Date post: | 15-Jan-2016 |
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CÁTEDRA: Comercialización de Servicios
Carrera : Licenciatura en ComercializaciónCarrera : Licenciatura en Comercialización(4to. Año)
Profesor a cargo de la Cátedra : Mg. María Graciela Chueque -
Año Académico 2013
ESTRATEGIA OCÉANO AZUL
EL MODELO DE PORTEREL MODELO DE PORTER
INDUSTRIA-COMPETENCIAINDUSTRIA-COMPETENCIA
NUEVOS NUEVOS COMPETIDORES COMPETIDORES
AMENAZASAMENAZAS
Barreras de entrada• Economías de Escala• Diferenciación del Producto• Identidad de Marca (Patentes)• Acceso a la Distribución• Requerimiento de Capital• Ventajas absolutas de Costo
Curva de aprendizajeAcceso Insumos NecesariosDiseño Propio Producto Bajo Costo
• Políticas Gubernamentales• Retornos Esperados
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Determinantes de la Rivalidad• Crecimiento de la Industria• Costos Fijos Elevados• Diferenciación del Producto• Costos intercambiables• Concentración• Aumento Capacidad• Barreras de Salida
PROVEEPROVEEDORESDORES
SUSTITUTOSSUSTITUTOS
COM-COM-PRAPRADORESDORES
AMENAZASAMENAZAS
PO
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PO
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ION
• Concentración• Importancia para
el cliente• La industria no esun cliente importante• No hay sustitutos• Amenazas deIntegración hacia adelante
• Palanca Negocia-dora:
ConcentraciónVolumenIntegración
• Sensibilidadal precio
• Información• Amenazas de Verticalización
• Proceso tecnológico• Industrias sustitutivas muy rentables• Propensión del consumidor a sustituir
ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVA
COMO COMPETIR EN UNA INDUSTRIACOMO COMPETIR EN UNA INDUSTRIA
•• PUNTOS DEBILESPUNTOS DEBILES
•• PUNTOS FUERTESPUNTOS FUERTES
ANALISIS DEANALISIS DELA INDUSTRIALA INDUSTRIA
DEFINICION DEFINICION POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO
VENTAJAVENTAJA
DOS ETAPASDOS ETAPAS
11
•• PUNTOS FUERTESPUNTOS FUERTES
•• AMENAZASAMENAZAS
•• OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
EFECTOEFECTOINDUSTRIAINDUSTRIA
EFECTO POSIEFECTO POSI--CION RELATIVACION RELATIVA
VENTAJAVENTAJACOMPETITIVACOMPETITIVASUSTENTABLESUSTENTABLEA LARGO PLAZOA LARGO PLAZO
22
La empresa tiene que ser la mejor de la Industria y estar en La empresa tiene que ser la mejor de la Industria y estar en sectores de alta rentabilidadsectores de alta rentabilidad
Retornos 40
50
60
70
Retornos Mediosdel Sector
• El desempeño superior requiere que la empresa posea una ventaja El desempeño superior requiere que la empresa posea una ventaja competitiva sustentablecompetitiva sustentable•• La ventaja competitiva no es estática sino que requiere la mejora continuaLa ventaja competitiva no es estática sino que requiere la mejora continua
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20
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EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULAZUL
Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia
AUTORES: Chan KIM y Renée Mauborgne
• Definen que el Universo Competitivo está compuesto de dos tipos de océanos:– Océanos Rojos: Representan todas las – Océanos Rojos: Representan todas las
industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado y agresivamente competitivo.
– Océanos Azules: Representan todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.
ESTRATEGIA DE OCÉANOS ROJOS Y OCÉANOS AZULES
ESTRATEGIA DE OCÉANO ROJOCompiten en el mercado
existente; altamente agresivo (teñido de la sangre roja de la competencia) .
