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8/14/2019 liderazgo, coaching y gestin de equipo
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EOI - Escuela de NegociosAutor: Enrique Salas
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EX MBA EX MBA
EEXECUTIVEXECUTIVEMBAMBA
Liderazgo,Liderazgo,CoachingCoaching y Gestiy Gestin de Equiposn de Equipos
nrique Salas
25 de Noviembre de 2005
: Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos).Documentacin elaborada por EOI-Escuela de Negocios.Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin escrita de EOI-Escuela de Negocios.
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Qu es un lider?
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Galera de liderazgoNelson
Mandela
Martin Luther King
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Galera de liderazgo
Gandhi
Madre Teresade Calcuta
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Galera de liderazgoErnest
Schackleton
Matsushita
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EX MBA EX MBA
DefinicionesLiderazgo
Poder
Autoridad
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EX MBA EX MBA
DefinicionesLiderazgo
El arte de influir sobre las personas para que trabajencon entusiasmo en la consecucin de objetivoscomunesPoder
La capacidad de forzar o coaccionar a alguien,para que ste, aunque preferira no hacerla,
haga tu voluntad debido a tu posicin de fuerza
AutoridadEl arte de conseguir que la gente haga
voluntariamente lo que t quieres debido a tu influenciapersonal
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Cualidades del lder
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Cualidades del lder Honrado
Ejemplar Generoso Comprometido
Humilde Exige responsabilidad a su
equipo
Trata a las personas con respeto Anima y motiva a la gente Actitud positiva
Entusiasta
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Cualidades del lder
Innatas?
Cuntaspracticamos?
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EX MBA EX MBA
Antiguo paradigma
D. GeneralPresidente
Comit de Direccin
(Directores de rea)Managers, Jefes, Mandos
Intermedios y Supervisores
E M P L E A D O S
C L I E N T E S
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EX MBA EX MBA
Nuevo paradigma
C L I E N T E S
Comit de Direccin(Directores de rea)
E M P L E A D O SManagers, Jefes, Mandos
Intermedios y Supervisores
D. GeneralPresidente
I N T E N T A R S E R U N LIDER A LS E R V I C I O D E S U O R G A N I Z A C I O N
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Cualidades del lder
A U T O R I D A D
S E R V I C I O
S A C R I F I C I O
E S F U E R Z O
V O L U N T A D
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Comportamientos del lder/jefeFacilitador
Entorno de trabajo favorable Fomenta la aportacin de ideas Se involucra Considera todas las
sugerencias
Foco versus faro Facilita orientacin y gua Fomenta la creatividad Sopesa los objetivos con criterio
Pasivo
No se involucra El mensajero Se lava las manos Delega todas las decisiones Falta de orientacin Falta de direccin Otorga demasiada libertad Poco eficaz
Autoritario y controlador A mi manera Pretende saberlo todo No hay preguntas, hazlo! Toma todas las decisiones
Autocrtico Desconfiado de las capacidades Ignora y rechaza opiniones
Tradicional
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EstiloFacilitador Tradicional Pasivo Escucha activa Comparte informacin Pregunta para animar,
clarificar, explorar einterpretar informacin
Escucha sugerencias eideas de los miembros desu equipo
Comunicacin
En contra de lacomunicacin abierta
No comparte informacincon su equipo
Da instrucciones yrdenes
Comunicacin en un solo
sentido y no escucha
Ni da ni se interesa por lacomunicacin con su equipo
Deja las decisiones al equipo
La comunicacin es cosa delequipo
Comunica de forma vaga ygeneral
Se anticipa a lasnecesidades de laorganizacin
Analtico e intuitivo
Fomenta la capacidad deanlisis de los miembrosde su equipo
Comprometido con lashabilidades de su equipo
Resolucinde problemas
Solamente vale sucapacidad de resolucinde problemas
No considera las ideas desus colaboradores
Ante el desconocimientode las cosas, pretendeincluso saberlo todo
Rechaza las aportacionesde su equipo
Utiliza poco su capacidadde resolucin de problemas
Deja que su equiporesuelva sus propiosproblemas
Si observa errores, dejaque su equipo se confundacon la disculpa queaprendan de sus errores
