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Conferencia

Toma de Decisiones

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TEORÍA GENERAL DE LA TOMA DE DECISIONES Y SU INTERPRETACIÓN EN EL ESCENARIO MILITAR.

El análisis de problemas, el análisis de situaciones. La toma de decisiones en niveles de comando. Concepto. Tipos de decisiones. Condicionamientos para la acción.

Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La tomas de decisiones consiste básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aun cuando no se evidencia un conflicto latente).

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo q en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Al tener una forma para percibir y concebir los problemas podemos concentrarnos también en la naturaleza y clase de los mismos. Entendiendo un problema como la desviación de una situación actual de una deseada en un punto de tiempo dado. Posee cinco componentes:

• Quienes enfrentan el problema y quien(es) toman decisiones. • Aspectos del problema que se pueden controlar. • Aspectos de la situación problema que se escapan del control de quien toma la

decisión. • Las restricciones que se imponen desde adentro o desde fuera sobre los

aspectos mencionados. • Los posibles resultados producidos al hacer una decisión.

Existen además tres formas de hacerle frente a los problemas: Resolución, solución y disolución del problema.

• Resolución: Selección arbitraria de una acción lo suficientemente buena para eliminar el problema (enfoque clínico).

• Solución: Selección de una acción entre varias que ofrece el resultado óptimo (enfoque de investigación).

• Disolución: Eliminación del problema mediante un cambio de intenciones de los involucrados o mediante un cambio de naturaleza y/o ambiente del problema (enfoque de diseño).

Aún así, cualquiera de los tres enfoques que se emplee no significa la completa desaparición de problemas, dado que el tratamiento de un problema genera nuevos problemas.

El analista de situaciones problema debe tener en cuenta dos conceptos del Enfoque de Sistemas que le ayudan a formular el problema:

• Toda situación problemática involucra a un sistema que contiene el problema y a otro que lo soluciona; debiéndose delimitar los límites de cada uno.

• Existen problemas bien estructurados, con objetivos definidos, fronteras y restricciones definidas y variables cuantificables (duros), y problemas mal

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estructurados, en los que todos sus elementos son en sí mismos problemáticos, no hay fronteras ni objetivos bien definidos y algunas de sus variables no son cuantificables (blandos).

La tarea del analista es construir una descripción pictórica de quien percibe qué clase de cambio es necesario en una situación y por qué razones. Realiza cuestionamientos para identificar el problema, sus posibles fuentes, su prioridad, posibles soluciones, implicaciones de la solución, recursos empleados, el proceso en cuestión (elementos que por su naturaleza cambian frecuentemente), ambiente, estructura (elementos que no cambian en el corto plazo dentro de la organización) en que se opera, etc. Algo fundamental para el analista es decidir al final de todo esto si el problema es duro o blando, y posteriormente preparar el equipo de estudio.

Además se hace énfasis en el ambiente del problema, queriendo decir que el ambiente está dentro del sistema del problema y del sistema que lo soluciona, pero del ambiente provienen las oportunidades y los hechos para tomar decisiones sobre el problema.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:

• IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y lo deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

• IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIÓN Y PONDERARLOS

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.

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• GENERAR LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

• EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

• ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (V. gr. Análisis Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

• Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. • Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de

esta forma una meta u objetivo buscado. • Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

• IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISIÓN

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

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• EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

LA RACIONALIDAD

Es una capacidad humana que permite pensar, evaluar y actuar de acuerdo a ciertos principios de optimidad y consistencia, para satisfacer algún objetivo o finalidad. Usando la razón el ser humano intenta elegir para conseguir los mayores beneficios, de forma "económica", desde las variadas limitaciones del cerebro, y las limitaciones de acción sobre el entorno. El ejercicio de la racionalidad está sujeto a principios de optimidad y consistencia. Cualquier construcción mental llevada a cabo mediante procedimientos racionales tiene por tanto una estructura lógico-mecánica distinguible.

• RACIONALIDAD LIMITADA O CIRCUNSCRITA

Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.

PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal".

1.- Determinar la necesidad de una decisión.

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El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

2.- Identificar los criterios de decisión.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:

“Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."

3.- Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.

Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas.

Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas.

La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco.

El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.

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El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:

• Orientada a un Objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.

• Todas las Opciones son Conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.

• Las Preferencias son Claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

MÉTODOS Y TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES

Técnicas y herramientas cualitativas y cuantitativas para la toma de decisiones.

