Dirigido por:Dirigido por:Iván Rodrigo Coronel, Ph.D. Iván Rodrigo Coronel, Ph.D.
Autoras:Autoras:María Isabel Rivera Muñoz.María Isabel Rivera Muñoz.María Augusta Marín Fajardo.María Augusta Marín Fajardo.
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Tesis previa a la obtención del Tesis previa a la obtención del grado de Magister en grado de Magister en
Administración de Empresas Administración de Empresas
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANAUNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA
UNIDAD DE POSGRADOSUNIDAD DE POSGRADOS
MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS EN BASE DE LA MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS EN BASE DE LA NORMA ISO 9001:2008 APLICADO A LA FÁBRICA DENORMA ISO 9001:2008 APLICADO A LA FÁBRICA DE
EDREDONES TRAZOS-CUENCA EDREDONES TRAZOS-CUENCA
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANAUNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
UNIDAD DE POSGRADOSUNIDAD DE POSGRADOS
El presente trabajo consiste en el desarrollo de un Modelo de Gestión por Procesos en base a la Norma ISO El presente trabajo consiste en el desarrollo de un Modelo de Gestión por Procesos en base a la Norma ISO 9001:2008 aplicado a la Fábrica de Edredones Trazos-Cuenca. La Fábrica Trazos, se encuentra localizada en la 9001:2008 aplicado a la Fábrica de Edredones Trazos-Cuenca. La Fábrica Trazos, se encuentra localizada en la ciudad de Cuenca, en el sector de la Feria Libre y se dedica a la confección de ropa de hogar. Basa su gestión en ciudad de Cuenca, en el sector de la Feria Libre y se dedica a la confección de ropa de hogar. Basa su gestión en la estrategia de diferenciación de sus productos, ofreciendo edredones, sábanas, cortinas, etc., con diseños la estrategia de diferenciación de sus productos, ofreciendo edredones, sábanas, cortinas, etc., con diseños innovadores y aplicando nuevas técnicas de confección.innovadores y aplicando nuevas técnicas de confección.
El objetivo central de este estudio es entregar un Modelo de Gestión por Procesos a la Fábrica Trazos, con tal El objetivo central de este estudio es entregar un Modelo de Gestión por Procesos a la Fábrica Trazos, con tal propósito se ha realizado un análisis integral del negocio, estableciendo un diagnóstico de la situación inicial de propósito se ha realizado un análisis integral del negocio, estableciendo un diagnóstico de la situación inicial de la organización, para desde este punto diseñar una propuesta de gestión por procesos y aplicar el ciclo de la organización, para desde este punto diseñar una propuesta de gestión por procesos y aplicar el ciclo de mejoramiento continuo de Deming; que nos permita obtener procesos eficaces, los mismos que han sido mejoramiento continuo de Deming; que nos permita obtener procesos eficaces, los mismos que han sido documentados conjuntamente con la política de calidad.documentados conjuntamente con la política de calidad.
El trabajo de titulación consta de cinco capítulos, el primer capítulo describe aspectos generales de la empresa; El trabajo de titulación consta de cinco capítulos, el primer capítulo describe aspectos generales de la empresa; el segundo se refiere a la gestión de procesos explicando conceptos básicos de ésta, en el tercer capítulo se identiel segundo se refiere a la gestión de procesos explicando conceptos básicos de ésta, en el tercer capítulo se identi-fican aspectos importantes de la empresa con relación a los procesos, estableciendo una línea base para la fican aspectos importantes de la empresa con relación a los procesos, estableciendo una línea base para la gestión por procesos. En el capítulo cuatro se aplica el ciclo de mejora continua PHVA a un proceso estratégico, gestión por procesos. En el capítulo cuatro se aplica el ciclo de mejora continua PHVA a un proceso estratégico, otro operativo y un último de apoyo, completando los cuatro pasos del ciclo mediante la utilización de otro operativo y un último de apoyo, completando los cuatro pasos del ciclo mediante la utilización de herramientas de recolección de datos, de control y mejora de procesos y de consolidación de datos y toma de herramientas de recolección de datos, de control y mejora de procesos y de consolidación de datos y toma de decisiones. El quinto capítulo contiene la documentación de los procesos de dirección, diseño y compras, mediandecisiones. El quinto capítulo contiene la documentación de los procesos de dirección, diseño y compras, median-te el desarrollo de un Modelo de Manual de Procesos que hace referencia a la Norma ISO 9001:2008; además te el desarrollo de un Modelo de Manual de Procesos que hace referencia a la Norma ISO 9001:2008; además registra la política de calidad, a través de la redacción del Manual de Calidad.registra la política de calidad, a través de la redacción del Manual de Calidad.
MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS EN BASE DE LA MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS EN BASE DE LA NORMA ISO 9001:2008 APLICADO A LA FÁBRICA DENORMA ISO 9001:2008 APLICADO A LA FÁBRICA DE
EDREDONES TRAZOS-CUENCA EDREDONES TRAZOS-CUENCA
Dirigido por:Dirigido por:Iván Rodrigo Coronel, Ph.D. Iván Rodrigo Coronel, Ph.D.
Autoras:Autoras:María Isabel Rivera Muñoz.María Isabel Rivera Muñoz.María Augusta Marín Fajardo.María Augusta Marín Fajardo.
I
“MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS EN
BASE DE LA NORMA ISO 9001:2008
APLICADO A LA FÁBRICA DE EDREDONES
TRAZOS-CUENCA”
II
III
“MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS EN
BASE DE LA NORMA ISO 9001:2008
APLICADO A LA FÁBRICA DE EDREDONES
TRAZOS-CUENCA”
AUTORAS:
MARIA ISABEL RIVERA MUÑOZ
Ingeniera Comercial
Diplomado Superior en Gerencia de Marketing
Egresada de la Maestría en Administración de Empresas Universidad
Politécnica Salesiana
MARIA AUGUSTA MARIN FAJARDO Ingeniera Comercial
Diplomado Superior en Gerencia de Marketing
Egresada de la Maestría en Administración de Empresas Universidad
Politécnica Salesiana
DIRIGIDO POR:
IVÁN R. CORONEL, Ph.D.
Ingeniero Químico
Máster en Administración de Empresas
Magister en Gerencia y Liderazgo Educacional
Doctor of Philosophy en Administración de Empresas
Cuenca – Ecuador
2015
IV
Datos de catalogación bibliográfica MARIA ISABEL RIVERA MUÑOZ - MARIA AUGUSTA MARIN FAJARDO
“MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS EN BASE DE LA NORMA ISO 9001:2008
APLICADO A LA FÁBRICA DE EDREDONES TRAZOS-CUENCA”
Universidad Politécnica Salesiana, Cuenca – Ecuador, 2015
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Formato 170 x 240mm Páginas: 165
Breve reseña de los autores e información de contacto:
AUTORAS:
MARIA ISABEL RIVERA MUÑOZ
Ingeniera Comercial
Diplomado Superior en Gerencia de Marketing
Egresada de la Maestría en Administración de Empresas UPS
MARIA AUGUSTA MARIN FAJARDO
Ingeniera Comercial
Diplomado Superior en Gerencia de Marketing
Egresada de la Maestría en Administración de Empresas UPS
DIRIGIDO POR:
IVÁN R. CORONEL, PhD
Ingeniero Químico
Máster en Administración de Empresas
Magister en Gerencia y Liderazgo Educacional
Doctor of Philosophy en Administración de Empresas
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Queda prohibida, salvo excepción prevista en la Ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación
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©2015 Universidad Politécnica Salesiana
CUENCA-ECUADOR-SUDAMERICA
MARIA ISABEL RIVERA MUÑOZ & MARIA AUGUSTA MARIN FAJARDO
“MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS EN BASE DE LA NORMA ISO 9001:2008 APLICADO A LA
FÁBRICA DE EDREDONES TRAZOS-CUENCA”
IMPRESO EN ECUADOR – PRINTED IN ECUADOR
V
ÍNDICE GENERAL ÍNDICE GENERAL .................................................................................................. V ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................ IX ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................. XI PREFACIO ............................................................................................................ XIII PRÓLOGO ............................................................................................................. XV CAPITULO 1 .............................................................................................................. 1 1. LA ORGANIZACIÓN ....................................................................................... 1 1.1 Nombre, descripción y línea del negocio ....................................................... 1 1.2 Misión y Visión................................................................................................ 3 1.3 Valores y Políticas ........................................................................................... 5 1.4 Ventajas competitivas ..................................................................................... 6 1.4.1 La Marca ....................................................................................................... 7 1.4.1.1 Selección de nombre de marca ...................................................................... 7 1.4.1.2 Protección ..................................................................................................... 7 1.4.1.3 Patrocinio de marca: Marca del fabricante .................................................... 8 1.4.1.4 Desarrollo de marca: Extensiones de marca .................................................. 8 1.4.1.5 Posicionamiento de marca: Atributos, Beneficios, Creencias y Valores ....... 9 1.4.2 El producto: Gama y línea de productos ..................................................... 10 1.4.3 Clientes ....................................................................................................... 12 1.4.4 Proveedores ................................................................................................ 13 1.4.5 Productos sustitutos .................................................................................... 14 1.4.6 La economía ............................................................................................... 14 1.4.7 Análisis de Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades (DAFO). ..... 14 CAPITULO 2 ............................................................................................................ 17 2. FUNDAMENTACION DE LA GESTION POR PROCESOS ...................... 17 2.1. Conceptualización de la gestión por procesos ............................................. 17 2.1.1 Tipos de proceso ......................................................................................... 20 2.2. Objetivos ........................................................................................................ 22 2.2.1. Objetivo general.......................................................................................... 22 2.2.2. Objetivos específicos .................................................................................. 23 2.3. Antecedentes ................................................................................................. 23 2.4. Justificación ................................................................................................... 25 CAPITULO 3 ............................................................................................................ 29 3. IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS........................ 29 3.1 Cadena de valor ............................................................................................ 29 3.1.1 La Cadena de Valor en una empresa confeccionista .......................................... 30 3.1.2 La Cadena de Valor de la Fábrica Trazos .......................................................... 32 3.1.2.1 La propuesta de creación de valor de la Fábrica Trazos .................................. 33 3.1.2.2 Creación de valor a través del producto principal ........................................... 33 3.1.2.3 Creación de valor a través del servicio............................................................ 33 3.1.2.4 Creación de valor a través de los recursos humanos ....................................... 34 3.1.2.5 Creación de valor a través de las instalaciones ............................................... 34
VI
3.1.2.6 Creación de valor a través de la localización .................................................. 34 3.2 Mapa de procesos .......................................................................................... 34 3.2.1 Análisis de los Procesos Claves ......................................................................... 36 3.2.2 Pasos para levantar un mapa de procesos........................................................... 37 3.3 Matriz de interacción de procesos ............................................................... 39 3.4 Diagrama de entradas y salidas – SIPOC ................................................... 41 3.5 Caracterización de procesos ......................................................................... 44 3.6 Procedimientos .............................................................................................. 47 3.7 Diagramas de Flujo ....................................................................................... 52 CAPITULO 4 ............................................................................................................ 55 4. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS .................................. 55 4.1 Identificación de los procesos a mejorar ........................................................... 56 4.2 Primera etapa: Planear ...................................................................................... 62 4.2.1 Procedimientos .................................................................................................. 62 4.2.2 Herramientas para registro de datos: Hojas de registro de datos ........................ 62 4.2.3 Herramientas de control y mejora de procesos: Diagrama de Gantt y Grupos de
Mejora ........................................................................................................................ 65 4.2.4 Herramientas para la consolidación de datos y toma de decisiones: Diagrama de
Ishikawa e Indicadores ............................................................................................... 68 4.3 Segunda etapa: Hacer......................................................................................... 72 4.3.1 Procedimiento .................................................................................................... 72 4.3.2 Herramientas para registro de datos: Diagrama de flujo – Flujograma analítico
fábrica Trazos ............................................................................................................. 72 4.3.3 Herramientas de control y mejora de procesos: Grupo de Mejora – Diagnóstico
de la fábrica Trazos .................................................................................................... 75 4.3.4 Herramientas para la consolidación de datos y toma de decisiones: Diagrama de
Ishikawa aplicado a la fábrica Trazos ......................................................................... 77 4.4 Tercera etapa: Verificar ..................................................................................... 80 4.4.1 Procedimiento .................................................................................................... 80 4.4.2 Herramientas para registro de datos: Diagramas de flujo de procesos mejorados
de la fábrica Trazos .................................................................................................... 80 4.4.3 Herramientas de control y mejora de procesos: Grupo de mejora - Seguimiento y
avances de la fábrica Trazos ....................................................................................... 90 4.4.4 Herramientas para la consolidación de datos y toma de decisiones: Indicadores
de eficacia – Fábrica Trazos ....................................................................................... 92 4.5 Cuarta etapa: Actuar ......................................................................................... 94 4.5.1 Procedimiento .................................................................................................... 94 4.5.2 Herramientas para registro de datos: Diagramas de flujo de procesos mejorados
.................................................................................................................................... 95 4.5.3 Herramientas de control y mejora de procesos: Grupo de mejora – Seguimiento
de propuestas .............................................................................................................. 99 4.5.4 Herramientas para la consolidación de datos y toma de decisiones ................. 101 CAPITULO 5 .......................................................................................................... 103 5. DOCUMENTACIÓN ......................................................................................... 103
VII
5.1 Manual de Procesos ............................................................................................ 104 5.1.1 Proceso de Diseño ........................................................................................... 108 5.1.2 Proceso de Compras ........................................................................................ 115 5.1.3 Proceso de Dirección ....................................................................................... 120 5.2 Manual de Calidad .............................................................................................. 124 5.2.1 Objeto de la aplicación del Manual .................................................................. 125 5.2.2 Estructura Documental .................................................................................... 127 5.2.3 Estructura Organizacional ................................................................................ 128 5.2.4 Planeación Estratégica ..................................................................................... 130 5.2.5 Objetivos de Calidad........................................................................................ 131 5.2.6 Gestión por Procesos ....................................................................................... 132 5.2.7 Procedimientos requeridos por la norma ISO 9001:2008................................. 134 CONCLUSIONES GENERALES ......................................................................... 137 RECOMENDACIONES ........................................................................................ 139 ANEXOS ................................................................................................................. 141 GLOSARIO ............................................................................................................ 159 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 161
VIII
IX
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Misión de la empresa Trazos ......................................................................... 4 Figura 2. Visión de la empresa Trazos .......................................................................... 5 Figura 3. Valores de la empresa Trazos ........................................................................ 5 Figura 4. Políticas de la empresa Trazos ....................................................................... 6 Figura 5. Logotipo de la empresa Trazos ...................................................................... 8 Figura 6. Imagen de la marca CONFORT .................................................................... 8 Figura 7. Imagen de la marca STYLE .......................................................................... 9 Figura 8. Imagen de la marca VINTAGE ..................................................................... 9 Figura 9. Gráfica de circulación para la fabricación de edredones .............................. 18 Figura 10. Gráfica de definición de sistema ................................................................ 20 Figura 11 Gráfica de clasificación de procesos ........................................................... 22 Figura 12. Estructura organizacional vertical ............................................................. 25 Figura 13. Estructura organizacional horizontal ......................................................... 25 Figura 14. Visión estratégica del desarrollo de la organización .................................. 27 Figura 15. Cadena de Valor ........................................................................................ 30 Figura 16 Gráfica de cadena de valor de la fábrica Trazos ......................................... 33 Figura 17 Gráfica del mapa de procesos ..................................................................... 35 Figura 18 Gráfica del paso 2 del diseño del mapa de procesos ................................... 37 Figura 19 Gráfica del paso 3 del diseño del mapa de procesos ................................... 38 Figura 20 Gráfica del mapa de procesos de la fábrica Trazos ..................................... 39 Figura 21 Gráfica de la matriz SIPOC ........................................................................ 41 Figura 22 Simbología de diagramas de flujo .............................................................. 53 Figura 23 Gráfica del ciclo de mejoramiento continuo ............................................... 55 Figura 24 Diagrama causa efecto ................................................................................ 69 Figura 25. Gráfica de los tipos de indicadores ............................................................ 71 Figura 26 Diagrama de Ishikawa de la fábrica Trazos ................................................ 78 Figura 27 Representación de la estructura documental ............................................. 127 Figura 28 Organigrama de la fábrica Trazos ............................................................. 128
X
XI
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Análisis de una muestra de la cartera de productos. ....................................... 11 Tabla 2Matriz de interacción de procesos de la fábrica Trazos ................................... 40 Tabla 3 Diagrama SIPOC de la fábrica Trazos ........................................................... 42 Tabla 4 Formato del documento de caracterización de procesos ................................ 45 Tabla 5 Caracterización del proceso de diseño de bordado de la fábrica Trazos ........ 46 Tabla 6 Caracterización del proceso de diseño de serigrafía de la fábrica Trazos....... 47 Tabla 7 Formulario de registro de lectura de procedimientos ..................................... 49 Tabla 8 Formato de revisión y actualización de procesos ........................................... 50 Tabla 9: Formato de revisión y actualización del proceso de diseño de bordado ........ 51 Tabla 10 Diagrama de Flujo del proceso de diseño de bordado .................................. 54 Tabla 11 Cuadro de aplicación de la herramienta 5W y 2H en la Fábrica Trazos ....... 57 Tabla 12 Cuadro de aplicación de la herramienta 5W y 2H al proceso de diseño de la
fábrica Trazos ............................................................................................................. 59 Tabla 13 Cuadro de aplicación de la herramienta 5W y 2H al proceso de compras de la
fábrica Trazos ............................................................................................................. 60 Tabla 14 Cuadro de aplicación de la herramienta 5W y 2H al proceso de dirección de
la fábrica Trazos ......................................................................................................... 61 Tabla 15 Formato de flujograma analítico .................................................................. 65 Tabla 16 Cronograma de aplicación del ciclo PHVA ................................................. 66 Tabla 17 Tabla del flujograma analítico del procesos de diseño ................................. 73 Tabla 18 Flujograma analítico del proceso de compras .............................................. 75 Tabla 19 Acta de reunión No. 1 de grupo de mejora .................................................. 77 Tabla 20 Diagrama de flujo del proceso de diseño mejorado ..................................... 81 Tabla 21 Formato de la orden de desarrollo creativo .................................................. 82 Tabla 22 Formato de la ficha técnica de diseño .......................................................... 83 Tabla 23 Diagrama de flujo del proceso de compras mejorado .................................. 84 Tabla 24 Formato de solicitud de compra ................................................................... 86 Tabla 25 Formato de la lista de proveedores calificados ............................................ 86 Tabla 26 Formato de la ficha evaluación a proveedores ............................................. 87 Tabla 27 Diagrama de flujo del proceso de dirección levantado ................................. 88 Tabla 28 Acta de la reunión No. 2 del grupo de mejora.............................................. 91 Tabla 29 Indicadores de eficacia ................................................................................ 92 Tabla 30 Diagrama de flujo del proceso de diseño ..................................................... 95 Tabla 31 Formato de la ficha de desarrollo creativo ................................................... 96 Tabla 32 Formato de la ficha técnica de diseño .......................................................... 97 Tabla 33 Formato de la ficha técnica de corte ............................................................ 98 Tabla 34 Formato de la ficha técnica de modulado..................................................... 98 Tabla 35 Acta de la reunión No. 3 del grupo de mejora............................................ 100
XII
XIII
PREFACIO
El presente trabajo tiene por objeto lograr que la empresa, en su conjunto, esté
caminando en una misma dirección, debemos revisar a detalle el funcionamiento de la
misma, con lo que estaríamos posibilitados para identificar el modo de operar de la
fábrica, definiendo cada proceso, asignando un responsable a cada uno de éstos.
Una vez que se tenga un entendimiento global y detallado del negocio, podremos
detectar las debilidades, definir los flujos de negocio y organizar los recursos dentro
de la empresa, todo esto mediante la propuesta de un Modelo de Gestión por Procesos
con un Enfoque en la Calidad de acuerdo a las Normas ISO 9001:2008.
Dentro de la Gestión por Procesos aplicamos el Ciclo de Mejora Continua, corrigiendo
errores, eliminando actividades que no aportaban valor, implementando otras que
evitarían pérdidas de tiempo y materiales a fin de lograr procesos más eficaces.
Después de contar con todos los elementos de juicio, hemos formulado un Manual de
Calidad que ayude a que todos los miembros de la empresa conozcan sobre la
estrategia, la misión, la visión, los objetivos, los valores y las políticas de la fábrica,
para que así sepan hacia donde avanzan como organización.
Finalmente se ha levantado los procedimientos de los tres procesos objeto de estudio,
mediante la elaboración de un Modelo de Manual de Procesos y procedimientos, que
ayude a la realización estandarizada de las operaciones de Diseño, Compras y
Dirección y que sirva de guía para continuar documentando el resto de actividades
dentro del Mapa de procesos.
XIV
XV
PRÓLOGO
La realización del presente trabajo se debe a la necesidad de la Fábrica Trazos de
manejar sus diferentes operaciones de una forma más ordenada y planificada, lo que le
facilitaría mantenerse operando dentro de un mercado altamente competitivo como es
el de la Ropa de Hogar.
A través de la formulación de un Manual de Calidad se ha proporcionado una
herramienta administrativa que posibilite el que los procesos, la estrategia, la misión,
la visión, los objetivos y los valores del negocio estén perfectamente alineados,
consiguiendo con esto la tan buscada eficacia empresarial.
A través de la Gestión por Procesos y aplicando el mejoramiento continuo de éstos
dentro de la Fábrica de Edredones Trazos, lo que se busca es el que una vez que se
conozca en forma pormenorizada la manera en la que opera la organización, se
documenten detalladamente cada uno de los procesos, se propongan mejoras, se asigne
un responsable, lo que serviría de base al momento de realizar una capacitación
interna del personal, transmitiendo información clara y estandarizada sobre los
procedimientos, haciendo posible el que los controles tenga sustento en este Manual
de Procesos así como en el Manual de Calidad; y sobre todo haciéndoles partícipes
dentro de la organización.
XVI
1
CAPITULO 1
1. LA ORGANIZACIÓN
La empresa está legalmente constituida por la persona natural Ing. Esthela Muñoz
Ortiz, quien tiene calificación artesanal y es la dueña y Gerente General de Trazos.
La estructura organizacional de la fábrica, al ser la misma una empresa de tipo familiar
es sencilla, la Administración General está a cargo de la Ing. Esthela Muñoz, quien a
su vez también es la encargada del control en los talleres, la parte administrativa en lo
que se refiere al personal y ventas es responsabilidad de la Ing. Ma. Isabel Rivera, y el
diseño y compra de materias primas, desarrollo de nuevos productos y costos de
producción son realizados por la Diseñadora Geovana Pesántez, también se cuenta con
personal responsable dentro de cada uno de los talleres, al igual que hay un
administrador dentro de cada uno de los puntos de venta.
Se cuenta con la colaboración de una auxiliar contable y de dos vendedores en el local
del Parque Industrial y tres vendedores en el almacén de La Feria Libre. (Ver Anexo
1)
1.1 Nombre, descripción y línea del negocio
La fábrica Trazos nace en la ciudad de Cuenca en 1990, y en un principio se dedicaba
únicamente a la confección y venta de sábanas y edredones; pero no contaba con
ningún punto de atención al público, sino que realizaba sus ventas en una pequeña
oficina dentro de sus talleres de producción.
Por lo tanto los tres primeros años sus ventas fueron muy bajas y orientadas en forma
exclusiva al mercado mayorista, que había “descubierto” a Trazos como un proveedor
de un buen producto a un precio muy conveniente y que al ser difícilmente
identificable por sus clientes finales le permitía marcar un precio que le marginaba un
alto porcentaje de utilidades.
En Agosto del 1993, Trazos inaugura su primer almacén para atender al público y lo
hace en su edificio propio ubicado el Sector de La Feria Libre una zona comercial por
excelencia, que se beneficia de la atención de muchas Instituciones Financiera como lo
2
es el Banco del Austro, el Banco Pichincha, Banco de Guayaquil, Banco ProCredit y
algunas Cooperativas de Ahorro y Crédito como la JEP, La Merced, 29 de Octubre y
Riobamba, lo que genera gran movimiento económico y favorece al comercio.
La planta baja del edificio está dedicada al área de exhibición y venta de los
productos, la superficie del subsuelo se ha reservado para bodegas de productos
terminados y las cuatro plantas superiores se han destinado a bodegas de materias
primas y los talleres de producción (Ver Anexo 2).
En el último trimestre de 1996 Trazos empieza una nueva etapa de su desarrollo,
incursionando en el sector de la confección de prendas de vestir, es así que dentro de
su portafolio de productos desarrolló líneas como la de ropa casual para hombres,
mujeres y niños con artículos como camisas, pantalones, blusas, faldas, conjuntos de
vestir y más; en lo referente a la ropa deportiva ofrecía conjuntos deportivos,
camisetas, shorts, pantalonetas, lycras; todo esto en variados colores y modelos.
También producía para sus clientes gran variedad de ropa de dormir con novedosos
diseños. La producción de todos estos artículos se llevaría a cabo en su propia nave
industrial ubicada a la entrada de la zona industrial de Cuenca en la Av. De Las
Américas y Av. Del Toril (esquina), frente a la Gasolinera de los Chóferes. Lugar
donde también se abrió un segundo punto de venta, mucho más amplio y con grandes
ventanales que facilitaban el desarrollo de vistosos escaparates llamando la atención
del público que se acercaba a conocer el almacén y al ver los productos apreciaban sus
cualidades tanto de calidad como de diseño y debido a lo accesible de su precio
posibilitaba el que se cierren muchas ventas, llegando a constituirse en el principal
punto de venta para la fábrica en lo que se refería al consumidor final. (Ver Anexo 3)
El lanzamiento de su nueva línea de productos obligó a la empresa a desarrollar un
nuevo anuncio publicitario musical y que el eslogan también sea modificado, con la
finalidad de que la imagen de la empresa se refrescara por completo, se modificó
ligeramente el logotipo y se adoptó el azul como el nuevo color institucional, también
se colocó una valla de 6mt. X 3.5mt en la parte superior del nuevo almacén, la misma
que publicitaba a Trazos, como una fábrica de ropa.
Con la llegada de las numerosísimas tiendas de productos chinos, que ofertaban
artículos a precios increíblemente bajos, las ventas descendieron a puntos que hicieron
imposible el continuar confeccionando prendas de vestir, razón por la que en el año
2003 Trazos, cierra su planta productiva del Parque Industrial.
3
Desde entonces la fábrica centra todos sus esfuerzos en posicionarse como una de las
mejores empresas confeccionistas de sábanas y edredones y con este fin aplicó una
estrategia de diversificación horizontal implementando la producción de artículos
como frazadas o cobijas, quilts (cobijas acolchadas con plumón), mantas de chenil o
jacquard, protectores de colchón, ajuares de bebé, sleeping, cortinas, almohadas.
