La revista para los profesionales del Consumo y ... · Sonia Perdiguer Fotografía Tone Azcárate...

ConsumoValorLa revista para los profesionales del Consumo y Distribución en España Nº 6 / 2014

Internacionalización, especialización y adaptación al cambioHistorias de éxito y de transformación en España (II)

Editorial En un contexto marcado por la recuperación de nuestra economía, los datos de evolución del consumo en España en los últimos meses, así como las previsiones para este año, indican que lo peor ya ha pasado, y que la industria de consumo y distribución se está comportando como uno de los motores de crecimiento en nuestro país, y así seguirá siendo.

Una vez superada una de las peores coyunturas económicas, los principales indicadores comienzan poco a poco a mejorar, y todo apunta a que este año cerraremos con un crecimiento superior al 1%. En los tres últimos trimestres la economía comenzó a registrar claros síntomas de mejora, con crecimientos de un 0,1%, un 0,3% y un 0,4%. Además, se prevé que, para finales de 2014, se empiecen a registrar datos positivos en la creación de empleo. Según datos del Ministerio de Economía, la mejora de la coyuntura se sustentará en la recuperación del consumo privado, que alcanzará en 2014 un crecimiento del 1,4% y llegará hasta un 2,8% en 2017. Los expertos han señalado en repetidas ocasiones que el consumo es una de las palancas que tirará del PIB este año, junto con el gasto público.

Estos datos incidirán en la estabilización del consumo prevista para este año, e introducirán una previsión de repunte para el próximo. En este escenario de recuperación de la confianza y de aceleración del dinamismo, la industria de consumo y distribución está jugando un papel muy destacado en España, convirtiéndose en uno de los actores de moda en nuestra economía. Las empresas del sector protagonizan titulares cada día, generan empleo, arrojan beneficios y son ejemplo de transformación, internacionalización y emprendimiento. El sector ha hecho un gran esfuerzo durante la crisis, mejorando la competitividad y la capacidad exportadora. La cadena de producción, industria, comercio y hostelería representa el 20% del PIB español, con una facturación de 370.000 millones de euros, siendo además el principal empleador en nuestro país.

Pero queda por recorrer un camino que no podemos hacer sin ir de la mano del verdadero protagonista: el consumidor. Un consumidor diferente al que conocíamos: crítico, exigente, informado y que hace uso de todos los avances tecnológicos de los que dispone. Con el liderazgo de los empresarios que forman parte de nuestra industria, tenemos motivos para el optimismo.

Junio 2014

DirecciónFernando Pasamón

Consejo editorialJuan José RoquePilar CerezoRaimón Ripoll

CoordinaciónBeatriz FernándezCovadonga García-Moreno

Diseño y MaquetaciónSonia Perdiguer

FotografíaTone AzcárateEusebio Castro

Deloitte no se hace responsable del contenido de las opiniones vertidas en esta revista y que puedan causar daños o perjuicios a terceras personas.

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ConsumoValor.

Juan José Roque Socio de Deloitte

Fernando PasamónSocio responsable de las industrias de Consumo y Distribución de Deloitte

Contenido

Grupo Félix Solís AvantisHistoria de éxito en un grupo familiar. Félix Solís, presidente y consejero delegado de Félix Solís Avantis, por Juan José Roque, socio de Deloitte.

30

Reimagine FoodUn centro disruptivo al servicio de la industria alimentaria. Marius Robles, CEO & Co-Founder de Reimagine Food, por Raimon Ripoll, socio de Deloitte.

20

Cooperativas Agro-alimentariasMejorar la eficiencia del sector a través de la integración. Eduardo Baamonde, director general de Cooperativas Agro-alimentarias de España, por Fernando Souza, director de Estrategia de Consumo y Distribución de Deloitte.

52

Chocolates ValorLas claves de un modelo de transformación permanente. Pedro López, presidente de Chocolates Valor, por Fernando Pasamón, socio de Deloitte y Roberto Martínez, director de Corporate Finance de Deloitte.

34

Grupo TolsaDe una compañía de minería a un fabricante de gran consumo. Enrique Gómez Navarro, director general de Tolsa, por Fernando Pasamón, socio responsable de las industrias de Consumo y Distribución de Deloitte.

40

EbayLa gran plataforma de compra y venta global. Susana Voces, directora comercial de eBay EMEA, por Juan Sureda, senior manager de Deloitte.

14

El Corte InglésLa transformación en el sector del retail de alimentación.Víctor del Pozo, director de Compras de Gran Consumo de El Corte Inglés, por Pilar Cerezo, socia de Deloitte.

08

IESE Business SchoolTrayectoria histórica del Encuentro de F&B y visión de futuro. Jaume Llopis, profesor de IESE y responsable del encuentro Food and Beverage, por Raimon Ripoll, socio de Deloitte.

58

MercabarnaLa gestión de un polígono alimentario de referencia. Josep Tejedo, director general de Mercabarna, por Raimon Ripoll, socio de Deloitte.

44

Carta de presentación

Fernando Pasamón, socio responsable de las industrias de Consumo y Distribución de Deloitte.

Casos de éxito

World Duty Free Group: Rediseño de redes logísiticas como fuente de valor para las empresas de retailPor Jorge Peña, gerente de Consultoría de Deloitte, y Jose María Fernández, Supply Chain Manager de WDFG.

Diageo: Creando valor a través de una eficaz gestión del riesgoPor Virginia Noguero, Iberia Controller en Diageo, y Carlos Uceira, gerente de ERS-IT de Deloitte.

Neuromarketing: el poder de una sonrisaPor Antonio Ibáñez, director de Daemon Quest by Deloitte.

Artículos

CyberSOC, la vanguardia en ciberseguridadPor Ricardo Martínez, socio de ERS-IT de Deloitte.

Conocer el riesgo para evitar el ataquePor Fernando Picatoste, socio de Deloitte, Security & Privacy, EMEA.

Markdowns, en la industria de la moda retailPor César Bengoechea, gerente de Consultoría de Deloitte, y Taishi Dezaki, consultor de Deloitte.

Fashion & Luxury. Un mercado en plena expansiónPor Victoria López, socia de Deloitte.

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Carta de presentación | 76 | ConsumoValor

© 2014 Deloitte, S.L.

Cibercrimen. Esté preparado

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3 horas después. Seguridad quiere echar abajo el sistema

para investigar. ¿Cómo nos afectará?

4 horas después. El sistema aún está interrumpido.

La reputación de la compañía se ve afectada.

¿Cómo mitigar esta situación?

3 días después. La Agencia Española de Protección

de Datos quiere información sobre el incidente.

Pero, ¿sabemos cómo ha pasado?

18 horas después. La prensa llama para saber que ha pasado. Pero, ¿sabemos exactamente que ha pasado?

4 días después. Sus accionistas demandan explicaciones

formales urgentes. ¿Hicimos lo necesario para evitar el incidente?

El instante en que su negocio es atacado por cibercriminales el reloj se pone

en marcha. ¿Sabe cómo responderá? Detenga el reloj ante las ciberamenazas.

www.deloitte.es

Carta de presentación | 76 | ConsumoValor

Fernando Pasamón, socio responsable de las industrias de Consumo y Distribución de Deloitte.

El sector del consumo y la distribución ha demostrado, a través de la capacidad de adaptación y transformación de compañías líderes en sus sectores, que la recuperación está en marcha. Las grandes compañías construyen sus fortalezas creciéndose ante la adversidad. Es en la dificultad inherente a una crisis económica dónde se desmarcan los auténticos líderes y despuntan los modelos de gestión que llevan a las empresas a salir reforzadas. En España son muchas las compañías de la industria de consumo y distribución que constituyen en sí mismas auténticos ejemplos de adaptación, transformación y éxito.

En este nuevo número de Consumo Valor hemos querido hacer un nuevo recorrido por historias empresariales de trayectoria significativa, ejemplos de cómo se transforma una organización en función de la evolución y el cambio, no sólo de sus propios sectores de actividad, sino también y sobre todo de los nuevos modelos de consumo. Desde grandes grupos como El Corte Inglés, hasta empresas familiares como el Grupo Félix Solís, Chocolates Valor o Tolsa, pasando por compañías de referencia internacional, como eBay,

o instituciones clave en la transformación de la industria, como Mercabarna o Cooperativas Agro-alimentarias de España, en este número tienen cabida numerosas y enriquecedoras experiencias de innovación, crecimiento y toma de decisiones estratégicas en momentos clave.

Hemos querido recoger también en esta ocasión artículos que ilustran casos de éxito en diversas materias críticas para la industria, como son la optimización de la cadena de suministros y la gestión de riesgos. Grandes compañías como World Duty Free Group o Diageo comparten en estas páginas las claves de su experiencia en la gestión y resolución de necesidades estratégicas.

Por último, la publicación incluye una serie de artículos que aportan un punto de vista vanguardista a la industria. Cibserseguridad, Neuromarketing o un guiño al segmento del lujo, son algunas de estas referencias.

Reflejar con rigor y profundidad la realidad de nuestra industria sigue siendo la voluntad de esta revista, de la que esperamos continúen disfrutando.

Global Powers of Consumer Products

Global Powers of Retailing

Barómetro de Empresas

La industria de consumo y distribución, motor de recuperación


Cibercrimen. Esté preparado

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3 horas después. Seguridad quiere echar abajo el sistema

para investigar. ¿Cómo nos afectará?

4 horas después. El sistema aún está interrumpido.

La reputación de la compañía se ve afectada.

¿Cómo mitigar esta situación?

3 días después. La Agencia Española de Protección

de Datos quiere información sobre el incidente.

Pero, ¿sabemos cómo ha pasado?

18 horas después. La prensa llama para saber que ha pasado. Pero, ¿sabemos exactamente que ha pasado?

4 días después. Sus accionistas demandan explicaciones

formales urgentes. ¿Hicimos lo necesario para evitar el incidente?

El instante en que su negocio es atacado por cibercriminales el reloj se pone

en marcha. ¿Sabe cómo responderá? Detenga el reloj ante las ciberamenazas.

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Entrevistas | 98 | ConsumoValor

“La empresa debe estar siempre cerca de la sociedad y responder a lo que pida el consumidor”

// Entrevista realizada por Pilar Cerezo, socia de Deloitte.

En un entorno en el que el cliente se ha vuelto más exigente, busca más y compara precios y calidades, El Corte Inglés ha sabido adaptarse con éxito a las nuevas necesidades de la sociedad. Víctor del Pozo, director de Compras de Gran Consumo del Grupo, desgrana en esta entrevista las claves de la estrategia de revisión de precios en las áreas de alimentación, droguería y perfumería, manteniendo su esencia como compañía y ofreciendo la calidad y el servicio de siempre.

Víctor del Pozo, director de Compras de Gran Consumo de El Corte Inglés


Su nombramiento como director de Compras de Gran Consumo del Grupo El Corte Inglés coincidió con la estrategia de integrar la gestión de los supermercados Opencor y Supercor, que han acabado fusionándose. ¿Qué ventajas ha traído la conversión de todos sus supermercados a una única marca, Supercor?La conversión de Opencor en Supercor se ha debido al cambio normativo y a la libertad horaria que ha tenido lugar en varias Comunidades Autónomas. Al tener esa flexibilidad, para ajustar los horarios a las necesidades del cliente, resultaba preferible el formato de supermercado de proximidad al de tienda de conveniencia que está sujeto a una regulación normativa más estricta en cuanto a oferta comercial, horario, etc. Por otra parte, Supercor Exprés nos ha permitido ajustarnos más a las demandas de nuestros clientes ofreciéndoles una propuesta comercial más adaptada a las necesidades de cada entorno urbano. Y, por último, también nos ha permitido reducir costes operativos y repercutirlo a nuestros clientes bajando los precios de forma considerable.

Además, a los pocos meses puso en marcha la campaña “Acostúmbrate a nuestros Buenos Precios”, un camino inédito en la compañía. ¿Cuáles fueron los motivos que le llevaron a tomar esta decisión?Nuestra política, desde los orígenes de la compañía, es mantener una adaptación contínua a las nuevas demandas y necesidades de la sociedad. Y eso es lo que hacemos; nos adaptamos constantemente al mercado, al cliente, a las familias. Estamos en una coyuntura económica compleja y hay que saber enfrentarse a ella y responder. Ahora el mercado pide que nos esforcemos y bajemos los precios; y es lo que hemos hecho. El cliente se ha vuelto más

exigente, busca más, compara los precios, las calidades, el servicio; exige cada vez más a las empresas, y las empresas tenemos que adaptarnos a las necesidades del mercado. Es lo que El Corte Inglés ha hecho siempre y seguimos haciendo dentro de unos principios inalterables de calidad y servicio.

Hemos bajado los preciosEl Corte Inglés incrementó un 4% las ventas del área de alimentación y de gran consumo en 2013, y un 12% el número de unidades vendidas en alimentación, droguería y perfumería. Estos resultados están ligados a su estrategia de bajada de precios permanente, puesta en marcha hace más de un año en sus supermercados, en Hipercor y en Supercor. Esta estrategia tiene un carácter estable y con vocación de permanencia, capaz de responder a las necesidades del consumidor. La gran aceptación de esta política en su primera etapa ha hecho que la gran firma de distribución amplíe de 5.000 a 8.000 el número de productos que están en continua revisión, sin perder la esencia de los valores de la compañía: calidad y servicio.

Por otro lado, el grupo de distribución ha puesto en marcha nuevas iniciativas que permiten al consumidor comprar de forma más cómoda y facilitar su ahorro, como su apuesta por la vinculación entre el mundo online y la tienda física con el fin de facilitar las compras a los clientes.

“Cuando un fabricante quiere lanzar al mercado un nuevo producto en el que ha invertido fuertes recursos de I+D, elige El Corte Inglés”


En los primeros 9 meses de la campaña lograron captar 2.000 nuevos clientes al día, ¿cómo ha sido la evolución desde entonces?Desde que pusimos en marcha la nueva política de precios para el área de alimentación, droguería y perfumería, estamos revisando los precios de los productos más vendidos y comparándolos con la competencia: empezamos haciéndolo semanalmente y ahora ya diariamente en todas las categorías de frescos (frutas y verduras, pescados, mariscos, charcutería y carnes) y cada 15 días en ultramarinos, droguería y perfumería. Gracias a los buenos resultados obtenidos en la primera etapa de esta estrategia y a la mejora continua en los procesos de gestión interna, hemos ampliado de 5.000 a 8.000 el número de productos que están en continua revisión, 6.000 de alimentación y 2.000 de droguería y perfumería. El resultado es muy positivo para el cliente

que está satisfecho con la medida, ya que mantenemos la calidad y el servicio ofreciendo un precio más competitivo. Esto nos ha permitido seguir aumentando el número de clientes, así como la frecuencia de compra de los ya existentes.

Siempre ha afirmado que no se trataba de una “guerra por el céntimo”, sino que estaba enmarcada en una estrategia mucho más amplia en la que se incluyen iniciativas como la implantación en la frutería del concepto “kilómetro cero”, ¿cuál es la ventaja de ésta y qué otras han impulsado? No es una guerra de precios. Para nosotros es una acción estratégica, de carácter estable y con vocación de permanencia, capaz de responder a las demandas del consumidor. Por tanto, continuamos y vamos a continuar con esta política de precios. Y todo ello es posible gracias a la innovación en los procesos de


gestión. Hemos mejorado la gestión con importantes ahorros en operaciones; hemos optimizado los procesos y reducido costes operativos. También contamos con el apoyo de nuestros proveedores que han incrementado sus ventas. Al ser más baratos y ofrecer más calidad que nuestros competidores, vendemos más; al cliente le salen las cuentas y a los proveedores también.

Paralelamente a esta nueva política de precios, potenciamos todo lo que es innovación en el supermercado y cercanía hacia el entorno. Esto es algo que va en el ADN de la compañía y que hemos hecho siempre; por eso tenemos acuerdos con las pequeñas lonjas locales para adquirir allí parte del pescado que se vende en nuestros supermercados de la zona; por eso también propiciamos la venta de productos locales en el área de influencia de cada centro comercial, y por ello hemos desarrollado lo que denominamos kilómetro cero, que afianza y refuerza esa estrategia de ofrecer en nuestros supermercados productos frescos de la zona. En verduras y hortalizas, por ejemplo, contamos en Madrid con la Huerta de Carabaña y en Cataluña con Hortalisses Blanch, lo que nos permite ofrecer cada día verduras y hortalizas cortadas por la mañana en las huertas del entorno.

¿Cuánta importancia le dan a la innovación en el área de alimentación y cómo puede ésta beneficiar a los consumidores?Somos el gran escaparate de la alimentación. En nuestros supermercados se puede encontrar una gran variedad de productos, marcas y fabricantes de todo tipo. Apoyamos la innovación de muchas formas y una de ellas es la presencia en nuestros supermercados e hipermercados de los nuevos lanzamientos que realizan las marcas.

Cuando un fabricante quiere lanzar al mercado un nuevo producto en el que ha invertido fuertes recursos en I+D, elige El Corte Inglés. Creemos que es una forma de avanzar hacia la excelencia y, por supuesto, de dejar libertad a nuestros clientes para que puedan elegir aquello que más se ajusta a sus necesidades, gustos y posibilidades económicas. Nuestro modelo de negocio se sustenta en cinco pilares: calidad, servicio, especialización, surtido y garantía; en este sentido la variedad de productos y marcas es uno de nuestros elementos diferenciadores.

También innovamos en otras áreas como la gestión, la implantación del producto en los establecimientos o los servicios. En este sentido, podemos recordar que,

“Nuestro modelo de negocio se sustenta en cinco pilares: calidad, servicio, especialización, surtido y garantía. La variedad de productos y marcas es uno de nuestros elementos diferenciadores”


dentro de la política de servicio al cliente, el Grupo El Corte Inglés ha puesto en marcha nuevas iniciativas que permiten al consumidor comprar de forma más cómoda y ahorrar al mismo tiempo. Por ejemplo, se ha reforzado la vinculación entre el mundo online y la tienda física con el fin de facilitar las compras a los clientes; el concepto de Click & Car permite realizar el pedido a través de Internet o por teléfono y después recogerlo en el centro más cercano, agilizando así la tarea de compra. La buena aceptación de esta iniciativa, que se puso en marcha hace sólo unos meses, ha permitido a más de 17.000 clientes utilizar ya las facilidades que ofrece y fortalecer nuestra filosofía de servicio y de adaptación continua a la nueva realidad social.

Asimismo, propiciamos el ahorro con numerosas acciones novedosas. Por ejemplo, hemos renovado por tres años un acuerdo con el grupo Repsol para que cualquier cliente que pague con la tarjeta de El Corte Inglés en sus estaciones de servicio, pueda acumular el 4% del

importe pagado y gastarlo posteriormente en productos de alimentación, droguería y perfumería en las diferentes enseñas del Grupo El Corte Inglés. A lo largo de este tiempo han revisado semanal o quincenalmente los 5.000 productos más demandados de la cesta de la compra, ¿cuál ha sido la evolución de los precios? ¿Cómo ha ayudado esta iniciativa a mejorar sus resultados?Empezamos con 5.000 productos, pero la buena aceptación de nuestros clientes y el éxito obtenido con esta nueva estrategia, nos ha hecho ampliar a 8.000 productos ese proceso de revisión permanente de los precios, que ya es diaria en los frescos y quincenal en ultramarinos, droguería y perfumería. Con esta iniciativa, hemos incrementado las ventas un 4% en el área de alimentación y gran consumo, y el número de unidades vendidas ha aumentado un 12%. En cuanto a los precios, han bajado hasta un 25%. Nuestras ventas han crecido a pesar de haber reducido los precios.


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En ocasiones se confunden precios bajos con baja calidad, ¿cómo han afrontado el reto de emprender una rebaja de precios y, a la vez, intensificar su imagen de marca?Mantenemos nuestra esencia como compañía ofreciendo la misma calidad y servicio de siempre, dos factores que nos diferencian de la competencia. Eso es algo irrenunciable que el cliente ha entendido perfectamente y por eso hemos obtenido una respuesta muy positiva que nos ha permitido ampliar esa gama de productos hasta 8.000. La rebaja de precios se ha conseguido con innovación y mejoras en los procesos de gestión. Hemos logrado importantes ahorros en operaciones, al mismo tiempo que se han optimizado los procesos y reducido costes operativos.