Las compañías tratan de superar a sus rivales a fin
ESTRATEGIA DE OCÉANO AZULSe crea un mercado no
explotado creando y atrayendo nueva deman-da/ segmentos mercado
La competencia se hace irrelevanteLas compañías tratan de
superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación del mercado conocido. Se explota la demanda actual
Elegir la disyuntiva entre competir por alto valor o por bajo costo (Porter)
Cuando hay rentabilidad, hay imitación (mayor oferta) y la rentabilidad disminuye.
irrelevanteSe quiebra la relación
valor/costoSe alinean siguiendo el
propósito de conseguir alta diferenciación a bajo costo
Son sectores de alta rentabilidad
OCEANOS AZULES
• Así pues, en vez de tratar de superar a la competencia con el fin de obtener una porción de un mercado existente (“océano rojo”), lo mejor es buscar un “océano azul”, es decir, un mercado virgen que nadie haya tocado y que mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer. En los océanos rojos, la competencia pone las reglas; en los océanos azules, la competencia se vuelve irrelevante.
Ir más allá de la demanda existente: los tres niveles de no clientes
Su Mercado
Primer Nivel
Segundo Nivel
Tercer Nivel
Los que “rehusan ser clientes”Los que “rehusan ser clientes”
Los que “no se han explorado”Los que “no se han explorado”
Mercado
“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes op ortunidades de océanos azules, son pocas las compañías que logran i ntuir cuáles son esos
no clientes y cómo desatar su potencial.” Kim & Mauborgne
Los que “están próximos a ser no clientes”Los que “están próximos a ser no clientes”
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.
Dos maneras de crear los OCEANOS AZULES
• Una es lanzar industrias totalmente nuevas , como lo hizo eBay con las subastas en línea. (Cuántas industrias existen hoy que hace 10 o 15 años no existían).
• Otra, la más común; crearla dentro de un océano rojo cuando una compañía amplía los límites de una industria existente. Son espacios de mercado no aprovechados; como hizo el Cirque du Soleil
Cirque du Soleil vs. Circo Tradicional – Ingreso Anual
400
500
600
700
0
100
200
300
400
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Cirque du SoleilCirco Tradicional
El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil
2
3
4
5
6ALTO
0
1
Pre
cio
Est
rella
s
Esp
ectá
culo
sco
n A
nim
ales
Con
cesi
ones
en
los
pasi
llos
Múl
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Sus
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nico
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bien
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Múl
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oduc
cion
es
Mús
ica
y D
anza
artís
tica
Cirque du SoleilCircos Regionales MenoresRingling Bros. and Barnum & Bailey
BAJO
Los seis principios de la estrategia del océano azul
• Principios de la formulación
1.- Reconstruir las fronteras del mercado
2.- Enfocarse en la perspectiva global, no de las cifras
••Factores de riesgo Factores de riesgo atenuados por cada principioatenuados por cada principio
Riesgo de la búsqueda Riesgo de la planeación global, no de las cifras
3.- Ir más allá de la demanda existente
4,. Desarrollar la secuencia estratégica correcta
• Principios de la ejecución5.- Superar los obstáculos clave
de la organización6.- Incorporar la ejecución dentro
de la estrategia
Riesgo de la escalaRiesgo del modelaje de negocios
Riesgo organizacional
Riesgo de la gestión
• La empresa estará abriendo un océano azul sólo si sus iniciativas estratégicas se ajustan de forma satisfactoria a cada uno de estos principios. Sin embargo, es de estos principios. Sin embargo, es importante tener en cuenta que tarde o temprano la competencia buscará imitar todas aquellas iniciativas estratégicas de éxito
Crear océanos azules es cuestión de:
• simultáneamente– reducir los costes – elevar el valor para los compradores
• así logramos
Impulsar una
reducción sustancial
en elCOSTO
• así logramos– un salto cualitiativo
• para la empresa – precio – estructura de costes
• para los compradores – utilidad – precio
COSTO
Buscar un salto
cuántico en el
BENEFICIO
INNOVACION EN VALOR
• Es una lógica estratégica diferente.• No gira alrededor de una victoria sobre la
competencia.• Objetivo: Lograr que la competencia • Objetivo: Lograr que la competencia
pierda toda importancia porque se da un salto cualitativo en valor, tanto para los compradores como para la compañía, abriendo un espacio nuevo y desconocido en el mercado.
