Date post: | 18-Feb-2016 |
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MODELO DE LIDERAZGO DINÁMICO COMO
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Investigación 6: 3-12-15
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIAS,T ECNOLOGÍA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD
EN ALTO DESEMPEÑO
ÁLVARO COUTIÑO
Carnet 1300-4393
I
Contenido
Figura 1: Mapa estratégico de la investigación. .............................................................................. 1
Resumen ejecutivo .......................................................................................................................... 2
Abstract ........................................................................................................................................... 2
Introducción .................................................................................................................................... 3
1. Ficha técnica ................................................................................................................. 4
2. Marco teórico: ............................................................................................................... 5
2.1. Definiciones liderazgo .................................................................................................. 5
2.2. Las características fundamentales de un líder son: ....................................................... 6
2.3. Métodos de liderazgo .................................................................................................. 7
2.4. Estilos de liderazgo ....................................................................................................... 9
2.4.1. Autocrático ................................................................................................................... 9
2.4.2. Democrático .................................................................................................................. 9
2.4.3. De rienda suelta ............................................................................................................ 9
2.5. Modelos de liderazgo .................................................................................................. 10
2.5.1. Modelo transaccional o de intercambio ...................................................................... 10
2.5.2. El liderazgo transformacional ..................................................................................... 11
2.5.2.1. Elementos de liderazgo transformacional ................................................................... 13
2.5.3. Modelo de los rasgos .................................................................................................. 14
2.5.4. Modelo Conductual .................................................................................................... 16
2.5.5. Modelo Situacional ..................................................................................................... 17
2.5.6. Modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo de Fielder. ................................ 20
2.5.7. Modelo primario ......................................................................................................... 20
2.6. Análisis comparativo .................................................................................................. 28
3. Marco metodológico ................................................................................................... 29
II
3.1. Método de recolección de datos ................................................................................. 29
3.1.1. Participantes y procedimiento .................................................................................... 29
3.2. Tasa de respuesta ........................................................................................................ 29
3.3. Técnica de encuesta: Directa estructurada por correo electrónico. ............................ 29
3.4. Diseño, selección y Tamaño de la muestra: 68 encuestados ...................................... 29
3.5. Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa ........................ 31
3.6. Guía de entrevista: ...................................................................................................... 31
3.6.1. Conceptos y definiciones ............................................................................................ 31
3.6.2. Objetivos:.................................................................................................................... 31
4. Análisis de datos, resultados e informe de la investigación ....................................... 44
4.1. Objetivos de la investigación ...................................................................................... 44
4.2. Análisis de datos y resultados de la investigación ...................................................... 44
4.2.1. Pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de
Guatemala 44
4.2.1.1. Resultados ................................................................................................................... 44
4.2.1.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1: ............................................................ 45
4.2.2. Pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto
empresarial en Guatemala ............................................................................................................. 46
4.2.2.1. Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el
contexto asignado.......................................................................................................................... 46
hereditarios; 25% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 13% reacción ante los
estímulos externos: olores, colores y sonido. ................................................................................ 46
4.2.2.2. Representación gráfica respuesta pregunta 2: ............................................................ 46
4.2.3. Pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan
mejores resultados ......................................................................................................................... 47
III
4.2.3.1. Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que
generan mejores resultados ........................................................................................................... 47
4.2.3.2. Representación gráfica respuesta pregunta 3: ............................................................ 47
4.2.4. Pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los
modelos 48
4.2.4.1. Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores
acerca de los modelos ................................................................................................................... 48
4.2.4.2. Representación gráfica respuesta pregunta 4: ............................................................ 49
4.2.5. Pregunta 5: En general, ¿Cuál de los siguientes modelos de liderazgo aplicaría usted
en el caso de un estado de crisis como el del acontecimiento que se generó en el cambray II? 1 50
4.2.5.1. Respuesta pregunta 1 Identificar cómo se correlacionan el comportamiento del líder
con estos factores de contingencia ambiental: Estados de crisis .................................................. 50
4.2.5.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados de crisis): ............................... 51
4.2.6. En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la República
de Guatemala debería aplicar para gobernar? (Ambientes complejos) ........................................ 52
4.2.6.1. Respuesta pregunta 2 Identificar cual es el modelo de liderazgo que el actual
presidente de la república de Guatemala debe aplicar para gobernar: (Ambientes complejos) ... 52
4.2.6.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados complejos): ............................ 53
4.2.7. En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que debería de aplicarse en el sector
académico? (ambientes estructurados) ......................................................................................... 54
4.2.7.1. Respuestas pregunta 3: Estados estructurados ............................................................ 54
4.2.7.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados estructurados): ....................... 55
4.2.8. Según su opinión, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que aplica la empresa "Apple"?
(Ambientes de bonanza) ............................................................................................................... 56
4.2.8.1. Respuesta: Estados de bonanza .................................................................................. 56
4.2.8.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados de bonanza): .......................... 57
IV
4.2.9. En general, ¿Qué modelo de liderazgo aplicaría Ud. según la experiencia y
habilidades del personal? 5 ........................................................................................................... 58
4.2.9.1. Respuesta .................................................................................................................... 58
4.2.9.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con mucha experiencia): ..
.................................................................................................................................... 59
4.2.9.2. Subordinados con poca experiencia ........................................................................... 59
4.2.9.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con poca experiencia): . 60
4.2.9.3. Subordinados con muchas habilidades ....................................................................... 60
4.2.9.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con muchas habilidades):
4.2.9.4. Subordinados con pocas habilidades .......................................................................... 61
4.2.9.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con pocas habilidades): 62
Modelo transformacional .............................................................................................................. 63
4.2.10. En general, ¿cuál o cuáles son las características más importantes de un líder
transformacional? 1 ....................................................................................................................... 63
4.2.10.1. Respuesta Pregunta 1 Identificar cuál o cuáles son las conductas del líder
transformacional ........................................................................................................................... 63
4.2.10.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1: ............................................................ 64
4.2.11. En general, ¿Cuál o cuáles las conductas que un líder transformacional logra en sus
seguidores? 2 ................................................................................................................................. 65
4.2.11.1. Respuestas .................................................................................................................. 65
4.2.11.2. Representación gráfica respuesta pregunta 2: ............................................................ 65
4.2.12. En general, ¿Cuál o cuáles son los logros más importantes que se obtienen al liderar
de forma de transformar una visión en realidad y motivar a la gente para trascender sus intereses
personales por el bien del grupo, es decir, mediante el liderazgo transformacional? 3 ................ 66
4.2.12.1. Respuestas: ................................................................................................................. 66
4.2.12.2. Representación gráfica respuesta pregunta 3: ............................................................ 66
Modelo enfocado en rasgos .......................................................................................................... 67
V
4.2.13. 22. En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características principales del líder? 1 .. 67
4.2.13.1. Respuesta .................................................................................................................... 67
4.2.13.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1: ............................................................ 68
4.2.14. En general, ¿cuál o cuáles son los rasgos de actitud del líder? (actitud positiva y
optimista adecuada a cualquier situación ayudando para resolver problemas). 2 ........................ 69
4.2.14.1. Respuesta Pregunta 2 Identificar cuál o cuáles son los rasgos de actitud del líder .... 69
4.2.14.2. Representación gráfica respuesta pregunta 2: ............................................................ 70
4.2.15. En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características más deseadas de un líder en el
contexto empresarial? 3 ................................................................................................................ 71
4.2.15.1. Respuesta Pregunta 3 Identificar cuál o cuáles son los rasgos más deseados en el
contexto .................................................................................................................................... 71
4.2.15.2. Representación gráfica respuesta pregunta 3: ............................................................ 72
Modelo primario ........................................................................................................................... 73
4.2.16. En general, ¿qué color es el que más representa a las siguientes situaciones o
condiciones? 1 ............................................................................................................................... 73
4.2.16.1. Rojo ............................................................................................................................ 73
El 27% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 27% Logro, iniciativa y optimismo;
0% Entender a los demás, servicio; y 46% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración. ................................................................................................................................. 73
4.2.16.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (rojo): .................................................. 74
4.2.16.2. Amarillo ...................................................................................................................... 74
4.2.16.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (amarillo): ........................................... 74
4.2.16.3. Verde .......................................................................................................................... 75
36% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 36% Logro, iniciativa y optimismo; 8%
Entender a los demás, servicio; y 20% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración. 75
4.2.16.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (verde): ................................................ 75
4.2.16.4. Azul ............................................................................................................................ 75
VI
4.2.16.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (azul): .................................................. 76
4.2.16.5. Violeta ........................................................................................................................ 76
4.2.16.5.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (violeta): .............................................. 76
4.2.16.6. Rosado ........................................................................................................................ 77
4.2.16.6.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (rosado): .............................................. 77
4.2.16.7. Café ............................................................................................................................. 77
4.2.16.7.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (café): .................................................. 78
4.2.16.8. Negro .......................................................................................................................... 78
4.2.16.8.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (negro): ................................................ 78
4.2.16.9. Blanco ......................................................................................................................... 79
4.2.16.9.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (blanco): .............................................. 79
4.2.17. En general, ¿qué sonido es el que más representa a las siguientes situaciones o
condiciones? .................................................................................................................................. 80
4.2.17.1. Humanos ..................................................................................................................... 80
4.2.17.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (humanos): .......................................... 81
4.2.17.2. Naturaleza ................................................................................................................... 81
4.2.17.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (naturaleza): ........................................ 81
4.2.17.3. Mecánicos ................................................................................................................... 82
4.2.17.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (mecánicos): ........................................ 82
4.2.17.4. Señales ........................................................................................................................ 82
4.2.17.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (Señales): ............................................. 83
4.2.17.5. Transporte motorizado ................................................................................................ 83
4.2.17.5.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (transporte motorizado): ...................... 83
4.2.17.6. Música ........................................................................................................................ 84
4.2.17.6.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (música): ............................................. 84
VII
4.2.17.7. Silencio ....................................................................................................................... 84
4.2.17.7.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (silencio): ............................................ 85
4.2.18. En general, ¿qué olor o aroma es el que más representa a las siguientes situaciones o
condiciones? .................................................................................................................................. 86
4.2.18.1. Fragantes ..................................................................................................................... 87
4.2.18.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Fragantes): ......................................... 87
4.2.18.2. Frutas .......................................................................................................................... 87
4.2.18.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Frutas): ............................................... 88
4.2.18.3. Cítricos........................................................................................................................ 88
4.2.18.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Cítricos): ............................................ 88
4.2.18.4. Maderas y resinas ....................................................................................................... 89
4.2.18.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Maderas y resinas): ............................ 89
4.2.18.5. Químicos ..................................................................................................................... 89
4.2.18.5.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Químicos): ......................................... 90
4.2.18.6. Dulce ........................................................................................................................... 90
4.2.18.6.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Dulce): ............................................... 90
4.2.18.7. Menta .......................................................................................................................... 91
4.2.18.7.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Menta): ............................................... 91
4.2.18.8. Tostado y nuez ............................................................................................................ 91
4.2.18.8.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Tostado y nuez): ................................ 92
4.2.18.9. Picantes ....................................................................................................................... 92
4.2.18.9.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Picantes): ........................................... 92
4.2.18.10. Decaídos ..................................................................................................................... 93
4.2.18.10.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Decaídos):................................... 93
4.3. Resultados de la investigación .................................................................................... 94
VIII
4.3.1. Respuesta pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las
empresas de Guatemala: ............................................................................................................... 94
4.3.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1: ............................................................ 94
4.3.2. Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el
contexto asignado.......................................................................................................................... 95
4.3.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2: ............................................................ 95
4.3.3. Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que
generan mejores resultados ........................................................................................................... 96
4.3.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3: ............................................................ 96
4.3.4. Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores
acerca de los modelos ................................................................................................................... 97
4.3.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 4: ............................................................ 97
5. Conclusiones y recomendaciones I ............................................................................. 98
5.1. Conclusiones Modelo teóricos de liderazgo: .............................................................. 98
5.2. Conclusiones liderazgo situacional: ........................................................................... 99
5.3. Conclusiones liderazgo transformacional: ................................................................ 101
5.4. Conclusiones liderazgo enfocado en rasgos: ............................................................ 103
5.5. Conclusiones liderazgo primario: ............................................................................. 104
5.6. Modelo de liderazgo dinámico como una ventaja competitiva sostenible ............... 107
Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................... 114
Referencias .................................................................................................................................. 118
IX
Índice de tablas:
Tabla 1 Ficha técnica.. .................................................................................................................... 4
Tabla 2 Cinco rasgos de la personalidad. ...................................................................................... 15
Tabla 3 Análisis comparativo de los modelos de liderazgo. ......................................................... 28
Tabla 4 Matiz de respuestas pregunta 1. ..................................................................................... 44
Tabla 5 Matriz de respuestas pregunta 2. ..................................................................................... 46
Tabla 6 Matriz de respuestas pregunta 3....................................................................................... 47
Tabla 7 Matriz pregunta 4. ............................................................................................................ 48
Tabla 8Matriz de respuestas pregunta 5........................................................................................ 50
Tabla 9 Matriz de respuestas pregunta 6....................................................................................... 52
Tabla 10 Matriz de respuestas pregunta 7. .................................................................................... 54
Tabla 11 Matriz de respuestas pregunta 8.. ................................................................................... 56
Tabla 12 Matriz de resultados pregunta 9. .................................................................................... 58
Tabla 13 Matriz de resultados pregunta 10.. ................................................................................. 63
Tabla 14 Matriz de respuestas pregunta 11. .................................................................................. 65
Tabla 15 Matriz de respuestas pregunta 12. .................................................................................. 66
Tabla 16 Matriz de respuestas pregunta 13. .................................................................................. 67
Tabla 17 Matriz de respuestas pregunta 14. .................................................................................. 69
Tabla 18 Matriz de respuestas pregunta 15.. ................................................................................. 71
Tabla 19 Matriz de resultados pregunta 16. .................................................................................. 73
Tabla 20 Matriz respuestas pregunta 18. ...................................................................................... 86
Tabla 21 Modelos de liderazgo más eficientes según seguidores................................................. 98
X
Índice de gráficas:
Gráficas 1 Tipos de liderazgo. ...................................................................................................... 45
Gráficas 2 Modelo de liderazgo más usados................................................................................. 46
Gráficas 3 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados. .............................................. 47
Gráficas 4 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo.. ................................... 49
Gráficas 5 Comportamiento del líder en estados de crisis. ........................................................... 51
Gráficas 6 Modelos de liderazgo en estados complejos. .............................................................. 53
Gráficas 7 Modelo de liderazgo en ambientes estructurados........................................................ 55
Gráficas 8 Modelos de liderazgo en ambientes de bonanza.. ....................................................... 57
Gráficas 9 Tipos de liderazgo según mucha experiencia. ............................................................. 59
Gráficas 10 Tipos de liderazgo según poca experiencia. .............................................................. 60
Gráficas 11 Tipos de liderazgo según muchas habilidades. ......................................................... 61
Gráficas 12 Tipos de liderazgos según pocas habilidades. ........................................................... 62
Gráficas 13 Conductas del líder transformacional.. ...................................................................... 64
Gráficas 14 Conductas seguidores.. .............................................................................................. 65
Gráficas 15 Logros más importantes liderazgo transformacional.. .............................................. 66
Gráficas 16 Principales rasgos conductuales del líder enfocado en rasgos. ................................. 68
Gráficas 17 Principales rasgos de actitud del líder. ...................................................................... 70
Gráficas 18 Características más deseadas de un líder. .................................................................. 72
Gráficas 19 Respuesta ante el color rojo....................................................................................... 74
Gráficas 20 Respuesta ante color amarillo.................................................................................... 74
Gráficas 21 Respuesta ante color verde.. ...................................................................................... 75
Gráficas 22 Respuesta ante color azul. ......................................................................................... 76
XI
Gráficas 23 Respuesta ante color violeta. ..................................................................................... 76
Gráficas 24 Respuesta ante color rosado. ..................................................................................... 77
Gráficas 25 Respuesta ante color café.. ........................................................................................ 78
Gráficas 26 Respuesta ante color negro.. ...................................................................................... 78
Gráficas 27 Respuestas ante color blanco.. ................................................................................... 79
Gráficas 28 Respuestas ante sonidos humanos.. ........................................................................... 81
Gráficas 29 Respuestas ante sonidos de la naturaleza.. ................................................................ 81
Gráficas 30 Respuestas ante sonidos mecánicos. ......................................................................... 82
Gráficas 31 Respuestas ante señales. ............................................................................................ 83
Gráficas 32 Respuestas ante sonidos de transporte motorizado. ................................................. 83
Gráficas 33 Respuesta ante sonidos de música. ............................................................................ 84
Gráficas 34 Respuesta ante el silencio.. ........................................................................................ 85
Gráficas 35 Respuestas ante aromas fragantes.. ........................................................................... 87
Gráficas 36 Respuestas ante aromas de frutas. ............................................................................. 88
Gráficas 37 Respuestas ante aromas cítricos.. .............................................................................. 88
Gráficas 38 Respuestas ante aromas de maderas y resinas. .......................................................... 89
Gráficas 39 Respuestas ante aromas químicos. ............................................................................ 90
Gráficas 40 Respuestas ante aromas dulces. ................................................................................. 90
Gráficas 41 Respuestas ante aromas de menta. ............................................................................ 91
Gráficas 42 Respuestas ante aromas de tostado y nuez.. .............................................................. 92
Gráficas 43 Respuestas ante aromas picantes. .............................................................................. 92
Gráficas 44 Respuestas ante aromas decaídos.. ............................................................................ 93
Gráficas 45 Tipos de ldieerazg0 en Guatemala. ........................................................................... 94
XII
Gráficas 46 Modelos de liderazgo más utilizados en Guatemala.. ............................................... 95
Gráficas 47 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados.. ........................................... 96
Gráficas 48 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo que generan mejores
resultados. ..................................................................................................................................... 97
Índice de figuras:
Figura 1 Mapa estratégico de la investigación.. .............................................................................. 1
Figura 2 Mapa estratégico del modelo de liderazgo dinámico.. ................................................. 108
Figura 3 Modelo de liderazgo dinámico. .................................................................................... 113
1
Figura 1: Mapa estratégico de la investigación.
