,instituciones financiadoras, clientes, personal externo, etc.).
Para tener éxito en la implantación de un sistema de calidad serequiere además que el personal directivo comprenda la necesidad defomentar los siguientes conceptos en la organización:
• Establecer una cultura de calidad en la organización.• Establecer la atención centrada en el cliente, creando el máximo
valor para el mismo.• Inculcar en todas las personas que conforman la organización la
premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre.• Crear constancia y ser perseverante con el propósito de mejorar los
productos y servicios.• Realizar propuestas de innovación para mejorar la efectividad de la
cadena de valor.
• Someter los procesos, los métodos y sistemas a ciclos de mejoracontinua.
• Establecer un programa para el diseño e implantación de los proce-sos y sistemas que integran el modelo de calidad.
• Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad ygenerando un compromiso con el bienestar social, la igualdad deoportunidades y con la conservación del medio ambiente.
Lo que se debe buscar es crear en la organización una “cultura decalidad”, para que la mejora se vuelva automáticamente continua. Paraeso la organización debe antes de nada decidir si “acepta” o no los funda-mentos que sustentan el modelo que se propone adoptar.
En el caso del Modelo de Excelencia de la EFQM, estos fundamentosse estructuran como se ilustra en la Figura 3 y se describen en detalle acontinuación.
Figura 3. Conceptos fundamentales del Modelo de Excelencia de la EFQM
(Fuente: www.efqm.org).
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa30
Orientación hacia los resultados
Orientación al cliente
Liderazgo y coherenciaen los objetivos
Desarrollo e implicación de las personas
Gestión por procesosy hechos
Aprendizaje innovación &mejora continuos
Responsabilidad Social
Desarrollo de Alianzas
2.2. Conceptos fundamentales de la Excelencia dentrodel modelo EFQM
2.2.1. Orientación hacia los resultados
La organización debe orientarse a la consecución de resultados concretos,mensurables y verificables en relación con todas las áreas de la gestión y conlos procesos que añaden valor a los clientes o grupos de interés de la organiza-ción.
Siendo así, la organización ha de medir los resultados a través de un conjun-to de indicadores que reflejen las necesidades e intereses de todas las partes.
El proceso de evaluación de los resultados precisa que la organizacióndisponga de un sistema de información eficiente, ya que es la herramientaque permite una mejor comunicación y facilita la toma de decisiones basadaen hechos y no en meras intuiciones.
Se requiere que el sistema de información cumpla con lo siguiente:
• Proporcionar los datos necesarios para una toma de decisiones correcta,oportuna, confiable y efectiva, para la mejora e innovación de los proce-sos y la eficiente administración y gestión operativa de la organización.
• Ser útil para la toma de decisiones en los procesos clave y de apoyo,proporcionando información confiable, oportuna, consistente y veraz.
• Brindar un acceso fácil a la información para los usuarios internos yexternos.
• Permitir la realización de comparaciones de sistemas, procesos eindicadores con otras organizaciones que tienen las mejores prácticasen el sector de que se trate.
• Verificar permanentemente la confiabilidad de las fuentes del sistemade información.
Beneficios según la EFQM de la orientación hacia resultados:
• Comprender los requisitos actuales y futuros en cuanto a los resultados de la organizacióncon el fin de fijar objetivos.
• Alinear y focalizar a toda la organización en el logro de unos determinados resultados.• Satisfacción plena de todos los grupos de interés.
2.2.2. Orientación al cliente
Este es el principio básico que inspira la gestión de calidad total. Lasorganizaciones no lucrativas de acción social tienen un conjunto variadode grupos de interés o públicos, afectados en mayor o menor medida por
La Gestión de la Calidad 31
lo que hace la organización. En el lenguaje de la calidad a estos grupos deinterés se les denomina clientes.
Nuestros clientes pueden estar tanto fuera como dentro de la propiaorganización, de manera que podemos distinguir entre clientes externos(entre los cuales adquieren una relevancia especial los usuarios de losservicios, los socios, las personas y entidades financiadoras, las adminis-traciones públicas y las empresas colaboradoras en el proceso de inserciónlaboral) y clientes internos (el voluntariado, las personas que trabajan enla organización, los responsables de otros departamentos o procesos, lagerencia, el órgano de gobierno, etc.) de manera que cada persona essiempre en alguna medida cliente o proveedor de otros.
Para poder satisfacer de forma equilibrada las necesidades y expecta-tivas (presentes y futuras) de los clientes es necesario:
• Identificar quiénes son nuestros principales clientes externos einternos.
• Analizar y precisar sus intereses, necesidades y demandas másimportantes con relación a la organización (para ello se puedenutilizar encuestas, entrevistas y otras herramientas como el análisisde implicados y expectativas10).
• Determinar qué parámetros influyen más en el grado de satisfaccióndel cliente.
Las estrategias, planes de acción y procesos de la organización se orien-tan hacia la promoción de la satisfacción de los clientes, y pueden ser lassiguientes (Fleitman, 2004):
Estrategias:
• Tener una filosofía de la organización orientada a satisfacer lasexpectativas de los clientes.
• Establecer acciones que permitan fomentar relaciones duraderas conlos clientes (en el caso de las ONG de acción social que prestan servi-cios de inserción laboral, referidas principalmente a los socios, finan-ciadores, administraciones públicas o empresas colaboradoras).
• Rediseñar constantemente los procesos, productos y servicios conun enfoque central basado en las expectativas y necesidades de losclientes.
• Crear alianzas estratégicas con los clientes.• Establecer procedimientos para convertir las quejas y recomenda-
ciones de los clientes en acciones de mejora.
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa32
10. Para más información sobre el análisis de implicados y expectativas puede consultarse la guía dePlanificación Estratégica complementaria de este texto.
Investigación:
• Tener estrategias y sistemas efectivos de investigación para conocerprofundamente los deseos, necesidades y expectativas de los clien-tes actuales y potenciales de la organización.
• Identificar claramente los distintos tipos de clientes. • Medir permanentemente la satisfacción de los clientes por segmentos.• Conocer lo que piensan los clientes sobre la calidad de los servicios
y productos de la organización.
Comunicación:
• Establecer una efectiva comunicación con los clientes.• Resolver oportunamente los problemas y quejas.• Proporcionar información 100% confiable.• Designar un responsable de la elaboración de la información que se
proporciona a los clientes para asegurar su objetividad y validez.• Propiciar que los clientes obtengan y perciban los aspectos tangi-
bles e intangibles de la calidad.• Tener una comunicación clara, efectiva y abierta para difundir
objetivos, políticas, logros y ventajas de la forma de actuar de laorganización.
• Proporcionar productos y servicios con valor agregado.
Atención:
• Designar personal capacitado para atender oportunamente las opinio-nes, sugerencias y reclamaciones de los clientes sobre la calidad delos productos y servicios proporcionados.
• Fomentar que el personal, además de estar capacitado profesio-nalmente, sea cortés, amable, atento, respetuoso, oportuno ycordial.
Beneficios según la EFQM de la orientación al cliente:
• Satisfacción plena de los clientes.• Fidelidad y retención de clientes.• Incremento de la capacidad de ofrecer cada vez más servicios y de mayor calidad.• Éxito sostenido de la organización.• Empleados motivados.• Comprensión de las ventajas competitivas de la forma como la organización trabaja.
