Mantenimiento

TECSUP - PFR Gestin del Mantenimiento

ndice

Unidad I: CICLO DE GESTIN 1. Administracin y Organizacin ........................................................................ 1

1.1 El proceso tcnico ............................................................................... 1 1.2 El proceso administrativo ..................................................................... 3

Unidad II: ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO 1. Marco General ............................................................................................. 31 2. Estrategias de mantenimiento....................................................................... 32

2.1 Diseo del mantenimiento ................................................................. 32 3. El mantenimiento y el RCM ........................................................................... 36

3.1 RCM: las siete preguntas bsicas ........................................................ 37 3.2 Funciones y estndares de rendimiento .............................................. 37 3.3 Fallas funcionales .............................................................................. 38 3.4 Modos de fallas ................................................................................. 39 3.5 Efectos de fallas................................................................................ 40 3.6 Consecuencias de falla ...................................................................... 40

4. El TPM ........................................................................................................ 43 Unidad III: TCNICAS DE MANTENIMIENTO Y CICLO DE VIDA DEL EQUIPO 1. Tareas de mantenimiento ............................................................................. 45

1.1 La inspeccin de los equipos .............................................................. 47 1.2 Frecuencias de inspeccin.................................................................. 53 1.3 Listas de verificacin ......................................................................... 55 1.4 Inspecciones realizadas por el operador .............................................. 56

2. Conservacin .............................................................................................. 58 2.1 La limpieza de los equipos ................................................................. 58 2.2 La lubricacin de los equipos ............................................................. 60 2.3 El ajuste de los equipos .................................................................... 63

3. Reparacin.................................................................................................. 64 3.1 La reparacin planificada ................................................................... 64 3.2 Actividades de servicio ...................................................................... 66

4. El ciclo de vida de los equipos ...................................................................... 67 4.1 La curva de la baera ........................................................................ 67 4.2 Descripcin cuantitativa de la falla ...................................................... 73

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Unidad IV: PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DEL MENTENIMIENTO 1. En el mantenimiento preventivo (MP) actual se observa .................................. 75 2. Objetivos de la planificacin .......................................................................... 76 3. Cmo planificar las actividades de MP ............................................................ 76 4. Principios de la planificacin .......................................................................... 77

4.1 La planificacin: visin y misin .......................................................... 77 4.2 Coordinacin con produccin .............................................................. 78

5. La planificacin efectiva ................................................................................ 83 6. Estudio de mtodos y tiempos ...................................................................... 87

6.1 Proceso para establecer la duracin total del trabajo ............................ 88 7. Mtodos de estimacin ................................................................................. 89 8. Trabajo de planificacin y programacin ........................................................ 89 9. La orden del trabajo ..................................................................................... 90 10. Planificacin de los costos ............................................................................. 92

10.1 Los costos de mantenimiento proactivo ............................................... 93 10.2 Los costos del mantenimiento reactivo ................................................ 93

11. Mtodos para establecer los costos de mantenimiento .................................... 95 12. Requisitos de MPA para sus equipos .............................................................. 98 13. Mtodos para determinar los requisitos de MPA ............................................ 101 14. El programa de instalacin de MP de 10 etapas ............................................ 102

14.1 El sistema efectivo de MP ................................................................. 102 14.2 El sistema de criticidad .................................................................... 104

15. Organizacin del mantenimiento ................................................................. 120 Unidad V: INDICADORES Y EL COSTO DEL CICLO DE VIDA 1. Principales indicadores de mantenimiento .................................................... 123

1.1 Indicadores de gestin ..................................................................... 123 1.2 Gestin de mano de obra ................................................................. 129

2. Parmetros para el control del rea de mantenimiento .................................. 130 2.1 El rendimiento ................................................................................. 130 2.2 Utilizacin ....................................................................................... 131 2.3 La productividad o efectividad .......................................................... 131

3. Ejercicios ................................................................................................... 132 4. Costo de ciclo de vida ................................................................................. 136

4.1 Introduccin ................................................................................... 136 4.2 Costos de ciclos de vida ................................................................... 137

Unidad VI: CICLO DEL MANTENIMIENTO 1. Por qu el mantenimiento? ........................................................................ 141 2. Las necesidades de mantenimiento ............................................................. 142 3. Los objetivos del Frmula qumica .............................................................. 143 4. Impacto del mantenimiento en el beneficio .................................................. 114

4.1 Modelo ciclo del mantenimiento ..................................................... 147 5. El modelo del ciclo de mantenimiento .......................................................... 149

TECSUP - PFR Gestin del Mantenimiento

Unidad VII: PROCESOS Y OPERACIONES 1. Procesos ................................................................................................... 157

1.1 Definicin ....................................................................................... 157 2. Operaciones .............................................................................................. 159

2.1 Definicin ....................................................................................... 159 3. Ejemplo de aplicacin ................................................................................ 161 Unidad VIII : MEJORA DE PROCESOS 1. Despilfarro ................................................................................................ 169 2. Objetivos .................................................................................................. 170 3. Eliminar el despilfarro. ............................................................................... 170 4. Utilizar mtodos cientficos ......................................................................... 171 5. Eliminacin del transporte .......................................................................... 171 6. Layout basado en productos ....................................................................... 171 7. Eliminacin de las inspecciones ................................................................... 173 8. Control de procesos ................................................................................... 173 9. Tcnica Poka Yoke ..................................................................................... 174

9.1 Tipos de inspeccin ......................................................................... 176 10. Defectos vs errores .................................................................................... 178

10.1 Error .............................................................................................. 178 10.2 Tipos de errores ............................................................................. 178 10.3 Condicin propensa al error ............................................................. 179 10.4 Funciones reguladoras poka-yoke ..................................................... 179 10.5 Clasificacin de los mtodos poka-yoke ............................................. 180 10.6 Medidores utilizados en el sistema poka-yoke .................................... 180

11. Los gurus de la calidad y el poka-yoke ....................................................... 184 11.1 Shigeo shingo ................................................................................. 184 11.2 Juran y gryna ................................................................................. 185 11.3 Nakajo y kume .............................................................................. 186 11.4 Kiyoshi suzaki ................................................................................. 186 11.5 Mohamed zari ................................................................................. 187

12. Funciones del sistema poka-yoke ................................................................ 188 12.1 Paradigmas existentes ..................................................................... 188 12.2 Poder del sistema a prueba de errores .............................................. 188

13. Servicio libre de errores ............................................................................. 189 13.1 Algunos ejemplos y aplicaciones ....................................................... 189

14. Conclusiones ............................................................................................. 192 14.1 Eliminacin de las esperas ............................................................... 192 14.2 Los tiempos de preparacin ............................................................. 193 14.3 Tcnicas Smed y Oted ..................................................................... 194

15. Qu es el sistema Smed? .......................................................................... 194 15.1 Qu entendemos por cambio de utillaje en una mquina? ................. 195 15.2 Para qu sirve? ............................................................................. 195 15.3 Cmo funciona? ............................................................................ 196 15.4 Cmo se aplica? ............................................................................ 197

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15.5 Ejemplo de aplicacin en prensas ..................................................... 200 15.6 Resultados y objetivos ..................................................................... 201 15.7 Efectos del Smed............................................................................. 202 15.8 Cambio ms sencillo ........................................................................ 202 15.9 Simplificacin del rea de trabajo ..................................................... 202 15.10 Productividad y flexibilidad ............................................................... 202

16. Las paradas no planeadas de mquina ......................................................... 203 16.1 El mantenimiento segn el TPM ........................................................ 203

17. Los desbalances ......................................................................................... 204 17.1 La sincronizacin ............................................................................. 204

18. Fbrica visual ............................................................................................ 205 18.1 Dos percepciones de la realidad ........................................................ 209

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1

UNIDAD I

CCIICCLLOO DDEE GGEESSTTIINN Tomado de: LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Autor: Enrique Dounce Villanueva

Ca. Editorial Continental, S.A. DE C.V.

MEXICO

1. ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN

Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y proceso,

pues los nombres son tan parecidos que su interpretacin da lugar a

confusiones. Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos que se

desarrollan en un lapso y tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto

se realiza de una manera impersonal: slo sucede y se explica.

El procedimiento es la sucesin de pasos realizados para obtener un resultado

especfico, por lo cual se definen en ste todos los detalles de cada paso a

seguir. Aqu la realizacin es asignada a cargo de un individuo fsico o moral. Por

lo mencionado anteriormente, debemos estar conscientes de que deben existir

dos procesos bsicos, en primer lugar un proceso tcnico y enseguida un proceso

administrativo.

1.1. EL PROCESO TCNICO

Supongamos que un tcnico en electrnica recibe la orden de hacer y

operar un amplificador de sonido, es lgico que empiece por planear lo

que desea hacer, quiz empiece por considerar: el volumen del saln en

el que va a estar instalado el amplificador para decidir la potencia

necesaria, el tipo de parlantes, la cantidad y ubicacin; a continuacin

disear el amplificador necesario.