Figura 1 Mapa estratégico de la investigación. Fuente: Propia.
2
Investigación 1: Modelos teóricos de liderazgo
Resumen ejecutivo
En el presente documento sobre los modelos teóricos de liderazgo en Guatemala, como
primer punto se realizó una investigación del marco teórico y conceptual sobre los principales
modelos de liderazgo, como segundo punto, se realizó un cuestionario sobre el tema, el cual fue
aplicado a un grupo de profesionales de los sectores público, privado y académico, y como
tercer punto, se analizaron los datos y se procedió a realizar las conclusiones de la investigación.
Palabras clave: liderazgo, situacional, transformacional, rasgos, primario.
Abstract
In this paper the theoretical models of leadership in Guatemala, as the first point an
investigation of the theoretical and conceptual framework on the main models of leadership, as
the second point is made, a questionnaire on the subject, which was applied was made to a group
of professionals from the public, private and academic sectors, and as a third point, the data were
analyzed and proceeded to make the findings of the investigation.
Keywords: leadership, situational, transformational traits primary.
3
Introducción
En la actualidad, un liderazgo adecuado se convierte en un factor clave y determínate para que
una empresa logre establecer una dirección óptima para cumplir con sus objetivos. Para el efecto,
es imprescindible el tomar en consideración, diferentes características y cualidades del líder, así
como la forma en que este se relaciona con los seguidores con el propósito de motivar e inspirar
mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de la
organización, institución o empresa.
Dado que el estudio del liderazgo se puede llevar a cabo desde diferentes perspectivas, y
énfasis tales como procedimientos, relaciones, comportamientos, habilidades, capacidades y
rasgos personales, surge la iniciativa de determinar cuál es el modelo más adecuado de acuerdo
al contexto empresarial en Guatemala.
Asimismo, las organizaciones ya ejercen de liderazgo, que a su vez, puede variar según las
condiciones y circunstancias en un momento dado, razón por la cual, se convierte de vital
importancia la determinación de los modelos más utilizados y que generen los resultados
planificados.
Derivado de lo anterior, el presente trabajo demuestra los tipos y modelos de liderazgo
existentes y que actualmente se están aplicando en Guatemala, para lo cual se llevó a cabo la
investigación siguiente.
4
1. Ficha técnica
Tabla 1 Ficha técnica. Fuente: Propia.
Nombre de la investigación
Modelos de teóricos de liderazgo
Temática: Liderazgo
Nombre estudiante: Álvaro Coutiño García
Nombre docente: Dr. Saúl E. Morales
Grado: Doctorado en Administración con
especialidad en alto desempeño
Fecha 15-10-2015
Definición del problema
La falta de un modelo de liderazgo adecuado puede conducir a una empresa a la falta de
competitividad, productividad y a resultados inferiores y pérdida de valor.
Objetivo general
Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado
Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados
Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos
Antecedentes:
El liderazgo es considerado como un factor clave en la empresa para fortalecer su
posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.
Justificación del proyecto:
Las empresas que mejor ejecutan los modelos de liderazgo logran rentabilidades superiores,
diferenciación y generan valor.
Descripción del proyecto:
Se realizó una investigación exploratoria cualitativa para responder a las preguntas de la
investigación. Por lo tanto, se diseñó un cuestionario y se aplicó una encuesta presentada a los
CEO, gerentes de las empresas bajo estudio, así como también a los integrantes de su personal
de alto rango, para así determinar su opinión al respecto y poder elaborar un diagnóstico sobre
la situación actual de los modelos de liderazgo en Guatemala y su relación con los resultados
económicos-financieros y la generación de Valor y de una ventaja competitiva sostenible.
Alcance del proyecto:
El alcance del tamaño de la investigación se circunscribe únicamente a las empresas que se
tiene el acceso directo y primario para responder el cuestionario de la investigación, el cual se
envió vía electrónica a xx empresas.
Preguntas de la investigación
Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado
Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados
Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos
Hipótesis
Un modelo de liderazgo adecuado ayuda a la empresa a establecer una dirección, incluyendo la
comunicación de la dirección deseada y obteniendo la cooperación, así como motivar e
inspirar mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de
la organización, institución o empresa.
5
2. Marco teórico:
2.1. Definiciones liderazgo
El estilo de liderazgo de una organización puede tratarse de asuntos menos dramáticos que
estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las personas dentro de esa
organización, y sobre todo en lo que ésta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del líder -
y de la organización – de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:
Para Palmer (2003) liderazgo se refiere a la capacidad de realizar su trabajo con ya través
de los demás, mientras que al mismo tiempo ganar su confianza, el respeto, la lealtad y la
cooperación voluntaria (p. 13). (Palmer, 2003)
Para French, Wendell y Bell, Cecil (1996) el liderazgo significa “Establecer una
dirección”, incluyendo la comunicación de la dirección deseada y obteniendo la
cooperación, así como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visión y
estrategias viables para lograr los objetivos de la organización, institución o empresa (p.
15).
Para Daft (2015) el liderazgo es la relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales
que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta definición son:
líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores
(p. 15). (Daft, 2012)
Para Covey (2004) el liderazgo consiste en “transmitir a las personas su valía de un modo
tan claro que estas acaben viéndola en sí mismas” (p. 116)
Para Senge (1990) los líderes son “personas especiales que marcan el rumbo, toman las
decisiones cruciales y arengan a las tropas, está profundamente arraigada en una visión
6
del mundo individualista y asistencia” (p. 419). Por lo tanto, según Senge, las
organizaciones las define como inteligentes, ya que en ellas sus recursos humanos
expanden continuamente sus capacidades para crear los resultados esperados,
demostrando una alta disposición de aprender más rápidamente que sus competidores, lo
cual se convierte en una ventaja competitiva sostenible (pp. 418-419).
Además, Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth, y Smith (2000) afirma que el liderazgo es
“la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y específicamente
para sostener los procesos de cambio que para ello requieren” (p. 14). Por lo tanto, el
liderazgo para Senge “nace de la capacidad de mantener tensión creativa, la energía
generada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad acerca de la
realidad corriente” (p. 14)
Para Davis y Newstrom (2003) liderazgo se refiere “al proceso de influir en otros y
apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos” (p. 193).
En consecuencia, según Castro (2008) no hay una definición específica aceptada de
liderazgo, la mayor parte de las interpretaciones coinciden en definirlo como “el proceso por el
cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que
contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional” (p.
334).
2.2. Las características fundamentales de un líder son:
Las características fundamentales de un líder según Davis y Newstrom (2003) son las
siguientes:
Impulso personal fuerte
El deseo de ser líderes
7
Integridad personal
Confianza en sí mismos.
Capacidad cognoscitiva analítica.
Conocimiento de los negocios
Carisma
Creatividad
Flexibilidad
Calidez personal (p. 194)
2.3. Métodos de liderazgo
Según Rabinowitz (2015) Los métodos de liderazgo en las organizaciones más utilizados son
los siguientes:
Puro ejercicio del poder: Se refiere al método de: A mi manera o nada. Por lo tanto, si no se
hace lo que el líder exige, no importa cuán poco razonable, se está despedido. Las decisiones
del líder no están abiertas a cuestionamiento o debate y nadie más toma decisiones
(Rabinowitz, 2015, “Métodos de liderazgo,” párr.1).
Política de intrigas. Sucede cuando el líder pone en contra a las personas, crea fracciones
dentro de la organización, cultiva aliados y aísla enemigos, y acumula a través de favores o
evadiendo malos resultados la deuda personal, la cual puede cobrar en el momento necesario,
con el fin de manipular a las personas y los eventos (Rabinowitz, 2015, “Métodos de
liderazgo,” párr. 2).
Uso de las relaciones. El líder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la
mayoría de las personas en la organización, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas
hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su relación con el
8
líder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias (Rabinowitz, 2015, “Métodos
de liderazgo,” párr. 3).
Poner el ejemplo. El líder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones
particulares, pero demostrará, y dará a entender o esperará que otros lo sigan (Rabinowitz,
2015, “Métodos de liderazgo,” párr. 4).
Persuasión. El líder convence a la gente a través de argumentos, razonamiento, técnicas de
venta u otros métodos de persuasión, de que lo quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la
más cercana a la que todos quieren (Rabinowitz, 2015, “Métodos de liderazgo,” párr. 5).
Compartir el poder. Algunos líderes deciden ejercitar por lo menos algún liderazgo a través
de los otros integrantes de la organización. En esta situación, pueden ceder cierto poder
personal a cambio de que otras personas responsables en la toma de decisiones obtengan
mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organización misma
(Rabinowitz, 2015, “Métodos de liderazgo,” párr. 6).
Carisma. Algunos líderes son suficientemente carismáticos para simplemente reunir a otros
únicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas
maravillosas, pero lo hacen a través de la lealtad de la gente y la admiración que todos
sienten por él (Rabinowitz, 2015, “Métodos de liderazgo,” párr. 7).
Involucrar en la meta a los seguidores. El líder induce a otros a asimilar su visión de la
organización y a hacerla suya. El líder podría lograrlo por medio del carisma, la fuerza de su
propia creencia en el poder y la rectitud de la visión y/o por la naturaleza de ésta
(Rabinowitz, 2015, “Métodos de liderazgo,” párr. 8).
9
2.4. Estilos de liderazgo
2.4.1. Autocrático
Para Davis y Newstrom (2003) se refiere a cuando los líderes autocráticos “insisten en hacer
todo ellos mismos” (p. 198). Por lo tanto, según Davis y Newstrom (2003), se refiere al estilo de
liderazgo que tiene todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que
está haciendo. En consecuencia, un líder autocrático a menudo mantiene su autoridad por medio
de la fuerza, la intimidación, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posición. A pesar de
que puede o no tener una visión clara y de que puede estar o no estar llevando a la organización
en la dirección correcta, no le importa si alguien está de acuerdo o no con lo que él está
haciendo (pp. 199-200).
2.4.2. Democrático
Según Koontz, Weihrich, y Cannice (2008) se refiere a cuando un “líder consulta con sus
subordinados y alienta su participación” (p. 446). Por lo tanto, para Koontz, Weihrich, y Cannice
(2008) invita la participación del personal y otros, no sólo en la toma de decisiones, sino en la
configuración de la visión de la organización. En consecuencia, se les permite a todos expresar
sus opiniones acerca de cómo se deben hacer las cosas y hacia dónde debe ir la organización al
tomar en cuenta las ideas de todos (p. 446).
2.4.3. De rienda suelta
Según Koontz et al., (2008) se refiere a cuando un líder da rienda suelta usa su poder muy
poco e intenta dar a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones” (p.
446). Por lo tanto, para Koontz et al., (2008) estos líderes dependen en mayor grado de sus
subordinados para establecer sus metas y los medios para lograrlas y ven su control como el de
10
ayudar a las operaciones de los seguidores al proporcionarles información y actuar
primordialmente como contacto con el ambiente externo del grupo (p. 446).
2.5. Modelos de liderazgo
2.5.1. Modelo transaccional o de intercambio
Según Koontz et al., (2008) se refiere a las transacciones entre el líder y los seguidores. El
líder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir, las
recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios económico, emocional, físico y otras
transacciones son las bases del liderazgo. Es decir, yo lidero esta organización pagándole y
diciéndole a Ud. qué se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera
eficiente y adecuada, y la organización prosperará (p.
Por lo tanto, el liderazgo transaccional está basado en un intercambio de relaciones entre el
líder, los subordinados y viceversa. Así, el líder y cada subordinado determinan lo que cada uno
espera del otro; así, este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los
cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. Según Koontz et al.,
(2008) identifican que necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, aclarar los
roles y tareas organizacionales, establecer una estructura de organización, recompensar el
desempeño y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores. Así, los líderes transaccionales
trabajan duro y tratan de operar la organización con efectividad y eficiencia (p. 458).
Por lo tanto, el líder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es
decir, las recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios económico, emocional, físico y otras
transacciones son las bases del liderazgo. Es decir, yo lidero esta organización pagándole y
diciéndole a Ud. qué se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera
eficiente y adecuada, y la organización prosperará.
11
Por lo tanto, el liderazgo transaccional está basado en un intercambio de relaciones entre el
líder, los subordinados y viceversa. Así, el líder y cada subordinado determinan lo que cada uno
espera del otro; así, este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los
cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente.
2.5.2. El liderazgo transformacional
Para Bateman y Snell (2004) se refiere al “Líder que transforma una visión en realidad y
motiva a la gente para trascender sus intereses personales por el bien del grupo” (p. 452). Por lo
tanto, Bateman y Snell (2004) considera un verdadero líder a alguien que puede condensar los
valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una visión y entonces, fomentar y
potenciar a los seguidores a alcanzar esa visión. Así, un líder transaccional piensa en la mejora o
el desarrollo, haciendo las mismas cosas pero mejor, es decir, en una organización que llega a
más personas, una empresa que gana más dinero, tomando en cuenta el bien común, no sólo la
rentabilidad. En consecuencia, un líder transformacional piensa en transformar el mundo (p.
452).
Para Bateman y Snell (2004) afirma que los líderes transformacionales generan entusiasmo
en tres formas principales:
Primero son carismáticos: Se refiere a aquel tipo de líder que es dominante, confiado
en sí misma, convencido de la rectitud moral de sus creencias y capaz de despertar un
sentido de emoción y aventura en sus seguidores (p. 452).
Segundo, dan a sus seguidores una atención personalizada: Se refiere a aquel líder
que sabe delegar e incrementa las responsabilidades de sus seguidores, manteniendo
la comunicación y brindando una asesoría personal integral completa (p. 452)
12
Tercero, son intelectualmente estimulantes: Se refiere al tipo de líder que despierta en
sus seguidores una percepción de los problemas y de sus soluciones potenciales, es
decir, gestiona y articula las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de tal
forma que inspiran la creatividad, imaginación de sus seguidores y generan visiones
de grupo compartidas. Por lo tanto, identifican los problemas y ponen en práctica
soluciones de alta calidad con el total compromiso de sus seguidores (p. 452)
Para Bass (1998) considera un verdadero líder a alguien que puede condensar los valores,
esperanzas y necesidades de los seguidores en una visión y entonces, fomentar y potenciar a los
seguidores a alcanzar esa visión. Un líder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo,
haciendo la mismas cosas pero mejor: una organización que llega a más personas, una empresa
que gana más dinero. Un líder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque sólo sea en
pequeña escala (pp. 1-2).
Para Koontz et al., (2008) afirma que los líderes carismáticos pueden tener ciertas
características, como las siguientes:
Confianza en sí mismos
Tener convicciones fuertes
Articular una visión
Ser capaces de iniciar el cambio
Comunicar altas expectativas
Tener la necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos
Demostrar entusiasmo y emoción y
Estar en contacto con la realidad (pp. 444-445).
Ahora bien,
13
Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es
más fácil observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los
teóricos del liderazgo hacen, que el transformacional es mejor al liderazgo transaccional o que
es una adición necesaria,
Por lo tanto, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de
temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores,
gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros,
crecimiento y desarrollo.
De acuerdo con Bass (1998) los componentes básicos del liderazgo transformacional son:
Son carismáticos a los ojos de sus seguidores
Son una fuente de inspiración para ellos;
Pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus
subordinados; y
pueden estimular intelectualmente a sus subordinados (pp. 1-2).
2.5.2.1. Elementos de liderazgo transformacional
El líder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a crear una
visión común y entonces proseguir con la visión hasta que se logre. Él/ella extrae la visión a
partir de las necesidades y aspiraciones de los demás, le da forma y la establece como un
objetivo por el cual luchar. La visión no es sólo suya: se trata de una visión compartida que cada
persona considera propia.
La concepción detrás del liderazgo transformacional es, entonces, proveer y trabajar en pro de
una visión, pero también tiene elementos de empoderamiento, de cuidar a las personas e incluso
de orientar labores. El trabajo del líder transformacional no es simplemente proporcionar
14
inspiración y luego desaparecer. Es el de estar ahí, día tras día, convenciendo a la gente de que la
visión es factible, renovando su compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los líderes
transformacionales trabajan más que nadie y “mantienen los ojos en el premio”.
Los métodos que los líderes de transformación utilizan para alcanzar sus objetivos pueden
variar. Casi siempre incluyen la participación de los seguidores en alcanzar la meta, así como el
carisma, el cual proviene no sólo de características personales, sino de la capacidad de poner
una visión en común en palabras y de mover un grupo hacia la realización de esa visión. Los
líderes transformacionales utilizan también compartir el poder, poner el ejemplo, y / o usar la
persuasión para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo.