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EstiloFacilitador Tradicional Pasivo Conducto de comunicacin
entre su equipo y terceros Acta como fuente de
informacin de la compaa Facilita recursos a su equipo Se preocupa por los detalles Busca informacin y la
transmite a su equipo
Coordinacin
Piensa que es algo de loque solamente l se
debe preocupar Solamente transmite la
informacin y los detallescuando es necesario
El equipo est paracumplir sus deseos y
atender los detalles quel considere
Como est tan alejado delas actividades del equipo,presta poca atencin a lacoordinacin
Cuando se han dado ya lasinstrucciones considera quepoco ms hay que hacer
No se quiere involucrar enlas actividades del grupo
Asesora a los miembros delequipo
Orienta y gua a su equipoen el manejo de sus asuntos
Fomenta la aportacin desoluciones en lugar de decirlo que hay que hacer
Influye positivamente paraque sus colaboradorestrabajen en equipo pararesolver problemas
Influencia
Est al mando, exige,asigna y controla la tarea
Ni asesora ni se sientecmodo dejando que elequipo maneje suspropios asuntos
No delega ni cedeninguna autoridad
Ignora las sugerencias eideas de los dems
Intencionadamente no leinteresas influir en el equipo
Promueve la idea de que elequipo debe arreglrselaspor su cuenta
Les da toda la libertad paratrabajar por s solos
Se resiste a liderar o ayudaral grupo
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EstiloFacilitador Tradicional Pasivo Promueve las relaciones
interpersonales, dentro del
equipo y con otros grupos Considera que el xito se
basa en lainterdependencia delequipo y sus clientes
Maneja bien los conflictos
Valora la contribucin delos miembros de su equipo
Relacionesinterpersonales
Se preocupa por la tarea
Las relacionesinterpersonales las considerairrelevantes y las mantiene almnimo
Evita que sus colaboradorestrabajen en equipo
Ignora la creatividad y lasaportaciones de su equipo
Generador de problemasinterpersonales
Cuando un equipo no tiene niorientacin ni gua, la tensinaflora
Se quita de en medio y deja queel equipo maneje sus conflictos
Su actitud provoca frustracin
Le gusta el cambio e ircontra corriente
Promueve la creatividad ycumplir los requerimientosde la empresa y los clientes
Maneja bien situaciones deriesgo e incertidumbre
Busca opciones y fomentaque su equipo explore
alternativas
Gestin delcambio
No le interesa el cambio Considera que solamente hay
una nica manera de cumplirlos objetivos pase lo que pase
l decide como hacer las cosas Cualquier decisin sobre como
manejar situacionesimprevistas, la tomar l y sincontar con la opinin del equipo
Flexible al extremo Se desentiende del proceso de
toma de decisiones y lo dejaenteramente a su equipo
Sin fijar los lmites, el ldercontinuar vacilando y el equipoperder el norte
Delega tanto que no se interesapor su equipo ni siquiera antesituaciones imprevistas o cambios
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Modelo de liderazgo participativo
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Ajuste(0-6 meses)
Despliegue(6-9 meses)
Participacin yreflexin
(9-18 meses)
Tranformacin(18-24 meses)
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Comportamiento del miembro del
equipoEquipo no
desarrollado
rea de controldel miembro del
equipo
Control del lder facilitador
Control del miembro delequipo
Equipotradicional
Equipoautogestionado
Lleva a cabo lasinstrucciones del lder
Demanda feedback,comprueba, dialoga
Participa cuando se lerequiere en la
planificacin, direccin,control, anlisis y toma
de decisiones
Toma responsabilidades,para planificar, dirigir y
controlar
rea decontrol delfacilitador
Comportamiento del lder facilitador
Liderazgotradicional
Liderazgoinstructivo
Liderazgo deexcelencia
Planifica,
dirige y controla
Orienta, gua, asesora,entorno de comunicacin
abierto
Involucra a travs de laparticipacin en el
proceso de resolucin deproblemas y toma dedecisiones
Ensea a los dems aliderarse a s mismo y a
ser un lder
EX MBA
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EX MBA EX MBA
Qu es el coaching
EX MBAEX MBA
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Coaching
?Michael Jordan Phil Jackson
EX MBAEX MBA
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Coaching
?Nadia Comaneci Bela Karolyi
EX MBAEX MBA
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EX MBA EX MBA
Coaching
?J.C. Ferrero Antonio Cascales
EX MBA EX MBA
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El trminocoach proviene del deporte y significaentrenador .
