COLECCIÓN HVMANITAS-CELATS

Capacitaci6n en el irea laboral,Roberto Rodriguez. Walter Tesch.

Trabajo Social en la polttica social del Estado.· Varios Autores.

Trabajo Social en America Latina. Varios Autores.

Problema Urbano y Trabajo Social. Manuel Manrique· ·- Alejandrino Maguifta.

La Práctica Profesional del Trabajador Social (Guta de Anilisis).

Tobon '!" Rottier - Manrique.

la. B4ici6n ~ CBLATS • Lima - Pd.

CBditorial Hvmanitas /Centro Latinoamericmío ele Tlabajo Social. · Carlos Calvo 644 - Buenos Aires. Prohibida Ja reproducci&n total o parcial en cualquier forma. Hecho el dep6sito que establece la ley Nro. 11723. IMPllESO BN LA ARGENTINA

ISBN 950 582 lSl-4

LA PRACTICA, PROFESIONAL

DEL TR.ABAJAOOR SOCIAL

(GUÍA DE ANÁLISIS)

Textos:

Marta Cecilia Tob6n Norma Rottier Antoaieta Manrlque

EDITORIAL HVMANITAS I CENTRO LATINOAMERICANO DE TRABAJO SOCIAL

PRESENTACION INTROOUCCION

Módulo 1

INDICE

DELIMITACION DEL ESPACIO PROFESIONAL DEL TRABAJADOR SOCIAL

Elementos Teóricos de la Guía de Análisis 1. Práctica Social y Práctica Profesional 2. El Espacio Profesional: La participación de los Agentes Sociales 3. Contradicciones y Limitaciones en el Espacio Profesional 4. Método y Metodología en Trabajo Social 5. Consideraciones Metodológicas que orientan la propuesta para el

Análisis de la Práctica Elementos de Aplicación de la Guia de Análisis

Guia de conocimiento de los Agentes Sociales que intervienen en la acción profesional

A. Guia de conocimiento de la Institución . 8. Guía de conocimiento de la actividad pro~ional del Trabajo

Social ,

C. Guia para el conocimiento del Usuario Ejercicios de Evaluación de los Contenidos

- Ejercicio No. 1 - Ejercicio No. 2

Lecturas Complementarias 1. Trabajo Social, Práctica Profesional y Práctica Social (Seminario

CELATS, Noviembre 1982) 2. Proceso de una Reflexión Colectiva: La Política Social Y ros

Trabajadores Sociales (Jorge Parodil 3. Doctrina e Ideología del Desarrollo de la Comunidad (Manuel

Manrique)

Módulo 11 EL PROBLEMA OBJETO DE INTERVENCION DEL TRABAJO SOCIAL

4

7 9

25 29 33 35

39

45 46

53 62

69 69

75

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Elementos Teóricos de la Guia de Análisis 1. Definición del Problema Objeto de Intervención 99 2. Relación entre ·Necesidad Social y Problema Objeto de lnter·

vención 106 3. La investigación como medio para definir el Problema Objeto de

Intervención 112 4. La investigación en el proceso del Trabajo Social Latino-

americano Elementos de Aplicación de la Guía de Análisis 1. Posibles fines. usos y actividades de Investigación en Trabajo

Social 2. La investigación de necesidades sociales, algunas sugerencias pa·

ra su implementación

Ejercicios de Evaluación de Contenidos Ejercicio No. 1 Ejercicio No. 2 Ejercicio No. 3 Ejercicio No. 4

Lecturas Complementarias 1. La Identificación de las Necesidades Sentidas (ü1ego Palma) 2. La Necesidad Social (Charles Bettelheim)

Módulo 111 SELECCtON DE ALTERNATIVAS Elementos Teóricos de la Guia de Análisis 1. Las alternativas de acción y cómo se eligen 2. La Planificación como medio para organizar la acción Elementos de Aplicación de la Guía de Análisis

Instrumentos de Planificación: Plan, Programa, Proyecto Ejercicios de Evaluación de Contenidos

Ejercicio No. 1 Eiercicio No. 2 Ejercicio No. 3 Ejercicio No. 4

Lecturas Complementarias 1. Ideas sobre Planeamiento Participativo (Seno A. Cornely) 2. Fases del Diseño de Alternativas (Nidia Aytwin de Barros Y

Otros)

Módulo IV EL MOMENTO DE LA EJECUCION Elementos Teóricos de la Guia de Análisis 1. El proceso de Intervención y el momento de Ejecución 2. - La Ejecución del Plan. Programa y Proyecto Elementos de Aplicación de la Guía de Análisis

El como y el con qt,1é de nuestra Acción

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141 141 142 142

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. 185 186 188 189

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221

MODULO·! ·DELIMITACION DEL ESPACIO PROFESIONAL

DEL TRABAJADOR SOCIAL

ELEMENTOS T~RICOS DE LA GUIA DE ANÁLISIS

En esta Guia desarrollamos:

J. Práctica Social y Práctica Profe­sional

2. El Espacio Profesional: Participa.. ei6n de los Agentes Soéiales

3. Contradkdones y limitaciones del Espacio Profeslonál

4. Metodologia y Método del Tm­bajo Social

J. ·conslderadonn Metodológicas que orientan la propuesta plll'll el análisis de la prtlctka

igualdad ~xiste porque al obrero se le paga su jornada de trabajo a cambio de la fuerza de trabajo que entrega en ella, siendo así que esta fuerza de trabajo es todo lo que es suyo y, por lo tanto, más allá del salario nada se le adeuda. En cambio, los capitalis­tas, que tienen en su poder Jos recur­sos e instrumentos necesarios para que la fuerza de trabajo entre en con­tacto con los objetos que se transfor· man ~n el P_roceso de producción, tendr1an el titulo necesario para re­clamar para sí toda la ganancia. Re­sulta ~ues necesario al capital, crear mecantsmos de actuación que garan­ticen que la relación laboral y la in­terpretación ideológica que de ella se hace se mantenga y reproduzca2.

Es dentro de esta lógica general (y no fuera de ella) que se sitúa el Esta­do, como representante del conjunto de la socie~ad, aún cuando asume primordialmente los intereses de las clases hegemónicas. Esta considera­ción de los intereses que esencial­mente representa y asegura, no pue· de llevarnos a considerar que él sea un órgano mecánico de dominación de la clase en el poder y expresión monolítica de sus intereses. Un aná­lisis más fino entiende que el Estado, representando a la clase dominante se desarrolla dentro de una sociedad atravesada por la lucha de clases y en esta situación, es un Estado c~· zado por contradicciones. Debe cum­P!ir funciones que se oponen entre s~: por un lado, asegurar la reproduc­c1on de las relaciones de producción para servir a ·Jos intereses de la acu·

, mul~ión del capi~; y, por otro, ga­. rantizar la reproducción de la fuerza

de trabajo, aún sin contar con los medios suficientes que aseguren di-

2 Manrique, Manuel: ºDe Apóstoles a A· gentes de Cambio. EJ ~ Social en Ja historia latinoamericana' • Ediciones CELATS. Lima. Perú. Diciembre de 1982.

cha reproducción -en particular, en la actual coyuntura de crisis-, pro­curando al mismo tiempo, que se asegure el control ideológico de las clases populares.

Las clases trabajadoras, mediante sus organizaciones -obreras, campe­sinas, poblacionales-, son capaces de alterar la política del Estado, como resultado de concretas, prolongadas y a menudo violentas demandas que aseguren mejores condiciones de vida y de trabajo; y fortaleciendo la orga­nización de los movimientos sociales entendidos éstos como respuestas y oposición organizada a las clases do­minantes.

Una de las iniciativas del Estado en su relación con la sociedad civil' se realiza con la mediación de las Po: líticas Sociales. Las Políticas Sociales se diseñan y ejecutan atendiendo pre­dominantemente la necesidad de pro· ducción y reproducción de la fuerza de trabajo.l!or interés del capital, y la reproducc1on de las relaciones socia­les, -que intervienen en la totalidad del proceso social determinando: el modo de producción dominante, el modo de pensar dominante y las for­mas de vida cotidiana en la sociedad .. Es importante, en este sentido, desta­car la dimensión ideológica de Jas Políticas Sociales.

La reflexión realizada por varios autores en torno a la ideologfa3 nos permite entender la razón por la cual el Estado se sitúa como representan­te de todos y cada uno de los grupos y realiza acciones donde aparente­mente se integran y /o articulan inte-

3 Molin~ Guillermo~ Palma, Dieto; Qui· roz, Teresa: ºLas rolíticas Sociales co­mo ld99Jogia de Lqitimación". Citado por Quiroz1 Teresa y Osorio. Rodolfo en ''Trabajo Social Latinoamericano actual: Estra~ para el quehacer pro­fesional actual • Revista Ac:ci6n Critica No. 12. CELATS-ALAETS, Lima, Perú 1982. .

reses de un conjunto de clases. Esto no significa que la clase subordinada se integre al bloque de poder; puede excluirse e incorporarse con ,un ca­rácter autónomo ya que su grado de articulación no depende exclusiva­mente de la clase dominante, sino de los niveles. de conciencia, organi­zación y combatividad de las mismas.

Teniendo en cuenta estas conside­raciones puede entenderse que el di­seño y aplicación de Políticas Socia­les, no sólo tiene un carácter técnico, sino sustancialmente político, por ser ella expresión de las contradicciones entre las clases y mediación entre és­tas y el Estado.

Práctica Profesional y Política Social

La reflexión que se ha impulsado en el Trabajo Social en· tomo a las Políticas Sociales4, es un intento por pensar las posibilidades y límites del ejercicio profesional en situaciones concretas. Es necesario multiplicar el estudio de las Políticas Sociales en realidades específicas, con miras a una defmición inás clara de la media­ción de la Política Social. en las rela· ciones entre las clases, en un momeo­. to histórico determinado.

Igualmente, desde 1975, se susci· tan en TS, una serie de discusiones en tomo a la interpretación de su práctica. Los análisis se desenvuelven teniendo a la base conceptos genera­les acerca de la teoría del valor, de la teoría del Estado y de la historia so­cial. Después de 1977, se incorporan a la discusión de la práctica del TS, propuestas que recuperan la visión de

4 VII Seminario Latinoamericano de A­LAETS ·Julio 1971: Rep. Dominicana. Vlll Seminario. Latinoamericano de A· LAETS • Octubre 1978, Guayaquil. IX Seminario Latinoamericano de A­LAETS ·Julio 1979. Caracas. X Seminario Latinoamericano de A· LAETS ·Julio 1980. Sao Paulo.

la mutua determinación de los facto­res económicos, políticos e ideoló­gicos, las necesidades del capital y la organización y conciencia popular. Es precisamente la organización y

·movilización popular, articulada a la dimensión económica, política e ideológica de las Políticas. Sociales y el Estado capitalista, una nueva y ,vá­lida puerta de entrada al análisis de la realidad del Trabajo Social5.

Repasando algunos de los aspectos más relevantes de la práctica del TS, ~esumiremos en seguida característi­cas qu~ lo cualifican y düerencian de otras prácticas profesionales, y sin olvidar sus iemejanzas en tanto prác­ticas sociales que se desenvuelven al interior de su marco social determi­nado por condiciones históricas con­cretas.

El análisis de la profesión no se agota en una afirmación mecanicista que sostiene que. el T .S. es uno de los instrumentos al servicio de un poder monolítico y· concluye que la profe­sión estará necesariamente destinada a constituirse en refuerzo exclusivo del mismo. Por otro lado, no signifi­ca asumir la tesis opuesta, amplia­mente divulgada en el movimiento de reconceptualización, que sustenta a nivel de principio ·una dimensión ne­cesaria.mente "transformadora o re­volucionaria 0 de la actividad profe-

5 Consultar estos temas en: Molina, Guillermo; Palma, Diego; Qui­roz, Teresa: Op. cit. Parodi, Jorge: "Tres Aproximaciones ... " Acción Cdtica No. 51979. FaleirosJ. Vicente: "A Política Social da. .... \iOrteZ Edit. 1980. Vilas, Carlos: .. Política Social, TS 1. la Cuestión del Estado". Acción Cntica No. 6.1979. ~iña Alejandrino: "TS: Servicio o actividad ••• '' Acción Crítica No. 3, 1977. Guerra, Elena: uLa organización y la mov. • • n Acción Crítica No. 6, 1979. Iamamot.o, Marilda; Carvalho, Raúl: •'Relaq_O!s Sociaia. • • " Cortez Edit. CELATS, 1982.

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sional. Esta tesis, al sobrestimar el al­cance político de la actividad profe­sional, subestima el papel de las orga­nizaciones políticas y de las clases so­ciales en el proceso de transforma­. ción de la sociedad. El análisis de la práctica profesional, comprende a la profesión históricamente situada, configurada como un tipo de espe­cialización de trabajo colectivo den­tro de la división social del trabajo propio de la sociedad industrial.

El T .S. se afirma como profesión, integrada al sector público, en la pro­gresiva ampliación del control del ámbito de acción del Estado junto a la sociedad civil. Se vincula también a organizaciones privadas de carácter empresarial, dedicadas a las activida­des productivas propiamente dichas y a la prestación de servicios sociales

· para la población. La profesión se consolida como parte integrante del aparato estatal y de la empresa priva­da y el profesional como un asalaria­do al servicio de las mismas6.

En el contexto institucional la re­lación de asalariado del Trabajador Social ha sido y es encubierta por la propia visión humanista que hace .a­parecer al Trabajo Social como sacer­docio, como actividad benevolente, y sin el carácter específico determi-. nado por su inserción en el proceso técnico y social del trabajo. La re­flexión sobre las condiciones insti­tucionales revela al T .S. como subor­dinado en el proceso de decisiones, desempeñando en su gran mayoría funciones de ejecución, y no de de­cisión. Sin poder de decisión a nivel global, él manipula pequeños recur­sos para reforzar su propio poder personal en las relaciones con los u­suarios o clientes. La relación de po­der legitimada por la relación perso-

6 lamamoto, Marilda; CarvaJho Raúl: "Rela~oes Sociais ... ,, Cortez CELATS Editores. 1982.

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nal permite destacar de manera mu­cho más clara el carácter ideológico de la actuación profesional.

La intervención profesional en las instituciones estatales y/o priva~, lleva a una calificación de los u_sua­rios de los servicios que éstas prestan. Dicha calificación está previamente determinada por las Políticas Socia­les, y es frente a estas Políticas, que la población reacciona, cuestionando directa. o indirectamente la presta­ción de los servicios sociales, con or­ganizaciones que proponen alternati­vas a la intervención del Estado y con resistencias cotidianas que bur­lan la aplicación de las normas o cri­terios pre-establecidos para aceptar la clientela 7. ·

· La actuación profesional, mediada por la ejecución de las Políticas So­ciales, se desarrolla de manera con­tradictoria posibilitando tanto un re­fuerzo del proceso de acumulación y dominación,· como un refuerzo y una contribución al fortalecimiento de las organizaciones populares.

. La privilegiada dimensión política del Trabajo Social como articulador de. las clases populares a los progra­mas institucionales en el campo de los servicios sociales, hace de este pro­fesional un agente político por exce­lencia: recrea intereses antagónicos que se reproducen en el ámbito insti­tucional y en el ámbito popular.

La práctica profesional es, en con­secuencia, partícipe en la reproduc­ción de las relaciones sociales, aten­diendo contradictoriamente los inte· reses de las clases dominantes y los intereses de las clases dominadas, de­mandando, por esta razón, una estra­tegia político-profesional que f orta-

7 Faleiros, Vicente: "Política Social en la Teoría del Trabajo Social... Revista Ac· ción Crítica No. 12. CELATS -ALAETS 1982.

)

lezca uno de los polos presentes en las condiciones de trabajos.

El carácter contradictorio y com­plejo de la intervención profesional; su discurso teórico-ideológico y su

2. EL ESPACIO PROFESIONAL: LA PARTICIP ACION DE LOS

AGENTES SOCIALES

actuación socialmente determinada por condiciones sociales objetivas, constituyen los ejes centrales en la discusión del espacio profesional, del que a continuación nos ocuparemos.

L A constitución de un espacio de trabajo, no es pre-existen­te, sino por el contrario se

hace, se crea, en una reflexión colec­tiva que toma en cuenta la coyuntu­ra, para saber el momento oportuno de avanzar y /o retroceder en la estra­tegia institucional y en relación a las clases populares9. Crear un espacio profesional, desde los intereses y ne­cesidades de las clases populares, re­quiere establecer un vínculo inás or­gánico entre el desarrollo profesional y los movimientos sociales presentes en cada coyuntura nacional.

El acercamiento a la delimitación del espaci~ profesional, requiere de una reflexión acerca del rol de los a· gentes sociales que interactúan eµ él como sujetos dµiámicos, cambiantes. Por esta razón, nos exige romper con una visión ahistórica e ingenua acerca

8 "Trabajo Social en América LatinL Ba· lance y Perspectivas"; Op. cit.

9 Faleiros, Vicente: Op. cit. ·

29

del rol de dichos agentes -que pone el acento principal en no trascender la realidad "oficial"- alejándonos de una comprensión más global y con­creta de la dinámica social.

En el espacio profesional interac­túan tres agentes sociales: la institu­ción, el trabajador social y el usuario. La forma cómo se relacionan y dife­rencian los tres, la fuerza de cada uno, la semejanza o disparidad de in­tereses y básicamente la posición que adoptemos frente a sus intereses en conflicto, definirán nuestras posibili­dades y limitaciones dentro de un contexto social determinado. Alcan­zar esta definición es una tarea ac­tual, porque implica pensar no sólo las características generales de nues­tras sociedades, sino el significado de los espacios más inmediatos de la práctica como trabajadores sociales.

La ubicación de la institución pára la cual se trabaj~ comprende la des­cripción y el análisis no solamente de su organigrama, reglamentos y ob­jetivos explícitos, sino de la actividad que transcurre a su interior, los pro­gramas que 'realiza y que demuestran el cómo se organiza socialmente el uso de los recursos con los que cuen­ta y los contenidos concretos de los servicios que prestalO. .

Por otro lado,. es necesario com­prender que. las instituciones no son obras del azar, sino que son parte confotm«nte de una estructura social y por consiguiente, son mecanismos a través de los cuales se llevan a efec­to determinados tipos de programas que llegan al usuario, unas veces co­mo políticá social ya planificada, o­tras, como intentos o ensayos de convertir los programas en tales.

10 Parodi. Jorge: ºProceso de una refle· xión colectiva: La Política Social y los Trabajadores Socialesº. Acción Crítica No. 7. Ed. Cela~ Lima. Perú, 1981.

30

El Estado, con el desarrollo capita­lista y el crecimiento de las ciudades, pasa a intervenir directamente en la organización y administración de los servicios sociales. Un Estado, que ac­túa en correspondencia con los inte­reses básicos de las clases dominan­tes, mantiene además la propiedad de los servicios sociales, determinan­do sus orientaciones y estableciendo sus procedimientos.

La realidad de un aparato institú­cional que se nos impone, no debe conducimos a la equivocación de considerar en forma unilateral la par-

. ticipación del Estado y las clases que representa. Antes bien, hay que en­tender el concepto de que la domina­ción es contradictoña. No se puede pensar en una sociedad que excluye siempre todos los intereses de las cla­ses subalternas. En ciertas ~oyuntu­ras, en vista a la lucha de clases y en· vista a alguna necesidad del proceso de acumula~ión del capi~, los inte­reses de los dominados tienen que ser atendidos por el aparato decisorio del Estadol l . Es por este motivo que, muchas de las demandas por ser­vicio y mejoramiento de los mismos, han nacido de la voluntad popular y se han ido constituyendo en políticas sociales en la medida en que el Esta­do las ha ido incorporando a sus pJa;. nes. De esa manera, las ·condiciones de vida y de trabajo de las clases tra­bajadoras ya no pueden ser descono­cidas totalmente en la formulación de las Políticas Sociales.

La ubicación de los usuarios, es otro de los aspectos· sobre los cuales es necesario detenerse a considerar para delimit.ar el espacio profesional. ¿A quiénes comprendemos con este término? ¿Cuál es la naturaleza de la relación del ~uario con la institu-

11 Kowarick, Lucio= "VIIÍ Seminario de ALAETS. Citado por Parodi, Jorge. Op. cit.

ción y con el Trabajo Social? ¿Cuál es la relación de éstos con aquél?.

Definimos como usuario. al sujeto (persona o grupo) que recibe un ser­vicio de las instituciones estatales y privadas. Llamamos así a quienes, atravesando situaciones de necesidad o problema, llegan a solicitar ayuda para satisfacer sus necesidades socia­les. Visto así, la llegada del usuario ª' Ja institución y al T.S. pareciera no tener otra connotación· más. que "solicit.ar un servicio y obtenerlo,,. Es decir, que las instituciones, los trabajadores sociales y los usuarios, se relacionan sin más problemas que lo que se deíme como la ayuda soli­citada, la ayuda entregada. Pero exis­te al respecto, una connotación ideo­lógica que trasciende en nuestro ejer­cicio profesional. Viendo un poco más adentro de la superficie, es pre­ciso hacer algunas acotaciones. En primer lugar, acerca del rol del usua­rio, del rol de la institución y del rol del Trabajo Social.

El usuario al solicitar un servicio, es despojado de su rol de productor para asumir preponderantemente la calidad de consumidor. El necesita consumir los servicios sociales y co­mo tal, es atendido; esta percepción del usuario nos distancia además de su rol como contribuyente dilecto ''n el sostenimiento de los servicios sociales (ejemplo: el seguro social) y contribuyente indirecto como ciuda­dano (ejemplo: tributaciones e im­puestos directos e indirectos). Una y otra percepción, lo sitúan en una re­lación de subordinación frente a las instituciones y frente al T.S. Hay aquí, una primera aproximación al problema. · ·

Por otro lado, la demanda indivi­dual de servicios permite encubrir su identidad de clase. Así, terminan sien­do individuos con problemas (de sa­lud, desocupación, de vivienda, etc.)

y no sujetos pertenecientes a una de­terminada clase sociai, en particular a las clases trabajadoras. Es decir, las relaciones con el usuario se persona­lizan, fraccionándose su identidad so­cial.

La tendencia a personalizar las re­laciones sociales es parte de la ideo­logía dominante que está presente en la institución y en el ejercicio de la profesión. En tanto las relaciones del usuario con la institución y el T .S. se sitúan en lo personal y no en lo so­cial, las necesidades no se vinculan a una demanda social insatiSfecha. y consiguientemente, no son trabaja­dos como puntos de partida para la organización de los mismos12.

Para asegula.r aún más el dominio político de una clase sobre otra, el Estado centraliza la política asisten­cial, como una forma de enfrentar el proceso de formación y desarrollo de las clases trabajadoras. Así, los servi­cios y /o prestaciones sociales apare­cen como una donación y/o favor por parte del Estado, cambiándose la situación de derecho de los ciudada­nos a dichos servicios, por los cWlles ha pagado a través de impuestos y ·excedentes creados por los trabajado- · res13.

En las instituciones privadas de ca­rácter empresarial, los servicios y a­sistencias, se entregan a sus trabaja­dores como salario indirecto. La rela­ción es entonces de "compensación': y no de reconocimiento de lo que han contñbuido a producir y acumu­lar.

Finalmente, ~n este binomio usua­rio-institución, terciamos los trabaja­dores sociales recepcionando directa-

12 Faleiros. Vicente. Op. cit.

13 CRLATS. Op. cit. (Cf. pág. 25 Nota 1 ).

31

mente las demandas y ocupándonos de la implementación de determina­dos servicios, en una práctica de pres­tación y administración de los mis­mos.

El T .S. como disciplina profesio­nal, existe institucionalizado dentro de la organización social siendo los T.S. sus agentes. profesionales. La ac­tuación del T .S. es necesariamente polarizada por los intereses de las clases sociales, tendiendo a ser coop­tada por aquéllas que tienen úna po­sición dominante14. Las clases domi­nantes ven en él, al agente prof esio­nal capaz de acoger benévolamente a _los usuarios y llevarlos a la acepta­ción de su problema, viabilizando las soluciones propuestas y /o desistien­do de su demanda. A partir de la prestación y /o administración de los servicios sociales, que constituye su base material, el Trabajo Social de­sarrolla una acción ideológica.

Aun cuando la prestación de ser­vicios en la mayoría de las institu· ciones tiene un carácter muy pun­tual (alimentos, vivienda, libros, uni­formes, consulta médica, etc.), el a­gente profesional Iíega hasta el espa­cio privado de la vida del usuario. Es asi como a partir de los servicios so­ciales, al agente profesional le toca

intervenir en las varias expresiones de la vida cotidiana de las clases tra­bajadoras y dispone por esto, de con­diciones potencialmente privilegiadas para influir en su modo de vivir y de pensar pudiendo ·"invadir" la esfera de la privacidad del cotidiano, a pall-· tir de intereses ajenos a la clase tra­bajadora, o reforzando los intereses sociales, objetivos de la mismal5.

El enfoque expuesto no agota la discusión en tomo al ·espacio profe­sional y la interrelación de sus agen­tes; es necesario seguir analizando el conjunto y la particular actuación de cada agente social como representan­te de determinados intereses y rela­ciones de clase. Es decir, devolver a la institución un carácter de clase, que manifiesto u oculto por la ideo­logía, gravita en la relación que or­gánicamente establece con los usua­rios y T .S. Para el caso de los usua­rios, igualmente, es necesario recu­perar su condición social, no sola­mente individual, sino como parte de las clases trabajadoras; y final· mente al trabajador social, que como agente de una profesión socialmente determinada, le otorga una dirección social a la práctica profesional que condiciona y sobrepasa la voluntad y /o conciencia de sus agentes indivi­dualesl 6.

15 CELATS. Op. cit.

: l (amamoto, Marilda; Carvalho, Raúl: 16 lamamoto, Marilda; Carvalho, Raúl. .. Re-la~óes Sociais ... ". Op. cit. Op. cit~

32

3. CONTRADICCIONES Y LIMITACIONES EN EL

ESPACIO PROFESIONAL E L rol del T.S. es ambiguo al interior de las Políticas So~ia· les, por su función ejecutiva

e intermediadora entre las clases po­pulares y el Estado. La profesión no define la opción a asumir frente a las políticas socia.les, y a su· vez, el siste­ma social no está interesado en la de­finición -más clara del rol a cumplir por el T .S., aspecto que se traduce en un menor reconocimiento jurídico­social.. Los problemas que l~ práctica profesional tiene actualmente, pue-den situarse alrededor de est.a indefi­nición y ambigüedad, el rechazo a reconocer su imagen de profesional que brinda asistencia y una tenden­cia al burocratismo, espontaneismo Y empirismo; ofreciendo como res­puesta · Ia desviación de "soluciones prefabricadas".

Así, la indefinición y ambigüedad respaldada por el precario desarrollo técnico-científico de la profesión fruto de su propia trayectoria históri: ca, tiene como fonda la disputa de una parcela de la realidad que sea "prop~a". de~ .. T.S. y tiene como prin­cipal lun1tac1on el reconocimiento de las f~~iones objetivas que· cumple la profes10n. Se constata la incapaciáad de distinguir los objetivos profesiona· les de los objetivos institucionales y, muchas veces, de los objetivos indivi­duales17 • Corrientemente ocurre una co~tradicción entre los objetivos pro­fesionales que el Trabajador Social concibe para su labor y la definición que de ésta buscan hacer las institu­ciones. Esta situación ha dado lugar a una sensación de "no comprensión de la verdadera función del Trabajo Social" de parte de las instituciones traducida en "exceso de trabajo" ~ "escasez de recursos para cumplir la labor", etc.

17 CE~ATS: "Trabajo Social en América Latina. Balance f Pers_pectivas ... Edicio­nes CELATS ·Lima, Perú. Marzo 1983.

33

Como una consecuencia práctica de su indefinición y ambigüedad, no reconoce como propio el campo de la administración y ejecución de ser­vicios sociales y se plantea la búsque­da de un campo "más digno" que le pueda conferir un nuevo status en la estructura ocupacional. Esta última afü:mación no debe entenderse como una negación del derecho del T .S. a luchar por niveles superiores de capa­citación y desarrollo técnico cientí­fico. Antes bien, señala la necesidad de luchar por él.

Otras desviaciones que se han ve­nido produciendo en la práctica pro­fesional son, el burocratismo y el es­pontaneismo, como producto de las tareas aisladas ·que desarrolla, sin que exista un eje vertebrador de las mis­mas. El burocratismo conlleva la bús­queda de nuevos puestos de trabajo sólo por motivos de ascenso social y muchas veces en estos puestos se realiza una actividad tramitadora, aislada del contacto directo con los usuarios. Esta situación, sumada a un activismo agotador, que no permite percibir con claridad qué objetivos y estrategias se persiguen y finalmente, que resultados se obtienen, refuerza la tendencia empirista, por el -enfo­que exclusivamente micro social de los problemas y por la mecánica apli­cación de los métodos de caso, grupo y comunidad. Estos métodos dejan de ser trabajados como niveles de in­tervención en la práctica, para ser a­plicados ortodoxamente.

Finalmente, aunque esta enumera­ción ao agota todas las peculiarida­des de los problemas actuales de la práctica profesional, se desarrollan las "soluciones pre-fabricadas" por equipos técnicos, que proponen res­puestas a necesidades sociales sin considerar la participaeión de los u­sum?-os en los programas sociales.

¿Qué estrategia profesional es pre-

34

ciso oponer para enfrentar estos pro­blemas y otros de la práctica del T.S.?

Queremos sugerir la necesidad de situarnos frente a las "limitaciones del Trabajo Social", apreciándolas como expresión o manifestación de lo que podríamos llamar "contradic­ción de intereses" entre las institu­ciones, .los usuarios y los Trabajado­res Sociales. Para configurar las rea­les· posibilidades y limites de nuestro ejercicio profesional existe la necesi­dad de interrogarse a· qué responden esas limitaciones, cuáles son los inte­reses reales de estos distintos agentes y cómo entran en relación. Es decir, la definición del contenido de nues­tro trabajo, pasa por reconocer la na­turaleza y peso de los intereses y contradicciones en juego. Para llegar a este resultado no existe ningún pro­cedimiento seguro o rápido. Es nece­saria la observación y reflexión pa­cientes sobre la dinámica institucio­nal en la que el Trabajador Social ac­túa.

Analizar críticamente el· medio institucional en el que se mueve el · TS en particular, las contradicciones existentes entre los objetivos forma· les de la institución y los servicios que realmente presta a la población. La institución necesita ser. apreciada como una realidad "viva", trascender la realidad "oficial" de la misma, pa­ra comprender que "las instituciones son instancias del enfrentamiento concreto de los intereses de las clases sociales"18.

Demistificar las relaciones de clase presentes en todo el proceso de re­producción de las relaciones sociales y en el proceso de intervención pro­fesional. Fortalecer uno de los polos

18 Lima, Leila; Rodríguez, Roberto: uMe· todologismo: Estallido de una Epoca". Revista Acción Crítica No. 2. 1977.

presentes en las condiciones de traba­jo, aquél que viabiliza la posibilidad para el TS de construir un proyecto profesional volcado hacia los intere­ses sociales, objetivos de las clases populares. La proposición de un pro­yecto profesional alternativo, es via­ble dentro de un proyecto político y colectivo. Requiere de la alianza con otras instancias profesionales, del res­paldo popular y de la inserción de éste en un proyecto político amplio.

La autonomía relativa del TS en las instituciones y fuera de éstas en las organizaciones populares, podría encauzarse bajo una dirección social diferente, en el sentido de revertir el

4. METODO Y METODOLOGIA EN TRABAJO SOCIAL

efecto ideológico dominante que re­fuerce y acumule condiciones de un proyecto de clase alternativo.

Es conveniente enfatizar que por e~ significa~o y naturaleza de la prác­tica profeSional del TS, es importan­te !ª claridad teórica-política del pro­fesional respecto a la dirección de su trabajo. En este sentido, interesa re­cuperar la posibilidad y la necesidad del TS de producir conocimientos en una línea de articulación dinámi: ca entre teoría y práctica, para orien­tar su intervención en la realidad utilizando además los conocimiento~ socialmente acumulados y produci­dos por otras ciencias19.

