Introducción sobre los sistemas decontrol de gestión, la crisis en la saludchilena y la reforma.
MGPUNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
INFORME DE TESIS :
“ANÁLISIS DESCRIPTIVO, DE LA APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL ENTRE INSTITUCIONES DE
SALUD DE CANADÁ, ESTADOS UNIDOS, ESPAÑA Y CHILE”
DIMENSIONES A TRATAR:
Introducción Marco teórico Metodología
Análisis:•teoría del cuadro de mandos integral, su aplicación práctica en hospitales de Canadá, EEUU, España y Chile.•Comparación de sistemas y resultados obtenidos con la aplicación del cmi.
Conclusiones
Anexos
INDICADORES:
· Proceso de identificación
· Diseño de indicadores de gestión
· Evaluar la gestión administrativa y financiera
· Medición del grado de eficiencia en la gestión
· identificación de las causas más relevantes de los problemas de gestión detectados y
mejoramiento posible para la situación detectada.
Canadá
Ø Cuadro de mandos integral, en el sistema hospitalario, datade 1997, con su aplicación a 89 entidades de Ontario, con
excelentes resultados, dados por encuesta de satisfacciónusuaria de mas de 26000 pacientes.
Ø Estos catalogaron bajo las cuatro perspectivas, el serviciodel sistema hospitalario, sobre el promedio,
Ø A opinión de expertos en su implantación se traduce enexcelentes resultados en la herramienta de gestiónutilizada. Esto implica un mejoramiento en la calidad decuidados, que provee a pacientes con una amplia gama deenfermedades y heridas y expectativas que se diferencian y
necesidades.
La evaluación organizacional requiere normas posibles decomparar el comportamiento corriente, el funcionamiento, y la
percepción de terceros de la organización.
La visión y los datos de evaluación son los insumos para generaruna tarjeta equilibrada que une estructuras, procesos, resultados,
el valor, la calidad, y gastos.
La dirección debería repasar la tarjeta equilibrada de vez en cuandopara evaluar y tomar la acción correctiva y preventiva sobre lasacciones planeadas que no contribuyen a la estrategia.
Los objetivos a conseguir: Disponer de una herramienta quepermita modelar los diferentes cuadros de mando asistenciales,
tanto a nivel de hospital y servicio, como a nivel médico. Agilizar ymejorar la coordinación con órganos de decisión superiores.
· "Lo que han buscado Kaplan y Norton es desarrollar una
herramienta que permita mejorar la implementación de la estrategia de una organización", "Lo que primero dicen es: dame un plan, y luego ellos dicen cómo llevan esto a la práctica".
· "desagregación"
· El Balanced Scorecard
· Sistemas de business intelligence (literalmente, inteligencia de negocios), que sirven para capturar la información
precisa desde las distintas áreas de la empresa y transformarlas en un factor que ayude a tomar las mejores
decisiones".
· Interfaces para capturar los datos que van a alimentar el Balanced Scorecard.
FLUJOS DE INFORMACIÓN SOBRE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 1
The Balance Scorecard Intitute and The US Fundatión for Perfomance Measurement, 2002, Internet.
NIVEL DE DEFINICIÓN EQUILIBRADA DE METAS ESTRATEGICAS METRICO Y BLANCOS
TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS Planificación Estratégica
NIVEL DE DEFI NICIÓN EQUILIBRADA DE ANALISIS DE LA INFORMACIÓN Y EVALUACIÓN.
DIRECCION DIRECCION CION
DIRECCION
DEPARTAMENTO DEPARTAMEN
TOO O
DEPARTAMENTOO
DEPARTAMEN TOO
DEPARTAMENTONTOO
DEPARTAMENTOO
UNIDADES
DEPARTAMENTOO
UNIDADES UNIDADES
UNIDADES
UNIDADES UNIDADES
UNIDADES UNIDADES NIDADES
UNIDADES
Los objetivos estratégicos de alto nivel, el set de indicadores y objetivos están en rojo, y ellos fluyen desde la dirección hacia abajo
(planificación estratégica). Las medidas de los indicadores del cuadro de mandos integral, son recolectadas, en azul, comenzando
en el inferior y el flujo hacia arriba. (Esto es análogo a la circulación de sangre de arterias a venas.)