1.2 Misión y Visión
Es importante que la administración de la empresa dedique esfuerzos para definir la
misión y establecer la visión, basándose en los valores institucionales que deben ser
compartidos con todos los miembros que permitan el establecimiento de políticas que
faciliten el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Conocer la razón de ser de la empresa o por decirlo de otra manera, la esencia de la
misma, ayudará a plantear de mejor manera la estrategia a seguir; de aquí parte la
necesidad de saber quiénes son, de dónde vienen y hacia dónde va la empresa Trazos.
La misión se considera como una expresión muy general de lo que quiere ser la
empresa y será el primer punto de referencia para la actuación empresarial. La misión
se define de una forma general, vaga y a menudo poética. Debe responder a la
pregunta de: ¿Para qué existe la empresa? Vemos algunos ejemplos sobre las misiones
de empresas importantes.
La misión del Grupo Gas Natural es: “Atender las necesidades energéticas de la
sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos
con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus
empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias personales”.
Ford define su misión así: “Somos una familia global, diversa con una herencia
orgullosa, confiada y apasionada por proporcionar productos excepcionales y
servicios” (Asencio del Arco & Vazquez Blömer, 2009, p. 26)
4
Figura 1. Misión de la empresa Trazos
Fuente: Cortesía fábrica Trazos
La visión define y describe la situación futura que desea tener la empresa. El propósito
de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar
el estado deseable de la organización. La visión de la empresa es la respuesta a la
pregunta, ¿En qué queremos que se convierta la organización en los próximos años? (Asencio del Arco & Vazquez Blömer, 2009)
A esta pregunta las empresas responden así:
Gas Natural: “Nuestra visión es ser un grupo energético y de servicios líder y en
continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar
una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus
accionistas, una ampliación de oportunidades de desarrollo profesional y personal a
sus empleados y una contribución positiva a la sociedad actuando con un compromiso
de ciudadanía global”. (Asencio del Arco & Vazquez Blömer, 2009)
Ford: “Convertirnos en la compañía principal del mundo de productos y servicios para
el automóvil”. (Asencio del Arco & Vazquez Blömer, 2009)
5
Figura 2. Visión de la empresa Trazos
Fuente: Cortesía fábrica Trazos
1.3 Valores y Políticas
Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada
compañía, dadas sus características competitivas, las condiciones de su entorno, su
competencia y la expectativa de los clientes y propietarios.
Específicamente, estamos hablando de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes,
comportamientos o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de
conducta o que se propone tener o lograr como una característica distintiva de su
posicionamiento y/o de sus variables competitivas. (http://www.planning.com.co/bd/archivos/Abril2004.pdf, Consultado el 15 de Octubre del 2014)
Figura 3. Valores de la empresa Trazos
Fuente: Cortesía fábrica Trazos
6
Las políticas son las ideas generales que guían el pensamiento de los administradores
en la toma de decisiones. La política empresarial es una de las vías para hacer
operativa la estrategia y proporciona la orientación precisa para que los ejecutivos y
mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que permitan alcanzar los
objetivos. Las empresas definen su política empresarial de la manera más conveniente
para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno.
Características: deben ser claras y escritas, nacen de los niveles operativos de la
empresa, permiten la participación de diversos niveles jerárquicos que conforman la
empresa, son flexibles por que se pueden cambiar de acuerdo a las circunstancias y de
acuerdo al juicio que tome la gerencia en la decisión apropiada, debe ser responsable
ya que cuenta con todos los grupos de interés de una empresa; las políticas
empresariales generan confianza tanto a la empresa como a sus trabajadores, toma en
cuenta los factores políticos, económicos, y sociales, culturales, legales de la empresa
a nivel nacional e internacional. (http://www.buenastareas.com/ensayos/Politicas-
Empresariales/864130.html, Consultado el 17 de Septiembre del 2014)
Figura 4. Políticas de la empresa Trazos
Fuente: Cortesía fábrica Trazos
1.4 Ventajas competitivas
Ventajas competitivas son ventajas que posee una empresa ante otras empresas del
mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una
posición competitiva en el sector o mercado.
7
Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por
ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al
cliente, en los costos, en la tecnología, en el personal, en la logística, en la
infraestructura, en la ubicación, etc.
Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva: al contar con una
determinada tecnología que le permite producir productos de muy buena calidad. Al
contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos, lo que, a su
vez, le permite vender a precios más bajos al contar con un determinado sistema
informático que le permite tomar y procesar rápidamente los pedidos del cliente, y
brindar así una rápida atención al contar con un sistema de distribución eficiente, lo
que le permite llegar a más puntos de ventas al contar con personal calificado, lo que
le permite brindar un excelente servicio al cliente al contar con una moderna
infraestructura, lo que permite brindar un ambiente cómodo y agradable a sus clientes
al contar con una buena ubicación, lo que le permite tener una mayor visibilidad para
los consumidores.
La idea del concepto de las ventajas competitivas es que la empresa busque siempre
contar con éstas, y que refuerce y aproveche las que ya posee. (http://www.crecenegocios.com/ventajas-competitivas/, Consultado el 19 de Septiembre del 2014)
1.4.1 La Marca
1.4.1.1 Selección de nombre de marca
La empresa nació hace dieciocho años con el nombre “Trazos”, desde entonces sus
productos llevan la marca de fábrica. La estrategia escogida es de extensión de marca
basada en la categorización de sus productos: Confort, Style, Vintage.
1.4.1.2 Protección
Se protegerá las marcas registrándolas en el Instituto Ecuatoriano de Propiedad
Intelectual, para lo cual un profesional del derecho realizará todas las tareas
pertinentes para garantizar que la marca sea exclusiva.
8
1.4.1.3 Patrocinio de marca: Marca del fabricante
Las marcas del fabricante han dominado durante mucho tiempo las ventas al detalle.
Sin embargo, recientemente un número creciente de detallistas y mayoristas han
creado sus propias marcas privadas. En muchas industrias estas marcas privadas están
originando muchas ganancias a los fabricantes. Trazos seguirá siendo la marca de los
productos pero sus categorías tendrán nombres diferentes como es el caso de Confort
by Trazos, Style by Trazos y Vintage by Trazos.
Figura 5. Logotipo de la empresa Trazos
Fuente: Cortesía fábrica Trazos
1.4.1.4 Desarrollo de marca: Extensiones de marca
Se basa en el uso de un nombre de marca exitoso para lanzar productos nuevos o
modificados en una categoría nueva: Confort by Trazos, Style by Trazos y Vintage by
Trazos
Figura 6. Imagen de la marca CONFORT Fuente: Cortesía fábrica Trazos
9
Figura 7. Imagen de la marca STYLE
Fuente: Cortesía fábrica Trazos
Figura 8. Imagen de la marca VINTAGE
Fuente: Cortesía fábrica Trazos
1.4.1.5 Posicionamiento de marca: Atributos, Beneficios, Creencias y
Valores
Los atributos más destacados de la marca son la calidad de sus materias primas como
son la tela, el plumón; los excelentes diseños y estampados de sus textiles
complementados con la creatividad de sus diseñadores con lo que pueden ofrecer la
personalización de sus productos y satisfacer a los clientes más exigentes.
Los principales beneficios son la calidad de sus productos, originada por los procesos
de producción implementados en la fábrica, lo cual permite brindar garantía a los
distribuidores y consumidores finales.
10
La carga emocional que ofrece la marca a sus clientes se basa en el valor que ellos
ponen en su dormitorio, basados en la sensualidad, lo decorativo, el placer de dormir.
1.4.2 El producto: Gama y línea de productos
Los productos de la empresa Trazos son productos de consumo puesto que un
consumidor final adquiere para su consumo personal.
- Comportamiento de compra del cliente: compra menos frecuente, planeación
y esfuerzo de compra intensos, comparación de marcas por precio, calidad y
estilo,
- Precio: precio más alto,
- Distribución: selectiva, en menos expendios
- Promoción: Publicidad y ventas personales tanto por parte del productor como
de los distribuidores.
Las empresas por lo general, no venden un solo producto, sino una gama o conjunto
de ellos, que constituyen lo que se denomina la cartera de productos. Una cartera de
productos puede estar integrada por una o varias líneas de productos.
La cartera de productos de una empresa, la constituye el conjunto o gama de productos
o referencias que fabrica o vende. En el comercio minorista suele llamarse surtido.
La línea de productos de una gama, es la formada por productos que tienen unas
características afines, en producción, en su comercialización, en sus características
físicas, etc.
La gama de productos tiene las siguientes dimensiones o características:
La amplitud: es el número de líneas de productos que existen dentro de la
gama.
La profundidad: es el número de productos o referencia que tiene cada línea
de productos.
La longitud: es el número total de productos o referencias fabricados o
vendidos por la empresa. (Arranz, 1998, p. 102)
La empresa elabora varias colecciones dentro de las cuales existen diferentes líneas
que se fabrican en diferentes tamaños lo que da lugar a lo que se denomina
11
profundidad. Por ejemplo: dentro de las gamas del producto tenemos las siguientes
colecciones: Margaritas, Rosella, Zafari, Love Paris, Music, Smille.
Al hablar de la amplitud de las gamas se mencionan cada una de las líneas de
productos que conforman la misma, en el caso de la colección “Love Paris”, está
compuesta por cobertores sábanas, cojines decorativos, pufs y hampers. La
profundidad de estas líneas viene dada por los diferentes tamaños y modelos que se
ofertan a los clientes; en los cobertores se disponen de tamaños de una plaza y media y
de dos plazas; la longitud de esta gama sería de ocho productos.
A continuación en la tabla 1, se presenta el análisis de una parte del portafolio de
productos que confecciona Trazos.
Tabla 1 Análisis de una muestra de la cartera de productos.
Fuente: Autoras
GAMA DE PRODUCTOS LINEAS PROFUNDIDAD IMAGEN
Dos Plazas
Dos Plazas y Media
Tres Plazas
Dos Plazas
Dos Plazas y Media
Tres Plazas
Cojín Cuadrado Bloques
Cojín Cuadrado Sólido
Dos Plazas
Dos Plazas y Media
Tres Plazas
Dos Plazas
Dos Plazas y Media
Tres Plazas
Cojín Cuadrado Rayas
Cojín Rectangular Bordado
Protector 450cms. X 35cms.
Cobijas 120cms. X 120cms.
Porta-pañales Tamaño Único
Hamper Tamaño Único
1 Plaza y Media
Dos Plazas
1 Plaza y Media
Dos Plazas
Cojines Decorativos Corazon Rosado
Cortinas 120cms X 210cms
Puff Baúl Tapizado-Bordado
Hamper Tamaño Único
1 Plaza y Media
Dos Plazas
1 Plaza y Media
Dos Plazas
Cojines Decorativos Cojín Cuadrado Sólido
Cortinas 120cms X 210cms
Hamper Tamaño Único
1 Plaza y Media
Dos Plazas
1 Plaza y Media
Dos Plazas
Cojines Decorativos I love Me Cuadrado
Cortinas 120cms X 210cms
Puff Baúl Tapizado-Bordado
Hamper Tamaño Único
Cojines Decorativos
Colección Rosella
Colección Zafari
Cobertores
SábanasColección Margaritas
Cobertores
Sábanas
Colección Smile
Cobertores
Sábanas
Cobertores
Sábanas
Colección Love Paris
Cojines Decorativos
COLECCIONES PARA ADULTOS
COLECCIONES PARA BEBÉS
COLECCIONES PARA ADOLESCENTES
COLECCIONES PARA NIÑOS
Colección Music
Cobertores
Sábanas
Cobertores
Sábanas
Cuna
Cuna
12
1.4.3 Clientes
Debido a la situación económica global, la tendencia de los clientes es buscar
productos de menor precio, exigiendo la misma calidad a menor costo, con lo que
podrían ejercer una presión sobre la empresa para reducir los precios, afectando sus
márgenes de utilidad; sus necesidades tienen influencia en el sector y en las empresas,
lo que puede tomarse como una oportunidad o una amenaza que debe ser convertida
en oportunidad.
En la actualidad los consumidores se han vuelto más exigentes con respecto al
producto que adquieren, buscan valores agregados, se informan más y exigen a las
empresas información concreta y detallada sobre cómo está hecho el producto o
servicio, su composición, la influencia sobre el medio ambiente, características
técnicas, diseños.
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes estén muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Las empresas deben estar pendientes de los cambios en el comportamiento y las
tendencias que siguen sus clientes. (Ramiro Arias Amaya, n.d.)
Trazos tiene clientes mayoristas y minoristas, también la venta directa al público
mediante un almacén ubicado en el parque industrial y en la feria libre.
El segmento objetivo de Trazos es la clase media alta, puesto que una venta promedio
tiene un monto de sesenta dólares.
El valor agregado que Trazos da a sus productos es el diseño de sus productos,
siempre acorde a las últimas tendencias de la moda en lo que a ropa de hogar se
refiere.
Los materiales con los que Trazos confecciona sus productos son de alta calidad por lo
que el costo es mayor.
13
Los clientes de Trazos son bastante exigentes con la calidad de las materias primas
con las que se confecciona las prendas, se han acostumbrado a que la empresa utilice
materiales de calidad como tela con un 80% de algodón, a diferencia de la
competencia que utiliza material sintético, lo cual en anteriores ocasiones atrajo quejas
de los clientes. Por esta razón, a la empresa no le interesa reducir costos afectado la
calidad de su producto.
1.4.4 Proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si
los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos
y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
Independientemente de la relación que la empresa tenga con sus proveedores, debe
estar atenta a los cambios que de éstos puedan provenir y que puedan afectar al
desarrollo normal de la empresa.
Los proveedores son importadores que están en Guayaquil, cuando las telas son
importadas, también se provee en Pintex y en fábricas colombianas que tienen
vendedores directos en Ecuador.
La empresa Pintex es una amenaza porque algún tiempo se pusieron a vender
directamente al público distribuyendo productos como sábanas y edredones. Y en la
actualidad por cuestiones económicas y rencillas familiares ha dejado de producir por
el momento. Pintex se integró hacia delante, pasó de ser un fabricante de materias
primas a ser un productor de edredones y sábanas, con costos y precios más bajos, y
con el respaldo de su marca que está muy bien posicionada.
Los proveedores internacionales exigen cupos altos pero la situación del país no
permite cubrir dichas exigencias tanto por el volumen de producción como por las
ventajas del crédito.
Los proveedores más representativos de Trazos eran empresas importadoras de telas y
representantes directos de empresa de países vecinos que tiene filiales en el país;
actualmente la empresa ha realizado un gran esfuerzo para importar en forma directa
14
su principal materia prima (tela), buscando con esto conseguir exclusividad en lo que a
diseños se refiere.
1.4.5 Productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.
Una de las amenazas a las que se ve sometida una empresa, de hecho todo un sector,
gira alrededor de la oferta de productos y servicios sustitutos, que realizan una función
similar aunque no sea igual.
Esto debemos tomarlo como oportunidades de que alguno de los productos que ofrece
la empresa, con alguna modificación en el diseño o en el uso, pueden convertirse en
sustitutos de otro.
En el mercado existen los cubrecamas tipo coreano que no constituyen una amenaza
de consideración para Trazos porque se enfocan a segmentos diferentes.
1.4.6 La economía
El impulso al incremento de la producción textil está contemplado en todos los ejes de
la Política Industrial del gobierno ecuatoriano, entre los cuales se busca impulsar a los
sectores industriales y a las actividades que generen mayor valor agregado.
1.4.7 Análisis de Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades
(DAFO).
Este análisis proporcionará la información necesaria para realizar un diagnóstico sobre
el estado de la fábrica Trazos tanto a nivel interno como externo para desarrollar
acciones y medidas correctivas con el desarrollo de proyectos de mejora.
Debilidades
1. Rotación de personal: afectado por la migración existente en la región, el
nuevo personal se capacita y adquiere destrezas para luego renunciar y
convertirse en la fuerza laboral de otro país o de la competencia.
15
2. Debido a la calificación artesanal de la empresa no se paga los décimos
sueldos, factor que puede ser des motivante para los trabajadores e impulsar la
rotación del personal.
3. Falta de estructura organizacional: en la empresa se hallan dos personas que la
administran, existiendo dualidad de mando.
4. Falta de manuales de procedimiento que permitirían estandarizar los procesos
de la empresa.
5. Falta de manual calidad.
6. Falta de un plan de marketing que permita hacer una utilización eficiente de
los recursos.
Amenazas
1. Competencia: Durante los últimos años la competencia ha venido creciendo
en tasas altas, ganando cada vez mayor participación en el mercado.
2. Políticas Gubernamentales: han generado inestabilidad en el sector financiero
en el país, con lo que los proveedores internacionales no tienen confianza en
la economía ecuatoriana, disminuyendo los créditos. En el caso de Trazos, por
su trayectoria, mantiene los créditos pero cada vez con mayores restricciones.
3. Recesión económica actual: el problemas financiero mundial ha golpeado a
todas las naciones entre ellas al Ecuador, pues nuestro país al depender
principalmente del ingreso de la venta de petróleo y del envió de las remesas,
el poder adquisitivo de los ciudadanos ha disminuido, afectando directamente
al sector productivo local y nacional.
Fortalezas
1. Materia Prima de Calidad: la producción que realiza Trazos son con materia
prima de alta calidad, (tela, plumón laminado, hilo de algodón, botones,
bordados, reatas, borlas, cintas, cierres, elásticos, apliques, visillo, tapices,
etc.)
2. Trazos importa directamente su principal materia prima, buscando que los
diseños no sean los mismos que los importadores comercializan dentro del
sector de la confección a lo ancho de país, con lo que se consigue exclusividad
en los diseños de sus telas.
3. Innovación en los Diseños: Trazos ofrece a sus clientes una línea amplia de
diseños y modelos en sus productos; los mismos que van siendo renovados
dependiendo las tendencias de la moda.
16
Oportunidades
1. Apoyo a la Industria Nacional: dentro de las estrategias gubernamentales está
el apoyo en publicidad para una concientización de la sociedad ecuatoriana
para la elección de productos ecuatorianos.
2. Aranceles a las importaciones: Dentro del paquete de aranceles que el
gobierno estableció para productos provenientes de otras naciones; Trazos se
ve beneficiada ya que existe un incremento en los precios de los productos
importados similares a los que Trazos produce debido al aumento de
aranceles.
3. El que se hayan establecido cupos máximos para la importación en general, lo
que ha limitado la oferta de productos extranjeros en las grandes cadenas de
tiendas.
4. El gobierno está impulsando al sector mediante créditos a largo plazo con
tasas preferenciales
17
CAPITULO 2
2. FUNDAMENTACION DE LA GESTION
POR PROCESOS
2.1. Conceptualización de la gestión por procesos
La gestión por procesos puede definirse como una forma de enfocar el trabajo, donde
se persigue el mejoramiento continuo de las actividades de una organización mediante
la identificación, selección, descripción, documentación y mejora continua de los
procesos. (http://www.medwave.cl/link.cgi/Medwave/Series/GES03-A/5032, Consultado el 24 de Septiembre del
2014)
Definición de Procedimiento: Forma específica de llevar a cabo una actividad. En
muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto
y el campo de aplicación de una actividad; qué debe hacerse y quién debe hacerlo;
cuándo, dónde y cómo se va a llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos
deben utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse. (http://www.monografias.com/trabajos10/hotel/hotel.shtml, Consultado el 24 de Septiembre del 2014)
En la empresa Trazos, en lo que se refiere al cortado, esta operación es realizada por
una sola persona denominada “cortadora”, cuya única función es la de cortar, para lo
cual tiene que medir la tela, tenderla en la mesa de cortado, colocar los moldes,
trazarlos y finalmente cortarlos.
La operación de cortado se realiza en la sección 1 del taller 1 a 1,50 metros de la mesa
de acolchado que es la segunda operación dentro del proceso de producción.
18
Figura 9. Gráfica de circulación para la fabricación de edredones
Fuente: Autoras
Para realizar el cortado se necesitan las siguientes herramientas: cinta métrica, tiza,
reglas, moldes, tijeras, cortadora eléctrica y una mesa de corte.
Definición de Sistema: En este contexto podríamos definir sistema como un
“conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecución de un objetivo”. La
definición más clásica y utilizada es “conjunto de elementos interrelacionados que
persiguen un objetivo común” (Pérez Fernandez de Velasco, 2010, p. 52)
En la empresa Trazos el sistema está compuesto por un conjunto de procesos
interrelacionados que van desde el diseño, en donde se tienen en cuenta las tendencias
de la moda, los gustos y preferencias de los clientes e incluso el costo de los materiales
para que el producto diseñado sea accesible para el sector del mercado que se atiende;
luego viene la confección que comprende las actividades de cortado, bordado,
acolchado, costura, terminado y empacado, para finalmente llegar a los puntos de
venta propios de la empresa o de los clientes mayoristas.
19
Definiciones de Proceso: La ISO 9001:2008 define proceso como: “Una actividad o
conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir
que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como
un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el
elemento de entrada del siguiente proceso”.
Secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco
para su usuario o cliente. (Pérez Fernandez de Velasco, 2010, p. 51)
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados. (Rios Giraldo, 2010, p. 18)
Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o tomas de
decisiones interrelacionadas, orientadas a obtener un resultado específico como
consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que se llevan
a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso. (Roure, 1997, p. 18)
Un proceso en la empresa Trazos es el de confección de edredones o cobertores que
comprende las actividades de cortado, bordado, acolchado, costura, terminado y
empacado; a su vez cada actividad indicada está compuesta de una serie de tareas, por
ejemplo, en la actividad de cortado se tiene las siguientes tareas dadas en un orden
secuencial: medir la tela, tender la tela en la mesa de corte, colocar los moldes, trazar
los moldes y finalmente cortar la tela siguiendo los moldes trazados.
Definiciones de Actividad: Por actividad entendemos “el conjunto de tareas
necesarias para la obtención de un resultado” (Pérez Fernandez de Velasco, 2010, p. 52)
Para el presente estudio se describe la actividad de cortado que comprende las tareas
de medir, colocar los moldes, trazar y cortar la tela.
Definiciones de Tarea: Unidad fundamental del trabajo en un proceso, se puede
definir como una acción que produce una salida y que puede utilizar una o varias
entradas. (http://vri.unicauca.edu.co:8081/modernizacion/index.php/es/actualidad/79-importancia-de-la-gestion-de-
procesos-en-la-universidad, Consultado el 26 de Octubre del 2014)
20
El trazado es la tarea de dibujar en la tela previamente tendida en la mesa de corte, los
moldes correspondientes con la utilización de la tiza.
Figura 10. Gráfica de definición de sistema
Fuente: Gestión por procesos; 5a ed, Pérez Fernández de Velasco, pag 50
Todo proceso tiene dos características importantes de destacar y que son
particularmente relevantes:
Variabilidad: Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las
distintas actividades realizadas, las que a su vez, generan variaciones en los resultados
del mismo: “Nunca dos resultados son idénticos”.
Repetitividad: Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese
resultado una y otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y
mejorarlo: “A más repeticiones, más experiencia y mejores resultados”.
(https://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0CCEQFjAB&
url=http%3A%2F%2Fwww.medwave.cl%2Flink.cgi%2FMedwav, Consultado el 24 de Septiembre del 2014)
2.1.1 Tipos de proceso
En función de la finalidad, los procesos se pueden clasificar en tres categorías:
Procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de soporte.
21
Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la
organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización.
Están en relación muy directa con la misión/visión de la organización. Involucran
personal de primer nivel de la organización. Afectan a la organización en su totalidad.
Ejemplos: Comunicación interna/externa, Planificación, Formulación estratégica,
Seguimiento de resultados, Reconocimiento y recompensa, Proceso de calidad total,
etc.
Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se
entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final.
Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y
los accionistas.
Ejemplos: Desarrollo del producto, Fidelización de clientes, Producción, Logística
integral, Atención al cliente, etc. Los procesos operativos también reciben el nombre
de procesos clave.
Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos.
Ejemplos: Control de calidad, Selección de personal, Formación del personal,
Compras, Sistemas de información, etc. Los procesos de soporte también reciben el
nombre de procesos de apoyo.
Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la organización, éstos se
representan en un mapa de procesos. Téngase en cuenta que la clasificación de los
procesos de una organización en estratégicos, operativos y de soporte, vendrá
determinada por la misión de la organización, su visión, su política, etc. Así por
ejemplo un proceso en una organización puede ser operativo, mientras que el mismo
proceso en otra organización puede ser de soporte. (http://www.gestion-calidad.com/gestion-
procesos.html, Consultado el 27 de Septiembre del 2014)
22
Figura 11 Gráfica de clasificación de procesos
Fuente: Autoras
2.2. Objetivos
2.2.1. Objetivo general
“Los objetivos de la gestión por procesos se relacionan con mejorar los niveles de
calidad y satisfacción de los clientes o usuarios; aumentar la productividad
principalmente a través de la reducción de los costos internos innecesarios (aquellos
asociados con actividades que no agregan valor al resultado) y de los tiempos del
ciclo.” (https://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0CCEQFjAB&
url=http%3A%2F%2Fwww.medwave.cl%2Flink.cgi%2FMedwave, Consultado el 26 de Septiembre del 2014)
“El principal objetivo de la Gestión por procesos es mejorar los resultados de la
Empresa, consiguiendo niveles superiores de satisfacción de sus clientes, con la
23
entrega de productos o servicios de excelencia y calidad; además persigue incrementar
la productividad a través de:
- Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
- Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
- Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte
agradable trabajar con el suministrador.
- Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil
de percibir por el cliente.
El objetivo final de la gestión por procesos es conseguir que la empresa se organice
alrededor de las actividades que generan valor para el cliente, independientemente del
departamento al que pertenezcan." (http://www.arpcalidad.com/los-beneficios-de-la-gestin-por-procesos/,
Consultado el 30 de Septiembre del 2014)
Trazos ha considerado pasar de un modelo de gestión departamental hacia un modelo
de gestión por procesos, buscando mejorar la calidad y el valor percibido por los
clientes, eliminando las actividades que no generan valor agregado, lo que daría como
resultado la reducción de los costos, así como de los tiempos de entrega, obteniendo
mejores resultados.
2.2.2. Objetivos específicos
Conocer a detalle la forma en la que opera la organización.
Identificar los procesos clave de la empresa.
Documentar de manera detallada los procesos clave de la empresa.
Analizar los procesos a fin de establecer la manera más eficiente de llevarlos a
cabo.
Asignar responsables de los procesos.
Proponer Herramientas que apoyen al Mejoramiento Continuo de los
Procesos, de acuerdo con los requisitos de la Norma Internacional ISO
9001:2008.
2.3. Antecedentes
La gestión tradicional ha estado orientada al efecto, el beneficio, olvidando su
principal causa inmediata: Contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona
concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a
24
las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca información con relación
al resultado final de su trabajo. Aún en los procesos fabriles no es extraño que un
productor no sepa, al menos claramente, cómo contribuye su trabajo al producto final.
En los trabajos administrativos y de gestión esto es aún más frecuente.
