Medición de la calidad del servicio a través del modelo SERVQUAL : El caso de la empresa Tour...

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN TURISMO

Medicin de la calidad del servicio a travs del modelo SERVQUAL: El caso de la empresa Tour Cofrade

Trabajo Fin de Grado presentado por Rosa M Som Salazar, siendo el tutor del mismo el profesor Dr. Fernando Criado Garca-Legaz.

V. B. del Tutor: Alumno/a:

D. Fernando Criado Garca-Legaz D. Rosa Mara Som Salazar

Sevilla. Noviembre de 2014

GRADO EN TURISMO

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

TRABAJO FIN DE GRADO

CURSO ACADMICO [2014-2015]

TTULO:

MEDICIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO A TRAVS DEL MODELO SERVQUAL: EL CASO DE LA EMPRESA TOUR COFRADE

AUTOR:

ROSA MARA SOM SALAZAR

TUTOR:

Dr. FERNANDO CRIADO GARCA-LEGAZ

DEPARTAMENTO:

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y MARKETING

REA DE CONOCIMIENTO:

ORGANIZACIN DE EMPRESAS

RESUMEN:

El presente proyecto es un estudio acerca de la calidad, donde se comentar su evolucin, los principales conceptos de calidad, se explicar qu es la Gestin de Calidad y cules son los modelos de medicin de la calidad de servicio que ms se usan. Tambin se aplicar el modelo SERVQUAL en un caso real de una empresa turstica para conocer desde la opinin de los clientes cmo est la empresa y qu es lo que debe mejorar para poder ofrecer el mejor servicio posible y con ello obtener la mxima satisfaccin posible por parte de los clientes.

PALABRAS CLAVES:

Gestin de la calidad; Calidad de servicios tursticos; modelos de medicin y evaluacin de los servicios; SERVQUAL; SERVPERF.

A mi familia y amigos

por su apoyo incondicional

La autora quiere agradecer a su tutor Fernando Criado Garca-Legaz

su gran ayuda para poder elaborar este trabajo y a la empresa

Tour Cofrade por su colaboracin en todo momento facilitando

as la elaboracin del estudio realizado.

TFG-TUR. Medicin de la calidad del servicio a travs del modelo SERVQUAL: El caso de la empresa Tour Cofrade

-I-

NDICE

CAPTULO 1. INTRODUCCIN ...................................................................................................................................................................................... 1

1.1. PREMBULO ...................................................................................................................................................................................................... 1

CAPTULO 2. OBJETIVOS, JUSTIFICACIN Y METODOLOGA....................................................................... 3

2.1. OBJETIVOS ........................................................................................................................................................................................................... 3

2.2. JUSTIFICACIN ............................................................................................................................................................................................ 3

2.3. METODOLOGA ............................................................................................................................................................................................. 4

CAPTULO 3. GESTIN DE LA CALIDAD EN EL SECTOR TURSTICO .............................................. 5

3.1. INTRODUCCIN ........................................................................................................................................................................................... 5

3.2. EVOLUCIN Y ORIGEN DE LA GESTIN DE CALIDAD ..................................................... 5

3.2.1. Teora de contigencia................................................................................................................................................... 5

3.2.2. Direccin estratgica y teora de recursos y capacidades ............................ 6

3.3. APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD................................................................... 11

3.3.1. Aproximaciones al concepto de calidad de servicios ........................................ 14

3.4. LA GESTIN DE LA CALIDAD EN EMPRESAS TURSTICAS ............................... 16

CAPTULO 4. CALIDAD DE SERVICIO: MODELOS DE MEDICIN Y EVALUACIN DE LOS SERVICIOS ...................................................................................................................................................................................................................... 19

4.1. MODELOS DE MEDICIN Y EVALUACIN ........................................................................................... 19

4.1.1. Modelos tericos y/o de gestin especficos ................................................................... 19

4.1.2. Modelos tericos-empricos .......................................................................................................................... 24

CAPTULO 5. EL MODELO SERVQUAL .................................................................................................................................................... 29

5.1. INTRODUCCIN ...................................................................................................................................................................................... 29

5.2. EL MODELO SERVQUAL ......................................................................................................................................................... 29

CAPTULO 6. ESTUDIO EMPRICO DE LA EMPRESA TOUR COFRADE .................................... 33

6.1. INTRODUCCIN ...................................................................................................................................................................................... 33

6.2. DATOS DE LA EMPRESA ....................................................................................................................................................... 33

6.3. METODOLOGA DE ESTUDIO ....................................................................................................................................... 36

CAPTULO 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A LA DIRECCIN DE LA EMPRESA ........................................................................................................................................................................................................................................................ 43

7.1. CONCLUSIONES .................................................................................................................................................................................... 43

7.2. RECOMENDACIONES A LA DIRECCIN DE LA EMPRESA ................................... 44

Indicaciones para futuros trabajos ........................................................................................................................................................................... 47

Bibliografa y fuentes webs consultadas ....................................................................................................................................................... 49

Anexos .................................................................................................................................................................................................................................................................... 51


- 1 -

CAPTULO 1

INTRODUCCIN

1.1. PREMBULO

El concepto de calidad, debido a su subjetividad, no tiene una definicin universal ni

aceptada por todo el mundo incluso hoy en da, por lo que uno de los objetivos de este

proyecto es recopilar los conceptos de los principales autores en esta materia y los

principales modelos de medicin de la calidad de un servicio utilizando uno de estos

principales modelos para su aplicacin en el caso real de una empresa turstica.

Para llevar a cabo el ya comentado caso de estudio, este se va dividir en diferentes

captulos que a su vez va a estar dividido en tres partes bien diferenciadas:

Por un lado se realizar una revisin bibliogrfica de la literatura cientfica

relacionada con el tema de la calidad donde se comentar la evolucin y origen de la

Gestin de Calidad, haciendo una aproximacin al concepto de calidad. Por ltimo se

hablar de los diferentes modelos de medicin y evaluacin de los servicios, en

concreto el caso del modelo SERVQUAL.

Por otra parte se har un estudio emprico de un caso real de la empresa turstica

Tour Cofrade, para ello se describirn los datos de la empresa, su objeto social, qu

servicios ofrece y cmo los ofrece. Una vez descrita la empresa procederemos a

comentar el estudio realizado y los resultados obtenidos.

Para finalizar este estudio se darn unas conclusiones acerca de la teora y el

estudio emprico realizado, dando tambin unas recomendaciones a la empresa objeto

de estudio para que pueda mejorar y crecer en el sector.

Som Salazar, Rosa Mara

- 2 -


- 3 -

CAPTULO 2

OBJETIVOS, JUSTIFICACIN Y METODOLOGA

2.1. OBJETIVOS

Este estudio persigue varios objetivos, aunque tiene como objetivo principal el de

orientar a la direccin de una empresa turstica, en este caso ser la empresa Tour

Cofrade, en relacin con los procesos de mejora continua de la calidad desde el punto

de vista de los clientes.

Por otro lado, este estudio tendra tambin unos objetivos secundarios como son:

revisar la literatura cientfica relacionada con la materia objeto de estudio (mejora de

calidad en los servicios), describir el modelo de medicin de la calidad en los servicios

que mayor aplicacin dispone en el mundo empresarial (SERVQUAL) y aplicarlo a un

caso real, conocer la opinin de los clientes de la empresa objeto de estudio,

identificar aspectos de mejora relacionados con la calidad de servicio ofrecida por la

empresa, y por ltimo, establecer las prioridades de mejora continua de la calidad

desde el punto de vista del cliente externo.

2.2. JUSTIFICACIN

Han sido diversos los motivos que me han llevado a la realizacin de este estudio,

entre ellos hay tres razones principales:

Por un tema personal, porque el tema de la calidad en las empresas, principalmente

tursticas, es un tema que siempre me ha atrado a lo largo de mis estudios del grado

en turismo. Dentro del sector, es el mbito, al cual me quiero dedicar laboralmente y

quiero aprovechar este estudio para empezar a desarrollarme en la calidad

empresarial.

A la importancia vital de la calidad en el mundo empresarial y particularmente en el

sector turstico, ya que las empresas deben mejorar e innovar considerando la opinin

de los clientes para ellos poder permanecer y crecer en un entorno tan competitivo

como son los mercados actuales.

Para poder ayudar a los directivos de la empresa Tour Cofrade en el proceso de

medicin y sus consecuencias ulteriores (mejor continua e innovacin). Hacerles ver la

importancia de esta, a la hora de planificar y plantear sus acciones empresariales.


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Tambin que comprendan que tienen que hacer estas acciones siempre a travs de

planes de calidad y sus estudios previos.

2.3. METODOLOGA

Este estudio se conformar de tres mtodos principales:

A travs de una revisin bibliogrfica, donde se identificarn las fuentes

relacionadas con este tema, una vez identificadas las fuentes se har un filtrado y una

seleccin extrayendo las principales aportaciones referidas al objeto de estudio. Esta

revisin se ha hecho sobre libros, artculos cientficos, apuntes de clase y otras fuentes

webs.

Otro de los mtodos que se usar es el estudio emprico, en el que se har un

muestreo aleatorio dirigido sobre la poblacin objeto de estudio (clientes de la

empresa). Una vez obtenidos los datos se agruparn y estructurarn para establecer

las estadsticas y los indicadores que son relevantes para la aplicacin del modelo

SERVQUAL.

Por ltimo, se extraern las conclusiones tanto tericas como empricas con la

finalidad de establecer prioridades de mejora que sirvan de manera efectiva a la

direccin de la empresa analizada a innovar y mejorar la calidad de los servicios que

actualmente prestan, y as poder crecer dentro del sector turstico.