2.5.3. Modelo de los rasgos
Según Koontz et al., (2008) la teoría de los rasgos asume que “los líderes comparten ciertas
características físicas, psicológicas y sociológicas, que determinan su efectividad” (p. 444).
Por lo tanto, para Koontz et al., (2008) afirma que las cualidades para un líder son las
siguientes:
Vitalidad física y energía.
Inteligencia y juicio orientado a la acción.
Deseos de aceptar responsabilidades.
Competencias en las tareas.
Comprensión de los seguidores y sus necesidades.
Habilidad para tratar a las personas.
Necesidad de realizarse.
Habilidad para motivar a las personas.
Valor y resolución.
15
Honradez.
Determinación.
Seguridad en sí mismo.
Asertividad.
Adaptabilidad/flexibilidad (p. 444)
Para Luthans (2008) a los líderes se le adjudican ciertas características o rasgos de un líder
exitoso, según esta teoría “solamente la inteligencia parecía mantenerse con cualquier grado de
congruencia” (p. 414).Sin embargo, según Luthans (2008) los líderes eran “más grandes e
inteligentes que el promedio del grupo que dirigían, pero, de manera interesante, no era el más
inteligente del grupo” (p. 414).
Para Luthans (2008) afirma que los cinco rasgos de la personalidad en el comportamiento
organizacional más importantes son los siguientes:
Tabla 2: Los cinco grandes rasgos de la personalidad:
Rasgos principales Características descriptivas con los puntajes más altos
Meticulosidad Confiables, trabajadores, organizados, disciplinados, persistentes, responsables.
Estabilidad emocional Tranquilos, seguros, felices, despreocupados.
Amabilidad Cooperadores, afectuosos, dedicados, bondadosos, asertivos expresivos.
Extraversión Sociables, abiertos, platicadores, asertivos, expresivos.
Apertura a la experiencia Curiosos, intelectuales, creativos, educados, artísticamente sensibles, flexibles, imaginarios
Tabla 2 Cinco rasgos de la personalidad. Fuente: (Luthans, 2008, pág. 133)
Según (Luthans, 2008) identificó varias de estas competencias que se relacionan con la
eficacia de liderazgo de la manera siguiente:
Impulso personal fuerte
El deseo de ser líderes
Integridad personal
16
Confianza en sí mismos.
Capacidad cognoscitiva analítica.
Conocimiento de los negocios
Carisma
Creatividad
Flexibilidad
Calidez personal (p. 415)
2.5.4. Modelo Conductual
Esta corriente considera que lo que impacta del líder a sus seguidores son los
comportamientos, más que las características personales. Los principales estudios que sustentan
este modelo son:
a) Según Luthans (2008) los de la Ohio State University que analizó los efectos de dos
dimensiones de la conducta del líder: consideración y estructuración inicial. La primera
dimensión mencionada requiere que el líder tenga conciencia y sensibilidad acerca de los
intereses, sentimientos e ideas de los integrantes de su grupo. Cuando el grado de consideración
hacia los subordinados es alto por parte del líder, éste generalmente se presenta amistoso, con
una comunicación abierta, prefiere el trabajo en equipo y se preocupa por el bienestar de los
demás. La segunda dimensión implica una cuidadosa atención en las tareas y metas. Los líderes
que gozan de una estructuración inicial alta generalmente dan instrucciones y señalan fechas
límites precisos y explícitos de terminación de las tareas (pp. 412-413).
b) Para Luthans (2008) los de la University of Michigan, los cuales concluyen que el
comportamiento de los líderes puede dividirse en dos: el centrado en el trabajo y el enfocado a
17
los empleados (p. 413). Para Luthans (2008) “Ésta última conducta lleva a mayor eficacia en el
trabajo” (p. 413).
2.5.5. Modelo Situacional
Para Hersey y Blanchard (2003): “El liderazgo situacional se fundamenta en la interrelación
entre un cúmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el
comportamiento o conducta hacia la relación, y el nivel de disposición o madurez que muestran
los seguidores para una tarea específica” (como se citó en Davis y Newstrom 2003, p. 204).
Por lo tanto, “según Hersey y Blanchard, los empleados desempeñan una mejor tarea cuando
reciben lineamientos apropiados, adquieren experiencia en el puesto y obtienen las recompensas
por su comportamiento cooperativo” (Davis & Newstrom, 2003, p. 204). Así, según las
competencias para las tareas dadas como el compromiso varían de un empleado a otro, de modo
que los distintos niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los líderes (Davis &
Newstrom, 2003, p. 204).
Los autores de este modelo, más reconocidos son:
Según House, “la teoría se centra en que la principal función del líder es aclarar y establecer
metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar una mejor ruta para alcanzar las metas y
retirar obstáculos” (Koontz et al., 2008, p. 457)
Por lo tanto, para Koontz et al., (2008) propone que los factores que se deben de considerar
para que contribuyan al liderazgo efectivo son los siguientes:
Características de los subordinados, como sus necesidades, confianza en sí mismos, y
habilidades;
Ambiente de trabajo, que incluyen componentes como la tarea, el sistema de recompensas
y la relación con sus compañeros de trabajo (p. 457)
18
Para (Luthans, 2008) la teoría de la trayectoria-meta del liderazgo trata de explicar el impacto
que el comportamiento del líder produce en la motivación, la satisfacción y el desempeño de los
empleados.
Por lo tanto, Luthans (2008) afirma que los cuatro tipos de liderazgo situacional son los
siguientes:
1. Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder
da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
2. Liderazgo de apoyo: El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados;
3. El participativo: El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía
toma las decisiones;
4. El estilo delegativo: El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (p. 421).
En consecuencia, la teoría sugiere que el mismo líder puede usar diversos estilos en
diferentes situaciones. Por lo tanto, según Luthans (2008) afirma que los dos factores
identificados son los siguientes:
Las características personales de los empleados:
Presiones ambientales y las exigencias que enfrentan los empleados.
Respecto al primer factor situacional, la teoría afirma según Luthans (2008) lo siguiente:
“El comportamiento de un líder será aceptable para los subordinados en la medida que éstos
vean ese comportamiento como una fuente inmediata de satisfacción o como algo decisivo para
la satisfacción futura” (p. 421)
19
Y, respecto al segundo factor situacional, la teoría manifiesta según Luthans (2008) lo
siguiente:
El comportamiento de un líder será motivador, es decir, aumentará la iniciativa de los
subordinados en la medida que: 1) haga que la satisfacción de las necesidades de los
subordinados dependa de un desempeño eficaz y 2) complemente el ambiente de los
subordinados con la asesoría, la dirección, el apoyo y las recompensas necesarias para el
desempeño eficaz que, de otro modo, faltarían en los subordinados en su ambiente (p. 421).
Por lo tanto, el líder al usar uno de los cuatro estilos de liderazgo (directivo, de apoyo,
participativo, y orientado al logro) dependiendo de los factores situacionales descritos, trata de
influir en las percepciones de sus empleados y motivarlos, lo que a su vez conduce a la claridad
de sus papeles, expectativas de metas, satisfacción y como resultado desempeño eficaz.
En consecuencia, para Luthans (2008) la forma que el líder pueda obtener un desempeño
eficaz es la siguiente:
Reconocer y/o estimular las necesidades de los empleados de obtener resultados sobre los
que el líder tiene algún control;
Aumentar los beneficios a los empleados por el logro de las metas laborales;
Facilitar el camino hacia la obtención de esos beneficios por medio de la orientación y
dirección;
Ayudar a los empleados a aclarar sus expectativas;
Disminuir las barreras frustrantes;
Aumentar las oportunidades de satisfacción personal, dependiendo del desempeño eficaz
(p. 421).
En resumen, lo que busca el líder es facilitar la trayectoria hacia las metas tanto como sea
posible, es decir, el líder debe de usar el estilo adecuado dependiendo de las variables
20
situacionales presentes. (Bateman & Snell, 2004, pp. 446-450; Davis & Newstrom, 2003, p. 207;
Luthans, 2008, p. 418; Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pp. 452-458).
2.5.6. Modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo de Fielder.
Para Fielder se refiere a la relación entre el estilo de liderazgo y la condición favorable de la
situación en términos de tres situaciones siguientes:
La relación entre el líder y miembro. (Variable más importante para determinar la
condición favorable de la situación)
El grado de estructura de la tarea. (Segunda variable más importante para una condición
favorable de la situación)
El poder jerárquico del líder obtenido a través de la autoridad formal (como se citó en
Luthans, 2008, p. 418).
En consecuencia, Para Luthans (2008) las situaciones son favorables para el líder si las tres
dimensiones tienen un nivel alto, es decir, si los seguidores aceptan y respetan al líder, si la tarea
es muy estructurada y todo está detallado y si se atribuye formalmente una autoridad y poder a la
posición del líder. Por lo tanto, Fielder concluye que la posición favorable de la situación, junto
con el estilo de liderazgo determina la eficacia (p. 419).
2.5.7. Modelo primario
Para Goleman, Boyatzis, y Mc Kee (2002) se refiere a la capacidad de un líder de manejar
sus propias emociones y las emociones ajenas. Por lo tanto, la importancia de ser
emocionalmente inteligente yace en el hecho de que el líder debe ser en principio un re
modelador de las emociones de su equipo de trabajo. Así, el líder debe saber leer y aprovechar
las emociones de los miembros del equipo con el fin de crear un clima de trabajo más idóneo
(sección de resumen ejecutivo, párr.2).
21
Por lo tanto, según Goleman et al.,(2002) el liderazgo resonante es un tipo de liderazgo que
sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente
positiva. En consecuencia, para Goleman et al. (2002) “uno de los signos más evidentes del líder
resonante es el optimismo y el entusiasmo que exhiben sus subordinados (…) la resonancia
amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo” (p.2) Esto nos lleva a afirmar según
Goleman et al, (2002) que este tipo de líderes saben movilizar en los demás el estado de ánimo
más adaptado a las circunstancias, utilizando su empatía para sintonizar con el tono emocional de
sus subordinados (p. 2).
Sin embargo, para Goleman et al., (2002) cuando el líder no sabe empatizar ni interpretar
adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia y trasmite innecesariamente mensajes
perturbadores. El resultado es que la atención del grupo se desvía de su misión y se centra en el
malestar colectivo. Este líder crea grupos discordantes en los que las personas tienen la continua
sensación de hallarse desconectados de los demás. Así, el líder disonante moviliza emociones
negativas y genera en el equipo sentimientos de frustración, resentimiento, rencor y rabia (p. 2).
Según Goleman et al., (2002) afirma:
La inteligencia emocional se asienta fisiológicamente en los circuitos neuronales que
conectan los centros ejecutivos del cerebro, situados en los lóbulos frontales, con el sistema
límbico1, el cuál, es un sistema abierto que regula las emociones, lo cual significa que se
halla condicionado externamente, y es por ello que nuestra estabilidad emocional depende, en
parte, de las relaciones que establezcamos con los demás. Así, las señales que este sistema
trasmite al resto del cuerpo son capaces de modificar la tasa hormonal, las funciones
cardiovasculares, el ciclo del sueño y hasta el sistema inmunológico de otra persona. Es esta
interrelación fisiológica la que afecta todas las dimensiones de nuestra vida social, y hace que
1 Sistema límbico: Centro cerebral que regula las emociones
22
podamos sintonizar automáticamente nuestras emociones con las de las personas con quien
nos hallamos.
La investigación científica ha demostrado que al comienzo de una determinada interacción
los ritmos corporales de los implicados son diferentes pero al cabo de unos minutos acaban
sincronizándose. Este fenómeno se denomina mirroring o contagio emocional y se halla
presente tanto en situaciones conflictivas como en las placenteras aun cuando las personas,
estando próximas, no mantengan contacto verbal.
Este mecanismo hace que los líderes emocionales operen como una suerte de «focos de
atracción límbicos» ejerciendo una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de sus
seguidores. Por ello que resulta tan importante el hecho de que manejen y expresen sus
emociones con maestría (p. 3).
Según Goleman et al., (2002) afirma que cierto grado de ansiedad puede servir para centrar la
atención y la energía de los involucrados, el estrés prolongado reduce la capacidad del cerebro
para procesar la información y responder eficazmente, y acaba dificultando las relaciones y
disminuyendo el rendimiento (p. 3).
Para Goleman et al., (2002) los estados de ánimo positivos, la risa y la broma, estimulan la
creatividad, abren vías de comunicación, consolidan la sensación de conexión y confianza y
convierten al trabajo en algo mucho más agradable, así como también, nos ayudan a percibir más
favorablemente los hechos y las personas, contribuyendo a un grado mayor de conciencia de los
recursos disponibles para alcanzar un determinado objetivo (p. 3).
En consecuencia, según Goleman et al., (2002) “la capacidad del líder para inducir estados de
ánimo positivos y cooperativos resulta fundamental para determinar el éxito del grupo” (p. 3).
Para Goleman et al., (2002) afirma que “las competencias de la inteligencia emocional no son
cualidades innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta
23
básica que potenciar la eficacia de los líderes” (p. 3). Por lo tanto, Goleman et al., (2002) han
determinado cuatro dominios de la inteligencia emocional divididos de la manera siguiente:
(A) 2 dominios de competencia personal;
(B) 2 dominios de competencia social;
Y dieciocho competencias que se desprenden de ellos.
A continuación, para Goleman et al., (2002) los cuatro dominios de la inteligencia emocional
y las 18 competencias asociadas son las siguientes:
A. Dominios de competencia personal: (Determinan el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos).
1. Autoconciencia: Se refiere a cuando los líderes saben lo que les gusta, conocen sus
propios valores y saben reírse de sí mismos. Por lo tanto, le permite actuar con convicción y
sinceridad.
Competencias asociadas
(1) Conciencia emocional de uno mismo
(2) Valoración adecuada de uno mismo
(3) Confianza en uno mismo (p. 4).
2. Autogestión: Se refiere a ser capaz de controlar y supervisar las propias emociones.
Competencias asociadas
(4) Autocontrol emocional
(5) Transparencia
(6) Adaptabilidad
(7) Logro
(8) Iniciativa
24
(9) Optimismo (p. 4).
B. Dominios de la competencia social: (Determinan el modo en el que nos relacionamos con los
demás).
3. Conciencia Social o empatía: Se refiere a la capacidad del líder de entender a los demás,
es decir, entender y percibir las expresiones faciales, el tono de voz y el lenguaje corporal
constituyen mensajes que estamos constantemente oyendo, viendo, asimilando y
respondiendo. Por lo tanto, este tipo de comunicación hace sentir a la gente que hay una
conexión, aumentando la confianza y creando un área de comodidad en la cual moverse.
Competencias asociadas
(10) Empatía
(11) Conciencia de la organización
(12) Servicio (p. 4)
4. Gestión de las relaciones: Se refiere al tipo de inteligencia emocional que está formado
por la persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración. Por lo tanto, los líderes con
grandes habilidades sociales son capaces de encontrar un suelo común a partir del cual
construir las relaciones.
Competencias Asociadas:
(13) Liderazgo inspirado
(14) Influencia
(15) Desarrollo de los demás
(16) Catalizar el cambio
(17) Gestión de conflicto
(18) Trabajo en equipo y colaboración (p. 4)
25
Para Goleman et al., (2002) afirma que existen seis estilos de liderazgo, clasificados de la
siguiente forma:
Estilos de liderazgo resonantes:
1. Visionario: Es el inspirador, innovador, talentoso. Por lo tanto, es capaz de expresar
hacia dónde se dirige el grupo y por qué.
2. Coaching: Es el entrenador, motivador y guía. Por lo tanto, ayudan a la gente a
mantenerse motivada, obtener sus metas y a identificar sus fortalezas y debilidades.
3. Afiliativo: Este tipo de líder crea una gran empatía con sus empleados. Por lo tanto,
se ocupa de promover la armonía y cultivar relaciones personales.
4. Democrático: Abierto, colaborador, trabajador en equipo. Por lo tanto, está abierto a
todos los aportes (p. 4).
Estilos de liderazgo disonantes;
5. Timonel o aplicado: Se caracteriza por la presión constante. Por lo tanto, puede
resultar deshumanizador y por lo general, este tipo de líder genera más ansiedad y
debilidad que acción.
6. Autoritario: Comandante. Por lo tanto, su estilo puede hacer que la gente se sienta
alienada, temerosa y menos comprometida (p. 4).
En resumen, los mejores y más eficaces líderes resonantes son aquellos que pueden hacer uso
con flexibilidad de las seis modalidades diferentes de liderazgo resonante y que pueden pasar de
uno a otro estilo en función de las circunstancias que se presentan. Así, cada uno de ellos alienta
a la resonancia de manera diferente, se asientan sobre competencias particulares, y generan un
impacto distinto sobre el trabajo, los seguidores y el entorno. En consecuencia, resulta apropiado
utilizarlos dependiendo de la situación a resolver.
26
Ahora bien: ¿Cómo convertirse en un líder resonante?
Según Goleman et al., (2002) “la inteligencia emocional posee un importante componente
genético, y otro adquirido” (p. 4). Por lo tanto, para Goleman et al., (2002) “el modelo de
aprendizaje para desarrollar las habilidades de liderazgo resonante requiere de una reeducación
del cerebro emocional” (p. 4). Por lo tanto, el modelo de aprendizaje que proponen los Goleman
et al, (2002) es el de” aprendizaje auto dirigido desarrollado por Richard Boyatzis y atraviesa
cinco fases diferentes que se denominan: descubrimientos” (p. 4).