“Esta estructura piramidal, muy válida en empresas donde las decisiones siempre las
toma el gran jefe, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada
operación, en cada transacción, en cada proceso; pues obliga a ese gran jefe a
multiplicarse, sobre todo en la supervisión.” (http://www.arpcalidad.com/los-beneficios-de-la-gestin-
por-procesos/, Consultado el 30 de Septiembre del 2014)
La gestión tradicional contempla una estructura organizacional vertical, en donde toda
la estrategia está orientada hacia obtener mayor rentabilidad. El organigrama es la
representación gráfica de este tipo de gestión y permite establecer las relaciones
jerárquicas, designando las funciones de cada miembro de la empresa; pero no refleja
el funcionamiento de la misma ni las responsabilidades y los aspectos estratégicos,
tampoco permite ver los flujos de información ni comunicación interna. Esta
estructura piramidal o tradicional, tiene en cuenta sus propias necesidades y no las del
cliente, lo que da como resultado el que se realicen una serie de actividades que
podrían no ser valoradas por el cliente es decir el desperdicio de recursos.
La gestión por procesos se implementa con la finalidad de orientar su visión hacia los
clientes, buscando solucionar los problemas que la gestión tradicional tenia, entre los
cuales podemos citar los siguientes:
No se tiene conocimiento de las verdaderas necesidades de los clientes y lo
que a su criterio aporta valor al producto.
Al tener la organización una estructura departamental los objetivos trazados
son locales, lo que dificulta la visión de los objetivos generales de la empresa.
Falta de comunicación dentro de la organización.
Los miembros de la empresa no tienen una idea clara de cuanto aportan con su
trabajo al desarrollo de la organización.
Existen actividades que no aportan valor.
La gestión por procesos orienta todos sus esfuerzos a cubrir las necesidades del
cliente, logrando el mayor grado de satisfacción posible, involucrando a todos y cada
25
uno de los miembros de la organización, convirtiéndolos así en el motor de la
empresa.
Figura 12. Estructura organizacional vertical
Fuente: Autoras
Figura 13. Estructura organizacional horizontal
Fuente: Autoras
2.4. Justificación
La Gestión por Procesos permite tener una visión estratégica del desarrollo de la
organización que se pueda ir construyendo día a día, se refiere a la evolución del
Sistema de Gestión de la empresa. Como toda visión, ha de ser simple y fácil de
comprender y comunicar; la que se presenta consta de tres fases:
1. Sistematización de la Gestión:
Todo aquello que es repetitivo en su ejecución puede ser sistematizado para hacerlo de
manera más eficiente y eficaz. Lo que se hace para integrar a un nuevo colaborador en
la empresa es casi siempre lo mismo, con independencia de que lo haga un
departamento y otro o incluso un experto externo.
26
Al normalizar la ejecución de los procesos de la empresa, se aporta eficiencia
(hacemos todo lo que hay que hacer y sólo eso) y eficacia (en gran medida hacemos
predecible su resultado). En el ejemplo anterior, el respeto de la sistemática definida
para la incorporación de un nuevo miembro hará que la probabilidad de su integración
en la empresa sea alta.
2. Consolidación y mejora continua del sistema de gestión
Como todos los cambios, la gestión sistemática hay que consolidarla; la auditoría
interna es una excelente herramienta para comprobar la consolidación y el
perfeccionamiento del sistema de gestión.
En paralelo, el propio enfoque hacia a gestión de los procesos permite ir dominando y
mejorando cada día un poco más los procesos críticos para el negocio.
Esta fase puede ser larga, hasta que empecemos a mostrar tendencias, no sólo
resultados puntuales, en los indicadores de funcionamiento de los procesos
3. Hacia la Excelencia en la gestión
La tercera fase es lo que se denomina Excelencia en la gestión. Sobre el dominio de
los procesos ya conseguido, adoptamos el mismo enfoque pero hacia otras prácticas de
gestión como la innovación, el conocimiento, la responsabilidad social de la empresa,
el cambio, estrategia en suma.
El camino a la excelencia no tiene fin conocido pues no es suficiente con ser buenos
sino que hemos de ser mejores que los demás, lo que anima a progresar
permanentemente con el sistema de gestión.
27
Figura 14. Visión estratégica del desarrollo de la organización
Fuente: Gestión por procesos; 5a edición, Pérez Fernández de Velasco
A modo de síntesis de lo expuesto, aportamos los argumentos más relevantes para
sustentar la tesis de que la Gestión por procesos es una forma avanzada de gestión de:
a. La Calidad: La Gestión por Procesos no es un modelo ni una norma de referencia
sino un cuerpo de conocimientos con principios y herramientas específicas que
permiten hacer realidad el concepto de que la calidad se gestiona, Gestión de la
Calidad:
• Al orientar el esfuerzo de todos a objetivos comunes de empresa y clientes.
• El principal criterio para el diseño de los procesos es el de añadir valor tanto a
los propios procesos como en las actividades que los integran.
• Los procesos son el norte de los esfuerzos de mejora para disponer de
procesos más fiables o mejorados, que al ejecutarse periódicamente inducen
eficacia en el funcionamiento de la organización.
b. La empresa: Igualmente, la Gestión por Procesos está entre las prácticas más
avanzadas de gestión empresarial ya que:
• Permite desplegar la estrategia corporativa mediante un esquema de Procesos
Clave. Entendemos que un proceso merece ser caracterizado como clave cuando
está directamente conectado con la estrategia corporativa, relacionado con algún
factor crítico para el éxito d la empresa o con alguna de sus ventajas competitivas.
28
• Se fundamenta en el trabajo en equipo, Equipo de Proceso, permitiendo hacer
realidad la gestión participativa.
• En la medida que los procesos son transversales, atraviesan los departamentos
de la empresa, contribuyen a cohesionar la Organización.
• Busca la eficacia global (empresa) y no solo la eficiencia local
(departamento). (Pérez Fernandez de Velasco, 2010, pp. 42,46)
La atención se centra en los resultados del proceso, no en las actividades o tareas, de
esta forma, la empresa pasa de ser un conjunto de departamentos a una serie de
personas que intervienen en uno o varios procesos. (http://www.arpcalidad.com/los-beneficios-de-
la-gestin-por-procesos/, Consultado el 29 de Septiembre del 2014)
Actualmente las empresas que han venido trabajando bajo una estructura
organizacional tradicional han visto evidenciada la lentitud en adaptar sus operaciones
a las necesidades, gustos y preferencias de los clientes, generando una serie de costos
que podrían evitarse si se aplicara un sistema de gestión por procesos, que brinde a la
organización mayor flexibilidad y adaptabilidad a los cambios tecnológicos,
consiguiendo con esto un incremento en la competitividad de la empresa.
En la empresa Trazos a través de la formulación de un modelo de gestión por procesos
lo que se busca es involucrar a todos los miembros de la organización, haciéndoles
conocedores de la importancia de su trabajo dentro del proceso productivo, con la
finalidad de motivarlos a buscar la excelencia en su actividades.
Con la implementación de este tipo de gestión dentro de la Fabrica Trazos lo que se
espera conseguir es:
Replantear los procesos, involucrando a todas las áreas de la organización no
solo al área de fabricación como anteriormente se hacía.
Establecer responsables de cada proceso.
Establecer objetivos e indicadores para cada proceso.
Promover un sistema de mejora continua de los procesos.
Identificar las necesidades de los clientes.
Medir el grado de satisfacción de los clientes.
Cada proceso, actividad y tarea será evaluada en relación al valor añadido que
perciba el cliente.
Reducir los costos, eliminando procesos que no aporten valor.
Mejorar la competitividad de la empresa.
29
CAPITULO 3
3. IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE LOS
PROCESOS
El diseño del modelo de gestión por procesos se inicia con la identificación de los
macro procesos, que constituyen un primer nivel del conjunto de acciones
encadenadas que la institución debe realizar, a fin de cumplir con su función
constitucional y legal, la misión fijada y la visión proyectada.
Con el fin de especificar sus objetivos, en términos de los resultados requeridos para la
satisfacción de los clientes y/o grupos de interés, los macro procesos se derivan en
procesos/subprocesos. De allí que el modelo de gestión por procesos establece la
identificación de los procesos de la institución, sus respectivas interacciones y la
realización de actividades que los operativiza, en una secuencia que agregue valor al
cumplimiento de los objetivos de la institución. A su vez, cada actividad utiliza
recursos y se gestiona con el fin de permitir que sus insumos se transformen en
resultados, contribuyendo al cumplimiento del objetivo del proceso.
Los objetivos de los macro procesos y procesos que se definen inicialmente, deben ser
alineados para garantizar que los objetivos de los primeros se cumplan cabal y
totalmente en los objetivos fijados para los segundos. Con este fin, la guía incluye una
matriz de relación de objetivos de los macro procesos y procesos que permite
visualizar con mayor claridad el cumplimiento de la correspondencia total entre unos y
otros.
Finalmente, se construye el mapa de procesos, que además de presentar la información
anterior, permite visualizar el despliegue y conformación, a su máximo nivel, del
modelo de gestión por procesos en macro procesos, procesos y subprocesos. (http://www.mecip.gov.py/mecip/?q=guia15, Consultado el 3 de Octubre del 2014)
3.1 Cadena de valor
“Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo en que
se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la definición de
cadena, es posible hallar en ella diferentes
30
Eslabones que intervienen en el proceso económico: se inicia con la materia prima y
llega hasta la distribución de producto terminado. En cada eslabón, se añade valor,
que, en términos competitivos, está entendido como la cantidad que los consumidores
están dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.” (http://definicion.de/cadena-de-valor/, Consultado el 3 de Octubre del 2014)
Figura 15. Cadena de Valor Fuente: Autoras
3.1.1 La Cadena de Valor en una empresa confeccionista
Una empresa dedicada a la confección, así como cualquier empresa, tiene que
organizar sus actividades tomando en cuenta el proceso de creación de valor, esto lo
podemos ilustrar a través de la cadena de valor.
Teniendo en cuenta que los "inputs" de una de una empresa de confección
generalmente son las materias primas (tela, plumón hilos), la fuerza de trabajo, energía
y los medios productivos que componen la fábrica, se puede aplicar sobre éstos
"inputs" unas actividades básicas como son el almacenamiento, el diseño, la
confección, la distribución y venta. Realizando todo lo anteriormente mencionado, se
llega a cumplir la misión de la empresa que es el diseño, confección y venta del
producto terminado.
En la rama de la confección se identifican actividades primarias o principales y de
actividades de apoyo o auxiliares.
31
Actividades Primarias o Principales de una Empresa de Confección: Teniendo
en cuenta el concepto propuesto por Porter en su obra Competitive Advantage,
que dice que una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos
básicos que son actividades primarias o principales, actividades de apoyo o
auxiliares y el margen; se analizará todas estas, para el caso de las empresas
confeccionistas de ropa de hogar.
Las Actividades Primarias o Principales de una empresa confeccionista,
generalmente, son las siguientes:
Logística Interna: Comprende actividades como la recepción, verificación de la
calidad, almacenaje y distribución de materias primas o inputs. Se incluyen los
procesos de manejo de materiales, control de inventarios y devolución a los
proveedores.
Diseño: Incluye actividades de investigación de tendencias de la moda, creación
de nuevos modelos, trazado de moldes o patrones.
Confección: Engloba todas las actividades de trazado de moldes, corte, costura,
terminados y empaque, hasta obtener los productos.
Logística externa: Consiste en las actividades de control de inventarios de
productos terminados, almacenamiento, distribución y venta.
Ventas y Marketing: Abarca todos los medios necesarios para la promoción de la
fábrica y sus productos. Estos medios son, la publicidad que impulse la reputación
de la marca, fuerza de ventas, material de ventas, políticas de precios y
distribución.
Servicio posventa: Incluye actividades que ayudan a mantener el valor del
producto como la instalación, reparación y mantenimiento; garantía sobre defectos
de fabricación. Políticas de financiamiento a los clientes.
Actividades de Apoyo o Auxiliares de una empresa confeccionista: Las
Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de confección se dividen en
cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnología y
Compras. Así, tenemos:
32
Infraestructura/Dirección: Se entiende por infraestructura las actividades de
dirección del negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de costos, la
gestión de la calidad y los temas legales y fiscales.
Recursos Humanos: Son las actividades relacionadas con la búsqueda,
contratación, formación, capacitación de todo el personal de la empresa.
Tecnología: Son aquellas actividades cuya finalidad es mejorar los procesos, lo
que implica la optimización de tiempos, costos o esfuerzos en base a una
planificación.
Compras: Estas actividades no hacen referencia únicamente a la compra de
materias primas como tal, sino a las funciones de compra que son la calificación a
los proveedores, la negociación, control de calidad.
3.1.2 La Cadena de Valor de la Fábrica Trazos
Con la representación gráfica de la cadena de valor lo que se ha buscado es tener una
visión clara y detallada de cada una de las actividades que se realizan dentro de la
empresa; esto servirá de herramienta de análisis del proceso productivo con el fin de
corregirlo o mejorarlo a través de la eficiencia en el uso de los recursos con lo que se
conseguiría la reducción de los costos y en consecuencia un incremento en el margen
de utilidad; que es lo que persiguen la mayoría de empresas.
Al analizar la cadena de valor se ha de tener siempre en cuenta que no se trata de
actividades independientes; sino por el contrario éstas son interdependientes. El
correcto manejo de este criterio puede ayudar a conseguir la deseada ventaja
competitiva a través de la optimización de los recursos y de la coordinación en del
desempeño de las actividades e incluso de la eliminación de actividades que no
generen valor.
Dentro de la fábrica Trazos se ha buscado generar una ventaja competitiva a través de
la relación con los proveedores, pues actualmente se realizan importaciones de tela
con el fin de que los diseños de éstas sean exclusivos para la empresa y reducir el
costo de esta materia prima; con lo que se consigue incrementar la diferenciación y
reducir los costos con respecto a la competencia.
33
Figura 16 Gráfica de cadena de valor de la fábrica Trazos
Fuente: Autoras
3.1.2.1 La propuesta de creación de valor de la Fábrica Trazos
En base al análisis anterior se ha realizado la siguiente propuesta de generación de
valor para la empresa Trazos. Es de fundamental importancia que las propuestas de
valor sean claramente apreciables por el cliente y ventajosas con respecto a los
competidores. Una empresa confeccionista, puede presentar propuestas para
incrementar su valor, mediante alguna ventaja competitiva. A continuación se
presentan aquellos elementos de creación de valor más comunes.
3.1.2.2 Creación de valor a través del producto principal
Esta es la estrategia utilizada por las fábricas de ropa de hogar que poseen gran
habilidad en el diseño y confección de sus productos. Estás empresas confeccionistas
se diferencian por ofrecer productos con diseños exclusivos de la empresa, por la
calidad de sus materias primas y por el cuidado en cada detalle al momento de
confeccionar la ropa de cama.
3.1.2.3 Creación de valor a través del servicio
Envío de pedidos a nivel nacional, rapidez en el cumplimiento de pedidos, mayor
disponibilidad de stock de productos terminados con respecto a los competidores.
34
3.1.2.4 Creación de valor a través de los recursos humanos
Contar con personal calificado, quienes constantemente son capacitados en las
innovaciones que se realizan dentro del proceso de confección. Bajo nivel de rotación
de personal con lo que se consigue mayor experticia en la ejecución de las operaciones
de producción lo que puede llegar a ser una ventaja competitiva duradera y eficaz.
Desarrollo de una buena política de recursos humanos.
3.1.2.5 Creación de valor a través de las instalaciones
Contar con instalaciones propias reduce los costos de operación y en consecuencia
ofrecer un precio competitivo dentro del mercado.
Se dispone de dos puntos de venta con parqueo propio, amplios, que permiten el
montaje de escaparates y ambientes de exhibición que facilitan la venta;
constituyéndose en una ventaja competitiva difícil de superar por la competencia.
3.1.2.6 Creación de valor a través de la localización
Una clara ventaja competitiva es sin duda la ubicación geográfica de los puntos de
venta, localizados en lugares estratégicos de la ciudad. El primero en la zona de mayor
movimiento comercial de la ciudad, el sector de la Feria Libre, local al que acuden los
compradores de provincia y el segundo en la zona industrial de Cuenca, a la entrada
del Parque Industrial, lugar de fácil acceso.
En conclusión Trazos debe adoptar una oferta de valor que se ajuste al mercado
objetivo, para cumplir las expectativas de diseño y calidad; con elementos
diferenciadores que se conviertan en ventajas competitivas percibidas por sus clientes.
3.2 Mapa de procesos
Diagrama que permite identificar los procesos de una organización y describir sus
interrelaciones principales. (http://www.sinap-sys.com/es/content/todo-sobre-la-gestion-por-procesos-parte-i,
Consultado el 5 de Octubre del 2014)
Afortunadamente la forma de elaborar los mapas no está normalizada; utilicemos la
creatividad para hacer “nuestro mapa de procesos”, el que mejor refleje la realidad de
nuestra empresa, aquel con el que todos se sientan identificados. (Pérez Fernandez de Velasco,
2010, p. 100)
35
Un mapa de procesos permite a la gente demostrar cuál es su trabajo y cómo
interactúan entre sí como parte del proceso. Todo el mundo debería ser capaz de ver
en el gráfico cuál es su trabajo y cómo su trabajo encaja con el de otros en el proceso. (http://www.pymesycalidad20.com/mapeo-de-procesos-kit-basico-de-sobrevivencia-para-pymes.html#a02, Consultado
el 7 de Octubre del 2014)
Un mapa de procesos es un diagrama de valor; un inventario gráfico de los procesos
de una organización.
Existen diversas formas de diagramar un mapa de procesos. Nosotros recomendamos
utilizar el siguiente:
Figura 17 Gráfica del mapa de procesos
Fuente:http://www.monografias.com/trabajos88/procesos-agencias-viajes-cubanacan-villa-
clara/procesos-agencias-viajes-cubanacan-villa-clara.shtml 07/10/2014
“El mapa de procesos proporciona una perspectiva global local, obligando a
“posicionar” cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona
el propósito de la organización con los procesos que lo gestionan, utilizándose
también como herramienta de consenso y aprendizaje.”
(http://www.formatoedu.com/web_gades/docs/2__Mapa_de_Procesos_1.pdf, Consultado el 7 de Octubre del 2014)
36
3.2.1 Análisis de los Procesos Claves
Esta es la etapa inicial y más delicada de la gestión de los procesos. En la misma se
pretende desmenuzar los procesos claves del mapa de procesos, confeccionando una
ficha para cada uno de ellos en los que se incluirán, como elementos básicos, las
entradas, salidas e indicadores de procesos o control y de resultados.
Para cada uno de los procesos identificados en un mapa de procesos se parte del
momento de prestación del servicio al cliente / usuario. Desde este momento y
recogiendo el proceso hacia atrás se irán identificando los pasos, tareas, entradas y
salidas, responsables, etc., que se han ido realizado hasta el instante en el que se
realizó la solicitud del servicio.
Este trabajo es complejo y se recomienda que se realice en varias etapas. En una
primera se deben identificar los subprocesos en los que se puede dividir el proceso
clave analizado, para posteriormente pasar al estudio detallado de cada uno de éstos.
El análisis de cada proceso culmina con la elaboración del Diagrama de flujo, la ficha
del proceso, la identificación de los indicadores de control y resultados y, finalmente,
con la organización de la documentación correspondiente. (http://www.formatoedu.com/web_gades/docs/2__Mapa_de_Procesos_1.pdf, Consultado el 7 de Octubre del 2014)
Es de fundamental importancia el disponer de una representación gráfica del proceso
del negocio; pues esto facilita tener una visión integral de la forma como se realiza el
trabajo y así se tendrá mayor facilidad para identificar cualquier problema dentro de
los procesos o si una actividad aporta o no valor.
Dentro de la Fabrica Trazos se ha elaborado un mapa de procesos, con el objetivo de
que todos los miembros de la misma conozcan las actividades que forman parte del
proceso de fabricación de la ropa hogar. Se ha buscado reflejar las actividades tal y
cual actualmente se llevan a cabo para evaluarlas y proponer mejoras, ya sea
corrigiendo errores o agregando nuevas actividades, posteriormente se realizará un
nuevo mapa de procesos que comunique la nueva forma de realizar el trabajo de
fabricación de sábanas, edredones, cortinas, etc.
Previo a la construcción de este mapa de procesos se ha tenido que identificar los
mismos, definir los límites de éstos, analizarlos a fin de descomponerlos en sus
diferentes pasos y una vez descompuestos ordenarlos secuencialmente,
representándolos mediante la utilización de los símbolos correspondientes.
37
Al momento de analizar los procesos se debe tener en cuenta que éstos evolucionan
con el tiempo y que una actividad que antes aportaba valor puede ahora no hacerlo y
por lo tanto debería ser eliminada del mapa. También puede ocurrir que debido a
alguna exigencia del cliente se haga necesario añadir una nueva actividad dentro del
proceso productivo, generando un cambio dentro del mapa de procesos.
3.2.2 Pasos para levantar un mapa de procesos (Pereiro, 2008)
Paso 1: Identificar a los actores: El primer paso para trazar el mapa de procesos es
identificar a los actores o agentes relacionados con el desarrollo de las actividades de
la organización.
La razón de ser de toda empresa son sus clientes; pero ésta no gira únicamente en
torno a ellos, sino que también depende de sus proveedores y de otras organizaciones
con las que mantiene una relación relevante dentro de su sistema.
Paso 2: Identificar la línea operativa: Se entiende por línea operativa la secuencia
encadenada de procesos que se llevan a cabo para obtener el producto.
La línea operativa para la confección y venta de prendas para el hogar, implica seis
procesos principales con sus respectivas actividades, graficadas a continuación.
Figura 18 Gráfica del paso 2 del diseño del mapa de procesos
Fuente: Autoras
Paso 3: Añadir los procesos de Dirección y los de soporte a la línea operativa: En
este paso se incluirá a la línea de producción el proceso de Dirección, en donde se
trazan las estrategias, se plantean los proyectos de mejora continua, etc. Al momento
de agregarla se debe de cuidar que refleje la forma en la que se relaciona con el resto
del sistema.
38
Entendiendo que la línea operativa es la espina dorsal de cualquier sistema de gestión,
al momento de ir añadiendo los procesos de soporte; éstos deberán ir adaptándose a la
misma, de manera que nunca se dificulte el desarrollo del proceso productivo como
tal.
Figura 19 Gráfica del paso 3 del diseño del mapa de procesos
Fuente: Autoras
Dentro de este paso también se ha incluido a ciertos actores, identificados en el paso
uno, como son los clientes, los proveedores y los puntos de venta.
La operación primaria de logística interna, encargada del control de inventarios de
materias primas, realizará un requerimiento al proceso de compras si los pedidos
recibidos lo ameritan, quienes establecerán contacto con los proveedores; pero
logística interna recibirá directamente las materias primas solicitadas, para proceder a
la verificación de calidad y a su registro en los inventarios; para luego ser
direccionados al siguiente proceso.
Paso 4: Añadir los procesos que afectan a todo el sistema: Para controlar los
inventarios de materias primas, para la creación de nuevos diseños, para la confección
de las prendas para el hogar, para abastecer los distintos puntos de venta y solucionar
los problemas que en éstos se presenten, siempre será necesario contar con personal
formado para cada propósito; para lo que se cuenta con el proceso de recursos
humanos.
“La gestión de los recursos humanos se ocupa de determinar qué necesita cada proceso
y emprender las acciones que sean necesarias para asegurar que cada proceso dispone
del personal necesario. Este proceso es de apoyo pero tiene incidencia sobre toda la
línea operativa, es decir que puede recibir entradas de cualquier proceso del sistema,
39
para expresar la relación que mantiene con cada una de las actividades tanto primarias
como de apoyo lo rodearemos de una línea discontinua.
El objetivo principal del mapa de procesos es proporcionar una visión general de los
procesos y sus relaciones; pero se debe tener en cuenta que si éste tiene demasiada
información, se volverá incomprensible y no cumplirá con su finalidad.
Figura 20 Gráfica del mapa de procesos de la fábrica Trazos Fuente: Autoras
3.3 Matriz de interacción de procesos
Uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2008, que se encuentra especificada en el
párrafo 4.2.2 literal c), requiere una empresa para desarrollar un manual de calidad
que, entre otros atributos, deberá contener "una descripción de la interacción entre los
procesos del sistema de gestión de la calidad.
Tabla 2 Matriz de interacción de procesos de la fábrica Trazos
DIR
ECC
ION
LOG
ISTI
CA
IN
TER
NA
CO
MPR
AS
DIS
EÑO
CO
NFE
CC
ION
LOG
ISTI
CA
EX
TER
NA
MA
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ETIN
G
SER
VIC
IOPO
ST V
ENTA
TEC
NO
LOG
IA
CLI
ENTE
S
PUN
TOS
DE
VEN
TA
PRO
VEE
DO
RE
S
DIRECCIONMétodo de
Control de Inventarios
Autorizaciones verbales Requerimientos de Desarrollo Creativo
verbales
Gestión de Procesos/ Gestión de Calidad
Método de Control de Inventarios
Política de Ventas Políticas de
Financiamiento y atención al cliente
PHVA Diferenciación Políticas de
Precios/Estrategias de Venta
Pagos
LOGISTICA INTERNA Manejo de Inventarios M.P. Recepción de
Productos comprados
Información de Stock/Muestras de
telas
Distribución de M.P./Inputs Información estos de M.P.
Recepción de M.P. Devoluciones
COMPRASSolicitud de Compras Proformas
sin verificación M.P. necesaria
Falta de control en disponibilidad de
Materiales
Nuevos Equipos/Repuestos/Mantenimiento
Mobiliario Pedido informal de
Materias Primas
DISEÑO Tendencias de moda/Propuestas Requerimientos sin registros de
M.P.Tendencias de Moda
Diseño para la elaboración de
productos
Imagen Corporativa/ Catálogo de Productos
Diseños Innovadores imagen/ Diseño de
Distribución dentro del almacén
Requerimientos Tendencias de Moda
CONFECCIONEstándares de Producción y
calidad no definidos Requerimientos
de M.P. Desarrollo de
Prototipos Arreglo de productos
defectuosos Métodos de Producción/
Maquinaria Productos con finos
acabados
LOGISTICA EXTERNA Manejo de Inventarios P. Terminados
Solicitud de Diseño de Empaques
Información sobre la rotación de los productos
Disponibilidad de Productos para cambios
Información sobre los productos terminados y su distribución
Niveles Máximo y Mínimo de Productos Terminados
MARKETINGPropuestas de campañas publicitarias
Investigación de mercado
Impulso a productos de baja rotación
Información sobre la Empresa y sus productos/Fidelización
Merchandising
SERVICIO POST VENTA Satisfacción de los clientes Quejas sobre productos defectuosos
Devolución o Cambio del Productos
avituaC aletneilC nóiccafsitaS
TECNOLOGIA PHVA
Sistema de Software de Control de Inventarios
Automatización Automatización Métodos de Producción
Sistema de Software de Control de Inventarios
Sistema de Software de Control de Inventarios
Sistema de Software de Facturación
CLIENTES Recursos Económicos Tendencias de Moda
Reconocimiento de la marca
Información sobre productos
Información para mejorar los productos en busca de mayor satisfacción
Pedidos
PUNTOS DE VENTA Cumplimiento de Metas de Ventas Información sobre tendencias de moda
Solicitud de Productos Terminados
Información sobre la relación con los clientes
Solicitudes de Crédito/Recomendaciones sobre los productos
Información para mejorar los productos en busca de mayor satisfacción
Accesibilidad al producto
PROVEEDORES Financiamiento M.P. Solicitada Facturas y Proformas Muestras de Telas
Fuente: Autoras
40
41
3.4 Diagrama de entradas y salidas – SIPOC
Es una herramienta complementaria al mapa de procesos, que nos permite tener una
visión integral y general de los procesos de una organización. Facilita también la
identificación de la interacción que tienen los procesos; mediante la visualización de
como el resultado de un proceso A, puede convertirse en la entrada del proceso B, y
así sucesivamente.
