Date post: | 04-Jul-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | arturo-arteta |
View: | 439 times |
Download: | 8 times |
Es la capacidad de generar proporcionalmente, más riqueza que los competidores”.
Lausanne Institute Form management Development (Ind).
Ginebra – Suiza
“Es la capacidad de la empresa para formular e implementar estrategias
competitivas que le permitan ampliar (o conservar) de forma duradera, una
posición sustentable en el mercado”.
Institute de Economia Industrial - I.E.I. Brasil
“Significa conseguir al tiempo un nivel creciente de
inserción en el mercado mundial un mejor nivel de
calidad de vida”
¿Cómo construyo la competitividad?Factores claves de la competitividad
Apertura hacia el cambio
Proceso de direccionamiento estratégico
1. Visión2. Misión-
valores3. Objetivos4. Análisis
interno y externo
5. Estrategias6. Políticas7. Acciones
Reestructuración organizacional
• SimpleÁgilPlana
Orientación hacia el mercado
competitivo
Indicadores de gestión
Modernización tecnología
•AutomatizaciónInformación
Cliente interno
Mercado externo
Servicio al
cliente
Calidad integral
¿QUÉ ES UNA VENTAJA ¿QUÉ ES UNA VENTAJA COMPETITIVA?COMPETITIVA?
Una capacidad que permite a la empresa: Una capacidad que permite a la empresa: – Disminuir sus costosDisminuir sus costos– Aumentar sus ingresosAumentar sus ingresos– Disminuir sus riesgos Disminuir sus riesgos
Con respecto a los rivales relevantes Con respecto a los rivales relevantes (Benchmarking)(Benchmarking)
Una ventaja competitiva puede ser a largo plazo o Una ventaja competitiva puede ser a largo plazo o muy temporal.muy temporal.
Una ventaja competitiva puede relacionarse con Una ventaja competitiva puede relacionarse con aspectos externos o internos a la empresa. aspectos externos o internos a la empresa.
Una ventaja competitiva puede ser disponible a Una ventaja competitiva puede ser disponible a todas las empresas o solo a empresas todas las empresas o solo a empresas multinacionales. multinacionales.
VENTAJAS COMPETITIVASVENTAJAS COMPETITIVASVENTAJA EXPLICACION EJEMPLOS
1. Tecnología Tecnología propietaria industrial
Computadoras.FarmacéuticasTelecom, MovistarComcel ´
2. Dinero (recursos financieros)
O Activos corrientesO Capacidad de tomar
Empresas grandes y rentables
3. Know-How Conocimientos gerenciales, experiencia en administración
Ejecutivos de mucha experiencia y consultores
4. Economías de escala En producción Industria automotriz y de aviones. IBM Apple, computadores grande.
5. Red de distribución internacional
Oficinas o afiliados de ventas en muchos países
Mc Donald´s, Carrefour, Corfe Inglés
6. Posesión de un recurso natural
Petróleo, cobre, madera, recursos del mar.
7. Buena imagen Servicio superior, mayor calidad del producto
D.H.K. Telmex, Mexicana de Aviación
8. Buen manejo de recursos humanos
Mejor productividad Empresas japonesas
COMO APROVECHAR LAS COMO APROVECHAR LAS VENTAJAS COMPETITIVASVENTAJAS COMPETITIVAS
Posicionarse con un producto Posicionarse con un producto diferenciado.diferenciado.
Maximizar la distribución.Maximizar la distribución. Ofrecer un servicio amplio (divesif).Ofrecer un servicio amplio (divesif). Ofrecer un servicio de mayor calidad. Ofrecer un servicio de mayor calidad.
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR AGREGADOAGREGADO
Compra de
insumos
Producción básica
Ensamblaje
Distribución
Ventas
Servicio post-venta
Manejo de etapa
Cada etapa en la cadena
Recursos humanos
Manejo de riesgos
Tecnología
Recursos financieros
I y D
¿CÓMO SOSTENER LAS ¿CÓMO SOSTENER LAS VENTAJAS COMPETITIVAS?VENTAJAS COMPETITIVAS?