En consecuencia, según Goleman et al., (2002) cada descubrimiento sirve para efectuar
cambios necesarios en las dieciocho competencias de la inteligencia emocional antes descriptas
(p. 4). Así, con ese propósito, Goleman et al, (2002) propone el modelo de aprendizaje formado
por los 5 pasos de la forma siguiente:
Primero: Tomar conciencia de la visión ideal de sí mismo, conectar con los propios
sueños. La respuesta a la pregunta ¿Quién quiero ser?
Segundo: Descubrir quién está siendo uno ahora. Responder a la pregunta ¿Quién
soy yo? Detectar cuáles son sus fortalezas y debilidades, cómo lo ven los demás y cuáles
son sus creencias más profundas.
Tercero: Elaborar una agenda detallada de aprendizaje que sirva para desarrollar las
fortalezas y corregir las debilidades. Establecer objetivos basados en las fortalezas.
Cuarto: Ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.
Quinto: Ser consciente que para poder llevar a cabo las acciones de las cuatro fases
anteriores necesitamos de los demás y en se sentido desarrollar relaciones personales de
apoyo social que posibiliten el cambio (p. 4).
27
En consecuencia, una organización emocionalmente inteligente es según Goleman et al.,
(2002)
Una organización orgullosa de sus capacidades, que reconoce sus puntos fuertes y débiles, y
que sabe convivir con el nivel de tensión adecuado para mantener su posición competitiva sin
menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones
interpersonales y colectivas (p. 4).
28
2.6. Análisis comparativo
Tabla comparativa de modelos de liderazgo Modelo de Liderazgo Características
Autocrático Los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos
Burocrático Los líderes burocráticos siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso
Carismático Inspiran entusiasmo en sus equipos y energía al conducir a los demás
Orientado a la tarea Se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos
Transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando
aceptan el trabajo
Participativo El líder toma la última decisión! ellos imitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones
Laissez faire Describe a los líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta! es efectivo si monitorean lo que se está
logrando y lo comunican al equipo regularmente
Orientado a las personas Los líderes están completamente orientados en organizar! hacer de soporte y desarrollar sus equipos
Natural Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal
Transformacional Inspiran a sus equipos en forma permanente! y le transmiten su entusiasmo al equipo.
Direccional La fortaleza de este líder es su asombrosa habilidad de escoger el camino correcto para una organización
Motivacional Tienen la habilidad de mantener entusiasmados a sus compañeros de equipo
Basado en principios Las organizaciones deben ser guiadas por líderes centrados en principios ya que los principios se ponen en práctica de adentro
hacia fuera en cuatro niveles: personal, gerencial, interpersonal y organizacional
Rejilla gerencial Ellos califican a los líderes como altos o bajos en su preocupación por las personas y altos o bajos en relación a los resultados.
Situacional
Se fundamenta en la interrelación entre un cúmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el
comportamiento o conducta hacia la relación, y el nivel de disposición o madurez que muestran los seguidores para una tarea
específica” miembros del grupo
Forjador de equipos El líder forjador de equipos conoce la visión y entiende cómo lograrla
Rasgos Los líderes comparten ciertas características físicas, psicológicas y sociológicas, que determinan su efectividad.
Conductual Lo que impacta del líder a sus seguidores son los comportamientos, más que las características personales
Atributivo El liderazgo es un proceso atributivo producto de una percepción social en que la esencia del mismo es el ser percibido como
líder por los otros.
Contingencia
Las situaciones son favorables para el líder si las tres dimensiones tienen un nivel alto, es decir, si los seguidores aceptan y
respetan al líder, si la tarea es muy estructurada y todo está detallado y si se atribuye formalmente una autoridad y poder a la
posición del líder
Primario Se refiere a la capacidad de un líder de manejar sus propias emociones y las emociones ajenas
Tabla 3 Análisis comparativo de los modelos de liderazgo. Fuente: Propia
29
3. Marco metodológico
3.1. Método de recolección de datos
3.1.1. Participantes y procedimiento
En este estudio participaron un total de 176 sujetos que pertenecían a poblaciones en el área
académico, público y privado. Se utilizaron muestras intencionales. Los instrumentos formaban parte
de una batería de pruebas que se administró con el propósito de obtener información acerca de los
estilos de liderazgo situacional. Las tareas de recolección de los datos de los participantes de la
muestra académico, público y privado estuvieron a cargo de los estudiantes de doctorado. De la
implementación de este procedimiento se obtuvieron los resultados, conclusiones y recomendaciones
considerados en este estudio. La participación fue voluntaria.
Tomando en consideración a los tres sectores principales: académico, público y privado,
participaron en el estudio 176 sujetos adultos, varones (n = 43, 64.2%) y mujeres (n = 24, 35.8%) de
los cuales, el 13.4% tenían entre 20 y 30 años, el 40.3% entre 31 y 40 años y el 46.3% restante más
de 40 años. El 52% (n= 23) trabajaba en empresas pequeñas y micro, el 20.0% se desempeñaba en
empresas medianas (n = 10) y el restante 28% se desempeñaba en grandes empresas (n = 15). Todos
los participantes residían en la zona metropolitana y alrededores (Ciudad de Guatemala).
3.2. Tasa de respuesta
39.2% ejecutado del 07 de octubre 2015 al 27 de octubre 2015.
3.3. Técnica de encuesta: Directa estructurada por correo electrónico.
3.4. Diseño, selección y Tamaño de la muestra: 68 encuestados
a. Se optó por realizar un estudio empírico en los sectores de la academia, industria,
comercio y de servicios del área de la ciudad de Guatemala. Eso permite profundizar en
aspectos cualitativos de las organizaciones pertenecientes a estos sectores. El contacto
personal con académicos, asociaciones y empresarios vinculados al sector y la adaptación
30
de la encuesta al sector en cuestión aporta mayor validez a las conclusiones del análisis
empírico.
b. La población identificada es altos directivos, mandos medios y operativos pertenecientes
a los sectores de la academia, industria, comercio y de servicios de la ciudad de
Guatemala.
c. El tamaño de la muestra seleccionada que participó en el estudio es de 68.
31
3.5. Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa
3.6. Guía de entrevista:
3.6.1. Conceptos y definiciones
3.6.2. Objetivos:
Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado
Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados
Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos
1. PREGUNTA:
¿Cuál es su ocupación?
• __________________________
2. PREGUNTA:
¿Cuál es el tipo de empresa de procedencia?
Micro de 1 a 10 empleados
Pequeña 11 a 50 empleados
Mediana 51 a 250 empleados
Grande de 250 empleados en adelante
3. PREGUNTA
¿Cuál es su cargo en la empresa?
Directivo
Mandos medios
Operacional
32
4. PREGUNTA
¿Cuál es su grado académico?
Básicos
Nivel Medio
Técnico
Licenciatura
Maestría
Doctorado
5. PREGUNTA
¿Cuál es su edad?
20 - 30
31 - 40
Más de 40
6. PREGUNTA
¿Cuál es su género?
Femenino
Masculino
7. PREGUNTA
¿Cuál es su tipo de población de referencia?
Académica
Profesional
33
A. Modelos teóricos de liderazgo
8. PREGUNTA 1 de survey monkey 10 respuesta y tabla 1
En general, ¿Cuál o cuáles son los métodos o tipos de liderazgo que más se emplean en
Guatemala?
Por favor, califique 1 los métodos de liderazgo que Ud. considere que son los más utilizados a 5
los que Ud. considere que son nada utilizados.
Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada".
Política de intrigas
Uso de las relaciones
Poner el ejemplo
Persuasión
Compartir el poder
Carisma
Involucrar en la meta a los seguidores
N/R
9. PREGUNTA 2 de survey monkey respuesta tabla 2
En general, ¿cuál o cuáles son los modelos que más se utilizan en el contexto empresarial en
Guatemala?
Por favor, califique 1 para los que Ud. Considere que son los más utilizados a 5 los que Ud.
considera que son los nada utilizados.
Buscar el cambio y servir de ejemplo (Modelo transformacional)
Características personales y atributos hereditarios (Modelo enfocado en rasgos)
Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno (Modelo situacional)
34
Reacción ante los estímulos externos: olores, colores, sonido (Modelo primario)
10. PREGUNTA 3 de survey monkey respuesta y tabla 3
En general, ¿cuál o cuáles son los modelos de liderazgo que en su opinión generan mejores
resultados?
Por favor, califique 1 para los que Ud. Considere que generan muy buenos resultados a 5 los
que Ud. considera que generan ningún resultado
Buscar el cambio y servir de ejemplo (Modelo transformacional)
Características personales y atributos hereditarios (Modelo enfocado en rasgos)
Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno (Modelo situacional)
Reacción ante los estímulos externos: olores, colores, sonido (Modelo primario)
B. Modelo situacional: Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno
11. En general, ¿Cuál de los siguientes modelos de liderazgo aplicaría usted en el caso de un
estado de crisis como el del acontecimiento que se generó en el cambray II? 1
Por favor, califique 1 para el modelo que Ud. Considere que es el más utilizado, a 5 el que
Ud. considera que es el nada utilizado.
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones
específicas. No hay participación de los subordinados (Liderazgo directivo)
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados
(Liderazgo de apoyo)
El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones
(Liderazgo participativo)
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que
lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo)
35
12. En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la República de
Guatemala debería aplicar para gobernar? 2
Por favor, califique 1 para el modelo que Ud. Considere que es el más importante, a 5 al
modelo que Ud. considera que es nada importante.
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones
específicas. No hay participación de los subordinados (Liderazgo directivo)
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados
(Liderazgo de apoyo)
El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones
(Liderazgo participativo)
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que
lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo)
13. En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que debería de aplicarse en el sector académico?
Por favor, califique 1 para el modelo que Ud. considere que es el más importante, a 5 el que
Ud. considera que es nada importante.
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones
específicas. No hay participación de los subordinados (Liderazgo directivo)
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados
(Liderazgo de apoyo)
El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones
(Liderazgo participativo)
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que
lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo) 4
36
14. Según su opinión, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que aplica la empresa "Apple"?
Por favor, califique 1 para el modelo de liderazgo que Ud. Considere que es el más utilizado
por Apple, a 5 el que Ud. considera que es nada utilizado.
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones
específicas. No hay participación de los subordinados (Liderazgo directivo)
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados
(Liderazgo de apoyo)
El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones
(Liderazgo participativo)
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que
lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo)
15. En general, ¿Qué modelo de liderazgo aplicaría Ud. según la experiencia y habilidades del
personal? 5
Por favor, califique 1 para el modelo de liderazgo que Ud. Considere que es el más utilizado
por Apple, a 5 el que Ud. considera que es nada utilizado.
a. Mucha experiencia:
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones
específicas. No hay participación de los subordinados (Liderazgo directivo)
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados
(Liderazgo de apoyo)
El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones
(Liderazgo participativo)
37
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que
lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo)
b. Poca experiencia:
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones
específicas. No hay participación de los subordinados (Liderazgo directivo)
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados
(Liderazgo de apoyo)
El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones
(Liderazgo participativo)
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que
lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo)
c. Muchas habilidades:
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones
específicas. No hay participación de los subordinados (Liderazgo directivo)
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados
(Liderazgo de apoyo)
El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones
(Liderazgo participativo)
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que
lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo)
d. Pocas habilidades.
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones
específicas. No hay participación de los subordinados (Liderazgo directivo)
38
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados
(Liderazgo de apoyo)
El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones
(Liderazgo participativo)
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que
lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (liderazgo delegativo)
C. Modelo transformacional: Transforma una visión en realidad y motiva a la gente para
trascender sus intereses personales por el bien del grupo.
16. En general, ¿cuál o cuáles son las características más importantes de un líder
transformacional? 1
Por favor, califique 1 la principal característica que Ud. considere que es la más importante, a
5 la que Ud. considere que es nada importante.
Ir más allá del interés propio por el bienestar del grupo
Enfatizar la importancia de poseer una misión de grupo
Proyectar una visión optimista del futuro
Buscar diferentes perspectivas para solucionar problemas
Considerar al individuo como sujeto con diferentes necesidades, capacidades y
aspiraciones
Recompensa por objetivos y metas
Enfoque positivo en resolver errores
Enfoque liberal en resolver errores
39
17. En general, ¿Cuál o cuáles las conductas que un líder transformacional logra en sus
seguidores? 2
Por favor, revise las conductas que lora en líder transformacional en sus seguidores con
cuidado y califique 1 para las que usted considere que son las más utilizadas a 5 las que Ud.
considere que son nada utilizadas.
Comprometidos con la organización
Empoderados (libertad de tomar sus propias decisiones)
Proactivos (iniciativa propia)
Inspirados y alentados (contribuyen a los objetivos de la organización con pasión y
energía)
18. En general, ¿Cuál o cuáles son los logros más importantes que se obtienen al liderar de forma
de transformar una visión en realidad y motivar a la gente para trascender sus intereses
personales por el bien del grupo, es decir, mediante el liderazgo transformacional? 3
Por favor, califique 1 para las que usted considere que es el más importante a 5 el que Ud.
considere que son nada importante.
Esfuerzo extra (ir más allá de lo esperado)
Efectividad (cumplir con los objetivos de la organización)
Satisfacción (sentido de pertenencia)
D. Modelo enfocado en rasgos: Características personales y atributos hereditarios
19. En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características principales del líder? 1
Por favor, califique 1 para las que usted considere que es muy importante a 5 la que Ud.
considere que es nada importante.
Confiables, trabajadores, organizados, disciplinados, persistentes, responsables
40
Tranquilos, seguros, felices, despreocupados
Cooperadores, afectuosos, dedicados, bondadosos, asertivos expresivos
Sociables, abiertos, platicadores, asertivos, expresivos
Curiosos, intelectuales, creativos, educados, artísticamente sensibles, flexibles,
imaginarios
20. En general, ¿cuál o cuáles son los rasgos de actitud del líder? (actitud positiva y optimista
adecuada a cualquier situación ayudando para resolver problemas). 2
Por favor, califique 1 para las que usted considere que es muy importante a 5 la que Ud.
considere que es nada importante.
Impulso personal fuerte
El deseo de ser líderes
Integridad personal
Confianza en sí mismos
Capacidad cognoscitiva analítica
Conocimiento de los negocios
Carisma
Creatividad
Flexibilidad
Calidez personal
21. En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características más deseadas de un líder en el
contexto empresarial? 3
Por favor, califique 1 para las que usted considere que es muy importante a 5 la que Ud.
considere que es nada importante.
41
Impulso personal fuerte
El deseo de ser líderes
Integridad personal
Confianza en sí mismos
Capacidad cognoscitiva analítica
Conocimiento de los negocios
Carisma
Creatividad
Flexibilidad
Calidez personal
E. Modelo primario: Reacción ante los estímulos externos: olores, colores, sonido
22. En general, ¿qué color es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones? 1
Por favor, califique 1 para las que usted considere que es el color más adecuado en
representar la situación dada, a 5 la que Ud. considere que es el que menos representa la
situación dada.
Según los colores siguientes:
a. Rojo
b. Amarillo
c. Verde
d. Azul
e. Violeta
f. Rosado
g. Café
42
h. Negro
i. Blanco
Según las situaciones siguientes:
Conciencia, valoración y confianza en uno mismo
Logro, iniciativa y optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
23. En general, ¿qué sonido es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones?
Por favor, califique 1 para las que usted considere que es el sonido más adecuado en
representar la situación dada, a 5 la que Ud. considere que es el que menos representa la
situación dada.
Según los sonidos siguientes:
a. Humanos
b. Naturaleza
c. Mecánicos
d. Señales
e. Transporte motorizado
f. Música
g. Silencio
Según las situaciones siguientes:
Conciencia, valoración y confianza en uno mismo
Logro, iniciativa y optimismo
Entender a los demás, servicio
43
Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
24. En general, ¿qué olor o aroma es el que más representa a las siguientes situaciones o
condiciones?
a. Fragantes (flores y perfumes)
b. Todas las frutas no cítricas
c. Cítricos (limón, lima, naranja)
d. Maderas y resinas (pino o pasto recién cortado)
e. Químico (amoníaco, lejía)
f. Dulce (chocolate, vainilla, caramelo)
g. Menta (eucalipto y alcanfor)
h. Tostado y nuez (palomitas de maíz, mantequilla de maní, almendras)
i. Picantes (Queso azul, humo de cigarro)
j. Decaído (carne podrida, leche agria)
44
4. Análisis de datos, resultados e informe de la investigación
4.1. Objetivos de la investigación
1. Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
2. Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado
3. Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados
4. Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos
4.2. Análisis de datos y resultados de la investigación
4.2.1. Pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las
empresas de Guatemala
En general, ¿Cuál o cuáles son los métodos o tipos de liderazgo que más se emplean en Guatemala? Por favor, califique los métodos
de liderazgo con cuidado y ordene los que usted cree que son más utilizados por las empresas en Guatemala.
