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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 1
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................3
I. CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO SEGÚN EL AUTOR GEORGE STEINER. 4
1.1. CONCEPTO DE PLANEACIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.................4
1.2. LA MENTALIDAD ESTRATÉGICA...................................................................10
1.3. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO........................................................................10
1.4. PROCESOS DE PENSAMIENTO PARA PLANIFICAR Y DECIDIR...............11
1.5. LAS CINCO TAREAS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA...........................13
1.6. FIJACIÓN DE OBJETIVOS..................................................................................14
1.7. EL PROCESO ESTRATEGICO............................................................................19
1.8. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)....................................................21
1.9. MATRIZ DE DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS (DOFA)....................................................................................................22
1.10. ESTRATEGIA......................................................................................................24
2. CAPÍTULO IV
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL ICPNA-RC
.........................................................................................................................................38
2.1. EL INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO – REGIÓN CENTRO.........................................................................................................................38
2.2. DEFICIENCIAS ENCONTRADAS EN EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
.........................................................................................................................................75
2.3 SOLUCIÓN A LAS DEFICIENCIAS ENCONTRADAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL ICPNA - RC
.........................................................................................................................................76
CONCLUSIONES.........................................................................................................79
RECOMENDACIONES...............................................................................................80
BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................81
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene por finalidad analizar el Plan Estratégico de la empresa
ICPNARC. Para poder determinar de forma detallada los problemas que se pueden
presentar en el desarrollo y así poder dar solución.
El plan estratégico va a ser analizado considerando un periodo de 4 años (2009 – 2013).
El Plan Estratégico comprende los siguientes momentos según el autor a desarrollar: la
apreciación de la situación, fomento diseño normativo y prospectivo, análisis y
formulación estratégica, y táctica operacional.
En el momento de apreciación de la situación, es cuando se identifica la situación
problemática y la descripción de esta, y distinción desagregación de sus causas y
consecuencias.
En el momento fomento diseño normativo y prospectivo, se establecen los objetivos
(visión y también la misión actual y futura)
En el momento análisis y formulación estratégica, el diseño de la estrategia, la
definición de los objetivos y metas y el análisis de la factibilidad.
En el momento táctica operacional, se pone en marcha las operaciones del curso de
acción seleccionado.
La finalidad y la importancia del análisis de este Plan Estratégico se basan en la
necesidad de desarrollar un compromiso de todos los colaboradores y directivos de la
empresa con la visión y misión corporativa, para el logro de los objetivos estratégicos
de la empresa.
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1. CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO SEGÚN EL AUTOR GEORGE
STEINER
1.1. CONCEPTO DE PLANEACIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
1.1.1. Planeación:
Es el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones
correspondientes. Aunque el futuro exacto rara vez puede ser
predicho y que los factores que están más allá de nuestro control
pueden interferir aún con los mejores planes, sin la planeación los
eventos se dejan al azar.
Es un proceso intelectual por naturaleza: es un trabajo mental. Se
requiere un pensamiento reflexivo, la imaginación y la perspectiva
son en extremo útiles.
Planeación es decidir en forma anticipada qué hacer, cómo hacerlo,
cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
La planeación llena el vacío que existe entre donde estamos y a
donde queremos llegar.
Según Leonard D. Goodstein, planeación es el proceso de establecer
objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los
mismos antes de emprender la acción.
1.1.2. Principios de la Planeación:
Principios son verdades fundamentales de aplicación general que sirven
como guías de conducta que deben observarse en la acción
administrativa.
Los principios de la planeación son los siguientes:
Principio de objetividad: Los planes deben descansar en hechos
reales más que en opiniones subjetivas.
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Principio de medición: Los planes serán más seguros en tanto
puedan ser expresados no sólo cualitativa sino cuantitativamente.
Principio de precisión: Los planes no deben hacerse con
afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible,
porque van a regir acciones concretas.
Principio de flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los
cambios que surjan en éste, como consecuencia de las circunstancias
que vayan cambiando.
Principio de unidad de dirección: Los planes deben ser de tal
naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo para cada función y
todos los de la empresa se unan en un solo plan general.
Principio de rentabilidad: Todo plan deberá lograr una relación
favorable de los beneficios que se esperan con su aplicación y los
costos que exige, debiendo definirse estos últimos y el valor
cuantitativo de los resultados que hay que obtener.
Principios de participación: Todo plan deberá conseguir la
participación de las personas que habrán de estructurarlo o que se
relacionen con su aplicación.
1.1.3. Cuatro enfoques para la planeación:
Ackoff sugiere que existen cuatro enfoques diferentes para la planeación:
Planeación reactiva: Ocurre en ambientes estáticos, donde las
empresas bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un
largo historial de éxitos. Tienden a concentrarse en el pasado pese a
resentir las nuevas exigencias del entorno dinámico. La mayor parte
de su planeación está dirigida a prevenir cambios o por lo menos a
disminuir su velocidad.
Planeación inactiva: Consiste en pasar por alto su necesidad y salir
del paso a duras penas. Este tipo de planeación funciona bien para
negocios pequeños, estructurados de manera sencilla; implica un alto
grado de riesgo.
Planeación pre-activa: Implica que la empresa determina la forma del
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futuro y cómo afectará sus operaciones, y luego se prepara para ese
conjunto de sucesos. Las empresas con este tipo de planeación
consideran que el futuro es un hecho seguro y su mejor estrategia
consiste en configurar la forma de dicho porvenir y preparándose
para él.
Planeación proactiva o interactiva: Se realiza cuando las empresas
consideran que sus acciones pueden dar forma a su futuro. Este tipo
de planeación se fundamenta en la convicción de que el futuro no es
pre ordenado o fijo y que las empresas pueden darle forma al suyo.
1.1.4. La Estrategia:
Estrategia = Strategos (griego) = general. “El arte de los Generales”
Arte de dirigir operaciones militares. Arte, traza para dirigir un
asunto. Conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada
momento.
La palabra estrategia ingresó a la literatura de la dirección de
empresas para definir aquellas acciones que toda empresa realiza
como respuesta a la posible acción de un competidor. Esta
terminología fue la misma que se usaba en el campo de la milicia, y
es por supuesto una copia de dicho uso.
En la actualidad el concepto es mucho más amplio y se refiere a la
acción que la alta dirección de una empresa realiza y que es
fundamental para la empresa. Este es un concepto muy amplio que
incluye, Visión, Misión, Objetivos y métodos claves para implantar
dichas estrategias.
1.1.5. Planeación Estratégica:
George Steiner define la planeación estratégica considerando cuatro
puntos de vista diferentes:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales: La esencia de la PE
consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome
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mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar los peligros.
Proceso: La Planeación es un proceso que se inicia con el
establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y
políticas; desarrolla planes detallados para asegurar la implantación
de las estrategias y así obtener los fines buscados. Es un proceso
continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya
que los cambios en el ambiente son continuos.
Filosofía: La Planeación Estratégica es una actitud, una forma de
vida. Requiere de dedicación para actuar con base en la observación
del futuro y una determinación para planear constantemente como
una parte integral de la dirección. Además representa un proceso
mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procedimientos
prescritos.
Estructura: Un sistema de PE formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.
La Planeación Estratégica formal fue introducida por primera vez a
mediados de 1950.
Denominándola “Planeación a Largo Plazo”.
La Planeación Estratégica está entrelazada de modo inseparable con el
proceso completo de DIRECCIÓN. La Planeación no puede ser separada
de ciertas funciones administrativas, como por ejemplo: la organización,
dirección, motivación y control.
Definiciones:
La planeación estratégica, es "el proceso por el cual los miembros guía
de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos
y operaciones necesarias para alcanzarlo".
“La Planeación Estratégico es el esfuerzo sistemático y más o menos
formal de una organización para establecer sus propósitos, objetivos,
políticas y estrategias básicos, para desarrollar planes detallados con el
fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los
objetivos y propósitos básicos de la organización”
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
George A. Steiner: “El proceso continuo de emprender decisiones
(tomar riesgos) en forma sistemática y con el mejor conocimiento de
sus resultados, organizando sistemáticamente los esfuerzos necesarios
para llevar a cabo dichas decisiones y midiendo los resultados contra
las expectativas a través de una continua retroalimentación”.
Anticipación intuitiva vs Planeación estratégica Formal:
Existen dos formas diferentes para un director de formular planes
estratégicos para el futuro.
a) Estilo Intuitivo: Enfrentarse al día conforme llegue. Este estilo se
desarrolla en la mente de una persona y está basado en la experiencia
pasada, en el instinto, el juicio y el pensamiento del director.
b) Sistema de Planeación Formal: Está organizado y desarrollado con
base en una serie de procedimientos. Es explícito, en el sentido de
que la persona sabe qué es lo que pasa. Está basado en la
investigación e involucra la participación de mucha gente. El apoyo
en la toma de decisiones en el proceso se documenta frecuentemente
y el resultado del esfuerzo total es una serie de planes escritos.
En muchas organizaciones existen conflictos entre los dos
procedimientos, ya que se encuentran involucrados dos diferentes
procesos de pensamiento. Sin embargo, la planeación formal no
puede llevarse a cabo sin la intuición de la dirección. Si el sistema de
planeación formal se adapta correctamente a las características
directivas puede contribuir a mejorar la intuición de los directores.
Beneficios de la planeación estratégica
Es esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta
dirección.
Formula y contesta preguntas importantes para una empresa, tales
como:
a) ¿Cuál es nuestro negocio?
b) ¿Cuál es nuestra filosofía?
c) ¿Cuáles son nuestros objetivos a largo plazo?
d) ¿Qué productos serán obsoletos?
e) ¿Cuándo debemos reemplazarlos?
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Simula el futuro.
Permite realizar experimentos sin gastar recursos.
Motiva al ejecutivo para que pruebe diferentes cursos de acción.
Aplica el enfoque de sistema. La Planeación Estratégica considera a
la organización como un sistema compuesto de diferentes
subsistemas, mediante el cual la dirección puede ver a la empresa
como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y
sin relacionarla con las demás partes.
Exige el establecimiento de objetivos. El personal de una
organización luchará intensamente para lograr metas definidas,
establecidas por su empresa. Pero lucharán más duro si ellos mismos
toman parte en el proceso de fijar estos objetivos.
Revela y aclara oportunidades y peligros futuros.
Proporciona una guía para la toma de decisiones afines con las metas
y la estrategia de la alta dirección.
Mide el desempeño. El desempeño de una organización no sólo debe
medirse en términos financieros (cuantitativos). Aunque los
resultados financieros están muy ligados al éxito o fracaso de un
negocio, también los aspectos cualitativos son muy importantes:
creatividad, innovación, motivación y conocimiento. Estos factores si
no se alientan, miden y valoran por la dirección pueden afectar
negativamente los resultados financieros de la empresa.
1.1.6. Razones del proceso de prever el futuro:
La necesidad de contar con una visión común y un sentido de trabajo
en equipo
El deseo de controlar el destino de la empresa.
El afán de obtener más recursos para la operación.
La percepción de que los éxitos operativos actuales de la empresa no
lo son para el futuro.
La necesidad de salir de los problemas.
La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o enfrentar una
nueva amenaza.
La necesidad de continuar con la administración de la organización.
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El desarrollo de una visión compartida, que destaque la calidad
excepcional de los productos competitivos de la empresa sirve para
que sus miembros trabajen de una manera común.
1.2. LA MENTALIDAD ESTRATÉGICA:
La primera condición para poder fomentar la cultura de la Gerencia del Valor
en una organización es la adopción de mentalidad estratégica por parte de todos
sus miembros.
Tener mentalidad estratégica es, simplemente, saber para dónde queremos que
vaya la empresa, lo cual muchas veces resumimos en dos simples palabras:
“Tener Visión”.
Los resultados financieros de una empresa se dan como consecuencia de las
decisiones que toman los gerentes y que dichas decisiones obedecen
necesariamente a la estrategia, adecuada o inadecuada, explícita o implícita, que
ellos adoptaron previamente.
No en vano dijo Peter Drucker: “Cada vez que usted ve una empresa exitosa, es
porque alguna vez alguien tomó una decisión arriesgada”.
1.3. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO:
El pensamiento estratégico es el recurso para conseguir lo qué uno quiere
contestando 4 preguntas:
¿Dónde estaba ayer?
¿Dónde estoy hoy?
¿Dónde quiero estar mañana?
¿Cómo haré para conseguirlo?
El pensamiento estratégico tradicional opera hacia adelante y está basado en el
cálculo, en la lógica o en la experiencia. Es una secuencia razonable: si ocurre
tal cosa ocurrirá tal otra.
El pensamiento estratégico como lo reformulamos parte del futuro deseado y
retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca. Cuando la guía es el
pasado, la experiencia nos condiciona y nos hace conservadores. Si tu quieres
saber que ocurrirá en el futuro la mejor manera de averiguarlo es inventándolo.
Henry Mintzberg, un reconocido autor de las ciencias de la Dirección, plantea
muy claramente las relaciones de complementariedad y ambigüedad entre el
pensamiento intuitivo que origina iniciativas originales provocadas por la
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creatividad y la innovación y su transformación, intermediando el razonamiento
analítico en una estrategia o curso de acción que va tomando forma en sus
etapas de elaboración, formulación e implementación como proceso interno del
planeamiento estratégico.
El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que
analíticos (basados en la información).
1.4. PROCESOS DE PENSAMIENTO PARA PLANIFICAR Y DECIDIR:
Pensar en lo bueno y lo malo
Pensar en todos los aspectos
Pensar en las consecuencias
Pensar en lo más importante
Pensar en las alternativas
Pensar en otros puntos de vista
Pensar en lo bueno y lo malo estimula a la persona a que dirija su atención
hacia la evaluación de las ideas antes de tomar una decisión o de actuar. La
internalización de este proceso tiene diferentes efectos reguladores en las
personas, por ejemplo, contribuye a equilibrar los puntos de vista al
considerar hechos o situaciones o al tomar decisiones.