La Gestión de la Calidad 33
2.2.3. Liderazgo y coherencia en los objetivos
La fuerza propulsora de la excelencia se basa en la capacidad y en elcompromiso de la alta dirección en liderar un sistema de gestión eficaz,que estimule a las personas a un propósito común y duradero, conside-rando los valores, las directrices y las estrategias de la organización ycomprometiéndolas con la consecución de resultados.
Para esto, la organización ha de definir de manera precisa su misión,visión compartida y valores, en torno a los cuales deben estar alineadoslos objetivos y estrategias de la organización, los programas y serviciosque prestan sus diferentes departamentos, las responsabilidades y laasignación de recursos.
Dentro de este marco, el personal directivo debe ejercer el liderazgonecesario para apoyar, comunicar, formar y motivar al personal de laorganización en la implantación de sistemas de calidad. Ese compromisose concreta en el establecimiento de un departamento o comité de calidaden la organización, respaldado por grupos de mejora en las distintas áreas.
Beneficios según la EFQM del liderazgo y coherencia en los objetivos:
• Claridad en cuanto al objeto y la dirección de la organización para todas las personas que laintegran.
• Una organización con una identidad clara.• Existencia en toda la organización de un conjunto de valores y principios éticos de compor-
tamiento que comparten todas las personas que la integran.• Existencia en toda la organización de comportamientos coherentes y que sirven de modelo
de referencia.• Plantilla comprometida, motivada, eficaz y eficiente.• Una organización con confianza en sí misma, incluso en tiempos difíciles.
2.2.4. Gestión por procesos y hechos
A diferencia de los enfoques tradicionales de gestión funcional, en los quela organización se articula de manera vertical por áreas o unidadesespecializadas, los sistemas de gestión de la calidad abogan por unenfoque de estructura horizontal articulada por procesos, como formamás natural de organización del trabajo.
Un proceso puede definirse como el “conjunto de actividades interre-lacionadas que, partiendo de unos insumos (inputs) recibidos, les añadevalor y genera una serie de productos o servicios (outputs) para clientesinternos o externos”. Los procesos atraviesan distintas áreas de la organi-zación, rompen la tendencia de los modelos tradicionales de organizacióna generar compartimentos estancos y permiten una mejora de la comuni-
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa34
cación y coordinación interna entre los distintos departamentos de laorganización. Al integrarse las distintas funciones en torno a los procesos,la organización como un todo se orienta hacia la generación de valor parael cliente.
Conviene que cada organización identifique su mapa de procesos apartir del análisis de las necesidades de sus clientes, de las actividadesprincipales que desarrolla y de los servicios que presta, estableciendo unajerarquización entre los mismos.
Figura 4. Mapa de procesos y cadena de valor
En ocasiones es necesario proceder a un desglose de los procesos conmayor grado de detalle. Los procesos pueden dividirse en subprocesos(secuencia de actividades y tareas que conforman un proceso). Por otraparte disponemos de procedimientos, esto es, instrucciones y reglas quedeterminan la manera de proceder o de obrar (el proceso define qué es loque se hace y el procedimiento cómo se hace).
Un conjunto de procesos conforma un macroproceso o un sistema. Unejemplo permitirá aclarar los conceptos:
La Gestión de la Calidad 35
Procesos estratégicos
Procesos operativos o técnicos
Procesos de soporte y apoyo
Análisis denecesidades
Satisfacciónde expectativas
VALOR AÑADIDO
Departamentos o áreas funcionales
C L
I E
N T
E S
VALOR AÑADIDO
C L
I E
N T
E S
Departamentos o áreas funcionales
Procesos estratégicos
Procesos operativos o técnicos
Procesos de soporte y apoyo
Figura 5. Jerarquización de los procesos
El análisis de los procesos de una organización puede realizarse tantodurante el diagnóstico y definición de los mismos como para identificaroportunidades de mejora y modernización. Además de representar gráfi-camente los procesos a través de su diagramación o flujograma, en sudescripción técnica deben incluirse otros aspectos de interés:
• Propósito del proceso y breve descripción del mismo. • Programa de actividades.• Propietario o responsable último del proceso.• Departamentos y personas involucradas en los distintos momentos
del proceso.• Recursos a utilizar y sus requisitos técnicos.• Indicadores de entrada y salida.• Documentos generados durante el proceso, etc.
Todos estos u otros elementos pueden incluirse en una ficha técnica delproceso.
Por otro lado, la base para la toma de decisiones en todos los niveles dela organización es el análisis de hechos y datos generados en cada uno desus procesos, así como los obtenidos externamente, incluyendo los referen-ciales comparativos pertinentes.
En los sistemas de gestión de calidad se comparan siempre datosnuméricos o hechos con los resultados previstos. Por tanto, la calidad totalexige introducir en la organización la cultura de la medición, a través de
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa36
• MACROPROCESO • Itinerario personalizado
de inserción laboral
• Orientación y apoyo al
autoempleo
• Asesoría para la creación
de empresas
• Elaboración de un plan de
negocio
• Realizar investigación de
mercado
• Orientadores, formadores
en gestión empresarial,
ordenadores, etc.
• PROCESO
• SUBPROCESO
• ACTIVIDAD
• TAREA
• RECURSOS
un proceso sistemático de recogida y tratamiento de datos, la utilización deindicadores de logro de resultados y la generación de documentaciónactualizada, disponible y de fácil acceso que permita evidenciar todo loque la organización hace para mejorar la calidad. Entre los documentosrelevantes de un sistema de gestión de la calidad pueden señalarse:
• El Manual de calidad, que describe de manera completa y sistemá-tica el sistema de gestión de la calidad de la organización.
• Los Planes de Calidad, que proporcionan directrices de cómo seaplica el sistema a un determinado producto o servicio.
• Documentos de especificaciones, en los que se establecen los requi-sitos de calidad del producto o servicio.
• Guías en las que se proponen determinadas recomendaciones osugerencias (metodológicas, de proceso, etc.) de cómo abordar elservicio.
• Manual de procesos, en el que se establece cómo abordar los proce-sos, pudiendo contener diagramas, fichas técnicas, etc.
• Manual de procedimientos, o guía de instrucciones de cómodesarrollar las diferentes actividades que integran los procesos.
• Registros que evidencien de manera objetiva las actividades reali-zadas o los resultados alcanzados.
• Normativa o reglamentación aplicable.
Beneficios según la EFQM de la gestión por procesos y hechos:
• Máxima eficacia y eficiencia a la hora de hacer realidad los objetivos de la organización yelaborar sus productos o prestar sus servicios.
• Toma de decisiones eficaz y realista.• Gestión de riesgos eficaz y eficiente.• Mayor confianza en la organización por parte de todos sus grupos de interés.
2.2.5. Desarrollo e implicación de las personas
Aunque la implantación de los sistemas de calidad debe ser impulsadadesde los niveles superiores y trasladada y extendida jerárquicamente através de toda la organización, el éxito de una organización es responsa-bilidad de sus miembros, personal remunerado y voluntario, y depende desus conocimientos, habilidades, creatividad y motivación.
Para posibilitar que cada uno desde su función intente mejorar perma-nentemente la calidad de lo que hace, es esencial fomentar en todos losniveles de la organización:
• la formación en materia de calidad de todos sus miembros (inclui-do el personal directivo);
La Gestión de la Calidad 37
• la delegación de responsabilidades y mayor autonomía en la tomade decisiones;
• la colaboración interna y el trabajo en equipo.