Sus siglas provienen de las palabras en inglés:
“Suppliers = Proveedores.- Cualquier persona o departamento que provea de un
insumo o recurso.
Inputs = Insumos.- Hace referencia a todo lo que se necesita para llevar a cabo el
proceso. Se considera un insumo, las materias primas, los recursos, información,
maquinaria, etc.
Process = Proceso.- El conjunto de actividades o tareas, que llevan un orden
secuencial y se desarrollan con la finalidad de obtener un producto.
Outputs =Salidas.- Es el resultado de la ejecución del proceso, para conseguir la
transformación de los insumos facilitados por los proveedores.
Customers = Clientes.- Puede ser interno o externo y puede tratarse de una persona o
departamento, que necesita el producto obtenido tras la ejecución del proceso”.
Figura 21 Gráfica de la matriz SIPOC
Fuente:
https://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&cad=rja&uact=8&ved=
0CDkQFjAG&url=http%3A%2F%2Ftegpreucab.wikispaces.com%2Ffile%2Fview%2FProcesos%2By%
2Bdiagramas%2BSIPOC.pptx&ei=rR-
42
JVJn3NYWxggTZ8oHIAg&usg=AFQjCNHRlgbXb2H6glgkZh1J0JmHeNQicw&sig2=TPQuHP_IdosUO
mPR2d8l5g&bvm=bv.81456516,d.eXY. 07/10/2014
Pasos para desarrollar el Diagrama SIPOC:
1. Al ser un complemento del mapa de procesos, debemos trazarlo partiendo de éste,
tomando en cuenta básicamente la línea operativa.
2. Determinar el producto que se obtiene con la ejecución del proceso; lo que se
conoce como, las salidas (Outputs) del proceso.
3. Identificar a los clientes que van a recibir o a beneficiarse con el producto que se
obtenga del proceso.
4. Debemos saber lo que es necesario para el correcto desarrollo del proceso, esto se
conoce como las entradas (Inputs).
5. Conocer quienes nos facilitaran todos los insumos que se requieran para los
procesos, conocidos como los proveedores (Suppliers).
Tabla 3 Diagrama SIPOC de la fábrica Trazos
DIAGRAMA S I P O C
SUPPLIERS
INPUTS
PROCESS
OUTPUTS
CUSTOMERS
PROVEEDORES → MATERIA PRIMA → LOGISTICA
INTERNA →
MATERIA PRIMA
VERIFICADA E
INVENTARIADA NO
DOCUMENTADA
→ DISEÑO
CONFECCION
↓
DIRECCION →
REQUERIMIENTO
VERBAL DE
DESARROLLO
CREATIVO
→ DISEÑO →
TENDENCIAS DE
MODA
DISEÑOS PARA
LA
ELABORACIÓN
DE PRODUCTOS
→ CONFECCIÓN
↓
DISEÑO
→
DISEÑO DE
ELABORACIÓN
DE PRODUCTOS
→ CONFECCION →
PRODUCTOS EN
PROCESO
→
CONFECCIÓN
LOGISTICA
INTERNA
MATERIA PRIMA
VERIFICADA E
INVENTARIADA
NO
DOCUMENTADA
PRODUCTOS
TERMINADOS
LOGISTICA
EXTERNA
43
↓
CONFECCIÓN → PRODUCTO
TERMINADO →
LOGISTICA
EXTERNA →
PRODUCTO
TERMINADO
INVENTARIADO
Y VERIFICADO
→ PUNTOS DE
VENTA
↓
DIRECCION
→
POLITICAS DE
VENTAS
→ MARKETING →
PROPUESTAS DE
CAMPAÑAS
PUBLICITARIAS
IMPULSO A
PRODUCTOS DE
BAJA ROTACIÓN
FIDELIZACION
MERCHANDISIN
G
→
DIRECCION
LOGISTICA
EXTERNA
CLIENTES
PUNTOS DE
VENTA
DISEÑO
IMAGEN
CORPORATIVA
CATALOGOS DE
PRODUCTOS
↓
CLIENTES →
DISPONIBILIDAD
DE PRODUCTOS
PARA CAMBIOS
POLITICAS DE
FINANCIAMIENT
O Y ATENCIÓN
AL CLIENTE
→ SERVICIO
POSVENTA → SATISFACCION → CLIENTE
CLIENTES PEDIDO
DIRECCION
REQUERIMIENTO
DE DESARROLLO
CREATIVO
DISEÑO
COMPRAS REQUERIMIENTO
DE COMPRA
SOLICITUD DE
COMPRA
APROBADA
COMPRAS
Fuente: Autoras
El diagrama SIPOC permitirá contestar las siguientes preguntas:
¿Dónde empieza y termina el proceso?
¿Cuáles son los pasos principales del proceso?
¿Cuáles son las salidas y entradas primordiales del proceso?
¿Cuáles son los clientes claves del proceso (ambos directos o indirectos)?
¿Cuáles son los proveedores principales (ambos directos o indirectos)? (http://engindustrial.blogspot.com/2009/08/modelo-sipoc.html, Consultado el 10 de Octubre del 2014)
44
3.5 Caracterización de procesos
Documentos que tienen como finalidad describir cada proceso, estableciendo entre
otros, el objetivo, alcance, responsable, normatividad aplicable y los indicadores
necesarios para garantizar su control. (http://www.oas.org/dsd/publications/unit/oea69s/ch014.htm#TopOfPage, Consultado el 12 de Octubre del 2014)
Permite la Identificación de elementos esenciales necesarios para llevar a cabo el
proceso y la definición de las principales características del proceso facilitando su
entendimiento, gestión y el control de sus interrelaciones como parte de un sistema. (http://www.herramientassimege.unal.edu.co/index.php?option=com_docman&Itemid=173, Consultado el 15 de
Octubre del 2014)
La principal finalidad de la caracterización de los procesos es el de fortalecer el
trabajo en equipo y la comunicación de todos los actores del proceso productivo; esto
a través de conseguir una visión integral que permita entender para que sirve lo que
individualmente realiza cada uno dentro de la organización.
La caracterización es una descripción integral del proceso, identificando a todos los
actores y factores que intervienen dentro del mismo. Por ejemplo, gerente, clientes,
proveedores, productos, insumos, subprocesos, etc.
La caracterización debe realizarse de manera cuidadosa, procurando que sea coherente
y consistente; ya que ésta es la base para la gerencia de procesos.
Los objetivos de la caracterización de procesos son:
Identificar los procesos y los subprocesos o actividades que se realizan dentro del
proceso principal.
Identificar al responsable de la ejecución del proceso.
Identificar las entradas del proceso, que pueden ser insumos, materiales, equipo,
información, etc.
Identificar las salidas o resultados del proceso, sean éstos la entrada de un proceso
siguiente o un producto o servicio a ser entregado a los clientes.
Establecer el orden en el que se deben realizar las actividades o subprocesos
componentes del proceso principal.
45
Tabla 4 Formato del documento de caracterización de procesos
Formato del Documento de Caracterización de procesos.
Fuente: Autoras
Descripción del formato del documento de caracterización de procesos:
Encabezado
Nombre del proceso
Objetivo del proceso: Qué se busca conseguir con la ejecución del proceso, o cual
es el propósito de cumplir con las actividades del proceso. Para qué se realiza el
proceso.
Responsable del proceso: Persona encargada de vigilar o cuidar el correcto
desarrollo del proceso, se ha de escribir un cargo, como por ejemplo: cortadora.
Descripción del proceso:
Proveedores. Se ha de detallar los procesos internos o externos que generan la
entrada para los procesos que se están caracterizando.
Materiales e insumos. Se debe indicar los insumos que ingresan para la ejecución
del proceso, que pueden ser, materiales, documentos, información, etc.
Actividades y Operaciones. Se debe enumerar cada una de las actividades o
pasos que deben de realizarse para la ejecución del proceso, en el orden en el que
van dándose.
Productos o Servicio. Indica el producto o servicio que se obtiene con el
desarrollo del proceso.
Clientes. Se debe indicar los procesos internos o los usuarios del producto o
servicio resultado de la ejecución de los procesos.
46
Recursos. Se detallaran los elementos que se necesitan para la ejecución de los
procesos como por ejemplo la maquinaria, equipos, materias primas, etc.
Requisitos. Pueden ser normas internas que se deben tomar en cuenta al momento
de ejecutar el proceso, o también normas internacionales o legales, como por
ejemplo la norma ISO 9001:2008
Controles. Se indicara los controles o mediciones que se deben hacer para
garantizar la óptima ejecución del proceso y sus resultados.
Indicadores. Miden el desempeño del proceso. (eficacia)
Caracterización de Procesos fábrica Trazos: Diseño de bordado y
serigrafía
Tabla 5 Caracterización del proceso de diseño de bordado de la fábrica Trazos
Fuente: Autoras
47
Tabla 6 Caracterización del proceso de diseño de serigrafía de la fábrica Trazos
Fuente: Autoras
3.6 Procedimientos
“Los Procedimientos Operativos son documentos que recogen la interrelación en el
tiempo que existen entre diferentes departamentos, normalizando los procedimientos
de actuación y evitando las indefiniciones e improvisaciones que pueden producir
problemas o deficiencias en la realización del trabajo.
Los Procedimientos Operativos son complementarios del Manual de Calidad y
describen con detalle cómo, quién, cuándo, dónde, se realizan las actividades definidas
en el Manual de Calidad.
El Manual de Calidad debe hacer referencia a los Procedimientos.
Los procedimientos aseguran:
1. Que las actividades se realizan de una forma independiente de la persona
responsable de llevarlas a cabo.
2. Que se realizan de una forma ordenada y sin improvisaciones.
3. Que conducen al objetivo cubierto por el procedimiento.” (http://www.redeuroparc.org/sistema_calidad_turistica/ManualGuiaparalaelaboraciondeProcedimientosO.pdf,
Consultado el 22 de Octubre del 2014)
48
Pasos para la documentación de procedimientos:
1. Borrador. El responsable de la gestión de la calidad conjuntamente con las
personas designadas se encargarán de hacer una primera revisión del
procedimiento y levantarlo en un documento borrador.
2. Lanzamiento. El borrador, producto del primer paso, se distribuirá entre todo el
personal que se vea afectado por el procedimiento documentado en el borrador,
con la finalidad de que realicen sugerencias para hacer modificaciones o
correcciones que faciliten la comprensión del mismo. Una vez recibidas las
sugerencias se procede a la redacción de un nuevo borrador.
3. Aprobación: Un paso previo a la distribución es la aprobación del procedimiento,
la que tiene que ser firmada por el responsable del mismo, quien debió ser
asignado en forma previa.
4. Distribución: Después de la última revisión y posterior aprobación del
procedimiento documentado, se debe continuar con la distribución de éste dentro
del departamento correspondiente y procurado que cada una de las personas
implicadas cuenten con una copia del procedimiento.
La distribución se ha de hacer de una forma controlada, con tal propósito se han de
realizar tantas copias como sean necesarias, cuidando de enumerarlas en forma
debida, cada copia debe tener la firma del responsable de su elaboración.
En lo concerniente a la numeración, ésta debe ser en orden ascendente, empezando
por la copia No. 0, la que deberá mantenerse como original, dentro del archivo del
departamento emisor del documento.
Al momento de realizar la distribución del proceso documentado, se irá llenando
el formulario de registro de lectura, donde constará el nombre completo del
empleado, su firma y la fecha en la que recibió el documento y lo leyó.
49
Tabla 7 Formulario de registro de lectura de procedimientos
Empresa Registro de
lectura
Número:
Área/Departamento (Nombre del
procedimiento)
Versión:
Edición: Fecha:
Código Apellido y Nombre Fecha Firma
Fuente: Autoras
5. Revisión: La revisión puede ser de tipo periódica por ejemplo, cada 2 años o
debido a que algún empleado o cliente solicite alguna variación de los
procedimientos, buscando la mejora de los mismos.
50
Tabla 8 Formato de revisión y actualización de procesos
Empresa
Procedimiento Operativo
Estándar
Número:
Área/Departamento: (Nombre del procedimiento)
Versión:
Edición: Fecha: Vigente desde: Vigente hasta:
1. Objetivo:
2. Responsabilidad:
3. Frecuencia:
4. Materiales:
5. Procedimiento:
6. Distribución:
7. Anexos:
Realizado por Revisado por Autorizado por
Nombre
Firma
Fecha
Fuente: Autoras
Procedimiento Operativo Estándar
Nombre de la Empresa
Número: Los procedimientos deben de ser numerados
Área o Departamento: Donde se desarrolla el procedimiento
51
Nombre del Procedimiento
Versión: Hace referencia al número de revisión
Edición: Se refiere a la fecha en la que se hace la revisión
Fecha: Consta la fecha en la que se aprueba el procedimiento
Vigente desde: Fecha en la que entra en vigencia
Vigente hasta: Fecha de vencimiento del plazo de vigencia del procedimiento.
Tabla 9: Formato de revisión y actualización del proceso de diseño de bordado
Empresa
Trazos
Procedimiento Operativo
Estándar
Número:
001
Área/Departamento: Diseño (Nombre del procedimiento)
Diseño de Bordado
Versión: 01
Edición:2-12-2014 Fecha: 01-12-2014 Vigente desde:
15-12-2014
Vigente hasta:
15-01-2015
1. Objetivo: Realizar el diseño de acuerdo a las tendencias actuales según el
requerimiento del cliente
2. Responsabilidad: Diseñadora y Gerente
3. Frecuencia: Al menos una vez cada 15 días
4. Materiales: computador MAC, impresora láser, hojas de papel bond, internet,
revistas, catálogos de productos, telas, accesorios
5. Procedimiento:
- Recibir la orden de pedido
- Revisar disponibilidad del diseño solicitado según orden de pedido
- Realizar el diseño de acuerdo a la orden de pedido, tendencias
- Diagramar el diseño en la MAC, utilizando el Adobe Ilustrador
- Imprimir el boceto del diseño para su revisión y/o aprobación
- Presentar el boceto del diseño elaborado
- Recibir las observaciones o aprobación del diseño presentado
- Imprimir el diseño
6. Distribución:
- Se entrega un ejemplar del diseño impreso, al área de corte de la fábrica para que
preparen el material a ser enviado a la empresa bordadora; se envía por correo la
ficha técnica de bordado a la empresa bordadora.
7. Anexos: Diseño impreso.
Realizado por Revisado por Autorizado por
Nombre Diseñadora Gerente Gerente
Firma
Fecha
Fuente: Autoras
52
Detalle de la Ficha:
1. Objetivo. Se describe lo que se busca conseguir con la ejecución del
procedimiento, se hará de una forma breve, clara y concreta.
2. Responsabilidad. Se deja sentado, sobre quien recae la responsabilidad de la
ejecución, cumplimiento y seguimiento del procedimiento.
3. Periodicidad. Establece un periodo de tiempo para que se repita el procedimiento.
4. Materiales. Se debe indicar todos los equipos, materiales, insumos y más que se
necesiten para la ejecución del procedimiento.
5. Procedimiento. Este es el punto central del formato, aquí se explicara de manera
clara, paso por paso y cronológicamente la forma en la que se deben ejecutar las
tareas.
Para lograr una mejor comprensión de la forma en la que se deben realizar las
actividades o tareas se puede emplear diagramas.
6. Distribución. Ha de indicarse los departamentos y personal implicado en la
ejecución del procedimiento y que recibieron una copia.
7. Anexos. Se ha de detallar el número de copias que se ha sacado del procedimiento
y a quien fue entregado.
En la parte final del formato se encuentran los nombres y firmas de responsabilidad de
quienes realizaron la documentación del procedimiento, revisaron ésta y por último la
aprobaron.
3.7 Diagramas de Flujo
“El diagrama de flujo es una de las herramientas más extendidas para el análisis de los
procesos. La visión gráfica de un proceso facilita la comprensión integral del mismo y
la Detección de puntos de mejora. El diagrama de flujo es la representación gráfica del
proceso. Hay una gran bibliografía y normas para la elaboración de los diagramas de
flujo. No obstante, es recomendable utilizar unos conceptos muy simples y que sean
fácilmente asimilables por todos los componentes de la Unidad o Servicio. Una vez
elaborado el diagrama de flujo, se puede utilizar para detectar oportunidades de mejora
o simples reajustes y, sobre el mismo, realizar una optimización del proceso. El
diagrama de flujo se emplea, en estos casos, para visualizar la secuencia de los
cambios a ejecutar.”(http://servicio.uca.es/personal/guia_procesos. Consultado el 15 de diciembre de 2014)
53
El diagrama de flujo se debe elaborar al mismo tiempo que se realiza la descripción
del proceso, con ello se facilita el trabajo de la comisión y la comprensión del proceso.
Se debe comenzar por establecer los puntos de partida y final del proceso.
Posteriormente se identifican y clasifican las diferentes actividades que forman el
proceso a realizar, la interrelación existente entre todas ellas, las áreas de decisión, etc.
Todo este entramado se representa mediante la simbología predefinida según el tipo de
diagrama.
Los diagramas de flujo utilizan una serie de símbolos predefinidos para representar el
flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias. El formato del diagrama de
flujo no es fijo, existiendo diversos tipos que emplean simbología diferente. Un
modelo de símbolos podría ser el siguiente:
Un aspecto importante antes de realizar el diagrama de flujo es establecer qué grado
de profundidad se pretende en la descripción de actividades, procurando mantener
siempre un mismo nivel de detalle. (http://servicio.uca.es/personal/guia_procesos. Consultado el 15 de
diciembre de 2014)
Figura 22 Simbología de diagramas de flujo
Fuente: http://es.slideshare.net/AliniuZizRguezT/simbolos-diagrama-de-flujo 19/12/2014
54
Diagrama de Flujo de un proceso de la empresa Trazos:
Tabla 10 Diagrama de Flujo del proceso de diseño de bordado EMPRESA: TRAZOS
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
PROCESO: Diseño de Bordado
RESPONSABLE: Diseñadora
No. TAREAS
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es
1 Recibir la solicitud de bordado
2 Investigar las tendencias del mercado
3 Elaborar propuestas del diseño en el
ilustrador
4 Aprobación del diseño propuesto
5 Realizar el corte de la tela para el
bordado
Fuente: Autoras
55
CAPITULO 4
4. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS
PROCESOS
En la actualidad la implantación de sistemas de gestión que parten de los requisitos de
una norma –ISO 9001 (calidad)– se sustenta en la aplicación del ciclo de mejora
continua de Deming, o metodología PHVA (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar);
en inglés, PDCA (Plan – Do – Check – Act).
Esta metodología propone la mejora continua del sistema de gestión a partir del
seguimiento y medición de los procesos. La norma ISO 9001:2008 describe así las
cuatro etapas de la metodología PHVA en una nota al apartado 0.2 Enfoque basado en
procesos:
“Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
“Hacer: implementar los procesos.
“Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre
los resultados.
“Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos”.
(http://www.iso30300.es/los-sistemas-de-gestion-y-la-metodologia-planificar-hac, Consultado el 26 de Octubre del
2014)
CICLO PHVA
Figura 23 Gráfica del ciclo de mejoramiento continuo Fuente: http://www.blog-top.com/el-ciclo-phva-planear-hacer-verificar-actuar/ 20/01/2015
56
4.1 Identificación de los procesos a mejorar
“El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las
desviaciones a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora continua de la
capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier
nivel de la organización, y en cualquier tipo de proceso, ya que está íntimamente
asociado con la planificación, implementación, control y mejora del desempeño de los
procesos. Es aplicable tanto en los procesos estratégicos de alta dirección como en
actividades operacionales simples.
Para identificar el proceso a ser mejorado, éste debe ser analizado desde el punto de
vista del cliente, ya que sólo mediante el conocimiento del valor agregado percibido
por el usuario del producto de un proceso, podremos realizar un estudio real del
mismo. De aquí que los procesos de mejoramiento continuo deben concentrarse en
optimizar lo que el cliente considere importante o de valor; entendiéndose por cliente
al usuario final del producto o servicio o al siguiente proceso dentro de la línea
operativa.” (Anon., s.f.) http://guajiros.udea.edu.co/fnsp/cvsp/Practica%20procesos/Metodologias%
20procesos/CicloPHVA.pdf
Al revisar la propuesta de valor adoptada por la fábrica Trazos vemos que su estrategia
es la de diferenciación de su producto por el diseño, ya que ofrece ropa de hogar con
diseños innovadores, siempre acorde a las tendencias de la moda en cuanto a modelos
y colores.
Para identificar los procesos a mejorar existen algunos métodos, de los cuales se ha
considerado la utilización de la herramienta denominada 5 W y 2 H.
Herramienta para identificar los procesos a mejorar: 5W y 2H
La herramienta 5 W y 2 H, es una herramienta que se utiliza para definir con claridad
un proyecto, determinar las razones por las cuales se va a trabajar ese proyecto y no
otro, y definir la meta e identificar la mejora que se necesita, es la denominada
herramienta 5 W 2 H.
El nombre de la herramienta viene de las iniciales de las palabras en inglés conforme
se muestra a continuación:
57
Utilice el (what) qué; el (why) por qué; (where) dónde; (who) quién, (when) cuando;
(how) cómo; (how much) cuánto.
¿QUÉ?: Liste los problemas o situaciones que se puedan mejorar en sus actividades o
áreas de trabajo. Seleccione los problemas prioritarios, los más importantes, recuerde
que no todos los problemas tienen el mismo grado de importancia (los pocos vitales y
los muchos triviales). Seleccione aquel problema que se convertirá en el proyecto al
cual le trabajará el círculo de calidad o de mejoramiento.
¿POR QUÉ?: Defina con el grupo claramente las razones de importancia del problema
seleccionado, por qué es importante para el grupo y para la empresa. NOTA: Si el
círculo de calidad no entiende la importancia del proyecto sus esfuerzos serán
mediocres y quizás abandonen el proyecto a mitad del camino.
¿DONDÉ?: Determine la ubicación del proyecto, por ejemplo dado un problema sin
circunscribirse a una de las áreas específicas por decir "sección procesado".
¿QUIÉN?: Determine los responsables de llevar a cabo cada una de las etapas del
proyecto.
¿CUÁNDO?: Defina la fecha límite para alcanzar la solución del problema, ésta es la
solución del proyecto. Un proyecto que no tiene cronograma de trabajo bien definido,
será un proyecto con bajo nivel de prioridad.
¿CÓMO?: Reúna toda la información disponible cualitativa y cuantitativa que nos
permita: mostrar el comportamiento histórico del problema, señalar la importancia que
tiene sus efectos y sus consecuencias.
¿CUÁNTO? : Cuantifique el problema ($) y qué tan frecuente ocurre
(http://michelt.tripod.com/Produccion/Calidad.htm, Consultado el 2 de noviembre del 2014)
Se aplicará el análisis que permite realizar esta herramienta a los procesos que se
identificaron en la fábrica Trazos en el capítulo anterior.
Aplicación de la herramienta 5W y 2H a los procesos de la fábrica Trazos
En el capítulo tres del presente trabajo se identificaron los procesos que desarrolla la
fábrica Trazos en el diagrama denominado mapa de procesos, tomamos esta
información para realizar la aplicación de la herramienta de análisis para identificar
problemas denominada 5W y 2H. A continuación se muestra el resultado del análisis
realizado:
Tabla 11 Cuadro de aplicación de la herramienta 5W y 2H en la Fábrica Trazos
Tabla 1 Cuadro de aplicación de la herramienta 5W y 2H en la Fábrica Trazos
Proc
esos
What?/ Qué? Why?/ Por qué? Where?/ Dónde? Who?/ Quién? When?/ Cuándo? How?/ Cómo? How much?/ Cuánto?
Logística Interna
Falta de formularios para control de procesos
Falta de identificación de responsables del proceso
Zona de recepción (verificación de calidad de materia prima)
Personal del almacén
Segundo trimestre 2015
Sin documentación debida, sin establecer un responsable
El costo mensual de contratar un responsable de Logística Interna, elaboración de formularios y capacitación
Bodega (almacenaje) Personal de los talleres
Las MP ingresan a la bodega sin un documento de registro de inventarios
Talleres (Distribución de MP) Cortadora Principal La MP es distribuida sin ningún documento de entrega recepción de inventarios
Diseño
Falta de formalidad en los pedidos de diseño para la sección de confección y bordado
Falta de guías técnicas para que la zona de confección procese el diseño solicitado
Área de Diseño Diseñadora
Con cada pedido realizado por la Dirección
Entregando el dibujo de los diseños impresos
Con cada diseño enviado a confeccionar
Empresa Bordadora Entregando el dibujo de los diseños en digital Con cada diseño enviado a bordar
Confección
Desperdicio de Materiales
Falta de modulación en el trazado de los moldes en la tela
Taller de Corte Cortadora Al inicio de la confección, en el corte
Con la mala utilización de los materiales
Dependiendo del diseño a confeccionar
Pérdida de Tiempo en el taller de costura
Falta de información sobre el diseño Taller de Costura Costureras Durante el armando del anverso
Dificultades en el armado Dependiendo de cuántos segmentos tenga el diseño
Logística Externa
Falta de un responsable de logística externa
Los vendedores del almacén principal realizan el ingreso de los productos terminados al mercado
Almacén principal Vendedores Segundo trimestre 2015
Los vendedores son quienes controlan los inventarios
El costo mensual de contratar un responsable de Logística Externa, elaboración de formularios de registros y capacitación
Ventas y Marketing
Estancamiento de volumen de ventas Falta de promoción de los productos
Fuera de los puntos de venta de le fábrica No existe
Segundo trimestre 2015 Buscando nuevos nichos de mercado Emisión de catálogos trimestrales
Servicio Pos Venta
Falta de control de la cartera
Falta de políticas de crédito Puntos de Venta de la Fábrica Dirección Segundo trimestre 2015
Formular políticas claras de crédito Contar con 80% de cartera sana
Recursos Humano
La falta de disponibilidad de tiempo completo de la contadora
Falta de control permanente en temas administrativos
En el área administrativa Contadora Tercer trimestre de 2015
Mayor Capacitación al Asistente Contable
120 horas de capacitación al año
Tecnología Falta de control en procesos y gestión de la calidad
Faltan procesos documentados (manuales) A lo largo de toda la línea operativa Dirección Segundo trimestre
del 2015
Elaboración de un modelo de gestión por procesos basada en la ISO 9001:2008
2 manuales (procesos y calidad)
Compras Elevada inversión en adquisición de MP importadas
Costos de importación elevados Políticas arancelarias del país Dirección Semestralmente Mayor diversidad de diseños de MP importada 2 veces al año
Dirección Falta de cultura en gestión de procesos a todo nivel
Falta de definición formal de procesos En toda la organización Dirección Segundo semestre A través de la gestión por procesos basada en la ISO 9001:2008 2 manuales (procesos y calidad)
Fuente: Autoras
58
59
Del análisis realizado a los procesos de la fábrica Trazos, con la ayuda de la presente
matriz, y sabiendo que la estrategia que maneja la empresa es por diferenciación en el
producto que ofrece, se considerarán para la aplicación del ciclo de la mejora continua
o círculo de Deming a los procesos de diseño, compras y dirección. A continuación se
realizará un análisis de estos tres procesos en función de la herramienta utilizada para
identificar los procesos a mejorar 5 W y 2 H; que será de gran utilidad para establecer
los objetivos que tendrá el ciclo de mejora continua PHVA que se desarrollará para la
empresa Trazos.
