MANUFACTURA LEAN (ESBELTA)

Dr. Primitivo Reyes Aguilar

Septiembre de 2007

Mail: primitivo_reyes@yahoo.com

Tel. Cel. 044 55 52 17 49 12

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CONTENIDO

Introducción 3

Capítulo 1. La empresa Lean 5

Capítulo 2. Las metas de la empresa Lean 6

Capítulo 3. Mapa de la cadena de valor 13

Capítulo 4. Kaizen

26

Capítulo 5. Administración visual y las 5 S’s 32

Capítulo 6. Trabajo estandarizado 43

Capítulo 7. Cambios rápidos – SMED

45

Capítulo 8. A prueba de error (Poka Yokes) 54

Capítulo 9. Mantenimiento productivo total 61

Capítulo 10. Manufactura celular 75

Capítulo 11. Teoría de restricciones

82

Capítulo 12. Kankan 88

Capítulo 13. Lean en procesos de gestión 98

Capítulo 14. Métricas para procesos Lean 105

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Introducción

Evolución del Pensamiento Lean

James Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean después

del estudio de 5 años del MIT en la industria automotriz en 1991, con las

prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda.

En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el

tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. En los años 1920’s entra GM al

mercado. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para

implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de

producción.

Definición de Lean

Lean agrupa los métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de

recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la cadena de valor

compelta ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción

y lealtad del cliente.

Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa

Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y

desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de

lanzamiento

Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales,

programación interna y envió al cliente

Transformación o Manufactura: realización del producto desde la

transformación de materias primas hasta producto terminado

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Pensamiento Lean

El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch por lote a procesos de flujo

continuo. Algunos obstáculos encontrados son: siempre se ha hecho en

Batches, vivimos en un mundo de departamentos y funciones, esta es una

planta basada en producción, no hacemos cambios de herramentales

rápidos, tenemos maquinaria no flexible. En flujo continuo los pasos de

producción son por pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable.

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Capítulo 1. La empresa Lean

Muchas empresas se están transformando en empresas Lean, reemplazando

sus formas de producción masivas para inventario, con sistemas Lean, para

mejorar la calidad, eliminar desperdicios, y reducir tiempos de respuesta y

costos totales.

El sistema Lean enfatiza la prevención de Muda o desperdicio, es decir:

cualquier tiempo extra, personal adicional, o material que se consume al

producir un producto o servicio, sin agregarle valor. Un sistema Lean utiliza

herramientas y técnicas específicas para reducir los costos, entregas justo a

tiempo (en la cantidad requerida, a la localidad adecuada, en el tiempo en

que se requiere), y reducción de tiempo de ciclo.

En la empresa Lean, los empleados continuamente están mejorando sus

habilidades y procesos de producción. Los productos y los servicios, se

producen sólo cuando hay un pedido específico en vez de ser agregados al

inventario.

El sistema Lean permite la producción de una amplia variedad de productos

o servicios, cambios rápidos y eficientes entre ellos, respuesta eficiente a la

demanda fluctuante y calidad superior.

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Capítulo 2. Las metas de la empresa Lean

La iniciativa Lean aplicada a los productos y servicios y procesos de

negocio, se enfoca a desarrollar un mejor valor para el cliente, con las

metas siguientes: mejora de la calidad, eliminación del desperdicio, reducir

el tiempo de ciclo de los procesos y reducir los costos totales.

1. Mejora de la calidad

Calidad es la capacidad de los productos o servicios para cumplir con los

deseos y necesidades de los clientes (requerimientos y expectativas). La

calidad es la primordial para que una empresa sea competitiva en el

mercado. Las decisiones de calidad se hacen día a día por todos los

empleados. Se realizan los pasos siguientes:

Comprensión de las expectativas y requerimientos del cliente, con

herramientas tales como el Despliegue de la función de calidad

(QFD).

Revisar las características del producto o servicio para identificar si

cumplen con los deseos y necesidades del cliente.

Revisar el proceso y sus indicadores para ver si son capaces de

producir productos o servicios que satisfagan a los clientes

Identificar las áreas donde los errores pueden crear defectos en los

productos o servicios

Realizar actividades de solución de problemas para identificar las

causas raíz de los errores

Aplicar técnicas a prueba de error a los procesos para evitar que

ocurran los defectos, puede implicar cambios al producto / servicio o

a la producción / negocios.

Establecer métricas de desempeño para evaluar la efectividad de la

solución

2. Eliminar el desperdicio

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La eliminación del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operación

perfecta con las siguientes condiciones:

Los productos y servicios se producen solo para cumplir con un

pedido del cliente – no a agregar inventario.

Hay una respuesta inmediata a las necesidades del cliente

Se tienen cero defectos e inventarios

La entrega al cliente es instantánea

De esta manera se puede ver que tanto muda o desperdicio hay oculto en la

empresa. Los métodos Lean se enfocan a eliminar el muda o desperdicio y

acercarnos a la empresa ideal.

Los 7 tipos de muda o desperdicio

Lean = Eliminación de Muda

Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su

eliminación es esencial:

Sobreproducción: ocurre cuando las operaciones continuan después

de que han sido paradas. Como resultado se tiene: productos no

requeridos y productos fabricados antes de que los requiera el

cliente. Además, cuando es planeada, se hace por fallas anticipadas

de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc.

Procesos adicionales: se realizan cuando se presentan defectos, hay

sobreproducción o faltante de inventario, incluyen reprocesos,

retrabados, manejo y almacenamiento y utilizan operadores de línea

y de mantenimiento para corregir los problemas. También se

presentan cuando se corrigen errores administrativos.

Inventarios excesivos: no relacionados con el pedido del cliente.

Incluye exceso de materias primas, WIP y productos terminados. Para

mantener los inventarios se requiere espacio en planta, transporte,

montacargas, sistemas de transportadores, personal adicional,

intereses devengados por inventarios de materiales, hasta encontrar

un cliente que los compre. Son afectados por polvo, humedad y

temperatura, deterioración y obsolescencia. También incluyen

materiales de mercadotecnia o refacciones sin uso.

Movimientos innecesarios: se refiere a los pasos adicionales de los

empleados para trabajar en layouts ineficientes, con defectos,

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reprocesos, sobreproducción, e inventarios excesivos o faltantes.

Como en el transporte, los movimientos toman tiempo y no agregan

valor al producto o servicio. Para la ergonomía, se sugiere analizar

cada estación, el operador no debe caminar demasiado, cargar

pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir

movimientos, etc. El Layout de planta inadecuado genera distancias

recorridas excesivas. Por ejemplo traer materiales de uso frecuente

de un lugar lejano a la estación de trabajo.

Las esperas o colas: se refieren a los periodos de inactividad en un

proceso debido a que las operaciones anteriores a una estación de

trabajo no se desarrollaron a tiempo, no agregando valor al producto.

Se tienen esperas por operadores y máquinas ociosas causado por

desbalances de línea, falta de partes o tiempos muertos de máquina

El transporte y movimientos innecesarios: de materiales, tales como

WIP, material que se transporta de una operación a otra. Se debe

minimizar por dos razones: agrega tiempo muerto al proceso, ya que

no agrega valor y puede inducir daño al producto o materiales

durante el transporte.

Defectos: son productos o aspectos del servicio que no cumplen las

especificaciones o expectativas del cliente. Los defectos tienen costos

ocultos, por devoluciones, demandas y pérdida de ventas. También

ocurren una diversidad de errores en las áreas administrativas.

Los pasos para su reducción son:

Con un grupo de trabajo identificar un producto u operación ineficiente

Identificar los procesos asociados que tienen un bajo desempeño o

requieren mejora. De ser posible seleccionar la operación cuello de

botella en el proceso total.

Crear un mapa de la cadena de valor para la operación que se selecciona

Identificar en el mapa de la cadena de valor, la localización, magnitud, y

frecuencia de los siete tipos de desperdicio asociados con esta

operación

Establecer métricas e indicadores para identificar la magnitud y

frecuencia de del muda asociado con esta operación.

Iniciar actividades de solución de problemas con métodos Lean para

reducir o eliminar el Muda

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Periódicamente continuar revisando los indicadores que se han

identificado para continuar eliminando los desperdicios o muda

relacionados con esta operación.

Repetir el proceso con otras operaciones ineficientes en la empresa.

3. Reducir el tiempo de respuesta

El objetivo es reducir el tiempo necesario para completar una actividad

desde el inicio hasta el final, es una forma efectiva de reducir costos. Se

divide en tres elementos:

Tiempo de ciclo

Es el tiempo que toma completar un proceso simple, tal como producir una

parte o completar un pedido.

Retardo en lotes o batch

Es el tiempo que tiene que esperar una parte hasta que se completan o

procesan las partes del lote total. Por ejemplo, el pedido que se ingresa al

sistema hasta que se cuenta con todos los pedidos del día.

Retardo del proceso

Es el tiempo que debe esperar un lote después de una operación finalizada,

hasta que inicie el siguiente proceso. Por ejemplo, el tiempo que debe

esperar un pedido hasta que sea firmado por el gerente.

Las áreas donde se pueden reducir los tiempos de ciclo son las siguientes:

Ingeniería

Ventas

Planeación de producción

Compras

Embarques

Recibo

Producción

Inspección / retrabado

Empaque

Facturación y cuantas por cobrar

Etc.

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Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseño

del producto, manufactura y abastecimientos son las siguientes:

Diseño del producto: simplificar la línea de productos, al reducir el

número de características o variaciones en los productos o servicios y

alinearlos con los requerimientos de los clientes

Manufactura: modelar y simular los procesos para identificar

desperdicios o muda y probar la efectividad de cambios. Atrasar la

configuración final del producto hasta que el cliente lo pida. Flujo

continuo de información y productos, evitando lotes e inventarios.

Implementar soluciones tecnológicas. Cambios rápidos, para fabricar

lotes tan pequeños como sea posible, de acuerdo al pedido del

cliente. Estandarización del proceso a las mejores prácticas,

eliminando los desperdicios.

Abastecimientos: analizar la cadena de valor para identificar pasos

del proceso y prácticas logísticas que no agregan valor tanto en

procesos anteriores o posteriores a cadena de valor propia.

Identificar inventarios en exceso de proveedores y clientes por

tiempos de espera de manufactura largos. Descuentos en fletes

causan sobreproducción, como ahorro mal entendido.

Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son:

Formar un equipo de trabajo y crear un mapa de la cadena de valor

para el proceso de negocio en estudio

Calcular el tiempo requerido para las actividades que agregan valor

del proceso

Identificar en el mapa de la cadena de valor, donde se puede reducir

el tiempo de ciclo. A través de una lluvia de ideas hacer que el tiempo

total del proceso sea igual al tiempo requerido para las actividades

que agregan valor (paso anterior)

Identificar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para

eliminarlas o manejarlas de manera eficiente

Establecer métricas para identificar la localización, duración, y

frecuencia de los tiempos de espera asociados con este proceso

Una vez establecido el plan para mejorar el proceso, medir la mejora

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Repetir este proceso para otros procesos ineficientes

4. Reducir los costos totales

Todos en la empresa deben participar en este objetivo, es un error

maximizar la utilización del equipo de producción solo para crear

sobreproducción, que incrementa las necesidades de almacenamiento y

decisiones de negocio.

La estructura de costos de la empresa incluye costos fijos y variables, como

sigue:

Costos variables: costos para correr el negocio, como personal,

materias primas y gastos indirectos. Se incrementan conforme se

hacen productos o servicios adicionales

Costos fijos: costos de estar en el negocio, incluyen diseño del

producto, publicidad y gastos indirectos. Casi permanecen

constantes a pesar de que la empresa haga más productos o

servicios.

Algunos de los métodos de reducción de costos son los siguientes:

Precio objetivo: se determina con base en los costos, clientes y la

competencia. De esto depende el volumen de ventas.

Costo objetivo: se determina con base en el costo de producción

deseado. Los costos específicos se identifican para establecer metas

límite.

Ingeniería del valor: es una análisis de costos con base en las

necesidades del cliente. Los estudios determinan el valor relativo de

cada función durante la vida útil del producto o servicio.

Costeo basado en actividades (ABC): se asignan gastos directos e

indirectos, primero a los procesos y actividades y después a los

productos, servicios, y clientes. Por ejemplo, se quiere determinar

que porcentaje de los costos de ingeniería se se deben asignar a las

familias de productos para determinar su margen de contribución; o

determinar la asignación de costos para cada cuenta de clientes, que

permita hacer un análisis de rentabilidad.

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Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reducción de

costos (reducción de Muda y tiempo de ciclo) en la empresa

Mantenimiento de costos: monitorea que tan bien las operaciones de

la empresa se apegan a los estándares de costos establecidos por

ingeniería, operaciones, finanzas, o contabilidad, después de las

actividades de Kaizen

Los pasos a seguir son:

Decidir si los esfuerzos de mejora de costos se harán con productos

actuales o nuevos

Para nuevos productos se utilizan las técnicas de precio objetivo,

costo objetivo e ingeniería del valor

Para productos y servicios actuales, revisar los productos y servicios de alto

costo. Aplicar ABC, Kaizen y mantenimiento de costos para apoyar las

iniciativas de mejora. La manufactura Lean es una filosofía de excelencia

con base en:

La eliminación planeada de todos los desperdicios o muda

El respeto al personal: Kaizen

La mejora consistente de la productividad y la calidad

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Capítulo 3. Mapa de la cadena de valor

¿Qué es una cadena de valor?

Se refiere a todas las actividades que la empresa debe hacer para diseñar,

ordenar, producir y entregar sus productos o servicios a los clientes. Una

cadena de valor tiene tres partes principales:

El flujo de materiales, desde la recepción de los proveedores hasta la

entrega a los clientes.

La transformación de materias primas en productos terminados.

El flujo de información que soporta y dirige ambos, el flujo de

materiales y la transformación de materias primas en productos

terminados.

Hay a menudo varias cadenas de valor operando dentro de una empresa;

las cadenas de valor pueden también involucrar a más empresas.

Un mapa de cadena de valor utiliza gráficos simples o íconos para mostrar

la secuencia y el movimiento de información, materiales y acciones en la

cadena de valor de la empresa.

Ayuda a los empleados a comprender cómo las partes separadas de la

cadena de valor de la empresa se combinan para crear productos o

servicios.

Aplicación

Un mapa de cadena de cadena de valor es el primer paso que la empresa

debe dar en la creación de una iniciativa Lean. Una iniciativa delgada

comienza con un acuerdo entre los empleados en el estado actual de su

organización. Desarrollar un mapa visual de la cadena de valor permite a

todos entender y acordar completamente la manera en que se produce

valor y los lugares en donde ocurren desperdicios. La creación un mapa de

cadena de valor también proporciona los siguientes beneficios:

Resaltando las conexiones entre las actividades y el flujo de

información y materiales que afectan el tiempo de respuesta (lead

time) de su cadena de valor.

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Ayudando a los empleados a comprender la cadena de valor

completa de la empresa en vez de sólo una función aislada de la

misma.

Mejorando el proceso de toma de decisiones de todos los equipos de

trabajo, al ayudar a los miembros del equipo a entender y aceptar las

prácticas actuales y los planes futuros de la empresa.

Creando un lenguaje común y un entendimiento entre los empleados

a través del uso de símbolos estándar en los mapas de cadenas de

valor.

Permitiéndole separar las actividades que agregan valor de las

actividades que no agregan valor y entonces medir el tiempo de

producción.

Proporcionando un camino para que los empleados fácilmente

identifiquen y eliminen áreas de desperdicio.

Áreas de interés para el mapa de cadena de valor

Para crear con eficacia un mapa de cadena de valor para los procesos

industriales o de negocio de la empresa, debe enfocarse en las siguientes

áreas:

El flujo de información: desde la recepción de pedido o datos de

producción a través de todos los procesos de ingeniería, producción,

control, compras, producción, embarque y contabilidad.

Actividades de producción, que son las tareas físicas que los

empleados deben realizar para producir un producto o entregar un

servicio.