N UESTRO acercamiento a la discusión sobre el método y metodología en Trabajo So-

cial se produce después de haber pen­sado en su importancia y utilidad, y en un período de superación del fenómeno del "metodologismo,,. Nos ubicamos en una línea de refle­xión no extrema en relación a este prob!ema. Es d~ir, no pensamos que el metodo y la metodología sean los problemas centrales para explicar la práctica del Trabajo Social, ni tam·

19 Iamamoto. Marilda; Carvalho, Raúl. Op.cit.

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poco pretendemos prescindir de este recurso en el proceso de interven· ción, más aún cuando constatamos la confusión que sobre el problema existe en el medio profesiona120.

Este resultado nos animó a reto· mar la discusión sobre la metodola. gía, con un conjunto de Trabajadores Sociales (participantes del Curso a Distancia) con años de experiencia y práctica profesional, lo cual nos facilitó la reflexión sobre el tema desde la perspectiva de su propia práctica. La experiencia acumulada se tomó así, en un valioso elemento y soporte para asumir la crítica de la metodología del Trabajo Social en general, y de la experiencia propia en particular, con la finalidad de: a) incorporarla a un debate colecti· vo; b) esclarecer y tomar posición frente a él; y, e) contribuir a su de· sarrollo con aportes prácticos con· ere tos.

En esta perspectiva, consideramos necesario iniciar la reflexión a partir de una diferenciación conceptual en· tre Método y Metodología: luego rea· lizar una breve síntesis de la crítica procesada a· lo que se conoce como Métodos de T.S., es decir, los "méto· dos clásicos" (caso ·grupo - comuni· dad), el método básico y /o integrado

20 En la ficha de inscripción aplicada a T.S. del Perú y otros paases latinoamericanos que siguieron el Curso de Capacitación a Distancia. se incluyó un item referido a Metodología; en la pregunta relativa a Metodología Cursada, un po~centaje sig­nificativo de participantes respondió haber sido formado con el Método úni· co y/o con uno de los métodos recon· ceptualizados, pero sin embargo, afir· man también no tener claro un esquema metodológico, ya que en su práctica in:;· titucional cotidiana, la mayoría trabaJa con los métodos de caso, grupo o comu· ni dad sitmdo su actividad básicamente de n;ientación, asesoria, recepción de quej~s o información. Ver documento de Evaluación del Primer Curso de Ca· paciladón a Distancia. Mimeo. CE· LATS. Nov. 1982.

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y los modelos prácticos tle interven­ción. Veremos así que el deslinde y diferenciación entre Trabajadores Sociales a partir del método utiliza· do es artificial, toda vez que, exis· tiendo diferencias ideológicas entre propulsores y seguidores de uno u otro método; subsiste en ellos la preocupación por problemas OIJt\ra· tivos, preocupación que predomina frente al interés de develar y estable­cer las relaciones y determinaciones de la práctica misma.

Los esfuerzos realizados por confi­gurar una estructura, señalar procedi­mientos e incorporar técnicas ade· cuadas a cada Método, deben ser ana­lizados no sólo desde consideraciones operativas e instrumentales, sino des· de su comprensión y respuesta a los problemas de la práctica dentro de la perspectiva de un proyecto profesio­nal colectivo, articulado a las necesi­dades e intereses de los sectores po­pulares o ·las clases trabajadoras. En esta orientáción situamos el interés de continuar con la discusión, proce· sar la crítica y canalizar la búsqueda de alternativas metodológicas, en contextos sociales, económicos, po· líticos e históricos concretos.

Por cierto~ la crítica a los métodos es abundante! 1 , desde diversas ten· dencias y posiciones se han. desarro~ Uado interesantes aportes; por esa ra­zón intentaremos reflexionar sobre ellos circunscribiéndonos a dos. as· pectas centrales: su concepción y proyección.

Los Métodos clásicos

Se habla de que en 1961 los tres métodos clásicos (Caso, Grupo y Co­munidad) y algunos auxiliares (plani· ficación, administración, etc.) se ha·

~mendamos la lectura del libro "Metodología e Ideología del Trabajo Social·• Vicente Faleiros. Ed. CELA'rS, Lima. Perú. Sel. 1983.

llaban claramente definidos. Se origi· naron en los países capitalistas desa· rrollados y se configuran dentro de las estrategias de respuesta y relación de las clases dominantes hacia las cla­ses populares. El sustento filosófico que los asiste es de raíces idealistas, expresadas en términos de "ajuste" y "disfuncionalidad" al sistema.

La actividad del Servicio Social dentro del desarrollismo se configu­ró con una modalidad de relación más social, pero no menos conserva· dora. "La conceptualización sobre organización de la comunidad mues­tra una perspectiva arraigadamente funcionalista en el tratamiento de la cuestión· social, su desarrollo está centrado con exclusividad en las pe· culiaridades de la sociedad norteame­ricana. La identificación de las nece­sidades y el empleo de recursos redu­ce la cuestión social a facetas técni­cas, erigiendo a partir de ellas, el sus­tento de una fórmula central con múl­tiples variantes de intervención"22.

Nuestra crítica a estos "Métodos" es pues, básicamente a su concep: ción, aplicación y orientación, ya que su estructuración, t.écnicas y pro­.cedimientos pueden ser recuperados dentro de otra concepción y pers-

. pectivas.

·Así, desarrollo de la comunidad el "caso" y el "grupo", hoy se nos pre­sentan con mayor nitidez como nive­les de relación con la población a tra· vés de los cuales se aperturan múlti­ples variantes de intervención, las cuales dentro de los marcos del fun· cionalismo se ven seriamente limita­das.

Método Básico y /o Integrado

La .propuesta del Método Básico

22.Manrique1

Manuel: .. De Apóstoles a Agentes oe Cambio .•• ,.

intenta suprimir la división Caso • Grupo - Comunidad, articulando el pr~es? !1e intervención .. en etapas ( ~!4gnostico, ... programacion, ejecu­c1on, evaluac1on), pero este etapis­mo1 aprendido como IJ!étodo, conti­nuo separando el conocimiento de la acción, subsistiendo el error de que­rer adecuar la dinámica de la realidad a un esquema pre-establecido.

Modelos de Intervención

Los llamados "modelos de inter· vención" surgidos a mediados de la década del 70, intentan diferenciarse de los métodos clásicos, en su con­cepción de la sociedad y en las fór­mas o procedimientos sugeridos para conocer una realidad e intervenir en ella. V arios de estos intentos alterna· tivos por estar teñidos de una actitud dogmática y formalista en el análisis, fracasaron como modelos. alternati­vos.

Modelos de Intervención Profesio­nal diseñados pretendidamente para operar sobre las causas y no sobre los efectos, contribuyeron a la frus· tración de sectores estudiantiles y se demostraron inoperantes para profe­sionales de campo. Esta respuesta, en la errónea comprensión· de que el método se configura con indepen­dencia al objeto de . intervención y, por lo tanto, puede ser indistinta­mente aplicado a cualquier situa­ción profesional, centró sus esfuer­zos en ofrecer un método previamen.: te elaborado, que no permitía desa­rrollar la capacidad de analizar y pensar sobre el método diseñado.

Resumiendo, la crítica de la meto­dología del Trabajo Social se ha pro­ducido en dos sentidos: a) con el cuestionamiento y reformulación del significado, valores, t.écnicas de los llamados métodos clásicos (caso, gru­po, comunidad) y del método básico y b) con la formulación de propues:

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tas o modelos de intervención alter~ nativos, llamadas propuestas metodo­lógicas por sus autores, que rechazan el esquema de caso·grupo-comuni­dad, e incentivan el surgimiento de nuevos métodos y técnicas en el pro­ceso de intervención. "Dichas pro­puestas se han realizado a la luz de un determinado manejo conceptual,

· de una especial forma de concebir el ejercicio investigativo, de los requisi-

·· tos teórico-instrumentales para la producción de conocimientos y de un ineludible vínculo a los intereses sociales; pero no han gestado una concepción totalizadora de la teor"ía y la práctica social" 2 3 •

La historia del Trabajo Social nos habla de una reformulación metodo­lógica constante; no o~tante, cons­tatamos una pobre sistematización de los resultados de aplicación prác­tica de estos modelos. Así, en rela­ción a la Metodología, en cierta for­ma, -se ha creado un vacío al no lo­grar configurar una propuesta, que se afirme dentro del conocimiento científico y dialéctico, relacionada con los avances de la ciencia social y la dinámica de los movimientos so­ciales.

Reconocer esta debilidad en la.for­mulación de una propuesta metodo­lógica para el Trabajo Social, no sig­nifica el retomo a patrones tradicio­nales del ejercicio profesional, por­que en la actual situación social-eco­nómica y política de América Lati­na, éstos resultan incompatibles con un mínimo de eficacia en la atención de las demandas sociales24 ; por el

23 Lima, Leila; Rodríguez, Roberto: "Me-­todologismo: Estallido de una Epoca".

. Re'fista Acción Crítica No. 2, CELATS, Julio 1977.

24 Nettó. José Paulo: ºLa Crítica Conser­vadora a la Reconceptualización ". Re­vista Acción Crítica No. 9. CELATS, Julio 1981.

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contrario, este reconocimiento ayuda a la formulación de propuestas alter­nativas de trabajo.

Encontramos también que la me­todología, como tema de reflexión, ha sido objeto de abandono por par­te de los teóricos del Trabajo Soeial, quienes después de lograr un ~anee para la profesión con sus críticas al contenido de los "métodos clásicos" y haber propuesto algunas alternati­vas, no continuaron con la sistemati­zación y crítica de su propia expe­riencia. Otro problema, relacionado con lo anterior, tiene que ver con el resurgimiento de una tendencia que señala que el T .S. por ser una tecno­logía social, no tiene un espacio para su propia teorización y metodología toda vez que se "presta" y/o apropia conocimientos de las ciencias socia­les, por lo cual los métodos se esta- · rían configurando en razón de páutas o técnicas generales y· no como me­dios con .perfil propio capaces de ser­vir al análisis concreto y a la refle­xión dentro de una determinada in­tencionalidad específica.

La práctica concreta del conjunto de Trabajadores Sociales nos habla de la necesidad· de definir su especi­ficidad, identidad, objetivos y de re­definir las propuestas metodológicas que han sido elaboradas a partir del "cómo hacer" y no desde el recono­cimiento "'del sobre qué" actuamos, lo cual requiere de un estudio de las realidades institucionales y no insti­tucionales donde operan los Trabaja­dores Sociales.

Desde una perspectiva estratégica, la metodología propuesta por este. curso intenta tomar en cuenta la rela­ción establecida entre el "sobre qué'~ "para qué" y "cómo" del proceso de intervención; que en última instancia, otorga direccionalidad a la acción y a la utilización de la investigación, pla·

nificación y evaluación, buscando re­definir al interior de las Ciencias So­ciales un perfil e identidad profesio-

nales propios y en respuesta a las ne­cesidades de los sectores populares y las clases trabajadoras.

5. CONSIDERACIONES METODO­LOGICAS QUE ORIENTAN LA ·

PROPUESTA PARA EL ANALISIS DE LA PRACTICA

P ARA orientar nuestra pro­puesta partimos de un análi­sis del marco en el que se

producen y d~sarrollan las relaciones soci~es d~l sistema actual, y la mane­ra como estas se manifiestan para el Trabajo Social particularmente en el ámbito· institucional, no como un reflejo sino como un hecho real pro­ducto de la confrontación de intere­ses de cl~es diversos.

La finalidad del método que orien­ta el análisis de la práctica no es sólo la de servir como puente de conexión entre la teoría y la práctica sino más

·bien servir como medio q~e facilita el acercamiento al conocimiento de la problemática objeto de interven­ción y, al mismo tiempo orienta la reflexión sobre la organi~ción de la práctica en _relación a esta problemá­tica.

En tal sentido, la correspondencia entre el penSa.r, la práctica y el que­hacer cotidianos se establece a par. tir de la utilización de un método de análisis· que -busca fortalecer una acti­tud científica. Así, aún cuando teo­ría y práctica no aparezcan de mane­ra simultánea, la unidad de ambas se

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da al interior del proceso de interven­ción y en el momento de sistematiza­ción y evaluación de la acción, el mismo que como producto puede a­rrojar nuevos conocimientos y proce­dimientos para la misma, retroali-mentándola. ·

Desde la perspectiva del ''cómo", el Trabajador Social para intervenir en la realidad se vale de un conjunto de procedimientos que ordenan su acción e igualmente de principios, técnicas, habilidades y actitudes cuya apllcación otorga especificidad a la profesión. Este conjunto es conocido como método. La metodología (con­cepto más amplio que la suma de mé­todos) expresa el proceso de refle­xión y acción de nuestra disciplina profesional al reunir, en el mismo movimiento, el significado, la finali­dad, los valores, los principios, los métodos y las técnicas.

El Trabajo Social posee varios mé­todos de trabajo condensados en una metodología de intervención que distingue dos conjuntos de operacio-, nes de pensamiento, uno relativo a la adquisición de conocimientos y al análisis de la práctica; otro, referido a la intervención planeada propia­mente dicha25. El conocimiento y la acción se integran constantemente para un mismo fin: obtener resulta­dos concretos de transformación de la realidad y permitir el desarrollo teórico de la profesión.

Los Principios de Acción

Nuestra propuesta considera que e~ ~bajo Social posee valores, prin­cipios y conceptos que, convertidos en normas de acción, tienen un valor ético para la profesión y caracterizan

25Brant de Canalho F. María: ºSenicio Social. Una nueva visión teórica". Ed. Cort.ez y Moraes Ltda. Sao Paulo. t 977.

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el tipo y nivel de relación entre el usuario y el T .S. Entre los principios podemos señalar en general los si­gllientes:

l. Establecer una relación democráti­ca con los usuarios.

2. Conocer y respetar sus ~ores y normas culturales.

3. Intervenir con una perspectiva hiS­tórica.

4. Conocer la realidad social de ma­nera integral.

5. Apoyar el desarrollo de la concien­cia y motivación al cambio social.

6. Desarrollar el sentido de responsa­bilidad y de CC)mpromiso en la re­solución de sus P.roblemas, promo­viendo su participación activa y consecuente en todos los niveles de toma de decisión.

La operatividad y aplicación de di­chos principios establece diferencias cualitativa& en la acción que se reali­za a nivel de intervención individual grupal o asociativo para alcanzar lo~ objetivos propuestos.

Técnicas, Habilidades y Actitudes

Las ·habilidades y actitudes reque­ridos al Trabajador Social se centran· básicamente en la capacidad de rela­ción con los usuarios, capacidad que se traduce en una actitud que res­ponda a los principios antes descri­tos y que permita el desarrollo de una intervención planeada, de acuer· do a un objetivo, respondiendo a una especificidad de la labor dentro de un tr~bajo en equipo, con profesio­nales de otras disciplinas.

Las técnicas, concebidas como me­dios al servicio de la acción en una determinada dirección, son usadas

po: e~ Trab~jo Social según sus fines, objetivos y necesidades26 .

Momentos que ordenan nuestro aná-lisis de la práctica, ·

Entendemos la reflexión sobre la acción profesional como un proceso que puede ser ordenado a lo largo de cuatro momentos: definición del pro?!ema objeto de intervención, se­l':cc101!-,. de alternativas de acción, e~~cuc10~ de actividades y evalua­c1on. La mtegración de estos momen­tos e~ constante, no podemos cono­cer sin actuar, al actuar redefinimos !1uestros .<:onocimientos (aumenta la mfotmac1on. o se redefinen significa­dos Y i:e!ac1ones ); la determinación de requisitos Y alternativas de acción s~ ~poya en el conocimiento y defi­mcu~I! del problema objeto de inter­v~!1cion, ~n la experiencia y evalua­cion de situaciones similares del pa­sado; la evaluación dél proceso debe lleva~os a plantear, con mayor pro­fu~~1dad Y conocimiento, la proble­m~t1ca de intervención, ya que el tra­bajo, a ~a vez que experiencia, nos debe de1ar un desarrollo teórico y metodológico.

· . Cada _uno de estos mo~entos se !1i~erenc1a del otro en base a los ob­Jet1vos que tiene como prioritarios· de!inimos cada uno de los momento~ as1:

Defini~i~n del Problema Objeto de Intervenc1on: En este momento se da prio!1dad a toda aquella actividad destmada a señalar qué aspectos con­cretos ~e una problemática pueden ~~ modifi~dos con nuestra interven­c~on; es!'-3 identificación permite defi­mr el eJe alrededor del cual se articu­la la acción profesional.

. ,. Selección de Alternativas de Ac· ~na vez definido nuestro pro- ,

26 M~ adelante desarrollaremos con am· pbtud lo referente al uso de las técnicas.

blem~ objeto _de intervención, es ne­ce~? seleccionar -después de un anáhsis- aquellas formas de acción q~e respondan en forma adecuada y e~1caz al objetivo de la acción profe· sional. Las alternativas de acción se

· concretan en un plan, programa 0

P~?yect~ ~ue permite una organiza­c1on anticipada de la acción.

Ejecución de Actividades: En este momento se conjuga y pone a prueba el ~onocimi~~to del problema objeto de mü;rvenc1on, la relación existente entre este Y la alternativa selecciona­~ Y la capacidad profesional para vtncular .. lo~ conocimientos teóricos a una. practica. Este momento se ca­ractenz~,. por la puesta en marcha de una acc1on, con miras a un logro con­creto, en la. modificación del pro ble· ma o necesidad identificados.

Evaluación: La evaluación es una op~i:ación sistemática, integrada a la ac~•?I!- prof~sional, que permite su anáhsis Y me1oramiento continuo; no obstan~..' hay momentos en que la evaluac1on es tarea específica estos son períodos de tiempo señalados en el plan de trabajo.

En estos cu~tro D}~mentos se apli­can en fo~~ sistemat1ca e incorpora­~ a la acc1on, una serie de procedi­m1e~t?s sele~cionados según interés Y utilizados como medio para el lo­gro de un de~qninado objetivo; en esta pe~pectiva, la investigación es un. medio para definir el problema º.~Jeto de intervención, ia planifica­c~~n ayuda á o~ganizar enJorma an· t~~1pada la accion, la correcta utiliza· cion de l~ m!'dalidades de trabajo en grupo, técmcas de comunicación e~. condicionan la eficacia de la ac: cio~,. profesi~n~ y concretan la eje­c~ci?n de actividades; igualmente, las técmcas de evaluación son un ·medio para cumplir el objetivo del cuarto mome~to ordenador de la práctica profesional.

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Objetivos

Los elementos de aplicación de la Guía de Análisis del presente Módulo, bus­can ayudar a que el lector:

J)

2)

Evalúe qué conoce y q~é le falta conocer acerca de cad~ u~o de los Agentes Sociales que intervienen en el pro~eso de la practica pr<1f e· sionaÍ.

Reflexione acerca de los aspecto~ que cons~~re básicos _en el conoci­miento de la Institución - Usuarios y la actividad prof eswnal del Tra· bajo Social

GUIAS DE CONOCIMIENTO DE LOS AGENTES SOCIALES QUE INTERVIENEN EN LA ACCION PROFESIONAL

A. Estas guías de conocimiento han sido pensadas y elaboradas como instrumentos pedagógicos que orienten una reflexión sobre la institución, nuestra actividad profesional y los usuarios del servicio.

Consignan muchos de los elementos ya establecidos en variQs esquemas elaborados por diferentes autores, los cuales han sido seleccionados y organizados de acuerdo al objetivo de este instrumento pedagógico.

B. Objetivos

Motivar la reflexión sobre el conocimiento de su institución, el usuario y el T.S., señalando aspectos básicos para ese conocimiento.

Orientar un trabajo de ordenamiento de la información que se posee para establecer qué conocimientos le hacen falta para efectuar un estudio tan completo, como sea posible, de cada uno de los agentes sociales que inter­víenen en el proceso de la práctica profesional.

C. La utilización de las guías de conocimiento debe estar orientada por las siguientes consideraciones:

1. Buscan señalar los aspectos que creemos básicos para el conocimiento de los agentes sociales que intervienen en la acción profesional, pero no pretenden ser el modelo que debe imitarse para "hacer un trabajo correcto". No.se trata de considerarlas como. instrucciones que deben ser desarrolladas total y com- · pletamente, de forma inmediata o como requisito indispensable, sin el .cual

. no pueda obtenerse ningún conocimiento sobre la institución, el Trabajador Social o el usuario.

2. Como va lo señalamos. plantean .i~terrogantes cuya respuesta sí la podemos dar a partir de nuestro conocimiento del medio donde trabajamos y la re­flexión a partir de la organización y relación de los datos aparentemente dispersos que se nos presentan en el trabajo.

3. Se refieren a problemas bastante complejos, lo cual implica que su conoci­miento no es un proceso simple. Sin embargo, el acercamiento a estos cono­cimientos tiene varios niveles y puede recorrerse por varios caminos. Por esto pensamos que, ordenar, sistematizar y consignar por escrito la información que poseemos, constituye un primer avance que puede profundizarse por me­dio de la investigación.

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4. Creemos que el campo de investigación institucional debe desarrollarse Y ,,far· talecerse. No obstante estas guias de conocimiento no p~eden tomarse como un diseño de investigación; elaborar este diseño es algo mucho más complejo.

D. Cad~ guia de conocimiento está integrada por: una relación de los aspectos genera­les a conoce'r de cada agente; un listado de datos que integran cada aspect~; algunos procedimientos posibles para obtener información sabre ellos y, finalmente, se indi· can algunas fuentes donde ésta puede obtenerse.

A. GUIA DE.CONOCIMIENTO DE LA INSTITUCION

1. CARACTERISTICAS GENERALES DE LA INSTITUCION

1.1. Car~r de la Institución:

Se establece en función del régimen legaf que la sustenta. sus fines, su financiación, ·etc .. Este conocimiento nos permitirá evaluar el tipo de participación -directa y/o indfrecta.:.. del Estado, en la conducción de la Institución. ·

Instituciones publicas Instituciones privadas Instituciones de carácter mixto Otras Para las Instituciones Públicas y/o Mixtas en qué instancia de la estructura estatal se ubica la institución.

de qué organismos depende.administrativa y jurídicamente •.

1.2. Relación con el proceso pr~ctivo en general

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Se establece en función del objetivo principal de la institución, el cual va a determi· nar la política que se implemente en e~ área social, la ubicación y la demanda insti· tucional al T.S., y las posibilidades de atención a los usuarios.

.Instituciones dedicadas a la producción de·bienes. lnstitucione5 dedicadas a la comercialización de bienes. Instituciones dedicadas a la prestación de servicios.

En las instituciones dedicadas a la producción y comercialización de bienes, se ma·. nifiesta con más fuerza y claridad la lógica del capital: la ~umulación de la ganan· cia como obietivo superior y la subordinación del trabajo a este objetivo. Es más difícil u~icar l!I objetivo social en instituciones de este tipo; abordar este aspecto implica entender que la prioridad en la poi ítica institucional responderá a la forma cómo se establezca la mediación entre los intereses de la empresa y-la de los traba­jadores.

1.3. Cobertura de acción de la Institución

Se establece en función:

El ámbito de acción institucional. A quiénes dirige su acción v Por qué.

Las instituciones dedicadas a la producción y comerciaÚzación tienen un ámbito de cobertura de la acción empresarial diferente al ·ámbito de cobertura de su acción social. Estf! último se restringe muchas veces al personal empleado y sus familiares. Al TS le interesa básicamente el ámbito de la acción social. pero no debe descono­cer la proyección institucional a nivel económico que es, en última instancia, la que define la política institucional.

Ambito de acción a nivel local. Ambito de acción a nivel regional. Ambito de acción a nivel nacional. Tiene la entidad información relativa al área geográfica en la cual opera. Relación. número de TS. Población atendida. Tipo de población atendida. la que en relación con su vinculación a la pro­duccjón tiene diferente calificación para la atención institucional (obreros, empleados, desocupados, familias de trabajadores, jubilados, ancianos, niñez· abandonada, minusválidos, etc.)

1.4. Tipo de necesi~d social que atiende

Las instituciones de carácter productivo y de comercialización atienden básicamen­te. la necesidad .de empleo a trab8iadores, obreros vio empleados. Como subsidio al salario pueden ofrecer prestaciones sociales a sus trabajadores: de salud. vivienda, educación. recreación. etc. La prestación de estos servicios está subordinada a la lógica de acumulación interna de la empresa v el TS los asume como su problemá· tica central.

En el caso de las instituciones vinculadas a la prestación de servicios, cumplen un papel básico en la instrumentación de las Poi íticas Sociales. orientando su acción al campo del bienestar social.

Las necesidades sociales atendidas pueden ser:

Necesidad de empleo Prestación directa de servicios de: salud, vivienda, educación. recreación, rehabilitación. etc . Ayuda económica directa en: dinero, especies, préstamos, bonificaciones,etc. Asesoría y orientación Tiene métodos o pr0cedimientos establecidos para mantenerse -el día en ele­mentos y recursos comunales. tales como: poblaciól), empleos, desocupación, vivienda. servicios médicos, colegios, etc.

1.5. Antecedentes históricos

Se establecen a partir del tiempo de vida de la institución y de los intereses sociales que influyeron en su creación e influyen en su desarrollo. Es importante clarificar la situación social y política que Je dió origen y aquélla que la sustenta.

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¡¡

Tendremos pues que conocer:

Fecha de creación, base legal para la iniciación Bajo qué gobierno se crea, semejanzas y diferencias con el gobierno. Qué grupos sociales impulsaron su creación. Cuáles influyen en la dirección actual. Qué situación social y Poi ítica le dio origen y cómo ha cambiado desde en· tonces. Cuál fue la organización inicial.

1.6. Objetivos generales de la Institución

Están referidos a una perspectiva de largo alcance que tiene la institución. Analízar los objetivos institucionales implica conocer los programas que realiza y que de· muestran el cómo se organiza socialmente el uso de los recursos con los que cuenta Y. los contenidos concretos de los servicios que presta. Conviene conocer:

Cuáles son y qué los caracteriza Si los objetivos se expresan en forma cuantitativa (indicadores de producción, de consumo y de prestación de servicios) Si los objetives se expresan en forma cualitativa (calidad de los servicios) Su comparación y relación con objetivos de otras instituciones del mismo sector. En base a qué consideraciones se formularon los objetivos.

1.7. Política General de la Institución y del área de Bienestar Social1

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La Política General de la Institución se establece en correspondencia con sus objeti· vos. programas y recursos (humanos. f isicos y materiales)

La Política del Area de Bienestar Social es aquella que se establece tomando en cuenta las necesidades de los usuarios y las posibilidades de la acción de TS en el espacio establecido por las poi íticas y objetivos institucionales.

Cuál es. Sus características Cuál es el proceso ae formulación de dicha poi itica Comparación y relación de las poi iticas de la institución con las de otras insti· tuciones del sector. Comparación de la Política general de la institución y la política del área de Bienestar. Política interna en relación a:

. Priorización de necesidades y sectores de población a las que se dirige su acción.

.. Política de sueldos y salarios

. Política de comunicaciones Poi ítica de personal

. Política de ascensos y promociones

. Política de bienestar social, etc.

Esta política no siempre se expresa en forma organizada v sistemática.a través de documentos O· ficiale¡ de la institución; sin embargo, se materializa en cada una de las acciones de la institución.

1.8. Organización interna de la 1 nstitución

El conocimiento de este aspecto es jmportante para precisar que toda institución a nivel administrativo tiene establecido jerarquías que diferencian los niveles de decisiones sobre los objetivos, los fines y la perspectiva institucional, la ejecución v la puesta en práctica de las decisiones tomadas.

El Departamento y/u Oficina de Servicio Social forma parte de la estructura admi· nistrativa de la institución y su ubicación le señala límites y posibilidades en la defi· nición de su proyecto de trabajo. El conocimiento de este aspecto comprende:

Organigrama de la institución Descripción v análisis del funcionamiento administrativo Análisis de los canales de comunicación y participación Conocimiento de los manuales de organización y funciones de ta institución y de sus funcionarios. Ubicación administrativa del TS en fa institución.

Procedimientos

lectura y análisis de documentos Entrevistas estructuradas al personal administrativo. Charlas informales. Revisión de archivos

Fuentes

Documentos de programación e informes de tra~jo Manuales de procedimientos Archivos de la oficina de Trabajo Social Archivos de las oficinas administrativas

Archivos de las oficinas administrativas Archivos de boletines, .revistas o .de cualquier medio de información empleado en la empresa ·

Tesis o informes de estudiantes y docentes que hayan realizado estudios de Ja Insti­tución Memorias de la Institución

2. DINAMICA INTER~A DE LA INSTITUCION

La institución tiene que conocerse como una realidad en la cual hay una vida que es mani­festación de la dinámica social y de las formas particulares que ésta asume al interior del cotidiano de la acción institucional; la actividad que en ella se desarrolla. las fuerzas or· ganizadas o no que en ella existen, los conflictos y contradicciones diarias, son los elemen­tos que pueden ofrecer un contenido a nuestra visión de la institución apartándonos de una concepción estática y descriptiva. En este sentido es necesario conocer:

2.1. Programas que desarrolla la 1 nstitución

Qué programas tiene

Se consideran los objetivos cuando se formula el programa y se establecen los procedimientos Con qué periodicidad formula sus programas

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Cómo se divulgan al personal y a la comunidad Cómo adecúa sus programas a nuevas necesidades o situaciones cambiantes? Estudia investiga las necesidades de la población? Tiene d

1

atos estadísticos de la clientela a la cual sirve?, qué uso hace de estos

datos? Cuáles son las áreas de la programación Orientadas a atender qué aspectos d~ la problemática Cuáles son las prioridades en las áreas de programación institucional Qué actividades se propone realizar. cómo Y cuándo Cuál e$ la ~signación de responsabilidades para el cumplimiento de la progra-

mación. Recursos materiales y humanos para cumplirla:

. Características del personal en cuanto: número, categoría profesional. ubi-

cación, responsabilidades administrativas, etc.. . . . . . • . . Presupuesto. Qué rubros cubre. Cuál es el mas s1gmf1cat1vo. Quien admu~1s· tra y aprueba su ejecución.

2.2. Fuerzas que se mueven al interior de la Institución

Cuáles son y qué las caracteriza Distribución y ejercicio del poder Organizaciones existentes en la Institución

. Tipos (Asociaciones. clubs, círculos, sindicatos, federaciones, otros)

. Objetivos

. Qué tendencias se manifiestan en su interior

. Cómo se manifiestan

Cuál es la instancia de tratamiento de los conflictos laborales. . Cuáles han sido los principales conflictos laboral~s. Cómo se h~n desa~rolla?.º· Qué i~tereses, puntos de vista y reivindicaciones postulan. Cual es la s1tuac1on laboral del personal de la Institución. Problemática. Cuál es el resultado del último convenio colectivo entre las autoridades Y los

trabajadores de la Institución.

2.3. Nivel de participación de los usuarios en los procesos .de toma de decisiones. ejecu·

50

ción y evaluación de los programas.

Canales de comunicación entre los usuarios y las autoridades de la l~stit~;ión. En qué medida participaron los usuarios en el surgimiento de la lnst1tuc1on en

que trabaja. En qué forma se da actualmente la participación de los usuarios.

. Como depositario de un servicio Como fuente de información y consulta Como un elemento que participa en las decisiones Como un grupo de presión

Cómo visualiza el usuario la acción que desarrolla la 1 nstitución

Como un derecho Como un servicio

1 •!ilii jji5

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1 1 1 i l ~

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Estos conocimtentos nos permitirán identificar qué aspectos son los mas dinámicos en la Institución (los que cambian con mayor frecuencia) y cuáles han permanecido sin modificación por mayor lapso de tiempo.

Procedimientos

Para tener una visión 1e la dinámica de la Institución es básico desarrollar el sentido de pertenencia a alguno de los grupos sociales que se mueven a su interior y mante· ner una actitud abierta para observar' anal izar y participar en la vida de la 1 nstitu­ción.

Fuentes

Boletines. periódicos, revistas, folletos Documentos elaborados por las asociaciones, clubs. gremios, etc. tanto de la Direc· ción como del personal que labora en ella, y de los usuarios de los servicios que presta. Participación en reuniones, asambleas. movilizaciones, mitines, etc. Entrevistas, conversaciones.