Todo este planeamiento lo realiza con ayuda de dibujantes, electricistas,

etc., pero no pasa de ser un estudio a conciencia, representado en

planos, informes explicativos, programas y presupuestos. Despus de ser

aceptado el proyecto, empieza a organizar o estructurar lo planeado:

consigue los materiales y los coloca segn el plano, conectndolos

correctamente. Al terminar esta estructura, el conjunto esta inanimado,

pero cada parte que lo forma posee la conciencia que el tcnico le ha

suministrado. As, un condensador tendr conciencia de condensador, lo

mismo pasar con cada elemento del circuito.

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2

En el siguiente paso, el tcnico en electrnica hace u ordena por medio

del interruptor general que la estructura empiece a ejecutar la labor para

la que fue diseado; esta operacin se logra a travs del suministro de

energa a cada componente, de esa manera, el diodo rectificador tiene

autoridad para rectificar las corrientes alternas que se le envan; en

forma similar funcionar cada una de las partes, obtenindose con esto

que la actuacin de cada pieza al estar coordinada con la de las restantes,

hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realizacin del objetivo

planeado.

Por ltimo, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el

tcnico observar el comportamiento de ciertos puntos que previamente

escogi durante la planificacin, haciendo mediciones espordicas y

analizando los resultados.

Esta forma de control le permitir, en caso de que se encuentren defectos

en el funcionamiento del aparato, planear la forma mas adecuada para

corregirlos, organizar o reestructurar la parte daada, volverlo a su labor

de ejecucin y nuevamente controlar su funcionamiento, repitindose el

ciclo o proceso cuantas veces sea necesario.

Con esto podemos establecer que el proceso tcnico est constituido por

cuatro partes principales como se muestra en el siguiente cuadro.

PLANIFICACIN ORGANIZACIN EJECUCIN CONTROL

Define todos los

atributos que

considera necesarios

que posea el

artefacto haciendo

planos, informes

explicativos,

programas,

presupuestos, etc.

Estructura lo

planeado; el conjunto

est inanimado, pero

cada parte que lo

forma posee la

conciencia que el

tcnico le ha

suministrado.

Cada una de las

partes hace su

propia labor en

coordinacin

con las

restantes,

obtenindose

con esto la

realizacin del

objetivo segn

se haba

planeado.

Se observar

haciendo

mediciones

espordicas

analizando y

corrigiendo los

resultados,

repitindose el

proceso

cuantas veces

sea necesario.

Tabla 1

Es conveniente hacer notar que dentro de esta mquina, no existen seres

humanos que lo integren.


3

1.2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO (O CICLO DE LA GESTIN)

Con fines comparativos, supondremos que un especialista en

administracin recibe el encargo de formar y posteriormente administrar

un taller que se dedicar al arreglo de transformadores de distribucin.

Es indiscutible que empezar a planear lo que desea hacer, quiz

considerar el volumen de trabajo a ejecutar; prever la necesidad de

una gra y carretilla para mover los transformadores; calcular la

herramienta y aparatos de medicin de corriente y aislamientos; localizar

el lugar y disear el horno para secado; har otro tanto para lograr el

filtrado de aceite, el lavado de cajas y piezas; determinar el lugar de

armado, el registro, control y facturacin de cada trabajo, etc.

Tambin esta planificacin la realiza el especialista en administracin con

ayuda de tcnicos, en las reas que l crea convenientes, y como en el

caso del proceso tcnico, esto no pasa de ser un minucioso estudio

representado en planos, memorias descriptivas, programas y

presupuestos.

Una vez aceptado el proyecto, el administrador empieza a desarrollar la

organizacin o a estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las

gras, instala la oficina, etc.

Uno de los factores ms importantes que deben tomarse en cuenta es el

considerar la necesidad de puestos para manejar la gra, el horno, la

facturacin, las ventas, etc., pues estas funciones requieren de seres

humanos para llevarlas a cabo, por lo tanto hace las descripciones de

puestos, los procedimientos de trabajo y en fin define todo lo relacionado

a la estructura que debe guardar el taller.

Podemos imaginar esta estructura, y a en este momento existente pero

inanimada por la carencia de personas que ocupen los puestos y los

hagan funcionar.

En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo con las

descripciones de puestos, al personal idneo para llevar a cabo la

integracin de ste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y

desarrolla, incluyndolo en sus labores y tericamente en este caso llega

ms a un estado de organizacin completa y esttica en el cual todos los

elementos, tanto humanos como materiales, tienen conciencia del

cometido que deben realizar.


4

Aqu es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su

puesto en forma idnea la interrelacin de las acciones combinadas seran

en el mejor de los casos como las de una mquina; pero

afortunadamente las personas somos algo ms, tenemos libre albedro,

sentimientos y criterio para entregar en un caso dado, lo mejor (o peor)

de cada uno de nosotros.

La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo

se ponga en marcha, es decir, que entre a la etapa de la ejecucin, para

lo cual motiva, comunica, dirige y coordina a sus subordinados

delegndoles la autoridad necesaria y pidiendo resultados en sus reas de

responsabilidad.

Debemos recordar que la energa que pone en movimiento a esta

maquinaria mixta compuesta por recursos humanos, fsicos y tcnicos, es

la energa humana, que por la complejidad de sus reacciones ser el

problema ms grande que deber solucionar el administrador; ste, por lo

tanto, est obligado a saber cmo se comportan todos los recursos que

maneja principalmente el humano.

Como quinta y ltima etapa esta el control, aqu el administrador debe

corroborar que todo est sucediendo segn lo haba planeado.

En este paso mido los rendimientos conseguidos, los analiza y compara

con lo que se haba propuesto conseguir y corrige las desviaciones a lo

previsto, repitiendo este proceso cuantas veces sea necesario.

De lo anterior vemos claramente que la nica diferencia que existe entre

el proceso tcnico y administrativo, es que este ltimo tiene una etapa

ms: la integracin, la cual es necesaria debido a que en una empresa,

departamento, oficina, o cualquier organismo similar, el ser humano

forma parte de ste y, por lo tanto, es indispensable seleccionarlo,

inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que puede desempear el papel

que le corresponda.


5

PLANIFICACIN ORGANIZACIN INTEGRACIN EJECUCIN CONTROL

Define todos los

atributos que

considera

necesarios para el

taller u oficina que

trata de

estructurar

haciendo planos,

memorias

descriptivas,

programas,

presupuestos, etc.

Estructura lo

planeado. Al

terminar el

conjunto est

inanimado, y cada

parte que lo forma

no posee la

conciencia de lo

que tiene que

hacer por la falta

de recursos

humanos que

ocupen sus

puestos.

Selecciona al

personal idneo lo

adiestra y

desarrolla

instruyndolo en

sus labores.

Tericamente

llegamos a un

estado de

organizacin

completa y esttica

en la cual todos los

elementos, tienen

conciencia del

cometido que

deben realizar.

Cada una de las

partes hace su

propia labor en

coordinacin

con las

restantes,

obtenindose

con esto la

realizacin del

objetivo segn

se haba

planeado.

Se observar

haciendo

mediciones

espordicas

analizando y

corrigiendo los

resultados,

repitindose el

proceso

cuantas veces

sea necesario.

Tabla 2

Para profundizar en el estudio del proceso administrativo, partimos del

hecho de que nuestro entorno est formado por recursos y que estos se

pueden aglutinar en los siete recursos generales mostrados en la figura 1:

hombres, maquinas, dinero, productos, materiales y mtodos, y todos

inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o

negativamente.

TIEMPO TIEMPO

Hombres --- HUMANOS

Maquinas

Dinero ___ FISICOS

Productos

Materiales

Mtodos ----- TECNICOS

Fig. 1.1 Los recursos de una empresa

Figura 1 Los recursos de una empresa


6

Analicemos cada uno de estos recursos:

Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que est formado

por caractersticas biolgicas, psquicas y sociales, y adems tiene la

facultad de obrar por reflexin y eleccin; tales atributos hacen posible

que el humano sea el nico recurso que, adems de poder mejorar al

resto, puede mejorarse a s mismo, por lo que se llega a la conclusin de

que ste tiene un lugar preponderante en la organizacin.

Los recursos tales como maquinas, el dinero, los productos y los

materiales, no tienen comportamiento propio, pero existen y son

tangibles; por eso se les llama recursos fsicos. Por lo que respecta a los

mtodos, que tampoco tienen un comportamiento voltil y aunque

tambin existen, son intangibles, ya que se trata de las ideas humanas

establecidas para definir como hacen las cosas, la tecnologa tan ansiada;

a stos se les denomina recursos tcnicos. Por ltimo, el tiempo, que lo

contiene todo y al cual no se le puede modular sino en el mejor de los

casos slo se le puede aprovechar adecuadamente. En esta forma

podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de tres

tipos:

Humanos

Fsicos

Tcnicos.