INNOVACION EN VALOR
• Es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia para crear O. A.
• Plantea, al revés que el modelo de Porter, que se debe conseguir la “diferenciación” que se debe conseguir la “diferenciación” y el “bajo costo” simultáneamente.
COSTOS
INNOVACION
DIFERENCIACION
VALOR CONSUM.
EN VALOR
Lógica convencional y lógica con Value Innovation
Lógica Convencional Lógica de Value Innovation®
Supuesto de la Industria
Tomar como dado las condiciones del sector
Moldear las condiciones del sector
Enfoque Estratégico
Vencer a la competencia Proponer un gran salto en va lor
Cliente Retener y expandir la base Enfocar a la masa de los compradores -Cliente Retener y expandir la base del cliente - Pensar en términos de sus diferencias
Enfocar a la masa de los compradores -Pensar en términos de lo común
Activos y Capacidades
Construir con lo que se tiene Preguntar, ¿qué harían si empiezan d e nuevo?
Ofertas de Producto y Servicio
Ofrecer los productos y servicios determinados por el sector
Pensar en términos de la solución para el cliente
© C. Kim & R. Mauborgne
Precio - Banda de precios de la masa del mercado
Paso 1: Identificar la banda de precios del grueso del mercado.
Paso 2: Especificar un nivel de precios dentro de la banda de precios del grueso del mercado.
Misma forma.
Distinta forma, misma
Distinta forma y función,
mismo
Difícil de imitar
intermedio
Fácil de imitar
Nivel mediano de protección
Banda de precios del grueso del mercado
forma. misma función.
mismo objetivo.
Dyson
Costo - Tres apalancamientos principales
� Cambios en los materiales y el diseño
� Cambio en métodos de producción
1. Racionalizar las operaciones e introducir innovac iones de costos
2. Buscar alianzas 3. Cambiar el modelo de precios2. Buscar alianzas
� Precios bajos de materiales
� Producción maquilada y rápida
3. Cambiar el modelo de precios
� Alquilar en lugar de vender
� Precios reducidos en el alquiler
Herramientas y esquemas analíticos
• ¿Cómo abrir y capturar un océano azul de espacio sin competencia en el mercado?
• EL CUADRO ESTRATÉGICO• EL CUADRO ESTRATÉGICO
• EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
• LA MATRIZ “ELIMINAR-REDUCIR-INCREMENTAR-CREAR”
HERRAMIENTAS PARA LA ESTRATEGIA DE OCEANOS AZULES: El cuadro estratégico
• Es a la vez una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una
estrategia contundente de océanos azules.
•El eje horizontal refleja la gama de variables •El eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia
• La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación gráfica del desempeño
relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria.
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
• A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria:
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
• Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
• ¿Cuáles variables se deben reducir muy por • ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
• ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
• ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)
¿Qué factores se pueden de reducir muy por
debajo del estándar de la industria?
Reducir
Eliminar Crear Nueva Curva
de Valor
¿Qué factores se pueden eliminar en
el Sector de importancia crítica para los costos?
Eliminar ¿Qué factores se pueden crear que la industria nunca
haya ofrecido?
Crear
¿Qué factores se pueden intensificar
más allá del estándar de la industria?
Incrementar
©Kim & Mauborgne
LA MATRIZ “ELIMINAR-REDUCIR-INCREMENTAR-CREAR”
• Complementa el esquema de las cuatro acciones
• estimula a las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino las cuatro preguntas del esquema sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor.
¿Cuáles variables se deben Crear porque la Industria nunca las ha ofrecido?
¿Cuáles variables se deben Crear porque la ¿Cuáles variables se deben Crear porque la Industria nunca las ha ofrecido?Industria nunca las ha ofrecido?
CREARCREAR
¿Cuáles variables se deben incrementar
muy por encima de la norma de la
Industria?
¿Cuáles variables se deben incrementar ¿Cuáles variables se deben incrementar
muy por encima de la norma de la muy por encima de la norma de la
Industria?Industria?
INCREMENTARINCREMENTAR
ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONESESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
UNA NUEVAUNA NUEVACURVA DECURVA DE
VALORVALOR
¿Cuáles variables de la Industria da por sentadas se deben eliminar?