3. RELACION ENTRE LA INSTITUCION Y LA POLITICA SOCIAL DEL SECTOR

La institución es un instrumento mediante el cual se materializan y transforman en accio· nes especificas las decisiones poi iticas, económicas v sociales del Estado que hacen refe­rencia a la forma y el modo de ofrecer una respuesta, desigual y contradictoria, a los inte­reses de acumulación del capital y a las demandas de solución de las necesidades sociales. Por tanto, la orientación, limitaciones y posibilidades de la acción institucional dependen en gran medida, del carácter de la <;feterminación política sobre lo social v la forma cómo este expresada y contenida en los respectivos planes sectoriales.

.~Para poder entender la influencia de la Política Social en la institución seria necesario conocer:

3.1. Las características de la Política Social para el sector en cuanto:

Objetivos Características de los planes y programas Grado de prioridad que se le asigna: en el discurso oficial en la asignación de recursos, etc. Se la define como poi itica de promoción o poi ítica asistencial Cómo se manifiesta este carácter.

3.2. Relación entre la Política Social sectorial y la Institución en cuanto a objetivos, pla· nes, programas, etc.

3.3. Qué instancias formulan (o diseñan) y aprueban la Poi ítica Social para el .sector

Estas son creadas especialmente para ello (comités, comisiones de trabajo, grupos asesores, etc.) Establecidas como organismos permanentes Participación de organizaciones nacionales (grupos de poder, de presión, etc.) .organismos internacionales.

51

Grado, niveles y formas de participación de la población en organismos de elabora­

ción de la Poi Ítica Social.

3.4. ·Grado de autónomía o dependencia de la Institución frente a la definición Y apro­bación de la Política Social del sector. Se establece en base a:

Relación de ta Institución con los organismos encargados del diseño, aproba· ción y ejecución de la Poi ítica Social del sector. Cómo se da la relación Y en qué momento.

Metas especificas que comprometen a la Institución con la Política Social del

sector.

Grado de prioridad asignada a la acción de la Institución por la Política for·

mulada para el sector.

. En el diseño oficial

. En los planes y programas

. En cuanto a recursos

3.5. Influencia de las demandas y reivindie11Ciones que presentan la población, las organi­zaciones de base, grupos políticos, campañas de prensa, en la definición de la Políti-

ca Social del sector.

Qué modificaciones proponen o piden a la Política Social del sector.

Procedimientos

Lectura y análisis de documentos Reflexión que permita comparar y relacionar la información Entrevistas y charlas informales

Fuentes

Planes generales de desarrollo Planes y programas del sector en el cual se ubica la institución Informes y programas anuales de los Ministerios Información que ofrece a diario la prensa, la radio y la televisión Revistas especialjzadas en el análisis de la problemática social Bibliografía especializada Discursos y declaraciones oficiales de las autoridades públicas Discursos, programas, propaganda, boletines, volantes de las organizaciones popu-

lares. de los grupos y partidos poi íticos, etc.

4. EVALUACION DE LOS SERVICIOS QUE PRESTA LA INSTITUCION

La contradicción que atraviesa Ja acción institucional (entre intereses de la institución e intereses de los usuarios) está presente y se manifiesta con su mayor fuerza, al evaluar la acción institucional. Generalmente la evaluación se orienta por la perspectiva- institu­cional a partir de la constatación del cumplimiento o no de determinadas actividades tomando como párámetro evaluativo los objetivos institucionales. Este tipo de evalua­ción es parcial y unilateral, ya que no permite establecer las modificaciones reales que se

52

' obtuvieron en una situación de necesidad o problema a partir de la acción institucional; asimismo ignora su significación en relación a expectativas e intereses de los usuarios.

Evaluar. así sea en forma general y superficial, la acción institucional implica valorar su significado en relación a:

4.1. La situación problemática o la necesidad social a la cual dirige su acción (expresada tanto cuantitativamente como cualitativamente). Es decir evaluar:

Cobertura de los servicios que presta Calidad de los mismos en función de las características de tas situaciones que busca enfrentar Qué limitaciones condicionan la calidad de servicios prestados a la población. Cómo se evalúa. Qué se evalúa.

4.2. Las expectativas. necesidades e intereses reales de los usuarios

4.3. Los objetivos de la Política Social y de la Institución

4.4. Los recursos humanos y materiales de que dispone

4.5. Qué criterios tiene la Institución para evaluar su programación. Diferencias y rela­ciones con la programación anterior.

. Cuáles son las modificaciones de importancia Los programas de mayor aceptación por parte del usuario se mantienen o se sus­penden Hay algunas actividades que han sido eliminadas. Causas.

Procedimientos

Consulta de documentos Diseño y aplicación de formularios y encuestas a los usuarios Realización de reuniones y asambleas de usuarios

Fuentes

Informes Estudios evaluativos de la Institución Artículos de periódicos o revistas que hablen de los servicios de la Institución. Publicaciones de encuestas o investigaciones sobre la Institución Los usuarios del servicio · Otros profesionales del área.

B. GUIA DE CONOCIMIENTO DE LA ACTIVIDAD PROFESIONAL DEL TRABAJO SOCIAL

En esta guía de conocimiento de la actividad profesional se incluyen los siguientes aspectos:

53

1. Marco institucional en el cual se desempeña el profesional de Trabajo Social. Ante­cedentes del Trabajo Social en la Institución.

2. Características de la intervención profesional. El quehacer cotidiano personal..

3. Relación entre las actividades que realiza y la Política Social definida para el Sector.

4. Posibilidades y limitaciones J)ara el cumplimiento del objetivo profesional.

5. Organizaciones gremiales de Trabajo Social.

La información requerida y los procedimientos para obtenerla varían según los aspectos a conocer. La fuente principal de conoc::imiento la constituye la experiencia y la reflexión sobre la misma.

El numeral 3 señal.• la importancia y necesidad de relacionar nue~tra acción coti· diana con un contexto más amplio, y plantea uno de los principales interrogantes que se debe tener en cuenta en el análisis de la práctica profesional. El proceso de darle una res· puesta debe ser encarado tanto en forma personal como coleetiva. De aquí la importancia de incluir en nuestro análisis a las organizaciones gremiales de T.S.

1. MARCO INSTITUCIONAL EN EL CUAL SE DESEMPEÑA EL PROFESIONAL. ANTECEDENTES HISTORICOS DE SU UBICACION . .

La actuación profesional mediada por la aplicación de las Pollticas Sociales, se de­senvuelve· al interior de instituciones del sector público y privado. Es importante recono­cer en cualquiera de los dos sectores, los determinantes· institucionales en su ejecución práctica. Los antecedentes históricos de su ubicación permiten comprender a la profesión históricamente situada dentro de la división social y técnica del trabajo, formando parte de la historia de la Institución.

Tendremos que conocer:

1.1. Organización interna del Departamento o Servicio

1.2. Características del área administrativa en la cual se ubica el Trabajo Social~

. Servicios que presta

. Aquiénes

. Objetivos, poi ítica, funciones

Organización administrativa interna

Organigrama Lineas de autoridad. Formales e informales Canales de comunicación y participación

. Número y calificación profesional del personal del área. Cargos que ocupan.

. Cuántos trabajadores sociales y qué cargos ocupan .

. Título profesional del jefe del área administrativa.

1.3. Objetivos, programas, recursos de la Institución y del área administrativa a la cual pertenece el Trabajo Social. ·

54

Pro~ramas que desarrolla el área administrativa en la cual se ubica el Trab · Social. 8JO

. Objetivos

. Actividades

. Recursos (humanos y materiales) Presupuesto

. Asignación de responsabilidades para su implementación

Relaciones del ~rea administrativa

· Con otras ~reas o secciones de la Institución. Tipo de relación: cooperación dependencia. etc. •

. Con otras Instituciones del área que presten servicios complementarios a lo que ella ofrece: formales e informales.

5

1.4. Cambi?s !mport_antes en el área administrativa en la cual se ubica el Tr~bajo Social en los ult1mos anos

En la organización interna En los objetivos, servicios, funciones, etc. En Ja programación Causas de estos cambios:

. Modificaciones generales a nivel de la Institución Ca~bios de directivas de la Institución

. Cambio de Jefe de la Unidad

1.5. Expectativas del área administrativa frente al Trabajo Social

1.6. Antecedentes históricos:

Año de inicio, quién lo crea, a partir de qué consideraciones. Ubicación administrativa inicial Características inicial es:

. En cuanto a objetivos, funciones, poi iticas de acción Planes y programas de trabajo, comprende:

Actividades . Personal, número y calificación profesional

Principales cambios en las aspectos mencionados hasta llegar a la situación actual.

Periodos significativos para los cambios . Principales causas para introducir estas modificaciones

Procedimientos

Lectura y análisis de documentos Entrevistas estructuradas. Charlas informales. Revisión de archivos Consulta de las Memorias de la Institución

55

Fuentes

Estudios o trabajos preparados por personal de la Unidad de Trabajo Social Informes anuales de trabajo Archivos de la Oficina de Trabajo Social Archivos generales de la Institución Archivo de boletines, revistas o cualquier medio de información empleado en la Institución. Tesis o estudios de estudiantes y docentes que hayan realizado prácticas en la Institución.

2. CARACTERISTICAS DE LA INTERVENCION PROFESIONAL

El quehacer cotidiano del Trabajo Social

El TS como disciplina profesional, interviene en el campo de la administración y prestación de servicios sociales, siendo el reéeptor directo de las demandas de los usuarios y ocupándose de la implementación de determinados servicios ofrecidos por la Institución. Su actuación profesional tiene que ser vista en el contexto de la relación con la institución y el usuario.

Tenemos que reconocer que la práctica profesional es intencionada, es decir, busca el cumplimiento de determinadas objetivos de los tres agentes sociales, utilizando una serie de procedimientos que deben ser seleccionados y organizados de acuerdo a la proble· mática social que aborda el profesional. El conocimiento del quehacer cotidiano del TS comprende los siguientes aspectos:

2.1. Organización Interna de la Unidad de Trabajo Social

Organigrama. Líneas de autoridad, formales e informales. Canales de participación y comunicación entre la Jefatura de la Unidad y los Trabajadores Sociales de Base. Funciones asignadas a la Unidad de Trabajo Social. Recursos:

. Humanos: número de trabajadores sociales. Personal de apoyo: número y calificación profesional.

. Financieros. Presupuesto. Técnicos y de infraestructura (locales, movilida~. equipos de ayuda pedagó· gica, etc.)

Aspectos de la organización que cambian con rpayor frecuencia. Razones que ju.stifican los cambios.

2.2. Objetivos de la Unidad de Trabajo Social

Cuáles son Quién los formula En su formulación se toman en cuenta:

. los objetivos de la 1 nstitución Los objetivos del área administrativa. a la cual pertenece

56

. Las necesidades, expectativas y derechos de los usuarios • Los objetivos de la profesión . Posibilidades y límites dentro del marco institucional. Cuál es el factor pre-

dominante y por qué. ,

2.3. Relación entre objetivos de la Unidad de Trabajo Social y los objetivos de la lnsti· tución y de la profesión

Coincidencia Desfase

Relación entre objetivos y funciones de la Unidad de Trabajo Social

Coincidencia Desfase

Relación entre objetivos de la Unidad de Trabajo Social y los recursos humanos financieros y técnicos asignados. '

Coincidencia Desfase

2.4. Programación de actividades de la Unidad de Trabajo Social

Problemas a los cuales se dirigen las acciones que se programan:

. Del usuario De la Institución Del Trabajador Social

Organización de la programación:

Por áreas según la pro~temática a la cual se dirigen las actividades . En planes. proyectos y programas diseñados para atender cada uno de los

problemas existentes . Como actividades dispersas· e inconexas

Prioridades en las áreas de programación:

Cuáles considera los problemas más importantes A qué áreas asigna mayores recursos humanos y financieros

2.5. Coherencia de la programación

Concordancia de los objetivos de la programación y las funciones asignadas a la Unidad de Trabajo Social. Relación entre los objetivos de la programación y las actiyidades. Relación entre los objetivos, las actividades y los recursos humanos, financie· ros y técnicos. Relación entre las actividades y las necesidades, intereses y derechos de tos usuarios.

57

2.6. Proceso de diseño y aprobación de la programación de la Unidad de Trabajo Social

Quiénes la diseñan y aprueban . Métodos y procedimientos para la elaboración y aprobación de la programa· ción. Participación de los usuarios y los Trabajadores Sociales de base. Niveles de autonÓmia para seleccionar las formas de llevar a cabo su trabajo.

2.7. Actividades que desarrolla:

Tipo y número Desarrolladas a partir de un trabajo en equipo o de un trabajo individual Relación de cada actividad con la programación de la Unidad de Tra.bajo Social y con el problema al cual se dirige. Grado de dependencia y /Ó autonomía en la definición de formas de medios de acción.

2.8. Cómo lleva a cabo sus actividades:

Esquema metodológica de intervención que utiliza:

Cómo llega al conocimiento del problema hacia el cual dirige su acción. Formas de registro y análisis de la información

. Cómo planifica la ejecución de actividades En qué forma organiza recursos, tiempo, etc.

Formas de asignqción de responsabilidades al personal auxiliar o~ los cola­boradores no institucionales.

2.9. Participación de los.usuarios en la actividad profesional

Receptores de servicio Fuente de información Participan en la programación de actividades Participan en la ejecución de las actividades

2.10. Dinámica de cambio de la programación

Características de la programación en cuanto:

. Flexibilidad para admitir modificaciones

Posibilidades de reformulación de la programación:

. A partir de la exigencia de la institución

. A partir de· la evaluación de la experiencia

. A partir de las peticiones y reivindicaciones de los usuarios y de los sectores populares . ·

. A partir de las necesidades de TS y del cumplimiento de sus objetivos

Frecuencia de los cambios

58

. Modificaciones de importancia Actividades que se mantienen o que se suspenden y por qué

2.11. Aptitudes y cono~imientos que la ejecución de sus.actividades le exige:

En investigación En programación En evaluación En manejo de técnicas Para la utilización de recursos Para la relación con los usuarios

2.12. Evaluación de la Programación

Criterios de evaluación

En eí aspecto cualitativo . En el aspecto cuantitativo

Medios e instrumentos de evaluación Organismos encargados de la evaluación Aspectos evaluados con mayor interés Participación de los usuarios en la evaluación

2.13. Principaies problemas que enfrenta para la realización de sus aciividades

Problemas y limitaciones que le presenta la Institución:

. En los objetivos

. Por los recursos

. Por las características de la acción administrativa de la Institución (burocra­tización, etc.)

. Por los sistemas de control y las formas de dirección

Condiciones que deberían darse en la Institución para un mejor desempeño Problemas y limitaciones que se le presentan par parte de los usuarios

Condiciones socioeconómicas Aspectos culturales Problemas de relación

• Enfrentamiento de intereses

Problemas y limitaciones que le presenta su formación profesional:

: En los aspectos teóricos . En los aspectos técnicos

Procedimientos

Lectura y análisis de documentos Entrevistas estructuradas. Charlas informales

59

Revisión de archivos Consulta de las Memorias de la Institución

Fuentes

Estudios o trabajos preparados por personal de la Unidad de Trabajo Social Informes anuales de trabajo Archivos de la Oficina de Trabajo Social Archivos generales de la Institución Archivo de boletines, revistas o cualquier medio de informacion empleado en la Institución. Tesis o estudios de estudiantes y docentes que hayan realizado prácticas en la lnsti· tución. Los planes de trabajo de la sección u oficina de Ts:

3. RELACION ENTRE LAS ACTIVIDADES QUE REALIZA Y LA POLITICA SOCIAL DEFINIDA PARA EL SECTOR

Este conocimiento será el resultado del trabajo de análisis y reflexión sobre la lnsti· tución y las características de la acción profesional, complementándolo con la consulta de bibliografía especializada. Ver el diseño de la guía de conocimiento de la Institución en lo referente a Poi ítica Social.

4. POSIBILIDADES Y LIMITACIONES PARA EL CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO PROFESIONAL

4.1. Por parte de la Institución:

Falta de una estructura administrativa adecuada Ubicación inadecuada de la Unidad de Trabajo Social Indefinición de funciones El carácter no prioritario asignado a los programas de Trabajo Social Falta de r11cursos humanos Falta de recursos técnicos Infraestructura (locales, transportes) inadecuada, Burocratización de la acción administrativa

4.2. Por parte de su formación profesional:

En el terreno teórico En ef manejo de técnicas En el campo de la investigación En el campo de la programación En el campo de la evaluación En el campo de la supervisión

4.3. De relación con los usuarios por:

60

Problemas de lenguaje Lugar de origen Diferencia de cultura Diferencia de status económico

f

1 1 i ¡

1 j ¡;¡¡¡:

1

Ideas v creencias religiosas y políticas Problemas psicosociales

Procedimientos

Lectura y análisis de documentos Entrevistas estructuradas. Charlas informal es Revisión de archivos Consulta de las Memorias de la Institución

Fuentes

Estudios o trabajos preparados por personal de la Unidad de Trabajo Social Informes anuales de trabajo Archivos de la Oficina de Trabajo Social Archivos generaies de la Institución Archivo de boletines, revistas o cualquier medio de información empleado en la Institución. · Tesis o estudios de estudiantes y docentes que hayan realizado prácticas en la 1 nsti· tución. Los planes de trabajo de la sección u oficina de TS.

5. ORGANIZACIONES GREMIALES Y ACADEMICAS DE TRABAJO SOCIAL

El espacio profesional es un espacio en cqnstrucción, sus posibilidades están defini· das por la acción colectiva y organizada de los agentes profesionales; por lo tanto, el aná­lisis de la práctica profesional, en sus posibilidades y limitaciones, no puede excluir el conocimiento y desarrollo de las organizaciones profesionales académicas y gremiales.

A nivel nacional A nivel del sector en el cual trabaja (salud, educación, etc.) Objetivos y programas de trabajo Planteamientos sobre la definición de funciones v tareas Seminarios, reuniones de intercambio de experiencias, qué plantean, cuáles son las conclusiones. En qué forma pueden influir en la realización de su trabajo Nivel de pertenencia y participación en las organizaciones gremiales Pronunciamientos y comunicados públicos de las organizaciones gremiales frente a los hechos sociales y tas necesidades profesionales.

Procedimientos

Análisis de documentos Recojo de información de los medios de comunicación Revisión de archivo de los gremios profesionales

Fuentes

Memoria Actas Informes de investigaciones sobre el particular

6t

Conclusiones de encuestas. seminarios y otros eventos profesionales Revistas especializadas Boletines de las organizaciones gremiales de Trabajo Social

C. GUIA PARA EL CONOCIMIENTO DEL USUARIO

La elaboración de este instrumento es una tarea compleja, porque nos obliga a mfrentar la situación del usuario desde su propia perspé"ctiva social; es decir, a asumir que el conocimiento del usuario no se logra con un listado interminable de datos inco· nexos y/o dispersos. que la mayoría de las veces enmascaran su verdadera situación de clase y su rol como productor y contribuyente al sostenimiento de los servicios sociales a lós cuales busca acceso.

La estrategia para la identificación de sus problemas, pasa pqr establecer un con­tacto ordenado con el .mundo del usuario, priorizando los aspectos sociales- de su situa­ción y dándole el justo valor a las características particulares de cada uno. El conoci­miento del mundo de usuario; no puede darse en forma aislada de un conocimiento pre· ciso y positivo de las condiciones de vida y trabajo de las clases populares.

La selección de la información debe hacerse en razón a la utilidad de la· misma en el conocimiento de:

1.

1. La situación social del usuario

2. La forma cómo se manifiesta Ei1I problema o necesidad social que motiva su demanda de servicios a la institÚción.

3. La forma cómo se presenta la demanda por parte del usuario y cómo es reci· bida dicha demanda por la institución y el T .S.

la situación social del usuario

La naturaleza del servicio que 'ºlicita el usuario, dependiente de su problemática individual, permite que se le despoje de su identidad de clase, personalizándose su rela­ción con la institución y el TS. Para considerarlo como sujeto perteneciente a una deter· minada clase social, y en particular a las clases trabajadoras, es necesario reconocer:

1.1. Su ubicación en la producción

Edad y sexo En qué trabaja. En forma in~ependiente o dependiente de una institución

62

. Tipo de empresa (industria básica y/o manufacturera' y/o de servicios) Propiedad de la Empresa (pública, privada y/o mixta) Tipo de contrato que lo vincula al Centro de Trabajo (personal fijo y/o even­tual)

Categoría ocupacional (empleado, obrero, técnico, otros) Cuál es su salario directo · Cuál es su salario indirecto

1.2. Su ubicación como contribuyente directo y/o indirecto en el sostenimiento de los servicios que solicita

Si parte de su salario cubre el Seguro Social (enfermedad, invalidez. vejez, muerte, orfandad, viudez y otros)

Si parte de su salario cubre cuotas de afiliación a instituciones de bienestar social (fondo para vivienda, para educación, para recreación, saneamiento ambiental y otros) Si paga impuestos y cuáles

Oué porcentaje aproximado de su salario se utiliza en el pa'go de estos servicios De qué cantidad dispone para cubrir sus necesidades básicas (alimentación vivienda, abrigo, transporte, otros) y los de su familia. '

1.3. Las condiciones de vida de la clase social a la cual pertenece

Características del barrio donde reside (zona residencial. zona rústica. zona marginal, otraJ

Composición familiar (número de miembros, cuál es el ingreso familiar, cuán­tos contribuyen al mismo y cuántos dependen de este ingreso) Tenencia de la vivienda q~e ocupa (alquilada, propia, posesión no legalizada) Características del tipo de vivienda que ocupa (unifamiliar, multifamiliar, ha-cinada y/o tugurizada) ·

Servicios públicos de equipamiento urbano y saneamiento ambiental a los cuales tiene acceso en su lugar de habitación (alumbrado, agua. desagüe, reco­jo de basura, transporte, teléfono, otros) Cuáles son las posibilidades de acceso a la educación (nivel o grado de instruc· ción}, a la salud y a la recreación

Oué porcentaje aproximado del ingreso familiar se destina a la alimentación y cuál es el régimen alimenticio

Procedimientos

Entrevistas Testimonios Encuestas Revisión y lectura de documentos

Fuentes

Fichas sociales Informes sociales Informes de la Institución Los mismos usuarios Otras Instituciones de la comunidad

63

2. La forma cómo se manifiesta el problema o necesidad social que motiva su demanda de servicios a la Institución.

El problema o necesidad· social que presenta el usuario en forma individualizada es manifestación de una situación social de carencia que no es el resultado de la suma de problemas o necesidades individuales, sino que es consecuencia directa de una forma de apropiación del producto social. Así, las necesidadés individuales de empleo, salud, edu­cación, etc. son resultado directo de problemas estructurales que no permiten a los sec· tores populares un acceso fluido a la riqueza social acumulada.

Por las consideraciones enunciadas, es necesario reconocer:

A partir de qué problema o necesidad especifica el usuario se .acerca a la lns· titución y T.S. Cuándo se inició el problema y cómo ha evolucionado Cómo afeeta el problema a la familia y al grupo social al cual pertenece el usuario. Qué conocimiento tiene de sus derechos y obligaciones. Cómo interpreta él mismo su problemática Y. cuáles son sus expectativas de ~~~ -Cuáles son ~us recursos disponibles y en qué medida pueden ser utilizados para la solu.;ión de su problema Qué esfuerzos o gestiones ha realizado para enfrentar el problema y durante cuánto tiempo.

Nota: Este aspecto requiere un desarrollo en profundidad, acord~ con el tipo de problema o necesidad presentado por el usuario. se hará necesario un estudio más o menos detallado de las características del problema.

Procedimientos

Entrevistas Encuestas Testimonios Revisión de lecturas de documentos

. Fuentes

Los mismos usuarios lnformés de la Institución

3. La forma cómo se presenta la demanda por parte del usuario y CÓQlO es recibida dicha demanda por la Institución y el TS.

Con la centralízación de los servicios sociales por el Estado se socializan algunos cos· ·tos pero. al mismo tiempo se limita y condiciona la participación de las organizaciones. gremiales en la gestión y administración de los mismos. En tanto la relación del usuario con la Institución y el TS se sitúa en lo personal y no en ro social, fa necesidad no se vin­cula a una demanda social insatisfecha y consiguientemente, no es trabajada como punto de partida para la organización de los usuarios. Para orientar una reflexión en este sentido es necesario conocer:

64

A qué ~oblación afectan los problemas detectados de los usuarios En que. f~rma se da la participación de los usuarios frente a la prestación de los serv1c1os por parte de la Institución

Oué tipo ~e organizaciones existen entre los usuarios y cuáles son sus canales de comumcación con la Institución y el TS y entre ellos Exi~te la posibilidad de cambiar la demanda individual por una demanda

00•

lectiva. .

Cuál.es _son lo~ ~rincipales movi~ientos de base (gr~pos políticos, gremiales. asoc1ac1?~es c1v1!es, etc.) que se plantean como tales frente a la Institución y a la P~ht1ca Social del s~or. Cuáles son sus reivindicaciones y cómo las pre­sen~an. en forma consultiva. como grupo de presión o ejecutando tareas. ~~e aspectos de la problemática de los usuarios pretenden tratar la lnstitu­c1on y el TS

~or qué la Institución y ei TS se ocupan de estos problemas y cómo 1~ e • tienden. n

Cómo se determi~a ~a ~tiliza~ión de recursos para.actuar sobre la problemáti· ca Y en base a que cntenos se toma esa decisión.

Cómo v~lo!iza~ la Institución y el TS la problemática y las expectativas de los usuarios. Como conciben al usuario. ·

Qué relación existe entre la cobertura de acción de la Institución y la magni­tud del problema de los usuarios.

Qué tipo. ~e f~ilidades y/o dificultades ofrece la Institución a los usuarios para la ut1hzac1on de los servicíos.

Procedimientos

Entrevistas Testimonios Encuestas Revisión y lectura de documentos

Fuentes

Boletines Y otros documentos de 1 · as organizaciones sociales Informes de la Institución Los mismos usuarios Bibliotecas v hemerotecas Tesis

65

Objetivos

En esta Guía las Lecturas buscan: ifi . . d 1 problema objeto de interven-

/ J ~:.rr:::::.::a:::i::::/:!~~oc::'~~óstko e investigación. M

. •- .n.Y',·o"n sobre las posibilidades de integrar la investigación 2) otwar '" re,ff¡;A · .

a la acción profesional cotidiana.

1. DEFINICION DEL PROBLEMA OBJETO DE INTERVENCION P ara iniciar nuestro análisis de

la práctica profesional es ne­cesario establecer cuál es el

eje que articula esta actividad y cuá­les y qué tipo de contradicciones lo atraviesan. · ·

Tradicionalmente el Tmbajador Social ha definido su acción acudien­do al esquema de d.iagnóstico-trata­miento, que buscaba determinar la naturaleza de ciertos "males socia­les" (que para él se presentaban co­mo problemas concretos) intentando determinar sus causas y los efectos que contribuían a su agravamien~ y mantención. Los problemas se for­mulaban a partir de la suma de casos individuales y se procedía a clasifi­carlos dentro de una tipología. Se los explicaba a jfartir de causas indi· viduales (psicológicas o físicas) o co­mo consecuencia de factores de dese-~ quilibrio y desajuste. En base a estas consideraciones se preseribían los ti­pos de acción a emprender, a fin de alcanzar soluciones también típicas. El éxito del tratamiento corrobora­ba la exactitud del diagnóstico, su fracaso imponía la necesidad de un nuevo tratamiento; la identüicación del problema sobre la bise de este diagnóstico no es más que una des· cripción de aspectos valorados intui­tivamente por el Trabajador Social comparando "el caso" con experien­cias anteriores, tanto personales co­mo profesionales y otorgando impor­tancia a determinados aspectos del problema (que podían ser priorita­rios para él pero no para los usuarios) sobre una escala de valores del profe­sional o de modelos subjetivos.

En este diagnóstico tradicional se ha dado una acumulación de datos y una in t.erpretación inmediatista de ellos. El establecimiento de las causas que los determinan no se basa en un conocimiento científico sino en la experiencia y sentido comúp del Tra­bajador Social. Es pues en base a este

99

esquema que el Trabajador Social de­limitaba sus funciones. Sin embargo, el esquema de "diagnóstico-trata­miento.,, nos ha llevado a atender una multiplicidad de problemas· indivi­duales, reforzando un activismo ago­tador en el cual hay que cumplir con un listado de actividades diversas e inconexas. Una reflexión crítica so­bre esta modalidad de conocer y de actuar, nos plantea la necesidad de comenzar definiendo la situación ob­jeto de nuestra intervención, a partir

NECESIDAD SOCIAL: VIVIENDA

Hacinamiento (encima)

del conocimiento de la realidad so­cial en la cual nos movemos y cuya problemática exige a nuestra activi­dad profesional una respuesta.

Una cosa es señalar la situación que se presenta como problemática y otra es definirla en términos de in­tervención. Definir el problema obje­to de intervención es delimitar qué aspectos de una necesidad social son susceptibles de modificar con nue.­tra intervención profesional.

____ Tugurizacl6n

----Mal• condiciones Ambientales

Definir el· problema objeto de intervención es delimitar qué aspectos de una necesidad social son susceptibles de modificar con nuest"! intervenci6n.

'--------Carencia de servicios básicos {agua, _desagüe, etc.)

-------Materiales de construc:Ci6n inadecuados ·

En nuestro medio nos encontra. mos siempre con una problemática det.enninada (de salud, vivienda tra­bajo, etc.) pero no con problem:.S de intervención definidos, 10s cuales si bien están integrados por estas n~e­sidades, deben de delimitarse toman­do como base aquellos aspectos sus­ceptibles de enfrentar desde el cam­po profesional. Si no lo hacemos co­rremos el riesgo de perdemos en una serie de acciones dispersas que final­mente no pueden influir de ninguna forma en su modificación.

Para definir el problema objeto de intervención tendremos que partir por señalar:

l. En qué forma se presenta el problema para:

La Institución ~.comunicad o el usuario del ser­vicio que presta el T .S. y para el Trabajador Social.

2. El por qué se presenta el proble.: ma para los tres.

3. Cómo relacionar los diferentes intereses y visiones.

~o podemos definir el problema obJeto de nuestra intervenéión si no conocem~: la institución para la cual trabajamos, las características de aquellos co!l !luienes trabajamos y nuestro ~bJetivo, .~aracterísticas y formas de mtervenc1on profesional.

COlllOCIMIENTQ DE

b INSTITUCION

INTERVENCION PROFESIONAL

~·

101

No se trata entonces ni de hablar de un diagnóstico (en el sentido de detección de uenfermedades socia­les") ni de disejíar rmestra práctica a partir de él. De lo que se trata ahora es de identificar un problema objeto de intervención.

Este acercamiento a los problemas nos exige analizar nuestra· práctica y

-buscar en ella el hilo conductor que

l. Una correcta caracterización del mismo. Esto es, en las situaciones que se nos presentan debemos difa. renciar el fondo, de sus manifestacio­nes, sus efectos y las situaciones agra­vantes del problema. Por ejemplo, ante .una situación de hacinamiento en las viviendas obreras de los campa­mentos de una empresa minera sería necesario establecer:

a) Es este-el problema central o es

102

nos acerque al mundo del usuario desde la perspectiva de sus propias necesidades como parte d~ la lucha por la supervivencia y por el logro de mejores condiciones de vida y tra­bajo.

Para definir en forma .correcta el problema objeto de intervención ten­dremos que tener en cuenta los si· guientes factores:

EFECTOS o

AGRAVANTES

MANIFESTACIONES

una manifestación o un efécto de otro problema más grave.

b) Qué condiciones hacen más gra­ve el problema.

El bacmamiento lo vemos en:

- El alto número de habitantes por metro cuadrado construido.

- El tamaño muy reducido de las viviendas.

- ~ vivienda no dispone de espa­cios en las cuales se pueda desa· rr~~ la vida normal de la fa-milia. .

Solament.e estos tres aspectos ya nos están señalando que el problema de fondo no es el hacinamient.o sino la vivienda inadecuada que genera co­mo. ma.r.>:ifestación y consecuencia el hacmannento.

Si vemos las situaciones. que agra­van el problema podremos encon­trar:

- Alto índice de crecimiento de la población

- Mal uso del espacio

o o o o o o

- ~o exist.encia de hábitos sanita­nos

- P~~anencia de animales en las viviendas, et.e.