También ayuda a regular la impulsividad y a incrementar la reflexión.
Nos ayuda a…
Considerar las ventajas y desventajas de la idea
Lo adecuado o inadecuado de la idea
Lo peligroso o no peligroso de la idea
Lo útil o inútil de la idea
Pensar en lo bueno y lo malo nos permite emitir juicios de valor acerca de
las ideas antes de adoptarlas
Pensar en todos los aspectos: Muchas veces cuando pensamos acerca de un
hecho o situación, las ideas que se nos ocurren, de primera instancia,
generalmente son las más obvias o las que surgen de actos impulsivos o
emotivos. Si pensamos un poco más, generamos otras ideas menos obvias
que contribuyen a enriquecer la información correspondiente.
Pensar en las consecuencias: Significa mirar hacia el futuro para anticiparse
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a lo que puede ocurrir. Estas consecuencias pueden ser de corto o largo
plazo.
Debemos considerar no solo la forma como nos afectan sino también la
manera como afectan a otras personas. Es sano solicitar la perspectiva de
otras personas, ya que ellas muchas veces ven aquello que nosotros no
logramos advertir
Pensar en lo más importante: Una vez que se desarrollan todas las ideas, es
decir, que se explora mediante la aplicación de estos procesos de expansión
del pensamiento, se requiere seleccionar las ideas más importantes. Este
proceso consiste en pensar en las prioridades y permite enfocarnos hacia la
solución de la situación planteada o la toma de decisiones. Lo que hacemos
cuando consideramos lo más importante es seleccionar las ideas, objetivos,
aspectos, consecuencias prioritarias antes de actuar.
Lo más importante significa:
Lo más urgente
Lo más necesario
Lo más conveniente
Lo que más gusta
Lo que más se desea lograr
Lo que se debe hacer primero
Lo que se desea lograr primero
Pensar en las alternativas: Este proceso es uno de los más importantes para el
ser humano, ayuda a definir los cursos de acción que debemos seguir para
lograr los objetivos que queremos lograr, encontrar diferentes maneras de
ver un problema, diversificar y ampliar las explicaciones que hacemos
acerca de un hecho o situación,
etc.
¿Cuándo resulta útil pensar en alternativas?
Cuando deseamos salirnos de lo convencional.
Cuando deseamos hacer algo diferente.
Cuando necesitamos explicar un hecho o situación.
¿Cuándo debemos de dejar buscar otras posibilidades?
Cuando estamos satisfechos con las alternativas encontradas
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Cuando hemos logrado un número razonable de alternativas
¿Qué debemos hacer cuando no se nos ocurren las alternativas?
Preguntar o pedir ayuda
Ejercitarnos para tener ideas
Aprender a ser creativos
Usar la imaginación
Pensar en otros puntos de vista: El proceso pensar en otros puntos de vista
conlleva el acto de tomar en cuenta la opinión de otras personas. Este
proceso contribuye a contrarrestar el egocentrismo, permite que la persona se
acerque y comprenda mejor la realidad que lo circunda y lo faculta para
encarar la solución de ciertos problemas con perspectivas más amplias y
flexibles
1.5. LAS CINCO TAREAS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA:
1. Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de hacia donde se
necesita dirigir a la Organización.- en realidad, se trata de infundir en la
organización un sentido de finalidad, proporcionando una dirección a largo
plazo y estableciendo una misión.
2. Transformar la Misión en objetivos específicos de resultado.
3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado.
4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente
y eficaz.
5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos en la
Misión, los objetivos, la estrategia o la implantación en relación con la
experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas
oportunidades.
1.5.1. Desarrollo de una Visión y una Misión.
¿Cómo se formulan las Misiones?
Existen 3 aspectos fundamentales para desarrollar la misión de una
organización.
Entender en qué negocio se encuentra la empresa.
Decidir cuándo cambiar la misión y alterar la dirección estratégica
de la empresa.
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Comunicar la misión de manera que sea clara, emocionante y
motivadora.
Comunicación de la Misión:
La manera de formular y comunicar la misión a todo el personal es tan
importante como la solidez de la misión en sí.
Una misión formulada con palabras que motiven y desafíen puede
obtener el compromiso de los empleados de esforzarse por ella y servirá
como una poderosa herramienta de motivación.
Se debe comunicar la misión con palabras que propicien la credibilidad
de los empleados y que les transmita un sentido de propósito de la
organización.
Las mejores declaraciones de misión usan terminología simple y concisa;
se expresan de manera simple y clara, generan entusiasmo y alientan a
esforzarse y emplear toda su energía personal.
1.6. FIJACIÓN DE OBJETIVOS:
El establecimiento de objetivos convierte a la misión en resultados de conducta
planeados. Representan un compromiso gerencial para producir resultados
específicos en un tiempo específico.
El reto de tratar de acortar la brecha entre el resultado real y el deseado impulsa
a la organización a ser más inventiva, a mostrar urgencia por mejorar su
resultado financiero y su posición como empresa y a emprender acciones más
específicas en cuanto a sus intenciones.
En teoría, el conjunto de objetivos que establece la dirección debe abarcar un
horizonte tanto a corto plazo como a largo plazo. Los objetivos a corto plazo
describen las mejoras y los resultados inmediatos que desea la gerencia. Los
objetivos a largo plazo impulsan a los gerentes a considerar lo que pueden hacer
ahora para aumentar con el tiempo la fortaleza y resultado de la organización.
Se necesitan dos tipos de objetivos:
Los objetivos financieros son necesarios porque es crucial contar con un
resultado financiero aceptable para conservar la vitalidad y el bienestar de
una organización. Por ejemplo: Crecimiento de las ganancias, rendimiento
sobre la inversión y flujo de efectivo.
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Los objetivos estratégicos se requieren para proporcionar una dirección
consistente que fortalezca la posición empresarial. Se relacionan de manera más
directa con la situación competitiva. Por ejemplo: Crecer con más rapidez,
aumentar la participación en el mercado, vencer a los competidores por medio
de la calidad, ejercer liderazgo tecnológico, etc.
1.6.1. Métodos Utilizados Para Establecer Objetivos:
Las empresas utilizan diferentes métodos para fijar objetivos a largo
plazo. Los siguientes son prácticas comunes:
1. Basado en el desempeño pasado.- Una empresa puede examinar su
desempeño pasado y asumir que las tendencias pasadas continuarán en
el futuro.
2. Tendencias adaptadas a fuerzas futuras.- Consiste en extrapolar el
desempeño pasado en el futuro, para después ajustar la línea de la
tendencia de acuerdo con las fuerzas que la alteran. Ejm: pronósticos de
ventas industriales, peligros de la competencia, reglamentaciones
gubernamentales, productos obsoletos y recursos de la empresa.
1.6.2. Utilización de recursos:
Consiste en calcular los recursos disponibles de una empresa y
determinar la posible y deseable utilización de los mismos. Ej: utilizar
toda la capacidad de la planta involucrará el equilibrio entre otros
recursos, tales como, mantenimiento, empleados, publicidad y flujo de
caja.
Negociación.- En empresas grandes y descentralizadas los objetivos
divisionales se fijan a menudo como resultado de una negociación entre
la alta dirección y los gerentes de división.
Dictaminados por la alta dirección.- La alta dirección puede imponer
objetivos con o sin análisis documentados.
Resultados de un análisis FODA.- Mediante este análisis los directivos y
el personal pueden identificar objetivos y estrategias alternativas.
1.6.3. Formulación De Una Estrategia:
Los objetivos son los” fines” y la estrategia es el “medio” para
alcanzarlos. Las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen
cómo lograr los objetivos y cómo luchar por la misión de la
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
organización. La creación de la estrategia se refiere a los cómo: Cómo
lograr los objetivos, cómo vencer a los competidores, como lograr la
ventaja competitiva en el largo plazo. La estrategia evoluciona con el
tiempo. Debido a los cambios internos y del medio ambiente externo.
Siempre hay algo nuevo a lo que se tiene que reaccionar y alguna nueva
ventana estratégica que se está abriendo. Por lo tanto, la revisión de la
estrategia es un proceso continuo.
La estrategia de una organización consiste en los movimientos y
enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga
excelente resultados. En efecto, la estrategia es el plan de actuación que
tiene la dirección para el negocio. Sin una estrategia, no existe ninguna
dirección establecida que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan
de acción coherente que produzca los resultados deseados.
La estrategia es una herramienta directiva para lograr los objetivos
estratégicos. La tarea de formular una estrategia empieza con un estricto
análisis de las situaciones interna y externa de la organización. Cuando
los gerentes han comprendido cuál es la “situación total”, entonces
podrán idear una estrategia que logre los resultados financieros y
estratégicos planeados.
Casi siempre, la estrategia de una organización consiste en una mezcla de
movimientos anteriores, de enfoques que ya se han tomado y del trazo de
nuevas acciones. De hecho, por lo general la mayor parte de la estrategia
de una organización consiste en enfoques y prácticas anteriores, los
cuales han funcionado tan bien que vale la pena continuar con ellos. Una
estrategia empresarial que es casi nueva, indica que los directivos
realizan decisiones equivocadas y muestran debilidad para llevar a cabo
su estrategia.
La formulación y la implantación de una estrategia para el negocio
constituyen las funciones directivas fundamentales. Entre todas las
funciones de los directivos, pocas afectan tanto y durante tanto tiempo el
rendimiento de la organización como la forma en que el equipo directivo
maneje las tareas de marcar la trayectoria de la dirección a largo plazo de
la organización, desarrollar movimientos y enfoques estratégicos
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
efectivos, y después poner en práctica la estrategia para que produzca los
resultados esperados. De hecho, una buena estrategia y su adecuada
implantación son las señales más confiables de una buena dirección.
Existe una razón poderosa para relacionar la “buena dirección” con el
nivel de eficiencia con el que los gerentes desarrollan y ponen en práctica
una estrategia. No se puede otorgar a los gerentes una alta calificación si
diseñan estrategias inteligentes pero no son capaces de ponerlas en
práctica; una débil implantación abre la puerta para que la actuación de la
organización no explote su potencial total. La ejecución competente de
una estrategia mediocre tampoco otorgará a los directivos una medalla de
oro. Sin embargo, la ejecución intensa de una estrategia poderosa es una
receta probada para lograr el éxito de la empresa; son raros los casos en
los cuales una compañía que cuenta con una estrategia bien ideada y
puesta en práctica en forma correcta no obtenga una posición líder en el
mercado. Por lo tanto, las normas para juzgar si una organización está
bien dirigida se basan en la formulación de una buena estrategia
combinada con su adecuada puesta en práctica.
La formulación de una estrategia es fundamentalmente una actividad
empresarial que incluye la aceptación de riesgos, la aventura, la
creatividad y una buena visión para detectar nuevas oportunidades en el
mercado y así crear un plan de acción estratégico.
El plan de acción estratégico es dinámico y continuamente sufre
revisiones, refinamientos y mejoras.
1.6.4. Implantación Y Ejecución De La Estrategia:
Fundamentalmente la implantación de la estrategia es una actividad
directiva; la habilidad reside en saber cómo lograr los resultados. La
organización, el presupuesto, la motivación, el desarrollo de la cultura, la
supervisión y el liderazgo forman parte de hacer que “las cosas sucedan”
y lograr los resultados financieros y estratégicos esperados.
La ejecución de la estrategia incluye:
a) Promover una organización capaz de conseguir que la estrategia
funcione con éxito.
b) Asignar los recursos necesarios para el desarrollo de la estrategia.
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
c) Motivar a las personas para que persigan los objetivos con energía, y
si fuera necesario modifiquen sus responsabilidades y su conducta
para que se adapten a las exigencias que requiere la ejecución de la
estrategia con éxito.
d) Vincular la estructura de recompensas al logro de los resultados
planeados. e) Crear un entorno laboral que propicie la implantación
exitosa de la estrategia. Establecer políticas y procedimientos que
apoyen la estrategia.
e) Desarrollar un sistema de información que permita seguir el avance
que se consiga y supervise el resultado.
f) Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantación y
continuar las mejoras en cuanto a la forma en que la estrategia está
siendo ejecutada.
La meta de dirección reside en crear “ajustes” entre la forma en que se
hacen las cosas y lo que se necesita para llevar a cabo una ejecución
eficaz de la estrategia. Los ajustes más importantes se dan entre:
La estrategia y las capacidades de la organización
La estrategia y la estructura de recompensas
La estrategia y las políticas y procedimientos internos.
La estrategia y la cultura organizacional.
La implantación de la estrategia es la tarea más complicada y la que lleva
más tiempo. El programa de acciones del implantador de la estrategia
surge de una evaluación cuidadosa de aquello que la organización debe
hacer de manera diferente y mejor para poner hábilmente en práctica el
plan estratégico. Dependiendo de la cantidad de cambio interno que se
deba hacer, la implantación total puede llevar de varios meses a varios
años.
1.6.5. Evaluación del resultado, revisión de la situación e inicio de ajustes
correctivos:
Ninguna de las cuatro tareas anteriores constituye un ejercicio que se
realice en un solo momento. Siempre surgen nuevas circunstancias que
requieren ajustes correctivos. Puede ser necesario alterar la dirección a
largo plazo, redefinir el negocio, ampliar o estrechar la visión, elevar o
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
reducir los objetivos, modificar la estrategia, etc, todo esto debido a
factores como cambio en el liderazgo a largo plazo o cambios en el
entorno. A veces un aspecto de la implantación no funciona bien y se
tienen que hacer cambios. Por lo general, el avance no se da de manera
uniforme, es más rápido en algunas áreas y más lento en otras. Algunas
tareas se llevan a cabo con facilidad y otras presentan algunos
obstáculos. Las revisiones presupuestarias, los cambios en la política
empresarial, la reorganización, los cambios de personal, las acciones para
cambiar la cultura y la revisión del sistema de retribución son formas
típicas de intentar que la estrategia seleccionada funcione mejor.