¿Cuáles variables de la Industria da por ¿Cuáles variables de la Industria da por
sentadas se deben eliminar?sentadas se deben eliminar?
ELIMINARELIMINAR
¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la Industria?
¿Cuáles variables se deben reducir muy por ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la Industria?debajo de la norma de la Industria?
REDUCIRREDUCIR
MATRIZ: ELIMINARMATRIZ: ELIMINAR--INCREMENTARINCREMENTAR--REDUCIRREDUCIR--CREARCREAR
INCREMENTARINCREMENTARELIMINARELIMINAR
CREARCREARREDUCIRREDUCIR
CONFRONTACION ESTRATEGIAS
• OCEANO ROJO– Competir en el espacio
existente en el mercado.– Vencer a la competencia– Explotar la demanda
• OCEANO AZUL– Crear un espacio sin
competencia en el mercado
– Hacer que la competenciaexistente
– Elegir en disyuntiva Valor / Costo
– Alinear el sistema de la empresa o para diferenc
o para costos
pierda importancia- Crear y capturar nueva
demanda- Romper disyuntiva Valor /
Costo- Alinear el sistema de la
empresa para conseguir ambos aspectos
CASO VINOS
• VARIABLES ANALIZADAS:– Precio.– Terminología enológica – Comunicación vinícola– Inversión en Marketing– Calidad del Añejamiento– Prestigio del Vino y Antecedentes de la Bodega– Complejidad del Vino– Gama de Vinos.
CUADRO ESTRATEGICO - VINOS
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
0
0,1
0,2
0,3
Precio Term. Enol. Inv. Mark Cal. Añej. Prest . Ant . V. Complejidad Gama de V.
VARI ABLES DEL S ECTOR
Vinos de Prest igio Vinos Económicos
CONCLUSIONES DEL CASO
• Se puede analizar que hay una gran brecha entre los dos tipos de producto. Hay un gran espacio entre ambos que puede ser espacio entre ambos que puede ser aprovechado, además se pueden agregar otras variables.
• Oportunidad detectada por un vino australiano: un vino para bebedores de cerveza.
ANALISIS DE 4 ACCIONES
• OBJETIVO: Crear una nueva Curva de Valor que permita diferenciación y bajo costo.– Analizar qué variables de la industria se deben
eliminar.– Analizar qué variables de la industria se deben – Analizar qué variables de la industria se deben
reducir por debajo de lo actual– Analizar qué variables de la industria se deben
incrementar por encima de lo act.– Analizar qué variables de la industria se deben crear.
RESULTADO DEL CASO
• En función del análisis anterior se disminuyeron algunas variables y se crearon las siguientes:– Facilidad para beber, porque había consumidores
que se complicaban con términos enológicos y que se complicaban con términos enológicos y preferían otras bebidas.
– Facilidad para elegir porque se confundían entre productos de la competencia.
– Diversión y aventura. La bebida debía prometer al consumidor ese concepto.
CUADRO ESTRATEGICO - VINOS
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
0
0,1
0,2
0,3
0,4
Precio Term. Enol. Inv. Mark. Calid. Añej Prest ig. Y
Ant ec. V
Complejidad Gama Vinos Fac. Beber Fac. Elegir Diversión
VARI ABLES
Vinos de Prest igio Vinos Económicos Nuevo Vino
Encontrar un océano azul
• ¿Qué tienen en común Starbucks y Ford Motor Company? A primera vista, nada. Uno vende café, el otro automóviles; uno se enfoca en el servicio, el otro en el diseño y en los procesos de fabricación. Pero estas dos empresas de fabricación. Pero estas dos empresas cambiaron la trayectoria de sus sectores de un modo radical y multiplicaron el tamaño de sus mercados. Los dos son ejemplos de empresas que crearon océanos azules.