Análisis al proceso de diseño de la fábrica Trazos con la herramienta 5W y 2H
El proceso de diseño ayuda a que la empresa pueda desarrollar su estrategia de
diferenciación ya que busca desarrollar colecciones nuevas e innovadoras acorde a las
tendencias de la moda en cuanto a ropa de hogar, para sus clientes actuales y
potenciales. A continuación se muestra la aplicación de la herramienta 5 W y 2 H al
proceso de diseño de la fábrica Trazos.
Tabla 12 Cuadro de aplicación de la herramienta 5W y 2H al proceso de diseño de la fábrica Trazos
Proceso
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Fuente: Autoras
Dentro de la línea operativa, tras realizar un análisis utilizando la herramienta 5W y 2
H hemos considerado aplicar el ciclo de mejora continua PHVA al proceso de diseño,
debido a que este incide directamente sobre las actividades de confección y al no
contar con una guía técnica para el corte se incurre en desperdicio de material y
60
tiempo lo que en consecuencia incrementa el costo de los productos, restándole
competitividad a la empresa.
El incremento en el costo por los desperdicios es importante, debido a que la materia
prima y la mano de obra son los insumos de mayor valor monetario.
Análisis al proceso de compras de la fábrica Trazos con la herramienta 5W y 2H
Analizando las actividades de apoyo dentro del mapa de procesos de la fábrica Trazos
con la herramienta citada, y teniendo en cuenta la estrategia de diferenciación aplicada
por la empresa, se ha considerado la aplicación del ciclo de mejora continua PHVA al
proceso de compras ya que dentro de éste se desarrollan las actividades de selección
de diseños en las telas y clases de telas, calificación de los proveedores, cotizaciones y
negociación; todo lo anteriormente mencionado aporta en gran medida a conseguir un
producto innovador con alto contenido de creatividad en el diseño con relación a la
competencia y a precios accesibles.
Tabla 13 Cuadro de aplicación de la herramienta 5W y 2H al proceso de compras de la fábrica Trazos
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Fuente: Autoras
El análisis realizado al proceso de compras con la herramienta 5W y 2H permitió
identificar la elevada inversión que existen en las compras de materias primas que
realiza la fábrica, y la informalidad con la que se realizan todas las actividades de este
proceso.
61
Análisis al proceso de dirección de la fábrica Trazos con la herramienta 5W y 2H
Considerando que Trazos es una empresa pequeña, las actividades estratégicas no se
encuentran desagregadas en diferentes tipos, sino se centran únicamente en la
dirección; de aquí la importancia de realizar el ciclo de mejora continua de Deming
dentro de este proceso, porque es aquí en donde se trazan las estrategias, se establecen
las políticas y se proponen los objetivos para toda la organización.
Tabla 14 Cuadro de aplicación de la herramienta 5W y 2H al proceso de dirección de la fábrica Trazos
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Fuente: Autoras
El análisis efectuado al proceso de dirección dejó de manifiesto la necesidad de la
fábrica de implantar una cultura de gestión de procesos a todo nivel para alcanzar los
objetivos propuestos.
Como conclusión del análisis realizado a los procesos de la fábrica Trazos, utilizando
esta herramienta que ayuda identificar los procesos a mejorar, sabiendo que la
estrategia de la fábrica es por diferenciación de sus productos, y basados en que la
metodología de Deming propone la mejora continua a partir del seguimiento y
medición de los procesos; se aplicará éste último a los procesos de diseño, compras y
dirección de la fábrica, con lo que se pretenden alcanzar los siguientes objetivos:
Establecer formatos adecuados de los diseños elaborados, con el detalle
suficiente para el proceso de confección.
Establecer políticas de compra que permita obtener un mayor rendimiento
sobre la inversión realizada en materia prima
Formalizar los procesos de la fábrica en todo nivel, aplicando un sistema de
mejoramiento continuo.
62
4.2 Primera etapa: Planear
En esta etapa se definirán las herramientas a utilizarse a lo largo de todo el ciclo de
Deming, para mejorar los procesos y dar cumplimiento a los objetivos planteados, y se
propondrán también los indicadores con los cuales se evaluará el grado de
cumplimiento.
4.2.1 Procedimientos
Una vez identificados los procesos a mejorar y establecidos los objetivos para el ciclo
de Deming se identificaron las herramientas más adecuadas para ejecutar las diferentes
etapas del ciclo:
1. Diseñar los formatos de registro de datos.
2. Establecer un cronograma de las actividades a realizar con tiempos estimados de
realización.
3. Definir equipos de trabajo para diagnóstico, seguimiento y avances de las mejoras
propuestas.
4. Establecer la herramienta que permita identificar las causas que provocan los
problemas identificados.
5. Identificar y seleccionar los parámetros de medición.
(Ver Anexo 4)
Se diseñarán formatos de recolección de información tomando en cuenta la naturaleza
de los datos a recoger; estableciendo tiempos para la ejecución de las actividades,
definiendo los equipos de trabajo que aportarán a las mejoras que se propongan, con la
utilización herramientas que permitan identificar las causas que provocan los
problemas detectados y definiendo los parámetros de medición más adecuados.
4.2.2 Herramientas para registro de datos: Hojas de registro de datos
La herramienta básica para el control de calidad es una hoja de registro de datos, ya
que para conseguir el mejoramiento de la calidad es de vital importancia contar con
información real y adecuada que nos facilite el monitoreo y control del proceso de
producción a mejorar. El mejoramiento de la calidad se fundamenta en el análisis de
datos fiables, que se encuentren registrados estructuralmente para que así se facilite el
estudio de éstos, con lo que conseguiremos un buen control de calidad.
63
Las hojas de registro de datos son formatos diseñados estructuralmente con la
finalidad de facilitar la recogida de información; éstos deben ser diseñados en forma
previa, teniendo en cuenta la naturaleza de los datos a ser registrados.
En resumen, podemos decir que las hojas de registro de datos son formas pre
impresas, cuyo objetivo es anotar la información en forma ordenada, para que una vez
ésta sea recogida, el proceso de tabulación y análisis sea más sencillo, de aquí que
podemos afirmar que esta herramienta es básica para un proceso de mejoramiento de
la calidad, constituyéndose en el punto de partida para la elaboración de las otras
herramientas.
Al momento de diseñar una hoja de registro de datos se debe tener en cuenta que ésta
debe ser sencilla, para que la información sea simple y directa; los registros deben
presentarse permitiendo visualizar la tendencia o comportamiento de los mismos; la
investigación ha de permitir contestar diferentes preguntas y podrá ser utilizada para
varios análisis posteriores.
El contar con hojas de datos nos posibilita tener acceso a información fácil de
comprender y su proceso de recolección es sencillo y simple, llevando un adecuado
archivo de las mismas podremos contar con registros históricos de datos, con lo que
será posible examinar los cambios en el tiempo.
Este tipo de formato ha de diseñarse en base a los objetivos y la finalidad del estudio,
en este caso, debido a que se trata de un sistema de mejora continua de procesos
hemos de buscar registrar el respeto a la secuencia de operación.
Para la elaboración de las hojas de control o recogida de datos se debe seguir un
proceso ordenado que empieza por la formulación de preguntas, que deben ser
concretas lo que ayuda a definir los datos que se obtendrán y que los mismos sean
utilizados para conseguir el fin propuesto.
La selección de las preguntas correctas se verá recompensada con la reducción del
tiempo y esfuerzo en el diseño, recogida y análisis de la información.
Los datos a ser recogidos serán seleccionados teniendo en cuenta las herramientas que
se utilizarán para el posterior análisis, si así no ocurre, es frecuente se tenga que repetir
el registro de información, ya que el que se recogió en primera instancia no permite el
estudio requerido.
64
Observando un diagrama de flujo del proceso a estudiar se ha de identificar un punto
dentro del mismo donde el registro y recolección de datos no ocasionen retrasos o
perturbaciones dentro del proceso como tal; aunque siempre se debe tener en cuenta
que la realización de la recolección de datos ha de causar distorsión o variación al
proceso. Una vez seleccionado el punto de recogida de información se debe considerar
qué persona o grupo de personas tienen fácil y directo acceso a los datos y hechos
dentro del proceso.
El grupo de trabajo de recogida de datos ha de recibir entrenamiento, que ayude a que
la información tenga un mínimo sesgo, se les indicarán sus responsabilidades y se les
hará conocer el tiempo del que disponen para la realización de estas tareas.
Una vez definidas las preguntas a formular y los datos a recoger, así como el punto del
proceso en que se realizará la recolección de datos, se debe proceder al diseño del
formato impreso de la hoja, siempre teniendo en cuenta que la anotación de la
información no debe representar ninguna dificultad, que no se debe dar lugar a errores
o mal entendidos en las preguntas, pues la información recogida, sería también
equivocada. El formato debe tener una explicación de cómo debe ser llenado.
Una vez ya impreso el formato se realizarán pruebas para verificar que no existan mal
entendidos acerca de la manera de llenarlos, y para solucionar cualquier posible
problema que pudiera suscitarse a causa de alguna deficiencia al momento del diseño
del formulario que diera como resultado formatos difíciles de completar y en
consecuencia la información obtenida sea sesgada o incompleta y no permita una
visión real del problema a tratar.
El grupo de trabajo de recogida de datos debe conocer el propósito de su labor, ha de
estar familiarizado con cada parte del formato impreso y debe saber que es de vital
importancia que la información obtenida sea completa, real y no sesgada y que la
recolección se hará de acuerdo a un plan establecido.
Ya con los datos recolectados se realizará un análisis de los mismos, buscando
contestar con ellos las preguntas planteadas inicialmente y se procederá a interpretar
los resultados.
65
Teniendo en cuenta todos los criterios anteriormente expuestos se ha diseñado un
formulario para el levantamiento de procesos que nos permita recoger información de
manera rápida y confiable.
Tabla 15 Formato de flujograma analítico
Fuente: Autoras
4.2.3 Herramientas de control y mejora de procesos: Diagrama de Gantt y
Grupos de Mejora
El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la
planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto.
Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.
(http://www.ansapnicaragua.org/gerencia/pdf/diagramagantt.pdf, Consultado el 14 de Noviembre del 2014) El
diagrama de Gantt es una herramienta básica de control de proyectos debido a que
mediante la aplicación de ésta podemos controlar el desarrollo de las distintas
actividades y tareas de un proceso o proyecto, durante un periodo de tiempo
establecido en forma gráfica.
Con el propósito de llevar un control del tiempo planeado para la ejecución de las
tareas se presenta a continuación el diagrama de Gantt con las actividades y tiempos
estimados.
66
Tabla 16 Cronograma de aplicación del ciclo PHVA
Fuente: Autoras
66
67
En el diagrama de Gantt, se presentan enlistadas las actividades a desarrollar para el
cumplimiento de los objetivos planteados en el ciclo de Deming, y se identifica el
tiempo destinado a la ejecución de cada una de manera semanal.
Grupos de Mejora: En esta etapa del Ciclo PHVA, se debe intervenir dentro del
proceso buscando la solución de los problemas de calidad, estudiando posibles
intervenciones dentro de un ámbito concreto de aplicación siempre con el consenso de
todos quienes lo lleven a cabo.
La clave dentro de la gestión de calidad de los procesos es constituir grupos de mejora
que incluyan a las personas que los desarrollan, quienes se encuentran familiarizados
con éstos.
Dentro del grupo de mejora las personas de la organización aprenderán a aplicar la
metodología de calidad, a cambiar y mejorar las cosas desarrollando una gestión
participativa; este es un equipo de trabajo que laboraran no solo en base a su buen
juicio sino teniendo en cuenta una metodología previamente trazada, aprendiendo y
experimentando, así como también compartiendo riesgos.
Los grupos de mejora buscan llegar a un objetivo general que en este caso es el de
analizar los procesos que pudieran tener defectos, de ser así, rediseñarlos,
orientándolos hacia el usuario; de lo anteriormente expuesto podemos darnos cuenta
que los grupos de mejora constituyen una herramienta importante para la mejora de los
procesos.
Este tipo de grupos ha de ser conformado por profesionales que laboren dentro de las
áreas que se evaluarán a fin de ser mejoradas, pues son ellos quienes mejor conocen el
problema y quienes se encuentran más interesados y motivados para realizar la mejora.
Durante el levantamiento de procesos en la fábrica Trazos se estableció un grupo de
mejora formado por la gerente general, la diseñadora, la cortadora y la jefa de taller,
con la finalidad de conocer a detalle los procesos y que se vayan proponiendo las
mejoras necesarias dentro de cada área.
68
4.2.4 Herramientas para la consolidación de datos y toma de decisiones:
Diagrama de Ishikawa e Indicadores
El Diagrama de Ishikawa o también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama
de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que
por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez. Consiste
en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de
los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como
lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el
licenciado en química japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año1943.
“Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa
- efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de
sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las
entradas o inputs, el proceso, y las salidas u outputs de un sistema (causa-efecto), con
su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.
Para realizar el diagrama de Ishikawa se empieza decidiendo qué característica de
calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos:
1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano
de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos
procesos.
4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con
cada categoría.
5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué no se
dispone de tiempo necesario? , ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las
características de cada producto?” (http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa, Consultado
el 20 de Noviembre del 2014)
69
Figura 24 Diagrama causa efecto
Fuente: Autoras
En este gráfico se muestra la interacción que existe entre las categorías de las causas,
las causas principales y las sub causas que generan el problema identificado, además
que es considerado el primer paso dentro del procedimiento de elaboración de este
diagrama.
Indicadores: Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en
un momento determinado, que en conjunto pueden proporcionar una visión del
panorama de la situación de un proceso, negocio o de las ventas de una compañía.
Los indicadores permiten tener un control adecuado sobre la situación dada, de ahí su
importancia al hacer posible el predecir y actuar con base en las tendencias positivas o
negativas observadas en su desempeño global.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar el proceso, de monitorear el
avance o ejecución de un proyecto, planes estratégicos, etc., y son más importantes si
su tiempo de respuesta es muy corto, ya que esto permite que las correcciones o
ajustes que se necesiten realizar sean en el momento preciso.
El paquete de los indicadores puede variar su tamaño, de acuerdo al tipo de negocio,
sus necesidades específicas y los proyectos que trabaja.
70
El desempeño de una empresa se mide de acuerdo a sus resultados y estos a su vez se
miden a través de los índices de gestión ya expresados anteriormente.
“Lo que no se mide con hechos y datos no puede mejorarse” (http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.4/149Indicadores_indi
ces_ges, Consultado el 25 de Noviembre del 2014)
Clases de Indicadores:
Eficacia
Eficiencia
Efectividad
Calidad
Productividad
Economía
Eficacia: Mide el grado de cumplimiento de los objetivos. Es una comparación entre
los logros vs. las metas esperadas.
Eficiencia: Mide la relación entre los productos y servicios generados respecto de los
insumos y recursos utilizados.
Efectividad: Mide la relación entre eficacia y eficiencia.
Productividad: Mide la relación que existe entre la producción y los recursos
empleados. Hacer más con menos.
Calidad: Mide atributos, capacidades o características que deben tener los bienes o
servicios para satisfacer adecuadamente las necesidades y requerimientos de los
clientes.
Calidad es una dimensión de la eficacia, pero por su importancia se la distingue con
nombre propio.
Economía: Mide la capacidad de la organización para movilizar adecuadamente los
recursos financieros para lograr el cumplimiento de sus objetivos. (7)
En el siguiente gráfico se muestra los tipos de indicadores y su incidencia dentro del
modelo de efectividad total.
71
Figura 25 Gráfica de los tipos de indicadores
Fuente: http://es.slideshare.net/IUESistemaGestionIntegral/indicadores-de-gestin-3188323 18/01/2015
Se ha considerado que en primera instancia se realizará una medición del logro de los
objetivos de la organización, para luego de conseguir una proporción idónea pasar a
buscar un logro de los objetivos con la óptima utilización de los recursos.
Factores relevantes a medir
Los factores relevantes a medir se determinaron, teniendo en cuenta los objetivos
planteados a través de la utilización de la herramienta 5W y 2H dentro de este ciclo de
mejoramiento continuo:
Establecer formatos adecuados de los diseños elaborados, con el detalle
suficiente para el proceso de confección.
Número de formatos levantados
Número de diseños inventariados de la fábrica
Establecer políticas de compra que permitan obtener un mayor rendimiento
sobre la inversión realizada en materia prima.
Número de proveedores calificados
Número de proveedores de la fábrica
72
Formalizar los procesos de la fábrica en todo nivel, aplicando un sistema de
mejoramiento continuo.
Número de procesos levantados
Número de procesos dentro de la fábrica
4.3 Segunda etapa: Hacer
En esta segunda etapa del ciclo de Deming, se empieza a ejecutar lo planeado; se
formulan las propuestas de mejora y se da inicio a la implementación de éstas.
4.3.1 Procedimiento
Una vez identificadas las herramientas a utilizarse en la etapa de planear, se
procederán a su desarrollo recogiendo información que permita definir la situación
actual de los procesos objeto de estudio y con base en ésta proponer posibles mejoras.
1. Diseñar el diagrama de flujo – flujograma analítico del proceso a mejorar
2. Redactar el procedimiento del proceso
3. Identificar los procedimientos, actividades, o tareas que podrían ser mejoradas.
4. Determinar gráficamente cuáles son las causas principales y secundarias que dan
origen a un problema determinado (Ver Anexo 4).
La información recogida servirá para realizar un levantamiento de los procesos
utilizando los formatos de registro de datos, en donde se detallarán los procedimientos
de cada actividad. Se llevará a cabo una sesión de trabajo del grupo de mejora con el
propósito de recoger todas las dificultades y expectativas de los clientes internos de la
fábrica.
Buscando identificar los problemas más relevantes se desarrollará el diagrama causa –
efecto.
4.3.2 Herramientas para registro de datos: Diagrama de flujo –
Flujograma analítico fábrica Trazos
La herramienta definida en la etapa de planear permite el levantamiento y descripción
de los procesos de la fábrica, con la observación de todos los trabajos que se llevan a
cabo dentro de los talleres de la fábrica Trazos, facilitando el trabajo realizado el
73
contacto directo con las personas encargadas de la ejecución de tales procesos, con el
objetivo de tener una descripción real de la forma en que se desarrollan cada una de
las actividades y tareas, los recursos que son empleados dentro de cada proceso y qué
resultado se espera con la ejecución del mismo. El contacto con el personal de la
fábrica ha facilitado además la obtención de valiosa información, que sirve para el
desarrollo de todas las etapas del ciclo de mejora continua e involucra desde un
principio a los trabajadores en este proceso de mejoramiento, facilitando la
implementación de cualquier cambio que se quiera realizar a futuro.
Como se indicara también en la etapa de planear, la observación, levantamiento y
descripción de las actividades que se realizan en la fábrica Trazos se enfoca a los
procesos de diseño, compras y dirección, que están siendo objeto del mejoramiento
continuo que se está desarrollando; a continuación se presenta el levantamiento de
éstos.
Levantamiento y descripción del proceso de diseño: Se levantarán las actividades
de este proceso ya que fue identificado con la aplicación del análisis de las 5W y 2H
como un proceso a mejorar, para tal efecto se ha completado el formato del flujograma
analítico que a continuación se muestra.
Tabla 17 Tabla del flujograma analítico del procesos de diseño
Fuente: Autoras
74
En el proceso de diseño, el diagrama levantado muestra que existen tres actividades de
inspección, dos actividades de espera, y siete actividades de operación.
El proceso da inicio con la recepción de la solicitud de desarrollo creativo generada
por el gerente de la fábrica, y termina con la realización del diseño definitivo.
Se ejecutan las actividades de revisar las tendencias actuales de la moda, los colores y
estampados, que permiten a la diseñadora realizar el arte del diseño solicitado
utilizando la herramienta informática Adobe Ilustrator; se generan los bocetos de la
propuesta creativa para validarla con gerencia, quien aporta con su experiencia y
autoriza a la diseñadora generar el diseño final, para entregarlo al siguiente proceso de
la confección.
El objetivo que se persigue es mejorar el entregable de la finalización del proceso de
diseño, la mejora consiste en que se generen documentos que sean de utilidad para el
cliente del siguiente proceso.
Levantamiento y descripción del proceso de compras
En el análisis de la identificación del problema se hizo evidente la informalidad en la
ejecución de las actividades de este proceso razón por la que se vio la necesidad de
registrarlo en el formato propuesto.
75
Tabla 18 Flujograma analítico del proceso de compras
Fuente: Autoras
Este diagrama de flujo de la compra de materias primas a proveedores locales, da
inicio con la investigación de las tendencias de la moda actual, que permite levantar la
propuesta para realizar la compra, y solicitar cotizaciones a los proveedores, de tal
forma que la gerente pueda decidir sobre la mejor oferta presentada, que contenga un
precio conveniente y la calidad requerida para la fabricación de la ropa para el hogar.
Levantamiento y descripción del proceso de dirección:No ha sido posible el
levantamiento formal del proceso de dirección como actualmente se viene realizando
ya que únicamente se cuenta con las ideas y criterios del propietario que no se
encuentran plasmadas en un documento que facilite el seguimiento y la medición del
cumplimiento de los objetivos.
4.3.3 Herramientas de control y mejora de procesos: Grupo de Mejora –
Diagnóstico de la fábrica Trazos
De acuerdo a la metodología establecida en la etapa planear y con base en la
información recogida en el levantamiento y descripción de los procesos de diseño,
compras y dirección; en la primera reunión del grupo de mejora se propusieron
cambios al proceso de diseño solicitados por la cortadora, quien hizo evidente la
76
necesidad de que los diseños y los materiales que se necesitan para su confección sean
indicados a detalle y en forma impresa, con lo que se conseguiría reducir los errores al
momento de proporcionar las telas a la sección de costura, reducir también los
desperdicios de la materia prima y del tiempo.
Otra propuesta de mejora fue el que se documente el proceso de compras, diseñando
formularios en los que se indique quienes ejecutan las tareas dentro de este proceso y
en consecuencia quienes son los responsables del correcto cumplimiento de las
mismas, pues cuando ocurren inconformidades en cuanto a la calidad y cantidad de las
materias primas es prácticamente imposible determinar quién ejecutó la tarea.
En lo relacionado a la dirección todos coincidieron en que no existe un proceso
formal, no se cuenta con documentos que respalden cada una de las decisiones
tomadas por su gerente, y siendo ésta el cerebro de la organización es de vital
importancia emprender un proceso de mejoramiento.
La propuesta de mejora del proceso de diseño contempla que se detalle en forma
impresa los diseños y materiales para cada modelo, por lo que se ha considerado que
la diseñadora desarrolle lo que denominaremos “fichas técnicas” en donde se indicarán
los códigos y cantidades de las telas a utilizarse. También se entregará el diseño
impreso a fin de que las costureras tengan una idea más clara de cómo debe armarse el
cobertor.
Para lograr la mejora en el proceso de compras se debe diseñar los formularios de
recepción de materias primas, en donde debe quedar detallado: fecha, cantidades y el
resultado de la verificación de la calidad de la materia prima que se recibe; así como
quien realizó la actividad y por tanto es responsable de la correcta ejecución de la
misma.
La mejora del proceso de dirección necesita el levantamiento de las actividades y
tareas desarrolladas por la gerente, éste será el punto de partida para realizar un
análisis y así determinar nuevas oportunidades de mejoramiento.
Con el propósito de formalizar todos los criterios expresados y conclusiones a las que
se ha llegado se levanta un acta que se presenta a continuación:
77
Tabla 19 Acta de reunión No. 1 de grupo de mejora
Fuente: Autoras
4.3.4 Herramientas para la consolidación de datos y toma de decisiones:
Diagrama de Ishikawa aplicado a la fábrica Trazos
El diagrama de espina de pescado está considerado dentro de las 7 herramientas
básicas para la gestión de calidad y es un método gráfico que facilita la visualización
de las causas principales así como de las secundarias que producen un efecto o
problema determinado.
Con la dirección de la fábrica se determinó la necesidad de elaborar un diagrama de
Ishikawa, pues éste permitiría ver de una forma clara el problema a tratar y sus
posibles causas; con tal propósito se realizó una lluvia de ideas, donde se expusieron
diferentes puntos de vista de cuál sería el problema más urgente a atender y también
cuál o cuáles son las posibles causas del mismo.
78
A continuación se presenta el gráfico resultante del mencionado análisis.
Figura 26 Diagrama de Ishikawa de la fábrica Trazos
Fuente: Autoras
Descripción del Diagrama de Ishikawa aplicado a la fábrica Trazos
Se define en forma sencilla, breve y específica el problema que se analiza mediante el
diagrama causa-efecto y se lo escribe a la derecha del mismo, para que el grupo
conozca hacia donde deben ir dirigidas sus aportaciones de análisis.
PROBLEMA: Desperdicio de tiempo y materia prima.
Se indica en forma general, cuales son los factores causales o clases de causas más
importantes para que se genere el problema, en este caso se consideran los siguientes:
Diseño
Confección
Dirección
Compras
Se incorporan al diagrama factores más detallados que pudieran ser los causales del
efecto o problema, por ejemplo:
Clase de Causa: Diseño
Causa: Falta de formatos claramente definidos
79
Se identifican las causas subsidiarias de la causa principal y se las anota dentro del
diagrama.
Clase de Causa: Diseño
Causa: Falta de formatos claramente definidos
Sub-causa: No se ha establecido la elaboración de estos formatos dentro de las
actividades de diseño.
Este proceso continúa hasta que cada rama contenga todas las posibles causas del
efecto o problema.