1.7. EL PROCESO ESTRATEGICO:
1.7.1. Misión, Visión y Valores:
La misión de una organización es la finalidad que explica la existencia de
una organización, da respuesta a la pregunta ¿cuál es nuestra razón de
ser?
Su importancia: Peter Senge señala que las organizaciones exitosas
“poseen un sentido más amplio de finalidad que va más allá de la
satisfacción de las necesidades de sus accionistas y empleados. Buscan
contribuir al mundo en alguna manera única, añadiéndole una fuente
distintiva de valor.
Contenido de la declaración de Misión:
a) Producto o servicio de la compañía
b) Mercados
c) Tecnología
d) Objetivos de la compañía
e) Filosofía o valores esenciales de la compañía
f) Concepto que la compañía tiene de sí misma
g) Imagen pública
Los valores esenciales son los que responden a la pregunta: ¿cómo
queremos obrar, consecuentemente con nuestra misión, en el camino
hacia el logro de nuestra visión
Análisis Ambiental. Es el proceso de seguimiento de los ambientes de
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
una organización con el fin de identificar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de una empresa para lograr sus objetivos.
Ambiente Interno. Comprende todas las fuerzas que actúan dentro de la organización
con implicaciones específicas para la dirección del desempeño de la misma. El análisis interno presupone un conjunto de componentes:
ORGANIZATIV
O
PERSONAL COMERCIALIZACION PRODUCCION FINANCIERO
•Red de
comunicaciones
•Estructura
organizacional
•Historial de
éxitos
•Jerarquía de
objetivos
•Políticas
procedimientos,
normas
• Capacidad del
equipo de
dirección
•Planeación
Estratégica
•Relaciones
laborales
•Procedimientos
de reclutamiento
y selección.
• Programas de
capacitación
• Sistema de
evaluación del
desempeño
• Sistema de
incentivos
•Tasas de
rotación y
ausentismo
• Sindicatos
• Segmentación del
mercado
• Estrategia de producto
• Estrategia de precios
• Estrategia de
promoción
• Estrategia de
distribución
• Estrategia de servicio
•Disposición de
las instalaciones
de la planta
• Investigación
y desarrollo
•Uso de
tecnología
•Adquisición de
materias primas
•Control de
existencias
• Uso de la
subcontratación
Calidad
• Liquidez
• Rentabilidad •
Solvencia
•Acceso a
créditos
•Oportunidades
de inversión
Ambiente Competitivo es el nivel del ambiente externo de la organización que consta
de componentes que de ordinario tienen consecuencias más o menos concretas e
inmediatas para la organización.
Componentes del Ambiente Competitivo.
Nivel de rivalidad de la competencia directa
Nivel de amenaza de productos sustitutos
Nivel de amenaza de competidores potenciales
Nivel de amenaza en la negociación de los proveedores
Nivel de amenaza en la negociación con los compradores
Ambiente Externo, es el nivel del ambiente externo de la organización cuyos
componentes son de largo alcance y tienen consecuencias a largo plazo para la
organización.
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 20
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Componentes del ambiente externo:
FUERZAS
LEGALES
FUERZAS
CULTURALES
FUERZAS
ECONOMICAS
FUERZAS
POLITICAS
FUERZAS
SOCIALES Y
ECONOMICAS
•Tratados con
países extranjeros
•Leyes de
patentes y marcas
•Leyes que
afectan a las
empresas del
sector
•Costumbres,
normas, valores,
creencias
• Lenguaje
•Actitudes
• Motivaciones
• Símbolos de
status
•Creencias
religiosa
Nivel de
desarrollo
económico
Índice de
población
Producto
nacional bruto
Ingreso por
habitante
Afiliación a
bloques
económicos
Políticas fiscales
y monetarias
Inflación
Niveles de
sueldos y salarios
• Forma de
gobierno •
Ideología política
• Estabilidad del
gobierno
• Agitación social
• Política externa
• Seguridad
•Nivel de
alfabetización
•Actitudes de
organismos
intermedios
• Clima
•Recursos
naturales
Análisis Matricial:
El análisis matricial es el mecanismo que permite al estratega organizar la información
para una toma de decisiones más certera.
Existen dos tipos de matrices:
Matrices ordenadoras: Permiten organizar los datos de manera que se les dé una
adecuada ponderación para la toma de decisiones.
Matrices decisorias: Permiten al estratega orientar y enfocar la toma de decisión
final sobre la elección estratégica
1.8. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC):
Esta herramienta permite a la empresa tener bien identificados a los
competidores más cercanos. Aquí es muy importante tener cuidado en elegir
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 21
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
los factores clave con que nos vamos a comparar, así como a la asignación de
ponderaciones, ya que es de una forma subjetiva, y por tanto, es primordial un
conocimiento de la empresa sustentado en estudios documentales; los
resultados pueden analizarse de diversos ángulos y de diferentes puntos de
vista, lo que se explicará más adelante.
Pasos para su desarrollo:
1. Se identifican los competidores más cercanos.
2. Se determinan los factores clave en la empresa con que se van a comparar.
3. Se asigna una ponderación a cada factor clave que indicará que tan
importante es dicho factor para la empresa de acuerdo con su giro y
tamaño; tal ponderación se encontrará entre el parámetro 0.0 (sin
importancia) y hasta 1.0 (muy importante), considerando que la suma total
de la columna de “ponderación” debe ser 1.00
4. Se califica cada factor de nuestra empresa comparando con nuestros
competidores en la siguiente escala:
Debilidad importante: 1
Debilidad menor: 2
Fortaleza menor: 3
Fortaleza importante: 4
5. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor por la calificación dada
en las justificaciones a cada empresa, con esta operación vamos a obtener
otra columna: “Resultados ponderados”
6. Se suma la columna de los resultados ponderados para cada empresa, el
valor más alto indicará al competidor más peligroso y el resultado menor
indicará al competidor más débil.
Este análisis puede realizarse factor por factor para darnos cuenta
específicamente en los aspectos en que estamos en desventaja con los
competidores y sobre todo, con el análisis de las justificaciones sabremos el
porqué de cada situación.
1.9. MATRIZ DE DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y
AMENAZAS (DOFA):
Es una herramienta para la formulación de estrategias para desarrollar cuatro
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 22
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
tipos, los cuales son: FO, FA, DO, DA, que se obtienen al combinar los
siguientes elementos:
F: Fortalezas internas
O: Oportunidades externas
D: Debilidades Internas
A: Amenazas externas
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas,
valiéndose de las oportunidades externas, es frecuente que una empresa
disfrute de oportunidades decisivas, pero presenta debilidades internas que le
impiden aprovechar dichas oportunidades.
Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa
para aprovechar las oportunidades externas, esto puede sonar lógico, sin
embargo, si una empresa no tiene clara sus fortalezas, no va a poder utilizarlas
con todo su potencial.
Las estrategias DA son difíciles de elaborar, pero no imposibles y de alguna
manera, sirven para tener claras las debilidades y amenazas de la empresa.
Los pasos para la elaboración de la Matriz DOFA con:
1. Contar con una lista de fortalezas internas (clave para la empresa) que se
obtiene de la MEFI.
2. Contar con una lista de debilidades internas (clave) que se obtienen en la
MEFI.
3. Contar con una lista de oportunidades externas (clave) que se obtienen del
a MEFE.
4. Contar con una lista de amenazas externas (clave para la empresa) que se
obtiene de la MEFE.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades y registrar las
estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA que resulten.
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 23
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
8. Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes.
1.10. ESTRATEGIA:
Es una herramienta para la formulación de estrategias para desarrollar
cuatro tipos, los cuales son: FO, FA, DO, DA, que se obtienen al
combinar los siguientes elementos:
F: Fortalezas internas
O: Oportunidades externas
D: Debilidades Internas
A: Amenazas externas
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades
internas, valiéndose de las oportunidades externas, es frecuente que una
empresa disfrute de oportunidades decisivas, pero presenta debilidades
internas que le impiden aprovechar dichas oportunidades.
Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una
empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una
empresa para aprovechar las oportunidades externas, esto puede sonar
lógico, sin embargo, si una empresa no tiene clara sus fortalezas, no va a
poder utilizarlas con todo su potencial.
Las estrategias DA son difíciles de elaborar, pero no imposibles y de
alguna manera, sirven para tener claras las debilidades y amenazas de la
empresa.
Los pasos para la elaboración de la Matriz DOFA con:
9. Contar con una lista de fortalezas internas (clave para la empresa)
que se obtiene de la MEFI.
10. Contar con una lista de debilidades internas (clave) que se obtienen
en la MEFI.
11. Contar con una lista de oportunidades externas (clave) que se
obtienen del a MEFE.
12. Contar con una lista de amenazas externas (clave para la empresa)
que se obtiene de la MEFE.
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 24
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
13. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
14. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades y registrar las
estrategias DO resultantes.
15. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias FA que resulten.
16. Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes
1.10.1. Fijar Objetivos:
La diferencia entre objetivos y estrategias radica en que los primeros son
los resultados que se esperan de la ejecución de la estrategia y las
estrategias son los medios para alcanzar los objetivos.
Los objetivos y las estrategias se fijan simultáneamente. Los objetivos,
como ya se había mencionado, deben ser cuantitativos, medibles,
realistas, comprensibles, realizables y congruentes entre todas las áreas
de la organización. Los del nivel estratégico se formulan a largo plazo y
dentro de ellos tendremos a los relacionados con la rentabilidad, la
participación en el mercado, las utilidades por acción, etcétera.
Los objetivos fijados con claridad producen grandes beneficios:
proporcionan dirección, facilitan el control, ayudan a eliminar la
incertidumbre y los conflictos, ayudan a la asignación de los recursos,
etc. Los objetivos se encuentran en los niveles estratégico, táctico y
operacional, ya que son una medida importante del desempeño
organizacional.
Los objetivos a largo plazo permanecen generalmente estables por un
periodo considerable, pues son básicos para la organización, y su
diferencia con las metas es que éstas son más específicas en cuanto al
tiempo y factibles de ser cuantificadas; son
"blancos" que se deben alcanzar anualmente. Las metas se cambian o se
modifican con mayor frecuencia que los objetivos con el fin de reflejar
las realidades cambiantes.
Cuando los objetivos son claramente formulados y comunicados, son
vitales para el éxito debido a que dan a los empleados, acreedores,
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 25
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
proveedores, distribuidores y accionistas una visión más clara de su
función en el futuro de la organización. Los objetivos proporcionan
coherencia en el proceso de toma de decisiones entre gerentes, cuyos
valores y actitudes son diferentes.
Los objetivos también presentan las prioridades de la organización y dan
una base para la selección de estrategias, estimulan el esfuerzo y las
realizaciones, sirven para evaluar al personal, etcétera.
1.10.2. Fijar Estrategias:
Ya se dijo que las estrategias son los medios para alcanzar los objetivos.
Una adquisición y fusión son dos formas empleadas para lograr varias
estrategias, pero la reorganización interna puede ser una forma más
económica para lograr el mismo objetivo. En la adquisición, una
empresa grande compra a una más pequeña, mientras que una fusión es
cuando dos organizaciones de igual tamaño se juntan para formar otra.
Las decisiones estratégicas requieren reflexiones acerca de cambios,
como maximizar utilidades contra el aumento de efectividad de sus
acciones, automatizar o no la planta, entre otros.
Hay factores que pueden afectar las decisiones de formulación de
estrategias, como las actitudes con respecto al riesgo, la preocupación
por la responsabilidad social y los valores personales, sin embargo, las
empresas deberán permanecer en la mayor objetividad posible.
La mayoría de las empresas pueden darse el lujo de seguir una o varias
estrategias, y no es necesario cambiarlas a cada momento mientras la
empresa esté logrando sus objetivos.Existen 14 posibilidades de estrategias por las que una empresa pudiera optar; estas
opciones pueden clasificarse en cuatro grupos.
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 26
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
TIPO DE ESTRATEGIAS EN QUÉ CONSISTE PAUTAS QUE DEBE CONSIDERAR
INTENSIVAS Penetración en el mercado. Buscar
mayor participación en el mercado
para los productos actuales, mediante
mayores esfuerzos de mercadeo
Cuando los mercados actuales no están
saturados de sus productos o servicios.
Cuando los clientes pueden
incrementar el uso de los productos o
servicios
Cuando la participación en el mercado
de los competidores disminuye y las
ventas totales de la industria aumentan
Cuando las economías de escala se
incrementan, y dan ventajas
competitivas
La correlación es alta entre las ventas y
los gastos de mercadeo.
Desarrollo de mercados. Introducir
productos actuales a nuevas áreas
geográficas
Hay disponibilidad de nuevos canales
de distribución que son confiables, de
bajo costo y de buena calidad.
La organización tiene éxito en sus
actividades
Hay nuevos mercados no saturados o
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 27
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
sin explotar
La empresa posee recursos humanos y
financieros para hacer frente a mayores
operaciones
Hay exceso de producción
Cuando la empresa tiene la capacidad
para exportar
Desarrollo de productos. Buscar
mayores ventas mejorando o
modificando el producto actual
Se tiene productos exitosos y maduros,
y se intenta atraer a sus consumidores
a que prueben los nuevos productos
mejorados.
La empresa compite en una industria
que se caracteriza por la rapidez en sus
desarrollos tecnológicos.
Los competidores importantes se
encuentran en una industria de mayor
crecimiento
Cuando las actividades de
investigación y desarrollo son fuertes.
INTEGRATIVAS Integración hacia delante. Ganar la Los distribuidores actuales son
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 28
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
propiedad o un mayor control sobre
distribuidores o detallistas
costosos, no confiables o incapaces
para cumplir las necesidades de la
empresa.
