Laboratorio Para El Desarrollo de Proyectos

8/3/2019 Laboratorio Para El Desarrollo de Proyectos

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Escuela Nacional de Realización y Experimentación Cinematográfica - ENERC

DirectoraSilvia Barales

Coordinador del Centro de Formación Continua y ProducciónCarlos Macías

Autor Pablo Del Teso

Graduado en Cine (2002. Universidad de Londres), egresado la carrera de Producción (2000. EscuelaNacional de Realización y Experimentación Cinematográfica ENERC. Buenos Aires), licenciado enPublicidad (1994. Universidad del Salvador. Buenos Aires). Realizó un largometraje en video, numerososcortos y videoclips. También escribió y editó guiones de largometraje y trabajó en el desarrollo de variosaudiovisuales. Es autor de Los procesos de negocios: Marketing cinematog ráfico (2005. Centro deFormación Continua y Producción. Buenos Aires). Actualmente, es gerente de marketing de unadistribuidora de cine y docente en la Universidad del Cine, la Universidad Abierta Interamericana y laENERC.

Diseñadora gráficaSilvina Bezen

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Centro de Formación Continua y Producción –CEFOPRO–

Publicaciones:· Análisis del lenguaje cinematográfico· Los procesos de negocios: Marketing cinematográfico· Los contenidos de cine y de televisión dirigidos a niños y a jóvenes· Stop-motion. Animación empleando modelos y muñecos articulados· La era plateada· Laboratorio para el desarrollo de proyectos audiovisuales

Todos los derechos reservados a los autores; Ley 11.723.Escuela Nacional de Realización y Experimentación Cinematográfica - ENERCCentro de Formación Continua y Producción - CEFOPROMoreno 1199 (CP 1009)Ciudad Autónoma de Buenos Aires.República Argentina.Marzo de 2005.

Los contenidos desarrollados en esta serie de publicacionesno necesariamente reflejan las ideas de la ENERC

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El Centro de Formación Continua y Producción de la ENERC

El Centro de Formación Continua y Producción –CEFOPRO– comienza sus tareas en agosto de 2004 1,como ámbito de la Escuela Nacional de Experimentación y Realización Cinematográfica ENERC destinadoa:

Desarrollar acciones de capacitación en cine y artes audiovisuales que integren un sistemade formación continua destinado tanto a especialistas del área como a cada integrante de lacomunidad interesado en estas temáticas.

Cada una de estas acciones cursos, talleres, seminarios, conferencias, debates, ateneos, se diseña enfunción de los propósitos de:• Difundir el cine y las artes audiovisuales en todo el país y en el Mercosur.• Constituirse en un medio educativo no formal para el acercamiento de cada integrante de la comunidad ala experimentación, y a la realización cinematográfica y audiovisual.• Abarcar tanto temáticas consolidadas del área como conocimientos de frontera, y tanto contenidos de

especialización como básicos, para permitir el crecimiento académico constante de cada cursante, segúnsus expectativas y en ajuste con su formación previa.

Para cumplir con su compromiso de difusión nacional y regional del conocimiento, además de desarrollarseen la sede de la ENERC, estas acciones de formación continua cuentan con una versión escrita análoga acada curso en sus objetivos, contenidos, actividades, resoluciones prácticas& que permite su lectura por aquellas personas interesadas que optan por acercarse al área a través de una modalidad no presencial deestudio.

Estos materiales de capacitación del CEFOPRO:•

Son desarrollados por especialistas del máximo nivel académico de su especialidad.• Cuentan con un diseño didáctico y un diseño de lenguajes que garantizan su intención formativa; seconstituyen, así, en recursos didácticos para el lector o el cursante.

• Resultan de libre acceso para todas las personas interesadas en la experimentación y en la realizacióncinematográfica, a través de la página web de la Escuela.

1 Resolución 02745/04 del Instituto Nacional de Cine y Artes Audiovisuales.4



Presentación 06

Los pasos en el desarrollo de un proyecto audiovisual 08

Establecemos la premisa .01 08

Conformamos el equipo de desarrollo .02 10

Prevemos el financiamiento .03 11

Desarrollamos la sinopsis .04 16

Planteamos el tratamiento .05 18

Organizamos la escaleta .06 19

Desarrollamos el guión .07 19

Efectuamos el desglose .08 20

Planificamos el rodaje .09 23

Desarrollamos el presupuesto de producción .10 26

Calculamos el retorno de inversión .11 29

Planificamos el marketing.12 37

Armamos el pitch.13 45

Conclusión 47

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:: Presentación

Durante este curso, vamos a acompañarlo en el desarrollo de su proyecto audiovisual -DPA-.

Concebimos al DPA como el conjunto de procesos sistematizados según ciertos estándares,que se realizan en una etapa previa a la pre-producción y cuyo resultado es la concreción deuna carpeta de desarrollo del proyecto que contiene todos los documentos necesarios para

presentar el proyecto ante inversores, talentos, fondos de ayuda, etc.La finalidad inmediata de esta tarea es conseguir los fondos que financiarán la producción

Estos procesos sistematizados a los que alude nuestra conceptualización son aquellos que están a cargodel director de proyecto (quien, seguramente, luego, va a convertirse en el productor ejecutivo o en elproductor, cuando el proyecto ingrese en pre-producción).

Podemos agrupar a estos procesos en dos áreas:

DPAProcesos involucrados

A cargo del director deproyecto

Procesos de guión

Permiten llegar a unaversión final del guión quecuenta una historiainteresante y con valoresartísticos, para un públicodeterminado.

A cargo de:

· guionista· editor de guión

Procesos de negocios

Permiten establecer ladimensión de mercadodel proyecto y sus límites:público potencial, valor demercado, retorno de lainversión, fronteras del

presupuesto.

A cargo de:

· jefe de negocios

En el desarrollo de proyectos podemos identificar tres etapas:

- El pre-desarrollo . Es la etapa previa al desarrollo propiamente dicho. En esta etapa, organizamos yconseguimos los recursos necesarios para desarrollar un proyecto:

o armado del equipo de desarrollo (recursos humanos) yo búsqueda de financiamiento (recursos de capital y trabajo).

- El desarrollo . Una vez que tenemos los recursos para desarrollar un proyecto, ponemos en marcha eldesarrollo propiamente dicho. Aquí, comienzan a funcionar:

o primero, los procesos de guión yo luego, en paralelo con los anteriores, los procesos de negocios.

- El post-desarrollo . Comienza cuando ya tenemos desarrollado el proyecto y hemos armado unacarpeta de desarrollo – film package –. Con esta carpeta buscamos recursos para la producción del film:

o actores, director, equipo técnico, etc. (recursos humanos),o financiación, coproductores, etc. (recursos de capital).

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DPAEtapas y pasos

Pre-desarrollo 1. Establecemos la premisa2. Conformamos el equipo de desarrollo3. Prevemos el financiamiento

Desarrollo

De guión

4. Desarrollamos la sinopsis5. Planteamos el tratamiento6. Organizamos la escaleta7. Desarrollamos el guión

De negocios

8. Efectuamos el desglose9. Planificamos el rodaje10. Desarrollamos el presupuesto de

producción11. Calculamos el retorno de inversión12. Planificamos el marketing

Post-desarrollo 13. Armamos el pitch

Porque, en el quehacer cinematográfico, si nos sentamos apensar, priorizar, definir un plan y ejecutarlo, tenemos másposibilidades de que el resultado sea positivo, que siencaramos las tareas en forma aleatoria o desordenada, sinuna clara planificación ni una ejecución racional.

El talento puede salir a suplir fallas en la planificación o ser utilizado, en todo su potencial,con una organizacióncorrecta.

Si usted se ha inscripto como cursante de Laboratorio para el desarrollo de proyectosaudiovisuales , su tutor va a indicarle las actividades que debe remitirle.

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:: Los pasos en el desarrollo de un proyecto audiovisual

1. Establecemos la premisa

El proceso que finaliza en la obtención de los recursosnecesarios para producir un largometraje, comienzacon una idea -propuesta o tema- para desarrollar unahistoria.

Nosotros optamos por la denominación premisa ,acorde con la descripción de Philip Parker 2 y de SydField3. Para ellos, una premisa es una explicación detres oraciones que captura los elementos esencialesdel guión, al informar sobre:

Como no existe unanimidad respectode su formato, características,extensión, le aconsejamos que, antesde presentar estos documentos (a unconcurso, productora, pedido desubsidio, etc.), constate con la entidadque le solicita la documentación, parasaber con precisión qué entienden allípor premisa, sinopsis o tratamiento.

· Género del guión y frase calificadora . Por ejemplo, un thriller puede ser “de acción”, “psicológico”, “deconspiración”, etc. También es posible hacer una comparación con otras películas. Por ejemplo: “Es unaespecie de 'Danza con Lobos' en China”.

·

Forma . Si se trabaja con una forma clásica, no es necesario aclararla; pero, si se trata de una estructuraflashback , en paralelo, secuencial, de múltiples protagonistas-antagonistas -en unas páginas más nosreferimos a cada forma-, debemos precisarla.

· Personajes . Su descripción incluye:

- Nombre. No usamos genéricos -como “un detective"-, porque esto debilita la identificación emocionalcon el personaje.

- Rol. Describimos el lugar central de ese personaje en la historia: Un desempleado aventurero, unaenfermera curiosa, etc.

- Problemas esenciales . Planteamos cuál es la situación de conflicto.

· Fuerzas antagónicas . Presentamos las partes de ese conflicto: Un administrador corrupto, un terremoto,

etc.· Lugar y tiempo . Si se trata de una historia que sucede en el área local y en el presente, no es necesaria

esta especificación.

· Pregunta activa . Ésta resulta del conflicto entre el/los protagonistas y las fuerzas antagónicas. Estapregunta debe ser lo suficientemente interesante como para que el lector quiera saber cómo se va adesarrollar la premisa.

Detengámonos en cómo se especifica el género (o la combinación de géneros) en una premisa. Porque,muchas veces, se tiende a desvalorizar una película de "género", porque es percibida como una historiaprefabricada y predecible; pero, no es así, el género hace referencia a un conjunto de códigos comunesentre el autor y el público.

2Parker, Philip (2002) The Art & Science of Screenwriting.Intellect Books. London.

3Field, Syd (1997) Prácticas con cuatro guiones. Plot. Barcelona. Field, Syd (1994) El libro del guión.Plot. Barcelona.

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Al respecto, Robert McKee4 plantea que el género surge como unaforma de clasificar los numerosos patrones de historiasdesarrollados a lo largo de decenas de miles de años de narrativa."Desde los cuentos a la luz de las hogueras de la prehistoria hastalos programas de televisión, esas historias comparten elementos encomún y el concepto de género permite una forma de clasificarlos”.Aristóteles hace la primera clasificación, al dividir las historias deacuerdo a la carga del valor del desenlace (positivo o negativo)versus el diseño de la historia (simple o complejo). Comoconsecuencia de esta clasificación, emergen cuatro génerosbásicos: tragedia simple, tragedia compleja, comedia simple ycomedia compleja.

No es lo mismo géneroque fórmula. Unapelícula “de fórmula"tiene una historia basadaen éxitos de taquilla,cuyos elementos intentarepetir. Es el caso típicode las películas deestudio en donde losguiones sonsimplemente "vehículos"para un actor.

Dudley Andrews5 comenta que el término género "es un concepto complejo con múltiples significados, a loscuales podemos identificar de la siguiente forma:

· Género como estructura Marco de referencia formal sobre el que se funda cada película,· Género como rótulo Nombre de la categoría central sobre el que se basan las decisiones de

distribuidores y exhibidores de filme.· Género como contrato Punto de vista que cada filme requiere de su público”.

En nuestra metodología, tomamos al concepto de género desde esta última acepción: un contrato que seestablece entre el público y el autor, basado en un conjunto de expectativas mutuas.

Debido al dinamismo que presentan los géneros (con nuevascombinaciones surgiendo cada año), no existe un consenso universalmenteaceptado sobre cuántos y cuáles son los géneros. Sin embargo, cuandocreamos una historia resulta crucial saber qué es lo que el público esperade ella (de acuerdo con el género). De esta forma, no sólo nos ahorraremostiempo en determinar personajes, locaciones, tipos de historias, etc. sinoque podremos concentrarnos en lo original. Por ejemplo, si escribimos unahistoria dentro del género de comedia romántica, ya sabemos que elpúblico espera que haya un chico que se enamora de una chica (o

chica/chico, chico/chico. chica/chica), que hay barreras que se interponenentre ellos (cómicas, en este caso) pero que, finalmente, ambos terminan juntos (por ser una comedia, la carga del final debe ser positiva).Respetando estos principios básicos, nos concentraremos en buscar algooriginal en nuestra historia.

Dentro de lasreglas básicas deuna comediaromántica, ¿quépodemos aportar de novedoso,diferente,inesperado?¿Qué

combinacionesnuevas podemoshacer con otrosgéneros?

Consideremos, ahora, cómo se define la estructura -que también es un componente de la premisa-.

Es posible organizar un filme con:

· Estructura clásica. En general, se trata de un protagonista con una historia contada en tres actos:

- En el primero, se presenta la "normalidad" del protagonista. Luego, aparece el "catalizador"6, un

hecho que cambia esa normalidad y que genera en el público una "pregunta activa" que semantiene a lo largo de toda la historia. El primer punto de giro es un evento inesperado yrelacionado directamente con la pregunta activa que cambia la dirección de la historia y que cierrael primer acto.