Flujo de materiales, el movimiento físico de materiales desde su

recepción, a través de producción, hasta el embarque o entrega de

los productos terminados o servicios.

Valor al cliente, el cual es un aspecto de un producto o servicio por

el cual un cliente está dispuesto a pagar (“valor agregado”) .

El sistema de empuje, donde los materiales son desplazados

automáticamente de una operación a la siguiente, si son necesarios.

El sistema de jalar, donde los materiales son desplazados de una

operación a la siguiente basados en una solicitud de la operación

siguiente.

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Cualquier desperdicio involucrado en los procesos industriales o de

negocio.

Tiempo Takt, el cual es el tiempo de trabajo total disponible por día

(o turno) dividido entre los requerimientos de la demanda de los

clientes por día (o turno). El tiempo Takt establece el ritmo de

producción para ajustarse con la tasa de demanda de los clientes.

Tiempo de respuesta (Lead Time), el cual es el tiempo que toma

completar una actividad de inicio a fin.

Íconos, hay cuatro tipos:

1. Íconos de flujo de producción.

2. Íconos de flujo de materiales.

3. Íconos de flujo de información.

4. Íconos de manufactura esbelta.

Se recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor sólo a nivel de

planta. Conforme su iniciativa progrese, podría decir describir un

sistema entero para múltiples plantas o para la empresa entera.

Creación de un mapa de cadena de valor

Para comenzar, todos los empleados deben desarrollar la cadena de

valor en forma personal. El mapa hecho por cada empleados será diferente

de todos los demás. Entonces, comparando los mapas y trabajando en

conjunto para alcanzar un consenso, el equipo de trabajo puede desarrollar

el mapa de la cadena de valor más preciso posible.

1. Contar con papel, lápices, gomas de borrar y un cronómetro para

recopilar información.

2. Seleccione un producto o servicio para realizar el mapa. Realice un

recorrido rápido de la cadena de valor para ver los flujos materiales y

de información de punta a punta, asegurándose que ha identificado

todos los flujos que la componen.

Entreviste a cada miembro del equipo en cada turno, si aplica.

Verifique sus observaciones contra procesos documentados,

rutas, ayudas de trabajo y memorandos.

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Recuerde registrar exactamente lo que ve sin hacer ningún

juicio. No desperdicie tiempo debatiendo los méritos de una

actividad o su secuencia apropiada; sólo registre lo que está

pasando.

3. Identifique un cliente representativo del producto o servicio que está

revisando. Una vez que ha identificado un cliente típico, obtenga

información sobre las cantidades típicas de una orden, las frecuencias

de entrega, y número de variaciones del producto o servicio. Esta

información le ayudará a establecer el Tiempo Takt para el cliente y

el producto.

4. Comience haciendo el mapa de cadena de valor, iniciando con los

requerimientos del cliente y yendo hacia las actividades mayores de

producción. El resultado es un mapa del estado-actual de la

cadena de valor.

Se pueden utilizar Post-it, que pueden ser fácilmente reacomodadas

mientras su equipo llega a un consenso, o utilice un lápiz y una goma

para dibujar y refinar su mapa.

5. Agregue un flujo de producción, flujo de materiales, flujo de

información, así como íconos de producción esbelta a su mapa de

cadena de valor.

Durante la recolección de datos, muestre si la información se

comunica en tiempo real o en lotes. Si se comunica en lotes,

muestre el tamaños de los lotes, que tan seguido se envía, y el

retraso del proceso.

Identifique cada posición en donde el material es almacenado,

permanece ocioso, o es movido.

Si la empresa utiliza un sistema de control de producción

kanban muestre el uso de las cajas de nivelación de carga o

kanban posts individuales (mailboxes). También muestre en

dónde son utilizados físicamente los kanbans.

Identifique todas las actividades que no agregan valor en todos

los flujos de producción, materiales e información.

6. Cree una tabla de tiempo de respuesta (lead time) al final de su mapa

de cadena de valor, mostrando los tiempos de producción de las

actividades que agregan y las que no agregan valor.

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7. Revise el mapa con todos los empleados que trabajan en la cadena

de valor que ha trazado para asegurarse que no ha omitido ninguna

actividad o material.

Ejemplo de íconos del flujo de producción.

1. Departamento o proceso de manufactura. La parte

superior del ícono muestra el nombre del departamento o

el proceso a ser trazado en el mapa. La parte inferior

muestra los recursos, información o una técnica

empresarial esbelta relevante.

2. Fuentes externas. Éstas incluyen clientes y

proveedores. Trate de utilizar clientes o proveedores

típicos para trazar el mapa de sus actividades.

3. Caja de Datos. Éste es un lugar para información clave como la

disponibilidad de las máquinas; número de variaciones de producto

que cada operación genera típicamente;

tiempo de cambio de producto; si cada parte

que produce puede ser programada diaria,

semanal o mensualmente; tiempo del ciclo;

niveles de calidad. Si el proceso que traza está basado en máquinas,

registre la eficiencia global del equipo, (OEE, rate en inglés)

identifique cual operación es la operación restrictiva o restricción.

4. Personal. Muestra el número de empleados requerido

para realizar una operación. Puede utilizarse “Personal

parcial”; por ejemplo, “0.5” significa que un empleado

gasta la mitad de su tiempo realizando una operación particular.

Ejemplo de íconos de flujo de materiales.

1. Movimiento de “empujar” materiales de

producción. Muestra el movimiento de materia

prima o componentes que son “empujados” por el proceso de

producción en vez de ser solicitados por el cliente.

2. Movimiento de “jalar” materiales de

producción. Muestra el movimiento de materia

prima o componentes que son solicitados por el cliente (es decir, no

son “empujados”).

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3. Movimiento automático de materiales de producción. Indican

que se utiliza la automatización para mover

materia prima o componentes de un proceso a otro.

4. FIFO (First-in, First-out). Primeras entradas, primeras salidas en

español. Indica que los productos necesitan ser

jalados y entregados en un esquema de primeras

entradas, primeras salidas: los artículos remanentes más

antiguos en un lote son los primeros en entrar al proceso

de producción.

5. Envío ferroviario. Muestra el movimiento de materiales por tren.

Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa.

6. Envío de camión. Muestra el movimiento de materiales por

camión. Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en

su mapa.

7. Envío aéreo. Muestra el movimiento de materiales por

avión. Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en

su mapa.

8. Inventario. Indica la cuenta y el tiempo del inventario.

9. Almacenamiento. Muestra todos los productos contenidos en un

área de almacenamiento. Puede anotar los niveles mínimos y

máximos dentro de cada recipiente o renglón.

10.Inventario de emergencia. Muestra todos los productos

contenidos en un área de almacenamiento de emergencia.

Puede anotar los niveles mínimos y máximos de cada elemento.

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Ejemplo de íconos de flujo de información.

1. Flujo manual de información. Muestra información

que se transfiere manualmente.

2. Flujo electrónico de información. Muestra

información que se transfiere a través de una computadora.

3. Tipo de información. Indica el tipo de información que

está siendo comunicada.

4. Kanban de producción. Una tarjeta usada para iniciar la

producción de un cierto elemento (Utilizado solo para

sistemas Kankan.

5. Kanban de movimiento o retiro. Una tarjeta usada para

obtener un elemento de un área de almacenamiento

(Utilizado solo para sistemas kanban).

6. Kanban de señal. Una tarjeta usada para iniciar una

operación por lotes (Utilizado solo para sistemas kanban).

7. Poste de tarjetas kanban. Este indica el uso de un

localización física de un buzón para kanbans. Es utilizado solo

por sistemas kanban.

8. Caja de nivelación de carga. Usado por sistemas kanban para

indicar una nivelación de carga.

Ejemplo de íconos de Manufactura Lean o esbelta.

1. Administración visual. Muestra que técnicas de

administración visual han sido aplicadas.

2. A Prueba de errores. Muestra que técnicas a prueba de

errores han sido aplicadas.

3. Cambio rápido. Indica que técnicas de cambio rápido han sido

aplicadas.

4. Estándares de producto y proceso. Muestra que el producto

de la empresa y los estándares de proceso están establecidos.

5. Objetivos de extensión. Muestra dónde han sido colocados

los objetivos de extensión de generación de mejoras para

operaciones específicas o para la cadena de valor en

conjunto.

6. Tableros de desempeño. Indica que los objetivos de proceso y los

resultados han sido fijados en el área de trabajo de una operación.

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7. Operación limitante o restricción. Muestra cual(es)

operación(es) restringen o limitan, el avance de la cadena de

valor.

Un Ejemplo de Cadena de Valor

¿Cómo se desarrolla el mapa en la empresa?

¿Qué sigue, después que su equipo complete un mapa

mostrando la cadena de valor de su organización en su estado actual?

Primero, familiarícese con los métodos y herramientas Lean o esbeltas.

Después considere las ideas de abajo cuando examine su mapa de cadena

de valor para planear mejoras futuras para su organización.

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Determinación del Tiempo Takt

Su meta es llevar la cadena de valor de la empresa a producir en su

tiempo takt. Puede calcular el tiempo takt que su producción o

procesos de negocio necesitan usando la siguiente fórmula:

Cuando la cadena de valor produce más allá del tiempo takt, ocurre

sobreproducción; cuando produce menos del tiempo takt, ocurre sub-

producción. Si su cadena de valor no está produciendo en el tiempo takt,

investigue las posibles causas. ¿Qué procesos pueden estar afectando

negativamente la producción?

¿Está produciendo objetos terminados solo para agregarlos al

inventario, o sus ventas y operaciones están tan integradas que sus

calendarios de producción están basados en las órdenes actuales de

sus clientes? Recuerde, su meta es tener su cadena de valor

manejada por los pedidos de sus clientes. También es benéfico

minimizar el inventario en el canal de producción. Esto libera su

capacidad, y entonces será capaz de satisfacer pedidos con

cantidades más pequeñas, más frecuentemente.

Principios de flujo de una pieza.

¿Su cadena de valor tiene grandes retrasos de lotes y procesos que

se agregan a su tiempo de producción? Esos retrasos pueden ocurrir en sus

flujos de producción, materiales o de información. Para eliminar retrasos de

lotes y procesos, trate de aplicar los principios de flujo de una pieza.

Aplicación de técnicas de cambio rápido, a prueba de errores y administración visual.

¿Puede utilizar métodos de cambio rápido para reducir sus costos de

puesta a punto y tamaños de lote? Reduciendo los tiempos de

cambio, la empresa será capaz de alcanzar tamaños de lotes más

pequeños y liberar capacidad de producción. Si el ofrecer una mezcla

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de productos y servicios es importante, entonces el cambio rápido

reducirá el número de operaciones que tiene que realizar cada día,

semana o mes.

¿Puede utilizar técnicas a prueba de errores para asegurar que no se

permite el paso de productos defectuosos a las operaciones

subsecuentes?. Conforme los tamaños de lote se van haciendo más

pequeños, el impacto de los productos defectuosos en sus

calendarios de producción se hace más grande. Esto es

especialmente cierto si los defectos detienen las operaciones.

¿Ha dirigido actividades de administración visual, como las 5 S’s, en

sus áreas operativas importantes? Un área de trabajo bien organizada

y mantenida es la llave para asegurar que todos los empleados

realicen sus labores correctamente y de una manera adecuada y

segura, lo cual asegura resultados de calidad.

Aplicación de técnicas de estandarización de trabajo

¿Sus estándares de trabajo se encuentran desplegados en cada

estación de trabajo? ¿Son fáciles de entender? ¿Reflejan las prácticas

actuales? Instrucciones de trabajo adecuadas aseguran que se tomen las

decisiones correctas y se realicen las tareas indicadas para cumplir con el

tiempo de respuesta (lead-time), la reducción del desperdicio y los objetivos

de costos.

Nivelación de carga

Una vez que ha aplicado flujo de una pieza, cambio rápido, a prueba

de errores, administración visual y técnicas de estandarización de

trabajo, intente usar nivelación de carga en su cadena de valor. Esto

previene la sobre producción y la sub-producción.

Por ejemplo, si uno de sus clientes necesita diez azules, veinte

verdes, y treinta amarillos por semana de trabajo de cinco días, su

objetivo es construir dos azules, cuatro verdes y seis azules cada día.

Entonces, si el cliente decide decrementar o incrementar la orden

durante la semana, Se podrá responder inmediatamente al cambiar

sus calendarios de producción para mantenerse produciendo en el

tiempo takt.

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Revise su secuencia de producción. Esto puede tener un impacto

significativo en sus tiempos de cambio y en la disponibilidad del

producto. ¿Su secuencia de producción trabaja bien con su mezcla y

volúmenes planeados de producción? Por ejemplo, puede ser mejor

construir dos azules, luego seis amarillos y después cuatro verdes, en

vez de construir cuatro verdes primero. Finalmente Se debería

desarrollar un plan para cada parte de su secuencia de producción

que tenga en cuenta niveles de servicio para el cliente y mezcla y

volúmenes de producción.

Establecimiento de métricas Lean o esbeltas.

Establezca métricas esbeltas para su cadena de valor para

asegurarse que está cumpliendo sus objetivos de tiempo de producción,

reducción de desperdicio y costo. Se hacen mediciones de los procesos

principales que puede aplicar a su cadena de valor de su organización.

Otras herramientas para valuar su mapa de cadena de

valor.

Se puede obtener un excelente discernimiento de las prácticas

operacionales actuales y futuras de su organización, utilizando un mapa de

cadena de valor en conjunto con diagramas de flujo y un diagrama de flujo

de trabajo.

Porque el mapa de cadena de valor le provee una “gran fotografía” de

varias actividades interconectadas, es un buen punto para iniciar. Después

Se puede describir los detalles de procesos específicos de trabajo utilizando

técnicas de diagramas de flujo.

Un diagrama de flujo de trabajo es útil para recopilar información

física, como la distancia entre operaciones de trabajo y el movimiento de los

empleados y materiales. Es posible registrar dicha información en un mapa

de cadena de valor, pero es visto más fácilmente y comprendido cuando Se

decide incluirlo en un diagrama de flujo de trabajo.

Mapa de estado futuro

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Proceso marca paso

Es el único que se debe programar

Caja Heijunka de nivelación de mezcla de producción

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Ejemplo de mapa de estado futuro:

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Capitulo 4. Kaizen

Mejora continua (Kaizen)

 Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen”

que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio

para mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan

Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean

para mejorar los procesos productivos.

De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los

procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de

producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás

empleados que el equipo considere necesario.

Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de

manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización

de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además,

Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como

“muda”, en cualquiera de sus formas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los

estándares de los sistemas productivos. La capacidad de definir, medir,

analizar, mejorar y controlar constituyen la razón de ser del kaizen. "Cuanto

más simple y sencillo mejor".

Los diez mandamientos de Kaizen

1.  El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para

eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.

2.  Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura

puntual.

3.  Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta

gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.

4.   Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de

productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas

en tecnología y consultores.

5.   Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.

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6.   Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los

procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los

desperdicios sean visibles a los ojos de todos.

7.   Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba'

en japonés).

8.  Se orienta hacia los procesos.

9.     Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo

principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo

de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo,

cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de

calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).

10.    El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

 

Pasos para implantar Kaizen

Paso 1. Selección del tema de estudio

 Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

 Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos

 Paso 4: Diagnóstico del problema

 Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:

Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.

Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF)

Análisis de causa raíz

Método de función de los principios físicos de la avería

Técnicas de Ingeniería del Valor

Análisis de datos

Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas

Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de

producción Justo a Tiempo, SMED, etc..

 

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Paso 5: Formular plan de acción

 Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema,

se establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas.

Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones.

Paso 6: Implantar mejoras

 Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es

importante durante la implantación de las acciones contar con la

participación de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo

el personal operador.

Paso 7: Evaluar los resultados

 Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean

publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a

asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos de

mejora.

 

¿Qué es el evento Kaizen?

 Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y

la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado.

Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el

funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado.

 

Objetivo del Evento Kaizen

 Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier

empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de

trabajo de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y

detección de desperdicios basados en el estimulo y capacitación del

personal.