Todos ellos estn contenidos en otro general que es el tiempo.

Recordemos que en su forma ms usual, el proceso administrativo esta

constituido por una serie de cinco sucesos que se muestran en el

siguiente cuadro:

PLANIFICACIN ORGANIZACIN INTEGRACIN EJECUCIN CONTROL

Objetivos

Polticas

Procedimientos

Programas

Presupuestos

Puestos

Hombres

Autoridad

Responsabilidad

Seleccin

Induccin

Adiestramiento

Desarrollo

Motivacin

Comunicacin

Direccin

Coordinacin

Medicin

Comparacin

Anlisis

Correccin

Tabla 3

Como se puede apreciar, cada uno de los sucesos del proceso

administrativo est dividido en sus elementos, los cuales guardan una

disposicin secuencial. Analicemos cada uno de los sucesos.


7

1.2.1. PLANIFICACIN

Existen varias definiciones de planificacin, pero en sntesis

desarrollan el mismo criterio; sin embargo la que a nuestro

juicio nos parece ms clara es la de Agustn Reyes Ponce: La

planificacin consiste en fijar el curso concreto de accin que

ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de

orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la

determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su

realizacin; por lo tanto para planear se debe definir, antes

que todo, el objetivo, o sea lo que queremos obtener con

nuestras acciones; a continuacin, se derivaran de ste las

polticas, aquellos enunciados que marcan guas para facilitar

las labores gerenciales.

El siguiente paso es determinar el procedimiento que se ha de

seguir, con lo cual se puede definir la interpelacin de recursos

por emplear incluyendo el tiempo, lo que proporcionan los

programas. Por ultimo, debemos presuponer lo que va a

suceder si actuamos segn lo planeado. Algunos de estos

presupuestos van a servirnos en la ltima etapa de proceso

administrativo (control), como puntos de comparacin para

formar nuestros indicadores de control.

La planificacin es la parte ms importante del proceso

administrativo, pues si no se tiene ningn plan, es lgico que

no se tendr nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar

y, en consecuencia, no existir la administracin. Toda

planificacin empieza con el deseo de conquistar un objetivo,

debiendo considerar a continuacin las restricciones o

limitaciones, es decir, el establecimiento de las polticas a

considerar, con lo anterior estamos en posibilidad de decidir los

mtodos a emplear y, por ende, los procedimientos, de esta

manera es posible hacer los programas a fin de considerar

cronolgicamente las diferentes actividades que se

desarrollarn.

Para efectuar la planificacin de una manera lgica, debe

procederse como en cualquier otro plan, ya sea de ingeniera

civil, electrnica, etc. Primero se debe considerar el objetivo y

de ah se retroceder hasta llegar a la primera labor por

efectuar.


8

Por ejemplo, si se desea poner aire acondicionado a algn local,

se empieza primero por determinar, de acuerdo con el volumen

de ste, cul es la temperatura y humedad que deben existir en

l, con lo que se conocer la potencia necesaria en el equipo de

aire acondicionado, as como la disposicin de ste, y

consecuentemente, se estar en posibilidades de calcular la

energa que requiere el equipo para su correcto

funcionamiento, esto nos proporciona los datos necesarios para

dimensionar los fusibles y conductores que llevarn al equipo

dicha energa. Sera infructuoso proceder en forma contraria, o

sea, empezando por los conductores hasta terminar con el

volumen de aire acondicionado que stos pueden entregar; es

claro que se tendr algn resultado despus de varios intentos,

pero seguramente por casualidad se llegar al ptimo.

Tambin en la planificacin administrativa debe seguirse esta

mecnica: primero decidir cundo y a dnde se quiere llegar;

ahora, partiendo de este supuesto, es necesario considerar

nuestras limitaciones de accin, nuestros recursos (humanos,

fsicos y tcnicos) y, por ltimo, dimensionar las labores en

monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo.

Hasta este momento podremos saber a ciencia cierta cundo

podemos empezar para terminar en la fecha propuesta y,

adems, ahora podremos presuponer las acciones, costos,

tiempo, etc., que deben suceder peridicamente, con el fin de

vigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos

as que la planificacin es una toma de decisiones constante

que involucra lo siguiente:

1 OBJETIVOS

2 POLITICAS

Planificacin 3 PROCEDIMIENTOS

4 PROGRAMAS

5 PRESUPUESTOS

Cuando se quiere mejorar un procedimiento es necesario

estudiar cada uno de sus mtodos, a fin de tratar de

eliminarlos, sustituirlos o modificarlos. La tabla 1.4 nos muestra

un ejemplo de procedimiento.


9

MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELCTRICAS

PROCESO Oficina de

recepcin

Taller de

desmontaje

Taller de

limpieza y filtrado

Taller de

bobinado

Taller

de secado

Hacer prueba

inicial y llenar F-128 informando el

estado del transformador.

Extraer el aceite, remover tapas,

dejar escurrir los devanados y enviar

a limpieza

Lavar caja y devanados filtrar

aceite y enviar el conjunto al taller

de bobinado.

Revisar devanados, determinar daos,

revisar bobina y

enviar a secado.

Poner el horno a

80C, hacer prueba peridica con el

megger hasta

obtener aislamiento OK.

Retornar el bobinado

Armar el conjunto,

realizar prueba elctrica y enviar al

taller de filtrado.

Llenar

transformador de aceite, realizar

pruebas elctricas

y de hermeticidad. Limpiar el conjunto

y enviar a la oficina.

Hacer factura y

enviarla con el transformador al

cliente.

Tabla 4 Ejemplo de un procedimiento

1

2

3

5

6

7

8

4


10

Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en toda

empresa deben existir manuales de procedimientos escritos y

perfectamente explicados, con objeto de que el personal que ha

de ponerlos en prctica los conozca a fondo y en caso de duda

pueda tener la fuente de informacin necesaria.

No es lo mismo cuando los procedimientos existen slo

implcitos, entonces la empresa vive un caos originado por

ideas equivocadas en cada encargado, supervisor, etc., al tratar

de aplicar procedimientos que ellos suponen mejores y que con

el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la misma

persona conforme avanza en nuevas experiencias y

conocimientos.

Los programas son listas o grficos que muestran claramente la

interrelacin de los recursos humanos fsicos y tcnicos,

enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la lnea de conducta

que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos tambin

se indica quin debe hacer cada trabajo, cundo empezarlo y

cundo terminarlo, por lo que facilita la coordinacin de los

recursos al equilibrarlos con las necesidades a cubrir. A

continuacin se muestra un ejemplo de programa.

MAQUINA:

MES:

LABORABLES: * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

ITEM TAREA FR EC U EN C IA D U R A C . D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M

D IA S ( min) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

1 LIMP-0001 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

2 LIMP-0002 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

3 LIMP-0003 SEM 5 30 30 30 30 30 30

4 LIMP-0004 QUIN 10 40 40 40 40

5 LUB -0012 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

6 LUB -0025 SEM 5 15 15 15 15 15 15 15

7 LUB -0007 MEN 30 30 30

8 AJ - 0004 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

9 AJ - 0056 SEM 5 5 5 5 5 5 5 5

10 INS-0003 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

11 INS-0013 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

12 INS-0045 SEM 5 8 8 8 8 8 8 8

13 INS-0079 DIA 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

14 INS-0025 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

15 INS-0067 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

16 REP-0012 3MS 90 960

17 REP-0035 6MS 180 1440

18 REP-0056 9MS 270 1440

DURACION DIARIA: 83 66 68 93 83 0 0 76 58 83 53 76 0 0 88 93 68 61 58 0 0 83 68 66 53 93 0 0 83 81

PROM. DIARIO: 74

ENERO

MEZCLADORA DE PULPA

Figura 2 Ejemplo de un programa mensual de trabajo


11

Los programas son producto de la planificacin y sern ms

valiosos y exactos mientras sta sea ejecutada con ms cuidado

y esmero. Es claro que no existen programas invariables, pero

es una verdad indiscutible que mientras ms acuciosa sea la

planificacin, ms firmeza y seguridad habr en el programa, el

cual no tendr que ser revisado con tanta frecuencia y con ello

se simplifica mucho las labores de control.

Debe tenerse en cuenta que la planificacin termina con la

programacin pues en este momento ya podemos actuar segn

lo planeado pero slo nos resta saber que es lo que pasa si

desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos estimar por ejemplo

cunto y qu tipo de personal necesitamos para atender este

proyecto, la clase y calidad de materiales a utilizar, su costo; en

fin podemos estimar con mucha certeza los diferentes eventos,

algunos de los cuales pueden ser crticos. En sntesis, los

presupuestos se elaboran con base en los programas

resultantes de la planificacin y pueden indicarse en diferentes

unidades y no exclusivamente la monetaria; as, pueden existir

presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras,

de ventas, de produccin, etc.

