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Cómo utilizar la innovación para liderar con eficacia, trabajar en colaboración y obtener resultados.
Por David Horth, Center for Creative Leadership, y Dan Buchner, Continuum
Liderazgo en materia de innovación
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Índice
Resumen ejecutivo
La importancia de la innovación
Pensamiento empresarial frente a pensamiento innovador
Seis habilidades de pensamiento innovador
Experimentar con la innovación
Liderazgo para la innovación
Necesidad de liderazgo en materia de innovación
Sobre los autores, CCL y Continuum
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Resumen ejecutivo
Hace poco tiempo imperaba la estrategia. La previsión, la planificación y los pronósticos inteligentes
constituían las fuentes de energía de las organizaciones. El futuro de una empresa (o de una carrera
profesional) podía encajar en un marco o sistema establecidos y, aplicando una buena gestión, el éxito
estaba asegurado.
Hoy en día, todo es incierto. La planificación para el siguiente trimestre supone un reto, y más difícil
aún resulta el compromiso con decisiones que tendrán repercusiones durante un periodo de uno a cinco
años. ¿En qué consiste el nuevo proceso, el producto innovador, el servicio que cambiará las reglas del
juego o la visión convincente? En palabras de un alto directivo:
«Hemos perdido la bola de cristal».
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Ahora, los directivos necesitan liderazgo en innovación
Necesitan el liderazgo para ellos mismos mientras aprenden a actuar en circunstancias difíciles e
imprevisibles y también lo necesitan para crear un entorno de innovación dentro de las organizaciones.
Los sistemas, herramientas y mentalidades innovadores son básicos para la salud de la organización y
su supervivencia en el futuro.
No podemos dar a los directivos una bola de cristal nueva.
Mediante la puesta en común de la experiencia del Center for Creative Leadership (CCL®) en materia de
liderazgo creativo y la fuerza del pensamiento creativo de Continuum, se muestra en este libro blanco
cómo el liderazgo en innovación puede ayudarle a usted y a su organización, tanto en la actualidad
como en un futuro incierto.
Ilustración de Dave Hills
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La importancia de la innovación
«Solía ser un buen planificador de estrategias pero ahora no estoy seguro sobre qué camino seguir. Tiene que haber algo más, otra manera de contemplar nuestra industria y nuestro futuro.
Si salimos de la recesión con lo mismo que teníamos antes, estamos perdidos.
Sabemos que la innovación es parte de la respuesta, pero ¿cómo lo hacemos?
Es evidente que no podemos repetir las mismas acciones una y otra vez. Nuestros sistemas internos no son eficaces y nuestros mejores productos no suponen ninguna novedad».
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Los directores ejecutivos y los directivos de las
organizaciones saben que deben cambiar su modo
de trabajar. Mientras intentan obtener resultados a
nivel táctico, los directivos buscan nuevas reglas de
conducta que les otorguen una ventaja competitiva y
que impulsen nuevas industrias, mercados, productos
y servicios.
Implícita en la presión para adaptarse
—tanto a nivel individual como de la
organización— se encuentra la necesidad
de innovar. Pero ¿de qué manera?
Cuando nos enfrentamos a situaciones confusas o
problemas, instintivamente tratamos de solucionarlos
imponiendo orden. Examinamos y analizamos la
situación en busca de lógica hasta que comprendemos
la causa y cómo debemos actuar. Por desgracia, el
tipo de análisis rápido y la toma de decisiones racional
que suelen emplear los directivos para dirigir sus
organizaciones presentan importantes limitaciones.
Cuando los problemas y las circunstancias se complican,
no encajan en modelos anteriores, no se reconoce la
situación y no es posible saber de manera rápida y
automática cómo actuar. Lo que funcionó en el pasado
no vale para hoy.
Para encontrar sentido a situaciones desconocidas
y retos complejos es necesario contemplarlos de
manera global y tener en cuenta todas sus variables,
incertidumbres y fuerzas desconocidas. Para ello, se
necesitan unas capacidades que van más allá del mero
análisis; se necesita liderazgo en innovación.
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El liderazgo en innovación se compone de dos elementos:
Este enfoque doble genera un tipo de innovación que puede dar lugar a un nuevo producto o diseño, pero
no se detiene ahí. En nuestro trabajo, Continuum ha aplicado el liderazgo en innovación al desarrollo
económico de América Central y a proyectos relacionados con el agua y el saneamiento en Sudáfrica.