¿Cuáles van a ser los siguientes pasos en su estrategia de ventas?La empresa debe estar siempre cerca de la sociedad y responder a lo que pida el consumidor, y eso es lo que El Corte Inglés ha hecho siempre. Una de las claves para salir adelante ante cualquier situación compleja es saber adaptarse al mercado, a los nuevos tiempos, sin perder la esencia y los valores de uno mismo. Nuestra estrategia se enmarca dentro de esos valores y principios que nos caracterizan como empresa, y en este contexto vamos a continuar con esta misma política de precios que hemos comentado.


“Queremos ser el primer lugar de compra del consumidor y el partner perfecto de vendedores”

// Entrevista realizada por Juan Sureda, senior manager de Deloitte.

145 millones de compradores activos con acceso a más de 500 millones de artículos listados alrededor del mundo. Una plataforma global sin barreras geográficas ni límites horarios en la que comprar y vender de manera ágil. Susana Voces, directora comercial de eBay EMEA, explica las claves del éxito de una compañía orientada a ofrecer cada día a sus clientes la mejor experiencia del mercado.

Susana Voces, directora comercial de eBay EMEA


El rápido desarrollo de la tecnología en los últimos años ha provocado la aparición de un nuevo tipo de cliente, tal y como se recoge en el informe The Omnichannel Opportunity, ¿cuáles son sus características básicas y cómo afecta al mundo del retail?Los consumidores a los que te refieres son los llamados “supercompradores”, que tienen su origen en los nuevos estilos de vida y hábitos de consumo que facilitan los dispositivos con conexión a Internet. Estos consumidores son hombres y mujeres entre 25 y 44 años que responden a un perfil de clase media alta. Se caracterizan por comprar con mucha frecuencia, y por utilizar múltiples canales, tanto online como offline, a lo largo del proceso de compra: les gusta buscar información sobre el producto que desean adquirir, explorar todos los canales de venta disponibles para encontrar el mejor precio, o incluso compartir sus adquisiciones con sus amigos a través de las redes sociales.

Este fenómeno afecta al mundo del retail en tanto a que aquellas marcas que no estén presentes en todos los canales de venta podrán perder una oportunidad de negocio especialmente atractiva: en Reino Unido, los supercompradores suponen el 18% de la población y, no obstante, contabilizan hasta el 70% de las ventas totales del comercio minorista.

De todos los cambios resultantes del desarrollo de la tecnología, ¿destacaría alguno por su importancia a la hora de revolucionar el sector?El principal cambio tecnológico que ha revolucionado el comercio electrónico es la aparición y la popularización de

los smartphones y tabletas, que han cambiado la manera de consumir. Cada vez más, los consumidores quieren poder comprar en cualquier momento y lugar, sin verse limitados por barreras geográficas u horarios comerciales, y pueden hacerlo gracias a su móvil. Un buen ejemplo de ello es que en el 40% de las transacciones de eBay los usuarios utilizan su smartphone en algún momento del proceso de compra. En España, el fenómeno móvil tiene especial relevancia: según Comscore, los smartphones tienen una tasa de penetración del 66%, el porcentaje más alto de Europa.

En el mercado de la Moda, me parece especialmente relevante la aparición de tecnologías como los probadores de moda 3D virtuales. Esta nueva tecnología rompe todavía más las barreras entre el comercio online y offline, y me parece que pueden tener un impacto, sobre todo en el mercado de la moda. Una compañía dedicada a desarrollar esta tecnología es PhiSix, que forma parte de eBay Inc. desde febrero de este año.

En los últimos tiempos está muy de moda el término Customer Experience, queriendo resaltar la necesidad que tienen los consumidores actuales de tener una experiencia única y diferenciada en sus transacciones. ¿Cuál es la práctica de eBay al respecto? ¿Cuáles serían los “beneficios” por usar eBay para los consumidores?Uno de los retos más importantes a los que nos enfrentamos en eBay cada día es ofrecer al consumidor la mejor experiencia de compra del mercado. Trabajamos para ofrecer a los consumidores aquello que necesitan


o les gusta, y queremos ser el primer lugar de compra de los consumidores. Pero este no es nuestro único objetivo. Además, tenemos por objetivo ser el partner perfecto de marcas y vendedores, a quienes queremos ayudar a hacer crecer su negocio nacional e internacionalmente.

En ese sentido, unas de las principales ventajas que ofrece eBay son su amplio inventario y su gran público: la plataforma dispone de 145 millones de

compradores activos, que tienen acceso a más de 500 millones de artículos listados alrededor del mundo. A través de una plataforma global como eBay, los consumidores pueden acceder a aquellos productos que necesitan o les gustan al mejor precio, a menudo sin tener que esperar a que estén disponibles localmente, y los comercios pueden dar visibilidad a su inventario ante un público internacional. Esto es especialmente interesante para aquellos compradores de moda que desean adquirir una marca internacional que no distribuye sus productos en España, o para los vendedores que disponen de inventario que es demandado en el extranjero. Además, gracias a la aplicación móvil de eBay, tanto vendedores como compradores pueden comprar y vender de manera rápida y fácil sin importar barreras geográficas ni límites horarios.

Como una de las empresas online líderes en su sector, ¿cómo intentan satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores de manera continua? Los cambios tecnológicos han generado nuevas necesidades en los consumidores, y nosotros escuchamos a nuestros usuarios y ponemos en práctica servicios y necesidades que se adapten a las mismas. Un buen ejemplo de ello es la aplicación móvil de eBay, está disponible para todos los dispositivos móviles y ha sido descargada más de 240 millones de veces en todo el mundo. En ese sentido, me gustaría destacar que nuestro producto está perfectamente adaptado para ser utilizado desde cualquier dispositivo, sin variaciones: los usuarios pueden tener la misma experiencia de compra en eBay a través de su ordenador, su tableta o su móvil. Cada vez más, los usuarios utilizan diversos soportes a la hora de comprar: les gusta consultar en Internet, buscar por el


móvil, y es importante que la experiencia esté adecuada a todos los dispositivos.

Otra preferencia de los usuarios es ir a un punto de recogida de sus pedidos online. eBay da respuesta a esta necesidad con el servicio Click&Collect disponible en Reino Unido, que permite a los usuarios realizar compras online y recoger el producto en una tienda física local, sin esperar colas ni tiempos de envío.

Con el citado informe en la mano, ¿qué cosas está haciendo bien eBay a la hora de atender las necesidades de sus clientes y qué cosas planean avanzar? En este aspecto, ¿cuáles son las medidas que han puesto en marcha para seguir creciendo en el entorno omnicanal?eBay es el aliado perfecto para aquellas marcas y vendedores que deseen aprovechar el potencial de las estrategias omnicanal, sin importar su tamaño. A través de eBay, pueden obtener soporte en venta móvil a través de nuestra app, de enorme aceptación en España, la recogida Click & Collect, ya disponible en Reino Unido o el pago en tienda a través de PayPal, implementado en estos momentos en Alemania. Además, según el estudio “La Oportunidad Omnicanal”, elaborado por Deloitte, aquellos comercios que disponen de una tienda en eBay pueden aumentar sus ventas en tienda física un 1,2%, gracias a un mayor reconocimiento de marca.

Por otra parte, facilitamos la venta transfronteriza a muchos vendedores que quieren llegar a consumidores no sólo de su mercado sino de otros mercados tanto en Europa como de otro continente, circunstancia que facilitan las estrategias omnicanal. Un buen ejemplo del potencial que tiene este tipo de comercio es que el

80% de los usuarios de eBay comprarían a un vendedor extranjero si encontraran el producto adecuado.

Ebay está considerada como una de las empresas más exitosas no sólo por su desarrollo, sino también por el impacto cultural que ha tenido. ¿Cuál es la filosofía que les ha permitido marcar la diferencia en la sociedad actual? ¿Cómo logran mantener esta imagen? eBay es una plataforma que conecta a consumidores y vendedores de todo el mundo. Los primeros pueden obtener cualquier producto que estén buscando, sin importar distancias geográficas, y los segundos pueden acceder a un público global mucho mayor del que tendrían a través de su propia tienda física u online, y con una inversión mucho menor. Lo bonito del caso es que la internacionalización de las ventas no está limitada a vendedores y marcas muy relevantes, sino a cualquiera: gracias a eBay, vendedores de cualquier tamaño y ubicación pueden ofrecer sus productos a consumidores a los que anteriormente sólo podrían llegar grandes marcas que tuvieran los recursos suficientes. Es el caso del joven diseñador que vende sus colecciones a un consumidor ubicado en otro continente, o del consumidor rural que accede a productos que no podría adquirir en su localidad.

“Los cambios tecnológicos generan nuevas necesidades en los consumidores”


¿Cuál es el papel de la integración de los pagos online para una empresa como eBay? ¿Cuáles son sus planes de expansión, tanto en mercados como en líneas de negocio para los próximos años?Los pagos online son uno de los elementos clave a la hora de asegurar que una experiencia de compra online sea satisfactoria: los consumidores desean sencillez y seguridad a la hora de realizar un pago online, y de ello dependerá que vuelvan a confiar en nuestra tienda. Por ello, en eBay facilitamos a los consumidores y vendedores la utilización PayPal como método de pago. Además de ofrecer flexibilidad, comodidad y seguridad en cualquier dispositivo que el consumidor utilice a la hora de completar el proceso de compra, servicio esencial para definir una estrategia omnicanal, todas las compras realizadas en eBay

utilizando PayPal disponen de una protección especial que garantiza que el comprador no quedará insatisfecho por su compra.

Viendo dónde estábamos hace 10 años y dónde estamos ahora, ¿se atrevería a hacer una predicción del futuro que nos espera a consumidores y empresarios?En eBay estamos firmemente convencidos de que en un futuro no se hablará de comercio tradicional o electrónico como dos cosas distintas, sino que serán simplemente “comercio”. Las barreras entre las ventas offline y online se están difuminando cada vez más, especialmente gracias a avances tecnológicos como los dispositivos móviles o las pantallas táctiles, y a nuevos servicios omnicanal como el Click&Collect.

Hace unos años se temía que el comercio electrónico acabara con el comercio tradicional. Hoy sabemos que no es así, pues las ventas online complementan a las realizadas en tienda física.

Así pues, estamos convencidos de que, en el futuro, el comercio combinará lo mejor de la experiencia de compra online –eficiencia, una gran selección, los mejores precios- con lo mejor de las compras tradicionales –una experiencia de compra social y humana-, en un entorno completamente global.

Contacto

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+34 932 80 40 40

“Estamos convencidos de que, en el futuro, el comercio combinará lo mejor de la experiencia de compra on line con lo mejor de las compras tradicionales, todo ello en un entorno completamente global”



Está abierto. ¿Entras?

Sabemos que quieres aprovechar al máximo tu talento, tus ideas y energía. Si

quieres formar parte de un equipo que saque lo mejor de ti, ponte en

contacto con Deloitte. Es tu futuro. ¿Hasta dónde quieres llegar?

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“Estamos convencidos de que se acerca una auténtica revolución en la industria de la alimentación”

// Entrevista realizada por Raimon Ripoll, socio de Deloitte.

Concebido como un centro disruptivo, Reimagine Food pretende integrar en un mismo ecosistema a las startups de alimentación, las nuevas tecnologías, las marcas de alimentación y los foodpreneurs. Ubicado en Barcelona, este ambicioso proyecto busca crear iniciativas orientadas a repensar el mundo de alimentación, la industria agroalimentaria y la cocina.

Marius Robles, CEO & Co-Founder de Reimagine Food


¿Qué es y qué objetivo persigue Reimagine Food (RF)?La verdad es que la denominación de centro disruptivo es la que más nos gusta. Pretendemos integrar en un mismo ecosistema a las startups de alimentación, las nuevas tecnologías emergentes y disruptivas, las marcas de alimentación y los que hemos denominado foodpreneurs. Todo ello con el objetivo de crear un paraguas que permita crear y captar iniciativas encaminadas a repensar el mundo de la alimentación, la industria agroalimentaria, la cocina y la manera en la que solucionamos nuestras necesidades alimentarias en el siglo XXI.

Desde un prisma más detallado, podríamos decir que disponemos de dos áreas bien diferenciadas:

• La Aceleradora de Reimagine Food, que está dirigida tanto a emprendedores con proyectos escalables relacionados con la alimentación, así como a empresas del sector de Food & Beverage que deseen innovar más allá de sus fronteras y necesiten conceptos disruptivos. Proporcionaremos a 20 startups al año formación, financiación y asesoría para potenciar el desarrollo de sus equipos, modelo de negocio y su modelo de emprendedor, así como un espacio común de trabajo para algunos de ellos en nuestra sede ubicada en EsadeCreapolis.

• El LAB de Reimagine Food pretende crear el primer centro experimental del mundo donde se fusione la alimentación y la gastronomía con las tecnologías emergentes y disruptivas que impactarán tanto en el consumidor, como en las empresas del sector y en la sociedad en los tres próximos años. Big Data, Movilidad, Cloud Computing, 3D Food Printing, Realidad Aumentada, Inteligencia Predictiva, etc., serán algunas de las tecnologías con las que experimentaremos. Con este

objetivo, el FOOD LAB busca conectar emprendedores disruptivos, organizaciones inquietas, inversores sensibilizados y colaboradores potenciales para generar nuevos proyectos de innovación vinculados con el diseño, distribución, descubrimiento, consumo o impacto social de la alimentación.

Nuestra misión es facilitar un terreno fértil para la innovación, el I+D y el desarrollo de soluciones creativas y tecnológicas que tengan un impacto positivo para el mundo y que, a la vez, posicione Barcelona como ciudad puntera global y acabe convirtiéndose en el Silicon Valley del Food.

¿Qué quiere decir RF cuando habla de cambiar el status quo de la alimentación?Permíteme que te responda con una reflexión: no debemos olvidar que en pocos años, me atrevería a decir en un máximo de dos, la hiperconectividad será llevada a su máxima expresión. Personas y ‘cosas’ como nunca antes habían estado unidas. Y cuando hablo de conectar todo me refiero a prácticamente todo: nuestros coches, nuestro termostato, nuestro registro médico, nuestro ejercicio y, cómo no, nuestras cocinas, entre un millón de cosas más.

En este sentido, y en el lado opuesto y que podríamos considerar lo más fascinante de todo, es que la comida está relacionada con casi todo lo que hacemos, y todo lo que comemos lo ha cultivado alguien, en algún lugar. Sin embargo, nunca antes habíamos estado tan desconectados del proceso que siguen los alimentos desde el campo hasta que llegan a nuestra mesa, de aquí que por ejemplo se considere que la trazabilidad alimentaria moverá 14.000 millones de dólares en 2020. Aunque producir alimentos es lo más importante que hacemos, hay mucho margen para hacerlo mejor.


El sistema alimentario resulta muy ineficiente y carece de la innovación necesaria. Por eso hay una gran oportunidad de cambiarlo, y para los inversores surge la posibilidad también de ganar mucho. De aquí que consideremos que es posible reinventar algunos elementos de la cadena de valor de la alimentación y por eso pretendamos ofrecer un punto de vista como nunca se ha visto ni analizado en el sector de la alimentación. Por ejemplo, conectar productos y consumidores sin usar intermediarios y de manera novedosa. ¿Atrevido? Cierto. ¿Posible? Sin lugar a dudas.

Por eso me gusta decir que en Reimagine Food pretendemos jugar con aquellas tecnologías disruptivas que impactarán en los dos próximos años en cómo el consumidor seleccionará, comprará, comerá y compartirá lo que come, tanto en su domicilio como en un restaurante.

Cierto es que no somos los únicos, intentamos aprovechar la inercia que se ha originado en Silicon Valley, donde desde hace algunos meses la gastronomía y la alimentación se ha convertido en la nueva religión. Como bien mencionaba el New York Times a finales del año pasado, la salida a Bolsa de Facebook, Twitter o LinkedIn ha creado miles de millonarios. Su enorme liquidez y la pasión de sus habitantes “por la comida natural, muy vinculada con los principios de suministro cercano, calidad orgánica y creatividad mediterránea, justifica la explosión gastronómica que vivimos”. Ahí no se queda dicha revolución, sino una oleada de startups que han percibido en la gastronomía (y la alimentación) el próximo gran negocio del planeta. Firmas de capital riesgo, business angels, actores, jugadores de fútbol americano y líderes mundiales están invirtiendo en dichas food startups.

Los denominados disrupterati están aburridos, y ahora quieren ‘jugar’ con nuestra comida. Estamos convencidos de que se acerca una auténtica revolución de la industria de la alimentación.

¿Cuáles son sus valores diferenciales?En primer lugar podríamos decir, y por utilizar un símil gastronómico, que somos los únicos que han puesto en la misma mesa a comer a startups, empresas de alimentación, inversores y las propias tecnologías disruptivas o emergentes. No sólo eso, sino que estamos empezando a ofrecerles el aperitivo, ya veremos cómo y cuándo llega el postre, pero seguro que será excitante para el paladar.

Además de este aspecto, me gustaría destacar otros:

Hemos estado un año analizando ‘qué se cuece’ en los principales ecosistemas emprendedores como son Silicon Valley, Israel y Singapur. Esto nos ha permitido disponer del mapping más potente del mundo, con 1.200 food startups registradas y con acceso directo a 400 de ellas.

De aquí se desprende que, por una parte, busquemos integrar a los ‘chicos’ que van a revolucionar el campo de la alimentación, es decir, incorporar en nuestra comunidad a las 100 mejores startups de alimentación del mundo (Food Startups) para que aborden entre sí grandes retos. Actualmente ya se han integrado más de cincuenta, entre las que destacan Modern Meadow, The Orange Chef, Food Genius, TellSpec o la española Natural Machines, que con Foodini han sacado la primera impresora doméstica 3D de comida.

Además de este aspecto estamos generando un sistema de inteligencia artificial que nos permitirá identificar de forma permanentemente quién innova y quién invierte en Food.


“La tecnología impacta en cada parte de la experiencia de la comida: desde utensilios de cocina y herramientas de autoanálisis hasta los denominados alimentos inteligentes”

¿A qué colectivos se dirige esta iniciativa?Como mencionaba con anterioridad, y creo que según se desprende de todo lo comentado hasta ahora, nos dirigimos a los siguientes colectivos:

Para las empresas de alimentaciónUnimos startups punteras o conceptos disruptivos con las necesidades de innovación de las principales empresas de alimentación, ayudándoles a interpretar y conocer hacia dónde se dirigirá el consumidor en los próximos años y qué están haciendo las principales startups del panorama mundial en este sentido.

Para las startups Después de un proceso de selección, hacemos crecer-acelerar las startups en fase semilla dándoles soporte durante 4 meses en mentoring, networking, búsqueda de financiación, desarrollo de clientes, etc. Anualmente se acelerarán un total de 20 startups. Por otra parte, además de acelerar startups también promovemos la conexión de otras 50 empresas relacionadas con food + tech con las necesidades de innovación de las grandes empresas.

Para los productoresPermitimos que dispongan de una plataforma con la posibilidad de que puedan testear sus innovaciones previamente a que salgan al mercado, así como promover sus productos vinculados con la innovación sin intermediarios ni distribuidores.

Para los emprendedores• Ayudamos a que los emprendedores puedan tener

una plataforma donde exponer sus proyectos relacionados con la alimentación, tanto para

buscar financiación por parte de mecenas como para difundir su proyecto más allá de las fronteras tradicionales.

• Ayudamos a que el emprendedor conecte sus ideas, proyectos o prototipos con otros que innoven en el campo de las Food Ideas, o con las marcas y clientes directamente.

• Generamos proyectos a partir de ideas de alto potencial. Buscamos y generamos proactivamente buenas ideas, tanto propias como inspirándonos en casos de éxito probados en otros países o sectores para que, posteriormente, emprendedores potenciales o startups interesadas las adopten y las lleven a la realidad.

Para los chefsHacemos que conecten sus retos y futuras innovaciones con la sociedad. De esta forma, podrán dar a conocer sus planteamientos sobre cómo observan la cocina del futuro y facilitar que los emprendedores y prosumers puedan interactuar con ellos.

Para inversoresEn este sentido, estamos creando un Club de Inversores propio, donde integraremos empresas de capital riesgo, business angels, inversores profesionales, consultores financieros y personas con capacidad financiera. Todo ello con el objetivo de que realicen inversiones en nuestros proyectos innovadores, tanto de las startups que aceleraremos como de los proyectos que lanzaremos en primera persona, y que, según creemos, serán revolucionarios.


