INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
UNIDAD SANTO TOMÁS
LA PRODUCTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
ELÉCTRICA EN SU FASE DE DISTRIBUCIÓN EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE MÉXICO
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
DOCTOR EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PRESENTA:
JOSÉ CÉSAR LENIN NAVARRO CHÁVEZ
DIRECTOR DE TESIS:
DR. ZACARÍAS TORRES HERNÁNDEZ
MÉXICO, D. F. JUNIO DE 2005
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
COORDINACIÓN GENERAL DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
CARTA CESIÓN DE DERECHOS En la Ciudad de México, Distrito Federal, el día 08 del mes de junio del año 2005, el que suscribe
JOSÉ CÉSAR LENIN NAVARRO CHÁVEZ, alumno del Programa de Doctorado en Ciencias
con Especialidad en Ciencias Administrativas con número de registro 021090, adscrito a la Escuela
Superior de Comercio y Administración, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de
tesis bajo la dirección del Dr. Zacarías Torres Hernández y cede los derechos del trabajo intitulado:
“LA PRODUCTIVIDAD DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN SU FASE DE
DISTRIBUCIÓN EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE MÉXICO”, al Instituto
Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.
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sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la
siguiente dirección: Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de la Universidad
Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, Ciudad Universitaria, edificio del ININEE, Morelia,
Michoacán. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar
la fuente del mismo.
JOSÉ CÉSAR LENIN NAVARRO CHÁVEZ
ÍNDICE RELACIÓN DE CUADROS, TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS .……….....……….. vii SIGLAS Y ABREVIATURAS …………………………………………………...……. xiii GLOSARIO ………………………...…………………………………………………... xv RESUMEN ……...……………………………………………………………………… xxi ABSTRACT ………..………………………………………………………………….. xxiii INTRODUCCIÓN ……...……………………………………………………………… 1 CAPÍTULO 1 EL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO 5 1.1. CONSIDERACIONES INICIALES ………………………………..…………....... 5 1.2. HISTORIA DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO ………………....... 7 1.3. LA COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD EN EL SISTEMA ELÉCTRICO
MEXICANO ……………………………………………...……………………....... 14 1.3.1. Productividad ………..…...…..…………………………………………….... 18 1.3.2. La Eficiencia Administrativa ………………………………………………... 21 1.3.3. Organización del Trabajo ……..…………………………………………….. 25 1.3.3.1. Capacitación .......................................................................................... 27 1.3.3.2. Relaciones Laborales ........................................................................... 28 1.3.3.3. Sistema de Incentivos Grupales ............................................................ 28 1.3.4. Tecnología ……………………….………………………………………….. 29
ÍNDICE ii
1.3.5. El Capital ……………………..……………………………………………... 32 1.3.6. Capacidad de Distribución …………...……………………………………... 34 1.3.7. Redes de Distribución ………………..……………………………………... 35 1.3.8. Factores Externos ………...…..……………………………………………... 37
1.4. LA FASE DE DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA ………………….... 41 CAPÍTULO 2 LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 45 2.1. LA DISTRIBUCIÓN DE ELECTRICIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO
OCCIDENTE DE MÉXICO …..………………………………………………....... 46 2.1.1. Productividad ………..…...…..…………………………………………….... 49 2.1.2. La Eficiencia Administrativa ………………………………………………... 54 2.1.3. Organización del Trabajo ……..…………………..……………………….... 58 2.1.4. Tecnología ……………………….………………………………………….. 66 2.1.5. El Capital ……………………..……………………………………………... 76 2.1.6. Capacidad de Distribución ... …………...………………………………….... 78 2.1.7. Redes de Distribución ………………..……………………………………... 79 2.1.8. Factores Externos ………...…..……………………………………………... 81
CAPÍTULO 3 CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 85 3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA …………………….………………….... 86 3.1.1. Preguntas de la Investigación .... …………..……………………………...… 88 3.1.1.1. Pregunta Principal ............................................................................. 88 3.1.1.2. Preguntas Específicas ........................................................................... 88 3.1.2. Objetivos de la Investigación ........................................................................... 89 3.1.2.1. Objetivo General ................................................................................ 89 3.1.2.2. Objetivos Específicos ........................................................................... 89 3.1.3. Justificación de la Investigación ...................................................................... 90 3.2. HIPÓTESIS …………………………………………..………….……………….... 91 3.2.1. Hipótesis General ….…………………………...................………………..... 91 3.2.2. Hipótesis Específicas ...……………………...................………………............. 91 3.2.3. Variables ………………..……………………...................………………..... 92 3.2.3.1. Variables Independientes ...................................................................... 92 3.2.3.2 Variable Dependiente ................................... ........................................ 93 3.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ………………………………......... 93 3.4. ESQUEMA METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN ……………….......... 101
ÍNDICE iii
CAPÍTULO 4 CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS QUE DETERMINAN LA PRODUCTIVIDAD 103 4.1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD …...……………………....... 103 4.2. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA ...……....... 109 4.2.1. La Eficiencia Administrativa y sus Factores .....…...………………….…….. 118 4.2.1.1. La Metodología de Reddin .................................................................... 119 4.2.1.2. El Modelo de Buble ..................................................................... 121 4.2.2. El Proceso Administrativo …………………...…..………………………..... 123 4.2.2.1. La Planeación ........................................................................................ 125 4.2.2.2. La Organización .................................................................................... 126 4.2.2.3. La Integración ..................................................................................... 128 4.2.2.4. La Dirección .......................................................................................... 128 4.2.2.5. El Control ............................................................................................ 129 4.2.3. Evaluación de la Eficiencia Administrativa ….…..……..………………...… 130 4.3. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ……….... 134
4.3.1. Enfoques Teóricos Tradicionales sobre la Organización del Trabajo ……..... 134 4.3.2. Enfoques Teóricos Actuales sobre la Organización del Trabajo …….…....... 136 4.3.3. Aspectos Básicos de la Organización del Trabajo …...…..…………………. 137 4.3.4. Organización Formal e Informal ……..………………………………...….... 139
4.4. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA ………………….…....…….. 142 4.4.1. Los Impactos de la Innovación Tecnológica en el Gerente …….….………... 151 4.4.2. Cambio Tecnológico ………………………..…..………..……...…………. 154 4.4.3. Administración de la Tecnología ……….…..……………..……...……...… 156 4.5. CONCEPTUALIZACIÓN DEL CAPITAL ………………………...……………... 159
4.5.1. Nuevas Clasificaciones ……….……………………………………………... 160 4.5.2. Otros Tipos de Capital ……...……………………..……………………….... 162 4.5.3. Contabilidad del Capital Intelectual …….…...…………………………….... 163 4.5.4. Activos y Capital un Binomio que no se Identifica ……..……...………….... 165 4.5.5. Pasado, Presente y Futuro …….……………..…………………………….... 166
4.6. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CAPACIDAD DE DISTRIBUCIÓN .………... 167 4.7. CONCEPTUALIZACIÓN DE LAS REDES DE DISTRIBUCIÓN .…………...… 168 4.8. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS .………………….. 168
ÍNDICE iv
CAPÍTULO 5 RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 181 5.1. FRECUENCIA DE LAS VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD 182 5.1.1. Jerarquización de las Variables de Estudio ......................................................... 183 5.1.2. Diagrama de Variables ..................................................................................... 191 5.2. DISEÑO DEL INSTRUMENTO PARA RECOLECTAR LA INFORMACIÓN … 192 5.3. ESCALA DE MEDICIÓN …...…………………………..……………………....... 194 5.3.1. La Escala Tipo Likert …………………..…...……………….…...…………. 195 5.4. UNIVERSO DE ESTUDIO …….………………………..……………………....... 199 5.5. PRUEBA PILOTO ………………………...……………..……………………....... 200 5.6. OBTENCIÓN DE LOS DATOS …………………………………………………... 201 5.7. PROCESAMIENTO DE LOS DATOS ………………….……………………....... 202 5.7.1. Procesamiento de la Variable Dependiente ….…….....…………...………... 202 5.7.2. Procesamiento de las Variables Independientes: Eficiencia Administrativa ,
Organización del Trabajo, Tecnología, Capital, Capacidad de Distribución, Redes de Distribución y Factores Externos …………..…...…………...… 204
5.7.3. Coeficiente de Correlación de Pearson ……...…….....…………...……...…. 215 5.7.4. Análisis de Conglomerados ………………….…….....…..……...…………. 218 CAPÍTULO 6 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 223 6.1. ANÁLISIS DE LAS VARIABLES DEPENDIENTE E INDEPENDIENTES …… 224
6.1.1. Productividad ………..…...…..…………………………………………….... 225 6.1.1.1. La P roductividad en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México ......................... 226
6.1.2. La Eficiencia Administrativa ………………………………………………... 228 6.1.2.1. La Eficiencia Administrativa en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México ...... 230
6.1.3. Organización del Trabajo ……..………………………………………….... 231 6.1.3.1. La Organización del Trabajo en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México ...... 233 6.1.4. Tecnología ………………………………………………………………………. 235 6.1.4.1. La Tecnología en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México ......................... 237
6.1.5. El Capital ……………………..……………………………………………... 238 6.1.5.1. El Capital en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México ......................... 240
6.1.6. Capacidad de Distribución …………...……………………………………... 241 6.1.6.1. La Capacidad de Distribución en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México ..... 243
ÍNDICE v
6.1.7. Redes de distribución ………………..…………………………………….... 244 6.1.7.1. Las Redes de Distribución en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México ......... 246 6.1.8. Factores Externos ………...…..…………………………………………...... 247 6.1.8.1. Los Factores Externos en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México ......... 250
6.1.9. Las Variables Independientes y el Contraste con la Variable Dependiente ...... 251 6.2. LAS HIPÓTESIS Y LOS RESULTADOS …...……………………….………....... 254 CAPÍTULO 7 LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 257 7.1. LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO
OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO ............. ……..… 258 7.1.1. Planteamiento Metodológico ........................................................................... 258 7.1.2. Información Estadística .................................................................................... 259 7.1.3. La Productividad en las Trece Gerencias Divisionales de Distribución del Sector Eléctrico en México ............................................................................... 260 7.1.4. La Productividad en las Zonas de la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México ............................................................................................ 262 7.1.5. La Productividad de la Industria Eléctrica en el Ámbito Internacional ........... 265 7.2. ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DE LOS NIVELES DE
PRODUCTIVIDAD DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE ............................ 269 CAPÍTULO 8 LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: UNA PROPUESTA 273 8.1. LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO ...................................... 274 8.1.1. La Propuesta de Reforma de Ernesto Zedillo ...................................................... 274 8.1.2. La Propuesta de Reforma de Vicente Fox ........................................................... 275 8.2. EXPERIENCIAS PRIVATIZADORAS DEL SECTOR ELÉCTRICO EN EL
ÁMBITO INTERNACIONAL .................................................................................... 280 8.2.1. Consideraciones Iniciales ................................................................................... 280 8.2.2. El Modelo Inglés ................................................................................................ 285 8.2.2.1. Antecedentes .......................................................................................... 285 8.2.2.2. La Reforma Inglesa ................................................................................. 286 8.2.2.3. Resultados de la Reforma ....................................................................... 289 8.3. UNA PROPUESTA SOBRE LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO ....................................................................................................................... 291 8.3.1. Esquema de Coparticipación entre el Sector Público y Privado para la Industria Eléctrica en México ............................................................................................. 292
ÍNDICE vi
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 295 BIBLIOGRAFÍA 303 ANEXOS 321 ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO PARA EL ESTUDIO DE LA
PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO ......................................... ……….. 321
ANEXO II: JERARQUIZACIÓN DE LAS VARIABLES “ALGORITMO DE SAATY” .... 331 ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS …………... 335 ANEXO IV: DATOS DE LAS VARIABLES POR ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES
DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS …………………………………... 353 ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO
OCCIDENTE DE MÉXICO …………..……………………….………..….… 363 ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS
DIVISIONALES QUE INTEGRAN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE MÉXICO …………..……………………………….………………..….… 395
ANEXO VII: CÁLCULOS DE LOS ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO EN
LA FASE DE DISTRIBUCIÓN DE CFE EN LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO .................. ....................................................................................... 441
ANEXO VIII: FRECUENCIA DE LAS VARIABLES QUE INCIDEN EN
LA PRODUCTIVIDAD .............................................................................….. 447 ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE
MEDICIONES DE LA PRODUCTIVIDAD .................... .........................….. 457
RELACIÓN DE CUADROS,
TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS
CUADROS CUADRO 1.1 Longitud de Líneas de Transmisión (km.) .................................................. 16 CUADRO 1.2 Longitud de Líneas de Distribución (km.) ................................................. 17 CUADRO 1.3 Indicadores de Productividad en la Industria Eléctrica Nacional ............. 19 CUADRO 1.4 Indicadores de Productividad Laboral en la Industria Eléctrica Nacional,
2001 – 2002 .............................................................................................. 20 CUADRO 1.5 Estructura del Balance General de CFE. Millones de Pesos (al cierre de
diciembre de 2002) ................................................................................... 33 CUADRO 1.6 Capacidad en Subestaciones .................................................................... 34 CUADRO 1.7 Longitud de Líneas de Distribución (km.) .............................................. 36 CUADRO 2.1 Productividad de la Fuerza de Trabajo en la División Centro Occidente ... 51 CUADRO 2.2 Productividad Económica en la División Centro Occidente .................... 52 CUADRO 2.3 Indicadores de Productividad en la División Centro Occidente, 1997 –
2002 ........................................................................................................... 53 CUADRO 2.4 Resultados de los Índices Objetivo del Procedimiento DEVO en la
División Centro Occidente, 1999 – 2002 .................................................. 57 CUADRO 2.5 Personal Ocupado en la Industria Eléctrica en México ............................ 59
RELACIÓN DE CUADROS, TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS viii
CUADRO 2.6 Composición de la Fuerza de Trabajo de la División Centro Occidente ... 63 CUADRO 2.7 Capacitación en la Divis ión Centro Occidente ......................................... 65 CUADRO 2.8 Número de Accidentes de Trabajo y Frecuencia en la División Centro
Occidente, 1996 – 2002 ........................................................................... 66 CUADRO 2.9 Infraestructura del Sistema de Distribución en la Industria Eléctrica
Mexicana, 1997 – 2002 ............................................................................ 68 CUADRO 2.10 Indicadores de Productividad y Tecnología en la Industria Eléctrica
Nacional, 1997 – 2002 ............................................................................. 73 CUADRO 2.11 Infraestructura de Distribución en la División Centro Occidente, 1997 –
2002 ...................................................................................................... 74 CUADRO 2.12 Indicadores de Productividad en la División Centro Occidente de
México, 1997 – 2002 .................................................................................. 75 CUADRO 2.13 Activo Fijo en la División Centro Occidente 1997 – 2002 (Miles de
Pesos Constantes de 1994) .................................................................... 77 CUADRO 2.14 Capacidad de Distribución de la División Centro Occidente ................... 79 CUADRO 2.15 Infraestructura de la Red de Distribución de la División Centro Occidente
(km.) ........................................................................................................ 80 CUADRO 6.1 La Productividad en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria
Eléctrica de la División Centro Occidente de México ........................... 227 CUADRO 6.2 Eficiencia Administrativa por Zonas y Oficinas Divisionales en la
Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003 ....................................................................... 231
CUADRO 6.3 Eficiencia de la Organización del Trabajo por Zonas y Oficinas
Divisionales en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003 ........................................................................................... 234
CUADRO 6.4 Eficiencia de la Tecnología por Zonas y Oficinas Divisionales en la
División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003 …. 237 CUADRO 6.5 Eficiencia del Capital por Zonas y Oficinas Divisionales en la División
Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003 …………... 241 CUADRO 6.6 Capacidad de Distribución en la s Zonas y Oficinas Divisionales de la
División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003 …. 244 CUADRO 6.7 Eficiencia de las Redes de Distribución en las Zonas y Oficinas
Divisionales de la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003 …………………………............................. ...................... 247
RELACIÓN DE CUADROS, TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS ix
CUADRO 6.8 Factores Externos en las Zonas y Oficinas en la División Centro
Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003 .............................. 251 CUADRO 6.9 El Contraste con la Variable Dependiente (Productividad) en las Zonas y
Oficinas Divisionales de la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003 ....................................................................... 254
CUADRO 7.1 Tasas de Crecimiento Media Anual de la Productividad del Trabajo en
las Divisiones de Distribución de la Comisión Federal de Electricidad, 1994 – 2003 ................................................................................................ 262
CUADRO 7.2 Productividad del Trabajo en la División Centro Occidente, 1994 - 2003. 263 CUADRO 7.3 Tasas de Crecimiento Media Anual de la Productividad del Trabajo en
las Zonas de la División Centro Occidente, 2000 – 2003 ......................... 265 CUADRO 7.4 Productividad del Trabajo por Empresas en la Industria Eléctrica
Mundial, 2002 ............................................................................................. 268 CUADRO 7.5 Evaluación Cualitativa y Cuantitativa para las Zonas de la División
Centro Occidente, 2003 .............................................................................. 271 TABLAS TABLA 4.1 Cronología de las Definiciones sobre Productividad ................................ 105 TABLA 4.2 Principales Teorías de la Administración ............................................... 111 TABLA 4.3 Enfoques de la Administración ................................................................ 114 TABLA 4.4 El Proceso Administrativo (Diversos Autores) ......................................... 124 TABLA 4.5 Configuración Sociotécnica de la Empresa .............................................. 157 TABLA 4.6 Capital ................................................................... ................................ 159 TABLA 4.7 Cinco Preguntas sobre Outsourcing .......................................................... 172 TABLA 5.1 Frecuencia de las Variables que Inciden en la Productividad .................. 182 TABLA 5.2 Escala de Calificación de las Actividades .................................................. 187 TABLA 5.3 Jerarquía de un Sistema para la Productividad de Tres Estratos ............... 189 TABLA 5.4 Jerarquía de Objetivos y Variables con sus Relevancias Globales y Relativas 190 TABLA 5.5 Cuestionario por Variables y Preguntas Diseñado para la Investigación de
Campo en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México ……………………………………………………...................... 193
RELACIÓN DE CUADROS, TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS x
TABLA 5.6 Ejemplo de Escalograma para la Eficiencia Administrativa ..................... 197 TABLA 5.7 La Productividad y sus Medidas de Tendencia Central ............................. 203 TABLA 5.8 Frecuencias de la Variable Productividad ................................................ 204 TABLA 5.9 Variables Independientes y sus Medidas de Tende ncia Central ............... 205 TABLA 5.10 Frecuencias de la Variable Eficiencia Administrativa ............................. 206 TABLA 5.11 Frecuencias de la Variable Organización del Trabajo ............................. 207 TABLA 5.12 Frecuencias de la Variable Tecnología .................................................... 209 TABLA 5.13 Frecuencias de la Variable Capital ............................. ............................... 210 TABLA 5.14 Frecuencias de la Variable Capacidad de Distribución ........................... 212 TABLA 5.15 Frecuencias de la Variable Redes de Distribución ................................... 213 TABLA 5.16 Frecuencias de la Variable Factores Externos ......................................... 214 TABLA 5.17 Matriz del Coeficiente de Correlación de Pearson (r ) .............................. 217 TABLA 5.18 Matriz del Coeficiente de Determinación (r2) ........................................... 218 TABLA 5.19 Análisis de Cluster en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria
Eléctrica de la División Centro Occidente de México, 2003 .................... 219 TABLA 8.1 Modificaciones a los Artículos 27 y 28 Constitucionales ......................... 277 TABLA 8.2 Principales Aspectos de las Distintas Propuestas de Reforma Eléctrica .... 278 TABLA 8.3 Características de la Industria Eléctrica en España, Reino Unido y
Estados Unidos .......................................................................................... 284 GRÁFICAS GRÁFICA 2.1 Tendencia de la Fuerza de Trabajo en la División Centro Occidente, 1984
- 2002 ........................................................................................................ 64 GRÁFICA 2.2 Tendencia de las Inversiones en la División Centro Occidente, 1997 -
2002 ........................................................................................................... 82 GRÁFICA 2.3 Tendencia de la Fuerza de Trabajo Total y Sindicalizada en la División
Centro Occidente, 1997 - 2002 ................................................................. 83 GRÁFICA 6.1 Productividad en la División Centro Occidente de la Industria Eléctric a
en México .................................................................................................. 226
RELACIÓN DE CUADROS, TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS xi
GRÁFICA 6.2 Eficiencia Administrativa en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México .............................................................................. .... 229
GRÁFICA 6.3 Organización del Trabajo en la División Centro Occidente de la Industria
Eléctrica en México .................................................................................. 232 GRÁFICA 6.4 La Tecnología en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica
en México .................................................................................................. 236 GRÁFICA 6.5 El Capital en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en
México .................................................................................................. 239 GRÁFICA 6.6 Capacidad de Distribución en la División Centro Occidente de la
Industria Eléctrica en México ................................................................... 242 GRÁFICA 6.7 Redes de Distribución en la División Centro Occidente de la Industria
Eléctrica en México .................................................................................. 245 GRÁFICA 6.8 Factores Externos en la División Centro Occidente de la Industria
Eléctrica en México .................................................................................. 249 GRÁFICA 6.9 El Contraste con la Variable Dependiente (Productividad) en la División
Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México ....... .................. .... 252 GRÁFICA 7.1 Productividad del Trabajo por Divisiones de Distribución de la Comisión
Federal de Electricidad, 1994 – 2003 ........................................................ 261 FIGURAS FIGURA 1.1 Área de Influencia de CFE y LFC ............................................................. 14 FIGURA 1.2 Visión de Transformación Corporativa ..................................................... 23 FIGURA 1.3 Organigrama CFE a Nivel Nacional ......................................................... 26 FIGURA 2.1 Divisiones de Distribución de la Electricidad en México ........................ 46 FIGURA 2.2 Zonas de Distribución de la División Centro Occidente en México ......... 49 FIGURA 2.3 Organigrama de la División Centro Occidente ......................................... 62 FIGURA 3.1. Esquema Metodológico de la Investigación ............................................. 101 FIGURA 4.1 Vínculo entre Principales Conceptos y Componentes del Cambio
Tecnológico ................................................................................................. 155 FIGURA 5.1 Formación de una Jerarquía, Niveles que Contienen las Alternativas y los
Diferentes Objetivos por Alcanzar ............................................................ 184
RELACIÓN DE CUADROS, TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS xii
FIGURA 5.2 Partición del Problema de Decisiones en Pequeños Subproblemas de Fácil Solución .......................................................................................... 185
FIGURA 5.3 Diagrama de Variables ............................................................................... 191 FIGURA 5.4 Prueba Estadística “Hierarchical Cluster Analysis” ................................. 220 FIGURA 8.1 Esquema de Coparticipación entre el Sector Público y Privado para la
Industria Eléctrica en México ……………………................................... 293
SIGLAS Y ABREVIATURAS
APO Administración por Objetivos. CENACE Centro Nacional de Control de Energía. CFE Comisión Federal de Electricidad. CRE Comisión Reguladora de Energía. CTC Comité de Transformación Corporativa. DEVO Determinación y Evaluación de Objetivos. DMCE Dirección de Modernización y Cambio Estructural. EDF Electricité de France. GWh Gigawatts-hora. IMSS Instituto Mexicano del Seguro Social. INEGI Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática. KV Kilovolts. KVA Kilovolts Amperes. KW Kilowatts. KWh Kilowatts-hora. LAPEM Laboratorio de Pruebas de Equipos y Materiales. LFC Luz y Fuerza del Centro. MPT Modelo de Productividad Total.
SIGLAS Y ABREVIATURAS xiv
MVA Megavolts Amperes. MW Megawatts. MWh Megawatts-hora. PIDIREGAS Proyectos de Infraestructura Productiva de Impacto Diferido en el
Programa de Gasto.
PIO Programa de Inversiones de Operación. POISE Programa de Obras e Inversiones de Sector Eléctrico. PROFECO Procuraduría Federal del Consumidor. PTC Programa de Transformación Corporativa. PTF Productividad Total de los Factores. SECODAM Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo. SCT Secretaría de Comunicaciones y Transportes. SEDESOL Secretaría de Desarrollo Social. SEN Sistema Eléctrico Nacional. SENER Secretaría de Energía. SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público. SICARTSA Siderúrgica Lázaro Cárdenas – Las Truchas. SUTERM Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de la República
Mexicana.
GLOSARIO
AUDITORIA ADMINISTRATIVA: Tiene que ver con la evaluación del cumplimiento de
los objetivos organizativos, por parte de la gerencia, de sus funciones de planeación,
organización, integración, dirección y control, y de lo adecuado de las decisiones y
acciones de la gerencia en su avance hacia los objetivos establecidos (Thierauf, 1990).
CALIDAD TOTAL: Una persona enfocada en un sistema de administración que persiga el
incremento continuo de la satisfacción del consumidor a continuo bajo costo real
(Sánchez, 1992).
CAPACIDAD DE DISTRIBUCIÓN: Medida de la aptitud que posee el sistema de distribución
para suministrar energía eléctrica (LFC, 2003).
CAPACITACIÓN EN EL PUESTO: Número de trabajadores permanentes capacitados y aptos
para cumplir adecuadamente con las responsabilidades inherentes a las funciones del
puesto en que son titulares (CFE, Procedimiento DEVO, 2001).
CAPITAL: Conjunto de bienes y una cantidad de dinero de los que se puede obtener en el futuro
una serie de ingresos (Machuca, 1995).
COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON: Se calcula a partir de las
puntuaciones obtenidas en una muestra en dos variables. Se relacionan las
GLOSARIO xvi
puntuaciones obtenidas de una variable con las puntuaciones obtenidas de otra variables,
en los mismos sujetos (Sampieri, et al, 1999).
COSTO UNITARIO DISTRIBUCIÓN – COMERCIALIZACIÓN: Costo promedio total en
que incurre una zona específica para atender a cada usuario (CFE, Procedimiento DEVO,
2001).
CRECIMIENTO DE LA FUERZA DE TRABAJO: Evalúa el crecimiento de la fuerza de
trabajo total en función del incremento de las instalaciones de infraestructura por
atender (ibid).
DISTRIBUCIÓN: Es la función mediante la cual se hace llegar al usuario la energía
eléctrica producida en las centrales generadoras (CFE, 2003).
EFICACIA: “Cumplimiento de objetivos” (Koontz y Weihrich, 2001: 12).
EFICIENCIA: “El logro de las metas con la menor cantidad de recursos” (idem).
EFICIENCIA ADMINISTRATIVA: “Juzga la calidad gerencial, es decir, la eficiencia de los
administradores de las unidades productivas” (Hernández, 198: 20).
EFICIENCIA EN DISTRIBUCIÓN: Permite conocer la eficiencia del personal de distribución
en la ejecución de las actividades de distribución (CFE, Procedimiento DEVO, 2001).
ESCALA LIKERT: Consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o
juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos. Es decir, se presenta cada
afirmación y se pide al sujeto que externe su reacción eligiendo uno de los cinco puntos de
la escala. A cada punto se le asigna un valor numérico. Así, el sujeto obtiene una
puntuación respecto a la afirmación y al final obtiene su puntuación total sumando las
puntuaciones obtenidas en relación a todas las afirmaciones (Sampieri, et al., 1999).
EXCEDENTE DE PRODUCTIVIDAD GLOBAL: Mide el desempeño de una zona
específica, mediante la comparación de los resultados obtenidos por ella en dos
ejercicios. Muestra la evolución de la productividad de los insumos para obtener el
GLOSARIO xvii
producto final e identifica el impacto que las variaciones de los precios, tanto del producto
como de los insumos, tienen en esos resultados (CFE, Procedimiento DEVO, 2001).
FACTORES EXTERNOS: Aquellos que quedan fuera del control de una empresa
determinada. Estos factores afectan a la productividad de la empresa individual, pero las
organizaciones afectadas no pueden controlarlos activamente (Prokopenko, 1997).
FRECUENCIA: Número de accidentes de trabajo con tiempo perdido (CFE, Procedimiento
DEVO, 2001).
GRAVEDAD: Días perdidos por incapacidad motivados por accidentes de trabajo (ibid).
INCONFORMIDADES POR CADA MIL USUARIOS: Número de inconformidades que
presentan los usuarios por deficiencias en la realización de las actividades de
distribución, comercialización y medición (ibid).
LIBRAMIENTO DE EVENTOS: Número de libramientos incorrectos debido a falla
de los equipos, sistemas o personal relacionado con las subestaciones de distribución,
evaluando el grado de eficacia en su operación y mantenimiento (ibid).
MONOPOLIO NATURAL: Aquel donde una empresa puede producir un bien o servicio a un
costo total menor que dos o más empresas (Steiner, 2002).
NÚMERO ÍNDICE: “Una cantidad que muestra, por medio de su variación, los cambios a través
del tiempo o el espacio de una magnitud que no es en sí susceptible de medida directa o de
observación directa en la práctica” (Sumanth, 1990: 99).
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO: Es la especificación de los contenidos, métodos y
relaciones de trabajo, establecidos con el fin de satisfacer los requerimientos
organizacionales y tecnológicos (Accel Team, 2000: 1).
PÉRDIDAS: Su objetivo es reducir el volumen de energía dentro del proceso de distribución. Es
la diferencia entre la energía recibida y la energía entregada y la energía consumida por
GLOSARIO xviii
causas atribuibles a las funciones de distribución, comercialización y medición de una
zona específico (CFE, Procedimiento DEVO, 2001)
PORCENTAJE DE TRANSFORMADORES AVERIADOS: Número de transformadores
averiados, que es necesario bajar y reemplazar para su reparación (ibid).
PRODUCTIVIDAD: “Relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o
servicios y los recursos utilizados para obtenerla” (Prokopenko, 1997).
PRODUCTIVIDAD DE LINIERO INSTALADOR: Evalúa la cantidad y calidad de las órdenes
atendidas por los linieros instaladores (CFE, Procedimiento DEVO, 2001).
PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO: Propone una cuantificación mediante la relación del
producto y las horas empleadas trabajadas, las remuneraciones pagadas al personal o el
número de trabajadores empleados en la generación de dicho producto (Brown, 1996).
PRODUCTIVIDAD EN DISTRIBUCIÓN: Permite conocer la productividad del personal de
distribución en la ejecución de las actividades de distribución (CFE, Procedimiento
DEVO, 2001).
PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LOS FACTORES: “La relación entre el producto real y la
utilización real de los factores o insumos” (Hernández, 1993: 6)
PRODUCTOS: Importe en pesos obtenido por la venta de energía eléctrica que obtiene una
entidad específica anualmente (CFE, 2003).
RED DE DISTRIBUCIÓN: Conjunto de alimentadores interconectados y radiales que
suministran a través de los circuitos la energía eléctrica a los diferentes usuarios (CRE,
2003).
RED NACIONAL DE ENERGÍA ELÉCTRICA: Sistema de líneas de transmisión,
distribución y equipos de transformación dedicados a la prestación del servicio público de
energía eléctrica (LFC, 2003).
GLOSARIO xix
REEMPLAZO: Número de trabajadores permanentes y temporales de base capacitados y aptos
para cumplir óptimamente con las responsabilidades inherentes a las funciones del
puestos inmediato superior y en caso de que exista una vacante, temporal o definitiva, se
encuentre en posibilidad de concursarla (CFE, Procedimiento DEVO, 2001).
REGULACIÓN : Actuación de la sociedad en un sector, a través de las instituciones pertinentes.
Es un sustituto de la competencia en aquellas áreas en donde ésta no es posible o cuando
se encuentra en fase inicial (Steiner, 2002).
RENTABILIDAD ECONÓMICA DE LAS INVERSIONES: Beneficio obtenido por cada
peso registrado en el activo fijo. Es la relación porcentual existente entre los
resultados por una zona específica y el activo fijo bruto a su cargo al final del ejercicio
(CFE, Procedimiento DEVO, 2001).
REPARTO DE AVISOS RECIBO URBANOS: Evalúa la productividad del personal en el
reparto de avisos recibo en localidades urbanas (ibid).
REZAGO DIVISIONAL: Evalúa la correcta aplicación del proceso comercial, a través del
comportamiento del saldo vencido pendiente a cargo de los usuarios de energía eléctrica.
El objetivo es mejorar el rendimiento de las ventas al reducir dichos saldos (ibid)
SALIDAS POR FALLA DE LÍNEAS DE SUBTRANSMISIÓN: Número de salidas de las
líneas de subtransmisión de las tensiones de 138, 115 y 69 kV por causas propias (ibid).
SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN: Conjunto de subestaciones y alimentadores de distribución
ligados eléctricamente, que se encuentran interconectados en forma radial para suministrar
energía eléctrica (CRE, 2003).
SUBESTACIÓN: Conjunto de dispositivos eléctricos que sirven para reducir, regular y distribuir
la energía eléctrica a la red primaria de distribución (CFE, 2003).
SUSTITUCIONES: Sustituciones por inasistencias del personal (CFE, Procedimiento DEVO,
2001).
GLOSARIO xx
TECNOLOGÍA: “La suma total de conocimientos disponibles sobre la manera de hacer las
cosas”, puesto que la ciencia produce conocimientos mientras que la tecnología hace uso
de ellos. (Koontz y Weihirich, 2001).
TIEMPO DE INTERRUPCIÓN POR USUARIO: Tiempo que el usuario no dispone del
servicio, por cualquier causa atribuible al sistema de distribución (CFE,
Procedimiento DEVO, 2001).
TIEMPO PROMEDIO DE CONEXIÓN: Tiempo que transcurre desde la fecha de solicitud
hasta la fecha de conexión del servicio (ibid).
TOMA DE LECTURAS URBANAS: Permite evaluar la productividad del personal en la toma
de lecturas en localidades urbanas (ibid).
TRANSFORMACIÓN: Proceso que permite, utilizando subestaciones eléctricas, cambiar las
características de la electricidad (voltaje y corriente) para facilitar su transmisión y
distribución (CFE, 2003).
TRANSFORMADOR: Dispositivo que sirve para convertir el valor de un flujo eléctrico a un
valor adecuado par su distribución (CRE, 2003).
USUARIOS: Número de clientes atendidos durante el año (CFE, 2003).
VENTAS: Ventas de energía eléctrica expresados en Gigawatts-hora.
RESUMEN
a presente investigación tuvo la finalidad de determinar las variables que
explican la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la
División Centro Occidente de México. En este sentido, en la hipótesis general de la
investigación se planteo que son la tecnología, la organización del trabajo, el capital, la
eficiencia administrativa, la capacidad de distribución, las redes de distribución y los
factores externos, las principales variables que determinan la productividad de esta División
del sector eléctrico nacional en su fase de distribución.
El estudio empezó por contextualizar la problemática del sector eléctrico tanto en el ámbito
nacional como en la División Centro Occidente, tomando como referencia las variables de
estudio. Se consideraron enseguida, los fundamentos metodológicos de la investigación, así
como la conceptualización de las variables teóricas que determinan la productividad.
En el trabajo de campo, la recolecc ión de la información se realizó a través de la aplicación
de un cuestionario diseñado para este efecto. El análisis estadístico se realizó apoyándose
para ello, en la distribución de frecuencias, las medidas de tendencia central, el coeficiente
de correlación de Pearson y el coeficiente de determinación.
Los resultados obtenidos dan cuenta de la delicada situación que en materia de
productividad se tiene en la División Centro Occidente en la industria eléctrica en su fase
L
RESUMEN xxii
de distribución, ubicándose esta División en la escala tipo Likert en un rango de baja
productividad con 199.1 unidades. Asimismo, con la finalidad de comparar estos resultados
tomando como referencia otros métodos, se efectuaron los cálculos a través de métodos no
paramétricos -como son los índices de productividad- para las trece gerencias divisionales
de distribución en el sector eléctrico en México en general, y de manera particular para la
División Centro Occidente. A través de estos métodos, se confirmó el bajo nivel de
productividad en que se encuentra la División Centro Occidente, más aún, permitieron
visualizar la relación que se tiene en este indicador con el sector eléctrico de países como
Francia, Italia, el Reino Unido, Australia y España, aspecto que también se consideró en
este trabajo de investigación y donde se coincide con el escenario de productividad poco
favorable por el que atraviesa la División.
Finalmente, las propuestas de reforma del sector eléctrico en México se abordaron en este
estudio, a partir de las experiencias privatizadoras de esta industria en el ámbito
internacional, principalmente tomando como antecedente el modelo inglés. Se planteo en
esta dirección, una propuesta basada en un esquema de coparticipación entre el sector
público y privado para la industria eléctrica en México.
ABSTRACT
he objective of this research was the determination of the explanatory variables
of productivity in the Mexican electrical industry in its distributional stage in the
Midwestern Division of Mexico. The general hypothesis of the research is that the main
variables determining productivity in said Division of the distributional stage in the
Mexican electrical sector are technology, labor organization, capital, managerial efficiency,
distributional ability, the distributional network and external factors.
The research started by taking account of the problems of the electrical sector both in
Mexico as a whole and in the Midwestern Division of Mexico were described under the
framework of the studied variables. Immediately after, the methodolo gical bases are
considered well as of the outline of the theoretical variables determining productivity.
Data were gathered by means of the application of a questionnaire, which was especially
designed for the purpose in hand. The ensuing statistical analysis was based on a frequency
distribution, measures of central tendency, the Pearson correlation coefficient and the
determination coefficient.
The results of this analysis inform about a sensitive situation in terms of productivity in the
mentioned Division, which was ranked in the range of low productivity with 199.1 unities,
according to a Likert-type scale. For the comparison of these results with those obtained by
T
ABSTRACT xxiv
other methods, calculations were made by means of such non parametric methods as
productivity indices for both the 13 management unities of the electrical sector as a whole
and the Mexican Midwestern Division. A low productivity level was confirmed in the case
of the Mexican Midwestern Division. Further these tests allowed the comparison of this
indicator with those in the electrical sectors of such countries as France, Italy, the United
Kingdom, Australia and Spain. This latter comparison demonstrated once again that the
Mexican Midwestern Division is experiencing conditions of low productivity.
Finally, some guide lines for the reform of the Mexican electrical sector were proposed in
departing from some experiences in terms of privatization of this industry undertaken
abroad, taking the British case as a benchmark. In particular, a co-operating scheme was
proposed between the public and the private Mexican sectors for the case of the Mexican
electrical industry.
INTRODUCCIÓN
lo largo de la historia de la humanidad la electricidad ha permitido y facilitado
en gran medida el desarrollo de las actividades cotidianas de las sociedades, así
como el crecimiento de las diversas economías. En todo el mundo la energía eléctrica es
considerada como un servicio vital, es por esto que los gobiernos de los diferentes países,
como en el caso mexicano, han tenido una participación importante, ya sea como
reguladores o suministradores.
La industria eléctrica ha jugado un papel muy importante en el desarrollo económico y
social de México. Ha sido la fase de distribución en el sector eléctrico -que también incluye
a su comercialización-, el vínculo entre esta empresa pública y la vida económica y social
del país, ya que es por medio de ella que pueden ser atendidas las necesidades de energía
eléctrica de la población, de la industria, la agricultura, el comercio y los servicios. Con la
distribución se culmina un largo proceso de integración vertical, donde se expresan los
esfuerzos realizados en las áreas de generación y transmisión. Así, las tres fases del sector
eléctrico –generación, transmisión y distribución-, finalmente dependen una de las otras
para que la energía eléctrica pueda llegar a su destino: los consumidores finales.
La industria eléctrica en México, se encuentra a cargo de la Comisión Federal de
Electricidad (CFE) y de Luz y Fuerza del Centro (LFC). CFE tiene a su cargo la prestación
del servicio público de energía eléctrica en todo el territorio nacional, excepto en el D istrito
A
INTRODUCCIÓN 2
Federal y parte de los estados de México, Morelos, Hidalgo y Puebla, áreas atendidas por
LFC.
Para llevar a efecto el proceso de distribución de energía eléctrica, CFE cuenta con ocho
regiones tarifarias en el país que a su vez son atendidas por trece gerencias divisionales de
distribución. Dentro de estas divisiones se encuentra la División Centro Occidente que
comprende diez zonas de los estados de Michoacán y Colima, y algunas porciones
colindantes de Guanajuato, Jalisco y Guerrero. Las zonas son: Morelia, Uruapan, Zamora,
Colima, Pátzcuaro, Zitácuaro, Apatzingán, La Piedad, Lázaro Cárdenas y Manzanillo.
La importancia de la energía eléctrica en la vida de los pueblos es innegable, de tal manera,
que esto conduce a buscar aquellos elementos que determinan un mayor o menor
abastecimiento de la misma. Esto, transita necesariamente por identificar la situación que
prevalece en materia de productividad en el sector eléctrico en general, y de manera
particular, en la fase de distribución de la División Centro Occidente de la industria
eléctrica en México, objeto de este estudio.
El objetivo principal de esta investigación fue determinar las variables que explican la
productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro
Occidente de México.
En la hipótesis general de la investigación se planteo que la tecnología, la organización del
trabajo, el capital, la eficiencia administrativa, la capacidad de distribución, las redes de
distribución y los factores externos son las principales variables que determinan la
productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro
Occidente de México.
La tesis se encuentra estructurada en ocho capítulos. En el primero, se revisa la
problemática del sector eléctrico en México, destacando de manera particular, la presencia
de la Comisión Federal de Electricidad en el sistema eléctrico mexicano, así como el
comportamiento en esta empresa paraestatal de las principales variables objeto de estudio –
INTRODUCCIÓN 3
productividad, eficiencia administrativa, organización del trabajo, tecnología, capital,
capacidad de distribución, redes de distribución y factores externos-, específicamente en la
fase de distribución.
En el segundo capítulo se considera la parte relacionada con la problemática de la División
Centro Occidente de la industria eléctrica en México en su fase de distribución. Si bien en
este caso se revisa en conjunto la situación por la que atraviesa esta División, la atención se
centra fundamentalmente en el comportamiento de las variables que constituyen el objeto
de la investigación.
En el tercer capítulo se abordan los fundamentos metodológicos que asume la
investigación: “La Productividad de la Industria Eléctrica en su Fase de Distribución en la
División Centro Occidente de México”. Se expone aquí, el planteamiento del problema, las
hipótesis de la investigación, la operacionalización de las variables a través de una matriz
de congruencia y se concluye con el esquema metodológico de la investigación.
En el capítulo cuarto se expone el sustento teórico de la investigación a partir del análisis y
referencia de los enfoques teóricos, las investigaciones y los antecedentes en general que
permiten la construcción del conocimiento. Se realiza aquí, la revisión hemerobibliográfica
con la finalidad de establecer los conceptos y medidas que constituyen los argumentos e
ideas que apoyan la temática del trabajo de investigación.
El quinto capítulo aborda la recolección de la información a través de la aplicación del
instrumento –cuestionario- diseñado para este efecto. Se efectúa la obtención de los datos,
su procesamiento y análisis estadístico apoyándose para ello, en la distribución de
frecuencias, las medidas de tendencia central, el coeficiente de correlación de Pearson, el
coeficiente de determinación y el análisis de conglomerados.
En el capítulo sexto se estudian las condiciones en que se encuentra la productividad de la
industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
Para esto, se realiza un análisis tanto de las variables independientes como dependiente
INTRODUCCIÓN 4
–eficiencia administrativa, organización del trabajo, tecnología, el capital, la capacidad de
distribución, las redes de distribución, los factores externos y la productividad- de las zonas
y oficinas divisionales, identificándose fundamentalmente sus niveles de eficiencia y por
consiguiente su impacto en los niveles de productividad.
El séptimo capítulo aborda la implementación de las mediciones de productividad a través
de los métodos no paramétricos. Si bien las mediciones se realizan para la División Centro
Occidente en su fase de distribución, con el objeto de establecer una comparación de lo que
sucede en esta División, se efectúan los cálculos para las trece gerencias divisionales y para
todo el país. Con los resultados obtenidos y con las referencias en materia de productividad
del sector eléctrico en países como Francia, Italia, el Reino Unido, Australia y España, se
realiza el análisis de lo que sucede con la productividad en la División Centro Occidente.
En el octavo capítulo se revisan las experiencias privatizadoras del sector eléctrico en el
ámbito internacional, destacándose principalmente las características básicas del modelo
adoptado por el Reino Unido en el proceso de reforma de su sector eléctrico. Se contemplan
además, las distintas propuestas de reforma en la industria eléctrica que se han venido
planteando en nuestro país. En este marco, se considera una propuesta para desarrollar el
sector eléctrico basada en un esquema de coparticipación entre el sector público y privado.
Finalmente, se presentan las conclusiones donde se apuntan los aspectos centrales de la
investigación y en las que se evidencian de manera fundamental los resultados obtenidos.
CAPÍTULO
1
EL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO
n esta parte se aborda la problemática del sector eléctrico en México,
empezando por hacer una breve revisión del desarrollo de este servicio en
nuestro país. Se destaca de manera particular, la presencia de la Comisión
Federal de Electricidad en el sistema eléctrico mexicano, así como el comportamiento en
esta empresa paraestatal de las principales variables objeto de estudio –productividad,
eficiencia administrativa, organización del trabajo, desarrollo tecnológico, capital,
capacidad de distribución, redes de distribución y factores externos-, específicamente en la
fase de distribución.
1.1. CONSIDERACIONES INICIALES
Debido a la existencia de la energía eléctrica, la sociedad ha llegado a su actual desarrollo
material. Su producción puede darse por la energía potencial del agua, los combustibles
E
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 6
fósiles -carbón, gas y petróleo-, el vapor del subsuelo, la reacción nuclear de fusión, el
viento y el sol. Disponer además, de la electricidad en el momento en que se requiere,
implica una serie de actividades que pueden dividirse en dos grandes rubros: por un lado, la
operación de las instalaciones, el manejo de todo el sistema para entregar la electricidad a
los consumidores, y por otra parte, la planeación, el diseño, y la construcción de las
instalaciones necesarias para hacer frente a la demanda, que tiende a crecer en función del
crecimiento de la economía de los países.
La electricidad no es una mercancía común ya que es a su vez, un bien y un servicio,
además no es posible almacenarla ni fluye en la dirección deseada. Asimismo, no posee
individualidad y el suministro debe satisfacer la demanda en todo momento.
Complementando, otras características de la energía eléctrica son las siguientes (Rojas,
1995):
a. La estructura de suministro debe responder sin retardos a variaciones erráticas e
imprevisibles de la demanda.
b. El transporte de electricidad sólo puede realizarse a través de líneas conductoras
organizadas en redes. El costo económico en forma de pérdidas de energía depende
de la distancia de transporte.
c. La circulación de la electricidad por las redes presenta peculiaridades que dificultan
su gestión:
? La energía eléctrica toma simultáneamente todos los caminos posibles.
? Factores como la estructura de la red, la apertura o cierre de una línea, y la
distancia entre los centros de producción y consumo condicionan la gestión
de todo el sistema interconectado.
d. La electricidad se propaga a la velocidad de la luz, por lo que cualquier perturbación
en la frecuencia eléctrica se transmite de manera instantánea por toda la red. Esta
circunstancia obliga a un control exhaustivo en la vigilancia de la red, del reparto de
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 7
la producción entre las centrales conectadas, y de las tensiones de cada línea, para
evitar la desestabilización del sistema de transporte.
El hecho de que la energía eléctrica no sea almacenable, implica que la ecuación
producción = consumo se cumpla en cada instante y permanentemente. Esta característica
la distingue fundamentalmente de otros bienes y servicios comercializados en el mercado y
además condiciona el funcionamiento técnico y económico del sector eléctrico, poniéndose
de manifiesto en la política de inversiones (en generación, transmisión y distribución), de
costos y precios (Grosman, 1990). Por otro lado, dada esta peculiaridad de la electricidad,
es indispensable planificar la expansión del sector eléctrico y asegurar que la oferta posible
se conserve siempre por encima de la demanda, con un nivel de confiabilidad aceptable.
1.2. HISTORIA DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO
La electrificación en México inició en 1879, cuando la fábrica llamada “la Americana”
establecida en León, Guanajuato y dedicada a la elaboración de textiles, entre otras
actividades, instaló un generador para producir electricidad. Este sería el antecedente de las
termoeléctricas y el punto de partida para una institución que hoy en día es un elemento
indispensable para el desarrollo del país: la CFE. A partir de entonces se empezaron a
instalar plantas similares en todos los puntos importantes del país para ser utilizados en
diversas actividades industriales. Existía una notable preponderancia de la instalación de
plantas destinadas a las ramas minera y textil.
Al finalizar 1899 la capacidad instalada era de 31 039 kW en industrias textiles y mineras,
todas de inversión privada.
La primera ciudad que contó con servicio público de energía eléctrica fue León. Siguieron
México, Campeche, Guadalajara, Guanajuato, Mazatlán, Orizaba, Parral, Puebla, Tampico
y Toluca (CFE, 1997).A principios del siglo XX, ya operaban diferentes compañías
eléctricas, con razones sociales en español, pero capital extranjero. En 1902, Fred Stark
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 8
Pearson organizó en Ottawa, Canadá, la empresa Mexican Light and Power Co. Ltd., que
adquirió los derechos de explotación de las caídas de agua (entonces en poder de la
compañía francesa Societé du Necaxa) y, de paso, obtuvo la concesión para atender las
necesidades de iluminación de la capital del país.
La empresa canadiense se asentó en el Valle de Anáhuac y absorbió tres compañías que
prestaban el servicio: Mexicana de Electricidad, Mexicana de Gas y Luz Eléctrica, y
Explotadora de las Fuerzas Eléctricas de San Idelfonso. Después hizo lo mismo con las
Sociedades Robert Electric e Irrigadora de Luz y Fuerza del estado de Hidalgo; la
Compañía de Luz y Fuerza de Guadalupe, asentada en Cuatitlán, México, así como otras de
El Oro y Acámbaro.
En otras entidades también empezó la instalación de más empresas eléctricas. En Jalisco se
creó, a principios de siglo, la Compañía Hidroeléctrica de Chapala, que fue reorganizada
bajo la denominación de Guadalajara Tramway Light and Power. En 1909 se formó la
Compañía Hidroeléctrica Irrigadota de Chapala.
También existían las compañías Eléctrica de Morelia, Eléctrica Guzmán, Hidroeléctrica
Occidental, Eléctrica Manzanillo e Hidroeléctrica Mexicana, entre muchas más, todas con
capital foráneo.
De esta manera desde 1897 hasta 1911 se organizaron más de 100 empresas eléctricas con
tecnologías diversas, diferentes frecuencias de generación, voltaje, en corriente alterna y
directa.
Entre 1928 y 1929, la American and Foreign Power Co. empezó actividades en el país,
adquirió diferentes empresas e integró otras para formar un solo conjunto, el cual fue
administrado por la Compañía Impulsora de Empresas Eléctricas.
En la década de los treinta, el panorama de la electrificación en México estaba dividido
entre la Mexican Light and Power Co., la Compañía Eléctrica de Chapala (razón social
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 9
castellanizada de una empresa extranjera) y la American and Foreign Power Co. Las
anomalías eran múltiples ya que la oferta no satisfacía la demanda, las interrupciones en el
servicio eran constantes y las tarifas muy elevadas, por lo que el descontento civil iba en
aumento. Todas estas situaciones no permitían el desarrollo económico del país.
Las autoridades mexicanas ya habían intervenido para tratar de frenar estas irregularidades.
El primer reglamento formal del sector se promulgó el 30 de abril de 1926. Dicho
reglamento se denominó Código Nacional Eléctrico, que era un instrumento legal que
permitió al gobierno controlar las concesiones, regular las técnicas de operación y
supervisar tanto la generación como la distribución del fluido. Sin embargo, los logros
obtenidos fueron mínimos.
Faltaba un organismo nacional que diera rumbo a la electrificación. El 2 de diciembre de
1933, el Presidente Abelardo L. Rodríguez envió al Congreso de la Unión la iniciativa para
crear la CFE. Aprobada días después, se publicó el 20 de enero del año siguiente.
Finalmente, el 14 de agosto de 1937, en Mérida, Yucatán, el entonces presidente Lázaro
Cárdenas del Río emitió el decreto que especificaba las funciones y el espíritu de la CFE, la
cual empezó a funcionar con 15 empleados, un presupuesto de cincuenta mil pesos y
oficinas alquiladas (CFE, 1997: 8). La planeación en el desarrollo eléctrico, la mejor
explotación y ubicación de los recursos, la sintonía con los programas de desarrollo
económico y la formación de técnicos eran las tareas asignadas a la CFE. El 11 de febrero
de 1939 se publicó en el Diario Oficial de la Federación la primera Ley de la Industria
Eléctrica, en la que se definió a la electricidad como un servicio público que puede ser
prestado por el Estado o por los particulares mediante concesiones (Ramírez, 1999).
Las primeras obras fueron en Teloloapan, Guerrero, donde la termoeléctrica construida
empezó a generar 64 kilowatts. Después se erigió la hidroeléctrica de Xia, Oaxaca, otra en
Pátzcuaro, Michoacán, una más en Suchiate, Chiapas, y dos en Ures y Altar, Sonora, que
agregaron 103 kilowatts a la capacidad instalada de la CFE.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 10
Sus labores de planeación y anteproyectos se realizaron en las localidades de Bartolinas,
Granados, Zumpimito y Tacámbaro, Michoacán; Jumatán, Nayarit, y de manera especial en
Ixtapatongo, Estado de México.
El 11 de enero de 1949, el presidente Miguel Alemán expidió el decreto que la convirtió en
organismo público descentralizado con personalidad jurídica y patrimonio propio.
Aunque las labores de electrificación nacional comenzaron propiamente con el nacimiento
de la CFE, fue en 1952 cuando empezó la integración de las juntas de electrificación. A
principios de aquella década, de los 25 millones 700 mil habitantes, el 46.7% contaba con
el servicio (CFE, 1997).
El 4 de enero de 1952 la CFE creó un laboratorio para apoyar a todas sus áreas: el
Laboratorio de Pruebas de Equipos y Materiales (LAPEM), encargado de optimizar la
calidad y confiabilidad de los materiales, equipos y sistemas utilizados en la generación,
transmisión, distribución y uso de la electricidad. Desde 1981, opera en León, Guanajuato.
En 1959, el 70% de la energía que comercializaban en México dos empresas extranjeras era
suministrada por la CFE.
Para 1960, de los 2308 MW de capacidad instalada en el país, CFE aportaba el 54%, la
Mexicana Light el 25%, la American and Foreign el 12% y el resto de las compañías el 9%.
Sin embargo, sólo el 44% de la población contaba con el servicio eléctrico. 1
En abril de 1960, el gobierno mexicano adquirió la totalidad de los bienes de Impulsora de
Empresas Eléctricas, filial de American and Foreign Power Company y subsidiaria, a su
vez, de Bond and Share, y realizó la compra de acciones de aquellas industrias controladas
por la Mexicna Light and Power Company, de capital anglocanadiense (este acto dio origen
al nacimiento de lo que hoy es Luz y Fuerza del Centro. Asimismo adquirió la mayoría de
las acciones de Mexicana de Luz y Fuerza Motriz.
1 CFE, “Historia”, www.cfe.gob.mx.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 11
El 27 de septiembre de 1960, el presidente Adolfo López Mateos anunc ió la
nacionalización de la industria eléctrica. El proceso de negociación aseguraba el control
nacional del sector en condiciones favorables para el país. Para consumar este hecho se
hizo una adición al párrafo sexto del artículo 27 de la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos:
“…Corresponde exclusivamente a la Nación, generar, transformar, distribuir y abastecer
energía eléctrica que tenga por objeto la prestación de servicio público. En esta materia no
se otorgarán concesiones a los particulares y la Nación aprovechará los bienes y recursos
naturales que se requieran para dichos fines (Ramírez, 1999: 2)”.
La nacionalización de la industria eléctrica en México, respondió a la necesidad de integrar
el Sistema Eléctrico Nacional, de extend er la cobertura del suministro y de acelerar la
industrialización del país.
De esta forma, el control y propiedad de la industria de suministro eléctrico permitió:
? Planeación uniforme según programas nacionales.
? Unificación de frecuencias de operación.
? Interconexión de sistemas.
? Un solo régimen tarifario ya que existían 168.
? Normatividad nacional.
? Capacitación profesional.
? Optimización de recursos.
? Menor y mejor administración y gerencia.
En 1960 sólo funcionaban como sistemas independientes los de la zo na central del país y
las demás ciudades importantes eran abastecidas por una o dos plantas, que representaban
costos elevados de inversión. Por ello, CFE construyó una red de interconexiones entre los
sistemas, elaboró técnicas de planeación, diseño, cons trucción y operación, con lo que
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 12
consiguió un empleo más racional de los medios de generación y de todo el proceso de
transmisión y distribución.
En 1962 se inició la integración de los sistemas de transmisión, comenzando con el Sistema
de Operación Noroeste y el Sistema de Operación Noreste. En 1967 concluyó la integración
de los Sistemas de Operación Norte, Oriental, Occidental y Central. Ese mismo año se
logró la primera interconexión de los sistemas Oriente y Occidental en uno solo
denominado ORIOC.
Dado que el desarrollo de la industria eléctrica en sus inicios propició la construcción y
operación de varios sistemas aislados con características diferentes, debido a la diversidad
de normas técnicas, llegaron a coexistir cerca de 30 voltajes de distribución y siete de alta
tensión para líneas de transmisión.
Además los dos consorcios extranjeros que operaban en el país manejaban distintas
frecuencias en la energía producida. La zona metropolitana y áreas circunvecinas tenían la
de 50 ciclos por segundo y en el resto del país, 60 ciclos. Ello obligaba a la empresa a
construir centrales generadoras con los dos tipos de frecuencia.
Frente a este desequilibrio, la CFE decidió regularizar las frecuencias a 60 ciclos por
segundo. El decreto presidencial con el que comenzó la unificación se expidió en julio de
1971, durante el mandato de Luis Echeverría Álvarez. Al año siguiente se creó el comité
encargado de supervisar la modificación de equipos y aparatos domésticos, así como el
acondicionamiento de las plantas, cuyo plazo máximo fue siete años; esto se logró 36
meses antes de lo previsto.
Faltaba, sin embargo, una instancia que regulara todos los procesos del fluido. El origen de
ésta se encuentra en 1962 con la fundación de la Oficina Nacional de Operación de
Sistemas que, en 1973, se convirtió en Despacho Nacional de Carga, mismo que se
consolidó en 1977 como Centro Nacional de Control de Energía (CENACE), el cual es el
encargado de dirigir la operación del Sistema Eléctrico Nacional, y además se ocupa de
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 13
administrar los combustibles y el agua almacenada en las presas. Quedando de esta manera
coordinadas las actividades de generación, transmisión, distribución y comercialización de
la electricidad.
Como el SEN está formado por sistemas interconectados, el CENACE, a través de sus áreas
de control, organiza la operación desde las centrales generadoras hasta los centros de
consumo según el comportamiento de la demanda y determina los equipos que deban
sujetarse a mantenimiento y, en función de costos, los retira o los incorpora al servicio, para
asegurar la continuidad, calidad y economía del servicio.
En cuanto a las bases laborales de CFE, el Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de
la República Mexicana (SUTERM), es quien detenta la titularidad del contrato colectivo.
Dicho sindicato se integró en noviembre de 1972, tras la fusión del Nacional de
Electricistas, Similares y Conexos de la República Mexicana y el de Trabajadores
Electricistas de la República Mexicana.
Poco tiempo después se decidió crear un Sistema Interconectado Nacional, a fin de que la
red eléctrica operara como un solo conjunto, ya que desde la década de los setenta todos los
sistemas estaban interconectados, exceptuando los sistemas eléctricos de las penínsulas de
Baja California y de Yucatán. Este último se incorporó al Sistema Interconectado Nacional
en 1990.
El sistema eléctrico nacional está interconectado a través de dos redes de transmisión; una
que cubre casi la totalidad del país, y otra en la península de Baja California que, por
razones de orden técnico y económico, permanece aislada del resto del sistema (Balart y
Rojas, 1999).
Sin embargo, con las reformas a la Ley del Servicio Público de Energía Eléctrica, de 1992,
y una nueva reglamentación se abrió un espacio limitado para la participación privada
nacional y extranjera en el sector en la fase de generación de energía eléctrica bajo
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 14
esquemas de autoabastecimiento, cogeneración y producción independiente de energía
eléctrica.
El objetivo básico para el cual fue creada la CFE y bajo el cual aún es regida, es organizar y
dirigir el desarrollo nacional de los sistemas de generación, transmisión y distribución de
energía eléctrica, con base en principios técnicos y económicos orientados a servir los
intereses públicos como una organización no lucrativa, pero sí autofinanciable (CFE, 1997).
1.3. LA COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD EN EL SISTEMA
ELÉCTRICO MEXICANO
La industria eléctrica en México, se encuentra a cargo de la Comisión Federal de
Electricidad (CFE) y de Luz y Fuerza del Centro (LFC). CFE tiene a su cargo la prestación
del servicio público de energía eléctrica en todo el territorio nacional, excepto en el D istrito
Federal y parte de los estados de México, Morelos, Hidalgo y Puebla, áreas atendidas por
LFC (Balart y Rojas, 1999) -ver figura 1.1-.
FIGURA 1.1
Área de Influencia de CFE y LFC
Fuente: LFC (2004), “Área de Influencia”, México, en: www.lfc.gob.mx.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 15
CFE es la encargada de la planeación, desarrollo y operación del Sistema Eléctrico
Nacional, para la generación, transmisión y distribución de energía eléctrica. Dentro del
proceso operativo de los sistemas eléctricos, la distribución es la función por medio de la
cual se hace llegar a los usuarios la energía eléctrica producida en las centrales generadoras.
Las fases de operación de CFE se dan en los siguientes términos:
Generación
CFE cuenta con nueve regiones de producción que dependen de una dirección de
generación. Cada región es semiautónoma; las funciones de planeación y presupuesto están
centralizadas, la operación es de su propia responsabilidad. La generación de energía
eléctrica se realiza por medio de las tecnologías disponibles en la actualidad, centrales
hidroeléctricas, termoeléctricas, eólicas y nuclear.
Para diciembre del 2002, la CFE, incluyendo productores externos de energía, cuenta con
una capacidad efectiva instalada para generar energía eléctrica de 40,349.94 Megawatts
(MW), de los cuales 9,378.82 MW son de hidroeléctricas, 26,161.16 MW corresponden a
las termoeléctricas que consumen hidrocarburos; 2,600.00 MW a carboeléctricas; 842.90
MW a geotermoeléctricas; 1,364.88 MW a la nucleoeléctrica y 2.18 MW a la
eoloeléctrica.2
Para conducir la electricidad desde las plantas de generación hasta los consumidores
finales, CFE cuenta con redes de transmisión y distribución, integradas por las líneas de
conducción de alta, media y baja tensión.
Transmisión
La red de transmisión considera los niveles de tensión de 400, 230, 161 y 150 kV. Al cierre
del 2002 esta red alcanzó una longitud de 39, 177 km, los cuales se encuentran distribuidos
de la siguiente manera.
2 CFE, “Generación”, www.cfe.gob.mx.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 16
CUADRO 1.1
Longitud de las Líneas de Transmisión (Km)
Nivel de Tensión (kV)
2002
400 14,503
230 24,060
161 614
150 0
Total 39,177
Fuente: CFE (2003), “Transmisión y Distribución”,
México, en: www.cfe.gob.mx.
La transformación es el proceso que permite, utilizando subestaciones eléctricas, cambiar
las características de la electricidad (voltaje y corriente) para facilitar su transmisión y
distribución. Al finalizar el 2002 se contaba con 155, 940 MVA (millones de volt-amperes),
de los cuales el 76.77% corresponde a subestaciones de transmisión y el restante 23.23% a
subestaciones de distribución. 3
Distribución
La red de distribución se encuentra integrada por las líneas de subtransmisión con niveles
de tension de 138, 115, 85 y 69 kV; así como de las de distribución en niveles de 34.5, 23,
13.8, 6.6, 4.16 y 2.4 kV.
El sistema de distribución se ha venido desarrollando partiendo de cero en 1937, cuando al
no contar con redes de distribución, la CFE entregaba en bloque casi toda la energía
producida a las grandes empresas monopólicas, hasta el día de hoy en que se cuenta con 3 CFE, “Transmisión y Distribución”, www.cfe.gob.mx.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 17
1,449 subestaciones con 36, 519 MVA de capacidad; 6,212 circuitos de distribución
con una longitud de 343,603 kilómetros; 859,049 transformadores de distribución con una
capacidad de 28,059 MVA; 223,102 kilómetros de líneas secundarias de baja tensión y
515,567 kilómetros de acometidas. 4
Al término del 2002 la red de distribución presentaba la siguiente situación:
CUADRO 1.2
Longitud de Líneas de Distribución
Nivel de Tensión (kV 2002
Subtransmisión Km.
138 1,086
115 38,048
85 140
69 3,381
Subtotal 42,655
Distribución Km.
34.5 62,725
23 25,826
13.8 251,771
6.6* 575
Baja Tensión 222,164
Subtotal 563,062
Total 605,717
* Incluye tensiones de 4.16 y 2.4 kV Fuente: CFE (2003) , “Transmisión y Distribución”,
México, en: www.cfe.gob.mx
4 CFE, “Historia”, www.cfe.gob.mx.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 18
Comercialización
Las funciones de medición, facturación y cobro son realizadas por el personal de
distribución. De esta manera CFE proporciona el servicio de energía eléctrica a 20.42
millones de clientes, los cuales han presentado durante los últimos seis años un crecimiento
promedio de 4.3%.5
Dadas las características de la electricidad, las necesidades de energía eléctrica se presentan
en forma instantánea y no es factible almacenar el fluido sino que debe generarse en el
momento en que se requiere, por lo que es indispensable planificar la expansión del sector
eléctrico y asegurar que la oferta posible se conserve siempre por encima de la demanda,
con un nivel de confiabilidad aceptable. Todo esto implica que se realice una adecuada
planificación en cuanto a las tres fases de operación de la industria eléctrica: generación,
transmisión y distribución, ya que estas son inseparables.
Asimismo resulta necesario mantener el avance científico y tecnológico que ha
caracterizado a la empresa, con el fin de lograr la implantación de mejores instalaciones
que garanticen el eficaz y oportuno abastecimiento de energía y, a la vez, permitan
conservar óptimamente el equilibrio ecológico en los lugares donde se ubiquen dichas
instalaciones.
1.3.1. Productividad
Considerando la productividad global en CFE, se encuentra que en la medida que se cuente
con más y mejores redes y capacidad de distribución, así como un manejo adecuado del
capital de la empresa, se podrán realizar mayores ventas de energía y atender a una mayor
número de usuarios, proporcionando un mejor servicio al reducir las pérdidas de energía y
el tiempo de interrupción por usuario, todo esto teniendo como marco un manejo adecuado
de los factores externos.
5 CFE, “Clientes”, www.cfe.gob.mx.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 19
La productividad indiscutiblemente se ve reflejada en el número de clientes atendidos y las
ventas de energía realizadas. En este sentido, las ventas de electricidad mantuvieron un
crecimiento constante superior al 5% de 1997 al 2000. Sin embargo, para el 2001 y 2002
este crecimiento sólo fue superior al 1 y 2.6%, respectivamente. Por lo que se refiere al
número de clientes atendidos se tuvo un crecimiento superior al 4% durante el mismo
periodo (ver cuadro 1.3).
CUADRO 1.3
Indicadores de Productividad en la Industria Eléctrica Nacional
Concepto
Unidad
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Ventas
GWh
104, 794
110, 711
117, 431
125, 927
127, 593
130,969
Usuarios
Clientes
16, 498, 025
17, 173, 208
17, 863, 061
18, 682, 052
19, 529, 442
20,420,829
Fuente: CFE (2002), Informe Anual 2001 , México, en: www.cfe.gob.mx.
Dentro de los indicadores de gestión con los que cuenta CFE a nivel nacional, se
encuentran los relativos a productividad laboral. Si bien en el cuadro 1.4 se destacan
diversos indicadores vinculados a la productividad laboral, es el relacionado con las ventas
por trabajador el que conceptualmente más se relaciona con esta clase de productividad y se
identifica aquí, una reducción entre 2001 y 2002 del 0.22 %. En tanto que, el resto de
indicadores también relacionados con la productividad laboral se distinguen por presentar
en el período de referencia cifras más bien positivas.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 20
CUADRO 1.4
Indicadores de Productividad Laboral en la Industria Eléctrica Nacional, 2001 -2002
INDICADORES DE
GESTIÓN
UNIDAD DE MEDIDA
ENERO-AGOSTO
2001
ENERO-AGOSTO
2002
VARIACIÓN
( % )
Crecimiento del Personal de Operación
%
1.72
2.21
0.48
Usuarios/Trabajador de Operación
Usuarios/Trabajador
319.16
325.19
1.89
Ventas/Trabajador de Operación
GWh/Trabajador
2.149
2.145
-0.22
Capacidad Instalada/Trabajador de Generación
MW/Trabajador
2
2.05
2.34
Líneas de Transmisión/Trabajador de Líneas de Transmisión
Km/Trabajador
47.17
52.42
11.14
Usuarios/Trabajador de Distribución
Usuarios/Trabajador
537
539
0.37
Crecimiento del Personal de Oficinas Nacionales
%
0.91
2.38
-1.47
Fuente: CFE (2003), “Segundo Informe de Labores 2001-2002”, México, en: www.cfe.gob.mx.
CFE y el SUTERM conjugan esfuerzos mediante una Comisión Mixta de Recursos
Humanos y Productividad para que los trabajadores se capaciten y adiestren, lo cual
contribuye al fortalecimiento de la productividad laboral. Asimismo, existe un sistema de
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 21
promociones e incentivos para incentivar la productividad de la fuerza de trabajo, basado en
políticas de modernización para la empresa.
El Premio Nacional de Calidad, es la máxima presea que el Gobierno de la República
entrega en este rubro, con lo cual se busca reconocer los avances que han logrado empresas
y organismos públicos y privados en materia de calidad total, ya sea en el desarrollo de sus
procesos de trabajo o de producción, con lo cual se muestra en gran medida la
productividad y competitividad de las mismas. Diversas dependencias de CFE, entre ellas
la División Centro Occidente en el 2000, se han hecho acreedoras a es ta distinción.
1.3.2. Eficiencia Administrativa
La década de los noventa fue un parteaguas en la industria eléctrica. El desarrollo de
nuevos materiales dio paso a la tecnología de ciclos combinados de muy alta eficiencia para
la generación de energía eléctrica. Este avance, aunado a la evolución de la tecnología de
información y del entorno económico y político mundial, propició un movimiento tendiente
a modificar la integración de la industria eléctrica. Por lo anterior, en muchos países los
monopolios verticalmente integrados dieron paso a mercados estructurados sobre principios
de competencia.
En este contexto la CFE, a través de la Dirección de Modernización y Cambio Estructural
(DMCE) que cuenta con una jefatura y dos gerencias, la de Modernización y la de Cambio
Estructural (las cuales trabajan conjuntamente en proporcionar un espacio de reflexión y
análisis, coordinar y alinear los esfuerzos de la organización y dar seguimiento a los
acuerdos alcanzados), ha establecido diversos programas y modelos con la finalidad de
responder a los cambios que plantea la actual globalización a la cual se encuentra no sólo la
economía nacional sino la mundial. Entre los principales avances que se han logrado se
encuentran los siguientes (Ibid ):
? Creó, como centros de resultados autónomos y hasta donde el marco normativo lo
permite, las Divisiones de Negocios de Generación, Distribución y Transformación,
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 22
las cuales cuentan con activos definidos y elaboran estados financieros y operativos
que reportan a sus Consejos de Evaluación de Resultados (CER).
? Identificó oportunidades de nuevos negocios que permiten hacer un uso más
eficiente de la infraestructura de la empresa. Actualmente, el propio Comité de
Transformación Corporativa) CTC funge como comité de desarrollo de nuevos
negocios.
? Desarrolló programas específicos, como lo es el caso del Programa de
Regularización de Bienes Inmuebles (PREBIN), el de capacitación del personal de
mandos medios y superiores en temas de mercado de energía, la identificación y
costeo de servicios prestados entre áreas de la CFE, etc.
Como parte de este plan de modernización, en 1999 la CFE inició el Programa de
Transformación Corporativa (PTC), bajo la dirección del Comité de Transformación
Corporativa (CTC) de la empresa. El PTC buscaba transformar a la CFE en una empresa
más moderna, integrada por Divisiones de Negocios (DN) con enfoque en resultados
financieros y operativos en un ambiente de mayor autonomía dentro del marco jurídico
vigente, con el fin de que operara eficientemente ante cualquier esquema de reforma del
sector. Esta transformación se llevó a cabo mediante la implantación de un modelo de
mercado interno de energía, que permite simular los resultados de sus DN en un ambiente
de competencia (CFE, Informe Anual 2001).
La visión de la transformación corporativa se basaba en la formación de 20 divisiones de
negocios virtuales (ver figura 1.2):
? Cinco de generación termoeléctrica.
? Una de Administración de Contratos con Productores Externos de Energía.
? Una de transmisión.
? Trece de distribución.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 23
Mediante este esquema, la CFE planifica en ciclos anuales la expansión de los sistemas de
generación y transmisión a partir de la prospección de la demanda futura de electricidad,
utilizando criterios de confiabilidad, ca lidad y minimización del costo de largo plazo del
servicio. El producto de este proceso es el Programa de Obras e Inversiones del Sector
Eléctrico (POISE), documento que establece la pauta para la licitación y construcción de las
obras requeridas por el Sistema Eléctrico Nacional (SEN).
La finalidad de implantar este nuevo modelo es lograr una mayor eficiencia, por lo que la
CFE mediante este esquema separa nítidamente los segmentos de la industria que la
integran; dicho esquema permite establecer precios de transferencia entre generación y
transmisión al igual que entre transmisión y distribución (IIE, 2001).
FIGURA 1.2
Visión de Transformación Corporativa
Fuente: CFE (2002) Informe Anual 2001, México, en: www.cfe.gob.mx.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 24
Estas divisiones cuentan con el equivalente de un Consejo de Administración, denominado
“Consejo de Evaluación de Resultados” ante el cual presentan su información técnico-
financiera, lo que permite evaluarlas integralmente; mediante la desconcentración de
funciones se les ha dotado de la mayor autonomía de gestión posible dentro del marco
normativo vigente.
Durante el primer semestre del año 2002, el Programa de Transformación Corporativa se
concentró en cinco rubros principales (CFE, Segundo Informe de Labores 2001-2002):
?
? Fortalecimiento de las Divisiones de Negocio.
? Consolidación del Mercado Interno de Energía.
? Plan de Negocios de la CFE.
? Creación de Nuevos Negocios.
? Seguimiento a subprogramas clave.
Dentro de lo que es la planificación en CFE, 6 con la finalidad de contar con una
herramienta de seguimiento de las actividades que llevarán a cumplir la misión y los
objetivos de la CFE, la Dirección General solicitó la elaboración de un Plan de Negocios de
la Entidad. El documento parte de la visión del Plan Nacional de Desarrollo (PND) y del
Programa Sectorial de Energía (PSE), y se apoya en los trabajos realizados por la
Presidencia de la República en Planeación Estratégica y en los documentos de Metas
Presidenciales 2001 y 2002. Todo ello, para establecer la visión de corto, mediano y largo
plazos, así como la planeación operativa y presupuestal de la empresa (Ibid ).
Asimismo en el marco del Programa de Transparencia y Combate a la Corrupción, como
parte del proceso de desregulación administrativa, en la CFE se implementó el Programa de
Mejora a la Normatividad Interna, a fin de reducir, simplificar, agilizar y dar transparencia
a los procedimientos y trámites administrativos internos. El universo de acción partió de la
normativa administrativa de la Institución, la cual está documentada en los manuales de
6 Se considera la etapa de planificación del proceso administrativo ya que dicha fase es muy importante para el logro de la eficiencia administrativa.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 25
organización y manuales de procedimientos, así como en disposiciones administrativas,
instructivos, formatos y circulares. El programa constó de cinco etapas (Ibid ):
?
? Conocer el universo de la normativa vigente en la CFE.
? Simplificar la normativa interna.
? Contar con un mecanismo que facilite su compilación, actualización y consulta.
? Disponer de la información a nivel institucional para facilitar la consulta de todos
los trabajadores.
? Contar con documentos normativos que apoyen la simplificación de trámites
internos.
Finalmente, desde principios del 2002 se continuó con la implantación del sistema de
control de gestión con firma electrónica, el cual permitirá el seguimiento oportuno en la
asignación y el control de las actividades asignadas por la alta dirección. Este sistema se
complementa con la firma electrónica, que con medidas de seguridad y confiabilidad,
permitirá la formalización de oficios y documentos vía electrónica. El uso de este
instrumento representa un cambio importante en la cultura organizacional, habiéndose
implantado inicialmente en los 515 mandos medios y superiores de la empresa (ibid).
1.3.3. Organización del Trabajo
La organización del trabajo de cualquier empresa se puede definir claramente a través de un
organigrama, ya que a través de éste se definen las jerarquías, autoridades y
responsabilidades. De esta manera a continuación se presenta el organigrama de la CFE a
nivel nacional.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 26
Un elemento importante dentro de lo que es la organización del trabajo es la capacitación,
ya que mediante ésta los elementos que integran la organización son capaces de aportar más
de sí para el logro de los objetivos comunes.
FIGURA 1.3
Organigrama CFE a Nivel Nacional
Fuente: CFE (2002) Informe Anual 2001 , México, en: www.cfe.gob.mx.
DIRECCIÓN GENERAL
DIRECCIÓN DE
OPERACIÓN
DIRECCIÓN DE
ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN DE
FINANZAS
DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE
INVERSIÓN FINANCIADA
DIRECCIÓN DE MODERNIZACIÓN
Y CAMBIO ESTRUCTURAL
SUBDIRECCIÓN DE GENERACIÓN
SUBDIRECCIÓN DE TRANSMISIÓN,
TRANSFORMACIÓN Y CONTROL
SUBDIRECCIÓN DE DISTRIBUCIÓN
SUBDIRECCIÓN TÉCNICA
SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMACIÓN
SUBDIRECCIÓN DE ADMISTRACIÓN
SUBDIRECCIÓN DE FINANZAS
SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE
PROYECTOS
SUBDIRECCIÓN DE CONTRATACIÓN
DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
FINANCIADA
SUBDIRECCIÓN DE CONSTRUCCIÓN
TRECE DIVISIONES DE DISTRIBUCIÓN
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 27
1.3.3.1. Capacitación
La capacitación del personal de CFE se inició desde el año de 1938, cuando se estableció el
Campamento de Colorines en el estado de México (CFE, 1987).
Desde su fundación, la CFE y el SUTERM conjugan esfuerzos, mediante una Comisión
Mixta de Recursos Humanos y Productividad para que los trabajadores se capaciten y
adiestren. Se cuenta para ello con el Centro de Capacitación de la ciudad de México; la
Central Escuela de Celaya y el Centro de Adiestramiento de Operadores Ixtapatongo, que
aloja un simulador construido por el Instituto de Investigaciones Eléctricas, donde se
reproducen las condiciones que se presentan en las centrales termoeléctricas (idem).
En 1978 se creó el Centro Editorial de CFE para dar mayor capacitación a los miembros del
sector, así como a los interesados en los aspectos técnicos y sociales del país.
La implantación del Modelo de Competencia Laboral en la CFE, acorde con el Plan
Estratégico de Capacitación para la Competitividad 1999-2005, tiene como objetivo
fundamental favorecer el mejoramiento de los niveles de calidad, productividad y
competitividad de la entidad mediante la evaluación y certificación de las competencias
laborales de sus trabajadores. En este sentido, el Programa de Certificación de Competencia
Laboral permite evaluar los conocimientos, aptitudes y habilidades de los trabajadores en
las siguientes Normas Técnicas de Competencia Laboral (NTCL) (CFE, Informe Anual
2000):
? Elaboración de documentos mediante herramientas de cómputo.
? Atención a clientes mediante información documental.
? Registro y cobro de transacciones al detalle.
? Mantenimiento electromecánico.
? Mantenimiento a redes de distribución de energía eléctrica.
? Atención a solicitudes de servicio y restablecimiento de energía eléctrica.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 28
Cabe destacar que las dos últimas normas del listado anterior fueron elaboradas por la CFE
con fundamento en funciones sustantivas técnicas del sector.
El Programa Institucional de Capacitación que maneja actualmente CFE, establecido para
desarrollar el capital intelectual de los trabajadores en el marco de una empresa de clase
mundial tiene, como líneas de acción, fomentar la cultura corporativa, favorecer una cultura
de calidad a nivel institucional, e impulsar la competitividad y la certificación de
competencias.
Como medida de los programas de capacitación se cuenta con el indicador Días Anuales
de Capacitación (DAC). Los aspectos que se privilegian en el Programa son: capacitación
para el trabajo (en el puesto actual y el inmediato superior), los dirigidos a fomentar la
cultura corporativa, calidad total, innovación gubernamental para mandos medios y
superiores, y desarrollo personal, entre otros (CFE, Informe Anual 2001).
1.3.3.2. Relaciones Laborales
Las relaciones de trabajo que se desarrollan al interior de cualquier empresa son
fundamentales para una adecuada organización del trabajo. De esta manera entrando en lo
que son las relaciones laborales dentro de CFE, durante el primer semestre de 2002,
quedaron formalizados 44 convenios complementarios y suplementarios al Contrato
Colectivo de Trabajo, CFE-SUTERM. Ello, con objeto de establecer condiciones óptimas
para el desarrollo de las funciones asignadas, que implican adecuación, reestructuración,
creación o supresión de centros de trabajo en el Organismo, comprendiendo además la
modificación de plantillas y tabuladores de personal (ibid).
1.3.3.3. Sistema de Incentivos Grupales
El sistema de promociones e incentivos relacionados con la productividad, está basado en
las políticas de modernización de la empresa pública dictadas por el Gobierno Federal para
elevar la eficiencia de los procesos, en un marco de incremento a la productividad y de
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 29
mejora continua. El Convenio de Productividad CFE-SUTERM firmado en 1992, incentiva
económicamente el trabajo en equipo, el desempeño individual y la puntualidad, entre
otros.
Como parte de este Convenio, en 1993 se estableció el acuerdo para la aplicación de
incentivos grupales relacionados con la productividad, con el compromiso de implantar un
sistema que midiera los esfuerzos, la calidad y la cantidad de los servicios que presta cada
una de las áreas de la Institución. Con esto la empresa reconoce el esfuerzo que en equipo
realiza el personal para cumplir las funciones y responsabilidades asignadas en sus
respectivos centros de trabajo, y dirige a la Institución hacia el logro de sus objetivos
prioritarios (Ibid ).
1.3.4. Tecnología
Para conocer los niveles de eficiencia técnica dentro de la CFE, es necesario establecer
cómo se encuentra este organismo en materia de tecnología.
En 1979, la CFE creó un primer pronóstico de requerimientos de equipo y materiales para
alentar a la planta productiva del país a la fabricación de los componentes del sistema, con
vistas a una integración de la industria que permitiera la sustitución de importaciones (CFE,
1987).
Este pronóstico se actualiza cada año con un horizonte a diez años, de acuerdo con las
previsiones del Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE), con el
objeto de que los industriales del país puedan, con toda oportunidad, adecuar el aparato
productivo a las necesidades del sector eléctrico nacional.
El laboratorio de la CFE, creado el 4 de enero de 1952 para prestar apoyo de carácter
técnico en la generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, desarrolla sus
actividades en los diversos campos de ingeniería y en pruebas y control de calidad de los
suministros.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 30
Con instalaciones en Irapuato, Gto., el laboratorio realiza pruebas de prototipo, rutina,
desarrollo de nuevos diseños de equipos, investigación y análisis de fallas en operación,
especialmente en los campos de la ingeniería mecánica, eléctrica, electrónica, control,
química, nuclear y de metrología. Asimismo realiza las siguientes actividades (ibid):
? Supervisa la calidad y el envío de los suministros adquiridos por la CFE de los
fabricantes nacionales y extranjeros.
? Realiza las evaluaciones de calidad y capacidad de fabricación de los proveedores
de la CFE, para establecer y mantener actualizado el catálogo de proveedores
calificados.
? Realiza pruebas para la puesta en servicio de las instalaciones de la CFE, y otras de
rutina, prototipo, desarrollo e investigación, para apoyar a la industria nacional.
? Ofrece el servicio de metrología al sector eléctrico y a la industria.
? Proporciona el servicio de ingeniería aplicada para apoyar al Sector Eléctrico en la
solución de problemas de sistemas eléctricos, equipo y maquinaria.
Además el Laboratorio de Prueba de Equipos y Materiales (LAPEM) se enfoca a resolver
problemas y cubrir necesidades de mercado, planeación, evaluación e implantación en
proyectos de construcción y operación de equipos. Además de sistemas de transmisión,
distribución, proyectos, procesos y diseños, de acuerdo a los tiempos actuales de
innovación y cambios, con lo cual se brinda calidad de nuestros servicios eficaz y
eficientemente.
El LAPEM desarrolla actividades relacionadas con ingeniería mecánica, eléctrica,
electrónica, química, control, instrumentación y metalurgia, legislación ambiental y
seguridad industrial dentro de los parámetros de ISO 9002 e ISO 14000.7
Los servicios integrales que ofrece se manejan en los diferentes campos de los procesos
sustanciales de CFE, con alto valor agregado. El sólido complejo de laboratorios con sus
procesos y recursos humanos dan apoyo a las industrias, proveedores y diferentes empresas
nacionales e internacionales que solicitan nuestros servicios.
7 CFE, “Laboratorio de Pruebas de Equipos y Materiales”, www.cfe.gob.mx.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 31
Estos esquemas de trabajo se hacen con base en las necesidades del cliente, nacional e
internacional, por lo que es posible dar una evaluación, un diagnóstico integral y un estudio
completo de ingenierías, así mismo brinda servicio puntual y confiable en alta tecnología,
lo cual permite a CFE obtener resultados útiles en la eficiencia y disponibilidad de las
centrales; en los sistemas de transmisión-distribución y en los procesos de gestión de la
calidad, a verificar la calidad de los suministros que adquiere para asegurar el desarrollo
tecnológico de nuestro país.
Las tecnologías asociadas a los sistemas de generación, transmisión y distribución de
electricidad avanzan con rapidez y deben desarrollarse para lograr cada vez mayor
participación nacional, así como más y mejores recursos para resolver los problemas
técnicos del sector. La CFE promovió, en 1976, una institución de investigación que
colaborará con el sector eléctrico y la industria eléctrica en general, al desarrollo
tecnológico nacional. El Instituto de Investigaciones Eléctricas (I.I.E.) es un organismo
público descentralizado, científico y tecnológico, con personalidad jurídica y patrimonio
propio (CFE, 1987).
En la actualidad algunos de los elementos principales para las estrategias y para la
tecnología tienen que ver con el análisis y los efectos de la reestructuración, reorganización
empresarial, modernización de la infraestructura, ahorro y uso eficiente de energía.
Igualmente se deben considerar las tecnologías para los modelos institucionales y de
gestión integral de la CFE (Bojalil).
En cuanto a la modernización, durante el periodo 1999 - 2000 se continuaron desarrollando
y aplicando nuevas tecnologías en el campo de la distribución de energía eléctrica. Con el
empleo de modernos equipos de transporte y maniobras, los “linieros” cuentan con mejores
herramientas de grupo y personales, lo que se ha reflejado en menos interrupciones y en
una menor duración de las mismas, así como en el mejoramiento del perfil del voltaje y la
disminución de las variaciones en la tens ión (CFE, Informe Anual 2000).
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 32
Durante el 2001, la acción más relevante efectuada en el proceso de distribución de energía
eléctrica, fue la continuación de la instalación de redes de distribución subterráneas en las
principales ciudades del país (CFE, Segundo Informe de Labores 2001-2002).
1.3.5. El Capital
Por capital se entiende el conjunto de bienes y una cantidad de dinero de los que se puede
obtener en el futuro una serie de ingresos (Machuca, 1995). Desde un punto de vista
contable, el capital se define como la suma de las propiedades de un individuo o una
corporación, en un momento dado, a diferencia de los ingresos derivados de esas
propiedades a lo largo del tiempo (Ramírez, 1996).