El liderazgo en innovación del CCL ha impulsado el desarrollo de diversos programas, servicios y
herramientas, entre ellos, un seminario sobre liderazgo en innovación e iniciativas para el desarrollo de
la capacidad de liderazgo en comunidades, gobiernos y ONGs de África y la India.
Así mismo, nuestros clientes en el ámbito de la empresa y la educación están relacionando el poder de la
innovación con múltiples y variadas preocupaciones, como la eficacia del grupo, la toma de decisiones,
la gestión de múltiples partes implicadas, la adaptación al cambio, el equilibro entre las funciones
regionales y las centralizadas, la introducción en nuevos mercados y la creación de I+D.
1Un planteamiento innovador
del liderazgo. Es decir, introducir
una nueva mentalidad y medidas
diferentes en el modo de dirigir, gestionar
y llevar a cabo el trabajo. ¿Cómo
plantear de manera distinta su función
y los retos a los que se enfrenta usted
y su organización? ¿Cómo se pueden
abordar los problemas arraigados más
complejos? ¿Cómo conseguir ser ágil y
rápido cuando no existe información o
cuando la situación es impredecible?
2Liderazgo para la innovación.Los directivos deben aprender a crear
un entorno organizativo donde otros
aplican el pensamiento innovador para
resolver problemas y desarrollar nuevos
productos y servicios. Se trata de crear una
cultura de innovación, no únicamente de
contratar a unos pocos creativos externos.
¿Cómo se puede ayudar a otros trabajadores
a pensar de manera distinta y a abordar los
retos de otro modo? ¿Cómo innovar cuando
los recursos son escasos y limitados? ¿Cómo
mantenerse a flote y a la cabeza de la carrera?
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Pensamiento empresarial frente a pensamiento innovador
Los directivos de hoy en día no están faltos de ideas, teorías ni información sino que poseen un conocimiento y una experiencia extraordinarios. Practican de manera hábil el pensamiento empresarial tradicional.
El pensamiento empresarial se basa en la investigación profunda, en fórmulas y hechos lógicos. Se
buscan pruebas o precedentes a la hora de tomar una decisión, dando prioridad al razonamiento
deductivo e inductivo. A menudo, las personas que poseen un pensamiento empresarial son rápidas en
el momento de tomar decisiones, de buscar la respuesta correcta entre las incorrectas. El pensamiento
empresarial tiene que ver con eliminar la ambigüedad y conseguir resultados.
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No obstante, la ambigüedad no se puede eliminar. Es imposible conseguir resultados cuando la situación
es inestable, el reto es complejo o no hay una dirección clara. Muchos de los problemas actuales del
liderazgo son inmediatos y de gran importancia; exigen medidas rápidas y decididas, pero, al mismo
tiempo, son tan complejos que no es posible atajarlos sin más. Puesto que la organización, el equipo o
la persona no sabe cómo actuar, es necesario ir más despacio, reflexionar y enfocar la situación de un
modo no convencional: utilizando el pensamiento innovador.
El pensamiento innovador no depende de experiencias pasadas o hechos conocidos sino que imagina
un futuro deseado y diseña un plan para llegar a él. Es intuitivo y está abierto a posibilidades. Más que
identificar respuestas correctas e incorrectas, el objetivo es encontrar una manera mejor y analizar
múltiples posibilidades. La ambigüedad es una ventaja, no un problema; nos permite preguntarnos
«¿qué pasaría sí?».
El pensamiento innovador es un elemento esencial que se añade al pensamiento empresarial tradicional.
Permite incorporar nuevas ideas y energía a la función del directivo y solucionar los retos que se le
presentan. Del mismo modo, prepara el camino para introducir más innovación en la organización.
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Seis habilidades de pensamiento innovador
Los diseñadores se plantean preguntas del tipo ¿cómo hacer algo bello y útil? ¿Cómo unir ambos
conceptos desde el punto de vista mecánico? ¿Cómo reflejar la marca? Los directivos se interrogan
acerca de lo que intentan conseguir y las razones para ello, sobre el modo de lograr los objetivos o sobre
los recursos, también humanos, que se necesitan para hacerlos realidad.