- En el segundo acto, se desarrolla el conflicto hasta el segundo punto de giro. Éste cumple con lasmismas características que el primero sólo que, generalmente, pone al protagonista en el puntomás alejado de conseguir su objetivo.

- En el tercer acto, se comienza a resolver el conflicto hasta que, en el clímax (el momento demayor enfrentamiento entre el protagonista y las fuerzas antagónicas), se responde la preguntaactiva, resolviéndose el conflicto en forma positiva o negativa.

4 McKee, Robert (1999)Story. Methuen. London.5

Andrews, Dudley (1984)Concepts in Film Theory. Oxford. New York.6 Este término está extrapolado de la ciencia química y resulta muy interesante de analizar. Un catalizador es una sustancia que, en pequeña cantidad,altera la velocidad de una reacción química, por lo general aumentándola, y se recupera sin cambios esenciales al final de la reacción (www.rae.es). En elámbito cinematográfico es aquel componente que estimula el desarrollo de un proceso.

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· Estructura de flashback . Aquí, dos historias están interconectadas en diferentes dimensiones detiempo con una estructura clásica en cada una. Puede tratarse de una estructura en flashback del tipo de"sueño no cumplido" (Shine7 , The English Patient 8 , etc.) o de un "caso de estudio” (Citizen Kane9,

Amadeus10 , etc.).

· Estructura en paralelo . Se presentan varias historias interconectadas (cada una con una estructuraclásica) y contadas alternadamente en una misma dimensión temporal ( Magnolia11), con un clímaxconjunto.

· Estructura secuencial. Desarrolla varias historias interconectadas (cada una en estructura clásica) ycontadas una después de la otra (excepto, a la altura aproximada del tercer acto). Estas historias nonecesariamente están en la misma dimensión de tiempo y pueden ocurrir saltos hacia adelante y haciaatrás (Pulp Fiction12 ). Una secuencia final retoma las historias y las cierra en forma conjunta.

· Estructura de múltiples protagonistas/antagonistas : Una historia (contada en estructura clásica)sobre un grupo en la que cada miembro hace avanzar la historia grupal a la vez que desarrolla su propiahistoria (Shortcuts13, Peter's Friends 14, Tea with Mussolini 15 ). Puede ser de múltiples protagonistas o demúltiples antagonistas, por lo que es necesario distinguir de qué tipo se trata: cruzada, sitio o encuentro.

Habiendo planteado algunos rasgos de género y de estructura, volvamos a nuestra tarea de establecer lapremisa de nuestro DPA.

La finalidad de la premisa es:

· asegurar al lector que esta idea tiene potencial para ser llevada a lapantalla,

· demostrar que hay elementos familiares y originales en el proyecto,· establecer una pregunta activa lo suficientemente intrigante como para

lanzar el guión,· sugerir la duración probable del proyecto.

Lea la premisa envoz alta. Retóquelaun poco más.Revísela hasta queresulteperfectamenteclara y usted lapueda expresar concisamente entres oraciones.

Lo invitamos a expresar la premisa de su proyecto audiovisual.

Incluya en no más de tres oraciones:

· género del guión y frase calificadora,· forma,· personajes,· fuerzas antagónicas,· lugar y tiempo,· pregunta activa.

2. Conformamos el equipo de desarrolloUn guionista trabajando aislado no puede llevar adelante todas las tareas de DPA. Es necesario queconforme un equipo:

7 Shine (1996. Scott Hicks. Australia) www.finelinefeatures.com/shine8 The English Patient (1996. Anthony Minghella. EEUU)9 Citizen Kane (1941. Orson Welles. EEUU).10 Amadeus (1984. Milos Forman. EEUU).11 Magnolia (1999. Paul Thomas Anderson. EEUU) www.magnoliamovie.com12 Pulp Fiction(1994. Quentin Tarantino. EEUU).13

Shortcuts (1993. Robert Altman. EEUU).14 Peter's Friends (1992. Kenneth Branagh. UK)15 Tea with Mussolini (1999. Franco Zeffirelli. Italia)

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Éste es el esquema básicoque completa las funcionesfundamentales. Por supuesto que, de acuerdocon el tipo de proyecto,esta estructura puedellegar a ser mucho máscompleja.

En el caso de un documental, por ejemplo, el guionista necesitade un jefe de investigación que coordina y dirige a un grupo quele entrega la información necesaria para escribir el guión.También suele requerir, anticipadamente, de un productor –porque puede resulta práctico filmar las entrevistas, locaciones,etc. que forman parte de la investigación, de forma tal que,cuando se produzca el documental, se pueda aprovechar esematerial-.

En el armado del equipo de trabajo, estamos hablando siempre de funciones, no de personas. Si bien noresulta siempre aconsejable (ya que puede dar lugar al conflicto de roles), una misma persona puede ocupar las funciones de guionista y de director de proyecto; o puede ser guionista y, más adelante, director dellargometraje; o, director de proyecto y, más adelante, productor ejecutivo del largometraje. Lo importante esque las personas que se encarguen de cada función sean idóneas.

En este sentido, es importante reconocer que hay algunas funciones que son básicamente incompatiblespara ser ocupadas por la misma persona. Esto sucede, por ejemplo, con la tarea de guionista y la de editor de guión; porque, es imposible ser juez y parte en los procesos de guión. Un guionista –por más que tengalas habilidades y la formación necesarias para editar guiones–, muy difícilmente pueda lograr la miradafresca y objetiva sobre el guión que se necesita del editor de guión.

¿Cómo va a estar organizado el equipo que sostendrá el proyecto audiovisual que usted se proponeencarar?

Le proponemos que arme el organigrama de funciones, estableciendo vínculos horizontales yverticales entre éstas.

3. Prevemos el financiamiento

Ya contamos con una premisa y con un equipo idóneo con funciones claras. Ahora, tenemos que conseguir los recursos para llevar adelante el DPA.

Organizamos el presupuesto del DPA

Para determinar cuánto dinero necesitamos para desarrollar nuestro proyecto, debemos hacer unpresupuesto de DPA.

Un buen punto de partida consiste en:

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- identificar qué tareas tendremos que desarrollar a lo largo del desarrollo y traducirlas en sueldos;- precisar qué gastos deberemos afrontar; éstos varían de proyecto a proyecto ciertamente, en el caso de

un documental es mucho más complejo identificarlos–;- prever los espacios físicos en donde llevar a cabo las tareas;- puntualizar los gastos corrientes de oficina (teléfono, fax, Internet, computadoras, papelería, servicio de

cadetes, correo, etc.);-

incluir los servicios de terceros –estadística para los procesos de negocios (estudios de mercado,sistematización de datos de taquilla, etc.), por ejemplo–;- integrar los costos que implican las reuniones que van a desarrollarse cuando la carpeta de DPA esté

avanzada –para conseguir recursos: desde recursos humanos (armado del equipo técnico, elenco,director, etc.), pasando por recursos varios (una locación, una declaración de interés cultural, equipos defilmación, etc.) hasta recursos económicos (básicamente, capital para la producción del filme); porque,estas sesiones pueden implicar gastos importantes de traslado, alojamiento, alquiler de stand, pago deentrada a festivales, diseño de póster, diseño de presentación, producción de teaser, inscripciones aconcursos, etc.

Si hablamos de un proyecto documental, se agregan gastos importantes relacionados con la investigación yel rodaje (si se decide rodar), aparte de todo el personal que estas tareas implican.

Cada productora, fondo de ayuda, fundación, etc. tiene su propio modelo de presupuesto. Nosotros, aquí,describimos uno que nos sirve, en principio, para determinar cuánto necesitamos y que, eventualmente, sepuede adaptar.

Modelo de presupuesto de DPA

Rubro DescripciónCosto

unitario$

Unidad demedida Cant. Total

$ %

1 Director de DPA 6.000 Honorarios 1 6.000 10.52 Jefe de negocios 4.500 Honorarios 1 4.500 7.93 Guionista 12.000 Honorarios 1 12.000 21.1

4 Editor de guión 6.000 Honorarios 1 6.000 10.55 Jefe de investigación* 0 Honorarios 1 0 0.06 Investigador* 0 Honorarios 1 0 0.07 Director* 0 Honorarios 1 0 0.08 Asesores de negocios 0 Honorarios 1 0 0.09 Equipo técnico*9.2 Sonidista 0 Jornadas 10 09.3 Director de fotografía 0 Jornadas 10 09.3 Editor 0 Jornadas 10 0

Subtotal 0 0.0

10 Alquiler de equipos*10.1 Cámara 0 Jornadas 10 010.2 Sonido 0 Jornadas 10 010.3 Isla de edición 0 Jornadas 15 010.4 Material virgen 0 Casetes 15 0

Subtotal 0 0.011 Posproducción* 0 Jornadas 15 0 0.012 Derechos12.1 Protagonista (Imagen e intimidad) 0 Honorarios 1 $ 0 12.2 Otros (10 en total) 0 Honorarios 1 $ 0

Subtotal $ 0 0.013 Gastos legales 6.000 Honorarios 1 6.000 10.5

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14 Investigación de mercado 3.000 Honorarios 1 3.000 5.315 Gastos de oficina15.1 Alquiler 450 Meses 6 2.70015.2 Servicios 120 Meses 6 72015.3 Varios 30 Meses 6 180

Subtotal 3.600 6.316 Gastos de comunicación16.1 Teléfono 210 Meses 6 1.26016.2 Correo 600 Paquete 1 60016.3 Internet 90 Meses 6 54016.4 Otros 90 Meses 6 540

Subtotal 2.940 5.217 Traslado y alojamiento17.1 Traslados rodaje 0 Jornadas 0 017.2 Traslados pitching 2.400 Pasajes aéreos 2 4.80017.3 Alojamiento pitching 210 Jornadas 14 2.940

17.4 Otros 150 Paquete 14 2.100Subtotal 9.840 17.3

18 Otros gastos 1.000 Paquete 1 1.000 1.819 Imprevistos (10 %) 2.038 3.6

TOTAL 56.918 100.0* Únicamente para documentales.

Es necesario aclarar que, si el guionista recibe aquí un pago por ceder sus derechos al director del proyecto,en caso de que se realice la película, no vuelve a recibir pago por el mismo concepto. En el presupuesto deproducción del filme, el dinero del rubro correspondiente a "guión" no es recibido por el guionista sino por quien ha comprado los derechos y es dueño del guión: el director del proyecto –que, de esta forma, recuperasu inversión–.

Identificamos las ayudas para el DPA

La etapa de desarrollo de proyecto puede ser financiada en forma privada. Típicamente, una productoracompra guiones, financia el desarrollo, busca el financiamiento para la producción, produce los filmes y loscomercializa. Éste es el escenario ideal, ya que resulta mucho más simple que una sola empresa productorafinancie y controle todo el proceso de DPA y de producción.

A veces, esto se lleva a cabo mediante una coproducción . Dos o más productoras se unen para financiar eldesarrollo de un proyecto y para buscar la financiación de la producción del filme.

En la Argentina, prácticamente ninguna productora cuenta con un departamento de desarrollo deproyectos. Los proyectos suelen ser desarrollados en forma intuitiva.

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Es importante señalar que alrededor del 50 % del presupuesto de DPApuede ser "descargado" en el presupuesto de producción; porque, en elrubro guión podemos volcar parte del gasto que tuvimos que afrontar parahacerlo -básicamente, los honorarios del guionista y los del editor deguión-; también, la mitad de los honorarios del director de proyecto (ya quesu tarea se reparte entre los procesos de guión y los de negocios) y otrosgastos comunes (oficina, comunicaciones, etc.). Para simplificar,calculamos el 50 %.

Existe una gran cantidad de proyectos que es desarrollada en formapersonal y sin financiación de terceros.

En estos casos,es importanteestar atentos a lasorganizacionesque otorgansubsidios, opremios aldesarrollo deproyectos oguiones.

Éstos son algunos de los fondosque proveen financiamiento para laetapa de desarrollo de proyectos,mediante créditos, subsidios, pre-ventas o premios.

Cada uno tiene su finalidad yreglamentación.

Para mayor información, siga loslinks:

· Ibermedia www.programaibermedia.com· Hubert Bals www.filmfestivalrotterdam.com· Festival International D'Amienswww.filmfestamiens.org· Festival de Goteborg www.filmfestival.org/filmfestival· INCAA. Concurso de desarrollo de proyectos Raymundo Gleyzer

www.incaa.gov.ar

Sólo para documentales: · Jan Vrijman www.idfa.nl· Soros Documentary Fund www.soros.org

Ayudas parciales para desarrollo deguión:

· CEFOPRO/ENERC. Cinco becas para el desarrollo de proyectosde largometrajes www.enerc.gov.ar/cefopro/index.html

· Fondo Nacional de las Artes. Premios a guión de largometrajewww.fnartes.gov.ar

· Sundace Festival. Clínicas de guión. www.sundance.com

Para estos proyectos que son llevados adelante mediante el trabajo ad honorem de un grupo de personas,proponemos un modelo de autofinanciamiento.

Concretamos un modelo de autofinanciamiento

Este modelo implica que todas las partes intervinientes en el DPA conformen una sociedad (que puede ser de hecho), con una serie de contratos en donde se detallan los derechos y deberes de cada miembro.