Se utilizan para la identificación, evaluación y búsqueda de las soluciones a los problemas que surgen en el funcionamiento de cualquier organización. Es uno de los más importantes avances de la ciencia administrativa, disponible desde mediados del siglo pasado.

En la actualidad es una valiosa herramienta utilizada ampliamente en campos como la administración, la economía y la ingeniería.

Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: La programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

• TÉCNICAS CUANTITATIVAS

La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas.

Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan menores.

Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente:

• Matriz de resultados. • Árboles de decisiones. • Modelos de tamaños de inventarios.

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• Programación lineal. • Teoría de colas. • Teoría de redes. • La programación entera. • La simulación. • El análisis de Markov.

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.

• Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se consideren los factores cuantitativos.

Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como el tiempo, costos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el éxito de una empresa no radica solo en estos, también se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos.

• Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeación y toma de decisiones, los administradores primero deben reconocer estos factores y después determinar si se les puede aplicar una medición cuantitativa razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quizá clasificarlos en términos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a una decisión. Esta quizá le de un peso predominante a un solo factor intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total.

La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se halla descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente.

El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un indicador de lo que va a venir.

TEORÍA DE REDES

Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las técnicas incluyen pert (técnica de evaluación de programas), cpm (método de la ruta critica) pert / costo y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos grandes y complejos.

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Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible.

• ÁRBOLES DE DECISIÓN.

Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfacción) esperados en la solución de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran número de alternativas. Incluido en este tópico hay un tratado del análisis de costo utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo.

Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un número de sucesos o “ramas”, los cuales cuándo están completamente arreglados semejan un árbol. El proceso se inicia con una decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y así sucesivamente.

• LA MATRIZ DE RESULTADOS

Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en diferentes circunstancias.

• TEORÍA DE COLAS

Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y de espera.

Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algún punto de servicio. Las técnicas matemáticas que utiliza son extremadamente variadas.

Se sitúa generalmente en alguna de las siguientes categorías:

• Problemas de comunicación telefónica. • Problemas de tráfico. • Problemas de averías de maquinaria.

Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.

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Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de simulación para generar una solución.

En una situación de cola existen los siguientes componentes:

• Clientes u operaciones. • Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las operaciones. • Un proceso de entrada. • Alguna disciplina sobre la cola. • Alguna organización de servicio.

Según la ordenación anterior la situación se presenta cuando los clientes desean la prestación de un servicio; cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestación de servicio que termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola.

En la teoría de colas los puntos de interés son:

• El tiempo de espera de los clientes. • El número de clientes en la cola. • La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.

• EL SISTEMA DE INVENTARIOS

Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin él.

• Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel óptimo de inventarios.

• No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de algún bien.

• Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta, intereses e impuestos.

• En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo. • Cuando una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el punto

más alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero. • Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga menores

fletes.

En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisión buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios.

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• PROGRAMACIÓN LINEAL

Es una técnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisión.

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la programación lineal, podemos determinar combinaciones óptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de métodos gráficos y simples de aplicación de esta técnica.

Presenta las siguientes características:

• Se preocupa por alcanzar una posición óptima con relación a cierto objetivo. Por ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades.

• Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación apropiada de estas. • Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar

necesariamente la decisión: Examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos.

Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución de un producto como la gaseosa, elegir los elementos más esenciales en la mezcla para obtener un producto.

• LA PROGRAMACIÓN ENTERA

El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión.

• LA SIMULACIÓN

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La simulación es una de las técnicas cuantitativas más ampliamente usada hoy en día.

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EL ANÁLISIS DE MARKOV

Permite predecir los cambios con el tiempo cuando la información sobre la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso más conocido de esta técnica es la predicción de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relación a marcas con el tiempo), el análisis de Markov también tiene un uso considerable en áreas de contabilidad (el movimiento de clientes con crédito de una clasificación de recuperación a otra) y la administración financiera general (el movimiento de compañía de un estado de viabilidad financiera a otro).

TÉCNICAS CUALITATIVAS

Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema dado a consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta información puede ser o no real.

Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información:

LLUVIA DE IDEAS

Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.

El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal para realizar esta técnica es un salón, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean.

El líder explica el problema y las reglas del ejercicio:

• Se prohíben las críticas a las ideas. • Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil suavizar o

descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas. • Se lucha por la cantidad y no por la calidad. • Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los

participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demás.

A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se clasifican en categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas.

La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y específica.

Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la

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empresa, pero sienten que el tiempo gastado en ésta técnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan interés y conozcan el problema.

SINÉCTICA.

Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se obtiene con una metodología más estructurada.

Los pasos básicos son:

• El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solución.

• El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado.

• Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado.

• Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables.

La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.

La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas.

DECISIONES POR CONSENSO

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos.

Una decisión por consenso se obtiene así:

• Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo.

• Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema. • Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada. • El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.

En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningún paso.

Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:

• Evitar discutir para defender una posición propia. • No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.

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• No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder. • Evitar las soluciones simplistas. • Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el

problema. • Presentar la información en forma clara y objetiva. • Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.

Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja.

LA TÉCNICA DELPHI

Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su área de especialización.

Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y también el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide señalar la nueva opinión sobre las preguntas. Si la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicación. Todos los formularios están codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posición del grupo, para prevenir así posibles conflictos.

Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y último conjunto de opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta diferente del promedio. Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de opiniones.

Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada.

Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del grupo, para evitar conflictos directos.

La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran más respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas.

• LA PECERA

En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.

Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas:

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1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema.

Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro, pero no pueden hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de acción determinado. Teóricamente esto sucede porque el miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos.

2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una decisión. Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solución. Después el líder se pone de pie y se une al grupo.

La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior.

A veces puede presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra persona.

El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a favor de esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que esté de acuerdo.

3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista.

La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisión y de obtención de información a través de su representante.

• INTERACCIÓN DIDÁCTICA

Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente complejos y su investigación muy amplia.

Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeración de todas las desventajas. Después de un tiempo los dos grupos se reúnen y discuten los resultados. Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En una segunda reunión los participantes encuentran lagunas en sus argumentos originales. A través de este intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la información para solucionar el problema y llegar a una decisión final.

Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En

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este caso se solicita a cada facción que sustente la posición contraria. La primera reacción será que este cambio no se puede realizar, pero después de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posición contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posición asignada, por lo general puede encontrarse terreno común en el que estén de acuerdo.

• LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociación.

Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo.

Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relación con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que están haciendo su oferta final.

Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociación restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen limites a las concesiones que van a negociarse.

Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es conocido como la teoría de las necesidades. De acuerdo con esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes.

Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final debe ser manejada por un árbitro imparcial.

• METODOLOGÍA ZOPP

Zopp es la sigla de denominación alemana:

• Ziel. • Orientierte. • Projekt. • Planning.

Es decir: Planificación de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a objetivos.

Zopp es el método final de planificación de proyectos en la gtz.

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Características:

• Procedimiento de planificación por pasos sucesivos. • Visualización y documentación permanente de los pasos de planificación. • Enfoque de equipo.

Existen árboles de problemas y de objetivos.

Para elaborar el árbol de problemas:

• Identificar los principales problemas en la situación que está analizando. • Formular en pocas palabras el problema central. • Anotar las causas del problema central. • Anotar los efectos provocados por el problema central. • Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de un árbol

de problemas. • Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.

• ÁRBOL DE OBJETIVOS

¿Cómo se elabora un árbol de objetivos?

1. Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: Deseadas y realizables en la práctica.

2. Examinar las relaciones medios fines establecidos para garantizar la validez e integridad del esquema.

3. Si es necesario:

• Modificar las formulaciones. • Añadir nuevos objetivos si éstos son relevantes y necesarios para alcanzar el

objetivo. • Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios.

• ESPINA DE PESCADO

Este método se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas, es muy similar a la metodología zopp.

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• Método de Simons. Método de Kepner y Tregoe. Método de Kelly para el mejoramiento continúo. Método de CAF Aplicación en el campo militar.

• MÉTODO DE SIMONS

Para Herbert Simon el gerenciamiento y la Gestión de la Innovación es sinónimo de toma de decisiones habiendo puesto foco en como se toman las decisiones en la práctica y como pueden éstas decisiones llegar a ser más efectivas. Sugiere que en el proceso general de toma de decisiones existen tres etapas principales:

1. Encontrando ocasiones en las cuales exista una decisión a tomar, lo que podemos asociar con una actividad de inteligencia en el sentido militar. 2. Inventando, desarrollando y analizando posibles cursos de acción, lo que podría denominarse como una actividad de diseño. 3. Eligiendo un curso particular de acción de todas las opciones posibles, representando una actividad "de opción / elección" u "optativa".

Simon sugiere que la actividad de "inteligencia" por lo general antecede a la de diseño, y a su vez ésta se da antes de la elección, pero esto no es tan simple secuencialmente y no siempre puede darse bajo este esquema. Lo que si es absolutamente seguro dentro del modelo de Herbert Simon que toda la actividad gerencial está establecida de la toma de decisiones.