En cada nivel de la jerarquía de la organización, los datos son
agregados a través de los niveles inferiores.
Estos datos proveen a los gerentes del conocimiento de funcionamiento estratégico dentro de su propia parte de la
organización. En otras palabras, las evaluaciones de funcionamiento son no sólo para los gerentes de alto nivel.
Cada gerente, en cada nivel, tiene las ventajas de ver el set de indicadores que ellos aplican a su propia área de responsabilidad.
Ejemplo de Cuadro de Mandos Integral para los Hospitales de Ontario CANADÁ
Valor añadido paciente ( Perspectiva Paciente)
· Servicios de atención de salud nuevos
· Acceso · Sociedades de comunidad · Medicina preventiva · Resultados clínicos · Paciente y satisfacción de familia
Valor añadido empleado ( Perspectiva Interna)
· Bienestar de empleado · Desarrollo de empleado · Retención de empleado · Satisfacción de empleado · Integración Enfocada por paciente
Valor añadido de neg ocio ( Perspectiva Estudio)
· Mejora de calidad · Porcentaje de servicios nuevos de
pacientes · Eficacia de tiempo de ciclo proceso · Eficacia de tiempo de ciclo estudio · Tiempo para desarrollar servicios
nuevos
Valor añadido de negocio
( Perspectiva Financiera) · Basado por actividad de presupuesto
si factible · Bases de datos de coste-de-calidad · Análisis sobre el valor añadido · Tiempo de ciclo de organización · Rendimiento de la inversión · Flujo en efectivo · Anulación de pleito
Esquemas de ejemplo en la implantación del CMI en EE. UU. Papel y plan de acción para la implementación del Cuadro de Mandos
Integral.
RETROA LIMENTACION
REVISION PERIODICA
AUDITORIA ANUAL
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA FUTURO (Visión)
1. Comportamiento 2. Desempeño 3. percepción
Cuadro de Mandos Integral
Valor añadido Vinculación de Medidas: · Estructuras · Procesos · Resultados · Valor · costo
Actividades: I. Quienes II. Que III. Cuando IV. Porque, como?
CIRCULACIÓN Comportamiento Desempeño
percepción
EVALUACION
Cuadro de Mandos Integral : Dirección de Proceso en Hospital de Lorenzo
1. Objetivos de Cambio Conductuales (la Visión)Comportamiento Funcionamiento Percepción
Satisfacción demédico
Quejas DisminuidasEmpleo Aumentadode recursosapropiados
Ambiente eficiente ysalvo que trabajapara médico ypacientes
Satisfacción depagador de tercero
ReembolsosAumentados
Funcionamientoeficiente y eficaz
Diseñomultidisciplinario de
sistemas
Compra de empleado- en
Equipo de entrega decuidado
Toma de decisionesAerodinamizada
Tiempo de respuestaDisminuido
Fortalecimiento
ComunicacionesAumentadas
EntendimientoAumentado yaceptación
Confianza en elsistema
Cortesía y eficacia detiempo
Movimiento rápido,respetuoso por elsistema
Cultura humanitaria
2. Valor añadido (las Medidas de Éxito)Para Empleados Para Pacientes Para NegocioConflicto Disminuidoentre médico ypersonal
Conflicto Disminuidoentre médico yorganización
Utilización apropiadade recursos
Consistencia enocasiones de empleo
Previsibilidad yconsistencia deabastecedores deatención de salud
Número Aumentadode contratos,remisiones,
afiliaciones, y redesCapacidad Mejorada Servicio sin costuras Gastos Reducidos
Responsabilidad yreconocimientos
Intervención rápidaTiempo de respuestaAumentado yproductividad
Expectativas realistas Expectativas realistas
Tiempo de vuelta alservicio Disminuido;expectativasconstantes
Utilización dehabilidades nuevas ycapacidades
Servicios disponiblesVolumen Aumentadoy servicios
2. Acciones que se Derivan para Vencer obstáculos: Dirección de Proceso en Hospital de Lorenzo
obstaculos a la Integración de Servicios Enfocados por paciente y
Sistemas · Proceder en un paso lento debido a miedo de pérdida de autonomía · Carencia de visión clara de integración · Carencia de responsabilidad para comportamiento y propia satisfacción de trabajo
· Carencia de visión clara y expectativas
Plan General Plan Específico QUIEN Mando Selección seria de empleados
QUE Visión clara de integración de sistemas
Hospital educación(entrenamiento) de cortesía; resultados incorporados en apreciaciones de
funcionamiento
CUANDO El 1 de enero de
1996 El 1 de abril de 1996, terminación
POR QUÉ La acción
definitiva sigue la visión.