A todo esto le podemos sumar: • 300 casos de innovación disruptiva

(food + tech).

• 200 indicadores económicos y de tendencias en alimentación que consideramos nos permitirán identificar oportunidades importantes.

• Radar de las 50 startups disruptivas de otros sectores que impactarán en breve en el campo de la alimentación.

• Negociaciones avanzadas con las principales Aceleradoras e Incubadoras del mundo para alcanzar acuerdos que nos permitan conocer de primera mano las startups potentes vinculadas con la alimentación y tecnología.

¿Qué primeros pasos se están dando?La verdad es que muchos, dado que estamos en un momento único de oportunidades. De aquí que hayamos tenido que centrar nuestro horizonte debido a la buena aceptación que ha recibido nuestra iniciativa.

En primer lugar, de cara al concepto de Aceleradora, el próximo 1 de junio abrimos la convocatoria a nivel mundial para acoger las primeras 10 startups. Esperamos recibir aproximadamente 400 solicitudes.

En segundo lugar, esperamos tener nuestro Club de Inversores finalizado para el mes de septiembre, con inversores de gran peso y responsabilidad.

En paralelo, continuamos hablando con empresas de alimentación a nivel mundial que deseen colaborar con nosotros y unirse al programa Brand Challenges.

Estamos ultimando los acuerdos necesarios para convertir nuestro LAB en algo único. Junto con Samsung, tenemos otras entidades que desean innovar con nosotros y hacer de las tecnologías disruptivas su campo de pruebas para el campo de la alimentación.

Y, por último, en la mera vinculación exclusivamente con la palabra gastronomía, continuamos trabajando en lo que denominamos Digital Gastronomy, que incluye:

Crear la primera plataforma mundial donde todos los chefs repartidos por el planeta podrán promover sus ideas, retos e innovaciones y acercarse a las empresas de alimentación y a los diferentes productores locales.

En este apartado también estamos creando algo fascinante y que dará a luz a

“Ayudamos a que los emprendedores puedan tener una plataforma donde exponer sus proyectos relacionados con el sector de la alimentación, buscar financiación y difundir sus ideas”


finales de octubre de este año, la primera creación de una cena exclusivamente con impresoras 3D. Tanto la vajilla en la que se servirá (que será toda 3D), como la propia comida, estarán exclusivamente impresas en 3D. En el proyecto hemos integrado a la startup Natural Machines, así como al reconocido chef Paco Morales y al estudio de arquitectura GGlab.

Por último, algo revolucionario: Cognitive Cooking, junto con IBM y el supercomputador Watson.

¿Por qué Barcelona como centro neurálgico del proceso? ¿Tienen idea de establecer otras sedes en el mundo?En Barcelona se conjugan diferentes motores para que una iniciativa como Reimagine Food deba recaer aquí, aunque también debo decir que en sus inicios estuvo a punto de irse para Silicon Valley. Por suerte, Joaquin Serra, el otro co-founder del proyecto me convenció para que Barcelona fuera la ciudad elegida, y debo reconocer que me hubiera arrepentido de no ser así.

Creo que tenemos una de las ciudades con más cultura emprendedora del mundo, con enorme multiculturalidad, que permite tener amplitud de miras, además de ser reconocida como la quinta ciudad más creativa del mundo y ocupar la sexta posición del ranking mundial de ciudades con mejor marca según The Guardian. También me encanta que Barcelona es una ciudad unida de forma extraordianria al diseño, y esto lo tienen pocas ciudades.

Después tenemos una feria de relevancia internacional como es Alimentaria, un cluster alimentario de alto reconocimiento y otros muchos factores favorables relacionados con la alimentación. Sin lugar

a dudas, tener el Mobile World Congress hasta el 2018 también suma, y más para nosotros y la revolución que pretendemos crear asociada a la combinación de la tecnología móvil con la alimentación.

Además, toda la esencia cosmopolita de Barcelona atrae enormemente a que algunos foodpreneurs se puedan plantear instalarse aquí.

No hago guiños a los reconocimientos gastronómicos, con la estela de Ferran Adrià, y de su futuro BulliFoundation, o de los hermanos Roca, entre muchos otros, porque ya es de sobra conocido que son un símbolo más de Barcelona. También los chefs españoles son emprendedores e innovadores natos, son el I+D del sector del turismo, la gastronomía y la alimentación.

En cuanto a los objetivos que tenemos con respecto a la ciudad, se pueden resumir en tres:

• Desarrollar proyectos e iniciativas concretas que movilicen diferentes segmentos de la sociedad civil para conseguir mejoras en el ámbito del sector alimentario en todas sus variantes.

• Dinamizar el espíritu empresarial y la emprendeduría en la región de Barcelona, así como atraer talento internacional.

• Contribuir positivamente a reforzar el posicionamiento de la marca Barcelona.

Respecto a la segunda pregunta, existen dos enclaves que entran en nuestro calendario para el 2015: Miami y Perú. La primera como centro neurálgico por abordar el mercado americano y la segunda, por experimentar con un país que, al igual que España, vive la pasión del emprendimiento y la alimentación-gastronomía.


RF gira en torno a dos conceptos: tecnología y alimentación, ¿cómo están afectando las tecnologías disruptivas a la industria de alimentación?Considero que la tecnología está impactando cada parte de la experiencia de comida, desde utensilios de cocina inteligentes y herramientas de auto-análisis, hasta los denominados alimentos inteligentes o la tecnología llevada al mundo de las recetas.

Desde sensores y software que ayuda a los productores locales a mejorar sus márgenes, hasta plataformas de crowdfunding que ayudan a artesanos a arrancar su negocio. Sin olvidar cómo la tecnología Big Data y las apps de los móviles están permitiendo a los consumidores estar más informados en sus compras en tiempo real.

Por centrar más mis palabras en el campo de la alimentación, simplemente observemos algunas cifras que nos muestran cómo las nuevas tecnologías están alterando nuestra relación con la comida:

Un 29% de los usuarios de redes sociales comparten fotografías de su comida a través de la web, y un 89% de la población busca recetas en Internet.

A finales del 2012, y en tan solo 18 días, la cadena The Cheesecake Factory registró un total de 4,899 fotos de comida (via Instagram) realizadas en sus establecimientos.

Las reservas online de restaurantes han crecido un 170% en el 2013.

La app de Starbucks procesa alrededor de 100 millones de dólares al mes entre 10 millones de usuarios.

Si buscamos ir un poco más allá, seleccionemos un ejemplo tan simple como la pizza para ver cómo se está transformando la industria con siete casos:

En Reino Unido Domino’s Pizza ya ha experimentado con el reparto via Drones.

Natural Machines, startup afincada en Barcelona y con la que colaboramos de forma estrecha, ya imprime pizzas gracias a su impresora Foodini.

Hoy en día ya se puede pedir la pizza mientras se está jugando con la nueva PlayStation.

Ford ha llegado a un acuerdo con Domino’s Pizza para poder crear su primera aplicación de comercio electrónico de comida rápida integrada en el sistema del automóvil, permitiendo poder solicitar según el conductor se aproxima al establecimiento más cercano a través del manos libres.

Ya existe en el mercado una máquina de vending que gracias a una tecnología revolucionaria te permite obtener tu pizza en tan solo 45 segundos.

Pizza Hut acaba de lanzar un propotipo de mesa interactiva donde puedes parametrizar el tamaño de tu pizza e ir incorporando virtualmente los ingredientes que deseas. También se incluye la posibilidad de pago en la misma.

Food Genius, una startup considerada el referente en llevar el Big Data en el campo de la alimentación, y también integrada en Reimagine Food, tiene analizados un total de 50 millones de platos de un total de 87.159 menús únicos y procedentes


de 350.000 restaurantes en EE.UU. En su tremenda capacidad de análisis, tiene la gigantesca habilidad de analizar el poder de la pizza en el consumidor y su predilección de gustos en tiempo real. No hay que olvidar que en EE.UU. un 40% del total de todos los menús incluye la pizza en sus platos.

Existe ya algún ejemplo concreto de caso de éxito en el que estén trabajando y que conjugue la tecnología con la alimentación?Si, actualmente tenemos cinco, de los cuales puedo mencionar 3 pistas, el

resto por el momento son de elevada confidencialidad. Hay tres tendencias que hemos detectado y que son las que nos están sirviendo para asociar tecnologías disruptivas a ellas, y que estoy convencido que darán mucho de qué hablar, pero que desgraciadamente no las podemos mencionar en toda su dimensión:

La primera es una nueva categoría de cliente que necesita nuevos formatos y nuevos productos. Se conoce IndieWoman, y sólo en EE.UU. suponen un mercado superior a los 31 millones

“Analizamos tecnologías y conceptos de otros sectores que pueden tener éxito llevándolos al campo de la alimentación. Experimentamos con proyectos que no repliquen nada existente”


de personas. Son mujeres de 27 o más años, que viven solas, no tienen hijos y que gastan 50.000 millones dólares en alimentos y bebidas cada año. No tienen tiempo, pero tampoco se conforman con cualquier oferta. Lo quieren aquí y ahora. Buscan comidas semi-artesanales que utilizan productos frescos, e ingredientes de alta calidad. En esta misma línea, y como avance, estamos trabajando el concepto de Here&Now, es decir, aplicar la inteligencia predictiva y el Big Data para anticiparse a las necesidades futuras de los consumidores. Un ejemplo, Starbucks ha empezado a introducir parte de este concepto para anticiparse a los pedidos de sus clientes que pasan por sus establecimientos.

En segundo lugar, el tema del Delivery online sufrirá un enorme cambio en menos de 2 años. Y empieza a haber players que lo tienen muy claro, y no todos provenientes del sector de la alimentación. Un ejemplo: Amazon, con su lanzamiento de Amazon Fresh y gadgets revolucionarios como Amazon

Dash. En EE.UU. está previsto que en los próximos cuatro años crezca en un 52% la compra online de productos de alimentación por parte de los consumidores americanos, llegando a alcanzar la cifra de 21 billones de dólares en el 2016 (Forresters Research). A toda esta revolución podemos unir Just Eat y otras empresas que están alterando el mercado.

La última de las tendencias, ante lo que denomino la new Obsession Era, está relacionada con MyHealth. Hablamos de una explosión tremenda de gadgets orientado a controlar la salud, y, dentro de este apartado, a perder peso y a llevar una dieta saludable. Aquí estamos trabajando con la tecnología Wearable, tanto en Google Glass como smartwatch. ¿Imaginas fotografiar un plato con tu reloj inteligente y que te diga las calorías que tiene, cómo afecta a tu dieta o si está alineado con tus enfermedades alimenticias? Nosotros sí, junto con CEREs, SCIOs o TellSpec. La tecnología: Deep Learning.

Uno de los proyectos más avanzados de RF es el acuerdo de colaboración con IESE y la Singularity University, un centro que cuenta con el respaldo de entidades como la NASA y Google. ¿En qué consiste esta colaboración?Nuestro objetivo es estar con los mejores. También establecer y facilitar puentes de colaboración permanentes con otros centros de excelencia innovadora y de investigación a nivel mundial. Aquí es donde entra Singularity University. Considero que su filosofía es bastante semejante a la nuestra, aunque con dos particularidades a mi modo de ver: su planteamiento, proveniente de la singularidad está en un horizonte de

“Facilitamos un terreno fértil para la innovación, el I+D y el desarrollo de soluciones que tengan un impacto positivo y que a la vez posicionen a Barcelona como el Silicon Valley del Food”


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tecnologías disruptivas mayoritariamente a más de cinco años de ser implantadas, y por otra parte, su planteamiento es multi-sectorial, es decir, tecnologías sin estar orientadas para un sector en particular.

Este último punto es el que unimos con nuestras inquietudes: importar modelos de negocio, startups y tecnologías que triunfan en otros sectores, como la moda, el deporte o la música, al campo de la alimentación para revolucionarlo. Importamos tecnologías y conceptos de otros sectores que llevándolas al campo de la alimentación, pueden tener éxito. Analizamos y experimentamos proyectos que no repliquen nada existente.

¿Qué papel juega la Administración en el proyecto RF? ¿Cuenta con el Sector Público para llevar a cabo esta iniciativa?Tarde o temprano tendremos que sentarnos con ellos. Creemos que son vías explorables, pero en un horizonte a medio plazo. De momento hemos preferido arrancar exclusivamente con financiación privada y construir unos pilares sólidos del proyecto. Obviamente, si conseguimos la revolución que pretendemos crear, construir el Silicon Valley del Food en Barcelona no se puede conseguir sin un mínimo de participación de entidades públicas. Pero, a diferencia de otras iniciativas, preferimos coger velocidad de crucero y posteriormente integrar los agentes que mejor se adapten a nuestra misión y visión, y aquí es donde observamos su rol.


“Nuestra estrategia dentro y fuera de España es la misma: calidad y servicio al mejor precio”

// Entrevista realizada por Juan José Roque, socio de Deloitte.

Ilusión, esfuerzo y trabajo duro son algunas de las claves que han llevado al Grupo Félix Solís Avantis a ocupar un lugar destacado en el mercado mundial del vino. El rotundo éxito de su estrategia de internacionalización se traduce en bodegas propias en Shanghái y filiales propias en Alemania, Reino Unido, Francia, República Checa y EEUU.

Félix Solís, presidente y consejero delegado del Grupo Félix Solís Avantis


El Grupo Felíx Solís Avantis es un caso de éxito en el campo de la internacionalización de productos con marca España. Cuenta con bodega propia en Shanghái y filiales comerciales en Reino Unido, Alemania, República Checa, Francia y EE UU y representantes comerciales en México y Japón ¿Cuáles diría que han sido las claves del éxito de su proceso de expansión? En la década de los 60, Félix Solís Avantis fue pionera en salir al exterior para vender sus principales marcas de vino embotellado, así como lo fue en implantar una bodega propia en el mercado asiático. Esta labor tan temprana de cruzar la frontera ha hecho que a día de hoy contemos con la ventaja de tener relaciones consolidadas con nuestros clientes y haber creado una red de comerciales internacionales en todos los países en los que estamos presentes.

Sin embargo, el éxito radica en saber adaptarse a las necesidades de los clientes en los diferentes países, para lo que es necesario conocer bien cada mercado, ofreciendo además el mejor servicio, calidad y precio.

¿Cuáles son los puntos fuertes del vino español en mercados tan diversos, geográfica, política y culturalmente como en los que invierte su compañía? En España tenemos muchas cosas buenas y el vino es una de ellas. Cada vez más, el vino español se ha convertido en un producto insignia de nuestro país que se conoce y aprecia en cualquier lugar del mundo. Nosotros y nuestros antepasados lo hemos transmitido así y sólo queda que las futuras generaciones lo hagan igual e incluso mejor.

Según su experiencia, ¿qué mercado ha presentado mayores dificultades en su proceso de internacionalización y por qué? ¿Qué lecciones ha aprendido?Cuando comenzamos a exportar en los años 60, todo era mucho más difícil que ahora, ya que para exportar y era necesario estar dentro de un grupo de exportación al que nosotros pertenecíamos. Por nuestra experiencia de todos estos años, el mercado asiático, el japonés, así como el estadounidense han presentado mayores dificultades, aunque a día de hoy la experiencia y el conocimiento de estos mercados hacen que para nosotros sea un trámite sencillo que tenemos totalmente bajo control al ser parte de nuestro día a día en el negocio.

Vocación exportadoraFélix Solís Avantis está situada entre las tres primeras compañías vitivinícolas españolas y es una de las más importantes del mundo.

En los inicios de la década de los 70, Félix Solís Avantis empezó a hacerse fuerte en el mercado de la exportación de la mano de los emigrantes españoles que se vieron obligados a viajar a diferentes países centroeuropeos, como Alemania, y de los consumidores españoles residentes en el Sáhara, Ceuta y Melilla. Lo anterior denota la clara vocación exportadora de la familia propietaria y la visión preclara de sus directivos.

En la actualidad, esta compañía cuenta con instalaciones logísticas y comerciales en República Checa, Francia, Reino Unido, Alemania y EEUU, además de representantes en México y Japón, al margen de la planta de embotellado propia en Shanghái (China), cuya puesta de largo se produjo en 1998, siendo, hasta el momento, la única bodega española con presencia en el denominado “gigante asiático”. Además, desde la sede central se coordina una amplia red de comerciales de exportación, que se hacen cargo de abastecer el mercado abierto en más de 110 países de todo el mundo.


Las lecciones aprendidas han sido sobre todo que es muy importante conocer bien los mercados y contar con profesionales del sector, como es nuestro caso. Los mercados son muy diferentes entre sí y contar con gente local que conoce perfectamente el comportamiento de su mercado siempre es una ventaja competitiva.

Usted ha sido premiado como el Mejor Empresario del Año en 2013 y no son pocos los galardones que ha recibido Félix Solís en este sentido. ¿Cuáles cree que son las claves para emprender con éxito en España? Aunque no me considero el Mejor Empresario del Año, porque en este país hay muchos y seguro que se lo merecen igualmente, sí diría que para ser buen empresario no hay un manual a seguir o al menos yo no lo conozco. Para mí, lo más importante para dirigir una compañía es la ilusión, el esfuerzo y el trabajo duro, entre otras muchas cosas, que se van aprendiendo día a día y que yo todavía hoy sigo aprendiendo.

En cualquier caso, algo que destacaría en mi caso concreto es la suerte que he tenido de dirigir una compañía familiar y contar con el apoyo y la confianza de mis tres hermanos, quienes también son consejeros de la compañía. Una empresa con una visión multinacional, gestionada bajo la premisa familiar, siempre resulta más fácil y satisfactorio que si desde fuera tuviesen que dirigir nuestro negocio como ocurre en otras compañías multinacionales.

Desde su punto de vista, las ayudas a la innovación y a la internacionalización con las que cuenta nuestro país, ¿están a la altura de los desafíos que plantea un mercado cada vez más globalizado y un país con necesidad de exportar?Hoy en día las ayudas son necesarias porque no todo el sector se encuentra en la misma situación ni cuenta con las herramientas necesarias para salir al exterior. Actualmente, aunque las hay, todavía son pocas y deberíamos contar con un mayor apoyo, algo por lo que bodegueros y cooperativistas luchamos día a día.

Las empresas familiares del sector de Consumo se enfrentan a una demanda cada vez menor y a un escenario de precios muy competitivo. ¿Qué estrategia adopta el Grupo Felíx Solís en el mercado nacional? ¿Y fuera de nuestras fronteras?Nuestra estrategia dentro y fuera de nuestras fronteras ha sido siempre la misma: ofrecer la mejor calidad y servicio al mejor precio.

Además, es importante tener la capacidad de adaptarse a las tendencias de cada mercado y conocerlo bien de cerca para adaptarse a los nuevos hábitos de consumo en cualquier lugar del mundo.


En el caso del mercado nacional, sobre todo, apostamos por la diversificación de canales de venta diferenciados con marcas dirigidas al canal de alimentación y al canal de hostelería, algo que nos aporta un gran valor añadido.

¿Qué cree que marca la diferencia entre los vinos de Felíx Solís y el resto de competidores? Sería difícil hablar de diferencias habiendo tantos competidores en este mercado. Cada compañía tiene una estrategia diferente y trata de conseguir los mejores resultados en un mercado complicado y cada vez más grande. Lo importante es estar satisfecho de los productos que se elaboran y rodearse del mejor equipo para ser capaces de llevar nuestras marcas a cualquier rincón del mundo.

Cabe destacar que en nuestras bodegas, tanto en las de Félix Solís como en las de Pagos del Rey, todos los vinos que elaboramos con Denominación de Origen y Vinos de la Tierra, son elaboraciones propias en su totalidad, ya que compramos la uva a los viticultores que año tras años nos traen su uva y que conocemos perfectamente, con el objetivo de cuidar así la calidad de nuestros vinos y

“Los mercados son muy diferentes entre sí, y contar con profesionales locales que conozcan perfectamente el comportamiento del suyo constituye siempre una ventaja competitiva y un valor diferencial”

controlar todo el proceso de la elaboración desde la propia materia prima como es la uva, hasta la elaboración, embotellado y comercialización.