Answer Options Muy utilizado Utilizado Regularmente
utilizado
Poco
utilizado
Nada
utilizado
Rating
Average
Response
Count
Ejercicio del poder: "A mi manera o
nada" 10 10 10 4 0 2.24 34
Política de intrigas 5 9 9 10 1 2.79 34
Uso de las relaciones 4 9 20 1 0 2.53 34
Dar el ejemplo 3 11 10 10 1 2.86 35
Persuasión 3 10 20 0 1 2.59 34
Compartir el poder 1 4 11 15 3 3.44 34
Carisma 3 10 15 6 1 2.77 35
Involucrar en la meta a los seguidores 2 6 17 9 1 3.03 35
answered question 35
skipped question 3
Tabla 4 Matiz de respuestas pregunta 1. Fuente: Propia
4.2.1.1. Resultados
Respuesta pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de
Guatemala:
Se puede observar que los tipos de liderazgo con mayor presencia en Guatemala son los
siguientes: 32% ejercicio del poder a mi manera o nada; 16% política de intrigas; 13% uso de las
relaciones; 10% persuasión, dar el ejemplo y carisma respectivamente; 6% involucrar en la meta
a los seguidores y 3% compartir el poder.
45
4.2.1.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1:
Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala:
Gráficas 1 Tipos de liderazgo. Fuente: Propia
En resumen, es posible afirmar que los tres modelos más utilizados en Guatemala (en
orden de importancia) son los siguientes:
1. Ejercicio del poder (autocrático)
2. Política de intrigas
3. Uso de las relaciones
32%
16% 13%
10%
10%
3%
10%
6%
Ejercicio del poder: "A mi manera o nada"
Política de intrigas
Uso de las relaciones
Dar el ejemplo
Persuasión
Compartir el poder
Carisma
Involucrar en la meta a los seguidores
46
4.2.2. Pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el
contexto empresarial en Guatemala
En general, ¿cuál o cuáles son los modelos que más se utilizan en las empresas en Guatemala? Por favor, califique los siguientes modelos
de liderazgo con cuidado y ordene los que usted cree que son más utilizados por las empresas en Guatemala.
Answer Options Muy
utilizado Utilizado
Regularmente
utilizado
Poco
utilizado
Nada
utilizado
Rating
Average
Response
Count
Buscar el cambio y servir de ejemplo 6 9 10 9 1 2.71 35 Características personales y atributos
hereditarios 4 9 15 6 1 2.74 35
Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno
4 17 9 5 0 2.43 35
Reacción ante los estímulos externos:
olores, colores, sonido 2 8 9 10 6 3.29 35
answered question 35
skipped question 3
Tabla 5 Matriz de respuestas pregunta 2. Fuente: Propia
4.2.2.1. Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se
utilizan en el contexto asignado
Se puede observar que los modelos de liderazgo más usados en Guatemala son los siguientes:
37% buscar el cambio y servir de ejemplo; 25% características personales y atributos
hereditarios; 25% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 13% reacción ante los
estímulos externos: olores, colores y sonido.
4.2.2.2. Representación gráfica respuesta pregunta 2:
Gráficas 2 Modelo de liderazgo más usados. Fuente: Propia.
37%
25%
25%
13%
Buscar el cambio y servir de ejemplo
Características personales y atributos
hereditarios
Adaptarse a las condiciones y situaciones del
entorno
Reacción ante los estímulos externos: olores,
colores, sonido
47
4.2.3. Pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que
generan mejores resultados
En general, ¿cuál o cuáles son los modelos de liderazgo que en su opinión generan mejores resultados? Por favor, califique los
modelos de liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son los modelos que generan los mejores resultados en las
empresas en Guatemala.
Answer Options
Muy
buenos
resultados
Buenos
resultados
Resultados
regulares
Pocos
resultados
Ningún
resultado
Rating
Average
Response
Count
Buscar el cambio y servir de ejemplo 17 12 4 2 0 1.74 35 Características personales y atributos
hereditarios 3 9 18 5 0 2.71 35
Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno
11 15 9 0 0 1.94 35
Modelo primario (reacción ante los
estímulos externos: olores, colores, sonido) 5 3 12 10 5 3.20 35
answered question 35
skipped question 3
Tabla 6 Matriz de respuestas pregunta 3. Fuente: Propia
4.2.3.1. Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de
liderazgo que generan mejores resultados
Se puede observar que los modelos de liderazgo más usados en Guatemala son los siguientes:
47% buscar el cambio y servir de ejemplo; 8% características personales y atributos
hereditarios; 31% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 14% reacción ante los
estímulos externos: olores, colores y sonido.
4.2.3.2. Representación gráfica respuesta pregunta 3:
Gráficas 3 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados. Fuente: Propia.
47%
8%
31%
14% Buscar el cambio y servir de ejemplo
Características personales y atributos
hereditarios
Adaptarse a las condiciones y situaciones del
entorno
Modelo primario (reacción ante los estímulos
externos: olores, colores, sonido)
48
4.2.4. Pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores
acerca de los modelos
En general, ¿cuál o cuáles deberían ser las características de un líder ideal? Por favor, califique las siguientes características de
un líder según importancia.
Answer Options Muy
importante Importante
regularmente
importante
Poco
importante
Nada
importante
Rating
Average
Response
Count
Capacidad para comunicarse 25 6 4 0 0 1.40 35
Inteligencia emocional 15 11 9 0 0 1.83 35
Capacidad de establecer metas y
objetivos claros y acordes con las capacidades del grupo
19 10 6 0 0 1.63 35
Capacidad de planeación 17 14 4 0 0 1.63 35
Conoce sus debilidades y fortalezas 16 10 9 0 0 1.80 35
Un líder crece y hace crecer a su
gente, o sea ofrece oportunidades para todos
16 13 6 0 0 1.71 35
Carisma 15 9 9 2 0 1.94 35
Tiende a la innovación 12 12 11 0 0 1.97 35
Es responsable 19 11 5 0 0 1.60 35
Maneja información de manera
moderna y creativa 13 13 8 1 0 1.91 35
answered question 35
skipped question 3
Tabla 7 Matriz pregunta 4. Fuente: Propia.
4.2.4.1. Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los
seguidores acerca de los modelos
Se puede observar que los modelos de liderazgo más usados en Guatemala son los siguientes:
15% Capacidad para comunicarse; 9% Inteligencia emocional; 11% Capacidad de establecer
metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del grupo; 10% Capacidad de planeación;
10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Un
líder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos; 9% Carisma; 7%
Tiende a la innovación; 11% Es responsable; y 8% Maneja información de manera moderna y
creativa.
49
4.2.4.2. Representación gráfica respuesta pregunta 4:
Gráficas 4 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo. Fuente: Propia.
15%
9%
11%
10%
10%
10%
9%
7%
11%
8%
Capacidad para comunicarse
Inteligencia emocional
Capacidad de establecer metas y objetivos
claros y acordes con las capacidades del
grupoCapacidad de planeación
Conoce sus debilidades y fortalezas
Un líder crece y hace crecer a su gente, o sea
ofrece oportunidades para todos
Carisma
Tiende a la innovación
Es responsable
Maneja información de manera moderna y
creativa
50
Modelo situacional
4.2.5. Pregunta 5: En general, ¿Cuál de los siguientes modelos de liderazgo
aplicaría usted en el caso de un estado de crisis como el del acontecimiento que
se generó en el cambray II? 1
En general, ¿Cuál de los siguientes modelos de liderazgo aplicaría usted en el caso del acontecimiento que generó en el cambray II?
Answer Options Response Percent Response Count
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados
14,5% 8
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados 16,4% 9
El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones 27,3% 15
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que
lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño 41,8% 23
answered question 55
skipped question 14
Tabla 8Matriz de respuestas pregunta 5. Fuente: Propia.
4.2.5.1. Respuesta pregunta 1 Identificar cómo se correlacionan el
comportamiento del líder con estos factores de contingencia ambiental:
Estados de crisis
Se puede observar que el comportamiento del líder se correlaciona con el factor ambiental de
estados de crisis de la siguiente manera: 21.9% Los empleados saben exactamente lo que se
espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
15.6% El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados; 28.1% El
líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones; y 34.4%
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen desempeño.
51
4.2.5.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados de crisis):
Gráficas 5 Comportamiento del líder en estados de crisis. Fuente: Propia.
14.5%
16.4%
27.3%
41.8%
Los empleados saben exactamente lo que
se espera de ellos y el líder da
direcciones específicas. No hay
participación de los subordinados
El líder es amigable y accesible y
muestra un interés genuino en los
empleados
El líder solicita y usa las sugerencias de
los empleados, pero todavía toma las
decisiones
El líder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en
que lograrán esas metas y tendrán un
buen desempeño
52
4.2.6. En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la
República de Guatemala debería aplicar para gobernar? (Ambientes
complejos)
En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la República de Guatemala debería aplicar para gobernar? Por
favor revise las características de un líder con cuidado y califique según importancia.
Answer Options Muy
importante
Importante Regularmente
importante
Poco
importante
Nada
importante
Rating
Average
Response
Count Los empleados saben exactamente lo
que se espera de ellos y el líder da
direcciones específicas. No hay participación de los subordinados
4 18 19 7 4 2,79 52
El líder es amigable y accesible y
muestra un interés genuino en los
empleados
13 19 16 5 0 2,25 53
El líder solicita y usa las sugerencias
de los empleados, pero todavía toma las decisiones
12 21 18 2 0 2,19 53
El líder establece metas desafiantes
para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas metas y
tendrán un buen desempeño
29 13 11 0 0 1,66 53
answered question 55 skipped question 14
Tabla 9 Matriz de respuestas pregunta 6. Fuente: Propia.
4.2.6.1. Respuesta pregunta 2 Identificar cual es el modelo de liderazgo que el
actual presidente de la república de Guatemala debe aplicar para
gobernar: (Ambientes complejos)
Se puede observar que el comportamiento del líder se correlaciona con el factor ambiental de
estados complejos de la siguiente manera: 12% Los empleados saben exactamente lo que se
espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
20% El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados; 16% El
líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones; y 52% El
líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen desempeño.
53
4.2.6.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados complejos):
Gráficas 6 Modelos de liderazgo en estados complejos. Fuente: Propia.
7%
22%
21%
50%
Los empleados saben exactamente lo que se espera
de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay
participación de los subordinados
El líder es amigable y accesible y muestra un interés
genuino en los empleados
El líder solicita y usa las sugerencias de los
empleados, pero todavía toma las decisiones
El líder establece metas desafiantes para los
empleados y muestra confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen desempeño
54
4.2.7. En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que debería de aplicarse en el
sector académico? (ambientes estructurados)
En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que debería de aplicarse en el sector académico?
Answer Options Response Percent Response Count
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones
específicas. No hay participación de los subordinados
9,3% 5
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados 18,5% 10
El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las
decisiones
11,1% 6
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que
lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño
61,1% 33
answered question 54
skipped question 15
Tabla 10 Matriz de respuestas pregunta 7. Fuente: Propia.
4.2.7.1. Respuestas pregunta 3: Estados estructurados
Se puede observar que el comportamiento del líder se correlaciona con el factor ambiental de
estados estructurados de la siguiente manera: 16.1% Los empleados saben exactamente lo que se
espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
25.8% El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados; 9.7% El
líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones; y 48.4%
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen desempeño.
55
4.2.7.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados estructurados):
Gráficas 7 Modelo de liderazgo en ambientes estructurados. Fuente: Propia.
9.3%
18.5%
11.1%
61.1%
Los empleados saben exactamente lo
que se espera de ellos y el líder da
direcciones específicas. No hay
participación de los subordinados
El líder es amigable y accesible y
muestra un interés genuino en los
empleados
El líder solicita y usa las sugerencias de
los empleados, pero todavía toma las
decisiones
El líder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en
que lograrán esas metas y tendrán un
buen desempeño
56
4.2.8. Según su opinión, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que aplica la empresa
"Apple"? (Ambientes de bonanza)
Según su opinión, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que aplica la empresa "Apple"?
Answer Options Response Percent Response Count
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones
específicas. No hay participación de los subordinados
9,3% 5
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados 9,3% 5 El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las
decisiones
20,4% 11
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño
61,1% 33
answered question 54
skipped question 15
Tabla 11 Matriz de respuestas pregunta 8. Fuente: Propia.
4.2.8.1. Respuesta: Estados de bonanza
Se puede observar que el comportamiento del líder se correlaciona con el factor ambiental de
estados de bonanza de la siguiente manera: 12.9% Los empleados saben exactamente lo que se
espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
12.9% El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados; 16.1% El
líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones; y 58.1%
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen desempeño.
57
4.2.8.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (estados de bonanza):
Gráficas 8 Modelos de liderazgo en ambientes de bonanza. Fuente: Propia.
9.3%
9.3%
20.4% 61.1%
Los empleados saben exactamente lo
que se espera de ellos y el líder da
direcciones específicas. No hay
participación de los subordinados
El líder es amigable y accesible y
muestra un interés genuino en los
empleados
El líder solicita y usa las sugerencias de
los empleados, pero todavía toma las
decisiones
El líder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en
que lograrán esas metas y tendrán un
buen desempeño
58
4.2.9. En general, ¿Qué modelo de liderazgo aplicaría Ud. según la experiencia y
habilidades del personal? 5
En general, ¿Qué modelo de liderazgo aplica según la experiencia y habilidades del personal?
Answer Options Mucha experiencia
Poca experiencia
Muchas habilidades
Pocas habilidades
Response Count
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay
participación de los subordinados
19 24 19 11 47
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados
24 21 21 10 50
El líder solicita y usa las sugerencias de los
empleados, pero todavía toma las decisiones
28 18 23 8 50
El líder establece metas desafiantes para los
empleados y muestra confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen desempeño
42 9 27 2 52
answered question 54
skipped question 15
Tabla 12 Matriz de resultados pregunta 9. Fuente: Propia.
4.2.9.1. Respuesta
Subordinados con mucha experiencia
Se puede observar que el comportamiento del líder se relaciona con el factor de contingencia
de subordinados con mucha experiencia de la siguiente manera: 21% Los empleados saben
exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay participación
de los subordinados; 20% El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados; 28% El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las
decisiones; y 31% El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza
en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño.
59
4.2.9.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con
mucha experiencia):
Gráficas 9 Tipos de liderazgo según mucha experiencia. Fuente: Propia.
4.2.9.2. Subordinados con poca experiencia
Se puede observar que el comportamiento del líder se relaciona con el factor de
contingencia de subordinados con poca experiencia de la siguiente manera: 30% Los
empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones específicas.
No hay participación de los subordinados; 30% El líder es amigable y accesible y muestra un
interés genuino en los empleados; 21% El líder solicita y usa las sugerencias de los
empleados, pero todavía toma las decisiones; y 19% El líder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño.
17%
21%
25%
37%
Mucha experiencia
Los empleados saben exactamente lo que se esperade ellos y el líder da direcciones específicas. No hayparticipación de los subordinados
El líder es amigable y accesible y muestra un interésgenuino en los empleados
El líder solicita y usa las sugerencias de losempleados, pero todavía toma las decisiones
El líder establece metas desafiantes para losempleados y muestra confianza en que lograránesas metas y tendrán un buen desempeño
60
4.2.9.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con
poca experiencia):
Gráficas 10 Tipos de liderazgo según poca experiencia. Fuente: Propia.
4.2.9.3. Subordinados con muchas habilidades
Se puede observar que el comportamiento del líder se relaciona con el factor de
contingencia de subordinados con muchas habilidades de la siguiente manera: 22% Los
empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones específicas.
No hay participación de los subordinados; 23% El líder es amigable y accesible y muestra un
interés genuino en los empleados; 26% El líder solicita y usa las sugerencias de los
empleados, pero todavía toma las decisiones; y 29% El líder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño.
33%
29%
25%
13% Poca experiencia
Los empleados saben exactamente lo que seespera de ellos y el líder da direccionesespecíficas. No hay participación de lossubordinados
El líder es amigable y accesible y muestra uninterés genuino en los empleados
El líder solicita y usa las sugerencias de losempleados, pero todavía toma las decisiones
El líder establece metas desafiantes para losempleados y muestra confianza en que lograránesas metas y tendrán un buen desempeño
61
4.2.9.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con
muchas habilidades):
Gráficas 11 Tipos de liderazgo según muchas habilidades. Fuente: Propia.
4.2.9.4. Subordinados con pocas habilidades
Se puede observar que el comportamiento del líder se relaciona con el factor de
contingencia de subordinados con pocas habilidades de la siguiente manera: 36% Los
empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones específicas.
No hay participación de los subordinados; 32% El líder es amigable y accesible y muestra un
interés genuino en los empleados; 23% El líder solicita y usa las sugerencias de los
empleados, pero todavía toma las decisiones; y 9% El líder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño.
21%
23%
26%
30%
Muchas habilidades
Los empleados saben exactamente lo que seespera de ellos y el líder da direcciones específicas.No hay participación de los subordinados
El líder es amigable y accesible y muestra uninterés genuino en los empleados
El líder solicita y usa las sugerencias de losempleados, pero todavía toma las decisiones
El líder establece metas desafiantes para losempleados y muestra confianza en que lograránesas metas y tendrán un buen desempeño
62
4.2.9.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (subordinados con
pocas habilidades):
Gráficas 12 Tipos de liderazgos según pocas habilidades. Fuente: Propia.