Concepto Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic. TOTAL

Material 900 700 750 780 800 800 850 800 850 800 750 700 9480

Mano de Obra 4000 3500 3200 3500 3800 3800 3500 3400 3600 3600 3200 3100 42200

Cargos Varios 900 1100 1200 1100 1200 1100 1200 1000 1000 1200 1100 1100 13200

Sobrecargos 290 200 250 250 290 300 300 280 270 300 290 290 3310

Total: 6090 5500 5400 5630 6090 6000 5850 5480 5720 5900 5340 5190 68190

Material 800 950 900 970 1000 900 1000 980 950 900 900 850 11100

Mano de Obra 5200 5800 5900 5500 5800 5600 5900 5950 5800 5500 5400 5350 67700

Cargos Varios 1500 1500 1600 1500 1650 1600 1700 1650 1650 1700 1800 1500 19350

Sobrecargos 800 900 950 900 850 900 1000 850 900 950 800 850 10650

Total: 8300 9150 9350 8870 9300 9000 9600 9430 9300 9050 8900 8550 108800

Material 2500 2700 2600 2700 2900 2700 3000 2700 2500 2600 2500 2400 31800

Mano de Obra 3200 3800 3900 3500 3800 3700 3800 3850 3850 3400 3300 3300 43400

Cargos Varios 800 800 900 800 850 850 950 850 850 900 870 850 10270

Sobrecargos 1000 1100 1050 900 850 950 1050 850 900 970 800 850 11270

Total: 7500 8400 8450 7900 8400 8200 8800 8250 8100 7870 7470 7400 96740

Material 4500 4700 4600 4650 4850 4700 4060 3900 3700 3600 3900 4100 51260

Mano de Obra 6200 6700 6900 6500 6750 6700 6800 6850 6850 6450 6300 6500 79500

Cargos Varios 1200 1200 1300 1100 1100 1200 1300 1200 1200 1300 1150 1100 14350

Sobrecargos 900 970 950 800 750 850 900 800 800 950 700 800 10170

Total: 12800 13570 13750 13050 13450 13450 13060 12750 12550 12300 12050 12500 155280

Material 2800 2900 2800 2850 2950 2700 2050 1900 1700 1600 1900 2100 28250

Mano de Obra 3900 4000 4100 4200 4350 4300 4500 4550 4550 4200 4100 4000 50750

Cargos Varios 1500 1600 1650 1500 1400 1450 1500 1300 1300 1400 1800 1100 17500

Sobrecargos 500 570 550 500 450 500 500 400 450 550 450 500 5920

Total: 8700 9070 9100 9050 9150 8950 8550 8150 8000 7750 8250 7700 102420

TOTAL: 43390 45690 46050 44500 46390 45600 45860 44060 43670 42870 42010 41340 531430

Taller de Secado:

Oficinas:

Taller de Desmontaje

Taller de Limpieza:

Taller de Bobinado:

Figura 3 Ejemplo de presupuesto de gastos


12

Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control,

ya que con ellos se puede comparar lo obtenido y saber el

grado de desviacin que se pudo haber efectuado para aplicar

el correctivo que se juzga necesario

120

120-1 Material 800 106 2.400 102

120-2 Mano de Obra 3.600 112 10.700 100

120-3 Cargos varios 1.100 91 3.400 106

120-4 Sobrecargos 200 80 50 87

Total: 5.700 105 16.550 101

130

130-1 Material 1.500 164 4.200 258

130-2 Mano de Obra 6.000 101 16.000 94

130-3 Cargos varios 1.500 92 5.000 108

130-4 Sobrecargos 900 94 3.000 117

Total: 9.900 105 28.200 105

140

140-1 Material 2.500 95 7.800 100

140-2 Mano de Obra 3.600 90 10.600 97

140-3 Cargos varios 900 100 2.700 108

140-4 Sobrecargos 1.000 95 3.200 103

Total: 8.000 94 24.300 99

150

150-1 Material 5.250 114 15.000 108

150-2 Mano de Obra 6.700 97 20.500 103

150-3 Cargos varios 2.300 176 6.000 162

150-4 Sobrecargos 800 84 2.400 88

Total: 15.050 109 43.900 111

160

160-1 Material 2.700 96 8.400 112

160-2 Mano de Obra 4.000 97 12.500 104

160-3 Cargos varios 1.800 109 5.500 115

160-4 Sobrecargos 600 109 1.900 116

Total: 9.100 100 28.300 105

Gran Total: 47.750 103 141.250 104

Oficinas:

ConceptoGastos del

mes

% del

presupuesto

del mes

Acumulado

del ao

a la fecha

% del

presupuesto

acumulado

a la fecha

Taller de Secado:

Taller de Bobinado:

Taller de Limpieza:

Taller de Desmontaje:

Figura 4 Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de gastos

1.2.2. EJERCICIO DE PLANIFICACIN

Suponga que usted es jefe de conservacin de la fbrica de

cajas de cartn "MANSE, S. A.' y que despus de analizar la

situacin junto con algunos de sus subordinados, llegaron a la

conclusin de que es necesario enviar a un taller especializado

uno de los transformadores de 100 kva instalado en la

subestacin elctrica para que sea rehabilitado; dicho trabajo lo

condicionaron para que no se pierda la calidad de servicio que

la mencionada subestacin est proporcionando a la fbrica.


13

Por favor piense cmo solucionar el problema, empezando por

describir en el formato que presenta la figura 1.5 la

problemtica o situacin que usted hipotticamente supone que

se est viviendo y, a continuacin, haga su plan de accin. Para

que el espacio le sea suficiente aydese con otras hojas.

1

2

3

4

5

6

Paso

A

B

C

D

E

F

G

H

7

Paso Fecha

A

B

C

D

E

F

G

H

8

$ $

9

10 Acepto Acepto

(Quien propone el plan) (Quien autoriza el plan)

Observaciones:

Presupuesto:

Concepto del Beneficio

Responsable

Concepto del Costo

Programacin:

Actividades

Polticas:

Actividades Especficas y cronolgicas a tomar

Procedimientos (Pasos a seguir para obtener lo que se pretende)

Anlisis de la situacin:

Nombre del Plan:

Responsable del Plan:

Objetivo (Meta, Accin y Tiempo)

Figura 5 Formato para el ejercicio de planificacin


14

El contenido de la figura 5 se explica con lo hasta aqu

estudiado de la planificacin, slo es conveniente aclarar que el

punto 6 en vez de mostrar el procedimiento elaborado en

flujograma (Tabla 4) slo estima los pasos a seguir que pueden

estar contenidos en el mismo.

Por lo que respecta al 7, se refiere a los mismos pasos pero

ahora considerando su fecha de terminacin y el responsable

de la actividad.

En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera

obtener, en ocasiones ste es subjetivo; pero en todos los

casos puede explicarse y en la mayora de ellos puede

asignrsela un peso moral o econmico.

El punto 9 no necesita comentarios y el 10 se refiere a la

aceptacin de las responsabilidades que trae aparejadas tanto

la planificacin (elaboracin del plan) como la aceptacin o

autorizacin del mismo, por eso lleva dos firmas de aceptacin.

Se considera que un jefe de cualquier nivel en compaa de sus

subordinados debe hacer planes para atender su rea de

responsabilidad y solicitar a su jefe inmediato la autorizacin de

cada plan; cuando esto sucede el plan se convierte en proyecto

del cual se pueden desprender varias rdenes de trabajo.

1.2.3. ORGANIZACIN

Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes

de un complejo previamente planeado, disponiendo los

recursos de la empresa (hombres, mquinas, materiales, etc.),

de tal forma que sta pueda funcionar segn lo previsto en la

planificacin. As, por ejemplo, se ha planeado para controlar la

calidad de determinado producto y se decide que es necesario

disponer de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y

una secretaria, requiriendo adems tres escritorios, una

mquina de escribir, un vehculo, archivemos, aparatos de

pruebas, etc. organizar esto, obliga a definir las labores y todos

los detalles de cada puesto (descripcin de los puestos),

escoger al personal adecuado para ocuparlos, as como

disponer en forma funcional del resto de los recursos

(escritorios, mquina de escribir, vehculo, etc.).


15

Verificando que cada uno pueda servir para desarrollar

plenamente su labor, sobre todo de los recursos humanos

(ingeniero industrial, ayudante y secretaria), pues stos deben

conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que

tienen nexos con el mismo, a fin de que pueda delegrselas a

estas personas la autoridad necesaria.

Para organizar hay que atender a los siguientes factores:

1 PUESTOS

2 HOMBRES

ORGANIZACIN 3 AUTORIDAD

4 RESPONSABILIDAD

Al planear la forma de alcanzar un objetivo generalmente se

llega a la necesidad de organizar un equipo de personas que lo

logre. Por lo tanto, el primer paso es listar todas las labores a

realizar, separarlas en grupos afines de funcionalidad,

determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cada

grupo con objeto de decidir cuntos puestos de esa categora

son necesarios (uno por cada hombre).