La pregunta básica que se formula Simon es la siguiente: ¿En basé a qué toman las decisiones los directivos y ejecutivos en las empresas? La teoría económica tradicional se basa en un supuesto donde el hombre es hedonista y que el mismo está sustentado en su

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racionalidad. Los economistas tienen para ello un modelo del "hombre económico" que elige racionalmente el mejor curso alternativo de acción posible con el propósito de maximizar sus rendimientos, modelo éste que por supuesto se aleja de la realidad, ya que sabemos muy bien que existe un elemento no racional en el pensamiento y los comportamientos de las personas.

Teniendo esto en cuenta es lo que hace que la necesidad de una teoría administrativa existe justamente porque se dan límites prácticos a la racionalidad humana. A su vez, estos límites en cuanto a la racionalidad no son estáticos ya que dependen del contexto organizacional dentro del cual se desarrolla la decisión individual.

Como consecuencia de sus hipótesis Herbert Simon propone un modelo del "hombre administrativo" en reemplazo del "hombre económico". Mientras que el hombre económico maximiza al seleccionar el mejor curso de acción de todas las opciones posibles, el hombre administrativo simplemente "satisface" en su esfuerzo por acercarse a una decisión que es suficientemente satisfactoria.

• MÉTODO KEPNER - TREGOE

Obliga a los gerentes a ser más específicos acerca de lo que esperan lograr de una decisión, a medida que evalúan cada alternativa.

Pasos para tomar una decisión bajo este modelo

1. Enunciar la decisión: el enunciado de la decisión indica algún tipo de acción y su resultado esperado, da el enfoque para todo lo que sigue. Ejemplo: seleccionar un nuevo gerente de producción. 2. Determinar los objetivos para la decisión: los objetivos son los criterios para la decisión, son los detalles específicos de lo que debe cumplir la misma. 3. Clasificación de los objetivos: objetivos obligatorios y objetivos deseados.

Los objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisión, especifican los resultados que se van a obtener. Deben ser cuantificables.

Los objetivos deseados: No se pueden cuantificar, no son necesariamente críticos.

• Ponderar los objetivos deseados: Se pondera cada uno conforme a su importancia relativa.

• Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios: Para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios.

• Evaluar alternativas contra objetivos deseados: Las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios, deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados.

Las consecuencias de la elección: Se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisión.

• Técnicas de Escenarios. Generación Cualitativa. Su aplicación en el ámbito del despliegue operacional a nivel táctico.

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• TÉCNICAS DE ESCENARIOS

Es un instrumento de la planificación que contiene la descripción de una situación futura, junto con un esquema de los sucesivos eventos que la conforman, desde una situación base a una futura.

Los escenarios son construidos en un set de imágenes alternativas (usualmente 3 ó 4) y cada una de ellas corresponde a una combinación interna, coherente, de supuestos basados en variables explicativas.

El objetivo del método de escenarios es formular conjeturas con mayores fundamentos sobre:

• Futuros alternativos • Situaciones futuras para posibles acciones • Consecuencias de las posibles acciones

Para introducir el concepto de escenarios, necesitamos fijar los conceptos de "opción" y de "variante".

Matus llama "opción" a una alternativa de producción social o de cambio situacional, en que un actor tiene la capacidad o la posibilidad de decidir o de escoger una trayectoria.

Llama "variante" a una alternativa de producción social o de cambio situacional, donde el actor no tiene la capacidad de decidir o escoger una trayectoria, existiendo la posibilidad de que esa alternativa esté en control de otro actor o de nadie.

El concepto de opciones y de variantes, es usado en el momento de construcción de viabilidad para señalar que todo actor social busca reducir sus variantes y aumentar sus opciones.

Es particularmente útil el concepto de variante, en especial aquellas que tienen alta probabilidad de ocurrir, o aquellas otras que no son probables, pero cuya ocurrencia tendría un efecto devastador que podría ser mejor si nos tomara prevenidos.

Para estas variantes de peso es que se usan las técnicas de escenarios que consisten, en síntesis, en preparar una trayectoria basada en un "si" condicional, algo así como reflexionar acerca de "qué haríamos si..."

Esta técnica es un recurso de cálculo costoso ya que es necesario desarrollar un plan de contingencia para enfrentar cada escenario que identifiquemos, por eso es frecuente que se usen muy escasas y a veces una sola variante y que se fije para ella un valor pesimista o de piso y un valor optimista o de techo. Son escenarios que no necesariamente se espera que se produzcan, pero sí que cubran una franje en la que exista una probabilidad alta de que la realidad se desplace.

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