Desarrollar ventajas complicadasDesarrollar ventajas complicadas Tecnología propietaria (innovación) Tecnología propietaria (innovación)
integración vertical. integración vertical. Agregar un conjunto de ventajas Agregar un conjunto de ventajas Costo bajo & red int´l de distribución Costo bajo & red int´l de distribución Mantenerse en contacto íntimo con el Mantenerse en contacto íntimo con el
mercado mercado Flexibilidad para adaptarse al mercado. Flexibilidad para adaptarse al mercado. Gestión del Recurso Humano:Gestión del Recurso Humano: Mejor motivación y productividadMejor motivación y productividad
ESTRUCTURA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
HORIZONTALHORIZONTALPresidente ejecutivo
VENTAJAS
•Los orientadores están obligados a delegar. •Las políticas deben ser claras•La selección del personal debe ser cuidadosa
DESVENTAJAS
•Tendencia a sobrecargar a los superiores para que se conviertan en cuellos de botella de las decisiones.Peligro de perdida de control de los orientadores.Requiere una calidad excepcional de los gerentes.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL VERTICALVERTICAL
Presidente ejecutivo
VENTAJAS
• Orientación estrictaControl estrictoComunicación rápida entre los colaboradores y el orientador
DESVENTAJAS
•Los orientadores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los colaboradores. Muchos niveles de administración.Distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior.Gerencias autocráticas no participativas.
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN FUNCIONALESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Agrupación de actividades comunes y homogéneas para Agrupación de actividades comunes y homogéneas para formar una unidad de organización. formar una unidad de organización.
Presidente
Mercadeo
Finanzas Administración
Investigación y
desarrollo
Producción
VENTAJAS
•Es el reflejo lógico de las funciones.•Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales. •Sigue el principio de especialización ocupacional.•Simplifica la capacitación.•Proporciona medios de control dirigidos a la alta dirección
DESVENTAJAS
•Resta importancia a los objetivos globales de la compañía •Especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave. •Reduce la coordinación entre las funciones.•La responsabilidad de las utilidades solo esta en la alta dirección.•Adaptación lenta a los cambios de ambiente.•No es responsable de un proceso sino de una función.
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOPOR PRODUCTO
Presidente
Producción Finanzas
Mercadeo
Investigación y desarrollo
Administración
VENTAJAS
• Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea del producto. • Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados. • Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.• Mejora la coordinación de las actividades funcionales.• Coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división.• Proporciona una capacitación mesurable para futuros gerentes generales.
DESVENTAJAS
• Requiere más personas con habilidades generales de gerente.• Hace difícil el mantenimiento de los servicios de económicos.• Presenta problemas de control de la alta dirección.
Productos industriales
Productos farmacéutic
os
Productos cosmético
s
Productos populares
Compras
Ventas
Contabilidad
Personal
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRAFICATERRITORIAL O GEOGRAFICA
Departamentalización geográficaDepartamentalización geográfica, por causa de la dispersión, no se , por causa de la dispersión, no se
pueden agrupar actividades por funciones.pueden agrupar actividades por funciones.
Presidente
Mercadeo Finanzas Administración
Investigación y
desarrollo
Producción
VENTAJAS
• Sitúa la responsabilidad a un nivel más bajo.• Hace hincapié en los mercados y problemas locales. • Mejora la coordinación regional.• Capacita a los futuros gerentes generales. •Aprovecha las economías y se comunica mejor localmente
DESVENTAJAS
• Requiere más personas con habilidades generales de gerente. •Tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios de personal, compras a nivel regional. • Agrava los problemas de control de la alta dirección.
Costa Norte Suroccident
e
Centro Oriente Viejo
Caldas
Compras Ventas Contabilidad
Personal
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN POR CLIENTESPOR CLIENTES
Las unidades se especializan en las necesidades del cliente.Las unidades se especializan en las necesidades del cliente. La estructura se adapta a las necesidades del cliente. La estructura se adapta a las necesidades del cliente.
Presidente
Administración
Clientes Corporativos
Clientes Agrarios
Clientes Personas Naturales
VENTAJAS
• Se concentra en las necesidades del consumidor. • Se especializa en el área de la clientela. • Hay más confianza del cliente.• Se integra el cliente con la corporación.
DESVENTAJAS
• Se requiere gerentes y staff expertos en los problemas del cliente. • Los grupos definidos
Compras
Mercadeo
Contabilidad
Personal
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN POR PROCESOS O PROYECTOSPOR PROCESOS O PROYECTOS
Departamentalización por equipos, proyectos, procesos, cuando Departamentalización por equipos, proyectos, procesos, cuando las máquinas equipos de trabajo o proyectos requieren de una las máquinas equipos de trabajo o proyectos requieren de una concentración multidisciplinaria.concentración multidisciplinaria.
VENTAJAS
• Logra la disminución de los niveles administrativos. • El desempeño esta ligado a la satisfacción del cliente. • Se puede evaluar el desempeño del grupo en el proceso.• Los ciclos de desarrollo son más rápidos.
DESVENTAJAS
• Requiere personal multidisciplinario e interfuncional.• Requiere personal con capacidades para trabajar en grupo. • La responsabilidad de las utilidades está en el grupo directivo.