Las personas de la organización adquieren una importancia capital enel contexto de la calidad, y los líderes y personal directivo deben brindar-les oportunidades para expresar sus intereses y ser escuchadas, además deproporcionarles apoyo, reconocimiento y recompensa y garantizar suimplicación, pleno desarrollo personal y profesional y su satisfacción.
Por fin, la valoración de las personas debe tener en cuenta la diversi-dad de deseos y necesidades, posibilitando un alto desempeño de laorganización y el crecimiento de las personas.
Beneficios según la EFQM del desarrollo e implicación de las personas:
• Todas las personas de la organización comparten unos mismos objetivos.• Plantilla implicada, fiel y motivada.• Capital intelectual de gran valor.• Mejora continua de la capacidad y el rendimiento de las personas.• Mayor competitividad lograda mediante una mejor imagen de la organización.• Las personas de la organización alcanzan plenamente todo su potencial.
2.2.6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos
Todo proceso, producto o servicio puede ser mejorado en una búsquedapermanente de la perfección y la excelencia. Desde la perspectiva de lacalidad total, no se trata de garantizar la conformidad con un nivel o requi-sito dado de calidad, sino de cuestionar permanentemente el statu quo ycrear progresivamente nuevos requisitos de calidad de mayor alcance,preocupándose por incrementarla de manera continua.
Ello implica la revisión crítica de lo que se hace en la organizacióny la aplicación permanente del denominado ciclo PDCA o de mejoracontinua:
• Planificación (“Plan”): análisis y evaluación de la situación actual,identificación de áreas de mejora, fijación de objetivos de mejora,análisis de posibles soluciones y selección de la más adecuada.
• Ejecución (“Do”): puesta en marcha o implantación de la soluciónseleccionada.
• Comprobación (“Check”): medición y valoración de los resultadosde mejora obtenidos en comparación con los resultados inicialmen-te planificados.
• Actuación (“Act”): introducción de las medidas correctoras necesa-rias con base en la revisión efectuada.
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa38
Figura 6. El ciclo de mejora continua
Además, el ciclo PDCA debe favorecer la sistematización del conoci-miento y posibilitar el aprendizaje en toda la organización, para lo cual serecurrirá no solo a la propia experiencia adquirida en el proceso de mejoracontinua, sino también a las experiencias de otras organizaciones dentro yfuera del sector de actuación de la organización, a través del llamado bench-marking. Este tiene por objeto aprender y mejorar tomando como referen-cia buenas prácticas que otras organizaciones desarrollen.
El aprendizaje debe ser interiorizado en la cultura organizacional, volvién-dose parte del trabajo diario en cualquiera de sus actividades, ya sea en labúsqueda de la eliminación de las causas de problemas, en la motivación de laspersonas por la propia satisfacción de ejecutar sus actividades de la mejormanera posible o en la incorporación de innovaciones. Estas últimas puedenconsistir en soluciones sencillas a problemas puntuales o soluciones complejasque afecten a toda la organización. La innovación no debe por tanto restringir-se solamente a las áreas de investigación y desarrollo, sino que ha de cubrirtodos los aspectos de los procesos y áreas de actuación de la organización.
Beneficios según la EFQM del aprendizaje, innovación y mejora continuos:
• Mayor creación de valor.• Mejora de la eficacia y eficiencia.• Incremento de la competitividad.• Productos y servicios innovadores.• El conocimiento se recoge, estructura y comparte.• Una organización más ágil.
La Gestión de la Calidad 39
Ejecutar
(Do)
Planificar
(Plan)
Comprobar
(Check)
Tomar medidas
correctoras
(Act)
Datos y
evidencias
2.2.7. Desarrollo de alianzas
Las organizaciones que aplican la calidad total se preocupan por desarro-llar alianzas de colaboración con otras organizaciones, intercambiandoconocimientos y buenas prácticas, con el fin de generar mayor valor parasus grupos de interés. En el ámbito de la prestación de servicios de orien-tación e inserción sociolaboral ello adquiere una importancia capital paragarantizar un enfoque integral de dicha prestación.
Las alianzas de éxito optimizan las competencias clave de la organiza-ción y se basan en un beneficio mutuo. Los socios trabajan juntos paraalcanzar objetivos comunes, se apoyan unos a otros y construyen unarelación duradera basada en la confianza mutua, el respeto y la transpa-rencia.
Beneficios según la EFQM del desarrollo de alianzas:
• Incremento del valor de la organización para los grupos de interés.• Optimización de las competencias clave.• Mejora de la eficacia y eficiencia.• Incremento de las posibilidades de supervivencia de la organización.• Riesgos y costes compartidos.
2.2.8. Responsabilidad social
El éxito y los intereses de largo plazo de la organización dependen de unaconducta ética en sus actividades y de la atención y superación de losrequisitos legales y reglamentarios asociados a sus productos, procesos einstalaciones.
La responsabilidad social y ética presupone el reconocimiento de lacomunidad y de la sociedad como partes interesadas de la organización,con necesidades que deben ser identificadas, comprendidas y atendidas.Las ONG tienen esta preocupación como su principal razón de existir.
Beneficios según la EFQM de la responsabilidad social:
• Mejora de la imagen de la organización en la opinión pública.• Mayor acceso a la financiación.• Mejora de la salud y seguridad de los empleados.• Mejora de la gestión de los riesgos y del gobierno de la organización.• Incremento de la confianza que la organización tiene en sí misma y de la que en ella tienen
sus grupos de interés.
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa40
3. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
3.1. Presentación general del modelo
El Modelo EFQM de Excelencia refleja la experiencia, el conocimiento yel trabajo de investigación de muchas organizaciones y especialistas. Enfunción de su flexibilidad, de la simplicidad del lenguaje utilizado y,principalmente por no prescribir herramientas y prácticas de gestiónespecíficas, el modelo es útil para evaluación, diagnóstico y orientaciónde cualquier tipo de organización.
El Modelo está basado en nueve criterios (Figura 7), que pueden utili-zarse para evaluar el progreso de la organización hacia la Excelencia, y deacuerdo con la EFQM se fundamenta en la premisa según la cual:
Los resultados excelentes en el Rendimiento general de una Organización,en sus Clientes, Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran median-te un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará reali-dad a través de las Personas, las Alianzas y Recursos, y los Procesos.
Figura 7. Estructura del Modelo de Excelencia de la EFQM
(Fuente: www.efqm.org)
Liderazgo10%
RESULTADOS
Personas9%
Política yEstrategia
8%
Alianzas yRecursos
9%
Resultados enlas Personas
9%
ResultadosClave15%
Procesos14%
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Resultados enlos Clientes
20%
Resultados en laSociedad
6%
AGENTES FACILITADORES
Los porcentajes que aparecen son los utilizados para evaluar las solici-tudes del Premio Europeo a la Calidad y reflejan la importancia relativaconcedida a cada criterio en el modelo. Las organizaciones que realizan laautoevaluación pueden utilizar los porcentajes mostrados, si bien puedentambién seleccionar otros que se adapten a sus peculiaridades o simple-mente utilizar los criterios y subcriterios del modelo para identificar“puntos fuertes” y “áreas de mejora”.
