Material de apoyo para participantes SNDP

CAPACITACIÓN SOBRE ANALISIS Y TRANSFORMACIÓN DE CONFLICTOS

Material elaborado y adaptado por Herbert Ortega. Guatemala, Noviembre, 2010

MATERIAL DE APOYO PARA LOS Y LAS PARTICIPANTES

CAPACITACIÓN SOBRE ANALISIS Y

TRANSFORMACIÓN DE CONFLICTOS

Para Equipo de Sistema Nacional de Diálogo

Permanente.

Guatemala, marzo 2011.

Consultor/Facilitador: Herbert David Ortega Pinto

Objetivos:

1. Analizar y reflexionar sobre el conflicto como fenómeno social, su doble dimensión, su dinámica, las crisis que genera y sus efectos en las relaciones sociales.

2. Conocer y aplicar marcos conceptuales y enfoques para el análisis y abordaje estratégico de los conflictos y las crisis que generan.

3. Fortalecer las habilidades de las y los participantes para el desarrollo de una comunicación más constructiva en el desarrollo de procesos de prevención y transformación.

4. Reflexionar sobre las condiciones mínimas para el establecimiento y desarrollo de un proceso de mediación y sobre los patrones de conducta que suelen estar presentes.



TALLER UNO: Viernes 11 de marzo

1. Bienvenida Presentaciones, Expectativas,

Objetivos y Agenda de los cuatro días.

2. Comprendiendo el conflicto social:

2.1. Conceptos,

2.2. Su doble dimensión

2.3. Su dinámica social

2.4. Tipología de Conflictos

3. Marco Conceptual y estratégico para el

abordaje de la conflictividad social:

3.1. Los paradigmas anidados

3.2. La violencia como expresión extrema

de un conflicto social

3.3. Los tipos de violencia

TALLER DOS: Sábado 12 de marzo

1. Herramientas para el Análisis de Conflictos

2. La transformación constructiva: un enfoque

para el abordaje colaborativo

3. Diferentes lógicas, diferentes realidades,

diferentes narrativas sobre una misma situación

conflictiva.

4. Estilos o formas diferentes de responder a una

misma situación conflictiva

5. Patrones de conducta presentes en una Situación

conflictiva.

TALLER TRES: Viernes 25 de marzo

1. Relación entre Comunicación Constructiva

y Generación de Confianza: Habilidades

Clave

2. Diálogo y Consenso: principios y prácticas

3. Condiciones mínimas para el desarrollo de

un proceso de diálogo, de una negociación

o una mediación

4. Dos formas de negociar

5. Reubicar: una habilidad clave para

procesos de diálogo, negociación y

mediación.

TALLER CUATRO: Sábado 26 de marzo

1. El proceso general de prestar ayuda como

tercero mediador

2. Los pasos de un proceso formal de negociación

y mediación

3. Rupturas y Estancamientos

4. Análisis de Casos

5. Evaluación y Cierre



Comprendiendo el Conflicto Social:

. Conflictos Sociales en Guatemala:

Con todo y la superación del conflicto armado y con el avance de la democracia como sistema de

gobierno, siguen aflorando conflictos sociales (colectivos) que son la expresión manifiesta de la

profundización de las brechas económicas, sociales y culturales que se mantienen en el país. Esto se

combina con la acentuada pérdida de confianza en las instituciones públicas y los subsecuentes

problemas para la gobernabilidad nacional y local, y el creciente desinterés por la participación

colaborativa y el ejercicio ciudadano. Por su parte, organizaciones y dirigencias de movimientos

sociales se han estancado en su papel de gestoras de fondos para activismo y han menguado

significativamente en la búsqueda de soluciones a los problemas de fondo. A tales conflictos colectivos

algunas instituciones estatales/gubernamentales, y muchas veces desde la ciudadanía misma, se ha

respondido de diversas formas, algunas de ellas constituyendo verdaderas historias de éxito, mientras

otras, sumamente violentas, excluyentes, ilegítimas, ilegales y destructivas.

Si bien con lo evocado e invocado por los Acuerdos de Paz desde su firma en 1996 se ha avanzado en

la creación de instituciones, conformación de instancias y desarrollo de mecanismos alternos a la

violencia para el abordaje y resolución de conflictos sociales, los resultados hasta ahora no constituyen

un cambio significativo en las causas estructurales de la conflictividad y se mantiene la tendencia

principalmente reactiva en el abordaje de los conflictos colectivos y en desmedro de un abordaje

preventivo. Muestra de ello es la ausencia en todos los gobiernos transcurridos hasta ahora de una

política pública coherente, integral y sostenible de prevención y transformación de conflictos que,

entre otras cosas, establezca la articulación interinstitucional a nivel nacional y entre lo nacional y lo

departamental/local y que, a su vez, reconozca y promueva la necesaria interacción colaborativa entre

actores estatales/gubernamentales y actores sociales para abordar los conflictos en su multicausalidad

estructural. Ha prevalecido la contención de la emergencia (sin que con ello sea eficaz) y poco se ha

podido avanzar en las transformaciones de fondo.

En este contexto, a conflictividades estructurales de larga data como la relacionada a la tierra, se le

agrega ahora ámbitos revitalizados como lo es el de la conflictividad socio ambiental, expresado

principalmente en conflictos por agua, construcción de hidroeléctricas y minería, entre otros, y el de la

conflictividad relacionada con la inseguridad ciudadana y los niveles de violencia que le son

intrínsecos.

Conceptos básicos para el entendimiento de la Conflictividad en Guatemala:

Conflicto:

Christopher

Mitchel

“es una relación entre dos o más partes (individuos o grupos) que tienen o

consideran que tienen objetivos incompatibles”1.

1 The Structure of International Conflict (La estructura del conflicto internacional). Macmillan, Londres.

1981. capítulo I



Conflicto social:

(Joyce L.Hocker

y William

W.Wilmot)

“consiste en una lucha expresada entre, por lo menos, dos partes

interdependientes que perciben metas incompatibles, escasez de recursos e

interferencia de la otra parte para la consecución de sus metas u objetivos”2. (ver

desglose más adelante).

Fenómeno social inherente a las relaciones humanas, con una doble dimensión:

peligro y oportunidad y que experimenta cambios en si mismo, en sus actores y

en la relación entre estos.

Conflicto social

y violencia: (Johan Galtun y

Vicenc Fisas)

Generado por tres factores: “las deficiencias a nivel de las estructuras, a nivel de

de las culturas y a nivel de sus actores. Las primeras por no atender las

necesidades básicas de la población, las segundas por justificar la violencia, y

las terceras por la incapacidad de sus actores de aproximarse sin enfrenamiento

a los conflictos”3. Por tanto, se infiere que lo negativo no es el conflicto, sino los

modos violentos o no violentos empleados para tratar de resolverlos.

“Puede haber conflictos sin violencia, aunque no violencia sin conflicto”4.

Conflictividad

Social:

En consecuencia, se entiende no como la mera suma de los conflictos específicos,

sino más bien como la suma de actores, sus relaciones y las estructuras que los

causan. Así, “la conflictividad, o las conflictividades, son una resultante histórica

que deviene a partir de situaciones complejas, de conflictos multidimensionales y

multicausales que, al correr de los años, no logran resolverse en sus raíces más

profundas y, por consiguiente, éstas se arraigaron; atraviesan o tienen

ingredientes (como causa y efecto) que con el tiempo se dinamizan, interceptan y

realimentan mutuamente.”5

Principales

ámbitos de

conflictividad en

Guatemala

Conflictividad Agraria,

Conflictividad Socio Ambiental (por los recursos naturales)

Conflictividad que se desarrolla como parte de la inseguridad ciudadana

Conflictividad

agraria:

Viene a ser como “un subsistema social que involucra a amplios sectores de

población, alimentado por la interacción de factores sociales, económicos,

políticos y culturales que por las particularidades de la historia agraria

2 Joyce L.Hocker y William W.Wilmot: Interpersonal Conflict. Third Edition. Wm.C.Brown Publishers,

USA, 1991 3 Galtung, Johan. Conflict transformation by peaceful means. (The transcend method). United Nations Management

Training Programme. United Nations 2000.En: http://www.transcend.org/ pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf (Consultado octubre 2007). 4 Fisas, Vicenc. “Abordar el conflicto: la negociación y la mediación”. Prevención y resolución de conflictos. Artículo sin

fecha. 5 Véase: Sarti Castañeda, Carlos Alberto; Aguilar Umaña, Isabel. La conflictividad guatemalteca y su abordaje

constructivo. Fundación Propaz, Fondo de Gobernabilidad IBIS/ Embajada del Reino de los Países Bajos. Guatemala,

2006.

http://www.transcend.org/%20pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf



guatemalteca, mantienen una alta susceptibilidad de generar tensiones locales y

a otros niveles, a veces desembocando en violencia”.6

Conflictividad

socio ambiental:

Un subsistema social que involucra a amplios sectores de población y su

interacción directa e indirecta con los recursos naturales, se manifiesta

principalmente a través de disputas relacionadas con la concentración y limitación

en el uso de los recursos naturales (el acceso o uso del agua, bosques, explotación

minera, construcción de hidroeléctricas, uso de tierras ubicadas en áreas

protegidas, siembra de nuevos cultivos, etc.).

… suelen poner en contacto a los extremos de la escala social: las empresas

globalizadas y los grupos pobres.

Conflicto socio

ambiental:

se entiende relacionado con el uso y manejo de recursos naturales que suelen dar

cuenta de manifestaciones de problemas sociales y económicos debido a intereses

contrapuestos entre el mundo natural y social, y por ende convoca a una

perspectiva interdisciplinaria y multisectorial para su abordaje”7

Fácilmente, puede significar el encuentro de cosmovisiones ambientales y de

vida. Por un lado, el medio ambiente es visto como un recurso económico, o

sistema de recursos naturales; y por otro lado, el medio ambiente se hace

equivaler a “espacios o escenarios de vida”. El problema radica en que el

encuentro entre estas dos perspectivas suele darse bajo un contexto o lógica de

dominación8.

Conflictividad

relacionada con

la Inseguridad

Ciudadana

“Un estado colectivo de vulnerabilidad producido por vivencias cotidianas o

percepciones simbólicas de amenazas individuales y colectivas a la seguridad

humana, los derechos y el bienestar lo que resulta en distintas formas de

violencia y la exclusión de los espacios físicos y sociales de la ciudad, limitando

la participación ciudadana”.

Hablamos de inseguridad ciudadana en vez de seguridad ciudadana debido a que

la palabra inseguridad nos permite abordar el análisis de la seguridad humana en

dos dimensiones: una dimensión subjetiva, es decir, la percepción de

vulnerabilidad y el miedo que condicionan los patrones de relacionamiento y por

otro lado, la dimensión objetiva que es la posibilidad real de ser víctima basada en

experiencias y hechos sucedidos en contra de la integridad personal y los

derechos ciudadanos. Bajo esta perspectiva, el concepto de inseguridad ciudadana

nos permite comprender y analizar los conflictos y las violencias que surgen de

estos como expresiones de interacción social y que no se agotan en la

6 Dinámicas Agrarias en Guatemala, VII, 2003

7 (Programa CyC: UPAZ IDRC http://www.upeace.org/cyc/) 8 Véase: Quintana Ramírez. Ana Patricia. El conflicto socio ambiental y estrategias de manejo. Sin fecha.

http://www.upeace.org/cyc/



significación del delito y facilitando su relación con otros factores que pueden

verse diluidos en el análisis como la globalización, violencias estructurales y

culturales que perpetúan modelos sociales que en sí mismos son conflictivos y

generan inseguridad9.