36%
32%
26%
6% Pocas habilidades Los empleados saben exactamentelo que se espera de ellos y el líderda direcciones específicas. No hayparticipación de los subordinados
El líder es amigable y accesible ymuestra un interés genuino en losempleados
El líder solicita y usa las sugerenciasde los empleados, pero todavíatoma las decisiones
El líder establece metas desafiantespara los empleados y muestraconfianza en que lograrán esasmetas y tendrán un buendesempeño
63
Modelo transformacional
4.2.10. En general, ¿cuál o cuáles son las características más importantes de un líder
transformacional? 1
Por favor califique las conductas de un líder con cuidado y califique según importancia.
Answer Options Muy
importante
Importante Regularmente
importante
Poco
importante
Nada
importante
Rating
Average
Response
Count Ir más allá del interés propio por
el bienestar del grupo 22 19 9 0 0 1,74 50
Enfatizar la importancia de poseer una misión de grupo
23 18 9 0 0 1,72 50
Proyectar una visión optimista del futuro
22 21 7 0 0 1,70 50
Buscar diferentes perspectivas
para solucionar problemas 23 19 8 1 0 1,75 51
Considerar al individuo como
sujeto con diferentes necesidades,
capacidades y aspiraciones
24 16 10 0 0 1,72 50
Recompensa por objetivos y metas 18 21 10 1 0 1,88 50
Enfoque positivo en resolver
errores 17 21 11 0 1 1,94 50
Enfoque liberal en resolver errores 6 20 19 3 2 2,50 50
Tabla 13 Matriz de resultados pregunta 10. Fuente: Propia.
4.2.10.1. Respuesta Pregunta 1 Identificar cuál o cuáles son las conductas del
líder transformacional
Se puede observar que las conductas del líder más usadas son las siguientes: 14% Ir más allá
del interés propio por el bienestar del grupo; 15% Enfatizar la importancia de poseer una misión
de grupo; 14% Proyectar una visión optimista del futuro; 15% Buscar diferentes perspectivas
para solucionar problemas; 15% Considerar al individuo como sujeto con diferentes necesidades,
capacidades y aspiraciones; 12% Recompensa por objetivos y metas 11% Enfoque positivo en
resolver errores; y 4% Enfoque liberal en resolver errores.
64
4.2.10.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1:
Gráficas 13 Conductas del líder transformacional. Fuente: Propia.
14%
15%
14%
15%
15%
12%
11%
4%
Ir más allá del interés propio por elbienestar del grupo
Enfatizar la importancia de poseer unamisión de grupo
Proyectar una visión optimista del futuro
Buscar diferentes perspectivas parasolucionar problemas
Considerar al individuo como sujeto condiferentes necesidades, capacidades yaspiracionesRecompensa por objetivos y metas
Enfoque positivo en resolver errores
Enfoque liberal en resolver errores
65
4.2.11. En general, ¿Cuál o cuáles las conductas que un líder transformacional logra
en sus seguidores? 2
En general, ¿Cuál o cuáles de las siguientes son las conductas que un líder logra en sus seguidores? Por favor revise las conductas de un
líder con cuidado y seleccione las que usted crea que son las más utilizadas por los seguidores.
Answer Options Response Percent Response Count
Comprometidos con la organización 69,2% 36
Empoderados (libertad de tomar sus propias decisiones) 44,2% 23
Proactivos (iniciativa propia) 71,2% 37 Inspirados y alentados (contribuyen a los objetivos de la organización con pasión y
energía) 59,6% 31
answered question 52 skipped question 17
Tabla 14 Matriz de respuestas pregunta 11. Fuente: Propia.
4.2.11.1. Respuestas
Se puede observar que las conductas logradas de los seguidores son las siguientes:
El 28% Comprometidos con la organización; 18% Empoderados (libertad de tomar sus
propias decisiones); 29% Proactivos (iniciativa propia); y 25 % Inspirados y alentados
(contribuyen a los objetivos de la organización con pasión y energía).
4.2.11.2. Representación gráfica respuesta pregunta 2:
Gráficas 14 Conductas seguidores. Fuente: Propia.
28%
18% 29%
25% Comprometidos con laorganización
Empoderados (libertad de tomarsus propias decisiones)
Proactivos (iniciativa propia)
Inspirados y alentados(contribuyen a los objetivos de laorganización con pasión yenergía)
66
4.2.12. En general, ¿Cuál o cuáles son los logros más importantes que se obtienen al
liderar de forma de transformar una visión en realidad y motivar a la gente
para trascender sus intereses personales por el bien del grupo, es decir,
mediante el liderazgo transformacional? 3
En general, ¿Cuál o cuáles son los logros que se obtienen al liderar según sus respuestas de las dos preguntas anteriores? Por favor revise los
métodos de liderazgo con cuidado y califique los resultados propuestos según su importancia.
Answer
Options
Muy
importante
Importante Regularmente
importante
Poco
importante
Nada
importante
Rating
Average
Response
Count Esfuerzo extra (ir
más allá de lo
esperado)
26 15 9 1 0 1,71 51
Efectividad
(cumplir con los
objetivos de la
organización)
28 16 5 0 0 1,53 49
Satisfacción
(sentido de pertenencia)
28 12 8 0 0 1,58 48
answered question 52
Tabla 15 Matriz de respuestas pregunta 12. Fuente: Propia.
4.2.12.1. Respuestas:
Se puede observar que los logros de este modelo son los siguientes:
El 35% Esfuerzo extra (ir más allá de lo esperado); 32% Efectividad (cumplir con los
objetivos de la organización); y 33% Satisfacción (sentido de pertenencia).
4.2.12.2. Representación gráfica respuesta pregunta 3:
Gráficas 15 Logros más importantes liderazgo transformacional. Fuente: Propia.
35%
32%
33%
Esfuerzo extra (ir más allá de loesperado)
Efectividad (cumplir con losobjetivos de la organización)
Satisfacción (sentido depertenencia)
67
Modelo enfocado en rasgos
4.2.13. 22. En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características principales del
líder? 1
En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características principales del líder? Por favor revise las características de un líder con cuidado y
califique según importancia.
Answer Options Muy
importante
Importante Regularmente
importante
Poco
importante
Nada
importante
Rating
Average
ResponseC
ount
Confiables, trabajadores,
organizados, disciplinados,
persistentes, responsables
32 13 6 0 0 1,49 51
Tranquilos, seguros, felices,
despreocupados 2 14 23 8 1 2,83 48
Cooperadores, afectuosos,
dedicados, bondadosos, asertivos
expresivos
15 13 17 4 0 2,20 49
Sociables, abiertos, platicadores,
asertivos, expresivos 11 19 11 6 1 2,31 48
Curiosos, intelectuales, creativos,
educados, artísticamente sensibles,
flexibles, imaginarios 15 17 15 1 0 2,04 48
answered question 51
skipped question 18
Tabla 16 Matriz de respuestas pregunta 13. Fuente: Propia.
4.2.13.1. Respuesta
Se puede observar que los rasgos conductuales del líder enfocado en rasgos son los
siguientes:
El 15% Confiables, trabajadores, organizados, disciplinados, persistentes, responsables; 23%
Tranquilos, seguros, felices, despreocupados; 21% Cooperadores, afectuosos, dedicados,
bondadosos, asertivos expresivos; 22% Sociables, abiertos, platicadores, asertivos, expresivos; y
19% Curiosos, intelectuales, creativos, educados, artísticamente sensibles, flexibles, imaginarios.
68
4.2.13.2. Representación gráfica respuesta pregunta 1:
Gráficas 16 Principales rasgos conductuales del líder enfocado en rasgos. Fuente: Propia.
14%
26%
20%
21%
19%
Confiables, trabajadores, organizados,disciplinados, persistentes, responsables
Tranquilos, seguros, felices,despreocupados
Cooperadores, afectuosos, dedicados,bondadosos, asertivos expresivos
Sociables, abiertos, platicadores,asertivos, expresivos
Curiosos, intelectuales, creativos,educados, artísticamente sensibles,flexibles, imaginarios
69
4.2.14. En general, ¿cuál o cuáles son los rasgos de actitud del líder? (actitud
positiva y optimista adecuada a cualquier situación ayudando para resolver
problemas). 2
En general, ¿cuál o cuáles son los rasgos de actitud del líder? (actitud positiva y optimista adecuada a cualquier situación ayudando
para resolver problemas).Por favor revise las características de un líder con cuidado y califique según importancia.
Answer
Options
Muy
importante
Importante Regularmente
importante
Poco
importante
Nada
importante
Rating
Average
Response
Count
Impulso personal
fuerte 8 22 18 1 0 2,24 49
El deseo de ser
líderes 11 18 16 4 1 2,32 50
Integridad
personal 30 13 6 0 0 1,51 49
Confianza en sí
mismos 32 13 5 0 0 1,46 50
Capacidad
cognoscitiva
analítica
24 21 6 0 0 1,65 51
Conocimiento de
los negocios 25 15 9 0 0 1,67 49
Carisma 21 14 13 2 0 1,92 50
Creatividad 22 16 10 0 0 1,75 48
Flexibilidad 16 19 13 1 0 1,98 49
Calidez personal 19 14 13 4 0 2,04 50
answered question 51
skipped question 18
Tabla 17 Matriz de respuestas pregunta 14. Fuente: Propia.
4.2.14.1. Respuesta Pregunta 2 Identificar cuál o cuáles son los rasgos de
actitud del líder
El 11% Impulso personal fuerte; 12% El deseo de ser líderes; 8% Integridad personal; 8%
Confianza en sí mismos; 9% Capacidad cognoscitiva analítica; 9% Conocimiento de los
negocios; 10% Carisma; 10% Creatividad; 11% Flexibilidad; y 12% Calidez personal.
70
4.2.14.2. Representación gráfica respuesta pregunta 2:
Gráficas 17 Principales rasgos de actitud del líder. Fuente. Propia.
12%
13%
8%
8%
9% 9%
10%
9%
11%
11% Impulso personal fuerte
El deseo de ser líderes
Integridad personal
Confianza en sí mismos
Capacidad cognoscitiva analítica
Conocimiento de los negocios
Carisma
Creatividad
Flexibilidad
Calidez personal
71
4.2.15. En general, ¿cuál o cuáles deben ser las características más deseadas de un
líder en el contexto empresarial? 3
En general, ¿Identificar cuál o cuáles son las características más deseadas en el contexto empresarial? Por favor revise los rasgos del
liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son los más deseados.
Answer Options Muy
importante
Importante Regularmente
importante
Poco
importante
Nada
importante
Rating
Average
Response
Count
Impulso personal fuerte 16 13 12 7 1 2,27 49
El deseo de ser líderes 14 17 16 3 0 2,16 50
Integridad personal 31 13 6 0 0 1,50 50
Confianza en sí mismos 29 15 6 0 0 1,54 50
Capacidad cognoscitiva analítica 29 16 6 0 0 1,55 51
Conocimiento de los negocios 28 14 6 0 0 1,54 48
Carisma 18 16 15 1 0 1,98 50
Creatividad 19 19 9 1 0 1,83 48
Flexibilidad 16 16 13 3 0 2,06 48
Calidez personal 12 15 16 6 0 2,33 49
answered question 51
skipped question 18
Tabla 18 Matriz de respuestas pregunta 15. Fuente: Propia.
4.2.15.1. Respuesta Pregunta 3 Identificar cuál o cuáles son los rasgos más
deseados en el contexto
El 12% Impulso personal fuerte; 11% El deseo de ser líderes; 8% Integridad personal; 8%
Confianza en sí mismos; 8% Capacidad cognoscitiva analítica; 8% Conocimiento de los
negocios; 11% Carisma; 10% Creatividad; 11% Flexibilidad; y 13% Calidez personal.
72
4.2.15.2. Representación gráfica respuesta pregunta 3:
Gráficas 18 Características más deseadas de un líder. Fuente: Propia.
12%
12%
8%
8%
8% 8%
11%
10%
11%
12%
Impulso personal fuerte
El deseo de ser líderes
Integridad personal
Confianza en sí mismos
Capacidad cognoscitiva analítica
Conocimiento de los negocios
Carisma
Creatividad
Flexibilidad
Calidez personal
73
Modelo primario
4.2.16. En general, ¿qué color es el que más representa a las siguientes situaciones o
condiciones? 1
En general, ¿qué color es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones?
Answer Options Rating
Average
Response
Count
Conciencia, valoración y
confianza en uno mismo 6 9 16 12 1 0 0 0 7 3,55 51
Logro, iniciativa y
optimismo 5 3 21 17 1 1 3 0 0 3,41 51
Entender a los demás,
servicio 1 12 4 14 6 6 6 0 2 4,25 51
Persuasión, la gerencia de
conflictos y la colaboración 10 10 9 7 6 1 2 2 4 3,59 51
answered question 51
Tabla 19 Matriz de resultados pregunta 16. Fuente: Propia
.
Respuesta Pregunta 1 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando
las personas se exponen a diversos colores
Se puede observar que las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a
diversos colores son las siguientes:
4.2.16.1. Rojo
El 27% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 27% Logro, iniciativa y
optimismo; 0% Entender a los demás, servicio; y 46% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
74
4.2.16.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (rojo):
Gráficas 19 Respuesta ante el color rojo. Fuente: Propia.
4.2.16.2. Amarillo
El 14% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo;
43% Entender a los demás, servicio; y 43% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
4.2.16.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (amarillo):
Gráficas 20 Respuesta ante color amarillo. Fuente: Propia.
27%
23%
5%
45%
Rojo Conciencia, valoración yconfianza en uno mismo
Logro, iniciativa y optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración
27%
9%
35%
29%
Amarillo Conciencia, valoración yconfianza en uno mismo
Logro, iniciativa y optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración
75
4.2.16.3. Verde
36% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 36% Logro, iniciativa y optimismo;
8% Entender a los demás, servicio; y 20% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
4.2.16.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (verde):
Gráficas 21 Respuesta ante color verde. Fuente: Propia.
4.2.16.4. Azul
24% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 35% Logro, iniciativa y optimismo;
29% Entender a los demás, servicio; y 12% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
32%
42%
8%
18%
Verde Conciencia, valoración yconfianza en uno mismo
Logro, iniciativa y optimismo
Entender a los demás,servicio
Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración
76
4.2.16.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (azul):
Gráficas 22 Respuesta ante color azul. Fuente: Propia.
4.2.16.5. Violeta
12% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo;
38% Entender a los demás, servicio; y 50% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
4.2.16.5.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (violeta):
Gráficas 23 Respuesta ante color violeta. Fuente: Propia.
24%
34%
28%
14% Azul Conciencia, valoración y
confianza en uno mismo
Logro, iniciativa y optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración
7%
7%
43%
43%
Violeta Conciencia, valoración yconfianza en uno mismo
Logro, iniciativa y optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración
77
4.2.16.6. Rosado
El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 60% Logro, iniciativa y optimismo;
20% Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
4.2.16.6.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (rosado):
Gráficas 24 Respuesta ante color rosado. Fuente: Propia.
4.2.16.7. Café
El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 30% Logro, iniciativa y optimismo;
60% Entender a los demás, servicio; y 10% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
0% 12%
75%
13%
Rosado Conciencia, valoración yconfianza en uno mismo
Logro, iniciativa y optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración
78
4.2.16.7.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (café):
Gráficas 25 Respuesta ante color café. Fuente: Propia.
4.2.16.8. Negro
El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo;
0% Entender a los demás, servicio; y 100% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
4.2.16.8.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (negro):
Gráficas 26 Respuesta ante color negro. Fuente: Propia.
0%
27%
55%
18%
Café Conciencia, valoración yconfianza en uno mismo
Logro, iniciativa y optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración
0% 0% 0%
100%
Negro Conciencia, valoración yconfianza en uno mismo
Logro, iniciativa y optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración
79
4.2.16.9. Blanco
56% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo;
11% Entender a los demás, servicio; y 33% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
4.2.16.9.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1 (blanco):
Gráficas 27 Respuestas ante color blanco. Fuente: Propia.
54%
0%
15%
31%
Blanco Conciencia, valoración y confianzaen uno mismo
Logro, iniciativa y optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración
80
4.2.17. En general, ¿qué sonido es el que más representa a las siguientes situaciones
o condiciones?
En general, ¿qué sonido es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones?
Answer Options
Humanos (voces, pasos)
Naturaleza (viento, agua, animales, hojas de los árboles)
Mecánicos (construcción, aire acondicionado, campana)
Señales (campana, alarma, sirena, disparos)
Transporte motorizado (camión, taxi, moto, avión)
Música (radio)
Silencio Rating Average
Response Count
Conciencia, valoración y confianza en uno mismo
11 33 0 1 0 3 3 2,35 51
Logro, iniciativa, optimismo
8 14 4 11 0 13 1 3,24 51
Entender a los demás, servicio
15 16 2 2 2 9 5 3,02 51
Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
15 13 8 5 1 6 2 2,32 50
answered question 51 skipped question 18
Tabla 20 Matriz de respuestas pregunta 17
1.2.9.1 Respuesta Pregunta 2 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se
obtienen cuando las personas se exponen a diversos sonidos
Se puede observar que las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a
diversos sonidos son las siguientes:
4.2.17.1. Humanos
El 21% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 21% Logro, iniciativa y
optimismo; 27% Entender a los demás, servicio; y 31% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
81
4.2.17.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (humanos):
Gráficas 28 Respuestas ante sonidos humanos. Fuente: Propia.
4.2.17.2. Naturaleza
El 43% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 19% Logro, iniciativa y
optimismo; 21% Entender a los demás, servicio; y 17% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
4.2.17.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (naturaleza):
Gráficas 29 Respuestas ante sonidos de la naturaleza. Fuente: Propia.
22%
16%
31%
31%
Humanos Conciencia, valoración y confianza enuno mismo
Logro, iniciativa, optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia de conflictos y lacolaboración
43%
19%
21%
17%
Naturaleza Conciencia, valoración y confianza enuno mismo
Logro, iniciativa, optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia de conflictos y lacolaboración
82
4.2.17.3. Mecánicos
El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 25% Logro, iniciativa y optimismo;
25% Entender a los demás, servicio; y 50% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
4.2.17.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (mecánicos):
Gráficas 30 Respuestas ante sonidos mecánicos. Fuente: Propia
4.2.17.4. Señales
El 9% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 46% Logro, iniciativa y optimismo;
9% Entender a los demás, servicio; y 36% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
0%
29%
14%
57%
Mecánicos Conciencia, valoración y confianza enuno mismo
Logro, iniciativa, optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia de conflictos y lacolaboración
83
4.2.17.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (Señales):
Gráficas 31 Respuestas ante señales. Fuente: Propia.
4.2.17.5. Transporte motorizado
El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo;
0% Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
4.2.17.5.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (transporte
motorizado):
Gráficas 32 Respuestas ante sonidos de transporte motorizado. Fuente: Propia.
5%
58% 11%
26%
Señales Conciencia, valoración y confianza enuno mismo
Logro, iniciativa, optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia de conflictos y lacolaboración
0% 0%
67%
33%
Transporte motorizado
Conciencia, valoración y confianza enuno mismo
Logro, iniciativa, optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia de conflictos y lacolaboración
84
4.2.17.6. Música
El 13% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 39% Logro, iniciativa y
optimismo; 31% Entender a los demás, servicio; y 17% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
4.2.17.6.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (música):
Gráficas 33 Respuesta ante sonidos de música. Fuente: Propia.
4.2.17.7. Silencio
El 22% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 11% Logro, iniciativa y
optimismo; 45% Entender a los demás, servicio; y 22% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
10%
42%
29%
19%
Música
Conciencia, valoración y confianza enuno mismo
Logro, iniciativa, optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia de conflictos y lacolaboración
85
4.2.17.7.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2 (silencio):
Gráficas 34 Respuesta ante el silencio. Fuente: Propia.
27%
9%
46%
18%
Silencio
Conciencia, valoración y confianza enuno mismo
Logro, iniciativa, optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia de conflictos y lacolaboración
86
4.2.18. En general, ¿qué olor o aroma es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones?
En general, ¿qué olor o aroma es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones?
Answer Options
Fragantes (flores y perfumes)
Todas las frutas no cítricas
Cítricos (limón, lima, naranja)
Maderas y resinas (pino o pasto recién cortado)
Químico (amoníaco, lejía)
Dulce (chocolate, vainilla, caramelo)
Menta (eucalipto y alcanfor)
Tostado y nuez (palomitas de maíz, mantequilla de maní, almendras)
Picantes (Queso azul, humo de cigarro)
Decaído (carne podrida, leche agria)
Rating Average
Response Count
Conciencia, valoración y confianza en uno mismo
15 6 7 14 0 1 7 0 0 0 3,18 50
Logro, iniciativa, optimismo
11 12 11 6 1 6 3 0 0 0 3,08 50
Entender a los demás, servicio
12 9 10 6 2 4 6 0 0 0 3,27 49
Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
15 5 8 8 0 5 9 0 0 0 3,48 50
answered question 50 skipped question 19
Tabla 21 Matriz respuestas pregunta 18. Fuente: Propia.
87
1.2.9.2 Respuesta Pregunta 3 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se
obtienen cuando las personas se exponen a diversos aromas
Se puede observar que las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a
diversos aromas son las siguientes:
4.2.18.1. Fragantes
El 30% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 24% Logro, iniciativa y
optimismo; 23% Entender a los demás, servicio; y 23% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
4.2.18.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Fragantes):
Gráficas 35 Respuestas ante aromas fragantes. Fuente: Propia.
4.2.18.2. Frutas
El 19% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 37% Logro, iniciativa y
optimismo; 31% Entender a los demás, servicio; y 13% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
28%
21% 23%
28%
Fragantes
Conciencia, valoración y confianza enuno mismo
Logro, iniciativa, optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia de conflictosy la colaboración
88
4.2.18.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Frutas):
Gráficas 36 Respuestas ante aromas de frutas. Fuente: Propia.
4.2.18.3. Cítricos
El 13% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 29% Logro, iniciativa y
optimismo; 29% Entender a los demás, servicio; y 29% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
4.2.18.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Cítricos):
Gráficas 37 Respuestas ante aromas cítricos. Fuente: Propia.
19%
37%
28%
16%
Frutas
Conciencia, valoración y confianzaen uno mismo
Logro, iniciativa, optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración
19%
31% 28%
22%
Cítricos
Conciencia, valoración y confianzaen uno mismo
Logro, iniciativa, optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración
89
4.2.18.4. Maderas y resinas
El 36% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 20% Logro, iniciativa y
optimismo; 16% Entender a los demás, servicio; y 28% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
4.2.18.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Maderas y
resinas):
Gráficas 38 Respuestas ante aromas de maderas y resinas. Fuente: Propia.
4.2.18.5. Químicos
El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 50% Logro, iniciativa y optimismo;
50% Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
41%
18%
18%
23%
Maderas y resinas
Conciencia, valoración y confianzaen uno mismo
Logro, iniciativa, optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración
90
4.2.18.5.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Químicos):
Gráficas 39 Respuestas ante aromas químicos. Fuente: Propia.
4.2.18.6. Dulce
El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 50% Logro, iniciativa y optimismo;
25% Entender a los demás, servicio; y 25% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
4.2.18.6.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Dulce):
Gráficas 40 Respuestas ante aromas dulces. Fuente: Propia.
0%
33%
67%
0% Químicos
Conciencia, valoración y confianzaen uno mismo
Logro, iniciativa, optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia de conflictosy la colaboración
6%
38%
25%
31%
Dulce
Conciencia, valoración y confianzaen uno mismo
Logro, iniciativa, optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración
91
4.2.18.7. Menta
El 39% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 6% Logro, iniciativa y optimismo;
22% Entender a los demás, servicio; y 33% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
4.2.18.7.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Menta):
Gráficas 41 Respuestas ante aromas de menta. Fuente: Propia
4.2.18.8. Tostado y nuez
El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo;
0% Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
28%
12%
24%
36%
Menta
Conciencia, valoración y confianza enuno mismo
Logro, iniciativa, optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia de conflictos yla colaboración
92
4.2.18.8.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Tostado y nuez):
Gráficas 42 Respuestas ante aromas de tostado y nuez. Fuente: Propia.
4.2.18.9. Picantes
El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo;
0% Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
4.2.18.9.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Picantes):
Gráficas 43 Respuestas ante aromas picantes. Fuente: Propia.
0% 0% 0% 0% Tostado y nuez
Conciencia, valoración y confianzaen uno mismo
Logro, iniciativa, optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia deconflictos y la colaboración
0% 0% 0% 0% Picantes
Conciencia, valoración y confianza enuno mismo
Logro, iniciativa, optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia de conflictos yla colaboración
93
4.2.18.10. Decaídos
El 0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo;
0% Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
4.2.18.10.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3 (Decaídos):
Gráficas 44 Respuestas ante aromas decaídos. Fuente: Propia.
24%
24% 25%
27%
Decaído
Conciencia, valoración y confianzaen uno mismo
Logro, iniciativa, optimismo
Entender a los demás, servicio
Persuasión, la gerencia de conflictosy la colaboración
94
4.3. Resultados de la investigación
4.3.1. Respuesta pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en
las empresas de Guatemala:
Se puede observar que los tipos de liderazgo con mayor presencia en Guatemala son los
siguientes: 32% ejercicio del poder a mi manera o nada; 16% política de intrigas; 13% uso de las
relaciones; 10% persuasión, dar el ejemplo y carisma respectivamente; 6% involucrar en la meta
a los seguidores y 3% compartir el poder.
4.3.1.1. Representación gráfica respuesta pregunta 1:
Gráficas 45 Tipos de ldieerazg0 en Guatemala. Fuente: Propia.
En resumen, es posible afirmar que los tres modelos más utilizados en Guatemala (en
orden de importancia) son los siguientes:
4. Ejercicio del poder (autocrático)
5. Política de intrigas
6. Uso de las relaciones
32%
16% 13%
10%
10%
3%
10%
6%
Ejercicio del poder: "A mi manera o nada"
Política de intrigas
Uso de las relaciones
Dar el ejemplo
Persuasión
Compartir el poder
Carisma
Involucrar en la meta a los seguidores
95
4.3.2. Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se
utilizan en el contexto asignado
Se puede observar que los modelos de liderazgo más usados en Guatemala son los siguientes:
37% buscar el cambio y servir de ejemplo; 25% características personales y atributos
hereditarios; 25% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 13% reacción ante los
estímulos externos: olores, colores y sonido.
4.3.2.1. Representación gráfica respuesta pregunta 2:
Gráficas 46 Modelos de liderazgo más utilizados en Guatemala. Fuente: Propia.
37%
25%
25%
13%
Buscar el cambio y servir de ejemplo
Características personales y atributoshereditarios
Adaptarse a las condiciones y situaciones delentorno
Reacción ante los estímulos externos:olores, colores, sonido
96
4.3.3. Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo
que generan mejores resultados
Se puede observar que los modelos de liderazgo más usados en Guatemala son los siguientes:
47% buscar el cambio y servir de ejemplo; 8% características personales y atributos
hereditarios; 31% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 14% reacción ante los
estímulos externos: olores, colores y sonido.
4.3.3.1. Representación gráfica respuesta pregunta 3:
Gráficas 47 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados. Fuente: Propia.
47%
8%
31%
14% Buscar el cambio y servir deejemplo
Características personales yatributos hereditarios
Adaptarse a las condiciones ysituaciones del entorno
Modelo primario (reacción antelos estímulos externos: olores,colores, sonido)
97
4.3.4. Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los
seguidores acerca de los modelos
Se puede observar que los modelos de liderazgo más usados en Guatemala son los siguientes:
15% Capacidad para comunicarse; 9% Inteligencia emocional; 11% Capacidad de establecer
metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del grupo; 10% Capacidad de planeación;
10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Un
líder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos; 9% Carisma; 7%
Tiende a la innovación; 11% Es responsable; y 8% Maneja información de manera moderna y
creativa.
4.3.4.1. Representación gráfica respuesta pregunta 4:
Gráficas 48 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo que generan mejores resultados. Fuente: Propia.
15%
9%
11%
10%
10%
10%
9%
7%
11%
8%
Capacidad para comunicarse
Inteligencia emocional
Capacidad de establecer metas y objetivos claros yacordes con las capacidades del grupoCapacidad de planeación
Conoce sus debilidades y fortalezas
Un líder crece y hace crecer a su gente, o seaofrece oportunidades para todosCarisma
Tiende a la innovación
Es responsable
Maneja información de manera moderna ycreativa
98
5. Conclusiones y recomendaciones I
5.1. Conclusiones Modelo teóricos de liderazgo:
Conclusión pregunta 1: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el tipo de
liderazgo más utilizado es el liderazgo autocrático, el cual se refiere a aquel liderazgo que se
basa en dar las órdenes de forma unilateral.
Conclusión pregunta 2: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el modelo
de liderazgo más usado es el modelo transformacional, el cual se refiere a aquel modelo de
liderazgo que se basa en buscar el cambio y servir de ejemplo.
Conclusión pregunta 3: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el modelo
de liderazgo que genera mejores resultados es el modelo transformacional, el cual se refiere a
aquel modelo de liderazgo que se basa en buscar el cambio y servir de ejemplo.
Conclusión pregunta 4: Según los resultados obtenidos en la presente investigación, los
modelos de liderazgo más eficientes según los seguidores, no son el resultado de un liderazgo
puro, es decir, son la combinación de los diferentes estilos de liderazgo y se pueden correlacionar
de la forma siguiente:
Tabla: Modelos de liderazgo más eficientes según seguidores. Modelos
Características del líder Transformacional Situacional Rasgos Primario
Capacidad para comunicarse xx xx x x
Inteligencia emocional xx
Capacidad de establecer metas y objetivos claros x xx
Capacidad de planeación xx
Conoce sus debilidades y fortalezas x
ofrece oportunidades para todos x
Carisma x
Tiende a la innovación x
Es responsable xx x
Maneja información de manera moderna y creativa x
Tabla 22 Modelos de liderazgo más eficientes según seguidores. Fuente: Propia.
99
En resumen:
De acuerdo a la opinión de los seguidores el liderazgo más adecuado consiste en aquel que se
basa en la capacidad de comunicación del líder así como en la capacidad de establecer metas y
objetivos claros y acordes a la capacidad del grupo así como en la responsabilidad del líder; es
decir, el liderazgo situacional.
5.2. Conclusiones liderazgo situacional:
Conclusiones pregunta 1: Identificar cómo se correlacionan el comportamiento del líder con
estos factores de contingencia ambiental:
Estados de crisis: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el
comportamiento del líder cuando se da una contingencia en un ambiente de crisis, el cual
se refiere, a aquella conducta que se debe de tomar una decisión de forma inmediata y se
requiere determinación, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas
desafiantes para los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas
y tendrán un buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.
Ambientes complejos: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el
comportamiento del líder cuando se da una contingencia en un ambiente complejo, el
cual se refiere, a aquella conducta que es difícil de determinar las causas y efectos del
mismo, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para los
empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas y tendrán un buen
desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.
Ambientes estructurados: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el
comportamiento del líder cuando se da una contingencia en un ambiente estructurado, el
cual se refiere, a aquella conducta que debe asumir el líder tomando en cuenta todas las
100
relaciones jerárquicas y funcionales, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer
metas desafiantes para los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas
metas y tendrán un buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.
Estados de bonanza: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el
comportamiento del líder cuando se da una contingencia en un ambiente de bonanza, el
cual se refiere, a aquella conducta que debe asumir el líder cuando las decisiones se
deben de tomar en momentos de crecimiento o bienestar, es aquel tipo de liderazgo que
se basa en establecer metas desafiantes para los empleados y el líder muestra confianza
en que se lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño, es decir, el modelo
situacional delegativo.
Conclusiones pregunta 2: Identificar cómo se relacionan el comportamiento del líder con
estos factores de contingencia del subordinado:
Subordinados con mucha experiencia: Según los resultados obtenidos en la presente
investigación el comportamiento del líder cuando se trata de subordinados con mucha
experiencia, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para
los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas y tendrán un
buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.
Subordinados con poca experiencia: Según los resultados obtenidos en la presente
investigación el comportamiento del líder cuando se trata de subordinados con poca
experiencia, por un lado, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas
desafiantes para los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas
y tendrán un buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo; y por otro lado,
101
es aquel tipo de liderazgo que es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados, es decir, modelo situacional de apoyo.
Subordinados con muchas habilidades: Según los resultados obtenidos en la presente
investigación el comportamiento del líder cuando se trata de subordinados con muchas
habilidades, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para
los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas y tendrán un
buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.
Subordinados con pocas habilidades: Según los resultados obtenidos en la presente
investigación el comportamiento del líder cuando se trata de subordinados con pocas
habilidades, es aquel tipo de liderazgo que el personal sabe exactamente lo que se espera
de ellos y el líder da direcciones específicas, es decir, el modelo situacional directivo.
5.3. Conclusiones liderazgo transformacional:
Conclusiones pregunta 1: Pregunta 1 Identificar cuál o cuáles son las conductas del líder
transformacional
Según los resultados obtenidos en la presente investigación las conductas del líder
transformacional, son las siguientes:
Influencia idealizada (comportamiento), es decir, enfatizar la importancia de poseer una
misión de grupo. Así mismo, el líder habla acerca de las creencias y valores más
importantes, también considera las consecuencias morales y éticas de las decisiones.
Estimulación intelectual, es decir, buscar diferentes perspectivas para solucionar
problemas. Reexamina las asunciones críticas para cuestionar si son apropiadas, hace que
los demás vean los problemas desde muchos ángulos diferentes y sugiere nuevas maneras
de buscar cómo completar las tareas.
102
Consideración individualizada, es decir, considerar al individuo como sujeto con
diferentes necesidades, capacidades y aspiraciones. Usa el tiempo para enseñar y
entrenar, tratando a los demás como individuos en lugar de sólo miembros de un grupo y
les ayuda a desarrollar sus fortalezas.
