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Mdulo 1: Filosofa Lean
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ndice
Qu es Lean? ................................................................................................................................. 3
11 principios de Lean Production ................................................................................................... 9
Produccin Tradicional v/s Produccin Lean ............................................................................. 18
Concepto de Prdidas ................................................................................................................... 22
Pasos Generales ............................................................................................................................ 24
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Qu es Lean?
Lean Production es una filosofa de produccin que nace en Toyota. Para mostrar cmo
funciona lo invitamos a mirar los siguientes grficos, que nos muestran de manera
concreta la efectividad de Lean.
Un estudio de la Industria Automotriz en el ao 89, concluy que las empresas japonesas
tenan un mayor nivel de productividad, comparndolas con plantas japonesas en Estados
Unidos, plantas estadounidenses, europeas y de pases en vas de industrializacin.
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Despus de ver el alto nivel de productividad y calidad que se daba en las plantas
japonesas, se realiza un estudio tomando casos especficos. General Motors, la planta de
Toyota en Japn y NUMMI en una antigua planta de General Motors en California,
Estados Unidos, pero operada bajo un sistema japons (unin de GM y Toyota).
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Se puede ver en este grfico que el nivel de rotacin es mucho mayor en la planta
japonesa las sugerencias de los empleados y la capacitacin, en comparacin con las
otras plantas de montaje, esto colabora a que los trabajadores tuvieran un entendimiento
integral del proceso y puedan realizar diferentes funciones.
Lo que ha cambiado la manufactura, y drsticamente ha incrementado la productividad,
son los nuevos conceptos. Las Tecnologas de Informacin, Control, Automatizacin y
Robtica (TICAR) son menos importantes que las nuevas ideas sobre manufactura, las
cuales en avance son comparables con la llegada de la produccin en masa 80 aos
atrs. Estas ideas son conocidas como Toyota Lean Management
Peter Drucker, The Economist pg 12, Noviembre 3, 2001
Entonces. Qu es Lean?
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Como dijimos anteriormente, Lean nace del sistema de produccin de Toyota, el cual se
basa en el balance de la produccin, la gestin visual, menos variabilidad y ms
estandarizacin y el mejoramiento permanente.
Los pilares son JIT y Autonoma Q. El objetivo final es mejorar la calidad y satisfaccin
del cliente a un menor costo y menor tiempo en los ciclos de produccin.
Para ms detalles en los conceptos, descargue el glosario que se encuentra en la
Biblioteca.
Modelo Sistema Produccin Toyota
A: Balance produccin, gestin Visual, menos variabilidad, ms Estandarizacin, Mejoramiento
permanente.
B1: JIT: Talk Time, Flujo Continuo, Pull, Rpido Setup, Logstica integrada.
B2: Autonoma-Q: Stop, A prueba de errores, Autocontrol, Resolver causa raz (5W).
C: Objetivo: Mejor Calidad y Satisfaccin del Cliente, Menor Costo y Menor Tiempo de Ciclo.
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Lean no est orientada a la produccin en masa, tampoco artesanal, por el contrario, es
una tercera forma de sistema, de diseo de produccin. Esto implica una transformacin,
ya que es un proceso de eliminar desperdicios con la meta de crear valor.
Para lograr transformarnos a Lean debemos tener en cuenta cul es el ideal Lean y
especialmente qu es el tringulo Lean.
Ideal Lean:
Alcanzar los requerimientos del cliente.
Entregar de manera instantnea.
Mantener cero inventario.
Darles a los clientes lo que quieren, entregarlo instantneamente y sin
prdidas.
Tringulo Lean
El tringulo Lean. Aqu podemos ver los tres ejes fundamentales dentro de lo que es Lean
Production.
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Filosofa:
Principios Lean
Tipos de Prdidas
Valor vs No valor
Tecnologa
Value stream maps
JIT
Takt time
Kanban
Kaizen
Sistema Last Planner
Cultura:
Competente
Flexible
Empoderados
Motivados
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11 principios de Lean Production
Por lo tanto, la utilizacin de la tecnologa lleva asociada siempre una filosofa y un
sustento cultural. Esta filosofa se basa en 11 principios fundamentales.