A continuacin, se hace el anlisis de puestos para saber no

slo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su

descripcin genrica, el grado de habilidad (instruccin,

experiencia, destreza), esfuerzo (fsico y mental),

responsabilidad (propia y ajena) y, por ltimo, las condiciones

de trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos

puestos.

De este anlisis nace un documento llamado Descripcin de

puestos el cual nos va a permitir hacer una buena seleccin de

personal, programas de adiestramiento y desarrollo y la

evaluacin de puestos, lo cual nos ayudar enormemente en

nuestras labores administrativas.

Por la importancia del documento Descripcin del puesto, a

continuacin estamos mostrando un ejemplo.


16

CONSERVACIN DE SUBESTACIONES ELCTRICAS Reforma 107 Monterrey, N. L.

DESCRIPCION DE PUESTOS

TITULO: Jefe de taller CLAVE: JTB FECHA DE ANALISIS: 20 de junio de ______ ACTUALIZADO EL: 07 de Junio de ______ PREPAR: Gerente de Ingeniera industrial REVIS: Gerente de Dpto. de Personal CONFORME: Jefe del Dpto. de transformadores

DESCRIPCIN GENERICA

Hace las Pruebas de recepcin y entrega de transformadores recibidos y arreglados por el taller, calculando, en caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de seis a ocho obreros dedicados al bobinado. OPERACIONES CONTINUAS a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-1 28, firmando como responsable b) Revisar la planificacin del trabajo de bobinado y sacar del almacn los materiales y repuestos necesarios para cada trabajo. c) Verificar con un da de anticipacin el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad y cantidad del mismo durante la ejecucin des su labor. OPERACIONES SEMANALES a) Enviar a las oficinas los datos de tiempo trabajado para fines de pago. b) Firmar la nomina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra. c) Planear las labores de la prxima semana para el para el personal a sus rdenes d) Hacer el Programa semanal en base a lo planeado. OPERACIONES MENSUALES a) Revisar el estado de los aparatos de medicin su cargo y verificar su exactitud. b) Revisar las mquinas bobinadoras, horno de secado, etc. Y pasar el reporte de su estado en la. F-381 al Departamento de conservacin. c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-18 Informe del avance de trabajo y enviarlo al Departamento de bobinado. OPERACIONES SEMESTRALES a) Analizar a su Personal y llenar la F-112 Calificacin de mritos segn lo estipulado, envindola al departamento de bobinado. b) Revisar y preparar sus objetivos creativos para el prximo semestre, a fin de tenerlos listos para cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada ao). OPERACIONES ESPORADICAS a) Dictar memorandos para el jefe del Departamento de bobinado, al jefe da personal y al jefe de control de calidad, a fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo. b) Acatar las rdenes y recomendaciones de su jefe inmediato.


17

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

A. HABILIDAD a) Instruccin: Requiera preparacin mnima de secundaria y tcnico electricista. A la vez conocer principios de administracin, tcnicas de programacin y tener conocimiento pleno de la organizacin de su taller y del Departamento de bobinado a donde Pertenece. Conocer las labores y trmites del almacn en lo que se refiere al suministro de materiales y repuestos. Conocer a fondo el trmite de documentos que componen una orden de trabajo, desde que se recibe en el Departamento, hasta que se entrega al cliente el transformador arreglado. b) Experiencia: Requiere un mnimo de un ao en el taller para desarrollar plenamente sus labores. c) Destreza: La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros a sus rdenes (seis). B. ESFUERZO a) Fsico: Prcticamente nulo, Pues slo en ocasiones podr ayudar a levantar los transformadores con la pluma del taller. b) Mental: Atencin frecuente y a fondo de sus propias labores, as como de las de obreros a sus rdenes. Deber orientar y atender a su personal cuando ste lo solicite o cuando l lo crea necesario. C. RESPONSABILIDAD a) De las labores propias y del personal a sus rdenes: Una falla en el clculo de bobinados o pruebas de calidad puede ocasionar prdidas hasta por seis mil pesos. b) De la programacin que l elabora: Una falla en este rengln puede ocasionar prdidas por varios cientos de pesos. D. CONDICIONES DE TRABAJO a) Ambiente circundante: La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el lugar es relativamente cmodo y el ruido un poco molesto. b) Posicin: Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones caminando y en una rea mediana. c) Riesgos: En algunas ocasiones se trabaja con una tensin hasta de 13 000 voltios de corriente alterna; la cual en un accidente puede llegar a causar la muerte.

Conocidas al detalle las caractersticas del trabajo a desarrollar

en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la

persona ms adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar

cules atributos humanos son positivos y cules negativos para

este puesto; en este momento es en donde deben hacerse las

consideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuro

ocupante; por lo tanto es til obtener la descripcin idnea del

ocupante del puesto, la cual ser utilizada durante la seleccin

de personal.

Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que

deben ser manejados desde los puestos de cualquier nivel

gerencial (de supervisor a director general). Llamamos

autoridad a la facultad de conseguir la accin de terceros.


18

La autoridad integral est formada por tres elementos (vase la

figura 6).

AUTORIDAD FORMAL

Proporcionada por la empresa

AUTORIDAD INFORMAL

(Carisma)

Proporcionada por sus

subordinados

AUTORIDAD TECNICA

Proporcionada por sus

conocimientos

AUTORIDAD TOTAL

FACULTAD DE CONSEGUIR LA ACCIN DE TERCEROS

Figura 6 Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad completa

La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera

para cualquier puesto, pues por ejemplo un jefe de lnea

necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor

tcnico el que por razn natural para respaldar sus rdenes

debe apoyarse sobre todo en un alto grado de autoridad

tcnica y carismtica.

Por lo anterior a cada uno de estos puestos es indispensable

definir y delegarles la autoridad necesaria para su buena

funcin.

Tambin en esta etapa debemos analizar el grado de

responsabilidad que adquirir el ocupante del puesto, al hacer

uso de su autoridad. Llamamos responsabilidad a la obligacin

que tiene una persona de responder ante sus superiores por su

actuacin durante el desempeo de sus labores.

La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, slo

se comparte; es decir, el superior puede delegar autoridad a un

subordinado, pero no por eso deja de ser responsable ante su

jefe del buen o mal uso que el subordinado pueda o quiera dar

a la autoridad que le fue delegada.

1.2.4. INTEGRACIN

El siguiente paso es definir qu personas deben ocupar cada

puesto y modularlas para obtener de ellos recursos humanos

verdaderamente calificados, y que cumplan no solamente


19

cubriendo las necesidades del puesto, de la empresa, sino

tambin cubriendo las expectativas o necesidades personales

tanto squicas como fsicas; de tal forma que para conseguido la

empresa ejecuta los siguientes pasos:

Aqu se analiza al personal tanto interno como externo con

respecto a las caractersticas personales que debe tener:

conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para hacer

las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con las

caractersticas mencionadas en el manual de descripcin de

puestos, en este momento los candidatos escogidos son

reclutados pasando al siguiente paso de induccin en donde a

cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que ste se

entere de qu es y qu hace la empresa, de su ambiente de

trabajo; de quin ser su jefe y compaeros ms cercanos,

cules los das y lugar de pago, entre otras cosas, se le hace

visitar variados lugares de la empresa, tener plticas con varias

personas, ver pelculas, revistas e instructivos referentes a la

empresa, sus productos y clientes, etc.; esto puede durar de

unas horas a varios das dependiendo de la empresa.

Enseguida, el personal queda sujeto a un plan integral de

adiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajo,

que lo capacitar para ejecutar las actividades propias del puesto

en forma eficaz. Generalmente esta enseanza la lleva a cabo

su propio supervisor o un empleado hbil que conozca a fondo

el trabajo que est enseando.

Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para

el ocupante de un puesto que ste permanezca toda su vida en

el mencionado puesto, sino que por razn natural tratar de

evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etc., debido a las

necesidades propias de su temperamento; las empresas no slo

por conveniencia propia sino tambin porque la ley as lo exige

en algunos pases, deben de sujetar a su personal durante todo

el tiempo de estancia en la misma a un programa de cursos de

desarrollo que les permitirn ocupar otros puestos.

1.2.5. EJECUCIN

Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde

el punto de vista administrativo, podemos decir que la

ejecucin es una accin del administrador (gerente o


20

supervisor), para que sus subordinados se propongan alcanzar

los objetivos establecidos en la planificacin y estructurados por

la organizacin.

La ejecucin se refiere al estudio y aplicacin para comprender

y atender el comportamiento de los recursos humanos de la

empresa.

Por ello debe considerarse que todo administrador debe tener

conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el inters,

el deseo de progreso y el amor al trabajo; dichos atributos son,

en primer lugar, de carcter, y en segundo, de conocimiento

del comportamiento humano; el estudio de las ciencias sociales,

como antropologa, psicologa, filosofa, o sociologa, lo llevarn

a entender ms a sus semejantes y a s mismo.