En la lógica del modelo, la supervivencia y el éxito de una organiza-ción están directamente relacionados con su capacidad de entender lasnecesidades de sus CLIENTES y de la SOCIEDAD. El LIDERAZGO delequipo poseedor de todas las informaciones necesarias para esta tareapermite formular las ESTRATEGIAS para dirigir la organización y sudesempeño, y para determinar su posición en su segmento de actuación.Las estrategias son desdobladas en planes de acción, para el corto y largoplazos, que sirven como referencia para tomar decisiones y para asignarlos recursos en la organización. Con el fin de permitir la comunicaciónclara de las directrices organizacionales y de las estrategias, dirigir suimplementación y hacer posible el análisis crítico del desempeño global,se planea y pone en marcha el sistema de medición del desempeño de laorganización.
Hasta este momento, considerando los 4 criterios presentados, se tienela etapa de planificación (P) del ciclo PDCA de la organización.
Las PERSONAS que componen el capital humano y relacional de laorganización deben estar capacitadas y satisfechas, actuando en unambiente propicio para la consolidación de la cultura de la excelencia,para ejecutar y gestionar adecuadamente los PROCESOS, y para queindiquen las mejores alternativas de captaciones y aplicación de recursos.Esta es la etapa referente a la ejecución (D) en el PDCA.
Para hacer efectiva la etapa de comprobación (C), los RESULTADOSson el gran orientador del desempeño de la organización y de sus tenden-cias con relación a los clientes, la situación económico-financiera, laspersonas, los proveedores, la sociedad, los procesos de apoyo y los proce-sos organizacionales. Los efectos generados por las prácticas de gestión ypor la dinámica externa a la organización pueden compararse con lasmetas establecidas durante la definición de las estrategias y planes, paraeventuales correcciones de rumbo o para reforzar las acciones implemen-tadas.
Finalmente, esos resultados, retornan a la organización en forma deINFORMACIONES y CONOCIMIENTO, para que ésta pueda tomar lasacciones correctoras y buscar el aprendizaje organizacional, complemen-tando el ciclo PDCA con la etapa correspondiente a la actuación (A).
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa42
3.2. Criterios del modelo EFQM
3.2.1. Criterio 1: Liderazgo
Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misióny la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que laorganización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello median-te sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coheren-tes con el propósito de la organización y, cuando resulta necesario, soncapaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrartras ellos al resto de las personas. (Fuente: definición de la FundaciónEuropea para la Gestión de la Calidad – www.efqm.org).
La cultura de la excelencia es la base del liderazgo, y se retroalimentaa partir de las experiencias vividas.
La Gestión de la Calidad 43
Cultura de laexcelencia
Implicación del personal directivo
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Gestión del cambio
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa44
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Documentación del sistema de calidad:
Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de LIDERAZGO, que puedenservir como soporte para demostrar las iniciativas de mejora de la calidad emprendidas en la organi-zación.
• Manual de calidad.• Medios o soportes para la comunicación interna y externa de la estrategia (circulares, boleti-
nes, páginas web y otros).• Actas o memorias de reuniones informativas, de preparación o discusión de las estrategias
(incluyendo participantes en las mismas y sus cargos).• Encuestas internas a personal remunerado y voluntario acerca de su grado de conocimiento
e identificación con las prioridades estratégicas.• Manuales de funciones.• Relación de puestos de trabajo.• Actas y memorias de reuniones del Comité de Calidad y de los grupos de mejora.• Actas de reuniones y entrevistas de los directivos con otras entidades y grupos de interés.• Documentación de las plataformas, redes y grupos de trabajo en los que participan los direc-
tivos de la organización.
3.2.2. Criterio 2: Política y estrategia
Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollandouna estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene encuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollany despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad laestrategia. (Fuente: definición de la Fundación Europea para la Gestiónde la Calidad – www.efqm.org).
La política y estrategia tiene su origen en las necesidades actuales yfuturas de los grupos de interés. La comunicación y la informaciónayudan a revisar y mejorar la política y estrategia.
La Gestión de la Calidad 47
Orígenes de la política yestrategia
Comunicación de lapolítica y estrategia
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Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa48
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Documentación del sistema de calidad:
Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de POLÍTICA Y ESTRA-TEGIA, que pueden servir como soporte para demostrar las iniciativas de mejora de la calidademprendidas en la organización.
• Estudios, publicaciones y diagnósticos del sector elaborados por la organización o tomadosde otras organizaciones.
• Registros, fichas, bases de datos, archivos, etc. sobre usuarios.• Plan o documento estratégico plurianual.• Formulación de objetivos de cada unidad o departamento.• Presupuestos globales y por unidades y su asignación a objetivos.• Informes de seguimiento de la implantación de estrategias.• Planes Operativos Anuales.• Sistema de nombramiento de nuevos cargos en órganos de gobierno y actas que recojan
nombramientos de cargos directivos.
3.2.3. Criterio 3: Personas
Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que afloretodo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individualcomo de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justi-cia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comuni-can, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de estemodo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organizaciónlogrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de lamisma. (Fuente: definición de la Fundación Europea para la Gestión dela Calidad – www.efqm.org).
Las personas son la clave de la excelencia.
La Gestión de la Calidad 51
Planificación, gestióny mejora de los RecursosHumanos
Reclutamiento, formacióny progresión en la carrera Apropiación
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Gestión Global de RR.HH. Preparación de la acción Acción
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Documentación del sistema de calidad:
Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de PERSONAS, quepueden servir como soporte para demostrar las iniciativas de mejora de la calidad emprendidas enla organización.
• Manual de funciones de personal remunerado y voluntario.• Relación de puestos de trabajo de personal remunerado y voluntario.• Procedimientos de selección de personal.• Convocatorias para la cobertura de puestos de trabajo.• Contratos del personal.• Actas de reuniones relativas a información o discusión de la estrategia, incluyendo relación
de asistentes.• Procedimientos de evaluación del personal y fichas de valoración del desempeño.• Memoria de actividades formativas realizadas, incluyendo relación de asistentes.• Informes de reuniones del Comité de Calidad y de los grupos de mejora, incluyendo relación
de participantes.• Nuevos diagramas de proceso como resultado de mejoras sugeridas.• Sugerencias y quejas recibidas a través de los distintos canales establecidos al efecto• Actas de reuniones de coordinación interna.• Reconocimientos expresos y públicos al personal.
3.2.4. Criterio 4: Alianzas y recursos
Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas exter-nas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estra-tegia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planifica-ción, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen unequilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, lacomunidad y el medio ambiente. (Fuente: definición de la FundaciónEuropea para la Gestión de la Calidad – www.efqm.org).
La gestión de las Alianzas y de los recursos está intrínsecamenterelacionada con la Política y Estrategia de la organización.
La Gestión de la Calidad 55
Alianzas externas
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Recursos económicosy financieros
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Información y conocimiento
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa56
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La Gestión de la Calidad 57
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Documentación del sistema de calidad:
Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de ALIANZAS Y RECUR-SOS, que pueden servir como soporte para demostrar las iniciativas de mejora de la calidademprendidas en la organización.
• Convenios y acuerdos de colaboración (suscritos y en vigor) con terceros.• Registros de usuarios derivados de/a otras entidades.• Documentos de proyectos acometidos conjuntamente con otras entidades.• Documentación de plataformas o espacios de coordinación con otras entidades.• Memorias y estados de cuentas de la organización presentados a socios y financiadores.• Criterios para selección, evaluación y adjudicación de compras a proveedores.• Licitaciones. • Presupuestos y facturas de reparaciones de instalaciones, materiales y equipos.• Balances de la organización.• Licencias de uso de tecnología.• Publicaciones sobre metodologías de intervención en las que participa la organización.• Pólizas de seguro de activos de la organización.