Hay falta de distribuidores de calidad y
esto es una oportunidad para la
integración hacia delante
La industria es creciente y se espera
que continué creciendo aceleradamente
Cuando se tienen los recursos
humanos y financieros para
administrar un negocio que distribuya
sus propios productos
Integración hacia atrás. Buscar la
propiedad o un mayor control sobre
proveedores
Los proveedores son costosos, poco
confiables o incapaces para cubrir las
necesidades de la empresa.
El número de proveedores es reducido
y el de competidores grande
La empresa compite en una industria
de rápido crecimiento
La empresa posee los recursos
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 29
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
humanos y financieros para
administrar el nuevo negocio
Las ventajas de precios estables son
importantes
Los proveedores tienen altos márgenes
de rentabilidad
Cuando se requiere adquirir los
insumos rápidamente
Integración horizontal. Buscar la
propiedad o un mayor control sobre los
competidores
Una empresa puede ganar
características monopólicas sin tener
problemas con el gobierno para tratar
de reducir la competencia
La empresa compite en una industria
creciente
En economías de escala aumentadas
Cuando se cuenta con los recursos
humanos y financieros para
administrar un nuevo negocio
Los competidores faltan por tener
pocos conocimientos gerenciales
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 30
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Es adecuada en caso de que a los
competidores les vaya mal al bajar las
ventas
DE DIVERSIFICACION Diversificación concéntrica. Añadir
nuevos productos relacionados entre si
Se compite en una industria de lento a
nulo crecimiento
La adición de nuevos productos
relacionados significa poder
incrementar las ventas de los actuales
Cuando se compite en una industria de
mucho crecimiento
Cuando se sacan nuevos productos
relacionados y se ofrecen a la venta
Cuando se tiene un equipo gerencial
fuerte
Diversificación de conglomerados.
Añadir nuevos productos no
relacionados
La industria básica de una empresa
disminuye sus utilidades y ventas
anuales
Cuando se tiene la oportunidad de
invertir el excedente de productos no
relacionados
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 31
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Existe sinergia entre la empresa
adquiriente y la adquirida
Los mercados existentes se encuentran
saturados
Diversificación horizontal. Añadir
productos nuevos no relacionados para
clientes actuales
Los ingresos obtenidos de los
productos o servicios se venían
incrementando al incorporar nuevos
productos no relacionados
Cuando se participa en una industria
muy competitiva o sin ningún
crecimiento
Cuando los actuales canales de
distribución se pueden utilizar para la
venta de los nuevos productos
OTROS Asociación, una empresa que trabaja
con otra en un proyecto especial
Cuando una empresa de propiedad
privada se asocia a una pública
Cuando una empresa nacional forma
una asociación conjunta con una
empresa extranjera
Cuando las capacidades distintivas de
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 32
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
dos o más empresas e complementan
bien
Cuando un proyecto es potencialmente
rentable pero requiere una gran
cantidad de recursos y grandes riesgos
Cuando dos o más pequeñas empresas
tiene problemas para competir con
otras más grandes
Cuando existe la necesidad de
actualizarse tecnológicamente.
Reducción. Una empresa que se
reestructura mediante reducción de
costos y de activos para disminuir las
grandes ventas
Cuando la empresa deja de cumplir
con sus objetivos y metas, con el paso
del tiempo
Cuando la empresa es un competidor
débil
Cuando la empresa se encuentra
afectada por la ineficacia, tiene baja
rentabilidad, cuenta con empleados
desinteresados y hay presión por los
accionistas en cuanto a mejorar sus
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 33
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
rendimientos
Cuando se ha dejado de aprovechar las
oportunidades externas, de reducir a un
mínimo las amenazas externas, de
sacar ventaja de las fortalezas internas
y de vencer las debilidades internas
Cuando se ha crecido rápidamente que
se requiere una reorganización interna
importante.
Desposeimiento. Venta de una división
o parte de una empresa
La empresa sigue una estrategia de
reducción y no logra las mejoras
requeridas
Cuando se requieren más recursos de
los que la empresa puede suministrar
Cuando una división es responsable
del desempeño general de la empresa
Cuando la empresa requiere de una
gran cantidad de efectivo
Liquidación. Venta de todos los
activos de la empresa por partes, por
Cuando la empresa ha llevado a cabo
las estrategias de reducción como de
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 34
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
su valor tangible desposeimiento y no ha obtenido
resultados
Cuando se tiene como única
alternativa la quiebra, para obtener el
mayor dinero posible de los activos de
la empresa.
Cuando los accionistas pueden reducir
a un mínimo sus pérdidas mediante la
venta de los activos de una
organización.
Combinación. Una empresa sigue dos
o más estrategias simultáneamente
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 35
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1.10.3. Implantación de la estrategia:
Una vez que la estrategia es seleccionada se requiere traducirla a acciones
concretas, y la ejecución de la estrategia se diferencia de la formulación en
que:
a) La formulación de estrategias es desplegar fuerzas antes de la acción
b) La implantación administrativa desarrolla las fuerzas durante la acción
c) La formulación de la estrategia es enfocada a la efectividad
d) La implantación se enfoca en la eficiencia
e) Al formular las estrategias
f) Al implantarlas se lleva a cabo un proceso operativo.
La ejecución de la estrategia se realiza mediante un proceso operativo ya que
las metas y políticas deben fijarse y los recursos asignarse a toda la
organización.
Para que la implantación de la estrategia sea eficiente se pueden requerir los
siguientes cambios:
Reasignación de recursos.
Fijar normas de desempeño.
Implantar sistemas de información.
Implantación de sistemas de incentivos.
Reestructurar la organización.
Reestructurar los territorios de venta.
Desarrollar programas de capacitación y de motivación al personal.
Búsqueda de nuevas inversiones de capital.
Desarrollar nuevas campañas publicitarias.
Segmentar los mercados.
Desarrollar presupuestos y programas.
El paso de la formulación de la estrategia a su implantación requiere un
cambio en cuanto a responsabilidad de los gerentes de la empresa, de la
división y de las funciones, y pueden aparecer problemas de implantación
debido a este cambio, en especial las decisiones referentes a la formulación de
la estrategia que suceden de un día para otro para los gerentes de bajo y
medio niveles. Para evitar lo anterior, es conveniente que éstos participen en
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 36
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
el proceso de fijación e implantación.
1.10.4. Evaluación de Estrategias:
La evaluación de las estrategias consiste en una valoración de la forma en que
se desempeña una empresa.
¿Se han incrementado los activos de la empresa?
¿Han aumentado la rentabilidad y la penetración en el mercado?
¿Han subido las ventas?
¿Ha aumentado la productividad y las utilidades?
¿Se ha incrementado la tasa interna de retorno (TIR), así como las
utilidades?
Si la estrategia es correcta, las respuestas a estas preguntas deben ser
afirmativas. Los resultados de las estrategias no se dan a corto plazo, por lo
que cuando afectan los resultados operativos, ya es demasiado tarde para
cambiada.
Para evaluar las estrategias se requiere también considerar si han cambiado
las fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas si se han logrado
los objetivos y metas o qué otras acciones se requieren para mejorar la
posición competitiva. Asegurar por anticipado que una estrategia dará los
resultados deseados resulta imposible.
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 37
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
2. CAPÍTULO II
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL ICPNA-RC
2.1. EL INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO – REGIÓN
CENTRO:
El Instituto Cultural Peruano Norteamericano – Región Centro, es un Centro
Cultural reconocido por su liderazgo en la enseñanza del idioma ingles y su
constante esfuerzo en la difusión de la cultura y diversas expresiones artísticas desde
hace más de 48 años ininterrumpidos.
A través de sus actividades, el ICPNA–RC, contribuye al desarrollo de las ciudades
donde se encuentra ubicado, ya que hablar el idioma ingles permite desarrollar las
competencias necesarias para afrontar los desafíos del mundo de hoy y del futuro, un
mundo de nuevas tecnologías, apertura comercial y multiculturalidad.
El ICPNA – Región Centro, es una institución sin fines de lucro, con autonomía
directa y administrativa, totalmente independiente y distinto de otros ICPNA’s a
nivel nacional, con ámbito geográfico e influencia distinto, dirigido por un Consejo
Directivo elegido democráticamente en elecciones de asociados, con Estatuto
propio, autofinanciado, con patrimonio propio, inscrito en el registro de personas
jurídicas de Huancayo, con Registro Único de Contribuyentes, entidad exonerada
del pago del impuesto a la renta e IGV; reconocido como entidad perceptora de
donaciones, económicamente independiente, miembro de la Federación Nacional de
ICPNA’s del Perú, con reconocimiento oficial por el Estado Peruano y los Estados
Unidos de Norteamérica
Actualmente el ICPNA – Región Centro cuenta con siete locales en las ciudades de
Huancayo, Huancavelica, La Merced y Huánuco. Su ámbito geográfico e influencia
abarca los departamentos de la región central del Perú: Ancash, Ucayali, Huánuco,
Pasco, Junín, Huancavelica, Ayacucho e Ica.
Los alumnos estudian inglés americano de acuerdo a sus necesidades personales, por
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 38
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
cultura general, para tener nuevas oportunidades laborales en el Perú y el extranjero,
hacer turismo, realizar negocios, estudiar carreras profesionales en inglés, entablar
nuevas amistades y comunicarse con ellas, aprovechar el internet, enseñar inglés,
ampliar sus conocimientos, etc., habiendo logrado éxito deseado muchos de ellos,
tanto en el Perú como en el extranjero.
El ICPNA-RC es reconocido por su contribución al desarrollo de la comunidad a
través de la enseñanza del idioma inglés, como idioma de entendimiento universal;
por su labor difusora del hábito de la lectura a través de su red de bibliotecas y por
su programación cultural variada, de nivel internacional, en sus galerías y auditorios.
El Instituto Cultural Peruano Norteamericano Región Centro es una Institución
Cultural Educativa que goza de un amplio prestigio gracias a su experiencia y
metodología en el campo de la enseñanza del idioma ingles y a su labor de difusión
de la cultura, que se han ido innovando a lo largo de sus 48 años, mantenimiento su
posición como Institución líder, en la zona central del país.
2.1.1. BREVE HISTORIA:
El ICPNA – Región Centro, fue fundado el 16 de agosto de 1960, como
Instituto Cultural Peruano Norteamericano de Huancayo, con domicilio en la
ciudad de Huancayo, por un grupo de prominentes personalidades peruanas y
norteamericanas, entre ellos el Mayor Comisario de la Guardia Civil Jorge
Pérez Ateste, Dr. Luis Caballero Alvarado, Sr. Lester Long, Sr. Joseph G.
Williams, Dr. Juan Verand Hidalgo, Sr. Antonio Torres Ortega, Sr. James
Long Vegler, Sr. Luis Bazo Guidino, Dr. Mayor Guardia Civil Luis Cárdenas
Málaga, Sr. Renato Defilippi Cambiasso, Ing. Enrique Olivares Cabrera , Sr.
Elejalde Granados, Sr. Edwin Coger y Sr. Edgard Brown.
El ICPNA de Huancayo (hoy ICPNA – Región Centro) fue creado como una
Asociación Civil sin fines de lucro que promovería el intercambio cultural
entre Perú y Estados Unidos de Norteamérica, habiéndose inscrito en el
Registro de Personas Jurídicas de los Registros Públicos de Huancayo, el 8 de
agosto de 1969, motivo por el cual se fijó la fecha de aniversario institucional,
el 8 de agosto.
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 39
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El 26 de noviembre de 1969, el ICPNA de Huancayo, fundó la Federación
Nacional de ICPNA’ s del Perú, con el ICPNA de Tacna y el ICPNA de Ica,
asociación sin fines de lucro que tuvo un Estatuto tipo, que fue modelo para
todos los ICPNA’s y se registró en el Registro de personas jurídicas de los
Registros Públicos de Lima, habiendo tenido entre sus miembros a nueve
ICPNA’s: Piura (hoy ICPNA Región Grau); Chiclayo, Trujillo (hoy El
Cultural), Huancayo (Hoy ICPNA Región Centro), Ica (ya no existe),
Arequipa (hoy Centro Cultural Peruano Norteamericano), Tacna (ya no
existe), Cusco, y Puno (ya no existe).
El 30 de abril de 2004, el ICPNA de Huancayo cambió su denominación por
INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO – REGION
CENTRO o ICPNA – REGION CENTRO, manteniendo su domicilio en la
ciudad de Huancayo.
En agosto de 2007, el ICPNA – Región Centro amplió su ámbito geográfico y
de influencia, registrándolo en los Registros Públicos de Huancayo, a los
departamentos de Ancash, Ucayali, Huánuco, Pasco, Junín, Huancavelica,
Ayacucho e Ica.
2.1.2. MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO DEL ICPNA-RC:
El presente Plan Estratégico seguirá las siguientes Fases:
Fase 1: Concepto Estratégico: que tiene como productos la Visión,
Misión, Valores, Factores Críticos de Éxito, Análisis Estratégico, Análisis
Interno, Análisis Externo, Análisis FODA, Estrategias F-O, F-A, D-O, D-
A, El Modelo del BSC Balanced Scoredcard o Cuadro de Mando Integral
Fase 2: El BSC, Objetivos, Vectores Estratégicos: que tiene como
productos el BSC y el ICPNA-RC, Objetivos estratégicos en cada
perspectiva: Financiera, Clientes, Procesos Internos y de Aprendizaje y
Crecimiento, Modelo Causa Efecto, Vectores Estratégicos
Fase 3: Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Iniciativas: que tiene
como productos: El mapa estratégico del ICPNA-RC, Objetivos
Estratégicos detallados, Vectores estratégicos, Indicadores, Metas por
indicador, responsables e Iniciativas estratégicas y responsables.