Se ha observado que dentro de la confección existe un desperdicio de tiempo al
momento de coser los productos, y esto sería ocasionado principalmente por que no se
tiene el detalle de cómo se debe armar cada diseño, lo que genera demora e incluso
una pérdida considerable de tiempo, pues en ocasiones se tiene que desarmar los
diseños, para rearmarlos en forma correcta.
En la confección también se da desperdicio de materias primas durante la operación de
corte, debido a que no se conoce con claridad qué telas y qué cantidades deben
cortarse.
Dentro del proceso de confección vemos la necesidad de contar con formatos que
indiquen al detalle cómo deben ser cosidos los diseños y también cómo deben ser
cortados los materiales necesarios para cada diseño.
En el proceso de diseño se hace evidente la falta del establecimiento de qué
actividades deben ser realizadas por la diseñadora lo que ha dado como resultado que
no se cuente con formatos que son requeridos para el correcto desempeño de las
actividades dentro del área de confección.
El desperdicio de materia prima es grave cuando las telas se ven estancadas dentro del
inventario debido a la falta de rotación de las mismas o a que fueron compradas en
lotes demasiado grandes, esto debido a que no se establecido una política de compras
clara y un proceso de compras definido.
Todo lo anteriormente expuesto nos permite concluir que es en la dirección en donde
se encuentra centrado el problema, pues no se cuenta con una cultura de gestión de
80
procesos y en consecuencia no se dispone de procesos formalmente levantados lo que
es básicamente la causa raíz del problema analizado.
4.4 Tercera etapa: Verificar
Dentro de esta etapa se mide la eficacia de las acciones correctivas o de mejora
emprendidas dentro del Hacer, con la aplicación de los indicadores, y se realizan
medidas correctivas de ser necesario.
4.4.1 Procedimiento
Después de cumplidos los pasos de la etapa Hacer, es preciso aplicar y medir las
mejoras propuestas.
1. Implementar las mejoras propuestas.
2. Documentar los procesos.
3. Diseñar formatos que ayuden a formalizar los procesos.
4. Realizar reuniones de seguimiento del avance de las mejoras propuestas.
5. Proponer ajustes a las mejoras planteadas
6. Medir el avance de las mejoras implementadas
Se aplicarán las mejoras propuestas en la etapa anterior, documentando los procesos
en un nuevo formato de diagrama de flujo; se diseñarán formatos que apoyen a la
formalización de los procesos. Se realizarán seguimientos a los avances alcanzados
proponiendo ajustes a las mejoras ya planteadas, además de esto se medirá el grado de
avance de las actividades propuestas y ejecutadas, utilizando indicadores de eficacia.
4.4.2 Herramientas para registro de datos: Diagramas de flujo de procesos
mejorados de la fábrica Trazos
A continuación, en este apartado se elaborarán y presentarán los diagramas de flujos
mejorados de los procesos de diseño, compras y dirección que están siendo
considerados para la mejora continua.
81
Proceso de diseño mejorado
Con las propuestas recibidas dentro del grupo de mejora y teniendo en cuenta las
causas que se hicieron evidentes al momento de elaborar el diagrama de Ishikawa, se
consideró implementar cambios en el proceso de diseño que se muestran en el
siguiente diagrama de flujo:
Tabla 20 Diagrama de flujo del proceso de diseño mejorado
EMPRESA: TRAZOS
DIAGRAMA DE FLUJO
PROCESO: Diseño
RESPONSABLE: Diseñadora
PRO -0101
Versión:01
Fecha: 01-01-2015
Página 1 de 1
Objetivo:
Desarrollar diseños, únicos, exclusivos, que generen valor para
conseguir la diferenciación del producto por el diseño y materiales
utilizados
Alcance:
Este proceso inicia desde la recepción de la orden de desarrollo
creativo hasta la entrega de la ficha técnica con el detalle necesario
para la confección de los productos solicitados.
Número de Actividades: 7
Responsabilidades: Gerente, Diseñador, Cortadora
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
No. TAREAS
Ger
ente
Dis
eña
do
r
a
Co
rta
do
ra
1 Recibir la orden de desarrollo creativo DC-0101
2 Investigar tendencias tomando como base la orden
DC-0101
3
Revisar la disponibilidad de materiales
(estampados, diseños) tomando como base la orden
DC-0101
4 Realizar la propuesta de diseño utilizando el Adobe
Ilustrador,
5 Entregar la propuesta de diseño en la FICHA
técnica FT-0102
6 Aprobar la FT-102 con gerencia
no
7 Entregar la FT-0102 validada con Gerencia al área
de confección para iniciar el nuevo proceso
si
Fuente: Autoras
82
Descripción del proceso de Diseño:
1. Recibir la orden de desarrollo creativo (DC)por parte de la gerencia en el formato
para esto DC – 0101, en este formato consta la siguiente información:
Solicitud realizada por:
Tipo de diseño:
Cantidad solicitada a confeccionar:
Tiempo estimado de respuesta:
Observaciones y/o recomendaciones:
Fuente: / Recibido por: / Fecha:
Orden de desarrollo creativo:
Tabla 21 Formato de la orden de desarrollo creativo
Fuente: Autoras
2. Investigar sobre las tendencias de la moda, colores, estampados; en revistas,
catálogos, internet, tomando como referencia las observaciones y o
recomendaciones del formato DC-0101.
3. Revisar la disponibilidad de estampados, y diseños de acuerdo a lo solicitado en la
forma DC-0101.
4. Con la información disponible e investigada se levanta la información utilizando
el software Adobe Ilustrator.
5. Se entrega el boceto del desarrollo creativo a la gerencia utilizando para esto la
forma denominada: Ficha técnica FT-0102, la misma que debe contener la
siguiente información: El nombre de la forma a utilizar, número secuencial del
documento, la referencia del número de desarrollo creativo en el que se solicitó
que se realice el diseño, cantidad de productos a confeccionar, la fecha de
solicitud del desarrollo creativo, el número de versión del diseño generado y
finalmente la fecha de entrega del diseño. En el campo denominado información
83
técnica para la confección se registrará el detalle de dimensiones del diseño y del
producto a fabricar, tipo de tela, ubicación de los diseños en el producto a ser
confeccionado. Firmas: Fuente: / Aprobado por: / Fecha Aprobación.
Ficha técnica de diseño
Tabla 22 Formato de la ficha técnica de diseño
Fuente: Autoras
6 La gerencia realiza su validación en función de la ficha de desarrollo creativo y de
la ficha técnica presentada por la diseñadora, si recomienda algún cambio éste se
registrará en el formulario FT en el campo observaciones y recomendaciones, la
diseñadora realizará las correcciones del caso y presentará nuevamente a la
gerencia para su verificación y aprobación final, se registrarán finalmente en la
ficha técnica las firmas de responsabilidad de quien elaboró, y quien aprobó junto
con la fecha de esta última acción.
7 Esta ficha técnica es remitida al área de confección para iniciar este proceso.
84
Proceso de compras mejorado
Se consideró implementar cambios en el proceso de compras para cumplir los
objetivos planteados de formalizar el proceso, diseñando documentos de soporte como
solicitudes de compra, lista de proveedores calificados, ficha de evaluación a
proveedores.
Tabla 23 Diagrama de flujo del proceso de compras mejorado
EMPRESA: TRAZOS
DIAGRAMA DE FLUJO
PROCESO: Compras – Proveedores Locales
RESPONSABLE: Gerente
PRO -0101
Versión:01
Fecha: 01-01-2015
Página 1 de 1
Objetivo: Realizar compras de MP a proveedores locales buscando calidad
e innovación en los materiales.
Alcance:
Este proceso inicia desde la recepción de la solicitud de compra
SC-0101 hasta la actualización del listado de proveedores
calificados. SC-0102
Número de Actividades: 13
Responsabilidades: Gerencia, Diseñadora, Contadora
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
No. TAREAS
Ger
ente
Dis
eña
do
ra
Co
nta
do
ra
1 Recibir la solicitud de compra SC-0101
2 Revisar que cumpla con los requisitos
establecidos y especificaciones técnicas de MP
no
3 Consultar el listado de los proveedores calificados
SC-0102
si
4 Solicitar cotizaciones a proveedores, mínimo 2
5 Evaluar si cumplen las especificaciones
requeridas de compra
no
6 Revisar otras alternativas
85
7 Seleccionar la mejor alternativa
Si
8 Elaborar la solicitud de compra SC-0101
9 Realizar la compra
10 Coordinar la entrega recepción de MP
11 Evaluar al proveedor y al producto SC-0103
12
Calificar y seleccionar a los proveedores, el
mínimo puntaje para ser seleccionados es de 70
puntos
13 Actualizar el listado de proveedores calificados
SC-0102
Fuente: Autoras
Descripción del proceso de Compras a Proveedores Locales
1. Recibir la solicitud de compra SC-0100, que contiene, quien solicita la compra, la
fecha en la que se realiza el pedido, la fecha entrega, la cantidad solicitada la
unidad de medida y la descripción del artículo pedido, indicando las condiciones
de entrega requeridas, se identifica finalmente la persona encargada de la
elaboración de la solicitud de compra, quien la autoriza y finalmente quien recibe
el documento.
86
Tabla 24 Formato de solicitud de compra
Fuente: Autoras
2. Revisar que cumpla con los requisitos establecidos y especificaciones técnicas de
las materias primas
3. Consultar el listado de los proveedores calificados PC-0100, esta forma contiene
información referente al proveedor como: número de registro único de
contribuyente RUC, nombre del proveedor, que generalmente viene identificado
en los comprobantes de venta recibidos, fecha de inicio de la relación comercial,
descripción del bien o servicio que provee a la fábrica, y el porcentaje de
cumplimiento en los pedidos o calificación obtenida luego de la valoración que
obtenga, tiene un espacio destinado para registrar quien revisó la lista y la fecha en
que esta actividad fue efectuada.
Tabla 25 Formato de la lista de proveedores calificados
Fuente: Autoras
87
4. Solicitar cotizaciones, mínimo dos
5. Evaluar si cumplen las especificaciones requeridas de compra
6. Revisar otras alternativas
7. Seleccionar la mejor alternativa
8. Validar la solicitud de compra SC- 0100
9. Realizar la compra
10. Coordinar la entrega recepción de materia prima
11. Evaluar al proveedor y al producto EVP-0100, en esta forma se registrará el
nombre del proveedor que debe ser igual al nombre registrado en la lista de
proveedores calificados, esta ficha se elaborará por cada proveedor; en el campo
destinado al producto se describirá el producto que proporciona éste, se registrará
también los períodos de evaluación, en formato de día mes y año, esta ficha tiene
descrita los criterios de evaluación que son determinados conjuntamente entre la
gerencia, diseño y la contadora; contiene también los pesos de cada variable a ser
calificada, la puntuación que se le otorga dependiendo del grado de cumplimiento
de cada variable y finalmente una columna en la que se indica el total ponderado
obtenido por cada proveedor; se hace constar también el nombre de quien realizó
la evaluación, quién la revisó así como la fecha de evaluación.
Tabla 26 Formato de la ficha evaluación a proveedores
Fuente: Autoras
12. Calificar y seleccionar a los proveedores, el mínimo puntaje para ser
seleccionados es de 70 puntos.
13. Actualizar el listado de proveedores calificados PC-0100
88
Debido a que no se dispone de información precisa sobre las funciones a cargo del
gerente, en la etapa anterior no fue posible realizar el levantamiento de éste proceso,
razón por la que se presenta a continuación el proceso levantado:
Tabla 27 Diagrama de flujo del proceso de dirección levantado
EMPRESA: TRAZOS
DIAGRAMA DE FLUJO
PROCESO: DIRECCIÓN
RESPONSABLE: Gerente
PRO -0101
Versión:01
Fecha: 01-01-2015
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Objetivo: Describir los procesos que ejecuta el Gerente, relacionado con los
procesos de diseño y compra de materias primas
Alcance: Desde la solicitud del desarrollo creativo hasta la compra de la
materia para la confección de los productos solicitados.
Número de Actividades: 13
Responsabilidades: Gerente
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
No. TAREAS
Ger
ente
Dis
eña
do
ra
Co
nta
do
ra
1 Elaborar la orden de desarrollo creativo DC –
0101
2 Entregar la orden DC – 0101
3 Recibir la propuesta de diseño en la ficha
técnica FT-0102
4 Revisar la propuesta de diseño de la FT – 0102
no
5 Aprobar la FT-0102 para entregar a la
cortadora
si
6 Recibir la solicitud de compra SC-101
7
Revisar que la SC - 0101cumpla con los
requisitos establecidos y especificaciones
técnicas de MP
no
89
8 Aprobar la solicitud de compra SC-0101
si
9 Realizar la compra
10 Coordinar la entrega recepción de MP
11 Evaluar al proveedor y al producto SC-0101
12
Calificar y seleccionar a los proveedores, el
mínimo puntaje para ser seleccionados es de 70
puntos
13 Actualizar el listado de proveedores calificados
SC-0101
Fuente: Autoras
Descripción del proceso para Gerencia
1. Elaborar la orden de desarrollo creativo DC-0101, de acuerdo al requerimiento del
cliente y o de la tendencias del mercado.
2. Entregar la orden de desarrollo creativo a la diseñadora para que pueda iniciar su
trabajo.
3. Recibir la propuesta de diseño creativo elaborado por la diseñadora en el formato
adecuado para esto FT-0102
4. Revisar la propuesta de diseño creativo en la ficha técnica diseñada para este
efecto FT-0102, en función de las tendencias actuales y de las características
solicitadas por el cliente.
5. Aprobar la FT-0102 elaborada por la diseñadora de acuerdo a los requerimientos
del cliente y revisada previamente para que pueda pasar al siguiente proceso de
producción que lo realiza la cortadora.
6. Recibir la solicitud de compra de materia prima realizada en el formato SC-0101
de acuerdo a las especificaciones de producción descritas en la ficha técnica FT-
0102 que fuera aprobada.
7. Revisar que la solicitud de compra SC-0101 cumpla con los requisitos
establecidos y especificaciones técnicas de las materias primas.
8. Aprobar la solicitud de compra SC-0101 que fue revisada y cumple con las
especificaciones técnicas de las materias primas.
90
9. Realizar la compra de materia prima, que está descrita en la FT-0102 y que tiene
la solicitud de compra debidamente aprobada.
10. Coordinar la entrega recepción de la materia prima que fue solicitada al proveedor
seleccionado.
11. Evaluar al proveedor y a la materia prima recibida en el formulario diseñado para
este efecto SC-0103, en función de las variables y los pesos determinados para
esta evaluación.
12. Calificar y seleccionar a los proveedores, el mínimo puntaje para ser seleccionado
es de setenta puntos de acuerdo a la política establecida.
13. Actualizar la lista de proveedores calificados SC-0101, con los resultados
obtenidos de la evaluación al proveedor.
4.4.3 Herramientas de control y mejora de procesos: Grupo de mejora -
Seguimiento y avances de la fábrica Trazos
En la segunda reunión del grupo de mejoramiento se evaluaron las mejoras hechas al
proceso de diseño, consultando a la cortadora si los nuevos diseños le fueron
entregados con una ficha en donde se indicara los códigos de las telas, las dimensiones
a cortarse y el modelo impreso y si ese formato había facilitado la realización de su
trabajo. Ella afirmó tal situación; pero realizó una nueva sugerencia, la necesidad de
que la diseñadora le proporcionara una ficha más, en la que se detallara la cantidad de
tela a cortarse y como deberían ser colocados los moldes, con la finalidad de reducir
los desperdicios de materia prima y de tiempo. Respecto al tema de las fichas técnicas
de costura que fueron realizadas por la diseñadora también se le pidió su criterio a la
jefa del taller de costura, quien aseguró que el diseño impreso había sido de gran
ayuda durante el proceso de armado del anverso del edredón reduciendo los errores y
la pérdida de tiempo.
En cuanto a la propuesta de mejora dentro del proceso de compras, se diseñaron los
formularios que se vieron necesarios y se contrató una persona responsable para que
reciba la materia prima, verifique la calidad y cantidad de la misma y que la
conformidad o disconformidad de éstas quede sentada en los formularios y luego
firme como responsable de haber ejecutado esta tarea. Se planteó la necesidad de
formular una política de compras que evite el adquirir cantidades demasiado grandes
de materias primas de un mismo tipo, color y diseño, considerándose por tanto una
nueva variable al momento de evaluar a los proveedores, la que consiste en dar un
mayor puntaje al proveedor cuyo monto mínimo de compra sea menor.
91
En lo que respecta a la dirección se levantaron operaciones que tienen que ver con
compras y diseño para dar inicio al levantamiento de este proceso en relación con
todos los de la organización.
La diseñadora indicó todos los formatos que se habían desarrollado para facilitar las
labores dentro de corte y costura de los diseños recién creados y de unos pocos que
son confeccionados en forma repetida y fue informada sobre la nueva propuesta de
crear una nueva ficha que indicara la cantidad de tela y la forma en que se deben
colocar los moldes, que será llamada ficha técnica de modulado.
Con el propósito de formalizar todos los criterios expresados y conclusiones a las que
se ha llegado se levanta un acta que se presenta a continuación:
Tabla 28 Acta de la reunión No. 2 del grupo de mejora
Fuente: Autoras
92
4.4.4 Herramientas para la consolidación de datos y toma de decisiones:
Indicadores de eficacia – Fábrica Trazos
Al aplicar los indicadores de gestión propuestos en el presente trabajo, se determinará
el porcentaje de cumplimiento de los objetivos planteados para la gestión de la calidad
de los procesos que están siendo objeto de estudio:
Proceso de diseño
Proceso de compras
Proceso de dirección
Los resultados que se obtengan al aplicar los indicadores permitirán a la gerencia
tomar acciones y realizar los correctivos necesarios para el cumplimiento de los
objetivos del ciclo de la gestión de la calidad.
Tabla 29 Indicadores de eficacia
Proceso Indicador Propuesto Nivel ideal Tipo de
Indicador
DISEÑO # formatos levantados / # diseños
inventariados de la fábrica 100% Eficacia
COMPRAS # proveedores calificados / # de
proveedores de la fábrica 100% Eficacia
DIRECCIÓN –
GERENCIA
# de procesos levantados / # de procesos
dentro de la fábrica 100% Eficacia
Fuente: Autoras
Insumos de información para el indicador de eficacia en el proceso de diseño: se
realizó un inventario de los diseños elaborados existentes; este levantamiento de
información fue validado con la gerencia de tal forma que se procedan a diagramar
utilizando el Adobe Ilustrator los diseños seleccionados en el formato de ficha técnica
creada para esto.
De los ciento cincuenta diseños encontrados fueron validados con la Gerencia ochenta,
la diferencia se descartó según los criterios de la gerencia debido a que estaban
desactualizados, pasados de moda, incompletos; de los ochenta diseños aprobados,
veinte fueron levantados técnicamente utilizando el formato establecido. Con la
información antes citada el indicador de eficacia en el diseño es de 25% de donde
93
veinte fueron los diseños levantados en el formato establecido y 80 fueron los diseños
inventariados como válidos. (ver Anexo 4)
Indicadores de eficacia para los objetivos del proceso de diseño:
DISEÑO # formatos levantados / # diseños
inventariados de la fábrica 20 / 80 0.25
Fuente: Autoras
Para establecer el indicador del proceso de compras, en la fábrica Trazos se tomó la
información de los proveedores con la ayuda del archivo histórico que maneja la
contadora, con esta actividad se logró levantar información referente a veinte y nueve
proveedores permanentes de materias primas, luego de esto con la participación activa
de gerencia y el apoyo de la diseñadora se procedió a calificar a los proveedores
considerando las siguientes variables:
Calidad de Suministros
Fiabilidad del plazo de entrega
Financiamiento del proveedor
Fiabilidad de la información
Competitividad de precios
A cada variable se le dio un peso en función del cumplimiento de los objetivos de la
fábrica.
Luego de realizado este ejercicio el resultado fue que el número de proveedores
calificados fue de diecisiete con respecto al número total de proveedores que tiene la
fábrica, con lo que el porcentaje de cumplimiento del indicador es de: 59%
Indicadores de eficacia para los objetivos del proceso de compras:
COMPRAS # proveedores calificados / # de
proveedores de la fábrica 17 / 29 0.59
Fuente: Autoras
Para establecer el nivel de cumplimiento ideal en el indicador de la Gerencia o de la
Dirección, en conjunto con la gerencia se determinaron primero los procesos que se
ejecutan en la fábrica, que son diez y fueron enunciados en el capítulo tres en el mapa
de procesos.
94
Por ser objeto del presente estudio se levantaron los diagramas de flujo de diseño,
compras y dirección con lo que el cumplimiento del indicador de eficacia de la
dirección es del 30%.
Indicadores de eficacia para los objetivos del proceso de dirección:
DIRECCIÓN –
GERENCIA
# de procesos levantados / # de
procesos dentro de la fábrica 3 / 12 0.30
Fuente: Autoras
4.5 Cuarta etapa: Actuar
“Mediante este paso se realizan las acciones para el mejoramiento del desempeño de
los procesos, se corrigen las desviaciones, se estandarizan los cambios, se realiza la
formación y capacitación requerida y se define como monitorearlo.
En conclusión la adopción del ciclo PHVA es de gran ayuda para actuar sobre los
procesos y no sobre las personas, pues es frecuente que en las organizaciones se
culpen a los trabajadores por los malos resultados cuando en realidad lo que falla es el
proceso, de ahí la gran importancia que tiene el compromiso gerencial, pues es en este
nivel en donde se deben buscar las estrategias que le permita a las empresas liderar el
mercado, ser auto-sostenibles y rentables.” (http://michelt.tripod.com/Produccion/Calidad.htm,
Consultado el 2 de noviembre del 2014)
4.5.1 Procedimiento
Cumplidos los pasos de medición del avance de los objetivos planteados para el ciclo
PHVA, en esta etapa del mejoramiento podemos determinar si se está direccionando
bien los esfuerzos o decidir cambiar la estrategia, planeando un nuevo ciclo de mejora
continua.
1. Actuar buscando el mejoramiento continuo de los procesos, e instaurar la cultura
de mejora continua, volviendo al paso de hacer, las veces que fueran necesarias,
hasta conseguir un proceso correctamente desarrollado
2. Analizar y buscar solución a los problemas dentro de los procesos y subprocesos
que necesitan mejora continua.
En pro de instaurar una cultura de mejora continua se formuló la política de compras
que facilite la realización de un proceso transparente y favorable para la empresa. Bajo
95
el criterio del mejoramiento continuo se ajustó nuevamente el proceso de diseño,
proponiendo mejoras en cuanto a la elaboración de las fichas. Para conseguir la
estandarización de los procesos se ha propuesto el desarrollo del manual de calidad y
de procesos en donde queda establecido el modelo de gestión de la calidad en la
fábrica Trazos.
4.5.2 Herramientas para registro de datos: Diagramas de flujo de procesos
mejorados
Considerando los aportes recibidos por parte de los integrantes del grupo de mejora, se
propone el desarrollo de una nueva ficha que facilite la ejecución de las tareas dentro
del área de corte, a continuación se presenta el diagrama de flujo propuesto:
Tabla 30 Diagrama de flujo del proceso de diseño
EMPRESA: TRAZOS
DIAGRAMA DE FLUJO
PROCESO: Diseño
RESPONSABLE: Diseñadora
PRO -0101
Versión:01
Fecha: 01-01-
2015
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Objetivo:
Desarrollar diseños, únicos, exclusivos, que generen valor para
conseguir la diferenciación del producto por el diseño y
materiales utilizados
Alcance:
Este proceso inicia desde la recepción de la orden de desarrollo
creativo hasta la entrega de la ficha técnica con el detalle
necesario para la confección de los productos solicitados.
Número de Actividades: 10
Responsabilidades: Gerente, Diseñador, Cortadora
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
No. TAREAS
Ger
en
te
Dis
eñ
ad
ora
Corta
dora
1 Recibir la orden de desarrollo creativo DC-0101
2 Investigar tendencias tomando como base la orden
DC-0101
3
Revisar la disponibilidad de materiales
(estampados, diseños) tomando como base la
orden DC-0101
96
4 Realizar la propuesta de diseño utilizando el
Adobe Ilustrador,
5 Entregar la propuesta de diseño en la FICHA
técnica FTD-0102
6 Aprobar la FTD-102 con gerencia
no
7 Elaborar la ficha técnica de corte FTC – 0100 si
8 Elaborar la ficha técnica de modulado FTM –
0100
9 Validar por gerencia las fichas de corte y de
modulado
no
10 Entregar la FT-0102 validada con Gerencia al área
de confección para iniciar el nuevo proceso
si
Fuente: Autoras
Descripción del proceso de diseño: (Diagrama de Flujo mejorado)
1. Recibir la orden de desarrollo creativo por parte de la gerencia en el formato para
esto DC – 0101, en este formato consta la siguiente información:
Solicitud realizada por:
Tipo de diseño:
Cantidad solicitada a confeccionar:
Tiempo estimado de respuesta:
Observaciones y/o recomendaciones:
Fuente: / Recibido por: / Fecha:
Tabla 31 Formato de la ficha de desarrollo creativo
Fuente: Autoras
97
2. Investigar sobre las tendencias de la moda, colores, estampados; en revistas,
catálogos, internet, tomando como referencia las observaciones/recomendaciones
del formato DC-0101.
3. Revisar la disponibilidad de estampados, y diseños de acuerdo a lo solicitado en la
forma DC-0101.
4. Con la información disponible e investigada se desarrolla el diseño utilizando el
software Adobe Ilustrador.
5. Se entrega el boceto del desarrollo creativo a la gerencia utilizando para esto la
forma denominada: ficha técnica FTD-0102, la misma que debe contener la
siguiente información: El nombre de la forma a utilizar, número secuencial del
documento, la referencia del número de desarrollo creativo en el que se solicitó
que se realice el diseño, cantidad de productos a confeccionar, la fecha de
solicitud del desarrollo creativo, el número de versión del diseño generado y
finalmente la fecha de entrega del diseño. Una vez aprobado el diseño por la
dirección se elaboran las fichas técnicas de corte y las fichas técnicas de
modulado, finalmente en esta ficha se registra las firmas de responsabilidad de
elaboración y aprobación.
Tabla 32 Formato de la ficha técnica de diseño
Fuente: Autoras
6. Una vez aprobada la ficha técnica de diseño se elabora la ficha técnica de corte
que contendrá un gráfico con todos los detalles necesarios para el corte del
producto, tales como códigos de tela y dimensiones.
98
Tabla 33 Formato de la ficha técnica de corte
Fuente: Autoras
7. Se desarrolla la ficha técnica de modulado en donde se registrará información
como: tipo de tela, ancho o rendimiento de la tela, detalle de las dimensiones del
producto, ubicación de los diseños sobre la tela antes del corte, cantidad de tela a
cortar.