Grupo staff directivo
Desarrollo de nuevos productos
Apoyo al cliente
Ventas y cumplimient
o
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN MATRICIALESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Presidente
Ventas Personal
Producción
Sistemas
Negocio 1
Negocio 2
Negocio 3
Negocio 4
Centros de costo Centros de utilidad
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN MATRICIALMATRICIAL
La estructura matricial puede estar conformada por La estructura matricial puede estar conformada por unidades de negocio, divisiones, sucursales, etc. unidades de negocio, divisiones, sucursales, etc.
VENTAJAS
• Está orientada a resultados finales.
• Se mantiene la identificación profesional.
• Identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades.
DESVENTAJAS
Existe conflicto en la autoridad de la organización.
Existe posibilidad de falta de unidad de mando.
Requiere un gerente eficaz en las relaciones interpersonales.
ESTRATEGIA PARA ENTRAR EN UN ESTRATEGIA PARA ENTRAR EN UN MERCADO EXTRANJEROMERCADO EXTRANJERO
Evaluación de los mercados exteriores
Evaluación de los mercados exteriores
Establecimiento de un mercado meta y
producto(s) apropiado(s)
Establecimiento de un mercado meta y
producto(s) apropiado(s)
Evaluación de factores para
ingreso al mercado
Evaluación de factores para
ingreso al mercado
Evaluación de los recursos internos
Evaluación de los recursos internos
Selección de un método para
entrar
Selección de un método para
entrar
Evaluación/revisión de la estrategia
Evaluación/revisión de la estrategia
Exportación Inversión directa
Concesión Otros
Directa Directa
Subsidiaria Subsidiaria
Licencia Licencia
Indirecta Indirecta
Sucursal Sucursal
Franquicia
Franquicia
EL ATRACTIVO DEL EL ATRACTIVO DEL MARKETING INTERNACIONALMARKETING INTERNACIONAL
Orientación a la Producción
Orientación Ventista
Relación DEMANDA Vs OFERTA
Orientación al MARKETING INTERNACIONAL
¿SERÁ IMPORTANTE EL ¿SERÁ IMPORTANTE EL MARKETING INTERNACIONAL?MARKETING INTERNACIONAL?
Alemania exporta cerca de 400 mil millones de Alemania exporta cerca de 400 mil millones de dólares al año. dólares al año.
Brasil exporta bienes por 35 mil millones de Brasil exporta bienes por 35 mil millones de dólares al año.dólares al año.
Corea del Sur exporta bienes por 60 mil millones Corea del Sur exporta bienes por 60 mil millones de dólares.de dólares.
El 25% de la producción de Francia, Canadá y el El 25% de la producción de Francia, Canadá y el Reino Unido es exportada. Reino Unido es exportada.
Sino existiera el MARKETING INTERNACIONAL que Sino existiera el MARKETING INTERNACIONAL que sería de las marcas tales como: sería de las marcas tales como:
Benetton, SONY, Heinekken, Corona, Toyota, Benetton, SONY, Heinekken, Corona, Toyota, Adidas, McDonald´s, Burger King, Shell Oil, Adidas, McDonald´s, Burger King, Shell Oil, Sempertex, RYMCO, Cementos Caribe, Plásticos Sempertex, RYMCO, Cementos Caribe, Plásticos Vanduz, Monomeros, Etc. Vanduz, Monomeros, Etc.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA OPERAR EN LOS MERCADOS PARA OPERAR EN LOS MERCADOS
INTERNACIONALESINTERNACIONALES
Exportación directa. Exportación directa. Un agente exportadorUn agente exportador Sucursales de ventas.Sucursales de ventas. Contratos.Contratos. Alianzas Estratégicas.Alianzas Estratégicas. Franquicias. Franquicias.
INDICADORES DE INDICADORES DE GESTION GESTION
EL MODELO EN CASCADA EL MODELO EN CASCADA
Indicadores e índices
corporativos
Indicadores e índices unidad estratégicos de
negocio
Indicadores e índices áreas de
negocio
Indicadores e índices equipos
Indicadores e índices puesto
de trabajo
PRINCIPIOS BASICOS DE UN PRINCIPIOS BASICOS DE UN SISTEMA DE MEDICIONSISTEMA DE MEDICION
Medir, medir, medir Medir, medir, medir Medir lo que está bajo control de cada nivel Medir lo que está bajo control de cada nivel Optimización de niveles de detalle frente a Optimización de niveles de detalle frente a
alcance en los indicadores.alcance en los indicadores. Facilitar el autocontrol. Facilitar el autocontrol. Crear las condiciones para el empoderamiento; Crear las condiciones para el empoderamiento;
facultaciónfacultación Análisis de GAP & benchmarkin de desempeño Análisis de GAP & benchmarkin de desempeño Cultura cuantitativa. Cultura cuantitativa. Costeo de actividades (ABC).Costeo de actividades (ABC). Administración por actividad (ABM)Administración por actividad (ABM) Auditorias permanentes.Auditorias permanentes. Compensación basada en indicadores Compensación basada en indicadores … … Medir, medir, medir… Medir, medir, medir…
PERSPECTIVAS DEL MODELO PERSPECTIVAS DEL MODELO
Las características de cada organización y el modelo adoptado en su planeación estratégica determinan también las perspectivas y las variables que integran el modelo de medición de gestión. Cada organización debe diseñar, por tanto, su modelo propio de medición de gestión. Este depende de su direccionamiento y la dinámica del entorno en que se desempeñan.
Como punto de partida, se propone un modelo genérico, que debe ser adaptado para cada una de las organizaciones.
Por ello, el modelo SIMEG propuesto lo integran siete perspectivas, a saber:
a.La perspectiva externa.
b.La perspectiva competitiva (modelo Porter)
c.La perspectiva financiera.
d.La perspectiva del mercado y del cliente.
e.La perspectiva interna.
f. La perspectiva del capital intelectual.
g.La perspectiva de la responsabilidad social
DEFINICION DE CADA UNA DEFINICION DE CADA UNA DE LAS PERSPECTIVASDE LAS PERSPECTIVAS
Perspectiva externaPerspectiva externa Conjunto de indicadores críticos, económicos,
políticos, geográficos, sociales y culturales
que deben monitorearse porque afectan el
desempeño de los negocios en el ámbito
sectorial o corporativo.
Perspectiva competitiva Perspectiva competitiva Conjunto de indicador es que permiten
determinar la competitividad del negocio
mediante el análisis de las variables
relacionadas con el comportamiento del
sector, el poder de negociaciòn de
proveedores y clientes, la amenaza de
sustitutos, la intensidad de la competencia y
las barreras de entrada y salida del negocio o
de cada uno de los sectores. Por tanto, son
indicadores que determinan l permanencia, el
crecimiento y rentabilidad del negocio.
Perspectiva financiera Perspectiva financiera
Conjunto de indicadores que permitan medir
el desempeño de la organización conocer el
impacto y la aceptación por el mercado de sus
productos y servicios, así como los niveles de
satisfacción y lealtad de sus clientes.
Perspectiva del Mercado y del Cliente Perspectiva del Mercado y del Cliente
Conjunto de indicadores que le permiten a la
organización conocer el impacto y la
aceptación por el mercado de sus productos y
servicios, así como los niveles de satisfacción
y lealtad de sus clientes.
Perspectiva Interna Perspectiva Interna
Entendida como el conjunto de indicadores
que miden la eficiencia y la eficacia de los
procesos internos en términos del valor que
generan al facilitar el desempeño de la
organización frecnte al mercado y al cliente.
Perspectiva del Capital Intelectual Perspectiva del Capital Intelectual
Entendida como el conjunto de indicadores
que miden los procesos de mejoramiento
continuo y de incorporación de aprendizajes
de la organización, traducidos en términos de
creatividad e innovación en la respuesta al
mercado y al crecimiento de la organización.
Perspectiva de la Responsabilidad Perspectiva de la Responsabilidad
Social Social
Con junto de indicadores que permiten medir
el cumplimiento de la organización de sus
responsabilidades sociales, tanto internas
como externas, en su calidad de ciudadano
corporativo.
La perspectiva del entorno debe incluir aquellas variables económicas, políticas, sociales y culturales que puedan afectar el desarrollo del negocio tanto en el corto como en el mediano y el largo plazo.
El mundo ha pasado por experiencias que demuestran claramente cuan importante es tener un monitoreo permanente de estas variables para determinar políticas de endeudamiento, de innovación de productos o emprender proyectos de inversión.
PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DEL ENTORNOENTORNO
Se propone, por tanto, que dentro del modelo de índices de gestión corporativos, de unidades estratégicas de negocios y de areas se incluya un monitoreo y un análisis semestral de las siguientes variables de entorno semestral de las siguientes variables de entorno:
• Comportamiento del IPC. • Tasa de interes. • Indice de inflación y revaluación • Indice de precios al consumidor. • Tasa de desempleo • Indice de crecimiento • Tasas de interés comparativas niveles
reales /o pesos/ dólares. • Comportamiento índice impositivo. • Comportamiento poder adquisitivo. • Otros
ANALISIS COMPETITIVOANALISIS COMPETITIVOAnálisis competitivo
Comportamiento de la industria IndicadoresComportamiento del sector eIndicadores
Calificación Factor
1 2 3 4 5
Barreras de entrada Capital LegalesPolíticas Tecnológicas Know /how (talento humano)Otros
Barreras de salida Inversión de capitalLegales PolíticasTecnológicasOtras Poder de negociación Clientes Cliente A Cliente BCliente CCliente DCliente E
Poder de negociación de los proveedores Proveedor AProveedor BProveedor CProveedor DProveedor E
Agresividad de la competencia Competência ACompetência BCompetência CCompetência DCompetência E
Amenaza de sustitutos Sustituto ASustituto BSustituto CSustituto DSustituto E
Modelo de gerencia estratégica
Abarca toda la organización
Centrada en el crecimiento y desarrollo globales de la organización
La estrategia se preocupa por el bosque no por los árboles!
LA PLANEACIONLA PLANEACION
Se considera como un aprendizaje Se considera como un aprendizaje continuo.continuo.
Debe concebirse como una acción: Debe concebirse como una acción: La participación de las personas en La participación de las personas en un proceso de transformación.un proceso de transformación.
Requiere de un ambiente de trabajo - Requiere de un ambiente de trabajo - aprendizaje.aprendizaje.
MODELO DE GERENCIA MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICAESTRATEGICA
1Análisis retrospectivo de la organización.
1Determinar: Oportunidades y amenazas externas de la organización
1IDENTIFICAR: Fortalezas y debilidades internas de la organización
1Definición de la visión y la misión corporativa y de cada área funcional
1Fijación de objetivos corporativos.
1Elaboración de la matriz dofa: identificación de las estrategias
1Establecer objetivos y políticas organizacionales y de las áreas funcionales y de staff: administrativa, talento humano, planeación, mercadeo, financiera, investigación y desarrollo gerencia general.
1Elaborar plan de acción corporativa y funcional donde se definen: actividades, fechas límite, cargos responsables, recursos físicos, financieros, indicadores y observaciones.
Seguimiento y monitoreo al proceso estratégico
Retroalimentación Alimentación
Análisis Estratégico Definiciones EstratégicasSeguimientoEstratégico
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZASAMENAZAS
(POAM)(POAM)
Calificación GRADO GRADO IMPACTO
Factores Amenazas Oportunidades
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Tecnológicos
Económicos
Políticos
Geográficos
Sociales
DIAGNOSTICO EXTERNO POAMDIAGNOSTICO EXTERNO POAM Calificación
Factores Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Económicos Inflación DevaluaciónPIB
Inversión política
PolíticosConstituciónNormas Estabilidad PolíticaEl Congreso
SocialesTasas de natalidadDistribución del ingresoDesempleo
Tecnológicos Nivel de tecnologíaFlexibilidad de procesosAutomatización
Geográficos UbicaciónClima Vías de acceso
LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTERPORTER
Amenazas de
nuevos ingresos
Poder de negociación
de los proveedores
Poder de negociación
de los clientes
Amenazas de los
productos
sustitutos
LA INDUSTRIALucha por posiciones entre los actuales
competidores
DIAGNOSTICO INTERNO PCIDIAGNOSTICO INTERNO PCI
Capacidad directiva Fortalezas Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Imagen corporativa Responsabilidad social Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico Evaluación y pronóstico del medio Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes Flexibilidad de la estructura organizacional Comunicación y control gerencial Orientación empresarial Habilidad para atraer y retener gente altamente creativahabilidad para responder a la tecnología cambianteHabilidad para manejar la inflaciónAgresividad para enfrentar la competencia Sistemas de controlSistemas de toma de decisionesSistema de coordinaciónEvaluación de gestión1.Otros
ELEMENTOS DE LA CULTURA ELEMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVACORPORATIVA
ESTRUCTURAS LOS FUNDADORES ESTILOS DE DIRECCION
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
CULTURA CORPORATIVAConjunto de valores,
creencias, actitudes, reglas y procedimientos
compartidos que reflejan la vida de una
organización
TALENTO HUMANO
AUTONOMIA INDIVIDUAL
SISTEMAS DE APOYO
SISTEAMS DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA
VALORES Y CREENCIAS
COMPARTIDAS
VALORES Y CREENCIAS
COMPARTIDAS
OBJETIVOS Y SUS OBJETIVOS Y SUS CARACTERISTICASCARACTERISTICAS
Son declaraciones que describen la Son declaraciones que describen la naturaleza y el estilo de una organización naturaleza y el estilo de una organización para el futuro. para el futuro.
Establecen que es lo que se va a lograr y Establecen que es lo que se va a lograr y cuando se alcanzaran los resultados, pero cuando se alcanzaran los resultados, pero no establece como serán logrados. no establece como serán logrados.
Largo plazoLargo plazo (3 – 5 años)(3 – 5 años)Resultados Resultados Mediano plazo (1 ½ - 3 Mediano plazo (1 ½ - 3
años)años)Corto plazo (1 día – 1 ½ Corto plazo (1 día – 1 ½
años)años)
CARACTERISTICASCARACTERISTICAS
Medibles y cuantitativos.Medibles y cuantitativos. Coherentes y realistas. Coherentes y realistas. Comprensibles y claros.Comprensibles y claros. Estimulantes.Estimulantes. Congruentes entre las diferentes Congruentes entre las diferentes
unidades. unidades.
UNA ESTRATEGIA ES ....UNA ESTRATEGIA ES ....
La adaptación de los recursos y La adaptación de los recursos y habilidades de la organización al habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de los objetivosriesgos en función de los objetivos
QUE REPRESENTA QUE REPRESENTA LA ESTRATEGIA?LA ESTRATEGIA?
La manera en que una compañía La manera en que una compañía busca mejorar su posición frente busca mejorar su posición frente a la competencia. a la competencia.
UNA ESTRATEGIA ES....UNA ESTRATEGIA ES....
La forma o el camino que la La forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos. contexto y lograr sus objetivos.
ESTRATEGIAS Y ESTRATEGIAS Y CLASIFICACIONESCLASIFICACIONES
Son las macroacciones propuestas por la junta Son las macroacciones propuestas por la junta directiva y los ejecutivos de la organización. directiva y los ejecutivos de la organización.
Las estrategias alternativas se pueden clasificar Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes: (Fred Davis).en cuatro grupos importantes: (Fred Davis).
1.1. Integrativas: Integración hacia delante, Integrativas: Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal. integración hacia atrás e integración horizontal.
2.2. Intensivas: Penetración en el mercado, desarrollo Intensivas: Penetración en el mercado, desarrollo en el mercado y desarrollo del producto. en el mercado y desarrollo del producto.
3.3. Diversificadas: Diversificación concéntrica, Diversificadas: Diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y diversificación diversificación de conglomerado y diversificación horizontal. horizontal.
4.4. Otras: Asociaciones, reducción, desposeimiento, Otras: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación, combinación, expansión geográfica, liquidación, combinación, expansión geográfica, segmentación de costos, rentabilidad. segmentación de costos, rentabilidad.
QUE ES UNA ALIANZA?QUE ES UNA ALIANZA?
Un vinculo entre dos empresas o más Un vinculo entre dos empresas o más que mejora la eficacidad de las que mejora la eficacidad de las estrategias competitivas suyas (win-estrategias competitivas suyas (win-win).win).
Involucra el intercambio de tecnologías, Involucra el intercambio de tecnologías, capacidades o productos.capacidades o productos.
Puede presentarse de varias formas. Puede presentarse de varias formas.
EL RANGO DE LAS ALIANZASEL RANGO DE LAS ALIANZASEquito
Joint Venture
TurnkeyeVenture
Inversión de Equito Minor
Co-producción contracompra
Consorcia de I & D
Licencia de tecnología
Franquicia
Contrato de Co-Mercadeo
Acuerdo de Cooperación
Alto
Nivel de interacció
n
Bajo
Bajo Alto Complejidad
PORQUE UTILIZAR LAS ALIANZAS?PORQUE UTILIZAR LAS ALIANZAS?
Las alianzas le ayuda en competir en mercados Las alianzas le ayuda en competir en mercados globalesglobales
Elemento de Tiempo: El tiempo es un aspecto Elemento de Tiempo: El tiempo es un aspecto vital de la competencia. vital de la competencia. – Los ciclos de producto lleguen más y más cortos. Los ciclos de producto lleguen más y más cortos. – La difusión de tecnología es más y más rápido.La difusión de tecnología es más y más rápido.– Cuando ocurren cambios en el mercado, las alianzas le Cuando ocurren cambios en el mercado, las alianzas le
permite reaccionar más rápidamente. permite reaccionar más rápidamente. – Acceso más rápido a mercados y a tecnología. Acceso más rápido a mercados y a tecnología.
Compartir riesgosCompartir riesgos– En minería, explotación del petróleo.En minería, explotación del petróleo.– Investigación y desarrollo compartido.Investigación y desarrollo compartido.– Para tratar con riesgos e incertidumbre en mercados Para tratar con riesgos e incertidumbre en mercados
nuevos.nuevos.– Para producir con nueva tecnología.Para producir con nueva tecnología.
Compartir costos Compartir costos – Para realizar economías de escala sin expandir la Para realizar economías de escala sin expandir la
empresaempresa– Manufactura Manufactura – DistribuciónDistribución– Compras Compras
Para aprender de la otra organización Para aprender de la otra organización (sistemas, estructuras, procesos).(sistemas, estructuras, procesos).
– Las alianzas pueden ser la base del aprendizaje Las alianzas pueden ser la base del aprendizaje – Aprender el competidor.Aprender el competidor.– Aprender de una empresa extranjera (ej. Japón, Aprender de una empresa extranjera (ej. Japón,
US, Corea, Chile)US, Corea, Chile) Una herramienta de Re-estructuración Una herramienta de Re-estructuración
– Para salir de negocios no-claves Para salir de negocios no-claves No hay otra salida No hay otra salida
RIESGOS CON LAS RIESGOS CON LAS ALIANZASALIANZAS
1.1. Las alianzas limitan las alternativas Las alianzas limitan las alternativas estratégicas. estratégicas.
2.2. Las capacidades claves pueden ser Las capacidades claves pueden ser expropiadas por los competidores. expropiadas por los competidores.
3.3. Los socios eventualmente van a ir Los socios eventualmente van a ir por sus propios caminos. por sus propios caminos.
4.4. Las alianzas son difíciles y costosas Las alianzas son difíciles y costosas para manejar. para manejar.
OBSTACULOS AL OBSTACULOS AL APRENDIZAJE EN ALIANZASAPRENDIZAJE EN ALIANZAS
1.1. Creer es ver Creer es ver 2.2. Falta de compromiso por la alta Falta de compromiso por la alta
gerencia. gerencia. 3.3. Baja tolerancia para sobrecargo de Baja tolerancia para sobrecargo de
información.información.4.4. Bajo nivel de “Trust” (confianza) Bajo nivel de “Trust” (confianza)
entre socios.entre socios.5.5. Miopía con respecto al desempeño Miopía con respecto al desempeño
de la alianza. de la alianza.
PORQUE SON PORQUE SON DESMANTELADAS LAS DESMANTELADAS LAS
ALIANZAS?ALIANZAS? La vida promedia de una alianza es de 7 años La vida promedia de una alianza es de 7 años Aprox. El 80% de las alianzas con equito Aprox. El 80% de las alianzas con equito
terminan con la venta de su participación por terminan con la venta de su participación por uno de los socios. uno de los socios.
Obsolescencia PlanificadaObsolescencia Planificada Los objetivos se cumplen.Los objetivos se cumplen. Las prioridades estratégicas cambian.Las prioridades estratégicas cambian. Desmantelación no AnticipadoDesmantelación no Anticipado Falta de cumplimiento por un socio.Falta de cumplimiento por un socio. Conflicto sobre los objetivos de la alianza.Conflicto sobre los objetivos de la alianza. Conflicto sobre el desempeño de la alianza.Conflicto sobre el desempeño de la alianza. Mal encaje de la alianza con la organización.Mal encaje de la alianza con la organización. Problemas financieros.Problemas financieros. Diferencias culturales. Diferencias culturales.
COMO PROTEGERSE COMO PROTEGERSE CONTRA EL SOCIO?CONTRA EL SOCIO?
1.1. Fijar las condiciones contractualmente. Fijar las condiciones contractualmente. 2.2. Firmar acuerdos de no-competencia.Firmar acuerdos de no-competencia.3.3. Porter la tecnología con licencia, o Porter la tecnología con licencia, o
esconderla.esconderla.4.4. Antes de firmar la alianza, piensa en el Antes de firmar la alianza, piensa en el
resultado peor- y cubrirlo.resultado peor- y cubrirlo.5.5. Fijar una fecha de re-establecimiento de Fijar una fecha de re-establecimiento de
los términos del acuerdo.los términos del acuerdo.6.6. Fijar penalidades por no-cumplimiento.Fijar penalidades por no-cumplimiento.7.7. Diseñar ventajas competitivas complejas Diseñar ventajas competitivas complejas
(Jointly Provided).(Jointly Provided).8.8. Elegir con muchisimo cuidado el socio.Elegir con muchisimo cuidado el socio.
LA MATRIZ DOFA PARA LA LA MATRIZ DOFA PARA LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIAFORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Factores internos
Fortalezas (F) Ejemplo: Ventajas en
gerencia, finanzas, operaciones, mercadeo, investigación y desarrollo, producción
Debilidades (D) Tenga en cuenta las
mostradas en la casilla de fortalezas.
Oportunidades (O) (Tenga en cuenta los
riesgos). Ejemplo: Condiciones
económicas actuales y futuras, cambios políticos y sociales, nuevos productos, servicios y tecnologías.
Estrategia FOMAXIMAXI Es la más exitosa
utilizada por las organizaciones para aprovechar las oportunidades
Estrategia DOMINIMAXI Son estrategias de
desarrollo para superar debilidades y aprovechar oportunidades
Amenazas (A) Ejemplo: Carencia de
energía, competencia, tenga en cuenta las áreas mostradas en la casilla de arriba.
Estrategia FAMAXIMINI Uso de fortalezas para
enfrentar o evitar las amenazas
Estrategia DAMINIMINI Contracción, o
liquidación o fusión.
MATRIZ BOSTON CONSULTING MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUPGROUP
Interrogante EstrellaFlujo de efectivo modesto
+ o -
Flujo de efectivo grande
Negativo
Flujo de efectivo grande positivo
Vaca generadora de efectivo
Flujo de efectivo modesto
+ o –
Perro
Alta Baja Participación relativa al mercado
20%
10%0
TASACRECIMIENTODELMERCADO
Cuadrante II: Producto estrella Participación del mercadeo relativamente alta con tasa de crecimiento alta Absorben gran cantidad de recursos.Pueden tener mayor crecimiento.Distraer recursos de aquí puede permitir ataque de la competencia y perdida de posición en el mercado.
Cuadrante I: Productos interrogantesParticipación del mercadeo relativamente baja con alta tasa de crecimiento.Merece invertir?Tenemos recursos?HumanosFinancierosProductivos¿Hay posibilidad de éxito?Reacción competidor?¿Hasta cuando habrá crecimiento?
Cuadrante III: Productos provechosos o vacas lecherasParticipación del mercadeo relativamente alta con tasa de crecimiento baja. Requieren poca atención y pocas inversiones adicionales. Peligros de querer hacer revivir un crecimiento histórico Peligro de competencia.
Cuadrante IV: Productos desastres
Participación del mercadeo relativamente baja con tasa de
crecimiento baja Desinvertir
10X X 10XPARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO
CICLO DE VIDA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO/SERVICIOPRODUCTO/SERVICIO
I II III IV
I: Introducción II: Crecimiento
III: Madurez IV: Declinación
$
t
MAPAS ESTRATEGICOS
Un mapa estratégico contiene los siguientes aspectos:
1.Objetivo Corporativo2.Objetivos funcionales 3.Perspectivas3.1. Financieras 3.2. Clientes y mercados 3.3. Recursos humanos 3.4. Organizacional 4. Estrategias resultantes
MAPA ESTRATEGICO GENERICO MAPA ESTRATEGICO GENERICO
Objetivos
Perspectivas
Objetivo I Objetivo II Objetivo III Objetivo IV
Financiera Estrategia I.1 Estrategia II.1 Estrategia III.1
Estrategia IV.1
Cliente y mercado
Estrategia I.2 Estrategia II.2 Estrategia III.2
Estrategia IV.2
Interna Estrategia I.3 Estrategia II.3 Estrategia III.3
Estrategia IV.3
Innovación y aprendizaje
Estrategia I.4 Estrategia II.4 Estrategia III.4
Estrategia IV.4
MAPA ESTRATEGICOMAPA ESTRATEGICO
Organiza-cion
interna
Enfoqueal cliente
Enfoque financiero
Mejoramiento de las utilidades
Enfoque financiero
Fortalecimiento de las decisiones con los resultados de los indicadores
Balance económico para seguimiento de proyectos
Afianzasmercado
tradicional
Implantación plan de exportación Adecuación frente a empresas de servicios públicosPropuesta para manejo del multiplicador y el AIU Consolidación de nuevos nichos logrados.Establecer los recursos necesarios para soportar objetos contractuales en condiciones de tiempo y costo
Trabajo Sostenimiento y
recuperación líneas
de trabajo
Formulación de presupuestos de ventas anuales-Consolidar el crecimiento logrado
VentasConsolidar
crecimiento y posición en ventas
Formulación de presupuestos de ventas anuales-Consolidar el crecimiento logrado
Tecnología Nuevos retos
tecnológicos
•Desarrollo de un sistema de gestión del recurso humano
Competitivo polivalente
El recurso humano base futura de la
competitividad de la empresa
Enfoque de
aprendizaje y
crecimiento
PLAN DE ACCIONPLAN DE ACCION
Específica la secuencia de las Específica la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los acciones necesarias para alcanzar los objetivos. Asegura que se asignen los objetivos. Asegura que se asignen los recursos necesarios. recursos necesarios.
PLAN DE ACCIONPLAN DE ACCION
Proyecto estratégico Estrategia básica
Responsable: ___________________________Unidad estratégica. _______________________
1. Indicador de éxito global
¿Qué hacer? ¿Cuándo? Resultados Quién Con qué Posibles´ esperados recursos dificultades
2 Tareas/ acciones para
lograr la promesa básica
3. Tiempo 4. Metas 5. Responsable 6. Recursos necesarios
7. Limitación
Termino Terminoinicio finalizo
DIFUSION DEL PLAN ESTRATEGICODIFUSION DEL PLAN ESTRATEGICO R
ETR
OA
LIM
EN
TA
CIO
N A
SC
EN
DEN
TE
Monitoría estratégica
Presidente
Vicepresidente
Supervisors del vicepresidente
Supervisados
Supervisados
Nivel operativo