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Modelo de gestión durante cinco generaciones, Chocolates Valor se ha revelado como uno de los grupos familiares más sólidos y solventes del tejido empresarial español. Pedro López, presidente y accionista, repasa en esta entrevista las claves de una gestión basada en la diferenciación del producto, la pasión por el chocolate y la tensión permanente en la toma de decisiones.

Pedro López, presidente de Chocolates Valor

“Las claves de nuestro éxito son diferenciación, pasión y tensión”

// Entrevista realizada por Fernando Pasamón, socio responsable de las industrias de Consumo y Distribución de Deloitte, y Roberto Martínez, director de Corporate Finance de Deloitte.


¿Cuál ha sido la evolución de Chocolates Valor desde su fundación hasta ser la compañía familiar de éxito que es en la actualidad?La evolución de esta empresa responde a tres características: diferenciación, pasión e ilusión. De hecho, al ser una empresa de mucha diferenciación, no hemos entrado en nichos en los que poder crecer y decrecer rápidamente. Si echamos la vista atrás en los últimos 40 años, hemos mantenido un crecimiento de entre el 3% y el 10% durante más de tres décadas, demostrando ser una empresa estable. Sólo en dos años decrecimos, debido a nuestra salida del negocio de coberturas industriales, mientras que otros años llegamos a crecer por encima del 10%, gracias a momentos históricos de inflexión.

El primero de estos puntos de inflexión que hemos vivido en Chocolates Valor se produjo con el lanzamiento de la línea de chocolates puros hace 50 años. Era una época de plena crisis y todos los fabricantes tendían a hacer productos más baratos, mientras que nosotros decidimos desarrollar una categoría Premium.

El segundo momento histórico tuvo lugar cuando nos introdujimos en el canal HORECA con el lanzamiento de nuestra propia marca de chocolaterías.

El tercer punto clave en nuestra historia se dio en el año 2000, con la campaña de comunicación “Placer adulto”. Hasta ese momento todos los mensajes de los fabricantes de chocolate iban orientados a la alimentación: más leche en los productos, ayuda al crecimiento, es bueno para los niños, etc. Nosotros decidimos dar un mensaje distinto porque además íbamos al revés del mercado, vendíamos más chocolate negro que con leche, y decidimos atrevernos con el

Maestros chocolateros desde hace más de un siglo• En 1881 Don Valeriano López Lloret, respetado “hombre de

razón” de Villajoyosa, adopta el oficio de Xocolater e inicia la actividad de la empresa.

• En 1967 Valor adopta la estrategia de la calidad y lanza al mercado el Chocolate Puro, producto que se ha convertido en un emblema de la marca. La fábrica sigue modernizándose y aumentando su capacidad de producción, más de 10.000 kilos por jornada de 8 horas.

• En 1973, Valor se transforma en sociedad anónima, continuando con su dimensión humana poco común, una extraordinaria capacidad de trabajo, una plena dedicación a la empresa y una especial preocupación por la calidad.

• En 2006 se celebra el 125 Aniversario de Chocolates Valor. Las instalaciones de Villajoyosa recibieron la visita SS.AA. los Príncipes de Asturias y se inauguró la galería de arte en chocolate.

• En 2011, Chocolates Valor recibe el 2011 European Candy Kettle Award, uno de los premios más prestigiosos del sector.

Chocolates Valor sigue expandiéndose y cada año se aumentan las ventas en el extranjero, consiguiendo presencia en más de 45 países de todo el mundo.

mensaje: “cuando eres adulto accedes al mundo Valor, y lo haces por placer, no por alimentación”. Eso nos disparó comercialmente.

Por último, otro gran hito de nuestra evolución ha sido la adquisición de Huesitos y Tokke.

Además, señalaría como factor determinante nuestra gestión cercana al valor familiar. Hemos conseguido representar los valores de la familia en la empresa y que todo el cuerpo directivo los haga suyos.

Todo esto, y el haber sabido rectificar cuando hemos cometido errores, nos ha llevado a ser lo que somos.


“La apertura de las chocolaterías Valor fue un sueño de mi padre. Hoy día somos de las pocas franquicias que han crecido de manera estable en España”

¿Cómo se ha gestionado la transformación de la compañía en las manos sucesivas de varias generaciones de la familia?La confianza del grupo hacia determinados miembros de la familia a los que se ha ido confiando la administración de la empresa ha sido muy grande. Además, hemos tenido también confianza en unos gestores no familiares que nos han ayudado a dirigir profesionalmente la empresa, y que han contribuido decisivamente a ordenar y a poner negro sobre blanco nuestra estrategia.

Otro valor importante en nuestra familia es la estima. Hemos mamado el valor de la estima. Nuestra ligazón familiar es muy importante, de cinco generaciones, abuelos, nietos, primos hermanos…y esto es cultura familiar.

Por supuesto también influye el hecho de haber tenido estabilidad al alza en el negocio. Los buenos resultados siempre hacen que las cosas sean más fáciles.

Y por último, la pasión por el chocolate. Nos apasiona el sector y nos apasiona el producto y la empresa. En momentos de menos entusiasmo, esa pasión ayuda.

¿Cuál es la clave del éxito de una marca como Valor frente a la experiencia de grandes competidores multinacionales como Kraft, Lindt, Nestlé y Ferrero?Las claves de nuestro éxito son la diferenciación, la pasión y la tensión.

En el mercado de chocolates, el producto con leche representa el 65%. Las tres referencias de cacao y chocolates que más se venden en el mercado son las tabletas de leche de 150 gramos, el cacao soluble y la crema. Pues bien, de esos productos, Valor no hace ninguno. Siempre hemos buscado la diferenciación. El chocolate negro es el 70% de nuestro negocio. Además, en el proceso de producción, lo habitual es comprar la pasta de cacao hecha, mientras que nosotros compramos el grano y hacemos todo el proceso, lo que nos da una complejidad industrial, pero también un bouquet diferente. Incluso en comercialización nos hemos atrevido a poner en juego nuestra marca a través de las franquicias, que nos dan mucha notoriedad y nos permite acercarnos al cliente.

En segundo lugar, hablamos de pasión porque tenemos mucha en esta familia, somos reflexivos pero no lentos, y le ponemos mucho corazón.

Y por último, nos gusta tener cada año la sensación de que, en cada decisión que tomamos, nos jugamos la empresa. Mantener esa tensión positiva es muy sano y nos permite competir mejor.

¿Hacia dónde ha evolucionado la cartera de productos de Valor desde sus primeros orígenes del chocolate a la taza?Hasta hace 50 años, Valor era una empresa similar al resto del sector. Sin embargo, mi padre, que ha sido siempre un soñador, y sus hermanos y primos,


decidieron apostar por todo lo contrario a lo que hacía la competencia. Mientras que el resto iban a lo pequeño, barato y con menos calidad, ellos decidieron crear una línea de chocolates puros, mejores, con más cacao. En esa época empezamos a darle más importancia a la marca Valor dándole el protagonismo al chocolate puro, entendido como de mayor calidad.

Hubo también dos evoluciones importantes: el lanzamiento del chocolate sin azúcar, un nicho pequeño en el que nosotros conseguimos hacer un producto muy bueno. Y casi al mismo tiempo entramos también en el mundo de los bombones, donde supimos competir muy bien contra players realmente importantes.

La última evolución que hemos hecho en nuestro portfolio ha sido entrar en el mundo de los snacks, con la adquisición de Tokke y Huesitos, y hemos recuperado la actividad en el mundo de las coberturas, pero siempre en un nivel Premium.

¿Cómo surgió la idea de desarrollar una red de chocolaterías?Todos los puntos de inflexión de esta empresa parten de un sueño. El concepto de chocolatería como tal ya existía, pero no era un concepto marquista, sino de chocolatería clásica, más de after hours. Detectamos que, en hostelería, si querías un buen chocolate, tenías que ir a un establecimiento que sirviera muchos chocolates o esperar mucho tiempo a que lo prepararan. Por eso decidimos recuperar el orgullo y el placer de poder tomarte un buen chocolate a la taza, algo que se estaba quedando en el ámbito de lo doméstico, en un establecimiento que fuera un templo a este producto.

Mi padre empezó abriendo la primera chocolatería en Villajoyosa y después creamos una segunda en Benidorm, en un momento además en el que no había ni jurisprudencia en franquicias. Cometimos muchos errores de planteamiento al principio, pero a día de hoy somos una de


las pocas franquicias que hemos crecido establemente a lo largo el tiempo. Tenemos 34 en toda España y responden muy bien tanto a la comunicación de marca como al contacto con el consumidor.

¿Cómo se ha adaptado la oferta de productos de Valor ante la creciente preocupación del consumidor por la salud y el bienestar?Valor es un chocolate de placer, y realmente lo único que engorda del chocolate es la sonrisa. Hoy llevamos una vida mucho más sedentaria y le atribuimos a ciertos alimentos una culpa que no le corresponde. El aporte del chocolate es el placer y el disfrute, algo de lo que esta sociedad está muy necesitada. A partir de ahí, hemos pensado en colectivos que tienen una determinada necesidad o unas determinadas características, y lo hemos hecho dentro de una política de crecer fundamentalmente en nichos no masivos. Bajo esa premisa, nos atrevimos hace 20 años con el sin azúcar, y somos líderes,

y nos atrevimos el año pasado en el mundo sin lactosa, y también estamos en el mercado sin gluten. Somos líderes en chocolates negros, en a la taza, en sin azúcar, en chocolate con almendras…

En 2013 han adquirido las marcas Huesitos y Tokke y las instalaciones productivas Mondelez en Ateca (Zaragoza), entrando así en el canal impulso, ¿cuáles son los motivos que les han llevado a realizar esta operación? ¿Qué retos ha supuesto esta adquisición?Decidimos adquirir Huesitos y Tokke por cuatro razones: complementariedad, sinergias, por ser digerible financieramente y por ser un proyecto ilusionante.

Es una operación complementaria a nuestro negocio porque con ella accedemos al target del niño, con Huesitos, y al del adolescente, con Tokke, a los que la marca Valor no tenía acceso. Es cierto que ya habíamos iniciado el acercamiento al mundo joven con el crocant, pero esto nos permite acceder al mercado de impulso, al que Valor no enfocaba sus productos, y es complementario porque no canibaliza.

También es una operación sinérgica tanto en lo comercial, donde aprovecharemos gran parte de la comercialización, como en lo industrial, ya que existe una planta totalmente diferente con tecnología propia y un gran equipo humano muy preparado.

En lo financiero, la operación entraba en el rango que nos habíamos propuesto para una operación de estas características. Y por último, en relación con la ilusión, cada generación necesita su reto, su proyecto. Valor jamás había hecho una adquisición significativa, pero para esta quinta

Fernando Pasamón y Pedro López, en un momento de la entrevista.


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generación liderada por Valeriano López será su gran proyecto, y esto empresarial y familiarmente es muy sano.

En el origen del proyecto y en su ejecución contamos con la ayuda de Deloitte Corporate Finance.

Como retos, el que conlleva esta operación es el de gestionar la mayor complejidad que supone estar en dos negocios, dos categorías de productos y dos fábricas, y el afrontar un canal y un target diferente, aunque Valor sea siempre un paraguas de garantía.

Cuando Valor consolide la entrada en el canal impulso, ¿será el momento para potenciar la internacionalización de la Compañía?Nosotros nunca hemos abandonado la ambición de tener presencia internacional y, de hecho, en nuestra visión empresarial está el ser reconocidos internacionalmente como el referente de calidad en chocolate a la taza, sin azúcar y con almendra. La internacionalización está, por tanto, en el ADN de Valor.

Cuando internacionalizas en el sector de la alimentación, tienes dos opciones: o vas a conservar tu bouquet, o te focalizas en algún país y te implantas industrialmente. Valor ha optado por la primera. Pensamos que el foco en sin azúcar y con almendras en España es bandera suficiente para la internacionalización, y dentro de ahí tenemos mucho mercado en EE.UU., Canadá, Filipinas, Colombia y Chile. Huesitos y Tokke, por su parte, nos llevarán también a otros países.

“Nos gusta tener la sensación de que, en cada decisión que tomamos, nos estamos jugando la empresa. Mantener esa tensión positiva es muy sano”


“La responsabilidad social y el respeto al medio ambiente están en nuestro ADN”

// Entrevista realizada por Fernando Pasamón, socio responsable de las industrias de Consumo y Distribución de Deloitte.

Una cartera de cerca de 1.000 productos, más de 50 marcas propias, 800 empleados de 18 nacionalidades y presencia en los cinco continentes. Esta es la carta de presentación de Tolsa, una compañía que representa como ninguna el éxito del espíritu transformador. Con una estrategia basada en la innovación y la internacionalización, Tolsa ha pasado del tratamiento de minerales a la fabricación y comercialización de productos de consumo.

Enrique Gómez Navarro, director general del Grupo Tolsa


Del tratamiento de minerales a los productos de Gran Consumo en 50 años, ¿de dónde nace este espíritu transformador?Del compromiso permanente de muchos años por parte de la empresa con dos conceptos muy claros: la internacionalización y la apuesta por la innovación. Estas dos ideas han sido la base de dicho espíritu transformador.

¿Cuáles han sido los grandes retos a la hora de afrontar este proceso?Aprovechar las sinergias y la multiculturalidad que está en nuestros propios genes. Dentro de la casa solemos decir que si queremos entender e interpretar bien el mercado, que es muy diverso en cuanto a segmentos por distintas áreas geográficas, circunstancias demográficas, hábitos, necesidades… no hay mejor manera para hacerlo que aprovechar esta multiculturalidad de personas que trabajan y colaboran en la compañía y que en la actualidad son de 18 nacionalidades distintas y de todos los continentes.

En un sector como el suyo la volatilidad del precio de las materias primas es, sin duda, un factor a tener en cuenta en la planificación de la actividad, pero el Grupo Tolsa posee una sólida base de recursos naturales, superior a los 100 millones de toneladas en reservas. ¿Les ha permitido esto realizar una planificación más acorde con sus principios y menos dependiente del mercado?Nos ha permitido ser capaces de suministrar a los clientes todos los productos que nos requieren y de una manera global. La disponibilidad de la materia prima, junto con nuestra Supply Chain (18 plataformas logísticas que sirven anualmente más de 600.000 palets en más de 85 países del mundo) ponen de manifiesto que podemos

garantizar al mercado unos índices de puntualidad en la entrega que si no existieran estos 2 factores (disponibilidad de materia prima propia y estructura eficiente de Suply Chain) no sería posible.

¿Existe algún proyecto para ampliar estos fondos?En una empresa como la nuestra siempre es básico el continuar ampliando los recursos. Gracias a que nosotros controlamos la materia prima desde el origen, con lo que podemos implementar exigentes controles de calidad, al tiempo que dominamos los procesos de transformación y comercialización de nuestros productos, podemos garantizar unos niveles de calidad muy exigentes en todo nuestro portfolio desde el origen hasta el consumidor final. De igual modo, este control de la cadena de producción y suministro nos permite consolidar nuestra ventaja competitiva.

Del tratamiento de minerales a la fabricación de productos de consumoMedio siglo después de la inauguración de su primera planta de tratamiento de minerales, dedicada a las tierras decolorantes para la clarificación de vinos y aceites, el Grupo Tolsa ha superado con creces la simple explotación de minerales. Además de una sólida base de recursos naturales, superior a los 100 millones de toneladas en reservas, el Grupo Tolsa abre la composición de sus productos a cualquier materia prima para ofrecer la solución idónea a las necesidades actuales y futuras de sus clientes.

En estos 50 años, la personalidad del Grupo ha mantenido intacta su vocación por seleccionar o diseñar productos obtenidos por procesos de producción que aprovechen todas las ventajas de las materias, convirtiéndolas en productos de alto valor añadido para el mercado. Tolsa es una empresa volcada en ofrecer soluciones innovadoras que contribuyen a la mejora de la competitividad de sus clientes en todo el mundo, bajo la forma de productos diseñados para integrarse en su cadena de valor, y ofreciendo soluciones a medida, garantizando los más altos niveles de calidad, eficiencia, capacidad y desarrollo sostenible.


¿Cuáles son los desafíos más inmediatos a los que se enfrentan en la actualidad?Desde el punto de vista de consumo, la fuerte presión competitiva existente en todos los mercados donde operamos (a la que no es ajeno ningún tipo de producto) y desde el punto de vista de ventas industriales, el entorno que nos ha estado acompañando hasta estos días de atonía de la actividad industrial, marco en el que hemos seguido con crecimientos de facturación relevantes. Estas dos situaciones en el mercado se afrontan con dos pilares, la innovación (ser capaces de reinvertarse todos los días y ofrecer nuevas cosas en el mercado) y la productividad (operando de manera global con la eficiencia máxima que los mercados y el contexto exigen todos los días).

A día de hoy tienen operaciones en más de 60 países, ¿cómo ha sido el proceso de internacionalización?Ha estado basado siempre en el desarrollo de productos y servicios que fueran muy innovadores en las nuevas áreas geográficas que íbamos incorporando a los negocios de la compañía, y en la adaptación de dichos productos a las demandas de los consumidores, tanto de los mercados

de consumo como de los mercados industriales, que no tienen las mismas necesidades y motivaciones en todos ellos. El ser considerados como una empresa muy incorporada al entorno y que se adapta a las demandas específicas de cada mercado ha sido nuestra obsesión.

Entre sus activos se cuentan 1.800 metros cuadrados de laboratorios y plantas piloto de I+D, y su filosofía es “Investigar, Desarrollar e Innovar”, ¿cuáles son sus planes para su vertiente de investigación e innovación?Por supuesto, seguir con la fuerte inversión que llevamos haciendo desde hace muchos años. Continuaremos adaptando los proyectos de investigación y las prioridades en este terreno a las demandas y necesidades de los mercados y consumidores a los que proveemos. Dada la variedad geográfica de nuestros clientes, así como los sectores en los que operan nuestras empresas cliente, nos enfrentamos a necesidades y prioridades muy distintas.Las colaboraciones externas para buscar la excelencia en la investigación seguirán siendo, tal y como ha sido hasta ahora, un punto clave. Debemos contar con los mejores para cada una de las líneas de investigación en las que trabajamos, estén donde estén.


En su cartera de productos hay 50 marcas propias, ¿tienen previsto ampliar este número en el futuro cercano? ¿Y sus líneas de negocio?La apuesta y desarrollo de nuestras marcas estratégicas, Sanicat/Sanidog/Sanibird en el caso de los animales domésticos, y marcas como Pangel, Cimsil, Exal, Absonet o Adins en los mercados industriales son básicas porque son nuestro nexo con el consumidor. Nuestros productos del área de animales domésticos están presentes en muchísimos hogares europeos. Quería destacar que en el caso de la arena para gatos tenemos un market share en Europa cercano al 35%. Por lo tanto, en el futuro cercano, nuestro plan es seguir incorporando productos y conceptos que respondan a lo que los consumidores necesitan. En la actualidad estamos suministrando cerca de 1.000 productos diferentes al mercado, porque hemos de adaptarnos a los distintos segmentos en los que estamos, y así vamos a continuar.

La conservación del medio ambiente y la responsabilidad social corporativa son puntales básicos de su gestión, ¿qué proyectos tienen en estas áreas?Este es otro factor que claramente está muy integrado en el ADN de Tolsa. El

respeto al medio ambiente, por supuesto, pero también nuestra implicación y responsabilidad social en los ámbitos en los que trabajamos. Como ejemplo de esto último puedo hablar de nuestra labor en Senegal, donde garantizamos la asistencia médica y el acceso a una educación gratuita en las comunidades en las que trabajamos. Gracias a ello cada año un gran número de niños de entre seis y trece años desarrollan un programa ambicioso de educación que les permite afrontar el futuro de una manera totalmente distinta, son un ejemplo claro de nuestra manera de trabajar y de pensar.

¿Qué es lo que diferencia a Tolsa de todos sus competidores? Si tuviera que destacar algo, pondría por encima de todo nuestra presencia en número de países y la capacidad de ofrecer soluciones globales a los clientes (muy importante en el entorno económico en el que nos movemos). También nuestra elevada inversión en Investigación y Desarrollo.

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“El diálogo con los operadores y con los empresarios del recinto es clave para Mercabarna”


Mercabarna se ha convertido en uno de los polígonos alimentarios más reconocidos en España y en el mundo. Entre las claves de su éxito se encuentran la gran concentración de empresas especializadas en alimentos frescos y el amplio desarrollo de una Zona de Actividades Complementarias, donde operan más de 300 empresas.