9 Definición propuesta en el taller “Seguridad Ciudadana Urbana y Transformación de Conflictos” llevado a cabo en

Bogotá, Colombia en el mes de Abril de 2008 y organizado por The American Friends Service Committee, AFSC, Colombia.



El desglose de una definición operativa de Conflicto

“El conflicto es una lucha expresada entre, por lo menos, dos partes interdependientes que perciben metas incompatibles, escasez de recursos e interferencia de la otra parte para la consecución de sus metas u objetivos” 10

10

Esta definición está basada en las adaptaciones de Juan Pablo Lederach y Philip Thomas (1994) del concepto aportado por Joyce L.Hocker y William W.Wilmot:

Interpersonal Conflict. Third Edition. Wm.C.Brown Publishers, USA, 1991.

TALLER DE ANÁLISIS Y TRANSFORMACIÓN DE CONFLICTOS

Material elaborado y adaptado por Herbert Ortega. Guatemala, Noviembre 2010

8

El Conflicto y su Doble Dimensión11

“El Conflicto”? Es algo bueno, positivo, deseable? o es algo malo, negativo, no deseable?

Siempre han habido, hay y siempre habrán conflictos…son parte natural de las sociedades

porque son inherentes a las relaciones humanas. Muchas veces tenemos una percepción

negativa del conflicto debido a que percibimos el conflicto por medio de sus consecuencias

destructivas, y no por lo que es en sí. El conflicto entonces presenta una doble dimensión

“PELIGRO” + “OPORTUNIDAD”. Y esa doble dimensión determina la forma como se

aborda.

Una Dimensión de Peligro, Negativa o Destructiva, convierte el conflicto en un escenario

de salidas violentas, impulsando su escalada, “lo que se logra con violencia sólo se sostiene

con violencia” (M Gandhi). Esta dimensión negativa acarrea deterioro en las relaciones

entre personas y grupos, crea desconfianza, violaciones a los derechos humanos, desgaste

del sistema democrático y deseos de venganza entre otras consecuencias. Y una Dimensión

de Oportunidad, Positiva y Constructiva: Da la oportunidad de generar cambios sociales

11

Textos tomados de OEA-PROPAZ Guatemala 1999.

Peligro Oportunidad

De la forma como abordemos el conflicto depende el tipo

de resultados que obtengamos.



9

e individuales importantes que favorezcan una solución negociada y no violenta y por

supuesto ayudan a restablecer las relaciones entre las partes. Pero una salida no violenta

tampoco es sencilla, requiere voluntad, habilidad y capacidad para transformar la energía

negativa del conflicto en un motor de cambio.

La Progresión y Dinámica del Conflicto Social12

:

Ya se ha descrito el conflicto como una situación o fenómeno social inherente a las

relaciones humanas, que experimenta cambios y etapas que demandan acciones particulares

para su abordaje. El investigador quaquero Adam Curle, elaboró una tabla para describir la

progresión del conflicto social por etapas y su intrínseca relación con las relaciones de

poder entre las partes. Puede ser una herramienta orientadora para entender la dinámica que

experimentan conflictos sociales en Guatemala:

12 Tomado de John Paul Lederach. Construyendo la Paz: reconciliación sostenible en sociedades

dividas. Tabla creada por Adm Curle. Copia distribuida por Instituto de Paz de los Estados

Unidos. Washington, D.C. 1987

NO EN PAZ-----------------------------------------EN PAZ

ESTATICO INESTABLE DINAMICO

Rel

acio

nes

de

Po

der

Eq

uil

ibri

o (Resolución)

3. Negociación

(Transformación)

4. Paz Sostenible

Des

equ

ilib

rio

(Prevención)

1. Educación

Conflicto

Latente

(Gestión)

2. Confrontación

Conflicto

Manifiesto

BAJA---CONCIENCIA--ALTA

CONCIENCIA DEL CONFLICTO



10

Johan Galtun y el “Triángulo de la Violencia.

Una clasificación operativa de los Métodos para la

Resolución de Conflictos:

Métodos Jurisdiccionales (Sistemas judicial y administrativo): Ante un conflicto

social o colectivo, el Sistema Judicial busca el restablecimiento de la paz social

mediante una formalidad previamente establecida en los procedimientos normativos y

con la activación de los operadores de justicia que correspondan. Por su parte, el

Sistema Administrativo defiende el interés público conforme su mandato.

Métodos tradicionales: Son las acciones que impulsan individuos, autoridades y

organizaciones comunitarias para resolver los conflictos surgidos dentro de la

comunidad. Su fuente son los usos, costumbres y tradiciones del grupo étnico cultural

al que pertenecen. El abordaje, proceso, resolución y acuerdos que se obtienen se

sustentan, en el caso de Guatemala, en el denominado Derecho Indígena



11

Enfoques para el Abordaje de Conflictos Sociales:

Siguiendo a Juan Pablo Lederach, este explica la diferencia existente entre conceptos y los

enfoques que evocan en el abordaje de los conflictos de la manera siguiente13

:

• Resolución de conflictos: La resolución era un concepto temprano y todavía

dominante que describía el campo de estudio más académico y su aplicación práctica. El

concepto indica la necesidad de comprender cómo evoluciona y termina el conflicto.

Estimula el desarrollo de estrategias y habilidades para manejar los volátiles –y demasiado

a menudo destructivos– resultados del conflicto. Frecuentemente, este enfoque promueve

sutilmente – y conceptualmente – la impresión de que el conflicto no es deseable y debería

ser eliminado, o por lo menos reducido.

Ciertamente, es verdad que en cualquier progresión de un conflicto se hacen decisiones

específicas y las expresiones del conflicto pueden terminar. Pero si la relación continúa, el

conflicto permanece. Si no se ha dado un cambio que aumente los niveles de justicia

debido a que las causas estructurales del conflicto continúan sin ser afectadas,

entonces la reducción o eliminación de la expresión abierta del conflicto puede ser un

ejercicio de cooptación. Por esto, el concepto de “resolución” puede que no describa

adecuadamente la naturaleza permanente del conflicto en el flujo y reflujo de la

relación a través del tiempo, ni que describa su utilidad en la construcción de la paz.

• Gestión de conflictos: Es un concepto que surge a finales de los años setentas

en el lenguaje de practicantes y algunos académicos del mundo occidental y apuntaba hacia

13 Lederach, John Paul, Preparing for Peace, Conflic Transformation Across Culture. Syracuse

University Press, 1996, pp. 13-19

Métodos alternos (2): 1. El Mecanismo Alternativo Formal, que si bien está normado, utiliza métodos

abiertos de conciliación, mediación y arbitraje que son alternos a los procesos propios del

Sistema Judicial. Su utilización se ha extendido a otros ámbitos más allá del cual surgieron

en sus inicios (el ámbito mercantil), tal el caso del ámbito agrario en donde la Secretaría de

Asuntos Agrarios impulsó (durante el 2008) el uso del Arbitraje Agrario como uno de esos

mecanismos alternos formales).

2. Métodos Alternativos Informales (por llamarlos de algún modo) con los que se

buscan soluciones creativas que satisfagan los intereses de las partes involucradas en

conflictos sociales, utilizando mecanismos ad hoc, tal el caso del Diálogo y Negociación en

el abordaje de “conflictos sociales”. Un ejemplo fue la Mesa de Chixoy y en donde entidades

nacionales (PDH) e internacionales (Banco Mundial, BID y OACNUDH) cumplían el rol de

Observadores y garantes de la voluntad política de las partes.



12

la idea de que el conflicto sigue ciertos patrones predecibles y dinámicas que podrían

ser comprendidas y reguladas. Como al construir un puente sobre un río revuelto, o

embalsarlo para producir electricidad, podíamos canalizar la energía del conflicto hacia

resultados productivos. La evolución del concepto era un esfuerzo para tomar en cuenta la

naturaleza y el papel del conflicto en las relaciones; era natural y debía ser gerenciado. La

gerencia como un concepto reconocía que el conflicto no se resolvía en el sentido de que

nos deshacíamos de él, más bien el énfasis se ponía en afectar sus componentes y

consecuencias destructivas. No obstante, la experiencia nos dice que no siempre es posible

gerenciar la acción e interacción humanas del mismo modo que podemos gerenciar las

cosas en el mundo físico.

Es un concepto que reconoce que el conflicto no puede resolverse en el sentido de librarse

de él, y que pone el acento en limitar las consecuencias destructivas del conflicto. Es un

concepto que no recoge el sentido amplio de pacificación, y se limita a los aspectos

técnicos y prácticos del esfuerzo.

• Transformación de conflictos: Término inicialmente utilizado en el entorno

universitario Menonita con el que se reconoce el conflicto como un motor de cambio, con

el potencial de producir o provocar cambios a nivel personal, relacional, grupal / estructural

y cultural. Es un enfoque que propone la posibilidad de aprovechar el conflicto para

“construir algo.” Para lograrlo plantea trabajar no sólo a nivel del contenido, sino también a

nivel de las relaciones en donde a menudo estriba la posibilidad de soluciones o resultados

más duraderos y sostenibles. Transformación es un enfoque de mediano y largo plazo.

Aplicando este enfoque podemos nombrar o DESCRIBIR cuáles son los cambios

generados por el conflicto y también nos propone la posibilidad de PRESCRIBIR o

proyectar otros cambios y encontrar las estrategias necesarias para inducir a cambios

deseados y así evitar los cambios negativos generados por el conflicto.

El enfoque de Transformación plantea que “el conflicto, en tanto se basa en relaciones,

nace en el mundo de los significados y de la percepción humana, cambia constantemente

por la continua interacción humana, y el mismo cambia a la misma gente que le da vida y

al ambiente social en el que se crea y evoluciona y por tanto también tiene la capacidad de

transformarse”. No se trata, entonces, de concebir los resultados de la transformación como

ausencia de conflictos, pues son inherentes a las relaciones humanas, sino de encauzarlos

por medio de abordajes y prácticas pacíficas de manera que su energía pueda ser

aprovechada como un motor de cambio social.

. Prevención de Conflictos (o sus escaladas violentas): En 1992, el

Secretario General de las Naciones Unidas, Boutros-Ghali dio a conocer el informe “Un

Programa de Paz”, en el que instaba a este organismo a intervenir en la identificación, “en

su fase más temprana posible”, de focos potenciales de conflicto con el fin de eliminar las

fuentes de tensión antes del estallido de la violencia. Este informe proporcionó un

importante impulso a los argumentos a favor de la adopción de una política global de

prevención de conflictos por parte de la comunidad internacional.



13

Desde la perspectiva gubernamental, uno de los argumentos principales para iniciar

actividades preventivas es el considerable costo y la escasa eficacia de una participación

posterior al estallido del conflicto, además de la repercusión en términos humanos,

políticos, económicos y medioambientales que un conflicto en un país puede tener sobre el

resto de los países. Junto a la creciente preocupación de los gobiernos por una mejora de la

acción preventiva, la sociedad civil ha adquirido paulatinamente un papel cada vez más

relevante en este campo. En la mayoría de los conflictos sociales ha aumentado el número

de organizaciones e instancias de la sociedad civil que, junto a las ya implicadas en la

cooperación para el desarrollo, la acción humanitaria y la defensa de los derechos humanos,

se dedican de forma específica a actividades de prevención de conflictos, gestión de

conflictos y resolución de conflictos.