E~~ situaciones también se nos man~estan como proble~ pero si las_ ~lamos del problema de fondo -:vmen~-, no podremos ubicarlos m exp~carlos en forma correcta; com~hc~dose mucho más nuestro trabaJo si las confundimos con las causas del problema.

Es pues básico ubicar en forma co­. ~ta: ~l problema de fondo, sus ma­nifes~c1ones f otros problemas que se denvan de el o lo hagan más grave.

2. ¿Cuál es el significado del pro­blema para el usuario?

103

No podemos esperar que nuestra apreciación de un problema sea única y correcta por. ser nuestra interpreta­ción; sino por el contrario, es muy posible que quienes viven el proble­ma tenga una visión mucho más co­rrecta y adecuada del mismo y que esta visión difiera en mucho de la nuestra. Si no tomamos esto en cuen­ta podemos llegar a planteamos pro­blemas no reales o entrar en graves conflictos con los usuarios al querer poner en práctica un progra:rp.a. Por ejemplo: el T.S. y la empresa han identificado como uno de los proble­mas grandes de algunos campamen­~os mineros la presencia de animales domésticos en las viviendas y han es­tablecido programas de trabajo para eliminarlos; siri embargo, estos pro­gramas no han sido efectivos ni son bien recibidos por lá gente a pesar de que buscan eliminar focos infeccio­sos del campamento. Cabría pregun­tar por qué razones. No será porque:

- La población no siente que esto sea un problema?

- Los animales les solucionan pro­blemas reales de subsistencia co­mo son: carne, huevos, algunos ingresos extras?

- El problema para la poblaCión no es tener animales sino no te­nerlos?

Es decir, no estaremos tergiversan­do y deformando los verdaderos pro­blemas al imponer nuestra compren­sión a la suya?

3. Reconocer el espacio en el que nos movemos estableciendo la rela­ción del problema con la práctica y la programación de la institución y su dinámica interna.

Para que podamos definir cómo vamos a actuar es necesario que co­

. nozcamos cuál es el espacio en que

'104

nos movemos, no sólo en relación al usuario sino a estos aspectos institu­cionales. De lo contrario no podre­mos encontrar los recursos, límit.es y posibilidades de la acción.

Refiriéndonos nuevamente al pro­blema de la vivienda que señalamos anteriormente podemos ver que para plantear alternativas de solución ten­dremos que conocer los planes de vi­vienda, de la empresa, qué entidades admipistrativas están encargadas de llevarlas a cabo, cuál es la competen­cia del T .S., cuáles son las reivindica­ciones sindicales al respecto, etc.

Cabe preguntamos:

1. ¿Quiénes se ven afectados por es­tos problemas. A qué. cantidad de población afectan?

2. ¿Por qué se ven afectadas eStas personas y no otras?

3. ¿En qué forma se ven afectadas es­tas personas por los problemas se­ñalados?

4. ¿Por qué la Instituci6n se ocupa . de estos problemas y /o por qué no

se ocupa de ellos?

5. ¿Qué aspectos del problema quie­re tratar la Institución? .

6. ¿Nuestra acción está dirigida a to­dos los aspectos de estos proble­mas?

7. ¿Sobre cuáles de estos aspectos nos corresponde actuar y sobre cuáles no?

8. ¿Quién atiende los otros aspect·os y porqué?

9. ¿Quién decide sobre cuáles aspec­tos de un problem~ actúa el Tra­bajo Sociál y en base a qué toma estas decisiones?

10. ¿Qué podemos hacer para cam­biar aquellos aspectos del proble­ma sobre los cuales debemos ac­tuar?

Al formulamos estas preguntas es­tamos poniendo el problema en rela­~iól!- co~ las personas que lo viven, la mst1tucion y nuestra acción profesio­nal; es decir, lo estamos colocando en el contexto de las relaciones entre Trabajador Social, Institución y Usua­rios. La respuesta a las preguntas nos permitirán establecer:

l. La forma cómo viven el problema la institución y los usuarios· y el significado para nuestra acció~.

2. Quiénes están interesados en su tratamiento y por qué.

3. Sobre qué aspectos vamos a traba­jar.

4. Por qué vamos a trabajar en esos aspectos.

Que nos tprapGnamos

hacer?

5. Cómo vamos a intervenir.

Todos estos aspectos constituyen · una def'mición de nuestro "sobre qué a~~ar" o más técnicamente la defini­c1on de nuestro problema objet.o de intervención.

Ahora bie!1, la respuesta a las pre­guntas anteriores no se obtienen en una. forma fácil y simple; por el con­~10, SQn parte de un proceso com­plejo en el cual es necesario desarro­llar un proceso de. observación y re­flexión paciente sobre la vida institu­cional, el proceso de producción, la forma de vida y de pensar del usua­rio, etc. Los conocimientos obteni­dos van a mostrarnos los intereses existentes. las fuerzas en confJicto las dificultades que enfrentaremos aÍ proponer una acción, etc. Si sabemos conjugar estos aspectos en forma co­necta podemos señalar con claridad una estrategia profesional que preci­se:

Selección de una alternativa de acción

>

10S

l. Qué nos proponemos ha(..\n·.

2. Cuáles son las posibilidades de éxi­to y nuestras limitaciones.

8. Cómo podemos realizar lo que nos proponemos.

Estos tres elementos son los que orientan y definen un camino para la selección de una alternativa de acción:.

Al establecer con claridad qué ha­cer, cómo hacer, posibilidades y limi-

2. RELACION ENTRE NECESI­DAD SOCIAL Y PROBLEMA OBJETO DE INTERVENCION

106

taciones, estarbmos dándole un con­tenido definido a nuestra acción, asignándole un objetivo que · será planteado (si definimos correctamen­te el problema), en términos posibles y acie-:uados. Adecuados pues co~es­ponderá a una correcta ubicación y análisis de los problemas y en térmi­nos posibles pues estará planteado a partir de nuestras limitaciones y posi­bilidades. Si &abemos qué queremos alcanzar, será fácil definir cómo va­mos a llegar a su logro mediante la organización de nuestras acciones y de nuestro tiempo con la planifica­ción.

E 1 punto de partida de la inter­vención profesional lo cons­tituye la existencia de necesi-

dades sociales que requieren alguna forma de atención y el modo cómo el Estado se refiere a estas necesidades. Es decir, el Trabajo Social define su intervención en el marco complejo y contradictorio en el que se relacio­nan estos dos hechos; en nuestras so­ciedades esta relación se traduce en un desface permanente entre la mag­ni tud de las necesidades y los recur· sos asignados para atenderlas.

• o • • •

NECESIDADES SOCIALES

• J_

NECESIDADES DEL T.S y/o INSTITUCION

El . conocimiento de las necesida­des sociales es, por tanto, el punto de partida de toda acción social y se constituye en el aspecto central de nuestra definición del problema ob­jet.o de intervención; la forma cómo se en tiendan e interpreten las necesi­dades sociales es un factor determi­nante para establecer el contenido de nuestro "sobre qué actuar".

La necesid.i puede ser vista en sentido general como "el estado de un individuo con respecto a los me­dios necesarios o útiles a su existen-

a V

cia y su desarrollo"1 pero no es posible aislar esta necesidad de su objeto particular y su forma, los cua­les están determinados por el grado de desarrollo técnico y cultural a que ha llegado una sociedad; toda necesi­dad social, creada o modificada por la sociedad

1 Bettelhe!m. Charles: "Problemas Teóri· cos y Practicas de la Planificaciónº Edi· torial Tecnos. Colección de Ciencias .SO. ciales. Serie de Economía, Madrid, 1971, p. 48.

107

Ahora bien, cuando "nos referi­mos a necesidades eociales estamos considerando no ya al estado del in­dividuo, sino el estado de la sociedad en relación con los medios necesa­rios o útiles para su existencia y de­sarrollo, así como para la existencia y el desarrollo de los individuos que la componen. La necesidad social se distingue de la necesidad individual

en que no engloba en toda su exten­sión a· las "necesidades subjetiva­mente sentidas" 2 • La necesidad indi­vidual tiene que ser entendida en­tonces como expresión de nec~ida­des sociales a partir de un contexto y una situación particular. Podemos pues hablar de la existencia de nece­sidades sociales a nivel individual y necesidades sociales colectivas.

~ ~

LA NECESIDAD INDIVIDUAL TIENE QUE SER ENTENDIDA COMO EXPRESION DE NECESIDADES SOCIALES A PARTIR DE UN CONTEXTO Y UNA SITUACION

PARTICULAR

Para entender el carácter de las ne­cesidades sociales es necesario tener en cuenta dos aspectos básicos de las

· ~ismas:

- Las necesidades sociales no sólo se refieren a bienes de consumo si­no a los de producción.

-Tienen un carácter cambiante (va-

108

rían con el tiempo) y, sin embar­go, están cuantitativa y cualitati­vamente determinadas.

Ahora bien, el Trabajador Social generalmente establece su contacto con la necesidad social a partir de un

2 Bettelheim, Charles. Op. cit. p. 48.

1 ¡ l

DEMANDA NECESIDAD

SOCIAL

El Trabajador Soda/ 11atablece contacto con la f1t1Ctllidad aoclal a partir de un detenninado tipo de demanda.

determinado tipo de demanda, la cual muchas veces encubre el carác­ter social de la necesidad que la ge­nera presentándola. como el requeri­miento de un servicio o bien de con­sumo para resolver un problema de­finido cualitativa y cuantitativamen­te en términos individuales o de gru­po. Hay que tener en cuenta que una cosa es la necesidad social existente y otra muy diferent.e la demanda de servicios para satisfacer esa necesi­dad. La demanda emana de la mayor o menor importancia que los indivi­duos o las colectividades atribuyan a sus necesidades y a las posibilidades

. de expresión de esas necesidades. El T .S. que quiere llegar a conocer real· mente la situación sobre la cual int;er­viene, tiene que superar el nivel de la demanda para identificar y precisar (en términos cuantitativos y cualita­tivos) las ·necesidades sociales que l~ generan.

La satisfacción de las necesidades sociales y la demanda que las mismas

generan, es determinada por una de­cisión política que puede establecer restricciones para la satisfacción de las necesidades de cierto tipo o con­siderar deseables la satisfacción de otras; en este juego político las deci­siones que se toman sobre lo social condicionan el tipo de necesidades que son atendidas por el T.S. y la f onna y recursos empleados en esta tarea, pero ao pueden sustituir a la necesidad sociBI como base para la definición del problema objeto de intertención; es importante recalcar este punto puesto que en la gran ma­yoría de los· casos existe una confu­sión que lleva a identificar como pro­blema objeto de intervención la de­man~ institucional expresada en olr jetivos, actividades, etc.

Para llegar a la identificación de la necesidad que requiere de nuestra in­tervención se hace imprescindible distinguir necesidades de demandas ya sean éstás presentadas por el usua­rio o la Institución.

109

• ''

Se hace imprescindible distinguir necesidades y demandas ya sean éstas

presentadas por el usuario o la Institución

¿Cuáles son las n'ecesidades socia­les que, dentro de ciertos marcos ins­titucionales el Trabajador Social pue­de definir como su objeto de inter­vención? Se trata de una cuestión compleja, por cuanto las necesidades de un sector de la población, por más pequeño que sea, son múltiples y mucha$ veces imprecisas para la mis­ma población.

No siempre encontraremos una población que ya &~ haya definido como grupo social en torno a deter­minadas necesidades reconocidas co­mo co~unes, y que, por tanto, logre decir "nuestras necesidades son tales y cuáles", "nuestra principal necesi­dad es ésta n.

En el Trabajo Social nos encontra­mos muchas veces con una población dispersa, que no se reconoce como grupo social con necesidades e intere­ses comunes (por ejemplo, la pobla­ción que acude al hospital, al seguro

110

social, etc.). Otras veces, sí trabaja­mos con una población que ha llega­do a organizarse como grupo (por ejemplo los trabajadores de una em­presa que· tienen su sindicato) pero que tiene definidas sólo unas pocas necesidades. En cualquier caso, lo co­mún es que el Trabajador Social, se vincule más bien a las expresiones in­dividuales de una determinada nece­sidad social que todavía no ha sicJ,o reconocida por el grupo como t.al. Es decir, el Trabajador social se re­laciona con los llamados casos indivi­duales, sin que la población haya de­finido que tales casos son expresión de una necesidad que tienen como grupo. Una definición de est.e tipo resulta de un esforzado proceso de toma de conciencia que los grupos no siempre realizan con éxito. Ese proceso frecuentemente es interferi· do por las propias instituciones. Las instituciones. tienden a limitarse a atender lo más inmediato y puntual de la demanda individual sin apre-

ciarlo como expresión de necesidades· sociales insatisfechas, y sin favorecer que un determinado sector de la po­blación clarifique, para sí mismo, que lo que les interesa es la atención

· de tales necesidades. Estas tendencias de las instituciones son muchas ve­ces reforzadas por los Trabajadores Sociales .

La identificación de las necesidades

Las necesidades que se manifies­tan como carencias o problemas son en general reconocidas por los usua­rios, no es necesario llamar la aten­ción sobre un hecho que forma par­te de su vivencia cotidiana; sin em­bargo, este reconocimiento no signi­fica que la considere como punto de partida para iniciar una dinámica de cambio o modificación; es función del profesional devolver las necesi­dades reconocidas por el usuario integradas en una proposición de su: peración.

La identüicación de necesidades debe incluir por tanto: .

- La identidad de los usuarios al in­terior de categorías más amplias (obreros, campesinos, empleados), pero señalando los problemas im­portantes a los que particularmente se enfrentan como grupo;este seña­lamiento no puede ser solo un lis­tado de problemas (por ejemplo: vivienda deficiente, alimentación precaria, etc.) sino una correcta explicación que particularice y ·. precise cada situación. En este sen­tido, la información que se requie­ra acerca de los usuarios debe ser seleccionada ·teniendo en cuenta

su relación con la necesidad o pro­blema que queremos conocer. Esos listados interminables de pre­guntas sobre todos o casi todos los aspectos de la vida de los usuarios, nos proporcionan la mayoría de las veces sólo un dato frío que no nos es útil para conformar un ~:r­fil particular de los usuarios c;mo agen t.es soeiales.

- La identificación de necesidades no puede hacerse sin tomar en cuenta las capacidades y recursos del usuario y de la institución para enfrentar los problemas ·detecta­dos. Como aspecto central nos in­teresan los niveles de organización que existen y que posibiliten asu­mir tareas en relación a los proble­mas detectados.

- Un tercer elemento a considerar es el conocimiento de las políticas y recursos de las instituciones del Estado y otras que se relacionan con las necesidades y problemas. . Este conocimiento no puede estar completo si no consideramos las f onnas de respuesta de los sectores populares a estas políticas.

Sin este intento pennanente por vincularse a necesidades, explicitadas por el mismo grupo y traducidas en demandas ;r las instituciones, el Tra­bajo Social tiende a convertirse en un rito burocrático, en una simple ruti· na que terminará imponiendo un pa· trón de solución de los problemas que en un momento· dado incluso quizás ya no corresponderá con 1~ nuevas necesidades y condiciones que emergen en la sociedad.

111

3. LA INVESTIGACION COMO ME­DIO PARA DEFINIR EL PRO­BLEMA OBJETO DE INTERVEN­CION

112

D ebemos ·advertir que definir un problema con miras a de­sarrollar una acción es básic~-

mente diferente a definir un proble­ma objeto de investigación.

La , investigación social supone un riguroso proceso de operacionaliza­ción, codificación de la realidad que estudia y las nociones que utiliza, es decir, supone un trabajo de construc ..

ción en el pensamiento de objetos in­vestigables o hechos científicos a par­tir de las preguntas e inquietudes que nos motivan los hechos reales que de­seamos investigar. Se trata de tradu­cir nuestra5 operaciones generales so­bre lo que vemos y sabemos en pro­posiciones o int.errogant.es verifica­bles, sobre los cuales se puede reco­lectar informacíón, procesarla, ana­lizarla y relacionarla para luego, re­construir esas apreciaciones en nue­vos estadios superiores de conoci­miento 3.

El método y el planeamiento en in­vestigación, responden a las preguntas ¿cómo voy a conocer este proble­ma? y ¿cómo me voy a organizar pa­ra ello?, respectivament.e. La defini­ción del problema objeto de inter-

vención responde a las preguntas de ¿sobre qué puedo int.ervenir? o ¿cuál es la problemática susceptible de ser intervenida en mi práctica profesio­nal? Responder estas preguntas, re­quiere un esfuerzo creativo en su.im­plementación para una mejor adecua­ción entre el qué y el cómo de la ac­ción profesional; entre el problema y la intervención, adecuándolos a las li­mitaciones y posibilidades realmente exist.entes. La investigación es ·un ins­trumento que nos ayuda a llevar a ca­bo nuestro objetivo principal: inter· venir en una situación para modifi­carla. Es por estas consideraciones que se hace tan complejo definir el problema objeto de intervención, te­nemos no sólo que conocerlo e inter­pretarlo, sino establecer cómo pode­mos modificarlo y hasta dónde.

/~ o N

1 N T E G R A L

La investigación es el medio que nos ayudará a definir el problema objeto de intervención y nos abre la posibilidad de lograr una visión integral de las múltiples actividades en las que se desenvuelve nuestra jornada.

3 Urrutia, Carlos. Introducción a la Inves­tigación Social. Segundo Curso de Ca­pacitación a Distancia, CELATS, Lima, Junio 1983, pp. 27-34.

113

Hemos venido fundamentando la ne­cesidad de recurrir a la investigación. Entre otras razones porque la consi­deramos como el medio que nos ayu­dará a definir el prot;>lema objeto de intervención. Pero la necesidad de in­vestigar tiene una relevancia que va mucho más allá de ser el medio para definir los problemas objeto <le in- . tervención (con toda la importancia que asignamos a esta tarea). La inves­tigación nos abre la posibilidad de lograr una visión integral de las múl­tiples actividades en las que se desen­vuelve nuestra jornada, y es el medio de hallar sentido a los hechos aparen­temente dispersos que observamos.

Los hechos reales son hechos que ocurren en la vida social. El contac­to directo con ellos -vía la práctica profesional- nos permite participar de ellos, tener experiencias acerca de y con ellos, pero no producir cono­cimientos cien tíficos. Para lograr este últin:i?, .es imprescindible un trabajo espeCializado que consiste en la tra­ducción de los hechos reales en he­chos científicos, que ·son reconstruc­ción de los hechos reales en el pensa­miento4. Pero, a pesar de la gran importancia que reviste, es una de las funciones más descuidadas por el Trabajador Social. Las razones de este descuido son múltiples, las limi­taciones con las que tenemos que en­frentamos diariamente (labores buro­cráticas, exceso de trabajo, proble­mas urgentes que debemos resolver, etc., etc.} lo explican en parte, pero no son las únicas. En part.e es tam­bién consecuencia de que inconscien­temente nos hemos cerrado las puer­tas a la investigación considerándola una labor de gabinete, llevada a cabo en centros de investigación a los cua­les no teníamos acceso o por pensar que tenía escasos puntos de contacto con los problemas que enfrentamos ~- La imagen del investigador

4 Urrutia, Carlos. Op. cit.

114

no concordaba con nuestras preocu­paciones cotidianas, a menudo me­nospreciadas hasta por no$otros mis­mos. Estas trabas tienen mucho de real. Ya hemos mencionado como muchas veces los propios investiga­dores se han movido en un plano de total divorcio con el llamado trabajo de campo. Casi todas las investigacio­nes se desarrollan a un nivel básica­mente teórico sin considerar como elementos sustanciales los "datos me­nudos" a que nuestro trabajo nos da acceso. Al plantear la necesidad de que investiguemos no nos referimos a este tipo de investigación. Plantea­mos la necesidad de efectuar estudios que tomen en cuenta los datos a los que nosotros (por la naturaleza de nuestro trabajo) tenemos acceso. La información que tenemos acerca de la institución . puede convertirse en un conocimiento descriptivo que puede darnos una idea muy comple­ta acerca de la misma. El conoci­miento de los programas de desarro­llo y planes de gobierno por sectores permite tener un euadro general pa­ra comprender las necesidades socia­les· y las tendencias que se han ado1>7 tado. Por otro lado, el seguimiento de las. reivindicaciones populares per­mite encontrar la forma cómo aque­llos con . quienes trabajamos, mani­fiestan sus necesidades e intereses y plantean sus demandas. por servicios.

El profesional que instrumenta fa investigación en su práctica específi­ca no es un investigador social, es de­cir, no tiene finalidad la producción de conocimientos científicos nuevos sino la de mejorar cualitativament.e su práctica, lo que determina que el problema básico a resolver no sea la relación sujeto de conocimiento-ob­jeto, sino sujeto de práctica-objeto real. Ello no quiere decir que esta úl­tima relación no puede producir co­nocimientos nuevos y de hecho es muy probable que así ocurra, sino que la relación. cognitiva no es la re-

!ación esencial y no es la que define su práctica.

La investigación insti:umental para el ejercicio profesional del Trabaja­dor Social, pone el acento en la fase de verificación, en la medida que el sujeto va a la realidad dotado de co­nocimientos aprendidos más que pro­ducidos y enfrenta la necesidad de ponerlos a prueba con el fin de opti­mizar la eficacia de su acción profe­sional. La estrategia para esta. forma de investigación social, depende de las condiciones en que se realiza el ejercicio profesional: la organización de la Institución; las prioridades y limitaciones· del ejercicio profesional. El factor tiempo es de singular im­portancia: el ejercicio profesional no puede esperar el resultado de las in­vestigaciones, por lo que no puede depender de ellas. Es preciso diseñar la investigación como práctica com­plementaria del ejercicio profesional,

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T R 1 p L E

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que no ponga en riesgo a este último sino que, contrariamente permita ver reales incrementos en su eficacia. El papel de la investigación científica será el de dotar de mejores elementos al profesional de las ciencias sociales· para contribuir a la eficacia dé su práctica. En resumen, el carácter ins­trumental de la investigación se refie­re a que ésta le sirve, la apoya en la acción5 •

Vistas las consideraciones genera· les de la utilidad de la investigación en la práctica del Trabajo Social, nos referiremos específicamente a. Ja or­ganización del proceso de identifica­ción .del probléma objeto de inter­vención con el apoyo de la investiga­ción. En este sentido, recurrimos al esquema metodológico de la investí· gación social, cuyos elementos prin­cipales se adaptan para este objeto y se consideran en f onna flexible.

e o M p L E J 1 o A o

5 Urrutia, Carlos. Op. cit.

115

l. Precisión del objeto de intervención

Los hechos sociales tienen una tri­ple condición ·de complejidad, por sus movimientos permanentes, la cual

·genera una historicidad actuante y la aut.onomía r~lativa de lo particular con respecto al todo social. Dicha au­tonomía no significa que los· hechos particulares estén componiendo por separado la realidad social, sino que están integrados en forma compleja en una unidad.6.

El Trabajador Social construye su objeto de intervención, es decir, no lo extrae mecánicamente de l~ reali­dad. Lo construye en base a sucesi­vas aproximaciones a la realidad que le permitan ir gradua,\mente precisan­do,. delimitando, particularizand'! ,el objeto; y, de esfuerzos de concrec1on que lo integran al todo social del qu~ forma parte.

· 2. La viabilidad del problema delimitado como objeto de intervención · ·

Se habla de viabilidad, en dos sen­tidos: a) Las posibilidades reales de interve­

nir_ el problema;

b) Los recursos disponibles para que el Trabajador Social aborde su ob­jeto de intervención.

3. La recolección de información

En la recolección de información para la identificación del problema objeto de intervención, se debe te­ner seguridad acerca de la validez de los datos que se obtienen y que éstos se refieran con nitidez al objeto de intervención. Las técnicas de recolec- . ción de información son muy varia­das y cada una de ellas tiene indica-

6 Urrutia, Carlos. Op. cit.

116

clones.y contraindicaciones derivadas _ de su propia posibilidad instrumen­tal, así como de las condiciones en que se aplica.

Los principales instrumentos de recolección de información proceden de la investigación· social y son: la observación, el cuestionario, la entre­vista, la experimentación.

La información a recolectarse pue­de· ser cuantificable o no, dependien­do de los requerimientos del proble­ma que se está investigando. En este sentido, queremos despejar una con­fusión muy corriente introducida por el empirismo que considera que un concepto es preciso sólo si es ~ti­ficable; por esta falsa concepc1on se termina por reducir el conocimiento al dato, es decir, a las características más visibles de los hechos sociales.

4. El procesamiento de la información ·

Es el conjunto· de procedimientos destinados a ordenar, clasificar y or­ganizar la información para los fines del análisis. El procesamiento tiene por función principal explicitar las· relaciones que han aparecido entre las informaciones recolectadas a fin de permitir continuar el proceso ana­lítico en la perspectiva de la concre­ción o integración.

Son instrumentos del procesamien­to de la información: la ·tabulación, la codificación, la estadística.

5. El análisis de la información

El análisis de la información que nos permitirá llegar a 1a definición del problema objeto de inteivención consiste en organizar la información disponible jerarquizando l<>S aspectos en que se .ha descompuesto el proble­ma, · delimitando cada aspecto en su especificidad, . estableciendo las rela-

ciones con otros aspectos, para deter­minar la preponderancia de unos so-

4. LA INVESTIGACION EN EL PROCESO DEL TRABAJO SOCIAL LATINOAMERICANO

bre otros y reconstruir el problema objeto a nivel del pensamiento.

. D esde los orígenes del Trabajo Social contemporáneo se ha

. considerado de una u otra forma, que la actividad profesional del Trabajador Social debía incluir un momento reflexivo de elabora· ción de conocimiento. En ninguno de los textos doctrinarios o metodo­lógicos desarrollados al interior del Trabajo Social, éste ha sido conside­rado como una actividad. puramente mecánica. A nivel de este tipo de tex­tos, se ha hablado así de "diagnósti­co", de "teoría" o de "investiga­ción" como elementos constitutivos de la profesión.

Pero sin duda, a lo lm.'go del desa­rrollo doctrinal del Trabajó Soci~ el significado de estos conceptos así como su relación con el ejercicio pro­f esional, ha ido variando -como ha ido variando el concepto mismo de Trabajo Social-.

En la segunda década de este siglo Mary Richmond desarrolla la noción de "diagnóstico social" en un libro que lleva .precisamente ese título. El diagnóstico social es una "tentativa para formarse un juicio tan exacto como posible de Ja· situación y per-

117

sonalidad de un ser humano que ten­ga cualquier necesidad social; sit~­ción y personalidad éstas en relacion a otros seres bumanos de quien él depende o que dependen de él y en relación también a las instituciones sociales de su comunida(l"7 • El mo­mento de elabomción del "juicio · profesional" se sitúa al interior del concepto de Trabajo Social como atención a "caso". Eljuicio profesio­nal debía determinar las causas de un problema ''individual", al que debía seguir un tratamiento "individual". Las causas a indagar no eran de cual­quier tipo, eran "sociales", en~n· diendo por ello las causas que pro­vienen de la inserción de un indivi­duo en una trama de relaciones con otros individuos y con las institucio­nes.

Esta corriente concebía que los problemas del "cliente" obedecen a un "desajuste funcional" de éste den· tro de la trama de relaciones que es­tablece con· otros liidividuos e insti­tuciones. Por ello, el Trabajador So­cial debía "formarse una opinión profesional en cuanto a la naturaleza de la necesidad o del problema que el cliente presenta"ª y "resolver pro­blemas que el individuo encuentra en el campo de su seguridad social Y ajustamiento funcionar'9. ~ .. solu­ción d.e los problemas consist1a e~ estimular en el individuo la capacl­dad de usar recursos personales e ins.. titucionales para enfrentar su situa­ción de desajuste.

En la década del '60 cobra impor­tanci1. en la literatura del Trabajo So­cial L .tinoamericano el concepto de '· invesiigación social". Contribuye a

'l

8

9

118

Richmond, Mary: "Diagnóstico ~ cial'' (1917), subrayado nu~. Hamilto~ Gordon: "Teorfa f Prác­tica del Sérvicio Social,, (1940). Perlman, Helen Harris: .. El Trabajo Social Individualizado" (1965).

ello la influencia de Ernest Green- · wood, quien durante los añ~s '50 en Estados Unidos se preocupo por la relación entre "diagnóstico" e "in­vestigación". Greenwood ~oncibió por entonces que "la necesidad ma­yor del Servicio ~cial es. la c?~r:uc­ción de tipolog1as de diagnostico y tratamiento", y "Ja aspi.Iación funda­mental de la investigación aplicada en Servicio Social debiera ser la de convertir el conocimiento (de la Ciencia Social) en principios para el ejercicio de la práctica {caso, ~~o y comunidad)"IO. Esta preocupac1on de Greenwood est.á emparentada con· su noción del Trabajo Social como "tecnología" .. Las tecnologías (dife­renciadas de las ciencias) tendrían la función de ''control del cambio en las relaciones materiales", y el Traba­jo Social vendría a ~r un" tecnología "cuya función consiste en ayudar a la gente a conseguir relaciones que la conduzcan a la satiSfacción de nece-

. sidades personales". En. otras ~a­bras mientras el Trabajador Social está 'operando en la realidad, diagnos.. ticando y trabajando, para Green­wood, alguien deb,ía ocuparse d; construir las tipolog1as que le pemu­tiesen desempeñar mejor su labor de campo. Investigació~ y diagnóst~o, en esta visión, son dos campos dife­renciados de trabajo dentro de la profesión. El diagnóstico aparece co­mo un proceso evaluativo del caso, grupo o comunidad, a partir de es­quemas (tipolog~as) p:e~ente es­tablecidas por la mvestigac10n.

Greenwood tuvo una importante influencia en América Latina, gene­rando discípulos {Angela Vigetti, Ro· sa Vera Holz, que estudian con Greenwood en Estados Unidos) Y de­tractores (especialmente. ~ e~~' donde Greenwood pasó algún t1em·

10 Greenwood, Ernest: uu~ ~ría !le las relaciones entre la C1enc.a Social y el Trabajo Social".

po) 11 • Los discípulos de Greenwood, Vigetti y Holz, que han escrito unos de los pocos textos sobre investiga­ción en Trabajo So~ siguen las lí· neas básicas del maestro. La investí· gación es una "técnica indirecta o método complementario" que debe facilitar la "prestación de los servi­cios de la profesión"' 2. La investiga­ción viene a generar una suerte de "conciencia de la práctica profesio­naP'. Su objeto de análisis son las "actividades de Asistentes Sociales y de las instituciones de bienestar y Ja resultante de tales actividades". "Su objetivo es añadir algo al cono­cimient.o disponible sobre servicio so-cial. .. es la prueba científica de Ja validez de las funciones y métodos del servicio social"I l. Las investiga­ciones debían permitir, por eje)nplo, "evaluar lo ya hecho para determinar si deben o no mantenerse las pautas de acción", "probar resultados"l4, ''determinar necesidades de servicios sociales. . . conocer el contenido del proceso del Trabajo Social. . . deter­minar la pericia requerida para las va­rias operaciones ... ,, 1 s , etc.

A esta concepción de la investiga· ción como "subsidio" externo de la práctica profesional sobrevinQ una crítica que quiso subrayar que, a su vez, la práctica era una fuente para la producción de teoría. Este punto de vista hizo parte del llamado movi­miento de la "reconceptualización". En el documento de Araxá, c~nside-.

11 Kruse, Hennan: .. Introducción a la Teoría Científica del Servicio Social" (1972).

12 Holz, Rosa Vera: "Introducción a la invest~eión en Servicio Social Pro­f esion81" (1966). Citado por Kruse; op. ciL

13 Vigetti, ADJlela: "Investigación en Senicio Social" (1965 ).

14 Atwater, Pieree: .. Problema of 4\d· ministration and Social Work". Cita· do por Vigetti; op. ciL

15 Universidad de Puerto Rico. Citado por Vigetti;op. cit.

rado "partida de nacimiento" de ese movimiento, se decía: "la ·fuente principal de teoría es la práctica: un análisis crítico de la práctica podría ser la mejor manera de reconstruir Ja teoría del Servicio Social". ·

Patricio García, crítico chileno de Greenwood planteó que "a 1as tecno­logías les corresponde también gene­rar y definir inquietudes conceptua .. les y temáticas de investigación". En realidad esta corriente más que una vía de regreso de la práctica hacia la teor{a, reclamaba una "integración" de los momentos teórico y práctico, investigativo y ejecutivo, al interior de un proceso único de intervención profesional. "Reconceptualizar im­plica involucrar en un todo los ele­mentos comunes de los métodos tra­dicionales", sustenta por ejemplo Na­talio Kisnerman. Las_ críticas apunta­ron a suprimir la escisión entre cien· cia y tecnología, investigación y diag­nóstico, entre teoría y práctica. La actividad del Trabajo Social en su propio proceso práctico integraría y generaría teoría sobre la realidad cir· cundante y el propio quehacer pro­fesional.