Si a esto se le agrega que dicho administrador posea buenos

atributos de carcter para administrar, lograr moverse con xito

en su medio. Si el recurso ms importante es el humano, ste

debe ser seleccionado y desarrollado cuidadosamente, ya que

de sus conocimientos y de su voluntad por triunfar depender

el futuro de la empresa. Se considera que un dirigente durante

la etapa de la ejecucin debe observar cuatro factores bsicos:

1 MOTIVAR

EJECUCIN 2 COMUNICAR

3 DIRIGIR

4 COORDINAR

La parte ms valiosa de un dirigente es que posea atributos

para poder crear en sus subordinados un sentimiento que los

impulse con gusto a la accin.

Es obvio que todo ser humano, independientemente del nivel

en que est colocado, reacciona con relacin a encontrar la

satisfaccin de sus necesidades durante todos sus actos.

Para explicar lo anterior veamos lo que se llama el "Ciclo de

satisfaccin de necesidades mostrado en la figura 7.


21

Figura 7 Ciclo de satisfaccin de necesidades humanas

La figura 7 ilustra un ejemplo de lo que pasara en una persona

que slo tiene una compulsin debida a un solo deseo.

En la realidad, esto no pasa ya que todas las necesidades

bsicas que tenemos se interrelacionan produciendo dentro de

nosotros un conjunto de fuerzas cuya resultante tambin estar

modulada por nuestras caractersticas personales como son,


22

nuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social,

econmico, sexo, etc., y adems por factores externos como

son condiciones fsicas del lugar de trabajo, antecedentes

laborales tipo de trabajo que desempeamos y, en fin, un sin

nmero de factores que hacen que la fuerza resultante nos

lleve a escoger en un momento dado un satisfactor diferente al

que escogera cualquier compaero en ese mismo momento y

para circunstancias parecidas.

Esto nos hace ver con claridad las llamadas "premisas de

motivacin.

Todas las personas somos

diferentes.

PREMISAS DE MOTIVACIN Todo comportamiento tiene

una causa.

Todo comportamiento

persigue una meta.

Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades

humanas proponen que el hombre, cualquiera que sea su raza,

sexo o cultura; su verdadera naturaleza interior, est

constituida por dos tipos generales de necesidades bsicas, las

fsicas y las squicas.

FISIOLGICAS

FSICAS (NO MOTIVADORAS)

DE SEGURIDAD

DE PERTENENCIA

PSQUICAS (MOTIVADORAS) DE ESTIMA

DE AUTO REALIZACIN

Para explicar ms fcilmente este concepto vamos a utilizar la

pirmide de necesidades humanas de Abraham Maslow.


23

ESTIMACION (EGO)

DE PERTENENCIA

(SOCIALES)

DE SEGURIDAD

FISIOLOGICAS

AUTOREA-

LIZACIONPSIQUICAS

(MOTIVADORAS)

FISICAS

(NO MOTIVADORAS)

Figura 8 Necesidades humanas bsicas

La base para cualquier relacin es la comunicacin, o sea, la

capacidad de una persona para transmitir sus sentimientos e

ideas a otras.

Los avances en la comunicacin han trado como consecuencia

avances en la cultura humana y viceversa; durante esta funcin

ambos se siguen retroalimentando y en la actualidad vemos un

sinnmero de medios de comunicacin que nos permiten estar

enterados casi de inmediato de muchos sucesos ocurridos en

cualquier parte del mundo.

La importancia de la comunicacin para el hombre es vital,

pues sus problemas impactan negativamente nuestra

coordinacin, la baja de sta afecta la obtencin de nuestras

satisfacciones de cualquier tipo.

Esto complementa la aseveracin de E. Busque un poltico del

siglo XVIII quien escribi: "Ningn grupo humano puede actuar

con eficacia si falta la coordinacin; ningn grupo humano

puede actuar coordinadamente, si falta la confianza; ningn

grupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligado

por opiniones, afectos e intereses comunes".

Para establecer una comunicacin, son necesarios los siguientes

tres elementos bsicos:


24

1 El emisor (responsable de la

comunicacin)

ELEMENTOS DE

LA COMUNICACIN 2 El canal o medio de comunicacin

3 El receptor

Figura 9 Los elementos generales de la comunicacin

Para ser un buen emisor se necesita tener una idea clara de lo

que se quiere transmitir, usar el lenguaje adecuado para el

receptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con la

realimentacin que estemos obteniendo de receptor.

Nos referimos a los cinco sentidos que generalmente posee

todo receptor (vista, odo, gusto, olfato y tacto), stos deben

ser considerados como "canales de comunicacin" y utilizados

en forma racional por el emisor para obtener el resultado

deseado, de esta forma en ocasiones adems de la voz utilizar

la mmica, acetatos, pelculas, aromas, texturas, sonidos, entre

otras cosas para poder comunicarse acertadamente.

El receptor es el que recibe el mensaje, de l se espera que

como resultado de la comunicacin modifique su conducta y

acte en la forma deseada. Por su parte, el receptor pondr

toda su atencin y esfuerzo en entender lo que el emisor desea

comunicarle, tomando en cuenta tambin las caractersticas

personales del emisor.

Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y

pragmtica de lo que deben ser nuestras comunicaciones es el

estudio de la ventana de Johari mostrada en la figura 1.10;

para facilitar la compresin escribir en primera persona.


25

La ventana est formada por cuatro cuadrados (I, II, III, IV)

que significan lo siguiente:

En los rectngulos I y II estn contenidos todo lo que de mi

persona conoce otro u otros, por ejemplo mi edad, mis

aficiones, estado civil, etc.

En los rectngulos III y IV, en contraposicin, est todo lo que

otro u otros desconocen de m por cualquier causa.

En los rectngulos I y III, todo lo que yo conozco de m

En los rectngulos II y IV, lo que yo desconozco de m.

FB

FBA A

AREA ABIERTA

I

CO

NO

CID

O P

OR

OT

RO

SD

ES

CO

NO

CID

O P

OR

OT

RO

S

CONOCIDA POR MI DESCONOCIDA POR MI

FB = FEED BACK

(PEDIDO POR MI)

A = APERTURA

(DADO POR MI)

AREA OCULTA

III

AREA CIEGA

II

AREA DESCONOCIDA

IV

Figura 10 La ventana de Johari


26

Dirigir es Mostrar el camino para llegar a algn punto, el

administrador debe conocer su empresa a fondo y sentirse

parte de ella, estos factores lo dejan en aptitud de poder dirigir

eficientemente a sus subordinados, propiciando en ellos que su

actuacin tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la

empresa, el cual debe estar todo el tiempo presente en el

administrador, de manera que al notar cualquier desviacin de

los esfuerzos, tomar decisiones para corregirla.

Para esto emite rdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con

lo que crea necesario, considerando su propio parecer, despus

de analizar el problema.

Cuando uno tiene la misin de dirigir, normalmente existen en

nuestra mente dos grandes intereses que en ocasiones

combaten entre s por nuestro deseo de dirigir a nuestro

personal en la mejor forma posible.

Esos dos intereses son por un lado nuestro personal, la gente

que tenemos a nuestras rdenes y por el otro es la obtencin

del producto pues si estamos administrando debemos obtener

resultados por medio de nuestro personal.

Una de las teoras ms explicativas de este proceder gerencial

es la creada por Black y Mouton y a la cual le llamaron el grid

administrativo y se explica con un eje de coordenadas

tomndose el eje de las ordenadas para estimar ah el grado de

inters por la gente, por lo que respecta al eje de las abscisas

en l se estima el grado de inters por la productividad.

Black y Mouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por

la interrelacin de ambos intereses, ya que a cada uno de estos

los han dividido del 1 al 9.

Con el estudio de los cinco estilos ms representativos

tendremos una idea del comportamiento de los lderes con

intereses representados por los valores 1-1; 9-1; 5-5; 1-9 y 9-9-

La figura 11 explica los cinco comportamientos resultantes.


27

Por lo que vemos en esta figura el estilo ms adecuado es el 9-

9, pero por nuestra experiencia lo que debemos hacer es una

lucha constante para dirigir nuestro timn hacia ese rumbo, en

primer lugar hay que reconocer que nuestro equipo humano

formado de personas fsicas con caractersticas heterogneas,

es como equipo, como persona moral un ente cuyo

comportamiento si lo estudiamos, tambin podemos colocarlo

en un lugar de estas ordenadas y nuestra misin ser en

primera colocarnos a su nivel para de ah desplazado hacia el 9-

9; en otras palabras, para dirigir en forma correcta es necesario

actuar en forma situacional.

Otro de los puntos esenciales en la ejecucin es lograr que los

esfuerzos de grupo estn sincronizados y adecuados en tiempo,

cantidad y direccin; esto es a lo que se llama coordinacin.