Se encuentran diferentes clases de capital. Una clasificación común distingue entre capital
fijo y capital circulante8. Mientras que otra clasificación importante, hace la distinción entre
capital productivo y capital financiero (Pedraza, 2001).9
En resumen, el capital se encuentra constituido por los activos necesarios para la
producción, sin dejar de lado las obligaciones financieras del negocio.
En el ámbito de CFE se considera dentro del balance general de este organismo público el
rubro correspondiente al concepto de plantas, instalaciones y equipo neto (activo fijo neto)
como indicador clave de la variable capital. Dada la naturaleza de las actividades de esta
empresa pública en las fases de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica,
se requiere de una amplia infraestructura en centrales generadoras, líneas de subtransmisión
y distribución, subestaciones, etc. Esta situación se ve reflejada en la alta participación del
activo fijo neto (excluida la depreciación) dentro del activo total, la cual es de casi el 90%
(ver cuadro 1.5).
8 El capital fijo incluye medios de producción más o menos duraderos, mientras que el capital circulante se refiere a bienes no renovables. 9La maquinaria, las materias primas y otros bienes físicos constituyen el capital productivo. Los pasivos de la empresa, como los títulos valores y las cantidades a recibir se conocen como capital f inanciero.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 33
CUADRO 1.5
Estructura del Balance General de CFE Millones de Pesos (al cierre de diciembre de 2002)
CONCEPTO
2001
PARTICIPACIÓN
( % )
2002
PARTICIPACIÓN
( % )
ACTIVO 573,609 100 579,396 100
Efectivo e Inversiones Temporales
15,682 2.7 17,953 3.1
Cuentas y Documentos por Cobrar
16,028 2.8 19,992 3.5
Materiales para Operación Neto
13,270 2.3 14,939 2.6
Total del Activo Circulante
44,980 7.8 52,884 9.1
Préstamos a los Trabajadores
1,857 0.3 1,882 0.3
Plantas, Instalaciones y Equipo, Neto
515,792 89.9 508,779 87.8
Otros Activos 1,771 0.3 5,159 0.9
Activo Intangible Pendiente de Amortizar
9,210 1.6 10,693 1.8
PASIVO Y PATRIMONIO
573,609 100 579,396 100
Pasivo Circulante 29,756 5.2 30,269 5.2
Pasivo de Largo Plazo 139,766 24.4 180,866 31.2
Total Patrimonio 404,087 70.4 386,261 66.7
Fuente: CFE (2003)., Informe Anual 2002, México, en: www.cfe.gob.mx.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 34
1.3.6. Capacidad de Distribución
El sistema de distribución se encuentra integrado por el conjunto de subestaciones y
alimentadores de distribución, ligados eléctricamente, que se encuentran interconectados en
forma radial para suministrar energía eléctrica (CRE y LFC)10. De esta manera, se entiende
por capacidad de distribución la medida de la aptitud que posee el sistema de distribución
para suministrar energía eléctrica, la cual generalmente se mide en Megavoltios Amperes
(MVA) y se expresa principalmente a través de la capacidad de las subestaciones
disponibles11.
CUADRO 1.6
Capacidad en Subestaciones
AÑO MVA
1997 121, 636
1998 126, 703
1999 134, 409
2000 139, 519
2001 146, 634
2002 155,941
Fuente: CFE (2002), Informe Anual 2001, México, en:
www.cfe.gob.mx.
Puesto que la capacidad de distribución se expresa a través de la capacidad en
subestaciones con que cuenta CFE, ésta determina el volumen de energía que la red de
distribución suministra en un periodo de tiempo determinado. Durante el periodo 1997-
10 Comisión Reguladora de Energía y Luz y Fuerza del Centro, respectivamente, las cuales son instituciones representativas del sector eléctrico en México. 11 Una subestación de distribución es el conjunto de dispositivos eléctricos que sirven para reducir, regular y distribuir la energía eléctrica a la red primaria de distribución.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 35
2002, dicha capacidad presentó tasas de crecimiento que oscilaron entre el 3 y el 6%,
destacando los años 1999 y 2002, con tasas de crecimiento del 6.1 y 6.3%, respectivamente
(véase cuadro 1.6).
El crecimiento continuo en las redes y capacidad de distribución se ha basado sobre todo en
el aumento de la demanda de electricidad y la política de inversiones bajo la cual se rige
CFE.
1.3.7. Redes de Distribución
La red nacional de energía eléctrica la constituye el sistema de líneas de transmisión,
distribución y equipos de transformación dedicados a la prestación del servicio público de
energía eléctrica. Bajo este contexto, por red de distribución se entiende el conjunto de
alimentadores interconectados y radiales que suministran a través de los circuitos la energía
eléctrica a los diferentes usuarios (CRE y LFC).
El sistema de distribución en México, se ha venido desarrollando partiendo de cero en
1937, cuando al no contar con redes de distribución, CFE entregaba en bloque casi toda la
energía producida a las grandes empresas monopólicas. Actualmente, CFE cuenta con 610,
497 km. de líneas de subtransmisión y distribución, y 159, 307 MVA de capacidad
instalada en subestaciones.12
La red de distribución se compone de las líneas de subtransmisión con niveles de tensión de
138, 115, 85 y 69 kilovolts (kV) y de las líneas de distribución en niveles de 34.5, 23, 13.8,
6.6, 4.16 y 2.4 kV. Durante el periodo 1997-2001, la red de distribución ha tenido un
crecimiento promedio del 2.5% (ver cuadro 1.7).
12 Datos al 30 de junio de 2003, www.cfe.gob.mx.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 36
CUADRO 1.7
Longitud de Líneas de Distribución (Km)
NIVEL DE TENSIÓN (kV)
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Subtransmisión
138
1, 171 1, 176 1, 018 1, 029 1, 051 1,086
115
30, 920 32, 308 34, 151 34, 972 36, 199 38,048
85
185 185 185 186 186 140
69
3, 487 3, 459 3, 490 3, 441 3, 360 3,381
Subtotal
35, 763
37, 128 38, 844 39, 627 40, 795 42,655
Distribución
34.5
55, 638 57, 135 58, 996 60, 300 61, 756 62,725
23
22, 056 22, 765 23, 323 23, 756 24, 663 25,826
13.8
219, 253 226, 922 233, 232 239, 748 246, 304 251,771
6.6*
688 600 587 582 572 575
Baja tensión
205, 902 208, 765 211, 969 215, 369 221, 079 22,164
Subtotal
503, 537 516, 187 528, 107 539, 755 554, 375 563,062
Total de líneas de distribución
539, 300
553, 315
566, 951
579, 382
595, 170
605,717
* Incluye tensiones de 4.16 y 2.4. kV. Fuente: CFE (2003), “Transmisión y Distribución”, México, en: www.cfe.gob.mx.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 37
1.3.8. Factores Externos
En la operación de los sistemas eléctricos existen diversas externalidades que afectan su
funcionamiento. Prokopenko (1999) señala que los factores externos son aquellos que se
encuentran fuera del control de la empresa y los clasifica en:
i) Ajustes estructurales. Los cambios estructurales más importantes son:
a) Económicos. Guardan relación con las modalidades del empleo y la
composición del capital, la tecnología, las economías de escala y la
competitividad.
b) Demográficos. Sobre todo se enfocan a los cambios estructurales en la
fuerza de trabajo, ocasionados por variaciones en las tasas de natalidad y
mortalidad.
c) Sociales. Se refieren a aspectos relativos a educación, cultura, entre otros.
ii) Recursos naturales. Los recursos naturales más importantes son la mano de
obra, la tierra, la energía y las materias primas. La capacidad de una
organización para generar, movilizar y utilizar los recursos es trascendental para
mejorar la productividad.
iii) Administración pública e infraestructura. Las políticas, estrategias y programas
estatales influyen en la productividad a través de:
a) Las prácticas de los organismos estatales.
b) Los reglamentos y regulaciones.
c) El transporte y las comunicaciones.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 38
d) La energía.
e) Las medidas y los incentivos fiscales.
Considerando otra definición, los factores externos son aquellos sobre los cuales la empresa
no tiene control y por ende, debe adecuar sus estrategias de operación para hacerles frente.
Entre los principales se encuentran (Pedraza, 2001):
i) Administración pública e infraestructura, leyes y reglamentos del gobierno y
ajustes estructurales.
ii) Crisis económicas.
iii) Políticas y estrategias industriales, demanda del cliente, competencia en el
mercado, influencia de los sindicatos.
iv) Recursos naturales y medio ambiente.
En lo referente a los factores externos que afectan la operación de CFE, destacan cuatro
principalmente. En primer lugar, dada la naturaleza de esta empresa, al ser un organismo
público, CFE debe realizar sus funciones en base a ciertos lineamientos previamente
establecidos para empresas del sector público, lo cual influye a su vez sobre su política de
inversiones. Por otro lado, el nivel de actividad económica determina de manera directa la
demanda y consumo de electricidad, incidiendo esta situación en la planeación de CFE.
Otro factor es la fuerza de los sindicatos. Finalmente, las regulaciones ambientales, tan
importantes hoy en día, deben ser consideradas dentro del funcionamiento de la empresa.
En los siguientes párrafos se expondrán detalladamente cada uno de estos factores.
El marco regulatorio en el que se desempeña CFE es fundamental para su actividad, dado
su rango de empresa pública. Específicamente tres instituciones tienen a su cargo la
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 39
planeación del Sector Eléctrico Nacional: la Secretaria de Energía (SENER),13 ejerce la
rectoría del sector eléctrico y se encarga de la aprobación de la planeación en CFE; la
Comisión Reguladora de Energía (CRE), regula las actividades relativas a la generación,
transmisión y distribución de energía eléctrica y; la Secretaria de Hacienda y Crédito
Público (SHCP), a propuesta de CFE, fija las tarifas de electricidad.
En cuanto a las inversiones realizadas en CFE, el Programa de Obras e Inversiones del
Sector Eléctrico (POISE) es el resultado de estudios coordinados dentro del marco de la
planificación integral del sector eléctrico del país. En estos estudios se incluyen como
restricciones las disposiciones nacionales en materia energética, financiera, ambiental y
social.
Los principales rubros en materia de distribución dentro de los programas de inversión para
el periodo 2002-2011 son los siguientes (CFE, 2001):
? POISE de distribución.
? Programa de Inversiones de Operación (PIO) de la Subdirección de Distribución.
? Programa de Reducción de Pérdidas de Energía Eléctrica en Redes de Distribución.
Por su parte, CFE realiza el estudio del desarrollo del mercado eléctrico con la finalidad de
ajustar anualmente sus programas de expansión y programación de actividades. De esta
forma, se realiza un pronóstico a un horizonte de diez años, el cual contempla la
composición esperada del cons umo nacional de electricidad. Este escenario de planeación
expresa las metas macroeconómicas gubernamentales en cuanto a Producto Interno Bruto y
crecimiento de la industria manufacturera (la industria es el principal cliente de CFE con
relación a la energía vendida a este sector), puesto que el consumo de electricidad, se
encuentra en función directa del nivel de actividad económica. 13 La SENER tiene una gran importancia en el desarrollo del sector eléctrico, puesto que se encarga de conducir la política energética del país, dentro del marco constitucional vigente, para garantizar el suministro competitivo, suficiente, de alta calidad, económicamente viable y ambientalmente sustentable de energéticos que requiere el desarrollo nacional. Asimismo, a través del Programa Sectorial de Energía incorpora los compromisos presidenciales, los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo y la visión, objetivos y estrategias del sector y de sus entidades.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 40
En lo que se refiere a la influencia sindical en la operación de CFE, el Sindicato Único de
Trabajadores Electricistas de la República Mexicana (SUTERM), el cual detenta la
titularidad del contrato colectivo, tiene su origen en noviembre de 1972, tras la fusión del
Nacional de Electricistas, Similares y Conexos de la República Mexicana y el de
Trabajadores Electricistas de la República Mexicana.
Las relaciones de trabajo que se desarrollan al interior de CFE son muy importantes,
durante el primer semestre del 2002, se formalizaron 44 convenios complementarios y
suplementarios al Contrato Colectivo de Trabajo CFE-SUTERM. Ello con el objeto de
establecer condiciones óptimas para el desarrollo de las funciones asignadas que implican
adecuación, reestructuración, creación o supresión de centros de trabajo en el organismo,
comprendiendo además la modificación de plantillas y trabajadores de personal (CFE,
Segundo Informe de Labores 2001-2002).
Desde 1992, el Convenio de Productividad CFE-SUTERM firmado en 1992, incentiva
económicamente el trabajo en equipo, el desempeño individual y la puntualidad, entre otros
aspectos.
El sindicato juega un papel activo en la implementación de los programas de capacitación
en CFE. En el 2000 se llevó a cabo la firma del Convenio de Capacitación y
Adiestramiento para la Competitividad entre tos dos organismos, en el cual se establecieron
metas y compromisos que fortalecen los objetivos estratégicos de capacitación, mejorando
y actualizando la misma para lograr una mayor competitividad de la empresa (CFE,
Informe Anual 2000).
Sin dejar de lado las regulaciones ambientales, en el 2001 CFE inició la actualización de su
Programa Institucional de Protección Ambiental 2001-2006, adaptándolo a las políticas y
objetivos ambientales contenidos en el Plan Nacional de Desarrollo y a los Programas
Sectoriales 2001-2006 de Medio Ambiente y Recursos Naturales, así como al de Energía,
buscando la certificación ambiental ISO 14 001 en sus centros de trabajo.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 41
Continuando en la misma línea, CFE somete a revisión proyectos para la evaluación por
parte de la Secretaria de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) con la
finalidad de obtener autorizaciones de impacto y riesgo ambiental.
Por otro lado, CFE ha implementado el Programa de Diagnóstico Ambiental en
subestaciones eléctricas, con el objetivo de proporcionar una orientación adecuada al
presupuesto de dichas instalaciones para su regularización en materia ambiental, así como
para lograr la reducción o eliminación de observaciones y sanciones de las autoridades
correspondientes. Estos diagnósticos también se aplican a las gerencias divisionales de
distribución.
Además, se ha desarrollado un sistema institucional de información ambiental, que permite
contar con un registro sistemático de las actividades y resultados de la protección
ambiental, tanto para mejorar su difusión interna y externa, como para apoyar la toma de
decisiones.
1.4. LA FASE DE DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA
Dentro del proceso operativo de los sistemas eléctricos, la distribución es la función
mediante la cual se hace llegar al usuario la energía eléctrica producida en las centrales
generadoras. Los sistemas de distribución comprenden la parte del sistema eléctrico que
está más estrechamente ligada con el usuario, extendiéndose desde las barras de carga de
las grandes subestaciones de potencia hasta la entrada de los servicios en que se miden los
consumos de energía, por lo que la fase de distribución tiene por objeto vincular a esta
empresa con la sociedad en general al realizar las funciones que permiten que la energía
eléctrica llegue a los consumidores finales (CFE, 1987). Asimismo, la distribución abarca
el proceso de comercialización, puesto que el personal encargado de realizar las funciones
de distribución también se ocupa de la medición de la electricidad que consumen los
usuarios, su facturación y cobro, las cuales son actividades que corresponden a la
comercialización.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 42
En México existen ocho regiones tarifarias que son atendidas por trece gerencias de
divisionales de distribución que dependen de la Subdirección Nacional de Distribución. 14
Las regiones tarifarias son las siguientes :15
1. Noroeste.
2. Norte.
3. Noreste.
4. Central.
5. Peninsular.
6. Baja California.
7. Baja California Sur.
8. Sur.
Entre 1952 y 1956, la CFE constituyó 31 Juntas Estatales de Electrificación Rural con la
finalidad de llevar el energético a todas las comunidades, rancherías y ejidos apartados de
las zonas urbanas. El propósito fundamental fue promover el desarrollo en esos
asentamientos al aumentar los beneficios que proporciona la energía eléctrica.
La creación de las Juntas Estatales de Electrificación Rural requirió mecanismos ágiles y
eficientes para llevar a cabo su ambicioso programa. Se establecieron las bases para la
administración, financiamiento y objetivos de la Comisión Federal de Electricidad en el
territorio nacional.
Entre 1959 y 1964 surgieron las primeras ocho Gerencias Divisionales para atender a todos
los estados. Entre 1964 y 1974 se llevó a cabo la reestructuración y descentralización de
funciones de la CFE y se amplió a 16 el número de gerencias y resurgieron otras ocho para
cubrir todos los estados.
14 Ver organigrama CFE a nivel nacional. 15 CFE, Publicaciones, “Mercado Eléctrico”, www.cfe.gob.mx.
EL SECTOR ELÉCTRICO EN M ÉXICO 43
A partir de 1974 se dividió estratégicamente todo el país en trece Gerencias Divisionales,
que en la actualidad administran, distribuyen y comercializan la energía eléctrica que se
genera en su área de jurisdicción (González, 1996). Dichas gerencias son:
1. División Baja California (Baja California Norte y Sur).
2. División Bajío (Guanajuato, Aguascalientes, Zacatecas, Hidalgo y Querétaro).
3. División Centro Occidente (Michoacán, Colima y algunas porciones colindantes de
Guanajuato, Jalisco y Guerrero).
4. División Centro Oriente (Puebla y Tlaxcala).
5. División Centro Sur (Morelos, Guerrero y Estado de México).
6. División Golfo Centro (Tamaulipas y San Luis Potosí).
7. División Golfo Norte (Nuevo León y Coahuila).
8. División Jalisco (Jalisco y Nayarit).
9. División Noroeste (Sonora y Sinaloa).
10. División Norte (Durango y Chihuahua).
11. División Oriente (Veracruz).
12. División Peninsular (Campeche, Yucatán y Quintana Roo).
13. División Sureste (Oaxaca, Chiapas y Tabasco).
Dentro de las 13 gerencias divisionales de distribución se encuentra la División Centro
Occidente.
CAPÍTULO
2
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA
ELÉCTRICA EN MÉXICO
a parte relacionada con la problemática de la División Centro Occidente de la
industria eléctrica en México en su fase de distribuc ión se aborda en este
capítulo. Si bien en este caso se revisa en conjunto la situación por la que
atraviesa esta División, la atención se centra fundamentalmente en el comportamiento de
las variables que constituyen el objeto de la investigación –productividad, eficiencia
administrativa, organización del trabajo, tecnología, capital, capacidad de distribución,
redes de distribución y factores externos-.
L
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 46
2.1. LA DISTRIBUCIÓN DE ELECTRICIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO
OCCIDENTE DE MÉXICO
Dentro de las trece gerencias divisionales de distribución, se encuentra la División Centro
Occidente (ver figura 2.1), cuyo origen se remonta al periodo comprendido entre 1902 y
1916, cuando se establecieron en Michoacán y Colima varias empresas eléctricas
extranjeras, filiales de los dos grandes consorcios Mexican Light, Co. y la American
Foreign Power, Co.: The Michoacán Power Company, Compañía Eléctrica Morelia, S.A.,
Empresa Hidroeléctrica Occidental (Colima) y Eléctrica de Manzanillo. Asimismo, con la
construcción de las hidroeléctricas de Botello y Sabino en 1910 -las primeras plantas
mexicanas en Michoacán-, comienza el uso de la electricidad aunque de forma poco
significativa (González, 1996).
NÚMERO DIVISIÓN ESTADOS
1 Baja California Baja California Norte y Sur.
2 Noroeste Sonora y Sinaloa.
3 Norte Durango y Chihuahua.
4 Golfo Norte Nuevo León y Coahuila.
5 Jalisco Jalisco y Nayarit.
6 Bajío Guanajuato, Aguascalientes, Zacatecas, Hidalgo y Querétaro.
7 Centro Occidente Michoacán, Colima y algunas porciones colindantes de Guanajuat o, Jalisco y Guerrero.
8 Centro Sur Morelos, Guerrero y Estado de México.
9 Centro Oriente Puebla y Tlaxcala.
10 Oriente Veracruz.
11 Sureste Oaxaca, Chiapas y Tabasco.
12 Peninsular Campeche, Yucatán y Quintana Roo.
13 Golfo Centro Tamaulipas y S an Luis Potosí.
FIGURA 2.1
Divisiones de Distribución de la Electricidad en México
Fuente: CFE, División Centro Occidente (2002), Documento 2002, México.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 47
Años después, la CFE inicia sus operaciones en el estado de Michoacán al tomar bajo su
control una planta diesel de 120 KW a finales de 1937, que un año antes había sido
instalada en Chupicuaro, Michoacán, por parte de la Secretaría de Comunicaciones y Obras
Públicas. La primera oficina representativa de CFE fue instalada en Tzintzuntzan, y para
1940, se firmó el primer contrato para suministro de energía eléctrica en Pátzcuaro,
Michoacán (CFE, División Centro Occidente, 1975 ).
Las oficinas del Sistema Eléctrico de Michoacán, establecidas entre 1939 y 1940,
continuaron el programa de expansión con la construcción de redes de distribución urbanas
en Manzanillo, Morelia y Uruapan, para satisfacer la demanda eléctrica de la región.
En febrero de 1940 fue inaugurada la primera planta instalada por cuenta directa de la CFE,
en la Colonia Revolución de la Población de Pátzcuaro, Michoacán. Su capacidad era de 75
KW, diesel-eléctrica. En este lugar también se firmó el primer contrato para suministro de
energía eléctrica. Se instaló además, la planta hidroeléctrica de Bartolinas, y durante el
mismo año se electrificaron los once pueblos comprendidos en la Cañada de Chilchota.
También, en la isla de Janitzio se instaló una planta diesel-eléctrica de 15 KW.
Posteriormente, en 1942, se instalaron la planta hidroeléctrica Granados de 940 KW y la
planta hidroeléctrica de Carácuaro.
Para 1943, se establecieron las primeras tarifas experimentales de CFE y correspondió al
estado de Michoacán ser el primero en aplicarlas. En este mismo año, entró en servicio la
planta hidroeléctrica de Zumpimito en Uruapan.
En el año de 1948, se instalaron la planta térmica de Arteaga y la de Tecomán, Colima. Se
adquirieron las instalaciones de la zona Zitácuaro. Además, en 1950 al interconectarse las
plantas de Zumpimito y Granados con la de Bartolinas, mediante una línea de 33,000 Volts
se dio lugar al Sistema Interconectado de Michoacán, base de la actual División Centro
Occidente.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 48
En 1951, se adquirieron las instalaciones de Puruándiro, y en 1952 entró en servicio la
planta hidroeléctrica El Vado. En julio de este año, se estructuró el Sistema Interconectado
de Michoacán para conformar la División Michoacán, la cual tendría autonomía y
facultades para administrar los sistemas eléctricos que existían en Michoacán y Colima, en
las funciones de generación, transmisión, distribución y suministro del fluido eléctrico
(González, 1996).
1955, fue un año importante en la historia de la División ya que se iniciaron las operaciones
en la planta hidroeléctrica El Cobano de 52,000 KW, y se instaló la planta térmica de
Coalcomán. Además, a partir de abril del mismo año cambió la denominación de la
División al nombre con el cual es conocida en la actualidad, División Centro Occidente.
El Sistema Huetamo entró en servicio en 1957. Además, se iniciaron operaciones en la
planta hidroeléctrica de Cupatitzio (1962) y en la planta hidroeléctrica El Infiernillo (1964).
Como consecuencia de la nacionalización de la industria eléctrica en 1960, en 1968 se
incorporaron a esta División, las instalaciones de la Compañía Eléctrica Morelia, S.A.,
Industria Eléctrica Mexicana, S.A. y la Gerencia Estatal Colima.
En 1971, entró en servicio la planta hidroeléctrica La Villa, y en 1982 empezó a operar la
primera unidad de la termoeléctrica Manzanillo I y la planta geotermoeléctrica Los
Azufres. Para 1989, se sumaron dos unidades del complejo termoeléctrico Manzanillo II.
En la actualidad la División Centro Occidente forma parte del Sistema Occidente, el cual
pertenece al Sistema Eléctrico Nacional y comprende diez zonas de distribución ubicadas
en los estados de Michoacán y Colima, y algunas porciones colindantes de Guanajuato,
Jalisco y Guerrero –véase figura 2.2- (CFE, División Centro Occidente):
a) Morelia.
b) Uruapan.
c) Zamora.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 49
d) Colima.
e) Patzcuaro.
f) Zitácuaro.
g) Apatzingán.
h) La Piedad.
i) Lázaro Cárdenas.
j) Manzanillo.
2.1.1. Productividad
La División Centro Occidente en su Procedimiento DEVO (Determinación y Evaluación de
Objetivos) define la productividad como “la cantidad de recursos empleados para obtener la
unidad de producto o prestar la unidad de servicio” (CFE, 2002: 20). El procedimiento
FIGURA 2.2
Zonas de Distribución de la División Centro Occidente en México
Fuente: CFE, Subdirección de Distribución (2004), Divisiones de Distribución , México.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 50
DEVO se encuentra constituido por cinco grupos de índices objetivo, entre los que destacan
dos relacionados con la productividad de la División: a) productividad de la fuerza de
trabajo y, b) productividad económica. Dentro del primero, se analizan como es de
esperarse aquellos índices enfocados a medir el desempeño de la fuerza de trabajo. 16
Mientras que el grupo de productividad económica 17 se refiere más al concepto de
rentabilidad económica, maximización de utilidades y minimización de costos.
Durante el periodo 1999-2002, la productividad del trabajo en la División Centro Occidente
muestra una notable y continua mejora. Este avance se ha logrado en gran parte por la
implementación de programas de calidad, cursos de capacitación, así como por el
cumplimiento de las metas establecidas dentro del procedimiento DEVO (ver cuadro 2.1).
16 Los índices objetivo contenidos en este grupo son: crecimiento de la fuerza de trabajo, tiempo promedio de conexión, eficiencia en la distribución, productividad en la distribución, toma de lecturas urbanas, productividad de liniero instalador, reparto de avisos recibo urbanos y sustituciones. 17 Los índices objetivo de este grupo son: rentabilidad económica de las inversiones, excedente de productividad global y costo unitario distribución-comercialización.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 51
CUADRO 2.1
Productividad de la Fuerza de Trabajo en la División Centro Occidente
Indicador Unidad 1999 2000 2001 2002
Tiempo promedio de conexión Días 0.81 0.71 0.61 0.47
Tiempo promedio de conexión urbano
Días
0.63
0.56
0.47
0.37
Tiempo prome dio de conexión rural
Días
1.08
0.93
0.81
0.59
Eficiencia en distribución % 79.98 81.97 82.33 84.45
Productividad en la distribución % 118.81 121.71 128.96 127.04
Toma de lecturas urbanas
Lecturas/día-hombre
911
1, 017
1, 069
1, 060
Productividad liniero instalador
Órdenes/día-hombre
6.9
7.4
8.4
10
Reparto avisos recibo urbano
Avisos/día-hombre
910
1, 024
1, 078
1, 035
Ausentismo laboral % 0.0 0.0 0.0 3.06
Ausentismo pagado % 0.0 0.0 0.0 9.68
Fuente: CFE, División Centro Occidente (2003), DEVO. Resultados 2002. Negociación 2003, México.
No se debe dejarse de lado que la productividad de la fuerza de trabajo es una medida
parcial de la productividad. En este sentido, dentro de la División existen otros indicadores
de productividad como el número de usuarios atendidos, energía vendida, entre otros. Para
ello, se tienen otros elementos que dan cuenta de la productividad global en la actividad
total de la División, los cuales se refieren principalmente a los niveles de rentabilidad en
términos de beneficios y costos (véase cuadro 2.2).
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 52
CUADRO 2.2
Productividad Económica en la División Centro Occidente
Concepto
Unidad
1999
2000
2001
2002
Rentabilidad económica de las inversiones
%
0.0
0.0
0.0
0.0
Excedente de productividad global
$Const/Usuario
0.0
0.0
0.0
0.0
Costo unitario distribución- comercialización
$Corr/Usuario
257.37
251.18
264.05
254.28
Fuente: CFE, División Centro Occidente (2003), DEVO. Resultados 2002. Negociación 2003, México.
En la medida que se realice una mejor organización del trabajo, teniendo como base el
elemento humano, los incrementos en la productividad no se harán esperar. Esto se puede
establecer bajo el supuesto de que a mayores rendimientos en la fuerza de trabajo, tanto
operativa como administrativa, se obtendrán mayores niveles de productividad a nivel
empresa.
Dado que, a un mayor desarrollo tecnológico se produce una menor cantidad de pérdidas de
energía, así como un menor tiempo de interrupción por usuario, y se logra atender a un
mayor número de clientes, además de registrar mayores ventas, estos indicadores pueden
tomarse como un reflejo fiel de los niveles de productividad registrados en la División
Centro Occidente (véase cuadro 2.3). Además, las redes y capacidad de distribución, así
como el capital son variables que indudablemente influyen en la productividad, y se
reflejan a través de estos indicadores.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 53
CUADRO 2.3
Indicadores de Productividad en la División Centro Occidente de México 1997-2002
Concepto
Unidad
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Pérdidas de Energía
%
6.02
5.2
4.67
4.74
5.0
4.0
Tiempo de Interrupción por Usuario
Minutos/Usuario
116.0
96.0
94.0
67.0
56.0
49.0
Ventas
GWh
6, 790
7, 193
7, 821
8, 234
7, 323
7,845
Usuarios
Clientes
1, 138, 859
1, 198, 415
1, 252, 777
1, 305, 977
1, 360, 186
1,416,398
Fuente: CFE, División Centro Occidente, Información Básica Divisional 1997 -2002, México.
En el cuadro 2.3, se observa una reducción de las pérdidas de energía para los años 1998 y
1999, sin embargo, el porcentaje de pérdidas se incrementó en el 2000 y 2001; mientras que
el tiempo de interrupción por usuario mantuvo una constante disminución. Por su parte, las
ventas de energía eléctrica, crecieron a niveles del 5% y 8%, en tanto, que el número de
usuarios atendidos aumentó a tasas superiores al 4%.
En la medida que se cuente con una mejor infraestructura en la fase de distribución de
energía eléctrica, se puede esperar un mejor manejo de la actividad al reducirse el número
de pérdidas de energía así como el tiempo de interrupción por usuario - los cuales también
son indicadores clave de la calidad en el servicio de suministro del fluido eléctrico-, lo cual
indudablemente repercute en las ventas realizadas y el número de usuarios atendidos, que
presentan una tendencia a la alza durante el periodo. De aquí la importancia que cobra el
desarrollo tecnológico en los niveles de productividad de la división.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 54
La importancia de la eficiencia administrativa en el logro de la productividad, está
determinada por el papel que desempeña el elemento humano en cualquier empresa. El rol
que juegan los trabajadores en los distintos niveles de la organización de una empresa,
incluyendo los altos mandos, los directivos, es fundamental para el logro de los objetivos
que persiga cualquier institución en busca de la productividad, reto al cual se enfrentan
todas las empresas en el nuevo contexto económico mundial.
2.1.2. La Eficiencia Administrativa
La eficiencia administrativa está orientada básicamente a la habilidad gerencial, por lo
tanto, en la medida que el administrador se preocupe por desempeñar correctamente sus
funciones, se orientará hacia la eficiencia, es decir, a la mejor utilización de los recursos
disponib les. En este sentido, un indicador clave de la eficiencia administrativa en esta
división es el Procedimiento DEVO (determinación y evaluación de objetivos), el cual es
un procedimiento para la determinación y evaluación de los índices objetivo 18 del proceso
de distribución y comercialización (CFE, Procedimiento DEVO, 2001). Este procedimiento
refleja lo que es la eficiencia administrativa y a través de él los altos directivos deben
buscar la manera de lograr los objetivos planteados a partir de los recursos a su disposición.
Mediante el Procedimiento DEVO se realiza una revisión semestral de 20 de los índices
objetivo, mientras que 2 de estos se revisan anualmente. DEVO se establece desde la
subdirección de distribución y constituye una obligación para las divisiones incluir las
metas de los índices objetivo proyectadas al mediano plazo (5 años) como parte de la
planeación. Asimismo, las metas y los resultados se deben proporcionar a nivel zona y
divisional. La negociación de las metas entre las gerencias divisionales y sus zonas, se
llevan a cabo en los meses de diciembre del año anterior y enero del año de gestión.
Mientras que el calendario de reuniones de negociación entre la gerencia divisional y sus
zonas, debe ser dado a conocer en noviembre del año anterior al de gestión.
18 Por índice objetivo o meta se entiende la cuantificación o valoración preestablecida del objetivo para un periodo determinado.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 55
Los índices objetivos se encuentran agrupados de la siguiente manera:
Grupo I: Comportamiento del proceso.
? Tiempo de Interrupción por Usuario.
? Porcentaje de Transformadores Averiados.
? Pérdidas.
? Inconformidades por cada Mil Usuarios.
? Rezago Divisional.
? Salidas por Falla de Líneas de Subtransmisión.
? Libramiento de Eventos.
Grupo II: Productividad de la fuerza de trabajo.
? Crecimiento de la Fuerza de Trabajo.
? Tiempo Promedio de Conexión.
? Eficiencia en Distribución.
? Productividad en Distribución.
? Toma de Lecturas Urbanas.
? Productividad Lindero Instalador.
? Reparto de Avisos Recibo Urbanos.
? Sustituciones.
Grupo III: Productividad económica.
? Rentabilidad Económica de las Inversiones.
? Excedente de Productividad Global.
? Costo Unitario Distribución – Comercialización.
Grupo IV: Seguridad en el trabajo.
? Frecuencia.
? Gravedad.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 56
Grupo V: Capacitación y adiestramiento.
? Capacitación en el Puesto.
? Reemplazo.
Anualmente, como consecuencia de las observaciones de los directivos de las divisiones
durante las reuniones de revisión de resultados y negociación de las metas, así como de las
correcciones y precisiones necesarias durante el primer trimestre del año, se realizan
adecuaciones al procedimiento DEVO. Esto con la finalidad de que todas las divisiones así
como sus zonas calculen los índices de forma similar.
Durante el periodo 1999-2002 en la División Centro Occidente dentro del grupo
Comportamiento del Proceso se tiene que la mayoría de sus índices objetivo muestran una
notable y constante mejora. Estos indicadores se refieren principalmente a la infraestructura
y manejo de la misma al proporcionar el servicio. En cuanto a los elementos del grupo
Productividad de la Fuerza de Trabajo, éstos presentan una tendencia a la alza. Sin
embargo, destacan los índices Productividad en Distribución, Toma de Lecturas Urbanas y
Reparto de Avisos Recibo Urbanos, los cuales tienen un ligero decremento en el 2002,
respecto al 2001. Igualmente, el índice Crecimiento de la Fuerza de Trabajo Total mantiene
ligeros incrementos, mientras que en el 2002 obtiene una notable reducción.
Por su parte, los índices del grupo Productividad Económica mantienen una relativa
estabilidad. En contraparte, los indicadores del grupo Seguridad en el Trabajo presentan
altos niveles de inseguridad en cuanto a accidentes en el lugar de trabajo, contrario a lo que
muestran los índices del grupo Capacitació n y Adiestramiento (ver cuadro 2.4).
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 57
CUADRO 2.4
Resultados de los Índices Objetivo del Procedimiento DEVO en la División Centro Occidente, 1999 -2002
ÍNDICE
UNIDAD
1999
2000
2001
2002
COMPORTAMIENTO DEL PROCESO
Tiempo de Interrupción por Usuario
Minutos/Usuario 82 67 56 49
Transformadores Averiados
% 1.29 1.21 1.13 1.07
Pérdidas % 4.67 4.74 5 4
Inconformidades por cada mil Usuarios
Inconformidades/Mil
3.82 3.27 2.98 2.85
Rezago Divisional % 0.03 0.0 0.0 0.01
Salidas Fallas Líneas Subtransmisión
Salidas 100 Km. 5.92 7.06 5.85 5.7
Libramiento de Eventos % 99.81 99.89 100 99.88
PRODUCTIVIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO
Crecimiento de la Fuerza de Trabajo Total
% 0.96 0.67 0.22 -0.84
Tiempo Promedio de Conexión
Días 0.81 0.71 0.61 0.47
Eficiencia en Distribución
% 79.98 81.97 82.33 84.45
Productividad en Distribución
% 118.81 121.71 128.96 127.04
Toma de Lecturas Urbanas
Lecturas/Día-Hombres
911 1017 1069 1060
Productividad Liniero Instalador
Órdenes/Día Hombre
6.9 7.4 8.4 10
Reparto Avisos Recibo Urbano
Avisos/Días -Hombre
910 1024 1078 1037
PRODUCTIVIDAD
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 58
ECONÓMICA
Rentabilidad Económica de las Inversiones
% 0.0 0.0 0.0 0.0
Excedente de Productividad Global
$Constantes/ Usuario
0.0 0.0 0.0 0.0
Costo Unitario Distribución- Comercialización
$Corrientes/ Usuario
257.37 251.18 264.05 254.28
SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Frecuencia Número 0.51 0.51 2.26 1.28
Gravedad Número 0.1 0.33 0.6 0.74
CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO
Capacitación en el Puesto
% 99.96 100 100 99.6
Reemplazo % 87.92 88.29 89.04 90.36
Fuente: CFE, División Centro Occidente (2003), Devo. Resultados 2002. Negociación 2003, México.
2.1.3. Organización del Trabajo
En la actualidad las empresas se enfrentan a los cambios y retos que impone la creciente
globalización de las economías, es por esta razón que en los últimos años se ha dado una
mayor importancia a los recursos humanos, a tal grado que en la actualidad diversos
teóricos lo denominan capital humano. Al ser tan relevante la participación del elemento
humano, es indispensable analizar cómo se encuentra organizado el mismo para la
consecución de los objetivos de cua lquier empresa, incluido entre éstos el incremento de la
productividad.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 59
El contar con una estructura organizacional supone identificar los requerimientos de
personal, inventariar la fuerza de trabajo disponible y reclutar, seleccionar, contratar,
promover, evaluar, planear la carrera profesional, compensar y capacitar individuos.19
Dentro de esta lógica, CFE clasifica a sus empleados en tres rubros: permanentes,
temporales y eventuales (véase cuadro 2.5). Cabe destacar que más del 70% de su fuerza
laboral en generación, transmisión y distribución es permanente.
CUADRO 2.5
Personal Ocupado en la Industria Eléctrica en México
Trabajadores
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Total
69, 119
70, 342
72, 879
72, 449
74, 871
77, 542
83,200
Permanentes
53, 510
53, 881
54, 775
54, 631
54, 617
55, 255
57,260
Temporales
9,889
11, 738
11, 173
11, 565
12, 790
14, 888
15,794
Eventuales
5,720
4, 723
6, 931
6, 253
7, 464
7, 399
9,966
Fuente: CFE (2003), Informe Anual 2002, México, en: www.cfe.gob.mx.
El contar con recursos humanos capacitados es indispensable para lograr resultados
favorables al interior de la organización. La capacitación del personal en CFE se inició en
el año de 1938, cuando se estableció el Campamento de Colorines en el Estado de México
(CFE, 1937-1987).
19 Estas actividades forman parte de la integración de personal, una de las fases del proceso administrativo.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 60
En este sentido, desde su fundación, la CFE y el SUTERM (Sindicato Único de
Trabajadores Electricistas de la República Mexicana) conjugan esfuerzos, mediante una
Comisión Mixta de Recursos Humanos y Productividad para que los trabajadores se
capaciten y adiestren. De tal manera, que en el 2000 se llevó a cabo la firma del convenio
de Capacitación y Adiestramiento para la Competitividad entre estos dos organismos.
La implementación del Modelo de Competencia Laboral en la CFE, acorde con el Plan
Estratégico de Capacitación para la Competitividad 1999-2005, tiene como objetivo
fundamental favorecer el mejoramiento de los niveles de calidad, productividad y
competitividad de la entidad mediante la evaluación y certificación de competencia laboral
de sus trabajadores. Así, el Programa de Certificación de Competencia Laboral permite
evaluar los conocimientos, aptitudes y habilidades de los trabajadores dentro de las Normas
Técnicas de Competencia Laboral (CFE, Informe Anual 2000).
Los aspectos que se enfatizan en el Programa Institucional de Capacitación que maneja
actualmente CFE son: capacitación para el trabajo (en el puesto actual y el inmediato
superior), fomento de la cultura corporativa, calidad total, desarrollo personal, entre otros.
Además, como medida de evaluación de los programas de capacitación se cuenta con el
indicador “Días Anuales de Capacitación” o DAC, por sus siglas (CFE, Informe Anual:
2001).
Para finales del 2001, en materia de capacitación laboral se obtuvieron 10, 000 certificados
en 131 centros de trabajo por parte del CONOCER (Organismo de Certificación Laboral). 20
Asimismo, en términos de Certificación de Competencia Laboral, durante el año 2001 se
certificaron 16, 772 unidades de competencia laboral. De éstas, 4, 555 correspondieron a
trabajadores evaluados en el corporativo, y el resto a trabajadores de áreas foráneas.
Durante el mismo año se acreditaron 41 centros de evaluación de competencia laboral en
áreas foráneas y dos en el corporativo: el Centro de Capacitación Ciudad de México
(CECAP) y el Centro de Capacitación en Calidad (CECAL), que sumados a los 23
20 CFE, “La Comisión Federal de Electricidad, Ejemplo de Excelencia y Calidad en el Mundo”, www.cfe.gob.mx.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 61
establecidos con anterioridad hacen un total de 66. En estos centros se evalúa al personal
para poder certificarlo en las diversas normas técnicas de competencia laboral (CFE,
Informe Anual 2001).
En la División Centro Occidente, en 1999 la CFE inició el Programa de Transformación
Corporativa (PTC) con el cual se buscaba modernizar a la empresa a través del
establecimiento de veinte Divisiones de Negocios21, dentro de las cuales se ubican trece
divisiones de negocios en distribución, que a su vez, al interior del organigrama nacional de
CFE dependen de la Subdirección de Distribución. Es así, que la División Centro Occidente
forma parte de una de estas trece divisiones de negocios (ibid).
Concretamente la organización del trabajo de cualquier empresa se puede definir
claramente a través de un organigrama, ya que a través de éste se definen las jerarquías,
relaciones de trabajo y responsabilidades. La Comisión Federal de Electricidad (CFE) en su
División Centro Occidente cuenta con uno de tipo funcional (ver figura 2.3). Sin embargo
esta división realiza una combinación de dos modalidades de organigramas: el funcional y
el territorial o geográfico. Este último se basa en factores territoriales y consiste en el
agrupamiento de actividades por segmentos territoriales o regiones. En este caso, las
actividades se asignan a una zona de distribución, cuyo responsable es el Superintendente
de Zona.
21 La División de Negocios opera bajo la forma de Unidad Estratégica de Negocios, que es un negocio pequeño definido, establecido como una unidad dentro de una compañía mayor, para asegurar que se promocione un producto o servicio y se maneje como si se tratara de un negocio independiente.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 62
FIGURA 2.3
Organigrama de la División Centro Occidente
Fuente: CFE, División Centro Occidente (2002), Documento 2002, México.
GERENCIA DIVISIONAL
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y PROCEDIMIENTOS
DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA Y
TELECOMUNICACIONES
DEPARTAMENTO DE MEDICIÓN
DEPARTAMENTO JURÍDICO
DEPARTAMENTO DE AHORRO DE ENERGÍA
DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN
SOCIAL
SUBGERENCIA DISTRIBUCIÓN
ADMINISTRACIÓN SUBGERENCIA TRABAJO
SUBGERENCIA COMERCIAL
MORELIA
ZITÁCUARO
URUAPAN
APATZINGÁN
ZAMORA
LA PIEDAD
COLIMA
LÁZARO CÁRDENAS
PÁTZCUARO
MANZANILLO
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 63
Dado que las personas son vitales para la operación de una empresa, a tal grado que se
consideran el activo más importante, es conveniente revisar la composición de la fuerza de
trabajo en la División Centro Occidente, es decir, su situación y la forma en que están
contemplados para realizar sus actividades. En esta División al igual que a nivel nacional,
destaca el alto porcentaje de personal permanente, el cual es superior al 70% (ver cuadro
2.6). Asimismo, sobresale la importancia que tiene el SUTERM, puesto que gran parte de
los empleados de la división pertenecen al sindicato, poco más del 50%, aunque la
tendencia apunta hacia la baja durante el periodo 1997 - 2001, lo cual contrasta con la
situación de la fuerza de trabajo global, cuyo número va en aumento.
CUADRO 2.6
Composición de la Fuerza de Trabajo de la División Centro Occidente
Concepto 1997 1998 1999 2000 2001 2002
FUERZA DE TRABAJO
Permanente
Sindicalizados 1,273 1,285 1,255 1,239 1,230 1,289
Confianza 245 250 255 255 254 254
Adicional
Sindicalizados 44 68 84 97 102 64
Confianza 29 22 20 21 25 20
TOTAL 1,644 1,681 1,658 1,652 1,652 1,627
EXCLUIDO
Permanente 188 184 223 245 265 251
Sustitutos y Otros 194 194 198 196 180 201
Eventuales 272 333 333 374 315 306
TOTAL 654 711 754 815 760 758
GRAN TOTAL 2,298 2,392 2,412 2,467 2,412 2,385
Fuente: CFE, División Centro Occidente (2004), Estadístico Divisional 2003, México.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 64
De manera general, la fuerza de trabajo ha crecido en la División Centro Occidente, salvo
en años como 1986, 1987 y 1988, lo cual refleja en gran parte la expansión de actividades
en esta División, ya que en la medida que se requiera atender un mayor número de usuarios
es necesario contar con más personal para satisfacer estas necesidades. Sin embargo,
contrario a la tendencia, el último año del periodo analizado, se caracteriza por un ligero
descenso (ver gráfica 2.1).
2385
2055
2035
2458
2383
1971 2028 21
58
2083 21
68
2208
2180
2181 22
51
2298 23
92
2412 2467
2412
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
No es suficiente contar con un número determinado de trabajadores, sino que además es
necesario capacitarlos. Para ello, la División Centro Occidente, de acuerdo a los
lineamientos generales establecidos por CFE en materia de capacitación laboral, ha
impartido diversos cursos de capacitación tanto a nivel divisional como de zonas. De esta
forma, como indicador de los esfuerzos realizados en este rubro se encuentra un incremento
GRÁFICA 2.1
Tendencia de la Fuerza de Trabajo en la División Centro Occidente, 1984-2002
Fuente: Elaboración propia con base en CFE, División Centro Occidente, Estadístico Divisional 2001 y 2003, México.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 65
significativo en los cursos así como en el número de participantes y horas de instrucción.
Asimismo, el tiempo de capacitación dentro de la jornada de trabajo ha tenido un notable
aumento a diferencia de lo que ocurre con los cursos fuera de la jornada de trabajo (ver
cuadro 2.7).
CUADRO 2.7
Capacitación en la División Centro Occidente
Año Cursos Participantes Horas de Instrucción
Horas Aportadas
CFE*
Horas Aportadas
Trabajador/
1997
826 9, 575 13, 207 78, 779 65, 203
1998
991 9, 972 18, 744 65, 813 99, 149
1999
1, 121 11, 044 22, 896 101, 996 64, 723
2000
1, 225 10, 749 21, 366 116, 742 36, 185
2001
1, 263 11, 868 20, 115 118, 088 37, 743
2002 1,252 12,058 22,275 113,217 40,667
* Indica los cursos dentro de la jornada de trabajo. / Indica los cursos fuera de la jornada de trabajo. Fuente: CFE, División Centro Occidente, Información Básica Divisional 1997-2002.
Relacionada con la capacitación se encuentra la seguridad en el trabajo, puesto que entre
mejor capacitada se encuentre la fuerza de trabajo, dada la naturaleza de las actividades en
la distribución de electricidad, entre las que destacan la conexión, instalación y reparación,
el personal se encontrará más preparado para desarrollar estas actividades en el lugar de
trabajo. En este sentido, si bien los programas de capacitación se expresaron positivamente
para el período 1996 – 2000, ya que tanto el número como la frecuencia de accidentes
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 66
disminuyó, para el año 2001, la situación se agravó elevándose en forma significativa estos
indicadores (véase cuadro 2.8).
CUADRO 2.8
Número de Accidentes de Trabajo y Frecuencia en la División
Centro Occidente 1996 - 2002
Año Número de Accidentes
Frecuencia*
1996 8 2.14
1997 6 1.57
1998 5 1.29
1999 2 0.51
2000 2 0.51
2001 9 2.26
2002 7 1.28
* La frecuencia indica el número de accidentes de trabajo en la división. Fuente: CFE, División Centro Occidente, Información
Básica Divisional 1997 y 2001.
2.1.4. Tecnología
Dentro del proceso operativo de los sistemas eléctricos, la distribución es la función
mediante la cual se hace llegar al usuario la energía eléctrica producida en las centrales
generadoras. La tecnología utilizada en esta fase de la actividad de la industria eléctrica es
vital para proporcionar un mejor servicio a los consumidores finales, dado que, en la
actualidad ésta ha provocado una creciente capacidad para generar, almacenar, transportar y
distribuir energía. La tecnología es un motor fundamental dentro de la modernización de la
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 67
CFE, puesto que, la innovación es fuente de generación de ventajas competitivas para la
empresa.
Un indicador clave dentro de la tecnología es la red de distribución que es el conjunto de
alimentadores interconectados y radiales que suministran a través de los circuitos la energía
a los diferentes usuarios. En México, la red de distribución se encuentra integrada por las
líneas de subtransmisión con niveles de tensión de 138, 115, 85 y 69 kV; así como de las
líneas de distribución en niveles de 34.5, 23, 13.8, 6.6, 4.16 y 2.4 kV.
El sistema de distribución se ha venido desarrollando partiendo de cero en 1937, cuando al
no contar con redes de distribución, la CFE entregaba en bloque casi toda la energía
producida a las grandes empresas monopólicas. En la actualidad se cuenta con 610,497 km.
de líneas de subtransmisión y distribución, y 159,307 MVA de capacidad instalada en
subestaciones.22 Asimismo, durante el periodo 1997-2001, se tuvo un crecimiento promedio
de las líneas de subtransmisión y distribución del 2.5 %, mientras que la capacidad en
subestaciones mostró incrementos entre el 3.8 % y el 6.1 % para el mismo periodo (ver
cuadro 2.9).
22 Datos al 30 de junio de 2003, www.cfe.gob.mx.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 68
CUADRO 2.9
Infraestructura del Sistema de Distribución en la Industria Eléctrica Mexicana 1997- 2002
Concepto
Unidad de
Medida
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Longitud de líneas (total)
Km. 540, 383 554, 413 566, 951 579, 382 595, 170 605,717
Subtransmisión Km. 36, 846 38, 226 38, 844 39, 627 40, 796
42,655
Distribución Km. 503, 537 516, 187 528, 107 539, 755 554, 374
563,062
Capacidad en subestaciones
MVA
121, 636
126, 703
134, 409
139, 519
146, 634
155,941
Fuente: CFE (2003), Informe Anual 2002, México, en: www.cfe.gob.mx.
Dada la naturaleza de las operaciones de la CFE, resulta necesario mantener el avance
científico y tecnológico que ha caracterizado a la empresa, con el fin de lograr la
implementación de mejores instalaciones que garanticen el eficaz y oportuno
abastecimiento de energía y, a la vez, permitan conservar óptimamente el equilibrio
ecológico en los lugares donde se ubiquen dichas instalaciones.
La CFE en 1979 creó un primer pronóstico de requerimientos de equipo y materiales para
alentar a la planta productiva del país a la fabricación de los componentes del sistema, con
vistas a una integración de la industria que permitiera la sustitución de importaciones (CFE,
1937-1987). Este pronóstico se actualiza cada año con un horizonte a diez años, de acuerdo
con las previsiones del Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE), con
el objeto de que los industriales del país puedan, con toda oportunidad, adecuar el aparato
productivo a las necesidades del sector eléctrico nacional.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 69
Por su parte, el Laboratorio de Prueba de Equipos y Materiales (LAPEM) de la CFE,
creado el 4 de enero de 1952 para prestar apoyo de carácter técnico en la generación,
transmisión y distribución de energía eléctrica, desarrolla sus actividades en los diversos
campos de ingeniería, pruebas y control de ca lidad de los suministros. Con instalaciones en
Irapuato, Guanajuato, el Laboratorio realiza pruebas de prototipo, rutina, desarrollo de
nuevos diseños de equipos, investigación y análisis de fallas en operación, especialmente en
los campos de ingeniería mecánica, eléctrica, electrónica, control, química, nuclear y de
metrología. Además realiza las siguientes actividades:
a) Supervisa la calidad y el envío de los suministros adquiridos por la CFE de los
fabricantes nacionales y extranjeros.
b) Realiza las evaluaciones de calidad y capacidad de fabricación de los proveedores
de la CFE, para establecer y mantener actualizado el catálogo de proveedores
calificados.
c) Realiza pruebas para la puesta en marcha de las instalaciones de CFE, y otras de
rutina, prototipo, desarrollo e investigación, para apoyar a la industria nacional.
d) Ofrece el servicio de metrología al sector eléctrico y a la industria.
e) Proporciona el servicio de ingeniería aplicada para apoyar al sector eléctrico en la
solución de problemas de sistemas eléctricos, equipo y maquinaria.
El LAPEM se enfoca a resolver problemas y cubrir necesidades de mercado, planeación,
evaluación e implementación en proyectos de construcción y operación de equipos.
Además de sistemas de transmisión, distribución, proyectos, procesos y diseños, de acuerdo
a los tiempos actuales de innovación y cambios, con lo cual se brinda calidad en el servicio
eficientemente.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 70
El LAPEM desarrolla actividades relacionadas con ingeniería mecánica, eléctrica,
electrónica, química, control, instrumentación y metalurgia, legislación ambiental y
seguridad industrial dentro de los parámetros de ISO 9002 e ISO 14000. 23 Los servicios
integrales que ofrece se manejan en los diferentes campos de los procesos sustanciales de la
CFE, con alto valor agregado. El sólido complejo de laboratorios con sus procesos y
recursos humanos dan apoyo a las industrias, proveedores y diferentes empresas nacionales
e internacionales que solicitan sus servicios.
Estos esquemas de trabajo se elaboran con base en las necesidades del cliente nacional e
internacional, por lo que es posible dar una evaluación, un diagnóstico integral y un estudio
completo de ingeniería. Asimismo, brinda un servicio puntual y confiable en alta
tecnología, lo cual permite a la CFE obtener resultados útiles en la eficiencia y
disponibilidad de las centrales, en los sistemas de transmisión-distribución y en los
procesos de gestión de la calidad, al verificar la calidad de los suministros que adquiere
para asegurar su desarrollo tecnológico.
Las tecnologías asociadas a los sistemas de generación, transmisión y distribución de
electricidad avanzan con rapidez y deben desarrollarse para lograr cada vez mayor
participación nacional, así como más y mejores recursos para resolver los problemas
técnicos del sector. Por esta razón, la CFE promovió en 1976, una institución de
investigación que colaborara con el sector eléctrico al desarrollo tecnológico nacional,
recayendo esta responsabilidad en el Instituto de Investigaciones Eléctricas (IIE), el cual es
un organismo público descentralizado, científico y tecnológico, con personalidad jurídica y
patrimonio propio (CFE, 1937-1987). El IIE agrupa sus actividades tecnológicas en líneas
de investigación y desarrollo, orientadas básicamente a cumplir las funciones de sus cuatro
principales divisiones técnicas:
a) División de Energías Alternas.
b) División de Sistemas de Control.
23 CFE, “Laboratorio de Pruebas de Equipos y Materiales”, www.cfe.gob.mx.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 71
c) División de Sistemas Eléctricos.
d) División de Sistemas Mecánicos.
En la actualidad, algunos de los elementos principales para las estrategias y tecnología
tienen que ver con el análisis y los efectos de reestructuración, reorganización empresarial,
modernización de la infraestructura, ahorro y uso eficiente de energía. De igual manera, se
deben considerar las tecnologías para los modelos institucionales y de gestión integral de la
CFE (Bojalil).
La innovación y el desarrollo tecnológico van estrechamente vinculados con el concepto de
calidad. Por ello, el Programa Institucional de Calidad Total de la CFE consolida y
mantiene una planeación con horizontes a corto, mediano y largo plazo, considerando los
siguientes aspectos:
a) Calidad y confiabilidad del servicio.
b) Productividad, eficiencia y competitividad.
c) Modernización e innovación en procesos y servicios.
d) Capital intelectual y personal de alto rendimiento.
e) Proyección del sector.
De esta forma, en cuanto a modernización, durante el periodo 1999-2000, se continúo
desarrollando y aplicando nuevas tecnologías en el campo de la distribución de energía
eléctrica. Con el empleo de modernos equipos de transporte y maniobras, los “linieros”
cuentan con mejores herramientas de grupo y personales, lo que se ha reflejado en menos
interrupciones y en una menor duración de las mismas, así como en el mejoramiento del
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 72
perfil del voltaje y la disminución de las variaciones en la tensión (CFE, Informe Anual
2000).
Durante el 2001, la acción más relevante efectuada en el proceso de distribución de energía
eléctrica fue la continuación de la instalación de redes de distribución subterráneas en las
principales ciudades del país (CFE, Segundo Informe de Labores 2001-2002).
En agosto del 2003, se firmó un convenio para el establecimiento de un Fondo Sectorial y
Desarrollo Tecnológico entre CONACYT y CFE, el cual permitirá incrementar los trabajos
de investigación, innovación, modernización y desarrollo tecnológico de la CFE con el
objetivo de aumentar sus niveles de productividad. Dicho convenio también desarrollará el
capital intelectual en la institución. La CFE es la primera institución del sector energético
mexicano que ha firmado un convenio de este tipo.
Una mayor tecnología representada por el estado y modernización de las líneas de
distribución y transformación de energía eléctrica, genera mayores niveles de productividad
al disminuir las pérdidas de energía así como el tiempo de interrupción por usuario.
Asimismo, se ve reflejado en el número de clientes atendidos y las ventas realizadas.
Durante el periodo 1997-2001, las pérdidas de energía mantuvieron un nivel constante,
superior al 10%; mientras que el tiempo de interrupción por usuario, presentó su nivel más
bajo durante el año 2000. Por su parte, las ventas de energía eléctrica mantuvieron un
crecimiento constante superior al 5% de 1997 al 2000, sin embargo, para el 2003 el
incremento en las ventas apenas fue superior al 1%. Por lo que respecta al número de
clientes atendidos se mantuvo un crecimiento constante, superior al 4% durante el periodo
analizado (ver cuadro 2.10).
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 73
CUADRO 2.10
Indicadores de Productividad y Tecnología en la Industria Eléctrica Nacional 1997-2002
Concepto
Unidad
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Pérdidas de energía
%
10.63
10.67
10.97
10.60
10.76
10.25
Tiempo de interrupción por usuario
Minutos/Usuarios
235.59
224.8
230.13
138.01
151.8
127.97
Ventas
GWh
104, 794
110, 711
117, 431
125, 927
127, 593
130,969
Usuarios
Clientes
16, 498, 025
17, 173, 208
17, 863, 061
18, 682, 052
19, 529, 442
20,420,829
Fuente: CFE (2003), Informe Anual 2002, México, en: www.cfe.gob.mx.
Por lo que se refiere a la División Centro Occidente de la industria eléctrica en México, es
de destacarse que para el 2000 obtuvo el Premio Nacional de Calidad. En cuanto a la
tecnología en la División se cuenta con diversos indicadores, en los cuales se muestra la
capacidad de distribución, capacidad de transformación e infraestructura en cuanto a líneas
de subtransmisión y distribución. Cabe destacar que dentro de la industria eléctrica, la
capacidad y modernización de las subestaciones y transformadores24 juegan un papel muy
importante en el grado de avance tecnológico desarrollado por la División para realizar su
actividad.
Entre 1997 - 2001, en la División Centro Occidente, aunque se tiene un crecimiento en el
número de subestaciones, la capacidad de las mismas sólo crece en los años 2000 y 2001.
Las redes de distribución mostraron su nivel más bajo en el 2001, misma situación que se
24 Una subestación de distribución es el conjunto de dispositivos eléctricos que sirven para reducir, regular y distribuir la energía eléctrica a la red primaria de distribución. Por su parte un transformador es un dispositivo utilizado para cambiar las características de electricidad (voltaje y corriente) para facilitar su transmisión y distribución con la finalidad de satisfacer las necesidades de los distintos consumidores: industriales, agrícolas, comerciales, servicios y residenciales.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 74
presenta en el número de transformadores y en la longitud de las líneas de subtransmisión y
distribución (véase cuadro 2.11).
CUADRO 2.11
Infraestructura de Distribución en la División Centro Occidente 1997-2002
Concepto
Unidad
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Subestaciones
Número
81
83
85
92
94
97
Subestaciones
MVA
1, 455
1, 447
1, 445
1, 589
1, 654
1,700
Redes de distribución
MVA
978
1, 111
1, 196
1, 279
1, 326
1.365
Transformadores
Número
35, 837
40, 849
44, 340
46, 672
48, 196
49,404
Líneas de subtransmisión y distribución
Km
18, 197
20, 030
20, 693
21, 139
22, 001
23,341
115 kV
Km
1, 593
1, 760
1, 757
1, 767
1, 970
2,171
69 Kv.
Km
585
584
648
621
509
405
34.5 kV
Km
334
318
293
293
293
243
23 kV
Km
1, 867
1, 891
1, 941
1, 967
2, 404
2,445
13.8 kV
Km
13, 818
15, 477
16, 054
16, 491
16, 825
17,077
Fuente: CFE, División Centro Occidente (2004), Estadístico Divisional 2003, México.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 75
La mayor tecnología produce una menor cantidad de pérdidas de energía, así como un
menor tiempo de interrupción por usuario, y se logra atender a un mayor número de
clientes, además de registrar mayores ventas. Indicadores estos, que expresan los niveles de
productividad registrados en la División Centro Occidente.
Para 1998 y 1999, se observa una reducción en las pérdidas de energía. No obstante, las
pérdidas volvieron a incrementarse para el 2000 y 2001. El tiempo de interrupción por
usuario en cambio mantuvo una constante reducción. Por lo que respecta a las ventas de
energía eléctrica se ubicaron en niveles del 5 y 8 %, mientras que el número de usuarios
atendidos se elevó a tasas superiores al 4 % (ver cuadro 2.12).
CUADRO 2.12
Indicadores de Productividad en la División Centro Occidente de México 1997-2002
Concepto
Unidad
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Pérdidas de energía
%
6.02
5.2
4.67
4.74
5
4
Tiempo de interrupción por usuario
Minutos/ usuario
116
96
94
67
56
49
Ventas
GWh
6, 790
7, 193
7, 821
8, 234
7, 323
7,845
Usuarios
Clientes
1, 138, 859
1, 198, 415
1, 252, 777
1, 305, 977
1, 360, 186
1,416,398
Fuente: CFE, División Centro Occidente, Información Básica Divisional 1997 -2002, México.
En la medida en que se cuente con una mejor infraestructura y una mayor tecnología en la
fase de distribución de energía eléctrica, es posible esperar una reducción en las pérdidas de
energía y en el tiempo de interrupción por usuario. Esto indudablemente impactará los
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 76
niveles de productividad y encontrará su expresión en las ventas y el número de usuarios
atendidos en la División Centro Occidente.
2.1.5. El Capital
Un concepto clave para explicar la variable capital es el activo fijo disponible en una
empresa. Al respecto, el activo fijo con que cuenta la División Centro Occidente se divide
en áreas específicas de distribución y comercialización de energía eléctrica, tanto operativa
como administrativa.
El Departamento de Administración, es el responsable de la elaboración de un determinado
proyecto (ya sea para edificios o equipo), posteriormente se construye y cuando entra en
funcionamiento de inmediato forma parte del activo fijo de la División Centro Occidente, el
cual se maneja de acuerdo a los criterios contables vigentes.
En este rubro, es importante considerar que como resultado de la construcción, operación y
mantenimiento de instalaciones, así como del uso de los equipos, se originan retiros y bajas
parciales o totales cuyas causas son:
? Desmantelamiento.
? Destrucción.
? Incosteabilidad.
? Obsolescencia.
Por su parte, la depreciación se calcula mensualmente tomando en consideración la fecha
de entrada en operación de cada una de las instalaciones y las tasas autorizadas por Oficinas
Nacionales de CFE para cada una de ellas. Por ejemplo, la vida útil de una subestación se
calcula entre 50 y 75 años, mientras que la de las redes de distribución se calcula ente 40 y
60 años.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 77
El rubro con mayor participación el concepto de Activo Fijo en la División Centro
Occidente corresponde a las redes de distribución, con un porcentaje superior al 60% del
total del activo fijo. El comportamiento del activo fijo neto (activo fijo menos depreciación)
durante el periodo 1997-2001 ha mostrado una tendencia ascendente, con excepción del
año 1999 donde se tuvo un descenso del 14% (ver cuadro 2.13).
CUADRO 2.13
Activo Fijo en la División Centro Occidente 1997-2002 (Miles de Pesos Constantes de 1994)
Concepto
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Transformación
341, 181
352, 597
309, 430
322, 896
347, 185
317,331
Subtransmisión
267, 28
271, 758
248, 572
246, 716
276, 680
225,298
Redes
1, 794, 380
1, 860, 924
1, 011, 072,
1, 018, 100
1, 098, 592
1,321,640
Medición
522, 094
543, 717
539, 118
*
Oficinas y servicios generales
245, 813
245, 865
234, 521
231, 010
237, 060
65,793
TOTAL
2, 648, 655
2, 731, 145
2, 325, 689
2, 362, 439
2, 498, 635
2,807,669
DEPRECIACIÓN
883, 522
932, 937
780, 838
794, 983
804, 257
877 ,607
TOTAL NETO
1, 765, 133
1, 798, 208
1, 544, 851
1, 567, 456
1, 694, 379
1,930,062
* Para los años en los que no aparece la cifra para el concepto Medición, ésta se incluyó dentro del concepto Redes. Fuente: CFE, División Centro Occidente (2004), Estadístico Divisional 2003, México.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 78
2.1.6. Capacidad de Distribución
La capacidad de distribución en la División Centro Occidente, se entiende como la
capacidad instalada en subestaciones para satisfacer la demanda de energía eléctrica dentro
de su área de jurisdicción. Dentro de la División, se encuentra el departamento de
subestacio nes, el cual es responsable de la planeación, operación y mantenimiento de las
subestaciones, desde un punto de vista técnico y estratégico. Específicamente, para el año
2003, una de las estrategias orientadas al desarrollo de la capacidad de distribución,
consistió en la construcción de subestaciones clase siglo XXI con tecnología de punta. Para
finales del 2003 se cuenta con una capacidad instalada en subestaciones de 1692.675 MVA,
contenida en 96 subestaciones.
La capacidad de distribución, a diferencia de lo que ocurre a nivel nacional, ha presentado
un comportamiento inestable en el periodo 1997-2001, puesto que para algunos años se
tienen reducciones y en otros grandes incrementos. Además, aunque se presenta un
crecimiento en el número de subestacione s, no se encuentra la misma situación en cuanto a
la capacidad instalada (véase cuadro 2.14). También se contemplan cifras referentes al
número y capacidad de los transformadores,25 cuya tendencia va a la alza - la función de
éstos es fundamental para suministrar la energía eléctrica, y es complementaria a la
operación de las subestaciones-.
25 Un transformador es un dispositivo que sirve para convertir el valor de un flujo eléctrico a un valor adecuado para su distribución.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 79
CUADRO 2.14
Capacidad de Distribución de la División Centro Occidente
Concepto
Unidad
de medida
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Subestaciones
Número
81
81
85
92
95
97
Capacidad de las subestaciones
MVA
145,481
145,481
1,445
1,601
1,663
1,700
Transformadores
Número
35,837
40,894
44,340
46,672
48, 196
49,404
Capacidad de los transformadores
KVA
981,738
981,738
1,196, 096
1,309,022
1,326,177
1,365,463
Fuente: CFE, División Centro Occidente, Información Básica Divisional 1997-2002, México.
2.1.7. Redes de Distribución
Para conducir la electricidad desde las subestaciones hasta los consumidores finales, la red
de distribución con que cuenta la División Centro Occidente se compone de las líneas de
subtransmisión de 115 y 69 kV; de las líneas primarias de 34.5, 23 y 13.8 kV; y, de las
líneas secundarias de baja tensión.
Cabe mencionar que las líneas de distribución se clasifican en líneas de alta, media y baja
tensión. Las líneas de alta tensión se utilizan para cubrir las necesidades de consumo de
energía eléctrica de las grandes industrias, mientras que las líneas de media y baja tensión,
se emplean para satisfacer la demanda del fluido eléctrico de pequeñas empresas, usuarios
residenciales, comerciales y de servicios.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 80
Dentro del organigrama de la División Centro Occidente, se encuentra la Subgerencia de
Distribución, que es la encargada de todo lo referente -desde el punto de vista técnico- a la
planeación, operación y mantenimiento de las redes de distribución. Esta subgerencia,
anualmente elabora estrategias y planes de acción para lograr determinados objetivos
operativos, entre los que destacan la reducción del tiempo de interrupción por usuario y del
porcentaje de pérdidas de energía eléctrica, así como lograr el cumplimiento de los
compromisos de servicio y suministro.
Durante el periodo 1997 – 2001, el crecimiento promedio de la red de distribución fue del
2.5%, con excepción de 1998, cuando fue superior al 6% (ver cuadro 2.15).
CUADRO 2 .15
Infraestructura de la Red de Distribución de la División Centro Occidente (Km)
Concepto
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Líneas de subtransmisión 2,177 2, 344 2,405 2,415 2,479 2,576
115 kV 1,593 1,760 1,757 1,767 1 970 2,171
69 kV 584 584 648 648 509 405
Líneas primarias 16,019 17,686 18,288 18,751 19,524 19,765
34.5 kV 334 318 293 293 293 243
23 kV 1,867 1,891 1,941 1,967 2,405 2,445
13.8 kV 13,818 15,477 16,054 16,491 16,826 17,077
Líneas secundarias 9,975 10,025 10,170 10,341 10,418 10,582
Baja tensión 9,975 10,025 10,170 10,341 10,418 10,582
Total 28,171 30,055 30,863 31,507 32,421 32,923
Fuente: CFE, División Centro Occidente (2004), Estadístico Divisional 2003, México.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 81
2.1.8. Factores Externos
Lo planteado para el caso de la industria eléctrica nacional en cuanto a los factores externos
que afectan la operación de CFE, indiscutiblemente se aplica a la dinámica de la División
Centro Occidente. Como se destacó en la parte referida a esta variable en el ámbito
nacional, existen dos programas de inversión en materia de distribución: el Programa de
Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE) y el Programa de Inversiones de
Operación (PIO). En el caso de la División Centro Occidente, el presupuesto ejercido de
inversiones recae totalmente en el concepto PIO, mientras que dentro del POISE no se han
realizado.
La razón principal por la que no se ha ejercido el presupuesto del POISE se debe a que
actualmente dicho presupuesto se rige bajo el concepto Obra Pública Financiada, a través
del cual se financ ian obras a 20 o más años con sus respectivos intereses, dados los altos
costos de las instalaciones para distribución de energía eléctrica. Por esta circunstancia, la
División Centro Occidente ha decidido no emplear el POISE, con la finalidad de no obtene r
un alto grado de endeudamiento de largo plazo.
Las inversiones efectuadas en la División Centro Occidente han sido en transformación,
transmisión, distribución, comercialización, edificios y equipo, correspondiendo el monto
mayor a las inversiones en distribución, con un porcentaje superior al 40% del total del
presupuesto ejercido.
En términos reales durante el periodo 1997-2001, la tendencia en las inversiones realizadas
en la División ha sido descendente, excepto para el año 2000, en el cual se tuvo un
incremento del 26% respecto al año anterior (véase gráfica 2.2). Las inversiones se han
orientado fundamentalmente a los conceptos de redes de distribución e incrementar la
capacidad de distribución.
Los criterios de inversión se orientan principalmente a cumplir con los siguientes objetivos:
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 82
? Satisfacción de la demanda incremental.
? Mejora del suministro de energía eléctrica.
? Reducción de pérdidas técnicas (por causas atribuidas a la operación interna de la
División).
? Reducción de pérdidas no técnicas (originadas por factores externos a la División,
como lo son condiciones ambientales, robos de energía, etc.)
? Rentabilidad.
1281
86
9204
1
8048
1
1014
56
6111
8
5531
3
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
Mile
s de
pes
os c
onst
ante
s de
199
4
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Por lo que respecta al Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de la República
Mexicana (SUTERM) en esta División, se encuentra que, en contraste a lo que ocurre con
la fuerza laboral, la cual va en aumento (excepto para el 2001), la presencia de la fuerza de
trabajo sindicalizada ha disminuido a partir de 1999 (ver gráfica 2.3). Es importante señalar
aquí, que a lo largo de la historia de la División, el SUTERM no ha interferido de manera
negativa en la operación de la misma.
GRÁFICA 2.2
Tendencia de las Inversiones en la División Centro Occidente, 1997-2002
Fuente: Elaboración propia con base en CFE, División Centro Occidente, Estadístico Divisional 2001 y 2003, México.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 83
1317
1353
1339
1336
1332
1353
2385
2412
2467
2412
2392
2298
0
500
1000
1500
2000
2500
300019
97
1998
1999
2000
2001
2002
Tra
baja
dore
s
Fuerza de trabajo sindicalizada Fuerza de trabajo total
La operación de esta División al igual como sucede en el ámbito nacio nal, también se ve
interferida por factores ambientales y sociales, dada la naturaleza de su función, entre los
que destacan tormentas, sismos, huracanes y robos de energía por asentamientos
irregulares, entre otros.
La División mantiene relaciones externas con algunos organismos gubernamentales, entre
los que destacan:
? SHCP. Regula el presupuesto y tarifas de la División, así como la retención y el
pago de impuestos.
? SCT. Por medio de los derechos de vía federal y vías de paso, regula el tendido de
líneas.
GRÁFICA 2.3
Tendencia de la Fuerza de Trabajo Total y Sindicalizada en la División Centro Occidente, 1997-2002
Fuente: Elaboración propia con base en CFE, División Centro Occidente, Estadístico Divisional 2001 y 2003, México.
LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO 84
? SEDESOL. Le corresponde la normatividad ecológica en construcción, protección
al medio ambiente y emisión de sustancias contaminantes.
? IMSS. Se encarga de los servicios de salud y previsión social, así como de las
cuotas obrero-patronales.
? PROFECO. Permite las conciliaciones con usuarios y la solución de las
inconformidades de los clientes.
? SECODAM. Controla la prestación del servicio de la División Centro Occidente.
? Gobiernos Municipales. Otorgan los derechos de instalaciones eléctricas en vía
pública.
CAPÍTULO
3
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
n este capítulo se abordan los fundamentos metodológicos que asume la
investigación: “La Productividad de la Industria Eléctrica en su Fase de
Distribución en la División Centro Occidente de México”. Se expone n aquí, el
planteamiento del problema, así como las hipótesis de la investigación. Se considera
además en este capítulo, la operacionalización de las hipótesis, lo cual se efectúa a través de
una matriz de congruencia, donde se destacan, de forma específica, aspectos como la
dimensión, indicadores y preguntas de cada una de las variables objeto de estudio. En este
sentido, se considera además, la identificación y objetivos de la problemática revisada. El
capítulo concluye con la presentación del esquema metodológico de la investigación.
E
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 86
3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A lo largo de la historia de la humanidad la electricidad ha permitido y facilitado, en gran
medida, el desarrollo de las actividades cotidianas de las sociedades, así como el
crecimiento de las diversas economías. En todo el mundo la energía eléctrica es
considerada como un servicio vital para la sociedad en general, es por esto que los
gobiernos de los diferentes países, como en el caso mexicano, han tenido una participación
importante, ya sea como reguladores o suministradores, en la administración de este
servicio.
México en su sector eléctrico es un país soberano. Ello significa que los 157 204 GWh que
en el año 2001 consumieron los 24 850 569 usuarios de electricidad registrados para este
año se produjeron, en lo fundamental, con recursos aprovechables obtenidos del suelo
nacional y, principalmente, por medio de dos organismos públicos descentralizados con
patrimonio propio integrados verticalmente (Campos, 2003):
? Comisión Federal de Electricidad (CFE), que provee de energía eléctrica a 19 529
442 usuarios de electricidad (78.6 % del total) que se localizan a lo largo de la
República Mexicana a excepción de la parte más importante de la zona central. En
el año 2001 participó con 36 236 MW es decir, el 81.2 % de la capacidad total de
generación de energía eléctrica del país (44 610 MW) y con 181 309 GWh que
representan el 90.6 % de la generación neta total (200 029 GWh).
? Luz y Fuerza del Centro (LFC) que distribuye la electricidad que compra a CFE a
los 5 321 127 de los usuarios de energía eléctrica del país (21.4 % del total) que se
localizan en el Distrito Federal, estado de México (80 municipios), Hidalgo (45),
Puebla (5), Morelos (3), incluyendo la ciudad de Cuernavaca, y un municipio de
Guerrero. En el año 2001 participó con 1.9 % de la capacidad total de generación de
energía eléctrica del país y con 0.8 % de la generación neta total (idem).
La demanda interna de electricidad (consumo total menos exportaciones) en el año 2001
fue de 144 997 GWh consumidos por 24 millones 850 mil usuarios, de los cuales el sector
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 87
doméstico representó 88.02 %, el comercial 10.6 %, el servicio público 0.53 %, el industrial
0.52 %, y el sector agrícola 0.39 % (idem).
Dentro del proceso operativo de los sistemas eléctricos, la distribución es la función
mediante la cual se hace llegar al usuario la energía eléctrica producida en las centrales
generadoras. La tecnología utilizada en esta fase de la actividad de la industria eléctrica es
vital para proporcionar un mejor servicio a los consumidores finales, dado que, en la
actualidad ésta ha provocado una creciente capacidad para generar, almacenar, transportar y
distribuir energía. El desarrollo tecnológico es un motor fundamental dentro de la
modernización de la CFE, puesto que, tanto la innovación como el desarrollo tecnológico,
son fuentes en la generación de ventajas competitivas para la empresa.
El sistema de distribución se ha venido desarrollando partiendo de cero en 1937, cuando al
no contar con redes de distribución, la CFE entregaba en bloque casi toda la energía
producida a las grandes empresas monopólicas. En la actualidad se cuenta con 610,497 km.
de líneas de subtransmisión y distribución, y 159,307 MVA de capacidad instalada en
subestaciones.
En México existen ocho regiones tarifarias que son atendidas por trece gerencias
divisionales de distribución. Dentro de las trece gerencias divisionales de distribución, se
encuentra la División Centro Occidente, la cual comprende diez zonas de distribución:
Morelia, Uruapan, Zamora, Colima, Pátzcuaro, Zitácuaro, Apatzingán, La Piedad, Lázaro
Cárdenas y Manzanillo (González, 1996).
Los problemas y los retos en la División Centro Occidente son diversos en materia de
productividad. Por consiguiente, esta investigación está dirigida a determinar cuál es el
conocimiento que se tiene de la productividad en la División Centro Occidente. El
problema a resolver es el de identificar: ¿Cuáles son las variables que explican en mayor
medida la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División
Centro Occidente de México?
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 88
3.1.1. Preguntas de la Investigación De la problemática revisada se desprende el enunciado del problema, de la cual además, es
posible derivar preguntas de carácter más específico. De esta manera quedan planteadas en
los siguientes términos:
3.1.1.1. Pregunta Principal ¿En qué medida la tecnología, la organización del trabajo, el capital, la eficiencia
administrativa, la capacidad de distribución, las redes de distribución y los factores externos
son las principales variables que determinan la productividad de la industria eléctrica en su
fase de distribución en la División Centro Occidente de México?
3.1.1.2. Preguntas Específicas
i) ¿Cómo influye la tecnología en la productividad de la industria eléctrica en su fase
de distribución en la División Centro Occidente de México?
ii) ¿Qué incidencia tiene la organización del trabajo sobre la productividad de la
industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de
México?
iii) ¿De qué manera influye el capital en la productividad de la industria eléctrica en su
fase de distribución en la División Centro Occidente de México?
iv) ¿Cuáles son los efectos de la eficiencia administrativa en la productividad de la
industria eléc trica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de
México?
v) ¿Cómo incide la capacidad de distribución de electricidad en la productividad de la
industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de
México?
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 89
vi) ¿De qué manera contribuyen las redes de distribución en la productividad de la
industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de
México?
vii) ¿Cómo influyen los factores externos en la productividad de la industria eléctrica en
su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?
3.1.2. Objetivos de la Investigación Dentro de la investigación destacan como objetivo general y específicos los siguientes:
3.1.2.1. Objetivo General Determinar en qué medida la tecnología, la organización del trabajo, el capital, la eficiencia
administrativa, la capacidad de distribución, las redes de distribución y los factores externos
son las principales variables que determinan la productividad de la industria eléctrica en su
fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
3.1.2.2. Objetivos Específicos i) Definir la influencia de la tecnología en la productividad de la industria eléctrica en
su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
ii) Identificar en qué medida la organización del trabajo incide sobre la productividad
de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente
de México.
iii) Determinar de qué manera influye el capital en la productividad de la industria
eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
iv) Establecer los efectos de la eficiencia administrativa en la productividad de la
industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de
México.
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 90
v) Definir cómo incide la capacidad de distribución de electricidad en la productividad
de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente
de México.
vi) Determinar de qué manera contribuyen las redes de distribución en la productividad
de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente
de México.
vii) Identificar en qué medida los factores externos influyen en la productividad de la
industria eléctrica.
3.1.2.3. Justificación de la Investigación
La importancia de la energía eléctrica en la vida de los pueblos es innegable, de tal manera,
que esto conduce a buscar aquellos elementos que determinan un mayor o menor
abastecimiento de la misma. Por lo tanto, se hace necesario conocer la productividad de la
industria eléctrica en su fa se de distribución en la División Centro Occidente, de manera
particular, en las 10 zonas y oficinas divisionales que integran esta División. Se espera que
esto posibilite el establecimiento de medidas que conduzcan a un mejor funcionamiento
tanto de las zonas como de la División en su conjunto.
Buscar y encontrar explicaciones que permitan conocer la situación que guarda la División
Centro Occidente en materia de productividad, ofrecerá la posibilidad de plantear
alternativas que lleven a reducir deficiencias técnicas y administrativas que conduzcan a
menores costos y que den la pauta para alcanzar un nivel de mayor competitividad en la
División. Con ello, cabría esperar un menor impacto en la economía del usuario en la
medida que efectivamente pudieran trasladarse estos beneficios hacia éste.
Esta investigación busca además, obtener un modelo que permita evaluar la productividad y
la eficiencia en una División de la industria eléctrica, buscando constituirse por
consiguiente, en uno de los trabajos pioneros para abordar evaluaciones de esta naturaleza
en el resto de las divisiones de la industria eléctrica nacional.
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 91
3.2. HIPÓTESIS
La investigación bibliográfica y de campo que se ha realizado para conocer la
productividad en la industria eléctrica, permitió identificar las principales variables que
determinan la productividad en este sector en su fase de distribución en la División Centro
Occidente de México. En este sentido, fue posible detectar que son siete las variables más
importantes, las cuales se expresan a través de la siguiente:
3.2.1. Hipótesis General
La tecnología, la organización del trabajo, el capital, la eficiencia administrativa, la
capacidad de distribución, las redes de distribución y los factores externos son las
principales variables que determinan la productividad de la industria eléctrica en su fase de
distribución en la División Centro Occidente de México.
3.2.2. Hipótesis Específicas
i) Una mejor tecnología garantiza una mayor productividad en la industria eléctrica en
su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
ii) La mejor organización del trabajo incide en una mayor productividad en la industria
eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
iii) A más aumentos en el capital se obtiene una mayor productividad en la industria
eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
iv) Una mejor eficiencia administrativa traerá como consecuencia una mayor
productividad en la industria eléctrica en su fase de distribución en la División
Centro Occidente de México.
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 92
v) Los incrementos en la capacidad de distribución de electricidad inciden en una
mayor productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la
División Centro Occidente de México.
vi) El crecimiento de las redes de distribución contribuye a mejorar la productividad de
la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de
México.
vii) La agudización de los factores externos origina en mayor medida reducciones en la
productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División
Centro Occidente de México.
3.2.3. Variables
De las hipótesis correlacionadas que se presentan en el apartado precedente es posible
identificar las variables independientes y dependientes como sigue:
3.2.3.1. Variables Independientes
i) Tecnología.
ii) Organización del trabajo.
iii) Capital.
iv) Eficiencia administrativa.
v) Capacidad de distribución.
vi) Redes de distribución.
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 93
vii) Factores externos.
3.2.3.2. Variable Dependiente
i) Productividad.
3.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
La operacionalización de las variables independientes y dependiente se presenta en la
matriz o esquema de congruencia. En ella se muestra de manera específica las variables, la
dimensión, los indicadores y preguntas de la investigación. Se contempla asimismo en esta
matriz, el planteamiento del problema -identificación y objetivos- y las hipótesis de trabajo.
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 94
Matriz o Esquema de Congruencia
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
IDENTIFICACIÓN
OBJETIVOS
HIPÓTESIS
VARIABLES
DIMENSIÓN
INDICADORES
PREGUNTAS
INDEPENDIENTES
? Eficiencia
administrativa.
? Eficiencia de los
administradores de las unidades productivas.
? Planeación y regulación adecuada de las operaciones de la empresa.
? Proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.
? Calidad gerencial.
? Planes y objetivos por
departamento. ? Políticas de selección de
personal. ? Programas de
capacitación. ? Control de faltas al
trabajo. ? Adecuación, claridad y
oportunidad de los informes administrativos.
? Controles presupuéstales. ? Pérdidas de energía. ? Tiempo promedio de
conexión al usuario. ? Relación entre el número
de usuarios y nivel de ventas.
? Inconformidades de los usuarios.
1 a 24.
¿En qué medida la tecnología, la organización del trabajo, el capital, la eficiencia administrativa, la capacidad de distribución, las redes de distribución y los factores externos son las principales variables que determinan la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?
Determinar en qué medida la tecnología, la organización del trabajo, el capital, la eficiencia administrativa, la capacidad de distribución, las redes de distribución y los factores externos son las principales variables que determinan la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
La tecnología, la organización del trabajo, el capital, la eficiencia administrativa, la capacidad de distribución, las redes de distribución y los factores externos son las principales variables que determinan la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la Div isión Centro Occidente de México.
? Organización del
trabajo.
? Proceso de
estructuración de los recursos humanos y físicos.
? Especificación de
? Organigrama. ? Estructura de la
organización. ? Puestos de trabajo. ? Autoridad distribuida en
25 a 37.
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 95
los contenidos. ? Métodos de trabajo. ? Relaciones de
trabajo. ? Formalización. ? Centralización. ? Complejidad.
toda la organización. ? Procedimientos. ? Plan de cooperación. ? Plan de revisión. ? Accidentes de trabajo.
? Tecnología.
? Conjunto de
instrumentos, procedimientos y métodos empleados en las distintas ramas industriales.
? Causas y ritmos en que cambian los instrumentos, procedimientos y métodos en el conjunto de actividades productivas.
? Cuerpo de conocimientos, herramientas y técnicas derivadas de la ciencia y la experiencia práctica que es usada en el desarrollo de producción o aplicación de productos, procesos, sistemas y servicios.
? Programas y proyectos de
investigación y desarrollo.
? Nuevos conocimientos en los métodos de trabajo.
? Nuevas tecnologías de distribución de energía eléctrica.
? Modernidad en la tecnología.
? Tecnología obsoleta.
38 a 47.
? Capital.
? Conjunto de bienes
y una cantidad de dinero de los que puede obtener en el futuro una serie de ingresos.
? La tierra, los
? Edad de la maquinaria. ? Inversiones en nuevas
líneas de distribución. ? Inversiones en nuevos
transformadores. ? Inversiones en nuevas
subestaciones.
48 a 64.
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 96
edificios, la maquinaria, los productos almacenados, los transportes, las instalaciones, las materias primas que se posean, así como las acciones, bonos y saldos de las cuentas de bancos.
? Capital fijo incluye medios de producción más o menos duraderos, como la tierra, los edificios e instalaciones, transportes y la maquinaria.