Josep Tejedo, director general de Mercabarna


Desde que se creara Mercabarna a finales de los años 60, la transformación de la compañía ha sido muy significativa, ¿cuáles han sido los puntos clave que han convertido a Mercabarna en el gran mercado central que es hoy?Por una parte, la gran idea durante los años 70 y 80 de ir concentrando los mercados mayoristas alimentarios de Barcelona en una gran plataforma alimentaria, Mercabarna, situada al lado de las comunicaciones primordiales (puerto, aeropuerto, terminal TIR, conexión con la red de autopistas…) y a tan solo 10 Km. del centro de Barcelona. Además, al disponer de espacio -90 hectáreas de terreno-, estos mercados han podido crecer y desarrollarse y no han quedado asfixiados en el centro de las ciudades, como ha sucedido en muchos países del mundo.

Por otro lado, la gestión de la dirección de Mercabarna, que ha favorecido los siguientes aspectos clave para su buen funcionamiento: la concentración en su recinto únicamente de empresas agroalimentarias y de servicios especializados para potenciar sinergias y economías de escala entre ellas (en la actualidad, hay unas 700 empresas); el cambio de horario del mercado de frutas de nocturno a diurno, que ha sido clave en la modernización del sector; el desarrollo de la Zona de Actividades Complementarias (ZAC); la política de clusters y la apuesta por el Hub Alimentario del Mediterráneo.

También es clave en el funcionamiento de Mercabarna la potenciación de la colaboración entre el sector público (administrador del recinto) y el privado (empresariado establecido en el polígono alimentario) en todos aquellos aspectos

importantes para el buen funcionamiento y el desarrollo de Mercabarna.

Y por último, pero no por ello menos importante, el dinamismo del empresariado establecido en nuestro recinto ha sido muy importante también para convertir a Mercabarna en uno de los polígonos alimentarios más reconocidos a nivel nacional e internacional.

El éxito de Mercabarna reside en la gran concentración de empresas especializadas en alimentos frescos, ¿qué otros aspectos contribuyen al éxito de Mercabarna y aportan valor añadido? El desarrollo de la Zona de Actividades Complementarias (ZAC), donde hay unas 350 empresas con capacidad para adaptarse en cada momento a los cambios del consumo y el comercio ha sido un factor clave para Mercabarna.

Algunos hitos de Mercabarna a lo largo de su historia• 1967: constitución de Mercabarna.

• 1971: se instala el primer mercado mayorista, el Mercado Central de Frutas y Hortalizas.

• 1979: se traslada a Mercabarna el matadero de Barcelona.

• 1983: el Mercado Central del Pescado empieza a funcionar.

• 1984: se instala el Mercado Central de la Flor y se construye el Pabellón Polivalente.

• 1988: cambio de horario (de nocturno a diurno) del Mercado central de Frutas y Hortalizas.

• 1997: desarrollo de la ZAC.

• 2009: puesta en marcha del Plan Estratégico del Cluster Alimentario de Barcelona.

• 2012: se sientan las bases para la transformación de Mercabarna en el Hub Alimentario del Mediterráneo.


En la ZAC hay compañías que aportan valor añadido al producto y servicio al cliente. Por ejemplo, firmas de elaboración de cuartas gamas (ensaladas lavadas y cortadas, frutas peladas y troceadas, pescado desescamado, eviscerado, envasado para su óptima conservación…); viveros y cocederos de mariscos; maduradores de plátanos; firmas de lavado, manipulación y envasado de patatas; empresas de elaboración y distribución de productos cárnicos, etc. Muchas de ellas se proveen en los mercados centrales de Mercabarna y desde sus almacenes, en este gran polígono alimentario, distribuyen sus productos a toda España o los exportan, o bien abastecen al sector de la restauración o a su propia red de centros (cadenas de distribución: El Corte Inglés, Condis…) o a sus cadenas de fruterías modernas, etc. En la ZAC también hay todo tipo de empresas de servicios logísticos: grandes almacenes frigoríficos, transportistas… Y todos aquellos servicios que se pueden encontrar en una gran ciudad, que concentra cada día unos 23.000 profesionales que acuden a trabajar a sus empresas de Mercabarna o a proveerse de alimentos en ellas: comercios, entidades bancarias, restaurantes, centros sanitarios, gasolineras, guarderías…

Hoy en día, la ZAC y los mercados centrales se retroalimentan entre sí y, gracias a los mercados, los ciudadanos pueden disponer de una gran y variada oferta de productos frescos, porque estos además garantizan la supervivencia del pequeño y mediano comercio de proximidad, que si no existiera Mercabarna no tendría donde proveerse.

¿En qué se diferencia Mercabarna de otros grandes mercados de la red Mercasa?Mercabarna se diferencia de otros grandes mercados de la red de Mercasa por el gran desarrollo de su Zona de Actividades Complementarias y por la colaboración constante con las asociaciones empresariales del recinto para trabajar conjuntamente algunos aspectos clave de la gestión del polígono alimentario. Actualmente, por ejemplo, además de la colaboración con las empresas que pertenecen a los diferentes clusters que hemos desarrollado, estamos trabajando con los empresarios ubicados en Mercabarna diferentes aspectos a través de comisiones mixtas formadas por personas de la dirección de Mercabarna y de la asociación de empresarios del recinto. Ahora mismo, por ejemplo,


tenemos en marcha las comisiones siguientes: seguridad y salud laboral, telecomunicaciones, movilidad, ahorro energético y uso del agua.

Pero también nos diferenciamos por la calidad de algunos de los servicios que prestamos a nuestros usuarios: seguridad las 24 horas del día; mantenimiento del recinto; política medioambiental y limpieza del polígono; formación especializada para trabajadores de las empresas alimentarias; telecomunicaciones avanzadas; campañas de comunicación para promocionar los diferentes sectores de Mercabarna, etc.

En su proyección internacional, Mercabarna es uno de los clusters alimentarios más importantes del mundo, ¿cuál es el reconocimiento y la influencia de Mercabarna en el mundo?Como Mercabarna goza de mucho prestigio internacional, cada año recibimos numerosas delegaciones de todo el mundo que vienen a conocer los diferentes aspectos de nuestra gestión y funcionamiento. En 2013 recibimos más de 20 visitas de este tipo, desde el Alcalde de la Meca o una delegación de la Administración de Alimentos de EEUU, hasta los representantes del mercado mayorista de Kíev, pasando por el presidente del Comité de Agricultura de Rusia o los gestores de dos mercados mayoristas de Tailandia, por poner unos ejemplos.

Además, muchas entidades públicas o privadas de todo el mundo requieren nuestro asesoramiento para poner en marcha nuevos mercados o plataformas alimentarias, o para mejorar el funcionamiento de estos servicios. Por ello, hace unos años, pusimos en marcha nuestro servicio de asesoría internacional.

En 2013, por ejemplo, el consorcio integrado por Mercabarna, la consultora Deloitte y Mercasa ha sido escogido,

“Hemos creado clusters y comisiones de trabajo para potenciar la colaboración y las sinergias entre las empresas de nuestro recinto”


a través de un concurso público, para elaborar el plan maestro que culminará en la construcción de una unidad alimentaria en Montevideo (Uruguay).

Este plan maestro consta de tres fases, dos de las cuales se han completado a lo largo de 2013. La primera ha consistido en realizar el estudio de mercado sobre la situación y las necesidades de la distribución y el comercio alimentario en torno a la nueva unidad alimentaria y la segunda fase, en el análisis técnico de infraestructuras y servicios. La tercera parte, que consiste en el análisis de las inversiones y la rentabilidad del proyecto, está a punto de completarse.

¿Cuál es la estrategia de Responsabilidad Social Corporativa de Mercabarna? ¿Cómo es su contribución en el ámbito más social?Mercabarna es una empresa socialmente responsable. Entre las iniciativas sociales que llevamos a cabo destacaría las siguientes:

• Hemos cedido al Banco de Alimentos de Barcelona un almacén donde deposita los productos frescos excedentarios que le aportan las empresas de Mercabarna para su posterior distribución entre los más necesitados. Hacemos campañas de comunicación constantes para que aumenten las donaciones de dichas empresas al Banco. En 2013, por ejemplo, se recogieron unos 650.000 kg. de alimentos, un 21% más que el año anterior.

• Otra iniciativa importante la llevamos a cabo desde los servicios de Formación

de Mercabarna. Además de la formación continua que ofrecemos a los trabajadores de las empresas ubicadas en Mercabarna, formamos a personas desocupadas en oficios relacionados con la alimentación (carnicería, pescadería, floristería, vendedor de frutas y hortalizas...). En 2013, por ejemplo, impartimos 20 cursos en los que han participado más de 300 personas en paro, un 40% de las cuales han conseguido trabajo. También formamos a personas con gran riesgo de exclusión social, como jóvenes no cualificados o expresidiarios.

• Por otro lado, conjuntamente con las asociaciones de mayoristas del recinto, llevamos a cabo campañas para inculcar hábitos alimentarios saludables entre los niños. Desde 1999 organizamos con la Asociación de Mayoristas de Frutas y Hortalizas (AGEM) la campaña “5 al día”, en la que participan unos 6.000 escolares al año. Fuimos los primeros en promover “5 al día” en España y, aunque la marca es nuestra, la cedemos a las entidades que quieren realizar campañas de este tipo en el resto de España. Además, desde 2010, colaboramos con el Gremio de Mayoristas del Pescado (GMP) en la campaña “Crece con el pescado”, en la que participan también más de 6.000 niños cada año.

• Otro aspecto importante de nuestra política social es la guardería infantil que construimos en 2004 y con la que colaboramos para que siga ofreciendo unos servicios de muy alta calidad a los hijos de los trabajadores de las empresas de Mercabarna.

“En Mercabarna se generan anualmente más de 30 millones de kilos de residuos, de los que se recicla el 80%”


Mercabarna es modelo de éxito de colaboración público-privada. ¿Cuáles son las claves para que este tipo de relaciones triunfen? ¿Qué valores diferenciales aporta una óptima relación entre sector privado y Administración?El diálogo con los operadores del recinto es clave. Tanto para conseguir credibilidad, para que los empresarios no te vean única y exclusivamente como Administración, ya que para ellos la Administración está muy lejos. Pero también porque, en la mayor parte de los casos, estos empresarios conocen el sector mucho mejor que nosotros -los administradores del recinto-, y para poder llevar una buena gestión hay que escucharlos. Nosotros, en Mercabarna, no sólo les escuchamos, sino que trabajamos conjuntamente con ellos a través de las comisiones mixtas y los clusters que hemos comentado antes, y eso garantiza mejores resultados.

Es importante señalar que las asociaciones empresariales y los empresarios han favorecido este diálogo y el trabajo conjunto.

La gestión de los residuos es fundamental para Mercabarna. ¿Cómo funciona en este sentido?En Mercabarna se generan anualmente más de 30 millones de kilos de residuos. Gracias a nuestro plan integral, pionero en el mundo, que incluye un punto verde diseñado específicamente para los residuos que se generan en este polígono alimentario (envases y materia orgánica) y un gran número de contenedores auto-compactadores, distribuidos estratégicamente para favorecer la separación de dichos residuos, Mercabarna recicla el 80% de ellos.

¿Qué es y qué objetivos persiguen a través de la Asociación Cluster Alimentario de Barcelona?Es una manera de impulsar la colaboración entre las empresas para ganar competitividad. Ya tenemos 40 empresas asociadas y nuestras líneas estratégicas son las siguientes: potenciar la innovación, para ello tenemos acuerdos con centros de investigación y universidades; seguir atrayendo clientes del sector de la restauración, para lo que hemos creado el Cluster Foodservice;


mantener y ofrecer nuevos productos y servicios a los clientes detallistas, tanto al pequeño comercio como a las grandes cadenas de distribución, para lo que contamos con el Cluster de Traders; y acompañar a las empresas de nuestro recinto en su proceso de internacionalización, ya que el mercado interior está estancado y las exportaciones desde nuestro polígono alimentario ya suponen el 25% del total comercializado en Mercabarna. Para esto último, hemos puesto en marcha, a finales de 2013, el Cluster Mercabarna Export.

Con una trayectoria profesional vinculada principalmente al sector financiero, ¿cuáles son las principales claves de su gestión desde que asumiera la dirección general de Mercabarna?Aplicar un modelo de gestión moderno en la empresa Mercabarna, gestora del recinto, y hacer que todos los trabajadores que formamos parte incorporemos este modelo, así como nuevas metodologías de trabajo para mejorar la eficacia y la eficiencia del mismo.

Seguir potenciado la colaboración con los empresarios. Y utilizar todas las estrategias y herramientas que he comentado durante esta entrevista para convertir Mercabarna en el Hub Alimentario del Mediterráneo. Es decir, el gran centro mediterráneo de referencia para la entrada de alimentos llegados de todos los rincones del mundo — con el fin de comercializarlos, darles valor añadido o redistribuirlos hacia otros mercados internacionales —, así como un referente en cuanto al impulso de clusters de empresas, de iniciativas medioambientales o de innovación en los campos científicos, sociales, logísticos, etc.

Uno de los aspectos imprescindibles para llegar a ser este Hub es disponer de una sólida red logística. Para ello, estamos centrando nuestros esfuerzos en el establecimiento de alianzas y acuerdos con socios estratégicos en esta materia.

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“Las cooperativas españolas continúan incrementando su facturación y generando empleo”

// Entrevista realizada por Fernando Souza, director de Estrategia de la industria de Consumo y Distribución de Deloitte.

Las Cooperativas Agro-alimentarias han sabido mantener su estabilidad, incrementando sus exportaciones y trabajando codo con codo con la Administración en la nueva Ley de Fomento de la Integración Cooperativa. Eduardo Baamonde, director general de Cooperativas Agro-alimentarias de España, desgrana en esta entrevista las claves de los procesos de integración.

Eduardo Baamonde, director general de Cooperativas Agro-alimentarias


La integración cooperativa constituye un eje prioritario de la actuación del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, ¿cuál es la situación de las Cooperativas Agro-alimentarias en España? ¿qué motivos han impulsado a adoptar esta prioridad?En España hay 3.844 empresas asociativas agrarias, que agrupan cerca de un millón de socios productores, generan una facturación de más de 25.000 millones de euros y dan empleo a más de 97.000 trabajadores directos. La actividad económica de las cooperativas supone un 46% del valor de la Producción Final Agraria y un 22% del valor de las ventas netas de la industria agroalimentaria, representando un 13% del total del colectivo de industrias Agro-alimentarias españolas.

A pesar de la crisis económica y de su impacto en el consumo alimentario español, las Cooperativas Agro-alimentarias españolas están manteniendo una posición de estabilidad e incluso han incrementado su cifra de facturación más de un 13% desde 2006 y de empleo con un aumento del 4,1% en 2012 respecto al año anterior. Sin embargo, queda un importante camino por recorrer en el ámbito de la integración empresarial o comercial, en la optimización de la captación de valor añadido y, en definitiva, en la mejora de la competitividad de nuestras cooperativas. Todo ello ha motivado que desde nuestra organización hayamos solicitado un plan de integración cooperativa, y el entonces ministro, Arias Cañete, no sólo lo apoyó sino que puso en marcha la Ley de Integración Cooperativa, que nos permitirá acelerar el proceso e impulsar un modelo más adoptado a las exigencias del mercado.

Para promover dicho movimiento asociativo, el Ministerio ha impulsado la Ley de fomento de la integración cooperativa (aprobada por el Congreso de los Diputados en julio de 2013), ¿cuáles son los objetivos de esta Ley? ¿a qué necesidades pretende dar respuesta?Esta Ley tiene por objeto agrupar oferta y, sobre todo, integrar su comercialización en entidades de base asociativa especializadas, bien dimensionadas, con una estrategia claramente orientada al mercado y con un compromiso a largo plazo de sus socios y con sus socios.

Las razones que justifican esta Ley son múltiples, la más importante es el desequilibrio existente en la cadena agroalimentaria cuyas consecuencias

Mejorando la eficiencia del sector agroalimentarioCooperativas Agro-alimentarias es la organización que representa y defiende los intereses económicos y sociales del movimiento cooperativo agrario español. Cooperativas Agro-alimentarias es el órgano común que representa a las cooperativas españolas de todas las Comunidades Autónomas del territorio español ante la Administración nacional, ante la Unión Europea y ante el resto de agentes sociales y económicos de los sectores en los que desarrollan sus actividades las cooperativas agrarias, con el fin de aunar esfuerzos para defender los intereses de los agricultores y ganaderos. Además, Cooperativas Agro-alimentarias presta servicios de formación, información y asesoramiento a través de sus oficinas en Madrid y Bruselas, contribuyendo así a la mejora de la eficacia del cooperativismo agrario en la consecución de sus fines económicos, sociales y humanos.La misión de Cooperativas Agro-alimentarias de España es impulsar un modelo empresarial, rentable, competitivo, profesionalizado, generador de valor y con una dimensión relevante, contribuyendo así a la sostenibilidad del sector.


“Hay sectores más proclives a la integración, como el aceite, el vino o las frutas y hortalizas, pero ya se están promoviendo nuevas integraciones más ambiciosas”

acaban trasladándose al productor y que son fruto de la atomización existente en la oferta y de la integración de la demanda, asimetría que propicia el abuso y, consecuentemente, una pérdida de valor en la cadena y de las rentas de los productores.

Una vez aprobada, ¿cuáles son los principales retos para la aplicación de esta Ley? ¿qué dificultades habrá que salvar? ¿cuáles son los puntos más críticos?El punto crítico que plantea la Ley es sin duda el Real Decreto que establece las condiciones para la calificación de las Entidades Asociativas Prioritarias, (EAPs), este punto está siendo más controvertido, porque todas las cooperativas quieren verse “en la foto”. Los criterios, que todavía no se han publicado en el Reglamento, pueden dificultar que muchas cooperativas se califiquen como entidades de cabecera, EAPs. Por otra parte, si se reducen los parámetros de facturación de estas entidades de cabecera y se facilita la calificación, no se conseguirá la integración y la relevancia que se pretende promover con la Ley.

El Gobierno proyecta un Plan de Integración Cooperativa para el periodo 2015-2020, dotado con 506 millones de euros, y vinculado al Plan Nacional de Desarrollo Rural, ¿por qué un nuevo plan? ¿cuáles son sus objetivos? ¿Qué nuevas medidas incluye sobre el reciente plan aprobado en la Conferencia Sectorial de Agricultura del pasado 20 de enero para este año?El nuevo Plan Nacional de Desarrollo Rural es el principal instrumento para el desarrollo de la Ley de Integración Cooperativa. Este Plan cuenta con 238 millones de euros de financiación de la UE, a los que habrá que sumar otro tanto de cofinanciación nacional, y esperamos que, como ha dicho el ministerio, la mayor parte sea empleado en el Plan de Integración Cooperativa. Pero frente a este Plan Nacional, las CCAA cuentan con más de 8.000 millones de euros en sus Programas de Desarrollo Rural regionales, (PDRs), que se multiplicarán prácticamente por dos con la cofinanciación de las CCAA y la Administración central. Por tanto, es importante que haya complementariedad y coherencia entre el Plan Nacional y los Programas autonómicos, para reforzar la aplicación de la Ley y en consecuencia, el plan de integración cooperativa,. Este es otro de los puntos críticos de la Ley y va a depender del compromiso de las CCAA de impulsar o no la Ley de Integración.

Se ha señalado en diversas ocasiones que este proceso de integración cooperativa debe contar con la colaboración de las Comunidades Autónomas, ¿cómo se está trabajando para avanzar en ese esfuerzo autonómico? Las Comunidades Autónomas, en sus Programas de Desarrollo Rural, pueden desarrollar planes de integración exclusivamente autonómicos, que deben ser coherentes y complementarias


al Plan Nacional para evitar la doble financiación de una misma medida. Sus planes deberían priorizar en el desarrollo y diseño de sus medidas a aquellos socios agricultores de cooperativas integrados en una Entidad Asociativa Prioritaria. Nos consta que el Ministerio está trabajando con ellas en las diversas reuniones que mantienen y nosotros, junto con nuestras Federaciones regionales, también estamos participando y tratando de avanzar en ello.