Cumplindose estos requisitos se obtendrn grandes

rendimientos en la actuacin de los recursos humanos, pues el

esfuerzo de cada uno se suma al de los dems, dando una

resultante siempre mayor que la que tendramos con la suma

de los esfuerzos parciales.

El fenmeno contrario se observara cuando algn esfuerzo

unitario no qued coordinado, ya sea por falta de sincrona,

porque fue grande o pequeo o porque obr en otra direccin,

lo cual pone un lastre tremendo a la resultante, bajando

enormemente el rendimiento.

La coordinacin nos lleva a una ponderacin adecuada de todos

nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.


28

MODO 5.5

JUSTICIA Y FIRMEZA

Comunica adecuada y formalmente; instruye en forma

general y ofrece ayuda; los errores y equivocaciones

los considera signos de incapacidad; las dificultades

entre subalternos las atiende de inmediato; los

sentimientos en su contra los analiza y resuelve

adecuadamente; la evaluacin de desempeo de su

personal considera lo bueno y lo malo.

MODO 1.9

BUENAS RELACIONES HUMANAS

Comunica en todos sentidos e

informalmente; instruye en forma general

esperando preguntas y ofreciendo ayuda; los

errores y equivocaciones son disculpados y

olvidados; las dificultades entre subalternos

le parecen importantes si daan las

relaciones humanas; los sentimientos en su

contra lo afectan mucho; la evaluacin de

desempeo de su personal es de sobre

estima.

MODO 9.9

INVOLUCRACION, PARTICIPACION

Y COMPROMISOComunica en forma abierta, l ibre y franca;

instruye sore el qu y no sobre el cmo; los

errores y equivocaciones los considera

originados por causas analizar; las dificultades

entre subalternos las analiza y atiende

debidamente; los sentimientos en su contra

procura seriamente comprederlos y

corregirlos; la evaluacin de desempeo de su

personal la relaciona con los objetivos

conquistados

MODO 1.1

CONTRIBUCION MINIMA

Comunica en forma de "pasa mensajes".

Instruye en forma general sin esperar

preguntas; los errores y equivocaciones los

considera inevitables; las dificultades entre

subalternos no le importan; los sentimientos

en su contra no lo afectan; la evaluacin de

desempeo de su personal es superficial.

MODO 9.1

AUTORIDAD Y OBEDIENCIA

Comunica hacia abajo y energicamente;

instruye clara y detalladamente sin esperar

preguntas; los errores y equivocaciones los

considera de mala fe y en su contra; las

dificultades entre subalternos le parecen

signos de debilidad; los sentimientos en su

contra lo afectan mucho y son inaceptables;

la evaluacin de desempeo de su personal

es de premio o castigo.

9 ALTO

1 BAJO ALTO 9

INT

ER

ES

PO

R L

A G

EN

TE

INTERES POR LA PRODUCTIVIDAD

Figura 11 Estilos de liderazgo ms destacados


29

1.2.6. CONTROL

El control es la comprobacin de que las personas y los

recursos fsicos y tcnicos estn llevando a cabo lo planeado en

el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma

predeterminada.

Prcticamente, el control en s es un procedimiento que se

inicia al concluirse la planificacin, que es cuando se establecen

las normas o estndares derivados de los presupuestos y que

se contina durante todo el proceso administrativo, por lo que

es constante y dinmico. Antes que todo, debe determinarse lo

que se necesita controlar, y esto se facilita al trmino de la

planificacin porque de ah podemos presuponer lo que va a

suceder en prcticamente una gama muy grande de eventos de

acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los

hechos observados por el administrador, se escogern los

presupuestos de eventos ms relevantes como puntos de

control.

Por ejemplo si dentro nuestros planes est ocupar un cierto

nmero de horas extras las cuales si nos descuidamos pueden

elevar los costos fuertemente, este presupuesto de tiempo

extra sera un elemento a controlar. As puede seguir esta

estimacin considerando, por ejemplo, compra de vehculos,

contratacin de personal, resultados de produccin, etc.

Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si stos

deben controlarse en cantidad, calidad o tiempo, con lo que se

est en posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto

sucede durante la planificacin.

Para facilitar el control es necesario atender los siguientes

factores:

1 MEDIR

CONTROL 2 COMPARAR

3 ANALIZAR

4 CORREGIR


30

Durante el proceso administrativo se estarn midiendo los

resultados obtenidos en aquellos elementos de control

previamente escogidos, anotados los datos en los estados

financieros o de produccin (medios de control) dando a

conocer stos a las personas idneas.

Con el resultado de las mediciones se estar en capacidad de

comparar stos con las normas establecidas y conocer si

existen variaciones de importancia con respecto a stas. Las

variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de

conocer claramente el porque de las mismas; muchas veces

ser necesario revisar los Procedimientos o incluso los mtodos,

pues stos nos mostrarn en dnde fracasaron las acciones del

personal.

Basndose en el diagnstico obtenido por el anlisis, se aplicar

el correctivo necesario tomando en cuenta que ste debe

eliminar la causa y no slo corregir el defecto.

Debemos insistir en que el control se facilita si se pone atencin

slo sobre las desviaciones importantes. Con objeto de hacer

un buen control, es necesario acercarse al problema con una

mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la

actuacin de las personas en el trabajo y no simplemente ste,

por lo que los correctivos debern estar dirigidos a las personas

y basados en los hechos, no en suposiciones.


31

Unidad II

EESSTTRRAATTEEGGIIAASS DDEE MMAANNTTEENNIIMMIIEENNTTOO

Tomado de: MAINTENANCE

Autor: Jasper L. Coetzee

Maintenance Publishers Ltd

Republic of South Africa

1. MARCO GENERAL

Cada vez que ocurre una falla, los efectos negativos pueden ser cualquiera,

desde la perdida en las ventas, calidad, programacin hasta los altos costos y

amenazas a la seguridad de las personas o al medio ambiente. Algunas veces los

efectos de la falla no son evidentes inmediatamente (como en el caso de la falla

de los dispositivos de seguridad), pero despus pueden ser la causa de una falla

catastrfica mltiple.

La organizacin tiene que tomar una decisin respecto a la prevencin o no de

cada modo de falla importante. Si una falla no es prevenida, se gastar dinero en

repararla en una etapa posterior.

Dependiendo de la severidad de la falla en trminos de perdida de produccin, el

costo de la falla, la vida de las personas, o el efecto sobre el medio ambiente, la

organizacin tiene que decidir si la prevencin de la falla es desde que ocurre o si

la falla puede dejarse para manejarla cuando ocurra.

El resultado final del proceso RCM (Reliability Centered Maintenance) es un plan

de mantenimiento para la organizacin. Este consiste en una combinacin de

varias estrategias de Mantenimiento en paquetes de trabajo lgicos a ser

programados para su realizacin por el personal de Mantenimiento. El ncleo de

esto son las estrategias seleccionadas.

Mientras las estrategias son el resultado final, es mejor comenzar entendiendo

qu vincula las diferentes estrategias y cual es su lugar en el plan total de

mantenimiento. Colocar varias estrategias de Mantenimiento en perspectiva es lo

mejor para el entendimiento de la estructura de la estrategia de mantenimiento

como se muestra en el siguiente diagrama:


32

Estrategias de

Mantenimiento

Diseo de

Mantenimiento

Mantenimiento

Preventivo

Mantenimiento

Correctivo

Mantenimiento

Basado en el uso

Mantenimiento

Predictivo

Overhaul

Programado

Reemplazo

Programado

Servicios de

Rutina

Mantenimiento

Oportuno

Monitoreo de

CondicinInspecciones

Reemplazo de

ComponentesReemplazo

en bloque

Figura 3.1 Estrategias de Mantenimiento

2. ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

2.1. DISEO DEL MANTENIMIENTO

Este no es realmente una estrategia pura de mantenimiento, pero es

listado como tal porque es empleada extensivamente por los ingenieros

de Mantenimiento. El objetivo es redisear un sistema particular o

componente para disminuir la necesidad de mantenimiento mediante la

eliminacin de modos de falla indeseados.

2.1.1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El mantenimiento preventivo puede estar basado en el uso o

basado en la condicin. Todas las estrategias de Mantenimiento

que apuntan a la prevencin de la falla desde que ocurre son

de la clase de Mantenimiento Preventivo.

2.1.2. MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO

La forma tradicional de prevencin de la falla desde que ocurre

es reemplazando o reacondicionando el tem (sub-sistema o

componente) antes que ocurra la falla. El argumento intuitivo

es que el mantenimiento planeado peridicamente debera

conducir a la prevencin de demoras innecesarias de la

produccin.


33

Esta tcnica es conocida (errneamente) por mucha gente

como el Mantenimiento Preventivo (MP), y como se mencion

anteriormente, es seguramente una de las clases de

mantenimiento preventivo, pero no la nica.