? Capital circulante se refiere a bienes no renovables, como las materias primas o la energía, así como los fondos necesarios para pagar los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la empresa.
? Pasivos. ? Circulante. ? Facturas por cobrar. ? Utilidades. ? Subsidios. ? Política de reposición de
equipo obsoleto.
? Capacidad de
distribución.
? Medida de la aptitud
que posee el sistema de distribución para suministrar la energía eléctrica.
? Capacidad de las
subestaciones expresadas en Megavoltios Amperes (MVA).
65 a 75.
? Redes de
distribución.
? Conjunto de
alimentadores interconectados y radiales que
? Longitud de las líneas de
subtransmisión (km). ? Longitud de las líneas de
distribución (km).
76 a 85.
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 97
suministran a través de los circuitos la energía eléctrica de los diferentes usuarios.
? Factores externos.
? Factores sobre los
cuales la empresa no tiene control y para hacerles frente tiene que adecuar sus estrategias de operación.
? Políticas del gobierno
federal. ? Crisis económicas. ? Política sindical. ? Recursos naturales y
medio ambiente.
86 a 92.
DEPENDIENTE
? Productividad.
? Relación entre la
producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla.
? Uso eficiente de recursos (trabajo, capital, tierra, materiales, energía) en la producción de diversos bienes y servicios.
? Relación entre los resultados y el tiempo que lleva conseguirlos.
? Razón entre la producción total y la suma de todos los insumos.
? Razón entre la producción y los factores insumos de mano de obra y capital.
? Eficacia del proceso de
distribución de energía eléctrica.
? Índices de productividad total.
? Índices de productividad total de lo factores.
? Índices de productividad parcial.
1 a 94.
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 98
? Razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.
¿Cómo influye la tecnología en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?
Definir la influencia de la tecnología en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
Una mejor tecnología garantiza una mayor productividad en la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
INDEPENDIENTE
? Tecnología.
DEPENDIENTE
? Productividad.
¿Qué incidencia tiene la organización del trabajo en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?
Identificar en qué medida la organización del trabajo incide sobre la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
La mejor organización del trabajo incide en una mayor productividad en la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
INDEPENDIENTE
? Organización del
trabajo.
DEPENDIENTE
? Productividad.
¿De qué manera influye el capital en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?
Determinar de qué manera influye el capital en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de
A más aumentos en el capital se obtiene una mayor productividad en la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
INDEPENDIENTE
? Capital.
DEPENDIENTE
? Productividad.
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 99
México.
¿Cuáles son los efectos de la eficiencia administrativa en la productividad en la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?
Establecer los efectos de la eficiencia administrativa en la productividad en la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
Una mejor eficiencia administrativa traerá como consecuencia una mayor productividad en la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
INDEPENDIENTE
? Eficiencia
administrativa.
DEPENDIENTE
? Productividad.
¿Cómo incide la capacidad de distribución de electricidad en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?
Definir cómo incide la capacidad de distribución de electricidad en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
Los incrementos en la capacidad de distribución de electricidad inciden en una mayor productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
INDEPENDIENTE
? Capacidad de
distribución.
DEPENDIENTE
? Productividad.
¿De qué manera contribuyen las redes de distribución en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?
Determinar de qué manera contribuyen las redes de distribución en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la
El crecimiento de las redes de distribución contribuye a mejorar la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
INDEPENDIENTE
? Redes de
distribución.
DEPENDIENTE
? Productividad.
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 100
División Centro Occidente de México.
¿Cómo influyen los factores externos en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México?
Identificar en qué medida los factores externos influyen en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
La agudización de los factores externos origina en mayor medida reducciones en la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México.
INDEPENDIENTE
? Factores externos.
DEPENDIENTE
? Productividad.
* Nota. Puesto que dentro de la hipótesis general se consideran el conjunto de variables independientes y la variable dependiente, la operacionalización de éstas, se efectúa en la Matriz de Congruencia al darse el tratamiento de esta hipótesis. Razón por la cual al abordar las hipótesis específicas, con la finalidad de evitar ser repetitivos solamente se mencionan las variables.
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 101
3.4. ESQUEMA METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
El esquema metodológico del trabajo de investigación queda expresado en la figura 3.1 en los siguientes términos:
OBJETO DE ESTUDIO
Sector eléctrico en México. Fase de distribución. Trece gerencias divisionales. División Centro Occidente.
CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
? Preguntas. ? Objetivos. ? Justificación de
la investigación.
HIPÓTESIS
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
CONCEPTUALIZACIÓN DE VARIABLES
TEÓRICAS
Productividad. Eficiencia administrativa. Organización del trabajo. Tecnología. Capital. Capacidad de distribución. Redes de distribución. Factores externos.
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO
DE DATOS
Jerarquización de las variables de estudio. Diseño del instrumento de recolección de información. Escala de medición. Universo de estudio. Prueba piloto. Obtención y procesamiento de datos.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Hipótesis y resultados. Comparación de los resultados obtenidos con una metodología alternativa.
PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
FIGURA 3.1
Esquema Metodológico de la Investigación
Fuente: Elaboración propia.
CAPÍTULO
4
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS QUE DETERMINAN LA PRODUCTIVIDAD
n este capítulo se expone el sustento teórico de la investigación a partir del
análisis y referencia de los enfoques teóricos, las investigaciones y los
antecedentes en general que permitan la construcción del conocimiento nuevo en nuestro
objeto de estudio. En consecuencia, se realiza aquí, la revisión hemerobibliográfica con la
finalidad de establecer los conceptos y medidas que constituirán los argumentos e ideas que
apoyarán la temática del trabajo de investigación.
4.1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
El término productividad ha cobrado un gran auge en la última década, aunque tiene
antecedentes mucho más remotos. Dada la importancia de la misma, a continuación se
expondrán sus principales conceptos, evolución, así como las formas de medirla, según la
postura de diversos autores.
E
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 104
Para Prokopenko (1997: 3) la productividad es la “relación entre la producción obtenida por
un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla”. Este autor
sostiene además, que la productividad se define como “el uso eficiente de recursos (trabajo,
capital, tierra, materiales, energía), en la producción de diversos bienes y servicios”.
Menciona que la productividad también puede entenderse como “la relación entre los
resultados y el tiempo que lleva conseguirlos”, dado que el tiempo es a menudo un buen
denominador ya que es una medida universal y está fuera del control humano.
Por su parte David Sumanth (1990), maneja que la definición del término productividad
varía ligeramente según quién la proporcione, ya sea un economista, un contador, un
administrador, un político, un líder sindical o un ingeniero industrial. Lo anterior implica la
existencia de varios conceptos de productividad:
a) Productividad parcial, que es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de
insumo.
b) Productividad de factor total, que es la razón de la producción neta con la suma
asociada de los (factores) insumos de mano de obra y capital.
c) Productividad total que es la razón entre la producción total y la suma de todos los
factores de insumo. Así, la medida de productividad total refleja el impacto
conjunto de todos los insumos al fabricar los productos.
Para Koontz (2001: 12), la productividad “es la relación productos-insumos en un periodo
específico con la debida consideración de la calidad”.
Asimismo, la productividad es definida como la razón entre outputs (salidas) que una
entidad produce y los inputs (entradas) consumidos en el proceso (London Economics,
1999).
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 105
Para lograr una mayor comprensión del significado de la productividad, se hace necesario
revisar la evolución histórica de este concepto. Situación que de manera esquemática se
presenta en la siguiente tabla.
TABLA 4.1
Cronología de las Definiciones sobre Productividad
Autor
Año
Aportación al Concepto
Quesnay
Carlos Marx
Littré
Early
Taylor (y con el
mismo enfoque H.
1766
1860
1886
1900
1908
Es posible que de manera formal en este año apareciera por
primera vez la palabra productividad en un artículo del
fisiócrata Francois Quesnay, quien sostenía que la riqueza
proviene de la propia naturaleza y que ésta es más
productiva en cuanto que produce mayor riqueza.
Marx ve en el incremento de la plusvalía, la motivación
capitalista para incrementar la productividad, la cual es
resultado de la especialización, la estandarización y la
división del trabajo que facilitan la mecanización de la
producción. Mecanización y mayores escalas de producción
son factores paralelos y fundamentales de la productividad,
pudiéndose entender ésta como una relación social de
producción, donde la fuerza de trabajo juega el papel
principal.
La productividad se define como la “facultad de producir”,
asocia el deseo de hacer a la acción de producir.
“Relación entre producción y los medios empleados para
lograrla”.
Conciben a la productividad como la relación que existe
entre la producción obtenida y el trabajo empleado, situación
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 106
Ford)
OCEE
CTM
Davis
OIT
Fabricant
Kahn y Morse
Kendrick y Creamer
1950
1954
1955
1957
1962
1966
1965
en la que intervienen la división del trabajo, reducción de
costo, incentivos y racionalización de tiempos y
movimientos con beneficios bilaterales al empresario y al
trabajador.
En esta primera década del siglo pasado quedó definida la
productividad como “la relación entre producción y medios
empleados para lograrla”.
La productividad es el cociente que se obtiene al dividir la
cantidad producida entre uno de los factores de producción
(capital, inversión, materias primas, etc.).
La productividad debe entenderse como el mejor
aprovechamiento de los recursos de la producción, y para
lograr este aprovechamiento es indispensable, antes de
hablar de sus consecuencias, realizar estudios en cada
actividad industrial y en cada una de las fábricas por
gobierno, trabajadores y patrones.
“Cambio en el producto obtenido por los recursos gastados”.
Producir más con el mismo consumo de recursos, o sea al
mismo costo en lo que se refiere a tierra, materiales, tiempo-
máquina o mano de obra; o también que se obtiene la misma
cantidad de producción utilizando menos recursos, pudiendo
dedicarse los recursos a la producción de otros bienes.
Apunta que productividad siempre es una razón entre la
producción y los insumos.
Investigaron con el enfoque de sistemas, diciendo que
productividad es el número de unidades de trabajo que se
logran en un periodo dado.
Definiciones funcionales para la productividad parcial, de
factor total y total.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 107
CTM-OIT-
CENAPRO
Siegel
Sumanth
Koontz y O´Donnell
Adam E.
Centro de
Productividad Japonés
1974
1976
1979
1979
1981
1983
Optimización de todos los recursos, y el contribuyente
principal de éstos es el elemento humano, el máximo
desarrollo del mismo se concibe solamente con la aplicación
de un sistema eficiente de bienestar social, que permita
liberar al trabajador de todo sentimiento de frustración y lo
convierta en sujeto efectivo de productividad.
“Una familia de razones entre la producción y los insumos”.
Productividad total es la razón de producción tangible entre
insumos tangibles.
Mencionan que una de las metas principales de cualquier
sociedad es la productividad y que la eficiencia
administrativa se define como lo bien, y con que grado de
eficacia los administradores alcanzan los objetivos de su
empresa, entonces:
Eficiencia = f (eficacia); eficacia = f (productividad) y
productividad = f (relación de productos e insumos).
Su concepto se refiere a la relación en la conversión de
insumos (materias primas, mano de obra, capital, materiales
y energía) a productos en el sistema que se considere. Sin
embargo comenta que las influencias más poderosas de la
productividad residen en variables sutiles que se encuentran
dentro de los trabajadores, más que en el medio ambiente.
Sobre todo productividad es un estado del espíritu. Es una
actitud de progreso, de un mejoramiento constante. Es la
seguridad de sentirse capaz de ser mejor hoy más que ayer.
Es la voluntad de mejorar la situación presente ya sea que
parezca buena o que realmente sea buena. Es la adaptación
constante de la vida social y económica a las condiciones de
cambio; es el esfuerzo continuo por aplicar nuevas técnicas
y nuevos métodos; es la fe en el progreso humano.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 108
Kohei Gashi
(Fundador del Japan
Productivity Center)
R. Rodríguez
Prokopenko
Ignacio Reyes
ANEPC
David Hampton
Arturo Pacheco
1985
s/a
1997
1990
1992
1992
1993
“La productividad es un concepto que implica un progreso
continuo, tanto material como espiritual”. Es una definición
elocuente de la naturaleza de la productividad porque llama
la atención sobre los aspectos tanto materiales como
espirituales del progreso.
Es un indicador de la eficiencia y eficacia del sistema en la
producción de bienes y servicios.
Es la relación entre la producción obtenida por un sistema de
producción o servicios y los recursos utilizados para
obtenerla. Así, la productividad se define como el uso
eficiente de recursos (trabajo, capital, tierra, materiales,
energía, información) en la producción de diversos bienes y
servicios”.
No se dispone de un concepto universalmente aceptado, las
aplicaciones ofrecidas se refieren a considerar la
productividad como sinónimo de eficiencia o rendimiento,
del desempeño, componente organizacional y un estado de
ánimo.
La productividad se refiere a un cambio cuantitativo que
permite a nuestra sociedad hacer más y mejor las cosas,
utilizar más racionalmente los recursos disponibles,
participar más activamente en la innovación y en los avances
tecnológicos, abrir cauces a toda población trabajadora para
su más activa y creativa participación en la actividad
económica y en los tratos generados de ello.
Es la medida de la eficiencia del empleo de los recursos para
generar bienes o servicios.
Concepto estrecho: Relación volumétrica entre los
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 109
INEGI
1995
resultados alcanzados en un periodo de tiempo determinado
y los insumos utilizados.
Concepto amplio: Cualidad emergente de los procesos de
producción (de bienes y servicios) que hace que mejore
permanentemente y en todos los sentidos, es decir, en forma
integral.
Es la relación entre la producción de bienes o servicios, y las
cantidades de insumos utilizados.
Fuente: TORRES Hernández, Zacarías (1997, marzo), La Productividad en las Industrias Micros y Pequeñas de Dulces y
Chocolates, Ubicadas en el D.F. y Área Metropolitana, Tesis de Doctorado, IPN-ESCA, México; PEDRAZA Rendón, Oscar Hugo (2001, septiembre), La Productividad de las Micros y Pequeñas Empresas de la Industria Láctea del Estado de Michoacán, Tesis de Doctorado, IPN-ESCA, México.
Si bien existe una diversidad de definiciones e interpretaciones del término productividad,
en esta investigación de estas concepciones, consideramos que la de Prokopenko (1997) y
la de Sumanth (1990), sintetizan de la mejor manera los alcances de este término, por esta
razón, la productividad se aborda en esta dirección.
4.2. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA Hoy en día es muy común hablar de eficiencia administrativa y productividad como llave
del éxito. Es por esto que las empresas se enfrentan a una nueva problemática y retos que
plantea la globalización, ya que se exige que éstas alcancen estándares internacionales que
sean competitivos a nivel mundial para que puedan sobrevivir en el entorno actual. Por lo
tanto, es necesario hacer una revisión de la literatura con la finalidad de encontrar los
elementos centrales que puedan definir claramente en qué consiste no sólo la productividad
sino también la eficiencia administrativa.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 110
Para empezar hay que establecer la definición de eficiencia que va muy de la mano con el
de eficacia. La eficacia es “el cumplimiento de objetivos”. Mientras que la eficiencia “es el
logro de las metas con la menor cantidad de recursos” (Koontz y Weirich, 2001: 12).
Dentro de este concepto de eficiencia, encontramos el concepto de eficiencia
administrativa. Enrique Hernández Laos (1985), profundiza sobre esto y menciona que
dicha eficiencia juzga la calidad gerencial, es decir, la eficiencia de los administradores de
las unidades productivas. Al respecto Hernández Laos cita algunos autores que han hecho
alusión a este concepto:
? A. Marshall en su libro Principios resalta la importancia de la calidad gerencial y
administrativa en el éxito o fracaso de las empresas. Asimismo refiere que la
actividad gerencial y administrativa es un factor determinante de la productividad
de las empresas puesto que las labores administrativas y de organización permiten a
las empresas racionalizar sus actividades, especialmente sobre aquellas que inciden
sobre la productividad como lo son la planeación y regulación adecuada de las
operaciones de la empresa.
? H. Leibenstein en 1966, menciona que la eficiencia de los administradores
determina no sólo su propia productividad sino también la de toda la organización
en su conjunto, considerando la calidad del elemento humano en el desempeño de
las organizaciones.
? J.K. Arrow en 1962 analizó la importancia del conocimiento y experiencia en la
labor administrativa sobre la productividad, enfatizando la importancia de las
economías de administración.26
26 Las economías de administración resultan cuando una empresa puede tomar ventaja de un aumento en la división del trabajo y la mecanización de algunos procesos administrativos; del uso más intensivo de los recursos administrativos, mediante el prorrateo de es tos gastos sobre un mayor número de productos; de obtener economías en la compra y venta en gran escala; del uso más económico de las reservas o de la adquisición de capital en mejores condiciones y del hecho de poder hacer erogaciones en investigación y desarrollo en gran escala.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 111
Los administradores siempre se han interesado en maximizar los resultados obtenidos en
una organización a partir de los recursos disponibles en la misma.
Con la finalidad de entender la eficiencia administrativa, es necesario tomar en cuenta lo s
siguientes aspectos (Dusko & Pivka, 2000: 20):
? Las actividades cognoscitivas de análisis y juicios.
? La naturaleza humana. El comportamiento, cultura organizacional, la experiencia.
? La acción de la gerencia.
Para comprender mejor el concepto de eficienc ia administrativa pasamos a definir lo qué es
la administración, la cual se entiende como “el proceso de diseñar y mantener un entorno en
el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”
(Koontz, 2001, 20). Considerando el significado etimológico de la palabra administración:
ad=hacia y minister=función bajo el mando de alguien.
Dentro de las principales escuelas del pensamiento administrativo se encuentran:
TABLA 4.2
Principales Teorías de la Administración
Teorías
Administrativas
Autores
Principales
Contribuciones
Administración
Científica
Enfoque principal:
racionalización del
trabajo en el nivel
operacional.
Fedrerick W. Taylor
Su principal interés fue la elevación de la
productividad mediante una mayor eficiencia en la
producción y salarios más altos a los trabajadores, a
través de la aplicación del método científico. Sus
principios insisten en el uso de la ciencia, la generación
de armonía y cooperación grupales, la obtención de la
máxima producción y el desarrollo de los trabajadores.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 112
Teoría Clásica
Enfoque principal:
Organización formal
Teoría Neoclásica
Teoría de la
Burocracia
Teoría
Estructuralista
Henry L. Gantt
Frank y Lilian
Gilbreth
Henry Fayol
Peter F. Drucker, A.
Brown, William H.
Newman, Ralph C.
Davis.
Max Weber
Parkinson, Peter,
Thompson y Jay
Instó a la selección científica de los trabajadores y a la
“armónica cooperación” entre trabajadores y
administradores. Creó la gráfica de Gantt. Destacó la
necesidad de capacitación.
A Frank Gilbreth se le conoce sobre todo por sus
estudios de tiempo y movimiento. Lilian Gilbreth, se
centró en los aspectos humanos del trabajo y en el
conocimiento de la personalidad y necesidades de los
trabajadores.
Dividió las actividades industriales en seis grupos:
técnicas, comerciales, financieras, de seguridad,
contables y administrativas. Advirtió la necesidad de
enseñanza de la administración. Formuló el proceso
administrativo y 14 principios de la administración27,
como los referidos a la autoridad y responsabilidad, la
unidad de mando, la cadena escalar (jerarquía) y el
espíritu de cuerpo.
Principios generales de administración.
Funciones del administrador.
Organización formal burocrática.
Racionalidad organizacional.
Enfoque múltiple:
Organización formal e informal.
27 Según Fayol, los principios generales de la administración son: División del trabajo; autoridad y responsabilidad; disciplina; unidad de mando; unidad de dirección; subordinación de los intereses individuales a los intereses generales; remuneración del personal; centralización; jerarquía o cadena escalar; orden; equidad; estabilidad del personal; iniciativa y espíritu de equipo.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 113
Teoría de las
Relaciones Humanas
Teoría del
Comportamiento
Organizacional
Teoría del Desarrollo
Organizacional
Teoría de Sistemas
Teoría Situacional
Elton Mayo y F.J.
Roethlisberger
Herbert Simon,
Chester Barnard,
Douglas Mc Gregor
Leland Bradford,
Paul R. Lawrence,
Jay W. Lorsch
Chester Barnard
William R. Dill, Tom
Burns, Paul R.
Lawrence
Análisis intraorganizacional.
Análisis interorganizacional.
Realizaron los famosos estudios de Hawthorne.
Influencia de las actitudes y relaciones sociales de los
grupos de trabajo en el desempeño. Desarrollaron los
conceptos de organización informal, motivación,
liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo.
Estilos de administración.
Teoría de las decisiones.
Integración de los objetivos organizacionales e
individuales.
Cambio organizacional planeado.
Enfoque de sistema abierto.
La tarea de los administradores es mantener un sistema
de esfuerzo cooperativo en una organización formal.
Propuso un completo enfoque de sistemas sociales de
la administración.
Análisis ambiental (imperativo ambiental).
Enfoque de sistema abierto.
Administración de la tecnología (imperativo
tecnológico).
Fuente: CHIAVENATO, I. (1999), Introducción a la Teoría General de la Administración, 5ª edición. McGraw-Hill,
Colombia; KOONTZ, H. y WEIRICH H., 2001, Administración. Una Perspectiva Global, 11ª edición, McGraw-Hill, México.
Las teorías administrativas han dado como resultado diferentes enfoques de la
administración, que si bien son antiguos, nuevos o, una combinación de ambos con un
nuevo significado, son fruto del estudio y experimentación diaria, producto del esfuerzo de
miles de personas. Los diversos enfoques del análisis administrativo, presentando una
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 114
panorámica en donde se vislumbran tanto sus aportes como sus limitaciones y su evolución
a lo largo del tiempo se muestran enseguida:
TABLA 4.3
Enfoques de la Administración
Enfoque
Características/ Contribuciones
Limitaciones
Empírico o de
Casos
De los Papeles
Administrativos
De Contingencias o
Situacional
Matemático o de la
Ciencia de la
Estudia experiencias mediante
casos.
Identifica éxitos y fracasos.
El estudio original consistió en
observaciones de cinco directores
generales. Con base en este
estudio se identificaron diez
papeles administrativos, los
cuales se agruparon en
interpersonales, de información y
decisión.
La práctica administrativa
depende de las circunstancias (es
decir, de una contingencia o
situación). La teoría de las
contingencias reconoce la
influencia de determinadas
soluciones en los patrones de
comportamiento organizacional.
La administración se concibe
como procesos, conceptos,
Cada situación es distinta. No se hace
ningún intento por identificar principios.
Valor limitado para el desarrollo de la
teoría administrativa.
La muestra original fue muy reducida.
Algunas actividades dan evidencia de
planeación, organización, integración,
dirección y control. En cambio, se
dejaron fuera algunas actividades
administrativas importantes (como la
evaluación de administradores).
Los administradores saben desde hace
mucho tiempo que no existe la mejor
manera de actuar. Dificultad para la
determinación de todos los factores de
contingencias pertinentes y la exhibición
de sus relaciones. Puede ser muy
complejo.
Preocupación por los modelos
matemáticos.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 115
Administración
símbolos y modelos matemáticos.
Se le entiende como un proceso
puramente lógico, expresado en
símbolos y relaciones
matemáticas.
La escuela cuantitativa, también
llamada matemática o de
investigación de operaciones,
consiste en unir el conocimiento
de varias disciplinas al estudio y
la solución efectiva de un
problema, por lo que utiliza
equipos interdisciplinarios. De
esta manera hace uso de todas las
herramientas científicas
pertinentes que prevé una base
cuantitativa para decisiones
administrativas.
Asimismo la teoría matemática
aplicada a problemas
administrativos se conoce como
investigación de operaciones,
cuyo método de acción se
desarrolla en seis fases:
1) Formulación del
problema.
2) Construcción de un
modelo matemático para
representar el sistema.
3) Deducción de una
solución del modelo.
4) Probar el modelo y la
solución.
5) Establecer control sobre
la solución.
6) Llevar a la práctica la
Muchos aspectos de la administración no
son susceptibles de conformar modelos.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 116
De la Teoría de las
Decisiones
De la Reingeniería
De Sistemas
De Sistemas
Sociotécnicos
solución.
Implementación.
Interés en la toma de decisiones,
las personas o grupos que toman
decisiones y el proceso de toma
de decisiones. Algunos teóricos
se sirven de la toma de decisiones
como punto de partida para el
estudio de todas las actividades
empresariales. Las delimitaciones
del estudio ya no están
claramente definidas.
Replanteamiento fundamental.
Análisis de procesos. Rediseño
radical. Resultados drásticos.
La aplicabilidad de los conceptos
de sistemas es muy amplia. Los
sistemas tienen delimitaciones,
pero interactúan asimismo con el
entorno externo; es decir, las
organizaciones son sistemas
abiertos. Este enfoque reconoce la
importancia de estudiar las
interrelaciones de la planeación,
la organización y el control en
una organización, así como los
subsistemas, muy numerosos.
El sistema técnico ejerce
importantes efectos en el sistema
social (actitudes personales,
La administración no se reduce a la toma
de decisiones. El interés de este enfoque
es al mismo tiempo demasiado estrecho y
amplio.
Desdén por el ambiento externo.
Posiblemente se ignoran las necesidades
humanas. Se ignora el sistema
administrativo total, como en el enfoque
del proceso administrativo, u operacional.
Análisis de las interrelaciones de los
sistemas y subsistemas, así como de las
interacciones de las organizaciones con
su entorno externo. Difícilmente se le
puede considerar como un enfoque nuevo
de la administración.
Énfasis únicamente en el trabajo de
oficina administrativo y de nivel inferior.
Se ignora gran parte de otros
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 117
De Sistemas
Sociales
Cooperativos
Del
Comportamiento
Grupal
Del
Comportamiento
Interpersonal
Marco de 7-S de
Mckinsey
comportamiento grupal). Interés
en la producción, las operaciones
de oficina y otras áreas de
estrechas relaciones entre el
sistema técnico y las personas.
Interés en los aspectos
conductuales interpersonales y
grupales que producen un sistema
de cooperación. El concepto
amplio incluye a todos los grupos
cooperativos con un propósito
claro.
Énfasis en el comportamiento de
los individuos en grupos. Se basa
en la sociología y la psicología
social. Se estudian principalmente
los patrones de comportamiento
grupal. El estudio de grandes
grupos se denomina
comportamiento organizacional.
Interés en el comportamiento
interpersonal, las relaciones
humanas, el liderazgo y la
motivación. Se basa en la
psicología individual.
Las siete S son: estrategia,
estructura, sistemas, estilo,
personal, valores compartidos y
habilidades.
conocimientos administrativos.
Campo demasiado amplio para el estudio
de la administración. Al mismo tiempo,
pasa por alto muchos conceptos,
principios y técnicas administrativos.
Por lo general, no integra conceptos,
principios, teorías y técnicas
administrativos. Necesidad de una
integración más estrecha con el diseño de
la estructura organizacional, la
integración de personal, la planeación y el
control.
Se ignoran la planeación, la organización
y el control. La capacitación psicológica
n o es suficiente para la formación de
administradores eficaces.
Aunque esta experimentada empresa
consultora usa ahora un marco similar a
aquel cuya utilidad comprobaron Koontz
y colaboradores desde 1955 y cuyo
sentido práctico se ha confirmado, los
términos empleados carecen de precisión
y los temas se tratan superficialmente.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 118
Administración de
Calidad Total
Del Proceso
Administrativo u
Operacional
Productos y servicios
satisfactorios y confiables
(Deming). Productos o servicios
adecuados para su uso (Juran).
Cumplimiento de requerimientos
de calidad (Crosby). Conceptos
generales: mejora continua,
atención a los detalles, trabajo en
equipo, educación en calidad.
Reúne conceptos, principios,
técnicas y conocimientos de otros
campos y enfoques
administrativos. La intención es
desarrollar recursos científicos y
teóricos de aplicación práctica.
Distingue entre conocimientos
administrativos y no
administrativos. Desarrolla un
sistema de clasificación basado en
las funciones administrativas de
planeación, organización,
integración de personal, dirección
y control.
Aún no existe un acuerdo acerca de lo
qué es la administración de calidad total.
No distingue, como lo hacen algunos
autores, entre representación y
coordinación como funciones diferentes.
La coordinación, por ejemplo, es la
esencia y propósito de la administración.
Fuente: CHIAVENATO, I. (1999), Introducción a la Teoría General de la Administración, 5ª edición. McGraw-Hill,
Colombia; KOONTZ, H. y WEIRICH H. (2001), Administración. Una Perspectiva Global , 11ª edición, McGraw-Hill, México.
4.2.1. La Eficiencia Administrativa y sus Factores Dentro de los factores que afectan la eficiencia administrativa se encuentran: una
escolaridad más orientada a la gestión que a la administración, más desarrollo gerencial
dentro de las empresas, más competencia inter e intra empresarial y una mayor variedad de
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 119
recursos para medir los impactos de las decisiones tomadas por lo s dirigentes (Serralde,
1998).
4.2.1.1. La Metodología de Reddin
La metodología Reddin o metodología 3D, es una nueva metodología orientada al
desarrollo gerencial y organizacional, ya que incide en la creación de una conciencia de
impacto en los dirigentes y en los grupos naturales de estos en la estructura organizativa,
cuyo efecto es el incremento de competitividad a través de una mayor efectividad gerencial,
o eficiencia administrativa, y organizacional. Reddin identifica cuatro tipos de estilos
gerenciales:
a) Tipo relacionado.
? La gente es primero.
? Destaca el desarrollo personal.
? Informal, tranquilo, pasa inadvertido.
? Largas conversaciones.
? Considerado, anuente, amistoso.
? Crea una atmósfera de seguridad.
b) Tipo integrado.
? Deriva autoridad de los objetivos e ideales.
? Impulsa responsabilidad hacia políticas.
? Integra al individuo con la organización.
? Impulsa la participación.
? Desestima el poder y sus diferencias.
? Prefiere objetivos y responsabilidades compartidos.
? Valora las técnicas motivacionales.
c) Tipo separado.
? Cauto, preciso, conservador, ordenado.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 120
? Comunicación escrita.
? Apegado a procedimientos y a los hechos.
? Busca principios establecidos.
? Exacto, preciso, correcto, perfeccionista.
? Constante, consciente, paciente.
? Calmado, modesto, discreto.
a) Tipo dedicado.
? Decidido, agresivo, confiado en sí mismo.
? Activo, pujante, iniciador.
? Fija tareas y responsabilidades individuales.
? Establece normas.
? Seguro, independiente, ambicioso.
? Emplea recompensas, castigos, controles.
? Las obligaciones van primero.
Este método considera que el recurso crítico para una mayor efectividad es la objetividad,
ya que mediante ésta se realiza una mejor toma de decisiones y se puede lograr el impacto
esperado. Otro punto importante está dado por la flexibilidad para cambiar de enfoque
siempre y cuando sea necesario para alcanzar las metas propuestas. Esta metodología ha
sido creada para permitir a la gente, que no estudió ciencias de la conducta, aplicar
soluciones propias de las ciencias del comportamiento para mejorar tanto el desempeño
propio como el organizacional.
Entre los principales beneficios que puede proporcionar la aplicación de este método se
encuentran (Ibid ):
? Aumento de la productividad.
? Aumento en la velocidad de respuesta.
? Aumento en la tasa de innovación.
? Aumento en la competitividad de la empresa.
? Aumento en la rentabilidad.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 121
4.2.1.2. El Modelo de Buble
Buble (2001) propone un modelo para lograr una mayor eficiencia en la gestión
administrativa, a través de una mejora en el funcionamiento de la organización. Dicho
modelo se compone de los siguientes elementos:
a) Planeación de la utilización de los recursos disponibles.
b) Registro y clasificación de las actividades.
c) Preparación de un programa.
d) Comunicación con la gente involucrada en la organización.
Siguiendo con el mismo Buble, menciona que este proceso permite que la empresa u
organización:
? Identifique rápidamente los factores que influyen en el
funcionamiento de la organización.
? Genere las alternativas adecuadas para mejorar el funcionamiento de
la organización.
? Defina y ponga en práctica las acciones orientadas a solucionar la
problemática.
Skansi (2000) hace alusión a las teorías de la personalidad, las cuales consideran que la
eficiencia de la gerencia o eficiencia administrativa depende en gran medida de las
características personales del líder. De la misma manera cita a Stodgill, quien critica dichas
teorías ya que éstas no pueden identificar las características de la personalidad que
garantizan la eficiencia de los directivos. Asimismo, el autor afirma que la eficiencia
directiva depende tanto de las características personales como de las circunstancias en las
que se desenvuelve el administrador. A su favor, teóricos como Brown, Meindl, Ertich y
Dukerich, y Pfeffer (Skansi, 2000), sostienen que la eficiencia administrativa puede
depender de diversos factores externos que no se encuentran bajo la influencia del líder.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 122
El mismo Skansi realizó una investigación en una compañía, encargada de la transmisión y
distribución de energía eléctrica, propiedad del gobierno croata. En dicho estudio trató de
analizar y comparar los problemas de la gerencia de compañías públicas en relación a los
de compañías privadas, mediante la definición de los estilos de dirección dominantes y la
determinación del impacto de éstos en la eficiencia administrativa de los gerentes.
Para este trabajo, Skansi utilizó los puntos de vista de Likert:
? Existen diferencias significativas en la dirección, supervisión y en las relaciones
interpersonales en las distintas organizaciones, dependiendo del líder.
? El estilo de dirección es la causa y no la consecuencia de la eficiencia gerencial.
Para medir la eficiencia directiva, Skansi utilizó el modelo ajustado de Mott, el cual es un
modelo multicriterial, que define la eficiencia administrativa como la capacidad de los
directivos para dirigir a la organización al logro de sus actividades, mediante su
adaptabilidad y flexibilidad a los cambios en el ambiente en el que se desenvuelve (Skansi,
2000: 55).
Siguiendo con los estudios de Mott, Reddin, Yukl y Fiedler (Ibid ), estos han demostrado
que la calidad y estilo de dirección son factores importantes en el desempeño gerencial, el
cual influye directamente en el funcionamiento de toda la organización. Además de que
dicha eficiencia directiva depende en gran parte de las circunstancias en las cuales se
conduce la dirección.
Dentro de las prácticas gerenciales para lograr una mayor eficiencia administrativa se
encuentra la implementación de estrategias28. Combe y Botschen (2000), discuten diversos
paradigmas teóricos de la estrategia dentro de cinco escuelas de pensamiento, con la
28 La estrategia es la determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para lograr estos propósitos.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 123
finalidad de lograr una mayor comprensión de las estrategias con miras al logro de una
mayor calidad gerencial.
? Racionalismo. Acentúa la capacidad humana para recibir, organizar e interpretar la
información.
? Desarrollismo. Acentúa los conceptos de cambio y desarrollo tanto a nivel
individual como organizacional. Esta escuela se basa en la capacidad de los seres
humanos para aprender tareas y planear estrategias de adaptación mediante el
aprendizaje basado en la experiencia. Se centra en el conocimiento, los recursos y
las capacidades internas de la organización.
? Determinismo. Considera que los acontecimientos son determinados por sucesos
precedentes, por lo tanto, la libertad de opción es ilusoria. Aplicada a la
implementación de estrategias, sugiere que la gerencia tenga un papel pasivo y no
pueda (en gran medida) influenciar el cambio y la supervivencia a largo plazo.
? Probabilismo. Se basa en la importancia de una interacción dinámica con el
ambiente. Acentúa la modificación de la estrategia por la interacción con otros
factores tanto internos como externos, por lo que se deben tomar en cuenta los
efectos contingentes interactivos.
? Caos. Considera que la gerencia tiene que tratar en un ambiente de complejidad
rodeado de imprevistos. Además, se basa en la interconexión de fenómenos, de tal
manera que un cambio pequeño en un área pueda producir caos amplificado en otra
parte.
4.2.2. El Proceso Administrativo
Se debe recordar que la eficiencia administrativa juzga la calidad gerenc ial de los
administradores en términos de sus funciones, las cuales constituyen una estructura útil
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 124
para organizar los conocimientos administrativos. Así, es posible determinar un modelo que
marque la pauta, además de evaluar tanto el desempeño gerencial como organizacional. De
esta manera, las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso
administrativo, el cual estudia y sitúa a la administración desagregándola a través de las
fases o elementos que la componen. Al denominarse proceso, esto implica que es una forma
sistemática de hacer las cosas, lo cual implica que todas las personas ubicadas en los altos
mandos, no importando sus aptitudes o habilidades individuales, desarrollan este proceso
con la finalidad de alcanzar las metas deseadas. Sin embargo, existen diversas posturas de
distintos autores sobre las funciones que debe realizar un administrador, las cuales pueden
variar dependiendo del enfoque utilizado por el autor.
TABLA 4.4
El Proceso Administrativo
(Diversos Autores)
FAYOL
URWICK
GULICK
KOONTZ Y
O¨DONELL
NEWMAN
DALE
TERRY
A.M.A.*
Planeación
Organización
Dirección
Coordinación
Control
Investigación
Previsión
Planeación
Organización
Coordinación
Dirección
Control
Planeación
Organización
Administración
de personal
Dirección o
mando
Coordinación
Información
Presupuestación
Planeación
Organización
Integración
Dirección
Control
Planeación
Organización
Liderazgo
Control
Planeación
Organización
Dirección
Control
Planeación
Organización
Ejecución
Control
Planeación
Organización
Supervisión
*American Management Association Fuente: CHIAVENATO, I. (1999), Introducción a la Teoría General de la Administración, 5ª edición., McGraw-Hill, Colombia.
Aunque desde finales del siglo XIX se había venido definiendo la administración en
términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: planificación, organización,
dirección y control. Actualmente, la administración se define como el proceso integrado por
las fases de planeación, organización, integración, dirección y control, por lo que es el
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 125
modelo del proceso administrativo utilizado en la práctica. Enseguida se efectúa una breve
descripción de estas cinco actividades administrativas básicas.
4.2.2.1. La Planeación La planeación implica se leccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias
para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones (o elección entre cursos
futuros de acción alternativos), así como de la programación de las actividades a realizar
para cump lir todo lo anterior.
Existen distintos tipos de planes, como propósitos, misiones, objetivos, metas, estrategias,
políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos. Una vez estudiado el medio
tanto interno como externo, el administrador planea racionalmente a través del
establecimiento de objetivos, la realización de premisas sobre las condiciones presentes y
futuras, la detección y evaluación de cursos de acción alternativos y la selección de un
curso a seguir. Después, debe trazar planes de apoyo y elaborar un presupuesto. Además,
debe existir una coordinación entre los planes de corto y largo plazo.
Los objetivos, son uno de los puntos centrales de la planeación ya que por medio de estos
se establece el rumbo de la organización. Estos deben ser realistas, cuantificables y
verificables.
Dentro de la fase de planeación se ha utilizado la Administración por Objetivos (APO), la
cual se ha utilizado para la evaluación del desempeño y la motivación de los empleados,
con la finalidad de que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.
Otro concepto importante en esta función es el de planeació n estratégica (Stoner, 1996 ),
que es el proceso por medio del cual se establece un programa general para definir y
alcanzar los objetivos de la or ganización a través de la implementación de una estrategia.
Algunas herramientas útiles para este tipo de planeación están conformadas por la matriz
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 126
TOWS, matriz de portafolio, las estrategias competitivas genéricas de Michael Porter, por
citar algunas29.
Para la efectiva instrumentación de las estrategias, los administradores deben contar con un
adecuado sistema de comunicación para transmitir favorablemente la información al resto
de la organización. Asimismo se deben revisar dichas estrategias regularmente para
verificar si están funcionando adecuadamente.
Por otro lado, la toma de decisiones en la selección de un curso de acción entre varias
alternativas, constituye la esencia de la planeación. Esta toma de decisiones se realiza sobre
la base de la racionalidad limitada o acotada30 a través de los siguientes pasos:
a) Investigar la situación.
b) Desarrollar alternativas.
c) Evaluar alternativas y elegir la mejor disponible.
d) Implantar la decisión y monitorearla.
4.2.2.2. La Organización
Es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa.
29 La matriz TOWS es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización. La matriz de portafolio fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG). Fue creada para grandes corporaciones con varias divisiones a menudo organizadas en torno de unidades empresariales estratégicas, las cuales se evalúan en términos de su tasa de crecimiento y participación de mercado en negocios: signos de interrogación, estrellas, vacas de efectivo y perros. Michael Porter ha señalado que la formulación de estrategias requiere de un análisis de la industria y de la posición de una compañía dentro de ella. De esta manera, identifica cinco fuerzas en el análisis de la industria: Competencia entre compañías; posibilidad de acceso al mercado de nuevas compañías; posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos; poder de negociación de los proveedores; poder de negociación de los compradores o clientes. Y es sobre la base de este análisis que una compañía puede adoptar estrategias generales (se denominan así porque pueden aplicarse a diferentes tipos de organizaciones), las cuales pueden ser de tres tipos: Estrategia general de liderazgo de costos; estrategia de diferenciación y estrategia de enfoque (Koontz y Weirich, 2001 ).
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 127
Uno de los conceptos clave dentro de la fase de organización es el tipo de formalización
existente, al respecto se abundará en la parte correspondiente a la organización del trabajo.
Citando brevemente los pasos de la función de organización son: la formulación de
objetivos, políticas y planes de apoyo para alcanzar los fines; la identificación y
clasificación de actividades; la agrupación de estas actividades; la delegación de autoridad,
y la coordinación tanto de las relaciones de autoridad como de información (Koontz y
Weirich, 2001).
Con la finalidad de lograr una expansión organizacional se realiza una agrupación de
actividades y personas en departamentos. Además, es necesario establecer el hecho de que
no existe una modalidad única de organización, puesto que ello depende de una infinidad
de factores, así como de la posibilidad de cumplir los objetivos organizacionales e
individuales.
Dentro de la función de organización existen diferentes bases de poder31: empowerment,
línea, staff, descentralización y centralización. Haciendo énfasis en lo que es el
empowerment, mediante éste se logra que las personas involucradas en la organización,
tomen una responsabilidad total por su trabajo y en el desempeño de la organización, así
como en las decisiones importantes.
Finalmente, se debe desarrollar y cultivar una apropiada cultura organizacional que permita
llevar a cabo adecuadamente esta función administrativa.
30 Idea según la cual los administradores tomar la mayor cantidad de decisiones lógicas posibles, en un marco de información y capacidad limitadas. El principal exponente de la teoría de la racionalidad es Herbert Simon. 31 El empowerment consiste en la eficaz autodeterminación de trabajadores y equipos, la cual implica que los administradores estén dispuestos a renunciar a parte de su autoridad para tomar decisiones a fin de cederla a aquellos. Línea es la relación de autoridad en puestos organizacionales donde una persona (administrador) tiene la responsabilidad de las actividades de otra persona (el subordinado). Staff es la relación en un puesto organizacional donde la tarea del titular es dar consejos o asesoría a alguna otra persona. La centralización es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella. En contraste, la descentralización es la tendencia a dispersar la autoridad para la toma de decisiones en una estructura organizacional.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 128
4.2.2.3. La Integración
La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por
la estructura organizacional.
Implica identificar los requerimientos de fuerza de trabajo, inventaria r al personal
disponible y reclutar, seleccionar, contratar, promover, evaluar, planear la carrera
profesional, compensar y capacitar a individuos. Además, la evaluación es esencial para
una adecuada integración de personal puesto que a través de ella puede medirse tanto el
desempeño individual como grupal.
Resumiendo, Koontz (2001) enumera los pasos del proceso de integración de personal:
a) Principio de definición del puesto.
b) Principio de evaluación de los administradores.
c) Principio de competencia abierta.
d) Principio de capacitación y desarrollo de los administradores.
e) Principio de objetivos de capacitación.
f) Principio de desarrollo permanente.
4.2.2.4. La Dirección
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de
las metas organizacionales y grupales, por lo que tiene que ver con el aspecto interpersonal
de la administración.
Esta función guarda una estrecha relación con la motivación. 32 Entre las teorías clásicas de
la motivación se encuentran:
32 Los administradores motivan al procurar condiciones que induzcan a los miembros de las organizaciones a contribuir en beneficio de éstas.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 129
a) Teoría X y Teoría Y de Douglas McGregor.
b) Teoría de la Motivación de A. Maslow.
c) Teoría de la Motivación de Herzberg.
d) Teoría Motivacional de la Expectativa de Vroom.
e) Teoría de la Equidad.
f) Teoría del Reforzamiento de Skinner.
Un punto importante en la dirección es el liderazgo, entendido como el arte o proceso de
influir en las personas para que contribuyan voluntariamente al cumplimiento de metas
grupales. Asimismo la comunicación entre todos los niveles de la organización debe ser
adecuada para desarrollar adecuadamente la función de liderazgo.
Se han realizado numerosos estudios para determinar cuál estilo de dirección es el mejor.
Investigaciones realizadas por McGregor, Argyris, Taffinder, Crosby y Daft (Skansi, 2000 )
han demostrado que los estilos de dirección influyen en el desempeño de los subordinados
y en la eficiencia de la organización en general. Estudios como el de Brady y Helmich, y
Singh, han llegado a la conclusión de que el estilo de dirección es la causa y no la
consecuencia del funcionamiento de las organizaciones. Sin embargo, los distintos autores
no se han puesto de acuerdo en relación a cuál es el mejor estilo de dirección.
4.2.2.5. El Control
Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que
los hechos se apeguen a los planes.
El proceso básico de control está conformado por tres pasos (Koontz, 2001):
a) Establecimiento de normas.
b) Medición del desempeño.
c) Corrección de las variaciones de normas y planes.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 130
Las funciones de control y planeación constituyen una unidad ya que el control se
desempeña como un sistema de retroalimentación, es decir, permite observar que es lo que
no está funcionando adecuadamente para que mediante la planeación se creen las vías
alternas para corregir el problema.
Teóricamente las funciones del proceso administrativo se presentan en partes, por
cuestiones metodológicas. Sin embargo, en la realidad dichas funciones se encuentran
entrelazadas y por ende difícilmente se separan para su ejecución, sino que por el contrario
se realizan simultáneamente.
Sin embargo, autores como Wahlgrén (1997), quien basándose en los trabajos de Martinko,
Gardner, Hales y Stewart, realiza una crítica a los autores clásicos de las funciones del
proceso administrativo como Fayol, Urwick y Gulick, en el sentido de relacionar mejor el
trabajo directivo con la realidad. Así, en lugar del normativo, universal y abstracto listado
de funciones, en donde se describen la naturaleza general y características de las mismas, se
debe centrar la atención en el logro de una mayor eficiencia en el desempeño de estas
funciones. Así como analizar la influencia de las expectativas en el comportamiento
directivo y el efecto de las acciones y preferencias individuales sobre el mismo.
4.2.3. Evaluación de la Eficiencia Administrativa
Como una medida de evaluación de la eficiencia administrativa se tiene a la auditoria
administrativa (Thierauf, 1990), la cual tiene que ver con la evaluación del cumplimiento
de los objetivos organizativos, por parte de la gerencia, de sus funciones de planeación,
organización, integración, dirección y control, y de lo adecuado de las decisiones y
acciones de la gerencia en su avance hacia los objetivos establecidos. De ahí que el acento
se coloque en la evaluación de la capacidad de los administradores para administrar. Desde
esta perspectiva, mediante la implementación de una auditoria administrativa se puede
señalar con precisión si existe o no, eficiencia administrativa.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 131
Dentro de los principales antecedentes históricos de la auditoria administrativa se
encuentran (Dolande, 2003):
? En 1800, James Watt y Mathew Bolton desarrollaron una propuesta para
estandarizar y medir procedimientos de operación.
? Charles Babbage en 1832, Daniel C. McCallum en 1856 y Henry Metcalfe en 1886,
realizaron valiosas aportaciones a la eficiencia operativa, al uso de organigramas y
al estudio de la administración respectivamente.
? En 1933, Lyndal F. Urwick sostiene la importancia de los controles para estimular
la productividad de la empresa.
? En 1935, James O. McKinsey propone la evaluación de todos los aspectos de una
empresa, a la luz de su presente y futuro probable.
? En 1945, El Instituto de Auditores Internos Norteamericanos menciona que la
revisión de una empresa puede realizarse analizando sus funciones.
? En 1949, Billy E. Goetz declara que la auditoria administrativa es la encargada de
descubrir y corregir errores de administración.
? En 1952, William S. Spriegel y Ernest Coulter contemplan una aplicación basada en
conjuntos de preguntas para captar información en una empresa.
? En 1953, George R. Terry menciona la necesidad de evaluar a una organización a
través de una auditoria, utilizando cuatro procedimientos: Apreciación de
Conjuntos, Informal, por Comparación e Ideal.
? En 1955, Harold Koontz y Ciryl O'Donnell proponen la autoauditoria.
? En 1962, William Leonard incorpora los conceptos fundamentales y programas para
la ejecución de la auditoria administrativa.
? En 1963, Stephen R. Michael aborda el tema de la medición del desempeño y
evaluación de la eficiencia en una organización productiva.
? En 1964, Dimitris N. Chorafas contempla la necesidad de que las empresas tomen
en cuenta que sus elementos tienden al desarrollo como consecuencia de su
evolución y transformación, lo que las obliga a tener un adecuado control de sus
accio nes.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 132
? En 1965, David Anderson y Leo Schmitdt relacionan la conformación idónea de
una unidad de auditoria, específicamente en cuanto a sus funciones, personal y
estructura.
? En 1966, José Antonio Fernández desarrolla un marco comparativo entre diferentes
enfoques de la auditoria administrativa.
? En 1968, C. A. Clark visualiza la auditoria como un elemento de peso en la
evaluación de la función y responsabilidad social de la empresa. John C. Burton
destaca los aspectos fundamentales de la auditoria administrativa. Fernando Vilchis
Plata explica cómo está integrado el informe de auditoria, cómo debe prepararse y
que beneficios puede traer a una empresa su correcta observancia.
? En 1971, Agustín Reyes Ponce ofrece una visión general de la auditoria
administrativa.
? En 1972, el Centro Natural de Productividad elabora las Bases de Autodiagnóstico,
obra que brinda una alternativa para que las empresas puedan determinar y
jerarquizar los elementos que inciden en su operación a efectos de toma de
decisiones.
? En 1974, César González Alcántara retoma la importancia de la función del control
como etapa final del proceso, además de definir el contenido estructural, funcional y
humano de una contraloría.
? En 1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco metodológico
para instrumentar una auditoria de las operaciones que realiza una empresa.
? En 1977, Patricia Diez de Bonilla y Jorge Álvarez Anguiano proponen aplicaciones
viables de llevar a la práctica y un marco metodológico que permite entender la
esencia de la auditoria de manera más accesible, respectivamente.
? En 1978, Ladislao Solares Vera difunde el trabajo cuya síntesis reúne normas de
auditoria, las características del servicio de un auditor interno e independiente el
alcance de una empresa con base en la cons ideración de sus funciones y su
aplicación en la empresa privada y sector público.
? En 1983, Spencer Hyden analiza los procedimientos de trabajo de una empresa y
propone una forma para evaluarlos.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 133
? En 1987, Gabriel Sánchez Curiel aborda el concepto de auditoria operacional, la
metodología para utilizarla, la evaluación de sistemas, el informe y la implantación
y seguimiento de sugerencias.
? En 1989, Joaquín Rodríguez Valencia analiza los aspectos teóricos y prácticos de la
auditoria administrativa, las diferencias con otra clase de auditorias, los enfoques
más representativos, incluyendo su propuesta y el procedimiento para llevarla a
cabo;
? 1994, Jack Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evaluación con un
enfoque profundo; muestra las fases y metodología para su aplicación, la forma de
diseñar y emplear cuestionarios y cédulas, y el uso de casos prácticos para
ejemplificar una aplicación específica.
Los criterios para el tratamiento de las auditorias administrativas son variados, por lo que
enseguida se mostrarán algunos de los trabajos más representativos en esta área
(Fernández, 1994):
? William P. Leonard escribió el primer trabajo integral sobre el tema.
? El American Institute of Management utiliza el método de Jackson Martindell.
? La revista Fortune ha desarrollado un sistema anual de calificación de las mejores y
peores empresas en E.U.A.
? En Japón teniendo como base el Control de Calidad Total se realizan auditorias
externas e internas.
? Fernández Arena, propone un método para la elaboración de auditorias
administrativas combinando un análisis de los objetivos, recursos y del proceso
administrativo.
Otro método adecuado para evaluar la eficiencia administrativa con base en objetivos
verificables, tiene su fundamento en la Administración por Objetivos (APO). Este método
es operativo, se asocia directamente con la labor de los administradores y es relativamente
objetivo, por lo que debe complementarse con la evaluación de los administradores de
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 134
acuerdo al grado de aceptabilidad con el que desempeñan sus actividades administrativas
esencia les (Koontz y Weirich, 2001).
4.3. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Organizar es “el proceso de estructuración de los recursos humanos y físicos para alcanzar
los objetivos de la organización” (Ivancevich, 1997: 331). De esta forma, en el proceso de
organizar el trabajo dentro de cualquier empresa o cualquier otro ente, influyen un
sinnúmero de factores relacionados con el aspecto humano de la organización. Así la
estructura organizativa es el entramado de puestos de trabajo y departamentos que orienta
la conducta de las personas y los grupos hacia la consecución de los objetivos de la
organización.
También, la organización del trabajo es la especificación de los contenidos, métodos y
relaciones de trabajo, establecidos con el fin de satisfacer los requerimientos
organizacionales y tecnológicos (Accel Team, 2000).
Si el trabajo no se desarrolla en la forma adecuada, la estructura de la organización se
convierte en un problema. La dirección en una empresa determina la estructura organizativa
al decidir acerca del grado de especialización del trabajo, sobre la determinación del nivel
de delegación de autoridad, sobre la agrupación de los puestos de trabajo de acuerdo con
alguna disposición lógica, y la determinación del número de personas que informan a un
gestor.
4.3.1. Enfoques Teóricos Tradicionales sobre la Organización del Trabajo
Ivancevich (1997: 307) expone los siguientes enfoques teóricos tradicionales sobre la
organización del trabajo:
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 135
? El artesanado. En esta forma de organización del trabajo, los artesanos son
responsables de su propio trabajo, suministrando los gestores los medios y las
instalaciones requeridas para que los artesanos puedan llevar a cabo la operación en
su integridad.
? La administración científica demanda que las tareas se subdividan hasta sus
elementos más pequeños y que la solución de problemas sea tarea propia de los
gestores. Al respecto, Taylor utilizó los estudios de tiempos y movimientos para
identificar los movimientos básicos que minimizan el esfuerzo y maximizan el
producto.
? La teoría clásica concibe la organización como una estructura, lo cual refleja la
influencia de las concepciones antiguas de organización (como la organización
militar y la organización eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para
Fayol, una organización sólo incluye la instauración de la estructura y la forma, por
lo cual es estática y limitada.
Además desde el punto de vista tradicional (Accel Team, 2000), dentro de la organización
del trabajo existen dos pilares básicos:
? La administración, la cual puede ser más efectiva si establece reglas y
procedimientos para dirigir la forma en la cual deben ser realizadas las tareas.
? Los trabajadores. Se parte de la idea del hombre económico. La meta principal es
asumir lo monetario y como consecuencia el sistema de recompensas se basa en
pagar más dinero, para obtener mejores resultados en el trabajo.
Sin embargo, después de la segunda guerra mundial se empezó a cuestionar la relación
entre trabajo, organización del trabajo y productividad. Louis Davis (Accel Team, 2000) en
los cincuenta critica el hecho de no tomar en cuenta las necesidades sociales y psicológicas
en la organización del trabajo.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 136
4.3.2. Enfoques Teóricos Actuales sobre la Organización del Trabajo
Actualmente son muchas las organizaciones que están introduciendo modificaciones o
reestructurando los trabajos de manera que puedan realizarse mediante grupos de trabajo.
? Los equipos de trabajo son grupos de empleados que:
i) Trabajan en estrecha colaboración para la consecución de objetivos
comunes.
ii) Están o bien bajo la dirección de un gestor o bien se autogestionan.
? Los Círculos de Calidad son “un grupo reducido de personas que realizan trabajos
similares y se reúnen periódicamente para analizar su trabajo, identificar problemas
y ofrecer soluciones para los mismos” (Ivancevich, 1997: 332).
? Administración por Objetivos (APO), es “un sistema administrativo integral en el
que se combinan en forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y
el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales” (Koontz y Weirich, 2001: 143). Cabe agregar que
para obtener un buen resultado al implementar esta técnica, es necesaria una
participación activa de todos los miembros de la organización.
A lo largo de las últimas décadas la forma de organizar el trabajo se ha basado en distintas
vertientes (Accel Team, 2000):
? En los setenta, aumentó el interés por conocer cuál era la mejor forma de organizar
el trabajo a la luz de la pérdida de la productividad en el trabajo debido a la
industrialización y el ausentismo.
? En los ochenta, los mayores cambios se dieron en el lugar de trabajo. Se trató de
incrementar la competencia, se reconoció la necesidad de introducir nueva
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 137
tecnología. Además, en términos de costos, los de la mano de obra disminuyeron en
relación a los de la maquinaria.
? A partir de los noventa, el desafío para los administradores, es el óptimo diseño de
puestos y la organización del trabajo, de manera que se adapten mejor al nuevo
entorno, ya que la organización del trabajo se ve influida tanto por cambios en el
ambiente externo, como por factores internos a través de la introducción de nueva
tecnología.
4.3.3. Aspectos Básicos de la Organización del Trabajo
Se utilizan tres dimensiones para comparar organizaciones:
i) La formalización se refiere a la medida en que los procedimientos figuran por
escrito y están archivados.
ii) La centralización responde a la medida en que la autoridad se distribuye por toda la
organización.
iii) La complejidad se relaciona con el número de puestos de trabajo diferentes y de
departamentos distintos.
? Análisis del puesto de trabajo.
“Es el proceso en el que se recopila, analiza y sintetiza información relativa a los puestos de
trabajo” (Ivancevich, 1997: 340). Los pasos a seguir en dicho proceso son los siguientes:
i) Examinar la organización en su conjunto.
ii) Elegir los puestos de trabajo a analizar.
iii) Recopilar datos sobre el puesto.
iv) Preparar descripción del puesto.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 138
v) Preparar especificaciones para el puesto.
? Especialización del trabajo
Consiste en el desglose del trabajo en actividades más pequeñas y específicas (ibid: 341).
? Rediseño del puesto de trabajo.
Son los esfuerzos de la organización por mejorar la calidad del trabajo y conceder mayor
autonomía al personal (ibid: 342).
? Capacitación.
Se puede definir como “entrenamiento” (Werther y Davis, 1996), puesto que auxilia a los
miembros de una organización a desempeñar su trabajo actual. Además de que sus
beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de
esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Los pasos a seguir en la preparación de
un programa de capacitación y desarrollo son los siguientes:
i) Evaluación de necesidades (diagnóstico).
ii) Objetivos de capacitación y desarrollo.
iii) Contenido del programa y principios pedagógicos de aprendizaje.
iv) Programa real.
v) Aptitudes.
vi) Conocimiento.
vii) Habilidades.
viii) Evaluación.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 139
4.3.4. Organización Formal e Informal
Por organización formal se entiende “la estructura intencional de funciones en una empresa
formalmente organizada” (Koontz y Weirich, 2001: 247). Mientras que la organización
informal es “una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la
organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las
personas” (Koontz, 2001: 248).
Hablando en términos de la organización formal, esta presenta cinco características básicas:
división del trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad y
responsabilidad y racionalidad.
Además, esta organización puede estructurarse a través de tres tipos: lineal, funcional y
línea-staff. La organización lineal, el tipo de organización más antigua y sencilla, se basa en
el principio de la unidad de mando. La organización funcional se basa en el principio
funcional o de especialización. Y, la organización línea-staff es una combinación de la
organización lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus
desventajas, aunque en el fondo predominen las características lineales.
a) Organigramas.
Un organigrama es “el diagrama que representa la estructura formal de la empresa”
(Chiavenato, 1997: 351). En él aparecen con toda claridad:
? La estruc tura jerárquica, que define los diversos niveles de la organización.
? Los órganos que componen la estructura.
? Los canales de comunicación que unen los órganos.
? Los nombres de quienes ocupan los cargos (en algunos casos).
O bien, es la “red de líneas y cuadros que formaliza la visión gerencial de una estructura
corporativa y, por tanto, coloca a cada gerente en su sitio” (Reddin, 1999: 14).
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 140
Para Mintzberg (Mintzberg & Van Der Heyden, 1999), la creación de un organigrama
requiere de la imaginación y mente abierta del administrador, dada la importancia del
mismo, para que su diseño proporcione la idea de que todos colaboran y participan
activamente dentro de la organización.
Existen varios tipos de organigramas:
? Organigrama clásico, que es el más común de todos los organigramas y el que
presenta las características más importantes de la estructura organizacional.
? Organigrama vertical, que es idéntico al organigrama clásico, excepto en que se
elabora verticalmente.
? Organigrama diagonal o europeo, que es un organigrama clásico dispuesto en
diagonal, de modo que en la parte inferior pueda colocarse información para cada
órgano, cualquiera que sea su nivel jerárquico.
? Organigrama sectorial o radial, el cual consta de círculos concéntricos que
representan los diversos niveles jerárquicos. La autoridad máxima se localiza en el
centro del organigrama, y el nivel jerárquico disminuye a medida que se acerca a la
periferia.
? Organigrama circular, elaborado en círculos concéntricos que representan los
diversos niveles jerárquicos, trazados en líneas continuas o punteadas.
? Organigrama de barras, el cual permite representar la estructura organizacional
mediante barras horizontales de longitud variable, según el nivel jerárquico.
? Organigrama lineal de responsabilidad, que consta de un cuadro de doble entrada en
cuyas filas se escriben las responsabilidades y en las columnas los cargos.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 141
Sin embargo entre las principales limitantes que a juicio de Reddin (1999: 14) tienen los
organigramas se encuentran las siguientes:
? Al planear su desarrollo gerencial, la alta gerencia puede estar observando
detalladamente un organigrama, en lugar de investigar lo que realmente está
sucediendo en la organización.
? Su existencia provoca y simboliza el innato deseo de los gerentes por mantener su
status quo, perpetuando una debilidad organizacional en una época en la que se
necesita una nueva forma de pensar.
b) Departamentalización.
La departamentalización es el establecimiento de áreas, divisiones o sucursales definidos de
una empresa sobre la que el administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades
y el logro de resultados específicos (Koontz y Weirich, 2001). A continuación se presentan
los principales tipos de departamentalización:
? Departamentalización por números simples. Fue un método importante de
organización en tribus, clanes y ejércitos. Consiste en contar las personas que
habrán de desempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisión de un
administrador.
? Departamentalización por tiempo. Consiste en la existencia de turnos de trabajo
dentro de la organización.
? Departamentalización por función empresarial. Consiste en la agrupación de
actividades de acuerdo con las funciones de una empresa.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 142
? Departamentalización territorial o geográfica. Las actividades que se realizan en un
área o territorio determinado se agrupan o asignan a una determinada persona, que
puede ser un administrador.
? Departamentalización por tipo de clientes. La agrupación de actividades que
responden a un interés primordial en los clientes.
? Departamentalización por procesos o equipo. Se aplica fundamentalmente a los
procesos de manufactura o con determinado equipo.
? Departamentalización por productos. La agrupación de actividades con base en
productos o líneas de productos.
En la medida, que se realice una mejor organización del trabajo los incrementos en la
productividad no se harán esperar, esto se puede establecer debido a que mejores
rendimientos en la fuerza de trabajo, tanto operativa como administrativa, se reflejan en
mayores niveles de productividad a nivel empresa u organización.
4.4. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
Las empresas mexicanas tienen la necesidad de ser cada día más competitivas y lograr la
mejora continua de sus productos y procesos a través de la generación de procesos de
aprendizaje y la acumulación de conocimientos tecnológicos.
La tecnología como agente de cambio, se ha convertido en un factor decisivo en el éxito del
desempeño de las organizaciones y es una de las ventajas competitivas más efectivas.
Desde el momento en que el conocimiento tecnológico pasó a ser la nueva ventaja
competitiva de las empresas, el desarrollo de capacidades de acumulación e innovación
tecnológica representa el principal reto en su intento por mantenerse como actores del
desarrollo industrial (Ramírez).
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 143
Se define tecnología como el conjunto de instrumentos, procedimientos y métodos
empleados en las distintas ramas industriales. A partir de esta definición se deduce que el
cambio tecnológico hace referencia a las causas y ritmos en que cambian los instrumentos,
procedimientos y métodos empleados en el conjunto de actividades productivas que definen
a una economía (Kato, 2000).
Joseph G. P. Paolillo (Gómez, 2001), menciona cuatro categorías de innovación:
? Innovación en productos o servicios, corresponde a la introducción de nuevos productos
o servicios que la organización produce, vende o regala.
? Innovación en el proceso de producción, corresponde a la introducción de nuevos
elementos en las tareas de la organización, producción o servicios de operación, o
avances en la tecnología de la compañía.
? Innovación en la estructura de la organización, corresponde a nuevas asignaciones,
relaciones de autoridad, sistemas de comunicación o sistemas de recompensa que se
establecen en la organización. Específicamente se refiere a la introducción de cualquier
elemento que altere la interacción entre patrones y empleados en la organización.
? Innovación de la gente, se refiere a dos alternativas que pueden producir cambios en las
personas que integran la organización: a) alteración de los empleados por dimisiones de
gente vieja y/o contratación o inclusión de gente nueva y, b) modificación de la
conducta o sentimientos de las personas en la organización vía técnicas de educación o
psicoanálisis.
La tecnología es el término general que se aplica al proceso a través del cual los seres
humanos diseñan herramientas y máquinas para incrementar su control y su comprensión
del entorno material. El término proviene de las palabras griegas tecné que significa “arte”
u “oficio”, y logos, “conocimiento” o “ciencia”, área de estudio. Entonces, la tecnología es
el estudio o ciencia de los oficios (Encarta, 2000).
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 144
Pier A. Abetti (1989) considera que la tecnología se deriva de la teoría y la práctica que son
tomadas como prerrequisito del hecho tecnológico. También afirma que la tecnología no
tiene valor si no es aplicada, normalmente crea riqueza y provee mejor calidad de vida. Sin
embargo, la dinámica que tiene la tecnología es imprescindible, y puede ser desarrollada
lentamente mientras que el mercado puede moverse rápidamente, por esta razón no existe
un tiempo específico para el desarrollo tecnológico en las empresas, por ello, en algunas
ocasiones la solución es adquirir tecnología.
Pier A. Abetti define a la tecnología como “un cuerpo de conocimientos, herramientas y
técnicas derivadas de la ciencia y la experiencia práctica que es usada en el desarrollo de
producción o aplicación de productos, procesos, sistemas y servicios” (1989: 38-41).
Para los ingenieros la tecnología es una variable exógena, la cual induce al progreso técnico
y en consecuencia favorece las inversiones. Para los economistas, en cambio, la tecnología
es una variable dependiente, es el proceso de acumulación que favorece las inversiones y el
progreso técnico. La primera postura define una relación lineal entre innovación
tecnológica, progreso y bienestar. La segunda interpretación que identifica al motor del
desarrollo, en el proceso de acumulación, ve con una óptica diferente la relación
tecnología-progreso. La tecnología es un factor del crecimiento económico que tiende a
reducir los costos, ahorra tiempo y trabajo y hace que la producción sea más eficiente
(Pedraza, 2001).
El paradigma que se encuentra en la base del crecimiento tecnológico es el de la eficiencia
económica dirigida al ahorro de tiempo y de trabajo, ese paradigma que ha servido de
cimiento al modelo de regulación social dominante hasta ahora en las sociedades
capitalistas desarrolladas, está basado en la ecuación lineal crecimiento de la productividad,
crecimiento de la producción, crecimiento de los mercados (Berra).
El hecho de que la tecnología ofrezca ventajas técnicas y económicas, determinan su éxito
y su difusión. Con referencia a las NTIC (Nuevas Tecnologías Informáticas y de
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 145
Telecomunicaciones) los exponentes más destacados de la interpretación sistémica del
proceso innovador, Freeman y Soete (Ibid ) indican sus principales ventajas:
? Velocidad y precisión al procesar y transmitir las informaciones.
? Capacidad de almacenar una gran cantidad de información.
? Acrecentar la flexibilidad en las operaciones de organización, diseño, marketing y
administración.
? Creación de redes al interior de una empresa, entre las empresas y entre los
individuos y las organizaciones.
? Expansión de las informaciones.
Osborn menciona que con el objeto de hacer una buena instrumentación se identifican tres
tipos de tecnología: media, alta e intensiva (Machorro, 1999).
Tecnología media. La tecnología media requiere de poca inversió n en maquinaria y equipos
para su operación siendo la intervención de personal en proporción al volumen de trabajo.
Es usada cuando se requiere ensamblar partes interdependientes en el proceso de
producción, donde las características físicas y humanas de los insumos no se pueden
predecir, y se requiere negociar con los empleados para incrementar la eficiencia y reducir
los costos. Aquí los métodos de encadenamiento son populares y los cambios en las
características físicas de los insumos no son previstos, ni los requerimientos psicológicos de
los trabajadores.
El común acuerdo de los que intervienen en el proceso facilita el intercambio, ahorra
tiempo, espacio y consecuentemente se incrementan las utilidades tal como sucede en los
bancos que sirven de mercado para el intercambio de dinero.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 146
Las medidas de efectividad pueden ser algunas veces variadas, la tendencia a ser eficientes
orilla a utilizar como medida el volumen de negociaciones con los empleados, sin embargo
para el incremento de la eficiencia es posible concentrarse en los estándares que pueden ser
establecidos con el mínimo esfuerzo, y las operaciones de más dificultad se les dará
prioridad para incrementar su eficiencia reduciendo costos.
Alta tecnología. Esta clase de tecnología requiere inversión considerable en maquinaria y
su personal debe estar capacitado para el tipo de trabajo que la empresa desarrolla. Permite
dividir el trabajo total en una serie de pasos secuenciales donde el producto sufre
transformaciones físicas, aquí se descarta las interrupciones, los insumos de entrada y salida
son homogeneizados lo que permite la repetición sistemática de las operaciones. Los
materiales fluyen a un paso predecible, optimizando la producción mejorando los sistemas
y eliminando los desperdicios, está enfocada al producto, al proceso o a la producción, y es
comúnmente llamada producción en masa o tecnología industrial. Asume los
conocimientos de tal modo que le permite dividir la tarea total en una serie de pasos, la
interdependencia resultante aparenta es una aplicación típica de esta tecnología. Aquí la
característica fundamental es el flujo secuencial del trabajo, efectuando transformaciones
físicas al producto.
De esta manera la ejecución de una tarea, es dependiente de la terminación de la anterior,
las malas interpretaciones son descartadas debido a que se estandarizan las entradas y
salidas de materiales, usando la repetición sistemática de las operaciones; el material fluye
a un paso predecible, y la organización asegura la producción para la demanda que requiere
el mercado en un pequeño rango de productos, a cambio se tiene que realizar soportes de
apoyo para mantener el flujo de materia prima y unidades producidas para ventas.
Tecnología intensiva. La tecnología intensiva requiere de gran inversión en maquinaria y
equipo complementarios para su operación, requiriendo generalmente mínima intervención
de la mano de obra ya que esta generalmente es controlada por computadora. Debido a
estas características se apoya en especialistas para dar soluciones a la problemática de
desarrollo centrándose en las propiedades del producto. Es compleja y debe armonizar
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 147
marca, precio, publicidad, mercado, mezcla y composición para que pueda ser recuperada
la inversión en un tiempo razonable para la empresa. Se requiere heterogeneidad en los
especialistas que se asocian para el desarrollo de las operaciones, un gran esfuerzo es
gastado para ubicar una solución justa y favorable, lo cual necesita de dos factores
fundamentales; coordinación e integración.
En alguna s organizaciones obtienen una perfecta instrumentación de esta tecnología pero
no tienen la seguridad de lo que están produciendo y a que mercado dirigirse, es aquí donde
el grupo de especialistas ayudan a encontrar soluciones a sus problemas tecnológicos para
facilitar el desarrollo organizacional. En este tipo de tecnología el obstáculo fundamental es
el cómo atender problemas alrededor de la eficiencia, coordinación, ideología y la medida
de efectividad en situaciones de incertidumbre para determinados procesos, cuya
estandarización es difícil.
Debe cuidarse que el grupo de especialistas no oriente la organización hacia los fines
personales, porque puede propiciar justificaciones de subinversión en proyectos poco
concretos, esto sucede principalmente cuando el administrador no es técnicamente
competente, las organizaciones representativas de este tipo de tecnología son hospitales,
universidades, centros de graduados e investigación entre otras.
Desde un enfoque puramente administrativo, se considera a la tecnología como algo que se
desarrolla en las organizaciones, a través de los conocimientos acumulados y desarrollados
sobre el significado de la ejecución de las tareas y de las manifestaciones derivadas que
conforman el complejo de técnicas utilizadas en la transformación de los insumos en
productos o servicios. La tecnología puede estar o no incorporada a los bienes físicos. La
tecnología incorporada está contenida en los bienes de capital, mientras que la tecnología
no incorporada se encuentra en las personas o en documentos. La tecnología puede
considerarse como una variable ambiental externa o como una variable organizacional
interna (Chiavenato, 1998).
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 148
- Variable ambiental externa. La tecnología es un elemento del medio ambiente en la
medida en que otras empresas compran, incorporan y utilizan las tecnologías
originadas y desarrolladas en otras empresas integrantes del ambiente.
- Variable organizacional interna. La tecnología es un componente organizacional en
la medida en que se vuelve parte del sistema interno de la organización y por lo
tanto influye en él y en su ambiente de tarea.
Por otra parte, se puede considerar que el desarrollo de la tecnología, también conocido
como investigación y desarrollo adopta por lo menos tres formas (Mintzberg, 1997).
- Los productos innovadores. La creación de nuevos productos.
- El desarrollo de los productos. Que consiste en la ampliación y superación de las
características o calidad de los productos existentes.
- La innovación de los procesos. Diseñados para mejorar la tecnología de una
empresa, de forma que puedan reducir costos y mejorar la calidad.
La tecnología para Thompson (En: Chiave nato, 1998) se identifica en tres tipos: de
eslabones en cadena, mediadora e intensiva, también la clasifica como flexible y fija.
- Tecnología de eslabones en cadena. Es la que tiene como base la interdependencia
en serie de las tareas para completar un producto. Sus características principales
son:
a) Interdependencia en serie de las diversas tareas.
b) Énfasis en el producto.
c) Tecnología fija y estable.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 149
d) Repetitividad del proceso productivo, que es cíclico.
e) Enfoque característico de la administración científica.
- Tecnología mediadora. Consiste en realizar la función de relacionar los clientes que
son o quieren ser independientes, requiere del hecho de operar dentro de
modalidades estandarizadas y se distingue por:
a) Diversas tareas distribuidas en sitios diferentes, (estandarizadas con procedimientos
definidos).
b) Énfasis en clientes aislados, pero interdependientes y mediados por la empresa.
c) Tecnología fija y estable. El producto resultado de cada tarea es abstracto en tanto
que no está terminado.
d) Repetitividad del proceso productivo, que está estandarizado y sujeto a normas y
procedimientos.
e) Enfoque característico de la teoría de la burocracia33.
- Tecnología intensiva. Se presenta por la centralización de una variedad de
habilidades y especializaciones en un único cliente y sus rasgos son los siguientes:
a) Diversas tareas se centran y convergen en un cliente tomado individualmente.
33 El máximo representante de la Escuela de la Burocracia es Max Weber (1846-1920). Dentro de la teoría de las Organizaciones, la burocracia introduce el enfoque racional (satisfacción de necesidades de los demandantes con el mínimo esfuerzo); el conjunto de reglas, normas y procedimientos establecidos; la afirmación de que el puesto y la actividad son quienes delimitan las funciones de las personas, entre otros valiosos preceptos. En cuanto a las características de los individuos en una organización, la burocracia señala que: se deben a sus labores, ocupan una sola posición en la jerarquía, deben mostrar competencia en su puesto, deben ser remunerados, prestan sus servicios y eso es su principal cargo laboral, hay delante una carrera de ascensos y la organización exige al individuo disciplina. Básicamente la institución busca la eficiencia a través de normas, reglas y procedimientos y la racionalidad.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 150
b) Énfasis en el cliente.
c) Tecnología flexible.
d) El proceso productivo implica variedad y heterogeneidad de técnicas que están
determinadas por la retroalimentación que proporciona el cliente.
- Tecnología flexible. Se relaciona con la amplitud con que las máquinas, el
conocimiento técnico y las materias primas se utilizan en otros productos o
servicios.
- Tecnología fija. Se refiere a aquella que no es posible utilizar en otros productos o
servicios.
Cuando se asocia la tecnología con el producto de la organización, se puede clasificar en
dos tipos: el producto concreto que es el que está definido con precisión, medido y
evaluado; y, el producto abstracto, que no permite descripción precisa, ni identificación o
especificaciones claras. La relación de los anteriores conceptos brinda cuatro
combinaciones (Chiavenato, 1998):
- Tecnología fija y producto concreto. Se da en las organizaciones que tienen escasas
posibilidades de cambio tecnológico.
- Tecnología fija y producto abstracto. Característica de las organizaciones capaces
de cambiar dentro de los límites impuestos por la tecnología que utilizan.
- Tecnología flexible y producto concreto. La organización puede ejecutar cambios y
adaptar las máquinas y equipos, las técnicas, los conocimientos, y el personal, etc.,
con relativa facilidad para elaborar un producto diferente o nuevo.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 151
- Tecnología flexible y producto abstracto. Existe en las organizaciones con gran
adaptabilidad al medio ambiente.
La influencia de la tecnología en las organizaciones y sus integrantes, se puede resumir,
según Scott (Pedraza, 2001) de la siguiente manera:
- La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura y el
comportamiento organizacional de las empresas.
- La tecnología se convirtió en sinónimo de eficiencia y la eficiencia se transformó en
el criterio normativo para la evaluación de los administradores y las organizaciones.
- La tecnología instituye incentivos en las empresas para que la administración
incremente cada vez más su eficacia, dentro de los límites establecidos para
producir la eficiencia.
4.4.1. Los Impactos de la Innovación Tecnológica en el Gerente
La función del empresario es reformar o revolucionar el esquema de producción obsoleta,
una invención o usando una tecnología no tratada para elaborar un nuevo producto, es decir
innovando, pero también es una función que la innovación se haga realidad. Asocia el
concepto del empresario innovador con el liderazgo (Schumpeter ).
El empresario es el que ejerce control sobre los medios de producción y produce más de lo
que consume con el fin de venderlo o intercambiarlo y lograr un beneficio para sí. El
trabajo del empresario es la maximización de oportunidades, y su función es determinar que
dichas actividades sean realizadas con eficacia, debiendo concentr ar los recursos y los
esfuerzos más en esas oportunidades empresariales que en los problemas gerenciales
(Drucker, 1986).
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 152
En la teoría administrativa la labor gerencial cobra cada vez mayor importancia, por lo que
deben cubrir los requerimientos necesarios y suficientes de innovación.
? El gerente debe aceptar el reto que implica el trato con gente que socializa en forma
autónoma y que se aisla en el trabajo. Debe crear un ambiente de trabajo adecuado para
la investigación y con recursos disponibles para tal efecto; seleccionar personas,
hacerlas competir en sus trabajos, al interior de grupos, e integrarlas en equipos de
trabajo apoyado en normas, roles y procedimientos operativos, pero sin caer en la
rigidez burocrática y lograr altos niveles de innovación.
Con respecto a la normatividad organizacional se observa que, cuanto más aumenta la
proporción de novedad, tanto más declina la utilidad del reglamento, y las compañías
que han invertido casi todas las energías y capacidades en su creación suelen ser la s
menos capacitadas para tratar con la nueva realidad, cuya esencia es el
desmantelamiento de las reglas antiguas.
? El gerente debe propiciar el desarrollo de la creatividad, recompensar a las personas que
trabajan permanentemente y que buscan la excelencia. También debe aprender a ser
líder (olvidando la filosofía del jefe), a reducir el conflicto, y obtener el máximo
rendimiento de los recursos que tiene disponibles (Medina).
En los Estados Unidos este problema de recursos para la Investigación y Desarro llo fue
un tema de la Administración Clinton, donde se anunció una disminución de 7 billones
de dólares en el campo militar y el establecimiento de un impuesto permanente a la
investigación civil (Simon, 1993).
En opinión de Peter R. Bridenbaugh vicepresidente del área encargada de ciencia,
tecnología, ingeniería, ambiente, higiene y seguridad de Alcoa, empresa dedicada a la
producción de aluminio, "el futuro de la investigación industrial se presenta como una
postal tomada desde la frontera del abismo" y que la industria americana descansa en
"una grieta y en una toma de decisiones caótica con respecto a la ciencia y la
tecnología”.
La historia de la investigación en Alcoa ha dejado dos lecciones (Medina):
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 153
Primero, la tecnología verdaderamente efectiva está determinada por la habilidad del
gerente para promover la "ingeniería del cambio", y
La segunda lección: el precio que se debe pagar es el abandono de la investigación
básica.
Para Gordon Moore de la empresa Intel, no siempre las firmas que mantienen la
investigación básica son las que se benefician con los resultados obtenidos de ella,
como ejemplo, él cita el caso de la biotecnología y los proyectos apoyados en gran
medida por el Instituto Nacional de la Salud (Medina).
No se debe olvidar que uno de los pilares fuertes de la innovación tecnológica en
Estados Unidos de Norteamérica, lo constituye el Pentágono y su aparato militar.
En México y América Latina, los problemas de Investigación y Desarrollo presentan un
rostro diferente, con distintos matices, lo único constante en la región es la falta de
recursos destinados a estos rubros, tanto por el sector público como por el privado (al
respecto véanse los informes anuales generados por el Fondo Monetario Internacional).
Las políticas se concentran en la gestión del desarrollo técnico-tecnológico y no en
impulsar la ciencia básica que es la precursora del proceso innovador.
? El gerente debe ser precursor del cambio y de una cultura propicia para la
transformación y creación de nuevos productos en forma paulatina a través del tiempo.
Debe ser un multiespecialista atento a los avances tecnológicos y a la comunicación. En
opinión de Richard Nelson, gerente de la compañía norteamericana Columbia, la
comunicación deficiente entre gerentes e investigadores se debe en gran medida a que el
número de ejecutivos con formación en ingeniería y ciencias se ha reducido
significativamente en años recientes (Simon, 1993). De la atención que el gerente preste
a estos factores depende su sobrevivencia en un contexto (intra e inter organizacional)
tan turbulento como lo es el área de Investigación y Desarrollo.
? El gerente debe aprender a tratar con los diversos problemas de coordinación e
información que implican los cuadros especializados. También debe conocer y adecuar
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 154
los nuevos métodos contables, para evaluar en forma atingente los productos del área de
Investigación y Desarrollo. En forma simultánea debe reducir la complejidad y ansiedad
generada por la información.
? El gerente tiene que enfrentarse, según James Aisner, a los cambios en las leyes y
normas estatales. Este aspecto tendrá en un futuro no muy lejano, un impacto de gran
magnitud a nivel organizacional, fundamentalmente por el proceso de globalización
mundial y de preferencias locales, que en la ac tualidad se encuentra en marcha (Idem).
4.4.2. Cambio Tecnológico
Bessant (1991) menciona tres formas de cambio tecnológico: cambio incremental-radical;
nuevos sistemas tecnológicos; y, nuevos paradigmas técnico-económicos.
? Cambio incremental-radical. Que contiene mejoramientos y modificaciones día a día
con saltos discontinuos en productos o procesos tecnológicos, tal como ocurrió con el
corcho, el vidrio, el plástico y el cassette compacto y otros productos que han tenido esa
característica.
? Nuevos sistemas tecno lógicos. Que consiste en cambios de gran alcance afectando más
de un sector o dando lugar a nacimiento de nuevos sectores, tales como materiales
sintéticos que vienen acompañados de innovaciones organizacionales.
? Nuevos paradigmas técnico-económicos. Dado por cambios mayores, afectando toda la
economía, conteniendo cambios tecnológicos y empresariales, sustituyendo o
modificando productos y procesos existentes, creando nuevas industrias, estableciendo
el régimen dominante para tiempos críticos de la humanidad (Bessant, 1991).
Para Henderson el cambio tecnológico puede entenderse como se muestra en la siguiente
figura :
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 155
FIGURA 4.1
Vínculo entre Principales Conceptos y Componentes del Cambio Tecnológico
Fuente: HENDERSON, M.R. & CLARK, K.B (1990) “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and The Failura of Established Firmas”, Administrative Science Qusterly, num. 35.
REFORZAR TRANSFORMAR
INNOVACIÓN
INCREMENTAL
INNOVACIÓN
MEDULAR
INNOVACIÓN
ARQUITECTÓNICA
INNOVACIÓN
RADICAL
El cambio incremental y radical son puntos extremos, el cambio incremental es la extensión
refinada de un diseño establecido, el mejoramiento ocurre en componentes individuales,
pero los conceptos componentes principales de diseño, y el vínculo entre éstos no son
modificados. Mientras que el cambio radical establece un nuevo diseño dominante, y por lo
tanto una nueva selección de diseño y conceptos principales incorporados, que son
vinculados conjuntamente en una nueva arquitectura.
Otros tipos de innovación son: innovación modular, la cual cambia sólo los conceptos de
diseño principales de una tecnología e innovación, en otras palabras cambia sólo la relación
entre ellos, tal como el reemplazo de aparatos de medición analógicos por aparatos
digitales. El sólo hecho de reemplazar el cuadrante de lectura es una innovación que cambia
el concepto principal del diseño, y con esto cambiando la arquitectura del producto. Por
otro lado, el incremental que cambia la arquitectura del producto pero deja los otros
componentes y los conceptos principales del diseño incorporados sin cambio.
SIN CAMBIO
CAMBIO
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 156
Henderson (1990) clasifica el cambio tecnológico en dos dimensiones, la horizontal mide
el impacto en los componentes, y la vertical mide el impacto en el vínculo entre los
componentes. Lo importante son los conceptos centrales en el diseño que están atrás de
cada componente, la asociación científica, y el conocimiento de ingeniería contenido en el
cambio (Ibid ).
4.4.3. Administración de la Tecnología
La administración de la tecnología es la configuración de sistemas de administración,
políticas y procedimientos, que gobiernan las estrategias y el funcionamiento operacional
de la empresa en orden de conseguir metas y objetivos. En este sentido, la administración
de la tecnología es actualmente una forma de tecnología social, dicho en otras palabras, es
un sistema dinámico de interacción o interrelación entre el subsistema o subcomponentes
de la organización, lo que incluye: recursos organizacionales (físicos, financieros,
humanos), estructura, cultura, estilos de liderazgo, estrategias, valores, ideologías y visión.
De esta manera, la administración de la tecnología representa la configuración sociotécnica
de una empresa, lo que puede representarse en tres dimensiones (Badaway, 1993):
a) Administración centrada en la tecnología.
b) Administración capacitando para la tecnología.
c) Administración apoyando la tecnología. Esta estructura conceptual gira alrededor de
la idea de que la administración es una tarea, una actividad o una tecnología, vista
como un proceso que requiere de la ejecución de varias funciones con la selección
especifica de habilidades profesionales concretas.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 157
TABLA 4.5
Configuración Sociotécnica de la Empresa
Tipo de Empresa
Centrada en la
Tecnología
Capacitando para la
Tecnología
Apoyando la Tecnología
Técnica
? Concepto funcional. ? Competencia técnica
distintiva. ? Técnicamente saber
cómo. ? Técnicamente saber
qué. ? Técnicamente el
saber por qué. ? Estructura técnica.
? Habilidades y
competencia técnica.
? Estructura técnica.
? Qué tecnologías
usar, cuándo y por qué.
Administrativa
? Planeación,
dirección y toma de decisiones.
? Diseño de una estructura organizacional.
? Controlando y monitoreando la ejecución técnica.
? Dirigir
competencias y habilidades usando administración centrada en tecnologías.