Fase 4: Comunicación, Implantación, Automatización, Monitoreo y
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 40
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Evaluación, que tiene como productos la divulgación del plan estratégico
a todo el personal, preparar la agenda gerencial con BSC, Desarrollar con
el equipo humano del ICPNA el Plan de Acción para detalles no
completados; posteriormente la automatización del Sistema, culminado
con el proceso de monitoreo y evaluación de la gestión.
2.1.3. FASE 1: CONCEPTO ESTRATÉGICO (VISION DEL ICPNA-RC AL
2013)
Según Carlos Villajuana, profesor de ESAN, la Visión es el propósito
voluntario de grandeza para un plazo generalmente indeterminado. Es la
aspiración de una organización de pasar de una situación actual a una situación
superior en el muy largo plazo. En otras palabras, es el sueño respecto a lo que
quiere ser o lograr la organización en un plazo relativamente prolongado. Al
definir el blanco “final” superior al cual apuntar en el futuro, representa el
sueño alentador de la organización que suministra la energía emocional e
invisible para el viaje y por lo tanto viene a ser el alma del planeamiento
estratégico.
2.1.4. LA VISIÓN DEL ICPNA-RC ES LA SIGUIENTE:
Institución líder en la difusión de la cultura en todas sus expresiones y la
formación de profesionales multilingües, reconocida por su excelencia
académica y su permanente servicio a la sociedad.
La Visión expresa la evolución del concepto Instituto Cultural en una
institución que forme profesionales multilingües, una Universidad multilingüe,
que será única en su género en el Perú, formando profesionales en el campo de
las relaciones y negocios internacionales con dominio de idiomas que el Perú
exigirá en el futuro, por su desarrollo comercial y exportador y generador de
una sociedad de conocimiento y sea un referente de excelencia en la difusión
de la cultura en todas sus expresiones, aportando desarrollo para la persona
como eje del desarrollo de la sociedad. Este es el gran desafío de la institución.
2.1.5. LA MISION DEL ICPNA-RC:
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 41
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
La Misión viene a ser el papel o rol que pretende desempeñar la organización
o la unidad estratégica en el sector o mercado elegido. Es el cordón umbilical
que une el sueño con el quehacer diario. De esta manera simboliza la razón de
ser o lo que realmente desea ofrecer la organización. En esencia, responde a
las preguntas ¿por qué y para qué estamos aquí? o ¿qué somos y qué hacemos?
Según Alberto R. Levy la misión viene a ser la definición del negocio (o de los
negocios) en el que se ha de actuar. La Misión debe ser breve, diferencial,
relacionada a tendencias dominantes, operativa, amplia en la orientación
elegida.
La Misión del ICPNA-RC es: Difundir la cultura para el desarrollo de la
persona VALORES:
Son CREENCIAS que actúan como un sistema de AUTOCONTROL
PERSONAL que encausan las acciones del equipo del ICPNA-RC, hacia el
cumplimiento de la Visión y la Misión. Son la base principal de la CULTURA
ORGANIZATIVA, es decir la personalidad colectiva, de los USOS y COSTUMBRES más
arraigados.
Los Valores del ICPNA-RC son:
Servicio: Vocación de servicio a la sociedad, a los clientes internos
y clientes externos
Credibilidad: Nuestros actos son coherentes con lo que decimos.
Nuestros productos y servicios son superiores y de excelencia y nos
esforzamos en que siempre sea así.
Compromiso: Para asumir responsabilidades y retos de manera
proactiva, involucrándonos en alcanzar las metas del ICPNA-RC.
Compromiso además con el desarrollo de la persona.
Respeto y valoración a los clientes internos y externos: Respeto a
la dignidad humana, a las normas y a los principios institucionales.
2.1.6. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO:
Son los factores que se consideran que influyen en el logro de los objetivos
del ICPNA-RC y su práctica lleva a la institución a la obtención de
rendimientos positivos sobre las inversiones que se realizan, de acuerdo a las
expectativas de los asociados, a su crecimiento institucional expresado en el
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 42
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
crecimiento de su patrimonio y a su sobrevivencia, en un entorno que cada vez
es más competitivo.
1. Enfoque hacia el cliente, quien es el que impulsa las actividades del
ICPNA-RC
2. El costo: El ICPNA-RC considera en sus servicios, mayor beneficio y
menor costo
3. Calidad: El ICPNA-RC se esfuerza por brindar sus servicios de la más
alta calidad.
4. Tiempo: Los productos y servicios son entregados con prontitud a los
clientes, logrando su completa satisfacción.
5. Innovación: Los productos y servicios del ICPNA-RC son capaces de
adecuarse a las necesidades futuras de los clientes.
6. Mejoramiento continuo: para alcanzar el éxito el ICPNA-RC está en
constante actualización y modernización de sus procesos y atención al
cliente.
7. Optimizar la cadena de proveedores que generan valor a la organización.
8. Eficiencia: Racionalizar el uso de recursos y activos en inversiones de
desarrollo.
2.1.7. ANALISIS ESTRATEGICO:
El Análisis Estratégico del ICPNA-RC consiste en identificar las variables
más importantes relacionadas con la consecución de sus objetivos
fundamentales, así como respecto a los valores o características más
importantes de los productos y servicios. Las variables son de dos tipos:
internas y externas. Las primeras, son endógenas y por tanto son controladas
directamente por la organización. Las segundas son exógenas, es decir, la
organización influye en ellas y viceversa, pero no determina su
comportamiento.
2.1.8. ANALISIS DEL INTERNO:
FORTALEZAS:
Capacidad Directiva:
Equipo Directivo comprometido con la Visión de la Institución y
promotor de cambios y mejoras de la institución
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 43
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El IPCNA RC, tiene 12 asociados, personas identificadas con la cultura
como parte del desarrollo humano y la enseñanza del idioma Ingles.
Tiene el respaldo de la Embajada de los Estados Unidos de Norteamérica
Administradores de exámenes Internacionales
Entidad perceptora de Donaciones
48 años de liderazgo en la difusión de la Cultura y enseñanza del idioma
inglés en la zona central del país.
Capacidad Tecnológica:
ICPNA-RC miembro de TESOL Internacional, asociación de profesores
de Inglés más reconocida del mundo
Metodología innovadora de aprendizaje intensivo y soportado con
tecnología y recursos informáticos (internet) que permiten aprendizaje 24
horas al día y 7 días a la semana.
ICPNA-RC tiene material de enseñanza exclusivo
Bibliotecas bilingües, videoteca, hemeroteca
Capacidad Financiera:
Recursos financieros, económicos disponibles.
Durante los últimos años el ICPNA ha logrado resultados (excedentes del
ejercicio) positivos.
Año RESULTADOS
Nuevos Soles
PATRIMONIO
Nuevos Soles
2003 324,102.75 1’450,411.48
2004 230,957.37 1’705,814.62
2005 142,717.39 1’882,554.81
2006 758,539.74 2’679,170.45
2007 257,058.37 2’940,530.52
Fuente: Estados Financieros del ICPNA-RC, Informe de
Contabilidad
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 44
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Hay importantes inversiones en inmuebles, maquinaria y equipo
del orden de los 3 millones de Soles, (sin considerar
depreciaciones).
Resultados de ejercicios positivos principalmente en Huancayo.
Huánuco viene llegando a cubrir sus costos y empezando a obtener
resultados positivos.
Capacidad Del Talento Humano
Plana docente de primer nivel, certificada por la Universidad de
Michigan, USA y se encuentra en permanente capacitación y
evaluación por especialistas nacionales e internacionales
Personal administrativo y de apoyo, identificado con la institución, con
iniciativa y proactividad y con conocimiento de los procesos internos.
Personal con valores marcados: honradez, responsabilidad y respeto
Capacidad Competitiva:
Reconocimiento y prestigio por 48 años por ser líder en la enseñanza del
idioma ingles
Posicionamiento de marca ICPNA-RC: Muy buena Imagen Institucional
a nivel nacional e internacional, en la enseñanza del Inglés.
No depende del Ministerio de Educación
Fidelización de clientes externos
Capacidad Administrativa Y Clima Laboral:
Disponibilidad del personal administrativo a tiempo completo
Puntualidad en pago de haberes y beneficios
Remuneración por encima del promedio del mercado
Capacitación permanente a personal administrativo y docente
Personal docente y administrativo en planillas
Disponibilidad de materiales para las áreas administrativas y educativas
DEBILIDADES:
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 45
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
DEBILIDADES EN EL CAMPO DIRECTIVO:
El Consejo Directivo viene realizando acciones directivas y
ejecutivas y controla las labores ejecutivas en muchos casos de
menor rango, restando velocidad en la toma de decisiones. El
Estatuto del ICPNA-RC presenta artículos donde se otorga al
Presidente del Consejo Directivo atribuciones de dirección y
ejecución de acuerdo a los siguientes:
El Consejo Directivo, de acuerdo al Estatuto del ICPNA-RC en
el Capítulo II Del Consejo Directivo, Artículo 46, es un ente
normativo y de gestión, encargado de dirigir, controlar y ejecutar
los acuerdos de la Asamblea General de Asociados. Está
conformado por seis miembros titulares con los cargos siguientes:
Presidente, Vicepresidente, Secretario, Tesorero y dos Vocales.
En el Artículo 50 Atribuciones, inciso e) Designar al Director
General del ICPNA –RC, así como a los Directores de las Áreas
Administrativas, Académica y Cultural y removerlos en caso de
El personal no percibe un liderazgo en el nivel ejecutivo.
La Dirección General viene actuando de manera coordinada con la
Presidencia, pero además realiza labores ejecutivas del área
administración (recursos humanos, tesorería, informática, logística y
contabilidad), quitándole velocidad y dinamismo para cumplir
labores estratégicas, netamente de dirección general, relacionadas al
mercado, a la competencia y a las condiciones del entorno, donde
podrían encontrarse mayores oportunidades para crecer.
DEBILIDADES TECNOLÓGICAS:
Dependencia de una sola editorial de los libros de inglés de la
institución
El Instituto no otorga certificados validados a Nombre de la Nación
Las computadoras adquiridas en algunos casos están llegando a su
obsolescencia tecnológica y en otros casos llegarán en uno o dos
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 46
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
años.
Infraestructura en general con reducido mantenimiento. Se presentan
en algunos casos filtraciones de ruidos en aulas, filtraciones de agua
y en algunos casos producen demasiado calor. (locales de la calle
Guido y la Av. Giráldez), servicios higiénicos insuficientes y en
algunos, inadecuados. No se cuenta con tópicos.
Presencia de ambientes, mobiliario y equipos anticuados.
Actualmente el ICPNA-RC tiene 54 aulas en la ciudad de Huancayo
en sus tres locales. En horas de la mañana solo utiliza un máximo
del 20% de sus aulas; es decir tiene entre 43 y 50 aulas libres. La
concentración de uso se realiza de 5:00 p.m. a 8:15 p.m. utilizando
el 65% de las aulas.
Horario Aulas
utilizad
as
Gui
do
Ayacuc
ho
Giráld
ez
Aula
s sin
usar
%
de
uso
7:00 a 8:30 11 3 6 2 43 20%
8:45 a
10:15
10 3 5 2 44 18.5
%
10:30 a
12:00
4 1 3 0 50 7%
3:15 a 4:45 10 3 5 2 44 18.5
%
5:00 a 6:30 35 8 21 6 19 65%
6:45 a 8:15 35 8 21 6 19 65%
8:25 a 9:55 10 5 0 5 44 18.5
%
DEBILIDADES EN EL AREA FINANCIERA:
El Estatuto de la institución determina el manejo de recursos económicos
y financieros al Presidente y Tesorero del Consejo Directivo, restando
velocidad en los procesos de toma de decisiones..
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 47
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
En la sede de Huancayo se presentan en los Estados de Resultados,
montos del orden de los 120 mil Nuevos Soles de descuentos y
devoluciones.
Las sedes de Huancavelica y La Merced aun no llegan a producir
resultados positivos, desde su creación. Hasta la fecha generan mas
egresos que ingresos, restando los resultados obtenidos en Huancayo, que
es la que genera el 85% de los ingresos y el 111% de los resultados del
ejercicio del ICPNA-RC. Es decir, mientras que Huancayo y Huánuco
generan resultados positivos, las sedes de Huancavelica y La Merced
consumen utilidades.
DEBILIDAD EN EL USO DEL TALENTO HUMANO:
El equipo humano no conoce adecuadamente la visión y misión de la
institución.
La institución no aprovecha adecuadamente el potencial de su talento
humano.
Comunicación lenta y burocrática entre el personal y entre oficinas, a
través de documentos escritos, memoranda, ordenes de trabajo, cargos
de recepción, informes, etc. con importante consumo de papel.
Personal administrativo con débil dominio del idioma inglés
DEBILIDAD COMPETITIVA:
Débil seguimiento a los alumnos que dejan de estudiar. Débil uso de la
base de datos de los estudiantes para conocer su situación, restando
oportunidades de interrelación con ellos.
Atención limitada a estudiantes y clientes
Las funciones de marketing, publicidad y promociones se realizan a
través de un comité de marketing, para acciones específicas.
No se mide el impacto de la publicidad y promociones en relación al
beneficio costo de estas inversiones, ni se sistematizan los resultados ni
las estrategias de marketing.
En las sedes de Huancavelica y La Merced no se llega al número mínimo
de estudiantes que garanticen por lo menos cubrir el punto de equilibrio.
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 48
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
DEBILIDAD EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO Y CLIMA
LABORAL:
Áreas administrativas trabajan de manera directa con la Dirección
General de la Institución generado cuellos de botella al centralizar todas
las decisiones en el alto nivel.
Estructura organizacional con inadecuada distribución de funciones de
personal. MOF y ROF desactualizados, Procesos organizacionales no
definidos. Número de Personal no definido por objetivos ni resultados
para algunas áreas especificas
No está definida la Línea de Carrera Administrativa en la institución
Limitada coordinación entre las Áreas Académica, Cultura y la
Dirección.