Operativamente, se define como el conjunto de acciones emprendidas a corto, medio y

largo plazo con el fin de evitar la emergencia de un conflicto latente entre partes

enfrentadas o, en caso de manifestarse, impedir su escalada hasta una situación de violencia

abierta o su reaparición. Las estrategias de prevención de conflictos sociales se basan en

tres principios fundamentales: (1) la reacción temprana ante las señales de un conflicto

potencial, (2) un enfoque integral para reducir las tensiones que pueden desencadenar el

conflicto violento y, (3) el esfuerzo por resolver y transformar las causas de raíz que

subyacen a la violencia14

.

Así pues, sobre la base de estos principios, se establece la distinción entre la prevención

operacional, en referencia al conjunto de medidas y, o mecanismos (formales y alternos)

políticos, legales, económicos, policiales y, o militares aplicables a corto plazo ante una

situación de violencia inminente, y la prevención estructural, que incluye aquellas

medidas a medio y largo plazo orientadas a evitar que un conflicto emerja o, de

manifestarse, a que no vuelva a reproducirse. Esto tiene que ver directamente con la

transformación de conflictos15

.

. Crisis: El Instituto de Altos Estudios Militares16

, (ALEMI) define la crisis como

"una situación de agravamiento de la tensión entre dos o más partes, motivada por factores

políticos, ideológicos, económicos o sociales, que surge cuando se genera una amenaza

sobre los intereses vitales de un país o alianza, en orden a conseguir una situación

ventajosa y obligando a los antagonistas a la búsqueda de una solución, con riesgo de

conflicto armado". Esta definición, si bien da cabida a todas las crisis internacionales,

excluye las que podemos denominar internas, causa en multitud de circunstancias del

conflicto en su más alto grado como es el armado. Otros manuales militares la definen

como "una situación de tensión que alterando el equilibrio existente, puede tener

14 La aplicación de los tres principios tiene como base fundamental el registro y análisis de

información sobre conflictos y conflictividad, usualmente, a través de sistemas y, o

subsistemas de alerta temprana. 15 Comisión Carnegie sobre la Prevención de los Conflictos Violentos (1997). La Prevención de

los Conflictos Violentos: Resumen Ejecutivo del Informe Final. Carnegie Corporation of New

York. Disponible en http://www.wilsoncenter.org/subsites/ccpdc/pubs/for/spfr.htm 16 España

http://dicc.hegoa.efaber.net/listar/mostrar/118



http://www.wilsoncenter.org/subsites/ccpdc/pubs/for/spfr.htm



14

repercusiones importantes en la seguridad internacional o interna, e incluso dar lugar a un

conflicto armado (violento)".17

Del análisis de las anteriores definiciones podemos extraer las siguientes conclusiones que

definen una situación de crisis:

- Existencia de un periodo de tensión entre dos o más partes.

- Ante una agudización de la tensión, necesidad, en ocasiones urgente, de tomar

decisiones políticas, diplomáticas, económicas, policiales y hasta militares, etc.

- Dicho agravamiento de la tensión puede desembocar en un enfrentamiento violento.

Se puede sintetizar lo expuesto diciendo que en toda crisis existe una acción o se produce

una situación que, alterando el proceso de normalidad, puede tener consecuencias

importantes que exigen para prevenirla o remediarla la adopción de medidas urgentes de

todo tipo entre las cuales pueden incluir el empleo de la fuerza como "última ratio".

Se caracterizan por ser situaciones inesperadas total o parcialmente que alteran la

normalidad de las relaciones entre sus actores (sociales, políticos, etc.) que pasan a ser del

dominio público y representan una amenaza para la estabilidad política, económica y social.

Aunque existan circunstancias que puedan presagiarlas el detonador casi siempre se

presenta de forma intempestiva. Muchas veces y siguiendo la tabla de progresión del

conflicto social de Adam Curle, estas situaciones son la manifestación extrema de

conflictos latentes o manifiestos que arriban a la confrontación de manera violenta. A partir

de los sucesos las personas e instituciones directamente vinculadas pierden su normalidad

cotidiana y se observa cierta pérdida de control. Los actores directamente involucrados

suelen tomar decisiones irreflexivas y de corto plazo solo para responder a la presión.

. Sistemas de Alerta Temprana: Para llevar a cabo un adecuado y oportuno

manejo de las situaciones de crisis será imprescindible contar, previa y permanentemente,

con un adecuado sistema o subsistema que lo haga posible. Las características que debe

poseer son las siguientes:

Se ha señalado como uno de los elementos definitorios de las situaciones de crisis la

aparición o agravamiento de una tensión existente entre dos o más partes; ello nos lleva

a considerar la necesidad de disponer permanentemente de toda la información

necesaria sobre aquellas situaciones sociales y actores capaces de provocar un riesgo, lo

que es tanto como decir que es necesario un desarrollado Sistema de Registro y Análisis

de Información (por supuesto, siempre en el marco de lo democrático y respetando el

estado de Derecho), dotado de analistas expertos y con los oportunos equipos de

tratamiento, transmisión y aprovechamiento de la información en tiempo útil.

El resultado del análisis de esta información puede traducirse en la toma rápida de

decisiones de orden político, económico, social y, siempre como “último ratio”, de

orden policial y de uso legítimo de la fuerza. Por tanto, los elementos capaces de tomar

estas decisiones, habida cuenta que las mismas pueden tener consecuencias de

17 Doctrina de Empleo de las Fuerzas Terrestres (DO1-001). España



15

trascendencia, es lógico que deben pertenecer a entidades con mandato y capacidad de

responder adecuadamente a las causalidades de fondo. Por otra parte, debe disponer de

un adecuado sistema de transmisiones rápido y fiable capaz, de transmitir esas

decisiones a los órganos de ejecución (Ministerios, Secretarías, Instancias, Fuerzas de

Seguridad, etc.).

Marco Estratégico para la Construcción de la Paz y

el Desarrollo Preventivo Paradigma anidado de Mairé Dougan



16

Persona

Grupo o

Estructura

organizacional

Prácticas

culturales

Relación

El Enfoque de Transformación de Conflictos

Contenido + Relación Resultados de

Mediano y Largo

Plazo

Reconocimiento y

aprovechamiento

de la

interdependencia

Transformación



17

Escalada del Conflicto: Una transformación

destructiva QUE ES

Una herramienta para el análisis del proceso o curso que ha tomado un conflicto.

PARA QUE SIRVE:

Para determinar en que momento se ubica un conflicto determinado.

Para determinar el curso o procedimiento que han seguido las partes a partir de que surge

el conflicto.

CUANDO UTILIZARLA:

Cuando queramos averiguar en que paso o nivel se encuentra el conflicto.

Para determinar el curso que las partes o actores le han dado al conflicto.

Para determinar el punto de entrada (negociación, mediación, conciliación, intervención en crisis)

ESCALADA DEL CONFLICTO “Un conflicto experimenta una escalada cuando va aumentando progresivamente

en sus dimensiones. “Más grande de lo que era inicialmente”.

Cuando se suscita la “escalada de un conflicto” se dan ciertos cambios que

transforman las relaciones y dinámicas de las personas o grupos que están

involucradas en él

PASOS DE LA ESCALADA DEL CONFLICTO

1. IDENTIFICACION DEL CONFLICTO O DESACUERDO. Inicia con un problema o desacuerdo

Las personas involucradas comprenden que se les ha presentado un obstáculo y que

tienen que solventarlo.

Hacen lo posible por encontrarle salidas al problema

2. PERSONALIZACION DEL CONFLICTO (primer cambio)

Cuando las personas involucradas dejan de ver el problema en sí y comienzan a

considerar que el “problema” son las personas con las que tienen el desacuerdo.

Se dan los roces y las mutuas acusaciones,

Se generaliza, se exagera

Culpa mutua del problema

3. MULTIPLICACION DE LO CONFLICTOS (Segundo cambio)



18

Más problemas al original

Las personas se ven inmersas en un verdadero lío.

Con más aristas por considerar y resolver

Las personas se sienten: enredadas, confundidas y perdidas en medio de tanta

complicación.

4. INVOLUCRAMIENTO/ MAS PERSONAS (Tercer cambio)

Comienzan a meterse más personas

Surgen los chismes, las informaciones falsas, los prejuicios.

Las personas que se agregan pueden hacerlo por voluntad propia o pueden

verse arrastradas a tomar partido en el problema debido a la dinámica y la

energía que va cobrando

5. ENSAÑAMIENTO DEL CONFLICTO (Cuarto cambio) Los problemas cobran vida propia

Se da el “principio de reciprocidad”

Frente a las acciones de una de las partes, la otra responde con otras similares

o peores.

“ojo por ojo y diente por diente”

Espiral de hostilidades y hasta violencia que pareciera que no va a tener fin.

La confianza y la comunicación disminuyen considerablemente

Radicalización de posiciones: no ceder

Continuar en la lucha y la agresión

Las posibilidades para el diálogo y la comunicación muy remotas

6. POLARIZACION Fractura o rompimiento completo de las relaciones de las personas

involucradas.

Las personas dejan de hablarse

Se ve a la otra parte como “enemiga” por lo tanto hay que obstaculizar su

camino.

Hay alejamiento

Hay división.



19

Una Transformación Constructiva:

Relación

Grupo/Estructura

Persona

Cultura

1. Platicar con las partes para saber de que trata el

problema

2. Establecer las reglas del juego

3. Ubicar los intereses y reubicar el problema

4. Generar opciones

5. Evaluar opciones

6. Hacer una propuesta

7. Armar el acuerdo y cuidar los aspectos de

seguimiento

En todo momento atentos a la relación



20

“Triángulo de Satisfacción”

Intereses

Psicológicos

Sentirse escuchado,

entendido, reconocido,

respetado, atendido

Intereses

Sustantivos

Lo concreto que se busca: dinero, tierra,

posesión, agua, etc.

Intereses

Procesales

¿Cómo abordaremos el

problema? ¿Cómo se tomarán

las decisiones? ¿Qué proceso

vamos a seguir?



21

EL DILEMA DE LOS TRANSPORTISTAS18

Ustedes son los Gerentes de las cuatro Compañías mayores de transporte que enlazan las

ciudades de Guatemala y Antigua. Solamente estas cuatro: Norte, Sur, Oriente y Occidente,

proveen transporte extra urbano entre las dos ciudades. Las cuatro están comprometidas a

proveer servicio continuo entre la ruta de Guatemala - Antigua y viceversa. Las cuatro son

de similar tamaño y tal capacidad que no hay la posibilidad de que cualquiera de ellas cierre

su negocio como resultado de la actividad en el mercado sobre esta ruta.

La meta de Ustedes como Gerentes de cada una es lograr la mayor ganancia posible.

Debido a que tradicionalmente existe una base estable de pasajeros entre los dos centros

urbanos, las ganancias mensuales de cada compañía dependen completamente de las tarifas

que cada una establece para dicho mes. Regulaciones del transporte de buses extra urbanos

se manejan rígidamente por el Ministerio respectivo, incluyendo normas para las tarifas. Se

permitirá a las compañías de transporte fijar sus tarifas individualmente sea a Q. 10 ó a Q.

20 durante los próximos ocho meses. Se requiere también que las compañías establezcan

sus tarifas de antemano para todo un mes, y las regulaciones prohíben que los

representantes de las compañías hablen entre sí de los precios, excepto durante las

temporadas de mayor cantidad de pasajeros (abril y agosto).