Como ha sido dicho muchas veces, Ja reconceptualización intentaba vin· cular el Trabajo Social a la práctica de transformación global de Ja socie­dad y crittcó. la actividad profesional tradicional por haber fracasado ''en su función tendiente a aminorar las disfuncionalidades de la sociedad y de provocar los ajust.es que superen los conflictos y tensiones"l6. Esta corriente postuló la necesidad de un "diseño metodológico" ·al interior del cual se integrarían 1as fases in·

· vestigativas y prácticas, generadores de_ cambios sociales y de teoría. Así se ensayaron distintos "diseños me­todológicos", como el de Borls Lima

16 Lima, Boris: "Contribución a la Epis­temología delTr~bajo Social" (1973).

119

(en el artícúlo citado) y de la Escue­la de Servicio Social de la Universi­dad Católica de Minas Gerais, Bra­sil I 1 • Estos intentos persiguieron configurar de antemano los aspectos presentes en la situación de una prác­tica profesional "reconceptualizada". Una práctica que debería integrar un conjunto de secuencias; por ejemplo en Boris Lima: conocimiento senso­rial, información técnica, investiga­ción participante, determinación de los procesos esenciales, jerarquiza­ción de los problemas, diseño de mo­delos de intervención, ejecución y control. Lo más saltante -en cuanto al papel de la investigación cómo se ve, es la integración de ésta en un proceso global de intervención profe­sional.

Sin embargo las propuestas de "di­seño metodológico" tuvieron pocos logros concretos en la práctica profe­sional. Críticas posteriores hicieron ver que estas propuestas quedaban en un plano bastante esquemático, sin permitir abordar los problemas concretos planteados en la realidad del ejercicio profesional. Lima y Ro­dríguez criticaron así la excesiva preocupación por el "cómo actuar" que inhibía interrogarse sobre el "ob­jeto,, de la intervención profesio­nal¡ 8 • La reconceptualización en buena cuenta había confiado inge­nuamente en que señalando un es­quema de las fases del proceso de in­tervención, éste t?ería susceptible de ser abordado, omitiendo al mismo tiempo plantear los problemas con­cretos que la realidad social presen­ta para ser simultáneamente "inves­tigada" e "intervenida".

17

18

120

Docentes de dicha escuela escribieron un· documento titulado: "La Rela· ción Teoría·Práctica en Trabajo So­cial" (1973) Lima y Rodríguez: "Metodologismo: Estallido de una Epoca" ( eri Acción Crítica No. 2).

Retomando esta línea de reflexión puede decirse que no existe ningún camino seguro que, aprendido de an­temano, garantice esta posibilidad. Cada cÍ!'cunstancia concreta es única y requiere ser pensada de _acuerdo a sus peculiaridades propias; presenta sus propios problemas para ser anali­zada y modificada. Sin disposición a captar lo específico de cada situa­ción, es muy poco lo que la "meto­dología" por sí sola, puede permitir­le lograr al profesional.

La renuncia a plantearse y pensar los problemas concretos que presenta la realidad, ha hecho que muchas in­vestigaciones realizad~s dentro de la profesión bajo el influjo de la recon­ceptualización, por ejemplo, se pier­dan en una suma de datos de diverso tipo, sin que quede claro cuál era su objetivo, su problema y su enfoque principales. Sólo fijando determina­dos propósitos, preguntas, proble­mas, hipótesis formulados por el pro­fesional frente a un tema (lo rriás de­limitado posible en el tiempo y en el espacio), éste podría hacer de su tra­bajo de investigación una respuesta útil y ~lacionada con su trabajo.

Por otra parte, no hay por qué "esperarlo todo" de la investigación. No existe razón alguna para ignorar la propia experiencia cotidiana como fuente viva de reflexiones de consi­derable valor para el trabajo profesio­nal. Además,. resulta muy ambicioso solicitarle a una investigación que se plante~ simultáneamente una diversi­dad de problemas y temas. La inves­tigación es un instrumento que pu~ de sel' usado una y otra vez, para abordar aspectos diferenciados., para abordar la realidad en distintos nive­les de profundidad, etc.; en suma merece ser vista como un momento en uh proceso acumulativo de cono­cimiento.

Finalmente, un aspecto importan-

te a tener en cuenta es que la pro­puesta de la reconceptualización de integrar la investigación a la actividad profesional suponía modificar la ubi­cación del Trabajo Social dentro de las instituciones. Como hemos dicho, la reconceptualización pugnaba por orientar la profesión en la dirección de la transformación social, jugando un papel de estímulo a los procesos de concientización y organización de los sectores populares. En suma, buscaba ganar dentro de las institu­ciones un espacio para la práctica profesional reconceptualizada. Esto sin duda fue logrado en algunos ca­sos, pero en general las instituciones han mostrado una resistencia al cam­bio mayor que la que pudo desear la reconceptualización 1 9 • Así los es­fuerzos de investigación desplegados han tenido que pugnar por un espa­cio al interior de las instituciones y en muchos casos de investigaciones realizadas, ·éstas han consumido mu­cho tiempo extra a las horas labora­les de los profesionales.

Sin duda no puede ignorarse que la definición de un espacio profesio­nal en la línea de incorporar el ins­trumento investigativo supone un de-

19 Faleiros, Vicente de Paula: "Espacio Institucional y Espacio Profesional" en "Servicio Social y Sociedad"; se­tiembre 1979.

saf ío no sólo metodológico sino en el sentido de lograr modificaciones institucionales. El logro de estas mo­dificaciones por cierto no sólo de· pende de lo que haga el Trabajador Social, pero lo que éste haga o deje de hacer es un elemento gravitante. En ese sentido ha podido constatarse el desarrollo de algunas experiencias investigativas al interior de institucio­nes (empresariales y estatales) que han logrado insertarse en el espacio de la intervención profesional. Algu­nas investigaciones realizadas han ob­tenido logros en cuanto a la identifi­cación de necesidades (por ejemplo necesidades de una población de an­cianos, con vistas a definir la presta­ción de servicios), en cuanto a anali­zar las ca.isas de algunos problemas concretos (por ejemplo las causas de la alta incidencia de accidentes de trabajo en una empresa industrial, con vistas a proponer sugerencias a empresa y sindicato), en cuanto a describir las características de la in­serción social de una población (por ejemplo de una población marginal urbana, con vistas a reforzar el desa­rrollo de su conciencia y organiza­ción), etc.

Objetivos

Las lecturas que contiene esta Guía plantean la necesidad de:

l) Comprender que el quehacer del Trabajo Social es de permanente bús­queda de ·alternativas de acción para dar respuestas efectivas a prob~e­mas objeto de intenención.

2) Organizar en forma anticipado la acción. utilizando para ello los instru­mentos adecuados.

l ·t. LAS ALTERNATIVAS DE

ACCION Y COMO SE ELIGEN

e s T R A T e G 1 A

p R o F E

·s 1 o N A L

E n la lectura anterior insisti­mos en 1a necesidad de cono­cer en la forma más científica

posible nuestro problema objeto de intervención y cómo desarrollar un trabajo de investigación que no.s acer­que cada vez más a. este conocimien­to; hemos desarrollado también lo re. ferente a las características y análisis de las necesidades. Recordemos que toda acción realizada en nuestra acti· vidad profesional, existe referida a un conjunto de necesidades presentes en la Institución, el usuario y el Trabaja­dor Social; estas necesidades requie­ren ser correctamente identificadas y expresadas en sus aspectos cualitati­vo y cuantitativo. Del grado de cono­cimiento de las necesidades va a de­pender también el grado de precisión y adecuación del objetivo de nuestra acción profesional.

Hemos podido constatar que en 1a identificación del problema objeto de intervención, los errores más fre­cúentes están referidos a la caracteri· zación ambigua y general de los pro­blemas sociales. Comúnmente no se establecen relaciones entre estos pro­blemas y las necesidades como situa· ciones concretas. No se expresan in­dicadores que sirvan como pauta pa· ra establecer un determinado cambio en un lapso de tiempo. Esto necesa- · riamente limita el alcance y proyec­ción de nuestra acción, puesto que si no conocemos claramente el proble­ma objeto de intervención, es muy difícil decir qué hacer y cómo hacer.

Por otro lado, la organización de las instituciones· corrientemente no incorpora a los usuarios en la defini­ción de las necesic:lad~ y de los crite­rios para la utilización de recursos, así como en la determinación de las modalidades de trabajo; y en suma, lo aleja de la administración -direc­ta o indirecta- de bienes y servicios que dichos usuarios requieren para atender sus necesidades.

155

e

'

Creemos que a pesar de estas difi­cultades y limitaciones, el Trabajo Social .debe seleccionar las alternati­vas de acción promoviendo la partici­pación de los usuarios en la ident~­cación y resolución de sus propios problemas, porque concebido de esta

. manera, el proceso de inU:rven~ió~ tiene un impacto que va mas allá de cualquier proyecto aislado de la base social a la cual se dirige la acción.

156

Promoviendo la participación de los usuarios, la selección de alterna­tivas de acci.Qn cómpromete lo si­guiente: un mejor conocimiento de lo que es la situación real, y cuál es la. deseada u óptima; una mejor com-

. prensión de las actitudes, opiniones y modos de ver 18s cosas por parte de los usuarios; un desarrollo más com- · pleto de .las capacidades inherentes a cada persona, grupo y comunidad,

f 1

que hace posible su participación en la solución de problemas; una pro­ducción de soluciones factibles y al alcance de las personas involucradas; y una participación coilsciente de los int.egrantes de la acción en el análisis de problemas y procesos, así como de sus causas e interrelaciones l .

Las alternativas de acción consti­tuyen los medios para resolver la pre­gunta "qué vamos a hacer" para lo­grá.r los objetivos, una vez definido

G)) o

'

Una alternativa de acción será:

Adecuada, cuando responda a las necesidades y demandas de la Ins­titución, del usuario y del Trabaja­dor Social y cuando sean posibles dentro de los límites de la Institu­ción demostrándose profesional­mente válidas.

1 Ver "Movilizando a la mujer: el cómo, con qué y para qué de un pro_yecto". Producido por el Centro de la Tribuna Internacional de la Mujer, Inc. Noviem· bre 1980, New York, USA.

el ''sobre qué". queremos actuar y "qué queremos conseguir". Para ello debemos elegir, entre varias alterna­tivas, aquellas que nos garanticen una posibilidad de éxito mayor, para lo cual el Trabajador Social tiene que analizar su experiencia y la de otros, y a partir de ella seleccionar posibles formas· de acción, buscando qué é&­tas sean adecuadas, viables, eficaces y flexibles, para .el cumplimient:O de los lineamientos políticos y estratégi­cos de la acción.

o

Serán viables, si pueden ser reali­zadas con los recursos técnicos y económicos que se dispongan, to­mando en cuenta las posibilidades de movilización de recursos.

Eficaces, si garantizan o han de­mostrado ser medios apropiados al logro de los objetivos.

Finalmente, serán flexibles si pue­den cambiarse, adecuarse o modi-

.. Jicarse según las condiciones exis­tentes.

Seleccionar una alternativa de ac-

157

ción no es lo mismo que seleccionar una actividad.

Una alternativa de acción se dedu· ce de la política institucfonal general y de la política ~orial expresada en planes. Se formula en base a los objetivos establecidos, las necesida· des priorizadas y las demandas recep­cio~as y tienen su expresión en un número importante de actividades que en conjunto actúan sobre un problema identüicado como objeto

de inteivención. Por ejemplo: una al­ternativa de acción en salud, puede ser la selección de un programa de salud preventiva, y las actividades po­drían ser: cursillas, charlas, reunio­nes, formación de grupos en la comu­nidad, etc.

Es indispensable, para.~ una correc­ta selección f;ie alternativas, partir de

. una correcta identificación y selec­ción de necesidades.

POLITICA GENERAL

158

POLITICA SECTORIAL

El profesional de Trabajo Social debe establecer, basado en la factibi­lidad y posible· eficacia de varias al­ternativas de acción, aquella que le garantice un mayor alcance y logros en relación al problema sobre el cual actúa y a los cambios que se propone alcanzar.

Para elegir la alternativa de acción es necesario calificar:

a) La prioridad de la misma acción. Es decir, establecer:

- La relación de las alternativas de acción con los problemas y su gravedad.

- Su relación con la política y es· trategia institucional.

- Su relación con el conjunto de la programación institucioQal, analizando:

. • Los planes, programas y pro­yectos en ejecución

. • Listas de planes, programas y proyectos en preparación

• El grado de complementarie­dad de la acción seleccionada con otras en ejecución.

• El grado en que conviene in·

tegrarla a alguna acc1on en ejecución y/ o preparación.

- Las posibilidades de participa­ción de los usuarios, consideran­do:

• Que sea una decisión compar­tida con ellos.

• Que posibilite a los usuarios organizados descubrir sus ca­pacidades necesarias para lle­var a cabo la acción seleccio­nada.

• Que no se contradiga con sus creencias o costumbres, para evitar problemas insolubles po~ la sensibilidad de las per· sonas afectadas.

- La coincidencia con los objeti­vos generales de la acción del profesional .

b) La factibilidád de la alternativa de acción elegida en razón a:

- Los recursos humanos, técnicos y financieros disponibles.

- La relación del tiempo disponi­ble y el propósito del proyecto.

- El presupuesto real disponible.

159

2. LA PLANIFICACION COMO MEDIO PARA ORGANIZAR LAACCION

160

L a decisión de adoptar una de­terminada alternativa de ac­ción tiene que concretarse or-

ganizando la forma cómo se va a lle­vara cabo. Es decir, es necesario en­trar a planificar su ejecución, defi­niendo claramente el qué, el cómo, el con quién, el dónde y el cuándo de la acción a desarrollar.

Un medio que permite responder a las necesidades de organización de la acción profesional es la planifica­ción. Se define como un proceso que ayuda a decidir en forma anticipada qué se quiere lograr, cómo lograrlo, cuándo, con qué recursos e instru­mentos, dónde y para quién o quié­nes. El proceso de planificación de­be ser visto como aquel en el cual se diseñan ordenada y lógicamente las actividades que cada etapa requiere, para alcanzar los objetivos que se propone.

La palabra "planificación" suscita respeto y hasta cierta aprehensión entre quienes no estamos familiari­zados con su manejo. Muchas veces la vemos como un procedimiento casi misterioso que sólo practi~an quienes poseen una elevada forma­ción técnica. Por otra parte, corrien­temente la vemos como una función exclusiva de los altos niveles de de­cisión de la actividad pública y priva­da, al punto que cuando se habla de planificación, por ejemplo evocámos la ''planificación del desarrollo", la "planificación económica" o la "pla­nificación socialn, que se formulan en los planes nacionales o sectoriales del gobierno.

Sin embargo, la planificación es un medio, una herramienta de trabajo que puede ser utilizada en los distin­tos niveles de toma de decisión e in­tervención. En los niveles más altos, por la complejidad de la tarea, su for­mulación estará a cargo de un cuerpo especializado de profesionales; en los

1 1 niveles más bajos, será una función a

ser deSa.rrollada por quienes á. la vez ejecutan acciones. Pero en cualquier caso, la función de planificación es la misma, sus elementos básicos son idénticos, las diferencias son de nivel, complejidad y cobertura

Otro motivo frecuente de aprehen­sión lo da la idea de que "planificar" es un proceso sofisticado que implica proyectarse con precisión hacia el fu-

. turo. Quienes crean que planificar implica anticipar exactamente las si­tuaciones y acciones futuras, difícil­mente aceptarían utilizar este instru­mento por el explicable temor a equivocarse. Más aún, si piensan en la planificación exclusivamente como la elaboración de un plan al que lue­go quedarían rígidamente sometidos sin posible revisión.

Generalmente el Trabajador Social considera la planificación como una "etapa,. de su práctica profesional que tiene como fin elaborar un plan, programa o proyecto de trabajo y és­ta es una concepción errada, pu~to que estos documentos son instru­mentos en los cuales se transcribe una acción a desarrollar, y no deben ser confundidos como fines de la pla-nificación. ·

Por el contrario, planificar o incor­porar la planificación es, más preciSa­ment.e, una "manera de actuar" que debe estar presente en toda la prácti­ca profesional, pues dado que las condiciones suelen variar a lo largo del PfOCeso de intervención, las pro­posiciones de un plan deberán ajus-­tarse, modificarse y variar consecuen­temente.

CONCEPTO BASICO DE LA PLANIFICACION

INSTRUMENTO DE EVALUACION

161

1.2.1. Definición de Objetivos

Una vez defüúdo el problema ob­jeto de intervención y seleccionada la alternativa de acción, es necesario precisar los cambios y/o modifica­ciones que.se pretenden obtener eón la acción profesional.

Demiir un objeto implica señalar la situación deseable hacia la cual di­rigimos nuestra acción. Por medio de los objetivos se anticipa el resultado que se quiere lograr al finalizar la eje­cución del plan, programa y /o pro­yecto. No es posible formular y ~ ñar un plan de trabajo si nó se·sabe lo que se quiere conseguir. La di,fini­ción. de objetivos. es, entonces, un concepto básico de la planificación y se puede emplear además como un instrumento de la evaluación. Por medio de ellos se puede, al finalizar la ejecución. del plan, programa y /o proyecto, comparar lo que se reali­zó, con lo que se proponía Tealizar, y las düerencias entre estas dos pre­misas constituyen las bases inicia.les de la evaluación.

Los objetivos en el Trabajo Social, se formulan tomando como espacio el marco establecido por las políticas y objetivos institucionales, las necesi­dades de los usuarios·y las posibilida­des de la acción profesional.

a) Importancia del espacio institucional

Anteriormente señalamos que nuestra ubicación en el apárato ad­ministrativo y nuestra autonomía re­lativa señalaban límites al alcance de nuestras decisiones. Al respecto, es importante precisar que toda institu­ción a nivel administrativo tiene es­tablecido una jerarquía que diferen­cia a nivel de las decisiones dos ins-

162

tancias. U na, de carácter directivo, en quien recae la responsabilidad de tomar decisiQnes sobre los objetivos, los fines y la perspectiva institucio­nal; y otra de carácter general, que se encarga de la ejecución y pJasma­ción práctica de las decisiones. toma-· das. Esta diferenciación, que se mani­fiesta en la formulación y ejecución de un plan global, se reproduce en . niveles departamentales o por seccio­nes. Por ejemplo, en una institución de bienestar, la política de atención a un sector de la población en su di­seño, objetivos y procedimientos, emana del Directorio. Posteriormen­te, mediante un documento (un plan) llega como directiva para ser imple­mentada por los varios departamen­tos, los mismos que, retomando los objetivos generales y los recursos que le sean asignados, formulan su pro­pio programa y /o proyecto. El De­partamento de Servicio Social, que forma parte de la estructura adminis­trativa de la institución, re~oma e~ su plan general, lo concerniente a la aplicación práctica de políticas socia­les, para lo cual se responsabiliza de diseñar programas y /o proyectos es­pecíficos, que por sus características vienen a ser subordinados o deriva­dos del plan general de ·la institu­ción.

Los objetivos generales de la U ni­dad de Trabajo Social (Departamen­to y /o Sección y /o Oficina) se for­mulan a nivel de una iustancia supe­rior (Directorio, Departamento; etc.), · en ellos se establece la estrategia ge­neral de la acción profesional. Estos objetivos, señalan los límites y posibi­lidades que constituyen el marco ge­neraJ para la definición de los objeti­vos propios de la acción profesional, los cuales deben formularse a partir de las situaciones concretas que en­frenta el profesional y deben ser re­comendados para su aprobación. Con dicho procedimiento se establecerá una dinámica más democrática.

b) Análisis de los objetivos propuestos en los Planes y Programas de Tra­bajadores Sociales

Un breve· análisis de los objetivos propuestos en los Planes y Programas de trabajo y respuestas a ejercicios y cuestionarios que nos han sido envia­dos en el Primer Curso a Distancia,, nos permite señalar lo siguiente:

- En relación a la institución, la ma· yoría de trabajadores sociales se limitan a retomar los objetivos ge­nerales que la misma asigna a la Unidad de Trabajo Social, sin acompañarlos con la especificidad de sus propios objetivos. Se dice, por ejemplo, "elevar las condicio· nes de vida"; "lograr Ja participa· ción de la comunidad en la solu­ción de sus problemas y necesida­des más inmediatasu; "elevar el ni­vel socioeconómico y cultural del trabajador y su familia"; "contri­buir a la participación consciente

· y organizada de la población", etc.

Nos atrevemos a señalar que esta indefinición y generalidad, es re­flejo del conocimiento superficial del campo de acción y de una fal­ta de precisión del problema ob­jeto de intervención.

- En relación a los usuarios, es fre­cuente encontrar que los objeti­vos asignados no explicitan las ne­cesidades concretas de los usuarios del servicio. Se dice por ejemplo: "contribuir al análisis y compren­sión en los trabajadores de la pro­blemática a fin de poder ~r aten­didos oportunamente"; "lograr el bienestar de la población", etc.

- En relación a la accióB profesional no existe un conocimiento claró de cómo diseñar un plan, progra­ma y /o proyecto. En consecuen­cia, hay confusión en la selección de objetivos que correspondan a cada uno de dichos instrumentos. Por otro lado,· se confunde a me­nudo el objetivo con la actividadlt

•••e e e • USUARIOS

J_ TRABAJADOR SOCIAL INSTITUCION

163

se dice, por ejemplo: "supervisar bimensualmente"; "reorganizar y normativizar los serviciosn; "conti­nuar el programa de alcoholismo"; "ejecutar programas planificados"; et.e.

e) Algunos requisitos para la formu­lación de objetivos

Cuando se está tratando de esta· blecer cuáles son los objetivos de la acción profesional, es importante que se respeten los principios siguien­tes:

- Que el problema prioritario hacia el cual se dirige el objetivo haya si· do establecido tomando el punto de vista del usuario, es decir, que su definición no sea producto de una decisión unilateral del trabaja­dor social y/o de la institución.

164

- Que el objetivo solucione y /o mo· difique el aspecto más importante (de acuerdo con las necesidades de los usuarios} del problema identi-ficado.

- Que el objetivo reúna característi· cas que lo hagan apropiado al pro­blema que se quiere intervenir.

Por estas consideraciones insistimos que al diseñar el objetivo es preciso t.omar en consideración a la institu­ción, a los usuarios y al trabajador social.

En la definición de objetivos es necesario insistir en que est.os reúnan los siguientes requisitos: Alcanzables, Concretos, Demandados, Requeri­dos, Promocionales, Jerarquizados y que se ajustan a los límites de tiempo del Plan, Programa y/o Proyecto.

OBJETIVO

6.

aue SE AJUSTA A LOS LIMITES DE TIEMPO DEL PLAN. PROGRAMA y/o PROYECTO

,,

1

1

1

Alcanzables: Que puedan ser logra­dos con los recursos existentes y den­tro de las limitaciones instituciona­les. Es importante tener en cuenta que un objetivo que no se puede rea­lizar es una promesa que no se puede cumplir y frustra la iniciativa de quienes la formularon y esperan al­canzar un resultado.

C.Oncretos: Que sus resultados pue­dan verse y cuantificarse. El objetivo concreto expresa exactamente lo que se quiere obtener. .

Requeridos: Porque responde a la es­trategia institucional.

Demandados: Porque recoge las ne­cesidades sentidas de los usuarios y responde a las mismas.

Promocionales: Porque una vez lo­grado un objetivo permite generar nuevas acciones y promueve la parti­cipación de los usuarios en su conse­cución.

Jerarquizados: Porque responden a una priorización y selección.

Se ajustan a los límites de tiempo.del Plan, Programa y /o Proyecto: Cada instrumento de Planificación estable-

. ce pautas que indican detalladamen­te el tiempo necesario para llevar a cabo los objetivos de los mismos. Es decir, si se espera lograrlos en un año, dos, tres, etc.

Tomar en cuenta estos requisitos al diseñar un objetivo no. significa que la formulación tenga que ser perfecta, sino que estos requisitos otorgarán al objetivo características más objetivas y específicas.

Los objetivos deben ser enuncia­dos éxpl ícita y claramente. Un ob­jetivo claro y preciso orienta la ac· ción; al contrario, un objetivo confu-

so o mal explicitado no puede servir como punto de referencia y genera confusión y desalient-o.

Los objetivos deben ser flexibles es decir, que se ajusten a cambio; cuando el proceso de ejecución ·así lo exige. Así como no ·es posible de­sarrollar un proyecto sin realizar modificaciones cuando los imprevis­tos lo demanden, tampoco es posi­ble hacerlo sin efectuar cambios en los objetivos que reflejen dichas mo­dificaciones.

Los objetivos deben ser de número limitado. Demasiados objetivos pue­den provocar dispersión de activida­~es, recargo indebido de funciones, y finalmente. descuido en la realiza­ción de los mismos objetivos.

Suele hacerse una diferenciación entre objetivos generales y objetivos específicos. El objetivo general está referido a u:na perspectiva de largo al­cance Y. ~e cambio deseable a que se aspira llegar dadas ciertas condicio­nes. Es, entonces, el resultado princi­pal que se propone el plan, programa y/o proyecto y, el que le proporcio­na un sentido estratégico a la acción profesional, sirviéndole de guía o marc4ndole el "norte" preciso. ·

"Es frecuente que los objetivos (generales} se enuncien a nivel del o de los fines últimos correspondiendo así a conceptos muy generales o bien a la filosofía que orienta o debería orientar las acciones de un determi­nado programa o proyecto. Sin em­bargo, se dejan en la oscuridad los ni­veles concretos en los cuales éstos de­ben desarrollarse. No es difícil en­contrar ejemplos en los cuáles se pro­ponen objetivos tan · vagos como "formar la conciencia comunitaria" "elevar la participación", "fomenta;; la responsabilidad social", sin otor­gar mayores especificaciones que per­mitan tener una idea de lo que se

165

quiere claramente en el programa" 2•

El objetivo no por llamarse general, es impreciso y ambiguo. Por el con­trario, debe responder a un nivel de concrecíón del fin de la acción. El objetivo específico, pretende e~· bios de tipo concreto y su cumplt-. miento se realiza en plazos cercanos.

''La formulación de objetivos (e&­pecíficos) tiende a reemplazar lo abs­tracto por lo concreto. Es ést.a la ra­zón por la cual se exige que los obje­tivos estén formulados operacional­mente, es decir, en términos de com­portamientos y /o conductas observa­bles" a y con cont.enidos específicos. identüicando claramente los sujetos o la realidad que· se pretende modüi· car.

En Trabajo Social, la participación de los usuarios en la definición de los objetivos, es de vital importancia, porque son ellos quienes formulan sus aspiraciones, que una vez con· frontadas con los recursos existentes y el espácio institucional en el que se desenvuelve el profesional, darán los objetivos de la acción.

1.2.2. Diseño de Instrumentos de Planificación

Una vez seleccionada la altemati· va de aeción y definidos los objeti­vas, se diseñan los .instrumentos de planüicación.

Por instrumentos de planificación la mayoría de autores se refieren a los documentos que expresan y con-

2 Briones. Guillermo: Metodología de la Investigación Evaluativa. Colombia, 1975. Citado por Aylwin de Barros, Nidia; Jiménez de Barros, Mónica; Que· sada de Greppi, Margarita en ··un en· fogue operativo de la. metodol~ía". Edición Escuela de T. Social Pontificia Universidad Católica de Chile, 1976.

3 Aylwin de Barros. Nidia; Jiménez de Barros, Mónica; Quesada de Greppi, Margarita. Op. cit .• p. 79.

166

cretan el proceso de planificación. Estos documentos son medios de ex­presión, pero nunca los fines de la planificación. Es común encontrar que muchos colegas consideran que el proceso de planificación termina con la elaboracióp del Plan, Progra .. ma o Proyecto.

Presentaremos a continuación una breve definición de los instrumentos de planüicación dentro de la concep-_ ción expuesta por Myriam Veras Baptista4 •

El Plan, señala las decisiones de carácter general: los principales linea­mientos políticos, las estrategias de acción, las áreas prioritarias, las prio­ridades en la utilización de reeursos y la asignación de tareas, funciones y respon$8bilidades.

El Programa, es el instrumento que detaila por sector, la mejor utiliza- · ción de recursos ·en el tiempo y el espacio para lograr un conjunto de metas establecidas. El programa con­tiene los siguientes elementos: los objetivos, la política sectorial, las metas, los proyectos que componen el programa, los recursos humanos, físicos y materiales y el cronógrama de la ejecución del programa.

El Proyecto, es el instrumento que sistematiza y establece la org~iza­ción de la operacionalidad de una unidad de acción. Es, por lo tanto, la unidad elemental de un proceso siste­mático de racionalización de decisio­nes. Se constituye en la propuesta de producción de algún bien o servicio, con empleo de técnicas determinadas y con el objetivo de obtener resulta­dos definidos. Debe detallar los siguientes elementos: las actividades a ser realizadas, establecer plazos,

4 Ver Planeja,miento Introdu~ao, i. meto­dologia ·do planejamiento Social. Cortes y Moraes •. sao Paulo, 1977.

PROYECTO

especificar recursos humanos y ma­teriales, estructurar cantidad y cos­tos y cronograma de actividades. Ca-. mo ·planificación de la acción, el pro­yecto es '1 instrumento más próximo a la ejecución.

Las düerencias entre un Plan, un Programa o un Proyecto, son de ni­vel. y de grado de complejidad. En efecto, podemos encontrar que aque­llo que es un proyeci;o a nivel de la institución, puede transformarse en el plan general de una determinada sección de la misma. Por ejemplo, en el Plan Genei;U de una empresa in­dustrial, existe un programa para el. área de producción y un programa · para el área de bienestar:- Este progra­ma se transforma en el Plan a partir del cual cada unidad del área (de pro­ducción y/o de bienestar) tendrá que diseñar sus propios programas y pro-

- Princi,.i. li~ politicm - Estr.mgl¡is de lédlln - Alas prióritlñas - Prioridldlls en utllizacilln de ncunm - Alipd6n de t... - Funcionllll y l'lfPCJf'llbilidlda

yectos específicos. La distinción en­tre uno u otro instrume~to de plani­ficación en una institución, permite ubicar los niveles de decisión, la de­finición de objetivos, así como el d¡.. seño de actividades.específicas a cada unidad administrativa. ·

Por otro lado, es necesario clarifi· car que el Plan General de la Institu­ción no es la suma d.e programas y proyectos a ejecutar en ese espacio; así com9 tampoco, el plan de Traba­jo Social en una institución determi­nada, no es la suma de los planes individuales de cada trabajador so. cial.

Las diferencias establecidas en ca­da instrumento de Planificación, es importante recuperarlas en la prácti­ca de Trabajo ·Social, porque es ca-. mún enco~trar que se emplea indis-

167

criminadamente la denominación de Plan, Programa o Proyecto a doc:u­mentos de trabajo que por sus obje­tivos y contenidos corresponden a un nivel específico de intervención.

A cada uno de los medios de ex:. presión del proceso de planificación (Plan, Programa o Proyecto) corres-

Metas: Son los· logros parciales del objetivo y dentro del diseño del Plan, Program~ o Proyecto, constituyen una proyección de la eficacia previsi­ble de las tareas en relación a los ob­jetivos de dichos instrumentos de planificación.

Tareas: Son los pasos a dar para cu-

168

pande 1.,1n nivel de decisión, defini­cii.ln de objetivos y contenido.