2.1.9. ANALISIS DEL ENTORNO:
Describe el análisis y diagnóstico del entorno de la institución. Esta fase, que
comprende a su vez el análisis del ambiente externo de la organización debe
permitir detectar las principales Oportunidades y Amenazas que afronta la
Institución.
2.1.10. ANALISIS DEL SECTOR:
Esta metodología lo propone Michael Porter para entender las
características del sector donde actúa el ICPNA-RC. Se analiza el
Poder de Negociación de los Proveedores, Poder de Negociación de los
clientes, Competencia actual y nuevos entrantes, productos/servicios
sustitutos.
1. Poder de Negociación de los proveedores: El ICPNA-RC tiene
cierta dependencia con la editorial proveedora de los libros.
2. Poder de Negociación de los Clientes: Por su razón de ser, los
clientes pueden identificarse como las empresas e instituciones que
reciben los servicios de los egresados como traducciones,
actividades realizadas con el inglés como idioma corriente,
negocios y negociaciones con empresarios extranjeros, trabajo en
empresas exportadoras, etc., o considerar a los mismos estudiantes
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 49
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
como clientes por razones que esta capacidad de dominio del
idioma lo utilicen para sus intereses particulares como estudios en
el extranjero, viajes u otras necesidades
3. Nuevos Entrantes: hay una amenaza por parte de las
Universidades que viene creando sus Centros de Idiomas y
exigiendo a sus alumnos estudiar por seis meses para obtener una
certificación de estudio de un idioma extranjero para obtener el
Bachillerato. Esta acción se realiza por norma a pesar que el
estudiante conozca o domine el idioma aprendido anteriormente en
otra institución. Sin embargo este periodo de estudio en los centros
de idiomas de las universidades no garantiza hasta el momento con
que los estudiantes hablen inglés. Esta realidad por el momento no
influye en los resultados obtenidos por los estudiantes del ICPNA-
RC donde si hablan inglés al culminar los primeros 18 meses. Sin
embargo se traduce en una amenaza futura cuando las
universidades mejoren sus servicios, amplíen y mejoren sus
programas y metodologías y empiecen a obtener resultados
positivos.
4. Servicios Sustitutos: Vienen apareciendo nuevos productos y
servicios como el e-learning con metodologías novedosas para
aprender inglés en casa y en los momentos libres. Estos se traducen
en una amenaza importante que podría reducir el número de
clientes de la Institución. Hay indicios que vienen estudiando el
mercado grandes instituciones transnacionales que podrían ingresar
al Perú y a la región con nuevas tecnologías y metodologías y
grandes inversiones que podrían revolucionar los servicios de la
enseñanza de inglés.
5. Competidores actuales: Hay en la región otros centros de idiomas
como el Británico, Charles Dickens, ICPECA y otros que vienen
ofreciendo servicios similares por lo menos en el nombre, con
tarifas en algunos casos menores que los del ICPNA-RC, pero que
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 50
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
no tienen la imagen de la calidad que ha ganado la institución por
48 años.
2.1.11. OPORTUNIDADES:
Factores Político-Legales:
Convenios del Perú con otros países para dinamizar la economía y
las exportaciones, que obligan a empresarios a aprender inglés
(TLC).
Apertura de mercados internacionales y convenios internacionales
del Perú, casos como las Cumbres de América latina y el Caribe y
la Unión Europea, la APEC.
Factores Económicos:
Crecimiento de las exportaciones y del PBI del Perú de manera
sostenida desde varios años.
Nuevas inversiones en la región que dinamizan la economía
generando nuevos empleos.
Factores Tecnológicos:
Tecnologías y sistemas de información con avances muy rápidos
en educación y comunicaciones para la implementación de
paquetes virtuales de enseñanza del idioma ingles
Utilización amplia de la población de correos electrónicos como
medio masivo para difusión de actividades culturales y académicas
Factores Socioculturales:
Colegios profesionales con número importante de profesionales
con poco dominio del ingles
Colegios particulares y algunos públicos con número importante de
estudiantes con poco dominio del Ingles
Alto número de alumnos universitarios con poco dominio del
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 51
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
idioma ingles
2.1.12. AMENAZAS:
Factores Político Legales:
Presencia de otras instituciones competidoras que certifican sus
estudios con Diplomas a Nombre de la Nación.
Factores Económicos:
Ingreso de posibles entidades transnacionales (Huancayo es un
Mercado Potencial)
Programas de enseñanza del Idioma Ingles de Institutos o
universidades de Lima a precios módicos
Inflación a nivel nacional e internacional
Variación del Tipo de cambio
Alto costo de la pensión y material de enseñanza que desmotiva a
nuevos estudiantes del sector socioeconómico C.
Factores Tecnológicos:
• Presencia del E- Learning que ofrece nuevos métodos de
aprendizaje del idioma Ingles
• Construcción de locales apropiados y de mejor apariencia en la
infraestructura y mobiliario por la Competencia
Factores Socioculturales:
Desinterés de la población de la región central por la cultura
Difusión de la cultura por Centros no culturales en la región
(Colegio Andino, Ingeniería y otros)
Existencia de páginas web más atrayentes de otros Centros, tanto
en idioma ingles como en cultura
2.1.13. ANALISIS FODA:
ESTRATEGIAS FORTALEZAS-OPORTUNIDADES F-O:
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 52
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1. Estrategia de Penetración de Mercado en las sedes a fin de captar
a más jóvenes a los cursos de inglés. Realizar un estudio del tamaño
del mercado actual y determinar el número de jóvenes de hasta 18
años que pertenezcan a los niveles socioeconómicos A, B y C en
Huancayo, Huancavelica, La Merced y Huánuco y determinar el
mercado potencial, el mercado actual y el mercado objetivo y
desarrollar estudios para incursionar a las ciudades de Ica, Chimbote,
Ayacucho, Pucallpa, La Oroya, Tarma.
2. Estrategia de Desarrollo de Productos: En la difusión de la
Cultura, crear la Escuela de danzas, Escuela de Música, Escuela de
Pintura, y otras, que generen nuevos ingresos a la institución,
participando en diferentes eventos de importancia regional, nacional
e internacional, como actividades de promoción y difusión. Realizar
concursos regionales de danzas típicas de la región con el concurso
del INC, la Municipalidad a fin de posicionar la marca ICPNA-RC
con eventos de trascendencia e institucionalizar estos eventos con la
marca.
3. Estrategia de Desarrollo de Mercados a mediano plazo, para la
incursión del ICPNA-RC en una ciudad de Estados Unidos para
ofrecer cursos de español a ciudadanos norteamericanos que deseen
venir a América latina como turistas o por trabajo.
4. Estrategias de Diversificación a largo plazo, con la formación y
promoción de la primera Universidad Bilingüe del Perú. Convertir el
ICPNA-RC en Universidad.
5. Crear un Colegio Bilingüe en Huancayo a fin de utilizar las aulas
en horas de la mañana donde se tienen entre 43 a 50 aulas vacías.
6. Realizar un Programa de Gestión de las Relaciones con los
Clientes: Una base de datos y gestión de su desarrollo, continuidad,
abandono temporal y definitivo. (Customer Relationship
Management CRM)
7. Desarrollar programas de simplificación y modernización de
procesos a fin de facilitar las relaciones institución-cliente, reducir
costos y usar adecuadamente los activos de la institución.
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 53
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS FORTALEZAS-AMENAZAS F-A:
1. Desarrollar Programas de enseñanza de inglés a la medida, para
las Universidades, colegios (experiencia de Cusco), empresas privadas,
instituciones públicas, en la modalidad in house; cursos de
conversación para ex alumnos, Cursos de inglés para docentes de
secundaria con el auspicio de la Dirección Regional de educación para
su certificación, etc.
2. Realizar Programas de difusión de Actividades Culturales con
presencia de artistas de nivel regional, nacional e internacional y firmar
convenios con empresa privada de la región para su apoyo y difusión
ESTRATEGIAS DEBILIDADES-OPORTUNIDADES D-O:
1. Proponer un plan de becas para los mejores estudiantes de
colegios nacionales que llenen las aulas incompletas y generen
movimiento de interés y competencia
2. Actualizar y modernizar la estructura organizacional del
ICPNA y crear la Dirección de Administración que involucre y
coordine las áreas de Contabilidad, Recursos Humanos, Contabilidad y
Finanzas, Logística y almacenes y contratar a un(a) administrador(a).
3. Reorientar la Dirección General a sus funciones gerenciales de
interrelación de la institución con el entorno y crear liderazgo y re-
estructurar el ICPNA-RC en una Dirección General y tres Direcciones:
1) Dirección de Administración, 2) Dirección Académica y 3)
Dirección de Cultura.
4. Crear el Área de Marketing e Imagen Institucional y su
programa de acción a fin de reorientar al marketing objetivo.
5. Fortalecer las sedes de Huancavelica y La Merced y prever
planes y acciones para su relanzamiento o cierre.
6. Desarrollar un programa de enseñanza de Inglés especializado
para los Colegios Profesionales de todas las sedes, exportadores,
empresarios, ejecutivos, personas mayores.
7. Desarrollar un programa de mejora y adecuación de los locales
para mejorar la imagen de la institución.
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 54
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS DEBILIDADES-AMENAZAS D-A:
1. Desarrollar proyectos de difusión cultural y medioambiental ante
la Cooperación Técnica Internacional (USAID, Inter American
Foundation IAF, PNUD, AECI y otras) y lograr financiamiento
para su ejecución.
2. Realizar Convenio con la Universidad La Cantuta para otorgar
Diplomas a Nombre de la Nación a egresados que deseen ejercer
la docencia
3. Realizar convenios con Colegios profesionales para cursos de
inglés In house o por especialidades
4. Realizar convenios con Facultades de Universidades para lograr
promociones de Carreras profesionales que terminen dominando
el Idioma inglés, que les generaría diferenciación ante sus
competidores.
5. Fortalecer y difundir con intensidad los siguientes programas:
a. Traducciones: servicio de traducción de todo tipo de
documentos como partidas de nacimiento, actas
matrimoniales, certificados policiales, certificados judiciales,
constancias de estudio, artículos diversos, tesis, textos de
páginas web, entre otros contenidos que su institución
requiera.
b. Programa “Desarrolla Tu Talento” comprende talleres
diseñados para estimular y perfeccionar las diversas
habilidades artísticas, expresivas, musicales y/o deportivas de
los participantes
c. Programa de Español para Extranjeros.
d. University Snapshot Sessions: realizar convenios con
universidades de Estados Unidos para promover alternativas
educativas en ellas y asesorar a estudiantes peruanos que
deseen y tengan el potencial para realizar estudios de pre y/o
postgrado en su institución
e. Fortalecer la Comision Fulbright: El Congreso de los Estados
Unidos creó el Programa Fulbright en 1946 para promover el
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 55
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
intercambio educacional y cultural entre los diferentes países
y los Estados Unidos. La Comisión Fulbright administra un
programa de becas internacionales para estudiantes y
profesionales graduados de todo el mundo.
www.fulbrightperu.info
f. Como el ICPNA-RC está afiliado al Departamento de Estado
del Gobierno de los Estados Unidos de América, facilitar
información para el acceso de estudiantes peruanos al
sistema educativo norteamericano. La Dirección de Asesoría
Educacional y Exámenes Internacionales ofrece un programa
semanal de charlas informativas sobre oportunidades de
estudios en los Estados Unidos de América. Los estudiantes
interesados también pueden solicitar el servicio de asesoría
personalizada, que los guiará paso a paso en el proceso de
obtener una vacante o una beca. Contacto:
2.1.14. FASE 2: EL MODELO DEL BALANCED SCORECARD,
OBJETIVOS Y VECTORES ESTRATEGICOS:
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 56
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1.15. El MODELO DEL BALANCED SCORECARD BSC O CUADRO
DE MANDO INTEGRAL:
El ICPNA-RC es una institución sin fines de lucro, pero requiere generar
ingresos y excedentes de ejercicios para su supervivencia y crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard deberá expresar,
entonces, que para cumplir con su Misión y Visión debe lograr excedentes
del ejercicio en la Perspectiva Financiera
Para que el ICPNA tenga éxito esta debe plantearse la siguiente interrogante:
¿Miden los indicadores financieros tradicionales lo siguiente?:
Satisfacción de cliente
Cumplimiento de acuerdos de entrega
Calidad de producto
Conformidad con las especificaciones del producto
- Productividad del talento humano
- Nivel de motivación del personal
- Relación con proveedores
El Balanced Scorecard BSC o Cuadro de Mando Integral CMI, es una
herramienta de gestión que permite traducir la estrategia y la misión del
ICPNA-RC en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que
informa a la Alta dirección, sobre como la organización avanza hacia el
logro de sus objetivos. Pone énfasis en el logro de objetivos financieros, e
induce a la actuación futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una
estructura para transformar la estrategia en acción. Posibilita a través del
diagrama causa efecto establecer las hipótesis estratégicas, permitiendo
anticipar a futuro, como el negocio creará valor para los clientes.
Algunas características:
Incluye medidas financieras y no financieras.
Incluye medidas referidas al corto y largo plazo.
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 57
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y
medidas inductoras de la actuación financiera futura.
2.1.16. ANALISIS CAUSA EFECTO:
Si el personal del ICPNA se encuentra capacitado y motivado (perspectiva
aprendizaje y crecimiento) entonces estará en condiciones de elaborar
productos y servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si
diseñan productos de calidad entonces los clientes del ICPNA-RC estarán
satisfechos. Si los clientes del ICPNA-RC están satisfechos entonces
comprarán y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva
del cliente) los servicios. Si los clientes compran una y otra vez entonces los
excedentes de operación (rentabilidad) del ICPNA estará aumentando
(perspectiva financiera). Si los excedentes del ejercicio del ICPNA-RC
aumentan entonces los asociados de la institución van a estar conformes y va
a tener la posibilidad de crecer; entonces aceptarán continuar invirtiendo en
programas de capacitación y motivación de su personal.