3.2.5. Criterio 5: Procesos
Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesospara satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés ygenerar cada vez mayor valor para ellos. (Fuente: definición de la Funda-ción Europea para la Gestión de la Calidad – www.efqm.org).
La gestión de procesos es la base para alcanzar los objetivos estratégi-cos establecidos por la organización y añadir valor para los clientes.
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa60
Diseño deprocesos
Gestión de lainnovación
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La Gestión de la Calidad 61
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Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de PROCESOS, quepueden servir como soporte para demostrar las iniciativas de mejora de la calidad emprendidas enla organización:
• Manuales de funciones.• Mapa de procesos y subprocesos de la organización.• Diagramas y fichas técnicas de procesos originales y procesos mejorados (técnicos y de
gestión).• Estudios de posicionamiento en el sector.• Análisis de implicados y expectativas de grupos de interés.• Documentación sobre procesos en otras organizaciones.• Informes de auditorías internas.• Certificaciones de procesos recibidas.
3.2.6. Criterio 6: Resultados en los clientes
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resul-tados sobresalientes con respecto a sus clientes. (Fuente: definición de laFundación Europea para la Gestión de la Calidad – www.efqm.org).
Los ‘Resultados en los Clientes’ se refieren tanto a la percepción quelos clientes tienen de la organización, como a las medidas internas utili-zadas para supervisar los procesos y mejorar su rendimiento.
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa64
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La Gestión de la Calidad 67
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La Gestión de la Calidad 69
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Documentación del sistema de calidad:
Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de RESULTADOS ENLOS CLIENTES, que pueden servir como soporte para demostrar las iniciativas emprendidas enla organización para la mejora de la calidad, así como los resultados obtenidos:
• Documentación relativa a los clientes de la organización, sus características, necesidades yexpectativas.
• Protocolos de atención al público.• Solicitudes de información, quejas y sugerencias recibidas.• Documentación interna relativa a la fidelidad y satisfacción de usuarios, donantes, socios y
empresas colaboradoras.• Fichas personalizadas de usuarios y su evolución en términos de adquisición de competen-
cias de empleabilidad.• Premios o reconocimientos públicos a la calidad de los servicios de inserción laboral de la
organización.• Documentación de encuestas, entrevistas, reuniones de grupos focales u otros instrumentos
de recogida de información de la satisfacción de clientes.• Documentación relativa a la tipología de usuarios de servicios de inserción laboral de la
organización.• Documentación relativa a resultados, indicadores, encuestas a clientes, etc. de otras organi-
zaciones.
3.2.7. Criterio 7: Resultados en las personas
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzanresultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran.(Fuente: definición de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad– www.efqm.org).
Los ‘Resultados en las Personas’ se refieren tanto a la percepción quelas personas tienen de la organización, como a las medidas internas utili-zadas para supervisar los procesos y mejorar su rendimiento.
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa72
La Gestión de la Calidad 73
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La Gestión de la Calidad 75
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Documentación del sistema de calidad:
Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de RESULTADOS ENLAS PERSONAS, que pueden servir como soporte para demostrar las iniciativas emprendidas enla organización para la mejora de la calidad, así como los resultados obtenidos:
• Documentación sobre indicadores de gestión de recursos humanos (selección, contratación,remuneraciones y ventajas sociales, reconocimientos, rotación del personal, nivel de absen-tismo, antigüedad, etc.).
• Documentación relativa a salud, seguridad y prevención de riesgos laborales.• Cuestionarios, actas de reuniones, encuestas realizadas al personal y sus resultados.• Documentación acreditativa de premios o reconocimientos públicos a la calidad del ambien-
te de trabajo en la organización.
3.2.8. Criterio 8: Resultados en la sociedad
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzanresultados sobresalientes con respecto a la sociedad. (Fuente: definición dela Fundación Europea para la Gestión de la Calidad – www.efqm.org).
Los ‘Resultados en la Sociedad’ se refieren tanto a la percepción quela sociedad tiene de la organización, como a las medidas internas utiliza-das para supervisar los procesos y mejorar su rendimiento.
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa76
La Gestión de la Calidad 77
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Documentación del sistema de calidad:
Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de RESULTADOS EN LASOCIEDAD, que pueden servir como soporte para demostrar las iniciativas emprendidas en laorganización para la mejora de la calidad, así como los resultados obtenidos:
• Facturas de suministros (agua, luz, gas).• Facturas de gasto en material de oficina y equipos.• Documentación acreditativa de participación en campañas, donaciones, actividades cultura-
les y recreativas, deportivas, etc.• Documentación acreditativa de premios y reconocimientos a la organización.• Documentación acreditativa de reportajes, entrevistas, artículos, etc. sobre la organización.
3.2.9. Criterio 9: Resultados clave
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzanresultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su políti-ca y estrategia. (Fuente: definición de la Fundación Europea para laGestión de la Calidad – www.efqm.org).
La Gestión de la Calidad 79
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa80
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Documentación del sistema de calidad:
Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de RESULTADOSCLAVE, que pueden servir como soporte para demostrar las iniciativas emprendidas en la organi-zación para la mejora de la calidad, así como los resultados obtenidos:
• Memorias de la organización e informes de resultados.• Presupuesto de ingresos y gastos desglosados por:
– Fuente y modalidad (subvención, donación, contratos, cuotas, etc.) de financiación.– Carácter público o privado de la financiación.– Por programas, proyectos, servicios y áreas de la organización.
• Contabilidad de la organización (balances, cuentas de pérdidas y ganancias).• Documentación técnica e indicadores referidos a eficiencia de los servicios prestados
(indicadores de coste, de tiempo, de cantidad y calidad de los servicios).• Memorias técnicas y financieras, así como documentación de resultados clave de otras
organizaciones
La Gestión de la Calidad 87
4. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DEGESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN
EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
4.1. Fases del proceso de implantación del sistema degestión de la calidad
La Figura 8 presenta las siete fases para la implantación de un sistema degestión de la calidad. El proceso se inicia con el planteamiento inicial delproyecto y el establecimiento del compromiso formal de la dirección con sudesarrollo, y termina con la consolidación de la cultura de la mejora conti-nua en la organización. Los próximos apartados describen los principalesfactores a tener en consideración en cada una de las fases propuestas.
Figura 8. Proceso de implantación de un sistema de gestión de la calidad.
Fase 1. Planteamiento inicial y compromiso de la Dirección
En esta primera fase el personal directivo debe crear y mantener el compro-miso con el proyecto de implantación del sistema de gestión de la calidad,por un lado implicándose activamente en el proceso y comprendiendo losfundamentos de la gestión de la calidad total y, por otro, dotando de los
Fase 1.Planteamiento
inicial ycompromiso
de laDirección
Fase 2.Comunicacióninterna de la
iniciativa
Fase 3.Definición de
responsabilidades/ formación delas personasimplicadas
Fase 5.Definición del
sistema degestión de la
calidad aimplantar
Fase 6.Implantacióndel sistemade gestión
de la calidad
Fase 7. Auditorías, seguimiento y proceso de mejora continua
Fase 4.Diagnóstico
de lasituación
actual de laorganización
recursos económicos y materiales necesarios al grupo en el que se delegueel proyecto.
Para tener éxito en la implantación de un modelo de calidad la direc-ción debe:
• Posicionar a la gestión de la calidad como una herramienta estraté-gica.