El diseño de cada uno de los ins­trumentos de planificación, debe res-­ponder a tres elementos que se esta­blecen y definen en relación a los ob­jetivos diseñados a nivel del Plan, Pro­grama o Proyecto. Estos elementos son: las metas, las tareas y las etapas.

brir o dar cumplimiento a una etapa. Es necesario diseñar las tareas de acuerdo a la especialización y califi­cación profesional y a las posibilida­des de participación de los usuarios. Este requisito se cumple en base a una división técnica del trabajo y a una delimitación de responsabilida­des.

i Etapas: La racionalidad del diseño del Plan, Programa o Proye,cto, per­mite prever en el tiempo y en el espa­cio las etapas que se necesitan cubrir hasta alcanzar el objetivo propuesto. Cada etapa requiere de una delimita­ción precisa del tiempo, por lo que algunas etapas se realizan más rápida­mente y otras necesitarán más tiem­po. No es conveniente ºquemar" o saltar etapas porque de un lado, se altera la dinámica, avance y madura­ción del proceso de .. intervención; y de otro lado, se perjudica a la pobla­ción beneficiaria.

La introducción de los elementos descritos en el diseño de instrumen­tos de planificación, no es rígida sino necesariamente flexible, debiendo adaptarse en todo momento al pr<>­blema que se enfrenta y a los cam­bios que se operan en la realidad por factores externos e incontrolables en el proceso de planificación.

El éxito de una actividad no de­pende únicamente de la calidad téc­nica del Plan o Programa que lo oriente, sino de las condiciones exis­tentes y del manejo oportuno de las diversas alternativas que se presen­ten. El hacer operativo .el Plan o Pro­grama, implica necesariamente la adopción de nuevas y diversas deci­siones, movilización de recursos, coordinación de tareas, etc. Estas condiciones determinan la interrela­ción constante de la planificación y la ejecución, que como momentos del proceso de intervención se de­terminan mutuamente. La ejecución no puede considerarse solamente co-

mo una puesta en marcha de activi­dades ya previstas y programadas, puesto que en el momento de reali­zar la acción, hay que confrontar lo p~nificado con la realidad existente, replanteando o reafirmando lo esta­blecido. Si no hacemos de toda ·ac­tividad un proceso constante de ac­ción-reflexión., la planificación pre­vista no podrá lograr su máxima efi­cacia.

Del mismo modo, la relación entre la planificación y la evaluación cons­tituye una necesidad de la interven­ción profesional. Si consideramos que la planificación d·e nuestras acti­vidades busca aumentar la eficacia de la acción, ella debe prever la forma y los parámetros o indicadores con los cuales puede ser evaluada. La evalua­ción y el control de las actividades del Plan, Programa o Proyecto, se cumplen y desarrollan en dos mo· mentos: en el diseño de los docu­mentos de la planificación y, et1 la ejecución.

La planificación debe considerar la aplicabilidad permanente de las for­mas y medios de control y evalua­ción, seleccionando dichos medios anticipadamente y teniendo en cuen­ta la sencillez en su aplicación, su fá­cil manejo y rápida implementación. Es conveniente establecer en el dise­ño del Plan o Programa, las técnicas que serán útiles al proceso de evalua­ción, registrando periódicamente el avance de los objetivos, la actualiza­ción del cronograma de trabajo, pa­ra proponer los ajustes necesarios en el proceso de ejecución.

16Y

. j

ELEMENTOS DE APLICACION DE LA GUIA DE ANALISIS

En esta Guía les' presentamos:

Instrumentos de Planificación. Plan.Programa.Proye~to

Objetivos

En esta Guia se busca orientar al lector con algunas sugerencias. acerca del empleo y contenido de los instrumentos de la Planificación: Plan. Programa, Proyecto.

INSTRUMENTOS DE PLANIFICACION: PLAN, PROGRAMA Y PROYECTO

En esta parte del texto vamos a presentar algunas sugerencias sobre el contenido de los medios de expresión del proceso de planificación. Tomamos como punto de partida para su formulación las condiciones del ejercicio profesional y el acceso a los diversos ni· veles de decisión.

En la Lectura No. 1 considerábamos como medios de expresión de Ja planificación: el Plan, el Programa y el Proyecto e hicimos una breve anotación acerca de sus niveles de contenido y formulación. Vamos a entrar ahora a tratar con más detalle un esquema de contenidos para cada uno de estos documentos.

Esquemas de contenidos de un Plan General para Trabajo Social

Consi<;f eramos como característica propia del Plan el hecho de que establece deci· siones de carácter general tales como:

Lineamientos políticos

Estrategias de ac.ción

Areas Prioritarias

Prioridades en la utilización de recursos

Asignación general de tareas. funciones y respansabilidades.

la Unidad de Trabajo Social puede ubicarse a un nivel de la estructura administra· tíva que le permita: ·

• Definir los objetivos, políticas y estrategias específicas de su acción.

• Contar con la organización de trabajo y el personal suficiente para conformar un equipo en el cual se pueqan cumplir funciones y tareas diferenciadas.

• La existencia {al interior de la Unidad) de una determinada jera'rquía en la toma de decisiones.

• La autonomía (siempre relativa) para el manejo de recursos y'J>resupuesto.

• Desarrollar un trabajo en equipo.

En este caso, los responsables de tomar decisiones para la organización anticipada de la acción pueden establecer decisiones de carácter general. El documento que servirá de medio de expresión a este nivel será el Plan General para la Unidad de Trabajo Social, el cual puede contener:

l. IDENTIFJCACION. Contiene:

Nombre de la Unidad que presenta el Plan

173

Nombre del Plan. Debe dar una idea precisa del contenido. mostrando su relación con el problema que va a ser objeto del Plan

Nombre del técnico y de los miembros del Equipo Técnico responsable por la elaboradón del Plan; especificando calificación profesional y función asignada en el Plan.

Fecha de elaboración del Plan.

11. CONSIDERACIONES GENERALES. Contiene:

Antecedentes del Plan

Metodolog ia para su elaboración

Criterios adoptados para la selección de prioridades

Criterios adoptados para la selección de alternativas

111. JUSTIFICACION

Todo plan tiene que iniciarse haciendo referencia a las condiciones que pretende cambiar o modificar y formulando estos cambios o modificaciones.

En el Plan se incluye una síntesis de los problemas o necesidades detectadas (en for· ma cualitativa y cuantitativa) expresadas concreta y claramente haciendo referencia al procedimieñto utilizado para su conocimiento. Los estudios e investigaC;iones realizadas se incluyen como ane>Cos. ·

Parte importante del señalamiento del marco dentro del cual se va a desarrollar la intervención es la relación que hagamos entre los problemas y necesidades detectados en los usuarios, la institución y el profesional; y la naturaleza, objetivo y funciones de la ins­titución y de ia acción profesional.

En la justificación de la actividad qÚe se va a diseñar es necesario desarrollar lo refe­rente a los criterios para la selección de problemas prioritarios y .alternativas de acción.

IV. OBJETIVOS Y METAS DEL PLAN

En base a las anteriores consideraciones podemos señalar tos objetivos generales de la acción estableciendp la nueva situación que se pretende crear y ubicando estos logros en el tiempo. ·

A este nivel, la formulación de los objetivos tiene que englobar lo que queremos ha· cer en los diferentes programas y frente a las diversas necesidades y problemas. Por lo tan­to estarán referidos a los problemas y necesidades en forma general. •

Los objetivos específicos: establecen la situación a lograr en aspectos ~oncretos.

Es importante señalar la relación de cada objetivo con los problemas.objeto de in· tervención, el carácter, la finalidad de la institución y d.e nuestra acción pl"ofesional.

La definición de obietivos generales y específicos del Plan ·debe preveer:

• La relación con los objetivos y la política institucional y con las situaciones proble-mas objeto de intervención. ·

• La definición de metas de eficacia y de eficiencia.

174

• La explicitación en cuanto al contenido y tiempo previstos para alcanzar los dife· rentes resultados.

V. POLITICA GENERAL DEL PLAN

En la definición de la política general del Plan es necesario conjugar: la política so· ciaJ diseñada por ei Estado para el área (o sector) en la cual nos ubicamos, la política dé la institución. las necesidades e intereses del usuario y el pensamiento y posición del Traba· dor Social. Este punto es. a nuestro entender. el más complejo e importante del proceso de planificación. En él predomina el aspecto político del proceso. En sú definición se pon­drá a prueba eJ conocimiento v el manejo de la relación institución, usuario y T.S.

De acuerdo a la política determinada se impondrá una u otra intencionalidad a la acción. Con igual objetivo se pueden obtener resultados diferentes según la poi itica que guíe la acción. ·

. Para la realización de las actividades de Trabajo Social debe establecerse una poli· ttca que determine que la acción que se realice se haga:

• • • •

Impulsando la participación del usuario.

Apoyándose en la organización de la comunidad.

Priorizando la prestación del servicio (servicio como fin).

Priorizando los procesos de organizaciÓn y educación de los usuarios (servicio como medio).

VI. AREAS DE ACCION

Para ordenar y sistematizar nuestro plan de acción se hace necesario agrupar y clasi­ficar los diversos problemas y necesidades según su naturaleza, sus características y nues· tros objetivos en la acción que podamos realizar frente a ellos. En esta forma se puede se­ñalar programas diferenciados, dándole unidad y relación a las actividades dirigidas a un tipo de necesidad o problema.

VII. PROGRAMAS A DESARROLLAR*

El Plan señala los diversos programas a desarrollar formulándolos como la organiza­ción de la acción para cada sector. Se enuncia su objetivo, relación con el área problemáti­ca o de necesidades a la cual se refiere y períodos de tiempo previstos para su ejecución.

Cada programa tiene un diseño y contenido especifico que será establecido en el ni­vét organizativo y de decisión que corresponda.

* PJ~nes ~erivados: Muc1!as veces los pl~nes generales del T.S. deben contemplar )~ e!t1sten~1a ~e ~lanes derivados o subC?rdmados. ~stos casos se presentan con frecuen­ca~ ~n 1nst1tue!ones el} las cuales ex1~te una unidad administrativa de T.S. que cen· trahza, ~perv~ Y controla ~I traba10 de varios equipos que operan a nivel de de­pend~nc1a!, fih~es o sedes diferentes de la misma institución. En estos casos es ne­cesario senal.ar ~re~ *comunes !1~ acción para unificar la búsqueda de los objetivos del ~Se~ la 1~t1tuc1on. Cada f1hal debe tener su plan específico en corresPondencia con as s1tuac1ones concretas que enfrente, pero guardando relación siem re con el P.lan ,eneral. Par~ ~acer de esta relación algo real y funcional, es muy imp!rtante re­v!~r dos bPr,?Cehadu~11ent!>bs. Jas relaciones y las formas de comunicación y participa­cion e a ªJO c1a arn a en el proceso de planificación.

175

VIII. ESTABLECIMIENTO DE FUNCIONES Y ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES

Las funciones se desprenden de los diversos tipas de actividades a realizar en la bús· queda del objetivo. Frecuentemente se toman como un punto de partida para establecer las actividades a desarrollar v se consideran como algo inherente a la posición profesional que se ocupa; esto es parcialmente cierto. puesto que si bien el ínarco institucional las establece en forma general, las características del problema o necesidad, el objetivo, la política de nuestro plan de trabajo y sobre todo el tipo de acciones a desarrollar, exigen que prioricemos una Ü otra función, relativizando y a veces "olvidando" otras.

Las funciones no pueden ser asignadas en forma mecánica, retomando sin analizar las funciones asignadas institucionalmente al Trabajo Social. Cada Plan debe señalar con claridad cuáles debeo ser las funciones a cumplir por la unidad de T.S. de forma específica y prioritaria, de acuerdo a la alternativa de acción seleccionada. la política establecida, y el área de acción y el programa a desarrollar.

De acuerdo a las necesidades del Plan y a las funciones que deben cumplirse para ponerlo en marcha, es necesario establecer la unidad administrativa encargada y dentro de ella qué personal debe asumir determinada responsabilidad.

IX. RECURSOS

Técnicos:

Se establecen en base a la disponibilidad de elementos indispensables para la realiza· ción del Plan, en términos de recursos humanos, materiales y administrativos pertenecien· tes a la institución.

Humanos:

Debe considerar:

La califi~ación profesional y funcional dentro del Plan.

La indicación de número. tiempa y vinculación del personal.

la definición de plazos, esclarecimiento de número de horas de trabajo y de costo para el Plan.

Materiales:

El Plan señala:

La descripción de instalaciones y equipos necesarios para la Ejecución dél Programa.

La definición de plazos para utilización de las instalaciones y equipos.

Administrativas:

Se hace preciso consignar:

176

• Enumeración de los actos normativos necesarios para la ejecución de las tareas, des­tacando su especie (ley, manuales, etc.) y los elementos esenciales que los mismos deben contener.

• Explicitación de los órganos y/o entidades involucradas en la elaboración y/o san· ción de las normas administrativas.

X. PRESUPUESTO

Los costos estimados para cada ítem del presupuesto, pueden ser resumidos y orga­nizados como presupuestos parciales: de personal, de material y otros. facilitando así el análisis del presupuesto general del Plan.

El· cálculo del presupuesto debe ser realizado a partir de la atribución de precios a los varios recursos necesarios, debidamente cuantificados.

Los items que integran los costos pueden ser agrupados de la siguiente manera: personal. material. alquiler de local, derechos legales, imprevistos y otros.

las necesidades de personal deben ser resumidas en un presupuesto ordenado, con· forme a las exigencias técnicas y administrativas del Plan, indicando la calificación, ta cuantificación, salario, tiempo de trabajo. Debe permitir la visualización del precio unita· río. El presupuesto del personal debe tener en cuenta que el pago debe ser efectuado de acuerdo a las leyes sociales. A veces, la estimación total de esos costos y presentación se realiza a través de los salarios y costos previstos. Todo presupuesto debe considerar una cantidad para imprevistos.

Fuentes de recursos:

Indicación de la(s) entidad(es) financiadora(s) del Plan y su división de responsabilidades para cubrir los costos.

Indicación del tipo de asignación: capitaf propio; crédito (fondo crediticio, condiciones tipo de crédito. formas de pago, jurídicos, etc.); convenio, subvención; previsión par~ pérdidas, mensualidades, donaciones, etc. · ·

ESQUEMA DE CONTENIDOS DE UN PROGRAMA DE TRABAJO SOCIAL

En la elaboración de un Plan comúnmente se fija un elevado número de metas para cada sector. El grado de descomposición sectorial depende de las características de cada sector y del nivel de profundidad que se pretenda alcanzar con el Plan. Los Programas son instrumentos d!!l proceso de planificación que intentan mostrar la mejor utilización de re· cursos en el tiempo y el .es~acio para lograr un conjunto de Metas Establecidas. Así, te­niendo fijadas las metas sectoriales, se deberá elaborar tantos programas como fuera nece· sario para alcanzar las metas de las áreas.

El programa debe ser elaborado como parte del proceso sobre la base de un plan es· tablecido, bien sea a nivel de la unidad o de la institución en general para su aspecto espe· e ífico de Bienestar Social; en otros casos, el f!rograma puede constituirse en el plan de un Trabajador Social. En ~ste caso, los programas pueden asumir como política, la estableci·

. da para el Plan General de la Sección o Departamento.

Un Programa debe contener los siguientes elementos:

177

l. IDENTIFICACION: ·Al igual que el plan. el programa debe tener una clara y precisa identificación que permita establecer con rapidez:

Qué unidad elabora el programa

Una idea de su contenido destacando el aspecto problemático que pretende atender.

Quién lo elabora.

Tiempo {mes y año) en el cual se presenta.

la identificación del programa nos debe facilitar la tarea de establecer relación con una determinada área de acción del Plan General.

11. CONSIDERACIONES GENERALES. Contiene:

Antecedentes del programa

Metodología de elaboración

En qué forma responde a las prioridades v alternativas del Plan ·

Prioridades del programa.

fll. JUSTIFICACIÓN. Contiene:

La síntesis de informaciones sobre la situación a ser modificada con la programa­ción. La información consignada deberá ser más específica que la del Plan. Amplia­rá y fundamentará las razones de elección del programa que se disefta. Todo Progra· m~ debe señalar en su justificación aquellos aspectos que pretende modificar y has· ta dónde; explicando las condiciones que posibilitan v limitan dichos cambios.

IV. OBJETIVOS Y METAS: Cuando el .Programa está articulado a un plan general de trabajo, los objetivos sectoriales del plan se convierten en los objetivos generales del programa.

La formulación de objetivos generales y específicos debe caracterizarse por un ma­yor nivel de concreción y precisión de los alcances, utilizando indicadores de cali­dad y cantidad que permitan evaluar los logros de la acción. Las metas establecidas deben relacionar recursos, plazos y logros para permitir la elaboración de instrumen­tos válidos de control y seguimiento.

V. PROYECTOS QUE COMPRENDE:

El Programa debe explicitar cuáles son los proyectos que lo componen, mostrando la forma cómo se articulan y relacionan para dar cumplimiento a los objetivos y me­tas del programa.

Incluye la presentación sucinta de cada uno de ellos exponiendo sus objetivos y ac· ciones pero no los expone en detalle.

VI. ASIGNACION DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:

Siendo el Programa un documento ·mucho más preciso.que el Plan, la asignación de

178

funciones y responsabilidades se hace en forma más directa y detallada, llegando a .establecer funciones y responsabilidades a nivel de equipos y personas:

El programa no puede limitarse a retomar lo establecido par el Plan, tiene que con· tener una priorización y selección de las funciones expuestas al nivel del Plan.

VII. ASIGNACION DE ReCURSOS:

El Programa debe especificar los recursos disponibles {humános y materiales) para el desarrollo del conjunto de los proyectos. precisando la asignación de recursós pa­ra cada uno de ellos.

VIII. PRESUPUESTO

IX.

El presupuesto de un programa se elabora a partir de la partida presupuestaria asig­nada en el Plan General para el sector al cual se dirige. Contiene-iguales rubros que el presupuesto general (adaptados según las necesidades), asignando uná cantidad específica a cada proyecto. ·

Las cantidades asignadas deben establecerse según la prioridad, necesidad·y alcances de cada proyecto.

INSTRUMENTOS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

Los cronogramas. fechas especiales de evaluación, formas de coordinación y supervi· "sión, son elementos imp0rtantes en el contenido de un programa. y la mejor ayuda para organizar y utilizar el tiempa de trabajo.

NOTA: Dado el carácter de la· acción profesional muchas veces se hace necesario for· mular programas con dos enfoques: el relacionado a las actividades con y den· tro de la institución y lo referido a actividades con la población.

ESQUEMA DE DESARROLLO DE UN PROYECTO

Un proyecto es un instrumento que sistematiza y establece un diseño previo de la operación de una unidad de acción. Es, por tanto, la unidad elemental de un proceso sis· temático de racionalización de decisiones. Se constituye en fa proposición de producción de algún bien o un servicio, con empleo de técnicas de~erminadas y con el objetivo de ob· tener resultados definidos.

Como planificación de la acción, un proyecto presupone la indicación de los medios necesarios para su realización y la adecuación de esos medios a los resultados perseguidos. Es el instrumento más próximo a la Ejecución. Está conformado par un conjunto de acti­vidades orientadas al logro de un objetivo específico y determinado.

Un aspecto muy impartante del proyecto es que se constituye en el eje que le da coherencia a una serie d~ actividades que de lo contrario podrían distraer y dispersar la acción.

En términos generales, un proyecto debe contener los mismos elementos del Plan y

179

Programa pero a un nivel más inmediato y preciso, concretándose aspectos particulares y acciones especificas.

El proyecto debe responder a preguntas precisas sobre: qué hacer, dónde, cómo~ en qué plazos, para quiénes, con qué costos, con qué recursos, en la forma más precisa y de­tallada. Un proyecto debe desarrollar al detalle lo referente a:

a) Las actividades a ser realizadas y su objetivo

b) Establecer plazos para su realización

e) Especificar recursos humanos y materiales para cada actividad

d) Estructurar cañtidad y costos totales por actividad

e) Organización del trabajo y asignación de tareas.

MODALIDADES DE PROYECTOS

Pueden ser elaboradas diferentes modalidades de proyecto de acuerdo con el aspec­to de la acción sobre la cual incide la planificación; sea ésta un campo de actividad {edu­cación, económico, etc.), o la especificidad de un sector determinado {administrativo. de capacitación, de investigación, etc.), o el tipo de producto esperado (curso de artesanía~ de nutrición, etc.).

la elaboración de proyectos en general, se acompaña de un reglamento predetermi­nado. el cual, según la norma es definido de acuerdo con las necesidades y exigencias pro-pias de los órganos de ejecución y financiación. ·

La especificidad def proyecto hace difícil que se formufe,un esquema de contenido que pueda responder a todas las circunstancias. No obstante, en general todo proyecto contiene:

Identificación Consideraciones Generales Justificación Objetivos y metas Detalle del Proyecto Programación de ~ada actividad Relación Costo-Beneficio

Una vez determinadas fas actividades que el proyecto requiere, es necesario entrar a programar detalladamente cada una de ellas señalando las tareas necesarias. recursos, mo­dalidades de trabajo, personal responsable, horario, etc.

Cada actividad para ser realizada requiere el cumplimiento de una serie de tareas previas, las cuales deben ser programadas como partes integrantes de la actividad.

ALGUNOS MODELOS DE PROYECTOS

Para ilustrar fas diversas formas de presentación de proyectos, vamos a mostrar al~ gunos de los modelos utilizados por la Fundación Metropolitana de Planeamiento de Por­to Alegre - Brasil.

180

Descripción del contenido de una propuesta para la aprobación de un proyecto:

01. Nombre completo del propanente del Proyecto.

02. Nombre del proyecto propuesto.

03. Objetivos principales del proyecto, de modo breve y claro.

04. Justificación de los motivos que originan la necesidad de desarrollo del proyecto; también de modo breve y claro. ·

05. Observaciones generales que el proponente juzgue necesarias para un mayor escla· recimiento acerca del proyecto propuesto.

06. Plazo previsto en días útiles para la conclusión del proyecto.

07. Fecha de elaboración de la propuesta.

08. Firma del proponente.

Descripción del contenido de un proyecto para una reunión de seguimiento y evaluación de un proyecto en ejecución:

01. Nombre del proyecto.

02. Número de la reunión en realización.

03. Fecha de la reunión.

04. Número de etapas que posee todo el Proyecto.

05. Nombre de las actividades ya concluidas del Proyecto.

06. Fecha de conclusión de las actividades.

07. Identificación del producto originario de la conclusión de las actividades (gráficos.

fndices. obras. plantas, mapas, informes, etc.).

08. Descripción de modo objetivo de los mayores problemas o dificultades encontradas en las etapas concluidas.

09. Principales reformulaciones que se juzgaron necesarias para un mejor desarrollo del Proyecto en la búsqueda de sus objetivos.

10. Nembre y firma de los participantes de la reunión.

MEDIDAS A TOMAR PARA LA EJECUCION DEL PLAN, PROGRAMA O PROYECTO

La ejecución de todo plan, programa o proyecto requiere la adopción de una serie de me­didas técnicas. legales y administrativas, tales como:

Técnicas

Legales

: Entrenamiento de personal; estudios e investigaciones especiales.

: Legislación especial para la ejecución del Plan -anexar modelos de re­dacción de los documentos legales necesarios-.

Administrativas : Creación y/o transformación de órganos. Creación y/o transformación de cargos.

Preparar y encaminar la propuesta especificando ta naturaleza {del ór­gano y su cargo). plazo de vigencia y otras informaciones necesarias.

181

las medid~s a tomar están definidas en razón a:

182

Los recursos existentes en la Institución.

La posible movilización de reé:ursos (coordinación con otras instituciones. posibles · fuentes financieras>.

La política de capacitación.existente.

La legislación existente para el sector.

La existencia -o no- de manuales de funcionamiento de personal. etc. Y la necesi­dad de modificarlos en función del Plan, Programa o Proyecto.

EJERCICIOS DE EVALUACION DE CONTENIDOS

l\1111 Aquí les ofrecem.os: J. Ejercicio de evaluación de con­

tenidos. 2: Ejercicio de aplicación de co11te­

nidos . .3. Ejercicio de aplicació11 de conte­

nidos.

Objetivos

Las lecturas de la presente Guía, se proponen:

J) Impulsar el desa"oHo de la capacidad profesional para vincular los co­nocimientos teóricos a la práctica tomando ·en cuenta las necesidades de los usuarios y las posibilidades y limitaciones en el marco institucio­Jlll/.

2) lmpulsp.r una actitud permanente de reflexión sobre la. forma cómo se desarrolla la. acción profesional buscando mantener un eje conductor que articule la intencionalidad y la acción real

l. EL PROCESO DE INTERVEN­. CION Y EL MOMENTO DE EJECUqON L a ejecución es un momento

conformante del proceso de intervención y además el de-

terminante del mismo. Decimos que es detenninante, porque en ella se ponen a prueba no sólo los conoci­mientos en relación a· la identifica­ción de un problema, sino porque en ese momento se evalúa la capacidad profesional para vincular los conoci­mientos teóricos a la práctica, to­mando en cuenta las necesidades y el punto de vista de los usuarios, y las posibilidades y limitaciones que toda institución ofrece a li acción profesional.

Claro está que intereses tan dife­renciados como los de los usuarios y de la institución, no siempre se co­rresponden; por el contrario, anta­gonizan con frecuencia. Frente a ellos, ¿qué es lo que un Trabajador Social puede hacer? La pregttnta rio es nueva, la respuesta muchas veces ha quedado flotando o sucumbien­do ante limitaciones y dificultades, justificando de esta manera la ruti­na, burocratización y estancamiento profesional. Tales actitudes, · tienen una explicación ideológica que· parte por señalar que los intereses institu­cionales son lo_s que determinan el

· contenido práctico del trabajo social, hasta el punto de responder predo­minantemente a dichos intereses.

Nuestra propuesta insiste en logr.ar una articulación entre los intereses y necesidades de la población con la la­bor profesional, que canaliza los pro­gramas institucionales frente a las ne­cesidades de los usuarios.

En los Módulos precedentes he­mos insistido en ubicar las limitacio­nes en nues~o ejercicio profesional dentro de la perspectiva de ganar nuevos espacios para la profesión y aímnar los ya existegtes. Es decir, si consideramos a las instituciones como parte y expresión de una so-

209

ciedad, veremos que éstas no son es­táticas, se reforman en función de la dinámica y acomodos de las fuerzas sociales que pugnan dentro y fuera de ellas, con la celeridad y /o lentitud que cada movimientD social les im­pon_e.

Asimismo, en la medida que las instituciones se dinamizan, se ven también forzadas a introducir cam­bios (a veces más de forma que de fondo) en sus políticas, planes y programas. Dichos cambios tienen re­}ación directa y /o indirecta, con la capacidad de presi(m y negociación de los usuarios, frente a quienes el Trabajo Social tiene que desempeñar un papel de apoyo y no de estanca­miento o 'l'émora en la obtención y /o mejoramiento de servicios.

Para ejecutar un programa o pro­yecto, es necesario que el Trabajador Social tome particular interés en de­terminar el tipo de relación que man­tiene con los usuarios en su servicio, especialmente .para clarificar concep· ciones equivocadas que "marcari" el caráéter de la relación establecida en la atención o en el servicio brindado .. Del ínismo modo, deben ser esclare­cidas las actividades ,que involacran al Trabajador Social con la institu­ción, tanto en la calidad como en la cantidad de prestaciones sociales que· las instituciones tienen comprometi­da con los usuarios de los mismos.

r

Histótjcamente, el tipo de relación social que el Trabajador Social ha es­tablecido con los usuarios e institu­ciones, ha determinado un peso ideo­lógico y una particular connotación a su labor. Así, durante un largo pe­ríodo, la orientación predominante de esta relación estaba imbuida de una visión tilantrópica y asistencialis­ta. Las acciones desarrolladas forta}e..: cían el criterio caritativo mediánte el cual instituciones y profesionales otorgaban en calidad de favqr un ser-

210

vicio a lá población, la cual dentro de esta relación cumplía un papel ·pasivo y receptor.

Con la modernización del sistema social y del aparato estatal, se intro­ducen nuevas *nicas y formas de relación con los usuarios. Los progra­mas de desarroUo comunal, por éjem­plo, ponen énfasis en mejorar la rela­ción con la población. Se diseñan . programas· .9. proyectos integrales, se tiende a prec.isar los niveles de parti­cipación, etc. Sin embargo, bajo los nuevos ropajes subsiste en muchos sectores la idea de que el usuario es objeto y no sujeto de su propia his toria. Las actividades y programas continúan manteniendo un corte ver­tical e impositivo. Sólo escasas expe-

. riencias de Trabajo Social han po­dido superar la fase de la ','acción pa­ra,,, y· asumir la acción "con'' lapo­blación.

El movimiento de reconceptualiza· ción, encuentra a la profesión a nivel de la Ejecución en esta dinámica, e inicial.menú::· centró sus críticas en los aspectos de la práctica profesional: roles, funciones, actitudes y valore5. Como producto de esta crítica, se procesa una ·revalorización concep­tual de los usuarios, como protago­nistas y artífices de las principales demandas Y. reivindicaciones sociales.

Más adelante el movimiento de re­conceptualizació·n, intenta alternati­vas de acción en base a modelos de intervención, que diseñan formas de relación y ·articulación con la pobla­ción básicamente diferentes a las clá­sicas y tradidonales.

En Trabajo Social se han desarro­llado una variada gama de ·''modelos de intervención", que señalan l'.lltas y guías para lograr ejecutar las accio­nes con las' sigui~ntes premisas enun­ciadas por los mismos: "utilizando el método ciehtífico", "con rigurosi-

dad teórica" y buscando la "máxima eficacia con la mínitna inserción,'.

En muchas ocasiones, más de una experi~ncia apoya4a en un modelo de intervención, ha intentado ajustar y/o adecuar las exigencias y dinámi­ca de un proceso social a uno u otro de estos modelos, tratando de en­contrar una alternativa cómoda y ni­pida para· resolver los problemas y desafíos que esa realidad les presen" taba. "Los modelos de interv"ención dentro del área de lá.s Ciencias Huma­nas, por el dinamismo y variabilidad de los fenómenos y circunstancias

. que se presentan; deben ser creados a partir de ~ada problema a ser ~bor­dado para que en el momento de ser tratado, no se corra el riesgo de inter­venir con un modelo inadecuado, in­cap~ de traducir los medios eficien-

J r ' NO EXllrE EL"MODElO"' NI lA RECETA QUE GARANTICE El EXITO DE lA ACC10N.

1 Brandt de Carvalho, María do Carmo, "Bqes para la intervención en Servicio Social". Editora Cortez y Morales. Sao Paulo, 1977.

tes para intervenir en lo particular"l

El análisis de la práctica profesio­nal ha demostrado que no existe el "modelo'', ni la receta, que garanti­ce el éxito. de la acción; cada situa­ción exige un análisis particular y de­sarrollo de alternativas para·.enfren­tarla. Es más, la ejecución de accio­nes sociales está "sometida a urgen­cias, presiones y demandas de todo tipo, y en élla la influencia de varia­bles externas es düícilmente previsi­ble y· controlable en su totalidad. En la ejecución se corren la mayoría de los riesgos y se plantean los mayores desafíos al Trabajo Social. : . .los pro­blemas que es necesario solucionar no sólo son de acción, sino también de conociniientos y planificación, ya que· en la ejecución convergen los (moiq.entos) anteriores'"l. '

\ CADA SITUACION EXIGE UN ANAl.ISIS PARTICULAR Y DESARROLLO DE Al TERNATIVAS PARA ENFRENTARLA

2 Aylwin y otros, '?P· cit., p. 109.

211

2.

212

LA ÉJECQCION DEL PLAN, PROGRAMA Y PROYECTO

o oºº o

. u· na vez diseñado un proyecto y contando ya con su apro­bación, se est.á en condicio­

nes de pasar a su ejecución, que con­siste en llevar a la práctica lo progra­mado. La ejecución es de fundáIDen­tal importancia en toda práctica pro­fesional, porque justifica y da senti­do al conjunto del proceso metodo­lógico3.

a) ELEMENTO CENTRAL

Toda actividad que se iniciá tiene un elemento básico y orientador que no puede perderse de vista: la rela­ción con la unidad de la programa­ción y el significado que puede tener en el logro de la intenciona.lidad de la acción. Por lo tanto, toda acción debe articularse al conjunto para evi­tar el activismo sin sentido.