Uniendo el proceso de liderazgo con el proceso de diseño, CCL y Continuum han identificado seis
habilidades de pensamiento innovador. Mediante el uso de estas capacidades, las organizaciones pueden
crear algo útil y deseado, ya se trate de una tecnología puntera, de un servicio valioso o de una nueva
solución a un viejo problema. Cada una de estas capacidades cambia la comprensión de una situación y
abre la puerta a nuevos enfoques y soluciones.
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Prestar atención. Las primeras impresiones y suposiciones no conforman la imagen total
y por ello no conducen a una evaluación ajustada o a la mejor solución. Por prestar atención
se entiende la capacidad de darse cuenta de algo que ha pasado desapercibido. Se trata de
examinar una situación en mayor profundidad, de ser un observador agudo, de percibir los detalles e
identificar nuevos patrones. Para prestar atención es necesario frenar la marcha temporalmente a fin
de ser reflexivo a la hora de comprender la situación. Es necesario evaluar distintos puntos de vista y
múltiples datos. Es necesario observar y escuchar desde una nueva perspectiva.
Personalizar. En el trabajo se tiende a minusvalorar la experiencia individual. Mediante
la personalización se otorga más importancia a esta experiencia con el fin de extraer
conclusiones de la misma. En el ámbito del pensamiento innovador, personalizar es un proceso
doble, consiste en aprovechar los amplios conocimientos y experiencias personales y en comprender
al consumidor de forma personal y profunda.
La capacidad de aprovechar experiencias y emociones personales sin relación aparente introduce
perspectivas nuevas en los retos. La personalización aprovecha los intereses, pasatiempos o
aficiones y los aplica al trabajo. Imaginemos de qué modo pueden las ideas, patrones o experiencias
de toda una vida contribuir al trabajo de esa persona. Por ejemplo, un directivo podría encontrar
útil su experiencia como músico para ayudarle a orquestar y comunicar los diversos ritmos e
intensidades del desarrollo de un producto a largo plazo por parte de su equipo.
La dimensión de la personalización que tiene que ver con el consumidor es la capacidad de
comprenderle total y verdaderamente. ¿A quienes nos dirigimos? ¿Qué les importa? ¿Qué
desconocemos sobre ellos? Personalizar requiere la interacción con los clientes en su entorno y
empuja al directivo a comprender quiénes son y cómo viven estos clientes. El conocimiento profundo
de los mismos conduce a ideas, patrones y experiencias nuevas que alimentan la innovación.
3 Imaginar. Esta capacidad sirve de ayuda para procesar la información. Las palabras, por sí
solas, no bastan para extraer el sentido de informaciones complejas o muy vastas. Imaginar
es un buen modo de abordar esta información y darle sentido. Las imágenes, historias,
impresiones y metáforas son herramientas poderosas para describir situaciones, construir ideas
y comunicar de manera eficaz. Utilizar la imaginación para responder a la pregunta «¿qué pasaría
si…?» puede conducir a imágenes y posibilidades extraordinarias.
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Jugar de manera reflexiva. El pensamiento empresarial y el trabajo rutinario
pueden convertirse en un proceso rígido. La innovación requiere romper algunas reglas, crecer
y divertirse. Cuando se genera conocimiento y experiencia mediante formas no tradicionales,
como la libre exploración, la improvisación, la experimentación, la construcción de prototipos de
manera rápida y ligera o la exploración de los límites, el trabajo parece un juego pero los resultados
que se obtienen son serios.
Indagar en colaboración con otras personas. Las innovaciones muy pocas
veces son obra de un «genio solitario», sino que se obtienen a través de un intercambio de
ideas reflexivo e imparcial. La indagación en colaboración es un proceso de diálogo sostenido
y eficaz con las partes interesadas. Aprovechar la oportunidad que supone contar con múltiples
partes interesadas y puntos de vista puede generar una mayor complejidad, pero también es fuente
de grandes oportunidades. Se deben plantear preguntas que inviten a la indagación, recurriendo al
pensamiento crítico sin esperar respuestas inmediatas.
6 Conciliación. Scott Fitzgerald dijo una vez que «la prueba de una inteligencia de primera
clase es la capacidad de pensar en dos ideas opuestas al mismo tiempo y ser capaz de
funcionar». La innovación requiere desechar el pensamiento exclusivo y contemplar el todo
como una oposición inclusiva y abierta a una tercera (o cuarta, o quinta) solución. Conciliar nos
permite vivir con la paradoja y la contradicción y resolverlas.
A diferencia del análisis tradicional del pensamiento empresarial, que requiere la división de los
problemas en partes separadas, hechos conocidos y suposiciones actuales, conciliar tiene que ver
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con la síntesis, la integración y la posibilidad. Mediante lo que se conoce como razonamiento
abductivo, podemos establecer conexiones intuitivas entre informaciones aparentemente no
relacionadas y comenzar a extraer orden del caos.
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A través de nuestro trabajo con personas procedentes de diversos sectores, funciones, experiencias
y extracciones sociales, hemos aprendido que cualquier persona tiene capacidad para desarrollar y utilizar habilidades de pensamiento innovador.
No obstante, empezar a hacerlo puede resultar intimidante. Tres maneras de comenzar a experimentar
con la innovación son: replantear el reto, centrarse en el consumidor y crear soluciones prototipo.
Experimentar con la innovación
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Replantear el reto: el pensamiento innovador puede utilizarse
para redefinir o replantear el problema. No se trata de un cambio
estético ni semántico sino que es un proceso de reevaluación de la
situación. A menudo, el problema en el que nos centramos no es el
más importante o quizá el reto sea demasiado grande o demasiado
pequeño. Al enfocar el problema desde una óptica diferente se obtiene
claridad y perspectiva. Al replantear los problemas se destapan
nuevos objetivos para la innovación o nuevos enfoques.
Para replantear el reto debemos centrarnos en varias capacidades de pensamiento innovador: formular
preguntas importantes, cuestionar las suposiciones e introducir múltiples perspectivas. Un asistente a
un seminario, por ejemplo, se sentía frustrado por la descentralización de las funciones esenciales de
su organización. Para él, el reto consistía en persuadir a las principales partes interesadas para que se
replantearan la decisión. Tras examinar otras perspectivas y dar la vuelta al problema, consiguió cambiar
el enfoque y concebir su reto como la mejora de un proceso, no la discusión sobre su planteamiento.
Otro directivo estaba intentando relanzar un producto a un mercado en el que había tenido problemas
previamente. El peso del pasado le mantenía estancado en una mentalidad defensiva y en una relación
adversa con los compañeros que habían estado implicados en el trabajo con anterioridad. Replanteó el
reto alejándolo del punto de vista de arreglar un problema pasado para considerarlo una oportunidad
de diferenciar el producto y conseguir el avance de la empresa, un planteamiento capaz de centrar y
motivar a todo el equipo.
Centrarse en la experiencia del cliente: muy pocos de
los esfuerzos que realizan las organizaciones actuales en favor del
consumidor comienzan con un entendimiento profundo y empático
del mismo. Ni siquiera la investigación de mercado más sofisticada
puede reemplazar al conocimiento de primera mano de la vida del
cliente y de cómo esta se ve afectada por el producto, proceso o
servicio. Esto supone salir y observar el trabajo y la vida personal y
social del cliente. Este es también un enfoque importante cuando los
«clientes» son los empleados, compañeros de trabajo, departamentos
internos y otras partes interesadas.
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Se puede comprender mejor al consumidor interactuando con él en su entorno. Por ejemplo, la
comprensión cualitativa que los diseñadores obtienen de las personas
en su entorno les ayuda a dirigir el proceso de creación y de toma
de decisiones. Cuando la empresa de Dan se encontraba trabajando
en el desarrollo de un producto con Procter & Gamble, por ejemplo,
invirtieron tiempo en visitar hogares para comprender las rutinas
de limpieza de sus dueños, lo que funcionaba y lo que no. De haber
confiado en las encuestas es posible que hubieran fracasado en lo
que llegó a ser Swiffer, una línea muy popular de aspiradoras, mopas
y plumeros.
Desarrollar prototipos de forma rápida: en último
lugar, un enfoque práctico y experimental tiene un valor incalculable
para la innovación. El desarrollo rápido de prototipos —construcción y
experimentación de un nuevo producto— evita la antigua sobrecarga
de información y los análisis infinitos y proporciona una información y
un conocimiento cuya obtención conforme a un proceso empresarial
tradicional puede llevar meses o años.
El concepto de «rápido» depende, por supuesto, del contexto. Algunos prototipos se realizan en horas;
otros, en meses. La clave es crear un equipo pequeño que ponga en común sus conocimientos y trabaje
con rapidez. En situaciones amplias o complejas, se puede poner a prueba una idea personal o probar
una solución parcial. La realización rápida de prototipos es común en el sector del desarrollo y diseño
de productos pero puede ser útil para ensayar nuevos servicios u operaciones internas. A lo largo del
proceso, debemos preguntarnos lo que funciona y lo que no, así como lo que hemos aprendido.
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Liderazgo para la innovación
Aplicar el pensamiento innovador a los retos a los que se enfrentan los directivos es un paso para
crear una respuesta innovadora por parte de la organización frente a cambios y retos. No obstante, la
creación de una cultura de innovación donde otras personas dentro de la empresa aplican el pensamiento
innovador para solucionar problemas y crear nuevos productos y servicios requiere un trabajo adicional.
Diversas investigaciones han mostrado que una variación del 20 al 67 % en las mediciones del clima
de creatividad en las organizaciones se puede atribuir directamente al comportamiento en materia de
liderazgo. Esto significa que los directivos deben actuar de modo que fomenten y apoyen la innovación
de la organización.
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En el CCL describimos las tres tareas del liderazgo como crear dirección, alineación y compromiso. Cuando se crea dirección, alineación y compromiso en torno a la innovación, las
organizaciones se vuelven más productivas y más innovadoras.
El liderazgo a favor de la innovación de la organización requiere:
Estimulo organizativo. Una cultura organizativa innovadora comparte una visión de la
innovación, juzga las ideas de manera justa y constructiva, recompensa y reconoce el trabajo innovador
y cuenta con mecanismos para estimular y desarrollar un flujo activo de ideas.
Inexistencia de impedimentos organizativos. Una cultura que fomenta la innovación
es aquella en la que sus líderes eliminan de manera activa las barreras organizativas a la innovación.
Se minimizan o eliminan los problemas políticos internos, la crítica feroz de las nuevas ideas y la
competencia interna destructiva. Otras barreras a la innovación son: evitar el riesgo, el miedo al fracaso,
un énfasis excesivo en el status quo y en los procesos existentes que ahogan las nuevas ideas.
Estímulo del liderazgo. Los directivos innovadores muestran apoyo y confianza en el trabajo
y valoran las contribuciones individuales; cultivan y fomentan a las personas creativas. Los directivos
promueven la innovación cuando participan en el proceso de innovación y lo salvaguardan neutralizando
a los trabajadores negativos, vigilando los sistemas y respuestas corporativos que anulan la innovación
y utilizando el pensamiento innovador en su propio trabajo.
Recursos suficientes. La innovación se convierte en prioridad solo cuando se otorga a los
trabajadores acceso a los recursos apropiados, como fondos, materiales, herramientas e información.
Carga de trabajo realista. Las expectativas de productividad deben ser realistas y no generar
distracciones ni presiones extremas en cuanto al tiempo.
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Libertad. La innovación crece a medida que los trabajadores perciben una sensación de libertad a la hora
de decidir qué trabajo hacer y el modo de llevarlo a cabo. Es correcto (e incluso necesario) imponer ciertas
restricciones, como un marco temporal o limitaciones en materia de costes, pero sin restringir el enfoque.
Trabajo estimulante. La sensación de reto en proyectos importantes es beneficiosa tanto para
la innovación como para la productividad. Se deben fijar objetivos ambiciosos y asignar trabajo difícil,
aunque no sin garantizar que se cuenta con sistemas y estructuras que apoyan la innovación.
Trabajo en equipo y colaboración. En las organizaciones innovadoras, los trabajadores
mantienen una buena comunicación, son receptivos a las ideas de los demás y se apoyan mutuamente
cuando comparten trabajo. Se deben crear espacios y procesos que fomenten la interacción, el
intercambio fácil de ideas, la diversión y el juego serio.
Evaluación de la innovación
El CCL y Continuum utilizan múltiples técnicas, herramientas y evaluaciones con el fin
de ayudar a los directivos y a las organizaciones a comprender su contexto innovador
actual. Se puede comenzar el debate sobre la innovación en un grupo u organización
planteándose preguntas como:
• ¿Cuál es nuestra evaluación del planteamiento de la organización respecto al
liderazgo en innovación?
• ¿En qué punto debe situarse para lograr una innovación eficaz?
• ¿Qué está alentando y ayudando a promover y fomentar la creatividad, tanto para los
trabajadores individuales como para la organización?
• ¿Qué está impidiendo, obstaculizando o desalentando la creatividad, tanto de los
trabajadores individuales como de la organización?