• Mentalizarse ellos mismos y sensibilizar a los miembros de laorganización de que se trata de un proceso orientado hacia el clien-te y basado en una cultura de mejora continua (hacer las cosas bien,a la primera vez y siempre).
• Mostrar los éxitos alcanzados por otras organizaciones anterior-mente.
• Lograr que las personas de la organización actúen como principalelemento propulsor del proyecto.
Fase 2. Comunicación interna de la iniciativa
En esta segunda fase se desarrolla y despliega la estrategia de comunica-ción, necesaria para que cualquier cambio organizacional (y en conse-cuencia la implantación de un sistema de calidad) resulte posible y seaexitoso. Durante esta etapa se comunica a las personas de la organizacióna través de publicaciones internas, reuniones de equipo, noticias en perió-dicos internos o en intranet, videoconferencias, etc. sobre el papel queellas juegan en la introducción del sistema de calidad y sobre las caracte-rísticas y elementos principales del modelo de excelencia que se implan-tará.
Fase 3. Definición de responsabilidades / formación de laspersonas
En esta fase se selecciona y se forma a las personas directamente impli-cadas en el proyecto de implantación del sistema de calidad. Cada una deellas desempeñará un papel distinto, por ejemplo, gestor del proyecto,miembro del comité de calidad, evaluador, facilitador, encargado derecopilar datos o responsable de redactar memorias y/o procedimientos.Dependiendo del papel que vaya a desempeñar y de los conocimientosque tenga la persona seleccionada, se le proveerá de la formación necesa-ria para cumplir con sus nuevas tareas.
Cada miembro de la organización debe conocer tanto su papel en laestructura conformada para la gestión de la calidad, como las funcionesespecíficas que se le asignan. La Figura 9 presenta una propuesta deasignación de papeles y funciones en función de los distintos niveles de laestructura funcional de la organización.
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa90
Figura 9. Funciones principales de los involucrados en la implantación del modelo de calidad.
Fuente: Fleitman, 2004
Fase 4. Diagnóstico de la situación actual de la organización
El proceso de autoevaluación es una pieza clave del proceso de implanta-ción del sistema de calidad porque permite a la organización hacer undiagnóstico de su situación actual e identificar sus puntos fuertes y susáreas de mejora. Existe a disposición de las organizaciones un amplioabanico de métodos de autoevaluación:
• por simulación de presentación a un premio; • por formulario; • a través de reuniones de evaluación; • a través de cuestionarios o matrices; • por grupos de trabajo, etc.
Corresponde a la organización la decisión de elegir uno u otro enfunción de factores tan diversos como el tiempo que desee emplear en la
La Gestión de la Calidad 91
ESTRUCTURAGESTIÓN DE CALIDAD FUNCIONES ESTRUCTURA
FUNCIONAL
Personal Clave Responsable deDpto. o similar
• Sensibilizar al personal sobre los beneficios.• Fomentar la cultura de la mejora continua y el cambio.• Apoyar a los grupos de trabajo para cumplir con los
objetivos.• Ser líderes y expertos en la aplicación de la metodología.• Estar involucrados en todo el proceso.• Promover la mejora continua y la innovación.• Apoyar incondicionalmente al líder del proceso.
Supervisióntécnica
Personal experto yde auditoría en calidad
• Vigilar que el proceso se desarrolle conforme a lasnormas técnicas y el programa establecido.
Líder de procesoclave o de apoyo
PersonaldirectivoGerencia
• Coordinar, administrar y supervisar la planificacióne implantación del proceso a su cargo.
• Cumplir con los resultados esperados del proceso.• Influir positivamente en el proceso.• Mejorar la proporción de recursos invertidos con
respecto a otros procesos.• Administrar eficientemente el proceso.• Designar los líderes de los procesos de apoyo.• Determinar y documentar los requerimientos de
procesos.• Elaborar el diagrama de flujo del proceso.• Identificar las entradas que requieren los procesos y
sus especificaciones.• Determinar los proveedores de las entradas.• Tener reuniones con los clientes para fijar
especificaciones de las salidas y con los proveedorespara las
• Concertar con clientes y proveedores los planesde acción a seguir.
• Asegurar el cumplimiento de lo acordado con el cliente.
Coordinacióngeneral
DirecciónGeneral
Coordinar, administrar y supervisar la planificación eimplantación de los procesos
de los insumos.
autoevaluación, el coste monetario que esté dispuesta a asumir, la calidadde los resultados, la cultura existente o la finalidad que se persiga con larealización de este ejercicio.
Como regla general, los enfoques que implican un mayor compromiso derecursos suelen ofrecer unos resultados de mayor calidad y más detallados. Sinembargo, organizaciones ‘principiantes’ en temas de calidad, pueden no estarpreparadas para procesos de autoevaluación muy sofisticados. Una opciónseguida por muchas organizaciones –y recomendada por la FundaciónEFQM– es la de comenzar a familiarizarse con la autoevaluación adoptandoenfoques no muy complicados que comprometen poca cantidad de recursos–como por ejemplo los cuestionarios–, e ir pasando a enfoques más complejosa medida que se gana experiencia en este ejercicio, que precisan de un mayorcompromiso de recursos pero cuyos resultados son más objetivos y exactos– por ejemplo, el enfoque de simulación de presentación al premio–.
Así pues, en función del grado de madurez y del nivel de esfuerzo que laorganización desea invertir en el proceso será más adecuado utilizar unmétodo u otro de autoevaluación, como se muestra en la siguiente figura.
Por último cabe resaltar que también es común la utilización de dosmétodos a la vez, como el cuestionario y las reuniones de evaluación, conel objetivo de contrastar opiniones dentro del propio equipo.
Figura 10. Criterios de selección del método de autoevaluación: diferencias enmadurez y esfuerzo
(Fuente: Fundación Europea para la Gestión de la Calidad).
Fase 5. Definición del sistema de gestión de la calidad a implantar
En esta fase la organización definirá, con base en el resultado del diagnós-tico efectuado en la etapa anterior, los siguientes elementos del sistema degestión de la calidad:
• Alcance del sistema: aunque el objetivo último es que el sistema degestión de la calidad sea implantado en toda la organización, en
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa92
GRANESFUERZOESFUERZO
Cuestionario personalizadoReunión de Evaluacióntutorizada
Cuestionario másdetallado
Cuestionario deINICIANDO ELCAMINOEXCELEN
Prueba piloto de simulaciónpresentación a premio
FormulariReunión detutorizada
Cuestionario ydeReunión detutorizada
ORGANIZACIÓMARCHAEXCELEN
Simulación de presentación
premio
Formulario apoyado porimplicación de colegas
Cuestionario deevaluación adecuado
ORGANIZACMADU
GRAN ESFUERZOESFUERZO MEDIOESFUERZO BAJO
Cuestionario personalizado
tutorizada
Cuestionario másdetallado
Cuestionario deiniciaciónCAMINO HACIA LA
EXCELENCIA
Prueba piloto de simulaciónpresentación a premio
FormularioReunión de Evaluacióntutorizada
Cuestionario y Reuniónde EvaluaciónReunión de Evaluacióntutorizada
ORGANIZACIÓN ENMARCHA HACIA LAEXCELENCIA
Simulación de presentacióna premio o presentación a
Formulario apoyado porimplicación de colegas
Cuestionario deevaluación adecuado
ORGANIZACIÓNMADURA
muchos casos puede ser más adecuado iniciar su implantación poralgunas de sus áreas, divisiones o departamentos, de forma que selogren minimizar los recursos necesarios, ‘aprender’ con el procesoy reducir al máximo los riesgos e inconvenientes generados por loscambios en el funcionamiento de la organización. Cuando éste seael caso, la orientación más habitual es elegir uno de los procesosclave de la organización para iniciar la implantación.