Conclusiones pregunta 2: Identificar cual o cuales son las conductas que logra de los
seguidores
Según los resultados obtenidos en la presente investigación las conductas más importantes
que se logran en los seguidores al aplicar este modelo de liderazgo transformacional, son las
siguientes:
Proactivos, es decir, manifiestan iniciativa propia
Comprometidos con la organización
Inspirados y alentados, es decir, contribuyen a los objetivos de la organización con pasión
y energía
Conclusiones pregunta 3: Identificar cual o cuales son los logros de este modelo en el
contexto
Según los resultados obtenidos en la presente investigación, los tres logros que se mencionan
a continuación se comportaron de manera similar, lo que significa que los tres tienen la misma
importancia:
Esfuerzo extra, es decir, ir más allá de lo esperado
Efectividad, que implica cumplir con los objetivos de la organización
Satisfacción, refiriéndose al sentido de pertenencia
103
5.4. Conclusiones liderazgo enfocado en rasgos:
Conclusiones pregunta 1: Identificar cuál o cuáles son los rasgos conductuales del líder
Según los resultados obtenidos en la presente investigación los rasgos conductuales del líder
más importantes, son los siguientes:
Tranquilos, seguros, felices y despreocupados
Sociables, abiertos, platicadores, asertivos y expresivos
Cooperadores, afectuosos, dedicados, bondadosos y asertivos expresivos
Conclusiones pregunta 2: Identificar cuál o cuáles son los rasgos de actitud del líder
Según los resultados obtenidos en la presente investigación los rasgos actitudinales del líder
más relevantes para las organizaciones, son los siguientes:
El deseo de ser líderes
Impulso personal fuerte
Flexibilidad
Calidez personal
Conclusiones pregunta 3: Identificar cuál o cuáles son los rasgos más deseados en el contexto
Según los resultados obtenidos en la presente investigación los rasgos más deseados en un
líder para las organizaciones, son los siguientes:
Impulso personal fuerte
El deseo de ser líderes
Calidez personal
104
5.5. Conclusiones liderazgo primario:
Conclusiones pregunta 1: Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando
las personas se exponen a diversos colores
Según los resultados obtenidos en la presente investigación las respuestas o reacciones que se
obtienen son las siguientes:
Rojo:
o Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
Amarillo:
o Entender a los demás y servicio
Verde:
o Logro, iniciativa y optimismo
Azul:
o Logro, iniciativa y optimismo
Violeta
o Entender a los demás y servicio
o Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
Rosado:
o Entender a los demás y servicio
Café:
o Entender a los demás y servicio
Negro:
o Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
Blanco:
105
o Conciencia, valoración y confianza en uno mismo
Conclusiones pregunta 2: Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando
las personas se exponen a diversos sonidos
Según los resultados obtenidos en la presente investigación las respuestas o reacciones que se
obtienen son las siguientes:
Humanos
o Entender a los demás y servicio
o Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
Naturaleza
o Conciencia, valoración y confianza en uno mismo
Mecánicos
o Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
Señales
o Logro, iniciativa y optimismo
Transporte motorizado
o Entender a los demás y servicio
Música
o Logro, iniciativa y optimismo
Silencio
o Entender a los demás y servicio
Conclusiones pregunta 3: Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando
las personas se exponen a diversos aromas
106
Según los resultados obtenidos en la presente investigación las respuestas o reacciones que se
obtienen son las siguientes:
Fragantes
o Conciencia, valoración y confianza en uno mismo
o Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
Frutas
o Logro, iniciativa y optimismo
Críticos
o Logro, iniciativa y optimismo
Maderas y resinas
o Conciencia, valoración y confianza en uno mismo
Químicos
o Entender a los demás y servicio
Dulce
o Logro, iniciativa y optimismo
Menta
o Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
Tostado y nuez:
o ninguna reacción
Picantes:
o ninguna reacción
Decaído:
o Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
107
5.6. Modelo de liderazgo dinámico como una ventaja competitiva sostenible
La gestión del liderazgo estratégico permite generar un comportamiento alineado con las
necesidades de la organización. Por lo tanto, la gestión de liderazgo persigue alinear y motivar el
comportamiento de las personas para lograr en conjunto las metas propuestas por la estrategia de
la organización (Jericó, 2001, pp. 138-140) 41; (Kotter, 1999, p. 94) 40.
En consecuencia, de acuerdo a la información de la investigación las características de un
líder ideal son las siguientes:
Capacidad para comunicarse 80.33%
Es responsable 67.21%
Capacidad de establecer metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del grupo
62.30%
Capacidad de planeación 58.33%
Un líder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos 58.33%
Inteligencia emocional 52.54%
Maneja la información de manera moderna y creativa 49.15%
Conoce sus debilidades y fortalezas 48.33%
Carisma 48.33%
Tiende a la innovación 39.66%
A continuación, presentaremos la representación gráfica del modelo estratégico del liderazgo
dinámico de la forma siguiente:
108
Figura 2: Representación gráfica del mapa estratégico teórico-conceptual del modelo de liderazgo dinámico como ventaja competitiva
sostenible.
Figura 2 Mapa estratégico del modelo de liderazgo dinámico. Fuente: Propia.
A continuación, procederemos a describir cada uno de ellos de la forma siguiente:
109
Por lo tanto, los campos (variables) que integran el de liderazgo estratégico y que su
generación, mejora, mantenimiento, medición, evaluación, sirve para que desarrolle (el líder
(ser), la empresa, la sociedad, humanidad), una ventaja competitiva sostenible son los
siguientes:
El modelo está estructurado por 2 perspectivas , interna y externa, y 7 campos,
autoconocimiento, autocontrol, visión positiva, carisma, poder transformacional, capacidad
cognitiva y recursos y habilidades dinámicas,, todos estos a la vez, compuestos por competencias
asociadas, que son en su conjunto, los que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los
que se puede contemplarse la gestión de liderazgo exitoso y según el modelo propuesto, sirven
para generar, mejorar, mantener, dirigir, cambiar, medir y evaluar el liderazgo dinámico eficaz
como una ventaja competitiva sostenible de la manera siguiente:
Como primer punto, desde el interior hacia el exterior:
Perspectiva Interior: Personal
Perspectiva Exterior: Social, relacional
Donde, desde el interior las competencias asociados son las siguientes:
1. Autoconocimiento (Conciencia emocional de uno mismo, conciencia uno mismo,
valoración adecuada uno mismo, integridad): Se refiere a cuando los líderes saben lo que
son, conocen sus fortalezas y debilidades, sabe lo que realmente importa, conocen sus
propios valores y tienen una valoración adecuada de sí mismo. Por lo tanto, le permite
actuar con convicción, integridad, transparencia y sinceridad y reflejarlos a toda la
organización (Goleman et al., 2002, pp. 88-94).
110
2. Autocontrol (Autocontrol emocional, valores, claridad de propósitos, adaptación a los
cambios, confianza): Se refiere a la capacidad de controlar y supervisar las propias
emociones y del conocimiento y claridad de sus propósitos. Por lo tanto, saben controlar
sus emociones y adaptarse a los cambios, así como también fomenta la transparencia, la
sinceridad y posibilita la integridad, es decir, vivir según sus propios valores y por tanto,
la sensación de que puede confiarse en el líder (Goleman et al., 2002, pp. 78-81).
3. Visión positiva (Visionario, optimismo, iniciativa, logro, servicio, influencia, visión de
futuro, energía, altura): Se refiere a la capacidad del líder de irradiar sentimientos
positivos que encausen el clima emocional del entorno laboral en una dirección positiva y
que acaben transformando, a muchos niveles, un espíritu positivo de la organización y
cuyo ejemplo se articula en un objetivo común, inspirador, convirtiendo el trabajo común
en algo estimulante (Goleman et al., 2002, p. 91-312).
4. Carisma (Transparencia, confianza en sí mismo, empatía, influencia, inspiración): Se
refiere a aquel tipo de líder que es confiado en sí misma, inspirador, empático,
transparente, convencido de la rectitud moral de sus creencias y capaz de despertar un
sentido de emoción y aventura en sus seguidores (Bateman & Snell, 2004, p. 452).
5. Poder transformacional (Adaptabilidad, cambio, inspirador, influencia, visión de futuro,
poder): Se refiere a la capacidad de poner una visión en común en palabras y de mover un
grupo hacia la realización de esa visión. Por lo tanto, trabajan en pro de un cambio para
establecer la visión y vigilar su cumplimiento, poner el ejemplo, y usar la persuasión
para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo (Whetten & Cameron, 2005, p. 490).
Así, desde el interior se transforma y se comunica y trasciende hacia el exterior extendiéndose
en forma de:
111
6. Capacidad cognitiva (Conciencia de la organización, mercado, clientes, sociedad,
humanidad, universo, capacidad cognitiva general, conocimientos sobre la tarea de un
grupo): Se refieren a la capacidad de tomar conciencia del funcionamiento de nuestra
propia manera de aprender y de comprender los factores que explican los resultados de
una actividad, y del conocimiento sobre el propio aprendizaje, es decir, entender la forma
de planificar las estrategias que se han de utilizar en cada situación, aplicarlas y controlar
los procesos, evaluarlos para detectar posibles fallas y como consecuencia, transferir todo
ello a una nueva actuación. Así como también, con lo relacionado con el procesamiento
de la información, esto es la atención, percepción, memoria, resolución de problemas,
comprensión de la organización, mercado, clientes, sociedad, humanidad y universo. Por
lo tanto, a partir de la percepción, el conocimiento adquirido y la experiencia y las
características subjetivas que permiten valorar la información nos llevan al acto de
conocer o conocimiento que culmina con la sinergia del pensamiento y de la acción. En
consecuencia, es capaz de recibir, integrar, relacionar y modificar la información
circundante. (Wikipedia, 2015).
7. Recursos y habilidades dinámicas de detección, incautación y transformación (Inspirar,
transmitir, transformar, influenciar, desarrollar, compartir, motivar, cambiar, transformar,
resolver, arbitrar, negociar, colaborar, habilidades técnicas particulares, competencia): Se
refiere al liderazgo que permite detectar, explorar, sondear, escuchar, descubrir las
oportunidades, sondeando los mercados, conociendo las necesidades de los clientes,
explorando todos los elementos del ecosistema empresarial moderno. Así como también
de la movilización de recursos para hacer frente a una oportunidad y capturar valor al
hacerlo, además de ser congruentes con la velocidad de cambio del mercado, adaptarse y
112
ser flexibles en la relación con los objetivos estratégicos y evolucionar en conjunto con el
mercado y sus constantes cambios, así lograr una actitud evolutiva, evitando la pérdida
de valor que por factores externos e internos se produzcan. Por lo que el marco dinámico
de capacidades ayuda a organizar y aprovechar el conocimiento existente con el fin de
construir una ventaja competitiva duradera en el ámbito empresarial.
En general, la gestión de liderazgo como una ventaja competitiva sostenible permite alinear la
estrategia corporativa con el capital humano de la organización (Gutiérrez, 2010, pp. 63-64;
Thompson et al. 2012, pp. 382-404; Bateman y Snell, 2004, pp. 434-465; Hesselbein y Cohen,
2013, pp. 17-61; Hesselbein, Goldsmith y Beckhard, 1998, p. 383; Kotter, 1999, pp. 67-94;
Ramos, 2011, pp. 73-75; Jericó, 2001, pp. 138-140).
A continuación, procederemos a describir el modelo de liderazgo dinámico y los elementos de
que se integra de la forma siguiente:
113
Figura 3: Descripción funcional del modelo de liderazgo dinámico.
Figura 3 Descripción funcional del modelo de liderazgo dinámico. Fuente: Propia http://www.gliffy.com/go/publish/image/9408189/L.png
114
Conclusiones y recomendaciones
En general, se integra un ser (líder) con múltiples inteligencias, es decir, inteligencias o
competencias que se relacionan al conjunto de fortalezas únicas de la persona, que contiene las
maneras y capacidades en las que el individuo demuestra sus habilidades intelectuales y son
inteligencias que permiten que las potencialidades del líder salgan a flote.
Por lo tanto, podemos afirmar que no existe un liderazgo puro, es decir, existe el uso de una
combinación de multi-inteligencias asociadas a situaciones de tipos de liderazgo
transformacional, situacional, emocional, cognitivo, transaccional, atributivo, conductual, de
contingencia, y de rasgos, es decir, dentro del ser (líder) integrado, las cuales se integran
conscientemente en las multi-inteligencias necesarias para estructurar un ser (líder) basado en el
autoconocimiento del “Yo real”, enfocado a reducir la brecha para el “Yo ideal”, es decir,
transformarse dinámicamente (aprendendiendo-desaprendiendo) mediante el autoconocimiento,
autocontrol, visión positiva, y carisma, para posteriormente continuar rompiendo las barreras
personales y obtener poder transformacional, conduciéndolo a niveles donde su liderazgo y sus
capacidades cognitivas, además de los recursos y habilidades únicas, heterogéneas, y difíciles de
imitar influencian a sus seguidores, empresa y sociedad en busca de una ventaja competitiva
sostenible en lo individual, y en lo social-relacional, aun cuando los competidores traten de
superarla o imitarla.
Por lo tanto, se puede afirmar que el modelo liderazgo dinámico (aprendiendo-
desaprendiendo) ayuda a la persona y empresa a establecer una dirección, incluyendo la
comunicación de la dirección deseada y obteniendo la cooperación, así como motivar e inspirar
mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los cambios y así alcanzar
los objetivos individuales y de la empresa.
115
En consecuencia, el modelo de liderazgo dinámico (aprendiendo-desaprendiendo), se refiere
como primer punto al autoconocimiento, es decir, a tomar conciencia emocional e individual y
valoración adecuada de uno mismo, ser un líder integro, con convicción y sinceridad. Además,
con el control de sus emociones y la claridad de sus propósitos, es decir, que tenga confianza en
sí mismo y que la proyecte a sus seguidores. Por lo tanto, del conocimiento interior proviene el
líder carismático y de visión positiva y se proyecta al exterior como un líder transformacional, el
cuál influencia otros niveles sociales-relacionales con el poder transformacional y sus
capacidades cognitivas y los recursos y habilidades que son sus fortalezas competitivas y
generadoras de una ventaja competitiva sostenible.
Ahora bien, cual es la clave del liderazgo dinámico (aprendiendo-desaprendiendo), la gestión
exitosa del cambio, la cual se refiere en comprender a cada uno de los actores que están
involucrados con la empresa y la sociedad, así como también a cada una de las fuerzas que
modifican el entorno y el medio ambiente externo. Por lo tanto, todos estamos conectados a
redes de fuerzas y tensiones que se interrelacionan entre sí y modifican las condiciones y tienen
efectos de causa-efecto en la forma en que se genera, mejora, mantiene, mide y evalúa la ventaja
competitiva sostenible y valor.
Por lo consiguiente, se puede afirmar que las directrices del liderazgo dinámico
(aprendiendo-desaprendiendo) exitoso que ayuda a la persona y a la empresa a establecer una
dirección, incluyendo la comunicación de la dirección deseada y obteniendo la cooperación, así
como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visión congruente a las estrategias para
alcanzar los objetivos individuales o de la empresa son las siguientes:
Autoconocimiento;
116
Autocontrol;
Visión positiva;
Carisma;
Poder transformacional;
Capacidad cognitiva;
Recursos y habilidades.
En conclusión, el liderazgo dinámico (aprendiendo-desaprendiendo) se da cuando el líder
cuenta con las características siguientes:
Capacidad para comunicarse;
Es responsable;
Capacidad de establecer metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del
grupo;
Capacidad de planeación;
Un líder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos;
Inteligencia emocional;
Maneja la información de manera moderna y creativa;
Conoce sus debilidades y fortalezas;
Carisma;
Ausencia de miedo.
En resumen, como primer punto, el liderazgo dinámico (aprendiendo-desaprendiendo) se
centra en el cambio positivo, en la mejora continua y en la ausencia de miedo. Además, abraza
nuevas ideas, nuevos métodos y cuestiona siempre los supuestos que definen el modelo de
negocio. Por lo tanto, remplaza el término “YO” y lo sustituye por “NOSOTROS”, es decir,
117
permite el desarrollo de una solución mutua donde las partes involucradas creen en un éxito
compartido. Así, el objetivo se convierte en desarrollar nuevos líderes dinámicos seguidores en
todos los niveles, incrustados y absorbidos en el ADN, con visión compartida y congruente con
la estrategia y el objetivo de la organización: ser eficaz. Esto significa que el enfoque y todos los
esfuerzos deben ir a parar en cumplir eficientemente con los objetivos predefinidos.
En consecuencia, un líder dinámico conoce el riesgo asociado a la recompensa y el coste
asociado al beneficio. Por lo tanto, valora el tiempo, sabe el valor del conocimiento y de la
experiencia, aprende continuamente para mejorar sus habilidades de liderazgo y se
interrelacionan con todas las fuerzas que afectan lo particular, social y relacional. Así, estas se
convierten en la red de interacciones dinámicas las que definen su liderazgo, asociadas a las
multi-inteligencias en forma de recursos y capacidades aplicadas en diferentes situaciones las
que caracterizan su éxito como líder eficaz.
En resumen, podemos afirmar que el líder dinámico se conoce a sí mismo, es proactivo,
abierto al feedback, está ansioso por mejorar, es arriesgado, y sobre todo aprende y desaprende
continuamente. Por lo tanto, podemos decir que utiliza las herramientas a su disposición que se
integran en los diversos tipos de liderazgo para aplicar el estilo de liderazgo pertinente a un
ambiente cambiante, a una cultura organizacional-relacional-social compleja, a las características
diversas de sus seguidores, competidores, clientes, proveedores y a las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades de las fuerzas que se integran en un mercado global altamente
complejo y competitivo, en donde el más hábil, ágil, competitivo y eficaz es el que logra la
ventaja competitiva sostenible y el que genera valor y rentas superiores sostenibles en el tiempo
para sus accionistas, aun con los intentos por parte de sus competidores para igualarla o
superarla.
118
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