Libro digital administración II

UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALALicenciada Iselda MoralesAdministración II Sede de Tierra Nueva

Libro digital administración II

Guatemala 1 de noviembre

UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA Licenciada Iselda Morales


Kimberly Andrea Cardona AndradeCarné 5822

Licenciatura en ciencias de la ad

Guatemala 1 de noviembre del 2014


Kimberly Andrea Cardona Andrade Carné 5822-14-10449

Licenciatura en ciencias de la administración

Índice

1. Introducción ........................................................................................................................... 1

2. Propósito ................................................................................................................................... 2

3. El proceso administrativo .................................................................................................. 3

3.1. Resumen orgánico procesos administrativo ............................................ 4

3.2. Laboratorio para solución de casos ........................................................ 17

4. Toma de decisiones en grupo ...................................................................................... 20

4.1. Toma de decisiones ................................................................................... 20

4.2. Toma de decisiones presentación .......................................................... 35

5. Administración por objetivos ........................................................................................ 47

5.1. Administración por objetivos APO ........................................................... 47

5.2. Administración por objetivos presentación ........................................... 67

5.3. Guía de comprensión e interpretación de lectura ............................... 77

5.4. Guía de comprensión e interpretación de lectura resuelta ................ 78

6. Administración por valores ............................................................................................ 82

6.1. Caso práctico ............................................................................................. 82

6.2. Guía de trabajo - análisis del libro .......................................................... 85

6.3. Guía de trabajo - análisis del libro resuelto ........................................... 86

6.4. Guía de trabajo- análisis de libro - mindomo ....................................... 96

6.5. Análisis de casos por APV ......................................................................... 99

6.6. Análisis de casos por APV resueltos ...................................................... 101

7. Estudios organizacionales ............................................................................................ 105

7.1. Metodología para el desarrollo de estudios organizaciones ........... 105

7.2. Ejercicio comprensión e interpretación de lectura popplet ............. 141

7.3. Ejercicio comprensión e interpretación de lectura popplet resuelto ..................................................................................................................... 142

7.4. Ejercicio comprensión e interpretación de lectura ............................ 143

7.5. Ejercicio comprensión e interpretación de lectura resuelta ............. 144

7.6. Laboratorio en el aula equipo de trabajo empresarial ...................... 147

8. Instrumentos y técnicas de O&M .............................................................................. 148

8.1. Organigramas ........................................................................................... 148

8.2. Diagrama de proceso ............................................................................. 155

8.3. Diagrama de flujo ..................................................................................... 156

8.4. Ejercicio de comprensión e interpretación de lectura ...................... 170

8.5. Ejercicio de comprensión e interpretación de lectura resuelto ....... 171

8.6. Análisis de caso práctico en el aula ..................................................... 176

8.7. Guía de trabajo - investigación documental ...................................... 188

8.8. Guía de trabajo - investigación documental resuelta ....................... 189

9. Diagnostico administrativo .......................................................................................... 197

9.1. Guía de trabajo – análisis de caso ........................................................ 213

9.2. Guía de trabajo – análisis de caso resuelta ......................................... 215

A d m i n i s t r a c i ó n I I Página 1

Introducción El presente proyecto consta de una recopilación de los temas vistos en el curso así como las tareas realizadas en base a las mismas. Se tratan diferentes temas administrativos, desde lo más básico hasta temas más avanzados indispensables para todo administrador. Se consta de teoría de los temas y ejercicios prácticos para aprender a poner en práctica los conocimientos teóricos que se nos fueron brindados a través de diversos medios. Se busca hacer uso correcto de las diferentes prácticas, herramientas y estudios administrativos utilizados en una empresa. Esta es una útil herramienta para todo estudiante en el aprendizaje con lo cual se pueden repasar los temas vistos a fin de comprenderlos mejor y poder utilizar los conocimientos adquiridos en la práctica.


Propósito El propósito del proyecto es profundizar en los temas estudiados en el curso, con el fin que su comprensión sea mejor y puedan ser aplicados en el ámbito empresarial. Se pretende que los conocimientos queden en el estudiante y pueda hacer uso de ellos en una empresa a través de la teoría y la práctica realizada en base a la misma.

A d m i n i s t r a c i ó n I I

El proceso administrativo

El proceso administrativo

Página 3


Resumen orgánico procesos administrativo













Bibliografía: Claude S. George, Jr. Historia del Pensamiento Administrativo Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Primera Edición en Español, 1974, México Agustín Reyes Ponce Administración Moderna Limusa Noriega Editores, 2000, México


Laboratorio para solución de casos Empresa VisiónCard

1. Diagnostico 2. Análisis de situación

La empresa VisiónCard es una organización informal que no aplica procesos administrativos.

El dueño de VisiónCard no posee conocimientos administrativos.

3. Elementos relevantes 4. Relación entre elementos y el

punto de influencia Positivos:

o Alta calidad de maquinaria o Personal competente o Capacidad para operar a escala

mínima o Diseños exclusivos o Cliente potencial

Negativo:

o Falta de estructura organizacional o No planifican o Falta de comunicación o Escaso personal o Falta de gerencia o Insuficiente maquinaria o Falta de cronograma

Ampliar el mercado contratando personal nuevo, capacitando y delegando funciones.


1. Identifique sobre qué principios administrativos opera la empresa de acuerdo a los principios del proceso administrativo.

No aplica ningún proceso administrativo debido a que el dueño no posee conocimientos acerca del tema.

2. Identifique si las etapas de planeación y organización están siendo aplicadas.

No, porque no delegan funciones, no existe una cadena de mando establecida, no tiene sus objetivos claros y por lo mismo no saben en qué enfocarse.

3. Identificar el objetivo, visión, misión y filosofía de la empresa Objetivo: Abarcar un mayor mercado para así incrementar nuestras ventas y generar mayores utilidades. Visión: Posicionarnos como empresa líder en la elaboración de tarjetas magnéticas innovando el mercado con nuestros diseños exclusivos, brindando a nuestros clientes un producto de calidad que supere sus expectativas. Misión: Somos una empresa comprometida dedicada a la elaboración e innovación de tarjetas magnéticas, dirigida a un mercado de clientes mayoristas y minoristas logrando satisfacción total en cada uno de ellos. Filosofía: Nuestra filosofía radica en brindar un servicio de calidad para atraer y satisfacer la demanda de nuestros clientes, con la convicción que el orden, disciplina y responsabilidad nos llevarán a cumplir nuestro objetivo.

4. Explique el tipo de conflicto que está dándose dentro de la empresa, la causa y el efecto.

La empresa VisiónCard carece de fundamentos administrativos lo cual se manifiesta en la mala comunicación, la desorganización y el incumplimiento en sus entregas.

5. Identificar la estructura organizacional con la que opera la empresa actualmente.

No existen gerencias por lo que no cuentan con una cadena de mando. Es una empresa informal y cuenta únicamente con el dueño y cuatro empleados que operan a pequeña escala.


6. Al establecer la situación real de la empresa VisiónCard, emita el informe correspondiente con la propuesta de solución que usted, como asesor administrativo le da a la empresa, para que opere con eficiencia y hacia el logro de su objetivo.

El señor Arturo Moya gerente4 general de la empresa VisiónCard debe realizar lo siguiente para mejorar el desempeño de la empresa:

o Recibir una capacitación en la cual pueda adquirir conocimientos básicos de administración.

o Delegar tareas y funciones para llevar a cabo un trabajo más eficaz y

eficiente.

o Realizar un inventario para conocer el capital con el que cuenta la empresa.

o Contratar más personal: 2 diseñadores 1 operario de maquinaria

o Adquirir otra máquina para elaborar tarjetas.

o Llevar un cronograma en el que se detallen los pedidos, fechas de entrega y

el tiempo en que se elaborará el producto.

o Determinar fecha de entrega al momento de acordar los pedidos con cada cliente.

o Realizar una planificación cada mes y evaluar la misma al final del mes para

verificar si se obtuvieron los resultados esperados.

o Supervisar el trabajo para verificar el avance de las tareas y que se cumpla en la fecha establecida.


Toma de decisiones en grupo

Toma de decisiones
















Toma de decisiones presentación












Bibliografía

• Hoch, S. Toma de decisiones según Wharton, Ed. John Wiley & Sons, 2002

• Córdoba B.M. Metodología para la toma de decisiones, ED. Delta

Publicaciones Universitarias, 2004.

• Benavent O. J.; Bayarri R. F.; et al., ED. Tirant lo Blanch. 2002


Administración por objetivos

Administración por objetivos APO





















Administración por objetivos presentación










Bibliografía Mali P., La Administración Por Objetivos, Editorial Diana Raia A.P., Administración Por Objetivos, Editorial Trillas


Guía de comprensión e interpretación de lectura


Guía de comprensión

INCISO

La integración

Objetivos

Principio de la precisión

Principio del realismo

comprensión e interpretación de lectura resuelta

imagen DESCRIPCIÓN DE IMAGEN

La integración es el proceso por el cual se selecciona a las personas adecuadas para ser parte de la empresa y se les capacita para desempeñar adecuadamente sus labores.

Los objetivos son metas que se persiguen, deben direccionar los esfuerzos de los colaboradores a un mismo fin para alcanzar el objetivo general de la empresa.

Es de gran importancia ser precisos al momento de fijar objetivos de modo que todo colaborador comprenda exactamente lo que se debe hacer y no se dé lugar a problemas de interpretación.

Los objetivos deben ser alcanzables, deben motivar a los colaboradores a alcanzar nuevas metay mejorar pero no deben ser cosas imposibles de lograr o pueden provocar

Página 78

e interpretación de lectura resuelta

DESCRIPCIÓN DE IMAGEN

La integración es el proceso por el cual se selecciona a las personas adecuadas para ser parte de la empresa y se les capacita para desempeñar adecuadamente sus

Los objetivos son metas que se persiguen, deben direccionar los esfuerzos de los colaboradores a un mismo fin para alcanzar el objetivo general de la empresa.

Es de gran importancia ser precisos al momento

fijar objetivos de modo que todo colaborador comprenda exactamente lo que se debe hacer y no se dé lugar a problemas de interpretación. Los objetivos deben ser alcanzables, deben motivar a los colaboradores a alcanzar nuevas metas y mejorar pero no deben ser cosas imposibles de lograr o pueden provocar


desmotivación en ellos.

Los objetivos deben fijarse con un tiempo estipulado en el cual deben lograrse

Al momento de fijar objetivos se deben señalar los tiempos en que deberán ser alcanzados y llevar el control en ese tiempo para verificar si se ha avanzado para llegar a ellos.

Deben revisarse si están fijados de acuerdo a las políticas de la empresa

Antes de comenzar a trabajar para alcanzar un objetivo se debe determinar si está de acuerdo a las políticas de la empresa o esto podría ser contraproducente y afectar en forma negativa el desarrollo de la empresa.

Coordinación interdepartamental

La coordinación entre jefes de departamentos del mismo nivel es fundamental en la administración por valores, serán más efectivos los resultados si se coordina de una forma tanto horizontal como vertical de modo que los objetivos de cada departamento se complementen y sean acordes.


Revisión periódica formal

De modo que se pueda asegurar el avance se deben llevar a cabo revisiones periódicas formales a la mitad del periodo, así se podrán evaluar los avances y realizar mejoras de ser necesarias.

El control

Llevar un control es importante para detectar si hay desviaciones y poder corregirlas con nuevos planes de modo que los resultados obtenidos sean los que se esperaban en un principio.

La dirección

En la dirección se debe hacer uso de la autoridad de uno mismo así como delegar a los demás cierta autoridad, de igual forma se debe tener una buena comunicación para poder dirigir mejor a los subordinados hacia los objetivos deseados.


Los objetivos deben fijarse por escrito

El hecho de fijar los objetivos por escrito contribuye a que estos pueden ser revisados constantemente para revisar si estos son adecuados o si necesitan correcciones para obtener mejores resultados.

La planeación

Es de vital importancia llevar a cabo una correcta planeación haciendo uso de los planes de tipo administrativos, de lo contrario no habrá avance alguno por no saber hacia dónde se quiere llegar.

Objetivos colectivos

Son aquellos objetivos que persiguen varias personas en la empresa, por lo que todos usan sus esfuerzos para alcanzarlos.


Administración por valores

Caso práctico Administración por Valores Organización Un claro ejemplo de organización es: GRUPO BIMBO Fundado en México el año de 1945, Grupo Bimbo es hoy en día una de las empresas de panificación más importantes del mundo por posicionamiento de marca, por volumen de producción y ventas, además de ser líder indiscutible de su ramo en México y Latinoamérica. Con presencia en 17 países de América y Asia, cuenta con cerca de 7,000 productos y con más de 150 marcas de reconocido prestigio. Desde 1980, Grupo Bimbo es una empresa pública que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y está formada por seis organizaciones y un corporativo, los cuales operan empresas de la industria de la panificación y de alimentos en general.


Propósitos

• Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos. Lograr un creciente volumen y participación de nuestras marcas. Estar cerca de nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razón de ser.

• Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir

nuestra filosofía). Orientados permanentemente a aprender. Asegurar la operación en un adecuado ambiente de control (información, sistemas y confianza). Participación y autocontrol.

• Nuestra Misión es la guía de todas nuestras acciones.

El perseguir su logro día con día y el que diariamente avancemos en Nuestros Propósitos constituye nuestra razón de ser como empresa.

Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de ser. Los Valores sólo se entienden en conjunto como un complemento integral.

• Representamos a cada uno de los Valores con los colores primarios y

secundarios.

En el centro de todos, como principio fundamental, está la Persona, origen y fin de nuestra acción.

Valores

• Pasión • Equipo • Confianza • Calidad • Efectividad • Rentabilidad • Persona (valoramos a la persona)


Grupo Bimbo cuenta con un Programa de Responsabilidad Social, que tiene por objetivo apoyar actividades dirigidas a participar activamente en los desafíos en los que la sociedad actual se encuentra inmersa. Éste se centra en cuatro programas:

1. Comprometidos con tu Salud. 2. Comprometidos con el Medio Ambiente. 3. Comprometidos con Nuestros 4. Colaboradores. 5. Comprometidos con Nuestra Sociedad.

http://www.grupobimbo.com/index.php?hour=0&min=53


Guía de trabajo - análisis del libro


Guía de trabajo - análisis del libro resuelto

I Descubrimiento

Tom Yeomans era un hombre que exteriormente aparentaba tener una vida impresionante, era presidente de una importante empresa, tenía una linda casa y una familia para enorgullecerse. Él se había esforzado grandemente para conseguir esto, sin embargo, a pesar de todo lo que poseía, Tom no era feliz. Un día de regreso a su casa se detuvo en el camino y estuvo reflexionando acerca de su vida. Tom recordó la época en la que él y su amigo Barry Lofting habían fundado la compañía L&Y Manufacturing. Habían trabajado arduamente para hacer crecer su empresa y tenían a su favor la forma en que se complementaban sus estilos. A Tom le gustaban las jugadas audaces y Barry era muy inteligente además que generaba confianza en las personas. El problema fue que Tom decidió vender la compañía sin consultárselo a Barry, por lo cual este nunca perdonó a Tom. Tom intentó que Barry lo acompañara en un nuevo proyecto pero este no aceptó. Fue entonces cuando Tom comprendió que el problema no era el dinero, cuando Barry le preguntó cuándo había sido la última vez que había pasado tiempo con su familia. Las últimas palabras que Barry le dirigió a Tom fueron: “aun cuando ganes la carrera, siempre serás una rata”. Y luego de eso Tom no volvió a quien había sido su mejor amigo. Después de esto Tom desistió de la idea de fundar otra compañía y aprovechando su experiencia entró como vicepresidente regional a RimCo, una empresa fabricante de partes para automóvil. Durante los siguientes años compitió por ascender en la escala corporativa hasta llegar a ser presidente. Pero debido al tiempo que dedicaba a su trabajo no había pasado suficiente tiempo con su familia, llegando a sentirse como si no fuera un miembro de la familia. Tom regresó a su automóvil pensando en el concepto que su familia tenía de él. Además reflexionaba en la situación en que se encontraba actualmente en su trabajo. Habían perdido importantes cuentas, los clientes se quejaban, los accionistas perdían la confianza y los empleados estaban desmoralizados. Por todo esto la junta directiva decidió llamar a un grupo de consultares para que les brindaran apoyo en tal situación. Tom estaba incómodo con tanta gente realizando averiguaciones en la empresa y no prestaba interés alguno se llevó a cabo una reunión con Lynn, la directora del equipo de consultoría, para dar a conocer los resultados de su estudio. El equipo de consultoría tenía una gran lista de recomendaciones para la empresa, pero Tom creía que él no era parte del problema. Fue entonces cuando Lynn le


indicó a Tom que los empleados pensaban que él su gerencia era más por temor que por consenso. Ella le dijo que su estilo gerencial estaba causando los problemas y que si él no cambiaba su actitud sería imposible que la empresa saliera adelante. Tom recordaba las palabras que Barry le había dicho. Luego siguió su camino a casa. Tom sentía que algo había cambiado en él después de eso. Al llegar a casa decidió pasar tiempo con su hija, lo cual no había hecho antes. Más tarde estuvo con sus hijos y ayudó a su esposa. Más tarde recibió una llamada de su asistente indicándole que la persona que presentaría al orado en la reunión de esa noche no podría asistir y le consultó si él podría reemplazarle. Sorprendiendo a su asistente Tom aceptó e invitó a su esposa a acompañarle a la reunión quién con gusto aceptó.

II Los actos de la vida

Tom no recordaba mucho sobre la presentación que había hecho, luego se sentó junto a su esposa y prestó toda su atención a las palabras del orador, Jack Cunningham. Tom se sentía identificado con muchas de las cosas que Jack decía, sobre todo cuando mencionaba que había conocido a muchas personas que exteriormente parecían haber triunfado en la vida pero que no eran felices y sentían un vacío en su interior. Jack explicó los tres actos de la vida que son realizar, conectar e integrar. Él decía que el primer acto de todo ser humano es realizar ya que las personas se fijan metas constantemente. Les indicó que realizar no es lo único en la vida y que el segundo acto es conectar, este acto está relacionado con las relaciones que tienen las personas. Por último les explicó el tercer acto, integrar, que significa combinar los dos primeros actos. Por lo que las personas tienen que definir sus propósitos y valores y luego deben utilizarlos en la acción diaria. Al escuchar todo esto Tom pensó que se había estancado en el primer acto y cuestionó la forma en la que había estado manejando su vida. Jack prosiguió hablando y les mencionó los valores básicos. Él les dijo que ellos tienen que identificar sus valores y los de su organización y ver si ellos en verdad los estaban demostrando en su trato diario. Así mismo les habló acerca de “el viaje de las 500 afortunadas” y les indicó que para ser una organización de las 500 afortunadas tener claras las columnas en las cuales debía descansar. Las representó con la palabra “jefe” en la cual la letra “j” representa a los clientes, la “e” representa a los empleados, la “f” a los propietarios y la “e” a los proveedores, acreedores,


contratistas, distribuidores y competidores. Les explicó la importancia de cada uno de estos y el trato que debían darles. Jack les mencionó que lo que mantiene unidas estas columnas es la administración por valores. Jack explicó la importancia de que las empresas aclaren y muestren sus valores. Habló mucho más sobre el proceso e impacto de la administración por valores. Al terminar Tom se acercó a Jack para pedirle su tarjeta y así poder hablar con él sobre la administración por valores. Jack le preguntó a Tom si tenía tiempo para ir a verlo al siguiente día y concertaron una cita. De regreso a casa Tom y Leslie comentaron sobre la conferencia y lo emocionados que estaban por la próxima entrevista que tendría Tom con Jack.

III El proceso APV

Tom entró a la oficina de Jack Cunningham dónde él estaba jugando con lo que parecía ser una cajita blanca de plástico. Ellos se saludaron y Jack le preguntó a Tom cuál era la razón por la que había decidido explorar el proceso de administración por valores. Tom le contó a Jack su historia y expresó su pensamiento con respecto a que se había excedido con el acto de “realizar” y que las experiencias recientes le habían demostrado la importancia de atender las otras dos etapas. Tom explicó lo que sucedía en su casa y en el trabajo, incluso lo que había sucedido con su antiguo socio. Tom le preguntó a Jack qué podía hacer para enriquecer su vida y la de su organización, a lo que Jack respondió diciendo que empezara aplicando el proceso de Administración por Valores a sí mismo. Jack le indicó dos cosas que Tom requería para hacer: 1) voluntad de creer en un conjunto convenido de valores y 2) diligencia continúa para poner esos valores en acción. Con esto Tom comprendió que la Administración por Valores no es una medida temporal, sino que es un proceso de cambio que tarda cierto tiempo en dar resultados. Jack le mostró a Tom la caja con la que había estado jugando y le indicó que esa era su idea para representar la Administración por Valores. Tom estuvo inspeccionando la caja, esta tenía varias pequeñas fichas rectangulares de colores, al accionar un interruptor en la caja las fichas saltaron del piso a una lámina en posición horizontal y se ordenaron en un patrón de colores que era un mensaje y decía: “APV”. Tom estaba sorprendido, estuvo analizando cómo Jack había logrado eso y qué relación tenía con la Administración por Valores. Jack le explicó a Tom que lograr que todos los individuos de una organización marchen en una dirección es muy


difícil, por lo que Tom comprendió que lo que hace posible lograr tal alineación son los valores. Tom quiso saber cómo procede la Administración por Valores, por lo que Jack le mostró un letrero en el que indicaba las fases del proceso de APV, estas son:

1) Aclarar nuestros valores, propósito y misión. 2) Comunicar nuestra misión y nuestros valores. 3) Alinear nuestras prácticas diarias con nuestra misión y nuestros valores.

Luego Jack le dio unas tarjetas, cada una con el nombre, dirección y teléfono de una persona a quién el visitaría para aprender más sobre la APV.

IV Empieza la investigación

Tom se presentó a las oficinas de Telecom Distributors, una importante y reconocida compañía proveedora de equipos y servicios de telecomunicaciones. Le recibió una mujer llamada Arlene quien le dio la bienvenida. Arlene le habló acerca de cómo al principio dudaba de la APV pero que esta la cambió a ella y a la compañía. Ella le habló sobre cómo lo que uno dice que cree y la manera como se comporta es importante, y como por ello expusieron sus valores primordiales que son ser éticos, ser sensitivos y ser rentables. Le habló sobre como la APV les enseñó la importancia de los valores y como mejorar varios aspectos de la empresa. Tres años antes Telecom era una empresa débil ante las demás peo al aplicar el proceso de la APV lograron tener éxito. Así mismo hablaron sobre las columnas de la APV y la importancia que tienen en la organización. Con todo esto Tom comprendió la importancia de concentrase en lo que se está haciendo, tal y como lo hacen los deportistas. De modo que al darle prioridad a los valores y procurar manejar la empresa de acuerdo a ellos las cosas pueden mejorar en gran manera tal y como en esa empresa lo habían comprobado.

V Aclarar su misión y sus valores:

Fase I del proceso APV Arlene le presentó a Tom al gerente de la empresa, Ed Eastland. Ed hizo sentir muy cómodo a Tom y este le conto su historia. Tom le preguntó a Ed cómo podía aclarar la misión y los valores de su compañía, por lo que Ed le explicó que debía


tener la aprobación de los dueños de la compañía y que con ellos podría comenzar a decidir qué valores deseaba que impulsaran su estrategia empresarial. Estos valores deben ser aquellos por los que desean que la compañía sea conocida. De igual modo la misión y valores deben estar en concordancia. Le indico que luego de tener la lista de valores deseados debía comprometer al equipo de alta gerencia para que pudieran mejorarla. Ed le explicó a Tom que el verdadero “jefe” de una compañía son los valores que esta ha adoptado. Nosotros le pedimos a Jack Cunningham que hiciera una serie de grupos de enfoque con una muestra representativa de empleados de todos los niveles y áreas de nuestra organización. En esas reuniones Jack recopiló aportes "de la tropa" con respecto a nuestra propuesta declaración de misión y de valores para ver si los empleados creían que ésos eran los que más le convenían a la compañía, y a ellos mismos. De manera que así es como se averigua si los empleados están dispuestos a tomar parte en el plan y trabajar por la misión y los valores - dijo Tom. En seguida - continuó Ed - hay que determinar si sus empleados son genuinamente entusiastas de la misión y los valores de su compañía. A menoa que los puedan vincular con su propia vida de trabajo, no tienen sentido. Tienen que contestar preguntas como éstas:

¿Ven la misión y los valores como guías que puedan identificar para sentirse orgullosos de la compañía?

¿La misión y los valores ofrecen una base para comunicaciones diarias y toma de decisiones en toda la organización?

¿La misión y los valores constituyen un nuevo con junto de reglas para asignar recursos y resolver problemas de las tareas y las personas?- ¿Cuántos grupos de enfoque se celebran? –preguntó Tom. - Eso depende de lo numeroso que sea el personal de su empresa y de si la aceptación de los empleados requiere que todos participen o basta con un muestreo representativo. Si los empleados han recomendado cambios significativos (como, por ejemplo, modificar las prioridades de los valores) será muy importante para ellos ver esas recomendaciones reflejadas en la declaración final dijo Ed. Tom, la Administración por Valores es mi trabajo. No es un programa; no es una cosa agregada. Administración por Valores es la manera como vive nuestra compañía. Es todo lo que hacemos. Y usted tiene razón: no funcionará en su compañía si usted no la ve así y si no se compromete vitalmente con ella. El éxito de este proceso depende de que el gerente y otros altos líderes actúen de acuerdo con los valores que proclaman, sobre todo durante el


período inicial del viaje. Al principio le corresponde a usted como líder enfocar la energía y los recursos de la compañía a medida que todos van entrando en el juego. Me parece bien - dijo Tom pensativamente, escribiendo otra vez en su cuaderno de apuntes. Su tono revelaba que estaba meditando sobre este crucial compromiso de liderazgo. Gracias, Ed, muchas gracias - dijo Tom -. Creo que ya tengo una buena idea de la Fase 1 del proceso: Aclarar la misión Y los valores de la compañía. Ya estoy preparado para aprender algo más sobre la Fase II: Comunicar esa misión y esos valores.

VI Comunicación:

Fase II del proceso APV Ed se comunicó con Tom para indicarle que él hablaría con María, la directora de recursos humanos, quién le explicaría más sobre la fase II. María le decía a Tom que el era una persona dedicada a los negocios pero le faltaba saber expresarse ya que no era capaz de comunicar su misión y sus valores de forma que se ajustaran los negocios y a sus empleados; Tom reconoció esto con un gesto de afirmación. Ya que la compañía de Tom estaba dividida en cuatro estados y con 1200 empleados María le sugirió a Tom iniciar con el proceso convocando a reuniones de lanzamiento en cada una de sus localidades, a Tom le impresiona la forma en que María le estaba dando una solución. María le explico a Tom como ellos comunicaron su misión y sus valores a los colaboradores de la compañía. En esa ocasión Ed les demostró que estaba comprometido con la APV y les mostró la misión y valores que todos juntos habían diseñado. Así mismo les dio a conocer los planes para hacer realidad sus valores éticos, él no solo se los dijo, sino que se los mostró. María le mostró a Tom la visión de la empresa y los valores, además le explicó como los utilizan como herramientas formativas de la actitud y la conducta. Le explicó que siempre las tienen a la vista para recordar el compromiso que tiene cada empleado. Para demostrarle a Tom cómo solucionan los problemas de alineación que se presentan, María le mostró la “guía para toma de decisiones basadas en valores” y le dio un ejemplo de cómo aplicarla correctamente. María le mostró cómo aplican todo esto en la organización al darle un recorrido en la misma. Tom se sentía algo desanimado al comprobar que el proceso de la APV


no era tan simple como él creía ya que debía hacer varios cambios en su organización y en su persona. Tom agradeció por todo a María y se retiró de la organización, para luego ver el letrero que estaba bajo la caja que le dio Jack, este decía: “Cuando se alinean alrededor de valores compartidos y se unen en una misión común, personas comunes y corrientes logran resultados extraordinarios”.

VII Alinear:

Fase III del proceso APV Cuando Tom Yeomans llegó a las oficinas centrales de Meredith Manufacturing, lo acompañaron al despacho de Alexa Montague, gerente de la compañía, quien en ese momento conversaba con un joven. Se adelantó a saludar a Tom, diciéndole con una sonrisa: “Parece que no encargamos buen tiempo para su visita, Tom”. Luego, volviéndose, agregó: “Quiero presentarle a este joven, Carl Goff, quien desempeña un importante papel en nuestro proceso de alineación. Él coordinará hoy su visita a nuestras oficinas”. Alexa le ofreció una taza de café, que Tom agradeció. La bebida caliente le levantó el ánimo. Por el camino había venido pensando en el comentario de Ed Eastland sobre la fase III, que llamó "la parte peliaguda". La alineación es el corazón y el alma de la Administración por Valores explico Alexa. Una vez que se han aclarado los valores y la misión y que se han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora de concentrarse en las prácticas y la conducta organizacional para asegurarse que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento. “¿Cuáles son los valores claves de Meredith?”, preguntó Tom. Nuestro valor número 1 es el mismo que el de Telcom: ser éticos, haciendo lo que es debido. En seguida viene el éxito: construir un fundamento para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. Finalmente la excelencia: crear una herencia de calidad. “¿Cómo se hace para alinear las prácticas administrativas con esos valores? “, preguntó Tom. Alexa le indicó que Carl, en su calidad de ombudsman, a él se le pide con frecuencia que facilite un plan de lo que aquí llamamos "reducción de vacíos". Se detuvieron frente a la oficina de un gerente. Asomándose por la puerta que estaba entreabierta, Carl dijo: Hablemos con un experto. Ésta es la oficina de Sam Petrie, un gerente en nuestro departamento de servicios, y al mismo tiempo es el ombudsman de administración para toda la compañía. A mí me ha ayudado


muchísimo. Tiene mucha práctica en la aplicación del proceso SPOP, Solución de Problemas Orientadas a las Personas. Es una manera poderosa de aprovechar un conflicto para realinear a las personas con los valores de la compañía y con los suyos propios. Se usa para resolver pequeños desacuerdos. Aquí el ombudsman juega el papel de mediador y les recuerda los valores-guías y luego sigue el proceso SPOP. Sam le indicó que cuando se trata de otros conflictos no personales se usa el Plan de Acción para Resolver Diferencias, o GAAP y la herramienta SPOT –Solución de Problemas Orientada a las Tareas-. El SPOT se utiliza para problemas complejos relativos al sistema, estrategias, procesos o prácticas de trabajo.

VIII Empieza el viaje APV

Esa noche Tom se quedó estudiando sus notas que había realizado en sus visitas a telecom, también pensaba en lo bien que lo habían tratado las personas. Y Manufacturing, Tom pensaba acerca de los tres actos de la vida, y entendió que sus nuevos amigos lo apoyaban a realizar el segundo acto: “conectar”. Mientras desayunaba con Jack Cunningham, este le hizo una observación. Las personas se dividen en tres grupos: los entusiastas, que son los que están dispuestos al cambio; los obstruccionistas, que de ningún modo aceptaran el cambio; y los indecisos, que dependiendo como vayan las cosas entonces formarán parte de esto. A lo que Tom respondió indicando que en su empresa encontrara los tres tipos. Por el momento no se iniciaremos la APV con todo el equipo únicamente se aplicara al departamento de marketing. El primer paso será la “la negociación de valores y consenso”, el objetivo será ayudar a las personas a alinearse a una serie de valores compartidos. Yo estaré al mando de esta actividad con el equipo administrativo el viernes de RimCo, dijo Jack. RimCo pasó por semanas críticas. Jack empezó a comunicarles a los directivos acerca de los planes de Tom, les explico rápidamente las tres fases. El equipo administrativo decidió los tres valores que era: Integridad, éxito y servicio. El equipo había quedado tan contento con la breve información sobre la APV que decidieron utilizarlo para toda la empresa. Pero se llego al acuerdo que por el momento solo se iba a aplicar en el departamento de marketing. Algunos de los directores de los departamentos informaban que el esfuerzo de los últimos meses empezaba a dar resultado. Pero Tom esperaba que el proceso fuera más rápido, pero Jack le recordó que no sería realista esperar grandes resultados de su organización hasta por lo menos el tercer año, y que los resultados permanentes llevaban más tiempo de lo normal.


A fines del primer año de viaje APV RimCo decidió iniciar con este viaje con la empresa completa y de esta forma empezó el renacimiento de RimCo.