Se están celebrando reuniones con todos los sectores para informar e impulsar los procesos de integración, ¿qué sectores son más proclives a esta integración comercializadora? ¿qué avances se están produciendo de cara a posibles integraciones?Desde Cooperativas Agro-alimentarias de España hemos mantenido reuniones con todos los sectores, y en prácticamente todas las CCAA, para trasladarles la importancia de la Ley de Integración, que es, sin duda, una oportunidad que se nos brinda a las cooperativas, en contraposición a políticas anteriores que fomentaron la atomización y la dispersión

comercializadora y no tuvieron en cuenta la capacidad de amortización de las inversiones ni la necesidad de generar economías de escala. Hay sectores que por su trayectoria y su liderazgo son más proclives a la integración y que ya habían iniciado procesos de integración antes de la aprobación de la Ley, como en el caso del aceite de oliva, el vino, o las frutas y hortalizas, pero es verdad que ahora estamos comprobando que gracias a la Ley se están promoviendo nuevas integraciones más ambiciosas que tendrán un mayor impacto en el mercado.

En el top-100 global sólo existe una cooperativa española (COREN, puesto 90, 1.005 millones de euros de facturación), frente a multitud de países del norte de Europa, EEUU o Canadá, que presentan crecimientos de doble dígito, ¿las cooperativas españolas están aprovechando adecuadamente el crecimiento de la demanda en países emergentes?La diferencia con el resto de cooperativas europeas, sobre todo las del norte, es básicamente la dimensión. La estructura


productiva de los países del Sur es consecuencia de la diversidad productiva, de la mentalidad y en muchos casos del aislamiento lo que ha propiciado un determinado modelo de integración. Pero también es una consecuencia de las políticas e instrumentos que se han aplicado en España que fomentaron la atomización sin pensar en las sinergias que se podrían producir si se hubiesen utilizado para fomentar la integración.

En EEUU y Canadá cuentan con un sector agrario y agroalimentario extraordinariamente desarrollado y orientado al mercado y con un cooperativismo en consonancia. De hecho, puede decirse que el grado de desarrollo del sector es una consecuencia directa del desarrollo e implantación del cooperativismo. Por otra parte, la estructura productiva de estos países se asienta en explotaciones de dimensión media considerablemente superior a

la europea, pero ello no significa que los productores no tengan necesidad de integrarse en cooperativas y, tanto Canadá, como los Estados Unidos cuentan con las cooperativas más potentes del mundo, a la altura de las multinacionales más importantes de la agroalimentación.

En los últimos años, las cooperativas españolas están incrementando significativamente sus exportaciones, el 20% de su facturación procede de la UE y países terceros. Creo que están aprovechando las oportunidades que se están generando en los países emergentes, pero todavía nos queda un largo camino por recorrer, porque simplemente hemos comenzado más tarde. Durante esta crisis ha quedado patente que las Cooperativas Agro-alimentarias, con sus exportaciones, contribuyen a la mejora en la balanza de pagos que se ha convertido en el verdadero motor de la recuperación económica de nuestro país.


En el proceso de integración cooperativa, las entidades agrarias españolas optan por crear cooperativas de segundo grado, lo que les permitiría retroceder posteriormente, mientras que en los países nórdicos prefieren las fusiones propiamente dichas, ¿cuál de estas dos modalidades favorece una mayor estabilidad y competitividad comercial?Efectivamente la fusión es un camino de no retorno y la integración es más reversible, pero la Ley exige una visión a largo plazo y la entrega total del producto a la entidad de cabecera especializada en la comercialización y las de base en la producción y la mejora de la eficiencia productiva, por lo que se trata de una integración con visión de permanencia y apoyada en la especialización de cada uno de los componentes del grupo. Ambas modalidades, si tienen una estrategia empresarial clara, favorecen la estabilidad y la competitividad.

Alrededor del 60% de la producción cooperativista en España se distribuye a través de un número reducido de cadenas minoristas, ¿cómo afecta la integración cooperativa a la competitividad de los productores en la cadena de valor frente al resto de agentes?La integración no solo permitiría una mejor posición de negociación, sino mejorar la eficiencia a través de economías de escala y diversificar clientes, sobre todo en los mercados internacionales y en particular, en los emergentes, al tiempo que fomentaría la concentración de la oferta, el 60% de la producción que en la actualidad ni siquiera está en manos de las cooperativas.

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Cuatro de los criterios sobre los que se sustenta el éxito de las grandes empresas de alimentación y bebidas son innovación, internacionalización, integración e implicación. Jaume Llopis, profesor de IESE y responsable del XVIII Encuentro del Sector de Alimentación y Bebidas, repasa la trayectoria histórica de este evento y su futuro.

“El sector ha superado la crisis gracias a la innovación y a la internacionalización”Jaume Llopis, profesor de IESE Business School


IESE ha celebrado dieciocho ediciones del Encuentro de Alimentación y Bebidas, que se ha convertido en una cita clave para la industria, ¿cuáles han sido los grandes desafíos a los que se han enfrentado en estos años?En el sector se han producido tres grandes cambios en estos últimos años. Por un lado, la adaptación y la competitividad del sector en la Unión Europea y a la moneda única. Por otro, la transformación de la distribución, con la aparición de los grandes retailers, hard discounts y el auge de las marcas de la distribución. Por último, la internacionalización del sector, compitiendo con éxito en el mercado mundial.

¿Cuáles diría que han sido los principales objetivos cumplidos en estos años de organización del evento?El Encuentro se ha convertido en punto de referencia en el sector en cuanto a nuevas tendencias, y en lo que se refiere a ayudar a las empresas a enfocar sus estrategias en la innovación y la internacionalización. Los estudios de investigación que se han ido haciendo cada año, atendiendo a las necesidades del sector, y muy especialmente en los últimos dos años el Vademécum o Guía práctica para la exportación Selling across countries, se han convertido en herramientas básicas para formular e implantar estrategias exitosas de internacionalización de las empresas, especialmente de las pymes.

Revisando las anteriores ediciones, también destaca la necesidad de innovación del sector, ¿cómo cree que ha sido la evolución del sector en este ámbito y cuál cree que ha sido la aportación del Encuentro de Alimentación y Bebidas?Efectivamente, los encuentros han insistido cada año en la necesidad de la innovación en la industria y en la distribución. Nos referimos a innovación en un sentido

Más de 20 años marcando el caminoNació el mismo año en el que la Unión Europea adoptaba una nueva organización política, y cuando empezaban a ponerse las primeras piedras para una unión económica y monetaria que cambiaría el panorama del sector de Alimentación y Bebidas en España.

Desde entonces, hace ya 22 años, el Encuentro de Alimentación y Bebidas organizado por la escuela de negocios IESE se ha convertido en cita imprescindible para la industria gracias a la importancia de los temas tratados en él, así como de la calidad de los ponentes y a su apego a la actualidad y la realidad vivida por el sector.

Si en los primeros años el tema clave era la transformación de un sector nacional a uno europeo, en los últimos tiempos la mayor preocupación de las empresas del sector de Alimentación y Bebidas es, sin duda, la necesidad de internacionalización para poder acceder a un mercado global. Esta necesidad sectorial es también el origen del Vademecum o Guía práctica para la exportación Selling across countries, que analiza la situación de diferentes mercados mundiales y su idoneidad como destinos de procesos de internacionalización.


amplio, tanto de productos como de procesos y de intercambio de información y de relaciones entre clientes y proveedores. Concretamente en los Encuentros de 1996 y 2008 la innovación fue el tema central.

El primer encuentro se organizó en el año 1992, cuando entraba en vigor el Mercado Único Europeo, y desde entonces nuestro país ha sufrido numerosas transformaciones económicas de la mano de la Unión Europea, entre ellas la entrada en el euro, ¿cómo cree que han afectado todos estos procesos al sector en nuestro país? ¿La integración en la Unión Europea y a sus procedimientos ha ayudado a los procesos de internacionalización? La entrada en la Unión Europea y la adopción de la moneda única obligó al sector a competir de igual a igual con los grandes del sector en Europa. Varios Encuentros trataron de cómo competir con los gigantes, de cómo prepararse para el siglo XXI y el euro, de cómo ser más transparentes y, sobre todo, de

“Insistimos cada año en la necesidad de la innovación en la industria. Y nos referimos a innovación en un sentido amplio, tanto de procesos como de productos, así como de intercambio de información y de relaciones entre los clientes y los proveedores”

que la internacionalización fuera parte fundamental de la estrategia de las compañías del sector.

Una de las materias claves en todas las ediciones del Encuentro de Alimentación y Bebidas ha sido cómo afrontar el futuro del sector, con una economía saliendo poco a poco de la recesión, ¿cómo es el panorama al que se enfrenta la industria en la actualidad?Durante los cinco últimos años de crisis en Europa, y muy especialmente en España, hemos transformado juntos la industria y la distribución, pasando de la confrontación a la cooperación para recuperar márgenes, sin subir los precios, en busca del valor añadido, potenciar las marcas, recuperando al consumidor y mejorando la competitividad, básicamente con la mejora de procesos, la innovación relevante y enfocando las estrategias mucho más en la internacionalización. Y es un hecho evidente que el sector ha superado la crisis mucho mejor que otros sectores industriales.


Desde hace unos años Deloitte colabora en la organización del Encuentro, ¿cómo evaluaría la alianza con la Firma para alcanzar este objetivo y cómo se perfila la colaboración futura? ¿Qué retos cree que afrontará esta alianza y en qué pueden verse beneficiadas ambas entidades?La fuerte apuesta de la alianza estratégica entre Deloitte e IESE en este Encuentro, mejora sustancialmente la calidad de las propuestas, la investigación y la internacionalización. Este año, concretamente, la aportación de Deloitte a través de su red internacional de oficinas ha mejorado sustancialmente

el Vademécum, Guía práctica para la exportación, así como la incorporación de ponentes internacionales de gran prestigio que mejoran el programa respecto a anteriores ediciones.

La colaboración mutua ayudará, sin duda, tanto a la industria como a la distribución, con tendencias, ideas y propuestas que mejoren su competitividad.

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| 63Casos de éxito62 | ConsumoValor

La necesidad de optimizar la configuración de su cadena de suministro llevó a World Duty Free Group a emprender un proceso de transformación. Con la colaboración de Deloitte, la compañía ha sido capaz de avanzar hacia un modelo más flexible, modular y optimizado de su supply chain.

como fuente de valor para las empresas de retail

Introducción al rediseño de redesLa cadena de suministro es un ente complejo en el que conviven múltiples equilibrios entre fuerzas contrapuestas dentro de una misma compañía.

Por ejemplo, algunos de los puntos de fricción más relevantes hacen referencia al siempre difícil balanceo entre niveles de stock y costes de transporte y almacenaje. Por ejemplo, se constata que las reducciones de stocks por centralización de almacenes redundarán en un incremento del coste del transporte de los productos desde puntos típicamente más alejados de la demanda,

Jorge Peña, gerente de Consultoría de Deloitte, y José María Fernández, Supply Chain Manager de WDFG.

Rediseño de redes logísticas


al mismo tiempo que decrecerá el coste de manipulaciones y se deberá revisar el aseguramiento de los lead time y niveles de servicio acordados con los clientes.

Este tipo de consideraciones se encuentran escritas con mayúsculas en las agendas de los responsables de cadena de suministro de un gran número de empresas y, en concreto, dentro del sector retail.

Asimismo, existen una serie de factores propios del entorno actual que invitan a replantearse el diseño de una red logística y/o industrial en base a todo lo anterior:

• Cambios en el modelo de negocio, con oportunidades de externalización de actividades, transformaciones tecnológicas y organizativas o tendencias de entrega directa al consumo o centralización, como estrategias genéricas de optimización de costes.

• Procesos de fusiones y adquisiciones, que pueden generar redundancias y solapes en redes industriales y de distribución.

• Erosión del negocio por múltiples factores como cambios en la base de clientes, nuevos estándares de servicio o la visión del coste o la calidad como ventajas competitivas.

• Expansión y complejidad creciente, lo cual se traduce en nuevos productos y mercados, nuevas geografías o cambios en la base de proveedores, entre otros.

Economía

Minimizar stocks

Minimizar impuestos indirectos

Maximizar la utilización de activos en localizaciones y minimizarel capital invertido

Reducir lead times

100% de satisfacción de clientes

Sostenibilidad

Maximizar nivel de servicio

Minimizar coste de materiasprimas

Aumentar capacidad de respuesta

Minimizar coste de transporte

Servicio preferente a clientesmás rentables


En Deloitte, el rediseño del footprint es un tipo de solución dentro de nuestro portfolio de cadena de suministro, que en los últimos tiempos ha cobrado un mayor peso. Las presiones sobre los costes y la rentabilidad que sufren nuestros clientes les invitan a efectuar ejercicios de reflexión estratégica en este sentido que quizás hasta ahora no se habían planteado de forma tan evidente.

La colaboración Deloitte – World Duty Free GroupWorld Duty Free Group es una de las empresas líderes mundiales en Travel Retail, que cuenta con más de 520 establecimientos, en 21 países de 4 continentes. Además, ha desarrollado

conceptos comerciales propios, con el objetivo de adecuar cada establecimiento a los hábitos de compra de los pasajeros que transitan por los más de 130 destinos en los que opera la compañía. WDFG es líder del negocio retail en los aeropuertos de España y Reino Unido y, además, tiene una importante presencia internacional en Oriente Medio, Norte América, Latinoamérica y el Caribe.

WDFG cuenta con un modelo de negocio innovador, flexible, dinámico y orientado al cliente, construyendo alianzas con operadores aeroportuarios y con marcas internacionales para desarrollar las mejores propuestas comerciales en cada uno de sus locales.

¿Expansión de capacidad

en localizacionesactuales vs. nuevas

localizaciones?

¿Qué debemos producir

en cada planta?¿”Make” vs. “Buy”?

¿Necesitamos todasnuestras plantas?

¿Cómo gestionaríamosaperturas, cierres

y trasladosde producción?

Producción

¿Qué proveedores debemos tener?¿Homologación,dual sourcing?

¿Qué categorías debemos comprara cada proveedor?

¿Qué proveedores deben suministrar

a cada planta?

¿Cómo se puede optimizar

el transportede entrada de

materias primas?

Aprovisiona-miento

Distribución física

¿Qué centros dedistribución son

necesarios?¿Se podría centralizar?

¿Dónde se deben ubicar los almacenes y centros de distribución?

¿Externalización?

¿Qué nivel de stocktáctico y estratégico

debemos tener?¿Cómo gestionarlo?

¿Qué centros debenatender cada mercado?¿Qué otras alternativas

existen, p. ej. envíos directos?

¿Qué segmentosson más rentables?

¿Qué lead timesse pueden ofrecer?¿Qué condiciones de servicio serían más adecuadas?

Clientes ymercados

¿Qué clientes se sirven desde

cada localización?

¿Qué requisitos nos impone el

mercado (stock, devoluciones...)?

Un negocio que se encuentre afectado por cualquiera de los elementos anteriores puede estar en el momento idóneo para acometer un proyecto de revisión y/ o rediseño de su footprint o red logística e industrial y dar respuesta a preguntas clave como las siguientes:


El Travel Retail es un sector en expansión, en un mercado global y multicultural en constante cambio. Las características fundamentales de este mercado son la de ser un modelo de concesiones de las operaciones con un plazo fijado, de duración variable, y dirigirse a un cliente que no va a la tienda sino que se encuentra con ella, un pasajero con un plazo prefijado de diversa duración.

Según comenta José María Fernández, Supply Chain Manager de WDFG, “el modelo de cadena de suministro debe, por tanto, adaptarse a este entorno en el que el centro de gravedad del negocio puede cambiar notablemente en un periodo relativamente corto de tiempo”.

Por todo ello, aparecen dos factores clave imprescindibles para ofrecer el mejor servicio al cliente: flexibilidad y velocidad. Ambos deben ser tomados en cuenta como principios fundamentales a la hora de diseñar y definir las operaciones de cadena de suministro.

Considerando este entorno y dentro del plan estratégico de Supply Chain & Logistics de WDFG, el equipo directivo de WDFG consideró esencial realizar un proyecto de análisis de la cadena de suministro junto con una compañía líder en consultoría como Deloitte, con el fin de:

• Realizar un análisis de principio a fin de la cadena de suministro.

• Definir un modelo de red global a futuro que permita abordar el crecimiento del negocio.

• Adaptar el modelo de red al modelo de negocio y a la estrategia de expansión de la compañía.

Definir un modelo operativo acorde a la estrategia de Supply Chain & Logistics y al

objetivo de excelencia en el nivel de servicio al cliente.

El enfoque del trabajo parte de un profundo entendimiento de la estructura de la cadena de suministro (visualizada como la unión de las funciones de planificación, aprovisionamientos, transformación y la logística de almacenes y transporte) y con la definición de un objetivo de proyecto claro: la optimización de la suma de todos los factores de la cadena y no la optimización parcial de cada uno de ellos.


La aportación de valor de un proyecto de rediseño de redes se puede cuantificar en una serie de oportunidades de ahorro que dependen, fundamentalmente, de los grados de libertad con los que se pueda trabajar en el proceso de replanteo y del alcance del ejercicio de rediseño.

En este contexto, es necesario trabajar en la definición de una serie de escenarios de red, plausibles y alineados con la estrategia corporativa de más alto nivel en la empresa, y en la selección de las variables críticas para su proyección a futuro (evolución de la demanda, nuevos mercados, costes de transporte…).

Partiendo de la fotografía de la situación actual y sobre la base de los escenarios estratégicos de red definidos comienza un profundo ejercicio de simulación.

Estos business case cuantitativos a futuro sobre la red se han de complementar con toda una serie de consideraciones cualitativas en términos de complejidad de transformación de la red, tiempo de implantación, volumen de inversión necesario y cualquier otro factor relevante para el cliente.

De este modo, la empresa que efectúa el ejercicio de simulación obtiene una priorización de escenarios que le sirve de utilidad para orientar sus decisiones

Crecimiento de ingresos Margen operativo

Incrementos de valor

Servicio al cliente diferenciado

Reducción decostes

Mejora del working capital

Eficiencia de activos

Optimización deluso de activos fijos

Ahorrospotenciales

15-18%

Ahorrospotenciales

15-25%

Ahorrospotenciales

3-10%

Ahorrospotenciales

12-15%Gra

dos

de li

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Alcance

Distribucióny transporte

Huella de fabricación

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estratégicas de evolución de red y como punto de partida para el lanzamiento de proyectos de consolidación de entidades logísticas, intercambiabilidad industrial en el caso de fabricantes, selección de orígenes de aprovisionamiento o modelos de servicio en cada territorio, entre otras alternativas.

En el caso concreto de WDFG, José María Fernández, nos detalla algunos de los principales beneficios tácticos y estratégicos del proyecto para su compañía:

• Conocer en detalle los costes de la operación actual: transporte, almacenaje, personal, instalaciones, stock y costes de oportunidad consecuencia de mejorar los niveles de servicio.

• Simular diferentes escenarios y modelos de cadena de suministro y el impacto en coste del cambio en los volúmenes de negocio en diferentes áreas geográficas y categorías de producto.

• Definir un modelo de red y distribución adecuado al negocio, más rentable en términos de coste y sostenible a medio plazo.

• Establecer una estrategia de implantación del modelo completo de Cadena de suministro (aprovisionamiento, almacenaje y distribución) eficiente y con un óptimo retorno de la inversión.

• Dotar de un marco estable y definido para la priorización de la implantación de todos los proyectos de Supply Chain & Logistics.

• Garantizar la sostenibilidad del modelo a futuro, por medio de un nuevo marco organizativo que permita afianzar el control sobre el desempeño de la red y la eficiencia la hora de abordar todos los nuevos proyectos de expansión internacional que, de forma natural, constituyen la base de su negocio.

Finalmente, José María concluye afirmando que WDFG considera un éxito el proyecto realizado y lo recomienda como ejercicio de valor previo a la definición de la estrategia de cadena de suministro, ya que permite entender y fotografiar el negocio tanto geográfica como numéricamente, ayudando definitivamente a la toma de decisiones.