HAY QU: TENER LA SUFICIENTE FLEXIBILIDAD PARA ADAPTARSE A HECHOS Y SITUACIONES IMPREVISTAS V DAR A LOS MISMOS UNA RESPUESTA ADECUADA

3 Aylwin y otros, op. cit., p. 109.

.Si bien la ejecución debe estar concepciones anteriores. En efecto, orientada por el Plan y /o el Progra- tradicionaJmente, se ve una relación ma, éstos no han de considerarse de directa entre la entrevista y el traba­una forma rígida. Hay que tener la jo de caso; la dinámica de grupo y el suficiente fluibil~ para adaptarse trabajo social de grupo. Sin embargo, a hechos y situaciones imprevistas y la utilizacíón de una técnica no pue­dar a los mismos una respuesta ade- de ser la aplicación mecánica de un cuada. Sin embargo, puede ser· señal detetminado nivel de actuación; es de una defectuosa plani.Cicación y decir, se puede utilizar Ja entrevista programación el hecho de que Ja ac- a· nivel de atención de un caso per­dón real se dé constantemente al sonal o familiar ·como en un trabajo margen de Ja misma. _ de desarrollo comunitario; o puede

responder a una investigación áplica­da a un barrio, como también a un trabajo de cualquier otro nivel. Por este motivo afirmamos que Ja selec­ción de la técnica deb~ responder a las condiciones del ejercicio profe­sional, tomando como criterio de se­lección básico el objetivo propuesto.

b) SELECClON DE TECNICAS

La actividad profesional se desa­rrolla aplicando una serie de técnicas, las cuales por el enfoque global que venimos exponiendo, deben ubicarse en una perspectiva diferente a las

e PREPARACION PROFESIONAL )

o

«:YYJ CAPACIDAD DE ACTUACJON

~

213

La preparación técnica del asisten­.te social debe ser amplia y renovada para que pueda tener una capacidad :Je actuación de acuerdo con las ne· ::esidades que su campo de trabajo le !xige en conocimiento y práctica profesionab Las técnicas son los ins­trumentos a través de los cuales la ta.rea profesiol)a.l se desarrolla y .se ejerce con mayor eficacia. .

214

Ahora bien, a nuestro modo de ver no son el problema de la técnica, ni el de la adecuación a la programa­ción, los fundamentales a resolver en el momento de la Ejecución de la ac­tividad. Es más relevante en la ejecu­ción que el Trabajador Social tenga · claridad teórica y metodológica para asumir la realidad compleja y singu­lar en la que le toca 'intervenir.

c) REQUISITOS BASICOS PARA LA &JECUCION .

1. El nivel de· conocimiento de la po­blación con la cual trabaja, de sus aspiraciones y necesidades.

2. El nivel de identüicación Traba­jador Social-Usuarios, y, básica­ll)ente la concordancia de expec­tativas del usuario con los objeti­vos de la acción profesional.

3. El manejo de Ja dinámica: interés de la institución, interés del usua­rio y mediación del Trabajador Social.

4. La ubiCación del Trabajador Social en la institución y la repercusión de esta ubicación en:

- Funciones asignadas - Volumen de trabajo - Autonomía en las detennina·

ciones - Acceso a recursos

5. Organización del trabajo indivi· dual en cuanto:

- Organización del tiempo - Organización de la documenta-

ción del trabajo - Utilización de esta documenta-.

ción - Utilización y movilización de

recursos.

Del análisis y manejo que tenga­mos de estos aspectos y de las formas de enfrentar los diferentes problemas que se presentan, dependerá en gran medida el lograr el espacio institucio­nal que necesitamos para nuestro de­sarrollo profesional.

Esclarecidos los puntos a.nteriores las nuevas técnica8 cobrarán .impor­tancia en el mejoramiento y eficacia

· de la acción profesional.

d)ORGANIZACION DE LA EJECU­CION DEL PLAN, PROGRAMA Y PROYECTO .

La organización de la ejecu~1on del Plan, Programa y Proyecto debe tomar en cuenta y hacer explícita:

l. La línea de acción (asistencial pro­mociona!, educativa, etc.) del Plan, Programa o Proyecto en función de las actividades previstas y de los objetiyos del mismo.

2. Participación prevista de la pobla­ción en · las diversas instancias de decisión y ejecución.

3. Eficacia y funcionalidad de la in­fraestructura prevista para el desa­rrollo del Plan, Programa o Pro­yecto.

4. Métodos y técnicas que va a ·em­. plear en la Ejecución.

5. Evaluación de la calidad· de los me­dios de comunicación previstos.

6. Análisis del presupuesto y recursos con los que se contará para la Eje­cución ·del Plan, Programa o Pro· yecto.

7. Establecer la relación entre los re­cursos, la organización, los objeti­vos y metas del proyecto.

e) EL SEGUIMIENTO DE LA ACCION .

La puesta en marcha de la acción programada permite realizar el segui:­miento de la forma cómo se logran las metas y objetivos y verificar la eficacia operativa dé las accione:s én curso. Se toma pues en un instru­mento de gestión importante que permite retroalimentar el proceso de conocimiento del problema sobre el cual se intervienen y de evaluación y

215

modificación de la altematíva selec­cionada.

La Ejecución de un Plan se consti­tuye en el medio eficaz para cambiar significativamente la situación pro-· bleina en función de las metas pro­gramadas.

Para ello es imprescindible que se formule e implemente cuanto antes, un sistema capaz de registrar desde el inicio el seguimiento de los cambios

que el Proyecto o Programa o Plan de Acción vayan introduciendo en la población, sobre la base de la par­ticipaclón de los usuarios, no sólo en la Ejecución de un Plan sino también en su diseño y Evaluación. ·

Es necesario entonces crear los mecanismos que permitan que la par­ticipación de los usuarios se dé en forma organizada y sea real; en este aspecto es muy importante el Dujo constante de información que deben recibir.

FLUJO CONSTANTE DE INFORMACION

PARTICIPACION REAL Y ORGANIZACIO N DE LOS USUARIOS

216

f) ADECUACION DE LAS ACTIVI­DADES A LA CONSECUCION DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN, PROGRAMA Y PROYECTO

Para lograr esta adecuación es ne­cesario:

1. Especificar los criterios empleados para la selección y definición de las actividades.

2. Proyect.ar la eficacia previsible de ' las actividades en relación a los ob­

jetivos del plan, programa o pro­yecto.

3. Analizar la relación entre el pro-

blema objeto de intervención y las actividades en función del logro de los cambios previstos.

4. Relación de las distintas activida­des: complementariedad, e inter­dependencia en la Ejecución; prio­ridad y efectos de acción recípro­ca entre una actividad y otra.

5. Utilización de la capacidad instala­da (de la Institución) y de los nive. les de organización pre-existentes de la población (usuarios).

6. Diseñar el nivel y calidad de la par­ticipación de la población prevista en cada actividad.

217

ELEMENTOS DE APLICACION DE LA GUIA DE ANALISIS

Esta Guia contiene: "El cómo y el con qué de nuestra acción"

I ¡

Objetivos

Con esta lectura ofrecemos:

1) Elementos que permitan una mejor operatividad y desarrollo de la ac· ción asi como el uso de técnicas. priorizando el criterio de una relación efectiva con los usuarios.

2) Algunos elementos que ayudan a establecer soluciones efectivas respec· to a la dispersión de la acción,· el recargo de actividades, la utiBzaci6n del tiempo y la comunicación y relación con los usuarios. ·

EL COMO Y EL CON QUE E>E NUESTRA ACCION

En la Lectura No. 1 del Cuarto Módulo, señalamos una serie de consideraciones so­bre los problemas que plantea la ejecución de una acción intencionada. pensada y planifi· cada con una finalidad específica; vamos a retomar algunos de estos aspectos, desárrollan­do sugerencias sobre la forma operativa de resolver las dificultades que han sido señaladas con mayor insistenciá. por colegas que han efectuado el esfuerzo de analizar su práctica. En ese sentido, las sugerencias hacen referencia a los siguientes problemas: ·

1. Recargo de actividades y disPersión de la acción.

2. Organización del tiempo.

3. Relación y comunicación con los usuarios: utilización y manejo de técnicas.

1. Recargo de actividades y dispenión de la acción

La planificación en términos teóricos nos habla de la importancia de establecer una relación coherente, ordenada y lógica entre problemas, objetivos y actividades. Sin embar· go. trasladados al terreno .de la práctica es frecuente encontrar dispersión y hasta divorcio entre las actividades asignadas con plazos y tiempos fijos, y las actividades no previstas, producto de una demanda incontrolada y que dificultan la puesta en marcha de lo planea­do, por lo cual la planificación suele convertirse en letra muerta o en una serie de linea­mientos sin sentido~ porque no pueden ser puestos en práctica.

Sin embargo, estos problemas pueden superarse. Existen dos elementos que garan· tizan que los lineamientos de planificación y las actividades puedan desarrollarse en for· ma coherente a partir de:

a) Su relación con la poi ítica y estrategia señaladas en el plan, programa o proyecto.

b) Su relación y proyección en el logro del objetivo y en la modificación del problema o necesidad a la cual va dirigida.

La política y la estrategia del Plan señala prioridades y modos de acción; si la a~ión no es analizada en relación a estos lineamientos, éstos se pierden u ocultan en los proble­mas operativos inmediatos. Para evitar est~ riesgo, será conveniente analizar cada actividad en cuanto a lo que se propone y la forma cómo se ejecuta.

El cuadro que a continuación presentamos, le ayudará a analizar la acción buscando el necesario punto de encuentro con la política y estrategia del Plan.

221

CUADRO Nº 1

RELACION DE CADA ACCION CON LA POLITICA Y ESTRATEGIA GENERAL DEL PLAN O PROGRAMA DE TRABAJO

Qué busca el plan de trabajo y

Problema cómo establece Actividad Actividad Actividad Actividád o necesidad que se ttctúe 1 2 3 4

Salud lOué busca? lOué busca? lOué busca? lOué busca? lOUé busca?

lCómo actúa? lCómo se lCómo actúa? lCómose lCómose realiza? realiza? realiza?

Eduación

Vivienda

Ca~it~ción

Otros

Este cuadro permite una visión panorámica de la situación; y detecta cuáles de las áctividades reseñadas no tienen relación con la poi ítica y la estrategia general. Sobre estas actividades se debe colocar un gran interrogante, pues son las principales candidatas a eliminar. Piense el por qué y el para qué de su existencia y piense también en la posibi· lidad de delegarlas o suprimirlas, aunque se hayan venido realizando año tras año y exista un cierto 11acomodo" sobre ellas. Esta posibilidad abriría nuevas perspectivas a su acción ofreciéndole un tiempo vital para el logro de lo propuesto; la mayoría de las veces es.di· fícil adoptar este tipo de decisiones pero de no hacerlo se seguirá manteniendo el carác· ter rutinario e ineficaz de ta acción profesional.

El nivel de cercania entre la política general y la estrategia del Plan y cada una de las actividades restantes, le permitirá hacer una lista de prioridades y establecer una asig· nación de tiempo de ejecución coherente con ellas.

No todas las actividades tienen la misma imi>ortancia v trascendencia. ni los mismos querimientos teóricos y técnicos para su ejecución; es necesario analizar estos aspectos pa­ra catalogar la acción y poder establecer la delegación de tareas o pensar en la modifica-ción de·los procedimientos. ·

Sugerimos que analice su actividad utilizando el Cuadro No. 2. después pregúntese qué parte de este trabajo puede:

Delegar a una auxiliar

Ser realizado por los _usuarios de los servicios que Ud. presta.

Correspondería a otras unidades administrativas de la institución.

Oué procedimientos (administrativos, de trámite. etc.) emplea para realizar cada una de estas actividades y cómo será posible simplificarlos; eliminando pasos innecesarios y haciendo más rápida y eficaz su ejecución.

• CUADRONº2

ANALISIS DE LA-ACTIVIDAD

Requerimientos Tipo de técnicos para su Requerimientos teóricos pa-

actividad Actividad ejecución ra su ejecución

Actividades de rutina

Cumplimiento de tareas y fun· ciones profesio-nales

Situaciones Especiales

Capacitación y Actualización

Otros

Debe destinar la mayor parte de su tiempo a realizar aquellas tareas que corresPon· den a sus f1,mciones y a la solución de los problemas que atiende, ~n~~erand? ~~mo ne· cesario la asignación de unas horas al día para el trabajo de capac1tac~o.n Y anal~s1s: ~n lo posible, conviene delegar las tareas de rutina o sistematizarlas y simphf1carlas al max1mo.

Consideraríamos como actividades de rutina aquellas similares a:

Comprobar tarjetas de registro

Contestar correspondencia

Tramitar papeles

Solicitar exoneraciones

Comprobar información

Ofrecer información

Como cumplimiento de tareas y funciones profesionales, se consideran aquellas que implican:

Planificar, Programar. Evaluar e Investigar

Supervisar auxiliares Diseñar y elaborar material de comunicación y educación

Dictar char:.las

Llevar grupos

2.

Atender casos sociales

Otros

Como situaciones especiales, se consideran:

Participación en comisiones Organización de eventos y festividades.

Como capacitación y actualización se considera:

Horas de lectura

Estudio en grupo

Asistencia a cursos, seminarios, congresos, etc.

ORGANIZACION DEL TIEMPO

El tiempo es un factor importante dentro del proceso de desarrollo de cada activi­dad; los horarios y cronogramas son los instrumentos que se emplean para diseñar y con· trolar su mejor uso, mostr.ándonos cuánto puede durar una acción desde su inicio hasta el fin. Recuperamos la importancia de organizarnos en el tiempo, con el objeto de que este factor no se convierta en el principal obstáculo para la ejecución de lo programado. Uno de los instrumentos que facilita el cumplimiento de este propósito, es el cronograma.

¿Cómo hacer un cronograma?

Para poder elaborar un cronograma es necesario:

1. Conocer la duración del Plan. Programa o Proyecto en su totalidad.

2. Hacer un listado de tas actividades que se necesitan llevar a cabo para desarrollar lo planeado.

3. Establecer la duración de cada actividad.

Toda actividad tiene comienzo y fin, según lo programado, unas actividades ocurren antes de otras y en ocasiones simultáneamente, por ello es necesario defi~ir:

Las actividades previas: aquellas que necesariamente tienen que haber ocurri­do para llevar a cabo otra. actividad.

Las actividades paralelas: aquella.s que pueden ser realizadas al mismo tiempo que otras.

Las actividades posteriores: aquellas que no deben iniciarse sin que se haya llevado a cabo una o varias ¡tCtiv idades previas.

El siguiente es un ejemplo de la forma de establecer las tareas necesarias para el die· tado de una charla y la secuencia en que se llevaron a cabo.

224

DICTAR UNA CHARLA

ELEGIR UN TEMA ---->::.,.. PREPARAR EL TEMA

' ORGANIZAR LA EXPOSICION

CONSEGUIR UN LOCAL---?ii-ACONDICIONAR El LOCAL~

PROPAGANDA Y USO DE MEDIOS DE DIFUSION ----'">- COMUNICACION

(Radio, afiches, volantes, citaciones, etc.}

DICTADO DE LA CHARLA

¡ EVALUAR

4. Una vez formulado el listado de las actividades y establecido el esquema de su ejecu­ción que muestre el orden lógico ·en que deben presentarse, es necesario atribuir a cada una de las actividades un período de duración óptimo, teniendo en cuenta la disponibilidad de recursos, los factores limitantes, etc.

5. El uso de un Cronograma facilita establecer la relación entre actividad-tiempo. Los Cuadros A y B pueden tomarse como ejemplo de Cronograma.

ACTIVIDAD

Establecimiento de Necesidades

Establecimiento del problema P~ioritario

Delineación de Obje-tivos Secundarios

Técnicas y Activida-des de Implementa· ción

P = Programado E = Ejecutado

CUADRO A

TIEMPO EN SEMANAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 p

E

p E

p E

p E

Para la confección de los Cuadros A y 8 se utilizó el texto "Movilizando }a Mujer", op. cí:.

10

225

CUADROB

ACTIVIDAD 1 TRIMESTRE 2TRIMESTRE 3TRIMESTRE

Taller sobre desnu-trición infantil

Taller sobr~ valor nutrí· . '

tivo de los alimentos

Clases y demostraciones sobre uso de alimentos tos

Clases y demostraciones sobre conservación de alimentos

Taller sobre organiza-ción de servicios de alimentación colectiva

At mirar esta tabla, se tiene una visión global de las diferentes actividades que conforma · un proyecto y del tiempo que requiere realizarlas.

los cronogramas son útiles porque:

Permite visualizar el conjunto del trabajo y captar rápidamente la secuencia de las actividades.

Facilitan el proceso de control ya que permiten confrontar lo que se ha realizado y lo que se ha programado.

Así, el cumplimiento de lo programado dependerá, entre otras condiciones, d~ la buena utilización del tiempo; elaborar un cronograma realista y allecuado nos ayudara en esta tarea.

3. RELACION V COMUN ICACIO" CON LOS USUARIOS: ':ftilización y Manejo de Técnicas

La comunicación es una condición básica para realiiar toda actividad social. Implica el establecimiento de una relación entre dos sujetos, en este caso. et Trabajador Social Y el usuario. Dicha relación, puede situar con carácter predominante al Trabajador Social, en perjuicio del usuario,' a quien se conceptúe como rriero receptor, sin reconocerle tam­bién su calidad de emisor.

La comunicación y relación existente entre. el profesional y el usuario se puede es­tablecer en dos niveles: individual y colectivo. La concepeión tradicional del Trabajador Social planteaba la relación colectiva como la suma de varias relacl~nes individuales. En

226

la actualidad, el desarrollo de la profesión ha permítido superar en gran medida esta visión y establecer que lo individual se explica en relación a lo colectivo-social.

El nivel de relación entre el p~ofesional y el usuario, y el tipo de trabajo a realizar, permite priorizar el uso y diseño de medios de comunicación que tengan una amplia co­bertura, en unos casos, y/o que cumplan varias funciones a la vez, e.notros casos .

El uso de técnicas v medios de comunicación deben ser utilizados como canales de doble vía: transmitir o emitir una idea o mensaje y recibir otros mensajes, que retroali­mentan la comunicación con nuevos contenidos, para Íos fines del proceso de interven· ción en Trabajo Social.

Para este propósito sería conveniente tener en cuenta los siguientes criterios:

1. Buscar que toda hoja de inscripción o documento elaborado por los participantes ofrezcan información sobre el problema que nos interesa definir con mayor cl'a­ridad.

2. Aprovechar las actividades educativas para establecer el conocimiento y opinión de los usuarios.

3. Buscar que cada actividad se constituya en un canal de comunicación de doble vía.

4. Elegir una modalidad de trabajo que posibilite la participación de los usuarios en la recolección de información.

Utilización y manejo de técnicas

A continuación, vamos a hacer referencia a la utilizaéión de dos tipos de técnicas básicas en la ejecución de una actividad: las técnicas de motivación y formación y las tácnicas de trabajo en grupo.

Técnicas de motivación y formación

Vamos a señalar ias ventajas, uso y formas de utilizar: el pizarrón, material impreso. carteles o afiches y el audiovisual. En la Lectura Complementaria se presentará el uso de: el cuento dramatizado, la lámina, el uso de la grabadora, el franelógrafo, la formulación de preguntas.

EL PIZARRON*

Ventajas que el Pizarrón ofrece:

1. Permite el cambio rápido de su contenido (escribir, borrar, volver a escribir}.

2. Cualquiera puede usarlo, el dirigente y el público. Todos pueden usarlo para expre· sar ideas.

3. Es la "VOZ VISIBLE" en todo proceso de enseñanza.

.. Reproducido del Folleto .. Medios Audiovísuales" del Centro de Promoción Cultural "Creatividad y Cambio". lima, mímeo, s/f.

227

¿Cómo utilizarlo? Sugerencias:

1. Al escribir utilice el centro del pizarrón.

2. Escribir con claridad, con letras grandes, acuérdese que lo van a ver de lejos.

3. Tener suficiente tiza y de colores.

4. Tener un buen f?<>rrador para limpiar bien el pizarrón.

Se usa para:

• • • •

Captar la ~nción de la sala: una pregunta, dibujo o lema escrito en el pizarrón antes de que el público llegue al salón, ayudará a captar su atención.

Se resumen las experiencias: escribiendo datos o palabras claves, después de las in· tervenciones de los participantes.

Se facilita la comprensión de nombres, datos. e ideas importantes .

Se resumen las conclusiones: apuntar las conclusiones de la discusión, evita la con­

fusión y permite que todos conozcan los resultados.

MATERIAL IMPRESO

Hay una variedad de tipos de material impreso: el folleto, el volante, el boletín,

la carta o citación.

Reglas para su elaboración:

1.

2.

3.

Escribir con claridad. La claridad es la primera regla no importa cuál sea el tema.

Palabras sencillas en oraciones cortas.

Tornar en cuenta el interés, edad, nivel de instrucción, de los lectores. Combinar lo

escrito con ilustraciones, dibujos.

Aclarar los hechos, tener los datos y hechos precisos, ser específico.

Preguntas para evaluar un folleto o publicaciones:

1. lDa auténtica y verdadera información?

2. lEs claro? lDice ar lector lo que él debe conocer?

3. · lUtiliza un vocabulario sencillo?

4. lEs atractiva su presentación? lHa sido escrito sin errores de ortografía?

5. lEs lo suficientemente.breve para interesar al lector? lEs concreto Y específico?

6. <Están bien distribuidos IQS párrafos, los sub·títulos, los dibujos? lHay por lo me·

nos un dibujo por página?

7. llncluye los datos pertinentes: nombres, fechas, cantidades~

228

CARTEL O AFICHE

Son letreros y dibujos que sirven para transmitir un mensaje al primer golpe de vista.

Se utiliza para: anunciar un evento, educar, motivar o estimular, hacer una adver· tencia, inculcar una sola idea, llevar un mensaje.

Reglas para un buen cartel:

1. Et mensaje debe ser sencillo (una sola idea).

2. . La idea debe estar.contenida en el dibujo .

3. El dibujo V el mensaje debe atraer la atención del público. IMPACTAR {varios co­lores. dibujos, etc.).

4. El contenido debe adaptarse al público.

5. Emplear pocas palabras.

En los carteles que han de leerse a corta distancia, las letras serán de por lo menos 2 centímetros. Usense letras de 3.5 centímetros para mayor distancia, y si es muy grande el cartel, y el texto lo suficientemente breve, úsense letras de 5 centímetros de altura.

Pasos para su elaboración:

1. Definir el objetivo por el que se hace el cartel.

• (educar?

• (adiestrar?

• ltransmitir información? • lanunciar un evento?

• lenunciación de unos principios?

2. Tomar en cuenta el tipo de público al que va dirigido.

3. Fijar la cantidad de carteles que se elaboran.

LOS AUDIOVISUALES COMO INSTRUMENTOS AUXILIARES

Los medios audiovisuales ayudan en la transmisión de conocimientos e informa­ción, motivan la participación y complementan la enseñanza. Como medios auxiliares ayudan a= conocer, comprender y recordar.

Tomemos en cuenta que las estadísticas señalan que un número importante de per· sonas aprenden a través de las imágenes.

Ventajas del uso de audiovisuales

Un audiovisual correctamente seleccionado y diseñado permite: suscitar interés.

229

simplificar, objetivizar, dar claridad y realismo, obtener mayor retención de las ideas en menos tiempo, hacer comprensible lo abstracto, vencer barreras de lenguaje y analfabe­tismo, promover la participación, facilitar la labor del educador o promotor.

Ahora bien, para seleccionar y diseñar en forma correcta el audiovisual, es necesa·· rio tener en cuenta:

1. Conocer al grupo a qui~n va a dirigirse

• Edad- sexo • Grado de instrucción y nivel de conocimiento del tema.

• Interés

• Número de personas

2. Materiales que transmitan la_ idea y comuniquen información con· mayor facilidad y seleccionadas de acuerdo al tema.

3. Posibilidades eto1"9micas.

4. Oue se pueda utilizar o instalar en el lugar de trabajo:

visible la qué distancia 1

· escuchado lsalón? laire libre?

lcorriente eléctrica? lo batería?

5. Utilizar solamente el número y el tipo necesario de imágenes. Et material audiovi­sual utilizado, debe responder a los objetivos de la enseñanza y a las necesidades de las personas que participan.

Los audiviosuales como medios auxili•es para profundizar el conocimiento del problema objeto de intervención

Hemos venido insistiendo -en señalar que la definición del problema objeto· de in· tervención es un proceso permanente, en el cual se avanza en la medida en que se rela· cionan la investigación y la ejecución.

Es así, como desde el momento de eÍaborar el Plan, Programa o Proyecto, es con· veniente formular las siguientes preguntas para garantizar esta relación.

1. lCómo se puede utilizar el audio-visual en una forma qúe ayude a aumentar nuestro conocimiento del problema objeto de intervención?

2. ·¿Qué tip0 de información es posible obtener con el a~yo d~ este medio auxi­liar?

3. lOué aporta dicho medio auxiliar a los participantes en la definición de sus ne­cesidades?

Si sabemos elegir y utilizar la~ técnicas de comunicación con los usuarios, éstas nos· ayudarán a la ejecución del Programa y a profundizar en nuestro problema objeto de intervención.

230

EJERCICIOS DE EVALUACION DE CONTENIDOS

Aquí les ofrecemos: 1. Ejercicio de evaluación de con­

tenidos. 2. Ejercicio de aplicación de conte­

nidos. J. Ejercicio de aplicación de conte­

nidos.

• Que estimule a los participantes a contribuir activamente en el intercam-bio de ideas.

• Que sepa escuchar.

• Oue sepa dirigir una discusión sin dominarla.

• Oue acepte puntos de vista distintos a! i;uyo.

• Oue cree una atmósfera agradable en donde los participantes se sientan a gusto, deseosos de intercambiar puntos de vista o escuchar nuevas ideas.

A continuación se presentan los diversos tipos de preguntas que existen, cada uno de los cuales con objetivos diferentes. Por lo general, se recomienda el empleo de una mezcla de todos para que se produzca un intercambio vigo­roso.

a) La pregunta cerrada

Exige una respuesta corta y exacta. Se recomienda su empleo ya que en· foca la discusión hacia un grupo en particular, y ayuda a quien la emplea a constatar si el grupo está o no de acuerdo con la idea presentada. Si los partici· pantes no están de acuerdo con la respuesta acertada, es entonces necesario que usted o quien esté dirigiendo la discusión, realicen más prácticas didácticas so­bre este punto. El empleo de la pregunta cerrada tiene sus desventajas~ ya que generalmente limita la discusión y el intercambio de ideas entre las participan­tes. v.g. lCuántos hijos tiene usted?, o lhay agua corriente en su casa?

b) La pregunta abierta

Permite varias respuestas, generalmente largas .• Su gran ventaja es que ha· ce que las gentes piensen, deseen participar v exponer sus opiniones. Es una manera muy efectiva de conseguir que el grupodiscuta abiertamente puntos que de otra manera no hubieran salido a flote. Si el grupo con el cual se trabaja no está acostumbrado a intercambiar ideas abiertamente, sería mejor usar en un comienzo las preguntas cerradas, u otros mecanimos participativos como las lá· minas o el cuento dramatizado, antes de tratar de emplear las preguntas abier· tas. v.g. lpor qué cree usted que las mujeres ganan menos que los hombres? ly qué cree que se debe hacer para cambiar esta situación?

e) La pregunta dirigida

Si alguno de los participantes hace una pregunta a quien dirige la reunión, es una buena táctica algunas veces pedir a uno de los participantes que trate de resporlierla. Este procedimiento se recomienda ya que obliga a los participan· tes a buscar ellos mismos fas soluciones, en vez de contar con la persona que di· rige u orienta.la reunión. Sin embargo, hay que tener cuidado, ya que cuando la pregunta se dirige a uno de los participantes, la persona puede o no saber la respuesta y sentirse intimidada o apenada frente al grupo. Ocurre con frecuen· cia, si la pregunta ;dirigida es cerrada y requiere conocimientos especializados basados en hechos. v.g. la señora Rodríguez dice que desde hace años está usan­do la estufa que tiene, sin haber tenido problemas. Ella pregunta que lpor qué razón debe usar la estufa sin humo? Esa es una pregunta válida, lcuál cree usted que es una buena respuesta, señora Peña?

248

3. ESQUEMA PARA ELABORAR MANUALES DE ORGANIZA­CION, FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS EN LOS DEPAR­TAMENTOS DE SERVICIO SOCIAL, en: HUERTAS~ Gaby. Lima~ 1980 (mimeo ).

1. Indice

2. Introducción

2.1. Finalidad del Manual 2.2. Alcance ·2.3. cOntenido 2.4. Personas que intervienen en su elaboración 2.5. Fecha de elaboración, publicación y periodicidad de revisión

3. Base legal

4. Concepto del Servicio o Departamento

5. Planta Ffsica, Instalaciones y Equipos

&.1. Planta F fsica 5.2. Instalaciones 5.3. Equipos

6. Objetivos

7. Política

8. Funciones generales del Servicio o Departamento

9. Organización o estructura del Servicio o Departamento

9.1. Componentes o unidades estructurales: Organigrama Estructural 9.2. Funciones de las unidades estructurales: Organigrama Funcional 9.3. Cuadro Orgánico del Personal. 9.4. Funciones Especificas del Personal. 9.5. Diagrama de Líneas de Autoridad y Organigrama de Personal.

10. Directivas Administrativas del Servicio o Departamento

10.1. Horario de Funcionamiento 10.2. Turnos de trabajo v rotación del Personal 10.3. Directivas Administrativas propias 10.4. Medidas de Seguridad 10.5. Otras disposiciones

249

EXPLICACION DEL ESQUEMA PARA ELABORAR MANUALES DE ORGANIZACION, FUNCIONES, Y PROCEDIMIENTOS EN LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIO SOCIAL

1. Indice:

Es la primera parte del Manual y consta de la relación de ítems que com· prende el Manual y el número de páginas que conforma cada uno de ellos.

Se recomienda que cada ítem del Manual se inicie en una nueva página, con el fin de facilitar su reemplazo cuando se hagan las modificaciones pertinentes, asf como que se ponga el Manual en un folder u otro sistema que permita fácil el desgloce individual de las páginas.

Se sugiere que para la numeración de las páginas se emplee numeración doble: una del rubro a que corresponde y otra para la numeración de páginas que conforman este rubro, comenzando en ambos casos del 01.

2. lntroducci6n:

En este rubro se consignan las generalidades del Manual y que compren­den las siguientes partes:

2.1. Finalidad del. Manual: Se describe el objeto del Manual.

2.2. Alcance: Aquí se pone la jurisdicción orgánica que cubre las dispo­·Siciones del Manual.

2.3. Contenido: Se describe brevemente.todo lo que se desarrolla en el Manual, como síntesis de su .contenklo.

2.4. Penonas: Oue intervienen en la elaboración.

2.5. Fecha de Elaboración: publicación y periodicidad de revisión.

3. Base legal:

Bajo este rubro se menciona el dispositivo legal que ampara la existencia del organismo o su Dependencia. En caso de no existir, indicar que no se tiene.

4. Concepto del Servicio o Departamento:

5.

250

Dar a conocer de acuerdo a sus características más saltantes, en qué con· siste el departamento.

Planta física, Instalaciones y Equipos:

S.1. Planta física: Se refiere a los ambientes que ocupa el Servicio en relación al conjunto arquitectónico de la Institución, se debe pro· curar describir la superficie que posee en m2. y graficarse me­diante:

a) Un plano de ubicación del Servició a menor escala, en relación al plano de conjunto, donde resalte la ubicación del Departa· mento.

b) Un plano de todos los ambientes que componen el Servicio a escala mayor.

5.2. Instalaciones: Corresponde a las instalaciones eléctricas, mecánicas, sanitarias y especiales que posee et Departamento.

5.3.' Equipos: Se refiere a los equipos, mobiliario, etc .• que deben en­contrarse ubicados en el ambiente del Servicio, de manera que per· mitan un trabajo fluido y funcional.

6. Objetivos:

7.

Se describen los objetivos o sea el propósito común que trata de alcanzar el servicio o Departamento, y sus componentes para alcanzar y/o seguir los objetivos. ·

Política:

Señala las pautas o medios que guían el Servicio o Departamento.

8. Funciones Generales:

Se refiere a las actividades que cumple el Servicio o Departamento. Se deben enumerar todas aquellas funciones que se cumplen como un todo indisoluble.