Beneficios de Evento Kaizen

Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente

encontrados son los siguientes: 

Aumento de la productividad

Reducción del espacio utilizado

Mejoras en la calidad de los productos

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Reducción del inventario en proceso

Reducción del tiempo de fabricación

Reducción del uso del montacargas

Mejora el manejo y control de la producción

Reducción de costos de producción

Aumento de la rentabilidad

Mejora el servicio

Mejora la flexibilidad

Mejora el clima organizacional

Se desarrolla el concepto de responsabilidad

Aclara roles

Como se realiza un evento Kaizen

Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco días.

Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son

eliminar desperdicios o muda en el área de trabajo

Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores,

ingenieros y técnicos dependiendo del problema

Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y

explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de

modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el

orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM

Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de

mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes

Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y

analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja

en las mejoras

Implementación de eventos Kaizen

Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa

Definición clara de metas y objetivos

Involucramiento y compromiso de las personas

Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen

Liderazgo

Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen 

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Descartar la idea de hacer arreglos improvisados

Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo

No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente

No busques perfección, busca primero el 50% del objetivo

Si cometes un error corrígelo inmediatamente

Para encontrar las causas de los problemas, pregúntate 5 veces ¿Por

qué?

La sabiduría de varias personas es mejor que el conocimiento de uno

El líder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.

La medición se realiza a través de gráficos, pizarrones de mejoras, etc.

Procedimiento Kaizen:

1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo

que toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos.

2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raíz

del problema.

3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una

nueva secuencia de trabajo.

4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo:

Correr una producción piloto y validar

5. Documentar la nueva secuencia de trabajo

6. Repetir el Ciclo

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Las 7 herramientas estadísticas

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Capítulo 5. Administración Visual y las 5S’s

La Administración Visual es un conjunto de técnicas que:

Exponen los desperdicios o Muda para que pueda eliminarlos y

prevenir su recurrencia,

Hacen que los estándares de operación de la empresa sean conocidos

por todos los empleados para que puedan seguirlos fácilmente, y

Mejoran la eficiencia del espacio de trabajo a través de la

organización.

La Implementación de estas técnicas requiere 3 pasos:

Organizar su espacio de trabajo usando el método conocido como las

5 S’s (Clasificar, Poner en orden, Limpiar, Estandarizar, y Mantener –

Sort, Set in order, Shine, Standardize, and Sustain )

Asegurarse que todos los estándares de trabajo requeridos e

información relacionada esté visible en el lugar de trabajo.

Controlar todos los procesos de de su lugar de trabajo exponiendo y

deteniendo errores – y previniéndolos en el futuro.

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Las técnicas de Administración Visual permiten a la empresa hacer lo

siguiente:

1. Mejorar la calidad del “ciclo-completo-por-primera-vez” de sus

productos o servicios creando un ambiente que:

Prevenga la mayoría de los defectos y errores antes de que

ocurran.

Detecte los errores y defectos que ocurran y permita una

respuesta y corrección rápida.

Establezca y mantenga estándares de cero errores, defectos y

desperdicios.

2. Mejorar la seguridad del espacio de trabajo y la integridad del

empleado:

Quitando riesgos.

Mejorando la comunicación al compartir información abiertamente

a través de la empresa.

Conforme con todos los estándares de trabajo, reportando

desviaciones, y respondiendo rápidamente a problemas.

3. Mejorar toda la eficiencia de su lugar de trabajo y equipo,

permitiendo a su organización cumplir con las expectativas del

cliente.

4. Reducir los costos totales.

Propósito

Crear un lugar de trabajo organizado, eficiente y limpio que tenga procesos

y estándares de trabajo claros ayuda a la empresa a reducir sus costos.

También, la satisfacción del trabajo de los empleados mejora cuando su

ambiente de trabajo les permite de forma sencilla hacer su trabajo bien.

Áreas a las que se enfoca

Se puede ganar control sobre los procesos de manufactura o de negocios

efectivamente enfocándose en las siguientes áreas:

Actividades de valor-agregado. Estas son actividades que cambian la

forma o función de sus productos o servicios.

Distribución de la información. Es la distribución de la información

correcta a las personas correctas en el momento correcto, en la

forma más útil posible.

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Inspecciones en la fuente. El objetivo de estas inspecciones es

descubrir la fuente de errores que causen defectos ya sea en

productos o procesos de negocios.

Cantidades de material y flujo. Todas las operaciones de trabajo

deben ser en cantidades correctas de material o pasos de procesos.

Salud y seguridad. Todos los procesos de trabajo, facilidades y diseño

y procedimientos de equipos (maquinaria) deben contribuir a

mantener un lugar de trabajo seguro y sano.

Es más efectivo enfocarse en las áreas listadas arriba y su relación con seis

aspectos de sus procesos de producción o negocios:

1. La calidad de los materiales que llegan, están en-proceso, y van de

salida.

2. Procesos de trabajo y métodos de operación.

3. Equipo, maquinas, y herramientas.

4. Almacenamiento, inventarios, y suministros.

5. Seguridad y entrenamiento en seguridad.

6. Distribución de la información.

Para tener control de los procesos, debe entender los “tres actuales”:

El lugar o localización actual en donde ocurre el proceso.

Los trabajadores actuales que están en esa ubicación.

Los procesos actuales que se realizan en esas localidades.

Mapear los procesos ayudará a entender los tres actuales.

Iniciando

Antes de que empiece a implementar las técnicas de administración visual,

asegúrese de hacer lo siguiente:

Elija un empleado de cada equipo de trabajo que encabece el

programa y elimine cualquier barrera que su equipo encuentre.

Capacite a todos los empleados involucrados en las técnicas de

administración visual detalladas más adelante.

Diga a todas las personas de todas las áreas de su planta u oficina

que estarán involucradas en el programa. También dar “aviso” a

otros empleados o departamentos que podrían ser afectados.

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Crear áreas de almacenamiento (“etiquetas rojas”) para mantener

material que será retirado de los sitios de trabajo en su planta o

edificio.

Crear una localidad para suministros que necesitará según

progrese en su programa de administración visual.

Coordinar el programa con su departamento de mantenimiento y

cualquier otro departamento del que necesite apoyo.

Esté seguro de que todos los empleados entiendan y sigan las

regulaciones y procedimientos de seguridad de la empresa y

siempre que se realicen cambios.

Las 5 S’s

Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operación

en menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el área de

trabajo.

Palabras japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y

Shitsuke.

1. Clasificar (Seiri). Clasifique los elementos de su área, siguiendo los

pasos listados a continuación. Su objetivo es mantener lo que se necesita y

quitar todo lo demás.

a. Reducir el número de elementos en su área de trabajo inmediata a

lo que solo necesita actualmente.

b. Encontrar localizaciones apropiadas para todos estos elementos,

teniendo en mente su tamaño y peso, con que frecuencia los usa,

y que tan urgentemente puede necesitarlos.

c. Encontrar otra área de almacenamiento para todos los suministros

que necesite pero no use día a día.

d. Decidir como va a prevenir la acumulación de elementos

innecesarios en el futuro.

e. Escriba o ponga marcas rojas a todos los elementos que quite de

su lugar de trabajo. Ponga los elementos en un área

“almacenamiento de etiquetas rojas” por cinco días. También use

la tabla de Criterios de Clasificación que se muestra más adelante

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como una guía para disponer de elementos o desarrolle su propio

criterio.

f. Después de cinco días, mueve cualquier elemento que no haya

necesitado a un área central “almacenamiento de etiquetas rojas”

por otros treinta días. Se puede luego clasificar todos los

elementos almacenados ahí para ver si pueden tener algún uso y

deshacerse de todo lo demás, recordando seguir las políticas de la

empresa. Use un libro de registros para anotar que hace con todos

los elementos con etiqueta roja.

Si los empleados no están de acuerdo en qué hacer con algunos materiales,

trate de resolver el conflicto con una discusión (plática). Ellos pueden

consultar a sus gerentes acerca del valor de los materiales, uso actual y

potencial, e impacto en el desempeño del lugar de trabajo.

SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR Trabajo en proceso,

Herramientas innecesarias, Maquinaria no ocupada, Productos defectuosos,

Papeles y documentos, lo más importante en este punto es: Diferenciar

entre lo necesario y lo innecesario.

Áreas de oportunidad para 5S’s

2. Poner en orden (Seiton). Durante este paso, se evalúa y mejora la

eficiencia de su flujo de trabajo actual, los pasos y movimientos que los

empleados realizan para llevar a cabo sus actividades.

g. Cree un mapa de su espacio de trabajo que muestre donde están

localizados actualmente su equipo y herramientas. Dibuje líneas

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para mostrar los pasos que los empleados deben seguir para

realizar sus actividades.

h. Use el mapa para identificar movimientos desperdiciados o

congestionamientos causados por distancias excesivas,

desplazamientos innecesarios, y acomodo inapropiado de

herramientas y materiales.

i. Dibuje un mapa de un lugar de trabajo más eficiente, mostrando

el reacomodo de todos los elementos que necesiten ser movidos.

j. En su mapa, cree indicadores de posición para cada elemento.

Estos son marcadores que muestran dónde y cuánto material

debe ser guardado en un lugar específico. Una vez que cree su

nuevo lugar de trabajo, le puede colgar los indicadores de lugar.

k. Haga un plan para reacomodar elementos que necesiten ser

movidos para que Se pueda hacer realidad su nuevo lugar de

trabajo eficiente. (Vea la “Hoja de trabajo poner en orden” más

adelante.) Al mismo tiempo que realiza este paso, pregúntese a

Se mismo las siguientes preguntas:

¿Quién aprobará el plan?

¿Quién moverá los elementos?

¿Hay reglas, políticas, o regulaciones que afecten la

ubicación de estos elementos? ¿Los empleados serán

capaces de apegarse a las reglas?

¿Cuándo es el mejor momento para reacomodar estos

elementos?

¿Se necesita algún equipo especial para mover estos

elementos?

Con el equipo, realicen una lluvia de ideas para nuevas formas de

distribución de su espacio de trabajo. Si es impráctico o imposible mover un

elemento a como Se lo requiera, diseñe el resto del espacio de trabajo a su

alrededor.

l. Pegue el dibujo de la nueva distribución de su espacio de trabajo

en su área.

Hoja de Trabajo Ponga en OrdenElemento a reacomodar

Antigua ubicación

Ubicación propuest

Aprobado por

Asignada a

Tiempo de reubicación

Estado

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a

Fecha:Departamento:Hecho por:

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser

utilizadas cuando se necesiten.

Implementación del orden de 5S’s

3. Limpiar (Seiso). Limpiar y “sacar brillo” a su lugar de trabajo

eliminando todas las formas de contaminación, incluyendo suciedad, polvo,

fluidos, y otros escombros.

Limpiar es también una buena oportunidad para inspeccionar su

equipo y observar uso o condiciones anormales que puedan generar

que falle.

Una vez que su proceso de limpieza terminó, encuentre maneras de

eliminar las fuentes de contaminación y mantener su lugar de trabajo

limpio todo el tiempo.

Mantener el equipo limpio y “brillante” debe ser parte de su proceso

de mantenimiento. El entrenamiento de mantenimiento de equipos

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1 2

1

2

2G974 0074D

2G974 0074D

1G569 6264D

1G569 6264D

3

3G235

3G235

9964D

9964D

A

1 2

B

de la empresa debe enseñar los conceptos de “limpiar con

inspección” y “eliminar fuentes de contaminación.”

Recuerde que su lugar de trabajo incluye no solamente el piso de la

planta, sino también sus área administrativa, ventas, compras,

contable, e ingeniería. Se puede limpiar dichas áreas archivando

dibujos de proyectos, catálogos de productos, etc. Dedica qué

métodos (local o discos duros compartidos o CDs) son los mejores

para almacenar sus archivos electrónicos.

4. Estandarizar (Seiketsu). Esté seguro que los miembros del equipo de

cada área de trabajo siguen los pasos de clasificación, limpieza y poner-en

orden. Comparta información entre los equipos para que no haya

confusiones o errores de:

Ubicaciones

Entregas

Destinos

Cantidades

Horarios

Periodos de inactividad

Procedimientos y estándares

Tan pronto como empiece a usar su nuevo lugar de trabajo organizado, pida

a todo mundo que documente ideas para reducir el desorden, eliminar

elementos innecesarios, organización, hacer la limpieza más sencilla,

establecer procedimientos estándares, y hacerle más fácil a los empleados

el seguir las reglas.

Una vez que haya estandarizado sus métodos, haga que sus estándares

sean conocidos por todo mundo para que se notifique inmediatamente todo

aquello que esté fuera de lugar o que no cumpla con su procedimiento.

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Fig. AFig. AFig. A

2. Mantener disciplina (Shitsuke). Las mejoras que Se haga durante los

cuatro pasos anteriores se mantienen cuando:

Todos los empleados son capacitados correctamente.

Todos los empleados usan técnicas de administración visual.

Todos los gerentes están comprometidos con el éxito del programa.

El lugar de trabajo está bien ordenado y de acuerdo con los nuevos

procedimientos que todos los empleados han acordado.

Sus nuevos procedimientos se han convertido en hábito para todos

los empleados.

Reevalúe su espacio de trabajo usando la Forma de Evaluación de

Mantenimiento (ver la figura más adelante) como lo necesite. Estimule y

reconozca el éxito de todas las áreas de trabajo que son capaces de

mantener sus esfuerzos de administración visual. Esto le ayuda a la

empresa a mantener el ciclo de mejora continua.

Forma de Evaluación de la disciplinaAdministración Visual

Evaluación “Mantener”Si/No Comentarios

Clasificar ¿Son necesarios todos los elementos en el área de trabajo?

¿Todos los elementos innecesarios fueron etiquetadas con rojo?

¿Fueron quitados todos los elementos etiquetados con rojo?

Si Todos se movieron al área de etiquetas rojas

Limpiar ¿Todas las áreas fueron limpiadas?¿Se ha establecido un horario de

limpieza?

Si Horario establecido; capacitación en curso

Poner en orden

¿Está definida la ubicación para cada elemento en el área de trabajo?

¿Está cada elemento en su ubicación establecida?

Estandarizar

¿Se han establecido los estándares?

¿Se han publicado los estándares?¿El área ha adoptado los

estándares generales de toda la empresa?

Mantener ¿Se está completando la evaluación en bases regulares?

¿Se están siguiendo todos los horarios, como el de limpieza?

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Criterio de ClasificaciónFrecuencia de Uso Acción

Nunca (innecesario)Una vez al añoMenos de una vez por mesUna vez a la semanaUna vez o más

QuitarPoner en almacenamientoAlmacenar en fábrica u oficinaAlmacenar en el área de trabajo generalTener en la estación de trabajo

Preguntas a responder¿Para qué se usa este elemento?¿Con qué frecuencia se necesita?¿Se necesita en este lugar?¿En qué otro lugar?¿Cuántas veces se necesita?¿Quién lo usa?¿Qué tan fácil es reemplazarlo?¿Qué podría pasar si no está disponible cuando se necesite?¿Cuánto espacio ocupa?¿Existen otras razones por las cuales este elemento deba guardarse aquí?

Información de Etiqueta Roja

Las etiquetas rojas contienen típicamente la siguiente información. Se

puede adaptar la lista que mejor se adapte a las necesidades de la

empresa.

Elemento

Nombre

Cantidad

Identificación (número de control de inventario)

Valor aproximado

Fecha en la que fue etiquetado y razón

Departamento, nave, operador

Método de disposición

Fecha de entrada en el área de etiquetas rojas que lo almacena

Fecha de disposición del área que lo almacena

Autorizado por: _______________________

Las 5´s se han definido como Selección u Organización, Orden,

Limpieza, Estandarización y Disciplina. Los dos elementos más

importantes son la Organización y el Orden ya que de ellos depende

el éxito de las actividades de Mejora.

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Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta

la búsqueda de piezas, útiles, información, requisiciones,

herramientas etc. evitando esto se previenen los accidentes, no se

generan defectos y todo se encuentra.

Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de las 5S’s

en la empresa

_______________________________________________________________.

_______________________________________________________________.

_______________________________________________________________.

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Capitulo 6. Trabajo estandarizado

En la empresa Lean, una combinación de trabajo es una mezcla de gente,

procesos, materiales, y tecnología que se reúnen para realizar un proceso.

Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de

la mejor combinación de métodos de trabajo. Los estándares de trabajo

pueden servir para la capacitación, monitoreo del desempeño y actividades

de mejora continua.

Al dividir las tareas, es fácil identificar donde se tiene muda, para que los

empleados tomen acciones y encuentren la mejor forma de hacer las cosas.

Los estándares tienen una alto impacto en la calidad de los productos y

servicios.

Se siguen ocho pasos para desarrollar los estándares de operaciones:

Establecer equipos de mejora

Determinar el takt time

Tiempo takt = Tiempo disponible de producción por día /

Determinar el tiempo de ciclo

Tiempo que toman las tareas requeridas para un proceso o parte de el.

Determinar la secuencia de trabajo

Determinar el estándar de producción de l a estación

Preparar un diagrama de flujo de las actividades estándar

Preparar una hoja de estándares

Mejora continuamente la hoja de operaciones estandarizadas

Por estandarización se entiende:

Siempre seguir la misma secuencia de trabajo

Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles

El material está colocado siempre en el mismo lugar

Estándar de trabajo

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Su propósito es lograr un flujo perfecto de proceso y están determinados

por:

Takt time

Ergonomía

Flujo de partes

Procedimientos de mantenimiento

Rutinas

El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para

completar una tarea específica

Elementos de los estándares de trabajo operativos:

Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt

time

Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener,

etc. incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina

Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para

mantener un flujo continuo

Estándar de trabajo y Meta

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Capitulo 7. Cambios rápidos (Quick Changeover -

SMED)

El CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) es un método para analizar los

procesos de manufacturas en la empresa, para reducir los materiales,

recursos especializados y tiempo requerido de ajuste de equipo, incluyendo

cambio de herramientas.

El uso del método de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) le ayuda a su

equipo de producción a reducir tiempo muertos por la mejora de los

procesos de ajuste de productos nuevos y productos modificados, así

también a mejorar actividades asociadas de mantenimiento. Además,

permite a la empresa a implementar efectivamente la producción de lote

pequeño o flujo de una pieza.

Se da por la necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad

de productos.

Analogía con lo que sucede en los Pits

SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)

Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la

última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo

Hay tipos de preparaciones internas y externas

Preparación interna (IED): Operaciones realizadas con máquina

parada

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Preparación Externa (OED): Operaciones realizadas con la

máquina operando

Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar,

cambiar)

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Hay muchas ventajas al usar el método de CAMBIO RAPIDO (QUICK

CHANGEOVER). Este incluye las siguientes:

Los miembros de su equipo pueden responder al cambio en producto

demandado más rápidamente.

La capacidad de máquina se incrementa, la cual permite una gran

capacidad de producción.

Los errores de manufactura de reducen.

Los cambios se hacen más

Se puede reducir su inventario (y sus costos asociados) porque ya no

necesita extensión de tiempos.

Una vez que se logre hacer los ajustes y cambiar de acuerdo a un

procedimiento establecido, se puede dar capacitación extra a

operadores que desempeñan esas tareas, lo que incrementan la

flexibilidad en su organización.

El retraso en Tiempo se acorta, mejorando su posición competitiva en

el mercado.

Conceptos básicos

Antes de empezar con el proceso de cambio rápido, todos los miembros de

su equipo de trabajo tendrán que familiarizarse con las siguientes

habilidades clave y conceptos:

Las diferencias ente procesos internos y externos. Procesos internos

son actividades que un equipo operador tiene que desempeñar

cuando la línea de producción está ociosa. Procesos externos son

actividades que pueden ser desempeñadas mientras la esta

funcionando.

Como crear un diagrama de matriz y la hoja de chequeo.

El ciclo de mejoramiento sistemático de proceso Planear-hacer-

checar-actuar (PDCA)

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Como crear un diagrama de flujo de proceso

Como construir y usar pizarrones de sombras. Esta técnica habilita a

la empresa a guardar sus herramientas y equipo en la forma más

eficiente posible.

Técnicas de A Prueba de Error

Se usa el ciclo PDCA para hacer mejoras en el ajuste y procesos de cambio.

Los pasos específicos involucrados en este procedimiento son:

a) Evalué su proceso actual (PLAN)

b) Conduzca un panorama de su proceso de producción actual para

identificar todos los equipo y procesos que requieran eliminar los

tiempos muertos, para cambiarlo. Incluye todos los procesos que

requieran reemplazo de herramientas o nuevas, patrones, moldes,

pintura, pruebas, equipo de pruebas, filtración media, etc.

c) Recolecte los datos usando una hoja de verificación por cada

proceso. Asegúrese que la hoja de revisión incluya toda la

información sobre lo siguiente:

Duración del cambio. Este es el tiempo que toma desde el

inicio del proceso de cambio hasta su terminación, incluye

preparación y limpieza.

La cantidad de producción comúnmente perdida durante el

cambio, incluyendo número de unidades sin producir, número

de horas que los operadores no se vinculan en las actividades

productivas, tiempo perdido de producción, y 49etrabados.

(medido en horas y unidades).

Eventos del proceso que son operaciones restrictivas: Estas son

operaciones que son largas en duración o son críticas para la

terminación del proceso de manufactura.

c) Crear un diagrama de matriz para desplegar estos datos de cada

proceso de producción (categorías pueden incluir ajuste de tiempo,

recursos y materiales requeridos, y tiempo de cambio).

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d) Seleccione un proceso como su objetivo por mejorar. Un buen

proceso a seleccionar es uno que tiene un tiempo muerto largo,

ajuste de tiempo, y /o tiempo de cambio; es una fuente frecuente de

error o segura preocupación; o es critica para el proceso de salida.

Una restricción de operación que requiere un cambio durante sus

operaciones de producción es a menudo un buen primer objetivo a

seleccionar. Escoger no más de tres objetivos para trabajar a la vez.

2. Documentar todas las actividades de cambio actuales para el proceso

seleccionado (PLAN)

Haga una lista de todas las partes y pasos requeridos en el cambio

actual, incluyendo lo siguiente:

Nombres

Especificaciones

Valores de todas las mediciones y dimensiones.

Número de partes

Ajustes especiales

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Identificar cualquier desperdicio o problema asociado con sus

actividades de cambio actuales.

Tomar el tiempo de duración de cada actividad. Ver el ejemplo de datos :

Crear gráfica de su tiempo de cambio actuales (en segundos) para

establecer una referencia inicial a mejorar.

Establecer su objetivo de mejora. Un objetivo de 50% de reducción es

recomendada.

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3. identificar actividades de procesos internos y externos. (PLAN)

a. Crear dos categorías en la lista: una de procesos internos y una

de procesos externos.

b. Enlistar cada tarea bajo la categoría apropiada asegurándose

mantener las tareas en la secuencia correcta.

4. Cambie tantos procesos internos como sea posible (PLAN). Usando su

lista, complete los siguientes pasos:

c. Identifique las actividades que los empleados actuales

desempeñen mientras la línea o proceso es detenida y que

pueden ser desempeñados mientras aún esta corriendo.

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d. Identifique la manera de preparar en ventaja a cualquier

condición operativa que debe ser realizada mientras la línea

esta operando (ejemplo: Equipo de precalentamiento).

e. Estandarizar partes y herramientas que son requeridos por

cada proceso de cambio, incluyendo los siguiente:

Dimensiones

Uso de elementos de Seguridad

Métodos de localización y establecimiento de objetos.

Métodos de expulsión y botado de objetos.

5. Alinear el proceso (PLAN)

a. Use técnicas visuales de administración para organizar su lugar

de trabajo.

b. Considere formas de A-prueba-error de proceso.

c. Considere formas de eliminar retardos innecesarios en su

proceso interno haciendo lo siguiente:

i. Identificar las actividades que pueden ser hechas

concurrentemente por múltiples empleados.

ii. Usar señales, tales como anuncios o sonidos específicos,

para avisar a los operadores, de cada actividad.

iii. Usando métodos de una vuelta, un movimiento o de

candado.

d. Considere medios para eliminar retardos no necesarios en sus

procesos externos mediante mejoras en lo siguiente:

i. Almacenaje y transporte de partes y herramientas.

ii. Métodos de automatización

iii. Accesibilidad de recursos.

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e. Crear un nuevo mapa de proceso mostrando sus cambios

propuestos a los procesos de ajuste.

6. Pruebe sus propuestas de cambios a los procesos (HACER)

a. Considere la factibilidad de cada cambio propuesto.

b. Prepare y cheque todos los materiales y herramientas requerido

para el cambio. Asegúrese que ellos están donde ellos deben estar y

que ellos están en un buen orden de trabajo.

c. Realice las actividades del proceso revisado de ajuste y

preparación, para las piezas y las herramientas. Realizar ajustes,

calibrar equipo, establecer puntos de chequeo, etc, como se requiera.

d. Realizar una corrida de prueba para los cambios propuestos.

e. Colectar los datos sobre duración del tiempo de ajuste, y actualice

su cuadro de mejora de cambios.

7. Evalué los resultados de sus cambios (CHECAR)

Revise los resultados o los cambios que ha hecho. ¿Estos alcanzaron

las metas establecidas? Si es así vaya al paso 8. Si no, haga ajustes o

considere otros medios en los cuales Se puede difundir sus cambios

de actividades en el proceso externo.

8. implemente su nuevo proceso de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER)

y continué trabajando para mejorarlo. (ACTUAR).

a. Documentar los nuevos procedimientos y dar capacitación a todos

los empleados involucrados en el nuevo procedimiento.

b. Continué recolectando datos para mejoras continuas de procesos

de cambio.

c. Cree un diagrama de matriz revisado del proceso de cambio (1c.) y

reiniciar el proceso.

Capítulo 8. A prueba de error (Poka Yokes)

“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Pero es aún mejor hacer que

sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”

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En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo, Yokeru (evitar) Poka (errores

inadvertidos). Hacer que sea imposible el cometer errores. Es una técnica

para eliminar los errores humanos y de operación. Son técnicas simples y

efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los

producen para alcanzar calidad cero defectos. Es un mecanismo usado para

evitar la ocurrencia de defectos o errores.

Objetivo: Prevenir o detectar la ocurrencia de errores y defectos

principalmente humanos.

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Causas de los errores:

• Procedimientos incorrectos

• Variación excesiva en el proceso y Materias primas

• Dispositivos de medición inexactos

• Procesos, Especificaciones o procedimientos no claros o no

documentados

• Errores humanos mal intencionados

• Cansancio, distracción, Falla de memoria o confianza, etc.

Diferentes tipos de Errores

ERRORES

AcciónIntencional

Acción NoIntencional

Violación Equivocación Olvido Distracción

• A la Rutina• A la excepciones• Actos de sabotaje

En las reglas• No se siguen• Aplicación equivocadaEn el conoc imiento• Diferentes formas

Fallas en la memoria• Omisión de planes• Intenciones olvidadas

Falta de atención• Omisión• En el Orden• En el tiempo

Tipos de Error Básicos

Fuente: Human Error (Errores Humanos), J ames Reason, 1990 Cambridge Univ. Press

Paro (Tipo A): cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la

máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene

disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores

mayores.

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TécnicaCESE OSUSPENSIÓNDE ACTIVIDADES

CONTROL

ADVERTENCIA

Predicción

Cuando un error estápor ocurrir

Los errores son imposibles

Cuando algo está a punto de fallar

Detección

Cuando un error o defecto ya ha ocurrido

Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación

Inmediatamente cuando algo está fallando

Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con

luces o alarmas para llamar la atención del personal. Es necesario regular

intensidad, tono y volumen. Los defectos continúan ocurriendo hasta que se

atienden. Algunos separan el producto defectuoso.

Cuando no se puedan implementar Poka Yokes:

• Use colores y códigos de color. Vouchers de tarjeta de crédito (el

cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca.

• Use formas. Guarde diferentes tipos de partes en diferentes

recipientes de moldes

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Pasos para el desarrollo de Poka Yokes

1. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen,.mostrar la tasa de

defectos.

2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos.

3. Detalle de los procedimientos de la operación donde se producen los

defectos

4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los

defectos.

5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)

6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el

defecto.

7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Análisis del modo y efecto de falla (FMEA):

El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de

actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de

falla.

Documentar los hallazgos del análisis.

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Hacer un AMEF de proceso para Manufactura

Identificar todos los errores potenciales

Identificar características de

diseño que pueden eliminar el error

Rediseñar para eliminar la posibilidad

de error

Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un

error

Rediseñar para hacer obvio que ha ocurrido

un error

Revisar el diseño para detectar errores potenciales en Manufactura y

Ensamble

o

o

11

22

33

Modo de Falla

La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las

especificaciones. Normalmente se asocia con un Defecto o falla.

Ejemplos: Diseño Proceso roto Flojofracturado de mayor tamañoFlojo equivocado

Efecto

El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.

El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.

Ejemplos: Diseño Procesoruidoso Deterioro prematurooperación errática Claridad insuficiente

Causa

Una deficiencia que genera el Modo de Falla.

Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada

Claves.

Ejemplos: Diseño Proceso .material incorrecto error en ensambledemasiado esfuerzo no cumple las especificaciones

Efectos Locales: efectos en el área local, impactos Inmediatos

Efectos Mayores Subsecuentes: entre efectos locales y usuario final

Efectos Finales: efecto en el usuario final del producto

Planear acciones requeridas para todos los CTQs

Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y

fecha de terminación.

Describir la acción adoptada y sus resultados.

Recalcular número de prioridad de riesgo .

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Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________

Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Funciónde

Artículo

Modos de FallaPotenciales

Efecto (s)Potencial (es)

de falla

Sev.

Causa(s)Potencial(es)

de los Mecanismosde falla

Occur

Controles de Diseño Actual

Detec

RPN

AcciónSugerida

Responsabley fecha límite

de Terminación

AcciónAdoptada

Sev

Occ

Det

RPN

Factura Datos LOCAL:incorrecta incorrectos Rehacer

la factura

MAXIMO PROXIMO

Contabilidad 7 3 5 105erronea

CON CLIENTEMolestiaInsatisfacción

Resultados de Acción

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño / Proceso

Riesgo = Severidad x Ocurrencia x Detección

Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________

Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Artículo /Función

Modo Potencial de Falla

Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase

Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos

de la falla

Occur

Controles de Diseño Actuales

Prevención

Controles de Diseño

Actuales Detección

Detec

RPN

Acción (es)Recomenda

da (s)

Responsabley fecha objetivode Terminación

AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Abertura de La aberturaLOCAL:engrane no es Daño a sensorproporcionasuficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO

Falla en eje

CON CLIENTE

Equipo 7 3 5 105parado

Resultados de Acción

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño

Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que se lleva a cabo la acción, recalcular el RPN.

Ejemplo: instalación de Rotámetros para ajustar el flujo de agua hacia una

máquina, antes se ajustaba con llaves normales sin calibración. Se tuvo una

reducción de rechazos de partes plásticas.

Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad para implementar Poka Yokes.

_______________________________________________________________.

_______________________________________________________________.

_______________________________________________________________.

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Capítulo 9. Mantenimiento productivo total (TPM)

El Mantenimiento productivo total (TPM por sus siglas en ingles) es una serie

de métodos que asegura que cada componente del equipo en un proceso de

producción, siempre sea capaz de realizar las tareas requeridas para que la

producción nunca sea interrumpida. Es una actividad continua que realza

las actividades normales de mantenimiento al equipo e involucra a todos los

trabajadores.

TPM ayuda a enfocarse y acelerar la mejoría que requiere el equipo para

implementar métodos como el flujo de una pieza, cambios rápidos y

nivelación de carga como parte de la iniciativa Lean de la empresa. TPM

también ayuda a mejorar el desempeño a la primera vez (FTT) y niveles de

calidad.

Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su

vida útil al 100%

Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados

en los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora

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La aplicación del TPM genera resultados positivos como:

Mejoramiento del desempeño del equipo: TPM permite a operadores

del equipo y trabajadores de mantenimiento a prevenir fallas en el

equipo realizando inspecciones y mantenimiento preventivo de

actividades. Estos empleados también capturan información con

respecto a tiempos de caída de las maquinas permitiendo la mejora

del equipo para diagnosticar fallas y causas. Cuando se es capaz de

prevenir y eliminar las causas de las fallas se tiene la ventaja de

mejorar.

Aumentar los niveles de calidad FTT del equipo: Los parámetros del

equipo que tienen un efecto directo sobre la calidad del equipo son

llamados “características claves de control”. Por ejemplo si un

termostato en un horno falla y la medida es enviada a los elementos

de calefacción, esto cauda una fluctuación en la temperatura lo que

puede significar el afectar la calidad del producto. El objetivo del

control TPM es identificar estas características claves de control y el

apropiado plan de mantenimiento para asegurar la prevención de

fallas del desempeño de degradación.

Reducir emergencias de caída y necesitar los menos apagones de

fuegos.

Un aumento en el retorno de inversión ROI en equipo.

Incrementar el nivel de destreza de los empleados y su conocimiento.

Incrementar el empuje de los empleados en el trabajo, la satisfacción

y su seguridad.

La implementación de TPM involucra 5 pasos:

1. Mejora la efectividad del equipo.

El objetivo del programa TPM es mejorar la fiabilidad y desempeño de

los equipos en el proceso de producción. La efectividad total de

operación (OEE) es una métrica que mide 3 aspectos del desempeño

del equipo: disponibilidad, eficiencia y calidad.

Buenas elecciones de equipos nuevos incluyen equipos que realizan

importantes procesos.

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Una vez que se hayan seleccionado los equipos, se debe calcular el

OEE de cada máquina, el OEE de la línea, procesos unitarios y la

planta en su totalidad.

EL OEE es la métrica primaria para el desempeño en equipos. Mide el

que tan bien es usado el capital de la empresa. La métrica también

muestra las pérdidas relacionadas con el equipo. Los siguientes 7

tipos de perdidas en equipo son útiles para darles seguimiento.

1.- Tiempo muerto por fallas del equipo.

2.- Tiempo requerido para la preparación y ajustes.

3.- Tiempos o ciclos perdidos por ajustes deficientes.

4.- Tiempos o ciclos perdidos por herramentado

5.- Tiempos o ciclos perdidos a causa de paros continuos.

6.- Operación lenta a velocidad menor a la óptima.

7.- El generar productos defectuosos que son rechazados requiere

repararlos, volverlos a hacer o venderlos a un menor precio.

Se establece un punto de referencia de OEE del 85% de cada equipo. El

objetivo no es siempre un 100% de OEE, (un OEE del 100% no dejaría

tiempo para la planeación del mantenimiento u operación a menor

velocidad para evitar sobreproducción o la sincronización con otros

equipos). Para motivar a los empleados a realizar mejoras es necesario

medir la pérdida de ingresos y costos incrementados a consecuencia de

la operación del equipo en un nivel menor al punto de referencia.

Usar una gráfica de Pareto para mostrar los datos que se han colectado,

la barra más alta de la gráfica indica la mayor pérdida. La última meta

debería ser 0 defectos. Recordar que si se pueden reducir los defectos a

0 en una hora se tiene posibilidades de tener 0 defectos por siempre.

Asegurar que los esfuerzos para improvisar una variable de OEE no

afecta a las demás variables. Por ejemplo, no incrementar la eficiencia

de una maquina si la máquina falla más seguido o crea más defectos.

Correlacionar el OEE con los datos financieros de la empresa. Una mejora

en el OEE puede ser expresada en términos de beneficios adicionales y

justificando gastos adicionales de capital.

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Caso de ejemplo: La empresa ABC tiene su equipo con las siguientes

características de OEE:

Disponibilidad = 90%

FTT calidad = 92%

Eficiencia = 95%

OEE = 90% + 92% + 95% = 79%

El OEE de 79% no se acerca al punto de referencia del 85%

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El OEE para las cuatro máquinas es de 0.78 x 0.33 x 0.45 x 0.63 = 0.073

7.3%

Los indicadores de clase mundial son:

Fabricación de productos discretos = 85%

Procesos continuos de manufactura = 92%

2 . Establecer e implementar mantenimiento autónomo.

En mantenimientos autónomos, los operadores de equipos son

capacitados para asumir rutinas de inspección y tareas normales que son

realizadas por el personal de mantenimiento; para que puedan compartir

responsabilidades para el cuidado del equipo con el personal de

mantenimiento.

Cuando los operadores de equipos hacen la tarea de mantenimiento

como checar, ajustar y lubricar equipos, los técnicos de mantenimiento

están libres para trabajar en la solución de problemas analíticos. Son

capaces de enfocarse en la fiabilidad del mantenimiento y el rediseño de

los productos lo que resulta en mejoras permanentes.

Elemento PropósitoLimpieza inicial Reduce la contaminación

Incrementa la familiaridad del operador con el equipo y el área de trabajo

Medidas preventivas de limpieza Identifica, aísla y controla la fuente de contaminación.

Desarrollo, limpieza y lubricación de estándares

Combina la inspección de limpieza con chequeo de lubricantes para que puedan desempeñar óptimamente su función

Inspección general Ajustes de calibraciónInspección hidráulica, neumática y sistema eléctrico

Inspección autónoma Los operadores de los equipos asumen la responsabilidad de lubricar, limpiar e inspección general

Página 66 de 121

OEE78%

OEE33%

OEE45%

OEE63%

de los equipos. Los operadores deben estar capacitados para aspectos técnicos

Disciplina de proceso Realizar mejoras en los procedimientos y métodos para adoptar eficiencia y repetitibidadComo beneficios: Reduce tiempos de instalación, disminución de ciclos de manufactura, visualizar el control e inspección de métodos

Mantenimiento autónomo independiente

Mejora por si mismo

Antes de poder implementar mantenimiento autónomo, los operadores del

equipo necesitan recibir entrenamiento técnico y solución de problemas.

También, el personal de mantenimiento debe recibir entrenamiento técnico

avanzado.

El personal de mantenimiento o el quipo de manufactureros pueden

capacitar a los operadores del equipo. Algunos trucos a ser enseñados son

los siguientes:

Usar sólo soluciones apropiadas de limpieza, al usar químicos

inapropiados pueden degradar los productos, la calidad y desgaste

del equipo además de tener la posibilidad de dañar el mobiliario.

Eliminar las vibraciones inaceptables del equipo. Vibraciones excesivas

pueden indicar fallas en el equipo.

Identificar componentes rotos. Los operadores del equipo pueden

identificar fácilmente componentes rotos, sensores descompuestos u

otras fallas, al corregir estos desperfectos se puede aumentar el OEE.

Eliminar todas las fuentes de contaminación. Materiales externos como

polvo, pueden desgastar rápidamente el equipo. Al prevenir la

contaminación se puede alargar la vida del equipo.

Antes de iniciar el mantenimiento autónomo es necesario preguntarse lo

siguiente:

1.- ¿El desempeño del equipo, su disponibilidad y calidad, son afectados por

uno o más de los siguientes?

Contaminación del lugar de trabajo

Falta de lubricación

Perder tornillos

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2.- ¿Nuestro lugar de trabajo se hace inseguro por lo siguiente?

Contaminación del lugar de trabajo

Fuga de líquidos

3.- ¿Se tienen procedimientos de mantenimiento rutinario, que requieren

“pocas habilidades”, que puedan realizar los operadores, que sirvan para los

propósitos siguientes:

Crear sentido de responsabilidad sobre los operadores para la

calidad.

Minimizar tiempos muertos de la máquina

Extender la vida de la máquina

4.- ¿Los operadores del equipo y el personal de mantenimiento tienen una

buena relación laboral? ¿La implementación del mantenimiento autónomo

mejorará la relación?

Las ocasiones durante las cuales no hay problemas de equipo o tiempos

muertos en la producción son buenas oportunidades para verificar los

equipos con los operadores. Esto ayuda a la proactividad y a las relaciones

positivas entre los trabajadores.

3. Crear un programa planeado de mantenimiento.

El término plan de mantenimiento se refiere a las actividades de

mantenimiento que son establecidas en un programa de trabajo. La meta

del programa de mantenimiento preventivo es la eliminación de la

necesidad de mantenimiento reactivo, las cuales son actividades realizadas

después de que fallan los equipos.

Las 4 etapas del mantenimiento son:

4 etapas del mantenimientoEtapa de mantenimiento DescripciónReactiva Responde a las fallas

Preventiva Verificación periódica, ajuste y reemplazo de partes para prevenir fallas

Predictiva Pronóstico de problemas potenciales al medir variables de proceso y la

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condición del equipo.

Mantenimiento preventivo Mejorar el diseño del equipo para eliminar la necesidad de mantenimiento

El diseño del equipo determina muchas de las necesidades de

mantenimiento, muchas empresas trabajan con sus proveedores de equipo

para desarrollar maquinas que requieran procedimientos menos

complicados de mantenimiento.

Los ingenieros del diseño pueden reducir la cantidad de mantenimiento

requerido, poniendo énfasis en mantenabilidad, flexibilidad y robustez.

Cuando las tareas del mantenimiento se simplifican, se requiere menos

habilidades, tiempos y esfuerzo para mantener el equipo.

Los programas de TPM son más exitosos en las empresas que utilizan el

mantenimiento computarizado. Los siguientes son elementos básicos del

mantenimiento computarizado.

1.- Un sistema de identificación de tareas que:

Especifique el problema

Identifique donde está el problema

Asigne una prioridad al problema

2.- Un sistema de autorización de tareas que:

Ordene las tareas solicitadas

Elimine las tareas duplicadas

Decida cual tarea puede ser pospuesta sin riesgo

Transforma reparaciones aprobadas en tareas planeadas, agendadas

y ejecutadas.

3.- Es sistema de administración de tareas para el departamento de

mantenimiento

Identifica el equipo o el área que necesita trabajar

Establece la comunicación con la persona que se refiere

Diagnostica el problema

Ordenar las partes y materiales necesarios

Agenda los tiempos de reparación

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4.- El sistema de mantenimiento preventivo

Agenda y mejora los chequeos periódicos en el equipo, lubricación y

el reemplazo de partes gastadas.

Lanza órdenes de trabajo

Acuerda reuniones con la agenda de producción

Correlaciona las actividades de mantenimiento preventivo con la

disponibilidad del equipo

5.- El sistema registra el desempeño completo y las reparaciones históricas

de las máquinas críticas.

6.- El sistema de reportes de costos registran todos los costos relacionados

al mantenimiento del equipo, incluyendo costos causados por los siguientes

factores.

Mantenimiento deficiente

Tiempos muertos

Productos defectuosos

Oportunidades perdidas, costos de oportunidad

Consumidores insatisfechos y perdidos

6. Establece un programa de gestión en el ciclo de vida del equipo.

El programa de administración del ciclo de vida de un equipo maximiza un

ingreso del equipo en la empresa.

Dicho programa tiene 5 fases que se enlistan en la tabla siguiente:

Programa de administración del ciclo de vida del equipoFase Descripción

Especificación Identifica las funciones y requerimientos del equipo que se pretende comprar

Cuidado Coincidir las necesidades de la empresa con el proveedor del equipo interno o externo.

Arranque y estudios de capacidad Es la fase inicial de la operación del nuevo equipo. Esta fase es en la que el equipo alcanza el estado estable de la operación.

Operación Supervisión a largo plazo del equipo. Incluye la producción,

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mantenimiento y reconstrucción. El equipo genera valor durante su operación.

Eliminación Deterioro, equipos obsoletos o equipos innecesarios.

No separe las 5 fases del ciclo de vida del equipo por categorías separadas

en vez de eso integre los esfuerzos de la empresa por el trabajo en conjunto

y los equipos funcionales.

Para asegurar que el nuevo equipo que compra hace el trabajo para el cual

este fue adquirido asigne un pequeño equipo de ingenieros en el diseño,

proveedores de equipo, ingenieros de producción y personal de

mantenimiento que tomen parte del diseño y la selección de equipo para

fortalecer el proceso.

Desarrolle los principios de la administración del equipo para mejorar el

mantenimiento, por ejemplo: Revise los datos colectados durante las

actividades de mantenimiento para determinar los equipos insatisfactorios.

Después especifique mejor los componentes para los nuevos equipos que

Se vaya comprar.

Mejora continua de las actividades.

Operadores del equipo, ingenieros, y personal de supervisión deberían

tomar el rol de actividades para planear el mejoramiento continuo de la

empresa. Estas iniciativas deben incluir el mantenimiento autónomo, el plan

de mantenimiento preventivo y los activos en la administración.

Esto centra a la empresa entera en responder a las necesidades existentes

del equipo así como identificar las nuevas necesidades.

Una vez que el plan de mejora continua se lleva a cabo para las

necesidades nuevas y existentes para los equipos, los individuos y equipos

conducirán directamente las actividades y reporte los programas. Estos

planes deben ser integrados en la empresa para guiar a las iniciativas y las

actividades de la administración de la calidad total.

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Plan típico de TPM

La etapa típica de TPM sigue al ciclo de planear, hacer, checar, actuar el

cual es una necesidad básica para resolver problemas. Un ejemplo se

enlista en la siguiente tabla:

Ejemplo de plan TPMPlanear1.- Evalúa las condiciones actuales del equipo para estableces una línea de comparación y mejora. Esto es importante para monitorear la siguiente información.

El porcentaje de bomberazos La tase de fallas en el equipo, el presupuesto de mantenimiento como

un porcentaje del valor del activo a reemplazar. OEE tasa.

2.- Prepararse para implementar un programa de TPM completando los siguientes pasos

Informar a todos los empleados. Describir el programa y que esperarían de él.

Cambiar la estructura organizacional de la empresa si es necesario para promover el programa de TPM.

Comunicar el apoyo de TMP a todos los empleados y al equipo de mejora.

Establecer objetivos y metas medibles Crear un plan de implementación maestro.

Hacer3.- Mejorar la efectividad de cada pieza de su equipo vital haciendo seguros los siguientes pasos:

El aprendizaje del operador y el cuidado básico del equipo. El departamento de mantenimiento debe establecer un plan de

mantenimiento para todo el equipo. Operadores y personal de mantenimiento están entrenados en los

procedimientos de mantenimiento. El departamento de mantenimiento desarrolla el programa de ciclo de

vida de mantenimiento para cada equipo

Checar4.- Checar la efectividad del programa de mantenimiento regularizando y examinando la tasa de fallas en el equipo y la información OEE.

Actuar5.- Recomendar cambios en los procedimientos de mantenimiento y continuar el proceso de mejora.

6.- Recomendar equipo nuevo o modificado y las partes estándar para extender la vida del equipo, mejorar el servicio, reducir los requerimientos de mantenimiento.

Caso ejemplo: ABC inicia un programa de TPM

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El equipo que ABC decide empezar un programa de TPM para la red de

computadoras de la empresa el cual tiene experiencia en un número

subjetivo de fallas de software y hardware. Ellos empiezan categorizando los

problemas que han estado teniendo en el sistema y se describen así:

Categoría 1: Disponibilidad. La red de Quick-Lite se cae al menos una vez a

la semana por 15 minutos lo cual afecta a 250 personas en el trabajo de

cuentas a embarque. Agregado a esto las quejas en el centro de servicios

indican que casi el 85% de las computadoras de toda la empresa

experimentan alguna forma de fallas en el hardware y en el software.

Muchas de estas fallas son o se deben a través del reproceso del sistema.

El grupo de TI estima que alrededor de 150 horas por semana de trabajo

productivo está perdido debido a las caídas de las computadoras. Esto

equivale a 7,500 dólares en costos de productividad perdida a la semana,

casi 375,500 dólares al año.