? Ambiente
administrativo, incluyendo cultura organizacional, estilos de administración, valores y normas de conducta.
Social e Interpersonal
? Sistemas
administrativos y prácticas para reclutamiento, asesoría, sueldos y evaluación de la ejecución.
? Dinámica
interpersonal e intergrupal, construcción de equipos, diseño de tareas, y comunicación interpersonal.
? Estructura y
cultura organizacional.
? Dinamismo. ? Valores e
ideologías administrativas.
Fuente: BADAWAY, M. (1993), Management as a New Technology, McGraw-Hill, U.S.A..
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 158
Whinston (1980) ha considerado que las categorías de la administración de la tecnología
son:
? Planeación y estrategia tecnológica que permita poner las bases para vincular las
acciones dentro de la misión de la empresa y no hacer planes aislados que obstaculicen
las acciones de otros planes institucionales.
? Adquisición y transferencia de tecnología adecuada a los planes establecidos, buscando
obtener ventaja en los contratos, observando cuidadosamente los compromisos
adquiridos con la compra.
? Organización e implementación de tecnología para obtener un mejor aprovechamiento
de las instalaciones y del personal con que ya cuenta la empresa.
? Soporte tecnológico que los nuevos recursos tecnológicos requieren: legal, de
infraestructura física, de capacitación o educación del trabajador.
? Tecnología para administradores que permita fluir en forma eficiente y eficaz la
dirección adecuada a las necesidades de los recursos tecnológicos.
? Administración general para la tecnología, buscando asimilar el verdadero propósito de
la tecnología disponible, y de las verdaderas necesidades de desarrollo (ibid).
Una situación muy común es que se le asigne la responsabilidad de la administración de la
tecnología a los especialistas técnicos, los cuales adolecen en muchos casos de
conocimientos administrativos, ocasionando que centren su atención en el producto y los
procesos internos exclusivamente, descuidando los aspectos del personal y la realidad del
mercado (Livesay, 1989).
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 159
4.5. CONCEPTUALIZACIÓN DEL CAPITAL El capital es el término genérico que designa un conjunto de bienes y una cantidad de
dinero de los que puede obtener en el futuro una serie de ingresos. Por lo tanto, en una
empresa se considera como capital la tierra, los edificios, la maquinaria, los productos
almacenados, los transportes, las instalaciones, las materias primas que se posean, así como
las acciones, bonos, y saldos de las cuentas de bancos34. Se pueden distinguir varias clases
de capital. Una clasificación común distingue entre capital fijo y capital circulante. El
capital fijo incluye medios de producción más o menos duraderos, como la tierra, los
edificios e instalaciones, transportes y la maquinaria. El capital circulante se refiere a
bienes no renovables, como las materias primas o la energía, así como los fondos
necesarios para pagar los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la empresa
(Pedraza, 2001).
TABLA 4.6
Capital
? Planta Industrial y capac idad
instalada. ? Utilización de la capacidad. ? Inversión. ? Edad de las maquinarias. ? Pasivos. ? Circulante. ? Facturas por cobrar. ? Disponibilidad de tierra.
Fuente: PEDRAZA Rendón, Oscar Hugo (2001,
septiembre), La Productividad de las Micros y Pequeñas Empresas de la Industria Láctea del Estado de Michoacán, Tesis de Doctorado, IPN-ESCA, México.
34 El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificación de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organización lo que dá una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 160
El factor capital incluye la maquinaria, el equipo, terrenos, edificios, construcciones,
instalaciones, transportes, herramientas, etc.
Para Ghobadian (Pedraza, 2001), el capital está formado por los siguientes componentes:
- Reserva de capital fijo (bruto o neto). Comprende maquinaria, edificios y equipo.
- Capital de trabajo. Está compuesto por la reserva de inventarios, efectivo y cuentas
por cobrar.
- Tierra. Implica todos los terrenos que se utilizan.
Normalmente una empresa considerará capital líquido todos aquellos activos que puedan
convertirse fácilmente en efectivo, como los productos acabados, las acciones y los bonos.
Por el contrario, todos aquellos activos que no puedan convertirse fácilmente en efectivo,
como los edificios y las máquinas, se cons iderarán capital fijo (Ibid).
Otra clasificación importante es la que distingue el capital productivo del capital financiero.
La maquinaria, las materias primas y otros bienes físicos constituyen el capital productivo.
Los pasivos de la empresa, como los títulos valores y las cantidades a recibir se conocen
como capital financiero. La liquidación del capital productivo reduce la capacidad
productiva de la empresa, pero la liquidación del capital financiero únicamente afecta a la
distribución de los ingresos.
4.5.1. Nuevas Clasificaciones
Al cuestionarse sobre el valor real de las empresas y lo que dicen los libros contables,
algunos gurus de la administración señalan el momento de adaptarse al desplazamiento del
centro de gravedad económico, de administrar y medir los activos materiales y financieros,
a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos más significativos de creación de
valor. Francisco Quitral V. y Jesús Lechuga A., reseñan (Quitral y Lechuga, 2000):
? En un mundo de cambio rápido y aún explosivo, las empresas tienen que construir una
organización comparativamente dinámica que reúna a los clientes, empleados y socios
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 161
estratégicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creen gran
entusiasmo, creatividad y satisfacción; Tom Peters.
? La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de fuerza,
energía y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y
competidores en potencia, incluyendo entre estos últimos, muy peligrosamente, a
competidores que no se esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, que
ofrecen una nueva categoría sustitutiva de productos; Michael Porter.
? La alta dirección debe de crear una visión del conocimiento y difundirla a través de la
organización; esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes,
mandos intermedios y personal de contacto y provee un propósito a las tareas del día a
día y un sentido de dirección hacia el conocimiento que deben de buscar; Ikujiro
Nonaka & Hirotaka Takeuchi.
? La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única
ventaja competitiva sostenible; Arie de Geuss.
? Para permanecer compet itivos –y aun para sobrevivir- las empresas tendrán que
autoconvertirse en organización de especialistas del conocimiento. Una organización
será un conjunto de especialistas que buscarán la mejor manera de hacer productivo el
conocimiento; Peter Drucker.
? El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una
valiosa oportunidad para aprender; Chris Argyris.
Los activos intangibles surgieron como una reacción al hecho de reconocer que había una
serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a
jugar un papel significativo para determinar el valor real de una empresa.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 162
4.5.2. Otros Tipos de Capital
Estos tipos de capital se abocan a medir una serie de valores de la organización ocultos, y
que toman tres formas básicas: capital humano, capital estructural y capital clientela
(Quitral y Lechuga, 2000).
Capital Humano: Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las
habilidades y la experiencia de todos y cada uno de los participantes dentro de la
organización, así como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas
productivas.
Capital Estructural: La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital
humano, además de la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados
para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se
queda en la organización cuando el capital humano “se va a su casa”.
Se puede subdividir en tres tipos:
» Capital Organizacional: Inversión de la compañía en sistemas, herramientas y
filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la
organización, lo mismo que hacia afuera, a los canales de abastecimiento y
distribuc ión.
» Capital Innovación: Capacidad de renovación más los resultados de la innovación
en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos
intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos
productos y servicios.
» Capital Proceso: Los procesos, programas y técnicas de trabajo que incrementan y
fortalecen la eficiencia de operación o de la prestación de servicios; es el
conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 163
Capital Clientela: El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los
clientes de la organización, reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de
caja.
Los indicadores financieros no son suficientes para medir si se están logrando o no ventajas
competitivas: valor para los clientes, valor del capital intelectual, calidad en el servicio,
calidad de procesos, tecnología e innovación (Vogel).
Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan entre otros
factores, el equilibrar la gestión financiera con el capital intangible de la empresa. La
implementación de una estrategia no es un modelo matemático integrado por fó rmulas, se
necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se
involucran la estrategia difícilmente será cumplida. Para lograr el éxito en su
implementación se necesita (Vogel):
» Compartir conocimiento, que la visión, los valores y la estrategia de la compañía
sea conocida y comprendida por todo el persona l.
» Cada uno tiene que estar informado para conocer los resultados de la estrategia que
él, desde su puesto de trabajo, está ayudando a conseguir, de esta manera estará
motivado para continuar alineado con la misma.
» Indicadores financieros y no financieros, establecer un sistema de medición
estratégico que informe el grado de avance de la estrategia. Si se carece de esta
información sólo se podrá medir resultados finales y con esto se descarta la
posibilidad de corregir sobre la marcha.
4.5.3. Contabilidad del Capital Intelectual
En palabras de Baruch Lev: "Lo que propongo es un cálculo que parte de lo que llamo
ganancias normalizadas, una medida que se basa en ganancias pasadas y futuras. Cuando se
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 164
trata de contabilizar el valor del conocimiento, no es posible hacerlo a menos que se
considere el potencial de futuras ganancias que ese conocimiento puede generar. De hecho,
este es uno de los aspectos en que fallan los esquemas contables tradicionales: todos se
basan exclusivamente en datos históricos. Mi enfoque tiene en cuenta el pasado, pero
también el consenso de analistas en materia de pronósticos. A partir de esos pronósticos
hago un promedio, al que llamo ganancias normalizadas promedio. A las ganancias
normalizadas les resto un retorno promedio por activos físicos y financieros, debido a que
en teoría, son activos sustituibles. De modo que cuando sustraigo a las ganancias
normalizadas un retorno razonable sobre los activos físicos y financieros, defino lo que
queda como ganancias del conocimiento. Son las ganancias creadas por los activos
intelectuales" (Belly: 1).
El Balanced Scorecard (BSC) – El Tablero de Comando.
El Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente con su
socio David Norton, revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC al
mostrar como es posible trasladar la visión a la acción, a través del Tablero de Comando
organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas (Vogel) :
? La perspectiva financiera. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la
estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de
todas las demás perspectivas.
? La perspectiva cliente. Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a
competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados.
Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y
rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.
Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos
los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y
servicios.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 165
? La perspectiva procesos. Define la cadena de valor de los procesos necesarios para
entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio
pos venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias
explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes.
? La perspectiva aprendizaje y crecimiento. Se obtienen lo s inductores necesarios
para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo
refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se
miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de
información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del
personal.
4.5.4. Activos y Capital un Binomio que no se Identifica
La propiedad acreditada y sustentada parece ser la clave para que un activo se capitalice, así
lo deja ver Hernando de Soto en El Misterio del Capital. El libro de De Soto es resultado de
años de trabajo de campo en las barriadas de estancamiento social de Asia, el Medio
Oriente, América Latina y el Caribe. Nos muestra que es el sistema de propiedad legal el
que posibilita una efectiva red de activos y luego demuestra cómo esos nexos crean capital.
Como dice De Soto: "No es su propia mente la que le confiere a usted derechos exclusivos
sobre un determinado activo sino otras mentes pensando acerca de sus activos en el mismo
sentido en que lo hace usted. Por eso, la propiedad en cualquiera de sus formas es un
concepto construido a partir del consenso de muchas mentes sobre cómo y por quién son
poseídas las cosas; por eso la propiedad es una urdimbre de relaciones que propicia la
creación de capital" (De Soto: 1-5). Señala que en los países estudiados las personas poseen
grandes cantidades de activos que no pueden convertir en capital líquido (el que genera
nueva riqueza al incrementar la producc ión y la productividad) por una razón muy sencilla:
para ser útil en un mercado expandido el capital primero tiene que ser representado en un
documento de propiedad donde luego se le podrá atribuir un status que le permita producir
valor adicional. Los activos –continúa- fuera de occidente son poseídos de forma
defectuosa: las casas de los pobres están construidas sobre lotes con derechos de propiedad
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 166
inadecuadamente definidos, sus empresas no están constituidas con obligaciones claras y
sus industrias se ocultan donde los financistas e inversionistas no pueden verlas. Sin
derechos adecuadamente documentados, estas posesiones resultan activos difíciles de
convertir en capital, no pueden ser comercializados fuera de los estrechos círculos locales
donde la gente se tiene confianza mutua, no sirven como garantía para un préstamo, ni
como participación en una inversión.
4.5.5. Pasado Presente y Futuro
En las primeras etapas de la evolución del capitalismo, la inversión en fábricas y
maquinaria fue relativamente pequeña, siendo el capital predominante el capital circulante
o mercantil, es decir, los bienes en circulación. Sin embargo, a medida que la industria iba
desarrollándose, el capital industrial fijo –por ejemplo el capital representado por los
molinos, las fábricas, las vías férreas y otras instalaciones industriales y de transportes- fue
el que predominó.
A finales del siglo XIX y principios del XX, el capital financiero, en forma de pasivos
sobre la propiedad de los bienes de capital en todos los sentidos, fue adquiriendo mayor
importancia. Al crear, adquirir y controlar estos pasivos, los financieros y los banqueros
adquirieron un mayor control sobre la producción y la distribución. Tras la Gran Depresión
de la década de los treinta, el control financiero fue sustituido en casi todos los países
capitalistas por el control del estado. Una gran parte de los ingresos de Estados Unidos,
Gran Bretaña y otros países proviene de los gobiernos, los cuales, como sector público,
ejercen una notable influencia a la hora de regular estos flujos, por lo que determinan la
cantidad y el tipo de capital creado (Pedraza, 2001).
Las Business Webs (b-webs, telarañas o redes de negocios) son una nueva plataforma para
la competencia, son las nuevas creadoras de valor en el siglo XXI. Don Tapscott, David
Ticoll, Alex Lowy señalan que una b-web es una red de socios de negocios, única pero
flexible, con hasta cinco participantes clave: Proveedores de servicio, productores,
suplidores, empresas de infraestructura y clientes. Estos participantes se encuentran
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 167
enlazados mediante canales digitales, es decir, utilizan el internet como su principal medio
de comunicación y transacción (Tapscott).
Las b-webs son de gran utilidad, ya que representan la única forma mediante la cual el
capital digital se puede acceder, incrementar y finalmente convertir en valor de mercado.
El Capital Digital es la suma de tres activos de conocimiento:
Capital Digital = Capital Humano + Cap ital Cliente + Capital Estructural.
Existen cinco tipos bien establecidos de b-webs: Agoras, Agregaciones, Cadenas de Valor,
Alianzas y Redes Distribuidas (idem).
En los próximos años, la participación en b-webs dejará de ser opcional – solo aquellas
empresas que participen activamente en una b-web tendrán ventajas competitivas
sostenibles (idem).
4.6. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CAPACIDAD DE DISTRIBUCIÓN
El sistema de distribución se encuentra integrado por el conjunto de subestaciones y
alimentadores de distribución, ligados eléctricamente, que se encuentran interconectados en
forma radial para suministrar energía eléctrica (CRE y LFC). De esta manera, se entiende
por capacidad de distribución la medida de la aptitud que posee el sistema de distribución
para suministrar energía eléctrica, la cual generalmente se mide en Megavoltios Amperes
(MVA) y se expresa principalmente a través de la capacidad de las subestaciones
disponibles.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 168
4.7. CONCEPTUALIZACIÓN DE LAS REDES DE DISTRIBUCIÓN
La red nacional de energía eléctrica la constituye el sistema de líneas de transmisión,
distribución y equipos de transformación dedicados a la prestación del servicio público de
energía eléctrica. Bajo este contexto, por red de distribución se entiende el conjunto de
alimentadores interconectados y radiales que suministran a través de los circuitos la energía
eléctrica a los diferentes usuarios (CRE y LFC).
4.8. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS
Los factores externos son aquellos que quedan fuera del control de una empresa
determinada. Entre los factores externos cabe mencionar las políticas estatales y los
mecanismos institucionales; la situación política, social y económica; el clima económico;
la disponibilidad de recursos financieros, energía, agua, medios de transporte,
comunicaciones y materias primas. Estos factores afectan a la productividad de la empresa
individual, pero las organizaciones afectadas no pueden controlarlos activamente
(Prokopenko, 1997).
Dentro de los principales factores externos sobresalen:
a) Administración pública e infraestructura, leyes y reglamentos del gobierno y ajustes
estructurales.
El sector público ha sufrido una serie de transformaciones, como resultado de los debates
en torno al grado de participación del estado en las economías. El perfil de la
administración pública tiene un matiz peculiar desde la década de los 80. El cambio y la
innovación de las prácticas administrativas en el aparato público, son los ejes rectores de la
nueva visión de la administración pública. La administración pública va más allá de la
propia estructura organizacional, hoy en día el proceso es resultado de las políticas
públicas. La administración pública se encuentra en una encrucijada, por una parte, las
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 169
nuevas tendencias obligan al estado a disminuir su participación en las economías
nacionales (estado mínimo); por otro lado, aumentar su eficiencia y responsabilidad, en
específico la atención a las políticas sociales. Es decir, se parte de la premisa que un estado
mínimo es un imperativo en nuestros tiempos (entendiéndose a éste como poco interventor
en la economía), el cual debe de ser lo suficientemente funcional y legítimo en las
actividades que realiza (Ávalos).
Los estados históricamente han asumido el papel de responsables del desarrollo del país, las
nuevas tendencias apuntalan a una rectoría en ello, considerando además un análisis
“adjetivo” de la administración pública: eficiencia, eficacia, responsabilidad, disciplina y
realismo (idem). Muchas de estas categorías fueron terreno de la administración privada,
sin embargo, éstas pasan a ser parte integral de las gestiones públicas. 35
El estudio de las políticas públicas, identifica los cambios que afectan a los gobiernos y las
variables organizacionales que inciden en la gestión pública. De esta forma se ha señalado
la década de los noventa como la era de la "incertidumbre institucionalizada". La
incertidumbre en las organizaciones ha sido detonada por cuatro grandes cambios a nivel
internacional, mismos que han transformado el perfil de los estados (idem):
? El triunfo del neoliberalismo como corriente ideológica.
? La caída de los regímenes comunistas.
? La experiencia de los ajustes estructurales.
? El ascenso de los movimientos democráticos.
Por lo que se refiere a la reestructuración del sector paraestatal, las entidades públicas
comenzaron a presenciar el fenómeno de las desincorporaciones. Estas se han dado en
cuatro vertientes (ibid ).
35 Y es que hay una tendencia por aplicar los conceptos otrora microeconómicos de la Planeación Estratégica a la Administración Pública.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 170
i) Transferencia
ii) Liquidación
iii) Fusión
iv) Venta
En suma, la administración pública, las leyes y reglamentaciones así como los ajustes
estructurales impactan las unidades productivas, de modo que la productividad sí se ve
afectada por factores externos a la empresa como los mencionados.
b) Crisis económicas.
América Latina ha ensayado diversas estrategias en la búsqueda del crecimiento sostenido
con equidad. Si bien en prácticamente todo el siglo XX la región ha sido la de mayor
dinamismo en el mundo, su evolución económica ha transitado por períodos de fuerte
crecimiento, etapas de agudo estancamiento e incluso crisis con secuelas de franco
retroceso económico y social (Urías, 2000: 1). América Latina es la región más dinámica
económicamente y la que peor distribución del ingreso tiene en el mundo. Este dinamismo
se debe a los reiterados cambios: periodos de auge, estancamiento y de crisis. Las crisis
económicas inciden en la economía de los países, esto significa que la producción se ve
disminuida y la productividad de las empresas también. Con una crisis en la economía, se
forma un círculo vicioso que deteriora el ingreso de las personas, lo que disminuye la
demanda de productos y la producción global, a su vez las empresas tienen que disminuir
su accionar y con ello la productividad se ve afectada.
c) Políticas y estrategias industriales, demanda del cliente, competencia en el mercado,
influencia de los sindicatos.
Las políticas y estrategias industriales, los nuevos paradigmas, impactan la productividad.
La tendencia hacia la producción flexible, internacionalización de mercados, desaparición
de sindicatos y mayor competencia, exigen a las empresas orientar sus esfuerzos al
desarrollo de formas estratégicas de competitividad. Instrumentos como el Benchmarking,
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 171
el Outsourcing o el modelo de la producción japonesa, constituyen lo más novedoso en las
industrias.
i) Benchmarking.
La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para admitir que alguien
puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo. El
proceso de Benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las empresas que
son conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes
de las mejores prácticas. Es el proceso de recolección y análisis de la información referida a
las prácticas cuya adopción puede mejorar el desempeño de la organización, en las áreas
seleccionadas. El equipo de investigación será el responsable de planificar y ejecutar la
evaluación comparativa del desempeño de la organización. La recolección de información
no se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte importante del trabajo de investigación
consiste en la revisión de documentos, archivos y publicaciones, además de visitas,
encuestas, entrevistas y reuniones. El análisis de los datos dependerá en cada caso, de su
naturaleza y de las necesidades de la organización. Todo el análisis previo permite
establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el
mejoramiento del área en cuestión (Schupnik ).
ii) Outsourcing.
Outsourcing podría definirse, según Dorban Chacón, como la acción de recurrir a una
agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la
compañía, es la transferencia a terceros de actividades no medulares. En otras palabras,
encargar a proveedores externos de aquellas actividades que no son la columna vertebral
del negocio (Schupnik).
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 172
TABLA 4.7
Cinco Preguntas sobre Outsourcing
? ¿Por qué las
organizaciones
eligen
externalizar sus
sistemas de
información?
Hace algunos años, reducir el costo de los procesos informáticos era el
objetivo principal: las economías de escala podían obtenerse mediante la
centralización de los sistemas. El Outsourcing permite a las empresas
recuperar entre un 20 % y 30 % del costo del procesamiento de datos, y les
permite acceder a una infraestructura flexible y de confianza. La
descentralización de los sistemas de información, y la complejidad
administrativa resultante, ha hecho aún más atractivas las alianzas
profesionales.
Hoy en día, los sistemas de información son estratégicos para la mayoría de
las organizaciones y las posiciones competitivas dependen de la habilidad
para satisfacer la demanda creciente de los clientes con una respuesta
inmediata. El Outsourcing a medio y largo plazo es la forma más apropiada
de brindar un servicio con una multiplicidad de requerimientos en
tecnologías de la información de hoy.
Redes avanzadas, comercio electrónico, atención al cliente, integración de
soluciones y migración/evolución de los sistemas existentes son algunas de
las actividades que más se contratan bajo la modalidad de Outsourcing.
? ¿Puede el Outsource
ocuparse de llevar
todas las funciones
de negocios, no sólo
los sistemas
informáticos?
El Outsourcing está siendo aplicado a todos los procesos del negocio en una
organización. Áreas como contabilidad, personal y nómina, centros de
llamadas son candidatas para los contratos de "gestión de servicios de
negocios".
? ¿Cómo se miden el
rendimiento y los
beneficios en un
Outsourcing?
Flexibilidad y calidad de servicio son los parámetros más frecuentes para
medir el rendimiento del Outsourcing. Estos criterios son medidos y
comparados con el nivel de servicio acordado en el contrato con una
monitorización clara y sistemática e identificando los beneficios alcanzados.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 173
? ¿Cuáles son las
claves del éxito en
proyectos de
Outsourcing?
Cada proyecto tiene sus propias características, pero hay algunos factores
que tienden a favorecer el éxito. Por ejemplo, es esencial crear una estructura
de gestión del proyecto fuerte y riguroso. La experiencia en el área prueba
que se puede desarrollar una solución apropiada para gestionar la relación
con cada uno de los clientes, basada en probados procesos desarrollados a
través de los años.
Construir un sentido de compromiso con el personal que se transfiere del
cliente es otra clave que asegura el éxito. La gran oferta de oportunidades en
términos de habilidades, responsabilidades y oportunidades en el extranjero,
ayudan a suavizar la transición.
? ¿Se puede realizar un
Outsourcing
internacional?
Absolutamente. Una de las mayores necesidades del Outsourcing en
empresas multinacionales es la de que puedan estar en posición de ofrecer a
las organizaciones multinacionales un servicio mundial, con una consistente
calidad de servicio. El acceso diario de miles de usuarios a una red de bancos
de datos. El Outsourcing se está dirigiendo inevitablemente hacia la
globalización de servicios y de los sistemas de información.
Fuente: SCHUPNIK, W., Outsourcing & Benchmarking, en: http://www.masterdisseny .com/master-
net/estudios/0004/002.php3.
iii) Modelo Japonés.
Benjamín Coriat menciona que este modelo de producción se conoce bajo el nombre de
modelo "toyota" o modelo "ohnista" (Martínez). Se fundamenta en dos principios básicos:
? La producción de "justo a tiempo".
? La "autoactivación".
Evidentemente, este modelo de producción promueve la incorporación de altos niveles de
tecnología en el proceso de trabajo, pero también queda respaldado por la cultura japonesa
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 174
prove niente del periodo de posguerra36. Las condiciones económicas fijaron los retos que
tanto gobierno como empresarios vencían ya a principios de los años setenta. Esto impuso
una lógica que guiaría a la producción a ofertar las pequeñas cantidades que demandó el
precario mercado japonés de los años cincuenta. De ahí que el principio del "justo a
tiempo" implique otra serie de elementos que redondean el alto grado de adaptación del
"modelo japonés", así como su gran capacidad para bajar los costos. El "justo a tiempo"
impone una disciplina de "inventarios cero", tanto de materia prima como de productos
terminados, este es el primer elemento que determina la reducción de los costos (ibid).
A la vez, el principio de los "inventarios cero" es lo que otorga la lógica a la idea de
"empresa mínima", que hoy emerge como el principal objetivo de la modernización
productiva. Se trata de una estructura con una alta propensión a flexibilizar los volúmenes
de producción, así como a variar el tipo de producto. Para ello, desde el momento en que se
concibe el esquema de una empresa se definen estrategias para evitar los excesos tanto de
personal como de equipo. Estos son los principales puntos que Occidente ha intentado
copiar del "modelo japonés", y que hasta cierto punto incorporan, a través de una política
administrativa predeterminada.
Pero existe otro factor que posiblemente represente la esencia del éxito japonés, se trata del
factor humano, y por lo tanto, de la cultura laboral que impera en el Japón. Si a algún factor
de la producción se le debe el mayor mérito en el mantenimiento de un alto grado de
productividad, con el respectivo grado de calidad requerida actualmente, es al papel que
juegan dentro del proceso de producción los trabajadores japoneses. Se trata de una relación
de trabajo en la que existe un compromiso negociado que reditúa en una alta participación
por parte de los trabajadores; ya sea para controlar la calidad, ya sea como fuerza
innovadora para mejorar los procedimientos en la organización del trabajo. Aquí radica
realmente la fuerza del "modelo japonés". Evidentemente, el compromiso asumido por
parte de los trabajadores está respaldado por el compromiso empresarial en cuanto a la
remuneración ( ibid).
36 Es fundamental en el análisis del potencial económico japonés, considerar el papel que juega la cultura en el proceso de trabajo. De tal manera que sin exaltar las virtudes que la cultura confiere a las relaciones laborales, se considere en su justo peso.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 175
Un sistema de remuneración basado en la productividad colectiva, rompiendo el
individualismo, propicia el compromiso del grupo para garantizar el volumen y la calidad.
Una remuneración de retiro que garantiza la reproducción material del trabajador después
de su "vida productiva", promueve mayormente su compromiso con los objetivos de la
empresa, esto es, con el tiempo efectivo de trabajo. Esto hace que, el trabajador japonés
tenga un alto grado de participación en las innovaciones organizacionales que repercuten
favorablemente en los objetivos de productividad que hoy imperan en las nuevas
condiciones de la competencia internacional (ibid).
El mismo aspecto de la innovación tecnológica recae en la mano de obra, que en el caso
japonés, al contar con un alto grado de capacitación, fortalece la potencialidad de los
trabajadores para proponer mejoras en los sistemas de calidad. Entonces, los requerimientos
de diversificación en la producción, que sólo se sustenta en una estructura flexible,
dependen en mucho del compromiso de los trabajadores con la empresa. Ese constituye el
desafío de los empresarios y naciones que piensan al revés. De tal forma que, si la
tendencia de hoy apunta hacia incorporar al trabajador activamente, con una disposición de
polivalencia en un marco de automatización y alta calificación de la mano de obra, habrá
que pensarse en la oportunidad de un trabajador altamente participativo. Esto provocará,
para beneficio de las empresas, la reconformación de las estructuras de poder y autoridad al
interior de las unidades productivas, donde se tendrán que construir nuevos estilos de
liderazgo, que permita y motive el incremento de la productividad (ibid ).
d) Calidad y disponibilidad del transporte
Un grupo de estudio de 1992 del Total Quality Forum definió la calidad total como: una
persona enfocada en un sistema de administración que persiga el incremento continúo de la
satisfacción del consumidor a continuo bajo costo real. Calidad total es una propuesta de
sistema total (no un área separada o programa), y una parte integral de la estrategia de alto
nivel. Trabaja horizontalmente atravesando funciones y departamentos, involucrando a
todos los empleados, de categorías altas y bajas y se extiende hacia atrás y hacia adelante
para incluir la cadena de proveedores y la cadena de consumidores (Sánchez).
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 176
i) Escuela de la Calidad
? W. Edward Deming.
Deming plantea que aunque el manejo adecuado de la información es primordial para
mejorar la organización, ésta no se puede mejorar si la administración no hace lo necesario
para imbuir valores a la propia organización, valores que enfaticen en la calidad de los
diversos productos que la organización elabora. Deming desarrolló catorce puntos, base de
las lecciones que se dieron a los altos directivos de Japón en 1950 y en los años siguientes.
Los catorce puntos son la base para la transformación de la industria, sirven en cualquier
parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más grandes (Deming, 1989).
Los catorce puntos que conforman la actitud de mejoramiento en todas las áreas de la
empresa son:
i) Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el
objetivo de ser competitivo y permanecer en el negocio.
ii) Adoptar la nueva filosofía.
iii) Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
iv) Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.
v) Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio.
vi) Implantar la formación en el trabajo.
vii) Implantar el liderazgo.
viii) Desechar el miedo.
ix) Derribar las barreras entre los departamentos.
x) Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra
cero defectos y nuevos niveles de productividad.
xi) Eliminar los estándares de planta (cupo) y la gestión por objetivos.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 177
xii) Eliminar las barrreras que privan al trabajador, personal de dirección e
ingeniería, de su derecho de estar orgullosos de su trabajo.
xiii) Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora.
xiv) Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la
transformación.
? Armand V. Feigenbaum.
En la escuela de Control de Calidad se pueden encontrar diversos enfoques que la
organización puede seguir para hacer posible el incremento de la productividad, uno de
estos enfoques lo constituye la posición ingenieril, representada a través de los escritos de
Feigenbaum (1986/1987). Menciona las nuevas metodologías de ingeniería y de
administración de sistemas como la base para el establecimiento y operación continua de
los programas de calidad.
Feigenbaum define calidad en el sentido de orientar las metas de planeación del producto y
negocio hacia la satisfacción total del cliente, junto con costos razonables. Considera que la
calidad puede ser afectada por nueve factores:
i) El mercado.
ii) El dinero.
iii) La administración.
iv) Los hombres.
v) La motivación.
vi) Los materiales.
vii) Las máquinas y la mecanización.
viii) Los métodos modernos de información.
ix) Los requisitos crecientes del producto.
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 178
? Kaouru Ishikawa.
Este autor considera que el control de calidad como una escuela de pensamiento
administrativo requiere adoptar los siguientes valores:
i) El servicio al cliente.
ii) La participación.
iii) La educación y la capacitación.
iv) La detección oportuna y eficaz de los problemas.
Los elementos básicos para la obtención de calidad son:
? El mantenimiento de un bajo costo de producción.
? La utilidad del propio producto.
? La satisfacción de la persona que consume el producto.
? Philip B. Crosby.
Para Crosby la calidad se resume en cuatro principios:
i) La calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
ii) El sistema de calidad es la prevención.
iii) El estándar del desempeño es “cero defectos”.
iv) La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.
Menciona que las organizaciones requieren de preparar una “vacuna” que al menos
contenga los siguientes elementos:
- Aspectos de integridad (honestidad).
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 179
- Aspectos de sistemas.
- Aspectos de comunicación.
- Aspectos de la operación.
- Aspectos de las políticas.
? ISO 9000 y los SAC.
A fines de los años ochenta aparecieron las normas de calidad Serie ISO 9000, emitidas por
la Organización Internacional de Normalización (ISO, International Organization for
Standardizaton). La ISO 9000 es la norma que define los lineamientos de selección y uso de
dispositivos para la Administración y el Aseguramiento de Calidad (SAC).
Algunos métodos y prácticas característicos de los SAC que utilizan las empresas son:
? Mejora continua.
? Autocontrol.
? Enfoque de proveedores y clientes internos.
? Sistema para aportar ideas.
? Equipos de trabajo para solución de problemas.
? Control estadístico de procesos.
? Círculos de calidad.
? Mantenimiento preventivo.
? Sistema just in séquense.
? Benchmarking.
? Programas de capacitación.
e) Recursos naturales y medio ambiente.
El profesor John Carlin al hablar acerca de las externalidades de la Industria Eléctrica,
señala que las plantas de energía eléctrica que usan combustibles fósiles emiten varios
contaminantes ligados a los problemas del medio ambiente como la lluvia ácida, el ozono
urbano y la posibilidad del cambio global del clima. El daño causado por esas emisiones es
CONCEPTUALIZACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LAS VARIABLES TEÓRICAS 180
visto como "externalidades" o ineficiencias de mercado debido a que las tasas de energía
eléctrica no reflejan, ni los contribuyentes directamente pagan, los costos sociales asociados
a la producción. Recientemente, los esfuerzos se han orientado a controlar las emisiones de
las centrales eléctricas con un enfoque estricto del orden y el control estándar.
Los esfuerzos más recientes inclusive las Enmiendas al Acta del Aire Limpio de 1990, han
implicado las medidas basadas en estímulos, tal como honorarios por emisiones y sistemas
de exenciones en la venta.
El tema central en la “Estrategia Nacional de la Energía” de 1991, desarrollada por los
Estados Unidos en el Departamento de Energía (DOE, por sus siglas en Inglés), debía
asegurar "un futuro más eficiente, menos vulnerable y de entorno sostenible de la energía”.
El Acta de las Normas de Energía de 1992 (EPACT) del Departamento de Energía (DOE),
desarrolla el requerimiento de un menor costo en la “Estrategia Nacional de la Energía” y
considera fundamental el tema de la energía y los costos sociales y al medio ambiente de
varias tecnologías (Carlin ).
CAPÍTULO
5
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE
DATOS
n este capítulo, a través de la técnica de Jerarquización Analítica se específica la
relevancia entre las variables de la investigación, destacándose de manera
particular la incidencia que tienen sobre la productividad. Se aborda además, la
recolección de la información a través de la aplicación del instrumento –cuestionario -
diseñado para este efecto. Se efectúa asimismo, la obtención de los datos y su
procesamiento y análisis estad ístico apoyándose para ello, en la distribución de frecuencias,
las medidas de tendencia central, el coeficiente de correlación de Pearson, el coeficiente de
determinación y el análisis de conglomerados.
E
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 182
5.1. FRECUENCIA DE LAS VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD
Al efectuarse el estudio documental se identifica que los factores que inciden en la
productividad son diversos. De igual manera, se observa que existe cierta coincidencia
entre ellos y que es posible agruparlos atendiendo a características comunes, obteniéndose
como resultado, bloques de factores en los que se concentran las causas que influyen en
términos más decisivos sobre la productividad. En estos bloques de factores o variables
además, se encuentra en primera instancia, aquella variable que mostró un ma yor número
de frecuencias y que representa conceptualmente a los demás factores o variables incluidos
en el grupo. Si bien este trabajo se realizó en diferentes etapas, se muestra en forma
resumida en la tabla 5.1, en la cual se presentan las variables más significativas por su
influencia en la productividad, ello atendiendo a las menciones que tuvo cada una de ellas
en la bibliografía revisada. El detalle de este procedimiento, así como las menciones por
variables de acuerdo a la bibliografía consultada se encuentra en el anexo 8.
TABLA 5.1
Frecuencia de las Variables que Inciden en la Productividad
No Variables Frecuencia
1 Eficiencia Administrativa
48
2 Organización del Trabajo
22
3 Tecnología 37
4 Capital 15
5 Capacidad de Distribución
14
6 Redes de Distribución 14
7 Factores Externos 16
Fuente: Elaboración propia con base en el anexo .
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 183
En la tabla 5.1 se presenta el análisis de frecuencia que se obtuvo de la realización del
estudio documental, así como también las siete variables que inciden de manera
fundamental en la productividad. En resumen, los factores que inciden en la productividad
que más frecuentemente aparecen en la bibliografía revisada para este estudio y que en
consecuencia fueron considerados como representativos en la investigación son los
siguientes:
i) Eficiencia administrativa.
ii) Tecnología.
iii) Factores externos.
iv) Organización del trabajo.
v) Capital.
vi) Capacidad de distribución.
vii) Redes de distribución.
Dentro de los factores que inciden en la productividad –según se muestra en la tabla 5.1-
podemos identificar que se dividen en dos grandes categorías: factores internos y factores
externos. Dentro de lo factores internos se ubican aquellos que la empresa puede controlar
y tener efectos inmediatos o directos sobre la productividad; mientras que los factores
externos son aquellos sobre los cuales no se tiene ningún control pero se depende en cierta
medida de ellos e influyen en la productividad (Prokopenko, 1997).
5.1.1. Jerarquización de las Variables de Estudio
Con la finalidad de conocer la relevancia entre las variables de esta investigación, se utilizó
la Técnica de Jerarquización Analítica. Esta es una técnica que está dentro de la clase de
escalas de razón o proporción, pues siempre estima el valor del estímulo, alternativa u
objetivo, en razón o comparación con otros. La estructura de los problemas que se
resuelven con esta técnica es muy amplia, pues resuelve problemas de tipo jerárquico.
Basta decir que toda una estructura de planeación tiene forma jerárquica y que la gran
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 184
mayoría de los problemas de decisión pueden representarse de esta manera y resolverse con
esta técnica (Mercado, 1991).
En esta técnica al plantearse un problema, se asume que las alternativas y objetivos forman
un conjunto que puede dividirse en subconjuntos separados entre sí (diferentes), y que
existe un orden o prioridad entre éstos, de tal manera que los elementos de un conjunto
tienen mayor o menor prioridad que los de otro; esto se conoce como jerarquía. Antes de
tratar de resolver el problema con esta técnica se obtiene una división de los objetivos por
niveles (ver figura 5.1). Desde el punto de vista del decisor se formula la siguiente
pregunta: ¿Qué tan importante es la alternativa Ai (i = 1, …, n) para alcanzar cada uno de
los objetivos Oik en cada uno de los estratos?
Nivel 1 Incremento en prioridad Nivel 2 O
. . . Oi2 Oi
1 O h -1
h-1 Oi3
Oik
Ai Oi
4 Nivel h-1
. . . Alternativas Nivel h
. . .
O11
O1
2
O2K
O2
2
O21
Oh-1h-1
Oh-1
2
Oh-11
A1
A2
An
Oi2 Oi
1 Oi
5 Oh-1
h-1 Oi3
OiK
Ai Oi
4
FIGURA 5.1
Formación de una Jerarquía, Niveles que Contienen las Alternativas y los Diferentes Objetivos por Alcanzar
Fuente: MERCADO Ramírez, E. (1991), Técnicas para la Toma de Decisiones, Editorial Limusa, México,
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 185
La técnica de jerarquización emplea la teoría de sistemas para descomponer la pregunta
anterior en muchas de fácil contestación, para posteriormente integrar toda esta información
por medio de un teorema que proporciona la respuesta deseada; esto es, en este método
primero se compara la importancia de cada una de las alternativas entre sí, respecto a uno
solo de los objetivos del nivel inmediato superior. El directivo o grupo de asesores
proporcionan entonces su elección entre ambas alternativas, teniendo en mente un solo
objetivo y las únicas dos alternativas que se comparan en ese momento (véase figura 5.2 a).
Oh-1
2
. . . (a) Oh-1
1
* * * . . .
(b)
Oh-
11
A1
A2
An
Oh-
12
A1
A2
An
FIGURA 5.2
Partición del Problema de Decisiones en Pequeños Subproblemas de Fácil Solución
Fuente: MERCADO Ramírez, E. (1991), Técnicas para la Toma de Decisiones, Editorial Limusa, México,
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 186
Una vez que se compararon todas las alternativas entre sí, respecto al primer objetivo del
siguiente nivel superior (O1h-1 ), se realiza el mismo proceso de comparación entre
alternativas, pero ahora respecto al segundo objetivo que forma el estrato inmediato
superior, o sea O2h-1, como se muestra en la figura 5.2 b. Así, se comparan cada uno de los
elementos entre sí, en cada uno de los estratos, respecto a cada uno de los elementos del
estrato inmediato superior, considerados como objetivos únicos por alcanzar, hasta
completar o cubrir todos los elementos de la jerarquía. No se niega que la información
usada tenga cierto sesgo debido a la subjetividad que cada persona proporciona en sus
evaluaciones, pero al subdividirse el problema original en muchos pequeños subproblemas,
el error que se comete al efectuar cada comparación entre alternativas es pequeño y, en
cierta forma, todas las técnicas minimizan dicho error. El método obtiene la importancia
relativa de cada elemento en cada uno de los estratos (Mercado, 1991).
Conviene aclarar que cada vez que se comparan entre sí los elementos de un estrato,
respecto a un objetivo del estrato inmediato superior, se origina una matriz cuyo vector
característico asociado al máximo valor característico, una vez normalizado, contiene la
importancia de dichos elementos respecto al objetivo considerado. Cada uno de estos
vectores se usa para formar una matriz asociada a los elementos que funcionaron como
alternativas. Al final del proceso cada estrato tendrá asociada una matriz formada por
vectores característicos que señalan la importancia de los componentes de dicho estrato,
respecto a cada uno de los objetivos. Estas matrices se usan para obtener la importancia
relativa de cada elemento, en cada estrato, pero ahora respecto a todos los objetivos que se
encuentran en niveles superiores a éste. Ninguno de estos vectores da la importancia de los
elementos del estrato respecto a todos los objetivos contenidos en niveles superiores, esta
información es la que se obtiene mediante el uso del teorema que se presenta a
continuación, en el cual se muestra la relevancia que se obtiene formando el producto
matricial (Mercado, 1991).
W = Relevancia total = [ V14, V2
4 , V34 ] [ V1
3, V23 ] [ V1
2 ]
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 187
Los aspectos específicos de la Técnica de Jerarquización Analítica son tratados por
Mercado (1991) a través del algoritmo de Saaty, siendo éstos los siguientes:
i) Se selecciona el primer objetivo en el nivel inmediato a las alternativas y,
usando la escala señalada en la tabla 5.2, se comparan entre sí las alternativas
como se describe enseguida.
TABLA 5.2
Escala de Calificación de las Actividades
Intensidad de Importancia
Definición
Explicación
1 Igual importancia. Dos actividades contribuyen igualmente a un objetivo.
3 Ligera importancia de una sobre la otra. Hay evidencia que favorece una actividad sobre la otra, pero no es concluyente.
5 Esencial o fuerte importancia. Existe buena evidencia y un criterio lógico para mostrar que una es más importante.
7 Importancia demostrada. Existe evidencia concluyente para mostrar la importancia de una actividad sobre la otra.
9 Importancia absoluta. La evidencia en favor de una actividad sobre la otra es del orden de afirmación más alto posible.
2, 4, 6, 8 Valores intermedios entre dos calificaciones adyacentes.
Existe compromiso entre dos valores.
Recíprocos de los valores anteriores diferentes de cero
Si la actividad i tiene alguno de los valores no nulos asignado a ella cuando es comparada con la actividad j, entonces j tiene el valor recíproco cuando es comparada con i.
Fuente: MERCADO Ramírez, E. (1991), Técnicas para la Toma de Decisiones, Editorial Limusa, México, p. 89.
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 188
ii) Se comienza con el elemento más a la izquierda en un nivel dado (puede
iniciarse con el último o con el segundo nivel de la jerarquía), al cual se le
denomina pivote, y se compara contra cada uno de los elementos “a su derecha”
en el mismo nivel. Dicha comparación se hace en relación con el primer
elemento (más a la izquierda) en el estrato inmediato superior.
iii) De manera similar se compara el segundo elemento (nuevo pivote) contra todos
los que están a su derecha.
iv) De lo anterior se deriva una matriz de comparaciones donde se observan tres
cosas fundamentales:
a) Los datos obtenidos se colocan por renglón (horizontalmente) a partir de la diagonal
principal.
b) Todos los elementos en la diagonal principal son igual a 1. Esto representa la
comparación de un elemento contra el mismo, que de acuerdo con la escala de la
tabla 5.2 es igual a 1 (son igualmente importantes).
c) Los elementos debajo de la diagonal principal son los recíprocos de sus simétricos.
v) El proceso continúa ahora con los objetivos, siguiendo para ello un tratamiento
similar, hasta que finalmente, se obtienen las relevancias globales de las
alternativas. Con las importancias obtenidas, el decisor tiene una panorámica
más amplia y podrá, con un criterio más sistémico, tomar la mejor alternativa.
En esta investigación, se plantearon primeramente los diferentes estratos donde se ubicaron
los objetivos y las variables consideradas. Asimismo, se establecieron las relaciones entre
los estratos de acuerdo a la Técnica de Jerarquización Analítica. Se construyó de esta
manera la tabla 5.3, con tres niveles, en donde el primero corresponde a la productividad,
siendo el objetivo general del estudio. En el segundo nivel se encuentran tres objetivos: el
producto, la distribución y la División Centro Occidente. Finalmente, en el tercer nivel se
localizan las variables contempladas en la investigación: eficiencia administrativa,
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 189
organización del trabajo, tecnología, capital, capacidad de distribución y redes de
distribución.
TABLA 5.3
Jerarquía de un Sistema para la Productividad de Tres Estratos
Productividad
Producto
Distribución
División Centro Occidente
Eficiencia
Administrativa
Organización del Trabajo
Tecnología
Capital
Capacidad de Distribución
Redes de
distribución
Fuente: Elaboración propia con base en la Técnica de Jerarquización Analítica.
Instrumentando el algoritmo de Saaty, se resuelve el sistema matricial para obtener la
relevancia global de las alternativas –variables ubicadas en nuestro caso en el tercer nivel-,
respecto de todos los objetivos –situados en el segundo y primer nivel-. Se aplican de igual
manera, las estimaciones de importancia entre las variables y los objetivos, utilizándose
para ello, la escala de calificación de las actividades de la tabla 5.2. El resumen del
resultado obtenido de este procedimiento se encuentra en la tabla 5.4 y de forma específica
se presenta en el anexo 2 –jerarquización de las variables “algoritmo de Saaty”-.
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 190
TABLA 5.4
Jerarquía de Objetivos y Variables con sus Relevancias Globales y Relativas
Objetivo General
Productividad
Objetivos
Específicos
Producto 75.1 %
Distribución
20.5 %
División Centro Occidente
4.4 %
Variables
Eficiencia
Administrativa %
Organización del Trabajo
%
Tecnología
%
Capital
%
Capacidad de Distribución
%
Redes de
distribución %
Total
%
Producto
41.68
21.20
15.91
9.26
8.94
3.03
100
Distribución
55.85
10.44
13.01
7.84
7.45
5.40
100
Relativas
División Centro Occidente
34.84
18.30
25.25
10.49
6.76
4.35
100
Relevancia Global
44.29
18.86
15.72
9.02
8.54
3.57
100
Fuente: Elaboración propia con base en la Técnica de Jerarquización Analítica.
Se observa en la tabla 5.4, que el total de las relevancias suman el cien por ciento. Se
destaca fundamentalmente que la importancia global de las variables se da en el siguiente
orden: eficiencia administrativa, organización del trabajo, tecnología, capital, capacidad de
distribución y redes de distribución. Dentro de los objetivos sobresale el producto con un
75.1 %, seguido de la distribución con 20.5 % y la División Centro Occidente con 4.4. %
(véase anexo 2). Estos resultados muestran el orden jerárquico de objetivos y alternativas
con sus respectivas relevancias globales y relativas, así como la importancia que asumen las
variables consideradas en el análisis de la productividad.
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 191
5.1.2. Diagrama de Variables
El modelo que describe la relación entre la eficiencia administrativa, la organización del
trabajo, tecnología, capital, capacidad de distribución, redes de distribución y factores
externos presentadas como variables independientes y la productividad como variable
dependiente, se encuentra en forma resumida en el diagrama de variables de la figura 5.3.
Eficiencia Administrativa
Organización del Trabajo
Tecnología
Capital
Capacidad de Distribución
Redes de Distribución
Factores Externos
? Eficiencia de los administradores de las unidades productivas. ? Planeación y regulación adecuada de las operaciones de la empresa. ? Proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. ? Calidad gerencial.
Productividad
? Proceso de estructuración de los recursos humanos y físicos. ? Especificación de los contenidos. ? Métodos de trabajo. ? Relaciones de trabajo. ? Formalización. ? Centralización. ? Complejidad.
? Conjunto de instrumentos, procedimientos y métodos empleados en las distintas ramas industriales.
? Causas y ritmos en que cambian los instrumentos, procedimientos y métodos en el conjunto de actividades productivas.
? Cuerpo de conocimientos, herramientas y técnicas derivadas de la ciencia y la experiencia práctica que es usada en el desarrollo de producción o aplicación de productos, procesos, sistemas y servicios.
? Conjunto de bienes y una cantidad de dinero de los que puede obtener en el futuro una serie de ingresos.
? La tierra, los edificios, la maquinaria, los productos almacenados, los transportes, las instalaciones, las materias primas que se posean, así como las acciones, bonos y saldos de las cuentas de bancos.
? Capita l fijo incluye medios de producción más o menos duraderos, como la tierra, los edificios e instalaciones, transportes y la maquinaria.
? Capital circulante se refiere a bienes no renovables, como las materias primas o la energía, así como los fondos necesarios para pagar los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la empresa.
Subestaciones de la planta industrial
Planta industrial
Factores sobre los cuales la empresa no tiene control y para hacerles frente tiene que adecuar sus estrategias de operación.
FIGURA 5.3
Diagrama de Variables
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados obtenidos de la investigación documental.
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 192
5.2. DISEÑO DEL INSTRUMENTO PARA RECOLECTAR LA INFORMACIÓN
Para la recolección de la información se seleccionó un procedimiento que implica la
aplicación de un cuestionario a cada uno de los dirigentes o encargados de las distintas
direcciones o departamentos y que depende de la “buena voluntad” del entrevistado para
lograr el objetivo propuesto. Con el cuestionario fue posible obtener la información clara y
precisa, con una estructura estandarizada, que traduce y operacionaliza los problemas objeto
de la investigación.
El cuestionario cumple con los dos requisitos fundamentales que son validez “al tratar de
captar de manera significativa y en un grado suficiente y satisfactorio aquello que es objeto de
investigación”, y fiabilidad “dada por la capacidad de obtener iguales y similares resultados
aplicando las mismas preguntas acerca de los mismos hechos o fenómenos” (Ander-Egg,
1994: 273).
Se diseñó el cuestionario para obtener una respuesta directa mediante una entrevista
estructurada, o bien, autoadministrando el cuestionario a la persona designada para
responderlo. Las preguntas se formularon de tal manera, que sólo exige elegir las respuestas
preestablecidas de acuerdo al código seleccionado, con preguntas de estimación para
responder con cinco alternativas para cada una de las 94 preguntas que integran el
cuestionario. Las preguntas se diseñaron además, con base en la naturaleza de la información
que se pretende obtener de las variables investigadas: eficiencia administrativa, organización
del trabajo, tecnología, capital, capacidad de distribución, redes de distribución, factores
externos y productividad. De esta manera, el cuestionario se elaboró para tratar estas variables
las que han sido identificadas desde el capítulo 3, buscando que los reactivos proporcionaran
la información de campo necesaria para la comprobación de las hipótesis de la presente
investigación.
Si bien el cuestionario constituyó un instrumento importante en la recolección de la
información de las diferentes variables que forman parte de la investigación, debe destacarse
como una limitante de relevancia el nivel de validez y confiabilidad de este instrumento. Esto,
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 193
debido a que los items fueron diseñados para que se aplicaran al personal de la CFE sin
atender a sus perfiles. Es decir, no se tomó en consideración la confiabilidad de las respuestas
según el nivel profesional, ni el mayor o menor conocimiento de la empresa. El punto de
partida en este caso, fue la existencia de la homogeneidad por parte de los encuestados, siendo
ello, una limitante en la confiabilidad de la información obtenida a través de esta vía que debe
tomarse en consideración.
De las 94 preguntas que integran el cuestionario final 24 examinan la variable eficiencia
administrativa, 13 la organización del trabajo, 10 la tecnología, 17 el capital, 11 la capacidad
de distribución, 10 las redes de distribución, 7 los factores externos y 2 la productividad (véase
tabla 5.5).
TABLA 5.5
Cuestionario por Variables y Preguntas Diseñado para la Investigación de Campo en la División Centro Occidente de la
Industria Eléctrica en México
VARIABLES
PREGUNTAS
Eficiencia Administrativa 1 - 24
Organización del Trabajo 25 - 37
Tecnología 38 – 47
Capital 48 – 64
Capacidad de Distribución 65 – 75
Redes de Distribución 76 – 85
Factores Externos 86 – 92
Productividad 93 - 94
Fuente: Elaboración propia con base en el anexo 1.
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 194
5.3. ESCALA DE MEDICIÓN
Buscando obtener la mayor exactitud en los resultados del cuestionario se hace necesario
medir de cierta forma los hechos y manifestaciones que se presentan. En términos
metodológicos, la medición “consiste sustancialmente en una observación cuantitativa,
atribuyendo un número a determinadas características o rasgos del hecho o fenómeno
observado” (Ander-Egg, 1994: 111).
La medición requiere de cuatro elementos: el mesurandum, el concepto cuantitativo, una
escala conceptual y material y una unidad de medición (Bunge, 1975):
? El mesurandum se refiere a la propiedad del sistema concreto que se medirá.
? El concepto cuantitativo del mesurandum es la magnitud que representa la propiedad
objetiva.
? Escala conceptual y escala material. En ellas se puede registrar o medir la magnitud.
? Unidad de medición, que es propia de algún sistema de unidades coherente.
En las ciencias sociales es muy frecuente la realización de investigaciones basadas en la
actitud del sujeto de estudio. El término actitud, según Ander-Egg, designa un estado de
disposición psicológica, adquirida y organizada a través de la propia experiencia, que incita al
individuo a reaccionar de una manera característica frente a determinadas personas, objetos o
situaciones. La medición de la actitud puede realizarse con diferentes escalas que pueden ser
clasificadas de la siguiente manera:
- Escalas de ordenación.
- Escalas de intensidad.
- Escalas de distancia social de Borgadus.
- Escala de Thurstone.
- Escala tipo Likert.
- Escalograma de Guttman.
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 195
Para construir una escala es necesario una serie de procedimientos, mediante los cuales se
seleccionan ítems y se les adjudican números, los que expresan la intensidad con la cual un
sujeto o grupo de sujetos califican la variable en estudio. Por lo tanto, las actitudes medidas
por las escalas deben interpretarse en términos analíticos no como “hechos”, sino como
“síntomas” (Padua, 1996).
5.3.1. La Escala Tipo Likert
En esta investigación se utilizó una escala tipo Likert 1, la cual es en estricto sentido, una
medición ordinal, la cual “consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de
afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos. Es decir, se presenta
cada afirmación y se pide al sujeto que externe su reacción eligiendo uno de los cinco puntos
de la escala. A cada punto se le asigna un valor numérico. Así, el sujeto obtiene una
puntuación respecto a la afirmación y al final obtiene su puntuación total sumando las
puntuaciones obtenidas en relación a todas las afirmaciones” (Sampieri, et al., 1999: 256). Las
afirmaciones pueden tener dirección: favorable o positiva y desfavorable o negativa. Esta
dirección es muy importante para saber cómo se codifican las alternativas de respuesta.
Kerlinger dice que la escala de Likert es un conjunto de preguntas acerca de las actitudes, que
tienen todas ellas el mismo valor y en la cuales los individuos pueden responder en forma
gradual de “acuerdo o desacuerdo” (Kerlinger, 1997). En la actualidad, la escala original se ha
extendido a la aplicación en preguntas y observaciones. A veces se acorta o incrementa el
número de categorías en este tipo de escala, pero debe ser siempre el mismo para todos los
ítems y en cada escala se considera que todos los ítems tienen igual peso.
El método de selección y construcción de la escala se orienta a la utilización de ítems que son
definitivamente favorables o desfavorables con relación al objeto de estudio. En este caso,
favorable o desfavorable a la productividad. De manera que , si la dirección es favorable la
puntuación va de 5, 4, 3, 2, 1, y si es desfavorable la puntuación se revierte, es decir, 1, 2, 3,
1 Este método fue desarrollado por Rensis Likert a principios de los años treinta. Se trata sin embargo, de un enfoque vigente y bastante popularizado.
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 196
4, 5. Si la calificación es mayor en situación negativa , significa que dicha calificación es
desfavorable a la productividad (Sampieri, et al., 1999).
La forma de obtener las puntuaciones en la escala tipo Likert como se mencionó, es sumando
los valores alcanzados en cada pregunta y con el apoyo de un escalograma diseñado ex
profeso se analizan lo s resultados. El puntaje final del sujeto, es interpretado como su posición
en la escala con respecto al objeto de estudio .
Las consideraciones que se tomaron en cuenta para la disposición de la escala tipo Likert en
esta investigación, iniciaron con la formulación de una serie de ítems relacionados con las
variables de nuestro estudio, es decir de la industria eléctrica en la División Centro Occidente,
que expresan las actitudes o juicios favorables o desfavorables con respecto a estas variables.
En el conjunto de ítems diseñado, no se manejó la situación de indecisión debido a que es poco
probable que esto suceda.
Con los resultados obtenidos, se procedió a clasificar los ítems favorables o desfavorables a
las variables analizadas, para posteriormente, efectuar la ponderación definitiva en las
alternativas de respuesta, ello con la finalidad de establecer los valores de escala y con ésta
las posiciones de rango. Con base en estas consideraciones, la asignación de los puntajes de
la escala de medición se integró con los siguientes valores determinados: 5, 4, 3, 2, 1, para
cada ítem, correspondiéndose esta numeración con los conceptos siguientes:
? Muy favorable 5
? Favorable 4
? Regular 3
? Desfavorable 2
? Muy desfavorable 1
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 197
Después se ubicó toda la información en un escalograma con todos los ítems y sus
resultados. En la tabla 5.6, se presenta a manera de ejemplo para la variable eficiencia
administrativa de cómo se construyó este escalograma.
TABLA 5.6
Ejemplo de Escalograma para la Eficiencia Administrativa
ítem
Entrevista
Clave del administrativo
o dirigente entrevistado
1. ¿Se han formulado planes y objetivos en cada departamento o unidad en los últimos 3 años?
…
24. ¿Qué opina acerca de que existe un mayor número de medidores respecto al número de usuarios?
1
DFA00 PINS 1 … 1
2 DFA00 EPE 1 … 1
3 DF07B AIMP 1 … 1
4 DFA00 ME 2 … 4
… … … … …
… … … … …
… … … … …
140 DF50A C 1 … 5
Suma
Fuente: Elaboración propia con base en los cuadros del anexo 6.
Como la escala de Likert es aditiva, las puntuaciones se obtienen sumando los valores
obtenidos en cada pregunta contenida en el cuestionario, recordando que el número de
categorías de respuesta es el mismo para todas las preguntas. En una escala tipo Likert, el
puntaje máximo es igual al número de ítems multiplicado por el puntaje mayor en cada
alternativa de respuesta, mientras que el puntaje mínimo es el resultado del número de
ítems multiplicado por el puntaje menor de las alternativas de respuesta (Padua, 1996).
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 198
En el análisis global y detallado en esta investigación se requieren tres escalas:
a) Escala general para medir la productividad en la fase de distribución de la industria
eléctrica de la División Centro Occidente
Esta escala considera todo el cuestionario para su medición. La escala queda entonces con
un máximo de 460 puntos (92 preguntas multiplicadas por 5 que es el valor mayor de cada
una) y 92 unidades (92 multiplicado por 1 que es la menor puntuación para cada pregunta).
Se tiene entonces que la escala se encuentra comprendida entre los valores de 460 y 92.
Muy alta
productividad
Alta
productividad
Regular
productividad
Baja
productividad
Muy baja
productividad
460 386.4 312.8 239.2 165.6 92
b) Escala para medir cada una de las variables –ejemplo para la eficiencia administrativa-.
En este caso, el número de categorías de respuesta es de cinco para cada una de las 24
preguntas de la variable eficiencia administrativa. Siendo 5 el valor máximo y 1 el valor
mínimo para cada ítem. Así, el puntaje total máximo es de 120 (24*5), en tanto que, el
puntaje total mínimo es de 24 (24*1). Por lo tanto, la escala está comprendid a entre los
valores correspondientes a 120 y 24:
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 199
Muy alta eficiencia
Alta
eficiencia
Regular eficiencia
Baja eficiencia
Muy baja eficiencia
120 100.8 81.6 62.4 43.2 24
c) Escala para medir cada uno de los ítems –ejemplo eficiencia administrativa-.
Los puntajes máximos y mínimos de cada variable dependen del número de ítems
manejados en cada una de ellas. Como cada pregunta se puede cuantificar con un máximo
de 5 puntos, el valor más alto que se puede alcanzar es de 5 y el mínimo es de 1 punto, su
representación es la siguiente:
Muy alta eficiencia
Alta eficiencia
Regular
eficiencia
Baja eficiencia
Muy baja eficiencia
5 4.2 3.4 2.6 1.8 1
5.4. UNIVERSO DE ESTUDIO
La investigación comprende el estudio de la productividad en su fase de distribución en una
de las 13 divisiones de la industria eléctrica en México. La división objeto de estudio es la
División Centro Occidente a cargo de la cual se encuentra el Gerente de la División y se
integra por las oficinas divisionales y las siguientes 10 zonas a cargo cada una por un
Superintendente:
i) Colima.
ii) Manzanillo.
iii) Lázaro Cárdenas.
iv) La Piedad.
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 200
v) Zamora.
vi) Pátzcuaro.
vii) Uruapan.
viii) Zitácuaro.
ix) Morelia.
x) Apatzingán.
La División Centro Occidente la integran 297 trabajadores de confianza. De éstos a través de
las técnicas estadísticas de muestreo se seleccionó una muestra de 170, de los cuales en el
momento de implementar los cuestionarios obtuvimos respuesta de 140 trabajadores.
Se utilizó el modelo metodológico de Thecniques in Housing Surveys de New York State
Division of Housing and Community Renewal, con un tamaño de muestra correspondiente a
un grado de confiabilidad del 95 %. La muestra se distribuyó de manera aleatoria en las 10
zonas y oficinas divisionales de la industria eléctrica de la División Centro Occidente en
México.
En resumen, se analizan 140 cuestionarios aplicados en el año 2003, durante los meses de
mayo, junio y julio en las diferentes zonas, así como en las oficinas divisionales que integran
la División Centro Occidente.
5.5. PRUEBA PILOTO
Antes de aplicar el cuestionario de manera definitiva, se instrumentaron las pruebas
preliminares necesarias, esto con la finalidad de que las preguntas y alternativas de respuesta
fueran ampliamente comprendidas y facilitar así, la obtención de la información. Estas pruebas
permitieron en consecuencia, realizar las adiciones correspondientes o eliminar aquellos
términos que generaban confusión, de tal forma que se llegó a la obtención de un cuestionario
más elaborado.
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 201
Se buscó entrevistar a las personas que estuvieran vinculadas con la administración, de tal
manera que pudieran opinar con referencia clara a los problemas de la productividad de sus
direcciones o departamentos actuando de la manera más natural posible. Se decidió entonces,
que las personas a ser entrevistadas deberían ocupar una situación destacada en la
administración y sobre todo, que tuvieran una relación directa con la productividad.
Se aplicaron en total 20 cuestionarios que funcionaron como prueba piloto. Para ello, se
utilizaron las dos formas básicas de aplicar las preguntas medidas con una escala tipo Likert.
En la primera, se le entregó el cuestionario a la persona que los respondió plasmando su
opinión respecto a cada categoría en el paréntesis que mejor describe su juicio . En la segunda
forma, se entrevistó a la persona, a quien se le leyó cada pregunta y las alternativas de
respuesta, anotándose lo que contestó al respecto.
La forma que ofreció un mejor resultado, fue la entrega del cuestionario al entrevistado
para que lo contestara. Aproximadamente el 90 por ciento de los cuestionarios aplicados se
respondieron en estos términos por los administradores de las zonas y oficinas divisionales
de la División Centro Occidente. Y cuando se efectuó por conversación directa,
normalmente la persona que respondió fue el Director de Unidad.
5.6. OBTENCIÓN DE LOS DATOS
Los datos obtenidos al aplicar el cuestionario a las diferentes zonas, así como a las oficinas
divisionales de la industria eléctrica de la División Centro Occidente en México, se
encuentran en el anexo 3 -matriz de datos de los cuestionarios aplicados-. Se muestran aquí,
el total de preguntas de cada uno de los cuestionarios, clasificadas por variables. Las
preguntas o ítems además, contienen la ponderación asignada por cada entrevistado.
Al concentrar las ponderaciones por cada una de las variables objeto de la investigación, se
obtuvo la tabla 1 del anexo 4. Esta información será fundamental, para efectuar todo el
trabajo cuantitativo que nos permitirá identificar la relación existente entre las variables
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 202
independientes y la variable dependiente, situación que se realiza a través del
procesamiento de los datos obtenidos.
5.7. PROCESAMIENTO DE LOS DATOS
El análisis estadístico que se aplicó a las variables objeto de nuestra investigación consistió
en: la distribución de frecuencias, las medidas de tendencia central, el coeficiente de
correlación de Pearson (r), el coeficiente de determinación (r2 ) y el análisis de
conglomerados.
5.7.1. Procesamiento de la Variable Dependiente
El análisis de la productividad -variable dependiente- de las zonas y oficinas divisionales en
la industria eléctrica de la División Centro Occidente de México, se realizó con base en los
resultados obtenidos de los cálculos efectuados sobre la matriz de datos de los cuestionarios
aplicados -anexo 3- y con base en la tabla 1 del anexo 4. Los primeros resultados en
términos de sus medidas de tendencia central y distribución de frecuencias para la variable
dependiente fueron los siguientes:
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 203
TABLA 5.7
La Productividad y sus Medidas de Tendencia Central
N 140
Media 3.66
Mediana 4.00
Moda 4.00
Desviación estándar 1.155
Varianza 1.335
Asimetría 0.078
Curtosis - 0.453
Rango 5.00
Valor mínimo 2.00
Valor máximo 7.00
Suma 512
Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos
obtenidos de la investigación de campo.
La distribución de frecuencias obtenida para la variable productividad fue la siguiente:
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 204
TABLA 5.8
Frecuencias de la Variable Productividad
Puntos Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado
Muy baja productividad
32 22.9 22.9
3 20 14.3 37.1
Baja productividad
60 42.9 80
5 21 15 95
Regular productividad
6 4.3 99.3
7 1 0.7 100
Total 140 100
Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos obtenidos de la investigación de campo.
5.7.2. Procesamiento de las Variables Independientes: Eficiencia Administrativa,
Organización del Trabajo, Tecnología, Capital, Capacidad de Distribución,
Redes de Distribución y Factores Externos
El objetivo general de la investigación es el de determinar la influencia que las variables
independientes eficiencia administrativa, organización del trabajo, tecnología, capital,
capacidad de distribución, redes de distribución y factores externos tienen sobre la variable
dependiente productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División
Centro Occidente de México. De esta manera, el análisis estadístico de las variables
independientes tomando como referencia el anexo 3 -matriz de datos de los cuestionarios
aplicados- y la tabla 1del anexo 4, se expresa como sigue:
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 205
TABLA 5.9
Variables Independientes y sus Medidas de Tendencia Central
Eficiencia
Administrativa
Organización
del trabajo
Tecnología
Capital
Capacidad
de distribución
Redes de
distribución
Factores externos
N
140
140
140
140
140
140
140
Media
47.4
26.91
23.29
39.01
23.51
22.86
16.07
Mediana
48.5
28
24.5
43
25
25
18
Moda
24
13
10
17
11
10
7
Desviación estándar
14.294
8.01
8.038
11.673
6.945
7.009
5.571
Varianza
204.314
64.157
64.611
136.259
48.237
49.125
31.031
Asimetría
-0.155
-0.499
-0.364
-1.031
-0.752
-0.998
-0.532
Curtosis
-0.396
-0.506
-0.778
-0.301
-0.435
-0.386
-1.042
Rango
62
33
29
39
28
25
17
Valor mínimo
24
13
10
17
11
10
7
Valor máximo
86
46
39
56
39
35
24
Suma
6636
3767
3261
5462
3292
3201
2250
Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos obtenidos de la investigación de campo.
Con relación a la variable eficiencia administrativa, la distribución de frecuencias que se
desprende de las primeras 24 preguntas de los 140 cuestionarios aplicados, es la siguiente:
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 206
TABLA 5.10
Frecuencias de la Variable Eficiencia Administrativa
Puntos Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado
Muy baja eficiencia 25 17.9 17.9
26 1 0.7 18.6
36 1 0.7 19.3
37 2 1.4 20.7
38 1 0.7 21.4
39 1 0.7 22.1
40 4 2.9 25
41 6 4.3 29.3
42 4 2.9 32.1
43 4 2.9 35
44 2 1.4 36.4
45 5 3.6 40
46 6 4.3 44.3
47 4 2.9 47.1
Baja eficiencia 4 2.9 50
49 2 1.4 51.4
50 4 2.9 54.3
51 3 2.1 56.4
52 8 5.7 62.1
53 4 2.9 65
54 7 5 70
55 4 2.9 72.9
56 2 1.4 74.3
57 2 1.4 75.7
58 3 2.1 77.9
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 207
59 5 3.6 81.4
60 3 2.1 83.6
61 1 0.7 84.3
62 2 1.4 85.7
63 3 2.1 87.9
64 3 2.1 90
65 2 1.4 91.4
66 2 1.4 92.9
67 4 2.9 95.7
71 1 0.7 96.4
Regular eficiencia 1 0.7 97.1
75 1 0.7 97.9
78 2 1.4 99.3
86 1 0.7 100
Total 140 100
Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos obtenidos de la investigación de
campo.
Con respecto a la organización del trabajo, la distribución de frecuencias que se derivan de
las 13 preguntas siguientes del cuestionario aplicado en las zonas y oficinas divisionales es
la siguiente:
TABLA 5.11
Frecuencias de la Variable Organización del Trabajo
Puntos Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado
Muy mala 26 18.6 18.6
20 1 0.7 19.3
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 208
21 1 0.7 20
22 3 2.1 22.1
23 4 2.9 25
24 3 2.1 27.1
25 12 8.6 35.7
Mala 6 4.3 40
27 10 7.1 47.1
28 8 5.7 52.9
29 6 4.3 57.1
30 9 6.4 63.6
31 6 4.3 67.9
32 9 6.4 74.3
33 6 4.3 78.6
34 9 6.4 85
35 6 4.3 89.3
36 3 2.1 91.4
37 4 2.9 94.3
38 2 1.4 95.7
Regular 3 2.1 97.9
40 1 0.7 98.6
41 1 0.7 99.3
46 1 0.7 100
Total 140 100
Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos obtenidos de la investigación de
campo.
La distribución de frecuencias de las 10 preguntas de la variable tecnología quedó como
sigue:
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 209
TABLA 5.12
Frecuencias de la Variable Tecnología
Puntos Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado
Muy poco moderna 26 18.6 18.6
15 1 0.7 19.3
16 5 3.6 22.9
17 2 1.4 24.3
18 2 1.4 25.7
19 2 1.4 27.1
Poco moderna 3 2.1 29.3
21 4 2.9 32.1
22 8 5.7 37.9
23 4 2.9 40.7
24 13 9.3 50
25 9 6.4 56.4
26 10 7.1 63.6
27 8 5.7 69.3
28 8 5.7 75
29 4 2.9 77.9
Regularmente moderna 5 3.6 81.4
31 3 2.1 83.6
32 5 3.6 87.1
33 1 0.7 87.9
34 8 5.7 93.6
35 4 2.9 96.4
36 3 2.1 98.6
38 1 0.7 99.3
39 1 0.7 100
Total 140 100
Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos obtenidos de la investigación de campo.
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 210
Por lo que se refiere a la variable capital, la distribución de frecuencias de las 17 preguntas
fue la siguiente:
TABLA 5.13
Frecuencias de la Variable Capital
Puntos Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado
Muy insuficiente 26 18.6 18.6
26 1 0.7 19.3
28
1 0.7 20
29 1 0.7 20.7
30 1 0.7 21.4
32
1 0.7 22.1
Insuficiente 1 0.7 22.9
36 4 2.9 25.7
37 1 0.7 26.4
38
6 4.3 30.7
39
3 2.1 32.9
40 8 5.7 38.6
41 7 5 43.6
42 5 3.6 47.1
43 7 5 52.1
44 4 2.9 55
45 12 8.6 63.6
46 10 7.1 70.7
47 7 5 75.7
48 13 9.3 85
49 8 5.7 90.7
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 211
50 4 2.9 93.6
Regular 3 2.1 95.7
52 2 1.4 97.1
54 2 1.4 98.6
55 1 0.7 99.3
56 1 0.7 100
Total 140 100
Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos obtenidos de la investiga ción de
campo.
La distribución de frecuencias de las 11 preguntas de la variable capacidad de distribución
se presenta de la siguiente manera:
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 212
TABLA 5.14
Frecuencias de la Variable Capacidad de Distribución
Puntos Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado
Muy insuficiente 26 18.6 18.6
16 3 2.1 20.7
17 1 0.7 21.4
20 2 1.4 22.9
21 2 1.4 24.3
Insuficiente 7 5 29.3
23 10 7.1 36.4
24 12 8.6 45
25 11 7.9 52.9
26 6 4.3 57.1
27 17 12.1 69.3
28 10 7.1 76.4
29 8 5.7 82.1
30 9 6.4 88.6
31 10 7.1 95.7
32 2 1.4 97.1
34 3 2.1 99.3
39 1 0.7 100
Total 140 100
Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos obtenidos de la investigación de
campo.
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 213
Con relación a la variable redes de distribución, la distribución de frecuencias que se
desprende de las 10 preguntas del cuestionario aplicado en las zonas y oficinas divisionales
quedó en los siguientes términos:
TABLA 5.15
Frecuencias de la Variable Redes de Distribución
Puntos Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado
Deficiente utilización 27 19.3 19.3
12 1 0.7 20
13 1 0.7 20.7
17 1 0.7 21.4
19 1 0.7 22.1
Mala utilización 3 2.1 24.3
21 3 2.1 26.4
22 2 1.4 27.9
23 6 4.3 32.1
24 10 7.1 39.3
25 17 12.1 51.4
26 14 10 61.4
27 16 11.4 72.9
28 19 13.6 86.4
29 11 7.9 94.3
Regular utilización 4 2.9 97.1
32 2 1.4 98.6
34 1 0.7 99.3
35 1 0.7 100
Total 140 100
Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos obtenidos de la investigación de
campo.
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 214
Finalmente, por lo que se refiere a la variable factores externos, la distribución de frecuencias
de las 7 preguntas se presenta como sigue:
TABLA 5.16
Frecuencias de la Variable Factores Externos
Puntos Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado
Muy baja afectación 28 20 20
9 1 0.7 20.7
10 1 0.7 21.4
11 5 3.6 25
12 2 1.4 26.4
13 4 2.9 29.3
Baja afectación 5 3.6 32.9
15 7 5 37.9
16 6 4.3 42.1
17 8 5.7 47.9
18 12 8.6 56.4
19 16 11.4 67.9
20 9 6.4 74.3
Regular afectación 13 9.3 83.6
22 10 7.1 90.7
23 8 5.7 96.4
24 5 3.6 100
Total 140 100
Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos obtenidos de la investigación de
campo.
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 215
5.7.3. Coeficiente de Correlación de Pearson
Continuando con el procesamiento e interpretación estadística de las variables, se hace
necesario trabajar el coeficiente de correlación de Pearson. Este coeficiente es una prueba
estadística que se utiliza para analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel por
intervalos o de razón. El coeficiente de correlación de Pearson ( r ), se calcula a partir de las
puntuaciones obtenidas en una muestra en dos variables. Se relacionan las puntuaciones
obtenidas de una variable con las puntuaciones obtenidas de otra variable, en los mismos
sujetos (Sampieri, et al., 1999).
El coeficiente r de Pearson puede variar de (-1.00) a (+1.00) donde:
(-1.00) = Correlación negativa perfecta (“A mayor X, menor Y” de manera proporcional. Es
decir, cada vez que X aumenta una unidad, Y disminuye siempre una cantidad constante). Esto
también se aplica “a menor X, mayor Y”.
(-0.90) = Correlación negativa muy fuerte.
(-0.75) = Correlación negativa considerable.
(-0.50) = Correlación negativa media.
(-10) = Correlación negativa débil.
(0.00) = No existe correlación alguna entre las variables.
(+0.10) = Correlación positiva débil.
(+0.50) = Correlación positiva media.
(+0.75) = Correlación positiva considerable.
(+0.90) = Correlación positiva muy fuerte.
(+1.00) = Correlación positiva perfecta.
(“A mayor X, mayor Y” o “a menor X, menor Y” de manera proporcional. Cada vez que X
aumenta, Y aumenta siempre una cantidad constante).
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 216
El signo indica la dirección de la correlación (positiva o negativa) y el valor numérico, la
magnitud de la correlación.
Los principales programas de análisis estadístico en computadora reportan si el coeficiente es
o no significativo, de la siguiente manera:
s = 0.001 significancia
0.7831 valor de coeficiente
Si “s” es menor del valor 0.05, se dice que el coeficiente es significativo al nivel de 0.05 (95 %
de confianza en que la correlación sea verdadera y 5 % de probabilidad de error). Si “s” es
menor a 0.01, el coeficiente es significativo al nivel de 0.01 (99 % de confianza de que la
correlación sea verdadera y 1 % de probabilidad de error).
Cuando el coeficiente r de Pearson se eleva al cuadrado ( r2 ), obtenemos el coeficiente de
determinación. El resultado indica la varianza de factores comunes. Esto es, el porcentaje de la
variación de una variable debido a la variación de la otra variable y viceversa.
Los datos obtenidos al aplicar el coeficiente de correlación de Pearson ( r ), así como el
coeficiente de determinación ( r2 ) en el trabajo de investigación, fueron los siguientes:
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 217
TABLA 5.17
Matriz del Coeficiente de Correlación de Pearson (r )
Variables
Eficiencia
administrativa
Organización del trabajo
Tecnología
Capital
Capacidad
de distribución
Redes de
distribución
Factores externos
Productividad
Eficiencia
administrativa
1.0
0.882
0.828
0.762
0.819
0.774
0.636
0.738
Organización
del trabajo
0.882
1.0
0.835
0.814
0.829
0.784
0.657
0.713
Tecnología
0.828
0.835
1.0
0.810
0.844
0.780
0.616
0.735
Capital
0.762
0.814
0.810
1.0
0.886
0.898
0.760
0.681
Capacidad de distribución
0.819
0.829
0.844
0.886
1.0
0.905
0.734
0.733
Redes de
distribución
0.774
0.784
0.780
0.898
0.905
1.0
0.799
0.727
Factores externos
0.636
0.657
0.616
0.760
0.734
0.799
1.0
0.487
Productividad
0.738
0.713
0.735
0.681
0.733
0.727
0.487
1.0
Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos obtenidos de la investigación de campo.
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 218
TABLA 5.18
Matriz del Coeficiente de Determinación (r2 )
Variables
Eficiencia
administrativa
Organización del trabajo
Tecnología
Capital
Capacidad
de distribución
Redes de
distribución
Factores externos
Productividad
Eficiencia administrativa
1
0.777924
0.685584
0.580644
0.670761
0.599076
0.404496
0.544644
Organización del trabajo
0.777924
1
0.697225
0.662596
0.687241
0.614656
0.431649
0.508369
Tecnología
0.685584
0.697225
1
0.6561
0.712336
0.6084
0.379456
0.540225
Capital
0.580644
0.662596
0.6561
1
0.784996
0.806404
0.5776
0.463761
Capacidad de distribución
0.670761
0.687241
0.712336
0.784996
1
0.819025
0.538756
0.537289
Redes de distribución
0.599076
0.614656
0.6084
0.806404
0.819025
1
0.638401
0.528529
Factores externos
0.404496
0.431649
0.379456
0.5776
0.538756
0.638401
1
0.237169
Productividad
0.544644
0.508369
0.540225
0.463761
0.537289
0.528529
0.237169
1
Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos obtenidos de la investigación de campo.
5.7.4. Análisis de Conglomerados
El análisis de conglomerados intenta id entificar grupos de datos relativamente homogéneos
fundamentados en ciertas características seleccionadas dentro de una matriz de datos
usando el algoritmo K-Means Cluster Análisis, el cual puede tomar un gran número de
datos de las variables a considerar. El algoritmo requiere que se especifique el número de
agrupaciones -o variables-. Se selecciona el método de clasificación de las variables y se
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 219
inician las iteraciones. El procedimiento da como resultado la formación de grupos de
variables que hacen la diferencia entre unas y otras.
El tamaño de la información estadística proporciona datos acerca de la contribución de cada
una de las variables a la separación de los grupos. Así, se agrupó la información de las
zonas contenida en la matriz de datos para diferenciar cuáles fueron las variables que más
influyeron en la baja productividad. Los resultados obtenidos mediante el algoritmo
referido indican que las variables que marcaron la diferencia entre los niveles de
productividad fueron la eficiencia administrativa, el capital y la organización del trabajo
(ver tabla 5.19).
TABLA 5.19
Análisis de Cluster en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México, 2003
Cluster Variables
1 2
Eficiencia administrativa 41.54 49.78
Organización del trabajo 23.80 28.27
Tecnología 20.21 24.73
Capital 34.78 40.81
Capacidad de las redes de distribución
21.94
25.09
Redes de distribución 20.80 24.02
Factores externos 14.64 16.75
Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos realizados en el análisis de
conglomerados.
También se realizaron pruebas estadísticas con el algoritmo “Hierarchical Cluster Analysis”
para identificar grupos relativamente homogéneos de zonas, iniciando el análisis con cada
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 220
grupo por variables y después combinándolas hasta que sólo queda una que en este caso es
la que más influencia tiene en la productividad. El análisis se efectuó por renglones que en
este caso son las zonas con la información procedente del cuestionario aplicado. Las
medidas fueron generadas por el formalismo estadístico hasta encontrar la mejor solución.
Es decir, este procedimiento se dedicó a identificar las variables que contribuyen a
diferenciar los resultados de la productividad de las distintas zona s. Como en el caso
anterior, se identifica la eficiencia administrativa como el grupo de datos más sobresaliente
para marcar la diferencia aludida, seguida por el capital y la organización del trabajo. Los
resultados finales se muestran en un dendograma donde claramente se aprecia que existen
dos grandes grupos de zonas, el primero integrado por Morelia y Colima y el segundo con
el resto de las zonas y oficinas divisionales (véase figura 5.4).
* * * * * * H I E R A R C H I C A L C L U S T E R A N A L Y S I S * * * * * * Dendrogram using Average Linkage (Between Groups) Rescaled Distance Cluster Combine C A S E 0 5 10 15 20 25 Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+ Lázaro Cárdenas 9 ???? Oficinas divisionales 11 ?? ??? Apatzingán 7 ???? ??? Uruapan 2 ???? ? ? Pátzcuaro 5 ?? ??? ????? La Piedad 8 ???? ? ??????????????????????????????????????? Zitácuaro 6 ???????? ? ? Zamora 3 ???????????? ? Manzanillo 10 ???? ? Morelia 1 ?????????????????????????????????????????????????? Colima 4 ???????????????????????
?
FIGURA 5.4
Prueba Estadística “Hierarchical Cluster Analysis”
Fuente: Elaboración propia con base en cálculos realizados con el Paquete Estadístico SPSS.
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS 221
El segundo grupo se divide a su vez, en dos subgrupos, el primero integrado por Zamora y
Manzanillo y el segundo subgrupo por todas las demás zonas y oficinas divisionales. No
obstante que los resultados indican que todas las zonas están calificadas con una baja
productividad, unas están clasificadas menos mal que otras y esto es precisamente lo que
muestra el dendograma. En esta dirección, es de destacarse que son las zonas de Colima y
Morelia las que se encuentran mejor calificadas.
CAPÍTULO
6
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
n este capítulo se estudian las condiciones en que se encuentra la productividad
de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro
Occidente de México. Para esto, se realiza un análisis tanto de las variables
independientes como dependiente –eficiencia administrativa, organización del trabajo,
tecnología, el capital, capacidad de distribución, redes de distribución, los factores externos
y la productividad- de las zonas y oficinas divisionales, identificándose fundamentalmente
sus niveles de eficiencia y por consiguiente su impacto en los niveles de productividad.
E
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 224
6.1. ANÁLISIS DE LAS VARIABLES DEPENDIENTE E INDEPENDIENTES
En este apartado, se analizan los resultados obtenidos de la investigación de campo, a través
de la cual fue posible derivar aspectos de carácter cuantitativo de las variables dependiente
e independientes. Para esto, fue fundamental instrumentar un cuestionario en las zonas y
oficinas divisionales de la industria eléctrica en la División Centro Occidente de México.
En la investigación el universo de estudio lo integraron 297 trabajadores de confianza, de
los cuales se seleccionó una muestra de 170 y en el momento de implementar los
cuestionarios se logró la respuesta de 140 empleados. Los cuestionarios se aplicaron en el
año 2003, durante los meses de mayo, junio y julio en las diferentes zonas, así como en las
oficinas divisionales.
El cuestionario se diseñó para obtener una respuesta directa mediante una entrevista
estructurada, o bien, autoadministrando el cuestionario a la persona designada para
responderlo. Las preguntas se formularon con base en la naturaleza de la información que se
pretende obtener de las variables investigadas de manera que sólo exige elegir las respuestas
preestablecidas de acuerdo al código seleccionado, es decir, son preguntas de estimación para
escoger una de las cinco alternativas para cada una de las 94 preguntas que integran el
cuestionario.
La información contenida en los cuestionarios se concentró en una hoja de datos y se procesó
estadísticamente en una distribución de frecuencias para obtener los indicadores necesarios
para ser analizados en forma global y especifica para ser comparados en las escalas tipo Likert
que se instrumentaron.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 225
6.1.1. Productividad
La productividad se mide considerando las variables en estudio lo cual incluye las 92
preguntas del cuestionario y la totalidad de los entrevistados, resultando la media de 199.1
unidades que ubicadas en la escala muestran la opinión generalizada de que es baja la
productividad de la División Centro Occidente. La moda fue de 92 significando que es la
opinión que más veces se repitió y que corresponde a muy baja productividad, mientras que el
rango recayó en 195 puntos con un valor mínimo de 92 y un máximo de 287, lo que muestra
que las opiniones se distribuyeron en la escala en los segmentos de regular, baja y muy baja
productividad, notándose que no hubo opiniones en los segmentos de alta y muy alta
productividad.
Muy alta productividad
Alta productividad
Regular productividad
Baja productividad
Muy baja productividad
460 386.4 312.8 239.2 165.6 92
199.1
La desviación estándar fue de 56.11 unidades, que al compararla con las 73.6 unidades de
distancia entre cada segmento, se considera aceptable. Las opiniones se distribuyeron de la
siguiente forma: el 20 % de las opiniones corresponde al segmento de muy baja productividad,
mientras que el 57.1 % es para el rango de baja productividad y el 22.9 % cae dentro de la
categoría de regular productividad.
Los resultados encontrados para cada una de las variables independientes, así como para la
variable dependiente evidencian la relación directa que se presenta entre éstas. En este caso, la
menor eficiencia de la gestión administrativa, la organización del trabajo, la tecnología, el
capital, la capacidad de distribución, las redes de distribución y los factores externos son los
determinantes directos de los bajos niveles de productividad en el sector eléctrico de la
División Centro Occidente. Se tiene por consiguiente, una correlación de Pearson (r) alta
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 226
alcanzando 0.808 y un coeficiente de determinación ( r2 ) de 0.653 que indica que un 65.3 %
de la productividad está determinada por las variables estudiadas.