. 9. Organización y estructura del Servicio o Departamento:

9.1. Componentes o-Unidades Estructurales: Se enumeran las Unidades Estructurales administrativas que conforman el Servicio o Departa­mento en orden deereciente. desde el de mayor jerarquía hasta el último escalón estructural.

Teniendo en cuenta los órganos estructurales del dibujo normativo se confecciona el Organigrama Estructural como una expresión grá­fica de la organización.

9.2 .. _funciones de los componentes o unklades estructurales: Se descri­be las funciones de cada componente. en el orden establecido, en forma de enumeración, utilizando el verbo en infinitivo.

Organigrama Funcional: Describe gráficamente en forma muy· resu· mida las funciones estructurales del Servicio o Departamento.

9.3. Cuadro Orgánico del Personal: Bajo este rut:?ro se enumeran los car· gos que conforman cada una de las unidades estructurales, con indi· cación de: Dependencia, No. de cargos, títulos o descripción del cargo y clasificación de cargos.

9.4. Funciones específicas del Personal: Se describen las funciones de cada cargo. mencionado en el cuadro orgánico del personal, en el orden establecido.

251

La descripción de funciones tiene las siguientes partes:

a) Título del cargo

b) Dependencia a la cual pertenece

e) Línea de Autoridad: Dependiente

• Dependiente de: Nombre del cargo del Jefe inmediato su· perior.

• Supervisa: Título de los cargos a quienes supervisa.

d) Responsabilidades y deberes: Correspt>nde a las tareas del car· go siguiendo el orden lógico del proceso, o por orden de im· portancia de las tareas o, por el mayor efecto o demanda que posea su realización, incluyendo las periódicas o eventuales.

9.5. Diagrama de Líneas de Autoridad y Organigrama de Personal:

Resulta muy fácil confeccionar tanto el Diagrama de líneas de Au· toridad como el Organigrama de Personal del Servicio o Departa· mento.

1 O. Directivas Administrativas del Servicio o Departamento:

Se refieren a Directivas o Normas Administrativas Gener~les o específicas que se encuentran vigentes, como:

10.1. Horario de fun~ionamiento. 10.2. Turnos de trabajo y rotación del personal. 10.3. Medidas de seguridad, que protejan a personal y comunidad. 10.4. Directivas administrativas propias. 10.5. Otras disposiciones.

11. Procedimientos operativos vigentes del Servicio o Departamento:

252

Sé considera a los procedimientos como los nervios del sistema operativo en la organización de un Servicio o Departamento, de ahí que su descrip· ción revista suma importancia, debiendo abarcar todos Jos componentes de la estructura, en orden decreciente, desde la Jefatura hasta los órganos de línea.

Los procedimientos operativos pueden referirse a:

• • • •

Directivas Administrativas.

Normas Técnicas y Administrativas .

Funciones específicas del PersonaL

Funciones Generares del Servicio o Departamento.

Los Procedimientos operativos deben ser estandarizados y simplificados así como estar sujetos a cambios, a fin de permitir racionalizar el trabajo del Servicio o Departamento para lograr el máximo de rendimiento con el mínimo de inversión.

12.

En la descripción de cada procedimiento se tomarán en cuenta los si­guientes puntos:

11.1. Asunto: Se refiere al título del procedimient.o.

11.2. Concepto: Comprende la enumeración de los pasos que sigue el procedimiento.

11.3. Requisitos: Serie de circunstancias necesarias que deben cumplir· se durante el desarrollo del procedimiento.

11.4. Procedimiento propiamente dicho: De~ripción del procedimiento en los diferentes pasos de su desar_rollo.

:11.5. Diagrama del Procedimiento: Expresión gráfica de los diferentes pasos del procedimiento, para dar un enfoque objetivo del mismo. Cuando el procedifl1iento incluye formas o formularios, se hará mención a su clave numérica y se los adjuntará en un anexo.

Referencias Bibliográficas:

Se mencionará las referencias bibliográficas utilizadas en la elaboración del Manual.

EJEMPLO DE UN PROCEDIMIENTO OPERATIVO:

Asunto: Consulta Médica {Primera Consulta)

1. Concepto:

2.

3.

Comprende todos los pasos a seguir para solicitar por primera vez una consulta médica en un Hospital o Centro de Salud.

Requisitos:

• Pedir cita para Consultorio Externo en el Servicio de Admisión.

• Pagar los derechos corresPondientes de acuerdo a tarifa oficial, cuando corresponda.

Procedimiento:

3. 1. Admisión:

• Recepción al paciente .

• Inscripción y apertura de Historia Clínica. Tarjeta Indice y . Tarjeta de Identificación.

Tiempo Promedio: 10'

3.2. Caja:

• Cobranza de derechos y entrega de ticket de pago. (Si el paciente aduce indigencia pasa a informe del Servicio Social)

Tiempo Promedio: 1 O'

253

254

3.3. Selección:

• Control de hechos vitales

• Encaminamiento Tiempo Promedio: 15'

3.4. Consultorio Externo:

• Recibe Tarjeta de Identidad o Historia Clínica.

• llama al paciente a consulta.

• Examina al paciente.

• Da indicacio.nes al paciente. • Entrega tarjeta de identidad con nueva cita, si es necesario, en

caso de alta debe transferirse al servicio resp~ctivo o citar a control.

Tiempo Promedio: 15'

Tiempo Promedio Total: 1 hora

MODULO V EL MOMENTO DE LA EVALUACION

ELEMENTOS TEORICOS DE LA GUIA DE ANALISIS

Esta Guía contiene:

1. La Evaluación: Concepto y Fines 2. La Evaluación de Proyectos

254

3.3. Selección:

• Control de hechos vitales

• Encaminamiento Tiempo Promedio: 15·

3.4. Consultorio Externo:

• Recibe Tarjeta de Identidad o Historia Clínica.

• Llama al paciente a consulta.

• Examina al paciente.

• Da indicacio.nes al paciente.

• Entrega tarjeta de identidad con nueva cita, si es necesario, en caso de alta debe transferirse al servicio respectivo o citar a control. .

Tiempo Promedio: 15'

Tiempo Promedio Total: 1 hora

MODULO V EL MOMENTO DE LA EVALUACION

ELEMENTOS TEORICOS DE LA GUIA DE ANALISIS

Esta Guía contiene:

1. La Evaluación: Concepto y Fines 2. La Evaluación de Proyectos

Objetivos

1) Orientar la reflexión sobre el proceso evaluativo, presentando una serie de planteamientos sobre el qué, para qué. cómo y cuándo de la evalua­ción.

2) Ofrecer al lector tres esquemas de modelos de evaluación que pueden ser utilizados como guías de evaluación, para dar racionalidad al proce· so valora.tillo de su acción.

l. LA EVALUACION: CONCEPTO Y FINES.

La BYBluac:ión integrada al praceso de íntervw1dón prOfesional, saftala en qué medida se nisponde a los problemas sobre los cuales se intenñene y w logran los objerivos y metal.

U bicar a la Evaluación en el cuarto momento del pro. ceso metodológico de aná-

lisis de la práctica profesional, ·no significa que ésta ocupe el último lugar. Por el contrario, hemos acla­rado a lo largo del análisis, la utili­dad y relación de la Evaluación con cada uno de los momentos preceden­tes: en la necesaria evaluación de ne-­cesidadades y demandas scrciales, así como en las posibilidades y límites de la acción profesional, para definir nuestro problema objeto de inter­vención; en la imposibilidad de elegir una alternativa de acción sin evaluar su máyor viabilidad y posible eficacia frente a un problema en determina­das condiciones de trabajo; en la relación indispensable con la ejecu­ción de un plan, programa o proyec­to y el seguimient9 contínuo del mismo.

D

257

· La evaluación, así conceptualiza­da, es una operación contínua, siS'te­mática, fl~xible y funcional, que al integrarse al proceso de inteivención_ profesional, señala en qué medida se responde a los problemas sobre los . cuales interviene y se logran los objetivos y las metas; describiendo y analizando las formas de trabajo, los métodos y técnicas utilizados y las causas principales de logros y fraca­sos.

A través de la evaluación se pre­tende det.erminar:

- Qué cambios se ·deben buscar y porqué

- Cómo y en qué medida se pra. ducen los cambios deseados

- El grado en que se alcanzan los objetivos propuestos

- La necesidad de modificar las acciones propuestas y en cur­so; y los instrumentos y recúr­sos utilizados.

- La eficacia· del programa mismo y la forma en que deberá modi­ficarse para el futuro.

Las características principales del proceso de evaluación se definen a partir de preguntas, tales como:_ ¿pa­ra qué evaluar?~ ¿qué evalufll"?, ¿cuándo evaluar?, ¿quién evalua? y ¿cómo evaluar? La respuesta a cada una. de estas preguntas, busca que la Evaluación sea pensada como un procedimiento sistemátioo., técnica­mente· diseñado y operativo para la práctica profesional y sus fines de. investigación social.

¿Para qué evaluar?

La evaluaci6n de programas socia­les está directamente relacionada con la t~ma de decisiones, orientada

258

hacia uno o más de estos propósitos (1)

l. Continuar o discontinuar el pro­grama;

2. Tratar de mejorar su funciona­miento;

3. Agregar o suprimir algunas. de sus partes;

4. Establecer programas similares en otros lugares;

5. Redi.,tribuir .los recursos según lo$ resultados de programas alter­nativos; y

6. Aceptar o rechazar algún enfo­que o teoría en la cual está ba­sado el programa.

Para lograr los propositos de la eva­luación deben tomarse én cuenta va­rios requisitos:

1} En la evaluación han de partici­par los agent.és que intervienen en el proceso_ de trabajo: Trabaja­dor Social • Usuario - Institución; Para que toda evaluación sea váli­(ia., de be ser compartida entre. quie­nes diseñan y quienes participan en un programa o proyectQ.

(1) Briones, Guillermo. "Metodología de la Investigación Evaluativa". Univer­sidad Pedagógica Nacional, Colombia 1975. (mimeo). ·

Para que toda evaluación sea llálida. debe ser compartida entte quienes diseñan y quienes pan:icipan en un Programa o Proyec:to.

• • •

D D ~-----------EV_A_L_U_A_C-IO_N __________ -~

2) Debe considerar todos los elemen­t.os · que infemenen en el proceso de trabajo e influyen en su resul­tado.

3) Debe ser integrada a la planifica­ción mediata e inmediata del Tra­bajo Social (2).

4) Debe reflejar las -posibles desvia­ciones del proceso de interven­ción y orientar en su corrección· tiene, entonces, un valor diagnós-' tico. El valor diagnóstico se resu­me así: observar las deficiencias es franquear un primer paso; buscar las causas y actuar sobre ellas, es dar el segundo.

f

5) Los instrumentos y procedimien­tos de que se sirve deben ser va­riados y múltiples.

(2) Bonboir Anna. "La docimología. Pro­blemática de la Evaluación". Edicio­nes Morata S.S. 197 4, Madrid.

¿Qué evaluar?

La evaluación pensada como pro­ceso sistemático integrado a la prácti­ca, tiene que llevarnos a un análisis cabal y completo del proceso de in­teivención en su totalidad. Esta visión global es necesaria aún en aquellas ocasiones en las cuales el momento de la evaluación obliga a

. hacer énfasis en uno u otro aspecto . específico.

Dentro de un plan general de eva­luación, es ~ecesario incluir seis aspectos básicos y fundamentales . que puedan ser abordados en varios sentidos y con diferente énfasis ségún la intencionalidad de la evalua­ción. Estos aspectos son:

l. Los objetivos

2. Diseño y aplicación de la planifica­ción (plan, programa, y /o proyec­to).

3. La estructura y dinámica adminis-

259

trativa en la cual se ubica la acción

4. La participación de los agent.es so­ciales que int.ervienen en la acción.

5. La medición de los efedos del programa, evaluando la relación entre lo programado y lo alcan­zado.

1. La evaluación de objetivos

La evaluación de objetivos tiene una importancia preponderant.e en el proceso de análisis de la experie~­cia de Trabajo Social. En dicho pro­ceso, los objetivos pueden ser eva­luados con relación a:

a. La situación o problema objeto de intervención y las formas có­mo se concretan y orientan las acciones a realizar.

b. El grado de cumpUmiento en el

260

6. Prinéipales factores de éxito o fra­caso.

La forma de abordarlos, las tareas, y análisis específicos de cada uno de estos aspectos es diferente según el moment.o, y el propósito de la acción evaluativa.

transcurso de· la acaon. Se esta­blece con fa confrontación entre lo que se ha logrado en un deter· minado plazo o etapa y lo pro­yectado. La evaluación de cada una de las actividades realizadas, como resultados parciales de los objetivos generales y de la estra­tegia de trabajo, será un indica­dor para reorientar o suspender, apresurar o detener la acción. En esta evaluación de seguimiento, no evaluamos el objetivo en sí, sino la forma, cómo el mismo se va logrando.

c. Los resultados de la acción, es--

tablecen si el objetivo se cumplió o no, teniendo indicadores que permitan deimir con claridad la variación entre la situación ini­cial y final y el contenido del ob­jetivo. El logro de objetivos tiene que evaluarse en relación con la ins­titución, el usuario y el Trabajo Social.

2. Diseño y aplicación de la plani­ficación

Se realiza al . iniciar la puesta en marcha del trabajo (evaluación del instrumento como tal), en el segui­miento del trabajo y en la evalua­cion final.

La evaluación del diseño y apli­cación de la planificación se realiza para:

- Establecer un parámetro de con· trol en·el seguimiento del trabajo;

- Establecer modificaciones en fu­turas planificaciones; y

- Validar el instrumento utilizado (plan, programa o proyecto).

La evaluación de este aspecto comprende:

a) El análisis del instrumento de pla­nificación empleado: Plan, Pro­grama o Proyecto,' en relación al:

- Contenido - Metodología para su elabora-

ción - Cantidad y calidad de los me­

dios de control empleados.

b) La relación entre la planificación y el proceso de ejecución. En es­t.e aspecto hay que valorar el ma­nejo que se tiene de las situacio­nes controlables y no controla­bles; cómo se. establecen los

plazos; y las formas de organi­zación y tkcnicas de trabajo.

3. Estructura y dinámica adminis­trativa

La estructura y dinámica admi­nistrativa es un factor condicionan­te de los avances y /o limitaciones del trabajo de ejecución.

Por este motivo, la evaluación de este aspecto siempre se inclu­ye en el seguimiento y en la evalua­ció.n final. Comprende la evalua­ción de:

a. La cantidad, calidad y utilización de recursos (humanos, físicos y financieros).

b. Los medios y estructura adminis­trativa, básicamente en cuanto:

- Formas y procedimientos para la toma de decisiones: partici­pación abierta vs. participación cerrada; consultas democráticas vs. imposición.

- Naturaleza y contenido. de la comunicación: canales de co­municación, retroalimentación del programa, distorsiones de contenidos, etc.

- Sistemas de control sobre la marcha del programa.

- Costos de financiamiento: aná­lisis de costo-beneficio.

c. La relación entre los objetivos y la estructura administrativa. Es ne­cesario confrontar la interpreta­ción que tienen las diferentes ins­tancias acerca de los objetivos; el interés o no interés en cumplirlos; y las implicancias que les traería su cumplimiento o no cumpli­miento.

261

4. Participación de los agentes so­ciales que intervienen en la acción

Es necesario establecer la partici­pación de la institución, el usuario y el Trabajador Social, en la evaluación de:

a. La determinación del qué hacer y cómo hacerlo.

En este aspecto es particularmente importante evaluar la participa­ción de los usuarios. Cabe pregun­tarnos desde el momento que ini­ciamos el diseño y la ejecución, si se ha involucrado a los usuarios.

¿Se consultó a los participantes de la comunidad (barrio, institu­ción, otros) acerca del diseño del proyecto?

¿Ellos · participan de la organiza­ción, planificación o administra­ción del Plan, Programa o Pro­yecto?.

¿A qué nivel?

¿Tendrán los usuarios acceso a las oportunidades .y seivicios que el programa se propone proporcio­nar?

b. La ejecución de lo programado.

c. Los beneficios, logros y errores del trabajo.

d. El comportamiento y el grado de . interés, compromiso manifiesto y asumido de los agentes sociales.

Las contradicciones entre Institu­ción - Trabajador Social - Usuario atraviesan todo el proceso de inter­vención y en ~l momento de evaluar los programas también están presen-

262

tes y pueden genenµ- una serie de problemas, tales como:

- Intervención de distintos grupos de presión con intereses creados (políticos, económicos, etc.).

- Falta de auto'nomía del TS para fijar criterios de evaluación, lo cual limita la validez del mismo. -

- No incluir· o limit.ar la participa­ción de alguno de los agentes so­cWes.

S. Medición de los efectos del pro­grama.

Se entiende como resultados de un programa, los efectos producidos por las acciones emprendidas en relación con los objetivos definidos en él. La atención de la evaluación no sólo debe dirigirse a reconocer. los efectos producidos por el programa ejecuta­do, sino además, a los resultados no previstos o no buscados por el Pro­grama.

Los criterios para evaluar los resul­tados de un programa y/o efectos del mismo, varían según el tipo de obje­tivos perseguidos. Algunos de los cri­terios más usados para medir el im­pacto de los programas sociales, son: logros, eficiencia, calidad, persisten­cia e impacto.

a. Logros: Se refiere a la medición de los efectos producidos por el pro­grama, cualitativos y cuantitativos en términos de alguna unidad de medida .

b. Eficiencia: Tiene que ver. con la prodactividad del programa. P~a medir la eficiencia se relacionan los esfuerzos o insumos emplea­dos (fmancieros, humanos, admi­nistrativos, tiempo, et.e.) con los resultados obte~dos.

c. Calidad: Es la estimación de los resultados cualitativos. Algunas técnicas como la entrevista, el es­tudio de casos, etc. ayudan a me­dir la calidad del programa.

d. Persistencia: Se refiere a la dura-

Criterios de evaluación de resultados:

LOGROS EFICIENCIA CALIDAD PERSISTENCIA IMPACTO

6. Principales factores de éxito o fracaso

La única forma de garantizar el efecto de retroaJµnent.ación y enri­quecimiento de la práctica es el aná­lisis de los factores que impulsaron los logros o causaron los fracasos. Dicho análisis debe señalar con cla­ridad:

a. La naturaleza de los factores (iri­t.emos y /o externos).

ción y uso del tiempo en relación a lo planeado y logrado.

e. Impacto: Es la ponderación de la importancia relativa de los resulta­dos obtenidos en comparación con la magnitud total del problema tratado.

SITUACION IDEAL

SITUACION ACTUAL Y REAL

b. La causa de su presencia

c. Hasta qué punto pudieron ser controlables.

d. Si son factores determinan tes o condicionantes de una situación.

e. Cómo pueden considerarse en el futuro.

Este análisis debe concluir con una serie de recomendaciones para modi-

263

ficar una acción en marcha o en una próxima planificación.

¿Quién evalúa?

Generalmente se presentan dos formas de evaluación:

a. La evaluación disefiada y realizada por agentes ex ternos al proyecto y que responden a una determina­ción de instancias administrativás superiores con una determinada intencionalidad.

264

En este caso, los responsables del programa, los organizadores y par­ticipantes se convierten en sujetos

EVALUACION

que ofrecen información y cuya actividad va a ser evaluada.

Son requisitos indispensables para la efectividad de est.a evaluación:

- Confiabilidad administrativa, lo cual garantiza un espacfo para la aplicación de los resultados.

- Objetividad del evaluador, lo cual supone un amplio conoci­miento del programa.

- Autonomía en la evaluación que posibilite el acceso a las fuentes de información y a su libre interpretación.

b. La evaluación realizada por los agentes sociales (Institución - Usua­rios y T.S.)

La evaluación de un programa so­cial debe involucrar necesariamen· te a las personas que participan y se benefician con el proyecto, así como al resto de la comunidad en donde se lleva a cabo. Esta partici­pación de be darse en:

- El diseño de las formas y mode­los de evaluación.

- La utilización de las técnicas.

Dado el inevitable conflicto de ne-

cesidades e intereses presente en-la relación T .S. - Usuario - Institu. ción, obviar la participación de uno de estos tres agentes en los análisis y valoraciones, estaría ses­gando y relativizando el valor de los resultados de la evaluación.

¿Cómo se evalúa?

En lo señ:Uado anteriormente po­demos ver como la evaluación impli­ca una operación continua de análisis y valoración. de la información que tenemos sobre los distintos aspectos que intervienen en la puesta en mar­cha de una acción intencionada.

1. Prop6sfto de la evaluación

5. Los alcances. característica y limites de la participación de tas agentes sociales

4. Las formas y técnicas de recolección, sistematización y análisis de la información necesaria

2. Alpectos que toma en cuenta y el porqué

EVALUACION

3. Los criterios de evaluación

265

Ahora bien, para que este análisis y valoración tenga un sentido y cum­pla con su· cometido, la evaluación tiene que responder a un diseño que explicite:

a. El propósito de la evaluación.

b. Los aspectos que toma en cuenta y el por qué.

c. Los criterios de evaluación.

d. Las formas y técnicas de recolec­ción, sistematización y análisis de la información necesaria.

e. Los alcances, características y lí­mites de la participación de los agentes sociales.

f. Las implicaciones de la evalua­ción.

Criterios de evaluación de Proyec­tos Sociales

l. Que el proyecto responda a nece­sidades urgentes y sentidas de la po­blación a la que va dirigida.

- Situación problema

:-- Acciones del Proyecto

266

2. Que pueda desarrollarse democrá­ticamente, es decir, con acepta­ción, participación y autonomía de la organización representativa de la población de base.

a. La evaluación debe prever la participación de la población · como requisito base.

b. Para que la participación sea real es condición que la pobla­ción est.é informada constant.e­m~nte.

3. Que el proyecto no descargue tó­t.almente 'al Estado y /o Institución de su responsabilidad de at.ender necesidades colectivas de la pobla­ción.

4. Que sea consciente de las bases estructurales de los problemas ten­diendo a una solución permanente y no paliativa.

5. Desarrollar el proyecto sin desme­dro económico ·ni políiicó de la población.

6. Eficiencia en el cumplimiento de sus objetivos.

7. Posibilidad de réplica (de ponerse en marcha en otro campo).

2. LA EV ALUACION DE PROYEC- u n proyecto es la unid. ad ele-TOS ment.al del proceso sistemá-

tico de racionalizar decisio­nes. Puede ser diseñado únicamente como un propósito, que se formali­za con la elaboración de un docu­mento que lo concretiza.

En el Trabajo Social la selección de Proyectos tendientes a enfrentar una situación problema por lo gene­ral tiene la característica de ser más intuitivo y por tanto asistemático. Puede ser una causa de esta situa­ción, la débil asimilación o el mover­se dentro de alternativas poco realis­tas. Esta debilidad que atraviesa la puesta en marcha de la aqción se ma­nifiesta con mayor fuerza en el mo= mento de la evaluación.

Para dar racionalidad a la selección es necesario procesar decisiones cons­cientes que sistemáticamente orien­tan la puesta en marcha de una ac- · ción intencionada, tomando en cuen­ta:

- Criterios para determinar la mejor alternativa (selección de proyec­tos).

- Modificaciones o cambios que con la marcha del proyecto se obten­drán.

- Criterios para establecer los logros del proyecto.

En esta separata proponemos tres modelos de evaluación que pueden ayudar en esta tarea:

1. La evaluación que determina la posible eficacia de un proyecto~ denominada también Ev.aluación · Ex-Ante;

2. La evaluación de Resultados o Eva­luación Ex-Post.

Usted encontrará cada · modelo

267

acompañado de un diseño que desa­grega en partes el proceso evaluativo y orienta las fases de seguimiento pa­ra cada modelo (3).

1. Evaluación Ex-Ante

La evaluación Ex-Ante tiene la fi­nalidad de analizar el proyecto antes de su ejecución y de determinar su posible eficacia y -calidad para lograr los objetivos propuestos. Como pro­cedimiento previamente establecido, la evaluación Ex-Ante en Trabajo So­cial podrá ser realizada con la si­guiente finalidad:

a. Calificar el grado de definición de objetivos generales y específicos del proyecto, en sus aspectos cua­litativo y cuantitativo.

b. Calüicar la congruencia del pr°" yecto, es decir, determinar si los servicios propuesU>s corresponden a las necesidades identificadas, si las actividades son las apropiadas para alcanzar los objetivos, si los servicios propuestos son los nece­sarios para lograr los objetivos es­pecíficos.

c. Calificar el grado de influencia que . pueden tener los objetivos especí­ficos para lograr los objetivos ge­nerales expresados.

d. Qili.ficar el diseño y metodología para la Ejecución.

Para desarrollar la Evaluación Ex­Ante se considera el siguiente proce­pimiento:

(3) Es coUYeniente señalar que hay dife­rencias entre la evaluación de un pro­yecto y la evaluaci6n de la interven­ción profesional realizada al interior de éste. El tema de la lectura abol"' da sólo lo primero.

258

l. l. Procedimiento

a. Prioridad del Proyecto .. Calificará:

Prioridad Nacional, en relación a los problemas del país, y su grave-­dad, expuestos en los Planes Na­cionales y Sectoriales del Gobier­no Central.

Prioridad Institucional con rela­ción a la política y estrategia ins-titucional. ·

b. La relación con el conjunto de la pr9gramación institucional anali­zando:

- Los proyectos en ejecución.

- Listas de Proyectos a ejecutar.

- El grado de complementa.riedad del proyecto con otros en eje­cución.

- Analizar el grado en que este proyecto conviene integrarlo a alguno ya en ejecución o en pre­paración.

c. Analizará también recursos huma­nos, técnicos y financieros. Frente a los cuales tendrá que:

- Calificar si las faculta.des que se proponen para el (o los) respon· sable (s) del proyecto son ade­cuadas para asegurar una con­ducción eficaz en la ejecución del mismo.

- Calificar si la dependencia del (o los) responsable (s) del pro­yecto en la estructura institu­cional es adecuada para asegu­rar el apoyo a las decisiones que en uso de las facult.ades que se le otOrgan.

- Verificar si el tiempo que el (o los) responsables le dedicarán al

proyecto es adecuado. especial­mente si est.e es parcial y debe compartirlo con responsables de alto nivel. ·

- Calificar si la institución puede disponer efectivamente de los recursos que se compromete a usar en el proyecto.

2. Evaluación de seguimiento

La evaluación de seguimiento o control tiene la finalidad de compa­rar sist.emáticamente el avance de cada una de las actividades del pro­yecto que· estén en ejecución en un período determinado, para estable­cer posibles desviaciones, investigar sus causas y tomar las decisiones co­rrectivas pertinentes.

En esta et.apa es indispensable que se clarifiquen los distintos niveles de objetivos (generales, específicos y metas) así como el cronograma de actividades para alcanzarlos.

Para el seguimiento de un proyec· to se pµede partir de una de las acti· vidades programadas.

La evaluación de seguimiento o control se corresponde en alguna medida con la labor de supervisión propia al Trabajador Social, super­visión no sólo de tipo docente, sino de aquella. realizada en el trabajo de campo.

2.1. Factores a evaluar en el segui­miento

a. En relación a los objetivos:

- Est.ablecer de acuerdo con el documento del proyecto vigen­t.e,. cuáles de los objetivos espe­cíficos deberían estarse cum­pliendo a la fecha.

- Estableoer cuáles se están cum­pliendo realmente.

- Para cada uno de los que se es­tán cumpliendo realmente, cali­ficar y documentar los siguien­tes aspectos:

• Nivel de cumplimiento con respecto a lo previsto (In· suficient.e - Suficient.e - Bue­no).

• Grado en que el personal responsable por el proyecto ha ejecutado las acciones (In­suficient.e - Suficiente - Bue­no).

• Grado de participación de los usuarios (Insuficiente .. · Sufi­cient.e - Bueno).

- Para los objeÍivos que no se es­tán cumpliendo,- establecer y document.ar las razones.

b. ·Examinar uno a uno los objetivos específicos cumplidos y no cum· plidos.

c. Recomendar las modificaciones que convenga hacer a los-ilbjetivos

· específicos. _

d. Resumen y apreciación global so­bres los objetivos específicos.

e. Las metas. En relación a las metas:

- Establecer, de acuerdo al pro­yecto, las metas que· de herían estar t.erminadas a la fecha.

- Calificar y documentar cada meta.

• Si fuera t.erminada en el pla­zo previsto.

·e Si cumple con los requisitos de calidad previstos.

269

2.2. Organización para la Ejecución del Proyecto ·

La mejor evaluación del funciona­miento de la organización para la eje­cución, son los logros que se hayan alcanzado (indicados en los. puntos del numeral 2.1) ·

Se evaluará también la participa­ción de:·

• Usuarios

• Responsable del Proyecto

• Técnicos Institucionales

• Personal de apoyo

• Equipos

• Partidas Presupuestarias

:;!~3. ·.~0cedimiento

· ·. ·. ·un procedimiento para la Evá­luac~ón de. ~guim.iento establece las fonnas administrativas y técnicas pa­ra realizar este tipo de Evaluaciónt por ejemplo:· entrevist.as con respon· sables del proyecto, recomendacio­nes, información básica y determina­ción de medios e instrumentos para ejecutarlo.

3. Evaluación Ex-Post

Es la que se realiza un cierto tiem­po después de determinado el pro­yecto, con el objetó de comprobar ei grado en que la institución ejecu­. tora está produciendo· los nuevos servicios y bienes que se señalaron como los objetivos específicos (o in­mediatos) y cómo ellos están estimu­lando a las personas y organjzaciones que los reciben, pará. generar las ac­ciones ulteriores que se expresaron como los Objetfyos Generales.

270

La importancia de esta evaluación radica en que ésta se dirige a los dos tipos -de objetivos que fueron la ra­zón de ser del proyecto: los Objeti-. vos Generales y los Objetivos Especí­ficos.

La Evaluación Ex-Post viene a ser la mirada retrospectiva que frecuen­temente genera tres tipos de acciones importantes:

1. Ser la ocasión para determinar la continuidad del proyecto ejecuta· do y la validez de su aplicación en otros campos de trabajo.

2. Dar luces sobre los factores que han contribuido al éxito o limita­ción del proyecto.

3. Elaborar un juicio definitivo sobre si el costo del Proyecto se justificó ono.

La evaluación de seguimiento y la Evaluación Ex-Post son dos fuentes muy importantes para el perfecciona­miento técnico y administrativo de las instituciones que las practican.

3.1 .. Procedimiento

El procedimiento para la evalua­ción Ex-Post permitirá: analizar el grado en que se cumplieron los obje­tivos .generales, específicos en la si· guiente forma:

a. Objetivos E&l>ecfficos

- Establecer de acuerdo con los documentos del ·proyecto, la evolu~ión de cada uno de los servicios o bienes que la institu­ción debía producir.

- Calüicar para cada servicio o · bien, el nivel de cumplimiento

con respecto a lo previsto, -en cuanto a calidad y cantidad.

- Calificar el grado en que los agentes sociales .han ejecutado las acciones que produjeroa esos resultados.

·- Identificar si t.odavía existen, los factores que han limitado los niveles de logro esperados.

- Identificar, si todavía existen, los factores que han contnbui· do a que los niveles de logro hayan sido superiores a los espe­rados.

- Presentar conclusiones y r,eeo­mendaciones sobre. el CUlllpli­miento de fos objetivos especí­ficos. ·

b. Objetivos Generales

- Establecer cuál .es, según los do­cumentos del Proyecto, la evo-

lución del planteamiento de cada objetivo ·general. Indicar la vetsión final de cada uno.

- Definir ·los parámetros que se deben usar para medir cada ob­jetivo general. En lo posible se­ñalar -los indicadores en los do­cumentos del Proyecto.

- De acuerdo con los parámetros definidos anteriormente estable­cer el grado de cumplimiento con respecto a lo esperado, es decir, lo señalado en el objetivo vs. lo logrado realmente.

- Identificar,· si todavía existen, los factores que han limitado los niveles de logro esperados. ·

- Presentar conclusiones y reco­mendaciones sobre el cumpli­miento de los objetivos Genera­les.

FUENTE: Manual de Manejo de ProyeC­tos de Cooperación Técnica Internacional, ( mim.eo) Oficina de Planificación Nacional y Po­lítica Económica, San José de Costa Rica, Diciembre 1981.

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