Categoría 2: Eficiencia en el desempeño. Cuando el equipo de Quick-Lite

revisa a detalle la razón de reinicio de las computadores de los empleados

encuentran que tienen sesiones desconectadas del ERP y los programas

locales que consumen grandes cantidades de memoria. El sistema se

ejecuta de manera lenta. Las fallas de teclado son otro problema.

Categoría 3: Calidad. El equipo Quick-Lite encuentra que la información es

el recurso más grande de errores en el sistema de computadoras de la

empresa.

Después de trabajo duro para mejor la red de la empresa el equipo lanza el

programa de mantenimiento autónomo con los usuarios de las

computadoras de la empresa. Este programa consiste en los siguientes

pasos.

1.- Limpieza inicial

La limpieza de la computadora y la inspección de los trabajos están

designados a cada una de las áreas de trabajo. Los usuarios de

computadoras se les da la última versión del software de antivirus. Durante

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las actividades de limpieza inicial se toma un inventario físico tanto de

hardware y de software.

2.- Medidas preventivas de limpieza

El equipo de ABC encuentra que ciertas áreas de trabajo como la

manufactura de aislamiento tienen grandes concentraciones de polvo de

cerámico. Después de limpiar los teclados el equipo instala coberturas

plásticas al teclado. Los miembros del equipo también deben establecer una

agenda de mantenimiento preventivo para limpiar la contaminación de las

computadoras regularmente.

3.- Desarrollo de los estándares de limpieza

Basados en el resultado del procedimiento inicial y preventivo de las

medidas de limpieza, el equipo de ABC decide comprar un módulo adicional

para el grupo de TI. Este módulo les permite no sólo agendar las actividades

de mantenimiento sino también designar materiales, labores y costos de

equipo. Esto permite al grupo de TI asegurarse que las rutinas de

mantenimiento. Reemplazos de equipo y purgas en el sistema están

dirigidos a los planes del trabajo y las instrucciones seguras para desarrollar

las rutinas de mantenimiento en las computadoras y actividades de

reparación.

4.- Inspección general.

El equipo pasa a la inspección de la computadora con cada área de trabajo,

le manda un correo a cada usuario y carga un recordatorio en cada

computadora. Estos procedimientos incluyen una agenda de tareas de

mantenimiento para ser desarrolladas por el personal de TI y operadores de

las computadoras.

5.- Inspección autónoma

Con la nueva herramienta de limpieza y software a la mano cada operador

de computadoras en ABC puede ahora desarrollar las tareas de

mantenimiento. Los programas del grupo de TI sobre mantenimiento de

software conducen a la rutina de purgar y desfragmentación durante el

tiempo establecido para cada empleado. Un sitio web interno especial es

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creado para preguntar a los empleados frecuentemente sobre los problemas

de la computadora.

6.- Proceso de disciplina

El equipo de ABC desarrolla métricas que permiten a cada área de trabajo

monitorear el desempeño de la computadora. Esta métrica es la base del

reconocimiento del sistema para el equipo que hace el mejor trabajo para

mejorar el OEE de las computadoras de la empresa.

7.- Mantenimiento autónomo independiente

Cada departamento designa al menos un usuario administrador, es un

empleado el cual recibe entrenamiento adicional acerca de las

computadoras el mantenimiento. Este administrador corre una

retroalimentación a la semana acerca de los problemas de la computadora.

Los problemas de la computadora de ABC pronto comienzan a desaparecer.

Las actividades de mantenimiento de la semana se desarrollan como se

esperaba, y los operadores de la computadora e ABC son ahora capaces

para encontrar diagnósticos más difíciles por ellos mismo.

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Capítulo 10. Manufactura celular

Los inventarios “cubren” a los problemas

Se bajan los inventarios para forzar el sistema, se identifican las

restricciones, se rompen las restricciones enfocando los recursos, se repite

el proceso en forma paulatina.

Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso, el

volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se

reduce el WIP. Ver analogía de las Rocas con la corriente.

Las distribuciones de planta departamentales implican procesos escondidos.

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Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

Problemas

Problemas

Nivel de inventarios

Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.

Volumen 500 lts. 100 lt/min.

La planta escondida

FabricaciónInspección Empaque Embarque

Desperdicio

Retrabajo Re Inspección!! Eliminar

esta plantaescondida !!

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

Las distribuciones de planta con base al flujo hace que los procesos sean

visibles. Se debe cambiar departamentos productivos a celdas de

manufactura.

Las Celdas de Manufactura son unidades integradas que incluyen varias

actividades de Valor Agregado, las cuales cuentan con equipo y personal

acomodados en la secuencia de manufactura, ejecutan todas o la mayoría

de las operaciones necesarias para completar ya sea un producto o una

secuencia mayor de producción.

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La manufactura celular es una parte integral de las estrategias de la

Manufactura de Clase Mundial. Las operaciones celulares producen

importantes mejoras en productividad, calidad y tiempo de entrega. Sin

embargo, debajo de su simplicidad aparente yacen conceptos técnicos

sofisticados tales como la tecnología de grupo, distribución de la planta,

optimización del tamaño de lote, teoría de restricciones, etc.

La Celda de manufactura Constituye la unidad básica de un sistema

celular de producción. Está integrada por un grupo de operarios y un grupo

de máquinas que realizan completamente la producción de una familia de

piezas.

Los puntos clave en el ambiente de jalar son el tiempo y frecuencia de

cambios de producto; la Efectividad total del equipo (ETE); la Calidad en la

fuente de valor agregado; las Multi-habilidades; la Estabilidad del proceso;

la Organización del área de trabajo; y las Mediciones del desempeño. Para

este esquema se utilizan técnicas como son: el Kanban, el despliegue visual

y el control visual, el código de barras, los trabajos estandarizados, los

semáforos que avisan y dicen que pasa en el proceso y los sistemas MRP

para ajustarse a las necesidades.

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Gerente de Planta

ProgramaciónCompras

Mantenimiento

StaffCentral

Fabric.

Ensamble

Pintura

Empaque

Fabric.

Ensamble

Pintura

Empaque

ComprasCostosIngeniería

CalidadCostosIngeniería

ProgramaciónCompras

Mantenimiento

ProgramaciónCompras

Mantenimiento

CalidadCostosIngeniería

Los pasos para el Diseño de Celdas de Manufactura1 son:

1. Enfocarse al Producto y a la Cantidad

2. Realizar la Ruta del Producto y Mapeo del Proceso.

Determine la secuencia de manufactura y el equipo requerido.

Haga un layout de la situación actual.

Determine: distancia que recorre el producto, personas requeridas

para satisfacer el proceso, WIP (ensambles parciales, no materia

prima), requerimientos de seguridad, área total empleada, otros

requerimientos del proceso.

Nota: Hable con los empleados. Provoque discusión.

3. Forma de Observación de Tiempos

Observe las operaciones y haga un detalle elemental. Distinga entre

el trabajo de la gente y el de las maquinas.

Haga un estudio de tiempos de cada operación.

Determine los tiempos de las tareas individuales.

Determine el tiempo de ciclo (considere: tamaño de lote de 10,

distancia que viajan las partes y los ciclos de máquina). Considere 5

segundos de viaje entre cada operación.

4. Elabore Tabla de Capacidad de Proceso (liste todas las operaciones).

Determine el tiempo Takt

5. Elabore Hojas de Estándar de Combinación de Trabajo (una para cada

operación).

De lo anterior tenemos algunos conceptos importantes por conocer como lo

son:

Tiempo Takt2

Tiempo Operativo total del día, dividido entre Requerimientos totales del

día. Velocidad del Mercado (tiempo) por pieza para satisfacer la demanda

del cliente.

Ejemplo de Tiempo Takt

8 Horas por turno.

1000 Partes por turno para satisfacer las necesidades del cliente.

1 Curso Celdas de Mnaufactura, Productivity Inc, 1999, Sección 4 p. 162 Ibidem, Sección 4 p.39

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8 Horas = 28,800 segundos.

28,800 / 1000 = 28.8 segundos por pieza.

8 Horas por turno, menos dos descansos de 10 minutos.

= 27,600 segundos.

27,600 / 1000 = 27.6 segundos por pieza.

Autonomatización (JIDOKA 3 )

Es la capacidad de las máquinas para que puedan asumir

responsabilidades/funciones que minimizan el movimiento y maximizan el

trabajo de la gente.

Trabajo Estándar

Métodos para operaciones individuales, eslabonadas en un orden específico

para lograr una combinación efectiva de gente, materiales y máquinas que

fabrican productos de calidad, en forma rápida y segura. Los requisitos son:

Basado en movimientos humanos que agregan valor, las operaciones deben

ser repetitivas, Cero tiempos muertos y Cero tiempo de cambio de producto

y documentos de Trabajo Estándar de los trabajadores.

Los principios para el diseño de Celdas de Manufactura4 son:

Secuencialidad en el Diseño

Flujo en contra de las manecillas del reloj, para empezar con mano

derecha

Máquinas juntas (¡Precaución!)

La última operación cerca de la primera

En forma de “U”

Producción Homogenea

Con objeto de facilitar la producción de pequeños lotes de producto y

facilitar la preparación de las líneas de producción para los siguientes

productos, se instalan celdas de manufactura en U, aprovechando la

tecnología de grupo para optimizar recursos. Si en una línea no hay tarjetas

de orden de producción, los empleados pasan a otras líneas, a otras áreas o

salen de empresa en forma temporal, para evitar producir inventarios de

productos que no son requeridos.

3

? Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Sección 5 p.74 Ibidem p. 14

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LINEA “A” LINEA “B”

De tal forma que las Celdas Flexibles tienen como parámetros del producto

lo siguiente:

Volumen

Predictibilidad de la Demanda

Estabilidad del Diseño

Esquema de Implantación

Beneficios de trabajar con celdas de manufactura:

Menores Tiempos de Entrega.

Mayor Flexibilidad.

Mejor Calidad.

Mínimo Inventario.

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Análisis de Producto / Cantidad

Ruta del Producto

Obtención de Datos

Determinación de Oportunidades

Reubicación de Equipos y Recursos

Verificación y Resultados

Mejora Continua

Menos Espacio.

Mejora en Cumplimiento a Clientes.

Pertenencia mediante Rediseño del Trabajo.

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Capítulo 11. Teoría de restricciones

El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Física, a principios de los 1970’s, apoyó a

un pariente a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos.

Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de

programación de la producción que posibilitó un incremento de producción

superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser

más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. El Dr.

Goldratt volvió a trabajar a la universidad.

A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output,

empresa que desarrolló un software para la programación y control de la

producción basado en el algoritmo ya mencionado.

TOC es una metodología de gestión, con el propósito de ganar dinero, hoy y

en el futuro, esto se hace al:

Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en

el mercado

Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)

Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar

inventario en throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y

costos de todos los activos.

En TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta controlan su

producción total para cada línea de producto. Administrando estos centros

denominados Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de

botella, se optimiza la producción de la empresa y se orienta la inversión

futura.

La Teoría de Restricciones, se explica en los libros de E. Goldratt La Meta, La

Carrera, El Síndrome del pajar, No fue la suerte, Cadena crítica, Necesario

pero no Suficiente y la Teoría de Restricciones.

Prerrequisitos de TOC

Para que se puede implementar la TOC se requiere que:

Se cubran las necesidades básicas en todos los aspectos

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Se eduque en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia,

concientizando sobre su efecto en los demás elementos del proceso.

Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de sí,

integrados en la inteligencia emocional.

Haya compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de

implementación del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la

organización.

TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de

maximizar sus ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas

quieren ganar más dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar

sus unidades de utilidad (salud, seguridad, etc.). El objetivo es maximizar el

throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al mismo tiempo que

se reducen los inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso de

pensamiento de causa – efecto - causa. Un sistema complejo se forma con

una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas, centros de

trabajo, instalaciones) pero solo algunos, los cuellos botella (restricciones)

condicionan la salida de toda la producción, Si así no fuera, generaría

ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de que la restricción trabaje hasta el

límite de su capacidad para acelerar el proceso completo, con todos los

recursos actuales disponibles.

Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es

imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones,

aquello que impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en

relación a su Meta, son políticas erróneas.

Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la

producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos

determinan la capacidad de producción (llevando el ritmo). Se usa el

método Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) como

aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.

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Hay dos tipos de restricciones:5

Restricciones físicas referidas al mercado, el sistema de manufactura

(máquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos.

Restricciones de políticas que se encuentran atrás de las físicas como

políticas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.

La mejora se entiende como obtener más “Meta” sin violar las condiciones

necesarias. Para lo cual se deben romper algunos paradigmas actuales:

Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones versus operar

como una cadena donde los resultados de un eslabón depende de los

de los otros.

5 Ref. artículo publicado por Rafael Suarez, Publicado en www.mantenimientoplanificado.com

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Fijar los precios de los productos en función de un costo contable y no

en relación a su contribución a la meta del sistema (Throughput).

Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para

hacer una decisión apropiada.

TOC provee una metodología para que cada sistema desarrolle sus

propias soluciones con base en relaciones lógicas “causa – efecto –

causa”

2. Eliminación de restricciones:

La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de

restricción que se analice.

La medición del desempeño del sistema se realiza a través de los

indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El

método recomendado por TOC para la mejora es el método socrático, el

cual fomenta la participación del personal, con trabajo en equipo y

aplicando una metodología apropiada para desarrollar sus propias

soluciones. El método autocrático donde por autoridad se ordenan las

soluciones, no da resultado como se observa a continuación:6

6 Acero Navarro, Elias Germán, Administración de operaciones aplicando la teoría de restricciones en una PYME, Tesina de Ing. Industrial, Universidad Mayor de San Marcos, Lima, Perú, 2003.

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Eliminación de restricciones políticas

Las restricciones de política se originan en una causa raíz, causa de los

efectos indeseables en los sistemas, es la base de ¿Qué cambiar?. Se

forman por la presencia de conflictos que no han podido resolverse, para su

solución se utiliza un diagrama lógico denominado “Nube”, como

“generación de la estrategia de solución”, la cual se debe revisar a detalle

para evitar contingencias. Si la solución generada y propuesta se resuelva,

entonces se ha resuelto el ¿Hacia qué cambiar?. El ¿Cómo lograr el

cambio? Se resuelve con una táctica que utiliza la herramienta de “Árbol

de implementación o de transición”.

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Eliminación de restricciones físicas

Proceso de “Focalización” para eliminar restricciones:

1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: una restricción es una variable que

condiciona un curso de acción.

2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la

mayor producción posible de la restricción.

3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION: todo el proceso debe funcionar al

ritmo que marca la restricción (tambor)

4. ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos para aumentar la

capacidad de la restricción. Por ejemplo, tercerizar (outsourcing).

5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER

AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones

que se manifiesten.

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Capítulo 12. Kanban

En la manufactura se tienen dos sistemas: el de empujar y el de jalar (Pull).

El sistema de empujar – Push, se basa en pronósticos, se fabrica el

producto independientemente si la siguiente operación lo requiere, lo que

repercute en:

Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos

Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda

No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y

utilización al máximo de los recursos humanos / equipos

Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con

faltantes de partes

El sistema de jalar – Pull, se basan en procesos de producción

disparados por la demanda del cliente, distribuidos en celdas de

manufactura. El abastecimiento en el lugar de uso disparado por la

demanda, directamente de proveedores.

Se requieren empleados multihabilidades, capacitados y con poder de

decisión operativa, es necesario apoyar y reconocer el trabajo de equipo. Se

basa en el principio de los supermercados:

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Depto. AMáquinas

A

Depto. BMáquinas

B

Depto. C

Depto. DEmpaque

EInspección

InventarioProductosTerminados(200)

Materiasprimas

WIP

WIP

WIP WIP

WIP

Retrabajos

WIP

¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?

SISTEMA DE EMPUJAR

Punto de reorden = 4 El proceso es visual

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Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los

supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La

etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta

es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección

automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que

cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. 

Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción

"labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de

material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe

una fluctuación muy grande en la integración de los procesos, Kanban no

funcionará y de los contrario se creara un desorden, también tendrán que

ser implantados sistemas de reducción de tiempos en cambios de modelo,

de producción de lotes pequeños, Jidoka, control visual, Poka Yoke,

mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la

introducción Kanban. También se deberán tomar en cuenta las siguientes

consideraciones antes de implantar Kanban:

1. Determinar un sistema de programación de la producción para

ensambles finales para desarrollar un sistema de producción mixto y

etiquetado.

2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,

esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de

materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

3.  El uso de Kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes

pequeños.

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Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados

Flujo del proceso

Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetas

Proceso

A

Proceso

B

Proceso

C

Proceso

DProveedor

Cliente

Tablero de avisos electrónico

4.  Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial

deberán ser tratados diferentes.

5.  Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a

producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren

mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo.

6.  El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado

continuamente.

 

Funciones de Kanban

 Son dos las funciones principales de Kanban:

Control de la producción

Mejora de los procesos

 

Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran

en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si

es posible incluyendo a los proveedores.

 

Mejora de los procesos. facilita la mejora en las diferentes actividades de

la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas de

ingeniería (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo,

reducción de cambios de modelo, utilización de maquinaria vs. utilización

con base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la

prevención de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error,

mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM),

reducción de los niveles de inventario.) Básicamente Kanban sirve para lo

siguiente:

Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento

Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de

trabajo

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellos pedidos ya iniciados

y evitar el exceso de papeleo.

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Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban

se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente

se lograrán los siguientes puntos:

Eliminación de la sobreproducción

Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone

primero que los demás

Se facilita el control del material

 

Tipos de Kanban

Kanban de producción: Contiene la orden de producción

Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto

Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente

Kanban de emergencia: causado por componentes defectuosos,

averías en las máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario

en fin de semana se producen circunstancias insólitas .

Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al

proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un

término importante a tener en cuenta

 

Información de la etiqueta Kanban

 La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer

tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material.

La información necesaria en Kanban sería la siguiente:

Número de parte del componente y su descripción

Nombre / Número del producto

Cantidad requerida

Tipo de manejo de material requerido

Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado

Punto de reorden

Secuencia de ensamble / producción del producto

 

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FABRICACIÓN

LÍNEA DE ENSAMBLE

1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón

2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior.

BÚZON

TABLERO

3.- Los Kanban son recibidos y puestosen el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo

4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo.5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada

Kanban de producción. Tarjeta sencilla

B A

LÍNEA DE ENSAMBLE

1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe.

BUZON

2.- Cuando el contenedor A estévacío se toma elKanban y se lleva al buzón

ALMACENSUPERMERCADO

3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a su localización en el almacén especificado en el Kanban

4.- Se pone el Kanbanen contenedor lleno

5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado porel contenedor lleno.

CONSUMO

INICIO

Kanban de movimiento:2 Contenedores - autorización de movimiento

Implantación de Kanban en 4 fases

 Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los

beneficios de usar Kanban.

 Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas

para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El

entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.

 Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe

ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de

Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya

que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles

cuando se va estar trabajando en su área.

 Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de

reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las

siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:

 

1.        Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

2.        Si se encuentra algún problema notificar al supervisor

inmediatamente

 

Reglas de Kanban

 Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos

subsecuentes

La producción de productos defectuosos implica costos tales como la

inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser

vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto,

se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a

ocurrir.

 

Observaciones: el proceso que ha generado un producto defectuoso, se

puede descubrir inmediatamente. Una vez descubierto se debe divulgar a

todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia

 

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario

 Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al

proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se

crea una pérdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al

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proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una

cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deberá ser utilizado

desde el último proceso hasta el inicial.

 

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no

jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior, que son los

siguientes:

No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.

Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de

Kanban admitidos.

Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre a cada artículo.

 

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el

proceso subsecuente

 Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe

restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las

siguientes observaciones:

No producir más que el número de Kanban.

Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.

 

Regla 4. Balancear la producción

 De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria

requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los

procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que

puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad

necesaria.

En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no

continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior

requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En

este punto es en el que hace énfasis la cuarta regla, la producción debe

estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).

 

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Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones

 Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información

para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de

Kanban para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de producción

se convierte en gran importancia.

 

No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar más

material la siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle

al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más

temprano, ninguno de los dos puede mandar información al otro, solamente

la que esta contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que esté

bien balanceada la producción.

 

Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso

 El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y

racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes

defectuosas.

 

Flujo Kanban

 1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al

operador uno, éste la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de

producción y poniéndola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizará a producir

otro contenedor de material.

2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento

colgada (es el material que necesitaba).

3.  El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor,

anudándole la tarjeta de producción; (que lo autorizó a producirlo).

4.  Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o

se mueve.

5.  La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como

regulador del inventario en proceso.

 

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Cálculo de el tamaño de contenedores Kankan

1. Número de parte, ABC123

2. Uso diario de la parte, 200

3. Tiempo de respuesta del proveedor, 10 días

4. Número de localidades de almacenaje, 2

5. Aplicar un factor de carga (pico de uso en el día * 125%, 125

6. Tipo de contenedor, 50 por cada uno

7. Número de contenedores = (200*10*2*1.25/50 = 100

5. Aplicar Kaizen, 5S’s, TPM para reducirlos

Beneficios:

.

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Capítulo 13. Métodos Lean en procesos de gestión

Recursos humanos:

Características de la organización tradicional:

Buscar culpables, Burocracia

Prioridad a procedimientos y reglas

Olvido al cliente

Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc.

Poca atención al empleado, poca seguridad

Comunicación sólo en sentido vertical

Mantenimiento deficiente

Poco involucramiento y compromiso

Feudos/Revanchas/Política negativa

Autoridad jerárquica, sin equipos

Alta rotación / Alto ausentismo

Bajo desempeño, apatía.

Características de la organización para Lean:

El cliente es la máxima prioridad

Operación limpia (ISO 14000)

Competitividad y finanzas sanas

Sistemas visuales simples y Operación estable

Entrega oportuna y Trabajo en equipos

Ambiente de trabajo seguro y agradable

Desarrollo de empleados con multihabilidades

Comunicación alta, horizontal y abierta

Desarrollo de personal, decisiones participativas

Productividad y mejora continua, reconocimientos

Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias

Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC

Tácticas de reducción de tiempo en RH:

Eliminar continuamente actividades que no agrega valor

Reducir el número de categorías ampliando alcance de los puestos

Proporcionar recomendaciones a la Alta Dirección sobre métodos

para aplanar la organización

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Facilitador de Procesos de

Recursos Humanos

Team Team GerencialGerencial

R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciProduccióónnCostosCostos

Team Team GerencialGerencial

R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciProduccióónnCostosCostos

Facilitador de Procesos / Proyectos

Facilitador de Mantenimiento /

Proyectos

P a t r o c i n a d o r e sP a t r o c i n a d o r e s

Trabajo en equipo para Mfra. Lean

Crear oportunidades e incentivos para la rotación normal de puestos

y capacitación cruzada.

Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los empleados

Incluir planes de desarrollo de personal que estén en línea con las

metas y objetivos

Proveedores y compras

Abastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rápida,

flexible, competitiva y con alta calidad

Actividades que no agregan valor con proveedores:

Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de

firmas

Viajes muy largos para entregar productos

Búsqueda de insumos por teléfono

Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de

retrazo en entregas

Comunicación electrónica con proveedores

Transacciones electrónicas por EDI o XML, (pedidos, facturas, pagos,

7 x 24 x 365)

Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento

oportuno en lugar de uso (Kanban electrónico)

Participación en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales)

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Tácticas de reducción de tiempo para compras:

Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no

agreguen valor y reducir el número de transacciones

Tener proveedores que entreguen pequeñas cantidades en forma

frecuente. Contenedores estándar y reciclables

Reducir la base de los proveedores, de preferencia locales

Proveedores con respuesta rápida y bajo nivel de defectos

Establecer relaciones de largo plazo

Disparar entregas de proveedores por el consumo de producción.

Jalar

Establecer contratos de compra de largo plazo

Que la gente de mantenimiento y producción participen en las

decisiones de compra

Involucramiento de los proveedores

Transportistas

Comunicación electrónica con transportistas:

Transacciones electrónicas por EDI o XML

(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)

Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento

de enbarques por Internet

Métodos óptimos de transporte, contenedores reciclables, protección

de productos

Métodos Lean con transportistas:

Evitar un gran daño: elevación de costos de transporte

Métodos que minimizan costos y maximizan rapidez

o Recolección en camionetas - Proveedores cercanos

o Rutas de camiones - Proveedores lejanos

o Transportes especiales

o Recolección combinada

o Transportistas externos

Vehículos especiales, métodos de almacenamiento, prácticas de

programación y manejo para ML

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Métodos para simplificar el empaque, contenedores, punto de origen,

y papeleo

Tácticas de reducción de tiempo con transportistas:

Minimizar el movimiento dentro de la planta

Reducir las transacciones que no agregan valor

Reducir el número de transportistas

Contenedores reutilizables

Reducir material de empaque y áreas relativas

Incluir costos de transportes en las decisiones de compra

Minimizar el tiempo de ciclo del transporte

Ingeniería del producto:

Eliminar actividades que no agregan valor

Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos

multidisciplinarios

Minimizar las variaciones de diseño DFSS

Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de

manufactura (0 diferencias)

Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos

Reducción de número de partes en materiales comprados y

producidos

Diseños a prueba de error (Poka Yoke)

Simplificar diseños con ciclo de vida largo

Innovar en características especiales y accesorios

Usar herramientas de cómputo CAD, CAM, CAE, MIS, Análisis de

elementos finitos

Incorporar mecanismos de prevención de defectos

Planeación avanzada de la calidad con Equipos de trabajo

multidisciplinarios

Tácticas de reducción de tiempo para ingeniería:

Identificar actividades que no agregan valor y eliminarlas

Diseño que minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los

productos

Minimizar las variaciones diseño

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Mantener especificaciones que sean claras en base a los procesos

reales de manufactura

Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos

Establecer programa de reducción de compra de número de partes

Diseños a prueba de error (Poka Yoke)

Usar herramientas de cómputo CAD, CAM

Simplificar diseños con ciclo de vida largo

Introducir características especiales y accesorios ya establecidos

Usar métodos de causa raíz en cambios de ingeniería

Incorporar mecanismos de prevención de defectos

Equipos de trabajo para desarrollar productos libres de defectos

Planeación y control de producción:

Control de producción, ahora hay celdas y Kan Ban para producir en

base a la demanda

Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con señales Kan

Ban

Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte

directamente en línea

Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega valor y

Poka Yokes

“Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce la

terminación de un producto después del paso final, no se hacen

transacciones intermedias.

El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar

herramentales y subensambles, a través del programa de producción

planeado

Tácticas para reducir el tiempo en planeación y control de producción:

Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso

Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal que agrega valor, no

en departamentos staff.

Los procesos Kanban deben reemplazar la programación detallada

Hacer lo que se está vendiendo no lo que se programó

Los programas de producción no son autorización para hacer, si no

para preparar

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Reducir el número de transacciones computacionales

Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto

Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso

Minimizar el inventario en proceso (WIP)

Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso

Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban

Pasar las responsabilidades del control diario a empleados que

agregan valor

Nivelar los planes de producción tanto como sea posible

Hacer que el personal de materiales y planeación participen en

equipos de procesos de producción

Clientes y distribuidores

La comunicación electrónica puede ayudar a esta tarea:

Para reducir el tiempo se empelan las tácticas siguientes:

Estructura de la Organización más plana con Empowerment en

unidades de negocio

Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc.

Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y

seguimiento de pedidos

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Administración

de recursos

Intranet ERP

Mfra. Distrib.

MRP II Web eCRM B2C

Call Center

Proveedores Primer Nivel

EDI XML

Red de Valor Agregado

VAN B2B

Subproveedores2° Nivel

Distribuidores y Minoristas

EDI XML B2C Web eCRM CallCenter

InternetWeb

TeléfonoCliente

SCM

Papel de la TIC

Estructura de la Organización más plana con Empowerment en

unidades de negocio

Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos,

existencias, precios), motores de búsqueda

Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs,

cocinas, refrigeradores intel.)

Atención automatizada por Call Centers

Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. de

bases de datos

Promociones personalizadas 1 a 1

Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente

(VISA)

Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton)

Productos personalizados (autos)

Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail

Finanzas

Ahora se mide el tiempo de respuesta, los tiempos de ciclo y

desarrollo de productos

Se mide la lealtad del cliente lograda a través de tiempo de

respuesta, nivel de servicio, calidad y precio

Es muy importante el “Throughput” o rapidez de transformación de

insumos en facturación

Las finanzas deben tomar en cuenta las decisiones y operaciones de

los cambios en Manufactura Lean

Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso

La empresa hace dinero en los procesos no en los departamentos

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Capítulo 14. Métricas de procesos Lean

Existen muchos tipos de métricas esenciales de procesos, las cuales

permiten medir el desempeño de tu proceso en diferentes maneras.

Asegúrese de medir los procesos esenciales tanto para la productividad

como los resultados.

Productividad: el campo de las entradas y las salidas, provee la información

acerca de la eficiencia en los procesos esenciales. El seguimiento a los

resultados y la comparación de estos con las salidas nos dirán si el proceso

es efectivo o no.

Algunas métricas esenciales son:

1. Lanzamiento de nuevos productos

2. Innovaciones a nuevos productos

3. Fallas en productos

4. Ciclo de Diseño

5. Tiempo de comercialización

6. Rentabilidad del ciclo de vida del producto.

Métricas del ciclo de vida de un producto incluye:

1. Identificación del mercado potencial

2. diseño del producto

3. lanzamiento de nuevos productos

4. extensiones de línea

5. usos del producto

6. obsolescencia del producto

Las actividades complementarias son:

Ventas

Ingeniería

Abastecimientos

Planeación

Procesos de producción

Manejo de inventarios

Almacenes

Logística (embarques)

Facturación

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Métricas de procesos esenciales

Resultados Productividad

Higiene y seguridad (HS)

Calidad a la Primera vez (FTT)

Rolled Throughput yield (RTY)

Entregas a tiempo (OTD)

Almacén a almacén (DTD))

Tiempo de respuesta de un pedido

(OFLT)

Rotación de inventarios (TO)

Fabricación según programa (BTS)

Efectividad total del equipo (OEE)

Relación de Valor agregado a no

valor agregado

(VA/NVA)

Métricas de seguridad e higiene (HS)

Mide el impacto del proceso de producción en la seguridad e higiene del

empleado.

La seguridad del lugar de trabajo mejora la disponibilidad y el desarrollo de

los recursos humanos. El costo de las operaciones mejora cuando las tasas

de los seguros son disminuidas, el costo de reemplazo de personal y los

activos de producción están disponibles. En forma adicional, se mejora el

clima de trabajo y el sentido de bienestar, lo que incrementa la participación

del personal en las iniciativas de mejora de la empresa.

Las métricas de HS son:

Días de perdidos por accidentes

Ausentismo

Tasa de modificación de experiencia (EMR)

Etc.

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Calidad a la Primera vez FTT

Es una métrica que mide el porcentaje de unidades a través del proceso de

producción sin reprocesos, retrabajos, desperdicios, reinspección, pruebas

repetidas, etc. Para servicios, puede ser el número de pedidos procesados

sin error.

Al incrementar la calidad/salida del proceso, se la necesidad de tener

inventario excesivo, mejorando el tiempo DTD.

Mejora la habilidad para mantener la secuencia adecuada a través de los

procesos, mejorando la métrica fabricación contra programa (BTS).

El incremento de la calidad antes de que se realice la operación de

restricción, hace que no lleguen partes defectuosas. Reduce los

defectos en la operación de restricción y mejora la efectividad del

equipo OEE.

Se reduce el costo total por menos garantías, desperdicios y costos de

reparación.

FTT se usa la siguiente formula:

Recordar que las unidades pueden ser productos terminados, componentes

o pedidos.