Pero, contrariamente a la creencia intuitiva, no es aplicable

universalmente. Veremos luego que este tipo de mantenimiento

es solo aplicable (excepto en el caso de las rutinas de servicio

basadas en el uso) a esos casos donde el riesgo de falla (tasas

de riesgo) aumenta con la edad.

El mantenimiento basado en el uso puede a su vez dividirse en:

Mantenimiento basado en la edad las acciones de

mantenimiento son emprendidas regularmente basadas en la

edad del equipo. Ejemplos son los trabajos de

mantenimiento programados basados en las horas de

funcionamiento del equipo, tonelaje manejado, productos

producidos, kilmetros recorridos.

Mantenimiento basado en la fecha las acciones de

mantenimiento son emprendidas regularmente basadas en el

tiempo calendario vencido, sin considerar la intensidad de la

produccin. Ejemplos son las paradas anuales, bi-anuales

para realizar un trabajo reglamentado.

Las tareas de mantenimiento basadas en el uso pueden

clasificarse en las siguientes clases:

1. Overhaul programado la maquina o componente es

completamente desmantelada y reacondicionada hasta casi

tan buena como una nueva.

2. Reemplazo programado el tem (sub-ensamble o

componente) es desechado y reemplazado por una nueva

unidad.

3. Servicios de rutina la planta / mquina recibe un servicio

durante el cual se hacen rutinas de chequeo, cambios de

aceite y filtros, engrase y alineamiento.


34

Categoras especiales del mantenimiento basado en el uso son:

1. Reemplazo en bloque (o reemplazo en grupo) el

reemplazo en bloque esta basado en el pensamiento que

componentes similares deberan tener una frecuencia de

fallas similar. Donde el costo de perdida de produccin mas

el costo de la mano de obra en reemplazar el componente

es alto en comparacin con el costo de un componente,

podra ser adecuado considerar el reemplazo en bloque.

Hay dos clases principales de reemplazo en bloque. En el

primero todos los componentes similares son reemplazados

como un grupo (bloque) si uno de ellos falla.

Alternativamente, todos los componentes similares pueden

ser reemplazados en un grupo (bloque) en base a un

programa.

2. Mantenimiento Oportuno algunas veces el trabajo

programado importante es identificado como trabajo que

solo ser llevado si la planta esta parada por alguna razn

(p.e.: una falla). Esto es tpico en casos donde la operacin

continua de la planta es crtica y/o las perdidas incurridas

durante la parada de la planta son severas. Las tareas son

programadas para su ejecucin pero son solo realizadas

cuando se presenta la oportunidad.

2.1.3. MANTENIMIENTO PREDICTIVO (BASADO EN LA CONDICIN)

Este tipo de estrategia es aplicable a cualquier modo de falla

donde se encuentre que es tcnicamente posible y rentable

tiene un lugar especial en los casos donde el riesgo de falla

(tasa de riesgo) no aumenta con la edad y el mantenimiento

basado en el uso no puede ser usado en esos casos.

La condicin del equipo / componente es medido a intervalos

predeterminados, para detectar cuando el componente fallar.

Solo luego ser programado un reemplazo / overhaul.

Se pueden identificar dos tipos principales de mantenimiento

basado en la condicin:


35

1. Inspeccin emplea los cinco sentidos de una persona

(ingeniero, tcnico, operador) para determinar la condicin

del equipo o componente. Esto puede incluir el uso de

instrumentos que mejoran el uso de los sentidos a travs

de la amplificacin o comparacin.

2. Monitoreo de Condicin algunos parmetros son

monitoreados para detectar signos de inminente falla.

Ejemplo de estos son:

Vibracin

Impulso de choque

Condicin del aceite

Emisiones acsticas

Rendimiento del equipo

Termografa

2.1.4. MANTENIMIENTO CORRECTIVO (DE FALLA)

Esta es una estrategia de no hacer nada o esperar la falla.

Esta estrategia no trata de determinar completamente cuando

fallar el componente (monitoreo de condicin o inspeccin) o

hacer algo para prevenir la falla antes que ocurra (basado en el

uso). Este es empleado cuando no puede aplicarse otra

estrategia con mejores resultados finales. El mantenimiento

Correctivo puede ser clasificado en las siguientes tres clases:

Reemplazo esta ser la estrategia si la decisin fue

reemplazar totalmente el componente o la unidad fallada.

Reparacin esta ser la estrategia si la decisin fue reparar

el componente o unidad fallada.

Decisin retardada esta ser la estrategia si la decisin fue

un reemplazo total del componente o unidad fallada o una

reparacin, basada en una inspeccin apurada luego de la

falla.

2.1.5. MANTENIMIENTO PROACTIVO

El mantenimiento Proactivo es una filosofa que amplia toda la

estructura estratgica de mantenimiento como se mostr

anteriormente.


36

En vez de emplear informacin obtenida del monitoreo (o por

otros medios) para predecir cuando ocurrir la falla, la misma

informacin se emplea para erradicar la falla completamente.

La accin proactiva se toma para eliminar completamente la

causa raz de la falla. Para implementar tal mtodo, debe estar

disponible la instrumentacin correcta para facilitar la toma de

las mediciones necesarias. El diseo juega un rol importante en

el Mantenimiento Proactivo.

3. EL MANTENIMIENTO Y EL RCM

Desde el punto de vista de ingeniera, hay dos elementos para la gestin de

cualquier recurso fsico. Esto debe mantenerse o tambin de vez en cuando

puede necesitar modificarse.

Los diccionarios definen mantener como causa para continuar (Oxford) o

mantener un estado existente (Webster). Esto sugiere que el mantenimiento

significa conservar algo. Por otro lado, ellos estn de acuerdo que modificar algo

significa cambiarlo de alguna manera. Esta distincin entre mantener y modificar

tiene profundas implicaciones sin embargo, enfocaremos en el mantenimiento.

Cuando partimos por mantener algo, Qu es lo que deseamos causar para que

contine? Cul es el estado existente que deseamos conservar?

La respuesta a estas preguntas puede encontrarse en el hecho que cada recurso

fsico se pone en servicio porque alguien lo quiere para hacer algo. En otras

palabras, ellos esperan completar una funcin especfica. As que cuando

mantenemos un recurso, el estado que deseamos conservar debe ser uno en el

que contina haciendo cualquier cosa que sus usuarios desean hacer.

Lo que los usuarios quieren depender exactamente de dnde y cmo se est

usando el recurso (el contexto operativo).

Mantenimiento:

Asegura que los recursos fsicos continen haciendo lo que sus usuarios

quieren que ellos hagan.


37

Esto lleva a la siguiente definicin formal del Mantenimiento Centrado en la

Confiabilidad:

A la luz de la antigua definicin de mantenimiento, una definicin ms completa

de RCM podra ser: El RCM es un proceso empleado para determinar lo que

debe hacerse para asegurar que cualquier recurso fsico contine haciendo

cualquier cosa que sus usuarios deseen hacer en su contexto operativo

presente.

3.1. RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BSICAS

Los procesos RCM vinculan siete preguntas acerca del recurso o sistema

bajo revisin, como sigue:

Cules son las funciones y los rendimientos estndares asociados al

recurso en su actual contexto operativo?

De qu manera falla para completar sus funciones?

Qu causa cada falla funcional?

Qu pasa cuando ocurre cada falla?

De qu manera ocurre cada falla?

Qu puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?

Qu debe hacerse si una tarea proactiva conveniente no puede

hacerse?

3.2. FUNCIONES Y ESTNDARES DE RENDIMIENTO

Antes que sea posible aplicar un proceso determinado, lo que debe

hacerse para asegurar que cualquier recurso fsico contine haciendo

cualquier cosa que sus usuarios requieren hacer en su contexto operativo

actual, necesitamos hacer dos cosas:

Determinar lo que los usuarios requieren hacer.

Asegurar que es capaz de hacer lo que sus usuarios requieren.

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad:

Es un proceso empleado para determinar los requisitos de mantenimiento de

cualquier recurso fsico en su contexto operativo.


38

Esto explica por qu el primer paso en el proceso de RCM es definir las

funciones de cada recurso en su contexto operativo, junto con las normas

de rendimiento asociadas deseadas. Qu esperan los usuarios de los

recursos que puedan hacer se agrupa en dos categoras:

Funciones primarias que resumen por qu el recurso fue adquirido en

primer lugar. Esta categora de funciones cubre aspectos tales como

velocidad, rendimiento, capacidad de almacenamiento o traslado,

calidad del producto y servicio del cliente.

Funciones secundarias que reconoce que ms se espera que haga cada

recurso que simplemente completar sus funciones primarias. Los

usuarios tambin tienen expectativas en reas como seguridad,

control, contencin, confort, integridad estructural, economa,

proteccin, eficacia de funcionamiento, cumplimiento con las

regulaciones medioambientales e incluso la apariencia del

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