En este contrato societario debe figurar expresamente que la dueña del proyecto (los derechos patrimonialessobre el guión y sobre todo lo que en torno a éste se desarrolle) es la sociedad y que las decisiones setomarán por la mayoría de los votos. De esta forma, evitamos tener que aprobar todas las decisiones por unanimidad y quedar envueltos en una maraña legal.

Cada miembro de la sociedad dedesarrollo tiene un porcentaje departicipación sobre el proyecto,equivalente a su porcentaje departicipación respecto delpresupuesto de desarrollo.

Por ejemplo:· Un guionista aporta su guión.· Este guión tiene un costo de $ 10.000 y representa el 20 % del

presupuesto.· Entonces, el guionista es dueño de un 20 % del proyecto.

Como todo el proyecto se basa en el guión, la participación en la propiedad de los derechos patrimoniales(explotación económica) sobre el guión es la mejor garantía de que ningún socio pueda retirarlo el proyecto yproducirlo por su cuenta. Entonces, como primera medida, el guionista debe ceder los derechospatrimoniales a la sociedad.

En esta sociedad, cada integrante tiene un porcentaje de participación en la sociedad equivalente a suaporte al presupuesto de desarrollo.

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Ejemplo de porcentaje de participación en las ganancias de la sociedad

Rubro DescripciónCosto

unitario$

Unidad demedida Cant. Total

$ %

1 Director de DPA 6.000 Honorarios 1 6.000 212 Jefe de negocios 4.500 Honorarios 1 4.500 163 Guionista 12.000 Honorarios 1 12.000 424 Editor de guión 6.000 Honorarios 1 6.000 215 Jefe de investigación* 0 Honorarios 1 0 0.06 Investigador* 0 Honorarios 1 0 0.07 Director* 0 Honorarios 1 0 0.08 Asesores de negocios 0 Honorarios 1 0 0.0

Subtotal honorarios 28.500 100*Únicamente para documentales

En el caso de que una productora quiera comprar el proyecto para producirlo, el precio de venta debe ser de

$ 56.918. Cada socio recibe, entonces, el porcentaje correspondiente.Por supuesto, si alguna persona ocupa más de una función, se suman los aportes correspondientes a cadauna de sus tareas; por ejemplo, si el guionista es, además, director del proyecto, sus honorarios sumarían $27.000 y su participación en la sociedad sería del 63 %.Si tomamos este modelo, cada socio debe hacer frente a todos los gastos, en un porcentaje equivalente a suparticipación en el proyecto.

Ejemplo de porcentaje de participación en los gastos de la sociedad9 Equipo técnico* 010 Alquiler equipos* 011 Posproducción* 0 Jornadas 15 012 Derechos 013 Gastos legales 6.000 Honorarios 1 6.00014 Investigación de mercado 3.000 Honorarios 1 3.00015 Gastos de oficina15.1 Alquiler 450 Meses 6 2.70015.2 Servicios 120 Meses 6 72015.3 Varios 30 Meses 6 180

Subtotal 3.60016 Gastos de comunicación16.1 Teléfono 210 Meses 6 1.26016.2 Correo 600 Paquete 1 60016.3 Internet 90 Meses 6 54016.4 Otros 90 Meses 6 540

Subtotal 2.94017 Traslado y alojamiento17.2 Traslados pitching 2.400 Pasajes aéreos 2 4.80017.3 Alojamiento pitching 210 Jornadas 14 2.94017.4 Otros 150 Paquete 14 2.100

Subtotal 9.84018 Otros gastos 1.000 Paquete 1 1.00019 Imprevistos (10 %) 2.038Subtotal sin honorarios 28.418* Únicamente para documentales

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De esta forma, el guionista debe aportar el 42 % de $ 28.418 (es decir, $ 11.935) para solventar los gastosextra-honorarios. Así, se mantiene su porcentaje de participación sobre el presupuesto total.

Este modelo permite una variante. Si algún socio se hace cargo de los costos por encima de su obligación,puede incrementar su participación en el proyecto. De la misma forma, si alguno de los socios prefiereaportar únicamente su trabajo (y no pagar gastos), ve decrecer su porcentaje de participación sobre el totaldel presupuesto y, en consecuencia, va a tener una participación menor en la sociedad.

Ilustremos esto con un ejemplo. Supongamos que el director de proyecto,además de aportar sus honorarios profesionales, decide solventar todoslos gastos extra-honorarios. Su aporte total es de $ 34.418 ($ 6 .000 por sus honorarios y $ 28.418 de gastos). Esto representa una participacióndel 60 % del presupuesto, por lo que esa debe ser su participación sobrela sociedad.

Su votorepresenta, así,más del 50 %, concontrol total en lasdecisiones.

Estos casos de variación de la participación por mayores o menores aportes no pueden ser decisionesunilaterales; deben estar expresamente contemplados en el contrato de la sociedad y resultar de laaprobación de más del 50 % de la sociedad -con anticipación al hecho que se discute-.

Este modelo de organización permite que, si una vez comenzado el desarrollo de un proyecto, éste es

seleccionado para un fondo de ayuda, el capital recibido puede ser repartido equitativamente entre lossocios. Supongamos que a los seis meses de haber comenzado el desarrollo, el proyecto recibe $ 30.000 deun fondo de ayuda para desarrollo. Cada socio tiene derecho a un porcentaje de ese capital en unaproporción igual al porcentaje de su participación en la sociedad.

En este momento del DPA, es necesario que usted encare tres tareas:

- Delinee su presupuesto, cumplimentando los 19 rubros que nosotros incluimos en nuestromodelo, o efectuando las inclusiones o exclusiones de rubros que considere oportunas.

- Localice los organismos que pueden proveerle de ayuda y familiarícese con sus protocolos derequisitos.

- Desarrolle un modelo de autofinanciamiento, para el caso de que se trate de una producciónpersonal.

4. Desarrollamos la sinopsis

Ya tenemos una premisa, un equipo armado y recursos para llevar adelante el proceso. Aquí, comienza eldesarrollo del proyecto propiamente dicho.

Lo primero es concertar una reunión entre el guionista, el editor de guión, el jefe de negocios y el director delproyecto. En esta primera reunión:

· el jefe de negocios considera los aspectos comerciales de la premisa y su potencial,· el guionista expone la historia,· el editor de guión señala los puntos fuertes y débiles de la historia, y acuerda una modalidad de trabajo

con el guionista,· el director enuncia las pautas de trabajo y coordina las acciones de ambas áreas: la de guión y la de

negocios.

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La sinopsis es el documento que sigue a la premisa en el proceso de desarrollo de guión. En términosgenerales:

Sinopsis es una versión resumida de la narrativa, desde el comienzo hasta el final.

La unidad de medida de la sinopsis es el acto –es imposible reducir una sinopsis a menos de 3 actos–.

Syd Field afirma que “antes de escribir nada, el guionista debe saber cuatro cosas: el final, el comienzo, elprimer punto de giro y el segundo punto de giro.” Linda Seger 16 agrega otros dos elementos: el catalizador yel clímax.

A continuación resumimos las características principales de una sinopsis:

- Está escrita en tiempo presente y en tercera persona.- Se concentra en la historia principal, el/los protagonista/s y el/los antagonista/s.- Para un largometraje, tiene una extensión aproximada de 4 páginas.- La redacción debe reflejar el estilo del guión: Si se trata de una comedia, debe resultar cómica; si tiene

una estética bizarra, ésta debe reflejarse en cómo se cuenta la historia, etc. En algunos casos, esto esimposible en esta instancia, porque sólo se logra al avanzar hacia el tratamiento.

- Debe dejar en claro por qué los personajes centrales son interesantes.

En consecuencia, debe contener, como mínimo:

- la presentación,- el catalizador, en donde se generará la pregunta activa,- el primer punto de giro,- el desarrollo del conflicto,- el segundo punto de giro,- el clímax, en donde se da respuesta a la pregunta activa.

Si la sinopsis no cumple con las expectativas, difícilmente alguien lea el guión completo.

El guionista es quien avanza hacia la sinopsis. Periódicamente, se reúne con el editor de guión(normalmente, una vez cada 15 días) para las sesiones de edición de guión. En ellas, el editor analiza lasdiferentes versiones de sinopsis (generalmente, 3 o 4), hasta lograr una sinopsis sin problemas.

Aquí es importante señalar que, en la metodología DPA, aunque el guionista ya tenga una versión de guión,el proceso de desarrollo comienza siempre por la sinopsis. En el caso de que ya exista un guión (otratamiento), el guionista va a escribir una sinopsis, para ir avanzando en complejidad, hasta volver al guión.Esto es así porque, al comenzar con la sinopsis, nos concentramos en la estructura del guión y evitamos eltrabajo desordenado que implica analizar cuestiones fundamentales como son los problemas estructurales junto a otros más específicos (como el diálogo, la progresión de las escenas, etc.). No sólo es muy complejoanalizar todo a la vez sino que, además, no tiene sentido: Si hay problemas estructurales que resolver, suscambios afectan a elementos fundamentales como la historia, la caracterización, la trama, etc.; y, en esemarco, corregir un diálogo significa una pérdida de tiempo porque, luego de los cambios para ajustar problemas estructurales, puede ser que el personaje del diálogo ya no exista.

Otra condición fundamental en DPA es que no se avanza hacia otro nivel de complejidad(tratamiento y, más tarde, guión) a no ser que el documento sobre el que se trabaja haya sidoresuelto.

16 Seger, Linda (2001) Como convertir un buen guión en un guión excelente . Rialp. Madrid.17



Desarrolle la sinopsis de su DPA, incluyendo en ella:- la presentación,- el catalizador,- el primer punto de giro,- el desarrollo del conflicto,- el segundo punto de giro,- el clímax.

5. Plantemos el tratamiento

Una vez solucionados los problemas de la sinopsis, el guionista prepara el tratamiento, según lasrecomendaciones del editor de guión.

Phil Parker plantea que:

El tratamiento es un esquema semi-dramatizado, preliminar del guión, contado en tiempo

presente.

Para esta tarea, también se realizan reuniones periódicas (una por mes), para ir analizando las diferentes re-escrituras del tratamiento (generalmente, 3 o 4) que permiten llegar a una versión definitiva.

Al redactar el tratamiento, estamos resumiendo lo que sucede en cada secuencia. Esto implica ir desarrollando el “cómo” de la narrativa.

Además de cumplir con las mismas características de una premisa y de una sinopsis –en lo que hace aconcisión, claridad...–, el tratamiento tiene otros requisitos específicos:

- Sigue la estructura narrativa del guión. Si utilizamos una estructura compleja, ésta está plasmada en eltratamiento, secuencia por secuencia.

- Desarrolla en mayor detalle la o las historias principales y explica qué sucede en cada secuencia. Deesta forma, proporciona toda la información necesaria para comprender las motivaciones de lospersonajes y su evolución, las cuestiones centrales y los temas.

- Puede contener algunos diálogos, si son relevantes.- Refleja el estilo del guión. Parker explica que la característica más importante del estilo es el tono –que

puede ser cómico, trágico o dramático–. El tono es expresado a través de la caracterización, la imagen,el diálogo, la acción, el ritmo y la estructura dramática.

Cada escritor tiene su propia forma de escribir un buen tratamiento. A continuación sugerimos algunosconsejos que lo pueden ayudar.- Asegúrese de que la idea esté correctamente desarrollada.- No se conforme con el primer texto que escribe; revíselo, ajústelo. La re-escritura es una parte esencial

en todo el proceso de desarrollo de guión.- Puede incluir la escena inicial. Le servirá para atraer al lector.- Describa a sus personajes en la forma más distintiva y original posible.- Re-escriba el tratamiento, enfatizando las motivaciones, la pregunta activa y los puntos de giro más

importantes.- Re-escriba el tratamiento en el estilo más cercano a lo que será el guión y, eventualmente, el filme.- Re-escriba el tratamiento para asegurarse que se puede leer fácilmente y que deja al lector queriendo

saber más acerca de los personajes, las acciones.

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Encare la escritura –y sucesivas re-escrituras– del tratamiento de su obra.

6. Organizamos la escaleta

Una vez que el tratamiento es aprobado por el editor, comienza la escritura de la escaleta –el último pasoantes del guión–. Este documento sirve para dar mayor detalle que el tratamiento.

La unidad de medida de la escaleta es, entonces, la escena.

Una escaleta describe, escena a escena, cómo se desarrolla la trama.

Es, básicamente, un resumen de lo que sucede en cada escena. Puede tener algunos diálogos relevantes.

El guionista se reúne una vez por mes para analizar las diferentes re-escrituras de la escaleta (3 o 4,generalmente), hasta llegar a una versión definitiva aprobada por el editor.

Plantee cada una de las escenas de su proyecto.

7. Desarrollamos el guión

Al especificar exactamente qué es lo que el espectador ve y escucha, es decir, al detallar las acciones,descripciones, diálogos y sonido, la escaleta se convierte, finalmente, en un guión.

Esto sucede luego de 9 a 10 meses de trabajo intenso, cuando la historia está lo suficientementedesarrollada.

No nos detendremos aquí a desarrollar teoría de guión, sólo le recordamos que un guión debe mantener elformato estándar, de forma tal que una página represente, aproximadamente, un minuto de pantalla.

Para ello puede utilizar cualquier procesador de texto o un software especializado como:

· Movie Magic Screenwriter . www.screenplay.com· Final Draft.www.finaldraft.com

El editor de guión realiza un análisis de los problemas y puntos fuertes del guión, y se reúne con el guionistacada 45 días, para analizar cada versión (generalmente, a lo largo de 4 o 5 encuentros). Con la aprobaciónde la versión final, concluyen los procesos de guión.