Tabla 34 Formato de la ficha técnica de modulado
Fuente: Autoras
8 La gerencia realiza la validación de las tres fichas, si recomienda algún cambio
éste se registrará en el formulario FTC – FTM, en el campo observaciones y
99
recomendaciones, la diseñadora realizará las correcciones del caso y presentará
nuevamente a la gerencia para su verificación y aprobación final, se registrarán
finalmente en la ficha técnica las firmas de responsabilidad de quien elaboró, y
quien aprobó junto con la fecha de esta última acción.
9 Estas fichas técnicas son remitidas al área de confección para iniciar este proceso.
4.5.3 Herramientas de control y mejora de procesos: Grupo de mejora –
Seguimiento de propuestas
En la tercera reunión del grupo de mejora, la dirección presentó su propuesta de la
política de compras y se realizaron observaciones y aportes por parte de algunos de los
miembros quedando establecida de esta forma.
Objetivos de la Política de Compras:
Entregar a los miembros de la organización las directrices bajo las cuales
tienen que realizar las compras sean estos de productos o de servicios.
Establecer una gestión de compras que garantice la objetividad, transparencia
y excelencia al momento de desarrollar el proceso de compras.
Política de Compras:
Todas las compras deben ser realizadas con el respaldo de la solicitud de compras
debidamente autorizadas por la gerencia.
Todas las compras deben contar con documentos legales vigentes, para que la empresa
realice el pago.
Solamente en la planta principal de la fábrica se reciben los pedidos y comprobantes
de compra de materias primas, insumos, etc. En caso de que los materiales fueran
entregados en otro lugar que no sea éste, la empresa no se hace responsable.
Al momento de recibir la mercancía se revisará que esté de acuerdo a los documentos
de respaldo y que los precios y condiciones sean los pactados al momento en que se
realizó el pedido.
100
La información sobre cotizaciones será manejada exclusivamente por el personal
administrativo de la fábrica y de forma confidencial.
Antes de realizar la compra se ha de contar con la cotización de por lo menos dos
proveedores.
Todos los proveedores han de ser evaluados y si el proveedor seleccionado para la
compra no cumple con la entrega se adjudicará el pedido al siguiente proveedor mejor
calificado.
Se contará con por lo menos 4 proveedores de cada tipo de material requerido con
mayor frecuencia, buscando asegurar una sana competitividad y diversificación del
riesgo para que no se interrumpan las operaciones.
Tabla 35 Acta de la reunión No. 3 del grupo de mejora
Fuente: Autoras
101
4.5.4 Herramientas para la consolidación de datos y toma de decisiones
Se propuso el desarrollo del manual de calidad, donde quede establecido el sistema de
gestión de la calidad de la fábrica Trazos basado en la norma ISO 9001:2008, está
orientado a la satisfacción del cliente por diferenciación del producto y en la
administración de la organización mediante la gestión por procesos.
Se iniciará el levantamiento del manual de procesos y procedimientos, empezando por
las operaciones referentes a diseño, compras y dirección, por ser objeto de este
estudio.
102
103
CAPITULO 5
5. DOCUMENTACIÓN
De la información levantada en los capítulos anteriores y con base en lo que indica la
norma ISO 9001:2008 en los puntos 4.2 y 4.2.1 de los requisitos de la documentación
y de las generalidades respectivamente, sobre lo que debe contener la documentación
del sistema de gestión de calidad se menciona lo siguiente:
a. Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de los objetivos de la
calidad,
b. Un manual de la calidad
c. Los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta Norma
Internacional, y
d. Los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son
necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus
procesos.
Esta forma de documentación del sistema de gestión de calidad sirve para elaborar lo
que se denomina el manual de procesos y el manual de calidad.
El manual de procesos es una herramienta que va a permitir alcanzar el aseguramiento
de la calidad en los productos que oferta la fábrica Trazos. Ayuda a la identificación
de los elementos básicos de los procesos, especifica los procedimientos que lo
integran, los objetivos, el alcance, los responsables de los procesos además los
indicadores que ayudan a tomar decisiones para mejorar los resultados de la fábrica
El manual de calidad es el documento “maestro” que contiene la misión, visión de la
empresa así como la política de calidad y los objetivos que se alcanzarán para el
cumplimiento de la política de calidad.
104
Fábrica Trazos
Manual de Procesos Pág 1/17
Proceso: Responsable:
Aprobado por: Versión:01
5.1 Manual de Procesos
Introducción
Como parte de la implementación del sistema de mejoramiento continuo en la fábrica
Trazos, se presenta este Manual de Procesos; en el que se describen las actividades
que realiza la empresa que busca alcanzar sus objetivos estratégicos planteados, en
función de ofrecer al mercado sus productos claramente diferenciados de la
competencia consiguiendo alcanzar los objetivos estratégicos propuestos.
El presente manual servirá como herramienta de consulta para que todo el personal
relacionado con la ejecución de las actividades descritas en cada proceso disponga de
una fuente de consulta útil, por lo que tendrá que actualizarse al menos dos veces al
año, con la finalidad también de que todos los involucrados conozcan la importancia
de su aporte a la consecución de los objetivos de la fábrica.
Marco Normativo
El Manual de Procesos y Procedimientos de la fábrica Trazos basado en la norma ISO
9001:2008, está orientado a buscar el mejor desempeño de las tareas a fin de conseguir
un alto grado de satisfacción del cliente por diferenciación del producto.
Objetivos
Con el desarrollo del manual de procesos dentro de la Fábrica Trazos se ha buscado
brindar una guía para la ejecución de los tres procesos seleccionados para este estudio,
contribuyendo además a cumplir con los siguientes objetivos:
Contar con un Manual de Procesos es que sirva de instrumento de apoyo
administrativo y operativo, que facilite la capacitación e inducción a la línea
operativa del personal nuevo y que posibilite la realización homogénea de las
actividades que se desarrollan dentro de la empresa.
105
Fábrica Trazos
Manual de Procesos Pág. 2/17
Proceso: Responsable:
Aprobado por: Versión: 01
Además está el conocer detalladamente el funcionamiento de la organización
por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los
puestos responsables de su ejecución, que facilite el análisis de los procesos
dentro del ciclo de mejora continua.
Alcance
En la Fábrica Trazos se ha decidido levantar un Manual de Procesos basado en la
norma ISO 9001:2008; con las actividades que fueron objeto de estudio en los
capítulos anteriores como son: diseño, compras y dirección.
Glosario de términos
A efectos del presente Manual de Procesos, se adoptarán los términos descritos en la
norma ISO 9001 versión 2008.
Procesos
La fábrica Trazos oferta a sus clientes ropa de hogar Por ser parte del estudio en
desarrollo, el presente manual contiene únicamente los procesos de diseño, compras y
dirección de la fábrica Trazos.
Mapa de procesos de la fábrica Trazos
El mapa de procesos es un diagrama que permite visualizar la interrelación entre los
principales procesos de una empresa. No existen reglas específicas para el diseño de
un mapa de procesos, de modo que es posible hacerlo de la manera que mejor se ajuste
a la forma de operar de la organización.
106
Fábrica Trazos
Manual de Procesos Pág. 3/17
Proceso: Responsable:
Aprobado por: Versión: 01
Fuente: Autoras
En la gráfica anterior se muestran los procesos de la fábrica Trazos, los denominados
procesos operativos son aquellos que se llevan a cabo para obtener los productos que
se ofertan y son los siguientes: logística interna, diseño, confección, logística externa,
marketing y servicio posventa. También se muestran los procesos de dirección de la
empresa y los de apoyo a la línea operativa, estos últimos son: compras, tecnología y
puntos de venta.
107
Fábrica Trazos
Manual de Procesos Pág. 4/17
Proceso: Responsable:
Aprobado por: Versión: 01
Matriz de interacción de los procesos de diseño, compras y dirección de la
fábrica Trazos
Todos los procesos detallados anteriormente interactúan para obtener el producto que
se oferta a los clientes; a continuación se presenta esta interrelación entre todos ellos a
través de la matriz de interacción de procesos.
DIR
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Fuente: Autoras
Para la elaboración de la presente matriz se consideraron las actividades de diseño,
compras y dirección que fueron objeto de análisis en capítulos anteriores; en relación
con el resto de procesos operativos y de apoyo con los que cuenta la fábrica Trazos
108
Fábrica Trazos
Manual de Procesos Pág. 5/17
Proceso: DISEÑO Aprobado por: Versión: 01
Como se indicó también en líneas anteriores, el presente manual se lo continuará
realizando tomando en consideración a los procesos que están siendo objeto del
análisis en el presente trabajo estos son: diseño, compras y dirección.
5.1.1 Proceso de Diseño
El proceso de diseño será descrito a partir de un diagrama de flujo en el que también
se deberá identificar los objetivos, alcance, número de actividades a realizar, el
responsable o responsables de ejecutar dicho proceso, también contendrá la
descripción pormenorizada de la ejecución de las tareas en los procedimientos, se
identificará qué otro proceso es el proveedor, qué insumos se requieren, que producto
se obtiene como resultado y quien será el cliente o clientes para el siguiente proceso
(matriz SIPOC); además se deberán presentar los formatos de documentación de los
procesos, y finalmente el significado de las siglas utilizadas a lo largo de la
descripción del proceso.
Objetivo:
Desarrollar diseños, únicos, exclusivos, que generen valor para
conseguir la diferenciación del producto por el diseño y
materiales utilizados
Alcance:
Este proceso inicia desde la recepción de la orden de desarrollo
creativo hasta la entrega de la ficha técnica con el detalle
necesario para la confección de los productos solicitados.
Número de Actividades: 7
Responsabilidades: Gerente, Diseñador, Cortadora
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
No. TAREAS
Ger
ente
Dis
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do
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Co
rta
do
ra
1 Recibir la orden de desarrollo creativo DC-0101
2 Investigar tendencias tomando como base la orden
DC-0101
109
3
Revisar la disponibilidad de materiales
(estampados, diseños) tomando como base la orden
DC-0101
4 Realizar la propuesta de diseño utilizando el Adobe
Ilustrador,
5 Entregar la propuesta de diseño en la FICHA
técnica FTD-0102
6 Aprobar la FTD-102 con gerencia
no
7 Elaborar la ficha técnica de corte FTC – 0100
si
8 Elaborar la ficha técnica de modulado FTM – 0100
9 Validar por gerencia las fichas de corte y de
modulado
no
10 Entregar la FT-0102 validada con Gerencia al área
de confección para iniciar el nuevo proceso
si
Fuente: Autoras
Procedimiento
Descripción del proceso de diseño: (Diagrama de Flujo mejorado)
1. Recibir la orden de desarrollo creativo por parte de la gerencia en el formato para
esto DC – 0101, en este formato consta la siguiente información:
Solicitud realizada por:
Tipo de diseño:
Cantidad solicitada a confeccionar:
Tiempo estimado de respuesta:
Observaciones y/o recomendaciones:
Fuente: / Recibido por: / Fecha:
2. Investigar sobre las tendencias de la moda, colores, estampados; en revistas,
catálogos, internet, tomando como referencia las observaciones/recomendaciones
del formato DC-0101.
3. Revisar la disponibilidad de estampados, y diseños de acuerdo a lo solicitado en la
forma DC-0101.
4. Con la información disponible e investigada se desarrolla el diseño utilizando el
software Adobe Ilustrador.
110
Fábrica Trazos
Manual de Procesos Pág. 6/17
Proceso: DISEÑO Aprobado por: Versión: 01
5. Se entrega el boceto del desarrollo creativo a la gerencia utilizando para esto la
forma denominada: ficha técnica FTD-0102, la misma que debe contener la
siguiente información: El nombre de la forma a utilizar, número secuencial del
documento, la referencia del número de desarrollo creativo en el que se solicitó
que se realice el diseño, cantidad de productos a confeccionar, la fecha de
solicitud del desarrollo creativo, el número de versión del diseño generado y
finalmente la fecha de entrega del diseño. Una vez aprobado el diseño por la
dirección se elaboran las fichas técnicas de corte y las fichas técnicas de
modulado, finalmente en esta ficha se registra las firmas de responsabilidad de
elaboración y aprobación.
6. Una vez aprobada la ficha técnica de diseño se elabora la ficha técnica de corte
que contendrá un gráfico con todos los detalles necesarios para el corte del
producto, tales como códigos de tela y dimensiones.
7. Se desarrolla la ficha técnica de modulado en donde se registrará información
como: tipo de tela, ancho o rendimiento de la tela, detalle de las dimensiones del
producto, ubicación de los diseños sobre la tela antes del corte, cantidad de tela a
cortar.
8. La gerencia realiza la validación de las tres fichas, si recomienda algún cambio
éste se registrará en el formulario FTC – FTM, en el campo observaciones y
recomendaciones, la diseñadora realizará las correcciones del caso y presentará
nuevamente a la gerencia para su verificación y aprobación final, se registrarán
finalmente en la ficha técnica las firmas de responsabilidad de quien elaboró, y
quien aprobó junto con la fecha de esta última acción.
9. Estas fichas técnicas son remitidas al área de confección para iniciar este proceso.
Entradas y Salidas
En el manual de procesos es necesario identificar cuáles son los insumos de entrada
para el proceso de diseño, y de la misma manera determinar los insumos de salida, que
así mismo son las entradas del siguiente proceso de producción.
111
Fábrica Trazos
Manual de Procesos Pág. 7/17
Proceso: DISEÑO Aprobado por: Versión: 01
Una herramienta que permite apreciar esta situación de manera gráfica es la
denominada matriz SIPOC levantada en capítulos anteriores y que ahora se presenta
para cada proceso para su mejor entendimiento.
Fuente: Autoras
La matriz de entradas y salidas del proceso de diseño nos permite visualizar que es la
dirección quien hace el requerimiento de desarrollo creativo al área de diseño y ésta a
su vez investiga las tendencias de moda, para en base a las mismas desarrollar las
propuestas creativas y elaborar las fichas técnicas para la producción de la ropa de
hogar, constituyéndose dichas fichas en las salidas del proceso de diseño las que son
entregadas al área de confección, en este caso el cliente del proceso analizado dentro
de esta matriz.
Formatos
Para el desarrollo de las actividades del proceso de diseño se utilizarán documentos
que contribuyan a tener un control sobre las tareas que se ejecutan en el diseño de los
productos de la fábrica Trazos.
Formato de solicitud de desarrollo creativo:
Fuente: Autoras
112
Fábrica Trazos
Manual de Procesos Pág. 8/17
Proceso: DISEÑO Aprobado por: Versión: 01
En este formulario la gerente realiza la petición de desarrollo creativo a la diseñadora
indicando el nombre del cliente quien solicita, el tipo de diseño solicitado, si es para
bebés, niño, niña, joven, adulto, se indica también la cantidad de productos a
confeccionar la fecha de entrega convenida con el cliente, las observaciones y/o
recomendaciones para la realización del diseño solicitado; finalmente se registran las
firmas de responsabilidad indicando quién recibió esta forma de desarrollo creativo
(DC) y la fecha de recepción.
Formato de la ficha técnica de diseño:
Fuente: Autoras
Esta ficha técnica de diseño, con la que trabajará directamente la diseñadora contendrá
a más del encabezado que debe ir en todos los formatos, el número de ficha de
desarrollo creativo que se recibió por parte de la gerencia para iniciar el desarrollo de
los diseños solicitados, se indica la cantidad a confeccionar, el número de revisión que
se realizó previa la aprobación definitiva por parte de la gerencia, se indicará como
referencia también la fecha en la que se recibió la ficha de desarrollo creativo, el
nombre del diseño solicitado, a continuación se indicará el.
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Fábrica Trazos
Manual de Procesos Pág. 9/17
Proceso: DISEÑO Aprobado por: Versión: 01
diseño elaborado por la diseñadora con la utilización del sistema Adobe Ilustrator, este
formulario también contiene un campo destinado a recibir las observaciones y
recomendaciones al trabajo realizado y al igual que el resto de formatos las firmas de
responsabilidad.
Formato de la ficha técnica de corte:
Fuente: Autoras
Esta ficha técnica de corte permite en el proceso de confección tener una visión clara
del diseño solicitado para proceder al corte de la materia prima y evitar desperdicios
de ésta. En este documento se debe registrar la referencia de la ficha técnica de diseño
ya que es un documento complementario a ésta, tiene un campo denominado de
observaciones y/o recomendaciones previo la confección y los campos de las firmas
de responsabilidad correspondientes.
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Fábrica Trazos
Manual de Procesos Pág. 10/17
Proceso: DISEÑO Aprobado por: Versión: 01
Formato de la ficha técnica de modulado:
Fuente: Autoras
Este formato denominado ficha técnica de modulado deberá contener la referencia de
la ficha técnica de diseño que es necesario confeccionar, se incluye un área en la ficha
para que vaya registrado cómo se debe modular el diseño aprobado para la confección,
deben registrarse las observaciones y recomendaciones que sean necesarias y también
las firmas de responsabilidad correspondientes. (Ver Anexo 5)
Siglas
En la descripción de los procesos podremos encontrar algunas siglas con las que
deberán relacionarse el personal que ejecutará los mismos, en el proceso de diseño se
utilizan las siguientes:
DC: Desarrollo creativo
FTD: Ficha técnica de diseño
FTC: Ficha técnica de corte
FTM: Ficha técnica de modulado
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Fábrica Trazos
Manual de Procesos Pág. 11/17
Proceso: COMPRAS Aprobado por: Versión: 01
5.1.2 Proceso de Compras
A continuación se presenta la descripción del proceso de compras de la fábrica Trazos,
con la descripción del objetivo, alcance, número de actividades a ejecutar, se describe
además la actividades de éste así como los responsables de ejecutarlas.
Objetivo: Realizar compras de MP a proveedores locales buscando calidad
e innovación en los materiales.
Alcance:
Este proceso inicia desde la recepción de la solicitud de compra
SC-0101 hasta la actualización del listado de proveedores
calificados. SC-0102
Número de Actividades: 13
Responsabilidades: Gerencia, Diseñadora, Contadora
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
No. TAREAS
Ger
ente
Dis
eña
do
ra
Co
nta
do
ra
1 Recibir la solicitud de compra SC-0101
2 Revisar que cumpla con los requisitos
establecidos y especificaciones técnicas de MP
no
3 Consultar el listado de los proveedores calificados
SC-0102
si
4 Solicitar cotizaciones a proveedores, mínimo 2
5 Evaluar si cumplen las especificaciones
requeridas de compra
no
6 Revisar otras alternativas
116
7 Seleccionar la mejor alternativa
Si
8 Validar la solicitud de compra SC-0101
9 Realizar la compra
10 Coordinar la entrega recepción de MP
11 Evaluar al proveedor y al producto SC-0103
12
Calificar y seleccionar a los proveedores, el
mínimo puntaje para ser seleccionados es de 70
puntos
13 Actualizar el listado de proveedores calificados
SC-0102
Fuente: Autoras
Procedimientos
1. Recibir la solicitud de compra SC-0100
2. Revisar que cumpla con los requisitos establecidos y especificaciones técnicas de
las materias primas
3. Consultar el listado de los proveedores calificados PC-0100
4. Solicitar cotizaciones, mínimo dos
5. Evaluar si cumplen las especificaciones requeridas de compra
6. Revisar otras alternativas
7. Seleccionar la mejor alternativa
8. Validar la solicitud de compra SC- 0100
9. Realizar la compra
10. Coordinar la entrega recepción de materia prima
11. Evaluar al proveedor y al producto EVP-0100
12. Calificar y seleccionar a los proveedores, el mínimo puntaje para ser
seleccionados es de 70 puntos.
13. Actualizar el listado de proveedores calificados PC-0100
117
Fábrica Trazos
Manual de Procesos Pág. 12/17
Proceso: COMPRAS Aprobado por: Versión: 01
Entradas y Salidas
De la misma manera que en el proceso de diseño, para el proceso de compras también
es necesario que se describan cuáles son las entradas y salidas de este proceso, para
que el usuario del manual tenga mejor conocimiento del proceso que ejecuta.
Fuente: Autoras
Al analizar la matriz SIPOC del proceso de compras, vemos que son los proveedores
quienes le abastecen de la materia prima al proceso estudiado, y éste entrega materia
prima verificada e inventariada a los procesos de diseño y/o confección.
Formatos
De igual forma que en el proceso de diseño, en la ejecución del proceso de compras se
requerirá el uso de formularios que ayuden a tener un control adecuado de las
actividades y tareas que se deben ejecutar.
Formato de solicitud de compra:
Fuente: Autoras
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Fábrica Trazos
Manual de Procesos Pág. 13/17
Proceso: COMPRAS Aprobado por: Versión: 01
En el formulario de solicitud de compra se debe indicar el nombre del departamento
que solicita realizar la compra, la fecha en la que se realiza éste pedido y la fecha de
entrega que es la fecha en la que se requiere la materia prima; es necesario especificar
la cantidad del producto solicitado, la unidad de medida del artículo y la descripción
del de éste; en el campo condiciones de entrega se registrará si se requiere que la
compra se entregue en la bodega, en la mañana, en la tarde, cualquier otro detalle que
sea de relevancia para el momento de la compra; así mismo se debe registrar quién
elaboró el documento, la persona que lo autorizó y quién recibió este formulario.
Formato de la lista de proveedores calificados:
Fuente: Autoras
Este formulario contiene la siguiente información: el número de RUC del proveedor,
el nombre del proveedor, en este punto se recomienda registrar el nombre real y el
nombre comercial de cada proveedor; en el campo fecha de inicio será necesario
registrar la fecha desde la cual el proveedor se convirtió en proveedor permanente, se
registrará una breve descripción del bien o servicio que se adquiere a este proveedor, y
se registrará el porcentaje de cumplimiento del proveedor en los pedidos que se le han
realizado, existen unos campos para registrar quien revisó la lista de proveedores
calificados y la fecha en la que se realizó esta acción.
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Fábrica Trazos
Manual de Procesos pág. 14/17
Proceso: COMPRAS Aprobado por: Versión: 01
Formato de ficha de evaluación a proveedores de la fábrica:
Fuente: Autoras
Esta ficha se elaborará por cada proveedor permanente con que cuenta la empresa para
poder proceder a calificarlo, la información que se ingresará en esta ficha será la
siguiente: el nombre del proveedor a ser calificado, el producto que ofrece este
proveedor, el período de la evaluación a realizar, y se tienen cuatro campos para
calificar al proveedor, estos campos hacen relación a los criterios para calificar a los
proveedores, el peso que se le da a cada criterio, la puntuación que se le asigne a cada
criterio y finalmente el total obtenido por cada proveedor; finalmente al igual que el
resto de formatos deben registrarse las firmas de quien elaboró la evaluación, quién
revisó el formulario y la fecha en la que se realizó esta acción.
Siglas
En el proceso de compras las siglas con las que deben familiarizarse quienes ejecutan
este proceso son las siguientes:
SC: Solicitud de compra
PC: Lista de proveedores calificados
EVP: Evaluación a proveedores
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Fábrica Trazos
Manual de Procesos pág. 15/17
Proceso: DIRECCION Aprobado por: Versión: 01
5.1.3 Proceso de Dirección
En los capítulos anteriores, se indicó la necesidad de formalizar y documentar las
actividades que ejecuta la gerencia de la fábrica Trazos, por lo que a continuación se
presenta el proceso en el formato establecido, claramente definidas y documentadas
las actividades con relación con los procesos de diseño y compras que también son
objeto del presente estudio.
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Fuente: Autoras
Procedimientos
1. Elaborar la orden de desarrollo creativo DC-0101, de acuerdo al requerimiento del
cliente y o de la tendencias del mercado.
2. Entregar la orden de desarrollo creativo a la diseñadora para que pueda iniciar su
trabajo.
3. Recibir la propuesta de diseño creativo elaborado por la diseñadora en el formato
adecuado para esto FTD-0102
4. Revisar la propuesta de diseño creativo en la ficha técnica diseñada para este
efecto FTD-0102, en función de las tendencias actuales y de las características
solicitadas por el cliente.
5. Aprobar la FTD-0102 elaborada por la diseñadora de acuerdo a los requerimientos
del cliente y revisada previamente para que pueda pasar al siguiente proceso de
producción que lo realiza la cortadora.
6. Recibir la solicitud de compra de materia prima realizada en el formato SC-0101
de acuerdo a las especificaciones de producción descritas en la ficha técnica FTD-
0102 que fuera aprobada.
7. Revisar que la solicitud de compra SC-0101 cumpla con los requisitos
establecidos y especificaciones técnicas de las materias primas.
8. Aprobar la solicitud de compra SC-0101 que fue revisada y cumple con las
especificaciones técnicas de las materias primas.
9. Realizar la compra de materia prima, que está descrita en la FTD-0102 y que tiene
la solicitud de compra debidamente aprobada.
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Fábrica Trazos
Manual de Procesos pág. 16/17
Proceso: DIRECCIÓN Aprobado por: Versión: 01
10. Coordinar la entrega recepción de la materia prima que fue solicitada al proveedor
seleccionado.
11. Evaluar al proveedor y a la materia prima recibida en el formulario diseñado para
este efecto SC-0103, en función de las variables y los pesos determinados para
esta evaluación.
12. Calificar y seleccionar a los proveedores, el mínimo puntaje para ser seleccionado
es de 70 puntos de acuerdo a la política establecida.
13. Actualizar la lista de proveedores calificados SC-0101, con los resultados
obtenidos de la evaluación al proveedor.
Entradas y Salidas
El proceso de dirección es muy dinámico con todos los procesos de la fábrica, ya que
actúa como proveedor para algunos y cliente de otros, esto se evidencia de mejor
manera en la matriz SIPOC, que se presenta a continuación:
Fuente: Autoras
Dentro del proceso de dirección se realizará el análisis de éste con relación al área de
diseño y de compras, que son las otras dos actividades documentadas dentro del
presente manual.
Los clientes realizan los pedidos a la dirección y ésta hace los requerimientos de
diseño creativo al proceso de diseño.
Compras realiza la solicitud de compra de materias primas a la dirección y ésta
autoriza la adquisición de materias primas al mismo proceso de compras.
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Fábrica Trazos
Manual de Procesos pág. 17/17
Proceso: DIRECCION Aprobado por: Versión: 01
Siglas
DC: Desarrollo creativo
FTD: Ficha técnica de diseño
SC: Solicitud de compra
Formatos
Los que correspondan utilizados en los procesos de diseño y de compras,
respectivamente.
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Fábrica Trazos
Manual de Calidad pág. 1/14
Vigente
desde:
Código del documento: Versión:01
5.2 Manual de Calidad
Introducción
Enfoque del Sistema de Gestión de la Calidad: El Sistema de Gestión de la Calidad
de la Fábrica de Ropa de Hogar Trazos basado en la norma ISO 9001:2008, está
orientado a la satisfacción del cliente por diferenciación del producto y en la
administración de la organización mediante la gestión por procesos.
La estructuración de todos los procesos dentro de la Fábrica, se ha realizado buscando
mantener una adecuada interacción entre todas las áreas y responsables definidos,
procurando la participación de cada miembro de la organización y direccionando su
Sistema de Gestión de Calidad hacia el mejoramiento continuo.