• A modo de conclusión y tras experiencias como la de WDFG, cabe decir que dado el entorno actual cambiante que afecta a las compañías (cambio en la estructura de canales de venta, incremento del peso de la MDD, incremento de los niveles de servicio o crecimientos dispares tanto en distribuidores como en fabricantes, procesos de concentración, internacionalización de compañías…), es necesario impulsar redefiniciones generales en el modelo de gestión de la cadena de suministro y, en este punto, la revisión del footprint o huella logística es uno de los aspectos clave a considerar a futuro.

“En el actual entorno de cambio es necesario impulsar redefiniciones generales en el modelo de gestión de la cadena de suministro”


Estudios realizados en los últimos años confirman que el riesgo estratégico está cambiando a mayor velocidad y de manera más impredecible. Diageo, empresa líder en la comercialización de espirituosos, ha trabajado con Deloitte de manera muy estrecha para conseguir que la gestión del riesgo sea una oportunidad de crear valor para el negocio.

Creando valor a través de una eficaz gestión del riesgo

Según el estudio publicado por Deloitte en 2013, “Exploring Strategic Risk”, la velocidad a la que emergen los riesgos se ha acelerado en los últimos años y, por tanto, las compañías tienen que reaccionar cada vez con mayor rapidez ante situaciones de riesgo. Aquellas que estén más preparadas para ello tendrán una ventaja competitiva y saldrán más reforzadas en tiempos de crisis.

Un ejemplo de gestión activa del riesgo lo encontramos en Diageo, líder mundial de bebidas Premium. Diageo siempre ha considerado su modelo de gestión de riesgos y control interno como una oportunidad de crear valor. Virginia Noguero, Iberia Controller en Diageo, y Carlos Uceira, gerente ERS-IT

de Deloitte.

Diageo,


Y con este enfoque, en el año 2011 revisaron sus procesos internos junto con el área de Riesgos Tecnológicos de Deloitte, definiendo un nuevo marco de control basado en los siguientes principios:

• Mayor integración. Integración con alto nivel de éxito de la gestión del riesgo y el control interno dentro de la propia gestión del negocio. Son las dos caras de la misma moneda y deben ser percibidos como sistemas complementarios e interrelacionados.

• Delegación de la autoridad de toma de decisiones a aquellos que realmente entienden los procesos, los riesgos asociados y la manera de gestionarlos. Se hace a los managers responsables del resultado total, incluyendo la gestión del riesgo y el resultado de los controles internos.

• Adecuada monitorización y seguimiento. Implementación de cuadros de mando para monitorizar riesgos y controles, fáciles de actualizar e interpretar. Repositorio común para guardar evidencias que soporten los controles. Ahorro de tiempo en el proceso de seguimiento para dedicarlo a la mejora constante.

• Mejora constante. Revisión regular del negocio y del entorno y su impacto en riesgos y controles.

“La gestión del riesgo no será eficaz a menos que se integre en todos los procesos de la organización”


• Incremento de la concienciación. Profundización de los mensajes sobre la importancia de la gestión del riesgo y el control interno no solo a nivel de dirección sino entre toda la organización. Objetivos específicos relacionados con el control en todas las conversaciones de desempeño.

ResultadosEl resultado de este cambio fue excepcional. Todas y cada una de las personas involucradas valoraron muy

positivamente su participación más activa en el proceso, llegando a crear una verdadera cultura corporativa de la gestión del riesgo.

Resultado del éxito ha sido la implementación de este modelo creado en Diageo España en colaboración con Deloitte a todo Diageo en Europa Occidental, siendo nuestro país referente de un proyecto que ha podido implantarse desde una perspectiva más local y redirigirla a una funcionalidad práctica más global.

Cuatro tipos de riesgos

Hay cuatro tipos de riesgo que pueden afectar a las compañías:

• Riesgos estratégicos, son riesgos que afectan o son creados por estrategias de negocio y objetivos estratégicos.

• Riesgos operacionales, son aquellos que afectan a la habilidad de una organización para ejecutar su plan estratégico.

• Riesgos financieros, incluye áreas como reporte financiero, situación del mercado, liquidez y riesgo crediticio.

• Riesgo reputacional, relacionado con riesgos legales y regulatorios.

La Gestión del riesgo puede ser:• Prospectiva. Implica abordar medidas y acciones

en la planificación para evitar que se generen nuevas condiciones de riesgo.

• Reactiva: Implica la preparación y respuestas adecuadas.

• Correctiva. Se refiere a la adopción de medidas y acciones de manera anticipada para reducir riesgos ya existentes.


* Datos extraídos del estudio realizado por Deloitte en 2013 entre 300 ejecutivos de todo el mundo

* Datos extraídos del estudio realizado por Deloitte en 2013 entre 300 ejecutivos de todo el mundo

Europe/Middle East/AfricaAmericas Asia/Pacific

94% | Yes 6% | No

96% | Yes 4% | No

91% | Yes 9% | No

Total respondents

Yes 94%

No 6%

Riesgos y estrategia¿Ha cambiado el enfoque para manejar los riesgos estratégicos en los últimos tres años?El 94% de los ejecutivos reconoce haber reenfocado su estrategia de riesgos en los últimos 3 años.

5Europe/Middle East/AfricaAmericas Asia/Pacific

33% | Not as well67% | Well/Very well



1-3 | Not as well 4-5 | Well/Very well

Total respondents

331%

28%13%

11%

448%

En una escala de 1 a 5 ¿Cómo considera que su programa de gestión de riesgos apoya su habilidad para desarrollar y ejecutar su estrategia de negocio?Un 61% de los directivos considera que su programa de gestión de riesgos es clave para su estrategia de negocios.

“En Diageo siempre hemos considerado el modelo de gestión de riesgos y control interno como una oportunidad de crear valor”


Si hace unos años los directores de Marketing tenían como target a un consumidor pasivo, muy dado a caer en las compras impulsivas, hoy en día nos enfrentamos a clientes que saben muy bien lo que quieren y cómo lo quieren, que llegan más informados que nunca a los procesos de compra y que demandan algo más de las compañías.

el poder de una sonrisa

Cada día recibimos de media unos 3.000 impactos publicitarios. Una cifra que no somos capaces de asimilar y que demuestra la saturación que ahora mismo vive el mercado. De ellos, somos capaces de procesar una mínima parte, y estamos más predispuestos a recordar aquellos que nos hablan de productos y marcas conocidos y con los que ya sentimos una afinidad. Por todo ello nos encontramos en un momento en el que el sector de la Publicidad y el Marketing necesita un cambio de rumbo que le devuelva la efectividad de antaño. La clave, poner al consumidor en el centro de nuestras

Antonio Ibáñez, director de Daemon Quest by Deloitte.

Neuromarketing,


acciones y apelar a los sentimientos. Y en un escenario como este, poder medir y planear la respuesta emocional que queremos provocar con nuestras campañas, productos, precios, etc. es fundamental

En los últimos años, el Neuromarketing se ha destacado como una de las herramientas más efectivas a la hora de conocer las emociones generadas en los consumidores ante determinados estímulos publicitarios. Es en el sector de la moda donde el Neuromarketing se ha hecho un hueco más significativo en las

estrategias de Marketing y Ventas. Pero no es el único. En Estados Unidos, compañías de alimentación y bebidas, cosméticos y, en general, en aquellos sectores más propicios a provocar un sentimiento en el cliente, también se han subido al carro en su búsqueda de la estrategia perfecta para lograr captar nuevos clientes y retener eficazmente y fidelizar a los ya existentes. Cada vez son más numerosas las investigaciones de mercado que se basan en los principios y métodos del Neuromarketing para valorar campañas de pricing o de colocación en lineales, por citar algunos ejemplos.


A pesar de que las técnicas y los experimentos científicos para medir las emociones datan de la década de los 70, no fue hasta el año 2000 que el término Neuromarketing apareció en una búsqueda en Google por primera vez. A partir de ahí la disciplina ha experimentado un desarrollo espectacular. Solo cuatro años después se llevó a cabo el primer experimento de Marketing emocional a gran escala (The Pepsi Challenge) y en 2012 se fundó la Neuromarketing Science and Business Association, que opera a nivel mundial y organiza decenas de conferencias y actividades cada año.

El desarrollo tan rápido de esta práctica corresponde principalmente a que resulta disruptiva y muy eficiente frente a las deficiencias de las técnicas de estudio de mercado tradicionales. Los estudios cuantitativos, cualitativos e incluso un conjoint se basan en la declaración de un consumidor “muestra” frente a una pregunta. El Neuromarketing considera al ser humano como un animal que racionaliza, esto implica que cuando le preguntas no necesariamente responde con su emoción más profunda, sino con la racionalización de ésta. En este proceso las técnicas tradicionales pierden información y precisión frente a un Neuromarketing que captura directamente la emoción del consumidor “muestra” sin necesidad de preguntarle.

Las herramientas empleadas en el estudio del Neuromarketing han ido evolucionando también a muy buen ritmo. En los primeros años de desarrollo de esta nueva técnica, los métodos utilizados eran excesivamente invasivos para los sujetos estudiados, condicionando de este modo su respuesta. Este es el caso de los encefalogramas o de las resonancias magnéticas funcionales. Si en una encuesta las personas tienden a racionalizar sus respuestas, cuando los experimentos y mediciones no se realizan de forma casi invisible, el medio puede acabar contaminando las respuestas. Porque no es igual de fácil lograr una reacción natural de alguien que simplemente está viendo imágenes en una pantalla que alguien que, además, tiene conectados electrodos en la cabeza. Por eso mismo el Emotion Lab de Daemon Quest by Deloitte supone un paso de gigante en la evolución del Neuromarketing como herramienta para la toma de decisiones en este ámbito.

El Emotion Lab se basa en el estudio de los 128 músculos faciales y su relación con emociones universales: felicidad, sorpresa, enfado, asco, miedo y tristeza. Gracias a una cámara y a un software específico, podemos recoger todos esos movimientos y traducirlos en emociones, con los que podemos analizar el grado de éxito de distintas iniciativas de Marketing

“Conocer cómo reacciona un grupo objetivo ante una determinada estrategia de marketing y sus mensajes nos ayudará a mejorarla y a hacerla más efectiva”


tales como el pricing, el diseño de escaparates o lineales, nuevas campañas de moda, un nuevo perfume o packaging e, incluso, campañas de publicidad. Conocer cómo reacciona un grupo objetivo ante una estrategia nos ayuda a mejorarla y hacerla más efectiva.

La última experiencia en nuestro Emotion Lab ha roto las barreras de los sectores tradicionalmente atraídos por el Neuromarketing al encargársenos la elaboración de un estudio sobre la campaña de publicidad del proyecto de desembarco de un nuevo banco extranjero en España. Enfrentando a una muestra del público objetivo de la entidad financiera con las creatividades elaboradas, pudimos conocer cómo reaccionaban los sujetos ante ellas con sinceridad. Pero no sólo ante la campaña publicitaria en general, sino también ante los distintos mensajes que en ella se daban, pudiendo identificar de forma fehaciente cuáles de ellos resultaban atractivos y cuáles no, para así elaborar una nueva estrategia de Marketing que potenciara los primeros y eliminara los segundos.

Si echamos la vista atrás y vemos lo mucho que ha evolucionado el Neuromarketing en los últimos diez años, sólo podemos concluir que en los siguientes diez se producirá una auténtica revolución en las herramientas empleadas y, por lo tanto, un boom en su aplicación para todo tipo de decisiones en el ámbito del Marketing y las Ventas en todos los sectores económicos. Al fin y al cabo, en una economía en la que ya casi hemos perdido al comprador impulsivo, el futuro del consumo puede muy bien descansar en las relaciones emocionales que las marcas sean capaces de establecer con los clientes.

| 77Artículos76 | ConsumoValor

Deloitte ha puesto en marcha un centro especializado en la detección y gestión de incidentes relacionados con ciberseguridad, convirtiéndose en un plazo de sólo dos años en uno de los principales referentes del mercado en España y en el mundo.

la vanguardia en ciberseguridad

En abril de 2012, Deloitte inició un proyecto orientado a la prevención, detección y respuesta ante incidentes de ciberseguridad. Esta materia constituye hoy en día una de las principales preocupaciones de las grandes organizaciones, y es considerada como uno de los diez principales riesgos a nivel mundial según el World Economic Forum.

Dos años después, el proyecto emplea a más de noventa personas y presta servicio a más de cien clientes en quince países, incluyendo las regiones de EMEA, LATAM, APAC y US.

Ricardo Martinez, socio de ERS-IT de Deloitte.

CyberSOC,


CyberSOC,

Desde su creación, CyberSOC se ha convertido en la iniciativa clave para garantizar la continuidad del liderazgo mundial que actualmente Deloitte ostenta en el ámbito de los servicios profesionales de ciberseguridad. Por este motivo, ha sigo galardonada con el primer premio en la iniciativa CEO Challenge, otorgado a la iniciativa más innovadora de la Firma a nivel mundial.

Una de las claves del éxito de CyberSOC se fundamenta en la complementaridad existente entre los servicios de consultoría en ciberseguridad y las necesidades de las grandes corporaciones en materia de operaciones de seguridad. En la actualidad, Deloitte dispone de la capacidad para diseñar las mejores estrategias y soluciones para proteger a sus clientes frente a ciberataques, pero al mismo tiempo tiene la posibilidad de implementar y operar dichas soluciones, convirtiéndose de esta manera en un aliado solvente y confiable capaz de cubrir esta necesidad de extremo a extremo.

De esta forma, los clientes pueden ahora concentrar sus esfuerzos en el crecimiento de su negocio, en lugar de hacerlo en resolver los problemas derivados de la ciberseguridad.

Por otro lado, Deloitte, siendo una Firma global con presencia en más de 150 países, tiene el firme compromiso de detectar y retener el talento en cada una de las áreas en las que se propone destacar. Resulta muy relevante, por tanto, que la Firma haya decidido poner en marcha una iniciativa de semejante calado en España, probando de esta manera el grado de cualificación, desempeño, productividad y talento de los especialistas españoles en ciberseguridad.

“El proyecto emplea a más de 90 personas y presta servicio a más de 100 clientes”


Más allá de la cualificación del personal, la diferenciación de los servicios SOC de Deloitte respecto a los principales competidores del mercado se ha definido en torno a los siguientes tres pilares fundamentales:

• Conocimiento del negocio de nuestros clientes, que permite a Deloitte adaptar las capacidades existentes a las realidades y necesidades específicas de las organizaciones.

• Capacidad de inversión, con objeto de garantizar que se dispone de todos los recursos y capacidades necesarias para preservar el grado de excelencia que caracteriza a todos los servicios de la Firma.

• La filosofía ‘as one’, que permite a los miembros de la Firma interactuar con profesionales de otros países para localizar la respuesta o solución idónea allí donde Deloitte dio con ella en experiencias anteriores.

Adicionalmente, los servicios que forman parte de la propuesta de valor de CyberSOC responden a las principales necesidades de las organizaciones que tienen la ciberseguridad entre sus prioridades:

• Ciberinteligencia, que permite identificar y reaccionar a tiempo frente a aquellas amenazas que afectan o podrían afectar a la organización más allá de su perímetro de seguridad, detectando actividad fraudulenta, robo de información sensible, incidentes reputacionales e incluso acciones orientadas a comprometer la seguridad patrimonial.

• Detección y gestión de vulnerabilidades, con objeto de detectar y resolver las vulnerabilidades de los activos tecnológicos de la organización, incluyendo el código fuente de sus aplicaciones.

• Monitorización y correlación de seguridad, con objeto de identificar la actividad sospechosa y los intentos de intrusión y fraude registrados en la infraestructura tecnológica de la organización, poner en marcha las soluciones más eficaces de una manera ágil, y garantizar el cumplimiento de requisitos normativos o regulatorios, así como los compromisos de calidad y confidencialidad con sus clientes.

Por último, y como prueba de la responsabilidad social corporativa que la Firma promueve en nuestro país, la relación de Deloitte con los organismos e instituciones del sector público en España ha sido muy sólida y fructífera hasta el momento, lo que ha permitido que las capacidades del CyberSOC queden también a disposición de las autoridades competentes para el beneficio de los ciudadanos y de la sociedad.


Deloitte inaugura el Centro Global de Operaciones en Ciberseguridad En octubre del 2013, Deloitte puso en marcha el Centro Global de Operaciones de Ciberseguridad, CyberSOC, un centro pionero que ofrece a las organizaciones un servicio integral de gestión de riesgos tecnológicos y reputacionales. El CyberSOC es una propuesta de servicios de ciberseguridad 24x7 (24 horas al día, 7 días a la semana, 365 días al año) única en el mundo, dirigida a compañías del ámbito nacional y a organizaciones globales. Ubicado en Madrid, su equipo de profesionales presta servicio y exporta su conocimiento a escala internacional. En la actualidad, más de quince países en América Latina y Europa ya están conectados al centro, y se prevé la pronta incorporación de nuevos mercados de Asia, África y Norteamérica, con la previsión de contar con 50 países en los próximos dos años. El acto de inauguración del CyberSOC contó con la presencia del secretario de Estado de Seguridad, Francisco Martínez Vázquez, y del general de Brigada, Carlos Enrique Gómez López de Medina, comandante jefe del Mando Conjunto de Ciberdefensa.


“Cybersoc es un centro pionero que ofrece a las compañías un sercicio integral de gestión de riesgos”

Hace unos meses millones de clientes fueron víctimas del robo de datos de sus tarjetas de crédito. Los TPV, que se han convertido en pequeños pero potentes ordenadores, son objetivo de ciberataques y es cada vez más necesario introducir en ellos nuevos puntos de control de seguridad.

Los terminales de punto de venta (TPV) de tiendas, hoteles y restaurantes han evolucionado en los últimos años de meras cajas registradoras con funciones sencillas de contabilidad a completos sistemas con control de inventario, pasarelas de pago, control de personal, gestión de programas de fidelización de clientes, etc. Todos estos equipos son ahora pequeños pero potentes ordenadores, con conexión con el backend de los sistemas corporativos y que ejecutan aplicaciones y sistemas operativos, muchos de ellos ya incluso obsoletos, como el recientemente fuera de soporte Windows XP.

Fernando Picatoste, socio de Deloitte, Security & Privacy, EMEA.

Conocer el riesgo para evitar el ataque


Hace unos meses la americana Target hizo público que había sido víctima de un ataque dirigido que afectó a sus TPV y que permitió a los atacantes robar los datos de las tarjetas de crédito de millones de clientes suyos, con la consiguiente pérdida de credibilidad, daño de imagen y sanciones por incumplimiento de estándares como el de protección de medios de pago PCI. Los atacantes lograron instalar remotamente un programa malicioso (malware) capaz de robar la información de las tarjetas de crédito de los clientes cuando éstas eran leídas por el TPV al pagar. Una vez obtenida la información de las tarjetas, el malware enviaba por Internet hasta los atacantes los datos robados.

Los TPV se convierten en claros objetivos de los ciberataques dirigidos al manejar información valiosa muy fácil de monetizar como datos personales de clientes o sus tarjetas de pago. También desde un TPV se pueden realizar fraudes mediante la alteración de las listas de precios o acceder a códigos de descuento.

Los principales riesgos que afectan directamente a los TPV son los siguientes:

• Robo o pérdida de información de medios de pago, por acceso no autorizado de empleados o terceros colaboradores como empresas de mantenimiento o por ataques dirigidos como en el caso de la americana Target o los hoteles Marriott.

“Desde la dirección hasta los empleados de los establecimientos deben ser conscientes de los riesgos de los ciberataques y estar instruidos en una serie de medidas de seguridad”


• Fraude en las transacciones, por manipulación de listas de precios, anulación de cargos en cuentas de huéspedes de hoteles o restaurantes, o acceso a descuentos no legítimos.

• Otro tipo de fraudes o robos de mercancías almacenadas en la tienda mediante la manipulación de los controles de inventario del TPV.

• Fallo o indisponibilidad del TPV para procesar transacciones por verse afectados por un virus informático o un ciberataque, especialmente en fechas clave como periodos de vacaciones, fines de semana con mayor afluencia de clientes a restaurantes, etc.