Las ganancias de cualquier mes de cada compañía son determinadas por la combinación de

las tarifas o precios que cada compañía establece para cada mes. En tal sentido y por

tratarse de cuatro compañías, sólo hay cinco combinaciones posibles y en dependencia total

de las tarifas permitidas para cobrarse.

TARIFA Y GANANCIAS O PÉRDIDAS PARA CADA COMBINACIÓN

Compañía Compañía Compañía Compañía

COMBINACION Tarifa G/P Tarifa G/P Tarifa G/P Tarifa G/P

1 Q.10 -1000 Q.10 -1000 Q.10 -1000 Q.10 -1000

2 Q.10 1000 Q.10 1000 Q.10 1000 Q.20 -3000

3 Q.10 2000 Q.10 2000 Q.20 -2000 Q.20 -2000

4 Q.10 3000 Q.20 -1000 Q.20 -1000 Q.20 -1000

5 Q.20 1000 Q.20 1000 Q.20 1000 Q.20 1000

Durante la temporada de más pasajeros, se puede esperar que las ganancias y, o las pérdidas

aumenten al doble, triple ó hasta más pero siempre de acuerdo con la misma cantidad de

base que está en esta programación. Los funcionarios de la Dirección de Transporte

Extraurbano le avisarán a usted cuando entregar los precios del mes y sobre los factores por

los cuales multiplicar los resultados en los meses de mayor cantidad de pasajeros.

18 Tomado de Center for Collaborative Solucitons (2001). Adaptado por Herbert Ortega

(2003)



22

Usted y sus compañeros dentro de cada compañía, juntos tienen que decidir la tarifa que

cobrarán para cada mes. Asegúrese de que su decisión se haga confidencialmente y de

manera puntual. La decisión de cuanto cobrará cada compañía se compartirá con las otras

tres después de que cada una ha establecido su tarifa para el mes. Se proveerá a cada

compañía unas hojas de precios para anunciar su tarifa establecida para el mes.

También cada compañía debe mantener un registro de las ganancias y de las pérdidas en la

siguiente forma de reporte.

EL NOMBRE DE SU COMPAÑÍA__________________________________

DECLARACIÓN DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

MES

TARIFAS DE LA COMPAÑÍA

Las

Ganancias

y Pérdidas

de su

Compañía

El Balance

de su

Compañía

Norte Sur Oriente Occidente

Enero

Febrero

Marzo

Abril (x2)

Mayo

Junio

Julio

Agosto (x5)

Sombra del Futuro

Septie (x10)

Octubre

Noviembre

Diciembre



23

• Importante para ayudar al otro u otra a vaciarse

• Para ponerse en zapatos de la otra persona y para cesar la

confrontación

• Importante para aprender hechos, información, intereses y

sentimientos

• Relación entre Auto-estima, confianza y poder

• Clave: SER GENUINO/A

La otra persona

escucha sin opinar

Quien habla se

Siente escuchada

y se arriesga o anima a

profundizar más

Una persona

habla

Generación de Confianza

Comunicación Constructiva:



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¿Qué es el consenso?

Un proceso para la toma de decisiones que cuenta con el apoyo de todas y todos los miembros del grupo, en virtud de su conocimiento y aceptación y que está basado en:

La plena comprensión de toda la información relevante.

La activa participación de todas y todos.

Un esfuerzo creativo, y la buena voluntad por abordar y comprender las distintas perspectivas, preocupaciones y necesidades de todos y todas.


Es una forma ( proceso) de tomar decisiones en la que se busca que las personas involucradas lleguen a un acuerdo que todos puedan aceptar. El consenso se basa en la participación de aquellos cuyos intereses y, o necesidades están relacionados con la decisión que se va a tomar. Para lograr decisiones por consenso no es necesario que todos estén (totalmente) de acuerdo con la decisión, sino que se logre llegar a una decisión que todos puedan aceptar.


En lo que sí deben estar de acuerdo todos es en la

manera como va a llegarse a la decisión, o sea en el

método que se va a seguir.

Por eso, para el consenso, es indispensable la

participación, así como la disposición para

comprender los distintos puntos de vista e intereses

de cada persona y, o grupo. En ese sentido, también

es importante la voluntad de entender la naturaleza de

los desacuerdos, así como la búsqueda de posibles

vías para enfrentar dichos desacuerdos.



25

PRINCIPIOS GENERALES QUE DEBEN GUIAR LOS PROCESOS DE CONSENSO:

1. Guiado por un propósito:

Las personas necesitan una o varias razones para participar en el proceso; deben tener un problema común y deben creer que el proceso de consenso ofrece la mejor oportunidad para hacerle frente.

2. Inclusividad:

Todas las partes involucradas tienen derecho a participar en el proceso de consenso. Debe tenerse cuidado de:

Identificar e involucrar a todas las partes que tengan interés significativo en el resultado. Esto incluye a:

o Aquellos sectores afectados por cualquier acuerdo que pueda ser alcanzado

o Aquellos que son necesarios para que el acuerdo sea implementado exitosamente.

o Quienes podrían boicotearlo si no se les incluye en el proceso.

Algunas veces es conveniente que quienes representan intereses similares formen un comité o una coalición.

La integridad de un proceso de consenso puede resultar debilitada si las partes no tienen la oportunidad de designar a sus representantes a través de sus propios procesos o mecanismos.

3. Participación voluntaria:

Las partes afectadas o interesadas participan voluntariamente; la fuerza de un proceso de consenso reside en su naturaleza voluntaria.

4. Auto diseño:

Las partes diseñan el proceso de consenso. Una persona imparcial puede ser un facilitador importante para sugerir opciones para el diseño, pero los participantes son los que tienen el control último sobre el mandato, la



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agenda y los asuntos a tratar. Al inicio, es importante dedicar el tiempo necesario para:

• Definir claramente los temas.

• Evaluar la conveniencia de aplicar un proceso de consenso para cada tema, en comparación con otros procedimientos de toma de decisiones.

• Establecer roles y responsabilidades para cada uno de los involucrados.

• Establecer las reglas del juego.

5. Flexibilidad:

El diseño debe ser flexible... es imposible anticipar todos los aspectos de un proceso de consenso.

6. Igualdad de oportunidades:

Todas las partes deben tener igual acceso a la información relevante, así como oportunidad de participar efectivamente en todo el proceso. Debe considerarse la necesidad de capacitación sobre procesos de consenso y negociación.

7. Respeto a la diversidad de intereses:

Es esencial la aceptación de diversos valores, intereses y conocimientos de las partes involucradas en el proceso. La comprensión de estos refuerza la confianza y la apertura, a la vez, es un apoyo invaluable para que los participantes sean más flexibles en las negociaciones, identificando sus intereses y necesidades más importantes.

8. Sondear el desacuerdo:

Cuando alguien se opone o no está de acuerdo, la meta del grupo es descubrir la necesidad no satisfecha que produjo la objeción y buscar como satisfacerla.



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9. Responsabilidad:

Las partes son responsables tanto ante su sector y/o grupo como ante el proceso que han acordado establecer.

Es importante que los representantes de grupos u organizaciones actúen fielmente como voceros de los intereses de los grupos que representan; debe establecerse los mecanismos y recursos necesarios para retroalimentar a las instituciones o grupos representados.

10. Límites de tiempo:

Es necesario que durante el proceso se establezcan plazos razonables y realistas.

11. Implementación:

Los compromisos de implementación y monitoreo efectivos son parte

esencial de todo acuerdo.

ACERCA DEL DIÁLOGO (Una introducción)

Utilidad del Diálogo:

• Como valor es un principio guía.

• Como objetivo, es el norte que ayuda a evitar posiciones paternalistas, dirigismo y la creación de dependencia.

• Como metodología, articula el proceso de diseño y respuesta a las necesidades de los participantes.

Diálogo y Conflicto:

• Históricamente, el diálogo es el único sustituto válido a la confrontación violenta. Sin embargo, hay diálogos que no dejan huella alguna; otros, por



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el contrario, cambian las relaciones entre las partes en disputa y allanan el camino para lograr acuerdos sostenibles y durables.

Diálogo: Algunos Resultados

• Algunos tipos de diálogo pueden verse como un proceso de construcción de relaciones si no armoniosas al menos no hostiles.

• Otros proyectos de diálogo pueden arrojar resultados asombrosos... veamos algunos de ellos:

Disolución de estereotipos largamente conservados. Desconfianzas superadas. Consecución de una comprensión mutua de los problemas. Formación de visiones bi-partitas o multipartitas, o sea, de propósitos

compartidos. Nuevas perspectivas. Logro de nuevos entendimientos. Nuevos niveles de creatividad estimulados. Reforzamiento de vínculos comunitarios. Acuerdos consensuados Ejecución responsable y sostenible de los acuerdos

Dos tipos de Diálogo desde la práctica Institucional:

Diálogos de acercamiento:

No existe una agenda rígida. La prioridad No es tomar decisiones. Son diálogos para acercar a las partes, intentar explicitar supuestos y

superar prejuicios y estereotipos. Suelen ser necesarios para entrar en contacto con los intereses

psicológicos y procesales, de las partes, previo a otro tipo de diálogos donde se podría ya negociar sobre intereses sustantivos.

Diálogos para la concertación:



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Las partes ya están en franca actividad de generación de opciones y solución de problemas.

Se toman decisiones. Se llega a acuerdos y se establecen compromisos.

¿Por qué fracasan algunos diálogos?

• Frecuentemente, la violencia, el odio y la desconfianza pueden ser más fuertes que la motivación al diálogo.

• O pueden darse fuertes diferencias en intereses que se tornen fuertes obstáculos al diálogo.

• Las razones más frecuentes, sin embargo, las podemos encontrar en que el proceso no se sabe llevar de manera adecuada. Se requiere de habilidades particulares que muchos de nosotros no hemos tenido oportunidades de practicar.

Debate – Discusión Diálogo

La comunicación pre-encuentro entre

los participantes es mínima y en gran

parte irrelevante a lo que sigue.

Contacto pre-encuentro y la preparación de

los participantes son elementos esenciales

de todo el proceso

Los participantes tienden a ser líderes

conocidos por presentar posiciones

cuidadosamente elaboradas. Las

personas que participan en las debates

son normalmente conocidos por el

público. El comportamiento de ellos

tiende a conformar a los estereotipos

sostenidos en general.

Las personas elegidas para participar no son

necesariamente los “líderes voceros.”

Quienes sean, hablan como individuos cuya

experiencia única difiere de alguna forma de

otros del “otro lado.” Su comportamiento

varía en algún grado de las imágenes

estereotípicas que otros sostienen de ellos.

El ambiente es amenazador; ataques e

interrupciones son esperados por los

participantes y, por lo general, son

El ambiente es uno de seguridad; los

facilitadores proponen y consiguen y hacen

valer acuerdos de los participantes respecto



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permitidos por los moderadores a ciertas reglas de juego o pautas de

conducta para el proceso para aumentar el

sentido de seguridad y propiciar un

intercambio respetuoso

Los participantes hablan como

representantes de grupos

Los participantes hablan por si mismos,

desde su propia experiencia única

Los participantes, cuando hablan, se

dirigen a sus propias bases y, de pronto,

a los que se encuentran aún indecisos

respecto al tema.

Los participantes se hablan entre sí.

Se niegan o minimizan las diferencias a

lo interno de los grupos propios.

Se revelan diferencias entre los participantes

del “mismo lado” mientras las bases

individuales y personales de creencias y

valores se exploran.

Los participantes expresan

compromisos rígidos con un punto de

vista, enfoque o idea

Los participantes expresan incertidumbres

tanto como creencias profundamente

sostenidas

Los participantes escuchan para luego

poder refutar o cuestionar lo que dice

el otro lado y para exponer la lógica

equivocada en sus argumentos.

Preguntas si hacen desde una posición

de certeza. Son, a menudo, desafíos

retóricas o afirmaciones disfrazadas.

Los participantes escuchan para comprender

y lograr luces nuevas respecto a las creencias

y preocupaciones de los otros. Se hacen

preguntas desde una posición de curiosidad.



31

Negociaciones basadas en interese y basadas en posiciones:

Negociación basada en posiciones

Es una forma de negociar que parte de la solución que cada parte plantea

desde el principio. Es decir:

Cada parte trae la solución que cree mejor y trata de convencer a la otra de aceptarla.

Luego, regatean en un intento por encontrar una solución mínimamente aceptable para los dos.

¿Cómo negociar en base a posiciones?

Pienso en lo que más me conviene y lo propongo como solución. La otra parte hace lo mismo. Los dos empezamos a regatear hasta que encontramos una

solución que podría ser aceptable a ambos, pero ninguno consigue todo lo deseado.

Actitudes presentes en una negociación basada en posiciones

De competencia: Alguien tiene que ganar y alguien que perder. De exclusividad: Existe sólo una solución correcta, la que yo

propongo. Cualquier ganancia mía = pérdida de mi contraparte. Las concesiones son signos o muestras de debilidad.

Negociación basada en intereses:

Es una forma de negociar que parte de la importancia de la relación. En vez

de arrancar hablando sobre soluciones, las partes primero hablan sobre las

necesidades de cada quien y luego buscan encontrar soluciones que las

satisfagan.



32

¿Cómo negociar en base a intereses?

Reconociendo la importancia de la relación. Evitando hablar sobre soluciones al principio. Primero, se debe hablar sobre lo que nos preocupa, tratando de

descubrir los intereses del otro y explicitando los nuestros. Replantear el problema de una forma que contemple los intereses

de todos. Buscar diferentes soluciones posibles y escoger entre todas y todos

las mejores.

Actitudes presentes en una negociación basada en intereses

La relación es importante. Es posible encontrar formas de satisfacer la necesidades de los dos

para que todos ganen. De cooperación: compartir el problema viéndolo como algo que

demanda una solución y no como algo que ha de ganarse. Creer en la existencia de varias posibles soluciones.

Transición de posiciones a intereses:

Facilitar la transición de una negociación basada en posiciones a una

negociación basada en intereses es una tarea que requiere prestar mucha

atención en los siguientes aspectos:

Cuando negocie la utilización de procedimientos de negociación basada en intereses, no utilice técnicas de negociación basada en posiciones.

Siga adelante con el diálogo y anteponga las necesidades a las posiciones.

Durante las etapas iniciales de la negociación, evite pedir soluciones específicas.

Procure que su respuesta a una posición no sea con otra posición.

Pregunte si es necesario que el problema se resuelva de forma tal que una de las partes gane y la otra pierda. Indique que desea buscar una solución que sea ventajosa para ambas partes.



33

Pregunte a la parte las razones por las cuales una posición en particular se le hace tan importante. Intente descubrir las cuestiones de trasfondo o subyacentes.

Lleve a cabo un sondeo (puesta a prueba) de las hipótesis mediante el sistema de “ensayo y error”. De esta manera logrará descubrir los intereses.

Separe los intereses sustantivos, los procesales y los psicológicos que se hallan incluidos en una posición.

Busque los principios generales de acuerdo que se encuentran ocultos detrás de las posiciones.

Reubique o reenmarque el problema de modo tal que se vea como un medio de satisfacer intereses, en lugar de una manera de forzar a la otra parte a concordar con cierta posición y de modo tal que enfatice los puntos en común respecto de los intereses o la posibilidad de obtener una ganancia conjunta.

Haga que el problema quede separado de las partes involucradas.

Solicite principios que sirvan para evaluar las posiciones presentadas.

Responda siempre con varias propuestas y sugiera seguir ahondando las posibilidades para ver cómo dichas propuestas satisfacen los intereses de las partes.

Reubicar el problema (una habilidad clave):

Definiciones:

UBICAR: identificar la forma en que las partes de un conflicto, cada una por separado, entiende y plantea o “ubica” la situación, los temas y sus intereses.

RE-UBICAR: consiste en el proceso de cambiar la forma en que las partes conceptualizan la situación, actitudes y conductas propias y ajenas, los temas y los intereses. Es el proceso de cambiar la forma de definir o estructurar la situación.



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¿Para qué sirve Reubicar?

Para identificar los intereses o necesidades subyacentes que se están satisfaciendo por la posición planteada.

Para facilitar la transición de una negociación en base a posiciones a una con base a intereses.

Modificar los tiempos o fechas topes.

Despojar el contenido emocional de la comunicación.

Despojar el lenguaje tóxico y el que está empapado de valores.

GUIA para REUBICAR

OEA-PROPAZ, Guatemala 1999.

Las Dimensiones Multipartitas de una Negociación

1. Negociaciones internas del equipo

Son las que se dan entre los miembros de un equipo o delegación

negociadora, y puede tratarse de situaciones sustantivas y, o procesales

tales como: quiénes son las personas en la mesa en términos de

funciones, roles, ¿Para que ellos puedan negociar bien en la mesa, sobre

qué tipos de cosas se tienen que poner de acuerdo? ¿Qué tipo de

problemas tendrán que encarar? (¿Quién va a hablar? ¿cuáles son los

temas que se van a abordar? ¿qué están dispuestos a hacer o ceder?, etc.)

Planteamiento original de

Parte “A” Planteamiento original de

Parte “B”

Expresados como posiciones o soluciones unilaterales

incompatibles

Intereses de Parte “A” Intereses de Parte “B”

Al preguntar que es lo que realmente

quiere expresar cada uno, aparecen

las preocupaciones de fondo, lo

genuino del planteamiento individual.

¿por qué? ¿para qué?

Una adecuada reformulación del problema con base en los intereses

permite que las partes lo vean como un dilema a resolver y ya no una

batalla a ganar.

¿Cómo satisfacer las necesidades de “A” y, a la vez,

satisfacer las necesidades de “B”?



35

2. Negociaciones horizontales (con las bases)

Suelen ser aquellas negociaciones e intercambios consultivos o de aval

que los delegados negociadores buscan y, o se ven obligados a realizar

con las bases o grupos que representan en la negociación. Tiene que ver

con la potestad de tomar decisiones o no de los que están en la mesa y de

dónde viene su mandato. Muchas veces, lo que se hace en la mesa se

tiene que negociar primero (y muchas veces después) con las bases...que

todo está sujeto a lo que las bases dicen.

3. Negociaciones verticales (con jerarquía)

Son las que se dan entre la delegación negociadora y sus superiores, en la

medida en que no cuenten con toda la potestad para decidir. Esto suele

suceder con delegaciones gubernamentales en procesos de negociación.

4. Negociaciones en la mesa

Esta es la negociación que se da directamente entre los equipos

negociadores. Explicar que muchas veces “negociación” para la gente se

refiere a lo que pasa en la mesa entre las partes. Ésta es la negociación

quizá más formal cuando la gente comienza a hablar oficialmente.

5. Negociaciones informales entre conocidos (amigos)

Explicar que una forma de procurar avances en las negociaciones es

aprovechar “espacios informales” y “negociaciones informales” como la

que se da a veces cuando algunas personas de los diferentes lados se

conocen y son amigos, tienen confianza. Si bien no tienen autoridad de

tomar decisiones, hablan de cosas informales y tienen la capacidad de

influir en sus propios equipos. Cuando no existe una buena comunicación

formal en la mesa, la comunicación aquí puede ayudar a desenredar lo

que pasa en la mesa.

6. Negociaciones de subgrupos (técnicos)

Explicar que otra forma de tratar de avanzar es con la creación de

subgrupos o comisiones para negociar aparte y regresar a la mesa con una

propuesta. Estos subgrupos pueden incluir gente de la mesa y también



36

gente que no está en la mesa (técnicos, expertos).

7. Negociaciones entre voceros o jefes

Es otra forma y posibilidad de negociación que se da cuando las personas clave de los dos equipos (pueden ser

los voceros o jefes) deciden juntarse para platicar a solas.

8. Negociaciones bajo la mesa

Si bien no recomendamos este tipo de negociaciones, es importante reconocer que, en efecto, algunas veces

de identifican estos casos. Es cuando una persona “se vende” o recibe cierto beneficio a cambio de algunas

concesiones en la mesa... pero es un arreglo que se hace “bajo la mesa” sin que los demás se den cuenta.

Llegan a un acuerdo en la mesa y, poco tiempo después, uno de los negociadores manifiesta mejoras

económicas y materiales sorpresivas o, de repente, consiguió nuevo empleo, etc.

9. Negociaciones con otras agencias

Además de las dimensiones anteriores, a veces pueden existir aún otras negociaciones importantes como por

ejemplo las que se dan con otros sectores o actores del mismo sector (Gobierno o Sociedad Civil) que pueden

incidir en las negociaciones en la mesa...donde hace falta una coordinación estrecha.



37

I. Entrada

Tiene que ver con

quiénes (partes

principales en conflicto,

el rol del tercero) y cómo

(el proceso y los pasos

del proceso)

La confianza

Negociar la negociación

El lugar

II. Platicar/Conversar Recoger las

perspectivas de las partes

Tiene que ver con el pasado “¿qué

ha pasado?”

¿Qué hace falta para “platicar”

(significa algo más que sólo hablar

Habilidades: generar confianza,

crear espacios, escuchar resumir,

expresarse sin ofender.

Hace falta paciencia III. Ubicar

Tiene que ver con el presente

¿dónde estamos?

Aquí se trata de crear un marco

común de los temas – pasar de “tu

y yo” a “nosotros”

¿Qué hace falta aquí? Habilidades

de análisis, síntesis, ubicar y

reubicar

Un problema bien planteado es

más de la mitad de la solución

IV. Arreglar

Tiene que ver con el futuro

¿a dónde vamos? ¿Qué

vamos a hacer?

Habilidades: solucionar

problemas, generar

opciones evaluar opciones,

hacer propuestas

Dos enfoques: contenido y

la relación

V. Salida

Soluciones concretas –

¿quién va a hacer qué,

cuándo, cómo y dónde?-

Naturaleza de la relación –

reconciliación, naturaleza

/expectativas, esperanzas

/miedos

EL PROCESO

DE PRESTAR

AYUDA COMO

TERCERO



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Tomado de Materiales de Apoyo distribuido en Taller con Christopher Moore sobre Mediación. OEA-

PROPAZ, Guatemala 1997.



39

7. El Proceso de Mediación: a. ¿Qué es la mediación? La Mediación puede entenderse como un mecanismo de intervención de terceras partes que

busca contribuir a que las partes directamente involucradas en un conflicto alcancen un acuerdo

mutuamente satisfactorio sobre las incompatibilidades básicas; dichas terceras partes no tienen el

poder de tomar decisiones a menos que las partes directamente involucradas y de común acuerdo

así lo establezcan. Es un PROCESO en donde la voluntad política de asumirlo es fundamental para

el logro de una solución negociada. La función del Mediador o de los Mediadores consiste en

ayudar a las partes a seguir procedimientos que les posibiliten encontrar salidas que satisfagan

con éxito sus intereses sustanciales. Este mecanismo (o método alterno) es funcional para casi

todo tipo de disputas y resulta especialmente conveniente en conflictos entre partes con vínculos

precedentes y en donde se reconoce la interdependencia y la importancia de preservar la relación

y, o restaurarla.