Expectativas claras acentúan la importancia del individuo
Los Objetivos del CMI para este modelo Español son :Garantizar la disponibilidad de los indicadores de gestión enun entorno gráfico e intuitivo. Reducir los costes de creación ymantenimiento de un escenario de gestión con interface
gráfico. Incorporar un estándar de presentación y navegación.Simplificar y minimizar el esfuerzo de adecuación de unanueva herramienta. Soportar herramientas de uso común por
parte de los usuarios.
Red De Monitoreo Gestion para la Direccion en Chile
¿En qué consiste?
Definir MisiónEstrategias Factores Críticos
de Éxito.Indicadores
¿Para que?Para medir el
logro de objetivos en las unidades de gestión del Hospital San José
Al cumplimiento de su misión.
claves objetivos indicadores hoy metas iniciativas
Efecto Financiero (MUS$) (MUS$)
GASTO Disminución del Gasto Gasto Devengado 500 400Bajar 50% inventario en
del Hospital Mensual Bodega central y otras de control
Efecto en los usuariosAtención de Pacientes Mantener Calidad Controlar Aplicación 0 20Capacitación
de Normas Clínicas
Producción Mantener Producción Producción Por C.R. Programación
Efecto en procesos internosConsumos por C. de Responsabilidad
Bajas en 10% del Gasto Presupuesto por Gasto 2000 Ghasto 2000Min. Bodegas perifericas
por Centro de ResponsabilidadC. de Responsabilidad -10%Estudio ABC del Gasto
Formacion de Capacidades Resideño Sist. Control
Registros de Gastos Puesta en Marcha
Incorporación Tecnológica Sist,. Informático % Implantación 20% 100%Capacitación
Cumplimiento Manuales Demostraciones utilidad
•EL TABLERO DE CONTROL Y LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
INCORPORACION EN TABLERO DE CONTROL SISTEMA CONTROL DE GESTION HOSPITALARIA
TABLERO
GESTION
TABLERO
CONTROL
GESTION
SERVIDOR
CENTRALH.S.J.
MENU
PRINCIPAL
INGRESO DE INDICADORES
GRÁFICOS
Conclusión
Disminución de Gastos en $ 580 millones al 31 de Agosto.
Proyección de Disminución en $ 780 millones al 31 de Diciembre.