6.1.1.1. La Productividad en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria
Eléctrica de la División Centro Occidente de México
El análisis de la productividad en cada una de las diez zonas que integran la División y sus
oficinas divisionales brinda un comparativo entre ellas y muestra su situación respecto a la
productividad. La escala utilizada para calificar las opiniones en este rubro, es la misma que
se instrumentó en el análisis general.
GRÁFICA 6.1
Productividad en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México
Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos obtenidos de la investigación de campo.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 227
Muy alta productividad
Alta productividad
Regular productividad
Baja productividad
Muy baja productividad
460 386.4 312.8 239.2 165.6 92
Si bien la industria eléctrica en la División Centro Occidente tiene una baja productividad,
el resultado se repite para las zonas y oficinas divisionales. Más aún, el 100 % de estas
zonas y oficinas divisionales están calificadas con una baja productividad (véase cuadro
6.1).
CUADRO 6.1
La Productividad en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México
Zona Entrevistas Rango Desviación estándar
Media Nivel de productividad
Morelia 21 183 64.82 167.29 Baja productividad
Uruapan 8 163 52.14 208.63 Baja productividad
Zamora 16 156 54.85 200.31 Baja productividad
Colima 15 161 51.81 187 Baja productividad
Pátzcuaro 11 170 60.67 206.27 Baja productividad
Zitácuaro 10 182 50.70 214.50 Baja productividad
Apatzingán 11 174 48.01 218.18 Baja productividad
La Piedad 6 61 24.16 215.33 Baja productividad
Lázaro Cárdenas 6 183 62.91 208.67 Baja productividad
Manzanillo 8 148 49.61 200.38 Baja productividad
Oficinas divisionales 28 195 59.27 204.14 Baja productividad
Suma/promedio 140 195 56.11 199.1 Baja productividad
Fuente: Elaboración propia con base en los cálculos obtenidos de la investigación de campo.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 228
6.1.2. La Eficiencia Administrativa
El análisis de las respuestas obtenidas de la instrumentación de los cuestionarios en las 10
zonas y las oficinas divisionales en el área de distribución de la industria eléctrica en la
División Centro Occidente, da cuenta de la situación que guarda este sector en términos de la
gestión administrativa.
La codificación de las respuestas recabadas mediante los cuestionarios, se efectuó a través de
un escalograma, con lo cual fue posible procesar estadísticamente la información y obtener las
medidas de tendencia central, desviaciones, frecuencias y correlaciones. Los resultados fueron
trabajados mediante una escala tipo Likert.
En promedio el puntaje alcanzado en la eficiencia administrativa en el conjunto de la División
Centro Occidente fue de 47.4 unidades, ubicándose en la escala en el rango de baja eficiencia
administrativa y con una marcada proximidad hacia el segmento de muy baja eficiencia. Esto
quiere decir, que la mayoría de los entrevistados calificó a la eficiencia administrativa como
baja. El rango detectado en las respuestas fue de 62 –diferencia de 86 y 24 puntos, obtenidos
como máximo y mínimo en los niveles de respuestas- lo que indica que hubo opiniones de
muy baja eficiencia y ninguna de muy alta eficiencia. La desviación estándar de la distribución
de frecuencias fue de 14.29 unidades.
Muy alta eficiencia
Alta eficiencia
Regular eficiencia
Baja eficiencia
Muy baja eficiencia
120 100.8 81.6 62.4 43.2 24
47.4
El 35 % de los entrevistados opinaron que la División tiene muy baja eficiencia, mientras que
el 50.7 % la calificaron como baja, el 11.4 % como regular y lo que es de destacar es el hecho
de que menos del 1 % apreció que existe una alta eficiencia.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 229
La relación entre la eficiencia administrativa y la productividad del sector eléctrico en la
División Centro Occidente, obtenida con el coeficiente de correlación de Pearson38, fue de
0.738, lo que nos expresa que existe una correlación positiva considerable. El coeficiente de
determinación39 resultó de 0.545, lo cual indica que la productividad se explica en un 54.5 %
por parte de la eficiencia administrativa.
38 El coeficiente de correlación de Pearson, es una prueba estadística que permite analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel por intervalos o de razón. Se simboliza con una r. 39 El coeficiente de determinación, se obtiene cuando el coeficiente r de Pearson se eleva al cuadrado (r2), el resultado indica la varianza de factores comunes. Esto es, el porcentaje de la variación de una variable debido a la variación de la otra variable y viceversa.
GRÁFICA 6.2
Eficiencia Administrativa en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 230
6.1.2.1. La Eficiencia Administrativa en las Zonas y Oficinas Divisionales en la
Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México
La División está integrada por sus oficinas divisionales y diez zonas que son las siguientes:
Apatzingán, Lázaro Cárdenas, Uruapan, Colima, Manzanillo , Zamora, La Piedad, Morelia,
Páztcuaro y Zitácuaro. El estudio de la eficiencia administrativa en cada una de estas zonas y
oficinas divisionales proporciona un panorama comparativo de cuál es la situación que guarda
la División con relación a nuestra variable objeto de estudio.
Al revisar los resultados de las zonas y oficinas divisionales se observa que la División Centro
Occidente muestra una baja eficiencia administrativa. El 82 % de las zonas y oficinas
divisionales fueron ubicadas en el segmento de referencia, es decir, 8 de las zonas, así como
las oficinas divisionales se ubicaron en el segmento de baja eficiencia administrativa, mientras
que las 2 zonas restantes se situaron en el segmento de muy baja eficiencia (véase cuadro 6.2).
Respecto al rango registrado en las respuestas, éste sobrepasa uno o dos segmentos de la
escala y en el caso de Zitácuaro hasta tres. Es decir, que mientras unos opinaron que la
eficiencia administrativa es muy baja, otros dijeron que era regular.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 231
CUADRO 6.2
Eficiencia Administrativa por Zonas y Oficinas Divisionales en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003
Zona
Entrevistas Rango Desviación estandar
Media Nivel de eficiencia administrativa
Morelia 21 51 15.87 41.14 Muy baja eficiencia
Uruapan 8 42 13.26 50.88 Baja eficiencia
Zamora 16 35 11.56 45.5 Baja eficiencia
Colima 15 34 11.25 41.93 Muy baja eficiencia
Pátzcuaro 11 43 15.3 48.45 Baja eficiencia
Zitácuaro 10 62 16.92 54.20 Baja eficiencia
Apatzingán 11 41 12.49 52.45 Baja eficiencia
La Piedad 6 23 7.94 48.83 Baja eficiencia
Lázaro Cárdenas 6 43 16.04 51.83 Baja eficiencia
Manzanillo 8 40 11.93 46.63 Baja eficiencia
Oficinas divisionales 28 54 15.95 49.25 Baja eficiencia
Suma/promedio 140 62 14.3 47.4 Baja eficiencia
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo.
6.1.3. Organización del Trabajo
La media del puntaje alcanzado para la organización del trabajo fue de 26.91 unidades,
localizándose en la escala en el rango correspondiente a baja eficiencia. Esto es, en
promedio el calificativo otorgado para el nivel de organización del trabajo fue bajo. El
rango detectado en las respuestas fue de 33 puntos –diferencia de 46 y 13 unidades
obtenida como máxima y mínima en los niveles de respuesta-.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 232
Muy alta eficiencia
Alta eficiencia
Regular eficiencia
Baja eficiencia
Muy baja eficiencia
65 54.6 44.2 33.8 23.4 13 26.91
La mayoría de las respuestas se concentraron en un 79 % en los segmentos de la escala de
muy baja y baja eficiencia, mientras que los calificativos para regular alcanzaron el 20 %.
Con solamente 1 % el calificativo fue de alta.
La moda estadística fue de 13, en tanto que, la desviación estándar fue de 8.01 unidades40.
40 Dado el rango de cada segmento se considera aceptable .
45.0 40.0 35.0 30.0 25.0 20.0 15.0
Frequency
40
30
20
10
0
Std. Dev = 8.01 Mean = 26.9 N = 140.00
GRÁFICA 6.3
Organización del Trabajo en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 233
Para evaluar la estructura organizacional del trabajo es necesario considerar varios factores
como: tamaño de la organización, nivel organizacional, tramo de control, comp lejidad41 y
centralización. Es importante destacar que esto en ocasiones no lo miden objetivamente, su
observación se refiere a lo que los rodea y se formulan sus propios patrones de la estructura
organizacional.
Es notoria la mala opinión que sobre los aspectos de organización del trabajo tienen los
directivos entrevistados, lo cual indica que están inconformes con su estructura. Ello, es una
limitante para el buen desarrollo de sus actividades, seguramente se alcanzarán mejores
resultados si se atiende es ta problemática a tiempo.
El hecho de que la calificación promedio para la organización del trabajo haya sido baja
incide negativamente en la productividad de la División Centro Occidente. En este sentido,
el coeficiente de correlación de Pearson, fue de 0.713, lo que nos indica que existe una
correlación positiva considerable entre estas dos variables. El coeficiente de determinación
resultante fue de 0.508, el cual nos dice que en un 51 % la productividad se explica por la
eficiencia de la organización del trabajo. Por lo que, se puede afirmar que al darse una
menor organización del trabajo se tendrá una menor productividad en la División Centro
Occidente de la industria eléctrica en México.
6.1.3.1. La Organización del Trabajo en las Zonas y Oficinas Divisionales en la
Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México
Las zonas que integran la División Centro Occidente de la industria eléctrica en México,
sin excepción se encuentran con un nivel de baja eficiencia en la organización del trabajo.
La media, como ha sido revisado para el conjunto de la División fue de 26.91 unidades,
coincidiendo todas las zonas con esta tendencia. Sin embargo, debe destacarse Apatzingán,
Pátzcuaro, Uruapan, Zitácuaro, Manzanillo, La Piedad, Oficinas Divisionale s y Lázaro
Cárdenas, como las zonas que se encuentran por encima de la media de la División con una
41 Se refiere al grado en que las actividades dentro de la organización se dividen o diferencian. Es decir, al grado de separación horizontal entre las unidades, a la profundidad de la jerarquía organizacional y al grado en que la localización de las instalaciones físicas y el personal de la organización se encuentren dispersos.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 234
clara tendencia para ubicarse en el segmento de la escala de regular eficiencia en la
organización del trabajo (véase cuadro 6.3).
CUADRO 6.3
Eficiencia de la Organización del Trabajo por Zonas y Oficinas Divisionales en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003
Zona
Entrevistas Rango Desviación estándar
Media Nivel de eficiencia en la organización del
trabajo
Morelia 21 26 9.619 23.86 Baja eficiencia
Uruapan 8 24 7.22 29.13 Baja eficiencia
Zamora 16 27 7.329 25.13 Baja eficiencia
Colima 15 25 6.954 23.73 Baja eficiencia
Pátzcuaro 11 23 8.292 28.18 Baja eficiencia
Zitácuaro 10 25 7.436 28.80 Baja eficiencia
Apatzingán 11 26 6.997 30.18 Baja eficiencia
La Piedad 6 12 4.834 28.83 Baja eficiencia
Lázaro Cárdenas 6 21 8.149 27 Baja eficiencia
Manzanillo 8 28 8.55 28.38 Baja eficiencia
Oficinas divisionales 28 33 8.4 27.96 Baja eficiencia
Suma/promedio 140 33 8.01 26.91 Baja eficiencia
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo.
En la medida que el coeficiente de determinación dice que el 51 % de la productividad es
explicado por la eficiencia de la organización del trabajo en la División Centro Occidente,
es de esperar que al tener bajos niveles de eficiencia todas las zonas que integran esta
División, se afectará de manera negativa los niveles de productividad. Se hace necesario en
consecuencia, la instrumentación de políticas y programas, tanto a nivel divisional como de
zonas, dirigidas a superar las deficiencias que en la actualidad se tienen en materia de
organización del trabajo en el sector eléctrico en esta área geográfica del país.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 235
6.1.4. Tecnología
El promedio alcanzado para la tecnología fue de 23.29 unidades, localizándose en la escala
en el rango correspondiente a baja eficiencia. Esto significa, que en promedio el calificativo
otorgado para el nivel de tecnología no fue aceptable. El rango detectado en las respuestas
fue de 29 puntos -diferencia de 39 y 10 unidades obtenida como máxima y mínima en los
niveles de opinión-. Indicando con esto, que la mayoría de las respuestas se concentraron en
un 77.9 % en los segmentos de la escala de muy baja y baja eficiencia. En tanto que, los
calificativos para regular y alta eficiencia alcanzaron el 22.1 % y 6.4 % respectivamente.
Para muy alta eficiencia no hubo opiniones.
Muy alta eficiencia
Alta eficiencia
Regular eficiencia
Baja eficiencia
Muy baja eficiencia
50 42 34 26 18 10 23.29
La moda estadística fue de 10, lo que señala que fue el resultado que más veces se repitió,
siendo la menor calificación la más frecuente. La desviación estándar fue de 8.04 unidades,
por lo que dado el rango de cada segmento se considera aceptable. En la gráfica 6.4, se
puede apreciar como se distribuyeron las opiniones de los entrevistados.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 236
Dentro de la tecnología se contemplaron aspectos como la modernidad y obsolescencia de
los equipos e instalaciones, los programas de investigación y desarrollo, la incorporación de
nuevos conocimientos, las innovaciones tecnológicas, la reducción de costo unitario de la
distribución de la energía eléctrica y el uso de los servicios de asesorías y consultorías
externas.
El que la calificación promedio para la tecnología haya sido baja incide negativamente en la
productividad. En esta dirección, el coeficiente de correlación de Pearson, al situarse en
0.735, nos indica que existe una correlación positiva considerable entre estas dos variables.
El coeficiente de determinación fue de 0.54, es decir, que en un 54 % la productividad se
explica por la tecnología. Por lo que a menor eficiencia de la tecnología en la División
Centro Occidente de la industria eléctrica en México menor será su productividad.
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo.
GRÁFICA 6.4
La Tecnología en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 237
6.1.4.1. La Tecnología en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de
la División Centro Occidente de México
La media para la tecnología como se observó para el conjunto de la División fue de 23.29
unidades, ubicándose en el rango de baja eficiencia. Por lo que respecta, a las zonas y
oficinas divisionales los resultados se muestran en la tabla 4. Destacándose aquí, que el
81.8 % de las zonas y las oficinas divisionales están ubicadas en un rango de baja
eficiencia.
CUADRO 6.4
Eficiencia de la Tecnología por Zonas y Oficinas Divisionales en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003
Zona
Entrevistas Rango Desviación estándar
Media Nivel de eficiencia de la tecnología
Morelia 21 24 8.716 19.81 Baja eficiencia
Uruapan 8 26 8.28 25.38 Baja eficiencia
Zamora 16 25 7.266 23.0 Baja eficiencia
Colima 15 24 7.179 20.6 Baja eficiencia
Pátzcuaro 11 29 9.823 26.91 Regular eficiencia
Zitácuaro 10 28 8.488 27.6 Regular eficiencia
Apatzingán 11 26 8.164 24.36 Baja eficiencia
La Piedad 6 11 4.401 25.17 Baja eficiencia
Lázaro Cárdenas 6 24 8.116 23.33 Baja eficiencia
Manzanillo 8 25 6.96 23.88 Baja eficiencia
Oficinas divisionales 28 26 7.829 22.96 Baja eficiencia
Suma/promedio 140 29 8.04 23.3 Baja eficiencia
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 238
Las zonas mejor ubicadas en los niveles de eficiencia tecnológica son Pátzcuaro y
Zitácuaro, situándose en el rango de regular eficiencia, con una media de 26.91 y 27.6
unidades respectivamente. En tanto que, dentro de las zonas que presentan los niveles más
bajos de eficiencia tecnológica se encuentran Morelia Colima y Lázaro Cárdenas con 19.81,
20.6 y 23.33 unidades, en ese orden.
6.1.5. El Capital
El capital es el término genérico que designa un conjunto de bienes y una cantidad de
dinero de los que se puede obtener en el futuro, una serie de ingresos. Por lo tanto, en una
empresa se considera como capital la tierra, los edificios, la maquinaria, los productos
almacenados, los transportes, las instalaciones, las materias primas que se posean, así como
las acciones, bonos y los saldos de las cuentas en los bancos.
El procesamiento de la información arrojó los siguientes datos: el promedio alcanzado para
el capital fue de 39 unidades, localizándose en la escala en el rango correspondiente a baja
eficiencia. Esto significa que en promedio el calificativo otorgado para el nivel de capital
no fue aceptable. El rango detectado en las respuestas fue de 39 puntos -diferencia de 56 y
17 unidades obtenidos como máximo y mínimo en los niveles de opinión- indicando con
esto que la mayoría de las respuestas se concentraron en un 55 % en los segmentos de la
escala de muy baja y baja eficiencia y, mientras que los calificativos para regular eficiencia
alcanzaron el 45% y para alta y muy alta eficiencia no hubo opiniones.
Muy alta eficiencia
Alta eficiencia
Regular eficiencia
Baja eficiencia
Muy baja eficiencia
85 71.4 57.8 44.2 30.6 17 39
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 239
La moda estadística fue de 17 lo que señala que fue el resultado que más veces se repitió,
siendo la menor calificación la más frecuente. La desviación estándar se registró en 11.67
unidades y dado el rango de cada segmento se considera aceptable. En la siguiente gráfica
se puede apreciar como se distribuyeron las opiniones de los entrevistados.
Para la evaluación del capital se consideraron elementos como la modernidad y
obsolescencia de los equipos e instalaciones, la capacidad instalada y su uso, la necesidad
de inversiones, la demanda futura, reinversión de utilidades, pasivos de la empresa, niveles
de ingreso por ventas y la pérdida de energía por tomas irregulares.
GRÁFICA 6.5
El Capital en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 240
Sobresale la mala opinión que sobre los aspectos del capital tienen los entrevistados, lo cual
indica que están inconformes con las condiciones en que éste se encuentra y además,
seguramente es una limitante para el buen desarrollo de sus actividades, pudiendo mejorar
su productividad si se renuevan e incrementan los activos de la empresa.
Al tenerse una calificación promedio baja para el capital en la División Centro Occidente se
afecta de manera negativa su productividad. Ello se evidencia a través de la correlación de
Pearson donde con un coeficiente de 0.681 unidades se muestra una alta relación entre estas
dos variables. Asimismo, el coeficiente de determinación resultante es de 0.46 el cual
expone que en un 46 % la productividad se explica por la eficiencia del capital. Por lo
tanto, se puede afirmar que a menor eficiencia del capital en la División Centro Occidente,
se tendrá menor productividad.
6.1.5.1. El Capital en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria Eléctrica de la
División Centro Occidente de México
La industria eléctrica de la División tiene una baja eficiencia en el capital y esta situación se
refrenda a nivel de zonas y oficinas divisionales. Cada una de éstas, fueron calificadas
también con un nivel de baja eficiencia (véase cuadro 6.5).
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 241
CUADRO 6.5
Eficiencia del Capital por Zonas y Oficinas Divisionales en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003
Zona
Entrevistas
Rango
Desviación estándar
Media
Nivel de eficiencia del
capital
Morelia 21 38 13.102 31.48 Baja eficiencia
Uruapan 8 32 10.099 40.38 Baja eficiencia
Zamora 16 39 12.694 40.25 Baja eficiencia
Colima 15 32 11.367 38.07 Baja eficiencia
Pátzcuaro 11 29 11.272 38.64 Baja eficiencia
Zitácuaro 10 33 8.734 39.5 Baja eficiencia
Apatzingán 11 35 9.765 43.18 Baja eficiencia
La Piedad 6 12 4.885 41.33 Baja eficiencia
Lázaro Cárdenas 6 34 12.073 40.83 Baja eficiencia
Manzanillo 8 33 10.53 42.75 Baja eficiencia
Oficinas divisionales 28 37 12.721 40.46 Baja eficiencia
Suma/promedio 140 39 11.673 39 Baja eficiencia
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo.
6.1.6. Capacidad de Distribución
La media alcanzada para la capacidad de distribución fue de 23.51 unidades, ubicándose en
la escala en el rango correspondiente a baja eficiencia. Esto significa, que en promedio el
calificativo otorgado a la capacidad de distribución no fue aceptable. El rango detectado en
las respuestas fue de 28 puntos -diferencia de 39 y 11 unidades obtenidos como máximo y
mínimo en los niveles de opinión- indicando con ello, que la mayoría de las respuestas se
concentraron en un 76.4 % en los segmentos de la escala de muy baja y baja eficiencia. En
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 242
tanto que, los calificativos para regular eficiencia tuvieron el 22.9 %, para alta el 0.7 % y
para muy alta eficiencia no hubo opiniones.
Muy alta eficiencia
Alta eficiencia
Regular eficiencia
Baja eficiencia
Muy baja eficiencia
55 46.2 37.4 28.6 19.8 11 23.51
La moda estadística fue de 11, es decir, fue el resultado que más veces se repitió , siendo la
menor calificación la más frecuente. La desviación estándar se registró en 6.95 unidades y
dado el rango de cada segmento se considera aceptable. En la gráfica 6.6, se puede apreciar
como se distribuyeron las opiniones de los entrevistados.
GRÁFICA 6.6
Capacidad de Distribución en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 243
Para evaluar la capacidad de distribución de la energía eléctrica se consideraron varios
factores, como la utilización de la capacidad de distribución que se tiene y si es suficiente
para atender la demanda pico, su relación con el desarrollo tecnológico de la industria
eléctrica, su grado de modernidad, la frecuencia con que se realizan nuevas prácticas de
ingeniería, las pérdidas de ingresos originados por la capacidad de distribución disponible y
la necesidad de incrementar la capacidad de distribución actual.
La mala opinión que tienen los entrevistados, indica que están inconformes con las
condiciones en que se encuentra la capacidad de distribución. La productividad podría
incrementarse en este caso, si se renuevan e incrementan las líneas de transmisión de la
energía eléctrica de la empresa.
El que la calificación promedio para este factor haya sido baja influye negativamente en su
productividad, según lo muestra su correlación de Pearson con un coeficiente de 0.733
unidades que expresan una alta relación entre estas dos variables. El coeficiente de
determinación resultante es de 0.537, esto es, en un 54 % la productividad se explica por la
eficiencia de la capacidad de distribución. Por lo que, se puede afirmar que a menor
eficiencia de la capacidad de distribución, menor será la productividad en la División
Centro Occidente.
6.1.6.1. La Capacidad de Distribución en las Zonas y Oficinas Divisionales en la
Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México
La División como se evidenció tuvo una baja eficiencia en la capacidad de distribución y
esta situación se repite para cada una de las zonas y oficinas divisionales (ver cuadro 6.6).
Es de destacar aquí, que el 100 % de las zonas y oficinas divisionales están calificadas con
una baja eficiencia.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 244
CUADRO 6.6
Capacidad de Distribución en las Zonas y Oficinas Divisionales de la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003
Zona
Entrevistas Rango Desviación estándar
Media Nivel de eficiencia de la capacidad de distribución
Morelia 21 20 7.14 19.33 Baja eficiencia
Uruapan 8 20 6.23 25.25 Baja eficiencia
Zamora 16 20 7.28 24.44 Baja eficiencia
Colima 15 18 6.38 22.87 Baja eficiencia
Pátzcuaro 11 21 7.35 24.73 Baja eficiencia
Zitácuaro 10 23 6.98 25.3 Baja eficiencia
Apatzingán 11 23 6.14 25.45 Baja eficiencia
La Piedad 6 11 3.88 28.33 Baja eficiencia
Lázaro Cárdenas 6 28 9.01 24.0 Baja eficiencia
Manzanillo 8 28 6.16 22.0 Baja eficiencia
Oficinas divisionales 28 21 6.9 23.39 Baja eficiencia
Suma/promedio 140 28 6.95 23.51 Baja eficiencia
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo.
6.1.7. Redes de Distribución
Las redes de distribución tuvieron en promedio 22.9 unidades, situándose en la escala en el
rango correspondiente a baja eficiencia. Esto es, en promedio el calificativo otorgado para
el nivel de las redes de distribución no fue aceptable. El rango detectado en las respuestas
fue de 25 puntos -diferencia de 35 y 10 unidades obtenidos como máximo y mínimo en los
niveles de opinión- indicando con ello, que la mayoría de las respuestas se concentraron en
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 245
un 61.4 % en los segmentos de la escala de muy baja y baja eficiencia. Mientras que los
calificativos para regular eficiencia alcanzaron el 37.9 %, para alta el 0.7 % y para muy alta
eficiencia no hubo opiniones.
Muy alta eficiencia
Alta eficiencia
Regular eficiencia
Baja eficiencia
Muy baja eficiencia
50 42 34 26 18 10 22.9
La moda estadística fue de 10, con lo que se expresa que este es el resultado que más veces
se repitió, siendo la menor ca lificación la más frecuente. La desviación estándar fue de 7
unidades, por lo que dado el rango de cada segmento se considera aceptable. En la siguiente
gráfica se aprecia la distribución de las opiniones de los entrevistados.
GRÁFICA 6.7
Redes de Distribución en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 246
Es de observar la mala opinión que tienen los entrevistados de la División, lo cual indica
que están inconformes con las condiciones en que se encuentran las redes de distribución.
Esto, plantea la necesidad de renovar las redes de transmisión de la energía eléctrica de la
empresa, si se desea incrementar los niveles de productividad.
El que la calificación promedio para las redes de distribución haya sido baja, es motivo de
atención para la administración de la División Centro Occidente, porque esto incide
negativamente en su productividad, según lo muestra su correlación de Pearson con un
coeficiente de 0.727 unidades, que indica una alta relación entre estas dos variables. El
coeficiente de determinación fue de 0.523, lo que expresa que en un 52 % la productividad
se explica por la eficiencia de las redes de distribución. Por lo que, la menor eficiencia en
las redes de distribución se corresponde con menores niveles de productividad en la
División.
6.1.7.1. Las Redes de Distribución en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria
Eléctrica de la División Centro Occidente de México
En todas las zonas y oficinas divisionales que integran la División Centro occidente, se
observa que las redes de distribución son calificadas con una baja eficiencia (ver cuadro
6.7). Se coincide aquí en consecuencia, con los resultados del análisis efectuado para la
División, la que muestra bajos niveles de eficiencia.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 247
CUADRO 6.7
Eficiencia de las Redes de Distribución en las Zonas y Oficinas Divisionales de la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003
Zona
Entrevistas Rango Desviación estándar
Media Nivel de eficiencia de las redes de distribución
Morelia 21 22 8.126 18.86 Baja eficiencia
Uruapan 8 18 7.029 22.38 Baja eficiencia
Zamora 16 19 7.108 24.13 Baja eficiencia
Colima 15 19 7.178 23.33 Baja eficiencia
Pátzcuaro 11 19 6.93 23.36 Baja eficiencia
Zitácuaro 10 17 4.859 22.5 Baja eficiencia
Apatzingán 11 19 5.154 25.18 Baja eficiencia
La Piedad 6 10 3.728 25.5 Baja eficiencia
Lázaro Cárdenas 6 24 8.06 24.83 Baja eficiencia
Manzanillo 8 24 8.05 21.5 Baja eficiencia
Oficinas divisionales 28 25 7.084 23.46 Baja eficiencia
Suma/promedio 140 25 7.009 22.86 Baja eficiencia
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo.
6.1.8. Factores Externos
El medio ambiente en el que se desenvuelve una empresa influye de varias formas sobre
ella y es lo que se le denominan los factores externos porque son los agentes sobre los
cuales no se tiene control.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 248
El promedio obtenido por los factores externos fue de 16.1 unidades, ubicándose en la
escala en el rango correspondiente a baja influencia. Esto muestra que los factores externos
casi no tienen impacto, debido seguramente a que la empresa es un monopolio y su
accionar no tiene competencia en el ámbito empresarial nacional. El rango detectado en las
respuestas fue de 17 puntos -diferencia de 24 y 17 unidades obtenidos como máximo y
mínimo en los niveles de opinión- revelando con ello que la mayoría de las respuestas se
concentraron en un 26.4 % en los segmentos de la escala de muy baja influencia, 30 % en el
de baja influencia y 43.6 % en el de regular influencia, y para muy alta y alta influencia no
hubo opiniones.
Muy alta influencia
Alta influencia
Regular influencia
Baja influencia
Muy baja influencia
35 29.4 23.8 18.2 12.6 7 16.1
La moda estadística fue de 7, siendo la menor calificación la más frecuente. La desviación
estándar se registró en 5.57 unidades. La distribución de las opiniones de los entrevistados
se presenta en la gráfica 6.8.
La correlación de Pearson de los factores externos con la productividad tiene un coeficiente
de 0.487 unidades, lo que pone de manifiesto una media relación entre estas dos variables.
El coeficiente de determinación fue de 0.237, es decir, que en un 24 % la productividad se
explica por los factores externos.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 249
En la evaluación de los factores externos se tomaron en cuenta las políticas actuales del
gobierno federal, los mecanismos institucionales de la federación, las crisis económicas, los
movimientos de los sindicatos, los contaminantes generados por la CFE y sus costos, la
disponibilidad de tierra y agua y el crecimiento de la capacidad de distribución de energía
eléctrica y los problemas de disponibilidad de materiales, insumos y equipos.
GRÁFICA 6.8
Factores Externos en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 250
6.1.8.1. Los Factores Externos en las Zonas y Oficinas Divisionales en la Industria
Eléctrica de la División Centro Occidente de México
El análisis de la influencia de los factores externos en las zonas y oficinas divisionales
continúa con el mismo procedimiento de implementación de una escala tipo Likert, al igual
que sucedió para la División en su conjunto.
Muy alta eficiencia
Alta eficiencia
Regular eficiencia
Baja eficiencia
Muy baja eficiencia
35 29.4 23.8 18.2 12.6 7
Los resultados de la situación que guardan los factores externos en las zonas y oficinas
divisionales se muestran en el cuadro 6.8. Sobresale aquí, el hecho de que todas las zonas y
oficinas divisionales se encuentran calificadas con una baja influencia.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 251
CUADRO 6.8
Factores Externos en las Zonas y Oficinas Divisionales en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003
Zona
Entrevistas Rango Desviación estándar
Media Nivel de influencia de los factores externos
Morelia 21 17 6.05 12.81 Baja influencia
Uruapan 8 13 4.71 15.25 Baja influencia
Zamora 16 17 6.16 17.88 Baja influencia
Colima 15 16 5.71 16.47 Baja influencia
Pátzcuaro 11 17 5.5 16.0 Baja influencia
Zitácuaro 10 14 4.38 16.6 Baja influencia
Apatzingán 11 15 4.76 17.36 Baja influencia
La Piedad 6 1 3.93 17.33 Baja influencia
Lázaro Cárdenas 6 14 5.0 16.83 Baja influencia
Manzanillo 8 14 7.23 15.25 Baja influencia
Oficinas divisionales 28 16 5.45 16.64 Baja influencia
Suma/promedio 140 17 5.57 16.07 Baja influencia
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo.
6.1.9. Las Variables Independientes y el Contraste con la Variable Dependiente
En términos de los objetivos de esta investigación –conocer el impacto de la eficiencia
administrativa, de la organización del trabajo, del desarrollo tecnológico, del capital, de la
capacidad de distribución, de las redes de distribución y de los factores externos sobre la
productividad- se hace necesario, contrastar los resultados de la evaluación de las variables
independientes con los de la variable dependiente en la industria eléctrica de la División
Centro Occidente en México. En este sentido, para realizar el contraste con la variable
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 252
dependiente –productividad- se trabajó la escala tipo Likert en los mismos términos que se
realizó para evaluar las variables independientes -eficiencia administrativa, organización del
trabajo, desarrollo tecnológico, capital, capacidad de distribución, redes de distribución y
factores externos-. Sin embargo, en este caso para la productividad, se consideraron solamente
dos preguntas, las que nos permiten hacer el contraste con los resultados obtenidos de las
demás variables. Se contemplan de igual manera los 140 cuestionarios, nada más que con
estas preguntas adicionales.
La media obtenida fue de 3.66 unidades, las cuales se ub ican en la escala en el segmento de
baja productividad. Es decir, la calificación generalizada de los entrevistados coincidió en que
la productividad es baja, más aún, la media obtenida se encuentra entre el límite de baja y muy
baja productividad (ver gráfica 6.9).
GRÁFICA 6.9
El Contraste con la Variable Dependiente (Productividad) en la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 253
Los resultados obtenidos tanto para las variables independientes como para la productividad,
dan cuenta de la relación directa que se presenta entre estas variables. Es decir, los menores
niveles de eficiencia de las variables independientes se corresponden con una menor
productividad en la industria eléctrica de la División Centro Occidente, confirmándose la
hipótesis de nuestra investigación – la eficiencia administrativa, la organización del trabajo, el
desarrollo tecnológico, el capital, la capacidad de distribución, las redes de distribución y los
factores externos son las principales variables que determinan la productividad de la industria
eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México-. Ambas
variables –independientes y dependiente- fueron calificadas de igual manera, asimismo,
presentan una correlación de Pearson alta (cercanas todas en su mayoría al 0.738).
Muy alta productividad
Alta productividad
Regular productividad
Baja productividad
Muy baja productividad
10 8.4 6.8 5.2 3.6 2
3.66
El análisis de las zonas que integran la División, muestra también los bajos niveles de
productividad que se tienen en el sector eléctrico. El 63.64 % de las zonas, así como las
oficinas divisionales, se ubican en el segmento de la escala que corresponde a la baja
productividad, mientras que en el resto la situación es aún más grave, ya que se localizan en el
segmento de muy baja productividad (ver cuadro 6.9).
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 254
CUADRO 6.9
El Contraste con la Variable Dependiente (Productividad) en las Zonas y Oficinas Divisionales de la División Centro Occidente de la Industria Eléctrica en México, 2003
Zona
Entrevistas Rango Desviación estandar
Media Nivel de productividad
Morelia 21 4 1.365 3.52 Muy baja productividad
Uruapan 8 4 1.389 3.75 Baja productividad
Zamora 16 2 0.750 3.19 Muy baja productividad
Colima 15 3 0.915 3.53 Muy baja productividad
Pátzcuaro 11 4 1.483 4.00 Baja productividad
Zitácuaro 10 3 1.35 3.80 Baja productividad
Apatzingán 11 2 0.674 3.64 Baja productividad
La Piedad 6 1 0.548 4.50 Baja productividad
Lázaro Cárdenas 6 4 1.367 4.33 Baja productividad
Manzanillo 8 2 0.930 3.00 Muy baja productividad
Oficinas divisionales 28 5 1.266 3.75 Baja productividad
Suma/promedio 140 5 1.155 3.66 Baja productividad
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo.
Debe destacarse que la situación por la que atraviesan Morelia, Zamora, Colima y Manzanillo
en materia de productividad, es de llamar la atención, ya que se encuentran en niveles de muy
baja productividad. Influyendo en ello, las deficiencias que se tienen en estas zonas -y en
general en la División- en materia de gestión administrativa, organización del trabajo,
desarrollo tecnológico, capital, capacidad de distribución, redes de distribución y la influencia
negativa de los factores externos.
6.2. LAS HIPÓTESIS Y LOS RESULTADOS
Los resultados obtenidos para la hipótesis general que afirma que la tecnología, la
organización del trabajo, el capital, la eficiencia administrativa, la capacidad de distribución,
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 255
las redes de distribución y los factores externos son las principales variables que determinan la
productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la División Centro
Occidente de México, muestran que se tiene un coeficiente de correlación de Pearson ( r )
igual a 0.808, lo que explica una alta correlación entre la productividad y las variables
independientes. El coeficiente de determinación ( r2 ) entre las variables independientes y la
dependiente fue de 0.653, lo que nos dice que la productividad se explica en un 65 % por las
variables independientes.
Por lo que respecta a las hipótesis específicas los resultados son los siguientes:
? Los resultados encontrados para la tecnología y la productividad en la industria
eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México,
presentan un coeficiente de correlación de Pearson de 0.735, lo que nos indica que
existe una correlación positiva considerable entre estas dos variables. Mientras que
el coeficiente de determinación de 0.54, nos dice que en un 54 % la productividad
se explica por la tecnología.
? Los resultados para la organización del trabajo y la productividad, muestran un
coefic iente de correlación de Pearson de 0.713, lo que nos indica que existe una
correlación positiva considerable entre estas dos variables. El coeficiente de
determinación fue de 0.508, el que nos dice que en un 51 % la productividad se
explica por la organización del trabajo.
? Por lo que respecta a los resultados para el capital y la productividad, presentan un
coeficiente de correlación de Pearson de 0.681 unidades, que indican una alta
relación entre estas dos variables. El coeficiente de determinación fue de 0.46, el
cual expresa que en un 46 % la productividad se explica por el capital.
? Por lo que se refiere a los resultados para la eficiencia administrativa y la
productividad, muestran un coeficiente de correlación de Pearson de 0.738, lo que
nos dice que existe una correlación positiva considerable. El coeficiente de
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 256
determinación fue de 0.545, lo cual indica que la productividad se explica en un
54.5 % por parte de la eficiencia administrativa.
? Los resultados para la capacidad de distrib ución y la productividad, muestran un
coeficiente de correlación de Pearson de 0.733, lo que indica que existe una alta
relación entre estas dos variables. El coeficiente de determinación fue de 0.537, esto
es, en un 54 % la productividad se explica por la capacidad de distribución.
? En lo concerniente a los resultados para las redes de distribución y la productividad,
presentan un coeficiente de correlación de Pearson de 0.727, lo cual expresa que
existe una alta relación entre estas dos variables. El coeficiente de determinación
fue de 0.523, es decir, que en un 52 % la productividad se explica por las redes de
distribución.
? Finalmente, en lo que se refiere a los factores externos, el coeficiente de correlación
de Pearson de esta variable con la productividad fue de 0.487 unidades que indican
una media relación entre estas dos variables. El coeficiente de determinación
resultante fue de 0.237, el cual refleja que sólo en un 24 % la productividad se
explica por los factores externos.
CAPÍTULO
7
LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO: UN ANÁLISIS COMPARATIVO
e aborda de manera particular en este capítulo, la implementación de las
mediciones de productividad a través de los números índices. Si bien estas
mediciones se realizan para la División Centro Occidente de México en su fase de
distribución, así como para las diez zonas que la integran y sus oficinas divisionales, con el
objeto de establecer una comparación de lo que sucede en esta División, se efectúan los
cálculos para las trece gerencias divisionales y para todo el país. Con los resultados
obtenidos y con las referencias en materia de productividad del sector eléctrico de países
como Francia, Italia, Reino Unido, Australia y España, se realiza en consecuencia, un
análisis más completo de lo que sucede con la productividad en la División Centro
Occidente.
S
LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 258
7.1. LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO
OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO
A través del Modelo de Productividad Total -método de estimación no paramétrico- (véase
anexo 9), se efectúa la medición de la productividad del trabajo para cada una de las trece
gerencias divisionales de distribución en que se encuentra dividida CFE a nivel nacional. Se
considerarán asimismo, las mediciones de productividad de las zonas que integran la
División Centro Occidente. No se dejan de lado de igual manera en materia de
productividad, las experiencias de algunos países importantes en el contexto internacional
en lo referente a sus respectivos sectores eléctricos.
7.1.1. Planteamiento Metodológico
La metodología empleada para el cálculo de la productividad parcial del trabajo se basa en
el MPT propuesto por Sumanth. La expresión matemática de este modelo se encuentra dada
por:
ijIOE
PTE ? (7.1)
Donde:
PTE = Productividad Total de la Empresa.
OE = Producción total de la empresa en el periodo actual.
Iij = Insumos totales del periodo actual para el producto i (H+C+M+E+X).
H = Mano de obra.
C = Capital.
M = Materiales.
E = Energía.
X = Otros insumos.
De esta expresión es factible en consecuencia derivar la productividad parcial del trabajo, la
cual se expone a continuación.
LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 259
HOE
PPH ? (7.2)
Donde: PPH = Productividad parcial del trabajo.
7.1.2. Información Estadística
La información estadística requerida para instrumentar el modelo MPT en la industria
eléctrica se plantea en los siguientes términos:
? Producción total de la empresa. En este caso, dada la naturaleza de la industria
eléctrica cuyo producto final es la energía eléctrica que se ofrece a los
consumidores, se tiene que la producción o servicio final se puede representar como
sigue:
? Productos. Es el importe en pesos constantes de 1994 obtenido por la venta
de energía eléctrica que obtiene una entidad específica anualmente.
? Usuarios. Número de usuarios atendidos durante el año.
? Ventas. Ventas de energía eléctrica expresadas en Gigawatts-hora (GWh).
? Insumos humanos. La fuerza de trabajo se puede expresar de la siguiente manera:
? Número de trabajadores.
? Remuneraciones anuales en pesos constantes de 1994 pagadas a los
trabajadores.
El período considerado en los cálculos para las trece gerencias divisionales es 1994 – 2003,
mientras que el lapso contemplado para las diez zonas de la División Centro Occidente es
2000 – 2003. En estas últimas se efectuaron solamente los cálculos para estos años, debido
a las limitaciones de la información.
LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 260
7.1.3. La Productividad en las Trece Gerencias Divisionales de Distribución del
Sector Eléctrico en México
Dentro del proceso operativo de los sistemas eléctricos, la distribución es la función
mediante la cual se hace llegar al usuario la energía eléctrica producida en las centrales
generadoras. Además, abarca el proceso de comercialización, puesto que el personal
encargado de realizar las funciones de distribución también se encarga de la medición de la
electricidad que consumen los usuarios, su facturación y cobro.
En México existen ocho regiones tarifarias que son atendidas por trece gerencias
divisionales de distribución que dependen de la Subdirección Nacional de Distribución, la
cual a su vez se encuentra subordinada a la Dirección Nacional de Operación.
La productividad del trabajo -GWh por trabajador- para cada una de las gerencias
divisionales de distribución durante el periodo 1994-2003, estuvo marcada por un
comportamiento asimétrico, donde la división Noroeste alcanzó una productividad
promedio de 5.46 GWh por trabajador, mientras que la División Golfo Norte, se distinguió
por un bajo nivel de productividad al obtener en promedio 0.55 GWh por trabajador.
Ciertamente en el primer caso, la productividad superó con creces a la productividad media
nacional -3.17 GWh/trabajador-; mientras que en el segundo, se da cuenta de la grave
problemática que en este indicador se tiene en la División Golfo Norte. Por lo que respecta
a la División Centro Occidente objeto de nuestro estudio, se ubicó en 3.0 GWh/trabajador,
nivel ligeramente inferior a la media nacional (véase grafica 7.1).
LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 261
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
GW
h/T
RA
BA
JAD
OR
NOROESTE GOLFO NORTE
CENTRO OCCIDENTE NACIONAL
En general, las trece gerencias divisio nales dan cuenta de la problemática por la que
atraviesa el sector eléctrico nacional en materia de productividad, ya que durante el período
revisado prácticamente se observa un estancamiento en este indicador. Más aún, divisiones
como la Noroeste, Golfo Norte, Oriente y Bajío, se caracterizaron por tener en su
productividad tasas de crecimiento medias anuales negativas. Es importante destacar la
División Centro Occidente, la cual se encuentra con una tasa de crecimiento media anual de
4.36 % por encima de todas las divisiones (ver cuadro 7.1). Sin embargo, aún bajo esta
situación su evolución no alcanza para hacer frente a los retos en que se encuentra la
industria eléctrica en el ámbito nacional e internacional.
GRÁFICA 7.1
Productividad del Trabajo por Divisiones de Distribución de la Comisión Federal de Electricidad, 1994-2003
(GWh/Trabajador)
Fuente: Elaboración propia con base en el cuadro 1 del anexo 7.
LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 262
CUADRO 7.1
Tasas de Crecimiento Media Anual de la Productividad del Trabajo en las Divisiones de Distribución de la
Comisión Federal de Electricidad, 1994 -2003 (GWh/Trabajador)
División Tasa de Crecimiento ( % )
BAJA CALIFORNIA 1.38
NOROESTE -0.33
NORTE 2.04
GOLFO NORTE -0.36
CENTRO OCCIDENTE 4.36
CENTRO SUR 2.42
ORIENTE -0.08
SURESTE 1.68
BAJÍO -0.12
GOLFO CENTRO 0.72
CENTRO ORIENTE 0.88
PENINSULAR 1.34
JALISCO 1.57
NACIONAL 0.04
Fuente: Elaboración propia con base en el cuadro 1 del anexo 7.
7.1.4. La Productividad en las Zonas de la División Centro Occidente de la Industria
Eléctrica en México
La División Centro Occidente, se caracterizó por tener índices de productividad en ascenso,
aunque poco significativos hasta el año 2000. Más aún, para el año 2001, se presenta una
caída significativa siendo esta del orden del 13 %. Es entonces para los dos últimos años
LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 263
del período de estudio -2002 y 2003- cuando la productividad del trabajo empieza a
recuperarse (véase cuadro 7.2). Sin embargo, si bien a través de los índices pareciera
observarse aumentos importantes, la relación GWh/trabajador es poco significativa en
comparación con las principales empresas del ámbito internacional.
CUADRO 7.2
Productividad del Trabajo en la División Centro Occidente, 1994-2003
Año
GWh/Trabajador
Índices
1994 2.33 100
1995 2.58 110.4984
1996 2.67 114.4767
1997 2.95 126.7730
1998 3.01 129.0197
1999 3.24 139.1209
2000 3.34 143.2020
2001 3.04 130.2624
2002 3.29 141.1276
2003 3.57 153.3348
Fuente: Elaboración propia con base en los cuadros 1 y 2 del anexo 7.
En las diez zonas que integran la División Centro Occidente en lo que se refiere a la
productividad del trabajo para el período 2000 – 2003, destacan Lázaro Cárdenas y
Manzanillo, al tener un promedio de 49.93 y 5.53 GWh/trabajador respectivamente,
mientras que Pátzcuaro y Zitácuaro se encuentran en el extremo opuesto al registrar 1.78 y
1.33 GWh/trabajador en ese orden. Morelia, capital del estado donde se encuentran las
LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 264
oficinas divisionales su productividad del trabajo fue de 3.29 GWh/trabajador, casi a la par
de la media divisional -3.31 GWh/trabajador- (véase cuadro 3 del anexo 7).
El caso de Lázaro Cárdenas asume características particulares, puesto que en esta zona se
encuentra uno de los centros portuarios industriales más importantes del pa ís, el cual
vincula grandes industrias al mercado exterior, como es el caso de la Siderúrgica Lázaro
Cárdenas – Las Truchas (SICARTSA). Los altos niveles de productividad de l trabajo se
originan en gran medida en las economías de escala que tienen lugar en esta zona, dadas las
altas ventas y el reducido número de clientes y trabajadores. En contraparte zonas como
Morelia, que posee una plantilla de trabajadores cuatro veces superior a la de Lázaro
Cárdenas, atiende a un mayor número de usuarios y sus ventas de energía eléctrica son
menores –éstas son canalizadas principalmente al sector doméstico y servicios- lo que se ve
expresado en una menor productividad del trabajo.
Del comportamiento de la tasa de crecimiento media anual en el conjunto de las zonas que
integran la División Centro Occidente, podemos hablar de un estancamiento en la
productividad del trabajo para el período 2000 – 2003, ya que incluso esta tasa para la
División fue del orden del 1.68 %. La situación se torna grave para zonas como Colima y
Lázaro Cárdenas, las que tuvieron tasas de crecimiento medias anuales en la productividad
del trabajo de (3.59) y (-2.09) %. En contraparte se encuentran Pátzcuaro y Zitácuaro con
tasas por encima de la media divisional, pero sin mostrar incrementos importantes. Morelia
que debería de distinguirse por mejoras significativas por estar ubicada en esta zona la
gerencia divisional apenas si tuvo un incremento del 0.84 % (ver cuadro 7.3).
LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 265
CUADRO 7.3
Tasas de Crecimiento Media Anual de la Productividad del Trabajo en las Zonas de la División Centro Occidente,
2000 -2003 (GWh/Trabajador)
ZONA TASA DE CRECIMIENTO ( % )
MORELIA 0.84
URUAPAN -0.37
ZAMORA 1.06
COLIMA -3.59
ZITÁCUARO 1.33
LÁZARO CÁRDENAS -2.09
LA PIEDAD 0.99
PÁTZCUARO 2.28
APATZINGÁN -0.32
MANZANILLO 0.78
DIVISIONAL 1.68
Fuente: Elaboración propia con base en el cuadro 3 del anexo 7.
7.2.5. La Productividad de la Industria Eléctrica en el Ámbito Internacional
Bajo la tendencia de la globalización, todos los países se enfrentan al desafío de aumentar
su competitividad, buscando mejorar sus servicios de infraestructura, entre los cuales
destaca el servicio eléctrico. Cada vez un mayor número de países, con el objeto de
incrementar la eficiencia en la operación y expansión en todas y cada una de las funciones
del sector eléctrico, han separado vertical y horizontalmente a la industria eléctrica en
entidades de generación, transmisión y distribución, introduciendo la competencia donde es
posible, y la regulación por incentivos donde no lo es.
LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 266
La reforma más común en el sector eléctrico ha consistido en promover el cambio
estructural para aprovechar los avances tecnológicos en materia de generac ión y
comercialización. De este modo, las industrias eléctricas tradicionales (basadas en la
integración vertical y el monopolio) son seccionadas para introducir condiciones de
competencia en la generación y comercialización de energía eléctrica, además de establecer
la regulación económica de la transmisión y distribución. Una característica básica de los
nuevos esquemas es la alta participación de la inversión privada.
Con la actual propuesta de reforma del sector eléctrico en nuestro país, precedida por
algunos casos de reforma en dicha industria a nivel mundial, es fundamental realizar
análisis comparativos a nivel internacional considerando para ello las particularidades de la
industria eléctrica de cada país en específico. De esta forma, a continuació n se presentan
indicadores de productividad del trabajo de algunas empresas eléctricas importantes en el
ámbito internacional, para lo cual es necesario previamente realizar una breve descripción
sobre dichas empresas.
Desde 1946 Electricité de France (EDF) ha sido uno de los principales competidores en el
mercado eléctrico francés. EDF es una compañía integrada por una red de múltiples
negocios, siendo líder en la generación y distribución de electricidad. Mantiene negocios en
Europa, Asia, África y Sudamérica.
Delta Electricity de Australia es una empresa de generación de electricidad constituida en
marzo de 1996. Desde sus inicios ha funcionado principalmente a través del mercado de
electricidad al mayoreo, vendiendo energía a pequeños consumidores principalmente, y en
ocasiones a grandes clientes industriales.
ENEL de Italia es una empresa con participación del gobierno italiano en un 50.6% del
capital. Constituida en 1962 como una empresa pública, en 1999 fue privatizada aunque no
de forma total, sie ndo actualmente una empresa integrada por unidades de negocios
separadas de generación, transmisión y distribución de electricidad.
LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 267
ENDESA es la mayor empresa eléctrica de España y la primera compañía eléctrica privada
de Ibero América. Creada en 1944, es un operador eléctrico relevante en el arco europeo
mediterráneo, especialmente en Italia, y realiza actividades en otros países europeos.
Además, tiene una presencia creciente en el mercado ibérico de gas natural, dispone de un
importante nivel de desarro llo en el terreno de las energías renovables, y posee
participaciones en empresas del sector de telecomunicaciones. Privatizada en 1998 su
principal actividad la constituye la generación de energía eléctrica.
Southern Electric de Reino Unido forma parte del Scottish and Southern Energy Group y
maneja la red de distribución más grande del Reino Unido.
Por su parte en México, la industria eléctrica se encuentra a cargo de la Comisión Federal
de Electricidad (CFE) y de Luz y Fuerza del Centro (LFC). CFE tiene a su cargo la
prestación del servicio público de energía eléctrica en todo el territorio nacional, excepto en
el D.F. y parte de los estados de México, Morelos, Hidalgo y Puebla, áreas atendidas por
LFC. Estas empresas paraestatales se encargan de la ge neración, transmisión, distribución y
comercialización de energía eléctrica a través de un esquema de integración vertical.
La comparación en el ámbito internacional tiene su base en el actual contexto económico
internacional enmarcado por el fenómeno de globalización, cuyo rumbo apunta hacia la
reestructuración de las empresas del sector eléctrico, con la finalidad de que sean
productivas y se rijan bajo criterios de eficiencia.
Los indicadores de productividad del trabajo se utilizan frecuentemente con la finalidad de
conocer el desempeño de la fuerza de trabajo, además en el contexto internacional
proporcionan una medida más objetiva y homogénea para realizar comparaciones. En este
sentido, a continuación se presenta un análisis comparativo entre algunas empresas
eléctricas importantes a nivel mundial y la industria eléctrica nacional, específicamente en
la fase de distribución, destacando la División Centro Occidente y las zonas que la integran.
En este caso en particular, el indicador considerado es la relación GWh/trabajador para el
año 2002.
LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 268
A nivel de empresas eléctricas integradas verticalmente destacan los casos de Electricité de
France42, ENEL de Italia, CFE y LFC de México. La productividad laboral es casi diez
veces mayor en las empresas extranjeras que en las nacionales, siendo crítica la situación de
LFC.
Específicamente en la fase de distribución se consideran las empresas Delta Electricity de
Australia, ENDESA de España, Southern Electric de Reino Unido y CFE de México. En
este sentido, CFE a nivel nacional presenta los niveles más bajos de productividad del
trabajo, siendo del orden del 3.05 GWh/trabajador, mientras que la empresa Delta Electrity
de Australia su productividad fue de 27.61 GWh/trabajador (véase cuadro 7.4).
CUADRO 7.4
Productividad del Trabajo por Empresas en la Industria Eléctrica Mundial, 2002
INTEGRACIÓN VERTICAL FASE DE DISTRIBUCIÓN
EMPRESA PAÍS GWh/ TRAB
EMPRESA PAÍS GWh/ TRAB
EMPRESA PAÍS GWh/ TRAB
ELECTRICITÉ DE FRANCE
Francia 28.27 DELTA ELECTRICITY
Australia 27.61 DIVISIÓN NOROESTE
México (CFE)
4.70
ENEL Italia 21.17 ENDESA España 6.98 DIVISIÓN NORTE
México (CFE)
4.46
COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD (CFE)
México
2.47
SOUTHERN ELECTRIC
Reino Unido
4.36
ZONA
MANZANILLO
México (División
Centro Occiden te)
5.74
LUZ Y FUERZA DEL CENTRO (LFC)
México
0.04
COMISIÓN FEDERAL DE
ELECTRICIDAD (CFE)
México
3.05
ZONA
MORELIA
México (División
Centro Occidente)
3.22
Fuente: Elaboración propia con base en los cuadros 1 y 3 del anexo 7; HERNÁNDEZ Ochoa, C.E. (2004, enero), Reforma Eléctrica: Su Olvidada
Dimensión Laboral, Centro de Investigación para el Desarrollo (CIDAC), México, en: http://www.cidac.org/vnm/pdf/Olvido%20Laboral.PDF.
42 Electricité de France es considerada la empresa eléctrica más importante del mundo.
LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 269
Por lo que se refiere a los resultados de las divisiones de distribución de CFE para el 2002,
tomando como referencia a las divisiones más productivas de la industria eléctrica en
México, como son la División Noroeste y la División Norte, su productividad del trabajo
fue de 4.70 y 4.46 GWh/trabajador respectivamente. Siendo estos niveles de productividad
semejantes a los del Reino Unido pero inferiores a los de España y Australia.
El comportamiento de las zonas que integran la División Centro Occidente es similar al
conjunto de las divisiones del sector eléctrico nacional. En esta dirección zonas como
Morelia y Manzanillo con una productividad del trabajo de 3.22 y 5.74 GWh/trabajador se
encuentran en el primer caso por debajo de la empresa británica de Southern Electric y en el
segundo si bien se encuentra por encima de esta empresa es superada por las empresas
española y australiana (ver cuadro 4 y cuadros 1 y 3 del anexo 7).
7.2. ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DE LOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE
Después de haber obtenido los resultados correspondientes a los niveles de productividad
del trabajo en la industria eléctrica en su fase de distribución, resulta conveniente comparar
estos resultados con los obtenidos a través de la aplicación de cuestionarios haciendo uso de
la escala Likert –método de evaluación cualitativo-. Cabe aclarar que en el objeto de
estudio, la División Centro Occidente y las zonas que la integran se aplicaron ambas
metodologías (cuestionarios y cálculo de la productividad parcial del trabajo ), lo cual
constituye el punto de partida para este análisis. En esta comparación, se toma como
referencia el 2003, que fue el año de aplicación de los cuestionarios, y que constituye el
final del periodo de estudio contemplado para la productividad parcial del trabajo.
A través de los cuestionarios se obtuvo un común denominador para todas las zonas. En
ellas se encuentran niveles de baja y muy baja productividad. A través del cálculo de la
productividad parcial del trabajo, se observa que todas las zonas, excepto Lázaro Cárdenas,
mantienen niveles un tanto similares para este indicador. No obstante, la zona Lázaro
Cárdenas presenta un nivel de productividad del trabajo alejado de lo que sucede tanto a
LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 270
nivel divisional, como en el contexto nacional en la fase de distribución, y también a lo
ocurrido en el ámbito internacional. Una explicación de esto radica en el hecho de que en
esta zona se tienen economías de escala en su operación, lo cual se debe principalmente a
las características económicas de la región.
Por lo que se refiere a los cuestionarios, es conveniente aclarar que el resultado obtenido
para la variable productividad es más complejo, es decir, se contemplan diversos aspectos
que no sólo conciernen al elemento humano, y por lo tanto, en la interacción de las diversas
variables (eficiencia administrativa, organización del trabajo, tecnología, capital y factores
externos) la evaluación de la productividad adquiere un carácter mucho más complejo, no
obstante no se debe dejar de lado que uno de los elementos más importantes para alcanzar
mayores niveles de productividad lo constituye el factor humano.
De manera general, los resultados de ambas evaluaciones coinciden, sobre todo en zonas
como Zamora, que a través de los dos enfoques recibe una mala calificación. A nivel
divisional destaca que particularmente, la División Centro Occidente en la productividad
del trabajo se encuentra casi a la par de la media nacional, sin embargo, por abajo de otras
divisiones –Noroeste, Baja California y Norte-.
Lázaro Cárdenas zona que mantuvo elevados niveles de productividad del trabajo en la
medición cuantitativa, por lo que respecta a la evaluación cualitativa –aplicación de
cuestionarios- obtiene una calificación de baja productividad, lo cual pone de manifiesto la
debilidad que tiene esta zona en su productividad cuando se consideran como determinantes
de ésta un mayor número de variables. Por su parte, Morelia, sede de las oficinas
divisionales, se califica como zona de muy baja productividad en la medición cualitativa,
situación que no difiere de las mediciones cuantitativas.
Destacan las dos zonas de Manzanillo y Colima con muy bajos niveles de productividad en
las mediciones cualitativas. En contraparte, mediante las estimaciones de productividad del
trabajo en términos cuantitativos se ubicaron como la segunda y tercera zona más
LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 271
productiva , respectivamente, sólo debajo de Lázaro Cárdenas, pero siempre con bajos
niveles de productividad (véase cuadro 7.5).
A través de la medición cualitativa cuatro de diez zonas mantienen muy bajos niveles de
productividad, mientras que el resto se ubican en el rango de baja productividad,
calificación que también refleja la situación de la división en su conjunto (véase cuadro
7.5).
CUADRO 7.5
Evaluación Cualitativa y Cuantitativa para las Zonas de la División Centro Occidente, 2003
EVALUACIÓN CUANTITATIVA
EVALUACIÓN CUALITATIVA
ZONAS PRODUCTIVIDAD
PARCIAL (GWh/
TRABAJADOR)
MEDIA (CUESTIONARIOS)
EVALUACIÓN PRODUCTIVIDAD
(CUESTIONARIOS9
MORELIA 3.33 3.52 Muy baja productividad
URUAPAN 2.70 3.75 Baja productividad
ZAMORA 1.94 3.19 Muy baja productividad
COLIMA 3.49 3.53 Muy baja productividad
PÁTZCUARO 1.86 4.00 Baja productividad
ZITÁCUARO 1.36 3.80 Baja productividad
APATZINGÁN 2.35 3.64 Baja productividad
LA PIEDAD 2.58 4.50 Baja productividad
LÁZARO CÁRDENAS
53.44
4.33
Baja productividad
MANZANILLO 5.58 3.00 Muy baja productividad
DIVISIONAL 3.57 3.66 Baja productividad
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación de campo y en el cálculo de los índices
de productividad del trabajo.
LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE: UN ANÁLISIS COMPARATIVO 272
En resumen, por medio de ambos enfoques -cuantitativo y cualitativo- en la División
Centro Occidente, así como en las diez zonas la integran, se identifican los bajos niveles de
productividad en que se encuentra la industria eléctrica en esta gerencia divisional en su
fase de distribución.
CAPÍTULO
8
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO:
UNA PROPUESTA
n este capítulo se revisan las distintas propuestas de reforma en la industria
eléctrica que se han venido planteando en nuestro país. Se abordan también las
experiencias privatizadoras del sector eléctrico en el ámbito internacional, destacándose
principalmente las características básicas del modelo adoptado por el Reino Unido en el
proceso de reforma de su sector eléctrico. Se trabaja finalmente un apartado, que toma en
consideración las experiencias que se han dado en el contexto internacional en materia de
reforma eléctrica, a la par de tomar en cuenta las propuestas de reforma de esta industria en
México, para proponer un esquema de coparticipación entre el sector público y privado en
el sector eléctrico nacional.
E
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 274
8.1. LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO
En 1992, la Ley del Servicio Público de Energía Eléctrica fue modificada para permitir la
participación del capital privado en el sector eléctrico manteniendo la estructura del
monopolio estatal a través de seis esquemas: autoabastecimiento, cogeneración, pequeña
producción, pequeña producción independiente, importación y exportación.
En 1998 inició en México el debate sobre la reestructuración del sector eléctrico nacional,
cuando la Secretaría de Energía planteó la necesidad de discutir una reforma de la
Constitución y de las leyes reglamentarias en la materia, para privatizar activos de CFE y
permitir la participación privada en la generación y distribución de energía eléctrica. A
partir de entonces y hasta la fecha han surgido diferentes iniciativas de reforma, cuyo punto
común radica en que están enfocadas a una industria con una larga historia y prestigio en la
memoria nacional: el sector eléctrico.
8.1.1. La Propuesta de Reforma de Ernesto Zedillo
En febrero de 1999, Ernesto Zedillo afirmaba que los objetivos que llevaron a la
nacionalización habían sido plenamente cumplidos y que la infraestructura eléctrica
desarrollada por el Estado estaba llegando a su límite y resultaba insuficiente para hacer
frente a los retos inmediatos de modernización y ampliación de la capacidad de generación
y de las redes de distribución. La propuesta de Zedillo era esencialmente una copia del
modelo británico, tal como se instrumentó en Gran Bretaña en 1990.
Para sustentar su propuesta, el entonces Presidente de la República contemplaba un
crecimiento de la demanda del 6% entre 1999 y 2005, situación ante la cual el gobierno no
contaría con recursos fiscales suficientes para poder satisfacer la demanda nacional, debido
a la fragilidad fiscal del Estado mexicano, que tendría que sacrificar otros rubros del gasto,
particularmente el social, para financiar la expansión de la infraestructura eléctrica, lo cual
se convertía en un obstáculo para la modernización y expansión del sector.
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 275
Esta iniciativa consideraba necesaria una reforma a los artículos 27 y 28 de la
Constitución, con la finalidad de permitir la participación privada en la generación,
distribución y comercialización de energía eléctrica, reservando para el Estado en forma
exclusiva el control operativo de la red nacional de transmisión y la generación de
electricidad a partir de energía nuclear.
No obstante el dictamen de las Comisiones Unidas de Puntos Constitucionales, de Energía,
de Medio Ambiente, de Recursos Naturales y Pesca y de Estudios Legislativos del Senado
de la República, concluyó que se habían sobreestimado los requerimientos de energía para
el país así como el monto de las inversiones que serían necesarias para hacer frente a la
demanda esperada.
Cabe destacar que durante el periodo 1997-1999 del gobierno de Ernesto Zedillo no se
respetó el ritmo de construcción de la nueva capacidad del Sistema Eléctrico Nacional, al
interrumpir la construcción, se simuló el ritmo de crecimiento de la demanda, a un ritmo
menor, con la finalidad de crear escasez en forma artificial y justificar la privatización
inmediata de CFE y LFC (Campos, 2003).
8.1.2. La Propuesta de Reforma de Vicente Fox
Vicente Fox utiliza el mismo argumento y la misma conclusión que Ernesto Zedillo en su
propuesta, al afirmar que se requiere gran cantidad de recursos y éstos sólo pueden ser
aportados por el capital privado. En términos generales, su propuesta –presentada en 2002-
se sintetiza en los siguientes puntos (Ornelas, 2003):
? Crear un mercado paralelo de energía donde las empresas privadas, nacionales y
extranjeras, puedan participar en la generación y venta de electricidad.
? Permitir al sector privado satisfacer la demanda de los grandes consumidores
(industriales y comerciales).
? Mantener como empresas estatales a CFE y LFC, las cuales se encargarían de
satisfacer la demanda del servicio doméstico –pequeños consumidores-.
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 276
? Elevar a rango constitucional el derecho de los particulares a realiza r inversiones en
el Sector Eléctrico Nacional.
? Transformación del Centro Nacional de Control de Energía (CENACE) en una
entidad pública independiente que se encargaría del despacho eléctrico, y de
garantizar el acceso no discriminatorio a la red para todos los generadores, siempre
y cuando se cubran las necesidades del servicio público.
? El regulador autónomo, la Comisión Reguladora de Energía (CRE), regule las
tarifas y la calidad de servicios en los monopolios naturales en transmisión y
distribución, y las tarifas de los usuarios del servicio público.
La propuesta no plantea la privatización de las empresas paraestatales sino su
reestructuración, la regularización jurídica de los esquemas de inversión privada que se
autorizaron en 1999 –cambios a los artículos 27 y 28 constitucionales- (ver tabla 8.1) y la
gradual adecuación regulatoria de la estructura administrativa actual, para sentar la base de
un mercado eléctrico, que funcionaría a partir del 2006.
De esta forma, las coincidencias entre la iniciativa de Fox y la de Zedillo radican en tres
puntos básicos (Caporal, 2002): apertura a la inversión privada, transmisión controlada por
el Estado y mercado para grandes consumidores. Mientras que una de las diferencias se
basa en el criterio de venta de paraestatales –siendo Zedillo propulsor de esta última-.
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 277
TABLA 8.1
Modificaciones a los Artículos 27 y 28 Constitucionales
TEXTO VIGENTE PROPUESTA DE REFORMA
ARTÍCULO 27, 6º PÁRRAFO ARTICULO 27, 6º PÁRRAFO
En los casos a que se refieren… Las declaratorias correspondientes… o de minerales radiactivos,… Corresponde exclusivamente a la nación generar, conducir, transformar, distribuir y abastecer energía eléctrica que tenga por objeto la prestación de servicio público. En esta materia no se otorgarán concesiones a los particulares y la Nación aprovechará los bienes y recursos que se requieran para dichos fines.
En los casos a que se refieren… Las declaratorias correspondientes… o de minerales radiactivos,… Corresponde exclusivamente a la Nación la prestación del servicio público de energía eléctrica, en los términos que establezca su ley; en esta materia o se otorgarán concesiones a los particulares y la Nación aprovechará los bienes y recursos naturales que se requieran para dichos fines. Los particulares podrán generar energía eléctrica para consumo propio y para el Estado, así como generar electricidad y prestar servicios a los usuarios cuyo consumo rebase los mínimos previstos en esta ley y cumplan con los requisitos que ésta establezca; el Estado garantizará el acceso y uso no discriminatorio de la red nacional de transmisión y de las redes de dis tribución.
ARTÍCULO 28, 4º PÁRRAFO ARTÍCULO 28, 4º PÁRRAFO
No constituirán monopolios las funciones que el Estado ejerza de manera exclusiva en las siguientes áreas estratégicas:…; electricidad…
No constituirán monopolios las funciones que el Estado ejerza de manera exclusiva en las siguientes áreas estratégicas:… minerales radiactivos y generación de energía nuclear: servicio público de energía eléctrica y…
Fuente: El País (2002, agosto), “La Reforma, Esquema Aplicado en el Pasado”, Época, No. 585, México.
Además de la propuesta de Vicente Fox, fueron puestas sobre la mesa dos propuestas más
de los partidos políticos de oposición: el Partido Revolucionario Institucional (PRI) y el
Partido de la Revolución Democrática (PRD). No obstante, entre estas propuestas existen
diferencias importantes: la propuesta de Fox pretende desintegrar las dos empresas públicas
–CFE y LFC-, mientras que las reformas del PRI y PRD incluyen básicamente cambios
relacionados a mejorar la relación entre los organismos de servicio público paraestatales y
el gobierno federal. Sin embargo, ninguna de ellas parece depender fuertemente de la
introducción de mercados para sustituir la planificación central y ninguna sugiere la
completa privatización de la industria eléctrica mexicana (véase tabla 8.2 ).
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 278
TABLA 8.2
Principales Aspectos de las Distintas Propuestas de Reforma Eléctrica
ASPECTOS ZEDILLO PAN BARTLETT GOBIERNO PRI PRD
Cambios constitucionales
Cambios: Art.27: …Corresponde exclusivamente a la Nación el control operativo de la red nacional de transmisión de electricidad, el cual no podrá ser concesionado a los particulares. Art. 28: No constituirán monopolio las funciones que el Estado ejerza de manera exclusiva en las siguientes áreas estratégicas: … el control operativo de la red nacional de transmisión de electricidad.
Cambios: Art. 27: …Corresponde exclusivamente a la nación la transmisión de energía eléctrica a través del sistema nacional de transmisión, así como la operación, control y mantenimiento de este último, asegurando el acceso no discriminatorio a dicho sistema; en esta materia no se otorgarán concesiones. Art. 28: No constituirán monopolio las funciones que el Estado ejerza de manera exclusiva en las siguientes áreas estratégicas: … la transmisión de electricidad en los términos del artículo 27 de esta Constitución.
Ninguno. Cambios: Art. 27: … Corresponde exclusivamente a la nación la prestación del servicio público de energía eléctrica, en los términos que establezca la ley; en esta materia no se otorgarán concesiones a los particulares y la Nación aprovechará los bienes y recursos naturales que se requieran para dicho fin. Los particulares podrán generar energía eléctrica para consumo propio y para el Estado, así como generar electricidad y prestar servicios a los usuarios cuyo consumo rebase los mínimos previstos en la ley y cumplan con los requisitos que ésta establezca; el Estado garantizará el acceso y uso no discriminatorio de la red nacional de transmisión y de las redes de distribución. Art. 28: No constituirán monopolio las funciones que el Estado ejerza de manera exclusiva en las siguientes áreas estratégicas: … el servicio público de energía eléctrica.
Cambios: Una versión acotada de la propuesta foxista, que garantice que el Estado mantendrá el control del abasto eléctrico para servicio público.
Cambios: Fortalecer legislación secundaria sin modificar los artículos 27 y 28 de la Constitución.
CFE y LFC Modernizarlas y privatizarlas. Modernizarlas para hacerlas rentables y conservarlas estatales.
Sanearlas y otorgarles mayor autonomía del
Desintegrarlas y modernizarlas para hacerlas rentables, conservarlas estatales como
Sanearlas y modernizarlas para conservarlas
Se mantiene la separación de CFE y Luz y Fuerza del
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 279
erario público para conservarlas como el eje del sistema eléctrico nacional.
participantes estratégicos del mercado eléctrico, encargadas exclusivas del servicio público y de promover la electrificación de comunidades rurales y zonas urbanas marginadas.
estatales. Centro y se ratifica la responsabilidad del Estado en la prestación del servicio de energía eléctrica.
Transmisión y distribución (despacho)
Temporalmente reservadas al Estado, para eventualmente permitir la participación del sector privado.
Reservadas al Estado. Reservadas al Estado.
Reserva al Estado el control operativo de la red nacional de transmisión, pero es ambigua respecto a la posibilidad de que los generadores privados creen sus propias redes alternas de transmisión.
Reservadas al Estado.
Se conserva en propiedad pública la red de transmisión y distribución.
Respecto al gas natural
No lo menciona. No lo menciona. No lo menciona. No lo menciona. No lo menciona. No lo menciona.
Capital extranjero
No especifica limitaciones. No especifica limitaciones.
Lo rechaza. No especifica limitaciones. Se propone un tope de 49% de participación máxima.
No lo menciona.
Centro Nacional de Control de Energía
Propone la creación de un organismo descentralizado de la administración pública federal, que se encargue de determinar el orden de entrada de las centrales generadoras a la red nacional de transmisión, bajo criterios técnicos y económicos preestablecidos, asegurando el acceso no discriminatorio a la red y la transparencia en la operación del mercado, función conocida como despacho.
No lo menciona. No lo menciona. Incluye una iniciativa que crea el Centro Nacional de Control de Energía, que estaría encargada del despacho.
Respalda la creación de este organismo.
No lo menciona.
Fuente: BANAMEX (2002, septiembre), “Reforma Eléctrica Agendaza”, Examen de la Situación Económica de México , No. 921, Vol. LXXVIII, México; CAMPOS Aragón, L. y THOMAS, S. (2003), “Comparativa de las
Principales Propuestas de Reforma en México: 2000-2001”, en CAMPOS Aragón, L., El Modelo Británico en la Industria Eléctrica Mexicana , Siglo Veintiuno Editores, México.
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 280
8.2. EXPERIENCIAS PRIVATIZADORAS DEL SECTOR ELÉCTRICO EN EL
ÁMBITO INTERNACIONAL
En 1990 sólo dos países habían reformado su sistema eléctrico: Chile y el Reino Unido. En
la actualidad un gran número de países, tanto desarrollados como en desarrollo, se
encuentran en proceso de reformar este sector. Mientras que la reforma en los países
desarrollados busca introducir la competencia en una industria madura para hacerla más
transparente, eficiente, comercial, autorregulada y barata, en la mayoría de los países en
desarrollo, con infraestructuras obsoletas y deficientes, y con déficits de oferta y
financiamiento, el proceso de reestructuración es motivado por la necesidad de permitir la
entrada de capital privado para abastecer mercados crecientes o insatisfechos y liberar
recursos públicos.
8.2.1. Consideraciones Iniciales
La industria eléctrica se enfrenta a una nueva problemática y retos que plantea la
globalización, ya que requiere que alcance estándares internacionales de calidad,
eficiencia, productividad y competitividad, que permitan satisfacer las necesidades de
energía eléctrica de los consumidores finales, además de contribuir de manera eficaz al
desarrollo de los países.
La regulación de la industria eléctrica tiene su origen en la existencia de condiciones de
monopolio natural, 1 de economía externas y la característica de bien público de los
servicios eléctricos2. Los objetivos de los distintos esquemas de desregulación que se han
propuesto son los siguientes (Miranda, 1990):
1 Un monopolio natural es aquel donde una sola empresa puede producir un bien o servicio a un costo total menor que dos o más empresas. 2 Una economía externa es el efecto que tiene el consumo o la actividad de un agente económico sobre el resto de los consumidores o las empresas.
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 281
? Facilitar condiciones de competitividad para conseguir una industria eléctrica más
eficiente, con una mayor motivación para minimizar costos.
? Promover la eficiencia a través de incentivos o señales económicas que
espontáneamente conduzcan a esquemas adecuados de consumo, inversiones,
explotación y consecución de calidad en el servicio.
? Mejorar y mantener la salud financiera de las compañías eléctricas a través de una
asignación correcta y oportuna de las tarifas eléctricas.
? Reducir los costos administrativos de la propia regulación.
El establecimiento de la regulación en el sector eléctrico tiene el triple y tradicional
objetivo de garantizar el suministro eléctrico así, como la calidad del mismo y asegurar que
se realice al menor costo posible. Todo ello, sin olvidar la protección del medio ambiente,
aspecto que adquiere especial relevancia dadas las características de este sector económico,.
Esto, pone de manifiesto que el conjunto de alternativas posibles de regulación es muy
amplio, ya que teóricamente pueden combinarse diversos elementos (ibid):
? Liberalización de las normas de regulación frente a desagr egación en funciones
básicas o tipos de instalaciones, tales como transmisión, generación o distribución.
? Facilitar el acceso libre a la red solamente a sistemas integrados a nivel nacional, o
bien, a las compañías eléctricas individuales, o también a instalaciones
independientes de producción o a grandes consumidores.
? La desregulación puede implementarse gradualmente.
Según los teóricos de la privatización, son dos los elementos centrales que cuestionan la
naturaleza clásica de la industria eléctrica a nivel mundial: por un lado señalan que ésta ha
dejado de ser un monopolio natural, y por otro, se argumenta la ineficiencia de la empresa
pública eléctrica en la prestación de este servicio. De esta forma, la mayor parte de las
propuestas sobre desregulación coinciden típicamente en ciertos puntos básicos (ibid):
? La función de proporcionar los servicios de transmisión debe estar regulada, pues
existe el consenso de que esta función conlleva naturalmente economías de escala.
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 282
? Se requiere garantizar la coordinación del conjunto del sistema eléctrico, tanto a
nivel de explotación como de planificación, y asegurar que se ofrezcan condiciones
equiparables de acceso a la red a todas las entidades generadoras. Normalmente,
estas últimas condiciones se consiguen más fácilmente si una única entidad gestiona
la red de transmisión y toma a su cargo estas tareas de coordinación.
? Las compañías de distribución también deben ser reguladas, con concesiones
territoriales, aunque puedan tener algún tipo de competencia en sus fronteras o por
mantener el derecho a la concesión.
? Casi todas las propuestas incluyen algún grado de desregulación de la función y las
entidades de generación.
En general, la privatización “pura” suele partir del principio de que, “al crearse un mercado
de energía”, la competencia fijará precios de mercado. Es conveniente mencionar que el
Banco Mundial ha sugerido la privatización de los sistemas eléctricos, especialmente de los
latinoamericanos, en base a los siguientes criterios (Ángeles, 1999):
? Cambios institucionales para los sistemas eléctricos que refuercen el papel de las
fuerzas del mercado. La gestión de las empresas públicas no puede resistir la
interferencia política, gran fuente de ineficiencia en este sector.
? La privatización eliminará la interferencia gubernamental en la gestión, introducirá
la competencia y descentralizará el proceso de toma de decisiones, estableciendo
por ende, el ambiente necesario para la mejora del rendimiento financiero y
tecnológico de los servicios en los países en desarrollo.
? Acuerdos financieros. Los precios de la electricidad deberán subir en gran medida
para reflejar el costo marginal.
? Los fondos privados, tanto locales como internacionales, tendrán necesariamente un
papel primordial en el sector eléctrico.
? Se sugiere además que la expansión futura podrá orientarse principalmente hacia
tecnologías de baja intensidad en capital, con la finalidad de reducir el plazo de
vencimiento de los proyectos eléctricos.
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 283
? Revisión de la gestión. Las prioridades de la gestión deberían orientarse hacia la
reducción de pérdidas, disminución de la demanda. Las empresas deberían
incorporar medidas para la conservación de la electricidad y para la mejora en los
factores de carga.
En el caso de los países desarrollados destaca principalmente la situación del sector
eléctrico en Inglaterra, Estados Unidos y España. Inglaterra es uno de los pioneros en
liberalizar su industria eléctrica, su importancia radica en que el tipo de reorganización y
privatización adoptado por este país, es el modelo que el Banco Mundial promueve para la
industria eléctrica latinoamericana.
En Estados Unidos la reestructuración se lleva a cabo en el ámbito nacional y estatal. En el
nacional se promueven iniciativas para el transporte y comercio de energía eléctrica entre
estados, y criterios para recuperar los costos de las empresas eléctricas existentes. De esta
forma, se considera la reforma del sector eléctrico como un medio para hacer más
competitivos a los estados y provincias, atraer más inversión y crear empleos.
En el ámbito estatal, California y los estados del Noreste son los más avanzados en el
proceso de reforma, al favorecer la operación independiente del sistema, la
desincorporación de activos de transmisión, la desregulación, y la competencia en la
producción y ventas. La competencia en las ventas ya ha sido introducida en cinco estados:
California, Massachussetts, Nueva York, Pennsylvania y Rhode Island.
Por su parte, en España la regulación del sector eléctrico, desde 1924, ha combinado la
intervención pública con una gestión de las redes de transmisión y de las inversiones en
capacidad realizada por empresas eléctricas mercantiles, en su mayoría privadas.
Actualmente, se tiene la generación y distribución conjunta, mientras que Red Eléctrica de
España asume las responsabilidades del transporte. Sólo cuatro compañías dominan el
mercado: ENDESA, IBERDROLA, UNIÓN FENOSA e HIDROCANTÁBRICO (López
Milla: 2002).
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 284
En la tabla 8.3 se presenta una comparación en la cual se resumen las principales
características de la industria eléctrica de los países revisados.
TABLA 8.3
Características de la Industria Eléctrica en España, Reino Unido y Estados Unidos
PAÍS LIBERALIZACIÓN ACCESO A TERCEROS
MERCADO DE ELECTRICIDAD
GRADO DE INTEGRACIÓN
VERTICAL (DE
GENERAC IÓN A DISTRIBUCIÓN)
RÉGIMEN DE
PROPIEDAD DE LA
INDUSTRIA ELÉCTRICA
España Ley de Electricidad (1994)
Acceso negociado
Ninguno Mixto Mayormente privada
Reino Unido
Ley de Suministro Eléctrico (1990)
Reglas de acceso
Mercado de Inglaterra y Gales
(1990)
Desagregado Privada
Estados Unidos
Ley de Política de Energía (1992)
Reglas de acceso
Ninguno Integrado Mayormente privada
Fuente: STEINER, F. (2002), Regulación, Estructura Industrial y Desempeño en la Industria Eléctrica , Francia, en: www.oecd.org/pdf/M00031000/M00031670.pdf .
Por lo que se refiere a los países latinoamericanos, en Chile y Argentina se llevaron a cabo
procesos globales de privatización del servicio público de energía eléctrica, mediante la
venta total de los activos pertenecientes a las empresas gubernamentales. En Brasil, Bolivia
y Colombia, la apertura del sector eléctrico al capital privado ha sido precedida por
reformas legales que dividen la prestación del servicio en cinco funciones: generación,
transmisión, distribución, redes de distribución y suministro. En otros países, la
concurrencia del capital privado se encuentra liberada en la fase de generación y se pagan
cuotas específicas a las empresas oficiales para emplear sus líneas de transmisión para
hacer llegar la electricidad que generan a las grandes empresas consumidoras de energía.
Después de más de una década de apertura a la inversión en los mercados eléctricos en el
ámbito mundial, no existe una clara evidencia de su éxito o fracaso. Existen experiencias
satisfactorias en las que se ha logrado elevar la eficiencia, la calidad del suministro y la
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 285
productividad, al mismo tiempo que se ha conseguido atraer capital y disminuir los precios.
Tamb ién se observan experiencias menos afortunadas, en las que la continuidad y la calidad
del suministro se han degradado, o bien, los precios se han disparado. En algunos casos, el
Estado, al que se trataba de alejar, ha tenido que intervenir directamente para evitar daños
mayores a la economía nacional o local.
8.2.2. El Modelo Inglés
Dado que el modelo británico es promovido ampliamente por los organismos financieros
internacionales como un ejemplo a seguir para otros países, es necesario realizar una
descripción clara y detallada del mismo.
8.2.2.1. Antecedentes
Antes de la privatización de la industria eléctrica inglesa, existían tres sistemas eléctricos
separados: uno grande para Inglaterra y Gales, y dos pequeños para Escocia e Irlanda del
Norte. Algunos problemas políticos complicaban los sistemas de Escocia e Irlanda del
Norte,3 por lo cual, para estos sistemas se tuvo que buscar soluciones independientes y
menos radicales, por lo tanto, la atención se centra en el sistema de Inglaterra y Gales, que
fue el original del modelo británico.
El sistema de Inglaterra y Gales estaba operado por la empresa estatal Central Electricity
Generating Board (CEGB), la cual abastecía el 95% de la demanda con sus centrales
nucleares y de carbón, siguiendo una política de utilización de sus recursos internos. La
CEGB tenía la propiedad y operaba la red nacional de transporte, incluyendo las
interconexiones con Francia y Escocia. Además, estaba obligada a suministrar la energía
solicitada por las doce compañías de distribución –Area Boards- compañías distribuidoras
que contaban con franquicias territoriales y debían a su vez, poner a disposición del sistema
las redes de baja tensión para la distribución y suministro de energía a todo el que la
3 Los problemas políticos en Escocia e Irlanda del Norte eran principalmente el apoyo mayoritario al Partido Laborista en Escocia –Margaret Thatcher, la entonces Primer Ministro de Gran Bretaña pertenecía al Partido Conservador- y los levantamientos civiles en Irlanda del Norte.
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 286
solicitara. Cada distribuidora fijaba su propia tarifa para los consumidores finales. La
estrategia del sector era coordinada por un Consejo de Electricidad (Electricity Council) y
doce Consejos Consultivos de Electricidad (Area Electricity Councils), organismos
designados por el gobierno.
Durante el gobierno de Margaret Thatcher se introdujo el modelo neoliberal de
funcionamiento conforme al supuesto ideológico de que lo privado gestiona mejor que lo
público y que los mecanismos de mercado son mejores asignadores de recursos que las
decisiones del gobierno. Se propuso el desplazamiento del Estado de su función
empresarial (SENER, 1999).
Fueron tres objetivos importantes los que determinaron la estructura y mecanismos
adoptados en la privatización del sector eléctrico inglés:
? Generación de rentas públicas.
? Ampliar el número de accionistas.
? Reducir el poder de los sindicatos.
8.2.2.2. La Reforma Inglesa
En 1988, se establece la privatización del sector eléctrico en el Libro Blanco (Privatizing
Electricity), y en 1989 se dicta la Electricity Act. La privatización de la industria eléctrica
inglesa se llevó a efecto el 31 de marzo de 1990. Los principales rasgos de este proceso son
(Thomas, 2003):
? Separación vertical de la industria en cuatro actividades: generación, transmisión,
operación de las redes de distribución y venta de electricidad. La separación se
realizó de forma contable o corporativa.4
4 La separación corporativa consiste en que las empresas se dividan en empresas diferentes, mientras que en la separación contable una empresa puede mantener distintos negocios, pero con contabilidades separadas. La separación clara serviría para que las compañías que ofrecieran un servicio monopolizador no usaran sus monopolios para hacer subsidios cruzados entre sus actividades competitivas.
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 287
? Introducción de mercados para actividades que no eran monopolios naturales.
? Regulación de las actividades monopolizadoras por medio de la regulación por
incentivos.
De esta forma, la CEGB se dividió en cuatro compañías: tres compañías competidoras para
la generación –National Power, PowerGen y Nuclear Electric- y una compañía nacional de
transmisión –National Grid Company (NGC)-. Las compañías regionales se privatizaron
intactas, aunque con una distinción contable entre distribución y abastecimiento. Así, las
doce gestoras de mercado –Area Boards- se denominaron Regional Electricity Companies
(RECs).5 El mercado de mayoreo era el Power Pool (Banco Energético), un mercado
obligatorio de venta al contado para el que se fijaba el precio cada treinta minutos. La
propiedad de NGC sería compartida por las doce RECs a través de un holding que
funcionaría como empresa privada, siendo éstas copropietarias.
La regulación del sector eléctrico estaría en manos de un nuevo regulador, en este caso, el
Director General de Suministros Eléctricos (DGES: Director General of Electricity
Supplies), utilizando la fórmula IPM-X y apoyado por un Departamento de Regulación
Eléctrica (OFFER: Office of Electricity Regulation).
