REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

COORDINACION DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

Maracaibo, febrero 2012

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La negociación es definida como la correlación que forman dos o más personas en lo referente  a un determinado asunto, que tiene diferentes vistas y posiciones y con el objetivo de l legar a un acuerdo que sea de beneficio para las partes, eliminando las diferencias.  La negociación requiere reconocer a las partes vinculadas en el confl icto para l legar a una previa reconcil iación, pero para esto se deben ceder algunas peticiones y exigencias absolutas siendo necesario aceptar y cumplir los compromisos pactados.

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Otra definición de negociación nos indica que es el proceso de comunicación que tiene por f inalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes l leguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al f inal de una negociación ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qué ser opuestos, y es responsabil idad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociación con el esquema ganar-ganar .

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Relación de “motivo mixto” Es un proceso voluntario

No es un proceso anclado perceptivamente

Es de carácter secuencial

Implica a 2 actores

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El negociador se encuentra con un conflicto de rol. Es antagonista de la otra parte, tiene que concederle y obtener (2 motivos) cosas de él, resolver el conflicto: paradoja del negociador.

Se complica más si el negociador es además representante de un grupo, que lo lleva hacia la radicalidad (dureza máxima). El negociador quiere satisfacer al grupo, pero debe negociar con el otro (concediendo algo). Si hace caso al grupo, el conflicto no se resuelve. Si hace caso al otro negociador se rompe con su grupo. Así, la negociación es muy compleja, por eso dimiten muchos negociadores.

Hay negociación interorganizacional entre 2 negociadores y negociación intraorganizacional entre el negociador y su propio grupo.

Muchas veces la negociación intraorganizacional es más dura que la interorganizacional.

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El negociador se retira cuando quiere. Esta voluntad

le da una gran flexibilidad y las partes toman una

decisión conjunta no impuesta.

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Se supone que cuando una de las partes percibe que la otra no va a ceder más,

es sólo una percepción y no se sabe si realmente cedería más el otro o no.

N1 da información a N2 para poder negociar, pero no da toda la información

(hay que reservarse algo).

¿Cuánta información se da?

¿Es fiable la información que nos dan?

Así no es percepción ajustada y precisa, sino subjetiva.

Por eso, para unos las negociaciones se acaba antes

que para otros.

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Hay fases en la negociación. Al principio se es más

rígido que al final. Hay que seguir unas etapas.

En ocasiones, para evitar la negociación y llegar a

un acuerdo rápido, al principio la otra parte, cree

que podía sacar más y al final el conflicto se

alarga y continúa.

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GANAR

GANAR

TitleCaracterísticas personales de los negociadores

Se ha investigado mucho sobre esas características individuales o de personalidad para negociar de manera razonable. Las características deben influir en el proceso de negociación, pero no se sabe cuándo ni cómo influyen.

Razones:porque la personalidad marca la orientación inicial de los negociadoresporque la personalidad puede influir sobre las estrategias y otras variables del proceso de negociación. El como es uno va influir en todo el proceso.se supone que la combinación o interacción de los negociadores también va a influir en todo el proceso de negociación

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Características del buen negociador

1. Tener una actitud ganador/ganador.2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.3. Ser flexible en el enfoque.4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.5. Tolerar bien los conflictos.6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.7. Ser paciente.8. No tomarse a pecho los ataques personales.9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.10. Practicar la escucha activa

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Separar las personas del problema

Concentrarse en los intereses y no en las posiciones

Inventar opciones de mutuo beneficio

Insistir en que los criterios sean objetivos

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Separar las personas del problema

Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociación con el propósito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relacionesde negocio a futuro

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Concentrarse en los intereses y no en las posiciones

La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razón en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos.

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Inventar opciones de mutuo beneficio

Por ejemplo, dos niños, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidió partirla por la mitad. Éste se preparó un jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara. La niña ralló la cáscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y echó a la basura la pulpa. La solución ideal salta a la vista. La invención creativa –buscando intereses comunes o complementarios– es una necesidad para generarmúltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar luego, decidir.

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Insistir en que los criterios sean objetivos

La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.

Actualmente, se utiliza la Programación NeuroLingüística –PNL- en las negociaciones porque sirve para analizar la comunicación no verbal que representa el 93% de nuestra comunicación. Efectivamente, las palabras por sí solas sólo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la comunicación no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:

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- El silencioEl silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la negociación, pues se puede obtener mucha más información de lo que podría suponerse. No se debe olvidar que el silencio es una situación muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro continúe hablando tan sólo con permanecer callado.

- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy frágiles. Somos responsables de lo que nos sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.

- Parafrasear- Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir”. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empatía

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Siguen el criterio: Si.... entonces.....

Tratan de sacar el máximo rendimiento haciendo concesiones que para el otro son importantes y para nosotros no tanto. Por lo tanto es una táctica reciproca.