Matriz “Eliminar-Incrementar-reducir-crear” Caso Yello w Tail
E L I M I N A R
•La terminología y las distinciones enológicas
•Las cualidades del añejamiento
•El marketing por encima de los niveles normales
I N C R E M E N T A R
•El precio con respecto a los vinos económicos
•La participación de los comercios minoristas
C R E A R
•La facilidad de beber
•La facilidad de elegir
•Diversión y Aventura
R E D U C I R
•La complejidad del vino
•La gama de vinos
•El prestigio de los viñedos
Los Cuatro Pasos para Visualizar la Estrategia
�Crear una curva de valor actual.
�Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos
�Crea sus curvas de valor futuras
�Obtenga
�Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y “después”
Despertar Visual
Exploración Visual
Feria de Estrategia
Visual
Comunicación Visual
�Vea donde necesita cambiar su estrategia.
crear océanos azules.
�Observe las ventajas claras de las alternativas
�Vea variables para eliminar, crear o cambiar.
�Obtenga retroalimentación de los clientes y los no-clientes
“después”
�Apoye solamente los proyectos que soportan la estrategia nueva
El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor del esquema de las seis vías (Six Paths
framework)1. A través de industrias
2. A través de grupos
estratégicos
6. A través del tiempo/
tendencias
Nueva
Reducir
3. A través de la cadena de compradores
4. A través de beneficios/ ofertas complementarias
5. A través del atractivo funcional
y emocional
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.
Nueva Curva de
ValorEliminar
Intensificar
Crear
1. A través de industrias
alternativas
2. A través de grupos
estratégicos
6. A través del tiempo/
tendencias
Cada una de las seis vías (Six Paths framework) puede dirigir nuestra innovación
3. A través de la cadena de compradores
4. A través de productos y
servicios complementarios
5. A través del atractivo funcional
o emocional
Starbucks
• Antes de Starbucks, el sector de cafeterías en EE.UU. estaba compuesto de pequeños restaurantes que ofrecían una taza “sin límite” de café, un menú de comida y servicio a la mesa; el ambiente no era muy agradable y los mesa; el ambiente no era muy agradable y los precios eran bajos. Starbucks reorientó este sector al ofrecer una cafetería enfocada sólo en bebidas. En Starbucks los clientes hacen cola para pedir su bebida y llevarla por sí mismos a la mesa. No hay menú de comidas.
• Parece sencillo, y lo es, pero Starbucks ofrece mucho más que una taza de café americano y autoservicio: ofrece bebidas gourmet hechas al momento y a la orden. Pero más importante: Starbucks ofrece una experiencia, un lugar para relajarse o encontrarse con amigos mientras se disfruta de un buen café o té. Su amigos mientras se disfruta de un buen café o té. Su ambiente es parecido a la sala de una casa, con sofás, acceso a internet y una variedad enorme de bebidas frías y calientes; exactamente como uno lo desea. Su inversión está enfocada en el ambiente de la cafetería y en la calidad y selección de las bebidas.
Las curvas de valor para las cafeterías se han transformado radicalmente
Cafetería Traditional
Starbucks
Elementos clave de producto, servicio, y entrega© Emercomex
El mapa de utilidad para los compradores identifica la gama completa de espacios de utilidad
StarbucksConveniencia
Simplicidad
Cafetería Trad.
Cafetería Trad.
Productividad del cliente
DesechoManteni-miento
Complemen-tos
UsoEntregaCompra
Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador
Las
6 pa
lanc
as d
e ut
ilida
d Starbucks
Starbucks
Responsabilidad Social
Starbucks
Diversión e imagen
Riesgo
Conveniencia
Las
6 pa
lanc
as d
e ut
ilida
d
Starbucks
Starbucks
Starbucks
FORD• El sector de automóviles en EE.UU. en 1907 contaba con muchas
empresas manufactureras, cada una diseñando modelos a pedido según los deseos del comprador. El precio promedio era 1500 dólares, o sea el doble del ingreso anual de una fa milia promedio. El mantenimiento era caro y difícil, dada la falta de establecimientos especializados en la reparación de automóviles. El mercado era pequeño y el producto era percibido como un bien de lujo, sólo al alcance de los ricos. La pobl ación seguía movilizándose con carrozas a caballo.movilizándose con carrozas a caballo.