2.1.17. PERSPECTIVAS DEL BSC:
Los indicadores tradicionales no son capaces de medir la parte no financiera
y solo se limitan a medir aspectos financieros. El modelo de indicadores del
BSC permite evaluar lo ocurrido en el pasado del ICPNA-RC y también
permite hacer proyecciones en diversos asuntos de la organización. Por lo
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 58
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
que los dirigentes deberán tomar en cuenta las cuatro perspectivas de este
modelo de la siguiente manera:
El BSC o CMI mide y centra la actuación de la empresa desde cuatro
perspectivas equilibradas:
Los aspectos financieros
Los clientes de la empresa
los procesos internos de la empresa
Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y
crecimiento
2.1.18. PERSPECTIVA FINANCIERA:
Objetivos referidos a:
Crecimiento del Patrimonio del ICPNA-RC
Crecimiento de los Ingresos
Utilización efectiva de activos
Reducción de costos y Productividad
Los excedentes de operaciones sobre los activos del ICPNA-RC
El ICPNA-RC, de acuerdo al esquema siguiente, se encuentra en la fase del
ciclo de vida de SOSTENIMIENTO y las estrategias que se deben adoptar
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 59
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
deben ser coherentes a esta etapa.
El ciclo de vida de Sostenimiento se refiere a la aparición de competidores
como las universidades nacionales y privadas, institutos, centros de idiomas
que ofertan sus productos y servicios a todo el mercado, queriendo
posicionarse y obtener una participación de mercado que sea atractiva.
Por tanto es conveniente mejorar en los esfuerzos de crecimiento de ingresos,
productividad y reducción de costos y gastos para ser mejor que la
competencia y usar adecuadamente todos los activos de la Institución.
Los indicadores en esta perspectiva son:
Crecimiento y diversificación de los ingresos:
- Porcentaje de ingresos por sedes
- Porcentaje de ingresos por nuevos servicios
- Excedentes de ejercicio por línea de servicios y clientes
- Ventas cruzadas
Reducción de costos y mejora de productividad
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 60
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
- Tasa de reducción de costos de ventas, gastos de ventas, gastos
administrativos, como porcentajes sobre los ingresos
Utilización de Activos
- Tasa de utilización de activos
El ICPNA-RC se encuentra en la etapa de Sostenimiento en su ciclo de vida,
por tanto para maximizar sus excedentes del ejercicio, deberá trabajar en la
estrategia para incrementar los ingresos y trabajará para lograr el crecimiento
de los ingresos y diversificación de los mismos y la estrategia de
productividad donde deberá lograr mejorar la estructura de costos y la mejor
utilización de sus Activos.
2.1.19. PERSPECTIVA DE CLIENTE:
En la perspectiva de cliente el ICPNA-RC debe identificar los clientes y los
segmentos de mercado donde va a competir. Estos segmentos son los que
generan los ingresos de los objetivos financieros.
En esta perspectiva se trabajara para incrementar los ingresos de los
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 61
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
mercados actuales, a través de estrategias de penetración de mercados,
retener y adquirir nuevos clientes, conquistar nuevos mercados en el ámbito
de influencia del ICPNA-RC, crear nuevas fuentes de ingresos a través de
nuevos productos o nuevas unidades estratégicas de negocios.
Esta perspectiva requiere traducir la visión en medidas específicas que
reflejan lo que es importante para retener y adquirir nuevos clientes como:
Calidad del producto o servicio
Costo y satisfacción del cliente
Aspectos de Valoración para el Cliente como: precio, tiempo,
funcionalidad, calidad, marca, experiencia del servicio
2.1.20. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:
Esta perspectiva se desarrolla una vez definidos los objetivos de las
perspectivas Financiera y de Cliente; así se pueden identificar los procesos
claves y sus matrices.
Permite la satisfacción de los accionistas y de clientes. El ICPNA debe
definir en qué procesos sobresalir, una vez definido que factores deleitan a
los clientes, la Dirección General necesita dirigir sus esfuerzos a procesos
críticos que posibilitan la satisfacción del cliente como:
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 62
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Lograr eficacia y eficiencia Académica y de Cultura
Mejorar e integrar los procesos administrativos a fin de lograr
eficiencia administrativa
Optimizar el uso de los Activos
2.1.21. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
Una vez definido los objetivos de las 3 primeras perspectivas, el ICPNA-RC
debe invertir en su gente, sistema y procedimientos para lograr los objetivos
financieros de largo plazo.
Esta perspectiva permite que el ICPNA-RC reconozca su habilidad de
cambiar y mejorar como:
1. Atraer y retener personal clave y crear un sistema de gestión por
capacidades y resultados, evaluación de desempeño por
2. Aumentar capacidad de gestión para desarrollar habilidades para innovar
productos, servicios, procesos
3. Crear un clima laboral de trabajo en equipo
La capacidad para ejecutar la estrategia, está en última instancia, basada en la
capacidad de la organización para aprender, adaptarse y crecer. Esta
capacidad se encuentra en la infraestructura de la organización.
Cada medición es parte de una cadena de eslabones de causa y efecto. Existe
un equilibrio entre las mediciones de resultados (financieros, de clientes) y
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 63
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
los motores de esos resultados (propuesta de valor, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento).
Por qué usar el Balanced Scorecard:
El BSC articula cinco principios clave requeridos para construir una
Organización focalizada en la Estrategia y permite:
Traducir la estrategia en términos operativos
Alinear a la organización con la estrategia
Hacer de la estrategia una tarea de todos
Hacer de la estrategia un proceso continuo
Movilizar el cambio a través del liderazgo fuerte y efectivo
1. Traducir la estrategia en términos operativos:
Para lograr el éxito en la implantación del BSC se debe lograr poder
gestionar la estrategia. Y para poder gestionar la estrategia primero se
debe poder describirla, o sea, traducirla a un lenguaje que todos
entiendan.
Existen varias prácticas aplicadas al proceso de traducir la estrategia
en términos operacionales:
Desarrollo del Mapa Estratégico
Definición de las Metas
Identificación y Racionalización de Iniciativas
Asignación de responsabilidades
2. Alinear a la organización con la estrategia:
El ICPNA-RC consiste en múltiples divisiones, departamentos, o
UEN (Unidades Estratégicas de Negocios) y un conjunto de unidades
de servicios compartidos. El ICPNA-RC debe vincular su BSC de
alto nivel, con todas las áreas, direcciones, de tal manera de crear
alineamiento y sinergia en toda la organización. Esto es importante
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 64
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ya que la actividad de la organización debe ser algo más que la suma
de sus partes, las estrategias individuales deben estar conectadas e
integradas.
3. Hacer de la estrategia una tarea de todos:
El ICPNA-RC debe vincular a cada uno de sus empleados con la
estrategia de la organización. Todos deben entender la estrategia de la
organización y estar motivados para ayudar a alcanzar los objetivos
estratégicos. El BSC se usa para comunicar los objetivos estratégicos
a los empleados. Las actividades diarias se deben adaptar con los
objetivos estratégicos que se desean alcanzar. No se trata de dirigir
desde arriba hacia abajo, sino de comunicar desde arriba hacia abajo.
4. Hacer de la estrategia un proceso continuo:
El equipo directivo debe revisar cada año el BSC para actualizarlo de
tal manera de poder reflejar las nuevas oportunidades y condiciones
competitivas. Si se desea implantar con éxito un BSC se debe
introducir un proceso que permita gestionar la estrategia. Este
proceso recibe el nombre de “Doble Bucle” porque integra la gestión
táctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestión
estratégica en un proceso continuo y sin fisuras.
En relación a la gestión estratégica y su puesta en marcha aparecen
tres hechos:
La organización comenzará a vincular la estrategia con el
proceso presupuestario
Reuniones de la Alta Dirección para revisar la estrategia.
La organización desarrolla un proceso para aprender y adaptar
las estrategias.
5. Movilizar el cambio a través del liderazgo fuerte y efectivo
No solo basta con el liderazgo para lograr el éxito sino también
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 65
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
existen otras características que conforman un grupo básico de
competencias que necesitan los ejecutivos para movilizar el cambio:
Patrocinio de los líderes ejecutivos
Enunciación clara de la fundamentación del cambio.
Compromiso del equipo de líderes
Clarificación de la visión, misión y la estrategia
Entendimiento de un nuevo estilo de gestión
Identificación del Gerente del Proyecto.
2.1.22. FASE 3: EL MAPA ESTRATEGICO: INDICADORES, METAS
INICIATIVAS:
CONSTRUCCION DEL MAPA ESTRATEGICO DEL ICPNA-RC:
El Mapa Estratégico describe el proceso de transformación de los activos
intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las
finanzas.
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 66
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar
la estrategia en una economía del conocimiento.
El mapa estratégico de un cuadro de mando integral es una arquitectura
genérica que sirve para describir la estrategia en las cuatro cuestiones
estratégicas:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna
Perspectiva de Aprendizaje
Las estrategias propuestas en el Análisis FODA, después del Análisis
Estratégico donde encontramos Fortalezas y Debilidades en el Análisis
Interno del ICPNA-RC y Oportunidades y Amenazas en el Análisis del
Entorno; de acuerdo a la Visión y Misión del ICPNA-RC, se proponen la
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 67
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
implantación de las Estrategias a través del Balanced Scorecard donde se
resume en el Mapa Estratégico de manera gráfica y muy fácil de entender y
de comunicar la estrategia del ICPNA-RC a todos los miembros de la
institución.
Esto ayuda a traducir la estrategia en términos operativos, alinear la
organización a la estrategia, hacer de la estrategia una tarea de todos, hacer
de la estrategia un proceso continuo y movilizar el cambio a través del
liderazgo fuerte y efectivo.
EL MAPA ESTRATEGICO DEL ICPNA-RC:
El Mapa estratégico del ICPNA explica el mapa de objetivos que se deben
lograr para cumplir con la Misión y la Visión del ICPNA, expresados en cuatro
perspectivas: Financiera, de Cliente, de Procesos Internos y de Aprendizaje y
Crecimiento.
Se debe lograr incrementar los ingresos de la institución, ajustar los costos y
gastos y utilizar adecuadamente los activos de la institución. Estos tres grandes
objetivos permitirán lograr Remanentes del Ejercicio de por lo menos 10% de
los Ingresos, que posteriormente permitirán un crecimiento del Patrimonio del
ICPNA-RC de por lo menos un 15 % anual y cumplir con la Misión de la
institución:
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 68
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El Mapa estratégico expresa de manera gráfica los OBJETIVOS que se deben
lograr en las diferentes perspectivas para hacer posible la Misión y Visión del
ICPNA-RC.
A continuación cada objetivo debe ser logrado a través de una o varias
iniciativas estratégicas y estas generaran diversas actividades para hacerlas
realidad. Cada una tiene un indicador que permitirá monitorear su
cumplimiento.
Los cuadros siguientes expresan cada objetivo con sus respectivas iniciativas
estratégicas, actividades e indicadores:
OBJETIVOS, INDICADORES Y ESTRATEGICAS:
El Balanced Scorecard del ICPNA-RC ordena la información obtenida en el
Análisis FODA donde se han descrito las estrategias FO, FA, DO y DA en una
estructura Objetivo, Estrategia, Actividad e Indicador, para facilitar la
interpretación de lo que se quiere lograr como objetivos estratégicos del
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 69
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ICPNA-RC, sus iniciativas estratégicas, sus respectivas actividades y los
indicadores que permitirán después realizar el monitoreo del plan estratégico;
todo esto en cada perspectiva: financiera, de cliente, de procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento.
De esta manera ordenada se hace más fácil entender la misión y visión del
ICPNA y poder compartir con todo el personal de la institución para su
interiorización y puesta en marcha.
Se presentan en los cuadros siguientes los objetivos, estrategias, actividades e
indicadores en cada perspectiva, para construir posteriormente el Mapa
Estratégico del ICPNA-RC.
En cada objetivo se presentan las estrategias y actividades y las metas que
deben lograrse para cada año dentro del periodo del planeamiento estratégico
del ICPNA-RC, así como sus indicadores respectivos. Luego se presentan
cuadros de Iniciativas donde se especifican con más detalle, las actividades a
realizarse y los entregables a obtenerse por cada área comprometida en el logro
del objetivo.
PERSPECTIVA FINANCIERA:
La Perspectiva Financiera se plantea como resultado de las estrategias y
actividades que se ejecutaran en las otras perspectivas y se refieren a
Incrementar los ingresos del ICPNA-RC, por lo menos en niveles del 10% de
los ingresos. Esto exigirá esfuerzos de crecimiento de los ingresos anuales,
mejorar la productividad del personal y también ajustar los costos y gastos.
Estos remanentes del ejercicio permitirán además hacer crecer el Patrimonio de
la Institución con una tasa de crecimiento de por lo menos de un 15% en
relación al año anterior.
OBJETIVO INICIATIVA ESTRATEGICA
ACTIVIDAD INDICADOR
1. Fortalecer el ICPNA-RC a través de óptimos niveles de remanentes del ejercicio y fortalecimiento patrimonial
1. Incrementar los niveles de ingresos
1. Remanentes del ejercicio, por lo menos del 10% anual
2. Fortalecer el patrimonio
1. Crecimiento del Patrimonio de por lo menos del 15% anual
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 70
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
PERSPECTIVA DE CLIENTE:
Esta perspectiva tiene dos objetivos: Fortalecer y crecer las fuentes actuales de
ingresos y Crear nuevas fuentes de ingresos.
El primer objetivo se logrará con estrategias de penetración de mercados
conservando a los clientes actuales y conquistando el mercado objetivo en cada
sede; con actividades de fidelización de los clientes actuales, uso adecuado de
las estrategias de publicidad y trabajo de promoción de ventas a través de
promotoras, planes de ahorro horario, pensiones por familia y convenios con
colegios secundarios y de primaria.