- 5 -

CAPTULO 3

GESTIN DE LA CALIDAD EN EL SECTOR TURSTICO

3.1. INTRODUCCIN

La Gestin de la Calidad es un tema que cada da est ms en auge debido al

aumento de demanda de calidad por parte de los clientes a la hora de adquirir un

producto o servicio. Es decir, hoy en da, cuando un cliente adquiere un producto o

servicio quiere la mayor calidad posible hacindole cada vez ms exigente, por lo que

se vuelve difcil satisfacerlo. Por tanto, esta necesidad ha derivado en la necesidad de

un estudio de la Gestin de la Calidad para mejorarla y as poder satisfacer a los

clientes.

3.2. EVOLUCIN Y ORGENES DE LA GESTIN DE CALIDAD

Existen dos teoras diferentes, pero que se complementan entre s, sobre el origen de

la gestin de la calidad. Por un lado, est la teora de contingencias y por otro, la teora

de direccin estratgica, y la teora de los recursos y capacidades.

3.2.1. Teora de contingencia

Segn la teora de contigencia la Gestin de la Calidad, como se conoce

actualmente, tiene su origen en los enfoques tradicionales de la gestin, que se

encuentran dividido en las teoras tradicionales de la Gestin Cientfica (desempeo

eficiente de las tareas), la teora Clsica de la Gestin (principios de validez universal),

y la teora de las Relaciones Humanas (aspecto informal de la organizacin).

Estas teoras sufren modificaciones en la que la teora de la Gestin Cientfica

deriva en las Ciencias Administrativas (racionalidad tcnico-econmica) y la teora de

las Relaciones Humanas pasa a conocerse como las Ciencias de Comportamiento

(psicologa, sociologa...).

La combinacin de estas dos nuevas teoras junto con la teora clsica de la

Gestin llevan al enfoque de sistemas, formado por un suprasistema ambiental, en el

que se encuentra el Subsistema Administrativo con el Subsistema Tcnico, el

Subsistema de Valores y Objetivos, el Subsistema Psicosocial, y el Subsistema

Estructural.


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Este suprasistema ambiental acaba derivando en las teoras contingentes,

encontrndose dentro de estas teoras la Gestin de la Calidad (Periez, R.; 2014).

Toda esta evolucin se puede ver esquematizada en la siguiente figura (figura 3.1.):

Figura 3.1. Evolucin de las teoras del managment

Fuente: Periez, R.; 2014

3.2.2. Direccin estratgica y teora de recursos y capacidades

Por otra parte, la teora de que las bases de la calidad se encuentran en la direccin

estratgica es debida a que la integracin del enfoque de calidad dentro de la

estrategia bsica de cualquier empresa u organizacin queda plenamente justificada

por las consecuencias que pueden derivarse de su aplicacin. Entre otras, destaca, el

ser un vehculo que facilita la consecucin de objetivos fundamentales, tales como la

supervivencia o el crecimiento, generando para ello resultados econmicos que, a

medio y largo plazo, suelen traducirse en importantes mejoras de la competitividad, la

productividad y la rentabilidad del negocio.

Todo ello nos lleva a obtener logros de orden estratgico, entre los que destaca, el

facilitar el alcance de ventajas competitivas sostenibles relacionadas con la

diferenciacin. sta suele tener su origen en alguna de las dos vas, de carcter

marcadamente econmico, que se exponen: en unos casos, son los costes -

diferenciacin en costes- los que la permiten la diferenciacin, convirtindose la

gestin de la calidad en un poderoso y probado instrumento para su reduccin; y en

otros, son los ingresos -diferenciacin de productos/servicios- los que pueden otorgar

esa diferenciacin estratgica, precisamente por el incremento que normalmente se

genera en los mismos. Las mencionadas vas llegan a darse en ciertos casos de


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manera conjunta, aportando consecuencias que potencian el alcanzar diferentes

grados de liderazgo competitivo.

El efecto que la gestin y mejora continua de la calidad provoca sobre los

rendimientos empresariales ha sido investigado profusamente a lo largo de la dcada

de los noventa, especialmente en ciertos sectores de actividad y mbitos geogrficos.

En la siguiente figura (figura 3.2.) resumimos algunas de las principales relaciones

entre la mejora de calidad y la competitividad con base en postulados de reconocidos

autores de la ciencia de la Direccin Estratgica.

Figura 3.2.: Principales vinculaciones estratgicas de la gestin y mejora

calidad en el mbito empresarial

Fuente: Criado , F. y Calvo de Mora, A.; 2004: 40

Por ltimo, para completar las teoras sobre el origen y la evolucin de la Gestin

de la Calidad, se encuentra la teora de recursos y capacidades. Este enfoque se

apoya en dos conceptos clave: los recursos y las capacidades.

Se entiende por recursos o activos fsicos de una empresa el stock de factores

disponibles y controlables por la empresa para desarrollar una determinada estrategia

competitiva, y se clasifican en financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y

organizativos. Se distingue habitualmente entre recursos tangibles (los que pueden

aparecer en un balance) e intangibles (aquellos que poseyendo valor no aparecen


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recogidos en los documentos contables). Sin embargo, lo realmente importante es el

modo en que estos recursos son movilizados por la empresa u organizacin.

Los recursos pueden ser de naturaleza diversa incluyndose entre ellos los activos

fsicos (maquinaria, edificios, medios de transporte, etc.), los activos inmateriales

(patentes, licencias, etc.), as como otros activos intangibles que no aparecen

reflejados en los estados financieros de la empresa (cualificaciones y habilidades de

los empleados, marcas comerciales, reputacin, etc.).

El uso combinado mediante ciertos patrones de interaccin existente entre los

recursos de la empresa conforma lo que podran denominarse capacidades

especficas de la empresa. stas estaran formadas por el conjunto de

conocimientos, habilidades y destrezas diferenciales que surgen del aprendizaje

colectivo de la organizacin y que determinan la aptitud y la forma en que la entidad

despliega sus recursos, proporcionando la base para su ventaja competitiva. Las

capacidades son el principal sistema de almacenamiento del conocimiento de la

organizacin e implican la existencia de flujos de informacin entre los individuos que

ayudan a aqulla a incrementar su stock de recursos intangibles.

Las capacidades son, por tanto, competencias distintivas; algo que se hace

particularmente bien, pero no son en s mismas ventajas competitivas si otras

empresas u organizaciones con las que se compite tambin las poseen. La entidad

slo tendr una ventaja competitiva si es capaz de apropiarse de la renta generada por

los recursos de los que dispone. Esto slo ser posible si posee competencias

distintivas y rutinas organizativas, en su cadena de valor, superiores a las que posean

sus competidores. Desde esta hiptesis se entiende que los recursos y capacidades

de una organizacin constituyen activos estratgicos que pueden convertirse en

generadores de una ventaja competitiva sostenible.

En opinin de Peteraf, los recursos y capacidades se transforman en ventaja

competitiva cuando se dan cuatro circunstancias (figura 3.3.):

1.- Heterogeneidad: Debe existir una distribucin asimtrica de recursos entre las

empresas u organizaciones, de manera que aquellas que cuenten con recursos

escasos y valiosos sern las nicas que puedan disfrutar de sus rentas y conseguir as

una ventaja competitiva.

2.- Limitantes ex-post a la competencia: Las diferencias fruto de la heterogeneidad

deben ser sostenidas con el paso del tiempo. Ello slo ser posible si los recursos en

los que se apoyan las diferencias son difciles de imitar e imperfectamente sustituibles.

3.- Movilidad imperfecta: Los recursos han de ser idiosincrsicos hasta el punto de


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que no tengan otro uso fuera de la empresa o de que, an siendo comerciables, su

segundo uso sea mucho menos valioso que el actual. La movilidad imperfecta puede

tambin venir ocasionada porque el recurso cobre su valor especial cuando es usado

en combinacin con otros.

4.- Limitantes ex-ante a la competencia: No todas las entidades deben estar en

condiciones de adquirir esa posicin privilegiada. Si existiera mucha concurrencia para

obtener esa posicin, los beneficios que obtendra la empresa u organizacin que la

ocupa seran bajos como consecuencia del costo en que habra tenido que incurrir

para conseguirlos. En suma, la existencia de ciertos limitantes hace que las rentas

conseguidas sean superiores a los costes en los que se incurre para obtenerlos. Si

existen ciertas asimetras de informacin puede conseguirse que los precios actuales

de los recursos no reflejen las rentas futuras que son capaces de generar.

De las caractersticas de Peteraf se intuye la necesidad de que existan ciertos

mecanismos de aislamiento (dificultades de imitacin por parte de los competidores)

para que determinado recurso se convierta en estratgico, pudiendo ser as generador

de ventaja competitiva. Siguiendo a Rumelt, estos mecanismos de aislamiento podran

cifrarse en (figura 3.3.):

A) Desventajas de tiempo: Para que los recursos adquieran el valor necesario es

preciso todo un proceso de experimentacin y aprendizaje organizacional que lleva

tiempo. Este lapso temporal entre la simple posesin del recurso y su configuracin

como recurso estratgico acta como elemento de aislamiento. La implantacin de un

sistema de gestin de la calidad es un proceso lento que consume tiempo; las

empresas y organizaciones que lo consiguen estn generando de cara a sus

competidores (en ocasiones sin saberlo) este tipo de mecanismo de aislamiento.

B) Ventajas derivadas de mover primero: La empresa que tuvo la habilidad de

adquirir el recurso en cuestin en unas condiciones nicas adquiri por ello una

situacin ventajosa ya que un mismo recurso adquirido en un lugar y tiempo diferentes

es, en realidad, tambin un recurso distinto, lo que convierte al primero en un recurso

slo imperfectamente imitable. Aquella empresa que logre hacerse con un prestigio y

ofrecer a los clientes la calidad que ellos esperan va a tener una ventaja frente a

posibles competidores ya que generar en aquellos una fidelidad difcilmente imitable.

C) Relacin entre recursos: La imperfecta movilidad se consigue igualmente cuando

el valor estratgico del recurso deriva de la conjuncin con otros que ya posea la

organizacin. Si los competidores no poseen estos otros recursos, el primero deja de

tener el valor que se pretende. Aunque la Gestin de la Calidad incorpora ciertos


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principios estndar de actuacin, stos slo darn sus frutos si la empresa u

organizacin poseen con antelacin determinados factores idiosincrsicos tales como:

atmsfera de trabajo en equipo, cooperacin, una direccin comprometida y un estilo

de direccin participativo. Estos factores mantienen relaciones sinrgicas de manera

que, de forma aislada o individual, disponen de un rendimiento muy inferior al que

alcanzan cuando estn en unin a los restantes recursos idiosincrsicos de la

empresa u organizacin.

D) Ambigedad causal: La dificultad para copiar ciertos recursos puede venir

ocasionada por la dificultad de los competidores para conocer las causas que los han

transformado en autnticos recursos estratgicos. Debemos tener en cuenta al

respecto que, en muchas ocasiones, ni siquiera la propia empresa es capaz de

establecer con claridad la relacin entre recursos utilizados y ventaja competitiva

sostenible conseguida. La Gestin de la Calidad requiere de un compromiso decidido

con todos y cada uno de sus principios, sin que se sepa finalmente cul o cules de

ellos son los que han conducido al xito.

Para concluir cabe afirmar que la ventaja competitiva de una empresa proviene de

unos recursos idiosincrsicos, de una diferencia especfica de la misma que le

proporciona beneficios superiores, sobre todo habilidades y capacidades

administrativas. En este contexto, la Gestin de la Calidad supone una fuente de

ventaja competitiva sostenible dado su carcter de inimitabilidad e insustituibilidad.

Aunque todas las empresas u organizaciones lleguen a introducir los principios de la

Gestin de la Calidad, ello no supondr que deje de concebirse como un arma

competitiva, pues para tener xito necesita apoyarse en una serie de caractersticas

organizativas imperfectamente imitables ya que no todas cuentan con ellas: cultura

receptiva al cambio, motivacin por la mejora continua, personas receptivas a la

calidad, aprendizaje permanente, orientacin al cliente, etc. (Criado, F. y Calvo de

Mora, A.; 2004: 3944).


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Figura 3.3.: Gestin de calidad como fuente de ventaja competitiva bajo la perspectiva de la teora de recursos y capacidades

Fuente: Criado, F. y Calvo de Mora,A.; 2004: 44

3.3. APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD

Se ha estado hablando de la Gestin de la Calidad pero, qu es la calidad? El

concepto de calidad tiene mltiples acepciones y puntos de vistas.

Segn Deming (1989), la Calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad

a bajo coste adecuado a las necesidades del mercado.

En esta lnea, Joseph Juran (1951) defini la Calidad como la adecuacin al uso, es

decir, prestar un servicio con ausencia de defectos que satisfaga las necesidades de

sus clientes siendo la misin bsica de toda empresa de servicios.

Asociada con esta definicin de calidad, est la exigencia para la empresa de

servicios de:

- Identificar a los clientes del servicio.

- Identificar y definir las necesidades de los clientes.

- Traducir las necesidades de los clientes en caractersticas de calidad.

La consecucin de la calidad y, por tanto, la ausencia de defectos es el resultado de

una variedad de procesos: de gestin, tcnicos, de conducta, de calidad de diseos,

control de calidad, etc. (Juran,J.; 1994).

Por su parte, Philip B. Crosby (1987) define la calidad como el cero defectos, que


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se traduce en que en el trabajo y en los servicios o productos se cumplan los

requisitos establecidos para garantizar un correcto funcionamiento en todo. Crosby

tambin tena la teora de que la calidad es gratis.

Por ltimo, estableci las cinco premisas absolutas de calidad:

1. La calidad implica conformidad con los requisitos.

2. Lo que provoca calidad es la prevencin, no la deteccin.

3. El estndar de rendimiento debe ser el cero defectos.

4. El coste de calidad debe medirse en relacin a los costes de no calidad.

5. El nico problema existente es un problema de calidad. (Periez, R.; 2014)

Segn la UNE-EN ISO 9000:2005 la Calidad es el Grado en el que un conjunto de

caractersticas inherentes cumplen con los requisitos. Las caractersticas pueden ser:

inherentes o asignadas, cualitativas o cuantitativas y de naturaleza diversa (fsicas,

sensoriales, ergonmicas, funcionales, etc...). (AENOR; 2005)

Masaaki Imai (1930) es el padre de la filosofa Kaizen (muchas pequeas mejoras).

Segn l, el principal error de muchos profesionales y consultores de la calidad es

depender demasiado de la tecnologa o de herramientas sofisticadas (estadsticas,

programas de computadora o cuadros de mandos) muy complejos que slo una lite

puede seguir o comprender, ya que su filosofa apuesta por soluciones econmicas

basadas en el ingenio de las personas (Periez, R.; 2014), es decir, su consecucin o

no de la calidad depende del esfuerzo de las personas del grupo.

Los principios de calidad de Kaoru Ishikawa son:

- La calidad empieza y termina con la educacin.

- El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.

- El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la

inspeccin.

- Hay que eliminar la causa raz y no los sntomas.

- El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las

reas.

- El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples

herramientas de anlisis y de solucin de problemas.

- Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son

falsos.

Los profesores Criado y Calvo de Mora se inclinan hacia una ampliacin del trmino

al incluir la restriccin competitiva a la definicin, es decir, a nuestro entender un

producto, servicio, proceso, sistema, empresa u organizacin podr ser calificada


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como de calidad si satisface las necesidades de los grupos de inters con los que

interacta y, adems, lo hace en trminos de competitividad.

En nuestra concepcin creemos ampliar la delimitacin conceptual existente en la

actualidad en tres aspectos:

1) Restriccin competitiva. Nos apoyamos de la visin estratgica de Porter (1985)

relativa a la competitividad con base en una va interna (costes) y/o una va externa

(diferenciacin). No obstante, ampliamos el alcance al contemplar la calidad no como

una restriccin competitiva en el sentido de barrera de entrada o de movilidad en un

sector o actividad sino, ms bien y, tal y como ya sostuvieron los profesores Daz,

Galn y Martn (1996), como un principio bsico de gestin que se une a los

tradicionales de beneficio, la eficiencia y equilibrio financiero. Consecuencia de ello,

los esfuerzos por gestionar y mejorar la calidad que persigan la diferenciacin a travs

del alcance de ventajas competitivas sostenibles ha de contemplar los restantes

principios bsicos de gestin. Es decir, la inversin en calidad debe guiarse bajo el

prisma de la combinacin ptima de recursos y capacidades internas de la empresa

que no pongan en peligro el entramado financiero que provee de recursos a la

empresa u organizacin.

2) Agentes implicados en la valoracin o juicios sobre el nivel-resultado de

percepcin de calidad alcanzado. Participamos de la opinin de que la calidad es la

resultante de un conjunto de perspectivas, muchas de ellas subjetivas (sobre todo en

el sector servicios), cuyos vectores que la comportan se extienden a una amplia

amalgama de grupos de inters que, de una u otra manera, interactan social y,

econmicamente (en buena parte de los casos), con la empresa u organizacin. Se

incluyen grupos tan concretos como los titulares o accionistas o trabajadores de la

empresa-organizacin, hasta figuras a la vez tan reales y tan abstractas como el

medio ambiente o el microentorno econmico-social.

Consecuencia del anterior, la definicin propuesta implica juicios sobre el proceso

de obtencin o, si se quiere, sobre el nivel de esfuerzo as como del consumo de

recursos alcanzado para la obtencin de los resultados de la gestin de la calidad. Nos

referimos bsicamente a lo que ya en 1993 nosotros denominamos como cliente social

(Criado, F.; 1993) y que vinculamos con conceptos anteriores de otros campos como

el de responsabilidad social de la empresa. Los grupos de inters ms capaces de

enjuiciar sobre los procesos desarrollados y recursos consumidos dentro de una

empresa u organizacin se localizaran tanto en el mbito interno: trabajadores,


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direccin y propietarios, como externos: proveedores (o subcontratistas) y contexto

legal e institucional, fundamentalmente (Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004: 8-9).

3.3.1. Aproximaciones al concepto de calidad de servicios

Acabamos de hablar sobre qu es la calidad, pero ahora vamos a centrarnos de forma

ms especfica en la calidad de los servicios. Los servicios tienen el inconveniente de

que es intangible, la produccin y prestacin del servicio se realizan a la misma vez, lo

que dificulta que si hay un fallo en la produccin este no se pueda subsanar sin que el

cliente lo perciba y por tanto, el cliente podra quedar insatisfecho calificando el

servicio recibido como de mala calidad.

A continuacin vamos a ver algunos conceptos que los expertos en esta materia

como Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993) han aportado al estudio de la calidad.

La calidad del servicio, desde la ptica de las percepciones de los clientes, puede

ser definida como: la amplitud de la discrepancia o diferencia que exista entre las

expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones del servicio que reciben .

Hoy da en EEUU la calidad del servicio constituye un tpico fundamental. En una

reciente encuesta de Gallup, los ejecutivos colocaron el perfeccionamiento de la

calidad de los servicios y de los productos tangibles como el reto individual ms

importante en los EEUU. Una de las razones para que la calidad de los servicios se

haya convertido en un problema tan importante es que la economa norteamericana se

ha convertido en una economa de servicios. La participacin del sector servicios es de

aproximadamente un 75 por 100 del producto nacional bruto y genera nueve de cada

diez nuevos empleos que crea la economa.

Ms y ms ejecutivos de empresas industriales dedicarn mayor inters a la calidad

del servicio, tal y como hoy lo hacen los ejecutivos del sector bancario, del rea de la

salud y del transporte. En la medida en que los ejecutivos de las organizaciones

industriales encuentran ms dificultades para crear ventajas tecnolgicas competitivas

y duraderas, debern prestar una mayor y ms directa atencin, as como destinar

recursos al valor aadido que representa el servicio como una verdadera fuente de

superioridad competitiva. Y como las organizaciones industriales compiten cada vez

ms en el rea del servicio, existir cada vez menos diferencia entre el sector

industrial y el de servicios.

Mejorar el servicio desde la ptica del cliente es lo que produce beneficios. Cuando


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las inversiones que se realizan para mejorar el servicio conducen a una mejora en el

servicio percibido, entonces la calidad se convierte en una estrategia de beneficios.

El origen de la mala calidad del servicio en los EEUU de hoy (la razn de que el

servicio no sea mejor de lo que es a pesar de los obvios frutos que ofrece la calidad

del servicio) radica en la ausencia en la mayora de las empresas de un fuerte

liderazgo de servicio.

La calidad del servicio produce beneficios porque crea verdaderos clientes: clientes

que se sienten contentos al seleccionar una empresa despus de experimentar sus

servicios, clientes que utilizarn la empresa de nuevo y que hablarn de la empresa en

trminos positivos con otras personas.

Para el usuario, la calidad de los servicios es ms difcil de evaluar que la calidad

de los productos tangibles. En consecuencia, es posible que los criterios que utilizan

los usuarios para evaluar la calidad de un servicio sean ms difciles de comprender

para el personal de marketing.

Definicin de la calidad del servicio: Todos los grupos entrevistados apoyaron

decididamente la nocin de que el factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el

servicio es igualar o sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto al

servicio.

Los clientes son los que juzgan la calidad del servicio. (Berry and Parasuraman,

1991).

Grnroos (1983), plantea que la calidad de servicio es el resultado de integrar la

calidad total en tres tipos de dimensiones: calidad tcnica (qu se da), calidad

funcional (cmo se da) e imagen corporativa; en las que quedarn incluidos los

atributos que pueden influir o condicionar la percepcin que un sujeto tiene de un

objeto, sea producto o servicio, siendo la imagen un elemento bsico para medir la

calidad percibida. Es decir, que relaciona la calidad con la imagen corporativa, de all

que la imagen sea un elemento bsico para medir la calidad percibida.(Colmenares

Delgado, O. A. y Saavedra Torres, J.L.; 2007).

La calidad de servicio se conceptualiza, por tanto, comparando las expectativas del

cliente con las percepciones que este tiene sobre el servicio recibido (Criado, F. y

Calvo de Mora, A; 2004).Sus expectativas de servicios influyen mucho en sus niveles

de satisfaccin. Es ms fcil favorecer a los clientes con menos expectativas que a

aquellos con mayores expectativas. Consecuentemente, es crtico no entender las

expectativas de los clientes.


- 16 -

3.4. LA GESTIN DE LA CALIDAD EN EMPRESAS TURSTICAS

A lo largo de este captulo hemos ido desgranando el concepto de calidad donde en un

principio hemos visto qu es la calidad de manera global, para luego centrarnos en la

calidad de servicio. Pues a continuacin vamos a ver qu es la calidad en las

empresas tursticas, nuestro campo de estudio.

En el contexto del turismo, la calidad del servicio se refiere al servicio de actuacin

en el mbito de los atributos, mientras que la calidad de la experiencia se refiere al

resultado psicolgico que resulta de la participacin del cliente en las actividades

tursticas. El primero ha sido definido como la calidad de los atributos de un servicio

que se encuentran bajo el control de un proveedor, mientras que el segundo implica no

slo los atributos proporcionados por un proveedor, sino tambin los atributos

sealados a la oportunidad por el visitante. Por lo tanto, la calidad de la experiencia

puede ser conceptualizado como respuestas afectivas de los turistas a sus beneficios

sociales y psicolgicos deseados. Tambin se refiere a una transaccin de servicios

especficos, tales como el contacto con personas que contribuyen a la experiencia real

(Chan y Baum 2007).

La calidad en las industrias de servicios tiene dimensiones tanto estticas como

dinmicas (Da y Peters, 1994). La dimensin esttica representa la expectativa de los

clientes, que siempre cambia con el tiempo, como instalaciones adicionales, tales

como las comidas durante el vuelo se convierten en la regla ms que la excepcin. La

dimensin dinmica de la calidad se produce durante la prestacin de servicios y

ofertas, oportunidades para que el cliente se deleite con los esfuerzos adicionales del

personal, por ejemplo, aborda el producto tangible del cliente que es una causa

primaria de insatisfaccin del cliente, pero la calidad dinmica no es fcil de lograr. Por

definicin, los espontneos actos de carcter dinmico, no pueden ser organizadas en

secuencias de comandos, pero son sin embargo un medio importante para la

satisfaccin del cliente (Ingram et al., 1997).

Cualquiera que sea la definicin de calidad, para el xito en un mercado turstico

altamente competitivo, una empresa turstica/destino tiene que asegurarse de que est

proporcionando los bienes o servicios que el cliente quiere; est en su derecho tener

calidad; y que se entrega a tiempo. Este conduce a la satisfaccin del cliente y el logro

de un nivel adecuado de beneficios. La calidad en el servicio entregado lleva a visitas

ms repetidas y mayor ingreso por ventas. Esto permite que el personal al servicio de

remuneracin ligada al desempeo de ganar ms y mejorar la calidad de su servicio al

cliente. Adems, el beneficio adicional generado permite a las empresas


- 17 -

tursticas/destino la gestin para invertir en mejora de las instalaciones del cliente y en

los planes de formacin junto a la creacin de entorno empresarial innovador para

mejorar los servicios tursticos.

La calidad es la percepcin por parte del turista de la medida en que se cumplen

sus expectativas por su experiencia del producto. La calidad no debe equipararse al

lujo, y no debe ser exclusiva, sino que debe estar a disposicin de todos los turistas,

incluyendo los que estn con especial necesidad. El producto turstico debe ser visto

como el destino y el proceso resulta la experiencia general del turista. Los actores

clave son las organizaciones que cumplen los roles de: responsables polticos, la

gestin de destinos y de control de calidad; proveedores de subproductos tursticos;

intermediarios comerciales; proveedores de formacin; los invitados, y la sede de la

poblacin. (Mohammed I. Eraqi; 2006).


- 18 -


- 19 -

CAPTULO 4

CALIDAD DE SERVICIO: MODELOS DE MEDICIN Y EVALUACIN DE LOS SERVICIOS

4.1. MODELOS DE MEDICIN Y EVALUACIN

En el captulo anterior hemos hablado de la Gestin de la calidad y cules son los

conceptos de calidad que tienen los expertos en la materia, pero ahora vamos a dar un

paso ms en el estudio de la Gestin de la calidad y vamos a ver cuals son los

modelos de medicin y evaluacin de los servicios para evaluar los niveles de calidad

de un servicio. Estos mtodos se encuentran divididos en dos tipos de modelos: los

tericos y/o de gestin especficos, y los modelos terico-emprico.

4.1.1. Modelos tericos y/o de gestin especficos

Dentro de este modelo se encontraran modelos como: el modelo de Grnroos (1988),

modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), modelo de Davidow y Uttal (1990),

modelo de Albrecht (1992). A continuacin realizaremos unas breves descripciones de

cada modelo.

El modelo de Grnroos (1988) considera que la calidad del servicio es el resultado

de comparar la calidad experimentada con la esperada por el cliente (Grnroos, 1988:

12). Identifica tres dimensiones bsicas: la tcnica (lo recibido como resultado del

proceso correspondiente de produccin o servuccin), la funcional (forma en que se le

transfiere esta calidad tcnica) y, la imagen de la empresa (desempea el rol o funcin

filtro de las anteriores en el sentido positivo o negativo) (Criado, F. y Calvo de Mora, A;

2004).

Grnroos concluye que la calidad funcional, parece la dimensin ms importante

del servicio percibido. En algunos casos es ms importante que la dimensin tcnica.

El xito de la gestin de los servicios puede, por tanto, significar que se presta

atencin a la mejora de la calidad funcional de los servicios de empresa. La gestin de

la relacin cliente-empresa, y por consiguiente una buena creacin de la calidad

funcional, puede ser una podera funcin de marketing (marketing interactivo), ms

importante que la tradicional actividad de marketing. La importancia de las actividades

tradicionales de marketing para la imagen corporativa no debe ser sobrestimada. La


- 20 -

imagen es el principal resultado del servicio percibido. Por otra parte, la importancia de

recordar las palabras de la boca (Grnroos; 1984).

En la siguiente figura se puede ver de manera grfica este modelo (figura 4.1.).

QU CMO

CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA

IMAGEN

CORPORATIVA

CALIDAD

TCNICA

SOLUCIONES

TCNICAS

CONOCIMIENTO

TCNICO DEL STAFF

SISTEMAS

INFORMTICOSMAQUINARIA

CONOCIMIENTOS

Y EXPERIENCIA

CALIDAD

FUNCIONAL

ORIENTACIN

AL SERVICIOCONTACTOS

EXTERIORES

RELACIONES

INTERNAS

COMPORTA-

MIENTO

ACCESIBI-

LIDAD

AC

TIT

UD

ES

AP

AR

IEN

CIA

ACCIONES

DE

MARKETING

SERVICIO

ESPERADO

SERVICIO

PERCIBIDO

Figura 4.1.: Modelo de Grnross (1988)

Fuente: Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004: 358)

El modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) tiene como base tres

cuestiones fundamentales, que se corresponden con las fases del desarrollo del

instrumento de medida y el modelo que de stas se derivan:

1. Qu es la calidad de servicio?: la calidad de servicio se entiende como la

medida de la discrepancia o diferencias entre lo que esperan los clientes

(expectativas) y lo que perciben que reciben (percepciones). Adems, se determinaron

los criterios utilizados por los clientes a la hora de evaluar la calidad del servicio (5

dimensiones: Tangibilidad, fiabilidad, empata, seguridad y capacidad de respuesta o

responsabilidad).

2. Qu originan los problemas de calidad de servicio?: en primer lugar habr que

determinar los niveles alcanzados en las expectativas y las percepciones. Para ello se

utiliza un cuestionario con 22 afirmaciones sobre las expectativas (ejemplo: las

instalaciones de la empresa XYZ deberan ser atractivas a la vista) y otras 22

afirmaciones sobre las percepciones (Las instalaciones de la empresa XYZ son

atractivas a la vista). Estas afirmaciones deban ser valoradas empleando una escala


- 21 -

tipo Likert de 7 puntos (1 = totalmente en desacuerdo; 4 = ni de acuerdo ni en

desacuerdo; 7 = totalmente de acuerdo). Una vez puntuadas por los clientes se

determinan las diferencias (Percepcin Expectativas).

Para Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) hay cinco razones por la que una

empresa no alcanza la calidad de servicio deseada. Estas razones provienen de cinco

diferencias. Las cuatro primeras son internas a la organizacin prestadora del servicio

(figura 4.2.):

Diferencia 1: Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones

que sobre las mismas tienen la direccin. No saber lo que esperan los usuarios. Este

aspecto puede venir provocado por: la inexistencia de cultura orientada a la

investigacin de marketing, una inadecuada comunicacin verbal ascendente y

excesivos niveles jerrquicos de mando.

Diferencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos sobre las

expectativas de los clientes y las especificaciones o normas de calidad desarrolladas

por la empresa. Establecer normas de calidad equivocadas. Este aspecto puede venir

provocado por: la falta de compromiso de la direccin con la calidad, percepcin de

inviabilidad, errores en el establecimiento de normas o estndares para la ejecucin de

las tareas y ausencia de objetivos.

Diferencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad del servicio y la

prestacin del servicio, es decir, la forma en que el personal presta el servicio es

diferente de lo planificado por la direccin. Deficiencias en la realizacin del servicio.

Este aspecto puede venir provocado por: la ambigedad en las funciones, conflictos

funcionales, desajustes entre tecnologas y funciones, sistemas inadecuados de

supervisin y control y falta de sentido de trabajo en equipo.

Diferencia 4: Discrepancia entre la prestacin del servicio y la comunicacin

externa. En esta ocasin el servicio prestado por la empresa es diferente del que la

organizacin ha prometido a travs de los que comunica al mercado. No cumplir las

promesas. Este aspecto puede venir provocado por: deficiencias en la comunicacin

horizontal o tendencia a prometer en exceso.

Finalmente, la diferencia 5 se produce cuando la percepcin que tiene el cliente

sobre el servicio que ha recibido de la organizacin es inferior a las expectativas que

este tena.


- 22 -

Figura 4.2: Modelo de los desajustes

Fuente: Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004: 360)

3. Qu pueden hacer las organizaciones para solucionar estos problemas y

mejorar un servicio? Se trata de plantear soluciones o lneas de actuacin de la

empresa para que no se produzcan deficiencias o GAP en la prestacin de servicios

(Criado, F. y Calvo de Mora, A; 2004).

El modelo de Gestin de Davidow y Uttal (1990) lo conforman seis elementos que

permiten afrontar con xito la prestacin de un servicio (Rey, 1999: 31):

Estrategia: Elemento ms importante que requiere una correcta segmentacin del

mercado, descubrir las expectativas de los clientes y, ajustar stas a la capacidad de

prestacin de servicios de la empresa.


- 23 -

Liderazgo: La actuacin de la direccin debe seguir tres principios: fomentar una

cultura empresarial orientada al servicio, hacer que el servicio al cliente sea cosa de

todos y, evitar en lo posible las actuaciones excesivamente burocrticas.

Polticas de personal: Entre los principales objetivos se sitan la reduccin de la

rotacin y la motivacin continua del personal.

Diseo: Un servicio diseado de forma correcta es aquel que se acomoda al

comportamiento del cliente; para conseguirlo se han de analizar los errores cometidos

y tener prevista la respuesta adecuada para cada contingencia.

Infraestructura: Supone quizs la mayor inversin entre las que integran el proceso

de prestacin del servicio. Es recomendable abordarla cuando estn preparados los

restantes elementos. Su importancia tambin radica en las barreras que puede crear a

la competencia.

Medicin: Es la ltima y a la vez la primera de las fases a afrontar. Su diseo

implica la seleccin de medidas concretas que valoren el proceso desarrollado, la

satisfaccin final del consumidor y el intento por establecer una vinculacin entre los

sistemas de medicin considerados con remuneraciones psicolgicas y monetarias

(Criado, F. y Calvo de Mora, A; 2004).

El modelo de Albrecht (1992) o como el autor lo denomina, Servicio de Calidad

Total incluye cinco elemento que resumimos a continuacin (ver figura siguiente).

Investigacin del mercado y de la percepcin del cliente. Se pretende conocer las

verdaderas sensaciones y sentimientos del cliente hacia el servicio recibido y hacia el

proveedor que lo presta. Consiste en el anlisis de la estructura y dinmica del

mercado en donde la empresa cornercializa sus productos y/o servicios (segmentos,

datos demogrficos, nichos, fuerzas competitivas, etc.

Formulacin de estrategias. Comprende la definicin clara de los componentes que

integran el servicio, a quin ser vendido y el nivel de calidad necesario para competir.

Educacin, formacin y comunicacin. Persigue fomentar entre los empleados la

filosofa del servicio a travs de diferentes vas.

Mejora del proceso. Se trata de que todos los empleados conozcan qu es lo

importante de cada proceso ya que esto les facultar para desarrollar mejores

sistemas, mtodos, planes y procedimientos para llevarlos a cabo.

Evaluacin, medicin y retroinformacin. La orientacin de la empresa hacia el


- 24 -

servicio no debe finalizar hasta que la medicin de la calidad ofrecida y la

retroinformacin que surge de ella, estn disponibles y sean entendidas en toda la

organizacin.

SERVICIO

DE CALIDAD

TOTAL

Investigacin de

mercado y de clientes

Mejora de los procesos

de servicio

Educacin, formacin y

comunicacin

Formulacin

de estrategias

Evaluacin,

medicin y

retroinformacin

Figura 4.3.: El modelo de Servicio de Calidad Total de Albrecht

Fuente: Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004: 363

4.1.2. Modelos terico-emprico

Seguiremos al profesor Rey (1999: 26-51) quin clasifica los modelos de medicin que

existen en el mbito de los servicios en dos grupos: basados en las dimensiones o

atributos y, basados en la tcnica del incidente crtico. Los primeros tambin pueden

ser descompuestos en los genricos (aplicables en principio con carcter general a

cualquier servicio) y, los de aplicacin especfica (desarrollados para subsectores

prestadores de servicios concretos e, incluso, del sector industrial).

Comenzamos tratando el SERVQUAL ya que, al ser el pionero, el nacimiento de los

restantes es consecuencia en buena medida de las crticas e intentos de mejora que

se hicieron desde su publicacin por parte de Parasuraman, Zeithaml y Berry en 1985

(Criado Garca-Legaz, F. y Calvo de Mora Schmidt, A.; 2004).

Los modelos genricos basados en las dimensiones o atributos seran el modelo

SERVQUAL (1988), modelo SERVPERF (1992), modelo EP (1993), modelo NQ

(1993), modelo Q (1993), modelos de medicin de aplicacin especfica, modelos

basados en la tcnica del incidente crtico.

El modelo SERVQUAL (1988) es definido como un instrumento resumido de


- 25 -

escala mltiple, con un alto nivel de fiabilidad y validez que las empresas pueden

utilizar para comprender mejor las expectativas y percepciones que tienen los clientes

respecto a un servicio (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988: 205). Aun cuando el

modelo fue originalmente ideado para ser aplicado en empresas del sector servicios,

con posterioridad ha sido utilizado tambin, con algunos retoques, en otras de carcter

industrial (Rey, 1999).

Este instrumento se basa en la consideracin de la calidad como una actitud, su

medicin como el resultado de comparar lo que el cliente cree que la empresa debe

ofrecer (expectativas) con la percepcin del desempeo que se tiene del servicio.

La frmula genrica empleada en su clculo es la siguiente:

K

j

EjPjWjSC1

..

Donde: C.S.: Calidad del Servicio

K: Nmero de dimensiones

Wj: Factor de ponderacin de cada dimensin

Pj: Percepcin de desempeo en la dimensin j

Ej: Expectativas de desempeo en la dimensin j

El modelo final considera cinco dimensiones del modelo conceptual de los

desajustes; estas dimensiones son la estructura que da sustento a las 22 sentencias

que integran la escala (4 en tangibles, 5 en fiabilidad, 4 en capacidad de respuesta, 4

en seguridad y, finalmente, 5 en empata).

Este modelo de medicin ha recibido diferentes crticas entre las que destacan las

de Cronin y Taylor (1994: 126), Brown, Churchill y Peter (1993: 127) o Teas (1993:

18). (Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004).

A continuacin, encontramos una mejor del modelo SERVQUAL , el modelo

SERVPERF (1992). Se trata de una escala, ideada por Cronin y Taylor (1992), que

aporta un nuevo constructo para evaluar la calidad del servicio a travs de un

instrumento alternativo al cual denominan el Servperf (Service Performance). Este

instrumento se crea debido a que la conceptualizacin del marketing actual y la

medicin de la calidad del servicio estn basados en un paradigma con fallos. Nuestra

actual experiencia y la literatura soportada sugieren que la calidad del servicio debe

ser medida como una actitud. La escala desarrollada basada en el desempeo

(SERVPERF) es eficiente en comparacin con la escala SERVQUAL: reduce en un

50% el numero de preguntas que tienen que medirse (de 44 preguntas a 22

preguntas) (Cronin y Taylor; 1992).


- 26 -

Sealan que considerar lo que el cliente espera en un momento puntual debera

relacionarse ms con la satisfaccin, tradicionalmente vinculada a transacciones

especficas, que con un constructo que pretende realizar una evaluacin global en el

tiempo. Tal y como sostiene el profesor Rey (1999), la polmica en este punto sigue

abierta y existen apoyos conceptuales para ambas posturas.

En definitiva, los autores del SERVPERF emplean los 22 tems del SERVQUAL

como estructura bsica, sin incluir los aspectos sobre las expectativas o los relativos a

la importancia de cada dimensin. Tambin, la agrupacin de dimensiones es motivo

de polmica y as, mientras Cronin y Taylor apuestan por el carcter unidimensional,

los creadores del SERVQUAL opinan lo contrario (Criado, F. y Calvo de Mora, A.;

2004).

En el modelo EP (Evaluated Performance) Teas (1993) propone este modelo en un

intento de salvar la ambigedad que a su juicio prevalece en las expectativas dentro

del SERVQUAL. El instrumento que propone adopta la siguiente formulacin

m

j

nj

k

IjAijkPijkWjCi1 1

Donde: Ci: Calidad del servicio i

m: Nmero de atributos o caractersticas a evaluar

Wj: Importancia del atributo j como determinante de la calidad

nj: Nmero de posibles valores del atributo j

Pijk: Probabilidad de que el servicio i tome el valor k en el atributo j

Aijk: Desempeo k obtenido por el atributo j del servicio i

Ij: Estndar de comparacin del atributo j entendido como punto ideal clsico (E = I)

El valor mximo alcanzable por el modelo es 0, en aquellos casos en los que

coincidan desempeo y estndar de comparacin. Por tanto, tal y como sostiene el

profesor Rey (1999: 40), la calidad percibida aumentar ms cuanto: menor desviacin

exista entre el desempeo y el estndar de comparacin; menor sea la importancia de

aquellos atributos para los cuales la desviacin entre el desempeo y el estndar sea

elevada; mayor sea la importancia de los atributos para los que esta diferencia sea

pequea; mayor sea la probabilidad asociada a valores del atributo j cuando existan

desviaciones pequeas y; finalmente, menor sea la probabilidad asociada a valores

del atributo j cuando existan desviaciones elevadas.

Existe una versin no probabilstica del modelo que implicara que todos los


- 27 -

atributos tienen valores con la misma probabilidad de ocurrencia (Criado, F. y Calvo de

Mora, A.; 2004).

El modelo de calidad normalizada NQ (1993), toma como base el EP. Segn Rey

(1999: 41), en su construccin Teas (1993) define inicialmente la variable Qe como la

calidad percibida de un servicio e fijado como estndar. Recogemos la formulacin

propuesta por Teas, el cual parte de NQi y sustituyendo los valores Qi y Qc por la

versin no probabilstica del modelo EP, obtenemos la expresin buscada(Criado, F. y

Calvo de Mora, A.; 2004).

m

j

IjAejIjAijWjNQi1

1

Donde: NQi: Calidad del servicio i

m: Nmero de atributos del servicio

Wj: Importancia del atributo j en la determinacin del nivel de calidad

Aij: Desempeo alcanzado por el servicio i para el atributo j

Ij: Estndar de comparacin del atributo j entendido como punto ideal clsico

Aej: Desempeo del servicio e como estndar de comparacin del atributo j

El Modelo Q (1993) es propuesto por Koelemeijer et al. y est formado por los

mismos atributos del SERVQUAL pero operacionalizada mediante la pauta

subjetiva.(Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004).

Se han creado otros tantos modelos para su aplicacin en distintos sectores

industriales y de servicios. Consideran sus autores que aunque algunos atributos de

calidad pueden ser comunes a cualquier producto o servicio, existen otros que es

necesario incorporar dependiendo del sector considerado (Rey, 1999). Esta

circunstancia se traduce, bsicamente, en la modificacin de algunos tems o de

algunas dimensiones del SERVQUAL. Tambin hay casos en que se realizan

variaciones sobre la manera de hacer operativa el constructo.

Entre las aproximaciones referidas se encuentran el modelo de Kierl y Mitchell

(1990) de aplicacin a las empresas proveedoras de productos qumicos, la extensin

de Carman (1990) para tiendas de neumticos, la de Teas en tiendas de descuento

(1993), la de Rodrguez (1994) en servicios financieros o las de Vandamme y Leunis

(1993) y Dabholkar, Thorpe y Rentz (1996) en el comercio detallista (Criado, F. y

Calvo de Mora, A.; 2004).


- 28 -

En el modelo basado en la tcnica del incidente crtico, el creador de este mtodo,

Flanagan (1954) define un incidente como cualquier actividad humana observable y

suficientemente completa que permite inferencias y predicciones sobre la persona que

la realiza (Flanagan 1954:327). As, un incidente sera crtico si hace una contribucin

significativa, positiva o negativa, al desarrollo general de la actividad (Flanagan 1954:

338).

Bitner, Booms y Tetreault (1990: 73) definen estos incidentes como interacciones

concretas entre los clientes y los empleados de las empresas que son especialmente

satisfactorias o insatisfactorias. La tcnica debe entenderse como un mtodo de

clasificacin que emplea el anlisis de contenido, en el que las historias o incidentes

crticos son los datos. Segn estos autores los incidentes a seleccionar son aquellos

que cumplen, al menos, las siguientes condiciones: conciernen directamente a la

interaccin empleado-cliente, son muy satisfactorios o insatisfactorios desde el punto

de vista del cliente, suponen un episodio concreto y, poseen suficientes detalles para

ser entendibles por los que intervienen.

Toda vez que se poseen las respuestas de los entrevistados, hay que proceder a su

codificacin. Este proceso consiste en la transformacin de los incidentes individuales

en unidades que permitan una descripcin precisa de las caractersticas del contenido.

Una vez codificados y elegidos los incidentes vlidos, debe abordarse el proceso de

categorizacin. Consiste en la clasificacin de los elementos de que se dispone en

grupos a partir de criterios definidos (Bardin, 1986: 91). As, Hayes (1995: 32) seala

que los incidentes aceptados como vlidos deben, tras ser codificados, situarse en

grupos con tpicos parecidos. Son los denominados artculos de satisfaccin que se

unen finalmente para formar una dimensin de calidad.

Diferentes autores aplican la tcnica descrita a la medicin de la calidad del servicio

como a la satisfaccin del cliente. Ejemplos de ello los tenemos en Bitner, Booms y

Tetreault (1990).


- 29 -

CAPTULO 5

EL MODELO SERVQUAL

5.1. INTRODUCCIN

En este captulo vamos a tratar dos sistemas de medicin de calidad a travs de la

valoracin del cliente, que ms adelante aplicaremos en nuestro estudio emprico,

mencionado anteriormente.

Los dos mtodos que vamos a usar son el mtodo SERVQUAL (service quality) y el

mapa de percepcin de calidad.

El mtodo SERVQUAL creado por Parasuraman, Zeithaml y Berry. La metodologa

que usa se basa en tres cuestionarios: expectativas (lo realiza el cliente antes del

servicio), percepciones (lo realiza el cliente despus del servicio) y evaluacin de los

cinco criterios (realizado entre los dos cuestionarios anteriores).

5.2. EL MODELO SERVQUAL

Siguiendo a Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993) creadores del modelo SERVQUAL,

el modelo SERVQUAL es un instrumento resumido de escala mltiple, con un alto

nivel de fiabilidad y validez, que las empresas pueden utilizar para comprender mejor

las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a un servicio. Hemos

diseado un instrumento que puede ser aplicado a una amplia gama de servicios. Para

ello, SERVQUAL suministra un esquema o armazn bsico basado en un formato de

representacin de las expectativas y percepciones que incluye declaraciones para

cada uno de los cinco criterios sobre la calidad del servicio (elementos tangibles,

fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empata). Cuando se considere

necesario, este esquema se puede adaptar o complementar para aadirle las

caractersticas especficas que respondan a las necesidades de investigacin de una

empresa.