Mantenimiento de Calidad en Prestaciones
Aumento de Producción.
julio
septiembre
Anato
mía
Pato
lóg
ica
HS
J (g
enera
les)
Ob
stetr
icia
yG
ineco
log
íaN
eonato
log
ía
Op
era
ciones
Pensi
onad
o
Reg
istr
o C
ivil
SA
P
Serv
icio
Cir
ug
ía
Serv
icio
Med
icin
a
Unid
ad
de E
merg
enci
a
22
811
0
5
10
15
20
25
USUARIOS: Reclamos por Unidad de Gestión
CONCLUSION
En GESTION, es posible enfrentar la contingencia y el largo plazo, con la medición
de las variables adecuadas y parámetros CRITICOS, que alerten para una oportuna
RETROALIMENTACION a la toma de decisiones. Una manera probada internacionalmente es el TABLERO DE MANDO, al implementarlo en
nuestro Hospital,Hemos comprobado una resultado altamente
beneficionso.
Crítica al sistema público de Salud Chileno · 74% de los encuestados opina que los Hospitales
públicos no están bien administrados · 38% que la principal causa es la administración,
desorden en las cosas que no funcionan como debieran. · 57% señala que la atención no ha mejorado a pesar de
haber triplicado los recursos · 49% se inclina a favor de mejorar la administración de
hospitales y consultorios.
Fuente: Encuesta CEP, Julio 2002
variable dependiente objetivo financiamiento
Chile usuarios equidad 7% trabajador subsidio estatal
España usuarios calidad aporte empleador, aporte estado Aporte trabajadores.
Canadá usuarios calidad gobierno federal,provincial, suma igual para todos los habitantes.
Estados Unidos usuarios calidad seguro salud, subsidios
ANALISIS COMPARATIVO
principales variable independientes perspectiva
Chile reducción de costos financiera
España procesos e información procesos
Canadá percepción usuaria usuarios
Estados Unidos procesos de calidad y capacitación formación y crecimiento
ANALISIS COMPARATIVO ENFASIS CMI Y VARIABLES PRINCIPALES
Finalmente a modo de apoyo a nuestras aseveraciones vertidas en el presente estudio,
indicamos la conclusión de la aplicación del Cuadro de mandos integral en Canadá : "La
asociación de Hospital del Ontario emitió en su Informe de Hospital ' 99, un Cuadro de
Mandos Integral para Hospitales de Cuidado de Acento agudo del Ontario - el informe
más grande y más comprensivo de su clase en Canadá. Los resultados incluyen una de
las revisiones de satisfacción pacientes más grandes conducidas en Norteamérica,
cubriendo a 26,000 pacientes. El informe destaca indicadores de funcionamiento
específicos de hospital en cuatro áreas claves. " Considerando la complejidad del
sistema de asistencia médica, el equipo de investigación cree que la aplicación
del Cuadro de Mandos Integral es el método más beneficioso de evaluar el
funcionamiento de hospital, " dice el Doctor Ross Baker, el profesor asociado con la
Administración de Departamento de la salud pública, la Universidad de Toronto y el
investigador experto para el proyecto.
La experiencia norteamericana, también nos señala que para integrar
prácticas, resultados, la calidad, el valor, y gastos, las
organizaciones de atención de salud deben comenzar a usar un
Cuadro de Mandos Integral. Es decir, un Balanced Scorecard, que
consiste en un juego de las medidas que revelan la interdependencia de la
organización, sus empleados, y sus pacientes. Esto así, sirve como una
perspectiva equilibrada sobre la organización para la dirección. Para usarla
en el diseño, el desarrollo, el despliegue, y la dirección el plan estratégico,
compatible con los principios de la dirección de calidad total.
Conclusión Final
Dadas las experiencias internacionales descritas y la aplicación en Chile del Cuadro de Mandos Integral en Salud, se concluye que es factible implementar la herramienta de gestión en el ámbito público de Salud, es decir en los Hospitales.
Siendo requisito esencial el liderazgo de los directivos hospitalarios. La herramienta se institucionaliza por si misma con el paso del tiempo y el uso en la gestión del Servicio. Incluso en culturas complejas como la hospitalario, especialmente en los médicos.
El uso efectivo del BSC en la dirección estratégica de la gestión de hospitales, permite obtener resultados similares a los países estudiados, cumpliendo expectativas de los usuarios y de la Reforma.