Además, como los TPV están conectados con la red corporativa para recibir las actualizaciones de precios e inventarios, o comunicarse con las pasarelas de pago electrónico, se incrementa la superficie de exposición de toda la organización si no se aplican las adecuadas medidas de protección globales. En este sentido, el principal riesgo que una infraestructura de TPV inadecuadamente protegida introduce a toda la organización es la posibilidad de utilizarlos para realizar ataques a otras redes y sistemas de la organización. Un TPV puede infectarse con un virus desde una memoria USB conectada directamente y propagar la infección a otros TPV del mismo establecimiento o de otros, o incluso a toda la red corporativa si no están aislados de


ésta. Una persona en un establecimiento podría ser capaz de conectarse a una toma de red expuesta y no vigilada o bien tratar de llegar a sistemas corporativos desde la red WiFi de invitados.

Por este motivo es necesario incluir en los planes de auditoría revisiones de seguridad específicos para estos componentes que trabajan directamente con los sistemas financieros de las organizaciones, e incluir requisitos específicos de seguridad en los desarrollos y adquisiciones del software del TPV y en el diseño de la arquitectura del sistema completo.

Para ello proponemos introducir los siguientes puntos de control de seguridad:

• Cultura de seguridad y concienciación general. Desde la Dirección hasta los empleados de los establecimientos deben ser conscientes de los riesgos de los ciberataques y estar instruidos en una serie de medidas de seguridad que deben incorporarse a sus procedimientos habituales de trabajo para evitar que puedan comprometer inconscientemente los sistemas de información, incluyendo los TPV.

• Arquitectura de red segmentada y aislada. La arquitectura de red de la organización debe estar correctamente segmentada de forma que se minimice el riesgo de que pueda llevarse a cabo un ataque desde un TPV a otras unidades de negocio o a los servidores.

• Red aislada de clientes. Cada vez es más habitual ofrecer conexiones gratuitas WiFi en tiendas y restaurantes.

“Un TPV puede infectarse con un virus desde una memoria USB conectada directamente y propagar la infección a otros TPV del mismo establecimiento o de otros, o incluso a toda la red corporativa si no están aislados de ésta”

A la hora de diseñar estos servicios, la infraestructura que se emplee debe estar totalmente separada de las redes internas del establecimiento. Del mismo modo no deben quedar expuestas tomas de red en la tienda accesibles al público en general sin ser protegidas.

• Seguridad de las comunicaciones. La comunicación establecida entre los TPV y los servidores debería de realizarse de forma cifrada para evitar que se puedan interceptar y manipular datos intercambiados entre el TVP y los servidores como información de tarjetas, precios, inventarios, etc.

• Información de medios de pago. La información de tarjetas de crédito, en los casos que sea posible, no deberá almacenarse en el equipo, ni en el disco


duro ni en la memoria de éste; debería de enviarse cifrada a las pasarelas de pago, y, en caso de ser necesario, guardarlas en discos duros, cifrarla ahí también. Además, habrá que tener en cuenta los restantes requisitos de normas como PCI o la recientemente actualizada normativa europea de medios de pago.

• Aplicación quiosco del TPV. Los TPV suelen funcionar con una aplicación principal. Esta aplicación, una vez cargada, debería impedir el acceso al sistema operativo del TPV, a sus ficheros, a los puertos USB o restringir la posibilidad de navegar por Internet desde éste.

• Permisos del usuario. Si la aplicación dispone de diferentes roles de usuarios, como gerente de tienda, cajero o camarero, se debe prestar especial cuidado a no permitir acceder a

funciones ajenas al puesto de trabajo para evitar que empleados desleales puedan cometer fraudes.

• Protección por contraseña. La aplicación quiosco y las cuentas de usuario que puedan iniciar sesión en el TPV deberían ser protegidas mediante contraseñas u otros mecanismos que permitan identificar y autenticar al empleado, como tarjetas de proximidad o banda magnética, PIN, huella digital (biometría). Estos sistemas deberían de ser lo suficientemente ágiles y rápidos como para no retrasar al empleado pero que a su vez impidan a clientes o terceros acceder al mismo y por otro lado, deben mantener un registro de acciones ligado a cada empleado de manera unívoca en caso de que sea necesario auditar el TPV ante una posible acción fraudulenta que se haya detectado.

• Protección del TPV frente ataques informáticos. Por lo general el TPV debería de distribuirse con software antivirus, cortafuegos y detección de intrusión.

• Monitorización de los TPV. Los TPV, al igual que cualquier otro equipo sensible, debería ser integrado en las plataformas de monitorización de seguridad. De este modo es posible detener ataques, propagación de malware informático o detectar actividades sospechosas como arranques del TPV fuera de horas de apertura, operaciones no habituales o intentos de conexión remotos.

“Los TPV son ordenadores con un sistema operativo comercial que, como todo ordenador, deben ser actualizados periódicamente para evitar que sean víctimas de ataques”


• Protección física del TPV. El equipo debería configurarse para evitar el uso de USB y hardware que no se utilice habitualmente, protegiendo además el arranque del sistema para evitar que pueda ser manipulado, colocado un duplicador de tarjetas de crédito o acceder físicamente al disco duro local.

• Gestión remota del TPV y actualización. Los TPV son en esencia ordenadores con un sistema operativo comercial, que, como todo ordenador, debe ser actualizado periódicamente para evitar que sean víctimas de ataques. En este sentido, la gestión

remota y centralizada del parque de TPV se hace necesaria para poder configurarlos y provisionarles de manera homogénea actualizaciones del sistema operativo o de las aplicaciones.

Aplicando estos principios es posible proteger adecuadamente los TPV actuales, que no dejan de ser ordenadores con aplicaciones personalizadas y con conexión directa con las sedes corporativas, para reducir la posibilidad de ser víctimas de un robo masivo de datos de clientes, de cometer fraudes o acceder desde ellos al corazón de la red corporativa.


¿Cómo poner en marcha una planificación eficiente de Markdowns? ¿Cuáles son las claves de una adecuada gestión en la fase de declive de los productos? Definir acciones concretas para aumentar la rentabilidad del negocio exige a las empresas construir su estrategia sobre un profundo conocimiento de las necesidades y comportamientos del consumidor.

en la industria de moda retail

Identificar la fase del ciclo de vida en la que se encuentra un determinado producto permite a las empresas definir acciones concretas para el exitoso desarrollo de su negocio: se acompaña el lanzamiento de un nuevo artículo de medidas destinadas a potenciar su presencia (introducción), se conquista el mercado a través de una elección de surtido y una fijación de precios acertadas (desarrollo), se defiende su posición frente a la competencia gracias a una correcta optimización de promociones (madurez) y se retira el producto del mercado con la ayuda de una eficiente planificación de markdowns (declive).César Bengoechea, gerente de Consultoría de Deloitte, y Taishi Dezaki,

consultor de Deloitte.

Markdowns


Las empresas tienden a destinar una gran cantidad de recursos al principio del ciclo de vida de los productos. Las mayores ventas logradas en las fases de introducción y crecimiento de los artículos gracias a la rápida detección de nuevas tendencias han premiado este modelo de inversión. Sin embargo, no se ha observado una apuesta similar por la fase de declive de los productos.

Existen dos grandes razones por las que la gestión de markdowns supone un quebradero de cabeza para la mayoría de softlines retailers:

• Corto ciclo de vida. En un entorno en que las necesidades del cliente cambian a una velocidad vertiginosa, los

artículos puestos a la venta temporada a temporada rara vez son los mismos. Como consecuencia, no se suele disponer de datos históricos en los que basar predicciones de demanda y es muy difícil determinar con acierto el número de unidades necesarias para satisfacer al mercado.

• Retraso del momento de la compra. El pobre comportamiento de la demanda durante la recesión económica empujó a un gran número de retailers a tomar medidas contundentes para liquidar su stock al final de cada temporada. Ante la posibilidad de poder renovar su vestuario a precios reducidos, los consumidores se han acostumbrado a retrasar su decisión de compra hasta la aparición de rebajas.


La combinación de estos dos factores provoca la aparición de exceso de inventario que carece de valor si no es realizado al final de temporada. Esta situación, sumada a la necesidad de los retailers de liberar espacio para la llegada de artículos de nuevas temporadas, se traduce en periodos de liquidación protagonizados por agresivas reducciones de precios. De esta manera, los markdowns se configuran como uno de los mayores costes de la industria de moda retail en la actualidad.

El impacto que unas descontroladas reducciones de precio a final de temporada tienen en el beneficio de las empresas no pasa inadvertido y resulta interesante analizar las diferentes estrategias de integración vertical planteadas por el mercado para enfrentarse a este fenómeno. Sin embargo, no es necesario rediseñar el modelo de negocio para ser capaz de minimizar este impacto. De hecho, existe una alternativa accesible a cualquier retailer que cada vez goza de mayor popularidad en el mercado: la optimización de markdowns a través de la redefinición estratégica y el uso de softwares de analítica avanzada.

“Los softwares de optimización están preparados para incorporar de manera inmediata nuevos datos procedentes del mercado”

Inmersos en la interminable carrera por la conquista del mercado, los retailers se han visto forzados a relegar a un segundo plano la adaptación de su estrategia a la cambiante realidad del mercado. Si bien es crítico definir acciones tácticas que garanticen la supervivencia de las empresas a corto plazo, en la medida en que éstas no se detengan brevemente a revisar dónde quieren llegar y cómo quieren lograrlo, no podrán marcar la diferencia y regresar a la senda de la rentabilidad.

Revisada la estrategia de la empresa, no es extraño que el mercado haya dirigido su atención a la previsión científica de demanda ofrecida por los softwares de optimización. Diferentes pautas de venta por tienda requieren diferentes niveles de reducción de precios en diferentes momentos. Las herramientas de optimización de markdowns tratan de responder a retos como éste al tiempo que proporcionan una metodología consistente en la aplicación de markdowns:

• Estrategia. En primer lugar, los usuarios del software definen su estrategia de reducción de precios a través de una serie de palancas con las que ajustan el resultado perseguido por la optimización. Estas palancas se presentan en forma de reglas que permiten determinar, entre otros, el porcentaje máximo de descuento y el look & feel de los precios.

• Modelización. La optimización continúa con el desarrollo de modelos matemáticos capaces de predecir el comportamiento del consumidor a partir de la elasticidad de los productos. Estas elasticidades permiten estimar con precisión la demanda de cada artículo al capturar la respuesta del mercado ante cambios de precio.


• Escenarios. Modelizada la realidad, la herramienta genera un calendario de descuentos y cuantifica el impacto en el negocio de las reglas seleccionadas. En este punto, los usuarios del software comienzan un proceso iterativo en el que ajustan las reglas de optimización hasta dar con el escenario o combinación de markdowns que mejor responde a sus necesidades.

• Actualización. La velocidad con la que la industria de softlines evoluciona vuelve crítico operar basándose en información actualizada. En este sentido, los softwares de optimización están preparados para incorporar de manera inmediata nuevos datos procedentes del mercado con los que remodelar elasticidades, actualizar

previsiones de demanda y reoptimizar calendarios de descuentos.

El estudio de las respuestas del mercado ante el fenómeno de los markdowns revela una importante lección que no conviene pasar por alto: las estrategias ideadas para la gestión de markdowns deben ser construidas en torno a un profundo entendimiento del comportamiento y necesidades de los consumidores.

Una adecuada estrategia, sumada al potencial analítico de los softwares de optimización, ofrece una respuesta a cualquier empresa interesada en mejorar la rentabilidad de su negocio.

Análisis estratégico Uso de analítica avanzada

Definición de la estrategia

Modelización de categorías

Creación de escenarios

Actualización de promociones

Optimización de

Markdowns

Revisión de la estrategia

Estrategia y analítica avanzada


El fuerte potencial de crecimiento del sector de la moda y el lujo para los próximos años ha llevado a Deloitte a crear una oferta específica de servicios destinados a las empresas de este exclusivo mercado.

Un mercado en plena expansión

Iniciativa Fashion & Luxury: de dónde nace la necesidad de este servicioLa iniciativa de Fashion & Luxury (F&L) consiste en la creación de un grupo de trabajo en el que están involucrados actualmente 7 países, liderados por Italia, que son: Francia, Alemania, UK, Holanda, Suiza y España. En cada país hay un country leader y un equipo formado por profesionales de todas las líneas, desde auditoría y riesgos hasta consultoría, fiscal y financial advisory.

Victoria López, socia de Deloitte.

Fashion& Luxury


Se ha creado un CoE o Centro de Excelencia de Fashion & Luxury que fue presentado en la ECA el pasado 17 de octubre de 2013 y al que se le ha dotado de fondos para desarrollar la iniciativa a nivel EMEIA.

La necesidad de este servicio nace principalmente porque se ha identificado un importante mercado, el de moda y lujo, con un fuerte potencial de crecimiento en los próximos años. De los 260 millones de dólares que facturó esta industria en 2008 se espera llegar a unos 430 millones de dólares en 2018. Estas previsiones nos dan una idea del potencial crecimiento de este sector. El incremento más importante en esos 10 años se producirá en los subsectores de moda, accesorios y joyería y vendrá originado principalmente por el incremento del consumo de este tipo de productos en países emergentes de Asia, Latinoamérica y Oriente Medio.

En 2018 China va a ser el segundo país en volumen de ventas de bienes de moda y lujo, sólo por detrás de EEUU y superando ampliamente a países tradicionalmente líderes como Italia, Francia o Japón.

Las marcas europeas producen el 70% del mercado de bienes de lujo mundial, y, dentro de este porcentaje, un 50% de dichas marcas son italianas o francesas.

“El consumo del lujo en España ha aumentado en los últimos años con crecimientos de dos digitos a pesar de la crisis”


Con una producción en 2013 de más de 440.000 millones de euros, un 3% del PIB de la UE, se espera que el sector del lujo siga creciendo en Europa entre un 7% y un 9% interanual.

Particularidades que presenta el mercado español respecto a otros mercados y clientes.Si bien España no tiene el peso que otros países de su entorno, como Italia y Francia, en el sector de lujo, en 2013 el sector gestionó en nuestro país casi 5.000 millones de euros, cifra que sitúa a España en el quinto lugar en este mercado dentro de la UE.

No obstante, el consumo de productos de lujo en España ha venido aumentando en los dos últimos años con crecimientos de más de dos dígitos, un 15% en 2013 y un 14% en 2012, y todo ello a pesar de la profunda crisis económica y el descenso generalizado del consumo.

Este crecimiento se ha apoyado mucho en la internacionalización del sector, tendencia que se ha reforzado en los últimos años y que ha sido clave en el repunte del negocio. España es un país exportador de lujo, como lo demuestra el hecho de que el 40% de la facturación de las empresas españolas se debe a la venta internacional.

El turismo extranjero, que en 2013 ha batido record en número de visitantes en España, ha sido otra gran palanca de crecimiento gracias al tirón de estos artículos entre los turistas extranjeros. Entre los turistas compradores más activos del sector del lujo destacan los procedentes de Europa del Este, en especial, los de nacionalidad rusa. En cuanto a destinos de turismo para compras de lujo, Barcelona, Madrid y Marbella aglutinan, por ese orden, el 77% de las ventas totales en nuestro país.

“Es fundamental el apoyo de la promoción del sector en el exterior: aumentar la presencia internacional, vender lujo made in Spain y trabajar en hacer marca por todo el mundo”


Por tanto, uno de los retos a los que se enfrentan las empresas y firmas españolas es seguir aumentando su presencia fuera de nuestras fronteras. Es fundamental el apoyo de la promoción del sector en el exterior, vender lujo made in Spain, y trabajar en hacer marca por el mundo, cosa que los italianos y franceses saben hacer muy bien.

Casos de éxito en DeloitteHay numerosas iniciativas actualmente en marcha. Hemos estado trabajando en los últimos meses en la creación de una nueva publicación Global Powers of Luxury Goods que, siguiendo el formato de sus hermanos mayores, Global Powers of Retail y Global Powers of Consumer Products, nace con el objetivo de convertirse en una referencia del sector. En el estudio, en la que han colaborado numerosos países de nuestra red

Previsiones de venta y crecimiento de bienes de lujo, por categorías 2012-2017

051015202530354045

020406080

100120140160180

Porc

enta

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Mile

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mill

ones

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ventas para 2017 % de crecimiento

Ropa de diseño

Relojería y joyería de alta gama

Accesorios de alta gama

Vino, champán y bebidas espirituosas

Productos de belleza y cuidado personal de alta gama

Papelería y elementos de escritura de alta gama

Gadgets de alta gama Bienes de viaje de alta gama Tabaco de alta gama

“Deloitte ha diseñado una oferta global de servicios a medida para la industria de Fashion & Luxury. Cada país ha aportado su experiencia y sus credenciales”

internacional, se incluye el ranking de las 75 grandes firmas de la industria del lujo por volumen de ingresos. Se lanzó en el FT Business of Luxury Summit que se celebró en México a mediados de mayo y que esponsorizó Deloitte.

Estas son algunas de nuestras soluciones y servicios en la industriaAsesoramiento de negocio• Expansión y crecimiento. Desarrollo Internacional• Estrategia comercial (Clientes, Canales y Mercados)• Diseño e Implantación de programas de Fidelización,

Segmentación, Clusterización y Modelización• Selección de ubicación de tiendas y modelización de

demanda• Optimización de la cadena de suministro• Modelización de surtido y actividad promocional en

el punto de venta• Pricing and Revenue Management• “In-Store “ Operations y Experiencia de Cliente• Shopper Marketing• Definición e implantación de plataformas de

e-Commerce y medios sociales digitales• Monitorización y gestión de la reputación online de

marcas, productos y directivos

Asesoramiento corporativo• Debt raising y servicios de Corporate Finance• Servicios de apoyo a procesos de inversión

y desinversión. Asesoramiento financiero y asesoramiento durante la integración

• Reestructuración de compañías • Análisis de activos inmobiliarios• Análisis de riesgos y puesta en valor de compañías en

proceso de venta

Asesoramiento en las operaciones y en los recursos• Aprovisionamiento estratégico• Optimización del gasto indirecto• Diseño e implantación de centros de servicios

compartidos• Diseño e implantación de soluciones financieras:

control de gestión, consolidación y presupuestos• Diseño e implantación de herramientas de CRM y

ERP´s (SAP, Salesforce…)• Diseño e implantación de programas de

compensación, dirección por objetivos, formación y capacitación de personal en tiendas

• Diseño y optimización de los recursos humanos• Diseño y optimización de inversiones y proyectos en

nuevas tecnologías• Ciberseguridad

Servicios de Deloitte en la industria de Consumo y Distribución Más de 350 profesionales dedicados a esta industria en España

Si desea información adicional, por favor, visite www.deloitte.es

Deloitte hace referencia, individual o conjuntamente, a Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”), sociedad del Reino Unido no cotizada limitada por garantía, y a su red de firmas miembro y sus entidades asociadas. DTTL y cada una de sus firmas miembro son entidades con personalidad jurídica propia e independiente. DTTL (también denominada “Deloitte Global”) no presta servicios a clientes. Consulte la página www.deloitte.com/about si desea obtener una descripción detallada de DTTL y sus firmas miembro.

Deloitte presta servicios de auditoría, tributación, consultoría y asesoramiento financiero a clientes públicos y privados en un amplio espectro de sectores. Con una red de firmas miembro interconectadas a escala global que se extiende por más de 150 países, Deloitte aporta las mejores capacidades y un servicio de máxima calidad a sus clientes, ofreciéndoles la información que necesitan para abordar los complejos desafíos a los que se enfrentan. Los más de 200.000 profesionales de Deloitte han asumido el compromiso de convertirse en un modelo de excelencia.

Esta publicación contiene exclusivamente información de carácter general, y ni Deloitte Touche Tohmatsu Limited, ni sus firmas miembro o entidades asociadas (conjuntamente, la “Red Deloitte”), pretenden, por medio de esta publicación, prestar un servicio o asesoramiento profesional. Ninguna entidad de la Red Deloitte se hace responsable de las pérdidas sufridas por cualquier persona que actúe basándose en esta publicación.


Depósito Legal: M-18265-2011ISSN 2174-1670

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Socio responsable de las industrias de Consumo y Distribución de DeloitteFernando Pasamón

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Coordinación Geográfica• Cataluña: Raimon Ripoll• Levante: Alejandro Requena• País Vasco: Íñigo Zabalondo• Zona Noroeste: Rodrigo Cabrejas• Zona Centro: Pilar Cerezo• Andalucía: Daniel Carrasco

Comité de InnovaciónDirección y CoordinaciónJosé Luis AllerRaimon RipollJuan Sureda

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La revista para los profesionales del Consumo y ... · Sonia Perdiguer Fotografía Tone Azcárate...

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