El sistema para establecer los precios de los servicios monopolizadores se conoce como
regulación por incentivos o “IPM-X”. Según este sistema, se permite que el precio de un
servicio monopolizador aumente de acuerdo con la tasa de inflación (IPM es el índice de
precios al consumidor al menudeo) menos un factor “X”. 6 En la práctica, el nivel X sería el
resultado de una negociación entre las compañías privadas y el gobierno. “Las compañías
encontrarían su propia forma de lograr los estándares de funcionamiento requeridos. Si
5 Las RECs no fueron fragmentadas, sin embargo, se les exigió realizar una separación contable entre sus negocios de distribución y abastecimiento –o comercialización- para evitar un subsidio cruzado entre las dos actividades. Para impedir que usaran su propiedad de la red de transmisión de manera injusta, se establecieron límites estrictos a sus posibilidades de influir en las políticas de la NCG. 6 Existen varias formas de aplicar el factor “X”, por ejemplo, a los precios al consumidor, o al ingreso por unidad de producción. Estas diferencias pueden tener importantes significados para las compañías. O bien, este factor puede determinar el movimiento de los precios. Bajo este sistema, las compañías transmisoras y abastecedoras aumentarían sus precios de acuerdo a la inflación.
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 288
lograban cumplirlos a un precio menor de lo que implicaba el factor “X”, podrían conservar
los ahorros; de lo contrario, los costos extra provendrían de sus ganancias” (ibid: 99).7
El funcionamiento del Power Pool consistía en un sistema de acuerdos que regían la
compara-venta de energía al mayoreo en el corto plazo. Fijaba cada media el precio spot de
venta de los generadores, el cual reflejaba el costo marginal de generación, a lo cual
posteriormente se aplicaba la fórmula IPM-X. Las tarifas por el uso del sistema eran
distintas, según el tipo de abonado y el nivel de tensión, y se aplicaban a cada kWh
consumido.
No obstante, el Power Pool se consideró un fracaso por las siguientes razones:
? Mal diseño del pool.
? Alta concentración en el mercado generador.
? Falta de competencia de consumidores.
? Predominio de los contratos transitorios, un aumento de la energía nuclear y la
aceptación reguladora de las turbinas de gas de ciclo combinado de las RECs.
En el 2001, el Power Pool fue sustituido por el Nuevo Acuerdo Comercial sobre
Electricidad (NETA: New Electricity Trading Arrangement). Su objetivo fundamental era
crear un mercado que funcionara prácticamente igual a cualquier otro mercado de
productos. La cantidad ofrecida en el mercado por los generadores y comprada por los
proveedores minoristas todavía se mide cada media hora, pero ya no existe un pool central.
Anteriormente el sistema eléctrico se administraba desde el centro y sólo permitía que
operaran las plantas que habían recibido ofertas exitosas. Según el nuevo sistema la
compañía que desee operar una planta eléctrica sólo tiene que informar su intención al
operador del sistema. Asimismo, un nuevo participante sólo puede vender energía si ya
identificó a un consumidor específico. Por su parte, la Comisión de Competencia investiga
las fusiones y examina la competitividad de los mercados.
7 Los principales determinantes de “X” son los gastos operativos , la inversión de capital, el valor de base de activos y la tasa de rendimiento adecuada sobre los activos.
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 289
Un elemento clave en las reformas británicas fue el establecimiento de una serie de
reguladores, destacando las siguientes áreas:
? Precios para los servicios monopolizadores.
? Mercados.
? Estructura de la industria, incluidas fusiones y adquisiciones.
? Estándares de confiabilidad.
? Representación y quejas de los consumidores.
? Impacto ambiental.
? Decisiones nacionales estratégicas.
8.2.2.3. Resultados de la Reforma
En el Reino Unido se ha pasado de un sector eléctrico fuertemente regulado y
supuestamente ineficiente, al establecimiento de un potencial mercado eléctrico donde la
regulación económica se ha reducido al mínimo y existen relaciones de competitividad
entre los participantes, tanto a nivel de producción (compañías de generación y productores
independientes) como de consumo (compañías distribuidoras y grandes usuarios). Sin
embargo, se mantiene la empresa que tiene a su cargo el transporte y despacho centralizado,
sometida a un sistema de regulación económica de corte tradicional. Entre los resultados
obtenidos a través de este largo proceso, se observa fundamentalmente (Ángeles, 1999 ):
? El fuerte poder de mercado de las dos empresas generadoras –National Power y
PowerGen- que se aproxima al duopolio.
? Las reducciones de precios han sido muy modestas.
? Los generadores han captado parte del excedente del consumidor.
? La compañía de transmisión NGC y las de distribución RECs han tenido ingresos
muy superiores a sus costos.
? Los estándares de servicio a consumidores han mejorado y las quejas son 62%
menores a las observadas cuando los parámetros garantizados de servicio fueron
introducidos en 1991.
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 290
? Se verifica un proceso de reintegración vertical por medio de la adquisición de
compañías distribuidoras por parte de generadoras, así como una participación muy
fuerte del capital estadounidense en las compañías de distribución, las cuales tienen
la propiedad de la red de transmisión y pueden generar un 15% de la electricidad
que demandan. Para finales del 2001, trece de los catorce negocios de
abastecimiento en Gran Bretaña que habían sido privatizados en 1990 se
encontraban en manos de sólo seis compañías.
Por otra parte, es incuestionable que los grandes consumidores han visto reducir sus tarifas
ejerciendo su libre elección de suministrador. La presión de la competencia ha forzado
drásticas reducciones de plantilla en las compañías eléctricas, especialmente en las
generadoras. Sin embargo, las fuerzas del mercado no han sido suficientes para garantizar
que los consumidores se beneficien de la mejora en la eficiencia del sector. En el caso
inglés en resumen, se muestra:
? Que la liberalización del sector eléctrico requiere homogeneizar previamente las
compañías en términos de estructuras de costos.
? Que las especificidades de la generación nuclear son difícilmente incorporables a
condiciones de libre mercado.
? Que la supervisión del regulador es necesaria, especialmente en la fase de
transición.
La privatización de la industria británica de suministro eléctrico fue un proceso
inevitablemente caótico y confuso. Era la primera vez que un país intentaba reformar su
industria de suministro eléctrico para seguir funcionando competitivamente. Sin embargo,
también fue un proceso altamente politizado, sujeto a un calendario muy compacto y con
poderosos grupos de interés a quienes se debía satisfacer.
Aunque el modelo británico de reforma dominó el panorama internacional de la industria
eléctrica durante la década pasada, existe un creciente escepticismo sobre la eficacia de este
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 291
modelo, específicamente para los países en desarrollo, por los siguientes motivos (Campos
y Thomas, 2003).
? Desilusión general de las po líticas neoliberales, las cuales son percibidas en forma
creciente al servicio de los intereses de los países desarrollados y las compañías
multinacionales.
? La creciente evidencia de que una industria eléctrica basada en la competencia entre
compañías privadas no proporcionaría un suministro confiable (casos California,
Brasil y la empresa Enron en Estados Unidos)8.
? El eje del modelo británico era la introducción de un mercado mayorista, no
obstante, la introducción de un mercado mayorista ha resultado el elemento más
problemático del modelo británico, puesto que la mayor parte de la electricidad es
generada por compañías minoristas de generación integradas para abastecer a sus
propios consumidores o ser vendida con contratos confidenciales a largo plazo.
Además, el mercado spot es un mecanismo para vender del 1 al 2% de la energía
para equilibrar la oferta y la demanda o, en el peor de los casos, es sólo una nueva
arena para que los especuladores jueguen con los precios.
8.3. UNA PROPUESTA SOBRE LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN
MÉXICO
Con la actual propuesta de reforma del sector eléctrico en nuestro país, precedida de
algunos casos de reforma en dicha industria a nivel mundial, es importante contemplar
aspectos referentes a la problemática que vive la industria eléctrica mexicana hoy en día,
sobre todo es necesario analizar si la reforma eléctrica en México es viable o no, dado que
las consecuencias pueden ser desfavorables en caso de que ésta no funcione. Es una
premisa básica para obtener éxito en este tipo de reformas que el país cuente con reformas
estructurales y un marco regulatorio eficiente.
8 La empresa Enron –un emporio que agrupaba diversos negocios, entre ellos el eléctrico- se declaró en quiebra en diciembre de 2001, situándose en el grupo de las diez quiebras más importantes en E.U.A.
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 292
8.3.1. Esquema de Coparticipación entre el Sector Público y Privado para la Industria
Eléctrica en México
El elemento central de este esquema es la mejora de la productividad, una institución
pública como lo es CFE, no debe regir sus actividades bajo la típica justificación de
ineficiencia que se otorga a las empresas públicas.
En primer lugar, es necesario recordar que la industria eléctrica es intensiva en capital, en
donde dada su naturaleza, las inversiones se clasifican como de largo plazo. Por lo tanto, la
modernización en la infraestructura en cada una de las fases de esta industria requiere de
cuantiosas y planeadas inversiones.
Debido a los avances tecnológicos experimentados en las últimas décadas, dentro de la fase
de generación de electricidad han surgido nuevos procedimientos para generar energía
eléctrica, entre las que destacan las tecnologías basadas en el ciclo combinado. Las
centrales de cic lo están integradas por dos tipos diferentes de unidades generadoras:
turbogas y vapor. Una vez terminado el ciclo de generación de la energía eléctrica en las
unidades de turbogas, los gases desechados con una alta temperatura, son empleados para
calentar agua convirtiéndola en vapor, el cual se aprovecha para generar energía eléctrica
adicional. La combinación de estos dos tipos de generación, permiten el máximo
aprovechamiento de los combustibles utilizados, proporcionado la mejor eficiencia térmica
de todos los tipos de generación termoeléctrica. Se trata de una tecnología más eficiente y
menos contaminante que la tradicional y requiere inversiones relativamente menores. No
obstante, estas plantas funcionan con gas natural (Lomelí, 2003).
En nuestro país se presenta una situación particular. En la actualidad, las reservas de gas
natural –insumo importante en la generación de electricidad por ciclo combinado- han
disminuido, presentándose una situación deficitaria y por ende se debe recurrir a la
importación del mismo. En este sentido, la diversificación de fuente en la generación de
electricidad constituye una alternativa dentro de este campo (Chauvet, 2002).
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 293
Los objetivos básicos bajo los cuales se han impulsados los diferentes esquemas de
reestructuración en el sector eléctrico se resumen en una disminución de precios y un
aumento en la calidad del servicio.
De esta forma, el esquema de coparticipación entre el sector público y privado en la
industria eléctrica se basa en una figura establecida durante el gobierno de Zedillo. En 1997
se pusieron en marcha los “Proyectos de Infraestructura Productiva de Impacto Diferido en
el Programa de Gasto” (PIDIREGAS). Bajo este esquema, el proveedor construye y opera
la planta generadora de energía y la CFE paga esa inversión comprando la energía generada
más un interés hasta la liquidación del costo de la inversión. Este concepto se utiliza
exclusivamente en CFE y PEMEX (véase figura 8.1).
ESQUEMA DE COPARTICIPACIÓN
INDUSTRIA ELÉCTRICA
Generación SECTOR PÚBLICO
(CFE)
ADQUISICIÓN DE ACTIVOS Y
MODERNIZACIÓN
Transmisión
Distribución
SECTOR PRIVADO (FIGURA
PIDIREGAS)
RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN +
GANANCIA
FACTOR IPM-X
RECTORÍA DEL ESTADO (MARCO REGULATORIO)
FIGURA 8.1
Esquema de Coparticipación entre el Sector Público y Privado para la Industria Eléctrica en México
Fuente: Elaboración propia.
LA REFORMA DEL SECTOR ELÉCTRICO EN MÉXICO: PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES 294
Bajo este esquema, en la fase de generación es factible aplicar este tipo de figura
(PIDIREGAS), ya que se constituye como una deuda que puede ser liquidada a largo plazo.
Asimismo, CFE al entrar en posesión de esta infraestructura –en cuanto liquide la deuda- se
moderniza sin ser necesario un gran desembolso, como ocurriría si la institución realizara
por sí misma estos proyectos.
En el caso de la transmisión, ésta quedaría bajo el control de CFE, dada la naturaleza de la
redes de transmisión. En la fase de distribución es conveniente implementar el esquema de
coparticipación con una particularidad. Las trece gerencias divisionales de distribución
seguirían en manos de CFE, la participación privada se limitaría a invertir en los conceptos
de subestaciones y redes de distribución –conceptos de inversión más costosos-. La CFE
pagaría esta deuda a través de un porcentaje de las ventas en las divisiones o zonas de
distribución según el caso, más un interés hasta la liquidación del costo de la inversión.
Asimismo, en cuanto a los precios de la energía eléctrica, la implementación de un sistema
adaptado del factor IPM-X, original del modelo británico, contribuiría a un mejor manejo
del sistema tarifario.
La rectoría del Estado es fundamental en el sentido de proporcionar certidumbre jurídica,
sobre todo, en lo relacionado a la figura de coparticipación. Además, el establecimiento de
un marco regulatorio claro y eficiente es necesario para un adecuado funcionamiento de
este esquema, lo cual se suma a un mecanismo de control de situaciones que se han
presentado en torno a otros sectores privatizados, como es el caso de la banca. Asimismo, la
certidumbre y estabilidad son vitales para el periodo de ajuste y reestructuración.
Finalmente, no se debe dejar de lado que el objetivo de este tipo de organismos no es la
maximización de utilidades, dada la responsabilidad social que poseen, además de ser
motor en el desarrollo económico. No obstante, no puede olvidarse la búsqueda de una
mayor productividad, la modernización y desarrollo tecnológico del sector eléctrico, la
competitividad de esta clase de servicio, así como la búsqueda de un esquema de
minimización de costos que necesariamente debe traducirse en una reducción de precios
hacia los usuarios de la electricidad en México.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
a situación de la industria eléctrica en México se explica por la evolución que
han tenido los sectores de la generación, transformación y distribución de la
energía eléctrica. Sectores en los que se identifican crecientes necesidades de energía a
nivel doméstico, comercial e industrial. Ante esto, la finalidad de este estudio fue el de
conocer las condiciones en las cuales se encuentra el sector eléctrico en materia de
productividad. De manera particular, interesó identificar la productividad de la industria
eléctrica en su fase de distribución en la División Centro Occidente de México, así como
las principales variables que la explican.
Con la finalidad de conocer la relevancia entre las variables de esta investigación, se utilizó
la Técnica de Jerarquización Analítica. Esta técnica emplea la teoría de sistemas para
descomponer una pregunta en muchas de fácil contestación, y posteriormente integrar toda
esta información por medio de un teorema que proporciona la respuesta deseada. Es decir, a
través de este método primero se compara la importancia de una serie de alternativas entre
sí, respecto a uno solo de los objetivos considerados y ubicados en un nivel inmediato
superior. El directivo o grupo de asesores proporcionan entonces su elección entre las
alternativas contempladas, teniendo en mente un solo objetivo.
De la instrumentación de la Técnica de Jerarquización Analítica se desprende que la
importancia global de las variables se da en el siguiente orden: eficiencia administrativa,
L
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 296
organización del trabajo, tecnología, capital, capacidad de distribución y redes de
distribución. Se da cuenta mediante estos resultados, del orden jerárquico tanto de objetivos
como de alternativas –variables- de las relevancias globales y relativas que todos ellos
asumen en el análisis de la productividad.
En la evaluación de los resultados producto de la aplicación de los cuestionarios a las zonas y
oficinas divisionales que integran la División Centro Occidente, se instrumentó una escala tipo
Likert. Para esto, el análisis se realizó a nivel de toda la División Centro Occidente,
revisándose en primera instancia, la eficiencia administrativa y enseguida la productividad,
considerándose para ello, cada uno de los ítems del cuestionario de las dos variables en
estudio. Los resultados muestran las deficiencias que se presentan en la industria eléctrica de
la División Centro Occidente, tanto en términos de la gestión administrativa como de la
productividad. Se tiene así, una baja eficiencia administrativa, ya que su media en la escala de
Likert se encuentra con 47.4 unidades. Por lo que respecta a la productividad, la media
obtenida fue de 3.66 unidades, ubicándose con ello, esta variable en la escala en el segmento
de baja productividad.
En el análisis comparativo entre zonas y oficinas divisionales de la División Centro Occidente
de la industria eléctrica en México, muestra que el 82 % de las zonas y oficinas divisionales se
situaron en el segmento de baja eficiencia administrativa. Es decir, 8 de las zonas y oficinas
divisionales se ubicaron en este segmento, en tanto que, las 2 zonas restantes quedaron en el
segmento de muy baja eficiencia administrativa. De igual manera, este mismo análisis en
materia de productividad nos muestra que el 54.54 % de las zonas, así como las oficinas
divisionales, se encuentran en el segmento de la escala que corresponde a la baja
productividad, mientras que en el resto la situación es aún más grave, ya que se localizan en el
segmento de muy baja productividad. Con baja productividad se encuentran las zonas de
Uruapan, Pátzcuaro, Zitácuaro, La Piedad, Lázaro Cárdenas y las oficinas divisionales, y con
muy baja productividad sobresalen Morelia, Zamora, Colima, Apatzingán y Manzanillo.
La relación entre la eficiencia administrativa y la productividad del sector eléctrico en la
División Centro Occidente, obtenida con el coeficiente de correlación de Pearson, fue de
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 297
0.738, lo que nos expresa que existe una correlación positiva considerable. El coeficiente de
determinación resultó de 0.545, lo cual indica que la productividad se explica en un 54.5 %
por parte de la eficiencia administrativa.
En la relación existente entre organización del trabajo y productividad, el análisis de la
aplicación de los cuestionarios en las 10 zonas y en las oficinas divisionales en el área de
distribución de la industria eléctrica en la División Centro Occidente de México, da cuenta de
la situación que guarda este sector en términos de la organización del trabajo. La media del
puntaje alcanzado para esta variable fue de 26.91 unidades, localizándose en la escala en el
rango correspondiente a baja eficiencia.
Las zonas que integran la División Centro Occidente de la industria eléctrica en México,
sin excepción se encuentran con un nivel de baja eficiencia en la organización del trabajo.
Se coincide en consecuencia, con la tendencia que se presenta en la División. Sin embargo,
debe destacarse Apatzingán, Pátzcuaro, Uruapan, Zitácuaro, Manzanillo, La Piedad,
Oficinas Divisionales y Lázaro Cárdenas, como las zonas que se encuentran por encima de
la media de la División, con una clara orientación para ubicarse en el segmento de la escala
de regular eficiencia en la organización del trabajo.
El hecho de que la calificación promedio para la organización del trabajo haya sido baja,
incide negativamente en su productividad. En este sentido, el coeficiente de correlación de
Pearson, fue de 0.713, lo que nos indica que existe una correlación positiva considerable entre
estas dos variables. El coeficiente de determinación resultante fue de 0.508, el cual nos dice
que en un 51 % la productividad se explica por la eficiencia de la organización del trabajo. En
consecuencia, se hace necesario que a la brevedad se instrumenten políticas y programas, tanto
a nivel divisional como de zonas, dirigidas a superar las deficiencias que en la actualidad se
tienen en materia de organización del trabajo en el sector eléctrico en esta área geográfica del
país.
El promedio del puntaje alcanzado para la tecnología en la División fue de 23.29 unidades,
localizándose en la escala tipo Likert en el rango correspondiente a baja eficiencia. Esto
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 298
significa, que en promedio el calificativo otorgado para el nivel de tecnología no fue
aceptable, lo cual influye de manera des favorable en la productividad. En esta dirección, el
coeficiente de correlación de Pearson, al situarse en 0.735, nos indica que existe una
correlación positiva considerable entre estas dos variables. El coeficiente de determinación
fue de 0.54, lo que nos dice que en un 54 % la productividad se explica por la eficiencia de
la tecnología.
Por lo que se refiere al análisis a nivel de zonas y oficinas divisionales es de destacar que el
81.82% de éstas se encuentran ubicadas en un rango de baja eficiencia. Las zonas mejor
situadas en los niveles de eficiencia tecnológica son Pátzcuaro y Zitácuaro, colocándose en
el rango de regular eficiencia, con una media de 26.91 y 27.6 unidades respectivamente. En
tanto que, dentro de las zonas que presentan los niveles más bajos de eficiencia tecnológica
se encuentran Morelia Colima y Lázaro Cárdenas con 19.81, 20.6 y 23.33 unidades, en ese
orden.
El puntaje medio obtenido por el capital fue de 39 unidades, ubicándose en la escala en el
rango correspondiente a baja eficiencia. Esto refleja que en promedio el calificativo
otorgado para el nivel de capital no fue aceptable. El hecho de que la calificación promedio
para el capital haya sido baja impacta negativamente en la productividad de la División,
según lo muestra su correlación de Pearson con un coeficiente de 0.681 unidades que
indican una alta relación entre estas dos variables. Además, el coeficiente de determinación
resultante fue de 0.46, el cual expone que en un 46 % la productividad se explica por la
eficiencia del capital. Se puede afirmar que la menor eficiencia del capital se corresponde
con una menor productividad en la División Centro Occidente. Esta situación se repite a
nivel de zonas y oficinas divisionales. Cada una de éstas, fueron calificadas también con un
nivel de baja eficiencia.
La media alcanzada para la capacidad de distribución fue de 23.51 unidades, localizándose
en la escala en el rango correspondiente a baja eficiencia. Esto significa, que en promedio
el calificativo otorgado a la capacidad de distribución no fue aceptable. Esto incidió
desfavorablemente en la productividad de la División, según lo muestra su correlación de
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 299
Pearson con un coeficiente de 0.733 unidades que indican una alta relación entre estas dos
variables. Asimismo, el coeficiente de determinación resultante fue de 0.537, el cual
muestra que en un 54 % la productividad se explica por la eficiencia de la capacidad de
distribución. El resultado se repitió para cada una de las zonas y oficinas divisionales. Es de
destacar aquí, que el 100 % de ellas fueron calificadas con una baja eficiencia.
El promedio alcanzado para las redes de distribución fue de 22.9 unidades, situándose en la
escala en el rango correspondiente a baja eficiencia. Esto implica, que en promedio el
calificativo otorgado para el nivel de las redes de distribución no fue aceptable. Esto ha
influido negativamente en la productividad de la División Centro Occidente, según se
observa en su correlación de Pearson con un coeficiente de 0.727 unidades que indican una
alta relación entre estas dos variables. Además, el coeficiente de determinación resultante
fue de 0.523, lo que expresa que en un 52 % la productividad se explica por la eficiencia
de las redes de distribución. La menor eficiencia en las redes de distribución se corresponde
con menores niveles de productividad en la División. De igual manera, en todas las zonas y
oficinas divisionales que integran la División Centro Occidente, se observa que las redes de
distribución son calificadas con una baja eficiencia.
La media obtenida para los factores externos fue de 16.1 unidades, ubicándose en la escala
en el rango correspondiente a baja influencia. Esto quiere decir, que en promedio el
calificativo otorgado para los factores externos casi no tiene peso por su influencia, debido
quizá a que la empresa es un monopolio y su accionar no tiene competencia en el ámbito
empresarial nacional. La correlación de Pearson de esta variable con la productividad tuvo
un coeficiente de 0.487 unidades que indican una media relación entre estas dos variables.
El coeficiente de determinación resultante fue de 0.237, el cual refleja que en un 24 % la
productividad se explica por los factores externos. Asimismo, por zonas y oficinas
divisionales los resultados caminan en la misma dirección que el conjunto de la División,
esto es, se encuentran calificadas con una baja influencia.
Los resultados obtenidos para la hipótesis general que afirma que la tecnología, la
organización del trabajo, el capital, la eficiencia administrativa, la capacidad de
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 300
distribución, las redes de distribución y los factores externos son las principales variables
que determinan la productividad de la industria eléctrica en su fase de distribución en la
División Centro Occidente de México, expresan que se tiene un coeficiente de correlación
de Pearson ( r ) igual a 0.808, lo que explica una alta correlación entre la productividad y
las variables independientes. El coeficiente de determinación ( r2 ) entre las variables
independientes y la dependiente fue de 0.653, es decir, que en un 65 % la productividad se
explica por las variables independientes.
Con la finalidad de realizar un análisis comparativo de los resultados obtenidos en materia
de productividad a través de la aplicación de los cuestionarios en la División Centro
Occidente, con otra metodología y con el resto de las divisiones que forman parte de la
Comisión Federal de Electricidad (CFE), así como con empresas en el ámbito internacional,
se efectuaron cálculos en esta dirección. Se instrumentaron para ello, mediciones
vinculadas con métodos no paramétricos, es decir, a través de la utilización de los números
índices. Los cálculos se realizaron tanto para la División Centro Occidente como para las
demás divisiones de CFE, utilizando indicadores que permitieran además el análisis
comparativo con mediciones similares realizadas por empresas destacadas en el ámbito
internacional.
Los resultados obtenidos dan cuenta de la situación delicada que en materia de
productividad en la fase de distribución de la industria eléctrica se encuentra la División
Centro Occidente, ya que incluso se ubica por abajo de la media nacional con una
productividad del trabajo de 3.0 GWh/trabajador. Más aún, en el contexto internacional esta
productividad es inferior a la que tienen empresas como Southern Electric de Reino Unido
y ENDESA de España, las que se distinguieron por sus bajos niveles de productividad -4.36
y 6.98 GWh/trabajador respectivamente-.
Por zonas la tendencia en la productividad del trabajo no muestra cambios relevantes y se
identifica un comportamiento similar al que tiene la División y el país en su conjunto. La
excepción sin embargo, se da para la zona de Lázaro Cárdenas la que debido a sus
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 301
economías de escala se distinguió por sus elevados niveles de productividad del trabajo con
cifras del orden del 49.93 GWh/trabajador en promedio durante el período de estudio.
Se propone un esquema de coparticipación entre el sector público y privado para la
industria eléctrica en México basado en una figura establecida durante el gobierno de
Ernesto Zedillo. En 1997, se pusieron en marcha los “Proyectos de Infraestructura
Productiva de Impacto Diferido en el Programa de Gasto” (PIDIREGAS). Bajo este
esquema, el proveedor construye y opera la planta generadora de energía y la CFE paga esa
inversión comprando la energía generada más un interés hasta la liquidación del costo de la
inversión. En este sentido, en la fase de generación es factible aplicar este tipo de
esquemas, ya que se constituye como una deuda que puede ser liquidada a largo plazo.
Asimismo, CFE al entrar en posesión de esta infraestructura –en cuanto liquide la deuda- se
moderniza sin ser necesario un gran desembolso, como ocurriría si la institución realizara
por sí misma estos proyectos.
En el caso de la transmisión, ésta quedaría bajo el control de CFE, dada la naturaleza de la
redes de transmisión. Situación similar a la de la fase de distribución, sin embargo, en esta
fase es recomendable implementar este sistema de coparticipación con una particularidad.
Las trece gerencias divisionales de distribución seguirían en manos de CFE, la
participación privada se limitaría a invertir en los conceptos de subestaciones y redes de
distribución –conceptos de inversión más costosos- siendo compensada con un porcentaje
de las ventas por el capital invertido.
Finalmente, no se debe dejar de lado que el objetivo de este tipo de organismos como CFE
no es la maximización de utilidades, dada la responsabilidad social que poseen, además de
ser motor en el desarrollo económico. No obstante, no puede olvidarse la búsqueda de una
mayor productividad, la modernización y desarrollo tecnológico del sector eléctrico, la
competitividad de esta clase de servicio, así como la búsqueda de un esquema de
minimización de costos que necesariamente debe traducirse en una reducción de precios
hacia los usuarios de la electricidad en México.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 302
RECOMENDACIONES
Los bajos niveles de productividad por los que atraviesa la División Centro Occidente de la
industria eléctrica en México, demandan de la instrumentación de políticas dirigidas a
incidir de manera favorable en las principales variables -tecnología, capital, eficiencia
administrativa, organización del trabajo, capacidad y redes de distribución- que explican el
comportamiento de este indicador.
En la industria eléctrica en nuestro país al igual que ha sucedido en el resto del mundo,
actualmente se discute en torno a una reforma en este sector que permita la entrada de la
inversión privada. Las experiencias de los diversos países, tanto desarrollados como en
desarrollo, hacen necesaria la reflexión sobre las ventajas y desventajas de la reforma
eléctrica en nuestro país, así como de los posibles escenarios bajo los cuales sería posible su
implementación. En este sentido, se recomienda un esquema de coparticipación entre el
sector público y privado, orientado a la modernización y desarrollo tecnológico de la
Comisión Federal de Electricidad, dada la importancia estratégica que tiene ésta en el
desarrollo económico de nuestro país.
La metodología empleada en esta investigación, dirigida a identificar la situación por la que
atraviesa la División Centro Occidente de la Comisión Federal de Electricidad en materia
de productividad, puede aprovecharse para realizar investigaciones similares en las
restantes doce gerencias divisionales de distribución. Esto a la vez, sentará las bases para
conocer la realidad de la industria eléctrica nacional en lo que a productividad se refiere.
La presente tesis se espera contribuya a la apertura de nuevas líneas de investigación para
trabajos posteriores que impulsen la generación de nuevo conocimiento, pero sobre todo,
aplicado a la resolución de los problemas fundamentales de la realidad empresarial en el
ámbito nacional. Ello, sin descuidar los efectos que esto puede tener en el desarrollo
económico y social del país.
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WERTHER Jr., W. B. y DAVIS, K. (1996), Administración de Personal y Recursos
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WHINSTON, G. T. (1980), “Managerial and Organizational Integration Needs Avising out
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ANEXO I
CUESTIONARIO APLICADO PARA EL ESTUDIO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA
DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO
ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 322
CUESTIONARIO
La naturaleza de este cuestionario es académica y su finalidad es obtener información para el estudio de los factores que determinan la
productividad en la Industria Eléctrica de la División Centro Occidente de México.
La información facilitada en este cuestionario tiene un carácter confidencial y los resultados del análisis estarán a su disposición con
oportunidad.
Se agradece su valiosa colaboración.
Nombre de la Zona:
Dirección:
Teléfono:
Número de trabajadores en la zona:
Área de trabajo del entrevistado:
INSTRUCCIONES: Indicar con una “X” el inciso al cual corresponda la respuesta.
1) ¿Se han formulado planes y objetivos en cada departamento o unidad en los últimos 3 años? Muy alta frecuencia = 6 meses Alta frecuencia = 1 año Regular frecuencia = 1.5 años Baja frecuencia = 2 años Muy baja frecuencia = 2.5 años o más ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
2) ¿Los planes de este departamento están en armonía con los planes de los demás departamentos y con los de la C. F. E. como
un todo? ( ) Muy alta armonía
( ) Alta armonía
( ) Regular armonía
( ) Baja armonía
( ) Muy baja armonía
3) ¿Está de acuerdo la Dirección General con los planes y objetivos del departamento? ( ) Muy de acuerdo
( ) De acuerdo
( ) Regularmente de acuerdo
( ) En desacuerdo
( ) Muy en desacuerdo
4) ¿Las políticas del departamento reflejan las metas y objetivos de la administración? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
5) ¿Se acatan todas las políticas de selección de personal? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
6) ¿Se le ha dado importancia al programa de capacitación? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
7) ¿Se realiza un estudio de las actividades de cada empleado? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi nunca ( ) Nunca
ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 323 8) ¿Se les da suficiente capacitación y conocimiento del puesto a los nuevos empleados? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
9) ¿Cada cuándo se utilizan especialistas en relaciones humanas? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
10) ¿Se opera con un control satisfactorio de las faltas al trabajo? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
11) ¿Con qué frecuencia se motiva el desempeño del personal? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
12) ¿Se definen esquemas del equipo disponible y de su uso? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi nunca ( ) Nunca 13) ¿Se realiza la descripción del equipo y accesorios especiales? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
14) ¿Se han considerado l a adecuación, claridad y oportunidad de los informes administrativos? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi nunca ( ) Nunca 15) ¿Se trabaja con un control presupuestal para los gastos? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
16) ¿Se realizan proyecciones presupuéstales para conocer las tendencias a futuro? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi nunca ( ) Nunca 17) ¿Cómo califica el ejercicio del presupuesto en los últimos cinco años? ( ) Excelente ( ) Muy Bueno ( ) Regular ( ) Muy malo ( ) Pésimo 18) ¿Se realizan comparaciones presupuéstales con períodos anteriores y con objetivos prefijados? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi nunca ( ) Nunca 19) ¿Cómo califica los resultados obtenidos en utilidades netas? ( ) Muy altas ( ) Altas ( ) Regulares ( ) Bajas ( ) Muy bajas 20) ¿Cómo estima el grado de pérdida de energía en todo el proceso de distribución? ( ) Muy alto ( ) Alto ( ) Regular ( ) Bajo ( ) Muy bajo
ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 324 21) ¿Cómo califica el tiempo promedio de conexión al usuario? ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo 22) ¿Qué calificación le otorga a la relación entre número de usuarios y nivel de ventas? ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo 23) ¿El nivel de inconformidades de los usuarios con relación a la meta establecida es? ( ) Muy alto ( ) Alto ( ) Regular ( ) Bajo ( ) Muy bajo 24) ¿Qué opina acerca de que existe un mayor número de medidores respecto al número de usuarios? ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo 25) ¿Existe un organigrama de la C. F. E. actualizado? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi nunca ( ) Nunca 26) ¿Es adecuada la estructura de la organización? ( ) Muy adecuada ( ) Adecuada ( ) Regular ( ) Inadecuada ( )Muy inadecuada 27) ¿Está de acuerdo la estructura con los objetivos de la empresa? ( ) Muy de acuerdo
( ) De acuerdo ( ) Regularmente de acuerdo
( ) En desacuerdo ( ) Muy en desacuerdo
28) ¿Están debidamente definidos los deberes y responsabilidades? ( ) Muy bien definidos
( ) Bien definidos
( ) Regularmente definidos
( ) Mal definidos
( ) Muy mal definidos
29) ¿Son efectivas las líneas de autoridad desde el punto de vista del control? ( ) Muy alta efectividad
( ) Alta efectividad
( ) Regular efectividad
( ) Baja efectividad
( ) Muy baja efectividad
30) ¿Existe invasión o duplicidad de funciones? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
31) ¿Se pueden realizar cambios en la organización para mejorar la coordinación de actividades? ( ) Muy alta posibilidad
( ) Alta posibilidad
( ) Regular posibilidad
( ) Baja posibilidad
( ) Muy baja posibilidad
32) ¿Se tiene un plan de cooperación o coordinación entre varias funciones? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
33) ¿Conoce y entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad? ( ) Muy alto conocimiento
( ) Alto conocimiento
( ) Regular conocimiento
( ) Bajo conocimiento
( ) Muy bajo conocimiento
ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 325 34) ¿Conocen y entienden los subordinados la estructura de la empresa? ( ) Muy alto conocimiento
( ) Alto conocimiento
( ) Regular conocimiento
( ) Bajo conocimiento
( ) Muy bajo conocimiento
35) ¿Existe un plan de revisión continua de la estructura, la supervisión y el personal? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi nunca ( ) Nunca 36) ¿Con qué frecuencia se producen accidentes de trabajo? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
37) ¿El índice anual de accidentes de trabajo se considera? ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo 38) ¿Realizan en la C. F. E programas y proyectos de investigación y desarrollo? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
39) ¿Con qué frecuencia se incorporan nuevos conocimientos a los métodos de trabajo empleados? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
40) ¿El personal de la C. F. E. se encuentra en conocimiento de las innovaciones tecnológicas? ( ) Muy alto conocimiento
( ) Alto conocimiento
( ) Regular conocimiento
( ) Bajo conocimiento
( ) Muy bajo conocimiento
41) ¿El personal de la C. F. E. se actualiza en su área de trabajo? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
42) ¿Cada cuándo se utilizan los servicios de asesoría y consultoría externa? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
43) ¿Con qué frecuencia se reduce el costo unitario de distribución de la energía eléctrica? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
44) ¿Existe conocimiento en la C. F. E. de las nuevas tecnologías de distribución de energía eléctrica? ( ) Muy alto conocimiento
( ) Alto conocimiento
( ) Regular conocimiento
( ) Bajo conocimiento
( ) Muy bajo conocimiento
45) ¿La C. F. E. compara su tecnología con la de otras empresas? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 326 46) ¿Qué grado de modernidad tiene la tecnología de la C. F. E. para distribuir la energía eléctrica? Muy alta modernidad = tecnología incorporada hace 1 año. Alta modernidad = tecnología incorporada hace 2 años. Regular modernidad = tecnología incorporada hace 3 años. Baja modernidad = tecnología incorporada hace 4 años. Muy baja modernidad = tecnología incorporada hace 5 años y más. ( ) Muy alta modernidad
( ) Alta modernidad
( ) Regular modernidad
( ) Baja modernidad
( ) Muy baja modernidad
47) ¿Existe necesidad de reemplazar la tecnología obsoleta? ( ) Muy alta necesidad
( ) Alta necesidad
( ) Regular necesidad
( ) Baja necesidad
( ) Muy baja necesidad
48) ¿En qué estado de modernidad se encuentra la maquinaria y equipo para la distribución de energía eléctrica? Muy modernos = maquinaria y equipo incorporados hace 1 año . Bastante modernos = maquinaria y equipo incorporados hace 2 años. Regularmente modernos = maquinaria y equipo incorporados hace 3 años. Poco modernos = maquinaria y equipo incorporados hace 4 años. Muy poco modernos = maquinaria y equipo incorporados hace 5 años y más. ( ) Muy modernos
( ) Bastante modernos
( ) Regularmente modernos
( ) Poco modernos
( ) Muy poco modernos
49) ¿En qué nivel de utilización se operan los componentes eléctricos de la red de distribución? ( ) Muy alto Entre 80 y 100 %
( ) Alto Entre 60 y 79 %
( ) Regular Entre 40 y 59 %
( ) Bajo Entre 20 y 39 %
( ) Muy bajo Entre 0 y 19 %
50) ¿Se necesitan inversiones en nuevas líneas de distribución para baja, media y alta tensión? ( ) Muy alta necesidad
( ) Alta necesidad
( ) Regular necesidad
( ) Baja necesidad
( ) Muy baja necesidad
51) ¿Se necesitan inversiones en nuevos transformadores de energía eléctrica? ( ) Muy alta necesidad
( ) Alta necesidad
( ) Regular necesidad
( ) Baja necesidad
( ) Muy baja necesidad
52) ¿Se necesitan inversiones en nuevas subestaciones de energía eléctrica? ( ) Muy alta necesidad
( ) Alta necesidad
( ) Regular necesidad
( ) Baja necesidad
( ) Muy baja necesidad
53) ¿Las maquinarias , equipos e instalaciones son suficientes para atender la demanda futura? ( ) Muy suficientes ( ) Suficientes ( ) Regular ( ) Insuficientes ( ) Muy insuficientes 54) ¿Qué nivel de utilidades se reinvierten para la compra de nueva maquinaria y equipo? ( ) Muy alto Entre 80 y 100 %
( ) Alto Entre 60 y 79 %
( ) Regular Entre 40 y 59 %
( ) Bajo Entre 20 y 39 %
( ) Muy bajo Entre 0 y 19 %
ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 327 55) ¿Cuál es la situación de la C. F. E. con relación a sus deudas? ( ) Muy alto endeudamiento
( ) Alto endeudamiento
( ) Regular endeudamiento
( ) Bajo endeudamiento
( ) Muy bajo endeudamiento
56) ¿Los ingresos de las facturas por cobrar a sus clientes son? ( ) Muy altos ( ) Altos ( ) Regulares ( ) Bajo s ( ) Muy bajos 57) ¿Las pérdidas de ingresos por las tomas irregulares de energía eléctrica son? ( ) Muy altas pérdidas
( ) Altas pérdidas
( ) Regulares pérdidas
( ) Bajas pérdidas
( ) Muy bajas pérdidas
58) ¿Las pérdidas de ingresos debido a la deficiencia en la distribución de la energía eléctrica son? ( ) Muy altas ( ) Altas ( ) Regulares ( ) Bajas ( ) Muy bajas 59) ¿Tiene la C. F. E. necesidad de incrementar su capital humano de alto rendimiento? ( ) Muy alta necesidad
( ) Alta necesidad
( ) Regular necesidad
( ) Baja necesidad
( ) Muy baja necesidad
60) ¿Se utiliza de la mejor forma la maquinaria y equipo del que se dispone? ( ) Excelente utilización
( ) Buena utilización
( ) Regular utilización
( ) Mala utilización
( ) Deficiente utilización
61) ¿En qué grado afectan los subsidios de la energía eléctrica a la capitalización de la C. F. E? ( ) Muy alto grado
( ) Alto grado
( ) Regular grado
( ) Bajo grado
( ) Muy bajo grado
62) ¿Existe en la C. F. E. una política de reposición de equipo obsoleto? ( ) Muy buena política
( ) Buena política
( ) Regular política
( ) Mala política
( ) Muy mala política
63) ¿Se dispone en el almacén de los materiales y equipos que se necesitan para su operación? ( ) Muy alta disponibilidad
( ) Alta disponibilidad
( ) Regular disponibilidad
( ) Baja disponibilidad
( ) Muy baja disponibilidad
64) ¿Son suficientes los medidores que están en operación? ( ) Muy suficientes ( ) Suficientes ( ) Regular ( ) Insuficientes ( ) Muy insuficientes
65) ¿La capacidad de distribución de energía eléctrica es suficiente para atender la demanda pico? ( ) Muy suficiente ( ) Suficiente ( ) Regular ( ) Insuficiente ( ) Muy insuficiente 66) ¿Existe relación entre la capacidad de distribución y el desarrollo tecnológico de la industria eléctrica? ( ) Muy alta relación
( ) Alta relación
( ) Regular relación
( ) Baja relación
( ) Muy baja relación
ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 328 67) Con relación a la tecnología ¿cómo califica a la capacidad de distribución que se tiene ahora? Muy moderna = tecnología incorporada hace 1 año. Bastante moderna = tecnología incorporada hace 2 años. Regularmente moderna = tecnología incorporada hace 3 años. Poco moderna = tecnología incorporada hace 4 años. Muy poco moderna = tecnología incorporada hace 5 años y más. ( ) Muy moderna
( ) Bastante moderna
( ) Regularmente moderna
( ) Poco moderna
( ) Muy poco moderna
68) ¿Con qué frecuencia se realizan nuevas prácticas de ingeniería en la distribución de energía eléctrica? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
69) En su conjunto ¿es eficiente la capacidad de distribución que se tiene actualmente? ( ) Muy alta eficiencia
( ) Alta eficiencia
( ) Regular eficiencia
( ) Baja eficiencia
( ) Muy baja eficiencia
70) ¿Los resultados alcanzados con la capacidad de distribución son satisfactorios? ( ) Muy satisfactorios
( ) Satisfactorios
( ) Regularmente satisfactorios
( ) Insatisfactorios
( ) Muy insatisfactorios
71) ¿Existen pérdidas de ingresos originados por la capacidad de distribución que se tiene? ( ) Muy altas pérdidas
( ) Altas pérdidas
( ) Regulares pérdidas
( ) Bajas pérdidas
( ) Muy bajas pérdidas
72) ¿Existe la necesidad de incrementar la capacidad de distribución actual? ( ) Muy alta necesidad
( ) Alta necesidad
( ) Regular necesidad
( ) Baja necesidad
( ) Muy baja necesidad
73) ¿Cómo se utiliza la capacidad de distribución que se tiene? ( ) Excelente utilización
( ) Buena utilización
( ) Regular utilización
( ) Mala utilización
( ) Deficiente utilización
74) ¿Se realizan comparaciones con periodos anteriores y con objetivos prefijados? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
75) ¿Pueden realizarse mejoras a corto plazo en la capacidad de distribución? ( ) Muy alta posibilidad
( ) Alta posibilidad
( ) Regular posibilidad
( ) Baja posibilidad
( ) Muy baja posibilidad
76) ¿La capacidad de las redes de distribución de energía eléctrica es suficiente para atender la demanda? ( ) Muy suficientes ( ) Suficientes ( ) Regular ( ) Insuficientes ( ) Muy insuficientes 77) ¿Existe la necesidad de incrementar las redes de distribución? ( ) Muy alta necesidad
( ) Alta necesidad
( ) Regular necesidad
( ) Baja necesidad
( ) Muy baja necesidad
ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 329
78) ¿Cómo se utilizan las redes de distribución que se tienen? ( ) Excelente utilización
( ) Buena utilización
( ) Regular utilización
( ) Mala utilización
( ) Deficiente utilización
79) En su conjunto ¿son eficiente s las redes de distribución que se tienen actualmente? ( ) Muy alta eficiencia
( ) Alta eficiencia
( ) Regular eficiencia
( ) Baja eficiencia
( ) Muy baja eficiencia
80) ¿Los resultados alcanzados con las redes de distribución son satisfactorios? ( ) Muy satisfactorios
( ) Satisfactorios
( ) Regularmente satisfactorios
( ) Insatisfactorios
( ) Muy insatisfactorios
81) ¿Cómo califica el estado de modernidad que se tiene en las redes de distribución actuales? Muy moderna = redes de distribución incorporadas hace 1 año. Bastante moderna = redes de distribución incorporadas hace 2 años. Regularmente moderna = redes de distribución incorporadas hace 3 años. Poco moderna = redes de distribución incorporadas hace 4 años. Muy poco moderna = redes de distribución incorporadas hace 5 años y más. ( ) Muy moderna
( ) Bastante moderna
( ) Regularmente moderna
( ) Poco moderna
( ) Muy poco moderna
82) Comparada con eficientes compañías distribuidoras de electricidad ¿cómo son sus costos de distribución? ( ) Muy altos costos
( ) Altos costos
( ) Regulares costos
( ) Bajos costos
( ) Muy bajos costos
83) ¿Existen pérdidas de ingresos originados por el estado en que se encuentran las redes de distribución? ( ) Muy altas pérdidas
( ) Altas pérdidas
( ) Regulares pérdidas
( ) Bajas pérdidas
( ) Muy bajas pérdidas
84) ¿De qué magnitud son las pérdidas de energía debido a las conexiones ilegales? ( ) Muy altas pérdidas
( ) Altas pérdidas
( ) Regulares pérdidas
( ) Bajas pérdidas
( ) Muy bajas pérdidas
85) ¿Pueden realizarse mejoras a corto plazo en las redes de distribución? ( ) Muy alta posibilidad
( ) Alta posibilidad
( ) Regular posibilidad
( ) Baja posibilida d
( ) Muy baja posibilidad
86) ¿Las políticas actuales del gobierno federal afectan el desarrollo de la C. F. E? ( ) Muy alta afectación
( ) Alta afectación
( ) Regular afectación
( ) Baja afectación
( ) Muy baja afectación
87) ¿Son efectivos los mecanismos institucionales de la federación para la operación de la C. F. E? ( ) Muy alta efectividad
( ) Alta efectividad
( ) Regular efectividad
( ) Baja efectividad
( ) Muy baja efectividad
88) ¿En qué medida las crisis económicas han afectado la operación de la C. F. E? ( ) Muy alta afectación
( ) Alta afectación
( ) Regular afectación
( ) Baja afectación
( ) Muy baja afectación
ANEXO I: CUESTIONARIO APLICADO 330 89) ¿Con qué frecuencia los movimientos de los sindicatos afectan la operación de la C. F. E? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
90) ¿En qué medida los contaminantes generados por la C. F. E. afectan su operación y sus costos? ( ) Muy alta afectación
( ) Alta afectación
( ) Regular afectación
( ) Baja afectación
( ) Muy baja afectación
91) ¿En qué medida la disponibilidad de tierra y agua afecta al crecimiento de la capacidad de distribución de energía
eléctrica? ( ) Muy alta afectación
( ) Alta afectación
( ) Regular afectación
( ) Baja afectación
( ) Muy baja afectación
92) ¿Con qué frecuencia se tienen problemas de disponibilidad de materiales, insumos y equipos? ( ) Muy alta frecuencia
( ) Alta frecuencia
( ) Regular frecuencia
( ) Baja frecuencia
( ) Muy baja frecuencia
93) ¿Cómo califica la eficacia del proceso global de la distribución de la energía eléctrica? ( ) Muy alta eficiencia
( ) Alta eficiencia
( ) Regular eficiencia
( ) Baja eficiencia
( ) Muy baja eficiencia
94) ¿En su conjunto cómo califica usted la productividad de su departamento? ( ) Muy alta productivida
( ) Alta productividad
( ) Regular productividad
( ) Baja productividad
( ) Muy baja productividad
Nombre del entrevistador:
Fecha de aplicación del cuestionario:
Responsable: José César Lenin Navarro Chávez
OBSERVACIONES:
ANEXO II: JERARQUIZACIÓN DE LAS VARIABLES “ALGORITMO DE SAATY” 332
Problemática:
Objetivo general Productividad
Objetivos específicos
Solución:
Producto Distribución División Centro Occidente75.1% 20.5% 4.4%
VariablesObjetivos específicosProducto 41.68% 21.20% 15.91% 9.26% 8.94% 3.03%Distribución 55.85% 10.44% 13.01% 7.84% 7.45% 5.40%División Centro Occidente 34.84% 18.30% 25.25% 10.49% 6.76% 4.35%
Total 44.29% 18.86% 15.72% 9.02% 8.54% 3.57%
100.0%
Importancia1
3
5
7
9
2,4,6,8Valores intermedios entre dos calificaciones adyacentes
Existe el compromiso entre dos valores.
Hay evidencia que favorece una actividad sobre la otra, pero no es concluyente.Existe evidencia y un criterio lógico para mostrar que una actividad es más importante sobre la otra.
Importancia demostrada
Importancia absoluta
ligera importancia de una sobre otra
Esencial o fuerte importancia
existe evidencia concluyente para mostrar la importancia de una actividad sobre la otra.La evidencia a favor de una actividad sobre la otra es el orden de afirmación mas alto posible.
Productividad
Eficiencia administrativa Organización del trabajoVariables
Dos actividades contribuyen igualmente a un objetivo.Igual importanciaExplicaciónDefinición
Capacidad de distribución Redes de distribución
Producto Distribución División Centro Occidente
Capacidad de distribución Redes de distribución
Escala de calificación de las actividades
Eficiencia administrativa Organización del trabajo Tecnología Capital
Tecnología Capital
ANEXO II: JERARQUIZACIÓN DE LAS VARIABLES “ALGORITMO DE SAATY” 333 1) Escala de Calificación de las Actividades
A. Producto
Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal.A1 A2 7.0 A2 A3 7.0 A3 A4 7.0 A4 A5 5.0 A5 A6 5.0A1 A3 7.0 A2 A4 3.0 A3 A5 5.0 A4 A6 3.0A1 A4 3.0 A2 A5 1.0 A3 A6 5.0A1 A5 1.0 A2 A6 5.0A1 A6 3.0
B. Distribución
Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal.A1 A2 5.0 A2 A3 1.0 A3 A4 3.0 A4 A5 3.0 A5 A6 3.0
A1 A3 5.0 A2 A4 3.0 A3 A5 3.0 A4 A6 3.0A1 A4 7.0 A2 A5 1.0 A3 A6 1.0A1 A5 3.0 A2 A6 1.0
A1 A6 5.0
C. División Centro Occidente
Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal. Variables Cal.A1 A2 5.0 A2 A3 1.0 A3 A4 3.0 A4 A5 3.0 A5 A6 3.0A1 A3 1.0 A2 A4 3.0 A3 A5 3.0 A4 A6 3.0A1 A4 3.0 A2 A5 3.0 A3 A6 3.0A1 A5 3.0 A2 A6 3.0A1 A6 3.0
D. Objetivos
Objetivos especificosCal. Objetivos especificos Cal.O1 O2 7.0 O2 O3 9.0
O1 O3 9.0
ANEXO II: JERARQUIZACIÓN DE LAS VARIABLES “ALGORITMO DE SAATY” 334
2) Matriz
A1A2A3A4A5 Capacidad de distribuciónA6O 1O2O3
A. Producto
1.0 7.0 7.0 3.0 1.0 3.0 441.00 3.4 41.68% A1
0.1 1.0 7.0 3.0 1.0 5.0 15.00 1.7 21.20% A2
0.1 0.1 1.0 7.0 5.0 5.0 = 3.57 = 1.3 = 15.91% A3
0.3 0.3 0.1 1.0 5.0 3.0 0.24 0.8 9.26% A4
1.0 1.0 0.2 0.2 1.0 5.0 0.20 0.7 8.94% A5
0.3 0.2 0.2 0.3 0.2 1.0 0.00 0.2 3.03% A6
8.1 100.00%
B. Distribución
1.0 5.0 5.0 7.0 3.0 5.0 2625.00 4.8 55.85% A1
0.2 1.0 1.0 3.0 1.0 1.0 0.60 0.9 10.44% A2
0.2 1.0 1.0 3.0 3.0 1.0 = 1.80 = 1.1 = 13.01% A3
0.1 0.3 0.3 1.0 3.0 3.0 0.14 0.7 7.84% A4
0.3 1.0 0.3 0.3 1.0 3.0 0.11 0.6 7.45% A5
0.2 1.0 1.0 0.3 0.3 1.0 0.02 0.5 5.40% A6
8.6 100.00%
C. División Centro Occidente
1.0 5.0 1.0 3.0 3.0 3.0 135.0 2.7 34.84% A1
0.2 1.0 1.0 3.0 3.0 3.0 5.4 1.4 18.30% A2
1.0 1.0 1.0 3.0 3.0 3.0 = 27.0 = 1.9 = 25.25% A3
0.3 0.3 0.3 1.0 3.0 3.0 0.3 0.8 10.49% A4
0.3 0.3 0.3 0.3 1.0 3.0 0.0 0.5 6.76% A5
0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 1.0 0.0 0.3 4.35% A6
7.7 100.00%
D. Objetivos
1.0 7.0 9.0 63.0 4.0 75.11% O 1
0.1 1.0 9.0 = 1.3 = 1.1 = 20.53% O 2
0.1 0.1 1.0 0.0 0.2 4.36% O 3
5.3 100.00%
3) Relevancia Global de las Variables
41.7% 55.9% 34.8% 75.1% 44.29% A1
21.2% 10.4% 18.3% 18.86% A2
15.9% 13.0% 25.3% X 20.5% = 15.72% A3
9.3% 7.8% 10.5% 9.02% A4
8.9% 7.5% 6.8% 4.4% 8.54% A5
3.0% 5.4% 4.4% 3.57% A6
100.00%
División Centro Occidente
TecnologíaCapital
Redes de distribución
Eficiencia administrativaOrganización del trabajo
ProductoDistribución
ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 336
Matriz de Datos de los Cuestionarios Aplicados
Eficiencia administrativa
Cto Zona p1 p2 p3 p4 p5 p6 P7 p8 p9 p10 p11 p12 p13 p14 p15 p16 p17 p18
8 APATZINGÁN 3 3 2 2 3 2 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 4
19 APATZINGÁN 1 3 2 1 2 3 2 2 4 2 3 4 3 2 1 1 2 1
42 APATZINGÁN 1 2 2 1 3 2 2 3 3 2 4 3 3 2 3 3 3 3 43 APATZINGÁN 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3
52 APATZINGÁN 1 1 1 1 3 4 3 3 3 1 2 3 2 4 2 2 5 4
79 APATZINGÁN 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 2 1 1 1 1 2 1
96 APATZINGÁN 2 3 2 2 3 2 3 3 3 4 3 3 3 2 2 3 2 3
98 APATZINGÁN 2 1 1 2 1 1 2 2 3 1 2 2 2 2 1 2 2 2
112 APATZINGÁN 1 1 2 2 3 2 1 1 2 3 2 2 2 2 1 1 2 1 139 APATZINGÁN 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
140 APATZINGÁN 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 3 1 2 1 1 1 2 1
26 COLIMA 2 3 2 2 3 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 1 3 2 59 COLIMA 1 1 1 1 2 1 1 1 2 3 2 1 2 1 1 1 1 1
91 COLIMA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
95 COLIMA 1 2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2 1
115 COLIMA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
118 COLIMA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
120 COLIMA 2 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 2 2 3 1 2 1 2 121 COLIMA 2 2 2 2 3 2 3 2 3 1 3 2 1 3 2 2 3 1
122 COLIMA 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 1
123 COLIMA 1 2 2 2 3 3 2 4 3 4 2 2 2 1 2 2 3 2 127 COLIMA 1 1 1 1 3 2 2 2 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1
129 COLIMA 1 1 1 2 3 2 1 3 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1
130 COLIMA 2 2 1 2 2 1 1 1 3 1 1 1 2 1 1 1 1 1
131 COLIMA 1 1 1 2 2 1 1 2 3 1 3 2 2 1 2 2 1 1
132 COLIMA 2 1 2 1 1 2 2 2 3 2 1 2 1 2 1 1 3 1
29 LA PIEDAD 2 2 1 2 4 3 3 2 4 3 3 2 2 2 2 1 2 1 37 LA PIEDAD 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1
62 LA PIEDAD 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2
65 LA PIEDAD 1 1 1 1 2 2 3 2 3 2 2 2 2 3 2 4 3 2 93 LA PIEDAD 2 3 3 1 1 2 3 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2
138 LA PIEDAD 2 2 2 2 3 2 2 1 3 1 2 1 1 1 1 1 2 2
6 LÁZARO CÁRDEN 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
57 LÁZARO CÁRDEN 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1
64 LÁZARO CÁRDEN 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 4 2 4 3 1
76 LÁZARO CÁRDEN 2 2 2 3 5 3 3 3 3 3 5 3 3 2 2 2 3 3 78 LÁZARO CÁRDEN 2 1 1 2 2 1 3 3 2 2 2 3 4 2 2 2 4 1
82 LÁZARO CÁRDEN 2 2 2 2 3 3 3 2 3 1 3 2 3 2 2 2 2 3
13 MANZANILLO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 MANZANILLO 2 1 1 1 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 1 2 2 2
18 MANZANILLO 3 2 2 1 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3
31 MANZANILLO 2 1 1 1 3 2 3 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 1
55 MANZANILLO 3 2 2 2 3 2 2 2 3 1 2 1 2 3 2 1 2 1
94 MANZANILLO 3 2 1 2 2 1 3 2 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2
ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 337
105 MANZANILLO 1 1 1 1 3 1 1 2 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1
106 MANZANILLO 1 1 1 1 3 1 1 2 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 3 MORELIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
16 MORELIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
21 MORELIA 1 2 2 1 2 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1
27 MORELIA 3 3 2 2 4 2 3 3 4 2 3 3 3 3 2 4 4 3
30 MORELIA 2 2 1 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3
34 MORELIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 35 MORELIA 3 2 1 2 1 2 3 3 3 2 3 2 2 1 1 1 2 1
49 MORELIA 1 2 1 2 2 3 3 1 2 1 1 2 2 3 2 3 2 3
51 MORELIA 3 2 3 2 3 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 5 53 MORELIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
58 MORELIA 2 2 2 1 1 1 2 2 3 2 1 2 1 2 2 3 3 2
68 MORELIA 3 2 2 2 2 1 3 1 3 1 3 2 3 2 1 2 2 1
69 MORELIA 1 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 3 1 1 1 1
74 MORELIA 1 2 3 2 2 2 3 3 4 2 3 2 3 3 2 2 2 2
84 MORELIA 1 2 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 87 MORELIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
88 MORELIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
107 MORELIA 2 2 1 1 2 1 1 1 3 2 2 1 2 2 1 1 2 1 111 MORELIA 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 3 2
113 MORELIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
119 MORELIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 OFICINAS DIVISIONAL 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 OFICINAS DIVISIONAL 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4 OFICINAS DIVISIONAL 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 4 2 4 5 OFICINAS DIVISIONAL 2 1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 2 1
7 OFICINAS DIVISIONAL 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 1 2 3 3
11 OFICINAS DIVISIONAL 1 2 2 1 2 3 3 4 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 23 OFICINAS DIVISIONAL 2 1 1 2 3 2 1 2 3 1 4 5 4 2 1 1 3 1
32 OFICINAS DIVISIONAL 2 1 1 1 1 2 1 2 5 1 2 1 1 2 1 2 3 1
40 OFICINAS DIVISIONAL 2 2 1 2 3 1 3 1 3 2 2 2 3 2 1 2 2 2
41 OFICINAS DIVISIONAL 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
50 OFICINAS DIVISIONAL 1 2 1 1 1 2 2 2 2 1 5 1 2 1 2 1 1 1
54 OFICINAS DIVISIONAL 2 3 2 2 2 1 3 2 2 2 1 2 2 1 1 1 2 2 56 OFICINAS DIVISIONAL 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 2 1
60 OFICINAS DIVISIONAL 2 2 2 2 4 4 4 4 4 1 3 3 4 3 5 5 3 5
66 OFICINAS DVISIONAL 2 3 2 4 3 3 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 67 OFICINAS DIVISIONAL 3 2 2 2 2 1 2 2 5 1 5 4 3 1 5 5 1 5
70 OFICINAS DIVISIONAL 1 1 1 3 3 1 3 3 4 4 4 4 4 5 4 4 1 1
71 OFICINAS DIVISIONAL 1 1 1 2 3 2 3 2 3 2 2 3 3 2 1 3 2 3
72 OFICINAS DIVISIONAL 3 2 2 2 3 2 3 3 5 1 3 3 4 3 2 2 2 2
73 OFICINAS DIVISIONAL 3 2 2 2 3 2 3 3 4 3 4 3 3 3 3 1 3 2
75 OFICINAS DIVISIONAL 4 4 3 5 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 80 OFICINAS DIVISIONAL 1 1 2 1 1 2 1 1 3 2 2 1 1 1 1 1 2 1
81 OFICINAS DIVISIONAL 2 1 1 1 2 1 1 1 3 1 2 2 2 1 2 1 2 2
83 OFICINAS DIVISIONAL 2 3 1 1 1 1 3 1 3 2 2 2 2 2 1 1 2 1 86 OFICINAS DIVISIONAL 3 2 1 3 3 1 2 1 3 1 2 2 3 3 1 1 1 1
89 OFICINAS DIVISIONAL 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 338
90 OFICINAS DIVISIONAL 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
117 OFICINAS DIVISIONAL 2 2 1 2 2 2 3 1 1 1 3 2 2 1 3 2 2 2 9 PÁTZCUARO 2 2 3 3 3 3 4 2 4 2 3 3 3 4 2 2 2 1
20 PÁTZCUARO 2 2 1 1 3 2 2 3 4 2 2 3 3 1 1 1 1 1
22 PÁTZCUARO 2 2 2 2 2 2 1 2 3 2 2 3 3 1 2 1 2 1
24 PÁTZCUARO 2 2 1 1 1 1 2 2 3 1 2 1 2 1 1 1 2 1
25 PÁTZCUARO 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2
39 PÁTZCUARO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 47 PÁTZCUARO 2 2 1 1 2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 3 4 3 1
48 PÁTZCUARO 2 2 1 1 1 1 1 2 3 2 3 2 2 2 2 1 1 1
114 PÁTZCUARO 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 116 PÁTZCUARO 2 2 2 2 4 3 3 3 3 2 4 4 3 3 1 3 3 3
137 PÁTZCUARO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
14 URUAPAN 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1 3 2 2 2 1 2 2 2
44 URUAPAN 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1
46 URUAPAN 1 2 1 2 3 1 3 3 2 1 2 3 2 2 1 1 3 2
61 URUAPAN 3 2 1 1 3 4 3 1 4 3 4 3 3 2 2 3 3 2 77 URUAPAN 2 2 2 2 2 2 3 2 3 1 2 2 2 2 1 2 4 3
92 URUAPAN 3 2 2 3 3 2 2 4 4 2 3 2 3 3 2 3 2 2
100 URUAPAN 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 102 URUAPAN 2 2 2 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 2 2 3 3 2
10 ZAMORA 1 2 1 2 1 2 2 2 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3
28 ZAMORA 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 3 2
33 ZAMORA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
38 ZAMORA 1 1 1 2 1 2 1 1 3 2 4 2 2 1 1 3 2 1
45 ZAMORA 3 3 1 1 2 1 2 2 5 1 3 3 3 2 1 1 1 1 63 ZAMORA 1 1 1 1 2 2 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 2 3
85 ZAMORA 4 2 2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1
103 ZAMORA 1 1 1 1 1 2 2 2 3 1 3 3 2 2 1 2 3 1 104 ZAMORA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
108 ZAMORA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
109 ZAMORA 1 2 1 1 2 2 3 2 4 2 3 2 1 2 2 2 2 2
110 ZAMORA 2 2 1 2 2 2 2 1 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1
124 ZAMORA 1 1 1 1 1 2 3 1 2 1 2 2 2 1 1 1 2 3
125 ZAMORA 1 1 1 1 1 2 4 1 2 1 2 2 2 1 1 1 2 3 126 ZAMORA 1 1 1 1 1 2 3 1 2 1 2 2 2 1 1 1 2 1
128 ZAMORA 1 1 1 1 1 2 3 1 2 1 2 2 2 1 1 1 2 3
12 ZITÁCUARO 2 3 2 3 1 2 2 1 3 1 2 2 2 3 2 2 4 3 17 ZITÁCUARO 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 1 2 2
36 ZITÁCUARO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
97 ZITÁCUARO 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3
99 ZITÁCUARO 3 3 3 3 5 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4
101 ZITÁCUARO 2 3 2 3 2 3 3 3 4 1 3 4 4 4 5 2 5 2
133 ZITÁCUARO 2 1 2 1 2 2 1 2 3 2 2 2 1 1 1 1 2 2 134 ZITÁCUARO 2 2 1 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 1
135 ZITÁCUARO 2 2 1 2 1 3 2 2 4 1 2 2 2 1 2 2 3 2
136 ZITÁCUARO 1 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 3 1 SUMA 233 236 200 218 279 246 284 251 350 233 307 274 283 262 229 247 289 243
PROMEDIO 1.66 1.69 1.43 1.56 1.99 1.76 2.03 1.79 2.50 1.66 2.19 1.96 2.02 1.87 1.64 1.76 2.06 1.74
ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 339
Matriz de Datos de los Cuestionarios Aplicados
Eficiencia Administrativa Organización del Trabajo Tecnología
Cto. p19 p20 p21 p22 p23 p24 p25 p26 p27 p28 p29 p30 p31 p32 p33 p34 p35 p36 p37 p38 p39 p40 p41
8 3 3 2 2 2 4 3 3 3 3 3 1 1 3 3 2 3 4 3 4 3 5 3
19 2 4 1 2 3 4 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 5 2 3 4 4 3 42 3 3 1 2 4 4 5 1 2 1 2 5 3 4 3 3 3 5 2 5 4 3 2
43 3 2 1 3 4 3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 3 3 3 3
52 3 3 1 2 4 1 5 2 3 1 2 4 1 1 2 3 3 3 3 2 1 3 2
79 2 3 1 2 4 4 1 1 1 1 1 5 5 1 1 1 1 5 2 1 1 2 2
96 3 3 2 4 3 4 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 5 1 3 3 2 2
98 3 3 2 2 3 5 4 2 1 2 1 4 3 2 3 2 2 2 4 3 3 3 2
112 3 4 1 2 3 2 1 2 2 3 1 4 2 2 1 2 1 4 3 2 3 2 2
139 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
140 3 4 1 2 4 5 1 1 1 1 2 5 1 2 2 2 1 5 2 3 1 2 1 26 3 4 2 2 3 3 3 3 2 2 3 4 3 4 3 3 3 4 1 5 3 3 3
59 2 4 1 1 3 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 5 5 1 2 1 1
91 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
95 2 3 2 2 3 4 1 2 2 1 2 4 2 2 2 2 1 5 1 3 3 2 2
115 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
118 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 120 3 4 2 2 3 4 1 1 1 1 1 3 1 1 2 2 1 5 1 3 1 3 1
121 2 3 2 2 2 4 1 2 2 2 2 5 1 3 2 2 2 5 1 5 5 2 3
122 3 4 1 2 3 5 1 1 1 1 1 5 3 1 1 1 2 5 1 4 3 2 1 123 3 3 2 1 3 4 1 2 1 2 2 3 3 2 2 1 2 5 1 4 2 3 2
127 2 4 2 2 4 4 1 1 1 1 1 4 1 2 2 2 1 5 1 2 2 2 2
129 1 3 1 1 5 2 1 1 1 1 1 5 3 2 1 1 1 5 1 3 2 2 1
130 2 3 2 1 5 4 1 1 1 2 2 4 3 2 1 1 1 5 1 4 2 2 1
131 1 4 1 1 2 2 1 2 4 1 3 4 2 1 2 3 2 5 1 2 3 4 3
132 3 3 1 2 3 4 2 2 1 1 1 4 1 1 2 2 1 5 2 1 1 1 2 29 4 2 2 3 3 5 2 2 1 2 2 3 2 1 2 2 2 5 1 4 2 2 2
37 2 3 1 2 4 4 2 2 2 1 2 4 1 2 1 1 1 4 2 4 3 3 3
62 3 3 1 1 3 4 1 1 1 1 1 5 2 1 1 1 2 5 1 3 1 1 1 65 2 3 1 2 3 4 2 2 2 2 2 4 3 2 3 3 4 5 1 3 3 3 2
93 2 3 2 2 4 4 2 2 2 2 2 5 5 2 2 2 2 5 1 2 2 2 2
138 1 1 1 3 4 5 1 1 2 2 1 5 3 2 2 2 2 5 1 2 2 2 2
6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
57 5 4 1 1 4 4 1 1 1 1 1 4 2 3 2 1 1 5 1 3 3 3 2
64 2 4 2 1 3 4 2 2 2 2 4 2 2 3 3 2 4 4 2 4 4 4 2 76 3 5 1 2 3 1 3 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3 4 1 4 3 2 3
78 3 1 1 2 4 4 1 1 2 1 2 2 1 4 2 2 1 5 1 1 2 4 2
82 3 3 2 2 3 4 1 1 2 2 2 3 2 3 3 3 3 5 2 3 3 3 3 13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
15 3 4 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2 1 2 2 5 1 5 4 3 3
18 4 5 1 1 3 4 1 3 2 1 3 5 1 5 3 3 3 5 1 5 5 2 2
31 1 1 1 1 1 1 3 2 3 2 3 3 1 3 3 2 1 5 1 3 3 2 2
55 3 5 3 1 2 2 1 2 2 1 2 4 3 2 2 2 2 5 1 4 3 2 2
ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 340
94 2 5 1 2 2 4 2 2 3 3 2 5 3 4 3 3 2 5 4 2 3 2 1
105 2 5 1 1 4 3 2 1 1 1 1 5 3 2 2 2 1 5 1 4 3 2 1
106 2 5 1 1 4 3 2 1 1 1 1 5 3 2 2 2 1 5 1 4 3 2 1
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
21 1 3 3 1 2 3 1 3 3 3 2 2 1 4 2 2 1 5 1 1 3 1 1
27 3 2 1 2 2 4 2 3 2 3 2 2 1 3 2 3 3 4 3 5 4 3 4
30 2 3 2 2 2 5 1 2 2 1 1 1 3 1 2 1 1 5 2 4 2 2 2
34 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
35 1 5 1 2 3 3 2 3 2 2 2 4 4 2 3 3 3 5 2 4 4 3 4
49 2 4 1 1 4 5 2 1 1 2 2 3 2 2 2 2 2 5 1 3 4 2 3
51 4 3 2 4 2 5 1 3 3 3 3 3 1 3 4 4 4 5 2 5 5 4 4
53 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 58 2 3 1 2 2 4 1 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 5 1 3 2 2 1
68 2 3 1 2 1 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 1 2 4 1 3 2 2 2
69 4 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 4 3 4 3 3 3
74 3 3 2 1 1 1 4 2 2 2 2 5 2 3 3 3 3 4 2 4 3 3 2
84 3 4 1 2 4 3 1 3 1 1 2 4 1 2 1 ? 2 5 2 2 4 2 3
87 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
88 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
107 3 3 1 2 3 4 1 1 1 1 2 5 3 1 2 2 2 5 2 2 2 2 2
111 2 1 2 2 3 2 2 2 1 1 1 3 2 1 1 2 2 4 1 1 2 3 2 113 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
119 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4 3 5 1 1 2 4 1 3 2 1 2 4 3 3 2 3 1 5 1 4 3 3 2
5 2 4 2 1 3 3 2 2 2 2 2 4 1 3 3 2 2 4 2 3 3 2 3
7 3 3 2 2 3 1 1 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 5 1 2 2 2 2
11 2 3 1 2 2 4 4 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 5 1 4 3 3 1
23 4 3 2 2 5 5 1 1 2 2 3 3 2 2 3 1 1 5 1 5 4 4 3 32 2 1 1 1 3 4 1 1 1 1 2 5 4 2 1 1 3 5 1 2 3 2 2
40 3 4 1 1 4 4 2 2 1 2 2 3 2 2 3 3 3 5 2 3 3 2 2
41 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
50 1 1 2 1 2 5 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 5 1 1 2 1 2
54 2 4 1 2 4 5 1 2 2 2 2 4 2 3 2 1 1 4 4 3 2 2 2
56 3 5 2 1 5 4 3 3 3 3 3 2 1 3 1 1 1 4 2 3 3 3 1 60 2 3 1 2 5 5 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 5 1 5 3 3 4
66 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2 3 5 2 3 3 3 1
67 1 5 1 1 4 2 2 2 1 1 1 5 3 2 1 1 1 5 1 2 1 1 1 70 4 5 1 3 5 2 4 3 3 2 1 3 1 4 4 4 4 5 1 3 3 1 2
71 3 3 2 2 4 4 1 2 2 3 3 2 1 3 2 3 1 5 5 4 3 3 3
72 2 4 2 2 3 3 2 2 2 2 2 4 3 2 2 3 2 5 1 3 2 2 2
73 2 4 2 2 2 4 2 2 2 2 3 4 2 3 2 3 3 5 1 2 3 3 3
75 2 4 2 2 3 5 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 4 4 2 3 4 3 3
80 1 4 1 2 2 3 1 1 1 2 2 4 2 1 1 1 2 4 4 2 2 2 1 81 1 5 2 2 2 3 1 1 2 2 2 4 2 2 2 2 2 5 2 3 3 3 3
83 3 4 1 2 4 2 2 1 2 2 2 4 1 2 2 3 3 5 2 5 3 2 2
86 3 4 1 3 4 2 1 2 1 2 2 4 2 2 2 2 2 4 1 3 3 2 2
ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 341
89 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
90 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
117 2 3 3 2 4 2 2 2 2 2 2 4 2 3 2 2 4 5 1 4 4 3 3
9 3 4 1 2 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 5 1 5 5 5 3 20 3 3 3 3 4 4 2 2 3 2 2 4 3 3 2 3 3 5 1 4 3 3 3
22 2 2 1 1 4 4 1 1 2 2 2 4 2 2 2 2 1 5 1 3 2 2 2
24 3 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 5 1 2 2 2 1 5 1 2 2 2 2
25 4 4 1 2 4 5 2 2 1 2 2 4 2 2 1 3 2 5 1 5 2 2 2
39 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
47 4 3 2 1 4 5 2 2 2 2 2 4 1 3 3 3 3 5 1 4 4 4 2
48 2 4 1 1 2 1 1 2 3 3 2 4 1 2 1 2 3 5 1 5 4 4 1
114 3 2 3 3 3 4 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 4 2 4 4 3 3
116 3 1 1 2 4 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 4 1 5 2 3 3 137 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
14 3 2 1 3 4 3 2 2 2 2 2 4 2 2 2 1 2 5 1 3 2 3 2
44 2 4 1 2 3 3 1 2 1 2 2 3 1 2 2 2 1 5 4 4 1 1 1
46 2 5 3 2 4 1 4 3 4 1 3 2 1 2 2 3 3 5 1 3 3 2 1
61 2 4 1 3 3 4 2 2 2 2 1 3 1 4 3 4 2 5 1 5 4 3 3
77 2 2 2 2 3 4 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 3 4 5 4 4 3 3
92 2 4 2 2 4 5 3 2 2 3 2 4 2 2 2 2 2 5 1 3 4 4 3
100 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
102 3 2 1 1 3 2 3 2 1 1 1 5 1 1 2 2 2 5 2 3 3 2 3 10 2 4 1 2 4 2 2 2 2 2 2 4 2 3 2 3 2 5 1 4 2 2 2
28 3 3 2 2 3 4 2 3 2 2 2 4 2 3 2 3 3 4 2 4 3 3 2
33 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
38 4 4 1 1 4 5 1 1 1 1 1 3 3 3 2 2 1 5 1 5 4 4 3
45 2 4 1 2 4 3 2 2 1 3 2 3 2 2 1 2 2 5 1 2 2 2 2
63 2 3 2 2 4 4 4 3 2 3 3 2 3 3 2 3 4 4 4 3 3 3 3
85 1 4 1 1 5 4 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 4 2 4 2 2 2
103 3 3 1 1 1 2 1 1 1 1 2 5 2 2 2 2 1 5 1 2 3 2 2