• Henry Ford cambió radicalmente este mercado con la introducción del modelo T en 1908, poniéndole un mo tor a la carroza a caballo. Por su diseño sencillo y la inno vación en los métodos de fabricación, el automóvil ya no era un l ujo exclusivamente para los ricos. Un año después de su introducción en el mercado, un nuevo modelo T costa ba 609 dólares. En 1924 el precio había bajado a 290 dólar es, mientras que una carroza costaba 400 dólares. Quince años má s tarde, el automóvil había sustituido a la carroza a caballo c omo el medio principal de transporte en el mundo .
Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria de hoteles Europeos de bajo presupuesto)
NetJets
Clientes en la industria de la aviación:
• Ejecutivos de empresas
Se fracciona la propiedad de las
aeronavesVolvió sus ojos hacia industrias
alternativas para reconstruir las
fronteras del mercado y crear el
Océano Azul
Alternativas:Alternativas:•Volar en clase ejecutiva
¿A qué se debe su éxito?•Volar en clase ejecutiva
•Volar en la 1ª clase de una aerolínea
comercial.
•Comprar su propio avión
Costos
•Recortar tiempo
•Desplazamiento punto por
punto
•Reducir contratiempos
¿A qué se debe su éxito?
•Flexibilidad.
•Reducción de tiempo de viaje.
•Ofrece una experiencia sin contratiempos.
•Mayor confiabilidad.
•Política estratégica de precios.
Pregunta estratégica:Pregunta estratégica:¿Por qué las empresas tendrían que elegir
entre una industria y otra?
Centrar la atención en las variables clave que
inducen a elegir entre las alternativas y eliminar
o reducir todo los demás
• Estas dos empresas lograron un salto en valor y una reducción de costos. Pero además, FMC y Starbucks hicieron crecer sus mercados al atraer nuevos grupo s de clientes al sector. Ford tuvo éxito no sólo por qui tarle clientes a los competidores de su sector, sino por crear una nueva demanda con los no clientes de la industria: gente que nunca antes había pensado en participar de este mercado.
Starbucks también encontró su universo de no client es. Los jóvenes y profesionales que no consumían café llega ron a ser aficionados a las cafeterías y Starbucks despla zó a los bares como un lugar para encontrarse con los amigos .bares como un lugar para encontrarse con los amigos .
Tanto Ford como Starbucks tuvieron éxito al identif icar e invertir en los factores que eran valorados por sus clientes, y al eliminar los factores con menor o ninguna import ancia. Los dos tuvieron una oferta clara y sus inversiones estuvieron dirigidas a estos factores claves. Los d os bajaron costos al no intervenir en factores que la industri a daba como imprescindibles pero que no tenían un valor significativo para la mayoría de consumidores.
• En contraste, las empresas que se quedan en las sangrientas aguas de los océanos rojos siguen invirtiendo en los elementos de valor que no tienen mucha importancia para su clientes y menos para el universo de no clientes.
La mayoría de las empresas en estos océanos rojos hace benchmarking para mantenerse igual a la competencia y segmenta grupos de clientes para apropiarse de una mayor participación de mercado. Escogen entre diferenciación y bajo costo para satisfacer la demanda existente. Respetan las reglas y fronteras del sector y basan sus decisiones estratégicas en la competencia.
Como hemos visto en los casos de los ejemplos, en los océanos Como hemos visto en los casos de los ejemplos, en los océanos azules el mercado está libre de competidores. Estas empresas hicieron crecer la demanda de su sector al redefinir las fronteras de su industria. Atrajeron nuevos clientes e incrementaron la participación de los clientes existentes. Crearon una oferta de productos y servicios enfocados en las necesidades y deseos del mercado. La creación de valor acompañada de la baja en costos crea una barrera fuerte contra la competencia y asegura utilidades superiores por diez años o más.
Barrera de la
percepción
Hay 4 barreras que inhiben la adopción de una estrategia del Océano Azul
Statu quo
Barrera de los
Barrera los
recursos
Recursos limitados
Barrera política
Oposición de los varios intereses
Barrera de la
motivación
Personal desmotivado
©Kim & Mauborgne, 2005