FTT = unidades que entran al proceso – (desperdicios + retrabados + reprocesos + reparaciones fuera de línea + retornos)

Unidades que entran al proceso

Ejemplo:

En ABC se producen 250,500 productos durante 8 horas por turno. De estos

4,450 son chatarra, ninguna de ellos se reprocesa o repara; y 4,318

regresan a la operación. Esto es igual a un FTT de 96.5% como se muestra

FTT= 250,500-(4,450+0+4,318) = 0.965 o 96.5%

250,500

Otra forma de calcular FTT total es multiplicando los resultados de FTT de

cada operación. Estos resultados son los siguientes:

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Proceso A: 95%

Proceso B: 96.5%

Proceso C: 97%

Procesos D: 98%

FTT =95% X 96.5% X 97% X 98% = 87%

Rendimiento total de producción (Rolled Throghput) RTY

Es una métrica que mide la probabilidad de que el proceso se lleve a cabo

sin defectos. Programas de Six sigma utilizan la métrica en lugar de o

adicional a FTT. RTY se basa en el número de defectos por oportunidad DPO.

Una oportunidad es cualquier cosa que se mide se prueba o se inspecciona

y que puede salir mal. Puede ser una parte, producto o característica de

servicio que es crítica para el consumidor con respecto a la calidad,

expectativas o requerimientos.

Diferencias de RTY de FTT

FTT mide que tan bien se fabrican las unidades del producto, tomándolas

como unidades; RTY mide que tan bien se crea la calidad, con base en los

defectos totales, mide cuantos defectos tiene una unidad en particular.

RTY es sensible a la complejidad del producto también, así como al número

de oportunidades para defectos en un proceso de producción o aspectos de

servicio. Permite enfocarse a atacar un problema en un proceso multietapas

o complejo.

Para calcular RTY se debe calcular los defectos por unidad (DPU) y defectos

por oportunidad (DPO)

DPU = numero de defectos por unidad

Total de unidades

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Defectos por oportunidad (DPO) es a probabilidad de que ocurra un defecto

en cualquier producto, característica de servicio o paso de proceso.

DPO = DPU / Oportunidades por unidad

RTY se calcula como sigue:

RTY = 1 - DPO

En ABC tiene cuatro operaciones. Cada operación tiene 5 oportunidades y

un DPO de 0.001; entonces

0.001 = 0.999 RTY = (0.9995)4 = (.995)4 = 0.98

Entregas a tiempo (OTD-On time Delivery)

Las entregas a tiempo son métricas que miden el porcentaje de unidades

que se producen y cumplen el tiempo de entrega establecido por el cliente.

Para esta métrica, una unidad se define como un artículo en una línea del

pedido ó tarjeta de autorización de entrega.

El OTD proporciona una medición holística de cómo se han cumplido

las expectativas del cliente a través de tener el producto correcto, en

el lugar correcto, en el tiempo correcto.

Se puede usar OTD para dar seguimiento a las entregas por líneas de

producto y niveles de pedidos. El OTD alerta a los procesos internos

de cualquier evento a nivel línea de producto y muestra su efecto en

los clientes a nivel de pedido.

El OTD asegura que se está cumpliendo con un óptimo nivel de

servicio al cliente. Cuando se balancea el OTD con otras métricas

básicas de proceso por ejemplo BTS, ITO, DTD, se puede cumplir los

objetivos de servicio a tus clientes sin hacer una inversión excesiva

en inventario.

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El OTD, se calcula pedido por pedido a nivel de línea de pedido utilizando la

fórmula siguiente:

OTD= líneas de producto recibida a tiempo por el cliente

total de líneas de pedido recibidas

Algunas veces el OTD se mide a nivel de pedido más que a nivel de líneas

de pedido. Cuando esto sucede, el pedido completo se considera como

retrasado si alguna de las líneas del pedido se retrasa, asegúrate de

verificar el nivel a que nivel quieren los clientes que sea medida la OTD.

Ejemplo:

ABC entregó un total de 1,250 líneas de pedido, de las cuales 1,115 se

entregaron a tiempo. Por tanto, el desempeño mensual del OTD fue de

89.3%

OTD= 1,115 / 1,250= 0.892 = 89.2%

Almacén a almacén (Dock to Dock – DTD)

DTD, es una métrica que mide cuánto tiempo toma para que las materias

primas ó sub componentes entren a la planta a convertirse en producto

terminado. Al mejorar el tiempo DTD:

Mejora la habilidad de la empresa para entregar a tiempo.

Baja el manejo de materiales, obsolescencia y costos de inventario,

que redunda en un menor costo total.

Un inventario reducido requiere menos almacenaje y manejo de

materiales. Por tanto, hay menos oportunidades de daños y el FTT se

mejora.

El DTD se calcula cómo:

DTD= Número total de partes de Control

Tasa de línea final

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Parte de Control: es un componente significativo del producto final que pasa

a través de todas las operaciones principales de manufactura para ese

producto.

La tasa de línea final es el número promedio de tareas por hora para un

producto particular. Se calcula usando la siguiente fórmula:

Tasa de línea final = unidades manufacturadas por semana

horas de producción por semana.

Ejemplo:

En ABC un componente de control pasa a través de 5 diferentes procesos

antes de que este listo para su embarque al consumidor. El DTD semanal se

calcula como sigue:

Tasa de línea final = 43,440 unidades = 905 unidades por hora

48 horas

El inventario actual es el siguiente:

Inventario Actual

Localidades de inventario Unidades en área

Materias primas 53,000

Proceso 1 2,345

Proceso 2 1,205

Proceso 3 1,195

Proceso 4 1,098

Proceso 5 14,480

Ensamble de producto terminado 73,005

Total 146,328

DTD = total de unidades

Tasa de linea final

DTD= 146,328 unidades = 161.7 horas

905 unidades/hr

Se calculó el DTD total porque se fabricaron las partes de control durante 6

turnos de ocho horas a la semana. El número de horas que toma procesar

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todas las unidades en existencia en turnos de sesi horas por semana se

calculó como sigue:

DTD Total = DTD X total de horas / semana

Horas de producción / semana

DTD Total = 161.7 horas X 168 horas = 565.9 horas

48 horas

Por tanto ABC tiene aproximadamente 71 días de producción en inventario,

es el caso típico de comprar grandes cantidades de materias primas,

fabricar lotes grandes y sobreproducir.

Tiempo de respuesta en pedidos (Order fulfillment Lead Time –

OFLT)

Es el tiempo promedio que comprende desde que se recibe el pedido hasta

que se envía la factura al cliente por el producto o servicio prestado.

Extiende la métrica DTD que incluye todas las entradas de pedidos, ventas -

ingeniería, planeación de producción, y tiempos de abastecimiento de

materiales, antes de la producción, así como los tiempos de facturación

posterior a producción.

El tiempo que va del recibo del pedido al tiempo de recibo del pago es una

medida del flujo de efectivo de la empresa. Esto es el dinero que usa la

empresa para invertir en recursos humanos, materiales, equipo e

instalaciones. Afecta la habilidad de la empresa para adquirir inversionistas

y obtener dinero prestado para expansión de la empresa.

Por ejemplo en ABC:

Entrada al sistema de pedidos (SO)

Programación de la producción (PS)

Manufactura (M)

Embarque (S)

Facturación (I), desde la notificación por producción hasta el envñio

de la factura al cliente

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OFLT = SO + PS + M + S +I

En ABC OFLT = 1 + 2 + 5 +2 + 2 = 12 días

También se puede obtener el número de días en cuentas por cobrar.

Se sugiere dividir los conceptos de tiempo de respuesta para enfocar los

esfuerzos a las área más críticas.

Tasa de Rotación de inventarios (Inventory Turnover rate -

ITO)

Mide que tan rápido se venden los productos que se fabrican en la

empresa, y que tan eficiente es la mercadotecnia que se hace.

Los costos del inventario son una porción significativa en la empresa

de los costos relacionados con la logística total.

Los niveles del inventario afectan los niveles de servicio del cliente,

especialmente si el pedido del cliente es menos a el tiempo de

producción.

Las decisiones de la empresa con respecto a niveles de servicio y

niveles de inventario tienen un efecto significativo en la empresa,

indican cuanto del efectivo está en inventarios. Es el costo de

mantener el inventario.

Un ITO alto reduce el riesgo de la pérdida del inventario y mantienen

la tasa de retorno sobre la inversión competitivamente altas.

Un ITO bajo puede indicar exceso de inventario, ventas bajas, ambas

ambos indicadores. Un ITO alto, por otra parte, puede indicar una alta

eficiencia.

La mayoría de las empresas luchan ITOs bajos. La meta de la mayoría de

las organizaciones es alcanzar por lo menos un ITO de doble dígito.

ITO es calculado con la siguiente formula:

ITO = Costo de las mercancías vendidas (COGS)

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Costo del inventario al fin de año (del balance)

Por ejemplo:

En ABC el costo de las mercancías vendidas es de $275m y el costo del

inventario al fin de año es de $64m, por tanto:

ITO = 275 / 64 = 4.3 vueltas

También se puede usar el costo promedio de las materias primas, las ventas

totales en el numerador.

Fabricación contra programa (BTS)

BTS es una métrica que mide el porcentaje de las unidades programadas

para la producción en un día dado que se producen realmente en el día

correcto, en la mezcla correcta, y la secuencia correcta.

El BTS mide la capacidad de la empresa para producir lo que el

cliente pide, cuando lo requiere y en el orden programado de

producción.

El BTS alerta de las situaciones potenciales de sobreproducción.

El BTS permite bajar los niveles del inventario y mejora el tiempo del

DTD.

Los costos bajos de manejo de materiales y mantenimiento de

inventarios, que resulta al utilizar el BTS, orienta a mejoras en costos

en la empresa.

El BTS se calcula como sigue:

BTS = Desempeño en volumen X desempeño en mezcla X desempeño en

secuencia

El desempeño en volumen es:

Desempeño en volumen = número real de unidades producidas x 100%

Número de unidades programadas

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Donde el número real de unidades producidas es el número de unidades de

producto que salen del extremo de la línea en un día específico, y las

“unidades programadas” son las unidades que se espera salgan ese día.

Para determinar el desempeño de la mezcla se tiene:

Desempeño de la mezcla = No. real de unidades producidas en mezcla x

100%

Número de unidades programadas en mezcla

El desempeño de la secuencia se determina como sigue:

Desempeño de la secuencia = No. unidades producidas a programa x 100%

No. de unidades programadas en mezcla

Cuando sea el número real de unidades construido al horario iguala el

número de las unidades construidos en un día dado en la orden programar.

Ejemplo:

Tipo de producto

Secuencia de fabricación

Productos programados

Secuencia real

Productos fabricados

A 1 7,240 1 6,250B 2 12,500 3 3,375C 3 3,450 2 13,900Total 23,190 23,525

Desempeño en volumen = 23,525 / 23,190 = 1.01 = 100%

Desempeño de la mezcla

Tipo de producto

Productos fabricados de acuerdo a la mezcla

A 6,250

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C 3,375B 12,500Total 22,125

Mezcla = 22,125 / 23, 190 = 0.954 o 95.4%

Tipo de producto

Secuencia de fabricación programada

Secuencia real de fabricación

Productos fabricados de acuerdo a la secuencia

A 1 1 6,250C 3 2 3,375B 2 3 0 (C antes

de B)Total 9,625

Desempeño de la secuencia = 9,625 / 22,125 = 0.435 = 43.5%

Por tanto el desempeño total del día = 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%

BTS= 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%

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Efectividad total del equipo (Overall Equipment Effectiveness -

OEE)?

La eficiencia en la utilización de equipo es una métrica que mide la

disponibilidad, eficiencia y calidad de máquinas y equipos.

Una tasa alta de producción reduce el tiempo que el equipo tiene

para el proceso, reduciendo el tiempo total DTD:

Un proceso más estable mejora la predictibilidad de la producción,

mejorando el BTS.

Una alta tasa de producción con bajos costos de retrabados y

desperdicios orientan a mejorar los costos.

El OEE se calcula utilizando la siguiente fórmula:

OEE = Disponibilidad del equipo x eficiencia de desempeño x calidad

El cálculo para la determinación de la disponibilidad del equipo se obtiene:

Disponibilidad del equipo = Tiempo de operación = 4,650 = 0.845 ó

84.5%

Tiempo neto disponible 5,500

El tiempo de operación es tiempo disponible neto menos todos los tiempos

muertos (v. gr., fallas, tiempos de ajuste y preparación y mantenimiento). El

tiempo disponible neto, es el tiempo total programado menos tiempo

requerido por contrato (desayuno, descansos, etc.)

Ejemplo de ABC:

Equipo A Semana 1

A. Tiempo total programado 6,000’

B. Tiempo muerto requerido en

contrato

500’

C. Tiempo disponible neto = A - B 5,500’

D. Otros tiempos muertos 850’

E. Tiempo de operación (C-D) 4,650’

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Disponibilidad del equipo = 4,650 / 5,500 = 0.845, o 84.5%

Eficiencia de desempeño = Total partes producidas x tiempo de ciclo ideal

Tiempo de operación

El total de partes producidas es el total de partes sin importar la calidad, y

el tiempo de ciclo (segundos por parte) ideal es el mayor de los siguientes:

El ciclo normal esperado para el equipo

El mejor tiempo de ciclo que se ha alcanzado para ese equipo

Un estimado con base en la experiencia con equipos similares

Por lo que 0.0167 minutos x 250,500 = 0.898 ó 89.8%

4,650

El cálculo para determinar la calidad se obtiene:

Calidad = Total de partes producidas - Total de defectos

Total de partes producidas

Donde las partes defectos es igual al número de partes rechazadas,

retrabajadas, o enviadas al desperdicio.

Este indicador es idéntico a FTT calculado anteriormente, como sigue:

Calidad = 250,500 - (4,450 + 0 + 4,318) = 0.965 = 96.5%

250,500

De esta forma el OEE para ABC es:

OEE = 84.5% X 89.8% X 96.5% = 73.2%

El OEE sólo es comparable cuando se trata de equipos o máquinas similares.

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Tasa de VA/NVA

Esta tasa es una métrica que compara la cantidad de tiempo utilizado para

las actividades que agregan valor con el tiempo que toman las actividades

que no agregan valor.

Hace evidentes las actividades que no agregan valor

Enfoca los esfuerzos lean, en la eliminación del muda o desperdicio y

reducción del tiempo de respuesta.

Provee una métrica común para la administración, ventas, ingeniería,

producción, y compras para intercomunicar las prioridades de cada

uno y realizar mejoras en grupo multifuncionales.

La fórmula utilizada es la siguiente:

VA / VNA = Tiempo total de las actividades de valor agregado

Tiempo total de facturación del producto (OFLT)

Ejemplo:

Del mapa de la cadena de valor para ABC, se observó que para tres turnos:

VA = SO + PS + M + S + I = 10 + 0 + 235 + 0 + 0 = 245’

EL OFLT = SO + PS + M + S + I = 1 + 2 + 5 + 2 + 2 = 12 días

VA / NVA = 245 minutos / 60’ por hora = 0.026 o

2.6%

8 horas + 16 horas + 100 horas + 16 horas + 16 horas

Este valor es muy bajo, el valor típico en la industria es de 15% a 35%, por

tanto existen una serie de áreas de oportunidad de mejora.

Métricas a utilizar

Las métricas que se recomiendan son un balance entre las categorías:

financiera, de comportamiento y de procesos distintivos. El número de

métricas debe ser el adecuado para no confundir al empelado, ya l mismo

tiempo darle más información.

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Entre las financieras se encuentran las reducciones de costo y su

comportamiento mensual.

En las de comportamiento, se tienen la de satisfacción del cliente,

satisfacción del empelado, iniciativas Lean completas

En los procesos centrales se tienen: entregas a tiempo, BTS, OEE,

vueltas de inventario ITO, OFLT

Para seleccionar las métricas considerar las preguntas siguientes:

¿Qué se va a medir?

¿cuál será la frecuencia de medición?

¿por cuánto tiempo se colectarán los datos?

¿quién lo medirá?

¿cómo se medirá?

¿cómo se graficará?

¿qué acciones se tomarán después de interpretar los datos?

¿quién será responsable de dar seguimiento a las acciones?

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