• Procesos y procedimientos: la organización debe identificar y reali-zar un mapa de todos sus procesos clave y de apoyo. Asimismo,también debe definir todos los procedimientos para llevar a cabosus actividades diarias.
• Sistema de documentación: una de las dimensiones más importan-tes del sistema de gestión de la calidad es el sistema documental desoporte, que incluye el manual de la calidad, los mapas de procesos,los manuales de procedimientos y todos los demás registros. Elapartado 4.2 describe en detalle las etapas para implantación delsistema de documentación de la calidad.
Fase 6. Implantación del sistema de gestión de la calidad
Esta fase está dedicada a llevar a cabo la formación de todo el personal dela organización acerca del sistema de calidad a implantar, así como a laadopción gradual de los procedimientos definidos.
Fase 7. Auditorías, seguimiento y proceso de mejora continua
La última fase de implantación del sistema de gestión de la calidad ha de sercontinua y recurrente. La organización debe, a partir de la puesta en marchadel sistema de gestión de la calidad, efectuar auditorías periódicas que servi-rán para hacer un seguimiento de sus avances hacia la calidad total.
A través de las auditorías la organización identifica sus puntos fuertesy las áreas de mejora y, a continuación, establece prioridades entre lasáreas donde es necesario introducir mejoras.
En función de estos análisis, se definen planes de actuación, con accio-nes preventivas y correctivas con el objetivo de garantizar la mejora conti-nua de los procesos. Los planes deben contener:
• La descripción de la carencia encontrada.• La definición de los resultados a alcanzar con las acciones que serán
implementadas. • La identificación de los indicadores que medirán las mejoras en el
proceso.• La indicación de los plazos y recursos asignados.• La definición de los responsables del plan de actuación.
La Gestión de la Calidad 93
• La garantía que las acciones están integradas en el ciclo de mejoracontinua de la organización.
El proceso vuelve a iniciarse cuando, recorrido un determinado perio-do de tiempo, la organización vuelve a realizar auditorías para verificar suprogreso hacia la calidad total.
4.2. Etapas para la implantación del sistema de documentación de la calidad
La documentación es el soporte del sistema de gestión de calidad, pues enella residen las formas de operar de la organización, así como toda la infor-mación que permite el desarrollo de los procesos y la toma de decisiones.
La elaboración del sistema de documentación debe ir bastante más alláque la simple redacción de un manual de calidad o de procedimientos, ygarantizar que este pase a ser una herramienta eficaz para la administra-ción de los procesos.
La implantación del sistema de documentación de la calidad suponeseis etapas, como se ilustra en la Figura 11.
Figura 11. Etapas para la implementación del sistema de documentación de la calidad
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa94
Determinación de las necesidades de
documentación
Diagnóstico de la situación de la
documentación en la organización
Diseño del sistema documental
Implantación del sistema documental
Elaboración de los documentos
Mantenimiento y mejora del sistema
Etapa 1. Determinación de las necesidades de documentación
En esta etapa la organización determina los tipos de documentos que debenexistir para garantizar que los procesos se lleven a cabo de la forma desea-da. Esta determinación se hace tanto en función de las recomendacionesdel modelo de gestión de la calidad que la organización se propone implan-tar, como de las regulaciones específicas de su sector de actuación, cuandoexistan.
Algunos de los documentos más habituales de soporte a un sistema degestión de calidad son:
• Manual de calidad.• Mapa de Procesos / Funciones. • Manual de Procedimientos documentados para:
– Control de documentos.– Control de los registros de calidad.– Auditorías internas.– Control de no conformidades.– Acciones correctivas.– Acciones preventivas.
• Registros para:
– Revisiones efectuadas por la dirección del sistema de gestión dela calidad.
– Acciones de formación del personal.– Revisión de los requisitos relacionados con los servicios pres-
tados.– Evaluación de proveedores. – Evaluación de la satisfacción de clientes, etc.
Etapa 2. Diagnóstico de la situación de la documentación en laorganización
Esta etapa se destina a conocer la situación de la documentación en laorganización comparando lo que existe actualmente con las necesidadesdeterminadas en la etapa anterior. Para la ejecución del diagnóstico se deben aplicar técnicas como la obser-vación, la entrevista y la revisión de documentos. Se debe determinar laexistencia o no de los documentos, en qué medida cumplen con los requi-sitos establecidos para la documentación y si están siendo utilizadosadecuadamente. El diagnóstico debe presentarse a la alta dirección.
La Gestión de la Calidad 95
Etapa 3. Diseño del sistema documental
En esta etapa la organización establece todos los elementos necesariospara la elaboración del sistema documental. Las principales actividades adesarrollar son las siguientes:
a) Definir la jerarquía de la documentación.
Para realizar esta tarea se debe clasificar la documentación y definir sujerarquía. Usualmente se utiliza el criterio de la pirámide que aparece enla ISO 10013:94, donde se ubica en el nivel más alto el manual de calidad,en el segundo nivel los procesos y en el tercer nivel instrucciones, regis-tros, especificaciones y otros documentos.
b) Definir autoridad y responsabilidad para la elaboración de la documen-tación a cada nivel.
La elaboración de la documentación es probablemente la mejor oportuni-dad de involucrar a todo el personal en el sistema de gestión de la calidad,por lo que debe ser desplegada por toda la organización de acuerdo conlos niveles jerárquicos establecidos en el paso anterior y la estructuraorganizativa existente. Así, el manual de calidad debe ser elaborado porun grupo de personas de diferentes áreas conducido por un representantede la alta dirección. Los procesos generales deben ser elaborados porpersonal de los mandos intermedios y los procedimientos específicos,especificaciones, registros, etc. por el personal que los utilizará posterior-mente.
c) Definir estructura y formato del manual de calidad.
La estructura del manual de calidad puede contar con los siguienteselementos:
• Título.• Resumen ejecutivo.• Tabla de contenido.• Descripción de la organización.• Alcance. • Términos y definiciones.• Sistema de Gestión de la Calidad
– Responsabilidad de la dirección.– Gestión de recursos.– Materialización de las actividades de la organización.– Medición, análisis y mejora.
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa96
El formato del manual debe tener en cuenta el cumplimiento de losrequisitos establecidos para la documentación y facilitar su consulta yactualización.
d) Establecer el flujo de la documentación.
En esta tarea se debe organizar el flujo de la documentación de forma quese garantice que los documentos estén en el lugar requerido, de maneraoportuna y que la información sea accesible a las personas autorizadas.
Etapa 4. Elaboración de los documentos
El objetivo fundamental de esta etapa es elaborar, revisar y aprobar todoslos documentos a cada nivel. La organización empezará por capacitar alpersonal implicado en la preparación de la documentación. Una vezterminada la capacitación, el personal se dedicará a elaborar el manual decalidad, los procedimientos generales y específicos, así como toda lademás documentación.