Los principios Lean han sido tomados de la tesis para optar al grado de Magster en
Ciencias de la Ingeniera, Propuesta de un Sistema de Gestin integrado para
empresas constructoras basado en los conceptos de Lean Construction, de Jaime
Jos Muro, Pontificia Universidad Catlica de Chile, ao 2007.
I. Reduccin o eliminacin de las actividades que no agregan valor
Reducir la accin de las actividades que no agregan valor es una directiva
fundamental para la filosofa Lean de produccin, esto se ve avalado por
experiencias que revelan que este tipo de actividades dominan la mayora de los
proceso. Esta reduccin permite obtener grandes beneficios.
Segn Koskela la razn de la existencia de las actividades que no agregan valor
tiene su origen en tres causas (Koskela, 1992): diseo; ignorancia y naturaleza
inherente de la produccin.
Las actividades que agregan valor y las que no lo agregan pueden definirse de las
siguientes formas (Koskela, 1992):
Actividades que agregan valor: es aquella que convierte materiales y/o
informacin hacia algo que es requerido por el cliente.
Actividades que no agregan valor: es la actividad que requiere de tiempo,
recursos y espacio, pero que no agrega valor al producto requerido por el
cliente.
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II. Incremento del valor del producto
El valor se genera mediante el cumplimiento de los requerimientos del cliente.
Existen dos tipos, un cliente interno (para las prximas actividades) y el cliente
externo (final).
El enfoque prctico de este principio est en efectuar un diseo sistemtico de
flujos, donde los clientes se definan para cada etapa, y sus requerimientos sean
analizados. Otros principios, especialmente los relacionados con aumentar la
transparencia y el mejoramiento continuo, tambin contribuyen a este principio.
III. Reduccin de la variabilidad
En muchas circunstancias de la vida la variabilidad est presente, siendo una
enemiga al momento de tratar de llevar a cabo un proyecto. Variaciones
importantes ocurren en cada etapa del proceso de construccin, ya sea por
cambios en los programas, atrasos en despacho de materiales, etc.
Primero, la reduccin de la variabilidad debera ir ms all del mero seguimiento
de las especificaciones determinadas. Segundo, la variabilidad, particularmente la
que proviene de la duracin de las actividades, aumenta el volumen de actividades
que no agregan valor, pudiendo fcilmente mostrarse que el aumento de la
variabilidad aumenta el tiempo de ciclo, no existiendo ejemplos en donde se
muestre que la variabilidad sea buena (Alarcn y Gonzlez, 2003).
Para reducir la variabilidad el enfoque prctico se constituye por los
procedimientos conocidos de la teora estadstica de control. Bsicamente, ellos
miden la variabilidad, para luego analizar sus causas y eliminarlas. La
estandarizacin de actividades a travs de la implementacin efectiva de
procedimientos estndares es frecuentemente uno de los medios para reducir
variabilidad en los procesos de flujo y en los de conversin.
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Una de las formas de contrarrestar o protegerse de la variabilidad externa, es
mediante la utilizacin de buffers entre las actividades (Alarcn y Gonzlez, 2003),
no permitiendo que agentes exgenos influyan en el trabajo, los cuales resuelven,
en parte, este problema, amortiguando la influencia de una actividad con su
sucesora, disminuyendo, de esta manera, la incertidumbre.
IV. Reduccin del tiempo del ciclo
El tiempo es una medida natural para los flujos, siendo de mayor utilidad y
universalidad que el costo y la calidad, ya que puede ser utilizado para dirigir los
mejoramientos de ambos.
Koskela (1992) propone que un flujo de produccin puede ser caracterizado por el
tiempo de ciclo, el que puede representarse de la siguiente manera:
Tiempo de ciclo = Tiempo de procesamiento + Tiempo de inspeccin + Tiempo
de espera + Tiempo de traslado
El objetivo est en comprimir el tiempo de ciclo, lo que fuerza a la reduccin de la
inspeccin, del tiempo de espera y de los traslados. Adems de la eliminacin
forzada de las prdidas, la compresin del tiempo total de ciclo da los siguientes
beneficios (Hopp, 1990):
Entrega ms rpida al cliente.
Se reduce la necesidad de hacer pronsticos sobre la demanda futura.
Disminucin de las interrupciones de proceso de produccin debido a cambios
de rdenes.
Gestin ms fcil porque existen menos clientes ordenando.
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Los enfoques prcticos para la reduccin del tiempo de ciclo incluyen lo siguiente:
Eliminar el trabajo en proceso.