Por supuesto, a lo largo del año hay reuniones periódicas con el director del proyecto y el jefe de negocios,ya que todos los cambios en el guión implican cambios en los procesos de negocios y viceversa.

Le proponemos desarrollar el guión de su obra, de acuerdo con los formatos usuales.

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8. Efectuamos el desglose

Una vez que tenemos una primera versión de guión aprobada por el editor, ponemos en marcha los procesos de negocios.

Durante esta etapa (que sigue en paralelo con las sucesivasreescrituras de guión, hasta la versión final), nuestro propósito esbuscar un equilibrio entre el costo del filme y su posibilidad degenerar ingresos.

Ya sabemos el costo de desarrollar el proyecto. Ahora, en estaoctava etapa, nos dedicamos a estimar cuánto costará producir lapelícula.

Para esto:

- Realizamos un desglose de todos los recursos que se necesitanpara filmar cada escena.

- Armamos un plan de rodaje –etapa 9– para calcular durantecuánto tiempo necesitaremos esos recursos.

- En función de estos documentos, estimamos el costo de producir la película mediante la confección de un presupuesto –etapa 10–.

Utilidad. Medida de unexcedente entre losingresos y los costos,expresada en algunaunidad monetaria.

Ganancia. Incorporaciónde una utilidad a unpatrimonio. Beneficio decarácter económicoobtenido por mediolegítimo. Valor residualque queda después que,de los ingresos, se hanrestado los costos.Utilidad bruta o neta queobtienen las empresasdespués de deducir losimpuestos; diferencia

positiva entre los ingresosy los gastos contables.

Estos tres documentos son estimativos y periódicamente revisados a medida que avanza el desarrollo delproyecto. Una vez que entramos en la etapa de pre-producción y tenemos el equipo y elenco definitivo, laslocaciones reales, el elenco real, desarrollamos los tres documentos ajustados.

No vamos a extendernos sobre la metodología para realizar estos documentos, ya que entendemos quedeben ser desarrollados por un profesional idóneo, el jefe de negocios; pero, sí a presentar conceptosbásicos.

La finalidad del desglose es identificar todos los recursos necesarios para filmar cadaescena.

Podemos realizar el desglose en forma manual -llenando planillas (en Excel o papel) como la que incluimosa continuación- o utilizando un software como Movie Magic Screenwriter , que nos permite efectuar eldesglose sobre el mismo guión. En este programa, a medida que vamos identificando los elementos yubicándolos en las categorías correspondientes, se va armando una base de datos exportable a Movie

Magic Schedulling que nos posibilita armar, luego, el plan de rodaje.

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Desglose por escenaTítulo: Sec.: Octavos: Escena:Decorado: Locación:Localización: Exterior: Interior: Día: Noche:Elenco: Vest. Maq. Accesorios UtileríaPrincipales: Liviana:

Secundarios:

Bolos mayores: Pesada:

Bolos menores:

Extras:

Dobles:

Animales:

Adiestradores:

Ambientación:

Efectos especiales:

Equipamientos:

Personal técnico:

Material virgen: Sonido:

Transporte: Movilidad:

Catering:

Prestaciones especiales: Autorizaciones:

Seguros:

Observaciones:

Cada planilla representa una escena y, en ella, están listados todos los elementos necesarios para filmarla.

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Algunos de sus campos quedan en blanco hasta que avancemos hacia la pre-producción (sobre todo, loscampos más cercanos al final).

La planilla es bastante simple y comprensible:

- Decorado. Espacio físico ficcional en el que tiene lugar la acción en el guión. Por ejemplo: “Casa María”.- Locación. Espacio físico real en el que se filmará el decorado. Por ejemplo: "Casa María” se filmará en

Estudios xx en Paraguay 1777.- Localización. Lugares específicos en los que se filmarán diferentes decorados dentro de una misma

locación. Por ejemplo: El decorado “Casa María" se filmará en la locación: Estudios xx – Paraguay 1777y la localización Estudio Nº 4". En esa misma locación, también se filmará el decorado "Casa Juan" en lalocalización Estudio Nº 3.

- Elenco. En nuestra planilla incluimos algunas categorías como "principal", "secundario", y "bolo mayor" o"bolo menor"; pero, hay más categorías17.

- Vestuario. Se utiliza un código para cada personaje listado a la izquierda: generalmente, la letra Vseguida por la inicial del personaje y un número. Por ejemplo: El primer vestuario de María tiene elcódigo VM1. En una planilla aparte, se listamos todos los códigos de vestuario con su correspondientedescripción. Si el guión no dice nada especial, registramos a éste como "Vestuario social". Los númerosson correlativos e identifican a un único vestuario; no puede haber dos vestuarios con el mismo código.

· Maquillaje.Su identificación es análoga a la de vestuario.· Accesorios. Elementos que una persona utiliza en su vestimenta, sin que se trate de ropa. Por ejemplo:

paraguas, bastón, cartera, etc. Se identifican de modo análogo al vestuario.· Utilería liviana.Objetos -generalmente, pequeños- que se pueden manipular fácilmente.· Utilería pesada. Objetos pesados –por lo general, muebles-.· Ambientación. Elementos de la escena que no suelen desplazarse fácilmente. Por ejemplo: escalera,

pasillo, ventana, etc. También puede ser algún elemento decorativo general que no corresponda a utileríaliviana ni pesada.

Veamos un ejemplo simple de desglose:

Escena 1: Int / Casa Maria / Noche

María toma su despertador, lo prepara y lo coloca sobre la mesita de luz. Se mete en la cama. Se tapa yapaga la luz.

Nuestra sugerencia es leer linealmente el texto. Así, encontramos que:

• Lo primero que podemos desglosar es "Escena 1 ", que va ubicado en el campo escena de la planilla.• Luego, identificamos "INT", por lo que marcamos con una cruz en el casillero correspondiente.• “Casa María" corresponde al campo decorado.• Cuando leemos "Noche", marcamos con una cruz el casillero respectivo.• Ya sobre el párrafo de la escena leemos: " María", que corresponde al campo elenco. Como,

previamente, hemos leído todo el guión, tenemos una idea sobre si es principal, secundario o bolo.• Seguimos: "toma su despertador " corresponde al casillero de utilería liviana.• "... lo prepara y lo coloca sobre lamesita de luz " se asigna a utilería pesada.• "Se mete en la cama" provee datos respecto de utilería pesada.• Leemos "Se tapa ..." y suponemos que lo hace con una frazada, así que incluimos este objeto en el rubro

de utilería liviana.• Indica “... y apaga la luz", por lo que agregamos un velador entre la utilería liviana.

17Para mayor información sobre las categorías, le recomendamos consultar el sitio web de la Asociación Argentina de Actores: www.actores.org.ar

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El proceso con Movie Magic Screenwriter es exactamente el mismo, sólo que el programa nos permite ir armando una base de datos sobre el desglose con gran versatilidad, así como exportarla al Scheduling paraarmar el plan de rodaje.

Respecto de los campos que han quedado en blanco -básicamente, personal y equipos de filmación-, el jefede negocios tiene que hacer un cálculo aproximado de un equipo técnico -personal– bajo, medio o alto (deacuerdo con el nivel de producción) y de un paquete de equipamiento (también de acuerdo con el nivel deproducción).

Más adelante, completamos el campo "octavos" -según vamos a explicarlo en la etapa correspondiente a"Plan de rodaje"-. Pero, aún nos queda otro campo importante que llenar: Secuencia.

Una vez hecho el desglose, el jefe de negocios (o su asistente) revisauna por una las escenas e indica a qué secuencia corresponden.Aquí, no aplicamos el criterio del guionista (conjunto de escenas conuna estructura narrativa interna) sino, más bien, un criterio práctico,concentrándonos, principalmente, en la continuidad de vestuario,peinado y maquillaje. Todas aquellas escenas en las que el personajetiene ese tipo de continuidad, corresponden a una secuencia.

Este criterio prácticode continuidad en elarmado desecuencias, facilitanuestro trabajo a lahora de armar el plande rodaje.

Si estamos utilizando Movie Magic Screenwriter,exportamos esta información al programa Movie Magic

Scheduling.

Le proponemos que realice un ejercicio como el que le presentamos con la “Escena 1: Int / CasaMaria / Noche”.

Para esto, especifique la escena y complete la planilla Desglose por escena , abarcando los rubros:

- Título.- Secuencia.- Escena.- Decorado.- Localización.- Elenco.- Vestuario.- Maquillaje.- Accesorios.- Utilería.- Ambientación.- Efectos.- Equipamiento.- Personal técnico.- Material virgen.- Sonido.- Transporte.- Movilidad.- Catering.- Prestaciones especiales.- Autorizaciones.

9. Planificamos el rodaje

Para la confección del plan de rodaje aconsejamos revisar la reglamentación vigente, tanto del organismoque regula la actividad cinematográfica (en Argentina, el INCAA -Instituto Nacional de Cine y ArtesAudiovisuales;www.incaa.gov.ar. Opción “Normativa”) como de los sindicatos involucrados en el proceso.

Una vez listados todos los recursos (humanos, técnicos, etc.), es necesario saber durante cuánto tiempovamos a necesitarlos. Para ello, realizamos un plan de rodaje.

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El plan de rodaje nos da una idea bastante cercana al tiempo de rodaje que necesitamospara filmar la película.

Una película se filma, generalmente, en 2 meses (40 días laborales). Pero, este tiempo es sólo una parte yaque, antes del rodaje, tenemos que calcular el tiempo de pre-producción (generalmente, 2 meses y medio) yel de post-producción (unos 6 meses).

Para el plan de rodaje se puede utilizar una planilla o un programa informático -como Movie Magic Schedulling -. En ambos casos, la lógica es la misma; pero, el programa permite una notable versatilidadpara los cambios ya que, al modificar el plan de rodaje, automáticamente reactualiza todos los datos. Adiferencia del desglose, aquí la utilización de un software puede ahorrar varios días de trabajo, porque elplan de rodaje cambia constantemente.

Plan de rodajeTítulo: Fecha:Hora comienzo Equipo técnico:

Equipo:Otros:

Hora finalización Equipo técnico:Elenco:Otros:

Hora Tiempo Esc. Sec. Locación Decorado Elenco Int. Ext. Día Noche

Cada planilla representa una jornada de filmación de, típicamente, 9 horas, que incluye una hora de comida).

En cada renglón se vuelca la información correspondiente a cada escena, extraída del desglose.

Tanto para la metodología manual como con la utilización de software especializado, comenzamosdefiniendo los criterios básicos de ordenamiento de las escenas.

Si usamos un programa especializado, basta con definir estos criterios, porque el orden se realizaautomáticamente.

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En cambio, si lo hacemos manualmente:· Agrupamos las planillas de desglose en diferentes pilas; en

principio, una por cada locación. Si aún no tenemos las locaciones,lo hacemos por decorado.

· Subdividimos a cada pila de decorado en dos pilas: una con losinteriores y otra con los exteriores.

· Agrupamos cada una de las dos pilas resultantes por día o noche.

De esta forma,por cadadecoradoinicial,terminamosteniendo 4subgrupos.

Luego de esta organización, aplicamos criterios secundarios de selección. Estos criterios varían enimportancia según la película; por eso, podremos agrupar las escenas según:

- secuencia,- elenco,- equipamiento cuyo costo de alquiler resulta significativo,- elemento cuya utilización deba ser optimizada por cuestiones de costos.

Aquí prima el principio de sentido común. Una persona con conocimiento de qué es un rodaje, es capaz deidentificar aquellos recursos claves en el costo final de un presupuesto y optimizar su utilización.

Una vez ordenadas todas las planillas de desglose, volcamos esa información en las planillas de plan derodaje, cuidando no exceder el máximo de horas de la jornada.

La primera columna indica lahora exacta a la cual comenzará a filmarse cada escena.

La segunda columna especifica el tiempoque llevará filmar la escena en cuestión. 1 jornada de filmación 3 páginas de guión

Como aún no tenemos un guión técnico que nos permita estimar con precisión el tiempo necesario parafilmar una escena, aplicamos un criterio estándar de la industria: 3 páginas de guión por jornada defilmación.

En un guión correctamente formateado, cada página corresponde a un minuto de pantalla. Se calcula que,por cada jornada de filmación, se filma el material correspondiente a esos 3 minutos. Pero, comodifícilmente nuestras escenas tengan una longitud en números redondos, se utiliza como unidad de medidaa los octavos de página .

Cada octavo corresponde a, aproximadamente, 20 minutos de filmación. Si escribimos nuestro guión con unsoftware de guión como Movie Magic Screenwriter o Final Draft , los octavos son calculadosautomáticamente y exportados a Movie Magic Scheduling . Si no, debemos medir el alto de la página(excluyendo los márgenes en blanco) y dividirlo por 8. Con esta medida, calculamos, uno por uno, losoctavos de página correspondientes a cada escena y los anotamos en el casillero correspondiente de laplanilla de desglose. Luego, manualmente, pasamos la información a la planilla de plan de rodaje y laanotamos en la columna de tiempo.

El resto de las columnas (escena, secuencia, decorado, locación, etc.) se desprende lógicamente de lainformación contenida en el desglose y es repetida aquí.