El instrumento SERVQUAL est formado por secciones que se agrupan en tres

cuestionarios: Una seccin sobre las expectativas (que contiene 22 declaraciones),

una seccin sobre las percepciones (que contiene un grupo de declaraciones que

deben corresponderse con las de una empresa especfica), y una seccin que se

utiliza para cuantificar las evaluaciones de los clientes respecto a la importancia


- 30 -

relativa de los cinco criterios. Esta seccin est situada entre la seccin sobre las

expectativas y la de las percepciones. Aparte de incluir las secciones bsicas, el

cuestionario que nosotros utilizamos contiene una seccin adicional sobre las

experiencias y las impresiones que han tenido los clientes con el servicio (por ejemplo,

si tuvieron algn problema con el servicio, si recomendaran el servicio a un amigo) y

una seccin sobre datos sociodemogrficos (por ejemplo: edad, sexo, ingresos,

educacin). Dependiendo de las informaciones especficas que necesite la empresa,

se pueden aadir al instrumento bsico que secciones como las que hemos sealado

en este prrafo.

Para evaluar la calidad de un servicio con SERVQUAL, es necesario calcular la

diferencia que existe entre las puntuaciones que asignen los clientes a las distintas

parejas de declaraciones

Puntuacin SERVQUAL = Puntuacin de las percepciones - Puntuacin de las

expectativas

Puede calcularse un promedio de todos los clientes a travs de las puntuaciones

SERVQUAL individuales, que se obtienen, a su vez, calificando sus declaraciones

para cada uno de los criterios. El promedio de puntuaciones de SERVQUAL para cada

criterio se obtiene siguiendo los dos pasos siguientes:

1. Para cada cliente, sume las puntuaciones SERVQUAL que le hayan dado a las

declaraciones que corresponden al criterio y divida el total entre el nmero de

declaraciones que corresponden a ese criterio.

2. Sume las puntuaciones individuales de los N clientes (obtenidas en el paso 1) y

divida el total entre N.

Adems, las puntuaciones SERVQUAL para los cinco criterios pueden ser, a su

vez, promediadas (por ejemplo, sumando y dividiendo por cinco) para obtener una

medicin global de la calidad del servicio. Esta medicin global representar una

calificacin SERVQUAL no ponderada, ya que no toma en consideracin la

importancia relativa que los clientes atribuyen a cada criterio en particular. Para

obtener una calificacin SERVQUAL ponderada que tome en consideracin la

importancia relativa de los distintos criterios, se deben seguir los siguientes pasos:

1. Para cada cliente, calcule la puntuacin SERVQUAL promedio de cada uno de

los cinco criterios (este paso es similar al primer paso del procedimiento de dos pasos

descrito con anterioridad).

2. Para cada cliente, multiplique la puntuacin SERVQUAL de cada criterio


31

(obtenido en el paso 1) por el peso (importancia relativa) asignado por el cliente a esa

dimensin (el peso o importancia relativa representa, simplemente, los puntos que el

cliente asign al criterio divididos entre 100).

3. Para cada cliente, sume la puntuacin SERVQUAL ponderada (obtenida en el

paso 2) de los cinco criterios y obtendr una puntuacin SERVQUAL ponderada

combinada.

4. Sume las puntuaciones obtenidas en el paso 3 para los N clientes y divida el total

entre N.

Los datos obtenidos con el uso de SERVQUAL pueden ser utilizados para

cuantificar las deficiencias en la calidad del servicio con diferentes niveles de anlisis:

por cada pareja de declaraciones, por cada criterio o combinando todos los criterios. Al

examinar esos distintos anlisis de las deficiencias, una empresa no slo puede

evaluar la calidad global de su servicio, tal y como la perciben los clientes, sino que,

adems puede determinar cules son los criterios y las facetas clave, con el propsito

de centrar en esas reas los esfuerzos que realice para mejorar la calidad de su

servicio. El instrumento SERVQUAL y los datos que produce pueden ser utilizados de

muy distintas formas.

A pesar de que el examen de las puntuaciones SERVQUAL puede ofrecer una

clara visin en profundidad de la situacin, se pueden hacer valiosas observaciones

adicionales siguiendo el comportamiento de las expectativas y las percepciones a

travs de aplicaciones sucesivas de SERVQUAL (por ejemplo, aplicndolo cada seis

meses o cada ao). Esta comparacin de las expectativas y las percepciones a lo

largo del tiempo no slo muestra cmo varan cronolgicamente las diferencias que

pudiesen existir entre ellas, sino que adems permite determinar tambin si los

cambios son consecuencia de cambios en las expectativas, de cambios en las

percepciones o de cambios en ambas.

El formato de dos secciones de SERVQUAL, que muestra por separado las

secciones correspondientes a las expectativas y a las percepciones, es muy

conveniente para medir la calidad del servicio de varias empresas. Esto se logra de

una forma muy simple: se incluyen grupos de declaraciones sobre las percepciones

que tienen los clientes respecto a cada una de las empresas que se desea estudiar.

No es necesario repetir la seccin de las expectativas para cada empresa. Una

empresa puede, por lo tanto, adaptar fcilmente SERVQUAL y utilizarlo para darle

seguimiento a la calidad de su servicio comparada con el nivel de su principal

competidor.


32

Una de las aplicaciones potenciales de SERVQUAL es la de utilizarlo para clasificar

los clientes de la empresa en segmentos diferenciados en funcin de sus

percepciones sobre la calidad del servicio (por ejemplo, alta, media, baja), que se

obtienen a partir de sus puntuaciones SERVQUAL indivuales. Estos segmentos

pueden ser analizados en funcin: (1) de sus caractersticas sociodemogrficas,

psicolgicas u otras; (2) de la importancia relativa de los cinco criterios en la

determinacin de sus percepciones sobre la calidad del servicio y (3), de las razones o

con causas de esas percepciones.

Una empresa podra beneficiarse, adems, examinando las diferencias (si existen)

en las percepciones de la calidad del servicio de los clientes segmentados con base

en sus caractersticas sociodemogrficas (por ejemplo, sexo, edad, ingresos), la

duracin de sus relaciones con la empresa, su disposicin a recomendar la empresa,

etctera. Asimismo, se pueden calcular y comparar para cada segmento tanto la

medicin global SERVQUAL como las puntuaciones dadas a los criterios individuales.

La inclusin en el cuestionario SERVQUAL de las preguntas correspondientes a los

parmetros que se utilicen para la segmentacin constituyen un prerrequisito para sta

y para las aplicaciones precedentes.


33

CAPTULO 6

ESTUDIO EMPRICO DE LA EMPRESA TOUR COFRADE

6.1. INTRODUCCIN

En este captulo nos centraremos en la aplicacin del mtodo SERVQUAL explicado

en el captulo 5, a travs de un estudio emprico de la empresa Tour Cofrade.

La eleccin de esta empresa para la realizacin del estudio de calidad se debe a

que es una empresa de reciente creacin, tiene poco ms de un ao de vida, y con un

alto potencial en el sector turstico (no existe ninguna empresa que dedique sus

actividades empresariales como las ofrecidas por Tour Cofrade). Creemos que nuestro

estudio de calidad ayudar a la empresa a conocer la opinin de sus clientes respecto

a sus actuales servicios y a partir de ah les propondremos diferentes actuaciones que

mejoren las percepciones respecto a la calidad del servicio de futuros clientes.

6.2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

La empresa objeto de estudio es una compaa sevillana de reciente creacin

denominada Tour

Cofrade, fue creada bajo

la forma jurdica de

empresario individual

autnomo en junio de

2.013 y presentada

pblicamente en FITUR

en enero de 2.014.

Imagen 6.1.: Tour Cofrade, una ruta imprescindible

Fuente: Tour Cofrade

Esta empresa tiene su sede social en la calle Santa Ana, nmero 46, 2C. La

empresa est inscrita en el registro de turismo, siendo su cdigo AIAT/SE/00009-6. As

mismo tienen la idea registrada en el registro de patentes y marcas desde el inicio de

sus actividades.

No dispone de ninguna oficina o local en alquiler o propiedad, por lo que todo el


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trabajo de administracin se realiza desde el domicilio particular que es su sede social

y que hemos reseado anteriormente. La forma de contacto con la compaa son las

que aparecen a continuacin:

Su pgina web: http://tourcofrade.com/

E-mail de informacin: [email protected]

E-mail de reservas: [email protected]

Telfono: 637 485 913

Esta empresa realiz una inversin inicial de 15.000 y an no tiene beneficios

debido al poco tiempo que lleva en funcionamiento, aunque sus ventas a lo largo de

este ejercicio han sido de unos 20.000.

El objeto social de la empresa es dar a conocer a los turistas que vienen a Sevilla la

riqueza cultural cofrade que hay en la ciudad y que es una gran sea de identidad de

la misma, a travs de diferentes rutas programadas.

El proceso de prestacin de los servicios se concreta en la realizacin de rutas

mediante visitas a tres de las iglesias ms caractersticas de la ciudad en las que

residen hermandades que procesionan en la semana santa,culminando todas ellas

con la visita del taller de un imaginero con fuerte tradicin familiar en el gremio.

En el ao 2.014 va a abrir dos rutas nuevas denominndolas Tour Cofrade Triana

y Tour Cofrade de la provincia de Sevilla, donde siguen la misma dinmica que la

ruta principal pero visitando el barrio de Triana, o visitando los pueblos de Marchena,

cija, Utrera o Carmona. El precio bsico de estas rutas es 40 por persona. Tambin

en ocasiones especiales como en semana santa o alguna procesin extraordinaria

ellos organizan una ruta especial y acorde con el momento, haciendo que el precio de

la ruta bsica vare.