Reducir tamaos de los grupos de produccin.
Cambiar el esquema de la planta para lograr que las distancias a recorrer se
minimicen.
Mantener las cosas en constante movimiento, mediante la sincronizacin de
los flujos.
Reducir la variabilidad.
Cambiar la secuencia de las actividades desde un orden secuencial a uno
paralelo.
Aislar de la secuencia general del proyecto la etapa donde se aporta el valor
principal al producto.
En general, resolver los problemas de control y las limitaciones que impiden un
flujo expedito.
V. Simplificacin de procesos
La complejidad de un producto o de un proceso hace que aumenten los costos
ms all de la suma de los costos de los pasos o partes individuales. Adems, el
problema fundamental de la complejidad es la confiabilidad, ya que los sistemas
complejos son inherentemente menos confiables que los sistemas simples, lo que
se agudiza, ya que la capacidad humana para tratar la complejidad se ve
comnmente comprometida y es fcilmente sobrepasada.
En este contexto, la simplificacin puede entenderse como:
Reducir el nmero de componentes en un producto.
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Reducir el nmero de pasos en un flujo de materia o informacin.
La simplificacin puede lograrse, comenzando con la eliminacin de las
actividades que no agregan valor desde el proceso de produccin, y luego por la
reconfiguracin de las partes o pasos que agregan valor. Esto incluye:
El acortamiento de los flujos mediante la consolidacin de actividades.
Reducir el nmero de partes en los productos mediante cambios de diseo o
mediante la prefabricacin de partes.
Normalizar partes, materias, herramientas, etc.
Minimizar la cantidad de informacin de control necesaria.
VI. Incremento de la flexibilidad de la produccin
En una primera aproximacin, el aumento de la flexibilidad del producto parece ser
contradictorio con la simplificacin. Sin embargo, muchas empresas han triunfado
en alcanzar ambas metas simultneamente (Stalk, 1989). Algunos elementos
claves son el diseo modulado del producto unido al uso de otros principios,
especialmente los relacionados con la reduccin del tiempo de ciclo y el aumento
de la transparencia.
Los enfoques prcticos del aumento de la flexibilidad del producto incluyen (Stalk,
1989):
Minimizar los tamaos de grupos de produccin acercndose a equiparar la
demanda real.
Reducir la dificultad de estructuraciones y cambios.
Entrenar a la fuerza de trabajo multidisciplinariamente.
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VII. Transparencia del proceso
La carencia de transparencia en los procesos aumenta la propensin a los errores,
reduciendo la visibilidad de los mismos y disminuyendo la motivacin para el
mejoramiento. De este modo, es un objetivo hacer que los procesos de produccin
sean transparentes y observables, para as facilitar el control y mejoramiento,
pudindose lograr esto a travs de la observacin directa del proceso mediante
medios fsicos u orgnicos, medidas objetivas, y la exhibicin pblica de la
informacin.
Los enfoques prcticos para mejorar la transparencia incluyen:
El establecimiento de las actividades bsicas para eliminar la confusin.
La elaboracin de procesos directamente observables mediante el diseo de
plantas (layout) apropiados.
La presentacin de los atributos invisibles del proceso visible, mediante la
obtencin de medidas.
Personificar la informacin de proceso en reas de trabajo, herramientas,
sistemas de informacin y materiales.
Utilizar controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer
inmediatamente los estndares y desviaciones de ellos.
Reducir la interdependencia entre las unidades de produccin.
VIII. Enfoque del control al proceso completo
El control de flujo segmentado es contradictorio al proceso de Lean Production, por
lo cual para enfocar el control a procesos completos es necesario que:
El proceso completo sea medido y seguido.
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Exista una autoridad controladora.
En organizaciones jerrquicas, los propietarios de procesos que cruzan
funcionalmente la organizacin son nombrados asumiendo la responsabilidad de
responder por la eficiencia y la eficacia de su propio proceso. Adems de esta,
existe una solucin ms radical que va por el lado de formar equipos que
autocontrolen sus procesos (Stewart, 1992).
IX. Mejoramiento continuo del proceso
El esfuerzo por reducir las prdidas y por aumentar el valor es una actividad
reiterativa, incremental, e interna, que puede y debe efectuarse continuamente,
existiendo varios mtodos para esto, los cuales deben incluir:
Medir y controlar el mejoramiento.
Dar responsabilidad para el mejoramiento a todos los empleados, lo que
implica que el mejoramiento constante de cada unidad de la empresa debera
ser requerido y premiado.
Usar procedimientos estndares como hiptesis de mejores prcticas, a ser
constantemente desafiados por mejores formas de realizacin.
Vincular el mejoramiento al control: el mejoramiento debera apuntarse a las
limitaciones actuales del control y a los problemas del proceso, estando la
meta en eliminar la raz de los problemas ms que en arreglar sus efectos.
X. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversin
Este mejoramiento debe incluir tanto a actividades de conversin como actividades
de flujo, por lo que la pregunta resultante sera, Cmo equilibrar estas dos
alternativas?
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A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor ser el impacto del
mejoramiento de flujos; y a mayor prdida inherente al proceso de produccin, lo
ms conveniente es dedicarse primero al mejoramiento de los flujos en
comparacin, para luego mejorar las conversiones.
Adems, en una situacin donde los flujos han sido descuidados durante mucho
tiempo, la potencialidad para el mejoramiento de flujos es comnmente ms alta
que el de las actividades de conversin. Por otra parte, el mejoramiento de
actividades de flujo puede comenzarse con inversiones menores, requiriendo
generalmente de un tiempo ms prolongado que el mejoramiento de una
conversin.
Entonces, el punto crucial para el equilibrio de los mejoramientos est en el
conocimiento de la ntima interconexin entre ambos, debido que:
Mejores flujos requieren menos capacidad de conversin, y as menos
inversin en equipos.
Un mayor control de los flujos hace que la implementacin de nueva tecnologa
en los procesos de conversin sea ms fcil.
Nueva tecnologa en las actividades de conversin puede proveer de menor
variabilidad, lo que beneficiar a las actividades de flujo.
XI. Referenciacin (Benchmarking)
Las diferentes tecnologas para las actividades de conversin, los mejores flujos,
los mejores mtodos no son comercializados, debiendo ser encontrados por las
propias empresas, para lo cual el Benchmarking resulta una tcnica de gran
utilidad. Adems, es un estmulo para lograr el mejoramiento mediante la radical
reconfiguracin de los procesos, eliminndose los defectos lgicos fundamentales
en estos.
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La implementacin del Benchmarking incluye:
Conocimiento del proceso, esto es evaluar las fortalezas y las debilidades de
los subprocesos.
Conocimiento de los competidores y de los lderes de la industria; encontrando,
comprendiendo y comparando sus mejores prcticas.
Incorporar lo mejor; copiando, modificando e incorporando las mejores
prcticas en los propios subprocesos.
Se gana superioridad mediante la combinacin de fortalezas existentes y las
mejores prcticas externas.
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Produccin Tradicional v/s Produccin Lean
Para comprender la diferencia entre lo que es la produccin tradicional versus la
produccin Lean necesitamos entender lo que es la conceptualizacin de la produccin1,
la cual posee tres tipos:
a. La Produccin como Transformacin.
b. La Produccin como Flujo.
c. La Produccin como Generacin de Valor
a. La Produccin como Transformacin
Conceptualizacin: Produccin entendida como transformacin de las salidas a las
entradas.
Principios: Lograr una produccin realizada eficientemente.
Mtodos y Prcticas (ejemplos): Estructura de trabajo por subgrupos, MRP,
Organizacin por tabla de responsabilidades.
Contribucin Prctica: Se hace cargo de lo que tiene que ser hecho.
1 Extracto de tesis doctorado de L.Koskela http://lib.tkk.fi/Diss/2000/isbn951385566X/isbn951385566X.pdf
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b. La Produccin como Flujo
Conceptualizacin: Produccin entendida como un flujo de material, compuesto de
transformaciones, inspecciones, movimiento y espera.
Principios: Eliminacin de prdidas (actividades que no agregan valor).
Mtodos y Prcticas (ejemplos): Flujo continuo, Control de produccin, mejora
constante.
Contribucin Prctica: Se preocupa de que aquello que es innecesario se realice lo
menos posible.
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c. La Produccin como Generacin de Valor
Conceptualizacin: Produccin entendida como un proceso donde el valor para el cliente
es creado a travs del cumplimiento de los requerimientos.
Principios: Eliminacin de la prdida de valor (valor alcanzado en relacin con el mejor
valor posible)
Mtodos y Prcticas (ejemplos): Mtodos para el levantamiento de requerimientos,
Despliegue de la funcin calidad (QFD).
Contribucin Prctica: Se preocupa de que los requerimientos de los clientes sean
cumplidos de la mejor manera posible.
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Comparacin Produccin Tradicional v/s Produccin Lean
Despus de haber visto los distintos tipos de conceptualizaciones de la produccin,
podemos darnos cuenta de que esto marca grandes diferencias en el tipo de produccin
que se lleva a cabo.
A continuacin veremos un cuadro comparativo entre la filosofa de produccin tradicional
y la nueva filosofa de produccin o Lean.
PRODUCCIN TRADICIONAL LEAN
Objeto Afecta a productos y servicios Afecta a todas las actividades de la
empresa
Alcance Actividades de control Gestin, asesoramiento, control
Modo de
aplicacin Impuesta por la Direccin Por convencimiento y participacin
Metodologa Detectar y corregir Prevenir
Responsabilidad Del departamento de calidad Compromiso de todos los miembros de la
empresa
Clientes Ajenos a la empresa Internos y externos
Conceptualizacin
de la produccin
La produccin est constituida por
conversiones (actividades). Todas
las actividades aaden valor al
producto
La produccin est conformada por
conversiones y flujos; hay actividades que
agregan valor y actividades que no
agregan valor al producto.
Control Enfocado en los costos de las
actividades.
Se enfoca en el costo, el tiempo y el valor
de los flujos. Est dirigido a disminuir la
variabilidad.
Mejoramiento
Con la utilizacin de nuevas
tecnologas, aumentar
peridicamente la eficiencia y
productividad de las actividades.
Reduccin de actividades que no agregan
valor al producto, y de las prdidas;
adopcin de nuevas tecnologas y
mejoramiento continuo de la eficiencia de
las actividades que agregan valor.
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Concepto de Prdidas
Para finalizar este primer mdulo identificaremos de mejor manera cules son las
actividades que no crean valor dentro de Lean.
MUDA es un concepto bsico del sistema de produccin de Toyota. Es un trmino
japons que hace referencia a la inutilidad, la ociosidad, lo superfluo, lo residual, el
despilfarro y el derroche. La eliminacin del MUDA es el ncleo del sistema de produccin
de Toyota y tambin es un eje fundamental de Lean Production.
Segn Taiichi Ohno, ejecutivo de Toyota, existen los siguientes tipos de MUDA:
Errores que requieren rectificacin.
Produccin de tems que nadie quiere.
Ejecucin de pasos que no son realmente necesarios.
Movimiento/Transporte de empleados o productos desde un lugar a otro sin ningn
propsito.
Personas en espera por atrasos de actividades precedentes.
Productos y Servicios que no satisfacen los requerimientos de los clientes.
Existe una estrategia para reducir o eliminar el efecto de un problema sobre un proyecto,
mejorando as el rendimiento general y la calidad. Lean permite reducir MUDA pues:
1. Provee la forma de especificar Valor.
2. Alinea el Valor creando acciones en la mejor secuencia.
3. Conduce actividades sin interrupcin cuando sea que alguien las requiera.
4. Desempea ms y ms efectivamente.
5. Provee la forma de hacer el trabajo ms satisfactorio.
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Entonces, podemos decir que LEAN nos permite contar con:
1. Actividades de produccin que son concebidas como flujos de materiales e
informacin.
2. Flujos que son controlados con el objetivo de obtener una mnima variabilidad y
tiempo de ciclo.
3. Flujos mejorados peridicamente con respecto a su eficiencia mediante la
implementacin de nuevas tecnologas.
4. Mejoramiento de los flujos continuamente con respecto a las prdidas y al valor,
intentando eliminar o reducir aquellas actividades que no agregan valor.
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Pasos Generales
La filosofa Lean comprende 5 pasos generales aplicables a cualquier sistema
productivo:
1. Especificar precisamente el VALOR para cada producto o servicio.
2. Identificar la CADENA DE VALOR (Value Stream).
3. Hacer que el valor y produccin FLUYA sin interrupciones.
4. Dejar que el CLIENTE TIRE (PULL) el valor y la produccin del proveedor.
5. Buscar la PERFECCIN.