Al pasar al renglón siguiente, en la primera columna, ponemos la nueva hora de comienzo de filmación de laescena siguiente sumando a la hora anterior, el tiempo de filmación de la escena previa. Por ejemplo, sicomenzamos a filmar la escena 4 a las 9.00 horas y ésta lleva 40 minutos, colocamos 9.40 en el segundorenglón de la primera columna.

Es importante tener en cuenta que si, entre escenas, hay cambios de locación, de iluminación, de maquillaje,traslados, etc., todo esto debe ser anotado en un renglón. Por ejemplo, utilizamos un renglón en dondeponemos 60 minutos y, a continuación, "Almuerzo" a la hora que éste corresponda.

Al final de la planilla, anotamos la hora de finalización de rodaje y utilizamos un nuevo renglón para anotar eltiempo que nos llevará cargar todos los equipos, dejar el lugar ordenado y limpio, etc.

Luego de ese renglón, uno nuevo indica la hora de finalización de la jornada.

Al principio de la planilla, llenamos el campoHora de finalización , según corresponda; y, por último, el deHora de comienzo , calculando al menos una hora antes del comienzo de rodaje de la primera escena del

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día. Durante esa hora previa, se realizan todos los preparativos necesarios para la filmación, se sirve eldesayuno, etc.

Una vez que terminamos de hacer la planilla de la primera jornada, hacemos lo propio con el resto de losdías, en una planilla aparte para cada uno.

Es importante aclarar que si un día tenemos planificado filmar en exteriores, debemos preparar una jornada"alternativa" en interiores para remplazarla, en caso de suspensión de la filmación por mal tiempo. De estaforma, evitamos desperdiciar un día de rodaje, reemplazándolo por una jornada en interiores. De todasformas, no es imprescindible pautarlo en la etapa de desarrollo sino en el momento de rodaje.

Cuando terminamos de acomodar todas las escenas, vamos a saber cuántas jornadas necesitamosexactamente para filmar la película, con un grado de precisión bastante cercano a la realidad. (Si estamosutilizando Scheduling -planificación-, esta información se puede exportar al programa Budgeting -herramienta de presupuesto-).

Como ejercicio, complete una planilla de Plan de rodaje, organizándola en octavos. En ella,especifique:

- Título.- Fecha.- Horarios de inicio y de finalización, para cada grupo profesional.- Hora, tiempo, escena, secuencia, decorado, elenco.- Ubicación exterior o interior.- Temporalidad nocturna o diurna.

10. Desarrollamos el presupuesto de producción

También para la confección del presupuesto esnecesario ajustarnos a la normativa vigente de la

institución que enmarca la tarea; si se tiene pensadopedir un crédito y/o subsidio al INCAA, por ejemplo,debemos seguir las pautas de este organismo, referentesa la ley de cine y a su reglamentación, y la resolucionesdel Instituto.

En www.incaa.gov.ar , usted va aencontrar todas las resoluciones

referente a créditos y subsidios, ylos pasos a seguir para el pedidode tales beneficios. Sugerimos sulectura, a los fines de confeccionar el presupuesto.

Si un filme financiado en forma privada no pide subsidios ni ningún beneficio de la ley de cine, no necesitaajustarse al formato planteado por los organismos que gerencian la actividad. Por ejemplo, no hayobligatoriedad de presentar certificados de libre deuda de los sindicatos mencionados en la reglamentación(SICA -Sindicato de la Industria Cinematográfica Argentina, AAA -Asociación Argentina de Actores, Sadem –Sindicato Argentino de Músicos–, etc.18), ni declarar el inicio de rodaje, ni pedir preclasificación. Sí, por supuesto, es necesario cumplir con los requisitos comunes a todas las películas en cuanto a regulacioneslaborales, derechos de autor, utilización de imagen y actuación de los actores, etc., mediante contratosprivados entre las partes.

18Asociación Argentina de Actores: www.actores.org.ar

Sindicato Único de Trabajadores del Espectáculo Público: www.ospep.org.ar ; [email protected] Sindicato Argentino de Músicos: www.sadem.com.ar Sociedad Argentina de Autores y Compositores: www.sadaic.org.ar Sociedad General de Autores de la Argentina: www.argentores.org.ar Sindicato de la Industria Cinematográfica Argentina: www.sicacine.com.ar Guía de Cine: www.guiacineyvideo.com.ar

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Modelo de presupuesto –según la reglamentación del INCAA–Rubro Sub-

rubroDescripción Precio

unitarioCantidad Precio total %

1 Libro. Argumento. Guión1 Libro original2 Guión cinematográfico3 Story-Board

Costo total rubro

2 Dirección1 Director 10 (b línea)2 Director de arte3 Director de fotografía

Costo total rubro

3 Producción1 Productor ejecutivo 10 (b línea)2 Asistentes de producción3 Productor extranjero4 Técnico extranjero5 Meritorios

4 Equipo técnico1 SICA2 Otros equipos3 Meritorios

Costo total rubro

5 Elenco1 Principales2 Secundarios3 Bolos mayores4 Bolos menores5 Extras6 Atenc. artísticas extranjeras

Costo total rubro

6 Cargas sociales1 Asociación A. de Actores2 SICA3 OtrasCosto total rubro

7 Vestuario1 Compra2 Realizaciones3 Accesorios4 Alquileres5 Mantenimiento y limpieza

Costo total rubro

8 Maquillaje1 Compra2 Alquileres3 Realizaciones y efectos especiales

Costo total rubro

9 Utilería1 Alquileres2 Compra3 Realizaciones

Costo total rubro

10 Escenografía1 Locaciones2 Compra materiales3 Realizaciones

Costo total rubro

11 Movilidad1 Vehículo Producción2 Vehículo utilería y escenografía

3 Taxis4 Remises5 Transporte público

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6 Motor-home, trailers, camiones de cargas7 Viajes de reconocimiento8 Pasajes al interior 9 Pasajes al exterior 10 Fletes de equipos y utilería

Costo total rubro

12 Comidas y alojamiento1 Catering en filiación2 Comidas en comisiones diversas3 Alojamiento

Costo total rubro

13 Música1 Compositor 2 Músicos3 Sala de grabación4 Derechos

Costo total rubro

14 Película virgen1 Negativo color 2 Positivo color 3 Negativo de sonido4 Internegativo5 Foto fija6 Video

Costo total rubro

15 Procesos de laboratorio1 Revelación negativo color 2 Campeón dosificado3 Revelado sonido4 Transfer 5 Títulos6 Foto fija

Costo total rubro

16 Procesos de sonido1 Trascripción a magnético2 Alquiler sala3 Revelado óptico4 Regrabación5 Doblaje6 Sonorización7 Edición FX8 Regalías9 Otro

Costo total rubro

17 Fuerza motriz1 Alquiler generador 2 Combustible de generador 3 Combustible vehículos

Costo total rubro

18 Equipo de cámaras y luces1 Equipos de cámaras2 Equipo de luces3 Equipos de sonido4 Reposición lámparas5 Equipos de comunicación

Costo total rubro

19 Efectos especiales1 Contratación

Costo total rubro

20 Administración1 Alquiler oficinas2 Administración3 Cafetería-mensajería4 Telefonía5 Telefonía móvil6 Útiles, papelería, etc.7 Honorarios legales8 Honorarios profesional contable

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Costo total rubro

21 Seguros1 Equipos2 Personal

Costo total rubro

22 Seguridad1 Estudios y bienes

Costo total rubroCosto total presupuesto

Para que usted vaya familiarizándose con la estructura de este presupuesto, le sugerimos realizar un ensayo, completando los veintidós rubros que lo integran.

11. Calculamos el retorno de inversión

El cálculo de retorno de la inversión que estamos desarrollando, implica determinar:

· Cuál es la inversión a realizar; vale decir, cuánto nos costará desarrollar, producir y comercializar lapelícula (y/o productos en los mercados auxiliares).

· Cuál es la proyección de la facturación neta; es decir, cuánto calculamos que vamos a facturar enconcepto de explotación de los mercados audiovisuales, auxiliares y externos 19, descontando losimpuestos; aquí también incluimos los subsidios y todo tipo de ayuda.

El índice de retorno de inversión (IRI) resulta de dividir la ganancia neta por la inversión total. Esta divisiónnos permite obtener un número que nos dice cuánto vamos a facturar por cada peso invertido en el filme:

Todo índice menor a 1 significa pérdida.Todo índice mayor a 1 significa ganancia.

Para la determinación del IRI, necesitamos algunos cálculos previos:

- Ganancia neta = Facturación neta - Inversión total.

- Inversión total = Presupuesto DPA (al 50 %) + Presupuesto producción + Presupuesto de distribución ymarketing

- Facturación neta = Facturación del mercado audiovisual + Facturación de los mercados auxiliares +Factores externos + Subsidios

- Costo de desarrollo del proyecto Se toma del presupuesto.

- Costo de producción del filme Se toma del presupuesto de producción.

19La cadena distributiva comprende todas las formas de comercialización de un filme: exhibición en salas, TV, video y otros. Los estudios selanzan desde un primer momento a la explotación de la cadena distributiva a través de un proceso que comienza con la exhibición de la películaen salas para pasar, más tarde, a la explotación del mercado hogareño y, por último, el mercado televisivo.

Los mercados auxiliares integran aquellos negocios que utilizan como “materia prima” no el filme en sí mismo, sino elementos de un filme (personajes,

imágenes, guión, arte, música, etc.): el negocio discográfico, el merchandising , los videojuegos, el negocio editorial, las promociones y otros.Para desarrollar este componente del proyecto audiovisual, le recomendamos consultar:• Del Teso, Pablo (2005) Los procesos de negocios: Marketing cinematográfico . Centro de Formación Continua y Producción. Escuela Nacional de

Realización y Experimentación Cinematográfica. Buenos Aires.29



Índice de retorno deinversión

IRI

Ganancia neta Facturación neta

Facturación del mercadoaudiovisualFacturación de losmercados auxiliaresFactores externosSubsidios

Inversión totalPresupuesto del DPAPresupuesto de producciónPresupuesto de distribución y marketing

Para simplificar el costo de comercialización del filme, asumimos que los mercados auxiliares sonexplotados a través de la venta de licencias (no produciremos ningún producto).20

Si bien la película no va a ser únicamente distribuida en salas, debemos tener en cuenta que, en nuestropaís, este tipo de distribución representa alrededor del 85 % de la facturación de un filme. Esto no ocurre enEuropa o en EEUU, en donde el mercado de las salas representa el 20 % y el 80% restante queda en manosde la TV y, sobre todo, en el mercado hogareño (VHS, DVD, pay-per-view21, etc.). En Argentina, la TV y elmercado hogareño ofrecen pocas posibilidades de ingresos. Bástenos mencionar como ejemplo que unapelícula de distribución a gran escala genera alrededor de $ 4 a $ 8 millones para el distribuidor (entre $ 10 y$ 20 millones en la taquilla del cine). En el mercado hogareño, esas películas generan para el distribuidor entre $ 750.000 a $ 1.500.000. En televisión, el distribuidor puede llegar a ganar entre $ 10.000 y $ 30.000,lo que convierte a este mercado en uno casi marginal.

Para realizar este cálculo, nos encontramos con la dificultad deque el único tipo de estadísticas al que podemos acceder es elde la taquilla; porque, no hay información disponible al públicosobre video y televisión.

En consecuencia,calculamos la taquilla; elresto se define sobre labase de esa cifra.

Como base de nuestro cálculo, tomamos a una película independiente argentina que tendrá una distribución

mínima22

y que cuenta con un subsidio de salas (especial) y por otros medios de exhibición (vía 2). Como, aesta altura, tenemos los presupuestos de desarrollo y de producción, sólo nos queda calcular los costos dedistribución y marketing para llegar a la inversión total.

Centrémonos, ahora, en el presupuesto de distribución y marketing (M&D) .

20 Para un filme independiente argentino, este mercado de producción de objetos –pósteres, muñecos, remeras...– vinculados con una película es raramenteexplotado.21 El sistema pay-per-view –paga por ver– implica el pago individual por cada película pedida al servicio de televisión por cable.22 En el desarrollo de la etapa 12 “Planificamos el marketing”, acercamos una tipología de distribución:· Distribución a gran escala.· Distribución a escala media.· Distribución a pequeña escala.· Distribución a escala mínima.· Distribución alternativa.Le sugerimos consultarla.

30



Al momento de realizar la distribución del filme, el productor debe negociar con el distribuidor acerca dequién se hará cargo de estos gastos. No existe una regla única para todos los tipos de trato que se puedenestablecer entre productor y distribuidor. El espectro abarca:

- desde que el distribuidor se haga cargo de todos los gastos,- hasta que el productor se haga cargo de todos los gastos.

La decisión depende de una gran cantidad de factores tales como el potencial del filme para atraer alpúblico, las habilidades de negociación de cada parte, el peso relativo de cada organización, la oportunidad,etc.

- Si el distribuidor financia los gastos de M&D, seguramente demandará la recuperación de su inversiónantes de que empiecen a correr los porcentajes de participación acordados.

- Si el productor se hace cargo de los gastos, es probable que el distribuidor pida un 15 % de comisiónsobre la facturación.

Si bien las implicaciones financieras son muy diferentes en cada extremo, en términos económicos esbásicamente lo mismo:

La explotación del negocio del entretenimiento alrededor del filme en cuestión debe generar

suficiente ganancia para cubrir la comisión del distribuidor, el presupuesto de M&D, y el costode desarrollo y producción del film.