Coachinges ayudar a la gente a sacar sumximo potencial.
El coaching se ha convertido en una de lashabilidades de liderazgo ms importantes
Es fundamental creer en el potencial que tienen laspersonas y en sus capacidades individuales
EX MBA EX MBA
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El coach trabaja hacia el futuro.
Se trabaja en los sistmico.
El coach se hace con referentes
Efecto zoom con el colaborador.
EX MBA EX MBA
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El coach debe de tener una actitud positiva respectoa la capacidad de aprendizaje de su colaborador. Esun facilitador.
La relacin deber de estar basada en dos aspectosclave:
Confianza: expresarse abiertamente, sentirsevalorados y respetados, sin temer represalias.
Responsabilidad: ambos comprometidos con los
resultados del otro
EL COACH
EX MBA EX MBA
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Impulsa dirige personas Les dice y sienta ctedra Cree que sabe la respuesta Seala y corrige errores Cree que hace correctamente las
cosas Se centra en los resultados
Trata de motivar
Trabaja para s mismo
Potencia y apoya a las personas Les pregunta, solicita y escucha Busca la respuestas Reconoce y valora el aprender Cree que hace lo correcto
Se centra en el proceso queconsigue los resultados
Crea condiciones para que lagente se auto motive Trabaja para su equipo
LIDER/COACHJEFE
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5 Competencias del Coach Construir la relacin
Observar y analizar
Preguntar y escuchar
Dar feedback
Facilitar el aprendizaje.
EX MBA EX MBA
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CONSTRUIR LA RELACION
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Una buena relacin mejora la eficiencia y el rendimiento
La relacin tiene mucho que ver con la comunicacin, laconfianza y la colaboracin
Los conflictos son productivos, no destructivos
Para construir una buena relacin hay que:
Buscar puntos en comn
Comunicacin abierta y autntica
Ser consecuente:hacer lo que uno dice y hacer loque uno piensa
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OBSERVAR Y ANALIZAR
EX MBA EX MBA
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Hay que establecer metas bajo las que se medir alcolaborador
Hay que observarle en todo tipo de situaciones
Prestar atencin en lo que sucede entorno alcolaborador
Para observar y analizar es importante:
Acordar el resultado con una meta realista
No juzgar prematuramente
Analizar su comportamiento y preguntar
EX MBA EX MBA
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PREGUNTAR Y ESCUCHAR
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Preguntando y escuchando eficazmente, se obtieneinformacin de calidad
Hay que prestar atencin no slo a las palabras sino a lasemociones
Para preguntar y escuchar de manera sencilla hay que:
No tener miedo a preguntar
Probar que lo has entendido
Establecer un entorno de buena comunicacin
Evitar los errores de falta de escucha
EX MBA EX MBA
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DAR FEEDBACK
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El gran valor para los colaboradores es dar feedback deforma continuada con informacin til, concreta yrelevante
Significa tomar toda la informacin recogida y compartirlacon el colaborador con el nico objetivo de su mejora
Cuando se da feedback es importante:
Dar feedback a tiempo
Considerar el valor del feedback para el colaborador
Mirar la totalidad (las causas ms que los efectos)
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FACILITAR EL APRENDIZAJE
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Tomar decisiones, resolver problemas y cometer erroresforman parte del aprendizaje en los negocios
Hay que animar a los colaboradores a experimentar yprobar nuevas formas, sin crearles miedo por lasconsecuencias de cometer un error
La forma de ayudar a otros a aprender ms es:
Actuando como quieres que los dems acten
Animando a buscar oportunidades para aprender
Hacer un seguimiento sin robarles su responsabilidad
EX MBA EX MBA
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JUEGO DE PREGUNTAS YRESPUESTAS
T b j E i C d E i
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Trabajo en Equipo Concepto de Equipo
Qu es un Equipo?