Cierre con concesión: relacionado con la interacción futura.

La concesión es necesaria, sin ella no hay acuerdos. Por eso es legitimo presionar cuando no se quieran hacer concesiones.

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Hay 3 perspectivas para afrontar el tema de las tácticas:

Táctica moderada-dura

Tácticas de concesión mínima

Táctica de reducción gradualizada de la tensión (GRITT)

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Características:

Debe ser planeada y exponer públicamente los objetivosque se buscanAnuncio público de cada iniciativaEl oponente debe ser invitado a la reciprocidadLas iniciativas deben ser continuadas a lo largo del tiempo incluso con verificabilidadIniciativas claras y verificablesIniciativas que no deben dañar el poder que puede tener el oponente (intentar evitar la revancha)Cuando se alcance la reciprocidad el oponente debe dar pasos para abrir un campo de negociación más amplio

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¿Cuándo se deben utilizar para que tenga validez?

Cuando las 2 partes tienen el mismo poder o muy parecidoCuando las partes están interesadas en llegar a un acuerdoHacer concesiones estimula las concesiones del otro

Es importante que las expectativas de los negociadores sean altas, claras y firmesLas concesiones deben ser pequeñas, reciprocas y fundamentadas y clarasMejor concesiones pequeñas y frecuentes que importantes y escasasLas tácticas llamadas duras son menos eficaces que las moderadamente duras

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Su finalidad es la negociación exitosa

Amenaza

Posiciones irrevocablesComportamientos agresivos

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Amenaza

Función de las tácticas coactivas: son útiles para imponer la negociación, disuadir al contrario del empleo de estrategias de rivalidad y de disminuir aspiraciones que son inaceptables.

Es el intento de infligir daño, en caso de no ser aceptada, o de no cumplir la propuesta, o condiciones del amenazante. Tiene que tener gran credibilidad para ser eficaz. Tiene que existir coherencia entre el potencial coercitivo (poder para hacerlo) y la factibilidad para llevarlo a cabo (posibilidad VS acción)

Hay muchas amenazas (amenaza persuasiva, disuasiva, de control...). El gran peligro que conllevan es la reactancia. El otro reacciona con otra amenaza, con el incumplimiento de la condición... ya que puede entenderlo como una limitación de su libertad. Esta reacción se debe a que no está la amenaza explicada correctamente por ello el otro reacciona con otras amenazas, con el incumplimiento de lo que se le pide.

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Reglas comunes de actuación

1. Tiempo de la negociación: con el tiempo se puede manipular y presionar (presión temporal). Importancia de la paciencia: sobrepasar al tiempo.

2. Impases: cuando no hay manera de seguir, se está bloqueando a nivel de concesiones, informativo, entre otros. Se dice que existe un impase cuando no avanza la negociación, no se encuentran espacios comunes o se da la paralización del proceso de negociación.

El carácter frustrante del impase: el negociador no debe tirar la toalla. Hay que utilizarlo para pensar otras alternativas o reflexionar.Modos de romper el impase:AplazamientoSumario de lo acordado/puntos de vistaHacer y seguir una pequeña concesiónExplorar alternativas conjuntasEl negociador debe controlar el impase.

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3. Preguntas y respuestas: saber preguntar y saber responder, con el fin de paliar el dilema de la información. Sugerencias para preguntar: Que no sean de enemistad o insidiosasEsperar al momento adecuado. Persistir en caso de evasión. No obviar las de curiosidad o que generen evitación. Sugerencias para responder: No responder sin tener clara la preguntaA veces, responder solo a parte de la pregunta. Evasión, respondiendo a otra cosa.

4. Aplazamientos: buena salida ante un impase y cuando se requieren nuevos elementos (nuevas concesiones, otra forma de pensar...) Con frecuencia los aplazamientos son necesarios para:Consultar o informarseDesarrollar nuevos argumentosEstudiar cambiosEstudiar posibles concesiones

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5. Metas: utilizar mecanismos persuasivos para conseguir objetivos. No pedir nada si no es defendible argumentalmente.

6. Concesiones (tácticas concesivas):Regla de concesión condicionada: yo concedo si y solo si...Dejan al otro la iniciativa de la concesiónBuscar concesiones importantes para el otro, pero no para mi.Concesiones “baratas”

7. Agenda: programa / hoja de ruta.Un buen control de la agenda y una buena preparación es fundamental para iniciar la negociación, pero provoca gran reactancia. Hay que plantearla con mucha mano izquierda.Analizar primero temas sencillos y luego pasar a los más complicados. La agenda la impone la parte más fuerte. Se debe llevar a un término constructivo el conflicto.

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Generar satisfacción

RESOLVER EL CONFLICTO

Negociación eficaz

Una comunicación eficaz, conlleva a una solución efectiva (E.G.)

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