Para elaborar los documentos se sugiere la siguiente estructura:
Capítulo Contenido
Objetivo Definirá el objetivo del proceso.Alcance Especificará el alcance de la aplicación del proceso.Responsabilidades Designará a los responsables de ejecutar y supervisar el
cumplimiento del proceso.Términos y definiciones Aclarará, si necesario, el uso de términos o definiciones no
comunes aplicables al proceso.Proceso Describirá en orden cronológico el conjunto de operaciones
necesarias para ejecutar el proceso.Requisitos de documentación Relacionará todos los registros que deben ser completados
durante la ejecución del proceso.Referencias Referirá todos aquellos documentos que hayan sido consul-
tados o se mencionen en el proceso.
Etapa 5. Implantación del sistema documental
En esta etapa la organización se dedicará a poner en práctica la utilizacióndel sistema de documentación desarrollado. Se distribuirá la documenta-ción a todos los implicados y se capacitará al personal para su utilizaciónde acuerdo con el plan y cronograma previamente definidos.
La Gestión de la Calidad 97
Etapa 6. Mantenimiento y mejora del sistema
Esta etapa se desarrollará de forma continua a partir del momento en queel sistema de documentación esté implantado. Se trata de mantener laadecuación del sistema a las necesidades de la organización.
Para lograr este objetivo, la organización debe realizar auditorías inter-nas con el fin de identificar oportunidades de mejora e implementar lascorrespondientes acciones correctivas y/o preventivas, de forma que seeliminen las no conformidades encontradas.
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa98
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Asociación Española para la Calidad: http://www.aec.orgBaldrige National Quality Program: http://www.quality.nist.govBest Practices Database in improving the living Environment:
http://www. bestpractices.orgBritish Quality Foundation: http://www.quality-foundation.co.ukCalidad en ONG: http://www.q-ong.orgCentros de excelencia: http://www.centrosdeexcelencia.comCentre Català de Qualitat: http://www.cidem.com/ccqCharities Evaluation Services: http://www.ces-vol.org.uk/Club Gestión de la Calidad: http://www.clubcalidad.orgComisión on Accreditation of Rehabilitation Facilities:
http://www. carf.orgEntidad Nacional de Acreditación (ENAC): www.enac.esEuropean Foundation for Quality Management: http://www.efqm.org European Organization for Quality: http://www.eoq.orgForo de Evaluación de la Gestión ética: www.foretica.orgFundación Lealtad Guía de Transparencia y Buenas prácticas:
www. fundacionlealtad.orgFundación Vasca para la Calidad: http://www.euskalit.net/International Organisation for Standardisation:
http://www.iso.org/ iso/en/ISOOnline.frontpage Marco Común de Evaluación: http://www.igsap.map.es/calidad/calidad.htm Norma “ONG con Calidad”: http://www.ongconcalidad.orgNorma ISO: http://www.iso.orgPortal Infocalidad: http://www.infocalidad.net Quality Mall: http://www.qualitymall.org
Seis Sigma: http://www.seis-sigma.comThe Council’s on Quality and Leadership: http://www.thecouncil.org
Entidades y recursos sobre economía social
Associació Intersectorial de Recuperadors i Empreses Socials de Catalun-ya: www.airescat.org
Confederación Empresarial Española de Economía Social: www.cepes.esRed de Cooperación para la internacionalización de PYMEs de Economía
social: http://recipes.cepes.es Red de redes de economía solidaria: http://www.reasnet.comUnión de Cooperativas Madrileñas de Trabajo Asociado: www.ucmta.org
Entidades y recursos sobre inserción sociolaboral
Asociación Profesional de Orientadores sociolaborales: http://www.aosla. org/html/index.html
Consejo de Juventud de España: http://www.cje.org/index.htmlDiario de la Discapacidad: http://solidaridaddigital.discapnet.esFederación Española de Entidades de Empresas de Inserción:
www. feedei.orgFundación para la Formación Continua: http://www.forcem.esFundación Formación y Empleo Miguel Escalera: www.forem.esFundación Tomillo www.tomillo.orgFundación universidad-empresa. Centro de información, asesoría y
coordinación para la Universidad y la Empresa en formación, ocupa-ción y innovación: http://www.fue.es
Grupo Promocions: http://www.promocions.com/cas/iemp.htmlGuía de Gestión para Entidades de Inserción sociolaboral:
http://www. ong-s.orgHerramienta de búsqueda de Formación y cursos para profesionales y
centros formativos: http://www.empleoyformacion.com/ovef/Información sobre Formación Ocupacional, E-Learning, etc. http://app.ecifo.net/ecifo/videowall/html/f_primer.htmlIniciativa social y estado de bienestar: www.iniciativasocial.netInstituto de Formación y Estudios Sociales (IFES): http://www.ifes.esLínea social digital: http://www.lineasocial.com/paginas/portada.htm Mujeres en red: http://www.mujereenred.net/Observatorio Europeo de Lucha contra la exclusión:
http://www.eurosur. org/epitelioPortal de empleo con mirada de género: http://www.fundacionmujeres.esPortal intermediación laboral para inmigrantes:
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa106
http://www.fundaciongaliciaemigracion.es/funGallego/Principal.htmPortal Orientación sociolaboral: www.sieres.org Portal que presta servicios de orientación profesional a personas, institu-
ciones y centros de formación y de consultoría educativa a empresas(centros de formación y administraciones públicas): http://www. educaweb.com
Proyecto de apoyo para los Profesionales de la Formación Ocupacional enAndalucía: http://prometeo.us.es
Publicación independiente de información social y sanitaria: http://www. entornosocial.es/portada.html
Recursos de Empleo de Red Araña: www.webempleo.org Recursos para la orientación en la Red: http://www.orientared.com/ Recursos interculturalidad: http://www.interculturanet.org/recursos.htmRevista especializada en formación y empleo de colectivos en riesgo de
exclusión: http://redsirevista.cebs-es.org/
Tercer sector y gestión de entidades sin ánimo de lucro
Canal solidario: www.solucionesong.orgChecklist de indicadores para ONG:
http://www.mapnp.org/library/ org_eval/uw_list.htm Comité Español para el Bienestar social:
http://www.cebs-es.org/cebs/ default.aspComunicación para el cambio social: www.canalsolidario.orgCoordinadora de ONG’s para el desarrollo de España: www.congde.orgDirectorio ONG’s de Acción social elaborado por EAPN (Asociación
internacional de lucha contra la pobreza y la exclusión): http://www. eapn.org
Fundación Lealtad: http://www.fundacionlealtad.org/web/jsp/index.jspFundación Luis Vives: http://www.fundacionluisvives.org Fundación Chandra: www.fundacionchandra.orgIdealist: www.idealist.orgInternet solidario: www.pangea.orgManagement Assistance Program for nonprofits:
http://mapnp.nonprofitoffice.com/ Manual de Gestión asociativa:
http://www.bolunta.org/manual_gestion/ index.asp One World: http://www.oneworld.netPlataforma de ONG`s de Acción Social: www.plataformaongs.orgPortal GestioPolis: http://www.gestiopolis.com Portal Solidario: http://www.portalsolidario.org Risolidaria. Solidaria en Internet: www.risolidaria.orgSocialia: www.socialia.org
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The Platform of European Social NGOs: http://www.socialplatform.org/ code/en/hp.asp
The Best Free Internet Resources for Not-for-Profit Organizations: http://www.webcom.com/jac/free.html United Way of America: http://national.unitedway.orgVoluntarios en la red: www.hacesfalta.orgVoluntariado: www.voluntariado.netWorld Alliance for Citizen Participation: www.civicus.org
Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa108