Los 10 artículos esenciales sobre
Con licencia de
1. 7 Consejos para lograr Entrevistas exitosas
2. Eligiendo las referencias correctas
3. ¿Cómo funcionan realmente las revisiones de
referencias?
4. Cómo manejar el estrés durante una entrevista laboral
5. Para tener éxito en su entrevista laboral, entre en
personaje y ensaye
6. 7 estrategias para reducir los sesgos de los prejuicios en
el proceso de contratación
7. Qué hacer cuando alguien le pide que lo recomiende
8. Invirtiendo en el talento joven
9. Cómo buscar y evaluar la Inteligencia Emocional
10. ¿Necesita un grado formal o bastará con un curso en
línea?
10 artículos esenciales sobre Entrevistas
Laborales
7 consejos para lograr entrevistas
exitosas
John Sullivan
La contratación de nuevos miembros para su
organización se está complicando, ellos saben lo que
usted va a preguntar.
Aquí le mostramos cómo, en 7 pasos, puede realizar
una entrevista exitosa.
Con licencia de
Pág. 3
CAPITALHUMANO
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La contratación de nuevos miembros para su
organización se está complicando, ellos saben lo que
usted va a preguntar.
Aquí le mostramos como, en 7 pasos, puede realizar
una entrevista exitosa.
Algunas viejas ideas acerca de cómo llevar a cabo las entrevistas
ya no aplican. Por ejemplo, ya no hay tal cosa como una pregunta
sorpresa. Con sitios como Glassdoor.com, los candidatos pueden
predecir cada una de sus preguntas en la entrevista y conocer
cuáles son las respuestas esperadas. Con esta información, los
candidatos se preparan y graban sus entrevistas de práctica hasta
el punto en que sus respuestas son universalmente impresionantes,
aunque no genuinas o correctas.
No sólo las preguntas sorpresa son cosa del pasado. La
investigación en firmas como Google ha demostrado que las
preguntas capciosas pueden evaluar las cualidades incorrectas en
un empleado prospectivo, que el hacer que un candidato se reúna
con más de cuatro entrevistadores no incrementa la calidad de la
contratación y que, para muchos trabajos, factores como las
calificaciones, los resultados de exámenes y las escuelas a las que
se asistió, no predicen el éxito.
Así que es tiempo de repensar sus entrevistas con un enfoque en
preguntas relacionadas con el trabajo, para las cuales es más difícil
prepararse y fabricar una respuesta falsa.
1. Evite preguntas fáciles de practicar. Si usted trabaja para una
gran corporación, la mayoría de las preguntas usadas por los
gerentes de contratación en su firma están publicadas en línea -
junto con las respuestas recomendadas. Por ello, comience con
una batería limpia de preguntas. Por lo menos elimine las preguntas
que están sobre usadas, son fáciles de practicar y tienen bajo valor
predictivo, como “¿Cuáles son tus mayores fortalezas y
debilidades?” Y “¿Dónde te gustaría estar en cinco años?”
2. Sea precavido con las preguntas históricas. Preguntas que
requieren que el candidato describa cómo se desempeñó en el
pasado, también conocidas como preguntas conductuales, son
problemáticas en un mundo veloz, donde los enfoques de ayer
rápidamente se vuelven irrelevantes. Las preguntas históricas
“Hacer que el solicitante
realice algo del trabajo
real es la mejor forma de
separar a los mejores
candidatos de los
aspirantes promedio.”
Este artículo es útil para:
• Evitar preguntas tipo para
una entrevista.
• Evaluar su panorama para
contratar.
• Hacer atractiva la
empresa.
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5 min
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consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 4
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también le permiten a un buen narrador el describir
apasionadamente cómo se resolvió un problema, incluso si él sólo
jugó un papel menor en dicha solución.
3. Evalúe su habilidad para resolver un problema. Si usted
estuviera contratando a un chef, le pediría que cocinara un platillo.
Hacer que el solicitante realice algo del trabajo real es la mejor
forma de separar a los mejores candidatos de los aspirantes
promedio. Considere pedirles:
— Identificar problemas en el trabajo. Diga algo como: “Por favor,
guíame a lo largo de los pasos del proceso que usarás durante tus
primeras semanas para identificar los problemas u oportunidades
más importantes en tu área.”
— Resolver un problema actual. La capacidad de resolver
problemas actuales suele ser el factor predictivo número uno del
desempeño laboral. Bríndeles la descripción de un problema real
que enfrentarán en su primer día. Después pídales que lo guíen en
términos amplios a través de los pasos que tomarían para resolver
el problema. Antes de la entrevista, haga una lista de los pasos
esenciales y después deduzca puntos si ellos omiten pasos
importantes.
— Identificar los problemas en nuestro proceso. Deles la
descripción, en una sola hoja, de un proceso defectuoso existente y
relacionado con su trabajo. Pídales que examinen el proceso e
identifique las 3 áreas principales donde predicen que
probablemente ocurran problemas serios. Antes de la entrevista,
haga una lista de esas fallas y puntos débiles.
4. Evalúe si ellos piensan hacia adelante. En entornos de rápida
evolución, los empleados deben anticipar el futuro. Considere los
siguientes ejercicios para evaluar qué tan bien un candidato puede
hacerlo:
— Describir su plan para este trabajo. Los mejores empleados
desarrollan un plan antes de comenzar un gran proyecto o un
nuevo empleo. Pídale a su candidato que describa su curso de
acción para los primeros 3–6 meses. Haga que destaque
componentes clave, incluyendo las metas, con quien consultará,
que datos analizará, como se comunicará con su equipo, las
medidas para evaluar el éxito de su plan, etcétera.
“Las nuevas
contrataciones deben
ser capaces de anticipar
cambios en su
industria.”
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— Predecir la evolución del trabajo/industria. Anticipar los grandes
cambios es crítico. Pídales que predigan al menos cinco formas en
las que su trabajo probablemente evolucionará durante los próximos
tres años como resultado de los cambios en el entorno de negocios.
Las nuevas contrataciones deben ser capaces de anticipar cambios
en su industria, así que considere pedirles a los candidatos que
proyecten de tres a cinco grandes tendencias en la industria, y
después que predigan como las principales firmas necesitarán
cambiar durante los siguientes años para adaptarse a esas
tendencias.
5. Evalúe la habilidad de un candidato para aprender, adaptarse
e innovar. Considere pedirle a su candidato que haga lo siguiente:
— “Describir los pasos que daría para aprender continuamente y
mantener su estatus de experto en un área técnica importante.”
— “Describir los pasos que daría para adaptarse cuando suceda un
cambio dramático e inesperado, ya sea en la tecnología o en las
expectativas de los consumidores.”
— “Describa los pasos que tomaría para incrementar la innovación
dentro de su equipo, para responder al aumento de la competencia o
a nuevas tecnologías.”
6. Evite la duplicación. Al seleccionar preguntas, evite preguntar
acerca de factores como la educación y las responsabilidades
laborales, que ya fueron cubiertos en el currículum o en la entrevista
telefónica.
7. Dedique tiempo para convencer. La mayor parte del tiempo de
la entrevista debería dedicarse a evaluar al candidato, pero
asegúrese de apartar algo de tiempo para venderle a los candidatos
el trabajo y su empresa.
Es difícil hacer bien las entrevistas. Sin embargo, la investigación ha
demostrado que el seleccionar cuidadosamente las preguntas y el
determinar las respuestas aceptables antes de la conversación,
incrementa enormemente sus posibilidades de éxito. La
investigación también muestra que la mayoría de las decisiones de
contratación se realizan dentro de los primeros 15 segundos, así que
usted debe evitar conscientemente cualquier juicio hasta que la
entrevista se haya completado al menos en un 50%.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
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“Se ha demostrado que
el seleccionar
cuidadosamente las
preguntas y el determinar
las respuestas
aceptables antes de la
conversación,
incrementa enormemente
sus posibilidades de
éxito.”
Sobre el autor:
John Sullivan es profesor
de administración en la San
Francisco State University.
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La idea en síntesis:
Prepare entrevistas con un enfoque de preguntas relacionadas con el trabajo, para
las cuales es más difícil prepararse y fabricar una respuesta falsa.
1. Evite preguntas fáciles de practicar. Es decir, elimine las preguntas que están
sobre usadas.
2. Sea precavido con las preguntas históricas. Son problemáticas en un mundo
veloz, donde los enfoques de ayer rápidamente se vuelven irrelevantes.
3. Evalúe su habilidad para resolver un problema pidiendo: Identificar problemas en
el trabajo, Resolver un problema actual, Identificar los problemas en nuestro
proceso.
4. Evalúe si ellos piensan hacia adelante: Describir su plan para este trabajo,
Predecir la evolución del trabajo/industria.
5. Evalúe la habilidad de un candidato para aprender, adaptarse e innovar:
Describir los pasos que daría para aprender continuamente, Describir los pasos
que daría para adaptarse cuando suceda un cambio, Describa los pasos que
tomaría para incrementar la innovación dentro de su equipo.
6. Evite la duplicación. No pregunte lo que aparece en el currículum.
7. Dedique tiempo para convencer y vender a la empresa.
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Eligiendo las referencias correctas
Rebecca Knight
¿Qué personas pueden ser las mejores para dar
referencias de usted?
En este artículo le presentamos algunos puntos a
considerar cuando elija a sus referencias.
DESARROLLOPERSONAL
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Pág. 8
Ir al Índice Siguiente Art.Art. Anterior
¿Qué personas pueden ser las mejores para dar
referencias de usted?
En este artículo le presentamos algunos puntos a
considerar cuando elija a sus referencias.
Usted tuvo un gran éxito en la última ronda de entrevistas y ahora
su posible empleador quiere revisar sus referencias. ¿A quién
debería pedirlas? ¿Qué personas pueden ser las mejores para
responder por usted? ¿Serán capaces de describir todas sus
cualidades y habilidades relevantes y explicar porqué usted está
listo para el nuevo trabajo?
Uno de los mayores errores que cometen quienes buscan empleo
es no entender “lo increíblemente importantes que son las
referencias,” en el proceso de contratación, dice Claudio
Fernández-Aráoz, consejero en la firma global de reclutamiento de
ejecutivos Egon Zehnder y autor de “It’s Not the How or the What
but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best” (No
es el Cómo o el Qué, sino el Quién: Tenga Éxito Rodeándose de
los Mejores). Explica que las referencias ofrecen “la apreciación
precisa de una tercera persona acerca de sus fortalezas y
debilidades para que los gerentes puedan contratar conociendo
toda la información.”
Por tanto, como candidato para un empleo, usted debe pensar y ser
estratégico acerca de a quienes les pedirá que sean sus referencias
y cómo los preparará para que hablen a su favor, de acuerdo con
Priscilla Claman, presidenta de Career Strategies, una firma
consultora con base en Boston. Ella dice que “Usted quiere que sus
referencias presenten una historia consistente acerca de quién es
usted, en qué es bueno y qué es lo que quiere hacer” con su
carrera.
He aquí algunas cosas que debería considerar:
+ Esté preparado. Incluso antes de que comience el proceso de
entrevistas laborales, debería desarrollar una lista mental de
colegas actuales y previos que podrían servir como referencias, de
modo que cuando se le pida que los mencione, usted esté listo.
Idealmente, su lista debería incluir una mezcla de jefes antiguos y
actuales, compañeros de trabajo y subordinados.
+ Entienda sus opciones. Si el gerente de contrataciones pide
revisar sus referencias en la organización donde labora
DESARROLLOPERSONAL
“Uno de los mayores
errores que cometen
quienes buscan empleo
es no entender “lo
increíblemente
importantes que son las
referencias,” en el
proceso de
contratación.”
Este artículo es útil para:
• Prepararse para una
entrevista laboral.
• Obtener un empleo.
• Cambiar de empleo.
Tiempo de lectura
3.5 min
…Porque hoy depende de usted.
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actualmente y usted no quiere divulgar ahí el hecho de que está
considerando cambiarse, tiene dos opciones. Una, ofrecer
referencias fuera de su organización –consultores, consejeros,
abogados o clientes- que puedan hablar acerca de la calidad de su
desempeño laboral. O, dos, proponer que proveerá las referencias
una vez que la nueva compañía le haga una oferta formal de
trabajo.
+ Sea específico. Cuando el gerente de contrataciones solicita sus
referencias, “descubra qué en específico es lo que él o ella buscan
revisar,” dice Fernández-Aráoz. Si el gerente quiere saber más
acerca de su estilo de liderazgo, entonces debería hablar con sus
subordinados antiguos y actuales. Si él quiere revisar su habilidad
para desarrollar estrategias, los jefes son las personas a llamar. Si
él quiere saber acerca de su habilidad para influir, debería hablar
con los colegas.
+ Ofrezca contexto. Ayude a que sus referencias le otorguen el
mejor respaldo posible, informándoles acerca del rol para el cual
está siendo considerado y por qué usted quiere el trabajo.
+ Sea ingenioso. Si usted está siendo considerado para un trabajo
en el que no tiene experiencia directa, puede ser difícil obtener la
referencia apropiada. En circunstancias de contratación como
estas, recurra a alguna ocasión en su pasado donde adquirió
nuevas responsabilidades profesionales, encabezó un proyecto
multi-funcional, o se encargó de una nueva geografía y piense
acerca de los colegas con los que trabajó de cerca entonces.
+ Encuentre terreno común. Trate de identificar las cosas en común
entre la persona que está revisando sus referencias y la gente que
las brinda. Quizá el gerente de contrataciones y su antiguo jefe
comparten un alma mater. O quizá alguna vez trabajó en la misma
compañía que uno de sus colegas cercanos.
+ Explique la negatividad. Podría venir de un gerente que lo
despidió, de alguien que le dio a usted una mala calificación de
desempeño, o de un colega que se sintió ofendido porque usted
dejó la organización. Si el gerente de contrataciones le pide que
llame a esa persona en particular, sea honesto. Diga “Esta persona
seguramente dará una referencia negativa. Déjeme explicarle por
qué.”
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Usted quiere que sus
referencias presenten
una historia consistente
acerca de quién es
usted, en qué es bueno
y qué es lo que quiere
hacer.”
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“Trate de identificar las
cosas en común entre la
persona que está
revisando sus
referencias y la gente
que las brinda.”
Sobre el autor:
Rebecca Knight es una
periodista independiente
en Boston.
La idea en síntesis:
Las referencias ofrecen “la apreciación precisa de una tercera persona
acerca de sus fortalezas y debilidades para que los gerentes puedan
contratar conociendo toda la información.”
Por tanto, como candidato para un empleo, usted debe pensar y ser
estratégico acerca de a quienes les pedirá que sean sus referencias y
cómo los preparará para que hablen a su favor
He aquí algunas cosas que debería considerar:
• Esté preparado. Incluso antes de que comience el proceso de
entrevistas laborales, debería desarrollar una lista mental de referencias
• Entienda sus opciones
• Sea específico. Cuando el gerente de contrataciones solicita sus
referencias, “descubra qué en específico es lo que él o ella buscan
revisar,”
• Ofrezca contexto. Informándoles acerca del rol para el cual está siendo
considerado y por qué usted quiere el trabajo.
• Sea ingenioso.
• Encuentre terreno común. Trate de identificar las cosas en común entre
la persona que está revisando sus referencias y la gente que las brinda.
• Explique la negatividad. “Esta persona seguramente dará una referencia
negativa. Déjeme explicarle por qué.”
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¿Cómo funcionan realmente las
revisiones de referencias?
Cynthia A. Hedricks
La revisión de referencias es una de las partes más
comunes del proceso de contratación. Sin embargo, no se
sabe mucho acerca de qué funciona y qué no, cuando se
trata de revisiones de referencias. SkillSurvey, presenta una
serie de resultados que han obtenido al aplicar encuestas a
los referentes.
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La revisión de referencias es una de las partes más
comunes del proceso de contratación. Sin embargo,
no se sabe mucho acerca de qué funciona y qué no,
cuando se trata de revisiones de referencias.
SkillSurvey, presenta una serie de resultados que han
obtenido al aplicar encuestas a los referentes..
Junto con la solicitud de empleo, las hojas de vida y entrevistas, la
revisión de referencias es una de las partes más comunes del
proceso de contratación. Al mismo tiempo, las compañías están
abandonando dicha práctica cada vez más. Realizar una revisión de
referencias toma tiempo, y algunas veces se intercambia muy poca
información significativa.
De hecho, no sabemos mucho acerca de qué funciona y qué no,
cuando se trata de revisiones de referencias. Entonces ¿cómo
podemos adquirir conocimiento respecto a lo que realmente aportan
las revisiones de referencias? SkillSurvey, la compañía para la que
trabajo, facilita revisiones de referencias en línea -y hemos estado
recolectando información para responder estas preguntas. Hasta la
fecha, tenemos retroalimentación sobre referencias correspondientes
a cerca de 3.2 millones de candidatos a un empleo, a lo largo de la
mayoría de los títulos laborales e industrias. Esta retroalimentación
involucra calificaciones respecto a las competencias laborales,
además de comentarios abiertos.
He aquí lo que encontramos:
Considerando lo mucho que la mayoría las personas evitan dar
retroalimentación negativa, nos sorprendió encontrar que los
empleadores previos habían nombrado 106 diferentes áreas en las
que sus antiguos empleados podían mejorar. Sospechamos que la
naturaleza confidencial del proceso en línea podría ser en parte
responsable de que quienes brindan la referencia sean abiertos y
sinceros en su retroalimentación. La confianza, conocimiento y
comunicación se encontraron entre las primeras 10 áreas a mejorar
en la mayoría de los trabajos que estudiamos.
A continuación, observamos los temas que más se repiten en las
fortalezas relacionadas con el trabajo. A lo largo de todos los trabajos
que estudiamos, el compromiso y la dedicación se encontraron entre
las principales fortalezas. Para la mayoría de los empleos, otras
fortalezas importantes incluyeron cumplir con las fechas de entrega,
orientación de equipo y atención al detalle.
“Realizar una revisión
de referencias toma
tiempo, y algunas veces
se intercambia muy poca
información
significativa. De hecho,
no sabemos mucho
acerca de qué funciona
y qué no, cuando se
trata de revisiones de
referencias.”
Tiempo de lectura
2.5 min
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Este artículo es útil para:
• Mejorar el reclutamiento
• Contratar talento
• Conocer nuevas
tendencias
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Estos hallazgos cualitativos son consistentes con los descubrimientos
cuantitativos en el sentido de que las habilidades suaves (los rasgos
de personalidad, por ejemplo) tienden a variar en su importancia
dependiendo de los trabajos.
Hasta el momento presente de la investigación destaca una serie de
cosas. Una es básica y tranquilizante: los empleadores previos se
tomarán el tiempo de brindar retroalimentación adicional en la forma
de comentarios abiertos, lo que ayuda a los empleadores potenciales
a formarse una narrativa del solicitante.
También es digno de notar que en su mayor parte los referentes
eligieron mencionar habilidades suaves, lo que respalda estudios y
artículos publicados recientemente en la prensa popular respecto a la
importancia de dichas habilidades para el éxito en los lugares de
trabajo. Éstas son las áreas que con mayor frecuencia se interponen
en el camino del éxito de un empleado -y también son muy difíciles
de detectar y entrenar. Por ello es que recibir esta clase de
retroalimentación específica de parte de las referencias puede ser
particularmente valioso para los empleadores.
Todavía hay mucho que no sabemos, así que planeamos expandir el
tamaño de nuestra muestra e investigar cómo las revisiones de
referencias se relacionan con los resultados laborales.
La conclusión es que las revisiones de referencia pueden exponer
fortalezas y debilidades reales, especialmente cuando se reúnen de
forma confidencial. Al hacer una mirada dura y analítica a la
retroalimentación textual que comparten los referentes, esperamos
que sea posible para los empleadores tomar mejores decisiones al
contratar.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“La conclusión es que las
revisiones de referencia
pueden exponer fortalezas
y debilidades reales,
especialmente cuando se
reúnen de forma
confidencial.”
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Tu Asesor Personal
“Al hacer una mirada
dura y analítica a la
retroalimentación textual
que comparten los
referentes, esperamos
que sea posible para los
empleadores tomar
mejores decisiones al
contratar.”
Sobre el autor:
Cynthia A. Hedricks es la
oficial en jefe de análisis en
SkillSurvey, Inc., una firma
tecnológica que aprovecha
el poder de las referencias,
para ayudar a las
organizaciones a reclutar,
contratar y retener talento en
forma más efectiva
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La revisión de referencias es una de las partes más comunes del proceso de contratación. Sin
embargo, no se sabe mucho acerca de qué funciona y qué no, cuando se trata de revisiones de
referencias. ¿Cómo podemos adquirir conocimiento respecto a lo que realmente aportan las
revisiones de referencias? SkillSurvey, la compañía para la que trabajo, facilita las revisiones
de referencias en línea -y hemos estado recolectando información para responder estas
preguntas.
• La naturaleza confidencial del proceso en línea podría ser en parte responsable de que
quienes brindan la referencia sean abiertos y sinceros en su retroalimentación. La confianza,
conocimiento y comunicación se encontraron entre las primeras 10 áreas a mejorar en la
mayoría de los trabajos que estudiamos.
• Los temas que más se repiten en las fortalezas relacionadas con el trabajo. A lo largo de
todos los trabajos que estudiamos, el compromiso y la dedicación se encontraron entre las
principales fortalezas.
• Los empleadores previos se tomarán el tiempo de brindar retroalimentación adicional en la
forma de comentarios abiertos.
• En su mayor parte los referentes eligieron mencionar habilidades suaves.
Cómo manejar el estrés durante una
entrevista laboral
Anna Ranieri
ESTRATEGIAY DECISIONES
Con licencia de
Pág. 16
La mayoría de las personas dicen que entrevistarse para un
trabajo es una experiencia abrumadoramente estresante. Ya que
una entrevista laboral no es algo que nos suceda a menudo, es
importante prepararse plenamente para ella.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
ESTRATEGIAY DECISIONES
La mayoría de las personas dicen que entrevistarse
para un trabajo es una experiencia abrumadoramente
estresante. Ya que una entrevista laboral no es algo
que nos suceda a menudo, es importante prepararse
plenamente para ella.
La mayoría de las personas dicen que entrevistarse para un
trabajo es una experiencia abrumadoramente estresante.
Afortundamente, puede aceptarlo al entender que una cierta
cantidad de estrés de hecho podría ayudarlo a actuar con
excelencia en la entrevista y que hay algunas respuestas
efectivas que puede usar para mantener bajos sus niveles de
estrés.
Ya que una entrevista laboral no es algo que nos suceda a
menudo, es importante prepararse plenamente para ella.
Considere algunas de las preguntas estándar que su
entrevistador podría tener: ¿Qué es lo que ya sabe hacer?
¿Cuáles considera que son sus fortalezas? ¿Cuál podría ser una
debilidad que haya tenido que corregir? Práctique sus
respuestas: sus niveles de estrés serán manejables y pueden
incluso brindarle la energía que necesita para responder a
solicitudes inesperadas del entrevistador.
¿Qué sucede cuando, a pesar de toda su práctica, siente que se
ha equivocado durante su entrevista? Aunque no puede pedir
hacerla de nuevo, puede corregir. Cuando se dé cuenta de que
olvidó decir algo importante, puede corregir la omisión. Si sigue
en la entrevista, siempre es posible decir: “acabo de recordar
algo que no había mencionado…” Si se da cuenta después de la
entrevista de que ha cometido una omisión importante, puede
enviar un correo electrónico de agradecimiento que diga, “quiero
añadir o clarificar lo que dije acerca de X.”
Cuando sus niveles de estrés se elevan durante una entrevista y
su mente se queda en blanco, he aquí lo que puede hacer:
Respire profundo y tome un momento para componerse. Está
bien responder con. “Ah, déjeme pensar en ello por un momento”
o “¿podría refrasear la pregunta?”
Recupere algo de confianza recordando que usted está
entrevistando a la organización tanto como ella lo entrevista.
Usted tiene algo de control sobre la conversación y puede (y
debería) hacer preguntas..
“Considere algunas de las
preguntas estándar que su
entrevistador podría
tener.”
Este artículo es útil para:
• Fomentar el desarrollo
personal
• Prepararse para una
entrevista laboral
• Mejora el desempeño
en las entrevistas.
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Si tiende a “sudar”, literal o figurativamente, asegúrese de estar
vestido en forma confortable, con ropa y zapatos que le permitan
respirar fácilmente y enfocarse en el tema a tratar.
Si está entrando en pánico antes de la entrevista, acuérdese de su
propio valor y capacidad para aprender habilidades adicionales. Si
tiende a sufrir de ansiedad, consulte con un instructor de carrera o
un consejero. Recuérdese a usted mismo que quizá no
necesariamente obtendrá el trabajo, pero sabrá que ha hecho lo
mejor para tener éxito en la entrevista.
Finalmente, recuerde que el estrés en una entrevista no sólo es
normal -es necesario. Atempere la dificultad practicando de
antemano y manejando exitosamente su estrés en tiempo real. Una
vez que domine lo que quiere decir, estará listo para tomar esa
profunda respiración y manejar cualquier desafío inesperado
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Practique sus respuestas:
sus niveles de estrés serán
manejables y pueden
incluso brindarle la energía
que necesita para
responder a solicitudes
inesperadas del
entrevistador.”
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“Una vez que domine lo que
quiere decir, estará listo
para tomar esa profunda
respiración y manejar
cualquier desafío
inesperado.”
Sobre el autor:
Anna Ranieri es una instructora
ejecutiva, consejera laboral y
conferencista.
La idea en síntesis:
Ya que una entrevista laboral no es algo que nos suceda a menudo, es
importante prepararse plenamente para ella.
Cuando sus niveles de estrés se elevan durante una entrevista y su mente se
queda en blanco, he aquí lo que puede hacer:
Respire profundo y tome un momento para componerse.
Recupere algo de confianza recordando que usted está entrevistando a la
organización tanto como ella lo entrevista.
Si tiende a “sudar”, literal o figurativamente, asegúrese de estar vestido en
forma confortable, con ropa y zapatos que le permitan respirar fácilmente y
enfocarse en el tema a tratar.
Si está entrando en pánico antes de la entrevista, acuérdese de su propio
valor y capacidad para aprender habilidades adicionales.
Finalmente, recuerde que el estrés en una entrevista no sólo es normal -es
necesario.
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para que mejores tu Vida Profesional día con día.
Para tener éxito en su entrevista laboral,
entre en personaje y ensaye
Cathy Salit
Está en la entrevista para el trabajo de sus sueños, pero
conforme pasa el tiempo algo va mal y siente como la
oportunidad laboral se escapa, deslizándose fuera de su
alcance. ¿Qué salió mal? En este artículo le presentamos
tres técnicas para que esto no le vuelva a pasar.
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Está en la entrevista para el trabajo de sus sueños,
pero conforme pasa el tiempo algo va mal y siente
como la oportunidad laboral se escapa, deslizándose
fuera de su alcance. ¿Qué salió mal? En este artículo
le presentamos tres técnicas para que esto no le
vuelva a pasar.
Usted ha conseguido una entrevista para el trabajo de sus sueños.
Se encuentra idealmente preparado para el puesto. Ha investigado la
compañía, la cultura, el empleo y la persona que lo entrevistará.
Tiene sus respuestas listas y sus puntos de venta alineados. Sin
embargo, cuando la entrevista comienza, algo está mal. Su voz
suena tiesa. Se escucha a usted mismo esforzándose de más, pero
no parece poder detenerse. Conforme los minutos avanzan, la
oportunidad laboral se escapa, deslizándose fuera de su alcance.
¿Qué salió mal?
Como yo lo veo, usted probablemente preparó su contenido bien,
pero -como muchas personas- no preparó algo quizá más importante:
su desempeño. Del mismo modo en que un actor prepara al
personaje que representará en el escenario o en pantalla, usted
puede robar algunos trucos de la caja de herramientas de los actores
para preparar el personaje que encarnará en la entrevista.
¿Quién quiere ser en esta escena? Haga una lista de las cualidades
que debería proyectar el candidato exitoso. Hasta cierto punto, estas
cualidades dependerán en particular del trabajo para el que esté
aplicando.
Mucho se ha escrito acerca del lenguaje corporal de la confianza y de
cómo gestos específicos como la posición física, el tono, el apretón
de manos y el contacto visual, comunican instantáneamente tanto
relajación como autoridad. Observe a otros que parecen demostrar
estas cualidades y después vea, de cerca, cómo lo hacen. Pruébelo,
inténtelo y vea lo que funcione para usted.
Lo más importante: ¡ensaye! Como cualquier buen actor, usted
necesita practicar de antemano. He aquí cómo jugar el papel de
alguien que obtendrá el trabajo:
1. Sea curioso: La mayoría de las personas hablan demasiado
durante una entrevista. En lugar de ello, muestre curiosidad: haga
preguntas abiertas que estén conectadas con lo que acaba de
escuchar. Esto le ayudará a descubrir terreno en común con su
entrevistador, lo que es clave para hacer una gran primera impresión.
“Haga una lista de las
cualidades que debería
proyectar el candidato
exitoso. Hasta cierto
punto, estas cualidades
dependerán en
particular del trabajo
para el que esté
aplicando.”
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Este artículo es útil para:
• Obtener el empleo,
• Mejora el desempeño en
las entrevistas,
• Mejorar su vida laboral
2. Acepte toda oferta de conversación: Por supuesto, usted necesita
preparar los “puntos a tratar” para su entrevista. Sin embargo, estar
en una conversación significa crear plática de ida y de vuelta. Esto
significa que usted puede hacer lo que hacen los improvisadores,
practique comenzar cada oración con las palabras “sí, y.” Esta
fundamental técnica de improvisación hará que esté menos ocupado
en probarse a usted mismo y mucho más entonado con la otra
persona.
3. Prepárese para contar historias: Este podría ser uno de los
elementos más poderosos del desempeño de los grandes
conversadores. Prepare y practiqué el suyo de antemano, de forma
que cuando el entrevistador le pregunte si usted tiene experiencia en
dirigir proyectos, pueda contar la historia de una forma que dramatice
el proyecto más reciente que ha dirigido. Describa cómo inició el
proyecto, qué hizo usted, los obstáculos que enfrentó y como los
superó.
Al hacer uso de su habilidad natural para desempeñarse en nuevas
formas, usted está expandiendo su zona de confort e incrementando
su repertorio de lo que se siente natural. Así es como usted se
convierte en quien todavía no es. También es así como obtendrá el
trabajo.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Observe a otros que
parecen demostrar estas
cualidades y después
vea, de cerca, cómo lo
hacen. Pruébelo,
inténtelo y vea lo que
funcione para usted.”
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“Al hacer uso de su
habilidad natural para
desempeñarse en nuevas
formas, usted está
expandiendo su zona de
confort e incrementando
su repertorio de lo que se
siente natural.”
Sobre el autor:
Cathy Salit es la autora de
“Performance
Breakthrough: A Radical
Approach to Success at
Work.”
La idea en síntesis:
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Está en la entrevista para el trabajo de sus sueños, pero conforme pasa el tiempo algo va mal y
siente como la oportunidad laboral se escapa, deslizándose fuera de su alcance. ¿Qué salió
mal? Como yo lo veo, usted probablemente preparó su contenido bien, pero -como muchas
personas- no preparó algo quizá más importante: su desempeño.
Del mismo modo en que un actor prepara al personaje que representará en el escenario o en
pantalla, usted puede robar algunos trucos de la caja de herramientas de los actores para
preparar el personaje que encarnará en la entrevista.
Lo más importante: ¡ensaye! Como cualquier buen actor, usted necesita practicar de antemano.
He aquí cómo jugar el papel de alguien que obtendrá el trabajo:
Sea curioso: haga preguntas abiertas que estén conectadas con lo que acaba de escuchar.
Esto le ayudará a descubrir terreno en común con su entrevistador, lo que es clave para hacer
una gran primera impresión.
Acepte toda oferta de conversación: puede hacer lo que hacen los improvisadores, practique
comenzar cada oración con las palabras “sí, y.”
Prepárese para contar historias: Este podría ser uno de los elementos más poderosos del
desempeño de los grandes conversadores. Prepare y practiqué el suyo de antemano.
7 estrategias para reducir los sesgos de
los prejuicios en el proceso de
contratación
Rebecca Knight
Los sesgos subconscientes tienen un efecto crítico y problemático en
nuestro juicio, estos nos hacen tomar decisiones a favor de una
persona o grupo en detrimento de otros. Por lo que el proceso de
contratación está sesgado y es injusto. Sin embargo, hay pasos que
usted puede dar para reconocer y mitigar estos prejuicios.
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Los sesgos subconscientes tienen un efecto crítico y
problemático en nuestro juicio, estos nos hacen
tomar decisiones a favor de una persona o grupo en
detrimento de otros. Por lo que el proceso de
contratación está sesgado y es injusto. Sin embargo,
hay pasos que usted puede dar para reconocer y
mitigar estos prejuicios.
El proceso de contratación está sesgado y es injusto. El racismo
inconsciente, la discriminación por edad y el sexismo juegan un gran
papel para definir a quién elegimos. Sin embargo, hay pasos que
usted puede dar para reconocer y mitigar estos prejuicios. Entonces
¿Dónde debería empezar? Y ¿Cómo puede ayudar a otros en su
equipo a hacer lo mismo?
Los sesgos subconscientes tienen un efecto crítico y “problemático” en
nuestro juicio, dice Francesca Gino, profesora en la Harvard Business
School. “Estos nos hacen tomar decisiones a favor de una persona o
grupo en detrimento de otros.” En el lugar de trabajo, esto “puede
obstaculizar los esfuerzos de diversidad, reclutamiento, promoción y
retención.” Si no se contienen, los prejuicios también pueden darle
forma a la cultura y las normas de una compañía o industria, dice Iris
Bohnet, directora del Women and Public Policy Program en la Harvard
Kennedy School y autora de “What Works: Gender Equality by
Design.” “Si no vemos maestros de preescolar varones o ingenieras,
no asociamos naturalmente a las mujeres y hombres con esos
trabajos, y aplicamos estándares diferentes” al contratar, ascender y
evaluar el desempeño laboral, explica. “Los directivos tienen que
aprender a eliminar el sesgo de sus prácticas y procedimientos.”
He aquí siete estrategias:
• Busque entender. Para empezar, necesitará entender qué son los
prejuicios de contratación y cómo operan. Gino recomienda que los
directivos ofrezcan educación y entrenamiento sobre sesgos
inconscientes. “El entrenamiento de concientización es el primer
paso para resolver los sesgos inconscientes, porque le permite a
los empleados reconocer que todos los tenemos, y a identificar los
propios,” señala. La idea es crear una “conversación
organizacional” acerca de los prejuicios y ayudar a encender ideas
sobre “los pasos que la organización puede tomar en conjunto para
minimizarlos.”
“La idea es crear una
“conversación
organizacional” acerca
de los prejuicios y
ayudar a encender ideas
sobre los pasos que la
organización puede
tomar en conjunto para
minimizarlos.”
Este artículo es útil para:
• Buscar talento,
• Contratar al candidato
correcto,
• Mejorar el proceso de
selección de talento,
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• Revise sus descripciones laborales. Las bolsas de trabajo brindan la
primera impresión de la cultura de una compañía. “Incluso las sutiles
elecciones de palabras pueden tener un fuerte impacto en la lista de
solicitantes,” dice Gino. El lenguaje masculino, incluyendo adjetivos
como “competitivo” y “determinado”, suele resultar en que las mujeres
“perciben que no encajarían en el ambiente laboral.” Por otra parte,
palabras como “colaborador” y “cooperativo” tienden a atraer más
mujeres. Programas de software que destacan palabras estereotipadas
en razón de género pueden ayudar a contrarrestar este efecto, dice
Bohnet. “Entonces usted puede ya sea remover las palabras y
reemplazarlas con algo más neutral,” o buscar un equilibrio al usar el
mismo número de verbos y descripciones de género.
• Haga una revisión del currículum a ciegas. “El hecho es que Latisha y
Jamal no reciben el mismo número de llamadas que Emily y Greg," dice
Bohnet. Usted necesita observar lo que cada persona trae a la mesa.
Los programas de software que ocultan la identidad de los candidatos
son útiles, dice Gino. Un proceso ciego y sistemático para revisar las
solicitudes “ayudará a mejorar sus probabilidades de incluir a los
candidatos más relevantes para su lista de entrevistas, incluyendo el
descubrir algunas gemas ocultas,” añade.
• Haga un examen de muestra de trabajo. “Los exámenes a base de una
muestra de trabajo, que replican la clase de tareas que el candidato
estará realizando en el empleo” son los mejores “indicadores del futuro
desempeño laboral,” de acuerdo con Bohnet. Evaluar muestras de
trabajo de múltiples solicitantes también ayuda a “calibrar su juicio, para
ver cómo el candidato A se compara con el candidato B.” Algo
importante es que "un examen de habilidad obliga a los empleados a
analizar la calidad del trabajo del candidato, en lugar de juzgarlos
inconscientemente con base en la apariencia, el género, la edad e
incluso la personalidad,” dice Gino.
• Estandarice entrevistas. Las entrevistas no estructuradas — durante las
cuales la experiencia y pericia de cada candidato están pensadas para
desplegarse orgánicamente- “suelen ser poco confiables para predecir el
éxito laboral,” dice Gino. Por el contrario, las entrevistas estructuradas,
que usan la misma serie de preguntas definidas, “estandarizan el
proceso de entrevista” y “minimizan el prejuicio” al permitirle a los
empleadores “enfocarse en los factores que tienen un impacto directo en
el desempeño.” Bohnet sugiere usar una tarjeta de entrevista en la que
se califiquen las respuestas de los candidatos a cada pregunta, con base
en una escala predeterminada. “Idealmente los entrevistadores no deben
conocer datos específicos acerca de qué tan bien le fue a cada candidato
en términos de la revisión de currículum y la muestra de trabajo,” añade.
La meta es que “la entrevista se convierta en un tercer dato
independiente.”
• 6. Considere la simpatía (si eso es importante). Es natural gravitar
hacia personas con las que conecta instantáneamente. Sin embargo, es
importante estar alertas a este sesgo hacia la “química natural o los
“Un examen de
habilidad obliga a los
empleados a analizar la
calidad del trabajo del
candidato, en lugar de
juzgarlos
inconscientemente con
base en la apariencia, el
género, la edad e
incluso la personalidad.”
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• en términos de la revisión de currículum y la muestra de trabajo,” añade.
La meta es que “la entrevista se convierta en un tercer dato
independiente.”
• Considere la simpatía (si eso es importante). Es natural gravitar hacia
personas con las que conecta instantáneamente. Sin embargo, es
importante estar alertas a este sesgo hacia la “química natural o los
intereses en común”. Bohnet describe la simpatía como quizá “la
pregunta más desafiante del proceso de contratación.” Pregúntese a
usted mismo: “¿Importa el que a usted le agrade la persona a la que
contrata? Y ¿qué tan importantes para usted?” Si le importa, Bohnet
recomienda calificar a los candidatos de la misma forma en que
calificaría sus otras habilidades durante la entrevista. “Al darle un número
a la simpatía, la vuelve más controlable.”
• Defina metas de diversidad. Éstas “llevan el tema al centro de atención”
en las organizaciones, dice Bohnet. Sin embargo, tenga cuidado cuando
le mencione la idea a sus colegas. “Algunas veces son controversiales
para las compañías, porque pueden debilitar a las personas que están
contratadas en esas categorías o llevar a una respuesta negativa de los
grupos que tradicionalmente han tenido ventajas,” señala. Los datos
pueden ayudarlo a conseguir apoyo. La investigación sugiere que la
diversidad resulta en “significativas ventajas empresariales,” dice Gino.
Ella recomienda que “al final de cada proceso de contratación, los líderes
registren qué tan bien han actuado respecto a las metas de diversidad
que se plantearon alcanzar.” Eso también alienta a los involucrados a
“mantener en mente la diversidad y la equidad.”
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Distribuido por: The New York Times Syndicate
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“Pregúntese a usted
mismo: ¿Importa el que a
usted le agrade la
persona a la que
contrata? Y ¿qué tan
importantes para usted?”
Sobre el autor:
Rebecca Knight es una
periodista independiente en
Boston y académica en la
Wesleyan University.
La idea en síntesis:
Los sesgos subconscientes tienen un efecto crítico y problemático en nuestro juicio, estos nos hacen
tomar decisiones a favor de una persona o grupo en detrimento de otros. Por lo que el proceso de
contratación está sesgado y es injusto. Sin embargo, hay pasos que usted puede dar para reconocer
y mitigar estos prejuicios. He aquí siete estrategias:
• Busque entender. Para empezar, necesitará entender qué son los prejuicios de contratación y
cómo operan.
• Revise sus descripciones laborales. Las bolsas de trabajo brindan la primera impresión de la
cultura de una compañía.
• Haga una revisión del currículum a ciegas. Usted necesita observar lo que cada persona trae a la
mesa.
• Haga un examen de muestra de trabajo. “Los exámenes a base de una muestra de trabajo, que
replican la clase de tareas que el candidato estará realizando en el empleo”
• Estandarice entrevistas. Las entrevistas estructuradas, que usan la misma serie de preguntas
definidas, “estandarizan el proceso de entrevista” y “minimizan el prejuicio” al permitirle a los
empleadores “enfocarse en los factores que tienen un impacto directo en el desempeño.”
• Considere la simpatía (si eso es importante). Es importante estar alertas a este sesgo hacia la
“química natural o los intereses en común”.
• Defina metas de diversidad. Éstas “llevan el tema al centro de atención” en las organizaciones.
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Qué hacer cuando alguien pide que lo
recomiende
Rebecca Knight
Ofrecer una recomendación para un empleado valioso no
sólo es amable, es un movimiento inteligente de carrera.
He aquí cómo manejar una solicitud de referencia.
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Ofrecer una recomendación para un empleado
valioso no sólo es amable, es un movimiento
inteligente de carrera.
He aquí cómo manejar una solicitud de referencia.
Un colega se sincera con usted y le dice que está siendo
entrevistado para un nuevo trabajo. Le pide que usted sea su
referencia. ¿Debería responderle que sí? Y si lo hace ¿Qué puede
decirle a un potencial nuevo empleador para presentar de la mejor
forma las habilidades y experiencia del solicitante?
Ofrecer una recomendación para un empleado valioso no sólo es
amable, es un movimiento inteligente de carrera. Es "buen karma
profesional hacer el favor" dice Jodi Glickman, autora y fundadora
de la firma consultora de comunicación Great on the Job. "La
mayoría de las personas que son exitosas en sus carreras tuvieron
ayuda a lo largo del camino,” explica. "Y son felices de ayudar a
alguien más que va subiendo.”
Priscilla Claman, presidenta de Career Strategies, una firma
consultora con base en Boston, está de acuerdo: "si usted tiene
alguien que ha trabajado duro por usted, y no puede ascenderlo o
él se está moviendo a Minneapolis, usted debería intentar apoyarlo
como sea posible.”
He aquí cómo manejar una solicitud de referencia:
• Decida si quiere hacerlo. El primer paso, por supuesto, es
determinar si usted dará la recomendación. Si la persona fue una
estrella y un colega dedicado, entonces la respuesta podría ser
obvia. Sin embargo, si su trayectoria fue irregular o peor, tenga
cuidado. "Usted está poniendo su reputación en la línea", dice
Glickman. "Si recomienda a alguien y él no se desempeña bien,
usted se verá mal.”
• Sea honesto. Sin importar lo que decida, sea sincero con su
colega acerca de lo que está dispuesto a hacer y decir. Si usted
siente que realmente no puede servir como referencia, dígalo,
recomienda Glickman. Le recomiendo declinar de esta forma:
Diga “no voy a poder darte una recomendación lo
suficientemente fuerte. Tú necesitas alguien que realmente
pueda alabar tus habilidades.”
"La mayoría de las
personas que son
exitosas en sus carreras
tuvieron ayuda a lo largo
del camino.”
Este artículo es útil para:
• Dar referencias.
• Cuidar relaciones.
• Ayudar a compañeros.
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• Prepárese. Cuando usted acepta dar una recomendación, pídale
apoyo al candidato. "Si usted no tiene la información suficiente
para hablar de inmediato, o trabajó con la persona hace mucho
tiempo, solicite un currículum actualizado y después haga que
refresque su memoria respecto sus principales logros en la
organización," dice Glickman.
• Use ejemplos específicos. Ya sea que se trate de una
recomendación escrita o una conversación telefónica, los
gerentes de contratación suelen estar interesados en dos
aspectos claves del desempeño laboral del candidato. El primero
es el de comportamiento, dice Glickman. Ellos quieren saber
cómo el candidato se relaciona con otros colegas, lo que es
básicamente "una referencia de carácter.” El segundo aspecto se
relaciona con sus habilidades técnicas y experiencias. "Ellos
quieren saber cómo él aumentó el ingreso por un X% o mejoró
las ventas en un cierto margen" explica. En ambos casos, "sea
tan específico como pueda acerca de las contribuciones" que el
candidato hizo a la organización, señala Claman.
• Sea positivo. Algunas veces las personas que revisan
referencias preguntan acerca de las debilidades de un candidato
o lo presionan a calificarlo en comparación con otro empleado.
Sin embargo, usted no debería hacerlo, dice Claman. "Nunca de
una recomendación negativa -es demasiado riesgoso.” Tratar de
ser divertido o bromista tampoco es aconsejable. "Sea cuidadoso
acerca de hacer chistes", dice Claman. "Las cosas pueden
salirse fácilmente de proporción. Aténgase a los hechos.”
• De seguimiento. Muchos solicitantes sólo están vagamente
enterados de cuándo y si es que sus referencias están siendo
revisadas, por lo tanto es un gesto educado "hacer que el
candidato sepa que usted habló con el gerente de
contrataciones,” aconseja Claman. Las personas que buscan
trabajo suelen estar desesperados por información acerca de su
destino en el proceso de selección y el propio hecho de que
usted pudo hablar "les da un mejor sentido de lo que está
sucediendo y les permite saber que son un candidato más en
serio.”
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Si usted no tiene la
información suficiente para
hablar de inmediato,
solicite un currículum
actualizado y después haga
que refresque su memoria
respecto sus principales
logros en la organización.”
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“Sea tan específico como
pueda acerca de las
contribuciones" que el
candidato hizo a la
organización.”
Sobre el autor:
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Ofrecer una recomendación para un empleado valioso no sólo es amable, es un movimiento
inteligente de carrera. "Si usted tiene alguien que ha trabajado duro por usted, y no puede
ascenderlo o él se está moviendo a Minneapolis, usted debería intentar apoyarlo como sea
posible.” He aquí cómo manejar una solicitud de referencia:
• Decida si quiere hacerlo: El primer paso, por supuesto, es determinar si usted dará la
recomendación.
• Sea honesto: Sin importar lo que decida, sea sincero con su colega acerca de lo que está
dispuesto a hacer y decir.
• Prepárese: pídale apoyo al candidato
• Use ejemplos específicos: Ellos quieren saber cómo el candidato se relaciona con otros
colegas, lo que es básicamente "una referencia de carácter.” Ellos quieren saber cómo él
aumentó el ingreso por un X% o mejoró las ventas en un cierto margen"
• Sea positivo: "Nunca de una recomendación negativa -es demasiado riesgoso.” "Sea
cuidadoso acerca de hacer chistes". "Las cosas pueden salirse fácilmente de proporción.
Aténgase a los hechos.”
• De seguimiento: Es un gesto educado "hacer que el candidato sepa que usted habló con
el gerente de contrataciones”.
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Invirtiendo en el talento joven
Susan Wolf Ditkoff y Willa Seldon
Líderes corporativos nos dijeron que emplear a adultos
jóvenes ya no es un proyecto de caridad o algo que sea
“bueno tener”. En lugar de ello, ahora se trata de beneficios
concretos para el negocio.
Aquí te explicamos por qué y cómo hacerlo.
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Líderes corporativos nos dijeron que emplear a
adultos jóvenes ya no es un proyecto de caridad o
algo que sea “bueno tener”. En lugar de ello, ahora se
trata de beneficios concretos para el negocio.
Aquí te explicamos por qué y cómo hacerlo.
Cuando un ejecutivo de la firma de servicios globales UBS
Americas desafío a los aprendices a diseñar una estrategia de
ahorro de costos, una joven mujer propuso que la compañía
instalarla software que ponga a las computadoras en modo de
reposo después de un periodo de inactividad. Se calculó que esta
idea ahorraría hasta $400,000 dólares anuales por cada 1,000
computadoras y fue adoptada rápidamente.
La aprendiz, que no tenía un título universitario, le ahorró a la firma
cientos de miles de dólares. A pesar de ser tan notable, este no es
un ejemplo aislado. De hecho, en nuestras entrevistas para el
estudio “Making Youth Employment Work,” realizado en
colaboración con la U.S. Chamber of Commerce Foundation,
escuchamos una historia tras otra de incrementos en ventas,
ahorros de dinero y mejorías tangibles en la fuerza de trabajo que
las compañías inteligentes están llevando a cabo al aprovechar el
potencial de los trabajadores de entre 16 y 24 años de edad.
Líderes corporativos nos dijeron que emplear a adultos jóvenes ya
no es un proyecto de caridad o algo que sea “bueno tener”. En
lugar de ello, ahora se trata de beneficios concretos para el
negocio. Las inversiones en trabajadores adultos jóvenes dan frutos
en cuatro importantes formas:
• Crean una robusta línea para la siguiente generación de talento
de la compañía.
• Cierran las brechas de habilidades críticas.
• Incrementan la diversidad de la fuerza laboral de forma que se
posibilite una mayor conexión con los consumidores.
• Alientan la innovación.
Las compañías de nuestro estudio representan un amplio rango de
industrias y varían desde firmas pequeñas y locales hasta gigantes
de escala global. Más aún, nuestro estudio descubrió una variedad
de enfoques exitosos para emplear adultos jóvenes, desde construir
entrenamiento interno hasta asociarse con proveedores externos.
Lo que estás compañías comparten es el reconocimiento de que
“Escuchamos una
historia tras otra de
incrementos en ventas,
ahorros de dinero y
mejorías tangibles en la
fuerza de trabajo que las
compañías inteligentes
están llevando a cabo al
aprovechar el potencial
de los trabajadores de
entre 16 y 24 años de
edad.”
Este artículo es útil para:
• Contratar Talento.
• Tomar decisiones de
personal.
• Mejorar resultados.
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una línea fuerte de talento joven es muy importante para su éxito.
Muchos empleadores en los Estados Unidos quieren desarrollar
una línea robusta de jóvenes talentos, pero reportan que no están
seguros de por dónde comenzar. He aquí cinco enfoques prácticos:
1. Enlace su estrategia de empleo juvenil con la estrategia de
negocios y encuentre defensores. La integración exitosa de
adultos jóvenes a su fuerza de trabajo requiere tanto un apoyo
de los dirigentes, usualmente alguien en el círculo ejecutivo y un
respaldo cotidiano. La clave es que los líderes identifiquen las
necesidades del negocio y asignen nuevos reclutas en áreas de
valor real para la empresa.
2. Expanda sus fuentes de talento de adultos jóvenes. Muchas
firmas quieren usar una red más amplia, pero no saben cómo.
En términos simples, la respuesta es ir a donde están los
jóvenes, o asociarse con expertos que puedan ayudar. Por
ejemplo, State Farm ha creado centros de reclutamiento en
Dallas, Atlanta y Phoenix, que reflejan con mayor precisión la
demografía de su base de consumidores.
3. Examine las políticas empresariales que inhiben la contratación
de jóvenes. Quienes toman decisiones deben reconsiderar qué
credenciales son realmente necesarias para un trabajo
específico, además de revisitar las políticas y procesos de
contratación que podrían estar dejando fuera a candidatos
calificados.
4. Priorice el desarrollo de habilidades suaves. Muchos líderes
empresariales creen que los adultos jóvenes carecen de
habilidades suaves, lo que los deja mal preparados para el
trabajo en equipo, el profesionalismo y la comunicación que la
mayoría de los trabajos requieren. La buena noticia es que las
habilidades suaves se pueden enseñar.
5. Mida y mejore con el paso del tiempo. Aunque las compañías en
nuestro estudio consideran a los adultos jóvenes como una
parte importante de sus líneas de talento, actualmente muy
pocas los separan para rastrear resultados. Sin embargo, medir
el progreso puede demostrar cómo una estrategia de
empleados jóvenes va más allá del bien social y puede
representar un argumento de negocios sobre los efectos
positivos de dicho plan.
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“En términos simples, la
respuesta es ir a donde
están los jóvenes, o
asociarse con expertos
que puedan ayudar.”
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“Aunque las compañías
en nuestro estudio
consideran a los adultos
jóvenes como una parte
importante de sus líneas
de talento, actualmente
muy pocas los separan
para rastrear
resultados.”
Sobre los autores:
Susan Wolf Ditkoff es
socia de Bridgespan y
colíder del trabajo
filantrópico de la firma.
Willa Seldon es socia en
la oficina de Bridgespan en
San Francisco.
La idea en síntesis:
Líderes corporativos nos dijeron que emplear a adultos jóvenes ya no es un proyecto de
caridad o algo que sea “bueno tener”. En lugar de ello, ahora se trata de beneficios
concretos para el negocio. Las inversiones en trabajadores adultos jóvenes dan frutos en
cuatro importantes formas:
• Crean una robusta línea para la siguiente generación de talento de la compañía.
• Cierran las brechas de habilidades críticas.
• Incrementan la diversidad de la fuerza laboral de forma que se posibilite una mayor
conexión con los consumidores.
• Alientan la innovación.
Muchos empleadores en los Estados Unidos quieren desarrollar una línea robusta de
jóvenes talentos, pero reportan que no están seguros de por dónde comenzar. He aquí cinco
enfoques prácticos:
1. Enlace su estrategia de empleo juvenil con la estrategia de negocios y encuentre
defensores.
2. Expanda sus fuentes de talento de adultos jóvenes.
3. Examine las políticas empresariales que inhiben la contratación de jóvenes.
4. Priorice el desarrollo de habilidades suaves.
5. Mida y mejore con el paso del tiempo.
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Cómo buscar y evaluar la inteligencia
emocional
Claudio Fernández-Aráoz
¿Cómo evaluamos la inteligencia emocional en los adultos
que trabajan?
En este artículo le decimos cómo.
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¿Cómo evaluamos la inteligencia emocional en los
adultos que trabajan?
En este artículo le decimos cómo.
De todas las formas de probar la inteligencia emocional, el examen
de los bombones quizá es mi favorito. Consiste en colocar a un niño
en un salón, poner un bombón frente a él y explicarle que, si es
capaz de esperar 10 minutos antes de comerlo, tendrá un bombón
extra para disfrutar. Después se le deja solo.
Si el niño puede detenerse, significa que es capaz a de auto
regularse –un componente clave de la inteligencia emocional.
Como el psicólogo Walter Mischel ha demostrado, esto se traslada
en beneficios de largo plazo. Los niños que aplazaron la
gratificación a los cuatro años de edad, crecieron para ser más
organizados, eficientes, confiables, resistentes y exitosos como
adolescentes y adultos.
Por supuesto, este examen solo funciona en niños pequeños; muy
pocos adultos tendrían problemas para resistirse al primer bombón.
Así que ¿cómo evaluamos la inteligencia emocional en los adultos
que trabajan?
Primero, entienda qué es lo que debería medir. Hay dos niveles de
inteligencia emocional: rasgos generales y comportamientos
específicos. Los rasgos son las disposiciones o tendencias
inherentes a la persona para ser empático y social, además de
darse cuenta de sus propias emociones y regularlas. Los
comportamientos son estas disposiciones traducidas en acción y
están altamente correlacionados con el desempeño laboral de los
líderes. Al evaluar a qué candidatos contratar, promover o
desarrollar, sus rasgos son menos relevantes que el cómo actúan.
En nuestra firma, Egon Zehnder, con base en décadas de
experiencia evaluando ejecutivos y monitoreando su desempeño,
hemos identificado seis competencias relacionadas con la
inteligencia emocional, que son necesarias para el liderazgo
exitoso. Estas son: orientación a resultados, impacto en el cliente,
colaboración e influencia, desarrollo de capacidades
organizacionales, liderazgo de equipo y liderazgo de cambio.
La idea no es clasificar a un candidato a contratar o ascender con
un solo número de inteligencia emocional, como lo hacemos con el
coeficiente intelectual.
“Al evaluar a qué
candidatos contratar,
promover o desarrollar,
sus rasgos son menos
relevantes que el cómo
actúan.”
Este artículo es útil para:
• Evaluar la Inteligencia
Emocional
• Desarrollar capacidades
para el liderazgo exitoso
• Contratar al mejor
candidato
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En lugar de ello, queremos formar un inventario de competencias,
algunas de las cuales son más relevantes que otras para roles
específicos. Por ejemplo, el impacto con el consumidor es esencial
para los vendedores, pero no para los directores de riesgo.
Una vez que tiene claro cuáles son las competencias que busca
necesitará emplear entrevistas y revisiones de referencias para
confirmar si ciertos candidatos las tienen o no en el nivel requerido.
¿Cómo han mostrado las competencias necesarias en situaciones
similares a aquellas que enfrentarán en el nuevo trabajo? Por
ejemplo, si usted está intentando evaluar la habilidad de influenciar,
haga que le hablen acerca de las ocasiones en que han tenido que
dirigir a colegas que no eran sus subordinados directos, ¿Cuáles
fueron sus roles? ¿Qué hicieron? ¿Cómo lo hicieron? ¿Cuáles
fueron las circunstancias? ¿Cuáles fueron las consecuencias?
Las revisiones de referencias deberían realizarse de la misma
forma. Amplias investigaciones han mostrado que los observadores
externos son más certeros que las autoevaluaciones,
particularmente cuando se trata de atributos complejos. Así que
encuentre personas que puedan ofrecerle un juicio sobre las
competencias de inteligencia emocional de cada candidato. Para
verificar la orientación a resultados, hable con sus jefes; para
comprobar el liderazgo, con los subordinados; para conocer la
colaboración, con sus pares. No diga únicamente: “Cuéntame sobre
Joe.” Haga las mismas preguntas dirigidas que hizo en la
entrevista.
La inteligencia emocional es mucho más difícil de evaluar que el
coeficiente intelectual y la experiencia. Requiere más que un
examen de bombones. Sin embargo, si usted busca contratar a
líderes destacados, es críticamente importante que aprenda el
cómo hacerlo correctamente.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Se debe formar un
inventario de
competencias, algunas
de las cuales son más
relevantes que otras
para roles específicos.”
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CAPITALHUMANO
“La inteligencia
emocional es mucho
más difícil de evaluar
que el coeficiente
intelectual y la
experiencia..”
Sobre el autor:
Claudio Fernández-Aráoz
es consejero de alto nivel
en la firma global de
búsqueda de ejecutivos
Egon Zehnder y es autor
de “It’s Not the How or the
What but the Who.”
La idea en síntesis:
¿Cómo evaluamos la inteligencia emocional en los adultos que trabajan?
Primero, entienda qué es lo que debería medir. Hay dos niveles de inteligencia
emocional: rasgos generales y comportamientos específicos. Los rasgos son
las disposiciones o tendencias inherentes a la persona para ser empático y
social, además de darse cuenta de sus propias emociones y regularlas. Los
comportamientos son estas disposiciones traducidas en acción y están
altamente correlacionados con el desempeño laboral de los líderes.
Se han identificado seis competencias relacionadas con la inteligencia
emocional, que son necesarias para el liderazgo exitoso. Estas son: orientación
a resultados, impacto en el cliente, colaboración e influencia, desarrollo de
capacidades organizacionales, liderazgo de equipo y liderazgo de cambio.
Una vez que tiene claro cuáles son las competencias que busca necesitará
emplear entrevistas y revisiones de referencias para confirmar si ciertos
candidatos las tienen o no en el nivel requerido.
¿Cómo han mostrado las competencias necesarias en situaciones similares a
aquellas que enfrentarán en el nuevo trabajo?
Las revisiones de referencias deberían realizarse de la misma forma.
Así que encuentre personas que puedan ofrecerle un juicio sobre las
competencias de inteligencia emocional de cada candidato.
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DESARROLLOPERSONAL
¿Necesita un grado formal, o bastará
con un curso en línea?
Dorie Clark
Todos sabemos que en la economía moderna no podemos
dejar de aprender. Sin embargo, el cómo seguir educándonos
es una pregunta complicada. ¿Vale la pena invertir en un grado
formal? ¿O quizá debería inscribirse en una opción a través de
Internet, como un curso abierto masivo en línea?
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Todos sabemos que en la economía moderna no
podemos dejar de aprender. Sin embargo, el cómo
seguir educándonos es una pregunta complicada.
¿Vale la pena invertir en un grado formal? ¿O quizá
debería inscribirse en una opción a través de Internet,
como un curso abierto masivo en línea?
Todos sabemos que en la economía moderna no podemos dejar de
aprender. Sin embargo, el cómo seguir educándonos es una
pregunta complicada. ¿Vale la pena invertir en un grado formal?
¿Debería utilizar un enfoque más dirigido, con un programa de
educación ejecutiva de corto plazo? ¿O quizá debería inscribirse en
una opción a través de Internet, como un curso abierto masivo en
línea?
Como profesora adjunta en la Fuqua School of Business de Duke
University, he impartido múltiples clases para programas de grado, al
igual que para educación ejecutiva. También he desarrollado
independientemente diversos cursos en línea, así que he pensado a
fondo acerca de qué clase de programa educativo es apropiada para
las necesidades de los profesionistas.
He aquí tres preguntas a plantearse cuando considere su siguiente
movimiento educativo:
¿Cuál es el estándar aceptado en su compañía o industria? Para los
campos donde es obligatorio un grado avanzado la respuesta es
clara. Sin embargo, muchas veces los profesionistas enfrentan una
situación más ambigua: tener un MBA (master en administración de
negocios) puede ser un considerado un punto a favor, pero
raramente es obligatorio para un trabajo en particular. Sin embargo,
es importante entender las normas en su compañía o industria.
Incluso si algo no es una obligación formal, podría ser implícitamente
aceptado como tal. A través de entrevistas informativas e
investigación de antecedentes trate de darse una idea de las
trayectorias educativas de las personas en el ámbito que haya
elegido. Si todos en el equipo de liderazgo tienen un grado avanzado
y usted no, convencerlos de sus méritos podría ser una batalla cuesta
arriba. Sin embargo, si este es poco común, entonces gastar seis
cifras en un grado podría ser exagerado: Podría ser suficiente un
aprendizaje más enfocado.
“Si todos en el equipo
de liderazgo tienen un
grado avanzado y usted
no, convencerlos de sus
méritos podría ser una
batalla cuesta arriba.”
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DESARROLLOPERSONAL
Este artículo es útil para:
• Entender dinámicas de
grupo
• Fomentar el desarrollo
personal
• Aprender nuevos
enfoques para desarrollo
de habilidades..
¿Qué habilidades específicas quiere cultivar? Los programas de
grados formales destacan en educación general, pero si busca
perfeccionar habilidades, quizá prefiera un programa más enfocado
de educación ejecutiva o un curso en línea. Comience observando el
trabajo que busca. ¿Qué habilidades poseen esos líderes -y en
dónde tiene carencias usted? Entre más precisa sea la identificación
de esas carencias es mejor. Si la habilidad es lo suficientemente
angosta, quizá pueda aprenderla de un libro o algunos vídeos
gratuitos de YouTube, en lugar de tomar un curso completo.
¿Cómo aprende mejor? También es importante entender cómo
aprende mejor, lo que cambiará de persona a persona. Por ejemplo,
podría ser muy auto motivado, en cuyo caso un curso en línea con
poca o nula interacción con el profesor u otros estudiantes podría ser
perfecto. Por el contrario, si aprende mejor acompañado de otros
alumnos, quizá prefiera una experiencia tradicional de salón de
clases, o al menos un curso en línea que incluya una comunidad
robusta.
En un mercado competitivo, es claro que tenemos que seguir
elevando el nivel. Al hacerse estas preguntas, puede determinar qué
oportunidades educativas le brindarán los mayores réditos en la
inversión para su carrera.
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“Al hacerse estas
preguntas, puede
determinar qué
oportunidades educativas
le brindarán los mayores
réditos en la inversión para
su carrera.”
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“Comience observando el
trabajo que busca..”
Sobre el autor:
Dorie Clark es una estratega de
marketing y conferencista
profesional que enseña en la
Fuqua School of Business de
Duke University.
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He aquí tres preguntas a plantearse cuando considere su siguiente movimiento educativo:
¿Cuál es el estándar aceptado en su compañía o industria?
¿Qué habilidades específicas quiere cultivar?
¿Cómo aprende mejor?
En un mercado competitivo, es claro que tenemos que seguir elevando el nivel.