104 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 108 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
109 1 4 1 2 5 4 1 1 1 1 1 4 4 1 2 3 1 4 1 3 3 3 2
110 3 4 1 2 4 4 1 2 1 3 2 3 3 2 2 1 2 5 1 3 2 3 2
124 3 4 2 3 5 2 3 1 1 1 1 5 1 2 1 1 2 5 1 3 2 3 1
125 3 4 2 3 5 2 3 1 1 1 1 5 2 1 1 1 2 5 1 3 2 3 1
126 3 4 2 3 4 2 3 1 1 1 1 5 2 1 1 1 2 5 1 3 2 3 1 128 1 4 2 3 5 2 3 1 1 1 1 5 2 1 1 1 2 5 1 3 2 3 1
12 4 2 1 3 3 4 3 2 2 2 3 3 2 2 1 1 1 5 1 3 2 3 2
17 3 2 3 2 3 2 1 2 1 3 2 3 3 3 3 3 3 5 2 5 4 4 3 36 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
97 3 4 1 2 2 3 1 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 5 2 3 3 3 2
99 4 4 3 4 4 4 2 4 3 3 3 2 2 3 4 3 3 4 2 4 3 4 3
101 5 1 1 3 4 3 3 4 3 2 3 2 1 3 3 2 3 5 1 3 2 3 2
133 2 2 1 3 3 4 1 1 1 2 2 4 3 4 2 2 3 5 1 2 2 2 2
134 4 1 2 4 2 4 1 2 2 1 2 4 3 2 2 2 3 5 1 5 5 3 4 135 3 2 2 3 3 1 1 2 3 1 1 4 3 2 1 1 2 5 1 5 4 4 4
136 3 2 1 1 4 2 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 5 1 1 2 3 2 S 319 402 197 250 398 406 243 244 233 238 252 431 265 290 262 267 267 565 209 400 346 324 274
ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 342
P 2.28 2.87 1.41 1.79 2.84 2.90 1.74 1.74 1.66 1.70 1.80 3.08 1.89 2.07 1.87 1.92 1.91 4.04 1.49 2.86 2.47 2.31 1.96
Matriz de Datos de los Cuestionarios Aplicados
Tecnología Capital
Cto. P42 p43 p44 p45 p46 p47 p48 p49 p50 p51 p52 P53 p54 p55 p56 p57 p58 p59 p60 p61 p62 p63 p64
8 3 4 4 4 3 3 3 2 3 3 3 4 2 4 2 3 3 2 2 2 2 3 2 19 4 3 4 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3 1 2 3 3 4 2
42 4 4 3 2 2 3 2 1 2 2 4 5 4 4 4 5 4 4 2 1 2 3 1
43 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 5 5 2 4 3 4 2 2 1 3 4 3
52 3 5 1 1 2 3 2 2 1 1 3 1 4 2 2 3 2 1 3 2 3 2 2
79 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 5 3 3 2 4 4 3 2 1 3 3 2
96 3 2 2 3 2 2 2 2 1 3 2 3 2 3 3 3 4 2 3 2 3 3 3 98 3 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2 3 5 2 4 4 4 3 2 3 3 2 2
112 3 4 3 2 3 2 3 3 1 2 2 4 4 3 3 4 5 1 2 2 3 2 2
139 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
140 2 1 1 1 2 3 2 5 3 3 3 3 3 4 3 4 4 5 1 2 1 1 2
26 4 3 3 4 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 4 3 3 2 2 3 3 3
59 1 2 1 1 2 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 1 1 2 2 2
91 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
95 2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 4 3 3 3 4 3 2 2 3 2 2 2
115 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 118 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
120 1 2 2 3 2 3 3 1 2 3 2 3 4 1 3 4 5 3 2 2 2 2 2
121 3 3 3 1 2 1 2 1 2 3 1 2 4 3 2 4 3 1 2 1 3 2 2
122 2 2 1 1 2 3 2 2 2 2 2 3 3 5 4 5 5 3 2 2 2 2 2
123 3 4 2 2 2 1 2 1 2 2 2 4 4 2 3 4 4 1 2 1 2 2 2
127 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 4 4 3 2 1 2 2 2
129 2 2 1 1 1 3 3 1 3 3 3 3 2 4 3 4 4 3 1 1 2 3 2
130 4 3 2 3 2 2 3 1 1 1 1 4 4 4 1 4 4 2 1 1 3 3 2
131 3 3 2 3 3 2 3 3 1 2 3 3 5 3 5 1 3 2 2 1 5 3 2 132 3 3 1 1 3 2 3 2 2 3 1 3 3 3 2 5 1 2 2 2 3 1 1
29 4 4 3 4 3 1 3 2 2 2 2 5 5 4 3 4 4 1 2 1 2 3 3
37 5 3 3 2 2 2 3 2 1 1 1 3 4 4 2 2 2 1 2 2 2 2 2
62 3 3 1 1 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 4 3 1 1 1 1 1 1
65 4 3 3 3 2 1 2 1 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2
93 3 2 2 1 3 2 2 1 2 3 3 2 2 3 2 4 5 3 2 2 4 3 2
138 2 4 2 4 3 2 3 2 1 1 1 3 5 2 3 4 3 1 1 1 2 2 1
6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
57 4 2 2 1 3 2 3 1 2 2 3 2 5 5 1 4 4 2 2 2 2 2 2 64 4 2 4 4 4 2 3 3 3 1 1 3 4 4 4 3 4 4 3 2 4 3 2
76 4 3 1 2 2 3 2 2 1 1 1 3 4 5 3 5 5 3 2 2 3 3 2
78 2 2 2 1 2 1 3 2 3 2 5 2 3 3 2 3 2 2 2 2 3 2 2
82 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 4 4 3 3 2 2 2 3 2
13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
15 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 2 3 2 2 4 4 3 2 1 3 3 3
18 1 3 3 2 2 1 3 2 3 3 3 2 3 4 2 5 4 1 2 2 2 4 1
ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 343
31 2 3 2 2 3 3 4 2 2 1 3 2 4 3 3 4 3 2 2 2 3 3 2
55 3 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3 4 3 2 5 5 4 2 2 2 3 2
94 3 5 2 1 2 3 2 1 4 4 4 3 4 4 3 2 4 3 2 1 2 2 2
105 3 3 1 1 1 3 1 1 3 3 4 3 3 3 2 5 5 4 1 3 2 2 1 106 3 3 1 1 1 3 1 1 3 3 4 3 3 3 2 5 5 4 1 3 2 2 1
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
21 2 3 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 4 3 3 1 3 2 2 2 2 3 3
27 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 2 3 2 1 2 1 2 3 2
30 2 3 3 2 4 2 3 2 2 3 2 3 4 4 4 3 2 3 2 2 2 3 2
34 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
35 3 2 1 1 2 2 2 2 2 2 4 4 1 3 3 2 3 2 2 2 2 3 2
49 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 4 2 2 3 2 4 2 3 1 2 3 2 51 4 3 3 3 2 1 2 2 1 1 1 5 3 2 2 3 3 2 3 2 3 4 3
53 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
58 3 3 2 1 2 1 2 1 2 1 1 3 5 1 2 2 2 2 2 2 1 2 3
68 3 3 3 2 3 2 3 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 2 2 1 2 2 1
69 4 4 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 5 4 5 4 4 2 2 4 3 3 2
74 3 3 3 2 3 1 3 2 1 1 1 4 3 3 3 2 3 1 2 3 3 3 2
84 4 3 2 3 2 2 2 1 2 2 3 4 5 5 1 5 4 3 2 2 1 2 2
87 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
88 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 107 4 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 4 3 4 4 4 2 3 1 2 2
111 3 2 3 3 2 1 3 1 1 1 1 3 3 1 2 2 1 1 2 2 2 2 2
113 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
119 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4 4 3 2 2 3 3 2 3 4 3 2 3 3 4 5 5 5 3 2 3 3 2 2
5 3 3 3 1 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 4 5 2 2 1 2 3 3
7 3 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 11 5 2 2 1 2 3 2 1 1 3 3 3 5 1 3 5 4 1 2 1 5 3 2
23 4 4 1 2 2 3 3 1 1 3 3 5 5 2 1 5 5 3 2 1 3 1 2
32 4 2 2 1 2 2 2 3 2 3 2 2 2 5 3 2 4 3 1 2 2 2 1
40 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 5 2 2 3 4 3 3 3 3 3 2
41 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
50 3 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 4 2 3 2 2 1 2 2 2 1 1 1 54 3 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 1 2 2 2 2
56 2 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 3 4 3 5 5 3 3 2 2 3 2 1
60 5 2 5 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 1 4 4 3 4 2 3 3 3 66 2 3 3 2 3 1 3 1 3 3 3 3 4 2 5 4 4 2 2 2 4 3 3
67 5 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 3 4 4 1 1 1 1 1 2
70 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 4 3 5 1 5 4 4 3 5 1 3 3 2
71 3 2 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3
72 4 4 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 4 4 2 3 2 2 3
73 4 3 3 4 3 2 3 2 3 3 4 3 4 3 2 3 4 2 3 2 3 3 2 75 4 4 2 3 3 2 3 2 2 1 3 3 3 3 4 3 4 3 2 2 3 4 3
80 2 2 1 1 2 1 2 1 1 2 2 3 3 4 2 2 5 3 1 3 2 2 2
81 3 3 3 2 2 3 3 1 2 2 2 3 3 3 3 5 5 3 2 3 3 3 2
ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 344
83 4 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 4 4 3 4 4 3 2 2 2 2 2
86 2 1 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 5 4 3 4 4 3 2 3 3 2 2
89 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
90 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 117 4 4 2 3 3 4 3 2 4 4 4 2 3 3 2 5 4 4 2 2 2 2 1
9 5 3 4 3 3 3 3 3 1 2 1 4 3 3 3 4 4 4 2 2 3 3 3
20 5 3 3 4 3 2 3 1 3 3 4 3 4 3 4 4 3 2 2 1 2 3 2
22 3 3 2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 2 2 2 2 2
24 2 3 2 2 2 1 3 3 2 1 1 4 3 1 2 1 1 4 2 2 2 3 4
25 3 5 2 2 3 2 3 3 1 3 2 1 5 2 2 4 3 2 3 1 2 2 2
39 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
47 4 3 4 4 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 2 4 1 3 2 1
48 5 1 4 4 3 3 2 1 3 3 3 1 3 3 4 4 3 2 2 2 2 1 1 114 4 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 1 1 2 2 3 2 2 3 3 3
116 3 5 3 4 3 1 3 2 3 4 2 2 4 2 3 4 3 2 2 2 4 3 2
137 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
14 3 3 3 3 3 1 3 3 2 3 2 2 4 3 4 3 2 2 2 2 2 2 2
44 2 1 2 2 2 1 2 1 1 1 1 3 3 3 3 4 4 1 1 2 3 3 1
46 5 5 1 1 1 3 2 2 1 3 3 4 2 4 1 4 4 3 1 1 5 1 2
61 5 4 3 2 3 4 2 2 2 3 4 3 2 4 3 3 3 2 2 3 3 2 2
77 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2
92 4 2 3 3 2 2 3 2 2 3 2 4 3 4 4 2 4 3 2 3 2 2 4 100 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
102 5 3 2 2 2 3 2 1 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 3 2 3 3 2
10 4 2 3 2 2 3 2 3 3 3 3 2 5 3 5 4 4 3 2 3 2 2 2
28 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 3 3 3 4 2 2 2 2 2 3
33 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
38 4 3 4 3 2 3 3 1 3 3 3 4 3 3 1 5 4 4 2 2 2 1 2
45 4 2 3 3 2 2 3 1 1 1 1 4 4 1 1 5 3 3 2 3 2 2 1
63 3 3 3 4 3 2 3 3 2 4 3 1 3 1 2 4 4 1 2 2 3 4 2
85 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 4 3 2 4 4 4 4 2 1 2 3 1 103 5 2 1 1 1 5 2 2 3 4 3 2 4 5 5 5 5 3 3 4 2 2 2
104 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
108 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
109 3 3 3 2 2 1 3 1 1 1 1 3 1 2 2 3 3 1 2 1 2 3 2
110 3 4 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 5 3 3 4 3 2 2 2 3 3 2
124 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 3 3 4 2 2 1 3 3 1 125 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 3 3 4 2 2 1 3 3 1
126 2 2 3 1 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 3 3 4 2 2 1 3 3 1
128 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 3 3 4 2 2 1 3 3 1 12 4 3 2 2 2 3 2 1 1 1 1 4 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2
17 3 3 3 4 3 2 3 1 2 2 2 4 2 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2
36 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
97 4 4 2 2 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 3 2
99 5 4 3 4 2 2 3 2 2 2 2 3 4 3 4 2 4 1 3 2 3 3 2
101 4 5 2 4 3 1 3 3 1 1 1 5 5 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 133 2 4 2 2 2 2 2 1 2 2 1 5 1 3 2 5 5 5 1 1 1 2 2
134 5 5 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 5 5 4 2 2 2 3 4 3 3 2
135 5 4 3 3 1 2 3 3 2 2 1 5 3 4 3 2 2 2 2 3 4 2 2
ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 345
136 3 1 2 2 3 1 3 1 1 3 3 3 4 2 3 4 4 1 1 1 1 1 2 S 396 351 297 286 299 288 316 248 269 299 302 375 416 364 348 426 423 303 259 243 311 307 253 P 2.83 2.51 2.12 2.04 2.14 2.06 2.26 1.77 1.92 2.14 2.16 2.68 2.97 2.60 2.49 3.04 3.02 2.16 1.85 1.74 2.22 2.19 1.81
Matriz de Datos de los Cuestionarios Aplicados
Capacidad de Distribución Redes de Distribución
Cto. p65 p66 p67 p68 p69 p70 p71 p72 p73 p74 p75 p76 p77 p78 p79 p80 p81 p82 p83 p84 p85 p86 p87
8 4 1 1 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3
19 2 4 3 3 2 2 5 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 4 2 2 2 42 5 3 3 3 2 2 4 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 4 5 3 2 4
43 3 2 3 2 3 3 3 1 2 3 4 2 3 2 2 2 3 4 4 3 3 3 3
52 1 1 2 5 2 2 3 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 4 3 4 3 1 3 79 2 2 2 2 2 2 4 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 3 3 4 3 2 2
96 4 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3
98 2 1 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 3 4 4 2 4 2
112 2 1 3 2 2 3 4 1 2 1 1 2 2 3 3 3 3 1 4 4 1 2 2
139 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
140 3 3 2 2 2 2 4 4 2 1 3 3 3 1 2 2 2 4 4 4 2 1 2 26 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 3 2 3 3 3 4 2 2 2
59 2 2 2 2 1 1 5 3 1 1 3 2 3 2 1 2 2 3 4 5 2 1 1
91 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 95 2 2 2 2 2 2 4 2 2 1 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2
115 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
118 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
120 3 2 2 2 2 2 4 3 2 2 3 2 2 1 2 2 2 3 4 4 3 4 2
121 1 1 2 3 3 2 5 4 2 3 2 2 3 2 3 2 3 4 4 4 2 1 1
122 2 2 3 4 2 2 3 2 2 1 3 2 3 1 2 2 2 3 5 5 3 2 2 123 4 1 2 3 2 2 4 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 4 4 3 3 3
127 2 1 3 2 2 2 4 3 2 2 2 2 3 2 2 3 3 3 4 4 2 1 2
129 2 2 2 2 2 2 4 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 4 2 3 3 130 2 3 2 2 2 2 4 1 2 2 2 2 3 1 2 1 2 2 3 3 2 2 2
131 2 1 3 4 2 2 4 3 2 2 3 2 4 2 3 3 3 3 3 4 2 1 1
132 2 2 3 1 2 2 5 2 2 1 2 2 2 2 3 3 2 3 4 4 2 2 2
29 4 4 3 3 4 3 3 1 2 1 3 4 2 2 3 3 4 4 3 4 3 1 4
37 1 2 2 3 3 3 4 2 2 1 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 1 2
62 1 1 2 3 3 2 3 3 2 1 2 1 3 2 2 2 2 2 3 3 2 1 2 65 4 4 4 3 3 3 2 1 3 3 4 4 2 2 3 3 3 3 2 4 1 3 4
93 2 3 3 3 2 2 5 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 4 4 1 1 4
138 4 3 3 3 3 3 2 1 1 1 3 1 2 1 3 3 2 2 2 4 2 1 5 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
57 2 1 3 2 2 2 4 1 1 1 3 2 3 2 2 2 3 2 4 4 4 1 3
64 3 4 4 4 3 3 5 3 3 5 2 3 3 3 4 2 4 2 5 4 4 2 2
76 2 1 2 4 2 1 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 5 5 2 3 2
78 4 1 2 3 2 2 2 1 2 1 2 5 1 1 1 2 4 3 2 3 2 2 2
82 2 2 2 3 2 2 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 4 2 2 3 13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 346
15 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 2 3
18 1 1 1 2 1 1 5 4 1 4 1 1 3 1 2 2 3 2 3 5 2 1 5
31 1 1 3 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
55 3 2 3 3 2 2 4 2 2 1 3 3 3 2 2 2 3 3 4 5 3 2 2 94 1 1 2 3 1 1 5 3 1 1 4 1 4 1 1 1 2 3 5 5 4 1 2
105 2 1 1 1 2 2 5 4 1 1 3 2 3 1 2 2 1 3 1 1 1 1 1
106 2 1 1 1 2 2 5 4 1 1 3 2 3 1 2 2 1 3 5 5 3 5 1
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
21 2 1 2 2 2 1 3 1 2 1 3 2 1 2 2 2 2 4 3 1 1 1 2
27 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 4 2 3 1 1 2
30 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 4 3 3 1 1 1
34 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 35 3 2 2 3 2 1 4 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 4 3 3 2 3 3
49 3 1 2 3 2 2 4 3 2 1 2 2 3 2 2 2 2 3 4 1 3 1 1
51 3 3 3 4 3 3 3 1 2 2 4 4 1 4 4 4 4 3 2 2 4 1 5
53 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
58 3 1 2 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 4 4 3 2 3 3
68 3 1 3 3 3 1 1 1 2 2 1 3 2 2 3 3 3 2 3 1 1 2 2
69 2 2 2 3 3 2 4 3 2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 4 4 3 2 2
74 2 3 3 2 2 2 1 2 1 2 3 2 2 1 1 1 1 4 3 2 3 2 2
84 3 3 2 2 2 2 4 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 3 4 2 4 3 87 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
88 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
107 2 2 2 2 2 2 4 3 2 2 2 2 4 2 2 3 3 4 4 4 2 3 4
111 3 1 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1
113 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
119 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4 1 2 3 2 2 2 5 4 2 2 2 1 5 1 1 1 1 3 5 5 2 2 4 5 2 2 3 2 3 2 4 3 1 1 2 2 3 3 3 2 1 3 4 3 2 2 1
7 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 3 4 3 3 3
11 2 2 2 2 2 2 4 3 2 1 2 2 3 2 2 2 2 4 4 2 2 1 1
23 3 2 3 4 3 3 5 2 1 1 3 3 3 1 3 3 3 4 1 5 3 3 3
32 1 1 2 2 1 2 5 4 1 2 3 1 3 1 1 2 2 3 4 3 3 1 3
40 1 2 3 3 2 2 4 1 2 1 2 1 3 2 3 2 2 3 4 2 1 3 3 41 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
50 2 1 1 1 1 2 3 1 1 1 2 2 1 2 3 2 2 3 2 2 2 1 1
54 2 2 3 2 2 2 5 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 4 3 2 2 2 56 3 1 3 3 2 2 3 2 2 2 3 2 3 1 2 2 2 4 4 5 3 3 3
60 3 4 3 4 3 2 4 3 3 1 1 3 3 3 3 2 3 4 4 4 1 1 5
66 2 3 3 3 3 2 4 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 4 4 4 3 4 2
67 2 1 1 1 1 1 5 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 5 4 1 1 1
70 2 2 3 3 2 2 5 4 3 3 3 5 2 2 3 3 3 5 4 4 4 2 1
71 2 3 2 1 3 2 5 3 3 2 2 1 2 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 72 2 2 3 2 2 2 4 4 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 4 3 3 2 3
73 2 3 3 4 3 2 4 4 2 2 2 2 4 3 3 2 3 3 4 4 2 1 2
75 2 1 3 3 3 3 3 3 2 4 2 1 3 3 2 3 3 1 4 4 2 2 3
ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 347
80 2 2 3 2 2 2 4 2 1 1 1 2 3 1 2 2 2 5 4 2 1 4 2
81 3 1 3 3 3 2 3 3 2 1 3 2 3 2 2 2 3 3 4 5 3 2 2
83 2 2 2 3 2 2 4 4 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 4 4 2 2 3
86 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 3 2 4 2 2 2 2 4 4 4 3 3 3 89 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
90 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
117 1 3 3 3 2 2 4 4 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 4 3 2 2
9 4 3 3 3 4 3 3 2 2 1 2 2 1 2 3 2 4 3 3 4 2 1 3
20 4 2 3 4 3 3 2 2 2 2 3 2 4 2 3 2 3 4 2 4 3 2 3
22 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 4 4 2 4 2
24 4 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 4 1 2 3 3 3 4 2 1 1 2 3
25 1 2 3 4 3 2 3 2 2 3 2 2 3 2 3 3 4 3 2 5 2 1 4
39 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 47 2 1 3 4 2 2 4 2 3 1 1 3 2 2 3 2 3 3 3 4 2 1 3
48 1 1 2 3 1 2 5 3 2 1 2 2 1 3 3 3 3 1 3 4 1 2 3
114 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 2 3 2 3
116 2 3 3 4 2 2 3 2 2 3 3 2 2 1 1 3 3 2 2 4 3 1 1
137 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
14 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 4 3 2 2 2 2 2
44 1 1 2 3 2 2 5 2 2 2 2 2 1 2 1 1 2 4 5 4 1 1 2
46 4 3 3 3 2 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1
61 3 3 2 4 4 3 4 2 2 1 3 3 2 2 4 3 3 4 2 2 3 3 4 77 2 2 3 3 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 1 2
92 3 2 2 3 2 2 4 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 4 4 2 2 2 2
100 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
102 2 3 2 3 2 2 4 3 2 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 4 3 3 3
10 3 2 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 2 2 2 4 3 4 3 3 3
28 3 2 3 2 3 2 4 2 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 2 3
33 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
38 2 1 2 2 2 2 4 3 2 1 2 2 4 2 2 2 2 4 4 4 2 2 3
45 4 2 3 2 4 2 4 1 2 3 1 2 2 2 1 2 2 4 4 5 2 4 1 63 2 2 3 3 2 2 4 4 2 2 3 1 3 2 2 2 3 4 4 4 4 1 3
85 4 2 2 3 2 2 4 1 2 1 2 4 2 2 2 2 2 4 4 4 2 2 4
103 2 2 2 2 2 2 4 4 2 1 2 2 4 2 2 2 2 4 4 4 2 3 2
104 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
108 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
109 3 1 2 3 1 1 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 4 3 3 2 4 2 110 3 2 3 3 2 2 4 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 4 4 2 1 2
124 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 2 2 3 2 2 2 3 3 4 4 3 4 2
125 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 2 2 3 2 2 2 3 3 4 4 3 4 2 126 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 2 2 3 2 2 2 3 3 4 4 3 2 1
128 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 2 2 3 2 2 2 3 3 4 4 3 4 2
12 2 2 3 3 2 2 2 3 2 3 1 3 1 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2
17 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 2 3 3 1 2 2 2 2 3
36 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
97 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 99 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2
101 3 4 3 5 4 3 3 2 2 2 3 3 1 2 3 3 3 3 3 1 1 2 3
133 1 1 2 2 2 2 4 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 4 4 1 2 1 5
ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 348
134 3 1 3 4 3 3 2 2 3 1 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 1 1 4
135 3 1 3 3 3 3 3 2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3
136 2 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 4 4 1 4 1 S 300 258 312 337 291 268 437 305 254 243 287 277 316 248 284 279 318 376 405 417 281 265 307 P 2.14 1.84 2.23 2.41 2.08 1.91 3.12 2.18 1.81 1.74 2.05 1.98 2.26 1.77 2.03 1.99 2.27 2.69 2.89 2.98 2.01 1.89 2.19
Matriz de Datos de los Cuestionarios
Aplicados
Factores Externos Productividad
Cto p88 p89 p90 p91 p92 p93 p94
8 2 1 4 1 3 2 2
19 2 4 4 3 3 2 2
42 2 3 5 4 2 1 2
43 2 4 3 1 3 2 2 52 4 3 5 1 3 2 2
79 2 1 1 1 2 2 2
96 2 1 3 4 3 2 2 98 3 4 4 2 3 2 2
112 1 2 3 2 2 2 2
139 1 1 1 1 1 1 1
140 1 3 4 4 5 1 2
26 2 2 3 3 3 2 2
59 1 3 3 3 4 2 2 91 1 1 1 1 1 1 1
95 2 3 3 2 3 2 2
115 1 1 1 1 1 1 1 118 1 1 1 1 1 1 1
120 2 4 4 3 4 2 2
121 1 5 4 4 4 2 2
122 3 3 5 3 5 1 2
123 2 3 4 2 4 2 2
127 1 2 2 2 3 2 2 129 2 2 4 3 4 2 2
130 2 4 5 4 3 2 1
131 1 3 3 2 4 2 3 132 2 3 4 2 2 2 2
29 1 2 1 1 3 3 2
37 1 3 2 3 3 2 2
62 1 3 2 2 4 2 2
65 1 2 3 2 3 2 2
93 2 5 5 3 4 2 3 138 1 1 5 1 5 2 3
6 1 1 1 1 1 1 1
57 2 5 5 1 2 3 2 64 2 4 4 2 3 3 3
76 2 3 3 1 3 2 2
ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 349
78 2 3 5 3 1 4 1
82 3 4 4 3 2 2 2
13 1 1 1 1 1 1 1
15 2 1 3 1 3 2 2 18 1 2 5 4 2 2 2
31 1 1 1 1 1 1 1
55 1 4 3 5 4 2 2
94 2 5 4 4 4 1 2
105 1 1 1 1 1 1 1
106 3 4 4 3 3 1 2
3 1 1 1 1 1 1 1
16 1 1 1 1 1 1 1
21 1 3 3 2 2 2 2 27 1 1 1 1 3 2 3
30 1 1 3 2 2 2 2
34 1 1 1 1 1 1 1
35 2 4 4 2 3 2 2
49 1 5 4 2 2 2 3
51 2 5 4 3 2 3 3
53 1 1 1 1 1 1 1
58 1 2 4 3 3 2 2
68 1 1 1 1 3 2 2 69 2 3 3 3 3 3 3
74 2 5 4 1 2 2 2
84 2 3 3 2 3 2 3
87 1 1 1 1 1 1 1
88 1 1 1 1 1 1 1
107 3 4 5 2 3 1 2
111 1 1 2 1 1 2 1
113 1 1 1 1 1 1 2
119 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 1 1 1 1
4 2 1 2 2 4 2 3
5 3 4 3 3 4 2 2
7 2 2 2 2 2 2 2
11 1 2 4 3 3 2 2 23 2 3 3 4 4 2 2
32 1 5 3 3 4 1 1
40 3 3 1 2 3 2 2 41 1 1 1 1 1 1 1
50 1 4 2 2 2 1 2
54 2 4 3 1 3 3 2
56 2 4 4 2 3 2 2
60 2 4 4 1 1 2 5
66 2 4 3 3 3 2 2 67 3 5 4 4 5 1 1
70 1 1 1 2 3 2 3
71 1 3 3 1 3 2 3
ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 350
72 2 4 3 2 3 2 2
73 1 4 4 2 3 2 3
75 3 5 3 3 4 2 3
80 3 3 4 3 4 2 1 81 2 4 3 2 3 2 2
83 2 4 4 2 4 2 2
86 3 4 3 3 4 2 2
89 1 1 1 1 1 1 1
90 1 1 1 1 1 1 1
117 2 3 4 3 3 2 2
9 3 4 5 4 2 2 3
20 2 2 3 2 3 2 2
22 3 4 4 3 4 2 2 24 1 3 3 1 1 2 2
25 1 1 3 1 3 2 2
39 1 1 1 1 1 1 1
47 2 4 4 2 3 2 3
48 4 2 3 1 4 1 1
114 2 4 3 2 3 3 3
116 2 2 2 3 3 3 3
137 1 1 1 1 1 1 1
14 2 2 3 2 3 2 3 44 2 1 5 5 3 1 1
46 2 1 4 1 1 1 2
61 2 1 3 3 3 2 2
77 1 2 2 2 2 3 3
92 3 3 4 2 2 2 2
100 1 1 1 1 1 1 1
102 3 3 3 2 3 2 2
10 3 4 4 3 4 2 2
28 2 4 3 3 4 2 2 33 1 1 1 1 1 1 1
38 2 2 4 2 4 2 2
45 3 5 4 2 5 1 2
63 2 3 3 1 2 2 1
85 1 2 4 4 4 1 2
103 3 3 4 4 4 2 2 104 1 1 1 1 1 1 1
108 1 1 1 1 1 1 1
109 3 2 4 3 3 2 2 110 2 1 3 2 2 2 2
124 3 4 4 2 3 2 1
125 3 4 4 2 3 2 1
126 3 3 4 2 3 2 1
128 3 4 4 2 3 2 1
12 1 3 2 1 1 2 2 17 3 3 3 3 4 2 2
36 1 1 1 1 1 1 1
97 2 2 3 3 3 3 2
ANEXO III: MATRIZ DE DATOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 351
99 2 3 3 2 2 2 3
101 2 3 2 1 4 2 2
133 1 2 5 3 4 1 1
134 1 1 5 1 2 2 2 135 3 3 3 3 1 3 2
136 1 1 4 4 4 1 2 S 247 361 410 292 368 249 263 P 1.76 2.58 2.93 2.09 2.63 1.78 1.88
ANEXO IV: DATOS DE LAS VARIABLES POR ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 354
TABLA 1
Datos de las Variables por Zonas y Oficinas Divisionales de los Cuestionarios Aplicados
Cto Zona Eficiencia Administrativa
Organización Tecnología Capital Capacidad Redes de distribución
Factores Externos
Suma de Variables
Productividad
8 APATZINGÁN 66 35 36 45 27 26 18 253 4
19 APATZINGÁN 55 31 35 49 30 26 20 246 4
42 APATZINGÁN 62 39 32 50 34 29 22 268 3
43 APATZINGÁN 61 33 28 52 29 28 19 250 4
52 APATZINGÁN 59 33 23 36 22 26 20 219 4
79 APATZINGÁN 40 26 16 41 24 25 11 183 4
96 APATZINGÁN 67 36 24 44 30 27 18 246 4
98 APATZINGÁN 49 32 21 46 23 27 22 220 4
112 APATZINGÁN 46 28 26 46 22 26 14 208 4
139 APATZINGÁN 26 13 10 17 11 10 7 94 2
140 APATZINGÁN 46 26 17 49 28 27 20 213 3
26 COLIMA 58 38 34 49 29 28 17 253 4
59 COLIMA 39 22 15 42 23 26 16 183 4
91 COLIMA 24 13 10 17 11 10 7 92 2
ANEXO IV: DATOS DE LAS VARIABLES POR ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 355
95 COLIMA 42 27 23 45 24 27 18 206 4
115 COLIMA 24 13 10 17 11 10 7 92 2
118 COLIMA 24 13 10 17 11 10 7 92 2
120 COLIMA 52 21 21 44 27 25 23 213 4
121 COLIMA 54 30 28 38 28 29 20 227 4
122 COLIMA 41 24 21 48 26 28 23 211 3
123 COLIMA 58 27 25 40 27 27 21 225 4
127 COLIMA 45 23 23 43 25 28 13 200 4
129 COLIMA 40 24 18 45 25 25 21 198 4
130 COLIMA 42 25 25 40 24 21 22 199 3
131 COLIMA 40 31 28 47 28 29 15 218 5
132 COLIMA 46 25 18 39 24 27 17 196 4
29 LA PIEDAD 60 27 29 48 31 32 13 240 5
37 LA PIEDAD 45 25 30 36 26 25 15 202 4
62 LA PIEDAD 37 23 19 40 23 22 15 179 4
65 LA PIEDAD 53 35 27 43 34 27 18 237 4
93 LA PIEDAD 52 34 21 45 29 25 24 230 5
138 LA PIEDAD 46 29 25 36 27 22 19 204 5
6 LÁZARO CÁRDENAS 24 13 10 17 11 10 7 92 2
57 LÁZARO CÁRDENAS 43 24 25 44 22 28 19 205 5
ANEXO IV: DATOS DE LAS VARIABLES POR ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 356
64 LÁZARO CÁRDENAS 64 34 34 51 39 34 19 275 6
76 LÁZARO CÁRDENAS 67 34 27 47 24 28 17 244 4
78 LÁZARO CÁRDENAS 54 25 19 43 22 24 18 205 5
82 LÁZARO CÁRDENAS 59 32 25 43 26 25 21 231 4
13 MANZANILLO 24 13 10 17 11 10 7 92 2
15 MANZANILLO 48 22 35 45 31 27 15 223 4
18 MANZANILLO 64 36 26 46 22 24 20 238 4
31 MANZANILLO 47 32 25 45 16 10 7 182 2
55 MANZANILLO 52 29 27 50 27 30 21 236 4
94 MANZANILLO 56 41 24 47 23 27 22 240 3
105 MANZANILLO 41 27 22 46 23 17 7 183 2
106 MANZANILLO 41 27 22 46 23 27 23 209 3
3 MORELIA 24 13 10 17 11 10 7 92 2
16 MORELIA 24 13 10 17 11 10 7 92 2
21 MORELIA 37 30 16 36 20 20 14 173 4
27 MORELIA 67 33 30 38 22 25 10 225 5
30 MORELIA 54 23 26 46 27 25 11 212 4
34 MORELIA 24 13 10 17 11 10 7 92 2
35 MORELIA 50 37 26 41 25 24 21 224 4
49 MORELIA 53 27 27 43 25 24 16 215 5
ANEXO IV: DATOS DE LAS VARIABLES POR ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 357
51 MORELIA 75 39 34 42 31 32 22 275 6
53 MORELIA 24 13 10 17 11 10 7 92 2
58 MORELIA 48 30 20 34 25 27 19 203 4
68 MORELIA 47 30 25 26 21 23 11 183 4
69 MORELIA 46 34 32 55 27 28 18 240 6
74 MORELIA 54 37 27 40 23 20 18 219 4
84 MORELIA 55 26 27 46 27 26 20 227 5
87 MORELIA 24 13 10 17 11 10 7 92 2
88 MORELIA 24 13 10 17 11 10 7 92 2
107 MORELIA 44 28 24 48 25 30 24 223 3
111 MORELIA 42 23 22 30 20 12 9 158 3
113 MORELIA 24 13 10 17 11 10 7 92 3
119 MORELIA 24 13 10 17 11 10 7 92 2
1 OFICINAS DIVISION 24 13 10 17 11 10 7 92 2
2 OFICINAS DIVISION 24 13 10 17 11 10 7 92 2
4 OFICINAS DIVISION 52 31 29 54 27 25 17 235 5
5 OFICINAS DIVISION 41 31 27 46 25 26 20 216 4
7 OFICINAS DIVISION 45 30 22 38 24 25 16 200 4
11 OFICINAS DIVISI ON 60 29 26 45 24 25 15 224 4
23 OFICINAS DIVISION 60 27 32 46 30 29 22 246 4
ANEXO IV: DATOS DE LAS VARIABLES POR ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 358
32 OFICINAS DIVISION 42 28 22 41 24 23 20 200 2
40 OFICINAS DIVISION 53 32 27 50 23 23 18 226 4
41 OFICINAS DIVISION 24 13 10 17 11 10 7 92 2
50 OFICINAS DIVISION 41 22 16 29 16 21 13 158 3
54 OFICINAS DIVISION 51 30 24 45 27 26 17 220 5
56 OFICINAS DIVISION 46 30 24 49 26 28 21 224 4
60 OFICINAS DIVISION 78 46 36 48 31 30 18 287 7
66 OFICINAS DIVISION 62 35 24 51 29 29 21 251 4
67 OFICINAS DIVISION 65 26 16 28 17 19 23 194 2
70 OFICINAS DIVISION 71 39 24 54 32 35 11 266 5
71 OFICINAS DIVISION 57 33 29 41 28 25 16 229 5
72 OFICINAS DIVISION 63 32 26 48 27 27 19 242 4
73 OFICINAS DIVISION 65 34 30 49 31 30 17 256 5
75 OFICINAS DIVISION 78 37 31 48 29 26 23 272 5
80 OFICINAS DIVISION 38 26 16 40 22 24 23 189 3
81 OFICINAS DIVISION 43 29 28 48 27 29 18 222 4
83 OFICINAS DIVISION 47 31 28 49 27 26 21 229 4
86 OFICINAS DIVISION 51 27 22 52 26 29 23 230 4
89 OFICINAS DIVISION 24 13 10 17 11 10 7 92 2
90 OFICINAS DIVISION 24 13 10 17 11 10 7 92 2
ANEXO IV: DATOS DE LAS VARIABLES POR ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 359
117 OFICINAS DIVISION 50 33 34 49 28 27 19 240 4
9 PÁTZCUARO 63 34 39 48 30 26 22 262 5
20 PÁTZCUARO 55 35 33 47 30 29 17 246 4
22 PÁTZCUARO 49 27 24 39 24 26 24 213 4
24 PÁTZCUARO 36 25 20 39 30 24 14 188 4
25 PÁTZCUARO 52 29 28 41 27 29 14 220 4
39 PÁTZCUARO 24 13 10 17 11 10 7 92 2
47 PÁTZCUARO 59 33 34 48 25 27 19 245 5
48 PÁTZCUARO 41 30 34 40 23 24 19 211 2
114 PÁTZCUARO 67 36 32 42 32 29 19 257 6
116 PÁTZCUARO 63 35 32 47 29 23 14 243 6
137 PÁTZCUARO 24 13 10 17 11 10 7 92 2
14 URUAPAN 48 29 26 43 28 25 16 215 5
44 URUAPAN 43 28 17 37 24 23 19 191 2
46 URUAPAN 52 34 25 43 24 13 11 202 3
61 URUAPAN 64 32 36 45 31 28 19 255 4
77 URUAPAN 54 37 31 42 27 24 12 227 6
92 URUAPAN 66 32 30 49 28 28 18 251 4
100 URUAPAN 24 13 10 17 11 10 7 92 2
102 URUAPAN 56 28 28 47 29 28 20 236 4
ANEXO IV: DATOS DE LAS VARIABLES POR ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 360
10 ZAMORA 59 32 26 51 28 28 24 248 4
28 ZAMORA 58 34 31 42 28 27 21 241 4
33 ZAMORA 24 13 10 17 11 10 7 92 2
38 ZAMORA 50 25 35 46 23 28 19 226 4
45 ZAMORA 52 28 24 38 28 26 24 220 3
63 ZAMORA 54 40 30 44 29 29 15 241 3
85 ZAMORA 51 25 22 45 25 28 21 217 3
103 ZAMORA 43 26 24 56 25 28 23 225 4
104 ZAMORA 24 13 10 17 11 10 7 92 2
108 ZAMORA 24 13 10 17 11 10 7 92 2
109 ZAMORA 53 25 25 32 21 24 21 201 4
110 ZAMORA 52 28 26 47 27 26 13 219 4
124 ZAMORA 47 25 24 48 31 28 22 225 3
125 ZAMORA 48 25 24 48 31 28 22 226 3
126 ZAMORA 44 25 23 48 31 28 18 217 3
128 ZAMORA 45 25 24 48 31 28 22 223 3
12 ZITÁCUARO 57 28 26 38 25 25 12 211 4
17 ZITÁCUARO 55 34 34 40 30 21 21 235 4
36 ZITÁCUARO 24 13 10 17 11 10 7 92 2
97 ZITÁCUARO 59 32 28 41 30 25 19 234 5
ANEXO IV: DATOS DE LAS VARIABLES POR ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS 361
99 ZITÁCUARO 86 38 34 45 30 25 16 274 5
101 ZITÁCUARO 72 35 29 40 34 23 17 250 4
133 ZITÁCUARO 45 31 22 41 24 25 21 209 2
134 ZITÁCUARO 54 30 38 50 27 24 15 238 4
135 ZITÁCUARO 50 27 35 45 26 27 19 229 5
136 ZITÁCUARO 40 20 20 38 16 20 19 173 3
SUMA 6636 3767 3261 5462 3292 3201 2250 27869 512
PROMEDIO 47.400 26.907 23.293 39.014 23.514 22.864 16.071 199.064 3.657
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de la investigación de campo.
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 364
1. RESULTADOS DE LOS CUESTIONARIOS POR PREGUNTA DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy baja frecuencia 67 47.9 47.9 47.9Baja frecuencia 55 39.3 39.3 87.1Regular frecuencia 16 11.4 11.4 98.6Alta frecuencia 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
demás departamentos y con los de la C. F. E. como un todo?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy baja armonía 60 42.9 42.9 42.9Baja armonía 65 46.4 46.4 89.3Regular armonía 14 10 10 99.3Alta armonía 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy en desacuerdo 86 61.4 61.4 61.4En desacuerdo 48 34.3 34.3 95.7Regularmente de acuerdo 6 4.3 4.3 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja frecuencia 75 53.6 53.6 53.6Baja frecuencia 55 39.3 39.3 92.9Regular frecuencia 8 5.7 5.7 98.6Alta frecuencia 1 0.7 0.7 99.3Muy alta frecuencia 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja frecuencia 53 37.9 37.9 37.9Baja frecuencia 43 30.7 30.7 68.6Regular frecuencia 38 27.1 27.1 95.7Alta frecuencia 4 2.9 2.9 98.6Muy alta frecuencia 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja frecuencia 59 42.1 42.1 42.1Baja frecuencia 60 42.9 42.9 85Regular frecuencia 17 12.1 12.1 97.1Alta frecuencia 4 2.9 2.9 100Total 140 100 100
P1¿Se han formulado planes y objetivos en cada departamento o unidad en los últimos 3 años?
Valid
P2 ¿Los planes de este departamento están en armonía con los planes de los
Valid
P3 ¿Está de acuerdo la Dirección General con los planes y objetivos del departamento?
Valid
P4 ¿Las políticas del departamento reflejan las metas y objetivos de la administración?
Valid
P5 ¿Se acatan todas las políticas de selección de personal?
Valid
P6 ¿Se le ha dado importancia al programa de capacitación?
Valid
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 365
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentNunca 51 36.4 36.4 36.4Casi nunca 39 27.9 27.9 64.3A veces 45 32.1 32.1 96.4Casi siempre 5 3.6 3.6 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja frecuencia 62 44.3 44.3 44.3Baja frecuencia 50 35.7 35.7 80Regular frecuencia 23 16.4 16.4 96.4Alta frecuencia 5 3.6 3.6 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja frecuencia 31 22.1 22.1 22.1Baja frecuencia 32 22.9 22.9 45Regular frecuencia 57 40.7 40.7 85.7Alta frecuencia 16 11.4 11.4 97.1Muy alta frecuencia 4 2.9 2.9 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja frecuencia 72 51.4 51.4 51.4Baja frecuencia 46 32.9 32.9 84.3Regular frecuencia 19 13.6 13.6 97.9Alta frecuencia 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja frecuencia 38 27.1 27.1 27.1Baja frecuencia 52 37.1 37.1 64.3Regular frecuencia 38 27.1 27.1 91.4Alta frecuencia 9 6.4 6.4 97.9Muy alta frecuencia 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentNunca 48 34.3 34.3 34.3Casi nunca 57 40.7 40.7 75A veces 29 20.7 20.7 95.7Casi siempre 5 3.6 3.6 99.3Siempre 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
P7 ¿Se realiza un estudio de las actividades de cada empleado?
Valid
P8 ¿Se les da suficiente capacitación y conocimiento del puesto a los nuevos empleados?
Valid
P9 ¿Cada cuándo se utilizan especialistas en relaciones humanas?
P11 ¿Con qué frecuencia se motiva el desempeño del personal?
Valid
P10 ¿Se opera con un control satisfactorio de las faltas al trabajo?
Valid
Valid
P12 ¿Se definen esquemas del equipo disponible y de su uso?
Valid
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 366
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy baja frecuencia 44 31.4 31.4 31.4Baja frecuencia 55 39.3 39.3 70.7Regular frecuencia 35 25 25 95.7Alta frecuencia 6 4.3 4.3 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Nunca 60 42.9 42.9 42.9Casi nunca 45 32.1 32.1 75A veces 29 20.7 20.7 95.7Casi siempre 5 3.6 3.6 99.3Siempre 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy baja frecuencia 79 56.4 56.4 56.4Baja frecuencia 40 28.6 28.6 85Regular frecuencia 17 12.1 12.1 97.1Alta frecuencia 1 0.7 0.7 97.9Muy alta frecuencia 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentNunca 76 54.3 54.3 54.3Casi nunca 33 23.6 23.6 77.9A veces 21 15 15 92.9Casi siempre 8 5.7 5.7 98.6Siempre 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentPésimo 43 30.7 30.7 30.7Muy malo 55 39.3 39.3 70Regular 34 24.3 24.3 94.3Muy bueno 6 4.3 4.3 98.6Excelente 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Nunca 78 55.7 55.7 55.7Casi nunca 31 22.1 22.1 77.9A veces 24 17.1 17.1 95Casi siempre 4 2.9 2.9 97.9Siempre 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100
P13 ¿Se realiza la descripción del equipo y accesorios especiales?
P15 ¿Se trabaja con un control presupuestal para los gastos?
Valid
P14 ¿Se han considerado la adecuación, claridad y oportunidad de los informes
Valid
Valid
P16 ¿Se realizan proyecciones presupuestales para conocer las tendencias a futuro?
Valid
P17 ¿Cómo califica el ejercicio del presupuesto en los últimos cinco años?
Valid
P18 ¿Se realizan comparaciones presupuestales con períodos anteriores y con objetivos prefijados?
Valid
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 367
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy bajas 39 27.9 27.9 27.9Bajas 39 27.9 27.9 55.7Regulares 48 34.3 34.3 90Altas 12 8.6 8.6 98.6Muy altas 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy bajo 36 25.7 25.7 25.7Bajo 13 9.3 9.3 35Regular 37 26.4 26.4 61.4Alto 41 29.3 29.3 90.7Muy alto 13 9.3 9.3 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy malo 91 65 65 65Malo 41 29.3 29.3 94.3Regular 8 5.7 5.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy malo 57 40.7 40.7 40.7Malo 60 42.9 42.9 83.6Regular 19 13.6 13.6 97.1Bueno 4 2.9 2.9 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy bajo 31 22.1 22.1 22.1Bajo 21 15 15 37.1Regular 38 27.1 27.1 64.3Alto 39 27.9 27.9 92.1Muy alto 11 7.9 7.9 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy malo 35 25 25 25Malo 25 17.9 17.9 42.9Regular 16 11.4 11.4 54.3Bueno 47 33.6 33.6 87.9Muy bueno 17 12.1 12.1 100Total 140 100 100
P19 ¿Cómo califica los resultados obtenidos en utilidades netas?
Valid
P20 ¿Cómo estima el grado de pérdida de energía en todo el proceso de distribución?
Valid
P21 ¿Cómo califica el tiempo promedio de conexión al usuario?
P23 ¿El nivel de inconformidades de los usuarios con relación a la meta establecida es?
Valid
P22 ¿Qué calificación le otorga a la relación entre número de usuarios y nivel de ventas?
Valid
Valid
P24 ¿Qué opina acerca de que existe un mayor número de medidores respecto al número de usuarios?
Valid
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 368
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentNunca 75 53.6 53.6 53.6Casi nunca 37 26.4 26.4 80A veces 20 14.3 14.3 94.3Casi siempre 6 4.3 4.3 98.6Siempre 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy inadecuada 61 43.6 43.6 43.6Inadecuada 57 40.7 40.7 84.3Regular 19 13.6 13.6 97.9Adecuada 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy en desacuerdo 70 50 50 50En desacuerdo 49 35 35 85Regularmente de acuerdo 19 13.6 13.6 98.6De acuerdo 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy mal definidos 68 48.6 48.6 48.6Mal definidos 47 33.6 33.6 82.1Regularmente definidos 24 17.1 17.1 99.3Bien definidos 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy baja efectividad 55 39.3 39.3 39.3Baja efectividad 60 42.9 42.9 82.1Regular efectividad 23 16.4 16.4 98.6Alta efectividad 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja frecuencia 31 22.1 22.1 22.1Baja frecuencia 15 10.7 10.7 32.9Regular frecuencia 30 21.4 21.4 54.3Alta frecuencia 40 28.6 28.6 82.9Muy alta frecuencia 24 17.1 17.1 100Total 140 100 100
Valid
P29 ¿Son efectivas las líneas de autoridad desde el punto de vista del control?
Valid
P30 ¿Existe invasión o duplicidad de funciones?
Valid
P28 ¿Están debidamente definidos los deberes y responsabilidades?
Valid
P25 ¿Existe un organigrama de la C. F. E. actualizado?
P27 ¿Está de acuerdo la estructura con los objetivos de la empresa?
Valid
P26 ¿Es adecuada la estructura de la organización?
Valid
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 369
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja posibilidad 59 42.1 42.1 42.1Baja posibilidad 45 32.1 32.1 74.3Regular posibilidad 30 21.4 21.4 95.7Alta posibilidad 4 2.9 2.9 98.6Muy alta posibilidad 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja frecuencia 47 33.6 33.6 33.6Baja frecuencia 47 33.6 33.6 67.1Regular frecuencia 36 25.7 25.7 92.9Alta frecuencia 9 6.4 6.4 99.3Muy alta frecuencia 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy bajo conocimiento 51 36.4 36.4 36.4Bajo conocimiento 60 42.9 42.9 79.3Regular conocimiento 25 17.9 17.9 97.1Alto conocimiento 4 2.9 2.9 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy bajo conocimiento 53 37.9 37.9 37.9Bajo conocimiento 49 35 35 72.9Regular conocimiento 35 25 25 97.9Alto conocimiento 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentNunca 59 42.1 42.1 42.1Casi nunca 43 30.7 30.7 72.9A veces 30 21.4 21.4 94.3Casi siempre 8 5.7 5.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja frecuencia 26 18.6 18.6 18.6Baja frecuencia 1 0.7 0.7 19.3Regular frecuencia 1 0.7 0.7 20Alta frecuencia 26 18.6 18.6 38.6Muy alta frecuencia 86 61.4 61.4 100Total 140 100 100
Valid
P36 ¿Con qué frecuencia se producen accidentes de trabajo?
Valid
Valid
P35 ¿Existe un plan de revisión continua de la estructura, la supervisión y el personal?
P33 ¿Conoce y entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad?
Valid
P34 ¿Conocen y entienden los subordinados la estructura de la empresa?
Valid
P32 ¿Se tiene un plan de cooperación o coordinación entre varias funciones?
Valid
P31 ¿Se pueden realizar cambios en la organización para mejorar la coordinación de actividades?
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 370
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy malo 97 69.3 69.3 69.3Malo 29 20.7 20.7 90Regular 5 3.6 3.6 93.6Bueno 6 4.3 4.3 97.9Muy bueno 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja frecuencia 34 24.3 24.3 24.3Baja frecuencia 18 12.9 12.9 37.1Regular frecuencia 41 29.3 29.3 66.4Alta frecuencia 28 20 20 86.4Muy alta frecuencia 19 13.6 13.6 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja frecuencia 34 24.3 24.3 24.3Baja frecuencia 36 25.7 25.7 50Regular frecuencia 45 32.1 32.1 82.1Alta frecuencia 20 14.3 14.3 96.4Muy alta frecuencia 5 3.6 3.6 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy bajo conocimiento 34 24.3 24.3 24.3Bajo conocimiento 45 32.1 32.1 56.4Regular conocimiento 46 32.9 32.9 89.3Alto conocimiento 13 9.3 9.3 98.6Muy alto conocimiento 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja frecuencia 50 35.7 35.7 35.7Baja frecuencia 52 37.1 37.1 72.9Regular frecuencia 32 22.9 22.9 95.7Alta frecuencia 6 4.3 4.3 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy baja frecuencia 29 20.7 20.7 20.7Baja frecuencia 26 18.6 18.6 39.3Regular frecuencia 39 27.9 27.9 67.1Alta frecuencia 32 22.9 22.9 90Muy alta frecuencia 14 10 10 100Total 140 100 100
Valid
P41 ¿El personal de la C. F. E. se actualiza en su área de trabajo?
Valid
P42 ¿Cada cuándo se utilizan los servicios de asesoría y consultoría externa?
Valid
P40 ¿El personal de la C. F. E. se encuentra en conocimiento de las innovaciones tecnológicas?
Valid
Valid
P39 ¿Con qué frecuencia se incorporan nuevos conocimientos a los métodos de trabajo empleados?
P37 ¿El índice anual de accidentes de trabajo se considera?
Valid
P38 ¿Realizan en la en la C. F. E programas y proyectos de investigación y desarrollo?
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 371
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja frecuencia 33 23.6 23.6 23.6Baja frecuencia 34 24.3 24.3 47.9Regular frecuencia 49 35 35 82.9Alta frecuencia 17 12.1 12.1 95Muy alta frecuencia 7 5 5 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy bajo conocimiento 44 31.4 31.4 31.4Bajo conocimiento 44 31.4 31.4 62.9Regular conocimiento 44 31.4 31.4 94.3Alto conocimiento 7 5 5 99.3Muy alto conocimiento 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja frecuencia 53 37.9 37.9 37.9Baja frecuencia 44 31.4 31.4 69.3Regular frecuencia 27 19.3 19.3 88.6Alta frecuencia 16 11.4 11.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy baja modernidad 35 25 25 25Baja modernidad 53 37.9 37.9 62.9Regular modernidad 50 35.7 35.7 98.6Alta modernidad 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja necesidad 48 34.3 34.3 34.3Baja necesidad 40 28.6 28.6 62.9Regular necesidad 49 35 35 97.9Alta necesidad 2 1.4 1.4 99.3Muy alta necesidad 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy poco modernos 30 21.4 21.4 21.4Poco modernos 45 32.1 32.1 53.6Regularmente modernos 64 45.7 45.7 99.3Bastante modernos 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Valid
P48 ¿En qué estado de modernidad se encuentra la maquinaria y equipo para la distribución de energía eléctrica?
Valid
Valid
P47 ¿Existe necesidad de reemplazar la tecnología obsoleta?
P45 ¿La C. F. E. compara su tecnología con la de otras empresas?
Valid
P46 ¿Qué grado de modernidad tiene la tecnología de la C. F. E. para distribuir la energía eléctrica?
Valid
P44 ¿Existe conocimiento en la C. F. E. de las nuevas tecnologías de distribución de energía eléctrica?
Valid
P43 ¿Con qué frecuencia se reduce el costo unitario de distribución de la energía eléctrica?
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 372
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy bajo 63 45 45 45Bajo 48 34.3 34.3 79.3Regular 28 20 20 99.3Muy alto 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja necesidad 54 38.6 38.6 38.6Baja necesidad 46 32.9 32.9 71.4Regular necesidad 37 26.4 26.4 97.9Alta necesidad 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja necesidad 50 35.7 35.7 35.7Baja necesidad 27 19.3 19.3 55Regular necesidad 57 40.7 40.7 95.7Alta necesidad 6 4.3 4.3 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy baja necesidad 51 36.4 36.4 36.4Baja necesidad 29 20.7 20.7 57.1Regular necesidad 48 34.3 34.3 91.4Alta necesidad 11 7.9 7.9 99.3Muy alta necesidad 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy insuficientes 32 22.9 22.9 22.9Insuficientes 22 15.7 15.7 38.6Regular 54 38.6 38.6 77.1Suficientes 23 16.4 16.4 93.6Muy suficientes 9 6.4 6.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy bajo 30 21.4 21.4 21.4Bajo 17 12.1 12.1 33.6Regular 40 28.6 28.6 62.1Alto 33 23.6 23.6 85.7Muy alto 20 14.3 14.3 100Total 140 100 100
Valid
P53 ¿Las maquinarias, equipos e instalaciones son suficientes para atender la demanda futura?
Valid
P54 ¿Qué nivel de utilidades se reinvierten para la compra de nueva maquinaria y equipo?
Valid
P52 ¿Se necesitan inversiones en nuevas subestaciones de energía eléctrica?
Valid
Valid
P51 ¿Se necesitan inversiones en nuevos transformadores de energía eléctrica?
P49 ¿En qué nivel de utilización se operan los componentes eléctricos de la red de distribución?
Valid
P50 ¿Se necesitan inversiones en nuevas líneas de distribución para baja, media y alta tensión?
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 373
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy bajo endeudamiento 37 26.4 26.4 26.4Bajo endeudamiento 22 15.7 15.7 42.1Regular endeudamiento 48 34.3 34.3 76.4Alto endeudamiento 26 18.6 18.6 95Muy alto endeudamiento 7 5 5 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy bajos 35 25 25 25Bajos 33 23.6 23.6 48.6Regulares 49 35 35 83.6Altos 15 10.7 10.7 94.3Muy altos 8 5.7 5.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy bajas pérdidas 30 21.4 21.4 21.4Bajas pérdidas 18 12.9 12.9 34.3Regulares pérdidas 27 19.3 19.3 53.6Altas pérdidas 46 32.9 32.9 86.4Muy altas pérdidas 19 13.6 13.6 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy bajas 31 22.1 22.1 22.1Bajas 16 11.4 11.4 33.6Regulares 27 19.3 19.3 52.9Altas 51 36.4 36.4 89.3Muy altas 15 10.7 10.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja necesidad 46 32.9 32.9 32.9Baja necesidad 42 30 30 62.9Regular necesidad 37 26.4 26.4 89.3Alta necesidad 13 9.3 9.3 98.6Muy alta necesidad 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentDeficiente utilización 42 30 30 30Mala utilización 81 57.9 57.9 87.9Regular utilización 14 10 10 97.9Buena utilización 2 1.4 1.4 99.3Excelente utilización 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Valid
P60 ¿Se utiliza de la mejor forma la maquinaria y equipo del que se dispone?
Valid
Valid
P59 ¿Tiene la C. F. E. necesidad de incrementar su capital humano de alto rendimiento?
P57 ¿Las pérdidas de ingresos por las tomas irregulares de energía eléctrica son?
Valid
P58 ¿Las pérdidas de ingresos debido a la deficiencia en la distribución de la energía eléctrica son?
Valid
P56 ¿Los ingresos de las facturas por cobrar a sus clientes son?
Valid
P55 ¿Cuál es la situación de la C. F. E. con relación a sus deudas?
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 374
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy bajo grado 61 43.6 43.6 43.6Bajo grado 58 41.4 41.4 85Regular grado 18 12.9 12.9 97.9Alto grado 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy mala política 35 25 25 25Mala política 50 35.7 35.7 60.7Regular política 47 33.6 33.6 94.3Buena política 5 3.6 3.6 97.9Muy buena política 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy baja disponibilidad 36 25.7 25.7 25.7Baja disponibilidad 47 33.6 33.6 59.3Regular disponibilidad 51 36.4 36.4 95.7Alta disponibilidad 6 4.3 4.3 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy insuficientes 48 34.3 34.3 34.3Insuficientes 73 52.1 52.1 86.4Regular 17 12.1 12.1 98.6Suficientes 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy insuficiente 41 29.3 29.3 29.3Insuficiente 53 37.9 37.9 67.1Regular 32 22.9 22.9 90Suficiente 13 9.3 9.3 99.3Muy suficiente 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja relación 63 45 45 45Baja relación 42 30 30 75Regular relación 29 20.7 20.7 95.7Alta relación 6 4.3 4.3 100Total 140 100 100
Valid
P65 ¿La capacidad de distribución de energía eléctrica es suficiente para atender la demanda pico?
Valid
P66 ¿Existe relación entre la capacidad de distribución y el desarrollo tecnológico de la industria eléctrica?
Valid
P64 ¿Son suficientes los medidores que están en operación?
Valid
Valid
P63 ¿Se dispone en el almacén de los materiales y equipos que se necesitan para su operación?
P61¿En qué grado afectan los subsidios de la energía eléctrica a la capitalización de la C. F. E?
Valid
P62 ¿Existe en la C. F. C. una política de reposición de equipo obsoleto?
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 375
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy poco moderna 33 23.6 23.6 23.6Poco moderna 44 31.4 31.4 55Regularmente moderna 61 43.6 43.6 98.6Bastante moderna 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja frecuencia 33 23.6 23.6 23.6Baja frecuencia 35 25 25 48.6Regular frecuencia 56 40 40 88.6Alta frecuencia 14 10 10 98.6Muy alta frecuencia 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja eficiencia 35 25 25 25Baja eficiencia 64 45.7 45.7 70.7Regular eficiencia 36 25.7 25.7 96.4Alta eficiencia 5 3.6 3.6 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy insatisfactorios 38 27.1 27.1 27.1Insatisfactorios 76 54.3 54.3 81.4Regularmente satisfactorios 26 18.6 18.6 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy bajas pérdidas 29 20.7 20.7 20.7Bajas pérdidas 9 6.4 6.4 27.1Regulares pérdidas 38 27.1 27.1 54.3Altas pérdidas 44 31.4 31.4 85.7Muy altas pérdidas 20 14.3 14.3 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja necesidad 45 32.1 32.1 32.1Baja necesidad 39 27.9 27.9 60Regular necesidad 42 30 30 90Alta necesidad 14 10 10 100Total 140 100 100
Valid
P72 ¿Existe la necesidad de incrementar la capacidad de distribución actual?
Valid
Valid
P71 ¿Existen pérdidas de ingresos originados por la capacidad de distribución que se tiene?
P69 En su conjunto ¿es eficiente la capacidad de distribución que se tiene actualmente?
Valid
P70 ¿Los resultados alcanzados con la capacidad de distribución son satisfactorios?
Valid
P68 ¿Con qué frecuencia se realizan nuevas prácticas de ingeniería en la distribución de energía eléctrica?
Valid
P67 ¿Con relación a la tecnología ¿cómo califica a la capacidad de distribución que se tiene ahora?
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 376
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Deficiente utilización 43 30.7 30.7 30.7Mala utilización 80 57.1 57.1 87.9Regular utilización 17 12.1 12.1 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy baja frecuencia 68 48.6 48.6 48.6Baja frecuencia 49 35 35 83.6Regular frecuencia 16 11.4 11.4 95Alta frecuencia 6 4.3 4.3 99.3Muy alta frecuencia 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja posibilidad 41 29.3 29.3 29.3Baja posibilidad 55 39.3 39.3 68.6Regular posibilidad 40 28.6 28.6 97.1Alta posibilidad 4 2.9 2.9 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy insuficientes 41 29.3 29.3 29.3Insuficientes 70 50 50 79.3Regular 22 15.7 15.7 95Suficientes 5 3.6 3.6 98.6Muy suficientes 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja necesidad 41 29.3 29.3 29.3Baja necesidad 33 23.6 23.6 52.9Regular necesidad 56 40 40 92.9Alta necesidad 9 6.4 6.4 99.3Muy alta necesidad 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentDeficiente utilización 48 34.3 34.3 34.3Mala utilización 77 55 55 89.3Regular utilización 14 10 10 99.3Buena utilización 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Valid
P77 ¿Existe la necesidad de incrementar las redes de distribución?
Valid
P78 ¿Cómo se utilizan las redes de distribución que se tienen?
Valid
P76 ¿La capacidad de las redes de distribución de energía eléctrica es suficiente para atender la demanda?
Valid
Valid
P75 ¿Pueden realizarse mejoras a corto plazo en la capacidad de distribución?
P73 ¿Cómo se utiliza la capacidad de distribución que se tiene?
Valid
P74 ¿Se realizan comparaciones con periodos anteriores y con objetivos prefijados?
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 377
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy baja eficiencia 40 28.6 28.6 28.6Baja eficiencia 59 42.1 42.1 70.7Regular eficiencia 38 27.1 27.1 97.9Alta eficiencia 3 2.1 2.1 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy insatisfactorios 35 25 25 25Insatisfactorios 72 51.4 51.4 76.4Regularmente satisfactorios 32 22.9 22.9 99.3Satisfactorios 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy poco moderna 35 25 25 25Poco moderna 40 28.6 28.6 53.6Regularmente moderna 57 40.7 40.7 94.3Bastante moderna 8 5.7 5.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy bajos costos 33 23.6 23.6 23.6Bajos costos 13 9.3 9.3 32.9Regulares costos 61 43.6 43.6 76.4Altos costos 31 22.1 22.1 98.6Muy altos costos 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy bajas pérdidas 30 21.4 21.4 21.4Bajas pérdidas 19 13.6 13.6 35Regulares pérdidas 35 25 25 60Altas pérdidas 48 34.3 34.3 94.3Muy altas pérdidas 8 5.7 5.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy bajas pérdidas 35 25 25 25Bajas pérdidas 15 10.7 10.7 35.7Regulares pérdidas 22 15.7 15.7 51.4Altas pérdidas 54 38.6 38.6 90Muy altas pérdidas 14 10 10 100Total 140 100 100
Valid
P84 ¿De qué magnitud son las pérdidas de energía debido a las conexiones ilegales?
Valid
Valid
P83 ¿Existen pérdidas de ingresos originados por el estado en que se encuentran las redes de distribución?
P81 ¿Cómo califica el estado de modernidad que se tiene en las redes de distribución actuales?
Valid
P82 Comparada con eficientes compañías distribuidoras de electricidad ¿cómo son sus costos de distribución?
Valid
P80 ¿Los resultados alcanzados con las redes de distribución son satisfactorios?
Valid
P79 En su conjunto ¿son eficientes las redes de distribución que se tienen actualmente?
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 378
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy baja posibilidad 47 33.6 33.6 33.6Baja posibilidad 51 36.4 36.4 70Regular posibilidad 36 25.7 25.7 95.7Alta posibilidad 6 4.3 4.3 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja afectación 64 45.7 45.7 45.7Baja afectación 42 30 30 75.7Regular afectación 20 14.3 14.3 90Alta afectación 13 9.3 9.3 99.3Muy alta afectación 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy baja efectividad 45 32.1 32.1 32.1Baja efectividad 43 30.7 30.7 62.9Regular efectividad 37 26.4 26.4 89.3Alta efectividad 10 7.1 7.1 96.4Muy alta efectividad 5 3.6 3.6 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja afectación 62 44.3 44.3 44.3Baja afectación 51 36.4 36.4 80.7Regular afectación 25 17.9 17.9 98.6Alta afectación 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy baja frecuencia 46 32.9 32.9 32.9Baja frecuencia 20 14.3 14.3 47.1Regular frecuencia 32 22.9 22.9 70Alta frecuencia 31 22.1 22.1 92.1Muy alta frecuencia 11 7.9 7.9 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja afectación 34 24.3 24.3 24.3Baja afectación 11 7.9 7.9 32.1Regular afectación 40 28.6 28.6 60.7Alta afectación 41 29.3 29.3 90Muy alta afectación 14 10 10 100Total 140 100 100
Valid
P89 ¿Con qué frecuencia los movimientos de los sindicatos afectan la operación de la C. F. E?
Valid
P90 ¿En qué medida los contaminantes generados por la C. F. E. afectan su operación y sus costos?
Valid
P88 ¿En qué medida las crisis económicas han afectado la operación de la C. F. E?
Valid
Valid
P87 ¿Son efectivos los mecanismos institucionales de la federación para la operación de la C. F. E?
P85 ¿Pueden realizarse mejoras a corto plazo en las redes de distribución?
Valid
P86 ¿Las políticas actuales del gobierno federal afectan el desarrollo de la C. F. E?
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 379
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja afectación 52 37.1 37.1 37.1Baja afectación 41 29.3 29.3 66.4Regular afectación 32 22.9 22.9 89.3Alta afectación 13 9.3 9.3 98.6Muy alta afectación 2 1.4 1.4 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja frecuencia 35 25 25 25Baja frecuencia 21 15 15 40Regular frecuencia 50 35.7 35.7 75.7Alta frecuencia 29 20.7 20.7 96.4Muy alta frecuencia 5 3.6 3.6 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja eficiencia 44 31.4 31.4 31.4Baja eficiencia 84 60 60 91.4Regular eficiencia 11 7.9 7.9 99.3Alta eficiencia 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja productividad 41 29.3 29.3 29.3Baja productividad 77 55 55 84.3Regular productividad 21 15 15 99.3Muy alta productividad 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Valid
P93 ¿Cómo califica la eficacia del proceso global de la distribución de la energía eléctrica?
Valid
P94 ¿En su conjunto cómo califica usted la productividad de su departamento?
Valid
P92 ¿Con qué frecuencia se tienen problemas de disponibilidad de materiales, insumos y equipos?
Valid
P91 ¿En qué medida la disponibilidad de tierra y agua afecta al crecimiento de la capacidad de distribución de energía eléctrica?
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 380
2. PROMEDIOS Y DESVIACIÓN ESTÁNDAR POR PREGUNTA DE LOS CUESTIONARIOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO
PROMEDIOS DE LAS PREGUNTAS
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E
Mean Std Dev Cases
1. P1 1.6643 .7356 140.0 2. P2 1.6857 .6795 140.0 3. P3 1.4286 .5771 140.0 4. P4 1.5571 .7022 140.0 5. P5 1.9929 .9483 140.0 6. P6 1.7571 .7762 140.0 7. P7 2.0286 .9131 140.0 8. P8 1.7929 .8439 140.0 9. P9 2.5000 1.0492 140.0 10. P10 1.6643 .7921 140.0 11. P11 2.1929 .9811 140.0 12. P12 1.9571 .8722 140.0 13. P13 2.0214 .8605 140.0 14. P14 1.8714 .9123 140.0 15. P15 1.6357 .8832 140.0 16. P16 1.7643 1.0008 140.0 17. P17 2.0643 .9230 140.0 18. P18 1.7357 .9863 140.0 19. P19 2.2786 1.0112 140.0 20. P20 2.8714 1.3349 140.0 21. P21 1.4071 .5985 140.0 22. P22 1.7857 .7846 140.0 23. P23 2.8429 1.2710 140.0 24. P24 2.9000 1.4157 140.0 25. P25 1.7357 .9567 140.0 26. P26 1.7429 .7715 140.0 27. P27 1.6643 .7644 140.0 28. P28 1.7000 .7746 140.0 29. P29 1.8000 .7605 140.0 30. P30 3.0786 1.4044 140.0 31. P31 1.8929 .9345 140.0 32. P32 2.0714 .9569 140.0 33. P33 1.8714 .8033 140.0 34. P34 1.9143 .8438 140.0 35. P35 1.9071 .9283 140.0 36. P36 4.0357 1.5287 140.0 37. P37 1.4929 .9174 140.0 38. P38 2.8571 1.3548 140.0 39. P39 2.4714 1.1152 140.0 40. P40 2.3143 .9898 140.0 41. P41 1.9571 .8722 140.0 42. P42 2.8286 1.2748 140.0 43. P43 2.5071 1.1284 140.0 44. P44 2.1214 .9404 140.0 45. P45 2.0429 1.0169 140.0 46. P46 2.1357 .8065 140.0 47. P47 2.0571 .9038 140.0 48. P48 2.2571 .7990 140.0 49. P49 1.7714 .8166 140.0 50. P50 1.9214 .8572 140.0 51. P51 2.1357 .9612 140.0 52. P52 2.1571 1.0338 140.0 53. P53 2.6786 1.1830 140.0 54. P54 2.9714 1.3408 140.0 55. P55 2.6000 1.2043 140.0 56. P56 2.4857 1.1473 140.0 57. P57 3.0429 1.3670 140.0 58. P58 3.0214 1.3436 140.0 59. P59 2.1643 1.0361 140.0 60. P60 1.8500 .7089 140.0 61. P61 1.7357 .7644 140.0 62. P62 2.2214 .9374 140.0 63. P63 2.1929 .8724 140.0 64. P64 1.8071 .6984 140.0 65. P65 2.1429 .9713 140.0 66. P66 1.8429 .8998 140.0 67. P67 2.2286 .8253 140.0 68. P68 2.4071 1.0028 140.0 69. P69 2.0786 .8053 140.0 70. P70 1.9143 .6731 140.0 71. P71 3.1214 1.3329 140.0 72. P72 2.1786 .9983 140.0 73. P73 1.8143 .6300 140.0 74. P74 1.7357 .8783 140.0 75. P75 2.0500 .8339 140.0 76. P76 1.9786 .8521 140.0 77. P77 2.2571 .9772 140.0 78. P78 1.7714 .6498 140.0 79. P79 2.0286 .8042 140.0 80. P80 1.9929 .7147 140.0 81. P81 2.2714 .9044 140.0 82. P82 2.6857 1.1065 140.0 83. P83 2.8929 1.2506 140.0 84. P84 2.9786 1.3806 140.0 85. P85 2.0071 .8773 140.0 86. P86 1.8929 1.0157 140.0 87. P87 2.1929 1.0789 140.0 88. P88 1.7643 .7921 140.0 89. P89 2.5786 1.3522 140.0 90. P90 2.9286 1.3230 140.0 91. P91 2.0857 1.0491 140.0 92. P92 2.6286 1.1713 140.0 93. P93 1.7786 .6124 140.0 94. P94 1.8786 .7042 140.0
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 381
3. RESULTADOS DE LOS CUESTIONARIOS DE LA VARIABLE PRODUCTIVIDAD PARA LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO
Eficiencia Organización Capacidad de Redes de Factores Suma de
Administrativa del Trabajo Tecnología Capital Distribución Distribución Externos Variables ProductividadApatzingán
66 35 36 45 27 26 18 253 455 31 35 49 30 26 20 246 462 39 32 50 34 29 22 268 361 33 28 52 29 28 19 250 459 33 23 36 22 26 20 219 440 26 16 41 24 25 11 183 467 36 24 44 30 27 18 246 449 32 21 46 23 27 22 220 446 28 26 46 22 26 14 208 426 13 10 17 11 10 7 94 246 26 17 49 28 27 20 213 3
Colima58 38 34 49 29 28 17 253 439 22 15 42 23 26 16 183 424 13 10 17 11 10 7 92 242 27 23 45 24 27 18 206 424 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 252 21 21 44 27 25 23 213 454 30 28 38 28 29 20 227 441 24 21 48 26 28 23 211 358 27 25 40 27 27 21 225 445 23 23 43 25 28 13 200 440 24 18 45 25 25 21 198 442 25 25 40 24 21 22 199 340 31 28 47 28 29 15 218 546 25 18 39 24 27 17 196 4
La Piedad60 27 29 48 31 32 13 240 545 25 30 36 26 25 15 202 437 23 19 40 23 22 15 179 453 35 27 43 34 27 18 237 452 34 21 45 29 25 24 230 546 29 25 36 27 22 19 204 5
Lázaro Cárdenas24 13 10 17 11 10 7 92 243 24 25 44 22 28 19 205 564 34 34 51 39 34 19 275 667 34 27 47 24 28 17 244 454 25 19 43 22 24 18 205 559 32 25 43 26 25 21 231 4
Manzanillo24 13 10 17 11 10 7 92 248 22 35 45 31 27 15 223 464 36 26 46 22 24 20 238 447 32 25 45 16 10 7 182 252 29 27 50 27 30 21 236 456 41 24 47 23 27 22 240 341 27 22 46 23 17 7 183 241 27 22 46 23 27 23 209 3
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 382
Morelia
24 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 237 30 16 36 20 20 14 173 467 33 30 38 22 25 10 225 554 23 26 46 27 25 11 212 424 13 10 17 11 10 7 92 250 37 26 41 25 24 21 224 453 27 27 43 25 24 16 215 575 39 34 42 31 32 22 275 624 13 10 17 11 10 7 92 248 30 20 34 25 27 19 203 447 30 25 26 21 23 11 183 446 34 32 55 27 28 18 240 654 37 27 40 23 20 18 219 455 26 27 46 27 26 20 227 524 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 244 28 24 48 25 30 24 223 342 23 22 30 20 12 9 158 324 13 10 17 11 10 7 92 324 13 10 17 11 10 7 92 2
Oficinas Divisionales24 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 252 31 29 54 27 25 17 235 541 31 27 46 25 26 20 216 445 30 22 38 24 25 16 200 460 29 26 45 24 25 15 224 460 27 32 46 30 29 22 246 442 28 22 41 24 23 20 200 253 32 27 50 23 23 18 226 424 13 10 17 11 10 7 92 241 22 16 29 16 21 13 158 351 30 24 45 27 26 17 220 546 30 24 49 26 28 21 224 478 46 36 48 31 30 18 287 762 35 24 51 29 29 21 251 465 26 16 28 17 19 23 194 271 39 24 54 32 35 11 266 557 33 29 41 28 25 16 229 563 32 26 48 27 27 19 242 465 34 30 49 31 30 17 256 578 37 31 48 29 26 23 272 538 26 16 40 22 24 23 189 343 29 28 48 27 29 18 222 447 31 28 49 27 26 21 229 451 27 22 52 26 29 23 230 424 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 250 33 34 49 28 27 19 240 4
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 383
Pátzcuaro63 34 39 48 30 26 22 262 555 35 33 47 30 29 17 246 449 27 24 39 24 26 24 213 436 25 20 39 30 24 14 188 452 29 28 41 27 29 14 220 424 13 10 17 11 10 7 92 259 33 34 48 25 27 19 245 541 30 34 40 23 24 19 211 267 36 32 42 32 29 19 257 663 35 32 47 29 23 14 243 624 13 10 17 11 10 7 92 2
Uruapan48 29 26 43 28 25 16 215 543 28 17 37 24 23 19 191 252 34 25 43 24 13 11 202 364 32 36 45 31 28 19 255 454 37 31 42 27 24 12 227 666 32 30 49 28 28 18 251 424 13 10 17 11 10 7 92 256 28 28 47 29 28 20 236 4
Zamora59 32 26 51 28 28 24 248 458 34 31 42 28 27 21 241 424 13 10 17 11 10 7 92 250 25 35 46 23 28 19 226 452 28 24 38 28 26 24 220 354 40 30 44 29 29 15 241 351 25 22 45 25 28 21 217 343 26 24 56 25 28 23 225 424 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 253 25 25 32 21 24 21 201 452 28 26 47 27 26 13 219 447 25 24 48 31 28 22 225 348 25 24 48 31 28 22 226 344 25 23 48 31 28 18 217 345 25 24 48 31 28 22 223 3
Zitácuaro57 28 26 38 25 25 12 211 455 34 34 40 30 21 21 235 424 13 10 17 11 10 7 92 259 32 28 41 30 25 19 234 586 38 34 45 30 25 16 274 572 35 29 40 34 23 17 250 445 31 22 41 24 25 21 209 254 30 38 50 27 24 15 238 450 27 35 45 26 27 19 229 540 20 20 38 16 20 19 173 3
6636 3767 3261 5462 3292 3201 2250 27869 51247.400 26.907 23.293 39.014 23.514 22.864 16.071 199.064 3.657
Eficiencia Organización Capacidad de Redes de Factores Suma deAdministrativa del Trabajo Tecnología Capital Distribución Distribución Externos Variables Productividad
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 384
Statistics StatisticsPRODUCTIVIDAD (variables) PRODUCTIVIDAD N Valid 140 N Valid 140
Missing 0 Missing 0Mean 199.06 Mean 3.65714286Std. Error of Mean 4.74 Std. Error of Mean 0.09764516Median 218.50 Median 4Mode 92.00 Mode 4Std. Deviation 56.11 Std. Deviation 1.15535306Variance 3147.95 Variance 1.3348407Range 195 Range 5Minimum 92 Minimum 2Maximum 287 Maximum 7Sum 27869 Sum 512
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 385
Productividad
Frequency Percent Valid Percent Cumulative PercentMuy baja 92 25 17.9 17.9 17.9
productividad 94 1 0.7 0.7 18.6158 2 1.4 1.4 20
Baja 173 2 1.4 1.4 21.4productividad 179 1 0.7 0.7 22.1
182 1 0.7 0.7 22.9183 4 2.9 2.9 25.7188 1 0.7 0.7 26.4189 1 0.7 0.7 27.1191 1 0.7 0.7 27.9194 1 0.7 0.7 28.6196 1 0.7 0.7 29.3198 1 0.7 0.7 30199 1 0.7 0.7 30.7200 3 2.1 2.1 32.9201 1 0.7 0.7 33.6202 2 1.4 1.4 35203 1 0.7 0.7 35.7204 1 0.7 0.7 36.4205 2 1.4 1.4 37.9206 1 0.7 0.7 38.6208 1 0.7 0.7 39.3209 2 1.4 1.4 40.7211 3 2.1 2.1 42.9212 1 0.7 0.7 43.6213 3 2.1 2.1 45.7215 2 1.4 1.4 47.1216 1 0.7 0.7 47.9217 2 1.4 1.4 49.3218 1 0.7 0.7 50219 3 2.1 2.1 52.1220 4 2.9 2.9 55222 1 0.7 0.7 55.7223 3 2.1 2.1 57.9224 3 2.1 2.1 60225 4 2.9 2.9 62.9226 3 2.1 2.1 65227 3 2.1 2.1 67.1229 3 2.1 2.1 69.3230 2 1.4 1.4 70.7231 1 0.7 0.7 71.4234 1 0.7 0.7 72.1235 2 1.4 1.4 73.6236 2 1.4 1.4 75237 1 0.7 0.7 75.7238 2 1.4 1.4 77.1
Regular 240 4 2.9 2.9 80productividad 241 2 1.4 1.4 81.4
242 1 0.7 0.7 82.1243 1 0.7 0.7 82.9244 1 0.7 0.7 83.6245 1 0.7 0.7 84.3246 4 2.9 2.9 87.1248 1 0.7 0.7 87.9250 2 1.4 1.4 89.3251 2 1.4 1.4 90.7253 2 1.4 1.4 92.1255 1 0.7 0.7 92.9256 1 0.7 0.7 93.6257 1 0.7 0.7 94.3262 1 0.7 0.7 95266 1 0.7 0.7 95.7268 1 0.7 0.7 96.4272 1 0.7 0.7 97.1274 1 0.7 0.7 97.9275 2 1.4 1.4 99.3287 1 0.7 0.7 100
Total 140 100 100
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 386
PRODUCTIVIDADFrequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2 32 22.86 22.86 22.863 20 14.29 14.29 37.144 60 42.86 42.86 80.005 21 15.00 15.00 95.006 6 4.29 4.29 99.297 1 0.71 0.71 100.00
Total 140 100 100
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 387
4. RESULTADOS DE LAS MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL Y FRECUENCIAS DE LAS VARIABLES PARA LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO
Eficiencia Administrativa
Organización del Trabajo
Tecnología CapitalCapacidad de Distribución
Redes de Distribución
Factores Externos
Productividad
Valid 140 140 140 140 140 140 140 140
Missing 0 0 0 0 0 0 0 047.4 26.91 23.29 39.01 23.51 22.86 16.07 3.66
48.5 28 24.5 43 25 25 18 4
24 13 10 17 11 10 7 4
14.294 8.01 8.038 11.673 6.945 7.009 5.571 1.155204.314 64.157 64.611 136.259 48.237 49.125 31.031 1.335
-0.155 -0.499 -0.364 -1.031 -0.752 -0.998 -0.532 0.078
0.205 0.205 0.205 0.205 0.205 0.205 0.205 0.205
-0.396 -0.506 -0.778 -0.301 -0.435 -0.386 -1.042 -0.4530.407 0.407 0.407 0.407 0.407 0.407 0.407 0.407
62 33 29 39 28 25 17 5
24 13 10 17 11 10 7 286 46 39 56 39 35 24 7
6636 3767 3261 5462 3292 3201 2250 512
Range
MinimumMaximum
Sum
Statistics
N
MeanMedian
Mode
Std. DeviationVariance
Skewness
Std. Error of Skewness
KurtosisStd. Error of Kurtosis
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 388
Frequency Table
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja eficiencia 25 17.9 17.9 17.9
26 1 0.7 0.7 18.6
36 1 0.7 0.7 19.3
37 2 1.4 1.4 20.7
38 1 0.7 0.7 21.4
39 1 0.7 0.7 22.1
40 4 2.9 2.9 25
41 6 4.3 4.3 29.3
42 4 2.9 2.9 32.1
43 4 2.9 2.9 35
44 2 1.4 1.4 36.4
45 5 3.6 3.6 40
46 6 4.3 4.3 44.3
47 4 2.9 2.9 47.1
Baja eficiencia 4 2.9 2.9 50
49 2 1.4 1.4 51.4
50 4 2.9 2.9 54.3
51 3 2.1 2.1 56.4
52 8 5.7 5.7 62.1
53 4 2.9 2.9 65
54 7 5 5 70
55 4 2.9 2.9 72.9
56 2 1.4 1.4 74.3
57 2 1.4 1.4 75.7
58 3 2.1 2.1 77.9
59 5 3.6 3.6 81.4
60 3 2.1 2.1 83.6
61 1 0.7 0.7 84.3
62 2 1.4 1.4 85.7
63 3 2.1 2.1 87.9
64 3 2.1 2.1 90
65 2 1.4 1.4 91.4
66 2 1.4 1.4 92.9
67 4 2.9 2.9 95.7
71 1 0.7 0.7 96.4
Regular eficiencia 1 0.7 0.7 97.1
75 1 0.7 0.7 97.9
78 2 1.4 1.4 99.3
86 1 0.7 0.7 100
Total 140 100 100
Eficiencia Administrativa
Valid
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 389
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy mala 26 18.6 18.6 18.6
20 1 0.7 0.7 19.3
21 1 0.7 0.7 2022 3 2.1 2.1 22.123 4 2.9 2.9 25
24 3 2.1 2.1 27.1
25 12 8.6 8.6 35.7Mala 6 4.3 4.3 40
27 10 7.1 7.1 47.1
28 8 5.7 5.7 52.9
29 6 4.3 4.3 57.130 9 6.4 6.4 63.631 6 4.3 4.3 67.9
32 9 6.4 6.4 74.3
33 6 4.3 4.3 78.6
34 9 6.4 6.4 8535 6 4.3 4.3 89.3
36 3 2.1 2.1 91.4
37 4 2.9 2.9 94.3
38 2 1.4 1.4 95.7Regular 3 2.1 2.1 97.9
40 1 0.7 0.7 98.6
41 1 0.7 0.7 99.3
46 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy poco moderna 26 18.6 18.6 18.6
15 1 0.7 0.7 19.3
16 5 3.6 3.6 22.9
17 2 1.4 1.4 24.318 2 1.4 1.4 25.719 2 1.4 1.4 27.1
Poco moderna3 2.1 2.1 29.3
21 4 2.9 2.9 32.1
22 8 5.7 5.7 37.9
23 4 2.9 2.9 40.7
24 13 9.3 9.3 5025 9 6.4 6.4 56.4
26 10 7.1 7.1 63.6
27 8 5.7 5.7 69.3
28 8 5.7 5.7 7529 4 2.9 2.9 77.9
Regularmente moderna 5 3.6 3.6 81.4
31 3 2.1 2.1 83.632 5 3.6 3.6 87.1
33 1 0.7 0.7 87.9
34 8 5.7 5.7 93.635 4 2.9 2.9 96.436 3 2.1 2.1 98.6
38 1 0.7 0.7 99.3
39 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Valid
Valid
Tecnología
Organización del Trabajo
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 390
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy insuficiente 26 18.6 18.6 18.626 1 0.7 0.7 19.328 1 0.7 0.7 20
29 1 0.7 0.7 20.730 1 0.7 0.7 21.4
32 1 0.7 0.7 22.1Insuficiente 1 0.7 0.7 22.9
36 4 2.9 2.9 25.737 1 0.7 0.7 26.438 6 4.3 4.3 30.7
39 3 2.1 2.1 32.940 8 5.7 5.7 38.6
41 7 5 5 43.642 5 3.6 3.6 47.143 7 5 5 52.1
44 4 2.9 2.9 5545 12 8.6 8.6 63.6
46 10 7.1 7.1 70.747 7 5 5 75.748 13 9.3 9.3 8549 8 5.7 5.7 90.750 4 2.9 2.9 93.6
Regular 3 2.1 2.1 95.752 2 1.4 1.4 97.1
54 2 1.4 1.4 98.655 1 0.7 0.7 99.356 1 0.7 0.7 100
Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy insuficiente 26 18.6 18.6 18.616 3 2.1 2.1 20.717 1 0.7 0.7 21.4
20 2 1.4 1.4 22.921 2 1.4 1.4 24.3
Insuficiente 7 5 5 29.323 10 7.1 7.1 36.424 12 8.6 8.6 45
25 11 7.9 7.9 52.926 6 4.3 4.3 57.1
27 17 12.1 12.1 69.328 10 7.1 7.1 76.429 8 5.7 5.7 82.130 9 6.4 6.4 88.631 10 7.1 7.1 95.7
32 2 1.4 1.4 97.134 3 2.1 2.1 99.3
39 1 0.7 0.7 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Deficiente utilización 27 19.3 19.3 19.3
12 1 0.7 0.7 2013 1 0.7 0.7 20.717 1 0.7 0.7 21.419 1 0.7 0.7 22.1
Mala utilización 3 2.1 2.1 24.321 3 2.1 2.1 26.4
22 2 1.4 1.4 27.923 6 4.3 4.3 32.124 10 7.1 7.1 39.3
25 17 12.1 12.1 51.426 14 10 10 61.4
27 16 11.4 11.4 72.928 19 13.6 13.6 86.429 11 7.9 7.9 94.3
Regular utilización 4 2.9 2.9 97.132 2 1.4 1.4 98.6
34 1 0.7 0.7 99.335 1 0.7 0.7 100
Total 140 100 100
Valid
Capacidad de Distribución
Valid
Redes de Distribución
Capital
Valid
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 391
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja afectación 28 20 20 20
9 1 0.7 0.7 20.710 1 0.7 0.7 21.411 5 3.6 3.6 25
12 2 1.4 1.4 26.413 4 2.9 2.9 29.3
Baja afectación 5 3.6 3.6 32.915 7 5 5 37.9
16 6 4.3 4.3 42.117 8 5.7 5.7 47.918 12 8.6 8.6 56.419 16 11.4 11.4 67.920 9 6.4 6.4 74.3
Regular afectación 13 9.3 9.3 83.6
22 10 7.1 7.1 90.723 8 5.7 5.7 96.4
24 5 3.6 3.6 100Total 140 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja productividad 32 22.9 22.9 22.9
3 20 14.3 14.3 37.1
Baja productividad60 42.9 42.9 80
5 21 15 15 95Regular productividad 6 4.3 4.3 99.3
7 1 0.7 0.7 100
Total 140 100 100
Valid
Productividad
Valid
Factores Externos
ANEXO V: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE 393
5. CORRELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DEL MODELO DE ESTUDIO EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO
Eficiencia Administrativa
Organización del Trabajo
Tecnología CapitalCapacidad de Distribución
Redes de Distribución
Factores Externos
Productividad
Pearson Correlation 1 .882(**) .828(**) .762(**) .819(**) .774(**) .636(**) .738(**)
Sig. (2-tailed) . 0 0 0 0 0 0 0N 140 140 140 140 140 140 140 140
Pearson Correlation .882(**) 1 .835(**) .814(**) .829(**) .784(**) .657(**) .713(**)
Sig. (2-tailed) 0 . 0 0 0 0 0 0
N 140 140 140 140 140 140 140 140Pearson
Correlation .828(**) .835(**) 1 .810(**) .844(**) .780(**) .616(**) .735(**)
Sig. (2-tailed) 0 0 . 0 0 0 0 0
N 140 140 140 140 140 140 140 140Pearson
Correlation .762(**) .814(**) .810(**) 1 .886(**) .898(**) .760(**) .681(**)
Sig. (2-tailed) 0 0 0 . 0 0 0 0
N 140 140 140 140 140 140 140 140Pearson
Correlation .819(**) .829(**) .844(**) .886(**) 1 .905(**) .734(**) .733(**)
Sig. (2-tailed) 0 0 0 0 . 0 0 0
N 140 140 140 140 140 140 140 140
Pearson Correlation .774(**) .784(**) .780(**) .898(**) .905(**) 1 .799(**) .727(**)
Sig. (2-tailed) 0 0 0 0 0 . 0 0N 140 140 140 140 140 140 140 140
Pearson Correlation .636(**) .657(**) .616(**) .760(**) .734(**) .799(**) 1 .487(**)
Sig. (2-tailed) 0 0 0 0 0 0 . 0
N 140 140 140 140 140 140 140 140Pearson
Correlation .738(**) .713(**) .735(**) .681(**) .733(**) .727(**) .487(**) 1
Sig. (2-tailed) 0 0 0 0 0 0 0 .