IX Reflexiones sobre el viaje

Tom sentado en su oficina hacia memoria y aun no lo podía creer que ya habían pasado 3 años desde que Jack le regaló la compañía; Esa noche se celebraba la tercera convención anual de la Nueva Rimco. Esta se había convertido ya en una tradición muy popular, pues en ella se celebraban los triunfos de la APV del año pasado y se hacían los planes para el siguiente año. Llamaron a la puerta y Tom apresurado abrió creyendo que era Jack y en efecto era él quien venía para ayudar a analizar los planes de la reunión de esa noche. Jack estaba contento de ayudar a preparar los discursos de Tom de esa noche. “¿Qué recompensas importantes cosecharon hasta ahora?”, pregunto Jack, a lo que Tom respondió: “la atmosfera de la organización ha cambiado en forma espectacular”. No hay duda que ahora es un buen lugar para trabajar. Todo el mundo parece que va en la misma dirección bajo el mismo jefe, la energía se vuelve contagiosa. El entusiasmo ha sido el impacto trascendental en la vida personal de los empleados, lo mismo que en su trabajo. Jack pregunto: “¿qué me puede decir de su propio viaje?” Y Tom le respondió: “este año por fin me ha empezado a gustar lo que veo en el espejo”. Tom indicó que sentía que había progresado satisfactoriamente, por lo que le dijo que para comprobar su mejora esa noche en la fiesta se sentaría a la par de su esposa Lesli. Tom recalco diciendo “que su vida ya no estaba dividida en comportamientos como antes, ahora mi vida tiene un propósito claro y superior en los diferentes campos en el que estoy operando y trato de demostrar integridad personal siendo franco y honesto con los demás para crear confianza cumpliendo con mis compromisos en las acciones”. Al llegar la noche Tom abre la reunión y pregunta a sus colaboradores ¿Qué ha significado para ustedes la APV¿ entonces el primero en hablar fue Jim Chaning que es el vicepresidente de investigación y desarrollo quien dijo “ que la APV era su gran ventaja competitiva”, entonces Jack le preguntó a Jim qué quería decir esto. Él le respondí que sus clientes y proveedores les gustaba hacer negocios con una compañía que tenía una serie de fuertes valores operativos como los que tenemos nosotros los cuales ya se habían convertido en reglas entre nosotros. Y Tom emocionado dijo que esa era la diferencia que el había notado en las demás empresas que él había visitado, todos reflexionaron unos momentos sobre este punto fue entonces cuando Caroline la vicepresidenta de finanzas dijo “ solo cuando ya habíamos avanzado bastante en el proceso de la implementación de la


APV comprendí que no iba a hacer cosa fácil para realizar, lo importante de la APV es el crecimiento personal de toda la compañía” Todos los colaboradores expresaron sus ideas y todos concluís en el crecimiento de sus departamentos de la compañía era gracias a la APV, luego Jack se dio a la tarea de preguntarle a los demás empleados y se daba cuenta de la sonrisa en su rostro al momento de preguntarles de la forma en la que les había ayudado la APV en sus vidas; todos en la compañía habían cambiado du forma de ser y sin duda eran más eficaces en sus trabajos e incluso en sus hogares habían tenido una mejoría en su relaciones con los demás miembros de la familia. Jack le interesaba lo que pensaba Lesli y no dudo en preguntarle sobre el cambio de Tom dese el momento en el que empezó a aplicar la APV en su compañía y Lesli respondió con una gran sonrisa en el rostro diciendo “en casa todos hemos notado la diferencia y ahora es más placentero vivir con Tom”

X Seguir adelante en el viaje

Tom sentado en su escritorio mientras esperaba la visita de Karla que era una joven que acababa de iniciar su compañía de cosméticos que crecía rápidamente recordaba la reunión de celebración de la semana anterior y de las opiniones que cada uno de los empleados habían expresado y volteando a ver la pared observo la placa que sus empleados le habían dado como reconocimiento por haber mejorado las cosas aplicando la APV en la compañía y de haber superado las expectativas de todos a pesar de que nadie estaba seguro de que Tom lograra grandes resultados. Tom giñando el ojo a la placa dijo “TODAVIA NO HAN VISTO DE QUE SOMOS CAPACES”


Guía de trabajo- análisis de libro - mindomo




Análisis de casos por APV



Análisis de casos por APV resueltos Caso 1

1. Los hechos

� Una ingeniera trabaja en una fábrica de productos químicos de alto riesgo. � Se está derramando un líquido que contamina el ambiente. � El director no quiere detener la producción para reparar la fisura. � La empresa genera empleos en la comunidad.

2. Situación de conflicto

Si no se repara la fisura el líquido que produce la fábrica donde trabaja la ingeniera llegará a contaminar la vida acuática y a los habitantes que viven alrededor del río que ingieren estos alimentos y se suministran del agua, sin embargo al reparar la fisura habría pérdidas económicas para la empresa y algunos colaboradores podrían perder sus empleos. El conflicto directamente de la ingeniera consiste en que al reportar el peligro que supone la fisura podría perder su empleo, lo cual genera en ella un dilema con respecto a sus ideales.

3. ¿Qué principios y valores entran en conflicto?

� Respeto y cuidado del medio ambiente � Lealtad � Responsabilidad social � Honestidad � Seguridad

4. ¿Cómo debería actuar la ingeniera si la empresa operara bajo la

filosofía de la APV?

La ingeniera debería usar como guía los valores establecidos en la empresa. Analizaría quienes se verían afectados con las decisiones que sean tomadas y buscaría que estas resulten beneficiosas para todos los interesados o afectados. Ella velaría por los intereses de los demás y no solos los suyos, por lo que buscaría otras alternativas para solucionar el conflicto y no seguir contaminando de modo que no descuiden el compromiso adquirido con la comunidad.


5. ¿Cuál debería ser la actitud del director de la empresa ante la situación de conflicto que enfrenta, desde la perspectiva de la APV?

El director debería identificar los valores de la empresa que se verían afectados así como considerar a quienes afecta directamente la situación de conflicto. Debería tener un compromiso tanto con los colaboradores como con la comunidad buscando una estrategia “ganar-ganar” para todos los involucrados. Así mismo actuar con liderazgo dirigiendo a la empresa en base a los valores y considerar como las decisiones que tome pueden causar repercusiones en el medio ambiente.

6. ¿Qué solución le daría usted al caso conociendo la base filosófica

sobre la que se basa la APV?

Primeramente la ingeniera debería plantearle al director el riesgo que conlleva no reparar la fisura y juntos analizar el daño que causarían en la ecología y las vidas de los habitantes de las áreas cercanas. Si este accede podrían buscar la manera de adquirir los elementos necesarios para la reparación lo más pronto posible con el fin de detener la producción en un lapso de corto plazo y así disminuir la pérdida de ganancias. Con el propósito de garantizar que no vuelva a generarse la misma situación en un futuro es trascendental que se aseguren que los materiales a utilizar sean de buena calidad y el trabajo sea llevado a cabo con la mayor eficiencia posible.

Asimismo para no afectar negativamente a los colaboradores se les podría solicitar su colaboración con la reparación de la fisura y la limpieza del área contaminada mientras se detiene la producción.

Ya resuelto el problema se crearía un cronograma en el cual se establezcan fechas para verificar el estado de la maquinaria y darles el mantenimiento adecuado con el fin de evitar que la situación vuelva a suceder.

Si en dado caso el director da una respuesta negativa la ingeniera debería acudir con las autoridades para reportar el peligro que provoca la fisura aun cuando ponga en riesgo su trabajo y así no provocar daños a la ecología.


Caso 2

1. ¿Considera usted que esta empresa internacional guía sus acciones empresariales desde la práctica de Administración por Valores? Justifique su enunciado.

No, debido a que no se guían por valores compartidos. En estas empresas se desatiende el lado humano al no respetar sus derechos; su fin principal es obtener ganancias sin importar si abusan de los niños del tercer mundo.

2. ¿Compraría ropa de esa marca, aunque fuese más barata y le

gustasen, especialmente las prendas que fabrica? Indique el comportamiento moral de los dueños de esas empresas.

No. Teniendo el conocimiento de la explotación que estas fábricas multinacionales llevan a cabo para que su ganancia sea mayor no consumiríamos sus productos, esto va en contra de nuestros principios y valores. Al consumir sus productos estaríamos contribuyendo a que este abuso persista.

Los dueños de estas empresas no actúan moralmente debido a que ponen sus intereses por encima de los de las otras personas. No actúan con integridad ya que violan los derechos de los niños y actúan con deshonestidad al no asumir la responsabilidad de sus acciones.

3. ¿Es confiable el producto que venden, fabricado en esas

condiciones? Justifique su respuesta desde una perspectiva ética.

No. Ya que estos productos son fabricados por niños pueden tener desperfectos a causa de que los niños no están capacitados para llevar a cabo estas tareas industriales. Además ya que estas empresas no velan por el bienestar de sus colaboradores es muy probable que tampoco se preocupen por la satisfacción de sus clientes y no existe garantía que sus productos sean de buena calidad.

4. ¿Habrá honestidad y justicia en las acciones de estos fabricantes

multinacionales? Justifique su respuesta.

No creemos que cuenten con estos valores dado que abusan de niños para obtener beneficios económicos no pagando como es debido por la jornada laboral. No les dan un trato digno a las personas y persisten en


justificarse a sí mismos responsabilizando a otros por lo sucedido cuando ellos están relacionados directamente.

5. La administración por valores propone tres pasos fundamentales

que toda organización que administra a través de esta filosofía, debe desarrollar para ser exitosa y cumplir con el objetivo de la APV. Desde este punto de vista, prepare el plan de acción para esta empresa internacional y propóngalo formalmente a la alta gerencia.

� Primeramente es indispensable comprobar la veracidad de las acusaciones

realizadas por los medios de comunicación contra las empresas subcontratadas. Para ello se llevará a cabo una investigación escrupulosa donde se pueda constatar si cuentan con el personal adecuado y si las condiciones laborales son optimas.

� Establecer los valores por los que se fundamentará la empresa y le serán de guía en sus decisiones.

� Dar a conocer los valores de la empresa a todos los colaboradores de modo que ellos se comprometan a aplicarlos en sus decisiones estratégicas.

� Evaluar constantemente que los valores sean aplicados tanto en la

organización como en las empresas asociadas.

� Asegurar una buena comunicación con las empresas contratadas para verificar que sus acciones sean legales y moralmente correctas. Asimismo solicitar un informe y llevar a cabo inspecciones regulares para constatar que sean respetan los derechos laborales.


Estudios organizacionales

Metodología para el desarrollo de estudios organizaciones





































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Ejercicio comprensión e interpretación de lectura


Ejercicio comprensión e interpretación de lectura resuelta

1. Estudios organizacionales Como se nombre lo indica se encarga del estudio organizacional además de ser un medio para definir el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales empresas.

2. Ventajas de su aplicación Debe servir como medio para realizar los estudios de medición de resultado de los modelos organizacionales para con esto llegar a la conclusión si se está realizando una adecuada cultura organizacional y el impacto que esta tiene tanto interna como externamente de la empresa. Brinda realizar un estudio organizacional podemos decir que nos da una percepción del impacto que está teniendo la cultura organizacional en la organización, además de brindar una conceptualización básica para poder realizar cambios o mejoras en proceso de estructuración organizacional. Un modelo organizacional ayuda a definir a una organización a través de su marco de trabajo, incluyendo las líneas de autoridad, las comunicaciones, los deberes y las asignaciones de recursos.


3. Metodología de Estudios Organizacionales.


4. Pasos de la metodología de estudios organizacionales Para el diseño de la Estructura Organizacional se siguen los siguientes pasos: Se definen los objetivos generales de la empresa; (concordancia entre la estructura y los objetivos). Elaborar un listado de actividades administrativas necesarias para el logro de los objetivos. Definir cuál de estas actividades se subcontratara y cuales se harán de manera directa. Para las actividades que se atenderán directamente, agrupar las tareas y actividades relacionadas o afines en subsistemas. Identificar las funciones específicas que debe cumplir cada subsistema. Identificar las necesidades de Recurso Humano de cada subsistema. Expresar los subsistemas en unidades administrativas o grupos de trabajo Asignar funciones y definir cargos para cada unidad administrativa o grupo de trabajo. Elaboración del Organigrama. Descripción de las funciones de cada cargo.

5. ¿Cuál es la razón para implementar una Metodología de Estudios Organizacionales en una empresa?

El objetivo del estudio organizacional es determinar la Estructura Organizacional Administrativa óptima y los planes de trabajo administrativos con la cual operara el proyecto una vez este se ponga en funcionamiento. Del estudio anterior, se deben determinar los requerimientos de recursos humanos, de locación, muebles y enseres, equipos, tecnología y financieros para atender los procesos administrativos


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Instrumentos y técnicas de O&M

Organigramas








Diagrama de proceso


Diagrama de flujo 1. INTRODUCCIÓN Este documento proporciona la secuencia de pasos necesarios para la construcción de un Diagrama de Flujo. Muestra la importancia de dos aspectos clave en este proceso:

− La planificación previa a la construcción requiere la definición clara del objetivo de su desarrollo y el establecimiento, a priori, del resultado de dicho proceso.

− El Diagrama de Flujo debe expresar fielmente el proceso real en estudio.

Dota de una simbología y una metodología comunes para todos los diagramas, por lo que se simplifica la interpretación de los mismos y se homogeneiza la pauta de comportamiento de todos los responsables de su desarrollo. 2. OBJETIVO Y ALCANCE Definir las reglas básicas a seguir para la construcción y la correcta interpretación de los Diagramas de Flujo, resaltando las situaciones en que pueden, o deben, ser utilizados. Es de aplicación a todos aquellos estudios en los que un grupo de trabajo necesita conseguir un conocimiento sobre el funcionamiento de un proceso determinado que sirva como base común para todos sus componentes o se debe realizar un análisis sistemático del mismo. Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los Equipos y Grupos de Mejora y por todos aquellos individuos u organismos que estén implicados en la mejora de la calidad. Además se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión. 3. RESPONSABILIDADES

a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio: − Seguir las reglas que se señalan en el procedimiento para su

correcta construcción, interpretación y utilización.


b) Dirección de Calidad: − Asesorar, a aquellos que así lo soliciten, en las bases para la

construcción y utilización del Diagrama de Flujo. 4. DEFINICIONES / CONCEPTOS

4.1. DIAGRAMA DE FLUJO Definición El Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una combinación de ambos. Características principales A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta. Capacidad de Comunicación Permite la puesta en común de conocimientos individuales sobre un proceso, y facilita la mejor comprensión global del mismo. Claridad Proporciona información sobre los procesos de forma clara, ordenada y concisa.

4.2. SÍMBOLO Definición Imagen o figura con la que se representa un concepto.


5. PROCESO

5.1. DIAGRAMA DE FLUJO

5.2. CONSTRUCCIÓN

5.2.1. Simbología Para la construcción de los Diagramas de Flujo se utilizarán los siguientes símbolos:


Símbolos para la construcción de un diagrama de flujo

5.2.2. Preparación de la construcción del diagrama Paso 1: Establecer quiénes deben participar en su construcción. El grupo de trabajo, o la persona responsable del estudio identificará los organismos implicados en el proceso, o parte del mismo, que debe ser analizado. Se invitará a un representante de dichos organismos a participar en la construcción del Diagrama de Flujo. El número de participantes en la sesión de construcción del Diagrama no será superior a 10 para que el grupo sea operativo y eficaz. Paso 2: Preparar la logística de la sesión de trabajo. Con objeto de que el ritmo de la sesión de trabajo sea el adecuado se debe prever:

− Dar la información necesaria a los participantes en la reunión sobre el objeto de la misma y sobre este procedimiento.

− Preparar superficies y material de escritura que permitan tener a la vista continuamente el trabajo desarrollado.


5.2.3. Desarrollo de la construcción Paso 3: Definir claramente la utilización del Diagrama de Flujo y el resultado que se espera obtener de la sesión de trabajo.

a) En primer lugar, es necesario clarificar el objetivo de la construcción del Diagrama de Flujo y escribirlo de forma que sea visible para los participantes durante toda la sesión.

b) Esta clarificación permitirá definir el grado de detalle y la estructura

que se requieren en el diagrama para poder alcanzar dicho objetivo.

Paso 4: Definir los límites del proceso en estudio. La mejor forma de definir y clarificar dicha definición de los límites del proceso es decidir cuáles son el primer y último pasos del Diagrama de Flujo. El primer paso es la respuesta a la pregunta: ¿Qué nos indica que empieza el proceso? El último paso debe contestar a la pregunta: ¿Cómo sabemos que el proceso ha terminado? Escribir estos pasos expresándolos de forma clara y concisa e incluirlos en la superficie de escritura. (El primer paso en el borde izquierdo o superior de la misma y el último paso en el borde derecho o inferior). Ejemplo:


Paso 5: Esquematizar el proceso en grandes bloques o áreas de actividades. Identificar los grupos de acciones más relevantes del proceso y establecer su secuencia temporal. Esta esquematización global del proceso a analizar servirá de ayuda para guiar el proceso de construcción del diagrama. Ejemplo:

Paso 6: Identificar y documentar los pasos del proceso. Esta actividad puede comenzar, tanto por el primer paso del proceso, como por el último, no existiendo ningún criterio que indique mayor eficacia en alguno de los dos enfoques. Sea cual sea la dirección en que se realice, si se considera útil, realizar una revisión en la dirección contraria. Las preguntas a realizar para la identificación y documentación de los pasos del proceso son las siguientes:

− ¿Existen entradas significativas asociadas con este paso, tales como materias primas, información, etc?. Señalar estas entradas, por medio de los símbolos apropiados, en el diagrama.

− ¿Existen resultados significativos como consecuencia de este paso, tales como información, etc?. Señalar estos resultados, por medio de los símbolos apropiados, en el diagrama.

− Una vez realizado este paso, ¿cuál son las actividades inmediatamente siguientes que debemos realizar?. Señalar estas actividades, mediante el símbolo apropiado, en el diagrama.


Partiendo del primer paso, realizar este proceso hasta alcanzar el último o viceversa. Dibujar el proceso con exactitud disponiendo el flujo principal siempre de arriba abajo o de izquierda a derecha. Ejemplo:

Paso 7: Realizar el trabajo adecuado para los puntos de decisión o bifurcación. Cuando se llega a un paso en el que existe un punto de decisión o de bifurcación:


a) Escribir la decisión o alternativa de acuerdo con la simbología utilizada e identificar los posibles caminos a seguir mediante la notación adecuada. En general, cuando se trata de una toma de decisión, se incluye dentro del símbolo una pregunta y la notación de las dos ramas posibles correspondientes se identifican con la notación SI/NO.

b) Escoger la rama más natural o frecuente de la bifurcación y

desarrollarla, según lo dispuesto en el "Paso 6", hasta completarla.

c) Retroceder hasta la bifurcación y desarrollar el resto de las ramas de igual modo.

Paso 8: Revisar el diagrama completo. Comprobar que no se han omitido pasos, pequeños bucles, etc. y que el proceso tiene una secuencia lógica. En caso de que existan dudas sobre parte del proceso representado, realizar una observación directa del proceso o contactar con expertos de ese área para su aclaración. El resultado final de este paso es el Diagrama de Flujo del proceso en estudio.

5.3. INTERPRETACIÓN

5.3.1. Comprensión del proceso Una de las aplicaciones del Diagrama de Flujo es la obtención de un conocimiento global y específico de un proceso. Esta herramienta posibilita un conocimiento común que sirva de base para un determinado estudio, planificación, etc.

5.3.2. Análisis del proceso Otra de las aplicaciones del Diagrama de Flujo es como herramienta de análisis del proceso, facilitando información sobre posibilidades de mejora del mismo. Para el análisis de procesos mediante esta herramienta se seguirá la siguiente secuencia:


a) Examinar cada símbolo de toma de decisión o de actividad de control.

Cuando una decisión implica algún tipo de comprobación, existe un bucle que hace retroceder el proceso hasta un paso anterior en un determinado porcentaje de las ocasiones en que este se realiza. Deberán plantearse preguntas tales como:

− ¿Es la comprobación necesaria? − ¿Es la comprobación completa? − ¿Es la comprobación redundante? b) Examinar los bucles de reproceso.

Las comprobaciones dan lugar a bucles de reproceso y éstos siempre están asociados a deficiencias, por tanto el objetivo debe ser su eliminación u optimización. Se examinarán las actividades del bucle como tales y la "longitud" del mismo (número de operaciones que deben repetirse) planteándose cuestiones tales como: ¿Son necesarias todas las actividades dentro del bucle? ¿Se podrían detectar antes las deficiencias? ¿Evita el bucle que se repita el error? ¿Cuál es el coste del reproceso? ¿Cuál es la frecuencia de las distintas deficiencias detectadas?

c) Examinar cada símbolo de actividad. Este examen puede poner de manifiesto las deficiencias que arrastra el diseño del proceso mediante cuestiones tales como:

− ¿Es necesaria esta operación? − ¿Cuál es la relación coste-valor añadido que aporta? − ¿Es una operación redundante? − ¿Es fuente de errores frecuente?

d) Examinar los símbolos de documentos o bases de datos.

En general, en las empresas, la documentación y las bases de datos son fuentes de errores, duplicación de tareas y realización de trabajo inútil, por ello deberá comprobarse para cada uno de estos elementos si:

− ¿Es útil la información que contiene?


− ¿Es redundante dicha información? − ¿Se mantiene al día? − ¿Es la única fuente para esta información? − ¿Cómo se puede utilizar para el seguimiento y mejora del proceso?

Cuanto más sistematizado sea el análisis del Diagrama de Flujo, más sencilla y eficaz puede resultar la mejora del proceso en estudio.

5.3.3. Posibles problemas y deficiencias de interpretación La principal causa de deficiencias en la interpretación de los Diagramas de Flujos es que éste no refleje la realidad. Esto puede ser debido a:

− Se representa el proceso ideal tal y como debería ser realizado, y no la práctica habitual de aquellos que lo ejecutan.

− Alguno de los participantes no aporta información sobre partes del mismo, evidentemente ilógicas, por sentirse de alguna forma responsable de las mismas.

− Se consideran irrelevantes pequeños bucles existentes. − Los miembros del grupo de trabajo desconocen realmente como

opera parte del proceso. − Se utilizan Diagramas de Flujo desfasados que no han sido revisados

después de producirse cambios en el proceso. Para evitar la aparición de estas situaciones se aconseja, siempre que sea posible, la confrontación del diagrama con la realidad, siguiendo en la práctica la ejecución del proceso. Cuando esto no sea posible, será útil la revisión del diagrama por personal operativo del proceso.

5.4. UTILIZACIÓN Debido a sus características principales, la utilización del Diagrama de Flujo será muy útil cuando:

− Se quiere conocer o mostrar de forma global un proceso. − Es necesario tener un conocimiento básico, común a un grupo de

personas, sobre el mismo. − Se deben comparar dos procesos o alternativas de uno dado. − Se necesita una guía que permita un análisis sistemático de un

proceso.


Utilización en las fases de un proceso de solución de problemas. El Diagrama de Flujo es una herramienta de gran aplicación en la solución de problemas:

− En la fase de definición de proyectos para identificar oportunidades de mejora, guiar la estimación de costes asociados al problema, identificar los organismos implicados en el mismo y establecer las fronteras de la misión del grupo de trabajo que debe abordarlo.

− En el inicio de cualquier proyecto, para unificar el conocimiento básico de los participantes en el mismo.

− En la fase de diagnóstico, para la planificación de las recogidas de datos y para la elaboración de teorías sobre las causas.

− En la fase de diseño de soluciones, para guiar en el diseño de sistemas de control y para la identificación de posibles focos de resistencia al cambio.

− En la fase de implantación de soluciones, para mostrar el proceso y los cambios realizados y para identificar las necesidades de formación existentes.

6. ANEXOS Ejemplo 1 La falta de herramientas En una empresa de transportes, el taller de mantenimiento tenía fama de causar muchos retrasos. Un equipo de mejora empezó a investigar y comprobó en primer lugar que el taller entregaba los vehículos, en general, con unos días de retraso respecto a las estimación del tiempo necesario para realizar la reparación. El segundo paso del equipo fue construir un Diagrama de Flujo para obtener conocimientos sobre lo que realmente ocurría en el taller de mantenimiento. El Diagrama de Flujo centró la atención del equipo en la búsqueda y obtención de herramientas. Posteriores investigaciones confirmaron que el problema principal del taller era la falta y la mala gestión de las herramientas de trabajo.


Ejemplo 2 Proceso de venta de billetes y facturación de equipajes En una línea aérea un equipo de mejora tenía como misión el análisis del proceso que se seguía para emitir los billetes y las tarjetas de embarque para los pasajeros que llegaban al aeropuerto sin billete. Construyó a este fin un Diagrama de Flujo del proceso. El Diagrama muestra que el pasajero debe hacer dos colas: una en el mostrador de billetes para su obtención y/o facturar el equipaje, y otra en la puerta de embarque para obtener la tarjeta de embarque.


El equipo rediseñó el proceso y consiguió eliminar una de las dos colas, dando acceso a los agentes del mostrador de billetes a la base de datos del sistema de asignación de plazas.

UTILIZACIÓN DE LA HERRAMIENTA


RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS


Ejercicio de comprensión e interpretación de lectura


Ejercicio de comprensión e interpretación de lectura resuelto Administración por valores En la administración por valores la fuente de liderazgo son los valores, por lo que estos son tomados en cuenta en cada decisión a tomar en la empresa.

• Los valores son importantes debido a que toda organización necesita saber qué representa y con qué principios operan.

• Se puede decir que tener un comportamiento organizacional basado en valores es un imperativo para la supervivencia de una empresa.

• Actualmente se presentan diversidad de dilemas en las empresas, por lo tanto el éxito de cada empresa debería descansar en su eficiencia.

• La empresa que tenga clara su visión, misión y valores, cuenta con una base sólida para evaluar sus prácticas administrativas y alinearlas a sus valores.

Para una empresa utilizar la administración por valores debe seguir tres pasos: Aclarar su misión y valores: En esta etapa es necesario decidir cuáles son los valores que impulsarán la estrategia empresarial y ordenarlos por prioridad. Se debe definir la misión, la cual debe reflejar los valores elegidos. Los valores elegidos son aquellos por los que se desea que la empresa sea conocida opere. Comunicación: Se comunica la misión y valores a toda la empresa. Para ello se debe mantener constantemente a la vista, en lugares claves, la misión y los valores para que permita ampliar las probabilidades de enfocar e influir las prácticas diarias de trabajo, así como darlas a conocer a quienes visiten las instalaciones de la organización. Alinear: Luego de definir la misión y valores de la empresa y comunicarlos a todos los interesados, se debe concentrar en que la práctica y conducta organizacional sean compatibles con estas, así como las prioridades y las metas de rendimiento.


La administración por valores es una estrategia a largo plazo, y es importante que todos los miembros de la empresa actúen acorde a los valores que son proclamados. Administración por objetivos Es una forma de administrar la empresa en la cual los subordinados y dirección deciden de forma conjunta los objetivos a perseguir en determinadas áreas. Esta forma de administrar está orientada a obtener resultados, consiste en una serie de pasos interdependientes e interrelacionados. Por lo que es un tipo de administración proactiva y o reactiva. La mecánica administrativa de la administración por objetivos consta de tres elementos: La previsión: En esta se pretende fijar hasta determinar lo que se puede realizar, se identifican las posibilidades y se prepara para las mismas. La planeación: Se llevan a cabo planes para la empresa, los cuales pueden ser programas, presupuestos, procedimiento y políticas. La organización: En este parte se asignan actividades a cada colaborador, se determina la autoridad y responsabilidad según el nivel y se determinan las funciones de cada jefe y trabajador. La dinámica administrativa de la administración por objetivos consta de tres elementos: La integración: Participan tres aspectos, el reclutamiento y selección de personal, la introducción y el desarrollo. La dirección: En este etapa participa la autoridad, la delegación de tareas y la comunicación tanto vertical como horizontal. El control: Esta a su vez consta de tres elementos: fijación y establecimiento, operación de controles e interpretación de resultados. Los objetivos son metas que persigue la empresa, por lo que es importante que estén identificados para que pueda determinarse el éxito o fracaso final. Toda empresa debe contar con objetivos, los cuales le ayudan a crecer y alcanzar mejores resultados. Todos los departamentos y colaboradores deben tener objetivos en común.


Fijar objetivos es importante para toda empresa. Para fijar estos es importante tomar en cuenta ciertos aspectos: Deben fijarse por escrito: De modo que se puedan revisar si son adecuados para hacer correcciones, complementarlos o realizar cambios de orden elemental. Deben fijarse en forma separada. Cada objetivo debe contener solo una cosa de las que se desea realizar y las demás deben quedar establecidas por separado. Deben fijarse en un tiempo estipulado en el cual deben lograrse: Esto para una mejor consecución y control. Deben ser específicos, claros y precisos: Deben ser estrictos con precisión y en términos conocidos para ejecutarlos. Deben ser posibles de obtener: Esto para que no sean abandonados por la desilusión de ser inalcanzables. Deben revisarse si están fijados de acuerdo a las políticas de la empresa: De lo contrario tendría resultados negativos para la empresa. Deben cuidar que los encargados cuenten con autoridad necesaria para su ejecución: Esto es importante para que los encargados puedan tomar decisiones efectivas. Aplicar la administración por objetivos a una empresa trae grandes beneficios, entre estos las personas que trabajan bajo este sistema responden mejor a metas precisas, concretas y alcanzables. Así mismo se fijan responsabilidades personales, se facilita y estimula la formación de grupos de trabajo, es una base para el desarrollo de funcionarios, entre otros más. Es un sistema que puede implementarse en las empresas para obtener mejores resultados. Proceso básico de estudios organizacionales

• Los estudios organizacionales son utilizados en las organizaciones para verificar las condiciones de las mismas y poder mejorarlas, con el fin de alcanzar los objetivos que se desean.

• Toda empresa debe encontrarse en condiciones óptimas

internamente, para dar buenos resultados externamente. Por este


motivo se realizan estudios organizacionales en las empresas con el fin de mejorar los procesos y modelos con las que estas cuentan.

• Los estudios organizacionales sirven como medio para medirlos

modelos organizacionales que se estén usando en las empresas, para así saber si se realizan de forma adecuada y si dan los resultados esperados.

• Para que se logre el objetivo del estudio organizacional se debe

tener un marco general de referencia metodológico con el cual se puedan identificar los factores a estudiar y las técnicas más adecuadas para ello.

Los estudios organizacionales constan de 7 fases:

• Visión del estudio • Planeación del estudio • Recopilación de datos • Análisis de datos • Formulación de recomendaciones • Implantación • Evaluación

Organigramas

• Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa en la cual se establecen interrelaciones que presentan los principios de organización. Su fin es guiar a la organización y crear sistemas óptimos de organización.

• En los organigramas se reflejan las posiciones de las áreas que

integran una empresa, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y asesoría.

• La organización debe ser una expresión de los objetivos, por lo tanto

es importante que todos los colaboradores los conozcan.

• En los organigramas se define la autoridad y responsabilidad que corresponde a cada colaborador, por lo que deben estar previamente delineadas.

• Con los organigramas se puede obtener una idea uniforme y

sintética de la estructura formal de una organización.


Diagramas de proceso

• Un diagrama de proceso es una forma gráfica de presentar las actividades involucradas en la elaboración de un bien y/o servicio terminado.

• Los diagramas de procesos ayudan a comprender el proceso y

también a identificar si hay algún problema con dicho proceso para mejorarlo.

• Revisar los procesos es importante para encontrar posibles fallas y

mejorar los procesos. De este se podrá mejorar la productividad y se obtendrán mejores resultados.

• Con los diagramas de procesos se puede analizar la forma en que

los procesos se están llevando a cabo en una organización, estos deben ser revisados constantemente para verificar si pueden mejorarse y obtener mejores utilidades.

• Si se encuentran fallas en los procesos se pueden buscar soluciones

técnicas y nuevos métodos para que los resultados obtenidos sean los esperados.

Diagramas de flujo

• Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener determinado resultado.

• Los diagramas de flujo ofrecen descripciones visuales de las

actividades a llevar a cabo, las cuales pueden ser complicadas. Por lo tanto facilita la comprensión de cada actividad y ayuda a su relación con las demás.

• Facilitan la visión de los proceso, de modo que se pueda mejorar su

comprensión.

• Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una de las actividades que componen el proceso.


Análisis de caso práctico en el aula Preguntas del caso:

1. ¿La Administración por Objetivos es aplicable a esta empresa? Objetivos para el área de Mantenimiento.

• Mantener siempre en buena función los vehículos, tanto de transporte como de trabajo para que la carga llegue siempre segura y a tiempo.

• Generar en nuestros clientes confianza y seguridad en base a

nuestro servicio siempre a tiempo y seguro.

• Todo esto estará basado en la evaluación del desempeño de los departamentos involucrados para que la satisfacción sea completa desde el departamento de ventas hasta el departamento de servicio al cliente pasando por el departamento de entrega y despacho.

• Planear la evaluación y revisión de nuestros transportes en un tiempo

estipulado para que este no afecte las labores de entrega y despacho.

• Cuando es de despachar todos tenemos que ir hacia una misma

meta que es la satisfacción de los grupos de interés desde el momento que se recibe la llamada con el pedido o en todo caso la venta por medio del departamento de ventas hasta la preparación de la mercadería o producto hasta la revisión del departamento de calidad y finalizando con la entrega a tiempo y segura.

• Todo esto lo logramos basándonos en el esfuerzo de todos los que

integramos la empresa desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza.

• Lo primordial es que cada departamento realice lo que le

corresponde a tiempo y con ética para que todo producto sea de alta calidad.

• Tener un departamento de Medición y Control para que cada

pedido este bien hecho y con su respectiva entrega a tiempo.


• Hay que evaluar permanentemente a todas las áreas para que mantengan el paso firme.

• Hay que estar estableciendo metas constantes para que el trabajo

se logre en el tiempo estipulado.

• Lograr una buena comunicación entre superiores y subordinados para que no hallan conflictos en áreas de trabajo.

• Algo muy importante es que tenemos que conocer muy bien las

metas de la institución para saber que vamos por el rumbo.

• Alcanzar una buena rentabilidad para que cada producto sea hecho con los más altos estándares de calidad.

• Ser la empresa con la mayor eficacia en trabajo y productividad.

• Para empezar ser una de las primeras cinco marcas que liderar el

mercado y después ser la primera.

• Alcanzar niveles no solo nacionales sino que también Internacionales.

• Ser la empresa más innovadora.

• Ser desafiantes que cada año nos comprometamos a superar el

anterior.

• Aumentar exportaciones.

• Ser una empresa en la que cada colaborador se sienta orgulloso de pertenecer.

• Mejorar la tasa de retención de empleados.

• Ser la empresa en cuanto a sucursales se refiera.

• Generar mayores utilidades.


2. Diseñe un objetivo general para esta empresa. Objetivo general Prestar excelentes servicios de transporte de encomiendas y calidad de atención que satisfagan plenamente las necesidades de nuestros clientes, generando confianza y garantizando la seguridad, rapidez y cobertura a nivel nacional e internacional, que permitan mantener satisfechos a los mismos. Objetivos Específicos Recibir, recolectar enviar y/o distribuir las encomiendas (mercancías y correspondencias) tanto a nivel nacional como internacional, ejecutando procedimientos de lícito comercio, regidos por las leyes nacionales e internacional. Planificar, organizar, distribuir y controlar, a través de las diferentes oficinas y concesionarios, las entregas de las mercancías desde los entes emisores hasta los entes receptores, utilizando los formatos control y efectuando el siguiente a los mismos.

3. ¿Cuál es la función de la Administración por Valores? Los directivos deben actuar como entes claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal, para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo, debido a que estas técnicas impactan realmente en los resultados de una empresa. Teniendo como base que el talento humano es el factor más importante en una organización para generar su desarrollo y, que la forma de administrarlo es la herramienta para alcanzar los objetivos de la misma Toda administración del talento humano tiene políticas, las cuales son guías para la acción y sirven de base para solucionar problemas, ayudan a dirigir y asegurar que los empleados se desempeñen de acuerdo a los objetivos planteados. La cual se pone de manifiesto que el mejoramiento continuo lo puede realizar mediante el conocimiento de los valores de los empleados que forman la empresa y los valores que tienen los propietarios; realizando una integración entre estos dos conjuntos de valores y administrando de acuerdo a ellos.


La Administración por valores en general, buscará mejorar la calidad de vida tanto de la organización, como de los individuos mediante ejercicio de confianza, responsabilidad y compromiso. Por tanto, toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizado los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa. Generar mayor cohesión interna donde el compromiso es factor fundamental. Generar una mejor imagen externa, gracias a relaciones basadas en la confianza en el largo plazo. Facilitar la transición entre generaciones de mando debido a que se comparten maneras de actuar y de progresar. Aumentar ética en todos los niveles de la empresa disminuyendo las pérdidas hechos deshonestos, robos o fraudes. Facilitar la selección de personal, gracias a perfiles anteriormente definidos Desarrollar una cadena de liderazgo confiable y comprometida con la filosofía de la empresa.


4. Elabore la estructura organizacional de la empresa de acuerdo a la teoría de organización y métodos.

5. Diseñe la misión, visión, valores y políticas de calidad de esta empresa.

Visión Ser parte fundamental en el desarrollo de otras empresas atraves de nuestro servicio de transporte de carga el futuro en base a la efectividad eficiente y eficaz, en el traslado de su mercadería. Misión Satisfacción del cliente, brindándole buen servicio, buena calidad a tiempo y actuando con responsabilidad social.

Elabore la estructura organizacional de la empresa de acuerdo a la ación y métodos.

Diseñe la misión, visión, valores y políticas de calidad de esta

Ser parte fundamental en el desarrollo de otras empresas atraves de nuestro servicio de transporte de carga el futuro en base a la efectividad

ente y eficaz, en el traslado de su mercadería.

Satisfacción del cliente, brindándole buen servicio, buena calidad a tiempo y actuando con responsabilidad social.

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Elabore la estructura organizacional de la empresa de acuerdo a la

Diseñe la misión, visión, valores y políticas de calidad de esta

Ser parte fundamental en el desarrollo de otras empresas atraves de nuestro servicio de transporte de carga el futuro en base a la efectividad

Satisfacción del cliente, brindándole buen servicio, buena calidad a


Objetivos • Lograr la satisfacción del cliente mediante buen servicio, buena

calidad y buenos precios. • Actuar con responsabilidad social; al ser una fuente de empleo y de

ingresos para las familias de los colaboradores. Valores Confianza Honradez Integración Trabajo en equipo

6. Diseñe un plan para aplicar un proceso de estudios organizacionales.

El Problema La empresa no cuenta con una Estructura Organizacional en donde no se encuentra establecido el organigrama de la empresa, la departamentalización de la misma, no se cuenta con suficiente capital humano para el desarrollo y eficiencia de los procesos que la empresa necesita establecer. Ya que no se encuentra con un departamento de Logistica que establezca las rutas y prevea posibles contratiempos en la entrega de encomiendas de nuestros clientes es por ello que los pedidos no se están entregando con puntualidad y calidad que se esperaría por parte de la empresa. Todos estos contratiempos y errores que se fueron desarrollando por no trabajar e implementar la empresa con una base administrativa conllevan a que la empresa no esté obteniendo la rentabilidad que su dueño esperaría y por ende no genera ganancias.


7. Diseñe un Diagrama de Flujo para el proceso de mantenimiento de vehículos

Inicio

Verificar el aceite del

motor

¿Se encuentra

bien? Cambiar aceite

¿Está bajo? Reparar fuga

Verificar fajas

¿Están dañadas?

Reemplazarlas

1

No

Sí

No

Sí

Sí

No

Revisar el líquido de frenos


Verificar llantas

1

¿Están desgastadas? Reemplazarlas

Verificar el estado de las agarraderas

Sí

No

¿Están dañadas? Repararlas

Verificar el estado de las agarraderas

Sí

No

Entregar unidad Fin

Registrar información

de mantenimiento realizado


8. Diseñe un diagrama de procesos para el sistema logístico de la empresa.

Inicio

Contactar al cliente

Trazar ruta

Trazar rutas alternas

Realizar cronograma

Trasladar información al encargado de

servicio de transportación

1

Tomar datos sobre los

requerimientos del cliente


1

Verificar mercancía

Cargar mercancía

Empezar ruta

¿Hay problemas en

la ruta? Seguir ruta alterna

Llegar al destino

No

Sí

Descargar mercancía

2


2

Entregar mercancía

Solicitar firma de entregado

Fin


Presupuesto Acondicionamiento Exterior

• Permisos de Circulación Q1,000.00 c/c • Estado de Matriculas Q100.00 c/c • Espejos Retrovisores Q200.00 c/c • Limpia Parabrisas Q200.00 c/c • Lavaparabrisas Q200.00 c/c • Ejes Q500.00 c/c

Carrocería

• Remolques Q1000.00 c/c • Enganche de Remolques Q1000.00 c/c • Caja de Carga estado de piso Q1000.00 c/c • Anclajes Q1000.00 c/c • Lubricación y revisión Q500.00 c/c • Caja de Carga revisar apriete de tornillos Q450.00 c/c

Acondicionamiento de Interior

• Asientos del conductor Q300.00 c/c • Piso de Cabina Q300.00 c/c • Cinturones de Seguridad Q300.00 c/c • Extinguidores Q300.00 c/c

Motor

• Revisar que no haya fugas de combustible Mano de Obra

• Revisar Transmisión Q1500.00 c/c • Revisar batería

• Revisión Total por Camión Q9850.00

Accesorios y Maquinara para Revisiones

• Compresores • Calibradores • Galones de Aceite Hidráulico y Lubricantes • Juego de Herramientas • Juego de Llantas


Guía de trabajo - investigación documental


Guía de trabajo - investigación documental resuelta









Diagnostico administrativo

Es un estudio sistemático, integral y periódico cuyo propósito fundamental es detectar las causas y consecuencias que dentro de los problemas de organización y funcionamiento afectan o se intuye que afectan a la empresa, con el objeto de encontrar las alternativas de solución, tomando en cuenta los recursos disponibles.

ORIGEN La Auditoría Administrativa se genera por múltiples causas dentro de la administración de una empresa. Su género, su especie pertenece al área de control, que ubicado mediante evaluaciones y exámenes que se


realizan en los diferentes elementos, mantiene el ajuste y el orden en el quehacer de la administración general.

Origen: Surge como una necesidad empresarial para:

• Resolver problemas de toda índole. • Para aspectos relacionados con la adaptación de las empresas en

un entorno cambiante. • Para encontrar soluciones a problemas de organización y

funcionamiento organizacional tales como:

− Inutilidad de los objetivos por ser ambiguos y/o confusos. − Violación de autoridad/responsabilidad que ha sido asignada. − Falta de iniciativa por falta de delegación de autoridad. − Interferencia entre línea y asesoría por definición de funciones. − Organización costosa e innecesaria. − Difícil y costoso control. − Demasiados o pocos jefes. − Área de control adecuada a las necesidades. − Deformación de la comunicación y de la información entre los

niveles de la organización. − Conflictos de competencia y personal desmotivado. − Difícil visión integral de conjunto de la misión de la empresa.

Campo de Aplicación

• En la mediana y pequeña empresa, generalmente la totalidad de la misma.


• En las grandes empresas, la totalidad aplicable por unidades administrativas.

Técnicas e Instrumentos para su desarrollo:

• Cuestionarios • Entrevistas • Observación directa • Estudio documental • Otras herramientas viables

Preferiblemente debe existir una complementariedad, tomando en cuenta las características, así como las limitaciones de cada uno.


CARACTERÍSTICAS Es un estudio: Por lo que requiere un campo de Aplicación, total o parcialmente en la empresa, que debe utilizar una forma y esperar un resultado de aplicación (detectar fallas, identificar las causas de problemas, determinar posibles soluciones, etc.)

Es sistemático: Utiliza la teoría y práctica con un proceso de aplicación determinado. Debe existir un proceso para su desarrollo, adaptable a las condiciones propias de cada organización.


Es integral: Estudia todos los aspectos que se relacionan con lo que se desea investigar. Toma en cuenta todos los factores que influyen en el desarrollo de las actividades en la unidad o empresa objeto de estudio.

Análisis Periódico:

• Se debe realizar de manera cíclica en períodos de tiempo que se ajusten a las características de la unidad o empresa objeto de estudio.

• Se deben evaluar periódicamente los resultados de su aplicación.


Situaciones más comunes objeto de investigación:

• Adaptación a los cambios generados en el entorno de la organización.

• Conducción superior relativos a: a) Objetivos (existencia o claridad de los mismos). b) Políticas (existencia o claridad). c) Existencia o no de regulación en la organización y los aspectos

que se encuentren relacionados. d) Capacidad gerencial e) Efectividad en la ejecución de los planes.

Situaciones de Organización y Funcionamiento:

a) Aspectos relativos a la comunicación. b) Compromiso de los miembros de la organización y la gerencia. c) Coordinación.

Situación de Recursos

a) Recursos Humanos: Las personas que forman parte de los diferentes procesos de trabajo en la organización y se reconoce universalmente como el recurso más importante.

b) Recursos Financieros: Es todo el dinero del que dispone la empresa para alcanzar sus objetivos.


Recursos Materiales: Se incluyen entre otros, la maquinaria, la tecnología disponible, las instalaciones, el mobiliario y equipo, los enseres de toda índole, etc.

Para funcionar eficientemente, la empresa necesita una adecuada dosificación combinada de los tres tipos de recursos, estableciéndose prioridades en función de la naturaleza misma del trabajo, pero dándole a cada uno de los recursos, la importancia que reviste dada su propia naturaleza.


Actividades a Desarrollar:

• Definir las relaciones que corresponden a cada órgano. • Establecer la normativización de las relaciones. • Determinar la correspondencia de las relaciones de cada órgano,

con las funciones que desempeñan y su nivel jerárquico. • Distinguir la duplicidad, traslape u omisión de relaciones por cada

órgano.

METODOLOGÍA PARA LA REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO


Comprende cinco grandes apartados Análisis estructural (conjunto de unidades): Es el estudio específico de cada área de la unidad administrativa, su conformación, los recursos asignados, etc.

Contenido

• Definir la estructura orgánica normada del área de estudio. • Definir la estructura real actual del área en estudio. • Conocer los órganos administrativos que integran el área en estudio,

así como su nomenclatura. • Definir el objetivo general del área en estudio, así como los

específicos de cada órgano que la integra. • Identificar los niveles jerárquicos existentes en el área de estudio.


Contenido

• Definir el tramo de control por órgano, es decir, la cantidad de órganos con dependencia directa de otro.

• Determinar los criterios de organización por órgano en relación a su nomenclatura.

• Definir la cantidad de recursos humanos empleados por órgano y describir el tipo decontratación.

• Determinar el tipo de autoridad existente en el área de estudio. Análisis funcional (cumplimiento de deberes, obligaciones)

• Es el estudio específico de cada área de la unidad administrativa, su conformación, los recursos asignados, etc.

Contenido

• Confirmar funcionalmente los criterios de organización. • Determinar si las funciones que realiza cada uno de los órganos que

integran el área de estudio están normadas. • Determinar la naturaleza del órgano de acuerdo a sus funciones. • Verificar la compatibilidad de las funciones de cada órgano con el

objetivo principal general. • Determinar la correspondencia funcional del área en estudio. • Analizar y determinar el traslape de funciones por cada órgano, su

duplicidad u omisión.


Contenido

• Determinar las funciones sustantivas y las de apoyo de cada órgano del área de estudio y que ayuden al logro del objetivo particular de su función.

• Determinar la afinidad de funciones que desarrolla cada órgano con su nomenclatura.

• Determinar si la nomenclatura del órgano, identifica las funciones que desempeña.

Análisis Procedimental (procedimientos, procesos):

• Es el estudio de la secuencia de actividades que desarrolla cada órgano de la unidad administrativa en estudio.

Contenido

• Identificar el proceso general del área en estudio, de acuerdo a su nivel jerárquico.

• Establecer la forma de seguimiento del proceso: integral, continua, de traslape o de corte.

• Determinar si el proceso corresponde a la función o funciones descritas.


Análisis de Relaciones (formas de comunicación y coordinación):

• Es el estudio de las líneas de conexión o comunicación, que guardan los órganos de la unidad administrativa en estudio.

• Definir las relaciones que corresponden a cada órgano.

Contenido

• Establecer la normatividad de las relaciones. • Determinar la correspondencia de las relaciones de cada órgano,

con las funciones que desempeñan y su nivel jerárquico. • Distinguir la duplicidad, traslape u omisión de las relaciones por

órgano. Análisis de Facultades (derecho para hacer algo y su responsabilidad):

• Es el estudio detallado de las aptitudes o de los derechos concedidos para hacer algo.

• Definir las facultades de cada órgano. • Determinar que facultades están normadas.

Contenido

• Determinar quién, cómo y cuándo fueron delegadas esas facultades.

• Definir si las facultades corresponden a las funciones que desarrolla cada órgano y a su nivel jerárquico.


• Determinar el ámbito de responsabilidad de las facultades delegadas.

Análisis Organizacional o Administrativo Es la fase del diagnóstico administrativo que sirve para comparar los hechos determinados y los aspectos técnicos establecidos, a efecto de relacionar los puntos que afectan negativamente a la dependencia o unidad administrativa.

• Se confrontan los hechos determinados (conocidos como resultado del estudio), con los parámetros organizacionales establecidos al inicio del estudio, y los parámetros lógicos de las técnicas administrativas.


Actividades a desarrollar:

• Verificar el tramo de control de cada órgano. • Analizar la cadena de mando de la dependencia. • Determinar los niveles jerárquicos establecidos. • Estudiar los criterios de organización. • Indicar la forma de consecución de objetivos respecto a las

funciones desarrolladas.

Actividades a desarrollar

• Determinar la correspondencia funcional. • La correspondencia entre objetivos. • Analizar la continuidad de los procesos. • Relacionar la correspondencia de los procesos respecto de las

funciones. • Determinar la correspondencia entre las relaciones y la naturaleza

de los órganos. • Comprobar la normativización de las relaciones.

Actividades a desarrollar:

• Analizar la correspondencia de las relaciones con los niveles jerárquicos .

• Analizar la duplicidad de relaciones. • Indicar las causas de la omisión de relaciones. • Indicar la correspondencia de facultades con el nivel jerárquico. • Estudiar la normativización de las facultades.


Presentación del Diagnóstico Para exponer lo estudiado del área o unidad administrativa, se debe presentar un informe, donde se detallarán de forma narrativa los aspectos derivados del análisis efectuado. En el documento debe señalarse que servirá como base para desarrollar las acciones correctivas (si las hubiese), dentro de la evolución permanente que debe existir en toda organización.

Guía para la presentación del Informe Secuencia:

1. Listar los juicios de los hechos detectados. 2. Ordenar los juicios por la naturaleza de los elementos. 3. Redactar por unidad, las incidencias administrativas que lo afectan. 4. Redactar en forma secuencial, las incidencias que afectan el

funcionamiento integral de la dependencia en estudio.


5. Presentar alternativas de solución, en recomendaciones en recomendaciones factibles para mejorar las incidencias encontradas.

6. Relacionar las recomendaciones por elemento. 7. Elaborar el documento de informe, en el que integren los puntos

anteriores en la siguiente estructura. Contenidos del Informe

• Antecedentes • Objetivo (s) del estudio. • Metodología empleada. • Metodología empleada. • Descripción de la situación actual, por elemento analizado. • Observaciones • Conclusiones • Recomendaciones.

Al realizar el trabajo de diagnóstico debe tomarse en cuenta lo siguiente:

• Trabajo en Equipo: • Origen y relevancia de la información • Análisis y conclusiones

Bibliografía Franklin F., E.B. Auditoría Administrativa, Gestión Estratégica del Cambio, Segunda edición Pearson Educación, México 2007


Guía de trabajo – análisis de caso



Guía de trabajo – análisis de caso resuelta

Causas y consecuencias

Causas Consecuencias • No se han establecido

adecuadamente las funciones que desempeñan cada departamento y sus integrantes.

• No existe trabajo en equipo

entre los departamentos.

• No realizan su trabajo como deben por lo que no logran los resultados esperados.

• En diferentes departamentos se buscar desempeñar las mismas funciones dándose duplicidad.

• Existe rivalidad entre los

departamentos por lo que no realizan su trabajado correctamente.

• Se pueden dar conflictos en

toda la empresa causando que no se alcancen los objetivos deseados.

FODA

Fortalezas Oportunidades • Personal capacitado

• Conocimiento en el área en

que se desempeñan

• Expansión

• Reconocimiento en el mercado

Debilidades Amenazas • Rivalidad entre departamentos

• Mala comunicación

• Falta de organización

• Pérdida de clientes

• Pérdida de posicionamiento en el mercado


Campo de aplicación El campo de aplicación en la empresa será parcialmente aplicándose a determinados áreas y departamentos:

• Departamento de producción: Para que haya responsabilidad y autoridad acorde al trabajo que desempañan y los resultados sean los esperados.

• Departamento de personal: Para que efectúen los trámites

correspondientes y tomen las decisiones necesarias según el caso.

• Gerencia general: Para determinar una adecuada estructura organizacional indicando las relaciones jerárquicas para una adecuada toma de decisiones.


Técnicas e instrumentos

• Observación directa

Por medio de la observación se podrán verificar los problemas que se están dando entre departamentos pudiendo buscar una solución adecuada para resolver dichos problemas.

• Estudio documental

Se podrá recopilar y analizar información con respecto al trabajo que se realiza en los diferentes departamentos para adaptarlo de una mejor forma. Con esto se podrá elaborar un plan de acción en el cual se de una solución al problema que se presenta en la organización y el trabajo sea elaborado de una forma eficaz y eficiente.


Objeto de investigación El objeto de investigación es de organización debido a que los departamentos no están organizados adecuadamente ni se cuenta con una organización que permita una correcta distribución del trabajo.

Informe Antecedentes Se realiza un diagnostico administrativo en la empresa de Metales Niquelados debido a que se han presentado problemas entre departamentos lo cual ha afectado negativamente la expansión de la empresa. Objetivo del estudio El diagnostico se realizó para comprender los problemas que se están dando y sus motivos, con esto se podrá brindar una solución para mejorar el trabajo en dicha empresa así como la eficiencia. Metodología empleada Se realiza investigación de campo debido a que es una investigación directa la que se realiza para encontrar la solución a los problemas. Descripción de la situación actual Existe rivalidad entre departamentos por lo que no se logra tener una buena comunicación ni se toman decisiones que beneficien a todos. Observaciones

• No existe una buena comunicación • No existe una estructura organizacional bien definida • No hay un control de la toma de decisiones


Conclusiones

• Se deben tomar decisiones según el área que vaya a verse afectada

• Debe existir una mejor comunicación entre departamentos

• Se debe definir la estructura organizacional de le empresa Recomendaciones Realizar un diagnostico administrativa periódicamente para verificar como se están llevando a cabo las cosas y mejorarlas. Realizar encuestas en los diferentes departamentos para buscar áreas de mejora.

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Libro digital administración II

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