T b j E i C d E i
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Trabajo en Equipo Concepto de Equipo
Un nmero de personas queinteraccionan, con capacidades
complementarias y comprometidas
con un objetivo comn del que se
sienten mutuamente responsables
T b j E i C i
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Trabajo en Equipo - Caractersticas
Tiene su propia cultura
Sentido de identidad y pertenencia
Objetivo comn, conocido y compartido
Respeto mutuo, confianza y apoyo continuo
Responsabilidades claramente definidas ycompartidas
Orientacin a resultados
T b j E i C t ti
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Trabajo en Equipo - Caractersticas
Experimenta y funciona creativamente
Son conscientes de sus fortalezas y debilidades
Se comunica abiertamente Se gestionan bien los conflictos y desacuerdos
Las decisiones se toman por consenso
Autoevalan su eficiencia permanentemente
T b j E i C t i
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Trabajo en Equipo - Competencias
Cooperacin Positividad y Respeto
Solicita opiniones
Anima y motiva
Defiende la identidad
Trabajo en Equipo Evolucin
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Trabajo en Equipo - Evolucin
Existen etapas naturales por las que pasan los equipos
La personalidad del equipo es clave
Las 5 etapas son:
Formacin y Orientacin
Conflicto
Colaboracin
Produccin
Cambio
Trabajo en Equipo Evolucin
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Trabajo en Equipo - Evolucin
1.- Formacin y Orientacin:
Se establecen objetivos
Se evala y observa continuamente
Se disimulan los puntos dbiles
Se generan situaciones de confusin Se dan malas interpretaciones, equivocaciones
Trabajo en Equipo Evolucin
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Trabajo en Equipo - Evolucin
2.- Conflicto:
Confusin y sensacin de fracaso
Se cuestiona la autoridad y las capacidades
Falta de unidad
Aparecen conflictos Hay respuestas emocionales
Trabajo en Equipo Evolucin
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Trabajo en Equipo - Evolucin
3.- Colaboracin:
S es ms que un grupo de individuos
Se anan posturas
Existe cohesin
Espritu comn y metas compartidas Se reconocen los xitos de los miembros
Trabajo en Equipo Evolucin
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Trabajo en Equipo - Evolucin
4.- Produccin:
S trabaja juntos con muy buen nivel
Orientacin completa a resultados
Se compensan debilidades y fortalezas
Existe armona Se mejoran pautas de trabajo
Trabajo en Equipo - Evolucin
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Trabajo en Equipo - Evolucin
5.- Cambio:
Orgullo de los miembros
Confianza mutua
Se acepta tomar riesgos
Se es flexible Se apuntan nuevos objetivos y mejoras
Diferencias entre Grupo y Equipo
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Diferencias entre Grupo y Equipo
Grupo Poca confianza
Retraimiento Independencia Falta de orgullo
Reglas Egocentrismo Baja moral
Falta deentusiasmo Falta de
compromiso Rigidez
Equipo Mucha confianza Apertura Interdependencia Mucho orgullo Valores Lealtad
Alta moral Gran entusiasmo Gran
compromiso Flexibilidad
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EX MBA EX MBA
8/14/2019 liderazgo, coaching y gestin de equipo
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EOI - Escuela de NegociosAutor: Enrique Salas
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TITULARES DEL DA
EX MBA EX MBA
8/14/2019 liderazgo, coaching y gestin de equipo
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: Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos).Documentacin elaborada por EOI-Escuela de Negocios.Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin escrita de EOI-Escuela de Negocios.