Consideremos un modelo de presupuesto de M&D:

Presupuesto de marketing y distribuciónRubro Descripción Unitario

$Cantidad Unidad de

medidaTotal$

%

1 Derechos

2 CopiasPelículaTrailers

3 Diseño material gráfico

BannersPósteres verticalesPósteres horizontalesPostalesAvisos gráficosPress kit Otros

4 Producción de material gráficoBannersPósteres verticalesPósteres horizontalesPostalesAvisos gráficosPress kit Otros

5 Producción de material audiovisualTrailer EPK – electronic press kit –Spots TVSpots radioOtros

6 Copias de material audiovisualTrailer EPKSpots TVSpots radioOtros

7 Transporte y logísticaMaterial para cinesMaterial para otros destinosOtros

31



8 Compras de espacios publicitariosTV abiertaTV x cableRadioVía públicaDiariosRevistasOtros

9 PromocionesCosto de promociónPersonal de promociónOtros

10 Relaciones públicasAlquiler de sala para pre-estrenosPersonalGira de talentoOtros

11 PrensaAgente de prensaAlquiler de sala para funcionesprivadasOtros

12 Comisión del distribuidor

13 Otros

14 Imprevistos (10 %)

TOTAL

Ahora sí podemos calcular la inversión, sumando los tres presupuestos: DPA, producción y M&D.

Es importante señalar que parte del costo de DPA (generalmente el 50 %) puede ser cargado al presupuestode producción en el rubro de guión. Es por eso que al presupuesto de DPA debemos restarle el 50 %.

Para una película independiente de bajo presupuesto y con una escala de distribución pequeña, podemos

calcular como costos de referencia los siguientes valores:Presupuesto de DPA: $ 60 .000

- 50% -$ 30.000Presupuesto de producciónPresupuesto de distribuciónInversión total

$$$

65060

740

.000

.000

.000

Para el cálculo de facturación estimada debemos proyectar 3 escenarios:

Para nuestro ejemplo, tomamos como base una:Película independiente de muy bajo presupuestoDistribución Escala mínima 1 a 10 copias.Película Filmamos en 16 mm o HD, y la terminamos en 35 mm.Comunicación Por prensa.

Pequeño presupuesto para material POP (material publicitario en elpunto de venta como: colas, pósteres y banners).Pequeña pauta en medios seleccionados.

Presupuesto de DPA Mínimo $ 50.000Presupuesto de distribución Mínimo $ 60.000

32



Mercados auxiliares En este tipo de filmes, muy rara vez se explotan así que nocalcularemos ningún ingreso por ese canal.

Venta de licencia de distribución alos mercados externos

$ 30.000

Subsidios23 Subsidio de sala de interés especial.Subsidio de otros medios en la vía 2 (70 % del costo reconocido).

Protagonistas No son conocidos.Historia del director Ópera prima.

Lo primero que hacemos es determinar el potencial de taquilla de nuestra película. Para esto, tomamoscomo base la taquilla de películas ya estrenadas que tengan características similares a la nuestra. Paraelegir estas películas, consideramos una equivalencia entre el país de procedencia de una y otra, y el nivelde producción –presupuesto bajo, medio o alto-. Estas dos primeras coincidencias son esenciales. Debemosdescartar aquellas películas que no coincidan con estos dos primeros parámetros.

Luego, aplicamos algunos o todos los siguientes parámetros, para refinar aún más nuestro cálculo. En estesegundo momento, tratamos de hallar coincidencias en:

- actores, director, guionista, productores,- género,- temática.- historia.

Luego de aplicar estos criterios, queda un puñado de películas que nos sirve de referente para establecer una analogía con la nuestra. Lo lógico es que no sean menos de cinco; porque, cuanto mayor sea elnúmero, menor será el error en la comparación.

También debemos tener en cuenta que no debemos irnos muy atrás en el tiempo; porque, la dinámica delconsumo varía a lo largo de los años. Es conveniente, entonces, usar datos de no más de cinco años deantigüedad.

Una vez que tenemos la taquilla de las películas, calculamos el promedio. Considerando que nuestrapelícula no tiene protagonistas conocidos y que es una ópera prima, podemos asumir –para este ejemplo–que las películas listadas a continuación coinciden con varias características de la nuestra:

Película EntradasSoy tu aventura24 44.053Buena vida delivery 25 22.397Tan de repente 26 17.141El cielito27 15.048Nadar solo28 7.012

Esto nos da un promedio de 21.130espectadores en cine. Ésta es, entonces, labase del cálculo del escenario realista.

Tiene bastante sentido, si tenemos encuenta que las películas independientes y debajo presupuesto, históricamente, hanvendido alrededor de 20.000 entradas.

23 Es importante tener en cuenta la reglamentación para el tope de subsidios, no sólo en el cálculo individual sino también en el total. La idea central delsubsidio es ayudar al productor a recuperar su inversión; por lo tanto, la suma de los subsidios nunca puede superar al costo reconocido (con un máximo de$ 1.250.000 o $ 1.500.000, según el tipo de subsidio). Para mayor información sobre el cálculo de subsidios, le proponemos visitar www.incaa.gov.ar 24

Filme de Néstor Montalbano (2003. Argentina). “Cuenta la historia de dos primos en bancarrota que secuestran a Luis Aguilé, suponiendo que obtendránun gran rescate y, por torpeza, terminan en un pueblito donde viven una historia que llega a superar la locura del secuestro”.25

Filme de Leonardo di Cesare (2003. Argentina). “Hernán tiene 24 años y un precario trabajo como delivery boy. Desde que su familia emigró a España,huyendo de la crisis que atraviesa el país, vive solo en su casa familiar, ahora vacía y llena de recuerdos. Hasta que llevan visitas...”.www.buenavidadelivery.com.ar 26

Filme de Diego Lerman (2003. Argentina). “Marcia es una chica que lleva una vida rutinaria y gris en la ciudad de Buenos Aires. Mao y Lenin son unapareja de chicas punk que tropiezan con ella y, por algún motivo inexplicable, se empeñan en demostrarle su amor (...) Un recorrido en busca de un lugar imposible, perpetuo a la vez, un lugar que todo el tiempo van dejando atrás”. www.litastantic.com.ar/tanderepente/27

Filme de María Victoria Menis (2003. Argentina) “En un pueblo de la Argentina, en un humilde suburbio, Félix, un raterito de 21 años, solitario y

vagabundo, secuestra y huye llevándose a Chango, un bebé de un año y medio”. www.elcielitofilm.com28“ Nadar solo (2003. Argentina) hurga en una etapa de la vida que el cine argentino no había abordado con tanta precisión hasta ahora: la adolescencia. La

ópera prima de Ezequiel Acuña, quien ha realizado tres cortometrajes de entrenamiento ( Tokio, en 1998; Raro y Rocío, en 1999), hace un recorrido,pausado y minucioso, en la melancólica vida de Martín, un muchacho de 17 años que tiene profundas dificultades para vincularse con el mundo

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Escenario realista Estimación de taquilla 21130Subsidio de salas (según estimación, S/E) E Inversión en DPA $ 30.000

Inversión en producción $ 650.000Inversión en comercialización $ 60.000Subtotal inversión $ 740.000Facturación salas $ 63.390Facturación mercado hogareño (16 %) $ 11.848Facturación TV $ 10.000Facturación mercados auxiliares $ 0Facturación mercados externos $ 30.000Subtotal facturación $ 115.238Subsidio salas $ 126.780Subsidio otros medios $ 455.000Otras ayudas $ 0Subtotal ayudas $ 581.780Ingresos totales $ 697.018Ganancia -$ 42.982

Escenario optimista Estimación de taquilla 31695Subsidio de salas (S/E) E Inversión en DPA $ 30.000Inversión en producción $ 650.000Inversión en comercialización $ 60.000Subtotal inversión $ 740.000Facturación salas $ 95.085Facturación mercado hogareño (16 %) $ 17.772Facturación TV $ 10.000Facturación mercados auxiliares $ 0Facturación mercados externos $ 30.000

Subtotal facturación $ 152.857Subsidio salas $ 190.170Subsidio otros medios $ 455.000Otras ayudas $ 0Subtotal ayudas $ 645.170Ingresos totales $ 798.027Ganancia $ 58.027

Escenario pesimista Estimación de taquilla 10565

Subsidio de salas (S/E) E

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Inversión en DPA $ 30.000Inversión en producción $ 650.000Inversión en comercialización $ 60.000Subtotal inversión $ 740.000Facturación salas $ 31.695

Facturación mercado hogareño (16 %) $ 5.924Facturación TV $ 10.000Facturación mercados auxiliares $ 0Facturación mercados externos $ 30.000Subtotal facturación $ 77.619Subsidio salas $ 63.390Subsidio otros medios $ 455.000Otras ayudas $ 0Subtotal ayudas $ 518.390Ingresos totales $ 596.009Ganancia -$ 143.991

IRI escenario realista $ 697.018 / $ 740.000 = 0.94IRI escenario optimista $ 798.027 / $ 740.000 =1.08IRI escenario pesimista $ 596.009 / $ 740.000 = 0.81

En esta estimación, sólo el mejor escenario arroja ganancias, por lo que el proyecto necesita ser replanteado.

Una primera alternativa es reducir la inversión total para que no supere los $ 700.000; pero, esta decisiónnos hace correr el riesgo de quitar valores de producción al filme, por lo que nuestro cálculo podría dejar deser realista.

Otra alternativa es la de integrar medios de financiación alternativos talescomo:

· Otras ayudas de organismos que no exijan devolución.· Venta de licencias para mercados auxiliares , si hay elementos de la

película (como la banda de sonido) con potencial.· Product placement –colocación del producto–, mostrando productos en la

película; por ejemplo, a través de canjes. Consideremos dos situacionesposibles: Si los personajes usan celulares, se puede arreglar que unacompañía cubra los costos de comunicación. Si la película está filmada enuna ciudad y esto ayuda a su promoción turística, se puede negociar conlas autoridades locales para que cubran los gastos de alojamiento.

· Auspicio . Esta posibilidad de financiamiento usa tanto para cubrir costosde producción (por ejemplo, un documental auspiciado por una ONG queaporta recursos para su filmación) como para cubrir costos del presupuestode M&D. Esta última es una práctica bastante frecuente, aún para películasindependientes. La técnica más difundida es la de incluir el logo de unaempresa en todos los vehículos publicitarios del film (pósteres, afiches, spotde TV, etc.), cobrando por la venta del espacio, o que el auspiciante sea unmedio de comunicación que canjea espacio publicitario propio por espacioen la comunicación del filme.

· Promoción de ventas/RRPP . Son utilizados, generalmente, para cubrir costos de M&D; por ejemplo, se pueden organizar eventos (como unaavant-première) o concursos (con premios como pósteres, entradas, CD)con una radio o con un canal de TV, a cambio de exposición en ese medio.

Éstas sonsólo algunasde lasposibilidadesquegeneralmentese utilizan.Con un jefede negocioscreativo, sepuedenencontrar másformas.

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Replanteando nuestro presupuesto realista inicial, computamos estos ingresos como "aportes" o como“ayudas", según corresponda:

Escenario realista Estimación de taquilla 21130Subsidio de salas (S/E) E

Inversión en DPA $ 30.000Inversión en producción $ 650.000Inversión en comercialización $ 60.000Subtotal inversión $ 740.000Facturación salas $ 63.390Facturación mercado hogareño (16 %) $ 11.848Facturación TV $ 10.000Facturación mercados auxiliares $ 0Facturación mercados externos $ 30.000Subtotal facturación $ 115.238Subsidio salas $ 126.780Subsidio otros medios $ 455.000Ayudas Secretaría Turismo $20.000Canjes $ 15.000Ayudas DPA INCAA $15.000Subtotal ayudas $ 631.780Ingresos totales $ 747.018Ganancia $ 7.018

En este contexto, sí podemos arriesgarnos a realizar la película.

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El resultado de esta tarea es que usted defina el IRI –índice del retorno de inversión– en unescenario realista, en uno optimista y en uno pesimista.

IRI escenario realista .....................IRI escenario optimista .....................IRI escenario pesimista .....................

Para llegar a estos tres números –que, en comparación con el 1 van a indicarle las posibilidades depérdida o de ganancia de su proyecto-, usted debe encarar cálculos previos:

- Ganancia neta- Facturación neta

- Facturación del mercado audiovisual- Facturación de los mercados auxiliares- Factores externos- Subsidios

- Inversión total- Presupuesto del DPA- Presupuesto de producción- Presupuesto de distribución y marketing

En el rubro de inversiones –como ya hemos desarrollado el presupuesto del DPA y el deproducción, en actividades anteriores–, le recomendamos centrarse, ahora, en la planilla dedistribución y marketing con sus catorce rubros.

Un último consejo: Esta actividad requiere que usted caracterice su película (nosotros lo hemoshecho a través de una definición básica de: distribución, tipo de película, comunicación...) y queidentifique por lo menos otras cinco con las cuales establecer una analogía.

12. Planificamos el marketing

El plan de marketing establece las líneas directivas de la estrategia de comercialización delfilme.

Se trata de un documento de redacción simple que debe dejar en claro cómo haremos para llegar al retornode inversión propuesto. En otras palabras, si calculamos que nuestro filme generará una cantidad x deingresos, este plan debe explicar cómo se hará para llegar a esa cifra.