Si bien es una labor que puede ser ejecutada por una sola persona o una sola entidad, puede

significar también la intervención y presencia de varios mediadores y, o varias entidades que se

organizan para llevar adelante el proceso. Para Christopher Mitchell la mediación, vista como

proceso, conlleva una serie de funciones entrelazadas y complementarias, asumida por una serie

de intermediarios de quienes se espera estén bien preparados y sean los adecuados para ello19.

En términos muy prácticos, la mediación es una negociación entre partes en conflicto facilitada

por un tercero que les ayuda a comunicarse y a encontrar soluciones que les sean mutuamente

satisfactorias. Y siendo la negociación un proceso esencialmente de comunicación por distintos

medios y formas, la mediación viene a ser la facilitación de la comunicación entre las partes.

La Mediación viene a ser entonces una extensión del proceso de negociación en cuanto a que se

sigue siempre negociando pero con la intervención de un tercero que aporta variables y dinámicas

nuevas a la interacción de las partes. Por tanto, “sin negociación no puede haber mediación”20. Un

mediador interviene en una situación con una relación preexistente entre las partes y que ha sido

precisamente producto de su interacción que se ha generado un conflicto.

b. ¿Por qué la mediación? El sentido común basta para decirnos que la mediación no debería ser necesaria, es decir, las

partes en un conflicto deberían estar con la aptitud (capacidad ) y actitud (disposición) de resolver

sus diferencias sin la ayuda de otra persona. Desafortunadamente, cuando surge un conflicto, lo

primero que se afecta es la comunicación y las partes se ven limitadas para abordar

colaborativamente sus diferencias, requieren entonces de la ayuda de un tercero mediador que

19 Christopher Mitchell: El Proceso y las Fases de la Mediación. Documento No. 4. Centro de

Investigación para la Paz “Gernika Gogoratuz”. 1994. P 4 20 Christopher Moore: El Proceso de Mediación. Métodos prácticos para la resolución de

conflictos. Editorial Granica. 1986



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les ayude a comunicarse para arribar a entendimientos comunes de la situación y a acordar

intercambios diversos que les lleve a soluciones satisfactorias para ambos.

Como mecanismo de resolución de conflictos ha estado presente históricamente en el desarrollo

las relaciones humanas. Incluso en La Biblia, se hace referencia al término y sus implicaciones al

afirmar: “Porque hay un solo Dios y un solo mediador entre Dios y los hombres, Jesucristo

hombre,”21. En países como Japón y China, con una cultura milenaria y en donde se le asigna un

papel preponderante al consenso social, la mediación ha sido una práctica históricamente

reconocida22. Lo mismo sucede en la cultura hispánica y en la práctica ancestral de pueblos

indígenas del continente americano, en donde la resolución de conflictos incluía la presencia de un

tercero mediador que algunas veces era representado por un Anciano, un Consejo de Ancianos, un

Guía Espiritual, etc.23 En el ámbito diplomático se observa la práctica de la mediación casi con los

orígenes mismos de dicho campo. En general, la mediación ha sido practicada por personas sin

más formación que la adquirida en la propia vida y guiados principalmente por el afán de ayudar a

resolver conflictos, y como un servicio desarrollado en el marco de otras funciones. No fue sino

hasta entrado el siglo XX que dicha función fue institucionalizándose empezando por el ámbito

obrero patronal en los Estados Unidos24

c. Voluntariedad de las partes: Esta intervención mediadora no sería posible o sería muy poco eficaz si no se contara con la

disposición de las partes para permitir que un tercero se incorpore a una disputa y les ayude a

alcanzar una resolución: “el mejor mediador suele ser aquel que es solicitado y aceptado por las

partes”. La aceptación no necesariamente significa que las partes acogen de buena gana y con

confianza al mediador y que estarán siempre solícitas para hacer exactamente lo que el mediador

les solicite. Lo que sí significa es que están dispuestas a escuchar seriamente sus sugerencias y a

acordar un proceso que será conducido y celosamente cuidado por un tercero mediador.

d. La imparcialidad del Mediador: Por lo general, las personas en conflicto piden y, o aceptan la ayuda de un mediador porque

quieren desarrollar mejores negociaciones, por lo mismo, buscan un mediador que no sea

tendencioso y que no promueva actos que perjudiquen a las partes en sus intereses. Por tanto, la

imparcialidad viene a ser un factor esencial para la generación de confianza y el desarrollo de

mediaciones eficaces. La imparcialidad se refiere a la actitud del tercero en el sentido de cuidar

que el proceso que facilita no favorezca a una de las partes a costa de la otra. Un mediador

imparcial buscará en todo momento el equilibro procesal, con igualdad de condiciones y

oportunidades para todas las partes. Esta comprensión sobre su rol y carácter imparcial no obsta

para que el mediador se quede inerte ante una situación de injusticia para con una de las partes.

21 I Timoteo 2:5 22 Chistopher Moore: El Proceso de Mediación. Op. cit. p. 54 23 Para más detalles véase: Juan Pablo Lederach: Enredos, Pleitos y Problemas. Una guía

práctica para ayudar a resolver conflictos. Ediciones Clara – Semilla. Guatemala. 1997 24 Christopher Moore. P. 55



41

Siendo quizá este último aspecto el que hace diferencia entre imparcialidad y neutralidad, pues el

concepto de neutralidad podría suponer que un mediador debe evitar pronunciarse a favor o en

perjuicio de una de las partes aún ante un acto claramente perjudicial para una o de una para con

la otra.

Por supuesto, un mediador puede tener opiniones y sentimientos personales acerca del resultado

de una negociación, de hecho, nadie puede ser completamente imparcial en cuanto a lo

sustantivo, pero sí debe serlo en cuanto al proceso que se facilita. Lo determinante para un buen

proceso será la capacidad de éste para concentrarse en los modos de ayudar a las partes a

formular sus propias propuestas y a tomar sus propias decisiones sin favorecer impropiamente a

una de ellas. Por supuesto, el mediador puede tener intereses que le son propios pero que no

necesariamente significa perjuicio para el proceso o las partes mismas. Por ejemplo, puede tener

intereses psicológicos de reconocimiento como un buen mediador o intereses sustantivos en el

sentido de hacer un trabajo eficiente que le genere ingresos económicos y, o el cumplimiento de

sus funciones y mandato institucional. Intereses de este tipo son legítimos y plenamente

compatibles con los intereses supremos de las partes y, por tanto, que todo redunde en el

desarrollo de un proceso que les sea aceptable y de soluciones mutuamente satisfactorias.

e. Condiciones mínimas para una mediación: La negociación y la mediación, por lo general, ofrecen mayores beneficios para las partes

que buscar una solución unilateral y sobre la base del uso del poder para resolver los conflictos.

No obstante, resulta fundamental en el abordaje de un conflicto específico el análisis y búsqueda

de respuestas a las preguntas siguientes: ¿Cuándo es conveniente mediar? ¿Qué condiciones

deben existir para iniciar un proceso de mediación? ¿Quiénes deben ser los mediadores? De hecho

un mediador o una institución interesada y, o dedicada a prestar ayuda como mediador para la

resolución de conflictos sociales, será más responsable en su propósito y acción si busca

responderse a estas preguntas y, de ser necesario, trabajar primero en crear las condiciones

mínimas necesarias para desarrollar una mediación.

En este sentido, conviene que el mediador tenga claro que hay condiciones cuya presencia es

deseable para iniciar adecuadamente un proceso pero que es poco probable contar con ellas

desde el inicio del mismo y que, por tanto, su presencia o ausencia no debería ser determinante

de iniciar o no un proceso de mediación. Un ejemplo de ello es la confianza entre las partes. Sería

muy bueno si las partes se tuviesen la confianza suficiente para acordar y cumplir.

Desafortunadamente, la confianza entre las partes es de lo primero que se pierde cuando un

conflicto ha escalado, a tal punto, que hace necesaria la presencia de un tercero mediador. Es

poco realista entonces, esperar o pedir que haya un nivel significativo de confianza entre las

partes para iniciar nuestra labor de mediación. Lo más probable es que las partes inicien o acepten

la mediación sin ningún tipo de confianza entre sí. ¿Por qué entrarían entonces a un proceso de

mediación? La respuesta a esta pregunta se sustenta en las garantías que el proceso ofrezca así

como la persona o institución mediadora. De cualquier manera, la confianza entre las partes es

fundamental para un buen proceso y para la ejecución de los acuerdos alcanzados, por tanto, el



42

mediador deberá trabajar arduamente para que el proceso vaya generando niveles adecuados de

confianza entre ellas.

A continuación algunos aspectos o factores que se pueden clasificar como condiciones mínimas:

• Equilibrio de poder (aunque sea relativo y/o temporal): que para las partes sea claro que su contraparte está en la capacidad de, al menos, bloquearle la consecución de sus intereses a no ser que se llegue a un acuerdo.

• Partes identificables: partes organizadas y representativas de los intereses en disputa.

• Partes con autoridad para tomar decisiones: que cuenten con el respaldo de sus representados para tomar decisiones sobre el proceso y sobre lo sustantivo del conflicto.

• Interdependencia: Que las Partes tengan (y que así lo reconozcan) lazos que definan una relación interdependiente, en el sentido de reconocer que seguirán “viéndose las caras” en el futuro.

• Comprometidas con el proceso de mediación: qué pidan o acepten la mediación y lo que el proceso implica en cuanto a su conducta y compromiso.

• Sentido de urgencia: las partes deben reconocer la urgencia de una solución negociada.

• Voluntad de llegar a acuerdos: manifestación explícita de alcanzar acuerdos mutuamente satisfactorios.

• Temas concretos: temas reconocidos y de competencia directa para todas las Partes.

• Ausencia de barreras de tipo psicológico: problemas mentales, embriaguez, altos niveles de miedo, etc.).

• Otras…

f. Las funciones de un mediador: Las funciones de un mediador van a variar de un conflicto a otro dependiendo del tipo,

magnitud de sus intereses y alcance de sus acciones pasadas y futuras; no obstante, podemos

ubicar algunas de las funciones más recurrentes apoyados en nuestra experiencia como mediador

en conflictos sociales25 y en los trabajos de Christopher Moore26, Juan Pablo Lederach27 y

Christopher Mitchell28. Estas funciones se vuelven práctica cuando el mecanismo de mediación ha

sido ya aceptado y asumido por las partes, es decir, cuando las condiciones mínimas para iniciarlo

se han cumplido:

Como fuente de información: Deberá en primera instancia informar a las partes sobre los

principales aspectos del contenido y la forma de su participación y, sobre esa base, explicitar

(verbal y por escrito) los puntos de acuerdo que definen sus atribuciones dentro del proceso. Es

25 Co-Mediador de la OEA en la Mesa de Diálogo y Negociación entre Gobierno de la República

y COCAHICH (Coordinadora de las Comunidades) para la Identificación, Verificación y

Reparación de Daños y Perjuicios causados a Comunidades con la Construcción de la

Hidroeléctrica sobre el Río Chixoy. Co-Mediador de OEA-PROPAZ en Conflicto Municipal de

San Mateo Ixtatán y San Idelfonso Ixtahuacán en Huehuetenango (2002 – 2003). 26 El Proceso de Mediación. Op cit. 27 Enredos, Pleitos y Problemas. Op cit. 28 El Proceso y las Fases de la Mediación. Op cit.