• ¿Qué debería cambiar o mejorar para ayudar a alentar, fomentar y promover la
creatividad, tanto de los trabajadores individuales como de la organización?
• ¿Qué hacemos cuando nos llega una nueva idea? ¿Qué podríamos cambiar?
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Necesidad de liderazgo en materia de innovación
Las empresas, instituciones y comunidades son conscientes de las limitaciones que conllevan sus
procesos tradicionales. El peso añadido de la crisis económica y la incertidumbre generalizada hace
que líderes de todo el mundo busquen nuevas formas de seguir adelante.
El liderazgo en innovación — el uso del pensamiento innovador y el liderazgo correspondiente — es la
clave para encontrar algo nuevo y mejor de cara al futuro.
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Sobre los autoresDavid Magellan Horth, asociado sénior, Center for Creative Leadship
Horth es diseñador de programas, capacitador y mentor ejecutivo. Es co-autor del libro «The Leader’s
Edge: Six Creative Competencies for Navigating Complex Challenges» (2002) y co-autor de un producto
del CCL utilizado para apoyar la creación de espíritu de grupo denominado «Visual Explorer: Picturing
Approaches to Complex Challenges».
Don Buchner, vicepresidente de innovación organizativa, Continuum Boston
Buchner es un galardonado diseñador, empresario y consultor en materia de innovación. Ha impulsado
la innovación en numerosas organizaciones de todo el mundo. Durante más de 30 años, Buchner ha
desarrollado productos innovadores, ha creado interesantes servicios y ha ayudado a organizaciones a
establecer capacidades de diseño e innovación para dirigir su éxito.
Sobre el Center for Creative Leadershipwww.ccl.org
El Center for Creative Leadership (CCL®) es un destacado proveedor mundial de enseñanza para
ejecutivos que acelera los resultados estratégicos y empresariales mediante el desarrollo del potencial
de liderazgo de las personas y las organizaciones. Fundado en 1970 como institución educativa sin
ánimo de lucro centrada exclusivamente en la educación y la investigación sobre el liderazgo, el CCL
ayuda a clientes de todo el mundo a adoptar el liderazgo creativo: la capacidad de llegar más lejos de
lo imaginable pensando y actuando sin ningún tipo de barreras, a través de una gama de programas,
productos y otros servicios. Clasificado entre los 10 principales proveedores de enseñanza para
ejecutivos del mundo por las publicaciones Bloomberg BusinessWeek y Financial Times, el CCL tiene
su sede central en Greensboro (Carolina del Norte, EE.UU.) y oficinas en Colorado Springs (Colorado),
San Diego (California), Bruselas, Moscú, Singapur, Pune (India) y Addis Abeba (Etiopía). Su labor está
respaldada por más de 500 empleados y personal docente.
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Otras oficinasColorado - 850 Leader Way, Colorado Springs, Colorado, 80905, Estados Unidos, Tel.: +1 719 633 3891California - 8910 University Center Lane Tenth Floor, San Diego, California, 92122-1029, Estados Unidos, Tel: +1 858 638 8000 Etiopía - Sub-City: Nifas Silk Lafto, Kebele: 05/06, House No: NEW, Area: Sarbet Gabriel in front of Adot Tower, Office No: 108, Addis Abeba, Etiopía Tel.: +251 913 204547 India – 238 Regus Augusta Point, Level 4, Augusta Point Golf Course Road, Gurgaon, Haryana - 122002, India, Tel.: +91 20 4014 7709/10 Correo electrónico: [email protected] Rusia – 8th Marta Street 10, Building 14, Moscú, Rusia 127083, Tel.: +7 495 662 31 39
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Sobre Continuumwww.dcontinuum.comContinuum® es una consultora sobre innovación global y diseño que ayuda a convertir las ideas en
realidad. Continuum, mediante la investigación exhaustiva y la investigación sobre el usuario, se implica
a fondo en la empresa de los clientes para formular estrategias de diseño y de marca importantes desde
el punto de vista fiscal y para el consumidor.
Los líderes de innovación de Continuum han dirigido iniciativas para numerosas organizaciones
mundiales. Entre ellas se cuenta el desarrollo de productos innovadores, la creación de interesantes
servicios y la ayuda a organizaciones para establecer capacidades de diseño e innovación para dirigir su
éxito. Los líderes de Continuum también han utilizado la fuerza del pensamiento creativo para abordar
temas económicos, de liderazgo y desarrollo social en todo el mundo.