Para prestar los servicios la empresa recurre a la subcontratacin de personal

externo, si bien dicha contratacin se hace de manera ajustada a la demanda de cada

momento. Todas las subcontrataciones son dadas de altas y se procede a la baja una

vez terminado el servicio. En todo caso la plantilla media anual de la compaa es de

seis trabajadores.

Para ofrecer el servicio no requieren del ttulo de gua oficial y solo se requiere que

el pesonal que ofrezca el servicio deben ser licenciados o graduados en historia del

arte debido a que no ensean monumentos de la ciudad, sino que ensean el

patrimonio artstico que tienen las iglesias que visitan.


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Los proveedores principales de la empresa son El Corte Ingls como uno de sus

touroperadores y agencias de viajes, tambin disponen de un acuerdo con la empresa

City Expert para la venta de sus servicios, as como con autocares Lact, el La burra

que les realizan los folletos y todos los trabajos de imprenta, las iglesias que visitan

(Baslica de Santa Mara de la Esperanza Macarena, Baslica de nuestro padre Jess

del Gran Poder y Iglesia Colegial del Divino Salvador de Sevilla) y finalmente el taller

del escultor Pablo Lastrucci. A su vez, los mencionados proveedores junto a las

administraciones pblicas y singularmente con El corte Ingls con quien mantienen un

acuerdo especfico actan como principales promotores de los sservicios ofrecidos por

la empresa.

Amn del acuerdo con la empresa El Corte Ingls, que tambin les lleva el

seguimiento y estudio de satisfaccin de los clientes, disponen de convenios con los

museos de las iglesias mencionadas anteriormente; dichos acuerdos incluyen precios

especiales para poder acceder a sus museos.

Las herramientas de comunicacin que usan para llevar a cabo los servicios y

darse a conocer son twitter, facebook, su pgina web y el canal de venta de cada

agencias de viajes. A travs de la web tambin se ofrece la posibilidad de comprar el

servicio.

El tipo de cliente que contrata los servicios del Tour Cofrade suelen ser turistas

tanto de mbito nacional como internacional y, principalmente, el tipo de turismo que

realizan es religioso. Aunque el nmero mnimo de clientes que tiene que haber para

realizar la ruta es un grupo de nueve personas, suele haber de media unos veinte

clientes en el grupo.

La ruta tiene una duracin de tres horas y media aproximadamente, y a discreccin

del cliente se puede realizar en microbus, a pie o en coche de caballo.El servicio

empieza recogiendo a los clientes en su hotel o quedando con ellos en algn punto,

segn se acuerde entre la empresa y el cliente. Despus de recoger al grupo, da

comienzo la ruta en la baslica de la Macarena, enseando y explicando la historia de

las imgenes y de las hermandades que all se encuentran, tambin se cuentan

ancdotas, leyendas, etc... Despus se ensea el tesoro de esta iglesia. A

continuacin se visita la baslica del Gran Poder con su tesoro y se hace lo mismo que

en la visita anterior. Tras la visita a la baslica del Gran Poder, se dirigen a la iglesia

colegial del Divino Salvador para realizar lo mismo que en las dos baslicas anteriores.

Para finalizar la ruta, se visita el taller del imaginero Pablo Lastrucci donde se hace


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una explicacin del trabajo que realizan los imagineros y se ve todo el proceso de

trabajo que realizan para tallar una imagen.

En las nuevas rutas previstas de poner en marcha se va a realizar la misma

dinmica que en la ruta original pero visitando tres iglesias de Triana (Tour Cofrade

Triana), o visitando tres iglesias en cija, Utrera, Carmona o Marchena (Tour Cofrade

de la provincia de Sevilla). En este ltimo pueblo en vez de visitar el taller de un

escultor se visita la casa de un saetero.

En el otoo de 2014 la empresa ha recibido el Premios Turismo de Sevilla por saber

ensear de manera amena, innovadora y atractiva a los turistas que visitan nuestra

ciudad mostrndoles las enseas ms personales y singulares del patrimonio religioso

y cofrade de Sevilla capital (Sevilla Actualidad; 2014).

Actualmente los idiomas en los que se ofrece las rutas aparte del espaol es en

ingls, francs e italiano.

Despus de realizar el servicio, la empresa desarrolla unas mediciones de

satisfaccin de los clientes ponindose en contacto con cada cliente al objeto de

evaluas su nivel de satisfaccin con el servicio recibido y as mismo se les propone

que aporten ideas para su mejora.

6.3. METODOLOGA DE ESTUDIO

Para la realizacin de este estudio utilizaremos el mtodo SERVQUAL con la finalidad

de conocer cul es la calidad del servicio percibido por los clientes.

Nuestro estudio emprico se inicia con el diseo de un cuestionario con 22

preguntas utilizando las agrupaciones de variables conforme propone el modelo

SERVQUAL. El cuestionario fue remitido a varios profesores del departamento de

Administracin de Empresas y Marketing de La Universidad de Sevilla y

pertenecientes al grupo de investigacin Gestin de la innovacin, el cambio y la

calidad; con la finalidad de que procediesen a emitir juicios tcnicos respecto a la

validez del instrumento de medicin.

Tras varias reuniones con tres expertos del mencionado departamento el

cuestionario qued validado y pudimos proceder a iniciar el muestreo con los clientes

de la compaa objeto de estudio.

El muestro se realiz en la primera quincena de septiembre con una muestra de 60

clientes a los que sometimos a dos cuestionarios diferentes referidos a las

expectativas e importancia otorgada a cada una de las mismas con carcter previo a


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recibir el servicio. Posteriormente una vez recibido el servicio se les pas otro

cuestionario con el mismo nmero de preguntas, pero en este caso referida a sus

percepciones una vez recibido el servicio de la compaa. Los modelos de

cuestionarios que hemos utilizado son los que proponen los autores Parasuraman,

Zeithaml y Berry (1993). Dichos cuestionarios utilizados se encuentras en el anexo 1.

Una vez obtenidos los datos muestrales de los cuestionarios procedimos a su

procesamiento utilizando el software Excel versin 2013 de Microsoft. Para la

obtencin de los resultados se sigui el esquema propuesto en el modelo SERVQUAL.

Procesados los datos se agruparon segn el tipo de cuestionario y fueron

calculados las medias aritmticas simples de cada una de las variables de ambos

cuestionarios. Acontinuacin se obtuvo la diferencia entre las medias de las

percepciones y las medias de las expectativas, despus los resultados obtenidos por

la diferencia de cada variable entre percepcin y expectativa se hace una media de

cada grupo de variables.

Por otro lado hay que obtener el peso de las cinco dimensiones de todos los

cuestionarios, para ello haba que agrupar los cuestionarios y sumar el resultado de

cada dimensin. Una vez sumados los resultados de cada dimensin se obtuvo el total

de todas las dimensiones sumando los resultados anteriores. A continuacin se dividi

el resultado total de cada dimensin entre el resultado total de la suma de todas las

dimensiones, dando como resultado el ndice de peso de cada dimensin.

Obtenidos estos resultados se multiplic la media de cada grupo de variables por su

peso teniendo el subndice de cada dimensin. Para finalizar se sum el subndice

SERVQUAL de cada dimensin para tener as el ndice SERVQUAL.

En las siguientes tablas se pueden ver de manera tabulada un resumen de los

resultados obtenidos en cada proceso; por cuestiones de espacio y formato nos vemos

obligados a recoger los resultados en dos tablas sobre las que realizaremos nuestros

juicios de valor.


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Tabla 6.1.: Clculo de ndice SERVQUAL, primera parte

Fuente: Elaboracin propia

Percepcin Expectativa Diferencia

1. Medio de transporte 5,5 5,0 0,5

2. Apariencia de los guas 6,1 5,4 0,6

3. Uso de folletos 4,7 5,2 -0,4

4. Modernidad de los materiales usados 4,4 4,8 -0,4

TANGIBILIDAD

5. Comienzo en el horario prometido 5,6 5,5 0,0

6. Fallos en las explicaciones 4,4 4,8 -0,3

7. Resolucin de problemas 5,8 5,7 0,1

8. Cumplimiento del servicio prometido 6,0 5,6 0,4

9. Ausencia de errores en el servicio 4,3 4,0 0,3

FIABILIDAD

10. Amabilidad de los guas 6,1 6,1 0,0

11. Atencin del personal 6,0 5,7 0,3

12. Formacin del personal 6,0 5,4 0,6

13. Confianza del personal 5,7 5,2 0,5

SEGURIDAD

14. Prestacin del servicio en distintos idiomas

5,6 5,6 -0,1

15. Duracin de la ruta 5,3 6,1 -0,8

16. Horarios de las rutas 5,2 5,1 0,1

17. Itinerario de la ruta 5,5 5,3 0,2

18. Explicaciones claras y sencillas 5,9 5,5 0,4

EMPATA

19. Resolucin de dudas 5,8 5,6 0,2

20. Comunicacin previa al servicio que se va a ofrecer

5,2 5,1 0,0

21. Nmero de personas mnima para la ruta 5,0 4,6 0,4

22. Servicio rpido 5,1 4,8 0,2

CAPACIDAD DE RESPUESTA

TFG-TUR. Medicin de la calidad del servicio a travs del modelo SERVQUAL: El caso de la empresa Tour Cof

Date post:	09-Nov-2015
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Medición de la calidad del servicio a través del modelo SERVQUAL : El caso de la empresa Tour...

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