N 140 140 140 140 140 140 140 140
Model Variables EnteredVariables Removed
Method
1
Factores externos, Tecnología, Eficiencia
Administrativa, Capital,
Organización del trabajo, Capacidad
de distribución, Redes de
distribución(a) Enter
Model R R SquareAdjusted R
SquareStd. Error of the
Estimate
1 .808(a) .652 .634 .699a Predictors: (Constant), Factores Externos, Tecnología, Eficiencia Administrativa, Capital, Organización del Trabajo, Capacidad de Distribución, Redes de Distribución
Variables Entered/Removed(b)
a All requested variables entered.
b Dependent Variable: Productividad
Model Summary
Eficiencia Administrativa
Organización del Trabajo
Factores Externos
Productividad
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tecnología
Capital
Capacidad de Distribución
Redes de Distribución
ANEXO VI
ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS
DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES QUE INTEGRAN LA
DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 396
RESULTADOS DE LAS MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL POR ZONAS EN LA DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO
1. APATZINGÁN
Eficiencia Administrativa
Organización del Trabajo Tecnología Capital
Capacidad de Distribución
Redes de Distribución
Factores Externos Productividad
Valid 11 11 11 11 11 11 11 11
Missing 0 0 0 0 0 0 0 0
52.45 30.18 24.36 43.18 25.45 25.18 17.36 3.6455 32 24 46 27 26 19 4
46 26(a) 10(a) 46(a) 22(a) 26 20 412.485 6.997 8.164 9.765 6.138 5.154 4.76 0.674
155.873 48.964 66.655 95.364 37.673 26.564 22.655 0.455
-0.859 -1.492 -0.16 -2.215 -1.186 -3.036 -1.303 -1.80.661 0.661 0.661 0.661 0.661 0.661 0.661 0.661
0.447 3.148 -0.649 5.575 2.34 9.717 0.97 2.611
1.279 1.279 1.279 1.279 1.279 1.279 1.279 1.27941 26 26 35 23 19 15 2
26 13 10 17 11 10 7 267 39 36 52 34 29 22 4
577 332 268 475 280 277 191 40
Statistics
N
Mean
MedianMode
Std. DeviationVariance
Skewness
Std. Error of SkewnessKurtosis
Std. Error of Kurtosis
RangeMinimum
Maximum
Sum
a Multiple modes exist. The smallest value is shown
Frequency Table
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent26 1 9.1 9.1 9.140 1 9.1 9.1 18.246 2 18.2 18.2 36.449 1 9.1 9.1 45.555 1 9.1 9.1 54.559 1 9.1 9.1 63.661 1 9.1 9.1 72.762 1 9.1 9.1 81.866 1 9.1 9.1 90.967 1 9.1 9.1 100
Total 11 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy mala 1 9.1 9.1 9.1Mala 2 18.2 18.2 27.3
28 1 9.1 9.1 36.431 1 9.1 9.1 45.532 1 9.1 9.1 54.533 2 18.2 18.2 72.735 1 9.1 9.1 81.836 1 9.1 9.1 90.9
Regular 1 9.1 9.1 100Total 11 100 100
Eficiencia Administrativa
Valid
Organización del Trabajo
Valid
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 397
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy poco moderna 1 9.1 9.1 9.1
16 1 9.1 9.1 18.2
17 1 9.1 9.1 27.3
21 1 9.1 9.1 36.4
23 1 9.1 9.1 45.5
24 1 9.1 9.1 54.5
26 1 9.1 9.1 63.6
28 1 9.1 9.1 72.7
32 1 9.1 9.1 81.8
35 1 9.1 9.1 90.9
36 1 9.1 9.1 100Total 11 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy insuficiente 1 9.1 9.1 9.1
36 1 9.1 9.1 18.2
41 1 9.1 9.1 27.3
44 1 9.1 9.1 36.4
45 1 9.1 9.1 45.5
46 2 18.2 18.2 63.6
49 2 18.2 18.2 81.8
50 1 9.1 9.1 90.9
52 1 9.1 9.1 100
Total 11 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy insuficiente 1 9.1 9.1 9.1
Insuficiente 2 18.2 18.2 27.3
23 1 9.1 9.1 36.4
24 1 9.1 9.1 45.5
27 1 9.1 9.1 54.5
28 1 9.1 9.1 63.6
29 1 9.1 9.1 72.7
30 2 18.2 18.2 90.9
34 1 9.1 9.1 100
Total 11 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentDeficiente utilización 1 9.1 9.1 9.1
25 1 9.1 9.1 18.226 4 36.4 36.4 54.527 3 27.3 27.3 81.8
28 1 9.1 9.1 90.9
29 1 9.1 9.1 100
Total 11 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja afectación 1 9.1 9.1 9.1
11 1 9.1 9.1 18.2
Baja afectación1 9.1 9.1 27.3
18 2 18.2 18.2 45.5
19 1 9.1 9.1 54.5
20 3 27.3 27.3 81.8
22 2 18.2 18.2 100
Total 11 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Muy baja productividad
1 9.1 9.1 9.1
3 2 18.2 18.2 27.3
Baja productividad
8 72.7 72.7 100
Total 11 100 100
Tecnología
Valid
Capital
Valid
Capacidad de Distribución
Valid
Redes de Distribución
Valid
Factores Externos
Valid
Valid
Productividad
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 399
Eficiencia Organización Capacidad de Redes de Factores Suma deAdministrativa del Trabajo Tecnología Capital Distribución Distribución Externos Variables Productividad
66 35 36 45 27 26 18 253 455 31 35 49 30 26 20 246 462 39 32 50 34 29 22 268 361 33 28 52 29 28 19 250 459 33 23 36 22 26 20 219 440 26 16 41 24 25 11 183 467 36 24 44 30 27 18 246 449 32 21 46 23 27 22 220 446 28 26 46 22 26 14 208 426 13 10 17 11 10 7 94 246 26 17 49 28 27 20 213 3
577 332 268 475 280 277 191 2400 40 Suma52.45 30.18 24.36 43.18 25.45 25.18 17.36 218.18 3.64 Media
12.485 6.997 8.164 9.765 6.138 5.154 4.76 48.01 0.674 Desviación Estándar
StatisticsSuma de Variables Productividad
N Valid 11.00 11.00Missing 0.00 0.00
Mean 218.18 3.64Std. Error of Mean 14.47 0.20Median 220.00 4.00Mode 246.00 4.00Std. Deviation 48.01 0.67Variance 2304.76 0.45Range 174.00 2.00Minimum 94 2Maximum 268 4Sum 2400 40
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 400
2. LA PIEDAD
Eficiencia Administrativa
Organización del Trabajo Tecnología Capital
Capacidad de Distribución
Redes de Distribución
Factores Externos Productividad
Valid 6 6 6 6 6 6 6 6Missing 0 0 0 0 0 0 0 0
48.83 28.83 25.17 41.33 28.33 25.5 17.33 4.53.24 1.973 1.797 1.994 1.585 1.522 1.606 0.224
49 28 26 41.5 28 25 16.5 4.5
37(a) 23(a) 19(a) 36 23(a) 22(a) 15 4(a)7.935 4.834 4.401 4.885 3.882 3.728 3.933 0.548
62.967 23.367 19.367 23.867 15.067 13.9 15.467 0.3-0.144 0.296 -0.463 0.114 0.177 1.111 0.959 0
0.845 0.845 0.845 0.845 0.845 0.845 0.845 0.845
0.077 -1.707 -1.546 -1.598 -0.318 1.323 0.759 -3.3331.741 1.741 1.741 1.741 1.741 1.741 1.741 1.741
23 12 11 12 11 10 11 137 23 19 36 23 22 13 4
60 35 30 48 34 32 24 5293 173 151 248 170 153 104 27Sum
a Multiple modes exist. The smallest value is shown
Std. Error of Kurtosis
Range
MinimumMaximum
Variance
SkewnessStd. Error of Skewness
Kurtosis
Std. Error of MeanMedian
ModeStd. Deviation
Statistics
N
Mean
Frequency Table
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent37 1 16.7 16.7 16.745 1 16.7 16.7 33.3
46 1 16.7 16.7 5052 1 16.7 16.7 66.753 1 16.7 16.7 83.3
60 1 16.7 16.7 100Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent23 1 16.7 16.7 16.7
25 1 16.7 16.7 33.327 1 16.7 16.7 5029 1 16.7 16.7 66.7
34 1 16.7 16.7 83.335 1 16.7 16.7 100
Total 6 100 100
Valid
Organización del Trabajo
Valid
Eficiencia Administrativa
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 401
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent19 1 16.7 16.7 16.7
21 1 16.7 16.7 33.3
25 1 16.7 16.7 50
27 1 16.7 16.7 66.7
29 1 16.7 16.7 83.3Regularmente moderna 1 16.7 16.7 100
Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent36 2 33.3 33.3 33.340 1 16.7 16.7 5043 1 16.7 16.7 66.7
45 1 16.7 16.7 83.3
48 1 16.7 16.7 100
Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent23 1 16.7 16.7 16.726 1 16.7 16.7 33.327 1 16.7 16.7 5029 1 16.7 16.7 66.7
31 1 16.7 16.7 83.3
34 1 16.7 16.7 100
Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent22 2 33.3 33.3 33.325 2 33.3 33.3 66.727 1 16.7 16.7 83.332 1 16.7 16.7 100
Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
13 1 16.7 16.7 16.7
15 2 33.3 33.3 5018 1 16.7 16.7 66.719 1 16.7 16.7 83.324 1 16.7 16.7 100
Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentBaja productividad 3 50 50 50
5 3 50 50 100
Total 6 100 100
Valid
Factores Externos
Valid
Productividad
Valid
Redes de Distribución
Valid
Valid
Capacidad de Distribución
Tecnología
Valid
Capital
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 403
Eficiencia Organización Capacidad de Redes de Factores Suma deAdministrativa del Trabajo Tecnología Capital Distribución Distribución Externos Variables Productividad
60 27 29 48 31 32 13 240 545 25 30 36 26 25 15 202 437 23 19 40 23 22 15 179 453 35 27 43 34 27 18 237 452 34 21 45 29 25 24 230 546 29 25 36 27 22 19 204 5
293 173 151 248 170 153 104 1292 27 Suma48.83 28.83 25.17 41.33 28.33 25.5 17.33 215.33 4.50 Media7.935 4.834 4.401 4.885 3.882 3.728 3.933 24.16 0.548 Desviación Estándar
StatisticsSuma de Variables Productividad
N Valid 6 6Missing 5 5
Mean 215.33 4.50Std. Error of Mean 9.86 0.22Median 217.00 4.50Mode 179.00 4.00Std. Deviation 24.16 0.55Variance 583.87 0.30Range 61 1Minimum 179 4Maximum 240 5Sum 1292 27a Multiple modes exist. The smallest value is shown
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 404
3. MANZANILLO
Eficiencia Administrativa
Organización del Trabajo
Tecnología CapitalCapacidad de Distribución
Redes de Distribución
Factores Externos
Productividad
Valid 8 8 8 8 8 8 8 8
Missing 0 0 0 0 0 0 0 0
46.625 28.375 23.875 42.75 22 21.5 15.25 3
4.217 3.023 2.46 3.721 2.179 2.847 2.555 0.32747.5 28 24.5 46 23 25.5 17.5 3
41 27 22 46 23 27 17 2
11.928 8.551 6.958 10.525 6.164 8.053 7.226 0.926
142.268 73.125 48.411 110.786 38 64.857 52.214 0.857
40 28 25 33 20 20 16 224 13 10 17 11 10 7 2
64 41 35 50 31 30 23 4
373 227 191 342 176 172 122 24Sum
a Multiple modes exist. The smallest value is shown
Range
MinimumMaximum
Variance
Std. Error of Mean
MedianMode
Std. Deviation
Statistics
N
Mean
Frequency Table
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja eficiencia 1 16.7 16.7 16.7
43 1 16.7 16.7 33.3
54 1 16.7 16.7 50
59 1 16.7 16.7 66.7
64 1 16.7 16.7 83.3
67 1 16.7 16.7 100
Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy mala 1 16.7 16.7 16.7
24 1 16.7 16.7 33.3
25 1 16.7 16.7 50
32 1 16.7 16.7 66.7
34 2 33.3 33.3 100
Total 6 100 100
Valid
Organización del Trabajo
Valid
Eficiencia Administrativa
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 405
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy poco moderna 1 16.7 16.7 16.7
19 1 16.7 16.7 33.325 2 33.3 33.3 66.7
27 1 16.7 16.7 83.334 1 16.7 16.7 100
Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy insuficiente 1 16.7 16.7 16.7
43 2 33.3 33.3 5044 1 16.7 16.7 66.747 1 16.7 16.7 83.3
Regular 1 16.7 16.7 100Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy insuficiente 1 16.7 16.7 16.7Insuficiente 2 33.3 33.3 50
24 1 16.7 16.7 66.726 1 16.7 16.7 83.339 1 16.7 16.7 100
Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentDeficiente utilización 1 16.7 16.7 16.7
24 1 16.7 16.7 33.325 1 16.7 16.7 50
28 2 33.3 33.3 83.3
34 1 16.7 16.7 100Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja afectación 1 16.7 16.7 16.7
17 1 16.7 16.7 33.3
18 1 16.7 16.7 5019 2 33.3 33.3 83.3
Regular afectación 1 16.7 16.7 100Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Muy baja productividad
1 16.7 16.7 16.7
Baja productividad
2 33.3 33.3 505 2 33.3 33.3 83.3
Regular productividad
1 16.7 16.7 100Total 6 100 100
Valid
Factores Externos
Valid
Productividad
Valid
Redes de Distribución
Valid
Valid
Capacidad de Distribución
Tecnología
Valid
Capital
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 407
Eficiencia Organización Capacidad de Redes de Factores Suma deAdministrativa del Trabajo Tecnología Capital Distribución Distribución Externos Variables Productividad
24 13 10 17 11 10 7 92 248 22 35 45 31 27 15 223 464 36 26 46 22 24 20 238 447 32 25 45 16 10 7 182 252 29 27 50 27 30 21 236 456 41 24 47 23 27 22 240 341 27 22 46 23 17 7 183 241 27 22 46 23 27 23 209 3
373 227 191 342 176 172 122 1603 24 Suma46.625 28.375 23.875 42.75 22 21.5 15.25 200.38 3.00 Media11.928 8.551 6.958 10.525 6.164 8.053 7.226 49.61 0.926 Desviación Estándar
StatisticsSuma de Variables Productividad
N Valid 8 8.00Missing 3 3.00
Mean 200.38 3.00Std. Error of Mean 17.54 0.33Median 216.00 3.00Mode 92.00 2.00Std. Deviation 49.61 0.93Variance 2460.84 0.86Range 148 2.00Minimum 92 2.00Maximum 240 4.00Sum 1603 24.00a Multiple modes exist. The smallest value is shown
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 408
4. PÁTZCUARO
Eficiencia Administrativa
Organización del Trabajo
Tecnología Capital Capacidad de Distribución
Redes de Distribución
Factores Externos
Productividad
Valid 11 11 11 11 11 11 11 11
Missing 0 0 0 0 0 0 0 0
48.45 28.18 26.91 38.64 24.73 23.36 16 4
4.613 2.5 2.962 3.399 2.216 2.09 1.657 0.447
52 30 32 41 27 26 17 4
24(a) 13(a) 10(a) 17(a) 30 29 14(a) 4
15.299 8.292 9.823 11.272 7.35 6.932 5.495 1.483
234.073 68.764 96.491 127.055 54.018 48.055 30.2 2.2
-0.599 -1.201 -0.909 -1.484 -1.313 -1.523 -0.495 -0.225
0.661 0.661 0.661 0.661 0.661 0.661 0.661 0.661
-0.939 0.335 -0.327 1.099 0.64 1.159 -0.386 -1.061
1.279 1.279 1.279 1.279 1.279 1.279 1.279 1.279
43 23 29 31 21 19 17 4
24 13 10 17 11 10 7 2
67 36 39 48 32 29 24 6
533 310 296 425 272 257 176 44Sum
a Multiple modes exist. The smallest value is shown
Std. Error of Kurtosis
Range
Minimum
Maximum
Variance
Skewness
Std. Error of Skewness
Kurtosis
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Statistics
N
Mean
Frequency Table
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja eficiencia 2 18.2 18.2 18.2
36 1 9.1 9.1 27.3
41 1 9.1 9.1 36.449 1 9.1 9.1 45.552 1 9.1 9.1 54.5
55 1 9.1 9.1 63.6
59 1 9.1 9.1 72.763 2 18.2 18.2 90.9
67 1 9.1 9.1 100
Total 11 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy mala 2 18.2 18.2 18.2
25 1 9.1 9.1 27.327 1 9.1 9.1 36.429 1 9.1 9.1 45.5
30 1 9.1 9.1 54.5
33 1 9.1 9.1 63.634 1 9.1 9.1 72.735 2 18.2 18.2 90.9
36 1 9.1 9.1 100
Total 11 100 100
Valid
Organización del Trabajo
Valid
Eficiencia Administrativa
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 409
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy poco moderna 2 18.2 18.2 18.2
Poco moderna1 9.1 9.1 27.3
24 1 9.1 9.1 36.4
28 1 9.1 9.1 45.5
32 2 18.2 18.2 63.6
33 1 9.1 9.1 72.7
34 2 18.2 18.2 90.9
39 1 9.1 9.1 100
Total 11 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy insuficiente 2 18.2 18.2 18.2
39 2 18.2 18.2 36.4
40 1 9.1 9.1 45.5
41 1 9.1 9.1 54.5
42 1 9.1 9.1 63.647 2 18.2 18.2 81.848 2 18.2 18.2 100
Total 11 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy insuficiente 2 18.2 18.2 18.2
23 1 9.1 9.1 27.3
24 1 9.1 9.1 36.4
25 1 9.1 9.1 45.5
27 1 9.1 9.1 54.5
29 1 9.1 9.1 63.6
30 3 27.3 27.3 90.9
32 1 9.1 9.1 100
Total 11 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Deficiente utilización 2 18.2 18.2 18.2
23 1 9.1 9.1 27.3
24 2 18.2 18.2 45.526 2 18.2 18.2 63.627 1 9.1 9.1 72.729 3 27.3 27.3 100
Total 11 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja afectación 2 18.2 18.2 18.2
Baja afectación 3 27.3 27.3 45.517 1 9.1 9.1 54.519 3 27.3 27.3 81.822 1 9.1 9.1 90.9
24 1 9.1 9.1 100
Total 11 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Muy baja productividad 3 27.3 27.3 27.3
Baja productividad
4 36.4 36.4 63.65 2 18.2 18.2 81.8
Regular productividad 2 18.2 18.2 100
Total 11 100 100
Valid
Factores Externos
Valid
Productividad
Valid
Redes de Distribución
Valid
Valid
Capacidad de Distribución
Tecnología
Valid
Capital
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 411
Eficiencia Organización Capacidad de Redes de Factores Suma deAdministrativa del Trabajo Tecnología Capital Distribución Distribución Externos Variables Productividad
63 34 39 48 30 26 22 262 555 35 33 47 30 29 17 246 449 27 24 39 24 26 24 213 436 25 20 39 30 24 14 188 452 29 28 41 27 29 14 220 424 13 10 17 11 10 7 92 259 33 34 48 25 27 19 245 541 30 34 40 23 24 19 211 267 36 32 42 32 29 19 257 663 35 32 47 29 23 14 243 624 13 10 17 11 10 7 92 2
533 310 296 425 272 257 176 2269 44 Suma48.45 28.18 26.91 38.64 24.73 23.36 16 206.27 4.00 Media
15.299 8.292 9.823 11.272 7.35 6.932 5.495 60.67 1.483 Desviación Estándar
StatisticsSuma de Variables Productividad
N Valid 11 11.00Missing 0 0.00
Mean 206.27 4.00Std. Error of Mean 18.29 0.45Median 220.00 4.00Mode 92.00 4.00Std. Deviation 60.67 1.48Variance 3681.22 2.20Range 170 4.00Minimum 92 2.00Maximum 262 6.00Sum 2269 44.00
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 412
5. ZAMORA
Eficiencia Administrativa
Organización del Trabajo Tecnología Capital
Capacidad de Distribución
Redes de Distribución
Factores Externos Productividad
Valid 16 16 16 16 16 16 16 16
Missing 0 0 0 0 0 0 0 0
45.5 25.13 23 40.25 24.44 24.13 17.88 3.19
2.891 1.832 1.817 3.173 1.819 1.777 1.541 0.18849 25 24 45.5 27.5 28 21 3
24 25 24 48 31 28 7(a) 3
11.564 7.329 7.266 12.694 7.275 7.108 6.163 0.75
133.733 53.717 52.8 161.133 52.929 50.517 37.983 0.563-1.161 -0.19 -0.783 -1.14 -1.176 -1.663 -1.009 -0.334
0.564 0.564 0.564 0.564 0.564 0.564 0.564 0.564
0.258 0.517 0.333 0.031 0.073 1.05 -0.445 -1.004
1.091 1.091 1.091 1.091 1.091 1.091 1.091 1.09135 27 25 39 20 19 17 2
24 13 10 17 11 10 7 2
59 40 35 56 31 29 24 4
728 402 368 644 391 386 286 51Sum
a Multiple modes exist. The smallest value is shown
Std. Error of Kurtosis
Range
MinimumMaximum
Variance
Skewness
Std. Error of SkewnessKurtosis
Std. Error of Mean
MedianMode
Std. Deviation
Statistics
N
Mean
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy baja eficiencia 3 18.8 18.8 18.8
43 1 6.3 6.3 25
44 1 6.3 6.3 31.3
45 1 6.3 6.3 37.5
47 1 6.3 6.3 43.8
Baja eficiencia 1 6.3 6.3 50
50 1 6.3 6.3 56.351 1 6.3 6.3 62.552 2 12.5 12.5 7553 1 6.3 6.3 81.3
54 1 6.3 6.3 87.5
58 1 6.3 6.3 93.8
59 1 6.3 6.3 100
Total 16 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Muy mala 3 18.8 18.8 18.8
25 7 43.8 43.8 62.5
Mala 1 6.3 6.3 68.8
28 2 12.5 12.5 81.3
32 1 6.3 6.3 87.5
34 1 6.3 6.3 93.8
40 1 6.3 6.3 100
Total 16 100 100
Valid
Organización del Trabajo
Valid
Eficiencia Administrativa
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 413
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy poco moderna 3 18.8 18.8 18.8
22 1 6.3 6.3 2523 1 6.3 6.3 31.3
24 5 31.3 31.3 62.525 1 6.3 6.3 68.8
26 2 12.5 12.5 81.3Regularmente moderna 1 6.3 6.3 87.5
31 1 6.3 6.3 93.8
35 1 6.3 6.3 100Total 16 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy insuficiente 3 18.8 18.8 18.832 1 6.3 6.3 25
38 1 6.3 6.3 31.342 1 6.3 6.3 37.544 1 6.3 6.3 43.845 1 6.3 6.3 5046 1 6.3 6.3 56.3
47 1 6.3 6.3 62.548 4 25 25 87.5
Regular 1 6.3 6.3 93.856 1 6.3 6.3 100
Total 16 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Muy insuficiente 3 18.8 18.8 18.821 1 6.3 6.3 2523 1 6.3 6.3 31.325 2 12.5 12.5 43.8
27 1 6.3 6.3 5028 3 18.8 18.8 68.829 1 6.3 6.3 7531 4 25 25 100
Total 16 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentDeficiente utilización 3 18.8 18.8 18.8
24 1 6.3 6.3 25
26 2 12.5 12.5 37.527 1 6.3 6.3 43.8
28 8 50 50 93.829 1 6.3 6.3 100
Total 16 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja afectación 3 18.8 18.8 18.8
13 1 6.3 6.3 2515 1 6.3 6.3 31.318 1 6.3 6.3 37.5
19 1 6.3 6.3 43.8Regular afectación 3 18.8 18.8 62.5
22 3 18.8 18.8 81.323 1 6.3 6.3 87.524 2 12.5 12.5 100
Total 16 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja productividad 3 18.8 18.8 18.8
3 7 43.8 43.8 62.5Baja productividad 6 37.5 37.5 100
Total 16 100 100
Valid
Factores Externos
Valid
Productividad
Valid
Redes de Distribución
Valid
Valid
Capacidad de Distribución
Tecnología
Valid
Capital
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 415
Eficiencia Organización Capacidad de Redes de Factores Suma de
Administrativa del Trabajo Tecnología Capital Distribución Distribución Externos Variables Productividad59 32 26 51 28 28 24 248 458 34 31 42 28 27 21 241 424 13 10 17 11 10 7 92 250 25 35 46 23 28 19 226 452 28 24 38 28 26 24 220 354 40 30 44 29 29 15 241 351 25 22 45 25 28 21 217 343 26 24 56 25 28 23 225 424 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 253 25 25 32 21 24 21 201 452 28 26 47 27 26 13 219 447 25 24 48 31 28 22 225 348 25 24 48 31 28 22 226 344 25 23 48 31 28 18 217 345 25 24 48 31 28 22 223 3
728 402 368 644 391 386 286 3205 51 Suma45.5 25.13 23 40.25 24.44 24.13 17.88 200.31 3.19 Media
11.564 7.329 7.266 12.694 7.275 7.108 6.163 54.85 0.75 Desviación Estándar
StatisticsSuma de Variables Productividad
N Valid 16 16.00Missing 0 0.00
Mean 200.31 3.19Std. Error of Mean 13.71 0.19Median 221.50 3.00Mode 92.00 3.00Std. Deviation 54.85 0.75Variance 3008.50 0.56Range 156 2.00Minimum 92 2.00Maximum 248 4.00Sum 3205 51
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 416
6. COLIMA
Eficiencia Administrativa
Organización del Trabajo
Tecnología CapitalCapacidad de Distribución
Redes de Distribución
Factores Externos
Productividad
Valid 15 15 15 15 15 15 15 15Missing 0 0 0 0 0 0 0 0
41.93 23.73 20.6 38.07 22.87 23.33 16.47 3.532.904 1.795 1.854 2.935 1.647 1.853 1.473 0.236
41.67(a) 24.25(a) 21.50(a) 42.00(a) 24.80(a) 26.50(a) 17.33(a) 3.64(a)24 13 10 17 11(b) 10(b) 7 4
11.247 6.954 7.179 11.367 6.379 7.178 5.705 0.915
126.495 48.352 51.543 129.21 40.695 51.524 32.552 0.838-0.358 -0.031 -0.082 -1.345 -1.37 -1.399 -0.723 -0.757
0.58 0.58 0.58 0.58 0.58 0.58 0.58 0.58-0.504 0.267 -0.543 0.364 0.412 0.326 -0.676 -0.359
1.121 1.121 1.121 1.121 1.121 1.121 1.121 1.12134 25 24 32 18 19 16 3
24 13 10 17 11 10 7 258 38 34 49 29 29 23 5
629 356 309 571 343 350 247 53Sum
a Calculated from grouped data.b Multiple modes exist. The smallest value is shown
Std. Error of Kurtosis
RangeMinimum
Maximum
VarianceSkewness
Std. Error of SkewnessKurtosis
Std. Error of MeanMedian
ModeStd. Deviation
Statistics
N
Mean
Frequency Table
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja eficiencia 3 20 20 20
39 1 6.7 6.7 26.7
40 2 13.3 13.3 4041 1 6.7 6.7 46.7
42 2 13.3 13.3 6045 1 6.7 6.7 66.7
46 1 6.7 6.7 73.352 1 6.7 6.7 80
54 1 6.7 6.7 86.758 2 13.3 13.3 100
Total 15 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy mala 3 20 20 20
21 1 6.7 6.7 26.722 1 6.7 6.7 33.323 1 6.7 6.7 40
24 2 13.3 13.3 53.325 2 13.3 13.3 66.7
27 2 13.3 13.3 8030 1 6.7 6.7 86.7
31 1 6.7 6.7 93.338 1 6.7 6.7 100
Total 15 100 100
Valid
Valid
Organización del Trabajo
Eficiencia Administrativa
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 417
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy poco moderna 3 20 20 20
15 1 6.7 6.7 26.7
18 2 13.3 13.3 40
21 2 13.3 13.3 53.3
23 2 13.3 13.3 66.7
25 2 13.3 13.3 80
28 2 13.3 13.3 93.3
34 1 6.7 6.7 100
Total 15 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy insuficiente 3 20 20 20
38 1 6.7 6.7 26.7
39 1 6.7 6.7 33.3
40 2 13.3 13.3 46.7
42 1 6.7 6.7 53.3
43 1 6.7 6.7 60
44 1 6.7 6.7 66.7
45 2 13.3 13.3 80
47 1 6.7 6.7 86.7
48 1 6.7 6.7 93.3
49 1 6.7 6.7 100
Total 15 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy insuficiente 3 20 20 20
23 1 6.7 6.7 26.7
24 3 20 20 46.7
25 2 13.3 13.3 60
26 1 6.7 6.7 66.7
27 2 13.3 13.3 80
28 2 13.3 13.3 93.3
29 1 6.7 6.7 100
Total 15 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentDeficiente utilización 3 20 20 20
21 1 6.7 6.7 26.725 2 13.3 13.3 4026 1 6.7 6.7 46.727 3 20 20 66.7
28 3 20 20 86.7
29 2 13.3 13.3 100
Total 15 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja afectación 3 20 20 20
13 1 6.7 6.7 26.7
15 1 6.7 6.7 33.3
16 1 6.7 6.7 40
17 2 13.3 13.3 53.3
18 1 6.7 6.7 60
20 1 6.7 6.7 66.7
Regular afectación 2 13.3 13.3 80
22 1 6.7 6.7 86.7
23 2 13.3 13.3 100
Total 15 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Muy baja productividad
3 20 20 20
3 2 13.3 13.3 33.3
Baja productividad
9 60 60 93.3
5 1 6.7 6.7 100
Total 15 100 100
Productividad
Valid
Valid
Factores Externos
Valid
Valid
Redes de Distribución
Capital
Valid
Capacidad de Distribución
Tecnología
Valid
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 419
Eficiencia Organización Capacidad de Redes de Factores Suma deAdministrativa del Trabajo Tecnología Capital Distribución Distribución Externos Variables Productividad
58 38 34 49 29 28 17 253 439 22 15 42 23 26 16 183 424 13 10 17 11 10 7 92 242 27 23 45 24 27 18 206 424 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 252 21 21 44 27 25 23 213 454 30 28 38 28 29 20 227 441 24 21 48 26 28 23 211 358 27 25 40 27 27 21 225 445 23 23 43 25 28 13 200 440 24 18 45 25 25 21 198 442 25 25 40 24 21 22 199 340 31 28 47 28 29 15 218 546 25 18 39 24 27 17 196 4
629 356 309 571 343 350 247 2805 53 Suma41.93 23.73 20.6 38.07 22.87 23.33 16.47 187.00 3.53 Media
11.247 6.954 7.179 11.367 6.379 7.178 5.705 51.81 0.915 Desviación Estándar
StatisticsSuma de Variables Productividad
N Valid 15 15Missing 1 1.00
Mean 187.00 3.53Std. Error of Mean 13.38 0.24Median 200.00 4.00Mode 92.00 4.00Std. Deviation 51.81 0.92Variance 2684.29 0.84Range 161 3.00Minimum 92 2.00Maximum 253 5.00Sum 2805 53.00
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 420
7. LÁZARO CÁRDENAS
Eficiencia Administrativa
Organización del Trabajo
Tecnología CapitalCapacidad de Distribución
Redes de Distribución
Factores Externos
Productividad
Valid 6 6 6 6 6 6 6 6Missing 0 0 0 0 0 0 0 0
51.83 27 23.33 40.83 24 24.83 16.83 4.336.549 3.327 3.313 4.929 3.679 3.291 2.04 0.558
56.5 28.5 25 43.5 23 26.5 18.5 4.524(a) 34 25 43 22 28 19 4(a)
16.043 8.149 8.116 12.073 9.011 8.06 4.997 1.366257.367 66.4 65.867 145.767 81.2 64.967 24.967 1.867
-1.205 -1.091 -0.662 -2.08 0.48 -1.392 -2.06 -0.8890.845 0.845 0.845 0.845 0.845 0.845 0.845 0.8450.976 0.726 1.027 4.784 2.162 2.984 4.64 1.339
1.741 1.741 1.741 1.741 1.741 1.741 1.741 1.74143 21 24 34 28 24 14 424 13 10 17 11 10 7 267 34 34 51 39 34 21 6
311 162 140 245 144 149 101 26Sum
a Multiple modes exist. The smallest value is shown
Std. Error of KurtosisRange
MinimumMaximum
VarianceSkewnessStd. Error of Skewness
Kurtosis
Std. Error of MeanMedianModeStd. Deviation
Statistics
N
Mean
Frequency Table
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja eficiencia 1 16.7 16.7 16.7
43 1 16.7 16.7 33.354 1 16.7 16.7 5059 1 16.7 16.7 66.7
64 1 16.7 16.7 83.3
67 1 16.7 16.7 100
Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Muy mala 1 16.7 16.7 16.7
24 1 16.7 16.7 33.325 1 16.7 16.7 5032 1 16.7 16.7 66.734 2 33.3 33.3 100
Total 6 100 100
Valid
Organización del Trabajo
Valid
Eficiencia Administrativa
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 421
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy poco moderna 1 16.7 16.7 16.7
19 1 16.7 16.7 33.325 2 33.3 33.3 66.7
27 1 16.7 16.7 83.334 1 16.7 16.7 100
Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy insuficiente 1 16.7 16.7 16.7
43 2 33.3 33.3 5044 1 16.7 16.7 66.747 1 16.7 16.7 83.3
Regular 1 16.7 16.7 100Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy insuficiente 1 16.7 16.7 16.7Insuficiente 2 33.3 33.3 50
24 1 16.7 16.7 66.726 1 16.7 16.7 83.339 1 16.7 16.7 100
Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentDeficiente utilización 1 16.7 16.7 16.7
24 1 16.7 16.7 33.325 1 16.7 16.7 50
28 2 33.3 33.3 83.3
34 1 16.7 16.7 100Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja afectación 1 16.7 16.7 16.7
17 1 16.7 16.7 33.3
18 1 16.7 16.7 5019 2 33.3 33.3 83.3
Regular afectación 1 16.7 16.7 100Total 6 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Muy baja productividad
1 16.7 16.7 16.7
Baja productividad
2 33.3 33.3 505 2 33.3 33.3 83.3
Regular productividad
1 16.7 16.7 100Total 6 100 100
Valid
Factores Externos
Valid
Productividad
Valid
Redes de Distribución
Valid
Valid
Capacidad de Distribución
Tecnología
Valid
Capital
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 423
Eficiencia Organización Capacidad de Redes de Factores Suma deAdministrativa del Trabajo Tecnología Capital Distribución Distribución Externos Variables Productividad
24 13 10 17 11 10 7 92 243 24 25 44 22 28 19 205 564 34 34 51 39 34 19 275 667 34 27 47 24 28 17 244 454 25 19 43 22 24 18 205 559 32 25 43 26 25 21 231 4311 162 140 245 144 149 101 1252 26 Suma
51.83 27 23.33 40.83 24 24.83 16.83 208.67 4.33 Media16.043 8.149 8.116 12.073 9.011 8.06 4.997 62.91 1.366 Desviación Estándar
StatisticsSuma de Variables Productividad
N Valid 6 6.00Missing 10 10.00
Mean 208.67 4.33Std. Error of Mean 25.68 0.56Median 218.00 4.50Mode 205.00 4.00Std. Deviation 62.91 1.37Variance 3957.07 1.87Range 183 4.00Minimum 92 2.00Maximum 275 6.00Sum 1252 26.00a Multiple modes exist. The smallest value is shown
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 424
8. MORELIA
Eficiencia Administrativa
Organización del Trabajo Tecnología Capital
Capacidad de Distribución
Redes de Distribución
Factores Externos Productividad
Valid 21 21 21 21 21 21 21 21
Missing 0 0 0 0 0 0 0 0
41.14 23.86 19.81 31.48 19.33 18.86 12.81 3.52
3.464 2.099 1.902 2.859 1.559 1.773 1.319 0.29844 26 22 34 21 20 11 4
24 13 10 17 11 10 7 2
15.872 9.619 8.716 13.102 7.144 8.126 6.047 1.365
251.929 92.529 75.962 171.662 51.033 66.029 36.562 1.862
0.355 0.024 -0.005 0.093 -0.135 0.026 0.498 0.336
0.501 0.501 0.501 0.501 0.501 0.501 0.501 0.501
-0.77 -1.571 -1.639 -1.52 -1.646 -1.724 -1.365 -1.02
0.972 0.972 0.972 0.972 0.972 0.972 0.972 0.972
51 26 24 38 20 22 17 4
24 13 10 17 11 10 7 2
75 39 34 55 31 32 24 6
864 501 416 661 406 396 269 74Sum
Std. Error of Kurtosis
Range
Minimum
Maximum
VarianceSkewness
Std. Error of Skewness
Kurtosis
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Statistics
N
Mean
Frequency Table
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja eficiencia 8 38.1 38.1 38.1
37 1 4.8 4.8 42.9
42 1 4.8 4.8 47.644 1 4.8 4.8 52.446 1 4.8 4.8 57.147 1 4.8 4.8 61.9
Baja eficiencia 1 4.8 4.8 66.750 1 4.8 4.8 71.453 1 4.8 4.8 76.254 2 9.5 9.5 85.755 1 4.8 4.8 90.567 1 4.8 4.8 95.275 1 4.8 4.8 100
Total 21 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy mala 8 38.1 38.1 38.1
23 2 9.5 9.5 47.6Mala 1 4.8 4.8 52.4
27 1 4.8 4.8 57.128 1 4.8 4.8 61.930 3 14.3 14.3 76.233 1 4.8 4.8 8134 1 4.8 4.8 85.737 2 9.5 9.5 95.2
Regular 1 4.8 4.8 100
Total 21 100 100
Organización del Trabajo
Valid
Eficiencia Administrativa
Valid
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 425
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy poco moderna 8 38.1 38.1 38.1
16 1 4.8 4.8 42.9
Poco moderna 1 4.8 4.8 47.6
22 1 4.8 4.8 52.424 1 4.8 4.8 57.1
25 1 4.8 4.8 61.926 2 9.5 9.5 71.427 3 14.3 14.3 85.7
Regularmente moderna 1 4.8 4.8 90.5
32 1 4.8 4.8 95.2
34 1 4.8 4.8 100Total 21 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Muy insuficiente 8 38.1 38.1 38.1
26 1 4.8 4.8 42.9
30 1 4.8 4.8 47.6Insuficiente 1 4.8 4.8 52.4
36 1 4.8 4.8 57.138 1 4.8 4.8 61.940 1 4.8 4.8 66.7
41 1 4.8 4.8 71.442 1 4.8 4.8 76.243 1 4.8 4.8 81
46 2 9.5 9.5 90.548 1 4.8 4.8 95.255 1 4.8 4.8 100
Total 21 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Muy insuficiente8 38.1 38.1 38.1
20 2 9.5 9.5 47.6
21 1 4.8 4.8 52.4
Insuficiente 1 4.8 4.8 57.123 1 4.8 4.8 61.9
25 4 19 19 81
27 3 14.3 14.3 95.231 1 4.8 4.8 100
Total 21 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentDeficiente utilización 8 38.1 38.1 38.1
12 1 4.8 4.8 42.9
Mala utilización 2 9.5 9.5 52.4
23 1 4.8 4.8 57.124 2 9.5 9.5 66.7
25 2 9.5 9.5 76.2
26 1 4.8 4.8 8127 1 4.8 4.8 85.7
28 1 4.8 4.8 90.5
Regular utilización 1 4.8 4.8 95.2
32 1 4.8 4.8 100Total 21 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja afectación 8 38.1 38.1 38.1
9 1 4.8 4.8 42.9
10 1 4.8 4.8 47.611 2 9.5 9.5 57.1
Baja afectación 1 4.8 4.8 61.9
16 1 4.8 4.8 66.718 2 9.5 9.5 76.2
19 1 4.8 4.8 81
20 1 4.8 4.8 85.7
Regular afectación 1 4.8 4.8 90.5
22 1 4.8 4.8 95.224 1 4.8 4.8 100
Total 21 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja productividad 7 33.3 33.3 33.3
3 3 14.3 14.3 47.6
Baja productividad 6 28.6 28.6 76.2
5 3 14.3 14.3 90.5Regular productividad 2 9.5 9.5 100Total 21 100 100
Valid
Valid
Productividad
Redes de Distribución
Valid
Factores Externos
Valid
Capacidad de Distribución
Valid
Valid
Capital
Tecnología
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 427
Eficiencia Organización Capacidad de Redes de Factores Suma deAdministrativa del Trabajo Tecnología Capital Distribución Distribución Externos Variables Productividad
24 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 237 30 16 36 20 20 14 173 467 33 30 38 22 25 10 225 554 23 26 46 27 25 11 212 424 13 10 17 11 10 7 92 250 37 26 41 25 24 21 224 453 27 27 43 25 24 16 215 575 39 34 42 31 32 22 275 624 13 10 17 11 10 7 92 248 30 20 34 25 27 19 203 447 30 25 26 21 23 11 183 446 34 32 55 27 28 18 240 654 37 27 40 23 20 18 219 455 26 27 46 27 26 20 227 524 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 244 28 24 48 25 30 24 223 342 23 22 30 20 12 9 158 324 13 10 17 11 10 7 92 324 13 10 17 11 10 7 92 2
864 501 416 661 406 396 269 1252 74 Suma41.14 23.86 19.81 31.48 19.33 18.86 12.81 208.67 3.52 Media
15.872 9.619 8.716 13.102 7.144 8.126 6.047 62.91 1.365 Desviación Estándar
StatisticsSuma de Variables Productividad
N Valid 21 21.00Missing 2 2.00
Mean 167.29 3.52Std. Error of Mean 14.15 0.30Median 183.00 4.00Mode 92.00 2.00Std. Deviation 64.82 1.36Variance 4202.11 1.86Range 183 4.00Minimum 92 2.00Maximum 275 6Sum 3513 74
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 428
9. OFICINAS DIVISIONALES
Eficiencia Administrativa
Organización del Trabajo Tecnología Capital
Capacidad de Distribución
Redes de Distribución
Factores Externos Productividad
Valid 28 28 28 28 28 28 28 28Missing 0 0 0 0 0 0 0 0
49.25 27.96 22.96 40.46 23.39 23.46 16.64 3.753.014 1.587 1.48 2.404 1.305 1.339 1.029 0.239
50.5 30 24 46 26 25.5 18 424 13 10 17 11(a) 10 7 4
15.95 8.4 7.829 12.721 6.903 7.084 5.445 1.266
254.417 70.554 61.295 161.813 47.655 50.184 29.646 1.602-0.103 -0.536 -0.487 -1.062 -0.916 -1.041 -0.785 0.155
0.441 0.441 0.441 0.441 0.441 0.441 0.441 0.441-0.599 0.216 -0.779 -0.362 -0.502 0.141 -0.564 0.107
0.858 0.858 0.858 0.858 0.858 0.858 0.858 0.85854 33 26 37 21 25 16 5
24 13 10 17 11 10 7 2
78 46 36 54 32 35 23 71379 783 643 1133 655 657 466 105Sum
a Multiple modes exist. The smallest value is shown
Std. Error of Kurtosis
RangeMinimum
Maximum
VarianceSkewness
Std. Error of Skewness
Kurtosis
Std. Error of MeanMedian
ModeStd. Deviation
Statistics
N
Mean
Frequency Table
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja eficiencia 5 17.9 17.9 17.9
38 1 3.6 3.6 21.441 2 7.1 7.1 28.6
42 1 3.6 3.6 32.143 1 3.6 3.6 35.745 1 3.6 3.6 39.346 1 3.6 3.6 42.947 1 3.6 3.6 46.4
50 1 3.6 3.6 5051 2 7.1 7.1 57.152 1 3.6 3.6 60.753 1 3.6 3.6 64.357 1 3.6 3.6 67.9
60 2 7.1 7.1 7562 1 3.6 3.6 78.663 1 3.6 3.6 82.1
65 2 7.1 7.1 89.371 1 3.6 3.6 92.9
78 2 7.1 7.1 100Total 28 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy mala 5 17.9 17.9 17.9
22 1 3.6 3.6 21.4Mala 2 7.1 7.1 28.6
27 2 7.1 7.1 35.728 1 3.6 3.6 39.3
29 2 7.1 7.1 46.430 3 10.7 10.7 57.131 3 10.7 10.7 67.9
32 2 7.1 7.1 7533 2 7.1 7.1 82.1
34 1 3.6 3.6 85.735 1 3.6 3.6 89.337 1 3.6 3.6 92.9
Regular 1 3.6 3.6 96.446 1 3.6 3.6 100
Total 28 100 100
Valid
Organización del Trabajo
Valid
Eficiencia Administrativa
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 429
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Muy poco moderna 5 17.9 17.9 17.9
16 3 10.7 10.7 28.6
22 3 10.7 10.7 39.3
24 4 14.3 14.3 53.6
26 2 7.1 7.1 60.7
27 2 7.1 7.1 67.9
28 2 7.1 7.1 75
29 2 7.1 7.1 82.1Regularmente moderna 1 3.6 3.6 85.7
31 1 3.6 3.6 89.3
32 1 3.6 3.6 92.9
34 1 3.6 3.6 96.4
36 1 3.6 3.6 100
Total 28 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Muy insuficiente 5 17.9 17.9 17.9
28 1 3.6 3.6 21.4
29 1 3.6 3.6 25
38 1 3.6 3.6 28.6
40 1 3.6 3.6 32.1
41 2 7.1 7.1 39.3
45 2 7.1 7.1 46.4
46 2 7.1 7.1 53.6
48 4 14.3 14.3 67.9
49 4 14.3 14.3 82.1
50 1 3.6 3.6 85.7
Regular 1 3.6 3.6 89.3
52 1 3.6 3.6 92.9
54 2 7.1 7.1 100
Total 28 100 100
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Muy insuficiente 5 17.9 17.9 17.9
16 1 3.6 3.6 21.4
17 1 3.6 3.6 25
Insuficiente 1 3.6 3.6 28.6
23 1 3.6 3.6 32.1
24 3 10.7 10.7 42.9
25 1 3.6 3.6 46.4
26 2 7.1 7.1 53.6
27 5 17.9 17.9 71.4
28 2 7.1 7.1 78.6
29 2 7.1 7.1 85.7
30 1 3.6 3.6 89.3
31 2 7.1 7.1 96.4
32 1 3.6 3.6 100
Total 28 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Deficiente utilización 5 17.9 17.9 17.9
19 1 3.6 3.6 21.4
21 1 3.6 3.6 25
23 2 7.1 7.1 32.1
24 1 3.6 3.6 35.7
25 4 14.3 14.3 50
26 4 14.3 14.3 64.3
27 2 7.1 7.1 71.4
28 1 3.6 3.6 75
29 4 14.3 14.3 89.3
Regular utilización 2 7.1 7.1 96.4
35 1 3.6 3.6 100
Total 28 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Muy baja afectación 5 17.9 17.9 17.9
11 1 3.6 3.6 21.4
13 1 3.6 3.6 25
15 1 3.6 3.6 28.6
16 2 7.1 7.1 35.7
17 3 10.7 10.7 46.4
18 3 10.7 10.7 57.1
19 2 7.1 7.1 64.3
20 2 7.1 7.1 71.4
Regular afectación 3 10.7 10.7 82.1
22 1 3.6 3.6 85.7
23 4 14.3 14.3 100
Total 28 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja productividad 7 25 25 25
3 2 7.1 7.1 32.1
Baja productividad 12 42.9 42.9 75
5 6 21.4 21.4 96.4
7 1 3.6 3.6 100
Total 28 100 100
Valid
Factores Externos
Valid
Productividad
Valid
Redes de Distribución
Valid
Valid
Capacidad de Distribución
Tecnología
Valid
Capital
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 431
Eficiencia Organización Capacidad de Redes de Factores Suma deAdministrativa del Trabajo Tecnología Capital Distribución Distribución Externos Variables Productividad
24 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 252 31 29 54 27 25 17 235 541 31 27 46 25 26 20 216 445 30 22 38 24 25 16 200 460 29 26 45 24 25 15 224 460 27 32 46 30 29 22 246 442 28 22 41 24 23 20 200 253 32 27 50 23 23 18 226 424 13 10 17 11 10 7 92 241 22 16 29 16 21 13 158 351 30 24 45 27 26 17 220 546 30 24 49 26 28 21 224 478 46 36 48 31 30 18 287 762 35 24 51 29 29 21 251 465 26 16 28 17 19 23 194 271 39 24 54 32 35 11 266 557 33 29 41 28 25 16 229 563 32 26 48 27 27 19 242 465 34 30 49 31 30 17 256 578 37 31 48 29 26 23 272 538 26 16 40 22 24 23 189 343 29 28 48 27 29 18 222 447 31 28 49 27 26 21 229 451 27 22 52 26 29 23 230 424 13 10 17 11 10 7 92 224 13 10 17 11 10 7 92 250 33 34 49 28 27 19 240 4
1379 783 643 1133 655 657 466 5716 105 Suma49.25 27.96 22.96 40.46 23.39 23.46 16.64 204.14 3.75 Media15.95 8.4 7.829 12.721 6.903 7.084 5.445 59.27 1.266 Desviación Estándar
StatisticsSuma de Variables Productividad
N Valid 28 28.00Missing 2 2.00
Mean 204.14 3.75Std. Error of Mean 11.20 0.24Median 224.00 4.00Mode 92.00 4.00Std. Deviation 59.27 1.27Variance 3513.39 1.60Range 195 5.00Minimum 92 2.00Maximum 287 7.00Sum 5716 105.00
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 432
10. URUAPAN
Eficiencia Administrativa
Organización del Trabajo
Tecnología Capital Capacidad de Distribución
Redes de Distribución
Factores Externos
Productividad
Valid 8 8 8 8 8 8 8 8Missing 0 0 0 0 0 0 0 0
50.88 29.13 25.38 40.38 25.25 22.38 15.25 3.75
4.688 2.553 2.927 3.57 2.202 2.485 1.666 0.491
53 30.5 27 43 27.5 24.5 17 4
24(a) 28(a) 10(a) 43 24(a) 28 19 4
13.26 7.22 8.28 10.099 6.228 7.029 4.713 1.389
175.839 52.125 68.554 101.982 38.786 49.411 22.214 1.929
-1.147 -1.794 -0.915 -2.171 -2.056 -1.186 -0.798 0.16
0.752 0.752 0.752 0.752 0.752 0.752 0.752 0.752
1.846 4.206 0.575 5.21 4.821 -0.092 -0.709 -0.553
1.481 1.481 1.481 1.481 1.481 1.481 1.481 1.481
42 24 26 32 20 18 13 4
24 13 10 17 11 10 7 2
66 37 36 49 31 28 20 6
407 233 203 323 202 179 122 30Sum
a Multiple modes exist. The smallest value is shown
Std. Error of Kurtosis
Range
Minimum
Maximum
Variance
Skewness
Std. Error of Skewness
Kurtosis
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Statistics
N
Mean
Frequency Table
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja eficiencia 1 12.5 12.5 12.5
43 1 12.5 12.5 25
Baja eficiencia 1 12.5 12.5 37.552 1 12.5 12.5 5054 1 12.5 12.5 62.5
56 1 12.5 12.5 7564 1 12.5 12.5 87.566 1 12.5 12.5 100
Total 8 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy mala 1 12.5 12.5 12.5
28 2 25 25 37.5
29 1 12.5 12.5 5032 2 25 25 7534 1 12.5 12.5 87.5
37 1 12.5 12.5 100Total 8 100 100
Valid
Organización del Trabajo
Valid
Eficiencia Administrativa
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 433
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy poco moderna 1 12.5 12.5 12.5
17 1 12.5 12.5 2525 1 12.5 12.5 37.526 1 12.5 12.5 50
28 1 12.5 12.5 62.5Regularmente moderna 1 12.5 12.5 75
31 1 12.5 12.5 87.5
36 1 12.5 12.5 100Total 8 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Muy insuficiente 1 12.5 12.5 12.5
37 1 12.5 12.5 2542 1 12.5 12.5 37.543 2 25 25 62.545 1 12.5 12.5 7547 1 12.5 12.5 87.5
49 1 12.5 12.5 100Total 8 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Muy insuficiente 1 12.5 12.5 12.5
24 2 25 25 37.527 1 12.5 12.5 5028 2 25 25 7529 1 12.5 12.5 87.531 1 12.5 12.5 100
Total 8 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentDeficiente utilización 1 12.5 12.5 12.5
13 1 12.5 12.5 2523 1 12.5 12.5 37.524 1 12.5 12.5 5025 1 12.5 12.5 62.5
28 3 37.5 37.5 100Total 8 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja afectación 1 12.5 12.5 12.5
11 1 12.5 12.5 2512 1 12.5 12.5 37.516 1 12.5 12.5 5018 1 12.5 12.5 62.519 2 25 25 87.5
20 1 12.5 12.5 100Total 8 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja productividad 2 25 25 25
3 1 12.5 12.5 37.5Baja productividad 3 37.5 37.5 75
5 1 12.5 12.5 87.5Regular productividad 1 12.5 12.5 100
Total 8 100 100
Valid
Factores Externos
Valid
Productividad
Valid
Redes de Distribución
Valid
Valid
Capacidad de Distribución
Tecnología
Valid
Capital
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 435
Eficiencia Organización Capacidad de Redes de Factores Suma deAdministrativa del Trabajo Tecnología Capital Distribución Distribución Externos Variables Productividad
48 29 26 43 28 25 16 215 543 28 17 37 24 23 19 191 252 34 25 43 24 13 11 202 364 32 36 45 31 28 19 255 454 37 31 42 27 24 12 227 666 32 30 49 28 28 18 251 424 13 10 17 11 10 7 92 256 28 28 47 29 28 20 236 4
407 233 203 323 202 179 122 1669 30 Suma50.88 29.13 25.38 40.38 25.25 22.38 15.25 208.63 3.75 Media13.26 7.22 8.28 10.099 6.228 7.029 4.713 52.14 1.389 Desviación Estándar
StatisticsSuma de Variables Productividad
N Valid 8 8.00Missing 22 22.00
Mean 208.63 3.75Std. Error of Mean 18.43 0.49Median 221.00 4.00Mode 92.00 4.00Std. Deviation 52.14 1.39Variance 2718.55 1.93Range 163 4.00Minimum 92 2.00Maximum 255 6.00Sum 1669 30a Multiple modes exist. The smallest value is shown
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 436
11. ZITÁCUARO
Eficiencia Administrativa
Organización del Trabajo
Tecnología CapitalCapacidad de Distribución
Redes de Distribución
Factores Externos
Productividad
Valid 10 10 10 10 10 10 10 10
Missing 0 0 0 0 0 0 0 0
54.2 28.8 27.6 39.5 25.3 22.5 16.6 3.8
5.35 2.351 2.684 2.762 2.206 1.537 1.384 0.359
54.5 30.5 28.5 40.5 26.5 24.5 18 4
24(a) 13(a) 34 38(a) 30 25 19 4
16.917 7.436 8.488 8.734 6.977 4.859 4.377 1.135
286.178 55.289 72.044 76.278 48.678 23.611 19.156 1.289
0.191 -1.159 -0.912 -2.064 -1.127 -2.197 -1.283 -0.661
0.687 0.687 0.687 0.687 0.687 0.687 0.687 0.687
1 1.218 0.637 5.8 0.865 5.46 1.488 -0.709
1.334 1.334 1.334 1.334 1.334 1.334 1.334 1.334
62 25 28 33 23 17 14 3
24 13 10 17 11 10 7 2
86 38 38 50 34 27 21 5
542 288 276 395 253 225 166 38Sum
a Multiple modes exist. The smallest value is shown
Std. Error of Kurtosis
Range
Minimum
Maximum
Variance
Skewness
Std. Error of Skewness
Kurtosis
Std. Error of Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Statistics
N
Mean
Frequency Table
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja eficiencia 1 10 10 10
40 1 10 10 20
45 1 10 10 30
50 1 10 10 40
54 1 10 10 50
55 1 10 10 60
57 1 10 10 70
59 1 10 10 80
Regular eficiencia 1 10 10 90
86 1 10 10 100
Total 10 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy mala 1 10 10 10
20 1 10 10 20
27 1 10 10 30
28 1 10 10 40
30 1 10 10 50
31 1 10 10 60
32 1 10 10 70
34 1 10 10 80
35 1 10 10 90
38 1 10 10 100
Total 10 100 100
Valid
Organización del Trabajo
Valid
Eficiencia Administrativa
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 437
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy poco moderna 1 10 10 10
Poco moderna 1 10 10 2022 1 10 10 3026 1 10 10 4028 1 10 10 5029 1 10 10 6034 2 20 20 8035 1 10 10 9038 1 10 10 100
Total 10 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy insuficiente 1 10 10 10
38 2 20 20 3040 2 20 20 5041 2 20 20 70
45 2 20 20 9050 1 10 10 100
Total 10 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy insuficiente 1 10 10 10
16 1 10 10 2024 1 10 10 30
25 1 10 10 4026 1 10 10 5027 1 10 10 6030 3 30 30 90
34 1 10 10 100Total 10 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentDeficiente utilización 1 10 10 10
Mala utilización 1 10 10 2021 1 10 10 3023 1 10 10 4024 1 10 10 50
25 4 40 40 9027 1 10 10 100
Total 10 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
PercentMuy baja afectación 1 10 10 10
12 1 10 10 2015 1 10 10 3016 1 10 10 4017 1 10 10 5019 3 30 30 80
Regular afectación 2 20 20 100Total 10 100 100
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Muy baja productividad 2 20 20 20
3 1 10 10 30
Baja productividad 4 40 40 70
5 3 30 30 100Total 10 100 100
Valid
Factores Externos
Valid
Productividad
Valid
Redes de Distribución
Valid
Valid
Capacidad de Distribución
Tecnología
Valid
Capital
ANEXO VI: ESTADÍSTICO DE LOS CÁLCULOS DE LAS ZONAS Y OFICINAS DIVISIONALES 439
Eficiencia Organización Capacidad de Redes de Factores Suma deAdministrativa del Trabajo Tecnología Capital Distribución Distribución Externos Variables Productividad
57 28 26 38 25 25 12 211 455 34 34 40 30 21 21 235 424 13 10 17 11 10 7 92 259 32 28 41 30 25 19 234 586 38 34 45 30 25 16 274 572 35 29 40 34 23 17 250 445 31 22 41 24 25 21 209 254 30 38 50 27 24 15 238 450 27 35 45 26 27 19 229 540 20 20 38 16 20 19 173 3
542 288 276 395 253 225 166 1669 38 Suma54.2 28.8 27.6 39.5 25.3 22.5 16.6 208.63 3.80 Media
16.917 7.436 8.488 8.734 6.977 4.859 4.377 52.14 1.135 Desviación Estándar
StatisticsSuma de Variables Productividad
N Valid 10 10Missing 20 20.00
Mean 214.50 3.80Std. Error of Mean 16.03 0.36Median 231.50 4.00Mode 92.00 4.00Std. Deviation 50.70 1.14Variance 2570.50 1.29Range 182 3.00Minimum 92 2.00Maximum 274 5.00Sum 2145 38.00a Multiple modes exist. The smallest value is shown
ANEXO VII
CÁLCULOS DE LOS ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO EN LA FASE DE DISTRIBUCIÓN DE CFE
EN LA INDUSTRIA ELÉCTRICA EN MÉXICO
ANEXO VII: CÁLCULOS DE LOS ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO EN LA FASE DE DISTRIBUCIÓN DE CFE 442
CUADRO 1
Productividad del Trabajo en las Trece Gerencias de Distribución de CFE, 1994-2003 (GWh/Trabajador)
AÑO BAJA CALIFORNIA
NOROESTE NORTE GOLFO NORTE
CENTRO OCCIDENTE
CENTRO SUR
ORIENTE SURESTE BAJÍO GOLFO CENTRO
CENTRO ORIENTE
PENINSULAR JALISCO NACIONAL
1994 3.68 4.97 3.66 0.56 2.33 1.81 2.47 1.38 4.03 3.50C 3.16 2.38 2.25 2.78 1995 3.93 5.22 3.79 0.59 2.58 1.94 2.77 1.39 4.06 3.59 3.04 2.38 2.28 2.89 1996 4.37 5.86 4.10 0.55 2.67 2.05 2.94 1.36 4.24 3.76 3.35 2.34 2.40 3.08 1997 4.79 5.90 4.09 0.54 2.95 2.21 3.02 1.46 4.65 4.02 3.60 2.60 2.47 3.25 1998 4.83 5.77 4.35 0.55 3.01 2.28 3.09 1.55 4.80 4.10 3.89 2.82 2.71 3.37 1999 5.48 6.03 4.64 0.58 3.24 2.48 3.20 1.63 5.07 4.30 4.07 2.91 2.91 3.58 2000 5.88 6.33 5.20 0.62 3.34 2.92 3.30 1.78 5.40 4.58 4.40 3.18 3.04 3.84 2001 4.31 5.03 4.31 0.50 3.04 2.21 2.60 1.52 4.13 3.71 3.22 2.44 2.68 3.06 2002 4.08 4.70 4.46 0.52 3.29 2.31 2.53 1.60 3.90 3.70 3.46 2.42 2.68 3.05 2003 4.22 4.81 4.48 0.54 3.57 2.30 2.45 1.63 3.98 3.76 3.45 2.72 2.63 2.79 Fuente: Elaboración propia con base en los datos de los cuadros 4 y 5 de este anexo.
CUADRO 2
Índices de Productividad del Trabajo en las Trece Gerencias Divisionales de Distribución de CFE, 1994-2003 (GWh/Trabajador)
AÑO BAJA CALIFORNIA
NOROESTE NORTE GOLFO NORTE
CENTRO OCCIDENTE
CENTRO SUR
ORIENTE SURESTE BAJÍO GOLFO CENTRO
CENTRO ORIENTE
PENINSULAR JALISCO NACIONAL
1994 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1995 106.8269 105.0797 103.5741 104.8425 110.4984 107.2445 112.0802 101.2251 100.7371 102.5654 96.334 2 100.2139 101.4333 95.8330 1996 118.6341 117.8026 111.9071 97.0381 114.4767 113.4879 119.2693 99.0329 105.3002 107.6681 105.9691 98.4875 106.7930 99.7871 1997 130.0460 118.6038 111.7456 95.2901 126.7731 122.4641 122.4201 106.1924 115.2631 114.8717 113.9497 109.0985 109.7274 115.1112 1998 131.2578 116.1562 118.8263 97.3228 129.0197 126.2188 125.2321 112.3963 119.1826 117.3183 122.9833 118.6668 120.5550 119.6258 1999 148.7767 121.2947 126.6413 102.9224 139.1209 137.3215 129.5279 118.6454 125.7565 122.9301 128.7089 122.3688 129.5064 127.1940 2000 159.8269 127.4076 141.9092 110.2807 143.2020 161.2074 133.8575 129.0450 133.9697 131.0402 139.2942 133.4706 135.0296 136.8877 2001 117.0137 101.1646 117.8155 89.3680 130.2624 122.2881 105.3102 110.7311 102.5672 106.2140 102.0184 102.7594 119.0718 109.7373 2002 110.8334 94.6350 121.7415 91.8470 141.1276 127.6877 102.5464 116.1078 96.8129 105.9416 109.3905 101.8426 119.1450 110.7430 2003 114.7488 96.7414 122.3585 95.2130 153.3348 126.9135 99.2352 118.7574 98.6361 107.6038 109.1607 114.1804 116.9974 113.3755 Fuente: Elaboración p ropia con base en los datos de los cuadros 4 y 5 de este anexo.
ANEXO VII: CÁLCULOS DE LOS ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO EN LA FASE DE DISTRIBUCIÓN DE CFE 443
CUADRO 3
Productividad Parcial del Trabajo en la División Centro Occidente por Zonas, 2000-2003
PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO (GWh/TRABAJADOR)
AÑO MORELIA URUAPAN ZAMORA COLIMA ZITÁCUARO LÁZARO CÁRDENAS
LA PIEDAD PÁTZCUARO APATZINGÁN MANZANILLO DIVISIONAL
2000 3.22 2.75 1.86 4.04 1.29 58.16 2.48 1.70 2.38 5.41 3.34 2001 3.40 2.71 1.87 3.44 1.31 42.19 2.54 1.73 2.42 5.38 3.04 2002 3.22 2.70 1.91 4.08 1.35 45.92 2.62 1.83 1.73 5.74 3.29 2003 3.33 2.71 1.94 3.49 1.36 53.44 2.58 1.86 2.35 5.58 5.58
ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO (GWh/TRABAJADOR)
AÑO MORELIA URUAPAN ZAMORA COLIMA ZITÁCUARO LÁZARO
CÁRDENAS LA PIEDAD PÁTZCUARO APATZINGÁN MANZANILLO DIVISIONAL
2000 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 2001 105.5799 98.5835 100.7969 84.9909 101.8949 72.5451 102.3872 101.8330 101.7386 99.4540 96.9804 2002 100.1327 98.3254 102.8849 101.0148 104.9096 78.9516 105.8177 107.4488 72.7398 106.2427 97.8468 2003 103.5740 98.5835 104.1354 86.4010 105.6828 91.8826 103.9705 109.3208 98.9555 103.2588 100.5765 Fuente: Elaboración propia con base en los datos del cuadro 6 de este anexo.
ANEXO VII: CÁLCULOS DE LOS ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO EN LA FASE DE DISTRIBUCIÓN DE CFE 444
CUADRO 5
Número de Trabajadores en l as Trece Gerencias Divisionales de CFE, 1994-2003 AÑO BAJA
CALIFORNIA NOROESTE NORTE GOLFO
NORTE CENTRO
OCCIDENTE CENTRO
SUR ORIENTE SURESTE BAJÍO GOLFO
CENTRO CENTRO ORIENTE
PENINSULAR JALISCO
1994 1,478 1,625 2,317 2,654 2,180 2,110 2,781 2,460 2,401 1,551 1,463 1,332 2,996 1995 1,455 1,619 2,362 2,611 2,181 2,134 2,800 2,502 2,445 1,544 1,519 1,356 2,969 1996 1,511 1,577 2,343 2,896 2,251 2,192 2,908 2,597 2,528 1,550 1,546 1,393 2,954 1997 1,510 1,652 2,471 3,046 2,298 2,216 2,943 2,595 2,506 1,529 1,571 1,407 2,971 1998 1,530 1,714 2,517 3,090 2,392 2,232 2,994 2,625 2,526 1,551 1,567 1,403 2,939 1999 1,497 1,720 2,485 3,034 2,412 2,182 2,870 2,589 2,550 1,540 1,588 1,432 2,915 2000 1,557 1,715 2,401 2,970 2,467 1,976 2,874 2,614 2,592 1,551 1,555 1,425 2,987 2001 2,194 2,209 3,016 3,812 2,412 2,651 3,525 3,295 3,455 1,948 2,170 1,992 3,481 2002 2,296 2,351 3,008 3,885 2,385 2,632 3,652 3,322 3,738 1,990 2,114 2,116 3,571 2003 2,323 2,399 3,060 3,908 2,323 2,706 3,671 3,358 3,643 2,043 2,117 2,000 3,662 Fuente: CFE, Dirección de Operación, Base de Datos 1994-2003.
CUADRO 4
Ventas de Energía Eléctrica en l as Trece Gerencias Divisionales de CFE, 1994-2003 (GWh)
AÑO BAJA CALIFORNIA
NOROESTE NORTE GOLFO NORTE
CENTRO OCCIDENTE
CENTRO SUR
ORIENTE SURESTE BAJÍO GOLFO CENTRO
CENTRO ORIENTE
PENINSULAR JALISCO
1994 5,441 8,078 8,486 1,495 5,081 3,816 6,866 3,386 9,678 5,422 4,624 3,169 6,741 1995 5,722 8,457 8,960 1,542 5,617 4,139 7,748 3,486 9,928 5,536 4,625 3,233 6,776 1996 6,599 9,235 9,603 1,583 6,006 4,499 8,563 3,540 10,730 5,834 5,178 3,264 7,098 1997 7,229 9,740 10,113 1,635 6,790 4,908 8,895 3,793 11,643 6,140 5,658 3,652 7,335 1998 7,393 9,897 10,954 1,694 7,193 5,095 9,257 4,061 12,135 6,361 6,091 3,961 7,972 1999 8,199 10,371 11,526 1,759 7,821 5,419 9,178 4,228 12,926 6,618 6,460 4,169 8,494 2000 9,161 10,862 12,479 1,845 8,234 5,761 9,498 4,643 13,997 7,105 6,846 4,525 9,075 2001 9,451 11,109 13,014 1,919 7,323 5,863 9,165 5,022 14,284 7,233 6,997 4,870 9,326 2002 9,368 11,060 13,412 2,010 7,845 6,078 9,246 5,309 14,587 7,370 7,309 5,127 9,573 2003 9,813 11,537 13,713 2,096 8.302 6,211 8,994 5,489 14,484 7,685 7,304 5,433 9,640 Fuente: CFE, Dirección de Operación, Base de Datos 1994-2003.
ANEXO VII: CÁLCULOS DE LOS ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO EN LA FASE DE DISTRIBUCIÓN DE CFE 445
CUADRO 6
Información Estadística en las Zonas de la División Centro Occidente, 2000-2003
VENTAS DE ENERGÍA ELÉCTRICA (GWh)
AÑO MORELIA URUAPAN ZAMORA COLIMA ZITÁCUARO LÁZARO CÁRDENAS
LA PIEDAD PÁTZCUARO APATZINGÁN MANZANILLO
2000 914 371 472 772 162 4,013 374 262 321 573 2001 965 382 487 663 169 3,080 388 272 329 586 2002 999 381 499 788 174 3,352 401 287 339 626 2003 1040 382 507 674 178 3,901 394 292 320 614
NÚMERO DE TRABAJADORES
AÑO MORELIA URUAPAN ZAMORA COLIMA ZITÁCUARO LÁZARO CÁRDENAS
LA PIEDAD PÁTZCUARO APATZINGÁN MANZANILLO
2000 284 135 254 191 126 69 151 154 135 106 2001 284 141 260 193 129 73 153 157 136 109 2002 310 141 261 193 129 73 153 157 196 109 2003 312 141 262 193 131 73 153 157 136 110 Fuente: CFE, División Centro Occidente, Departamento de Personal, Base de Datos 2000-2003; CFE, División Centro Occidente, Gestión de Negocios, Base de Datos 2000-2003; CFE, División Centro
Occidente, Información Básica Divisional 2000 -2002; CFE, División Centro Occidente, Subgerencia Comercial Divisional, Base de Datos 2003.
ANEXO VIII: FRECUENCIA DE LAS VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD 448
TABLA 1
FRECUENCIA DE LAS VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD
EFICIENCIA ADMINISTRATIVA
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ANEXO VIII: FRECUENCIA DE LAS VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD 449
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Fuente: Elaboración propia con base en la revisión y clasificación bibliográfica.
ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 458
1. MEDICIONES DE LA PRODUCTIVIDAD
Dentro de la literatura económica destaca en términos de medición de la productividad la
Productividad Total de los Factores (PTF), la cual es definida como “la relación entre el
producto real y la utilización real de los factores o insumos” (Hernández, 1993: 6), para lo
cual tiene como base a la productividad parcial de los factores, siendo uno de los
principales indicadores la productividad del trabajo, el cual propone una cuantificación
mediante la relación del producto y las horas empleadas trabajadas, las remuneraciones
pagadas al personal o el número de trabajadores empleados en la generación de dicho
producto. No obstante, existen indicadores de productividad como insumos en la
producción: producto por unidad de materias primas utilizadas, producto por capital, por
mencionar algunos.
El concepto de PTF, definido como la relación entre el producto real y la utilización real de
factores o insumos, fue introducido en la literatura económica por J. Tinbergen al inicio de
los años cuarenta. De manera independiente, este concepto fue desarrollado por J. Stigler, y
posteriormente utilizado y reformulado en los años cincuenta y los sesenta por diversos
autores, entre los que destacan J.W. Kendrick, R. Solow, y E.F. Denison. Recientemente,
resaltan las contribuciones de H. Lydall, W. E. Diewert, L.R. Christensen y D. Jorgenson.
Existen dos métodos para medir la PTF, las estimaciones paramétricas, que se caracterizan
por el uso de funciones translogarítmicas, las cuales incorporan en su construcción modelos
econométricos y las estimaciones no paramétricas, que utilizan en sus estimaciones
números índices.
1.1. Métodos Paramétricos
Los métodos paramétricos conciben la PTF como el aumento de la capacidad productiva de
una economía, ello como consecuencia del cambio técnico o el desplazamiento de la
función de producción. Los supuestos básicos en los cuales se fundamenta esta vertiente
para los cálculos de la PTF son los siguientes:
ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 459
? La homogeneización de los diversos productos e insumos.
? Recurre a los supuestos de la teoría neoclásica de rendimientos constantes a escala,
cambio tecnológico neutral y competencia perfecta.
? Requiere especificar la forma de la función de producción.
Dentro de estos métodos destacan las aportaciones de Hall y Winsten, Meade, Farrell,
Hofman y Boles, por mencionar algunos.
1.1.1. Hall y Winsten
Hall y Winsten (1959) señalan que existen dos consid eraciones importantes, entre otras,
que se deben tomar en cuenta en torno a la discusión sobre el concepto de eficiencia:
? Si el análisis se refiere a la medición de la eficiencia de las unidades productivas
“eficiencia en uso”, lo cual implica una medida cardinal de la eficiencia, una vez
definidos cuidadosamente los productos y los insumos. Aquí, la eficiencia de la
planta es independiente de los efectos que tengan en ella las variables ambientales.
? Si la eficiencia se refiere al análisis de los administradores o eficiencia
administrativa, la cual juzga la calidad gerencial y su medición es usualmente
ordinal. Aquí, es necesario estandarizar las diferencias ambientales ya que éstas
pueden tener efectos positivos o negativos en el desempeño de la eficiencia.
El argumento de estos autores puede ilustrarse mediante una relación funcional que asocie
el efecto de los insumos sobre el producto, como se muestra a continuación:
? ?nj XXXXfQ ......, 21? (1)
Donde:
Q = Producto.
f = Es la relación funcional de los insumos y del producto.
Xj (j= 1... n) = Los insumos.
ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 460
X1 ... Xj = Insumos medibles.
Los insumos que están entre Xj y Xn, son los insumos no medibles bajo el supuesto de que
Xj es menor a Xn, por ejemplo, el efecto de la administración (Xn) y el efecto de las
variables ambientales (Xm).
?
Q = Producto calculado. La eficiencia en uso se da cuando se excluyen simultáneamente Xn (la eficiencia
administrativa) y Xm (la eficiencia de las variables ambientales), en tanto se compare Q con
?
Q y Q será la eficiencia de las variables ambientales.
1.1.2. E. Meade Meade (1944) fue el primero en proponer el uso de la función de producción con fines de
evaluación de la eficiencia de la empresa. Él la concibió como una función de producción
promedio. Esta función descansa en el supuesto de que tanto los insumos como el producto
son medidos significativamente.
Una de las formas funcionales más utilizada para explicar la función de producción
promedio es la función de producción Cobb-Douglas, la cual es empleada para medir
diferencias neutrales de eficiencia técnica entre empresas de una misma industria.
La versión más simple de la función de producción de tipo Cobb-Douglas se representa
como:
jj UKALQ ??? (2) Y opera bajo los siguientes supuestos:
? El efecto de las diferencias ambientales y administrativas entre las empresas, se
manifiesta en la forma multiplicativa dentro de la función de producción.
ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 461
? Uj es el efecto sobre el producto que es específico de la empresa j, tal que la función
de producción para la industria es:
jjjj UÓKALQ ?? (3)
Donde:
A, Ó, ? = Parámetros comunes para todas las empresas.
Qj, Lj, K j = Producto y los insumos de la empresa j.
? Suponiendo rendimientos constantes a escala )1( ?? ?Ó y dividiendo entre Lj, se
obtiene:
? ? jjjjj ULKALQ ?// ? (4) Donde: ? ? ? ?jjjjj LKLQq ?? Debido a la falta de un conocimiento empírico sobre la distribución de Uj, es posible
estimarlo como un residuo, individua vez que se tiene una estimación de los parámetros A y
? , tal que:
jjj UKAq ln)ln(lnln ??? ? (5) Donde:
Uj = Se interpreta como una medida de eficiencia relativa (neutral) de la empresa j en el uso
de los insumos K y L.
Para la empresa representativa, Uj debe ser igual a la unidad (lnU j + 0) lo que significa que
la empresa promedio tiene una eficiencia promedio.
Para todas las demás empresas, Uj se interpreta como escalar que mide los niveles neutrales
de eficiencia de la empresa j en relación al promedio general de eficiencia de la industria.
ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 462
1.1.3. M. Farrell
Farrell (1957) se interesó en analizar la eficiencia de la empresa, para ello, planteó la
necesidad de conocer a priori las condiciones en las que opera la firma más eficiente. Este
autor fue el primero en introducir el marco teórico básico para medir y estudiar la
eficiencia, así como uno de los pioneros en la utilización de la función de producción de
tipo frontera.
La metodología que propuso se basa en una medida de eficiencia global, la cual está
determinada por el producto de la eficiencia técnica y la eficiencia asignativa o de precios.
La eficiencia técnica se refiere a la habilidad de una firma para obtener el máximo nivel de
producción dado un conjunto de insumos. Mientras que la eficiencia asignativa muestra la
habilidad de la firma para usar los factores en proporciones óptimas, dados los precios de
éstos y obtener un determinado nivel de producción con el menor costo o, para determinado
nivel de costos, obtener la máxima cantidad de producto.
En un estudio más reciente, Farrell y Fieldhouse (1962) presentan un modelo alternativo
para medir la eficiencia bajo condiciones de rendimientos no constantes a escala. En este
nuevo enfoque, los autores agrupan las observaciones de acuerdo a estratos de producción,
y estiman funciones eficientes de la producción para cada intervalo; las observaciones se
comparan entonces con las isocuantas relevantes para determinar los niveles relativos de
eficiencia.
1.1.4. Metodología Data Envelopment Analysis o Análisis de la Envolvente de Datos
(DEA)
El desarrollo inicial de los modelos DEA para la medición de eficiencia se debe a Charnes,
Cooper y Rhodes (1978), respaldados por el trabajo preliminar de Farrell (1957).
ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 463
En DEA se establece la formulación del modelo y su resolución calcula la frontera de
producción como una envolvente a los datos, determinándose para cada uno de los datos si
pertenece o no a la frontera.
Los modelos DEA pueden tener dos orientaciones, hacia la optimización en la combinación
de inputs (modelo input-orientado) para la obtención del output, o hacia la optimización en
la producción de outputs (modelo output-orientado).
El modelo original de DEA fue desarrollado por Charnes, Cooper y Rhodes (1978), para
calcular la eficiencia relativa de una firma. En este modelo se trabaja con rendimientos
constantes a escala (CRS).
Para calcular la eficiencia relativa de una DMU, actualmente resulta más habitual resolver
su problema dual, modelo que puede ser descrito de la siguiente manera (especificación
teórica del modelo CRS orientado a insumos –o inputs-):
(6)
Sujeto a:
??
??
?
R
zjZxjX
Yyj
?
???
?
Donde:
Y es una matriz N × r de los productos de las empresas en la muestra (N denota el número
de empresas y r el número de productos); X es una matriz N × m de insumos (m indexa los
insumos considerados); Z es una matriz N × s que contiene toda la información sobre las S
variables ambientales de las N firmas; yj, xj y zj son los vectores observados de productos,
insumos y variables ambientales, respectivamente, de la empresa bajo análisis; y,
???min
ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 464
finalmente, ? es un vector de parámetros de intensidad (?1, ?2, ..., ?N) que permite la
combinación convexa de los insumos y productos observados (a manera de construir la
superficie envolvente). El problema anterior debe resolverse N veces, una vez para cada
una de las empresas en la muestra.
Si se desea conocer la proporción (ø) en que los productos observados podrían ser
expandidos -una orientación a los productos (outputs)-, la modelización CRS sería como
sigue:
???max
(7)
Sujeto a:
??
??
?
R
zjZxjX
Yyj
?
??
??
Más adelante, Banker, Charnes y Cooper (1984) sugirieron una extensión del modelo hacia
situaciones de rendimientos variables a escala (VRS), modificando el problema de
programación lineal original. Para obtener un modelo VRS de cualquier orientación, basta
con agregar una restricción adicional a las especificaciones anteriores:
? ? 1jj ? .,...,1 Nj ? Esta restricción asegura que una unidad ineficiente sólo sea comparada con unidades
productivas de similar tamaño. Sin esta restricción, la unidad bajo análisis puede ser
comparada con otras sustancialmente mayores o menores.
1.1.5. A.J. Hofman
Hofman (1957) fue el primero en sugerir la posibilidad metodológica de estimar la función
de producción frontera a partir de una muestra de observaciones de empresas, utilizando las
técnicas de la programación lineal.
ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 465
1.1.6. Boles
Boles (1966) describe un modelo de programación lineal para calcular la función de
producción frontera, para ello se basa en los siguientes supuestos:
? Existen “n” empresas en una industria, y cada una se considera una actividad
separada (“i” que se describe con un vector m+1 elementos), que produce una
unidad de producto utilizando “m” factores de la producción. La ecuación
propuesta se presenta como:
? ?miii XXXP ..., 211
1 ? (8) Donde:
P = Representa la empresa.
Xji = Representa la cantidad del factor “j” en la unidad “i” actividad (j = 1, 2, 3, ... m).
Para cada actividad Pi, para cada lista “j” de insumos, la pregunta es: ¿cuál es la cantidad
máxima de producción (Yo) que puede lograrse? Formalmente existen “n” problemas
distintos de programación lineal en los que “n” actividades productivas forman una matriz
(A) de coeficientes constantes.
Si se define como V, al vector unitario 1?n , el problema de programación lineal “j” es: Maximizar: Yo = V1Y (9)
Sujeto a: 0?Y iPAY ?
Donde:
T = Cantidad de producción.
A = Matriz de coeficientes constantes.
V = Vector unitario 1?n .
Yo = Valor óptimo de la función objetivo.
ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 466
Entonces, el índice de eficiencia se define como:
oY1 (10)
El método de Boles opera en el espacio isocuántico, por ende, requiere del supuesto de
rendimientos constantes a escala.
1.2. Métodos no Paramétricos
En estos métodos la PTF es una relación de producto e insumos, caracterizándose por la
utilización de números índices para sus estimaciones. Un número índice es “una cantidad
que muestra, por medio de su variación, los cambios a través del tiempo o el espacio de una
magnitud que no es en sí susceptible de medida directa o de observación directa en la
práctica” (Sumanth, 1990: 99). De esta forma, la PTF indica cuánto producto generan los
insumos utilizados en una unidad de económica determinada. Esta medida expresada como
índice permite determinar cómo ha cambiado esa relación entre productos e insumos a
través del tiempo.
Los índices de productividad miden los ahorros netos en los costos reales de la producción
en periodos sucesivos, sin embargo, presentan algunas limitantes:
? No miden cambios en la eficiencia productiva respecto a algún estándar como
cuando se mide el trabajo, en donde, si los métodos cambian, las normas y las
medidas también lo hacen.
? No ayudan a elegir la combinación óptima de producción en una empresa.
? No proporcionan un consumo óptimo de los insumos para minimizar los costos.
? La llamada medida de “volumen físico” de producción no es del todo física.
? Al utilizar las mismas ponderaciones de precios en el numerador y denominador de
índice de precios no se elimina el efecto de los cambios en los precios.
ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 467
Dentro de los índices de productividad, se encuentran los índices de productividad de la
mano de obra, los cuales son utilizados con mayor frecuencia ya que poseen las siguientes
características:
? Los insumos de mano de obra constituyen una parte relativamente grande de los
costos del producto.
? Es más sencillo medir la mano de obra que otros insumos, como el capital.
? Con frecuencia se dispone de estadísticas de empleo y horas-hombre.
? Desde el punto de vista histórico, el avance tecnológico se reconoce a través del
desplazamiento de la mano de obra, al aumentar la productividad, y no por el
desplazamiento de otros factores de insumo.
Existen diversas etapas para construir un índice de productividad (INEGI, 2003):
i. Medición de la producción. La medida más adecuada para fines de análisis de
productividad es el valor bruto de la producción a precios constantes o denominado
en términos reales (VPR), ya que de esta forma se elimina el problema de
heterogeneidad de unidades, por medio de precios que permanecen fijos durante
todo el periodo, dejando cambiar las unidades físicas producidas. Así, el VPR es la
magnitud de la producción sin el efecto inflacionario.
ii. Precisar la medición de la producción por sector de actividad. Elegir un indicador
adecuado según el sector de actividad económica.
iii. Medición de los insumos o factores. La productividad se puede medir en términos
de los distintos insumos que intervienen en el proceso productivo: tierra, mano de
obra, capital, entre otros.
iv. Cálculo del índice de productividad.
v. Elección del año base. Se debe seleccionar adecuadamente un año para considerarlo
como base o de referencia, es decir, cuando la producción es normal.
Dentro de los principales métodos no paramétricos se encuentran:
ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 468
1.2.1. Método de Solow
R.M. Solow (1957) fue el primer autor que identificó el concepto de PTF con el cambio
tecnológico o desplazamiento de una función de producción. Adopta la existencia de los
siguientes supuestos, los cuales provienen de la teoría de producción neoclásica en la
construcción de su índice de cambio tecnológico (Hernández, 1993):
? Rendimientos constantes a escala a nivel agregado de toda la economía.
? El cambio tecnológico es neutral, lo cual implica que las productividades
marginales de los factores no cambian al desplazarse la función de producción.
? Competencia perfecta en toda la economía, de manera que los factores productivos
se pagan de acuerdo a su productividad marginal.
De esta forma, Solow relaciona el crecimiento del producto con el de los insumos de la
siguiente manera:
Sea Q = A (t) f (K,L) una función de producción. Donde:
K = Representa el capital.
L = Representa el trabajo.
A (t) = Representa el cambio técnico o PTF.
Diferenciando la función de producción con respecto al tiempo y dividiendo entre Q,
finalmente obtiene que la tasa de crecimiento del producto es igual a la tasa de incremento
del cambio técnico más la tasa de crecimiento de los insumos. Por lo tanto, el índice de
cambio técnico es igual a la tasa de crecimiento del producto menos las tasas de incremento
ponderadas de los insumos, lo cual se representa como:
11111 )1( ???????? KLq ?? (11) Donde:
? ?? ?? asa de crecimiento.
? ?? ?Índice del cambio técnico.
ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 469
1.2.2. Método de Kendrick
Kendrick (1961) es sin duda es uno de los economistas que más ha trabajado el tema de la
productividad. Este autor interpreta la PTF como una relación del producto real y los
insumos. En la construcción de su función asume los siguientes supuestos:
? Competencia perfecta.
? Progreso tecnológico neutral.
? Rendimientos constantes a escala.
Fundamenta su índice en la teoría de la producción y en la teoría de la distribución, ambas
ubicadas en la corriente neoclásica. Para ello supone una función de producción
homogénea.
Para cuantificar la PTF a través de este índice es necesario considerar algunas limitantes,
como la necesidad de medir los cambios reales en la relación producción e insumos, es
decir, las variaciones entre los recursos utilizados y la producción obtenida. Asimismo,
dentro del proceso productivo se incluyen distintos y variados productos e insumos, por lo
que es indispensable homogeneizar si se pretende medir las variaciones en la producción.
Kendrick propone ponderar las unidades físicas de productos e insumos con sus respectivos
precios. Ante esta situación, el problema radica en seleccionar los precios que permitan
ponderar de manera adecuada los productos e insumos para realizar las comparaciones de
productividad en el tiempo. Para esto utiliza el supuesto de competencia perfecta en la
economía, en donde según la teoría económica, los precios de los insumos y productos se
pagan de acuerdo a su utilidad marginal.
En el caso de los productos, la teoría neoclásica señala que en una situación de competencia
perfecta y equilibrio del productor, el producto físico neto es igual a la cantidad utilizada de
los insumos primarios multiplicados por su productividad marginal.
El índice de la PTF de Kendrick expresa una relación entre el crecimiento del producto y
los insumos. Al mantener constante en el tiempo la estructura productiva del periodo base,
ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 470
tanto el crecimiento del producto como el de los insumos se expresa en términos del año
base.
? ? ? ?otooto
ot
KKLLQQ
PTF?? ?
? (12)
Donde:
Qo = Producto en el año base.
Qt = Producto en el año t.
Lo = Número de trabajadores u horas trabajadas en el año base. Lt = Número de trabajadores u horas trabajadas en el año t.
Ko = Acervos de capital del año base.
Kt = Acervos de capital del año t.
o? = Participación de las remuneraciones en el producto del año base.
? ??= Participación de las ganancias en el producto del año base.
1.2.3. Método de Diewert
Según Diewert (Hernández, 1993) la PTF o cambio técnico representa los desplazamientos
de la función de producción, además de entenderse como la parte del crecimiento del
producto no explicada por el aumento de los insumos.
Este autor construyó un índice de la PTF con los supuestos tradicionales de la teoría de la
producción: competencia perfecta y cambio tecnológico neutral, el cual se presenta como:
? ? ? ?? ?? ?112
11 lnlnlnln
1 ????? ??????
? itititittt xxSSYYt
t (13) Donde:
At = Cambio técnico en el año t.
At -1 = Cambio técnico en el año previo.
lnYt = Logaritmo del producto en el año t.
lnYt-1 = Logaritmo del producto en el año previo.
ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 471
Sit = Participación del costo del insumo i en el producto en el año t.
Sit-1 = Participación del costo del insumo i en el producto en el año previo.
lnxit = Logaritmo del insumo i en el año t.
lnxit-1 = Logaritmo del insumo i en el año t-1.
1.2.4. Método de Enrique Hernánde z Laos
Para Enrique Hernández Laos (1993) la PTF expresa una relación entre productos e
insumos, y relaciona el índice de aumento del producto (a precios constantes) con el índice
de aumento de los insumos primarios (ponderados de acuerdo a su participación en el valor
del producto del año base). Su índice se expresa como:
?? ?? ?
??
???
????
????
????
?
????
?
???
????
?
o
t
o
t
o
t
KK
LL
??
(14)
Donde:
? ?= Índice de Productividad Total de los Factores.
Qt/Qo, es el índice del volumen del PIB del periodo actual a costo de factores de la
industria.
Lt/Lo, es el índice de los insumos de la mano de obra en el periodo t.
Kt/Ko, representa el índice de los acervos netos de capital fijo reproducible, a precios
constantes en el periodo t. ? = (Wo/Yo), es la ponderación de la mano de obra en los insumos totales.
? = (uo/Yo), es la ponderación del capital en los insumos totales, que también es igual a (1-
? ).
El índice de Hernández Laos permite medir la PTF sin los supuestos restrictivos de
competencia perfecta, cambio tecnológico neutral y rendimientos constantes a escala, que
caracterizan el índice propuesto por Kendrick. Además, relaciona el índice de crecimiento
ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 472
de valor agregado con el índice de crecimiento de los insumos primarios (capital, trabajo).
Asimismo, equivale a un promedio ponderado de los índices de productividad parcial de la
mano de obra y del capital.
Si el producto y los insumos están correctamente cuantificados, los cambios en la
productividad total de los factores reflejan cambios en la eficiencia productiva, los cuales
tienen su origen en las siguientes causas:
? Introducción y adaptación de innovaciones tecnológicas, tanto las que aumentan la
eficiencia de los bienes de capital, como los derivados de mejorar la organización de
la producción.
? Cambios en la escala de producción, aprovechando mejor los factores productivos,
tanto fijos como variables, existentes.
? Cambios en los insumos de “capital intangible”, que aumentan la calidad de los
insumos tangibles.
? Reasignación sectorial de los recursos productivos en la economía.
1.2.5. Modelo de Productividad Total (MPT)
El Modelo de Productividad Total o MPT (Sumanth, 1990) se basa en una medida de
productividad total y un conjunto de cinco medidas de productividad parcial, siendo las
características básicas del modelo las que se presentan a continuación:
? Proporciona índices de productividad tanto agregados (nivel empresa) como
detallada (nivel unidad operativa).
? Señala cuáles unidades operativas tienen utilidades y cuáles no.
? Muestra en particular cuáles recursos de insumo se utilizan en forma ineficiente de
manera que se puedan llevar a cabo las acciones correctivas pertinentes.
? Está basado en un tratamiento matemático, por lo que el análisis de sensibilidad y la
validación del modelo son sencillos.
ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 473
? Está integrado por las etapas de evaluación, planeación y mejoramiento del ciclo de
productividad.
? Proporciona un medio para controlar más de cerca la productividad total de las
unidades operativas más importantes, al mismo tiempo que proporciona un rutina de
control para las unidades menos críticas.
? Proporciona información para la planeación estratégica en la toma de decisiones
relacionada con la diversificación y retiro de productos o servicios.
De esta forma, la fórmula del MPT es la siguiente:
Productividad Tangible Total = Producción tangible total/Insumos tangibles totales
Donde:
Producción tangible total44 = Valor de las unidades terminadas producidas + Valor de las
unidades parciales producidas + Dividendos de valores + Interés de bonos + Otros ingresos.
Insumos tangibles totales = Valor de los insumos empleados (Humanos + Materiales + de
Capital + Energía + Otros gastos).
Dado lo anterior, la esencia del MPT es:
? Medir la productividad total de la organización como un todo.
? Medir la productividad total operacional para cada unidad operacional importante
en la organización.
? Medir las productividades parciales (respecto a los factores de insumo humanos,
materiales, de capital, energía y otros gastos) para aquellas unidades operacionales
que muestran una disminución en su productividad total.
44 Por tangible se entiende medible. La producción se refiere a todos los artículos producidos y los insumos corresponden a todos los recursos que se consumen o gastan para fabricar esta producción. Tanto los insumos como los productos se expresan en moneda constante de un periodo base (periodo de referencia).
ANEXO IX: DESARROLLOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS SOBRE PRODUCTIVIDAD 474
1.2.6. Índice de Productividad Laboral del Instituto Nacional de Geografía,
Estadística e Informática (INEGI)
Para el INEGI (2003) la PTF mide la participación conjunta de los factores productivos en
el volumen de la producción, mientras que los indicadores parciales de productividad son
aquellos que sólo consideran a alguno de los factores productivos, siendo los más
importantes los del trabajo y los del capital.
El INEGI en su ABC de la Productividad propone el siguiente índice de productividad
laboral, el que indica cuál es la participación del factor trabajo (horas-hombre trabajadas)
en el volumen de la producción:
100?
????
?
?
????
?
?
?
AB
AB
E
E
HHTVPRHHTVPR
IP (15)
Donde:
VPR = Valor de la Producción en Términos Reales.
HHT = Horas Hombre Trabajadas.
E = Año o mes de estudio.
AB = Año Base.45
A través de este índice también se detecta el cambio de esta relación con respecto a un
punto de referencia o año base.
45 El INEGI utiliza en este estudio al año 1993 como base, ya que se tuvo inflación de un solo dígito, y por consiguiente, de poca distorsión de los precios relativos. Se dispuso además, de una panorámica completa de su estructura económica y del peso de cada actividad a través de los Censos Económicos.