El marketing se lleva a cabo manejando una serie de variables que configuran lo que se denomina elmarketing mix :

· Producto·

Precio· Plaza o distribución· Promoción o comunicación

El marketing mix identifica al público potencial para el filme, sus necesidades y sus características deconsumo; porque, la película (el producto) debe responder a esas necesidades, llegar a él (mediante ladistribución) a un precio que pueda afrontar (precio) y persuadirlo para que quiera verla (mediante lapromoción).

A continuación desarrollamos un modelo de plan de marketing siguiendo el de los grandes estudios deEEUU.

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Plan de marketing

1. Introducción

Título del filme:Fecha estimada de estreno:

Elenco tentativo:

Director tentativo:Guionista:Género:Duración estimada:Calificación estimada:Banda de sonido (verdadera o propuesta):Sinopsis:

2. Posicionamiento

3. Público-objetivoPúblico primario:

Público secundario:

4. Principales atractivos para el públicoFortalezas:

Oportunidades:5. Principales desventajas para el públicoDesventajas:

Amenazas:

6. ObjetivosFinancieros:

De marketing:

7. Estrategias de marketing

8. Estrategias de distribución en salas

9. Estrategia creativaEstrategia:

Pieza de comunicación:

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10. Estrategia de comunicaciónGeneral:

Prensa:

Publicidad:

RRPP:

Promoción de ventas:

11. Restricciones

12. Lineamientos legales

13. Ideas para la comunicación

14. Presupuesto de marketing y de distribución

15. Resumen ejecutivo

1. Introducción. En esta primera sección del plan de marketing, detallamos todos los datos referentes a lapelícula.

2. Posicionamiento. Este concepto designa la posición que nuestro producto quiere ocupar en la mente delpúblico29. El posicionamiento se redacta en la forma de una frase corta y simple que resuma aquellos puntos

del filme que resulten atractivos para el público-objetivo.En esta frase se resumen los atractivos que este filme puede tener para su público-objetivo. En primer lugar,se nombra a los actores. También se los puede vincular a los premios Oscar que agregan pedigrí al film(aunque no hayan sido para este filme en cuestión). A continuación, se informa acerca del género(información fundamental, para dejar establecido un conjunto de elementos que aparecen en el filme y queatraen a nuestro público). Por último, se resume en una frase cuál es el conflicto dramático (quieren estar

juntos, pero la sociedad se los impide, por ejemplo).

3. Público-objetivo. En forma muy simple, caracterizamos al público primario (el más propenso ainteresarse en el filme) y al público secundario (que podría interesarse en el filme, en ciertas condiciones).Aquellos filmes que cuentan con más crossover potential –potencial de cruce– son los que tienen una mayor audiencia, ya que no sólo satisfacen plenamente las necesidades de la audiencia primaria sino que tambiénpresentan atractivos para un público que, normalmente, no iría a ver este tipo de filmes.

Al caracterizar al público primario debemos decir su edad, sexo (si hay una tendencia en particular) y algunacaracterística distintiva.

Tomemos como ejemplo tres películas: A, B y C.

29 Para una mayor información sobre el concepto de posicionamiento, le recomendamos leer Posicionamiento. La batalla por su mente de Al Ries y JackTrout (2005. Mc Graw Hill. Madrid).

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Público-objetivo

APúblico primario

• Amantes del cine independiente, 25-49 años.• Seguidores de Mike Leigh.

Público secundario• Público general, 25-49 años.• Estudiantes universitarios, 18-25 años.

BPúblico primario

• Sofisticado.•

Habitués a circuitos de cine de arte, 25-49 años.Público secundario No identifica.

C Público primario• Habitués a circuitos de cine de arte, 15-49 años.

• Familias.

Público secundario Público general, 15-49 años.

4. Principales atractivos para el público (fortalezas y oportunidades). Identificamos cuáles son aquelloselementos del filme o del entorno que resultan más atractivos para nuestro público primario y secundario.

Tanto para este ítem como para el siguiente, resulta útil elaborar una matriz FODA –fortalezas,oportunidades, debilidades y amenazas–, ya que ésta que ofrece los factores claves para el éxito que sedeben tener en cuenta para seleccionar las estrategias de marketing más adecuadas para obtener losobjetivos propuestos.

FODA

F Fortalezas Factores propios del filme que constituyen puntos fuertes en los queapoyarse, para su éxito.

O Oportunidades

Factores del entorno, en los que la película no puede influir, pero que sepueden aprovechar para realizar acciones de marketing, disfrutando deventajas competitivas; por ejemplo, un filme que se estrena en un momentoen el cual su tema forma parte de la agenda de los medios (una noticiacaliente), puede ayudar en el éxito comercial.

D Debilidades Factores del filme que constituyen aspectos débiles que es necesario superar para lograr mayores niveles de efectividad.

A AmenazasFactores desfavorables del entorno, sobre los cuales no se puede influir peroque –en ausencia de acciones de marketing adecuadas– podrían conducir auna pérdida de posición de la película en el mercado.

Es importante que, al confeccionar una matriz FODA, lo hagamos siempre pensando desde el punto de vistadel público primario y secundario; porque, este análisis sólo tiene utilidad si pensamos cuáles son los puntospositivos y negativos que el público puede encontrar respecto del filme y del entorno.

Volvamos a nuestros tres ejemplos:

Fortalezas =Atractivos 30

A

·

Crítica positiva.· Elenco aclamado.· Drama conmocionante.· Escritor-director aclamado por la crítica.

B· Sólidas actuaciones de ...· El guión de ... y la narración visual de ... son satisfactorios.

C

· Elenco aclamado y multipremiado.· Basado en un clásico de ...· Altos valores de producción.· Popularidad del director y escritor por su anterior film.

30 No incluimos aquí las oportunidades porque, como decíamos, éstas están definidas por el contexto de exhibición de la película. Por una razón análoga, enel próximo ítem tampoco especificamos las amenazas.

40



5. Principales desventajas para el público. Prevemos cuáles pueden ser los problemas de nuestro filme odel entorno, que pueden hacer que nuestra propuesta sea menos atractiva para el público.

Debilidades =Desventajas

A · Encontrar formas innovadoras de estreno en un mercado altamente saturado.

B

· Espectro reducido y atractivo limitado para el público no habituado al cine dearte.

· La premisa resulta difícil de explicar.· Vinculada con la debilidad anterior, los materiales de comunicación pueden

resultar un desafío.

C

• Pobre resultado de taquilla en EEUU.· Por tratarse de un film de época, puede resultar poco atractivo para un sector

importante del público de filmes de aventuras (sobre todo, adolescentes y jóvenes).

6. Objetivos financieros y de marketing. Cada proyecto persigueobjetivos financieros, ya que los involucrados buscan un rendimiento alargo plazo para su inversión y determinados beneficios en el añoactual. Los objetivos financieros son coherentes con el cálculo deretorno de inversión.

Un ejemplo deobjetivo financiero:Alcanzar unafacturación de $xx enxxx meses.

Estos objetivos financieros se convierten en objetivos de marketing que, a su vez, se desprenden del plan denegocios y deben reunir las características de ser:

· claros,· alcanzables –pero estimulantes, para lograr el máximo esfuerzo· realistas, consistentes,· oportunos,· medibles, para que podamos comprobar si los hemos logrado o no,· específicos, concretos,· ajustados a un tiempo determinado –diversos plazos–,·

jerarquizados –los de más bajo nivel se derivan de los más importantes–.Para dos de los filmes que tomamos como ejemplo, algunos de los objetivos de marketing podrían ser:

Objetivos demarketing

A

• Posicionar al filme como una película independiente aclamada por la crítica entreel xx % del público primario al momento de estreno.

• Lograr una participación del xx % en el público primario, en un plazo de xx meses,dejando espacio para atraer al público secundario, quienes apreciarán lasactuaciones, la dirección y la historia.

• Etc.

C

• Posicionar al filme como una película de aventuras de calidad basada en unclásico entre el xx % del público primario al momento de estreno.

• Lograr una participación del xx % en el público primario, en un plazo de xx meses,dejando espacio para atraer al público secundario quienes, apreciarán lasactuaciones y los valores de producción.

• Etc.

7. Estrategias de marketing. Éstas constituyen un conjunto de directivas coordinadas que nos permitenalcanzar los objetivos de marketing. Deben estar redactadas en forma simple y coherente con los objetivos.

Para nuestros ejemplos:

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Estrategiasde marketing

A

· Se llevará a cabo un testeo de pantalla, a fin de determinar mejor al público y sushábitos de consumo de medios.

· Se llevará a cabo una investigación de mercado en el día del estreno, paraevaluar la campaña de comunicación.

· Se buscarán tácticas económicas e innovadoras, para lograr un alto grado deconocimiento en el público-objetivo.

· Se apuntará a los líderes de opinión, para que funcionen como voceros del filme.· Se asegurará una duración prolongada en cartel y se desarrollará el potencial de

cross-over –acercamiento de público no-objetivo–, para lograr un boca-a-bocapositivo luego del estreno.

· Se realizará una campaña comunicacional focalizada en el público primario, quesea capaz de sostenerse en el tiempo si el público se expande.

B

• Se tomará ventaja de festivales de cines locales, para incrementar el perfil yprestigio del filme.

• Se sacará provecho de todas las oportunidades de promoción y prensa, paramantener al mínimo el presupuesto de comunicación.

• Se buscará a "hinchas" del filme entre los críticos, para potenciar la comunicacióna través de la prensa.

C

· Se buscarán tácticas económicas e innovadoras, para lograr un alto grado deconocimiento en el público-objetivo.

· Se apuntará a los líderes de opinión, para que funcionen como voceros del filme.· Se apuntará a convertirlo en el único filme de arte en la semana de su estreno y

en la siguiente.· Se realizará una campaña comunicacional focalizada en el público primario, que

sea capaz de sostenerse en el tiempo si el público se expande.

8. Estrategias de distribución en salas. La estrategia de distribución debe ser consistente tanto con losobjetivos financieros como con los de marketing. Si, por ejemplo, nuestro objetivo es alcanzar unafacturación de $ 3.000.000 en salas, esto significa vender 1 millón de entradas de cine. Si tenemos encuenta que el ciclo de vida de un filme en salas es de, aproximadamente, 6 semanas, en la estrategia dedistribución estaremos desarrollando una distribución de media a grande.

Repasemos los tipos básicos de estrategia de distribución para la Argentina 31:

· Distribución a gran escala . Se ajusta a películas con un amplio público (generalmente, superproduccionesaptas para todo público). Para concretarla, se requieren entre 100 y 200 copias, y una intensa campaña decomunicación concentrada en la publicidad en medios masivos; también se utilizan intensivamente laspromociones de venta debidas al potencial del film. La prensa tiene un peso menor y se concentra más en lacobertura de las características generales del filme que en la crítica. Por supuesto, esto depende del filme; sise trata de un filme a gran escala –que apunta a un público masivo y que, además, ha tenido una trayectoriaimportante en festivales internacionales–, la crítica especializada tenderá a ser positiva y haremos uso deella.

· Distribución a escala media. Corresponde a películas con un atractivo general, pero no masivo; es probableque se trate de películas interesantes pero que no apuntan a todo el público. Se utilizan de 40 a 100 copias yuna campaña de difusión importante pero concentrada en la franja del público primario. Se escogen másselectivamente los medios para hacer publicidad, aunque el presupuesto aún nos permite acceder a algunosmedios masivos. Dependiendo del tipo de filme, también se puede utilizar la promoción de ventas y la prensa.Si se prevé que la crítica tendrá una opinión positiva del filme, se trabaja con este tipo de comunicación paralograr acceder a los medios masivos a un costo cero, además de la cobertura general sobre el filme.

· Distribución a pequeña escala. Se utiliza para películas que apuntan más selectivamente al público. Seutilizan entre 10 a 40 copias. Como el presupuesto de publicidad es menor, se seleccionan medios máspequeños que apuntan directamente a nuestro público-objetivo y se hace más eficaz la inversión (cable enlugar de televisión, vía pública focalizada en los lugares potenciales de estreno, algo de medios gráficos,

radio FM, etc.). Para esta distribución a pequeña escala, la única forma de acceder a medios masivos es através de la prensa. Si se trata de una película con una trayectoria interesante en festivales, trabajamos31 Por supuesto, estas estrategias están fuertemente condicionadas por los hábitos y el mercado cinematográfico de cada país en particular.

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intensivamente con la crítica especializada, aparte de la cobertura general del estreno. También hacemosuso de la promoción de ventas para poder generar comunicación a bajo costo (concursos por entradas,pósteres, bandas de sonido, etc.).

· Distribución a escala mínima. Requiere de 1 a 10 copias. Es el caso típico de películas independientes o debajo presupuesto. En esta escala de distribución, el presupuesto de comunicación es el mínimo indispensablepara material POP (colas, pósteres y banners). Sin embargo, puede haber alguna pequeña pauta en algunosmedios muy focalizados en nuestro público. Si el filme lo permite, hay un uso intensivo de la prensa (encuanto a cobertura general y crítica), y de la promoción de ventas (concursos, promociones cruzadas, etc.) yaque éstas son nuestra única forma de acceder a medios masivos y especializados de comunicación.