Reseña Histórica
La Fábrica Trazos nace en la ciudad de Cuenca en 1990, y en un principio se dedicaba
únicamente a la confección y venta de sábanas y edredones; pero no contaba con
ningún punto de atención al público, sino que realizaba sus ventas en una pequeña
oficina dentro de sus talleres de producción.
Por lo tanto los tres primeros años sus ventas fueron muy bajas y orientadas en forma
exclusiva al mercado mayorista, que había “descubierto” a Trazos como un proveedor
de un buen producto a un precio muy conveniente y que al ser difícilmente
identificable por sus clientes finales le permitía marcar un precio que le marginaba un
alto porcentaje de utilidades.
En Agosto del 1993, Trazos inaugura su primer almacén para atender al público y lo
hace en su edificio propio ubicado el Sector de La Feria Libre una zona comercial por
excelencia, que se beneficia de la atención de muchas Instituciones Financiera como lo
es el Banco del Austro, el Banco Pichincha, Banco de Guayaquil, Banco Pro Credit y
algunas Cooperativas de Ahorro y Crédito como la JEP, La Merced,
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Fábrica Trazos
Manual de Calidad Pág. 2/14
Vigente
desde:
Código del documento: Versión:01
29 de Octubre y Riobamba, lo que genera gran movimiento económico y favorece al
comercio.
En el último trimestre de 1996 Trazos abrió un segundo punto de venta, mucho más
amplio y con grandes ventanales que facilitaban el desarrollo de vistosos escaparates
llamando la atención del público que se acercaba a conocer el almacén y al ver los
productos apreciaban sus cualidades tanto de calidad como de diseño y debido a lo
accesible de su precio posibilitaba el que se cierren muchas ventas, llegando a
constituirse en el principal punto de venta para la fábrica en lo que se refería al
consumidor final.
La fábrica centra todos sus esfuerzos en posicionarse como una de las mejores
empresas confeccionistas de sábanas y edredones y con este fin aplicó una estrategia
de diversificación horizontal implementando la producción de artículos como frazadas
o cobijas, quilts (cobijas acolchadas con plumón), mantas de chenil o jacquard,
protectores de colchón, ajuares de bebé, sleeping, cortinas, almohadas.
5.2.1 Objeto de la aplicación del Manual
Establecer el alcance que tiene el Sistema de Gestión de la Calidad para la Fábrica
Trazos, hacer una reseña de los procedimientos documentados, haciendo relación a la
interacción que tienen los procesos definidos, y a través de los cuales se consigue
cumplir con los requisitos de los clientes.
Dentro de este manual se describe un Sistema de Gestión de Calidad aplicado a todas
las actividades que se relacionan directamente con la producción y venta de edredones,
buscando el cumplimiento de la Política de Calidad y del logro de los Objetivos de
Calidad, que se han definido dentro de la organización.
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Fábrica Trazos
Manual de Calidad Pág. 3/14
Vigente
desde:
Código del documento: Versión:01
Alcance
En la Fábrica Trazos se ha decidido implementar un Sistema de Gestión de Calidad
basado en la norma ISO 9001:2008, en las actividades de Diseño, Compras y
Dirección, por tratarse de los procesos objeto de este estudio.
Exclusión
Se han excluido el resto de procesos de la línea operativa y de apoyo, por tratarse de
un Modelo de Gestión por Procesos, razón por la que se seleccionaron únicamente las
operaciones más críticas para cumplir con la estrategia de diferenciación.
Compromiso de la Dirección
Esthela Muñoz Ortiz, Gerente General de la Fábrica Trazos, asume la responsabilidad
de la política de calidad y se compromete a confeccionar y vender ropa de hogar de
alta calidad y diseños innovadores a fin de satisfacer las necesidades de los clientes,
cumpliendo con las normas, políticas y principios establecidos dentro de la empresa.
La gerencia declara la obligatoriedad en el cumplimiento de la Política de Calidad en
los procesos de Diseño, Compras y Dirección.
Justificaciones
La Fábrica Trazos ha decidido implementar un Sistema de Gestión de Calidad,
buscando la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes, a través de
la organización, optimización y control de sus procesos.
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Fábrica Trazos
Manual de Calidad Pág. 4/14
Vigente
desde:
Código del documento: Versión:01
Al implementar el Sistema de Gestión de Calidad dentro de la Fábrica Trazos se
busca:
Lograr la preferencia de los clientes, generando mayor confianza y credibilidad.
Optimizar el desempeño de las actividades, a través del orden y coordinación,
logrando incrementar la productividad de la empresa.
Dirigir todos los esfuerzos y objetivos organizacionales, teniendo en cuenta las
expectativas de los clientes.
Establecer la funcionalidad de los procesos bajo normas estándar y mantenerlos
actualizados aplicando el ciclo de mejora continua.
5.2.2 Estructura Documental
El grado de complejidad de la documentación requerida dentro de una empresa
está determinado por el tipo y tamaño de la organización, así como de la
complejidad de sus procesos.
La pirámide es la representación de la estructura documental más difundida, y consta
de diferentes niveles de jerarquía en lo que a la documentación se refiere.
Figura 27 Representación de la estructura documental
Fuente: Autoras
Manual
de Calidad
Manual de Procesos
Formatos de recolección de datos y otros
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Fábrica Trazos
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desde:
Código del documento: Versión:01
Manual de Calidad: Documento en donde se enuncia la política de calidad y se
establece el sistema de gestión de la calidad basada en la Norma ISO 9001:2008
Manual de Procesos: Documento que agrupa los procedimientos del sistema de
gestión de la calidad, en donde se detalla la forma de realizar cada actividad.
Formatos de recolección de datos y otros: Conjunto de formatos creados para el
levantamiento y registro de datos.
Para identificar los documentos de trabajo utilizados en las actividades de los
procesos, se utiliza la siguiente metodología:
Desarrollo Creativo: DC
Ficha Técnica: FT
Proceso: PRO
Solicitud de Compra: SC
Manual de calidad: MC
5.2.3 Estructura Organizacional
Antes de establecer una estructura organizacional es indispensable conocer la forma de
operar de la empresa, para poder dividir el trabajo a fin de que éste se realice
coordinadamente.
Figura 28 Organigrama de la fábrica Trazos
Fuente: Las autoras
Gerente
Producción Ventas Logística
Diseño Finanzas
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Fábrica Trazos
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Vigente
desde:
Código del documento: Versión:01
El gerente es la máxima autoridad de la organización, es el encargado de planificar,
organizar, dirigir y controlar todo el giro del negocio, es el representante legal de la
empresa.
La diseñadora, es la encargada de toda la parte creativa de la organización, depende y
reporta directamente a la gerencia. Los desarrollos creativos están enmarcados al
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la fábrica.
En el área de finanzas se encuentra la contadora, y la auxiliar contable encargadas de
generar información para que la gerencia pueda tomar decisiones de tipo económico.
En la parte de producción se encuentra todas las actividades de confección empezando
por el corte hasta el empaque del producto terminado.
Ventas está conformado por toda la fuerza de vendedores que se encuentran en los dos
puntos de comercialización de los productos terminados.
Se denomina logística a las actividades de control de inventarios de materia prima y de
productos terminados.
Revisión por la Dirección
La revisión se realizará semestralmente, con la participación de la gerente, la
diseñadora, la cortadora y la jefa de taller, quienes conforman el grupo de mejora,
estableciendo la obligatoriedad de llenar el formato “Acta de Reunión”, en donde se
apuntarán todas las evaluaciones sobre las mejoras propuestas en la reunión anterior y
se plantearan nuevas posibles opciones de mejoramiento.
Comunicación Interna
Dentro de la empresa la comunicación se realiza a través de reuniones formales e
informales con el personal involucrado en el Sistema de Gestión de la Calidad.
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Fábrica Trazos
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Vigente
desde:
Código del documento: Versión: 01
Mejora Continua
El mejoramiento continuo se hace evidente por los grupos de mejora en donde se
analizan los indicadores de gestión, se evalúa el cumplimiento de las metas
establecidas, se proponen acciones correctivas, preventivas y de mejora en todos los
procesos que así lo requieran.
5.2.4 Planeación Estratégica
Política de Calidad
La Fábrica Trazos, en su Política de Calidad asegura satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes hacia los productos que se diseñan, producen y
comercializan dentro de la empresa, buscando el desarrollo y crecimiento de todos y
cada uno de los miembros de la organización y de ésta en su totalidad.
Además, se compromete a buscar la mejora continua de los procesos involucrados en
el Sistema de Gestión de la Calidad, procurando lograr el mayor grado de eficacia en
la consecución de sus objetivos y metas.
La definición de la política de calidad nace también de la misión de la empresa, en la
que se establece la razón de ser la fábrica.
A continuación se presenta la misión de la fábrica Trazos.
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Fábrica Trazos
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Vigente
desde:
Código del documento: Versión: 01
Misión de la fábrica Trazos:
Fuente: Cortesía fábrica Trazos
Con el establecimiento de la política de calidad, también se contribuye a alcanzar la
visión establecida para la fábrica, a continuación presentamos la visión de la fábrica
Trazos.
Visión de la fábrica Trazos:
Fuente: Cortesía fábrica Trazos
5.2.5 Objetivos de Calidad
El manual de calidad de la fábrica Trazos se establece con el fin de cumplir los
siguientes objetivos que contribuyan a alcanzar la visión y el logro de los objetivos
estratégicos establecidos:
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Fábrica Trazos
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Vigente
desde:
Código del documento: Versión:01
Mantener un elevado grado de satisfacción del cliente
Crear una guía para el desarrollo de los procesos que forman parte del Sistema
de Gestión de Calidad.
Hacer conocer la Política de Calidad en la empresa.
Desarrollar y capacitar el recurso humano.
El desarrollo de las actividades que se ejecuten como parte del manual de calidad y de
procesos, estarán enmarcadas en los valores institucionales establecidos.
Valores de la fábrica Trazos:
Fuente: Cortesía fábrica Trazos
5.2.6 Gestión por Procesos
La norma ISO 9001:2008 promueve la adopción de un enfoque basado en los procesos
cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de
calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos o expectativas.
Para que una empresa funcione eficazmente, se debe identificar y controlar sus
procesos y conocer la relación entre cada uno de ellos. En la Fábrica Trazos se han
definido actividades primarias o principales y de actividades de apoyo o auxiliares.
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Fábrica Trazos
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Código del documento: Versión:01
Actividades Primarias o Principales
Las Actividades Primarias o Principales dentro de la Fábrica Trazos, son las
siguientes:
Logística Interna: Comprende actividades como la recepción, verificación de la
calidad, almacenaje y distribución de materias primas o inputs. Se incluyen los
procesos de manejo de materiales, control de inventarios y devolución a los
proveedores.
Diseño: Incluye actividades de investigación de tendencias de la moda, creación de
nuevos modelos, trazado de moldes o patrones.
Confección: Engloba todas las actividades de trazado de moldes, corte, costura,
terminados y empaque, hasta obtener los productos.
Logística externa: Consiste en las actividades de control de inventarios de productos
terminados, almacenamiento, distribución y venta.
Ventas y Marketing: Abarca todos los medios necesarios para la promoción de la
fábrica y sus productos. Estos medios son, la publicidad que impulse la reputación de
la marca, fuerza de ventas, material de ventas, políticas de precios y distribución.
Servicio posventa: Incluye actividades que ayudan a mantener el valor del producto
como la instalación, reparación y mantenimiento; garantía sobre defectos de
fabricación. Políticas de financiamiento a los clientes.
Actividades de Apoyo o Auxiliares
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de la Fábrica Trazos se dividen en cuatro
grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnología y Compras. Así,
tenemos:
Infraestructura/ Dirección: Se entiende por infraestructura las actividades de
dirección del negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de costos, la
gestión de la calidad y los temas legales y fiscales.
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Fábrica Trazos
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Vigente
desde:
Código del documento: Versión: 01
Recursos Humanos: Son las actividades relacionadas con la búsqueda, contratación,
formación, capacitación de todo el personal de la empresa.
Tecnología: Son aquellas actividades cuya finalidad es mejorar los procesos, lo que
implica la optimización de tiempos, costos o esfuerzos en base a una planificación.
Compras: Estas actividades no hacen referencia únicamente a la compra de materias
primas como tal, sino a las funciones de compra que son la calificación a los
proveedores, la negociación, control de calidad.
5.2.7 Procedimientos requeridos por la norma ISO 9001:2008
Control de documentos: Establece control sobre presentación, codificación,
contenidos, revisión, aprobación y distribución de documentos según el numeral 4.2.3.
Control de registros: Define los parámetros para la identificación, almacenamiento,
protección, recuperación, tiempo de retención y disposición final de los registros,
según el numeral 4.2.4.
Control de producto no conforme: Determina los criterios, pasos, responsabilidades
y autoridades para la identificación, el control, el tratamiento y la disposición final del
producto No Conforme, según el numeral 8.3.
Acciones correctivas: Permite dar tratamiento a las no conformidades reales
(Aquellas que ya ocurrieron), determinar sus causas, evaluar y plantear planes de
acciones, implementar las acciones correspondientes, registrar los resultados, realizar
seguimiento y verificar la eficacia de las acciones tomadas, según el numeral 8.5.2.
Acciones preventivas: Permite dar tratamiento a las no conformidades potenciales
(Aquellas que aún no han ocurrido; pero que podrían ocurrir), determinar sus causas,
evaluar y plantear planes de acción, implementar las acciones correspondientes,
registrar los resultados, realizar seguimiento y verificar la eficacia de las acciones
tomadas según el numeral 8.5.3.
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Fábrica Trazos
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Vigente
desde:
Código del documento: Versión: 01
Auditoría interna: Establece los pasos a seguir para programar y realizar auditorías
internas, así como dar tratamiento y seguimiento a los hallazgos, según el numeral
8.2.2.
Control, seguimiento y medición: La medición se efectúa por parte de la Dirección,
quien se encarga de inspeccionar teniendo en cuenta el cumplimiento de cada uno de
los objetivos estratégicos y evaluándolos con la aplicación de los indicadores
propuestos.
Validación: La validación se lleva a cabo en diferentes procesos de la empresa:
Proceso de Diseño: Dentro de este proceso la validación se lleva a cabo con la
aprobación del diseño por parte de la Dirección, con tal propósito se llenan los
formatos respectivos, de haber algún error o falla que se hiciera evidente una vez ya
finalizado el producto se realizará un cambio o ajuste, repitiéndose todas las etapas
anteriores.
Proceso de Compras: En el proceso de compra la validación se da un dos partes de
éste, en primer lugar cuando se realiza la solicitud de compra, la Dirección revisa si las
materias primas que se están pidiendo cumplen con las especificaciones técnicas y en
segundo lugar una vez solicitadas las cotizaciones a por lo menos dos proveedores la
Dirección evalúa si se cumple con las especificaciones de la compra.
Definiciones: A efectos del presente Manual de Calidad y del Sistema de Gestión de
la Calidad que en él se establece, se adopta los términos descritos en la norma ISO
9000 versión 2008.
136
137
CONCLUSIONES GENERALES
Con el trabajo realizado a través de los diferentes capítulos del presente estudio, y en
el que fue necesario realizar un levantamiento de procesos de diagnóstico, para en
base a éste poder plantear las posibilidades de mejora a través de la aplicación del
ciclo de Deming, mediante el cual analizamos los procesos eliminando aquellas
actividades que no generaban valor y aquellas que peor aún representaban un
desperdicio de tiempo y materiales.
Se diseñaron los formatos requeridos para la recogida de datos, formatos de solicitud
de compras, de solicitud de diseño creativo y las fichas técnicas de soporte dentro del
área de confección como son las de diseño, corte y modulado. Se estableció la política
de compras, y para cumplir con ésta se desarrollaron metodologías de evaluación a los
proveedores.Se levantó el proceso de dirección, lo que es de mucha ayuda dentro de la
gestión general del negocio, pues ahora en la empresa se cuenta con un listado de
actividades que realiza el gerente con relación a los procesos de compras y diseño.
Se redactó un manual de calidad, para dejar sentada la política de gestión de la calidad,
lo que ayudará a direccionar todos los esfuerzos de la organización a conseguir la
mayor satisfacción del cliente aplicando la estrategia de diferenciación, que fue la que
adoptó la dirección. El alcance el manual es el de los tres procesos motivos de estudio.
Se levantó un manual de procesos de las tres operaciones estudiadas: dirección,
compras y diseño en donde se detalló una a una las actividades, se establecieron los
responsables, los objetivos, las entradas y salidas, etc. Los que se buscó con el
desarrollo del manual de procesos es crear una guía para que se continúe realizando la
documentación de cada operación hasta completar la totalidad de procesos incluidos
dentro del mapa.
En conclusión podemos decir que el trabajo realizado es mucho; pero que queda otro
tanto por hacer, que la dirección enfrenta un grave problema al no contar con todos los
procesos levantados, ya que no tiene base para medir el funcionamiento correcto de la
organización ni cuenta con una herramienta que le facilite el adiestramiento y
capacitación del personal de la fábrica.
Con lo citado en líneas anteriores se considera alcanzado el objetivo propuesto al
inicio del desarrollo de este estudio.
138
139
RECOMENDACIONES
Se deberá planificar y realizar el levantamiento de las actividades restantes dentro del
mapa de procesos, y aplicar el ciclo de mejora continua, tantas veces como sea
necesario hasta conseguir una forma idónea de ejecutar las operaciones.
Es conveniente el diseño de los formatos que fueran necesarios para documentar la
realización de las actividades desarrolladas, siguiendo los esquemas establecidos
dentro del manual de calidad.
Una vez realizado el proceso de mejoramiento se documentaran los procesos dentro
del manual, a fin de que se formalice la manera en que deben ser ejecutadas las tareas
y los métodos a seguir.
La dirección debe dar a conocer a todo el personal que dentro de la fábrica se aplicará
un Sistema de Gestión de la Calidad, para tal fin puede utilizar, afiches, boletines,
charlas; con propósito de lograr que el personal se integre a la búsqueda de la mayor
satisfacción del cliente por medio del incremento de la calidad en la ejecución de las
operaciones.
Se debe realizar de forma continua capacitaciones al personal, esto generará un
compromiso por parte de los trabajadores a realizar sus labores cuidando siempre el
cumplir con las normas establecidas dentro de los manuales.
140
141
ANEXOS
142
143
ANEXO 1
Vista panorámica del almacén y fábrica en la Feria Libre
144
ANEXO 2
Área de exhibición exterior del almacén en la Feria Libre
Área de exhibición interior del almacén en la Feria Libre
145
Subsuelo, bodega de productos terminados
Subsuelo, bodega de productos terminados
146
Segundo piso, talleres-área de costura
Segundo piso, talleres-área de terminado
147
Tercer piso, bodega de materia prima
Cuarto piso, bodega de materia prima
148
ANEXO 3
Vista panorámica del almacén en el Parque Industrial
Área de exhibición interior en el Parque Industrial
149
ANEXO 4
NORMA ISO 9001:2008
5 Estrategia y política
5.1 Generalidades
Para lograr el éxito sostenido, la alta dirección debería establecer y mantener una
misión, una visión y unos valores para la organización. Estos deberían ser claramente
entendidos, aceptados y apoyados por las personas en la organización y, según sea
apropiado, por otras partes interesadas.
NOTA En esta norma internacional una “misión” es una descripción de por qué existe
la organización y una “visión” es una descripción de su estado deseado, es decir, qué
quiere ser la organización y cómo quiere que la vean las partes interesadas.
5.2 Enfoque al cliente
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se
cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véanse 7.2.1 y 8.2.1
ISO 9001).
5.6 Revisión por la dirección
5.6.1 Generalidades
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización, a
intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia
continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la
necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la
política de la calidad y los objetivos de la calidad.
Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección (véase 4.2.4).
5.6.2 Información de entrada para la revisión
La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:
a) los resultados de auditorías,
b) la retroalimentación del cliente,
c) el desempeño de los procesos y la conformidad del producto,
d) el estado de las acciones correctivas y preventivas,
e) las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,
f) los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad,
150
g) las recomendaciones para la mejora.
5.6.3 Resultados de la revisión
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y
acciones relacionadas con:
a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,
b) la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y
c) las necesidades de recursos.
Aplicar el subproceso de Acciones correctivas, preventivas y planes de mejoramiento
como consecuencia de unos informes de auditorías.
7.1 Planificación de la realización del producto
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
realización del producto. La planificación de la realización del producto debe
ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de
la calidad (véase 4.1).
Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe
determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente:
a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto,
b) la necesidad de establecer procesos y documentos, y de proporcionar
recursos específicos para el producto,
c) las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento,
medición, inspección y ensayo/prueba específicas para el producto así como
los criterios para la aceptación del mismo,
d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los
procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos (véase
4.2.4).
El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la
metodología de operación de la organización.
NOTA 1 Un documento que de realización del producto) y los
recursos a aplicar a un producto, proyecto o contrato específico, puede
denominarse plan de la calidad.
NOTA 2 La organización también puede aplicar los requisitos citados en el
apartado 7.3 para el desarrollo de los procesos de realización del producto.
151
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe determinar:
a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las
actividades de entrega y las posteriores a la misma,
b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado
o para el uso previsto, cuando sea conocido,
c) los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto, y
d) cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.
NOTA Las actividades posteriores a la entrega incluyen, por ejemplo, acciones
cubiertas por la garantía, obligaciones contractuales como servicios de mantenimiento,
y servicios suplementarios como el reciclaje o la disposición final.
7.5 Producción y prestación del servicio
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del
servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir,
cuando sea aplicable:
a) la disponibilidad de información que describa las características del producto,
b) la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,
c) el uso del equipo apropiado,
d) la disponibilidad y uso de equipos de seguimiento y medición,
e) la implementación del seguimiento y de la medición, y
f) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega
del producto.
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
La organización debe validar todo proceso de producción y de prestación del servicio
cuando los productos resultantes no pueden verificarse mediante seguimiento o
medición posteriores y, como consecuencia, las deficiencias aparecen únicamente
después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio.
La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los
resultados planificados.
La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo,
cuando sea aplicable:
a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos,
b) la aprobación de los equipos y la calificación del personal,
c) el uso de métodos y procedimientos específicos,
d) los requisitos de los registros (véase 4.2.4), y
152
e) la revalidación.
7.5.3 Identificación y trazabilidad
Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios
adecuados, a través de toda la realización del producto.
La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de
seguimiento y medición a través de toda la realización del producto.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la
identificación única del producto y mantener registros (véase 4.2.4).
NOTA En algunos sectores industriales, la gestión de la configuración es un medio
para mantener la identificación y la trazabilidad.
7.5.4 Propiedad del cliente
La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén
bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. La
organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son
propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del
producto. Si cualquier bien que sea propiedad del cliente se pierde, deteriora o de
algún otro modo se considera inadecuado para su uso, la organización debe informar
de ello al cliente y mantener registros (véase 4.2.4).
NOTA La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual y los datos
personales.
7.5.5 Preservación del producto
La organización debe preservar el producto durante el proceso interno y la entrega al
destino previsto para mantener la conformidad con los requisitos. Según sea aplicable,
la preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje,
almacenamiento y protección. La preservación debe aplicarse también a las partes
constitutivas de un producto.
8.1 Generalidades
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición,
análisis y mejora necesarios para:
a) demostrar la conformidad con los requisitos del producto,
b) asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y
c) mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las
técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.
153
8.2 Seguimiento y medición
8.2.1 Satisfacción del cliente
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad,
la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la
percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte
de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar
dicha información.
NOTA El seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la obtención
de elementos de entrada de fuentes como las encuestas de satisfacción del
cliente, los datos del cliente sobre la calidad del producto entregado, las
encuestas de opinión del usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las
felicitaciones, las garantías utilizadas y los informes de los agentes
comerciales.
8.2.2 Auditoría interna
La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados
para determinar si el sistema de gestión de la calidad:
a) es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1), con los requisitos
de esta Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la
calidad establecidos por la organización, y
b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz, Se debe planificar un
programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia de
los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorías previas.
Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia
y la metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorías
deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los
auditores no deben auditar su propio trabajo.
Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las
responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorías,
establecer los registros e informar de los resultados.
Deben mantenerse registros de las auditorias y de sus resultados (véase 4.2.4).
La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de
que se realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias
154
sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus
causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las
acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación (véase
8.5.2).
NOTA Véase la Norma ISO 19011 para orientación.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea
aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos
métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados
planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo
correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.
NOTA Al determinar los métodos apropiados, es aconsejable que la organización
considere el tipo y el grado de seguimiento o medición apropiada para cada uno de sus
procesos en relación con su impacto sobre la conformidad con los requisitos del
producto y sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto
para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las
etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las
disposiciones planificadas (véase 7.1). Se debe mantener evidencia de la conformidad
con los criterios de aceptación.
Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto
al cliente (véase 4.2.4).
La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a
cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas
(véase 7.1), a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente
y, cuando corresponda, por el cliente.
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la
calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los
resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas
y la revisión por la dirección.
155
8.5.2 Acción correctiva
La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades
con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser
apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),
b) determinar las causas de las no conformidades,
c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir,
d) determinar e implementar las acciones necesarias,
e) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
156
ANEXO 5
FICHA TÉCNICA DE DISEÑO
FICHA TÉCNICA DE CORTE
157
FICHA TÉCNICA DE MODULAJE
158
159
GLOSARIO
Edredones.- Es un tipo de cubrecamas, relleno de plumón. Dentro de la Fábrica
Trazos se identifica como edredones a aquellos que tienen arandelas o vuelos
alrededor.
Vuelos.- Tela encarrujada cosida alrededor de edredón acolchado con plumón.
Cobertor.- Es un tipo de cubrecama, relleno de plumón de terminado sencillo.
Quilts.- Cobijas acolchadas de colores sólidos.
Puff.- Baúl tapizado y bordado, que sirve también como asiento.
Hamper.- Elaborado con tela y una estructura de madera, generalmente utilizado para
recoger ropa sucia.
Plumón.- Fibra sintética, utilizada como relleno en los almohadones, edredones y
cobertores.
Jacquard.- Tela tipo tapiz
Chenil.- Tela estampada de alta calidad.
Costurera.- Persona encargada de coser.
Cortadora.- Obrera responsable de la operación de corte.
Jefa de Taller.- Persona responsable del correcto funcionamiento del taller.
Desarrollo Creativo.- Proceso a cargo del área de diseño.
Acolchado.- Operación de fijar el plumón entre las dos telas, anverso y reverso del
cobertor.
Talqueado.- Forma de bordado en la que se emplea una tela como relleno.
160
Serigrafía.- Proceso de impresión en la tela, utilizando diferentes mallas metálicas,
con diseños.
Bocetos.- Propuestas de diseño, sin mayor grado de elaboración.
Patrones o moldes.- Plantillas diseñadas dentro de la propuesta creativa, que sirven
para trazar en la tela los diferentes modelos.
FTD.- Ficha técnica de diseño
SC.- Solicitud de compra
PC.- Proveedores calificados
EVP.- Evaluación de proveedores
161
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