43

posible que las partes no estén familiarizadas con la mediación como mecanismo alternativo de

resolución del conflicto que viven debido al tiempo, energía y demás recursos invertidos (o

gastados) en sus respectivas posiciones de lucha y que perciban con alguna desconfianza el

mecanismo de mediación. Por ello, el mediador debe ocupar el tiempo y los medios que sean

necesarios para que las partes tengan claridad sobre lo que implica y demanda entrar en un

proceso de mediación.

Como fuente de formación: El proceso de mediación y la actuación misma del o de los mediadores

constituyen la mejor enseñanza para las partes respecto a formas alternativas de resolver

conflictos. En conflictos sociales es posible que las partes estén más habituadas a formas o

posiciones excluyentes y con la violencia como componente central, sin ningún precedente directo

de soluciones negociadas. Corresponde al mediador, a través de la información compartida,

educar a las partes sobre los beneficios de la mediación, las habilidades que contribuyen y sobre la

actitud que deberá prevalecer. De hecho, el proceso de mediación inculcará elementos útiles para

afrontar mejor los futuros conflictos que a las partes se les presenten. Una buena mediación

contribuye con la resolución del conflicto específico y, a la vez, contribuye también con el fomento

de una cultura de trasformación pacífica de conflictos.

Como conciliador y fuente de confianza: Desde un primer momento, el Mediador debe cultivar la

confianza en el proceso iniciado a modo de que las partes crean en él, lo cual será posible sólo si

las partes avanzan en un cambio de actitud y en la creencia que es posible que la otra parte se

comprometa con soluciones negociadas y mutuamente satisfactorias. Lo que el mediador haga en

pro de este cambio significa una labor implícita de conciliación.

Si bien la confianza entre las partes no es una condición mínima para iniciar la mediación sí lo es la

confianza (aunque sea inicialmente mínima) en el proceso y en el mediador, la cual puede provenir

de indicadores conque cuenta el mediador previos al proceso (sean las personas o las entidades

mediadoras), ya sean de carácter moral, político, económico, o derivados de precedentes exitosos

de mediación en otros conflictos sociales. No obstante, estos elementos de confianza son útiles

para el establecimiento e inicio la mediación pero no basta para garantizar un buen proceso ni

resultados sostenibles. Será la conducta mediadora de imparcialidad y transparencia procesal que

se demuestre en todo momento (no solo ser, sino también parecer) la que generará la confianza

para que las partes arriesguen más y se animen a creer ya no solo en el proceso y el mediador sino

también en su contraparte.

Como facilitador de la comunicación: Esta función es a su vez de las que más le caracterizan y

que, por supuesto, va más allá de simplemente moderar en el uso de la palabra durante las

reuniones. Es una función procesal pero con significativa incidencia en lo psicológico de las partes

y en los sustantivo del conflicto29. Siendo la mediación fundamentalmente un proceso de

comunicación constructiva (de acuerdos, entendimientos y de relaciones colaborativas en

29 Véase el Triángulo de Satisfacción presentado como herramienta de análisis en páginas

anteriores.



44

general), el mediador se debe constituir en un verdadero instrumento de comunicación entre las

partes. Será necesario entonces, que el mediador practique habilidades comunicativas30 y con

autenticidad para efectos de que las partes se animen a exponer los intereses que subyacen al

fondo de sus posiciones y manifiesten también los sentimientos que el conflicto les ha generado,

lo cual será más probable si las partes se sienten y se saben genuinamente escuchadas.

La escucha activa y eficaz que el mediador desarrolla en el proceso constituye una oportunidad

maravillosa para que las partes, al sentirse escuchadas y en aras de hacerse entender, organicen

en su cerebro la información sobre los hechos y que se clarifiquen los sentimientos que dichos

hechos les han generado. Si bien esto lo harán para exponerlo y hacerse entender ante el

mediador y ante las partes, es también una excelente oportunidad (y de allí lo de maravillosa) para

que las partes analicen de forma ordenada los hechos y las acciones propias y ajenas, con el

potencial efecto de una mayor precisión desde su perspectiva y, con ello, quizá la auto-generación

de opciones alternativas antes no contempladas. Vale acá el postulado31 asumido personalmente

como mediador que dice: “la mejor solución a un conflicto suele ser aquella que surge de las

partes”. Y lo anterior será posible si las partes empiezan a comunicarse y a desarrollar análisis

integrales de la situación y replantean (o reubican) el problema como una situación que les

demanda a todos una solución y ya no como una batalla que deben ganarle al otro. Pero un

mediador que está más interesado en hablar que en escuchar, en ser el principal protagonista del

proceso, más que ayudar, perjudica el proceso y, en varias ocasiones, se vuelve un factor más del

conflicto y no de la resolución.

Como facilitador del proceso: Para muchos académicos y practicantes de la mediación y también

como tendencia en el enfoque que se adopta en este documento, el contenido y alcance de los

acuerdos deben ser de la responsabilidad casi total de las partes y la función del mediador debe

concretarse a facilitar la comunicación y buscando la superación de comportamientos negativos y

repetitivos que obstaculicen el diálogo auténtico y productivo entre las partes. No obstante, es

muy probable que se presenten situaciones en las cuales las soluciones acordadas por las partes

sean incompatibles (quizá inviables y, o poco factibles) con el contexto en el que se desarrolla el

proceso, debido quizá a sus implicaciones socio culturales, jurídicas, económicas o políticas; o que

al proyectarlas en el tiempo y en el espacio, dichas soluciones resulten marcadamente dañinas

para una o más partes involucradas directa y, o indirectamente. En estos casos, por tratarse de

una tercera parte, el mediador podría tener una visión menos apasionada y más objetiva en

cuanto a las pretensiones de las partes y en cuanto a la realidad del contexto en el que se

desarrolla el conflicto, pudiendo entonces hacer observaciones que promuevan la revisión del

contenido y alcance de los acuerdos. Eso es fidelidad a los principios del proceso, en pro de la

sostenibilidad de los acuerdos y acorde al enfoque de transformación de conflictos, y no debería

interpretarse como incumplimiento de la imparcialidad que le es implícita.

30 Nos referimos a habilidades de escucha como resumir, parafrasear, preguntas generadoras

y otras habilidades como describir sin evaluar y la asertividad. 31 1. Principio cuya admisión es necesaria para establecer una demostración. 2. Principio muy

claro y evidente. Diccionario: Pequeño Larousse Ilustrado.



45

Como garante y verificador: Otra de las funciones importantes del mediador es garantizar a las

partes que el proceso iniciado será serio y confiable, en donde su voluntad política será verificada

y que los acuerdos alcanzados tendrán su respaldo como persona y, en su caso, como institución a

la cual representa para no hacerlos depender solamente de la firma de un documento o de un

compromiso verbal. La firma del mediador lleva consigo su adhesión al acuerdo final como testigo

de que todos sus puntos fueron voluntariamente alcanzados y su disposición a dar fe en todo

momento.

Lo anterior constituirá un factor de mayor relevancia si el mediador está revestido de ciertos

elementos que respalden su accionar. Dichos elementos, tal y como ya los hemos señalado

anteriormente, pueden ser tipo económico, político, moral, jurídico, profesional, que sea una

entidad internacional, etc. De hecho, dichos elementos pueden ser incidentes para presionar a las

partes para que revisen sus posiciones y las aproximen a la realidad de lo posible para un acuerdo

negociado, pero nunca la imposición de una determinada solución. La experiencia nos muestra

que ciertos tipos de acuerdos se han alcanzado obligando directa y, o indirectamente a las partes,

pero está claro que eso no garantiza que el conflicto no vuelva a hacerse manifiesto. A

continuación un caso de ejemplo.

“Don Santiago, pero si usted estuvo de acuerdo con los límites trazados en las

negociaciones que se realizaron entre autoridades de Zacapa y Chiquimula en 1991, ¿por

qué ahora, siete años después, dice que no son esos los límites de sus comunidades?

(funcionario del Instituto Geográfico Nacional miembro de Comisión de Gobierno

nombrada por el Presidente Álvaro Arzú en marzo de 1998).

“… y como no iba a firmar, si estábamos en la Zona Militar y con los soldados alrededor”

(Don Santiago Agustín Orellana, Líder de las aldeas de Marashcó y Conacaste, en

Chiquimula respondiendo a funcionario en reunión con Comisión de Gobierno en marzo

de 1998).

Lo que nos muestra contundentemente este extracto del diálogo sostenido en el marco del

conflicto limítrofe entre aldeas de Zacapa y Chiquimula es que lo que aparentemente fue un

acuerdo entre las partes como producto del proceso desarrollado en 1991, en realidad fue un

consentimiento obligado y no un consenso voluntario comprometido. Una de las partes no se

sintió conforme con la solución generada por quienes intentaban ser terceros ayudadores en

aquel momento, aunque para ellos (los terceros) parecía una buena solución. Esto trajo consigo

una aparente calma pero que, en realidad, solo se estaba a la espera de mejores condiciones para

retomar posiciones y recuperar lo que creían (y creen todavía) les corresponde históricamente32.

32 Como miembro del OEA-PROPAZ y ante solicitud de la Presidencia de la República,

acompañamos con carácter de Asesor a la Comisión nombrada por el Presidente para atender la

crisis generada por aldeanos de Zacapa en protesta por la ocupación de tierras por parte de



46

g. “Mediar para servir y no para servirse” Prestar ayuda como tercero mediador para la resolución de un conflicto demanda ciertos

principios y cierta vocación de servicio que, desafortunadamente no siempre se encuentra en

quienes se presentan e, o involucran en conflictos como mediadores. Sucede también que el rol y

funciones del mediador no siempre son comprendidos y reconocidos con justicia en toda su

dimensión empezando por las mismas partes. No obstante, si se media como producto de los

principios y la vocación de servicio, la falta de reconocimiento no será mayor problema o motivo

de insatisfacción de fondo para el mediador, de hecho, lo importante será que el conflicto se

resuelva a satisfacción de todas las partes aunque eso haya significado el cada vez menos

protagonismo del mediador. Hemos dicho en el marco de talleres de mediación que “un buen

mediador va menguando su participación en la medida que las partes van adquiriendo el mayor

protagonismo y responsabilidad por el proceso” cuando se está en esa dinámica, significa que la

comunicación es constructiva y que los entendimientos afloran y la confianza reina. Otra figura

utilizada en los talleres para referir esta dinámica es aquella de que “el buen mediador es como el

buen árbitro de futbol: entre menos se note él mejor es el trabajo que realiza y es cuando mejor va

el partido (o proceso)”.

Cuando se presta ayuda como mediador se tiene la oportunidad de vivir la dicha de servir, de dar

ayuda a quienes están en problemas. Este enfoque resulta fácil de entender y aceptar para

quienes tienen un alto sentido de las relaciones humanas e incluso para quienes creen en pasajes

bíblicos como “…Más bienaventurado es dar que recibir”33. Cuando se asume como principio el dar

ayuda para resolver conflictos es posible sobreponerse a conductas posicionadas de las partes y

mantener viva la creatividad para encontrar procedimientos y abordajes colaborativos que lleven

a las partes del conflicto a la cooperación.