· Distribución alternativa. No tenemos presupuesto para hacer una copia en 35 mm, por lo que realizamos ladistribución en video, en el circuito de arte. Se trata de películas independientes con un público muy reducido.El presupuesto de comunicación alcanza para un par de banners y algo de prensa. Podemos acceder a lacrítica, si la película lo amerita; pero, es probable que sea muy difícil alcanzar cobertura general. Lasposibilidades de facturación son mínimas, por lo que el presupuesto de marketing se debe adaptar a estarealidad. Generalmente, se trata de filmes que no buscan una ganancia; ni siquiera, una recuperación de loscostos de producción. Es el caso típico de directores noveles que intentan posicionarse en el mercado, paralos cuales su obra es más una inversión que un negocio.

En el octavo rubro de nuestro plan de marketing, debemos determinar qué tipo de distribución en salas va a

ser la de nuestro filme. Se trata de un párrafo de simple redacción en donde dejamos en claro la escala de ladistribución, la cantidad de copias a los cines, la distribución geográfica, la fecha tentativa de estreno y la justificación de estas decisiones.

9. Estrategia creativa. En esta sección describimos brevemente los lineamientos generales para laproducción de todo el material de la campaña comunicacional. La estrategia creativa establece las pautasbásicas sobre:

· qué ideas se deben comunicar a través de la publicidad, la prensa, las relaciones públicas y la promociónde ventas,

· a través de qué piezas se va a comunicar.

En este momento del plan de marketing, resulta útil revisitar la matriz FODA, para comunicar las fortalezas,potenciar las oportunidades, y minimizar las debilidades y amenazas.

Esta comunicación está enfocada a lograr el posicionamiento propuesto, alcanzar un alto índice de recuerdopara la fecha del estreno y persuadir al público-objetivo para que vea el filme.

43



Estrategiacreativa

A

Estrategia• Establecer la naturaleza dramática del filme, a través de un eslogan .• Subrayar la calidad del guión, la dirección y la actuación.

Pieza decomunicación

• Póster vertical y banner.•

Póster horizontal para vía pública.• Spot de radio.• Spot de TV.• Trailer para cines.• EPK –electronic press kit–.• Ficha y gacetilla de prensa.• CD con fotos.• Postales.

C

Estrategia

• Establecer un protagonista y presentar al resto del elenco, a travésde la utilización de un eslogan.

•

Destacar la calidad del elenco, así como también que el filme estábasado en una novela clásica.

Pieza decomunicación

• Póster vertical y banner.• Póster horizontal para vía pública.• Spot de radio.• Spot de TV.• Trailer para cines.• Ficha y gacetilla de prensa.• CD con fotos.• Postales.

10. Estrategia de comunicación. En este apartado establecemos los lineamientos básicos a seguir para lacampaña comunicacional, determinando la forma más eficiente para llegar a nuestro público y parapersuadirlo de ver el filme.En esta estrategia, tenemos en cuenta que la comunicación abarca no sólo la publicidad sino también laprensa, la promoción de ventas y las relaciones públicas.

Estrategia decomunicación C

General

• Concentrar la comunicación en la fecha del estreno y unmantenimiento razonable en las primeras 2 semanas (en la víapública y en la TV por cable).

• Focalizar la comunicación en medios segmentados, para contactar más eficientemente a nuestro público-objetivo.

Prensa

•

Utilizar intensivamente a la prensa, para cubrir medios masivos dealcance nacional (TV de aire y diarios nacionales).

Publicidad

• Utilizar únicamente medios segmentados de bajo costo y altaeficacia, para alcanzar directamente al público-objetivo.

RRPP

• Establecer alianzas con empresas/instituciones para traer al país aldirector y conseguir mayor cobertura de prensa; de no ser posible,concretar entrevistas telefónicas.

Promoción deventas

• Establecer concursos con radios FM, para conseguir cobertura abajo costo (entradas y pósteres gratis).

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11. Restricciones. Listamos los impedimentos de algún tipo que resulten relevantes para el marketing delfilm. Muchas veces, se trata de prohibiciones legales derivadas de los contratos (por ejemplo, un actor puede negarse a que se utilice su imagen asociada a determinados productos). Otras, se relacionan conpolíticas de la empresa (puede ser que la productora rehúse utilizar determinadas estrategias creativas,medios, etc.).

12. Lineamientos legales. Enunciamos aquellas cuestiones legales que la comunicación debe respetar.Por ejemplo, un actor puede haber acordado el tamaño de letra con el que debe aparecer su nombre en lospósteres o puede ser obligatorio utilizar la leyenda "Con el apoyo del INCAA" o de otras instituciones quehayan financiado o subsidiado el film. También puede haber un acuerdo previo respecto del tamaño de loslogos de las productoras (si se trata de una co-producción).

13. Ideas para la comunicación. Resulta útil tener un apartado en donde se den algunas ideas que puedenser útiles a la hora de llevar a cabo la campaña de comunicación.

14. Presupuesto de marketing y de distribución. Ya tenemos preparado este ítem, puesto que lodesarrollamos al momento de calcular el retorno de inversión. De más está decir que este presupuesto debeser consistente con el resto de la documentación incluida en la carpeta del proyecto –por ejemplo, con localculado en el retorno de inversión–.

15. Resumen ejecutivo. Por último, hacemos un resumen de los puntos principales y de las conclusionesesenciales que se han obtenido de todo el trabajo anterior. Aún cuando sólo es posible cumplimentar esteresumen cuando los catorce ítem anteriores están cumplimentados, este punto se ubica al comienzo delplan de marketing, para proveer una idea general.

Lo invitamos a desarrollar los quince ítems en que hemos desagregado nuestra planilla del plan demarketing.

13. Armamos el pitch

Una vez que tenemos todo listo, es hora de que el director de proyecto arme su pitch, herramienta crucial ala hora de buscar potenciales inversores o talentos (un actor, un director, un director de fotografía, unmontajista, etc.) para que se sumen al proyecto.

¿Qué es, exactamente, el pitch? Es una descripción oral de su proyecto que el director de proyecto prepara,para usar en el encuentro con alguien a quien desea incluir en su proyecto.

Ésta es una práctica habitual, sobre todo en los mercados paralelos alos festivales de cine, o en encuentros de profesionales y empresasaudiovisuales; también se utiliza en circunstancias menos formalescomo puede ser el encuentro con un actor que resulta interesante parael rol de uno de los personajes del guión, o cuando un guionista buscaun jefe de desarrollo de proyecto para su guión, como paso previopara llevar a cabo los procesos de negocios, o cuando está enproceso de detección de un director para su guión.

Le recomendamosconsultar:Al Invest:http://europa.eu.int/comm/europeaid/projects/al-invest/overview_es.cf m

Sea el caso que sea, el pitch persigue un objetivo básico:

Pitch Lograr el interés del interlocutor en su proyecto.

Pensamos en el pitch como en una versión oral de una publicidad, , al concretarlo, concentramos todos sus

esfuerzos en resaltar lo positivo, lo original, lo valioso que hay en el proyecto.

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No hay una regla universal para construir un pitch; pero, sí podemos nombrar ciertos principios básicos quepueden orientarnos en su construcción.

El inicio:

- Preséntese brevemente, explicando cuál es su trayectoria/preparación y su relación con el proyecto.

La presentación del proyecto:

- Indique el género. Este dato ubica rápidamente a su interlocutor, no sólorespecto de qué tipo de historia, personajes, recursos, etc. va a tener elfilme, sino también acerca de cuál es el público para el filme en cuestión.

- Presente brevemente a su protagonista. Si su historia sigue unaestructura alternativa con más de un protagonista, trate de presentar asus protagonistas en una forma que no resulte confusa o larga.

- Explique qué cosas se oponen a que su protagonista consiga su objetivoy qué cosas están en juego.

- Incluya otros datos relevantes aparte de la historia. El pitch no se acabaen la historia; puede haber otros elementos atractivos del proyecto másallá del guión: el hecho que esté basado en un best-seller, un director reconocido, un actor famoso interesado, parte de la financiación yacerrada, un premio recibido, locaciones exóticas, etc.

Venda, nocuente –Sell don’t tell –.Tiente a suinterlocutor.

El pedido y el cierre:

- Al final del pitch, exprese clara y concisamente qué quiere de su interlocutor. Si se trata de un potencialco-productor, ¿busca que cubra el 50 % del presupuesto de DPA? ¿Busca que financie el 30 % delpresupuesto de producción? Si está con un actor, ¿quiere que considere leer el guión para interpretar elrol protagónico? Las posibilidades son infinitas, de acuerdo con quién esté delante de usted y de cuálessean sus necesidades.

Hasta aquí, las pautas para crear su pitch. Ahora, le damos algunos consejos para cuando deba utilizarlo:

- Tenga en cuenta al receptor. No es lo mismo un pitch a un actor que queremos que se sume a nuestroproyecto que uno a un productor. El primero estará más interesado en los personajes, la historia, lasmotivaciones, etc.; el productor, en cambio, querrá saber cuál es el presupuesto, cuánto le queremospedir, cómo se generará ganancia, etc.

- Haga su “tarea en casa”. De ser posible, investigue a su interlocutor antes de su encuentro. ¿Cuál es suhistorial? ¿Qué experiencia tiene en su campo? ¿Conoce a alguien que ya haya trabajado con él?¿Conoce a la empresa, organización o entidad que representa? Sobre la base de esta información, ¿quéelementos de su proyecto le pueden resultar atractivos a su interlocutor?

- Sea breve. Al encontrarse con su interlocutor tendrá sólo unos minutos para captar su interés. Mientrasque algunos autores argumentan que la duración del pitch no debe ser mayor a una única frase, otrostienen una visión más amplia y hablan de una presentación oral que puede ir hasta los 5 minutos. No hayun parámetro exacto para esta cuestión; pero, nosotros sugerimos plantearlo en un párrafo de no más de10 renglones.

- No trate de contar todo en una primera entrevista. El objetivo del pitch es lograr captar el interés de suinterlocutor en su proyecto. Si logra esto, habrá otras instancias de diálogo en las cuales su interlocutor pedirá más información.

- Tenga material listo para entregar. Es una excelente idea tratar de materializar el proyecto en algotangible: desde un folleto o póster hasta un trailer filmado, producido para atraer inversores (aún si el

filme aún no está producido).

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- Muestre entusiasmo. Esto es algo que sólo se puede hacer durante el encuentro cara a cara. Si usted nodemuestra entusiasmo por su proyecto, ¿por qué cree que le puede interesar a un tercero?

- Realice un seguimiento. Luego de su primera entrevista, asegúrese de tener los datos necesarios paracontactar a su interlocutor. Pregunte cuánto tiempo necesitará su interlocutor para darle una respuesta.

- Si no recibe respuesta luego de ese término, contáctese con su interlocutor. Si él aún no ha tomado unaresolución, pida nuevamente una fecha aproximada en la que podría contestarle. Si, después de variasinstancias, su interlocutor sigue sin dar respuesta, no se convierta en un acosador. A veces puedesuceder que no haya un verdadero interés en su proyecto y sólo le estén haciendo perder el tiempo.

- Si recibe una respuesta negativa, pregunte cortésmente el porqué. De los errores se aprende.

Lo invitamos a desarrollar el pitch para su proyecto, planteando:

· inicio,· presentación del proyecto,· pedido,· cierre.

No olvide especificar a quién va a dirigirlo.

Conclusión

A lo largo de este Laboratorio para el desarrollo de proyectos audiovisuales nos hemos dedicado aelaborar los documentos básicos de una carpeta de desarrollo de proyecto:

Carpeta de desarrollodel proyecto

•

Premisa.• Sinopsis.• Tratamiento.• Guión.• Plan de rodaje estimativo.• Presupuesto estimativo.• Cálculo de retorno de inversión.• Presupuesto de M&D.

Pero, éstos no son los únicos elementos posibles. Hay otros tales como:

-

Propuesta estética del director. En caso de que ya tengamos un director, le pedimos que redacte 2páginas con su visión del filme.- Talento tentativo. Si ya tenemos confirmaciones o intención de participar por parte de un músico,

productor ejecutivo, director de fotografía, montajista, etc. los incluimos en la carpeta, junto con unamini-biografía de un párrafo.

- Elenco tentativo. Actuamos del mismo modo que con los talentos. En ocasiones, es útil contar concartas de intención para integrarlas.

- Teaser. Muchas veces se crea un clip con escenas del filme. Esto puede servir para dar una ideamás cercana de la visión del director, además de para mostrar que se es capaz de filmar la película.

- Apoyos institucionales. Si nuestro filme ha sido declarado de interés cultural o cuenta con el apoyo dealguna organización, es buena idea incluirlo este aval en la carpeta.

- Pre-acuerdos. Si ya existen acuerdos respecto de la distribución, la producción, etc. se deben incluir.- Otros elementos de apoyo. Fotos de locaciones, por ejemplo, que nos puedan servir para dar mayor

atractivo a nuestro proyecto.

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Como, seguramente, usted ha podido advertir durante nuestro curso, el desarrollo de proyectos por sistemaDPA permite aplicar una metodología flexible a diferentes tipos de proyectos, ahorrando tiempo y esfuerzo.

La utilización de los estándares del DPA posibilita, además, desarrollar al máximo el potencial de unproyecto.

Su organización por división de tareas y funciones, y el seguimiento de los diferentes pasos, liberan a losintegrantes del equipo de desarrollo de la necesidad de re-inventar una metodología, aplicando una queresulta probada y que constituye un eficiente auxiliar para el trabajo de desarrollo de proyectosaudiovisuales.

Date post:	07-Apr-2018
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Laboratorio Para El Desarrollo de Proyectos

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