Pero también se sabe de procesos de mediación donde lo que prima para el mediador son sus

intereses y no los de las partes. Estos mediadores vienen a ser como lo que se relata en el cuento

de “El caso del “Monito Mediador” en un conflicto en la selva entre el gorila y el mandril34:

Una vez en la jungla, surge un conflicto entre el gorila y el mandril por un racimo de

bananos:

aldeanos de Chiquimula en áreas que hasta semanas atrás ellos venían trabajando. Bloquearon

por más 14 horas la carretera entre los dos departamentos y se estaban enfrentando

violentamente con policías y conductores de transporte pesado. Con la intervención de la

Comisión se logró el desbloqueo y se inició un proceso de diálogo con ambas partes. 33 Hechos 20:35b 34 Cuento narrado por Ricardo Esquivia (menonita del Centro Justapaz de Colombia) en

conversación personal, en el marco de la I Conferencia Iberoamericana de Paz y Resolución de

Conflictos, realizada en Bogotá en 1996.



47

- “yo lo vi primero”-, decía el gorila, -“pero yo lo agarré primero”-, decía el mandril. Y

cuando ya estaban a punto de agredirse físicamente, aparece el monito y les pregunta que

les pasa. Ambos le dicen: -“mirá, monito, ayúdanos a resolver este problema”-.

Aceptando la solicitud el monito parte por la mitad el racimo de bananos y le da la mitad a

cada uno.

-“ah, no”, dice el gorila, -“al mandril le tocaron más bananos”-, entonces el monito se

come un banano de la parte que le tocó al mandril. -“Ah, no”-, dice el mandril, -“ahora

tiene más el gorila”-, entonces el monito se come un banano de la parte que le tocó al

gorila.

Y así por varias ocasiones, comiendo un banano de cada parte hasta que ya quedaban muy

pocos de lado y lado. Entonces juntos, gorila y mandril le dicen al monito:

-“monito, dejémoslo hasta allí, nos quedamos con lo que hay de bananos”-.

-“Ah, no”-, dice el monito, -“esto me queda a mi, son los costos del proceso de mediación”-

.

h. ¿En qué consiste la mediación? (sus pasos) Es pertinente reiterar que en su sentido más puro resolución alternativa de conflictos

significa alcanzar acuerdos y encontrar salidas mutuamente satisfactorias para las partes

directamente involucradas, y la participación de una tercera parte debe entonces desarrollarse

conforme a un proceso con mecanismos y acciones que coadyuven a este gran propósito. Sin

embargo, ninguna persona o institución sirve de tercera parte mediadora si no cuenta con la

aceptación de los Actores primarios para la ejecución de dicha función. Está ampliamente

demostrado que las mediaciones más exitosas han sido aquellas que resultan de la petición

expresa de las partes. Por supuesto, dicha petición lleva consigo la posibilidad que las partes

acepten los términos necesarios para el desarrollo del proceso. Esta aceptación surge

principalmente de la confianza que inspire la persona o institución, la cual puede ser producto de

una conducta seria y responsable que le haya granjeado una imagen aceptable en lo moral, en lo

social e incluso, en lo político. Así, uno de sus ejes principales en la mediación es la confianza. Si

queremos servir de mediadores el crear confianza en el proceso y entre las partes es una de las

tareas principales.

Lo anterior resulta, muchas veces, como una tarea cuesta arriba, principalmente porque lo más

probable es que las partes se involucren en un proceso de mediación luego de haber intentado por

sus propios medios y de forma unilateral la resolución del conflicto. Así, las partes llegan a la

mediación con posiciones cerradas y basadas en la idea que sólo lo propuesto por ellos (cada una

por separado) es la mejor solución. Se trata de un modo de pensar y actuar exclusivista que lleva la

relación a situación en la que la ganancia de una significa la pérdida de la otra. La mediación



48

consiste entonces en el desarrollo de una serie de pasos lógicos que van desde la generación de

condiciones para el desarrollo de una comunicación constructiva y un análisis integral del conflicto

pasando por la reubicación de los temas y los intereses hasta alcanzar de manera conjunta entre

las partes acuerdos explícitos y sostenibles.

A continuación, los más probables pasos que suelen/conviene darse en el desarrollo de un proceso

de mediación. Tómese en cuenta que de los doce pasos indicados los primeros ocho se sugieren

como los adecuados para establecer las condiciones adecuadas para realizar la mediación y para

desarrollar un análisis y planteamiento del problema de manera conjunta e integral. Mientras que

los cuatro restantes indican el momento más adecuado para buscar las soluciones y construir los

acuerdos respectivos. Recuérdese que: “un problema bien planteado y, por ende, bien analizado,

puede ser más de la mitad de la solución” (HO).



49



50

1

Ge

ne

rar

Co

nfi

anza

Se trata de generar sentimientos positivos (Emociones).

Creer en la buena fe de las partes (Actitudes).

Aquello que se hace que permite a las partes sentirse bien

(Conductas).

Preguntas clave:

* ¿Qué han hecho una o más partes que ha roto la

confianza?

* ¿Qué han hecho otros terceros que ha tenido un

impacto negativo en las partes?

¿Qué han hecho/pueden hacer ustedes para

generar confianza?

* ¿Qué quisieran pedir de las partes que podría

generar mas confianza?

Es un trabajo que se da ANTES, DURANTE y DESPUÉS de las

negociaciones.

2

9 Generar Opciones

10 Evaluar las opciones

11 Hacer una propuesta

12 Armar un acuerdo y cerrar

1 Generar confianza.

2 Arreglos logísticos y

distribución de la sala de

reunión.

3 Inicio de la negociación.

4 Identificación de los temas a

trabajar.

5 Elaboración de la agenda.

6 Comenzar a hablar de un tema.

7 Explorar los intereses y las

necesidades.

8 Reubicar el problema.

1 Pasos de la Mediación



51

2

Arr

egl

os

Logí

stic

os

Tiene que ver con:

El lugar.

Los tiempos.

El espacio físico.

La forma de arreglar el salón.

Preguntas clave

Si ustedes fueran los encargados de las cuestiones

logísticas

¿Qué harían para asegurar un ambiente positivo?

Si las partes fueran las encargadas de las cuestiones

logísticas

¿Qué quisieran que ellos hicieran para establecer un

tono positivo?

3

Inic

io d

e la

me

dia

ció

n Se refiere a lo que hace falta para que la mediación arranque bien, con

un tono positivo y que todos se sientan cómodos.

* La bienvenida.

* Una afirmación conciliadora.

* Un compromiso expresado para con el proceso.

¿Quién va a hablar primero?

¿Qué dirán en aras de establecer un tono positivo?

4

Ide

nti

fica

ció

n

de

los

tem

as

a

trab

ajar

Preguntas clave una vez que la gente esté en la mesa y se haya

establecido un tono positivo:* ¿Cómo quieren que la gente empiece a

hablar sobre los temas?

¿Cómo comenzarían a hablar de sus temas?



52

5

Elab

ora

ció

n d

e

la a

gen

da

Posibles criterios:

Importancia. Urgencia. Rapidez para construir una historia de éxito. Simbolismos. Factibilidad. Dificultad. Un tema común y de interés para todos.

Puntos a considerar:

Secuencia productiva.

Acuerdos en las primeras etapas del proceso.

Impacto psicológico.

Puntos clave para el tratamiento de cuestiones futuras.

6

Co

me

nza

r a

hab

lar

de

un

tem

a Posible formato:

Contar la historia de lo que ha pasado (Personal o Institucional).

Explicar la necesidad de cambio. Educar sobre los intereses y las necesidades que tienen. Hacer preguntas para que el otro hable sobre sus intereses

y necesidades.

Pregunta clave, una vez ya listos a comenzar a trabajar

los temas, uno por uno según el orden que se establece

en la agenda:

* ¿Cómo comenzarán a hablar del tema?

* ¿Qué quieren saber del tema?

7

Exp

lora

r so

bre

los

inte

rese

s y

ne

cesi

dad

es Algunas preguntas clave:

¿Cuáles son los intereses o necesidades al fondo de lo que las partes están proponiendo?

¿Por qué y para que quieren lo que están pidiendo (ubicar cuales son los intereses o necesidades al fondo de lo que ellos están proponiendo)

¿Por qué y para qué quieren lo que están pidiendo?

Se trata de una comprensión plena del problema antes de

hablar de posibles soluciones.

8

Re

ub

icar

el

Pro

ble

ma

Se trata de propiciar un ambiente de cooperación y

colaboración en vez de competencia, un ambiente en el que

ambos buscan solucionar el problema, como si fuera un

rompecabezas, ya no como una batalla que ha de ganarse.

¿Cómo se puede plantear el problema de una forma que

abarque los intereses o necesidades de ambas partes y

les desafíe a buscar soluciones que satisfagan a ambas

partes?



53

9

Ge

ne

rar

Op

cio

ne

s a) Lluvia de ideas: Se generan cuantas ideas sean posibles sin

discutirlas ni evaluarlas.

b) Bloques de construcción: Empezar con lo específico y avanzar

hacia lo general.

c) Ensayo y error: Dar una idea para su consideración, similar a un

globo que se suelta, si flota es porque es bueno, si cae al piso,

buscar otra.

d) Acuerdo sobre principios: Empezar con lo general y avanzar

hacia lo específico.

e) Ovejas comiendo repollo: Trabajar un poco en un tema, pasar a

otro; luego volver al primer tema para trabajar un poco más y

seguir trabajándolos poco a poco.

f) Soluciones procesales para problemas sustantivos - cuando se

define un proceso que determinará la solución y no las partes

en el momento.

Pregunta clave:

¿Cómo piensan generar diferentes opciones sin que la

gente se encierre en algunas? (cayendo otra vez en

posiciones).

10 Ev

alu

ar O

pci

on

es Preguntas clave:

* ¿Cómo van a saber si una opción es buena?

* ¿Se evalúan las opciones conjuntamente con las partes o por

separado?

Una posibilidad es ponerse primero de acuerdo sobre los criterios

que se usarán para evaluar las opciones.

Algunos ejemplos de criterios incluirían lo siguiente:

viable, económico, justo, moral, legal, realista, factible,

etc.



54

11

Hac

er u

na

pro

pu

esta

Una posible estrategia podría incluir lo siguiente:

a) Resaltar los intereses o necesidades principales de ambos lados.

b) Hacer una propuesta de tal forma que se tome como una idea u opción a considerar y no como una solución impuesta.

c) Explicar cómo esta propuesta responde positivamente a los intereses de ambos y por qué podría satisfacer a ambas partes.

d) Plantear el problema tal cual lo ve en base a lo que ha aprendido del otro durante las pláticas.

Invitar a una crítica constructiva y, a la vez, estructurar

la respuesta:

¿Qué le gusta de esta idea u opción?

¿Qué hay en esta propuesta que podría mejorarse para

que sea más aceptable?

¿Si fuera posible modificarla para tomar en cuenta estos

cambios, la aceptaría?

¿Pedir su ayuda para buscar las formas de mejorarla?

Pregunta clave:

¿Cómo pueden hacer la propuesta de una forma que sea

más fácil para las partes aceptarlas?

12

Arm

ar u

n

acu

erd

o

y ce

rrar

Armar un acuerdo concretando Quién va a hacer qué, cuándo, cómo, dónde.

Recalcar la importancia de la confianza no sólo antes, sino también durante y después de las negociaciones.

Preguntas clave:

¿Qué pasará si algo no se cumple?

¿Cuáles son las expectativas y miedos que tienen ambas

partes en términos de su relación?



55

Referencias bibliográficas:

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Syracuse University Press, 1996.

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http://www.transcend.org/%20pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf

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