También se propone la creación de productos nuevos como: Curso English for
Specific Pourposes ESP dirigido a colegios profesionales con cursos
específicos a cada especialidad.
Cursos en Línea (On Line), ingles a distancia, con la aplicación de tecnología a
través de internet para personas que trabajan o que no puedan venir a los
locales del ICPNA-RC.
Curso Teaching English a Foreing Language TEFL, curso avanzado para
profesores de educación primaria y secundaria, con una duración de 10 meses,
con el respaldo de la Dirección Regional de Educación de Junín y otras
regiones donde participa el ICPNA-RC, que otorgue una certificación para
docentes de inglés.
Un nuevo curso es el de Conversación para Ex alumnos del ICPNA-RC. Este
curso tiene como objetivo fortalecer la conversación de los egresados del
instituto, fidelizar e invitar a los familiares para que opten por estudiar inglés
en el ICPNA-RC.
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 71
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEGICA
S
ACTIVIDADES INDICADOR
1.
2. Fortalecer y crecer las fuentes actuales de ingresos
2.1 Conservar a clientes actuales y penetrar mercados actuales
1. Plan de marketing y Publicidad
2. Programa de promotoras
3. Programa de fidelización a clientes
4. Plan de pensiones familiar
5. Plan de Ahorro horario
6. Convenios con colegios
1. Crecimiento de ingresos/campana publicidad
2. No. alumnos por promotora3. No. de alumnos fidelizados4. Incremento de alumnos por
familia5. Número de alumnos por ahorro
horario
6. Número de alumnos por colegio
2.2 Introducir productos nuevos en mercado actual
1. Curso ESP colegios profesionales.
2. Curso On Line3. Curso TEFL parta
docentes
4. Cursos de conversación para egresados
1. No de alumnos por colegio profesional
2. No de alumnos e ingresos3. No de alumnos e ingresos
4. No de alumnos e ingresos
2.3 Incursionar en nuevos mercados
1. Incursionar a La Oroya e Ica
2. Incursionar a Huaraz y Ayacucho
3. Incursionar a Pucallpa
1. No. alumnos e ingresos2. No. alumnos e ingresos
3. No. alumnos e ingresos
2.3 Reorientar acciones del Área de Cultura como generadora de ingresos
1. Taller de danzas2. Festival nacional de
danzas3. Festival
latinoamericano danzas
4. Organización Conferencias
5. Conciertos de Rock
6. Edición de libros
1. Ingresos por taller y número de alumnos
2. Ingresos por festival3. Ingresos por festival4. Ingresos por conferencia5. Ingresos por conciertos
6. Ingresos por Edición de libros
3. Crear nuevas fuentes de ingresos UEN
3.1 Incursionar a USA
1. Proyecto de incursión a USA
1. Remanentes de operación
3.2 Crear Universidad Bilingüe
1. Proyecto de Universidad Bilingüe
1. Remanentes de operación
3.3 Crear Colegio Bilingüe
1. Proyecto de Colegio Bilingüe
1. Remanentes de operación
3.4 Proyectos a CTI 1. Proyectos de desarrollo CTI
1. Número de proyectos e ingresos por proyecto
Se propone también incursionar a nuevos mercados con productos actuales y
productos nuevos. La incursión en nuevos mercados permitirá crecer en
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 72
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
niveles de ingresos y participación de mercado en el ámbito de influencia del
ICPNA-RC, es decir la incursión a La Oroya, Ica, Huaraz, Ayacucho y
Pucallpa.
Además se propone reorientar las acciones del Área de Cultura, con acciones
que permitan generar ingresos, como el taller de Danzas, organizar festivales
nacionales y latinoamericanos de danzas, organizar conferencias
especializadas, conciertos de Rock y editar libros para su venta. Estas acciones
permitirán reorientar la forma como se ha venido trabajando en esta Área.
El segundo objetivo de Crear Nuevas Fuentes de Ingresos, se logrará a través
de nuevas Unidades Estratégicas como la incursión a estados Unidos para
ofrecer servicios de enseñanza de español a norteamericanos que deseen venir
a América latina como turistas o para trabajo y difusión de la cultura
latinoamericana en Estados Unidos.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:
Los Objetivos de esta perspectiva son también dos: Mejorar la eficiencia
operativa y mejorar el uso de Activos
El primer objetivo se logrará a través de las siguientes estrategias: Ordenar
costos y gastos; mejorar los canales de comunicación, coordinación e
información de la institución y a través de un programa de uso intensivo de
Activos
OBJETIVO INICIATIVA ESTRATEGICA
ACTIVIDADES INDICADOR
4. Mejorar la eficiencia operativa
4.1 Ordenar Costos y Gastos
1. Ajustar costos de ventas
2. Ajustar gastos de ventas
3. Ajustar gastos administrativos
1. Costo de ventas 60% de los ingresos
2. Gastos de ventas, 5% de los ingresos
3. Gastos administrativos, 20% de ingresos
4.2 Mejorar los canales de comunicación, coordinación e información de la institución
1. Mejorar, modernizar, automatizar e integrar áreas administrativas
2. Diseñar nueva Estructura Organizacional, MOF y ROF
3. Diseñar un Sistema de
1. Sistema Administrativo instalado
2. Estructura organizacional, MOF y ROF rediseñado.
3. SIG instalado y funcionando
4. CRM instalado y funcionando
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 73
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Información Gerencial SIG
4. Diseñar un Customer Relationship Management CRM.
5. Mejorar la eficacia y eficiencia académica
5.1 Mejorar los servicios académicos
1. Mejorar el soporte tecnológico académico
2. Dinamizar y publicar la capacidad de certificación ECCE, ECPE, Universidad de Michigan
3. Implementación de nuevos cursos de ingles para propósitos específicos
4. Mejorar servicios de asesoría educacional, Comisión Fulbrigth
5. Proyectar servicios académicos a la comunidad
1. Pagina Web dinámica y versátil
2. Ingresos por certificación3. Ingresos por nuevos cursos4. Reconocimiento por la
Comisión Fulbrigth y acciones
5. Plan de capacitación a profesores de ingles de colegios de la región
6. Mejorar el uso de los Activos
5.1 Programa de uso intensivo de activos
1. Plan de uso intensivo de activos: locales, aulas, oficinas
1. Incremento de porcentaje de uso de aulas en horarios mañana y noche
Mejorar la eficiencia operativa tiene que permitir lograr ajustar los costos y
gastos de la institución a estándares siguientes: Costo de ventas a un máximo
del 60% de los ingresos, Gastos de ventas a un máximo de 5% de los ingresos
y gastos administrativos a un máximo del 20%; de tal forma que se logre un
mínimo de 10% de remanentes del ejercicio, que permitirá hacer crecer el
patrimonio por lo menos en un 15% anual. Estas acciones se irán ajustando
cada año a fin de lograr una eficiencia y eficacia operativa y con la
participación del equipo humano capacitado y motivado lograr mejorar cada
año la productividad y por tanto la reducción de costos y gastos.
Se requiere mejorar, modernizar, automatizar e integrar todas las áreas
administrativas a fin de mejorar las relaciones interdependientes del Área
Administrativa y ser la base del Sistema de Información Gerencial SIG, que
permita tener información actualizada de las operaciones del ICPNA-RC y
tener la capacidad de tomar decisiones con información actualizada.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
Esta perspectiva tiene tres objetivos: Atraer y retener al personal clave,
Aumentar la capacidad de gestión y crear un clima laboral de trabajo en
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 74
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
equipo.
OBJETIVO INICIATIVAS ESTRAEGICAS
ACTIVIDADES INDICADOR
6. Atraer y retener a personal clave
1. Administrar personal por competencias y resultados
1. Implementar sistema de gestión de talento humano por competencias y resultados
2. Implementar sistema de evaluación de desempeño
1. Recursos humanos fidelizados y generando ideas
2. 100% de personal en planilla
3. Informes de evaluación de personal de 360º
2. Aumentar la capacidad de gestión a través de la tecnología ICPNA-RC
1. Número de docentes capacitados en programas nacionales e internacionales
1. Programa de capacitación de personal docente nacional e internacional
2. Programa de capacitación de personal administrativo
7. Aumentar capacidad de gestión
3. Desarrollar el talento Humano Docente
1. Programa de capacitación docente
1. Participantes, informes, mejora de productividad
4. Desarrollar el talento humano administrativo
2. Programa de capacitación administrativa
2. Participantes, informes, mejora de productividad
8. Crear Clima laboral de trabajo en equipo
5. Desarrollar un clima laboral de trabajo en equipo
1. Realizar un diagnostico del clima laboral
1. Diagnostico e índice de clima laboral
2. Implementar acciones extra laborales y de integración
2. Eventos extra laborales y clima mejorado
Esta plantea la base fundamental del planeamiento estratégico del ICPNA-RC para la
creación de valor y su presentación a los clientes. Se debe tener una buena base de
talento humano conformado por la mejor gente, identificado con los principios y
valores del ICPNA-RC, estar permanentemente capacitados, en un clima de trabajo en
equipo.
2.2. DEFICIENCIAS ENCONTRADAS EN EL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO:
2.2.1. DEBILIDADES EN EL CAMPO DIRECTIVO:
El equipo humano no conoce la visión y la misión de la institución.
El área de Contabilidad no automatiza, no genera información estratégica
para la toma de decisiones oportunas.
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 75
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
2.2.2. DEBILIDADES EN EL ÁREA FINACIERA:
Las sedes de Huancavelica y la Merced aún no llegan a producir resultados
positivos. Hasta la fecha generan más egresos que ingresos, restando los
resultados obtenidos en Huancayo, que es la que genera el 85% de los
ingresos y el 111% del resultado del ejercicio del ICPNA – RC.
2.2.3. DEBILIDADES EN EL USO DEL TALENTO HUMANO:
La comunicación es lenta y burocrática entre el personal y oficinas, a
través de documentos escritos, memorándum, órdenes de trabajo, cargos
de recepción, informes, etc. con importante consumo de papel.
El equipo humano no conoce la visión y la misión de la institución.
El impacto de la publicidad y las promociones en relación al beneficio -
costos de estas inversiones, no se sistematiza los resultados ni las
estrategias de marketing.
2.2.4. DEBILIDAD COMPETITIVA:
Las inversiones que se realizan en las sedes se dan con reducida
información del potencial de mercado y limitaciones en el conocimiento y
el enfoque del mercado objetivo.
2.2.5. DEBILIDAD EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO Y EN EL CLIMA
LABORAL:
La estructura organizacional es inadecuada ya que en la distribución del
MOF y ROF no se encuentran definidas las funciones del personal.
2.3. SOLUCIÓN A LAS DEFICIENCIAS ENCONTRADAS DEL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL ICPNA - RC:
2.3.1. SOLUCIÓN 1:
En primera instancia se debe involucrar al personal con la institución, por
ejemplo realizar eventos, retiros, dar incentivos, etc. para que de esta
forma el personal se sienta parte de la organización, entonces le va ser de
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 76
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
interés la misión, visión, objetivos, etc. de la institución.
A parte de ello, la comisión que esta encargada de realizar de la misión y
visión debe de interesarse de dar a conocer al personal lo mencionado.
En el Área de Contabilidad, se debe dar cambios ya que cumple un papel
muy importante dentro de cualquier organización, entonces se debe
iniciar una restauración en esta área, seleccionando al personal y si no
cumple con las expectativas; hacer cambios colocando a personal capaz
de cumplir con las necesidades que presenta la empresa en esta área
(información a tiempo para la toma de decisiones).
2.3.2. SOLUCIÓN 2:
Realizar un estudio exhaustivo de los problemas que están aquejando a
las sedes de La Merced y Huancavelica, y de acuerdo al resultado dar
soluciones determinativas de tal forma que la Institución no siga
obteniendo más egresos que ingresos y así no perjudicar a las otras sedes
del ICPNA – RC y aperturar mas sedes en el Perú.
2.3.3. SOLUCIÓN 3:
La burocracia es un problema que afecta a la mayoría de las
organizaciones, se debe reducir el papeleo, recortar procesos, no aplazar
decisiones, conocer las prioridades que se tienes y así satisfacer de
acuerdo al orden de prioridades, pedir al personal opiniones,
recomendaciones de cómo sería la forma más adecuada de hacer trámites
o documentaciones internas.
2.3.4. SOLUCIÓN 4:
Realizar un adecuado estudio de mercado antes de realizar inversiones
que no darán la rentabilidad esperada por los socios.
2.3.5. SOLUCIÓN 5:
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 77
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Modificar o restructurar el MOF y el ROF, y poner de forma específica
las funciones designadas para el personal.
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 78
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
CONCLUSIONES
El planeamiento estratégico es de suma importancia en las diversas instituciones ya
sean del sector público o privado, para que las organizaciones direccionen sus
objetivos, metas, etc. que se han propuesto en su planeamiento estratégico.
El planeamiento estratégico sirve para preveer complicaciones futuras que puedan
afectar a la empresa.
El adecuado uso y organización del planeamiento estratégico de una determinada
institución permite mejoras económicas, financieras, etc.
Es de relevancia contar con un planeamiento estratégico para una organización
moderna, transparente, eficiente y descentralizada, y que permite el cumplimiento de
su Misión a través de procesos sistematizados e informados y contar con una cultura
de planeamiento para al cliente.
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 79
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
RECOMENDACIONES
Visualizar cada una de las áreas para poder atender en forma oportuna sus debilidades
y crecer en su fortaleza.
Realizar un listado de las principales responsabilidades de la empresa para el
desarrollo, implantación y administración progresiva del proceso de calidad.
Analizar cuidadosamente cada proceso del planeamiento estratégico para evitar
futuros errores.
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
BIBLIOGRAFIA
Planeamiento Estratégico, Lic. Alfredo Ossorio
www.icpnarc.edu.pe/
Planeamiento Estratégico del ICPNA-RC (doc.)
Estrategia, Planeamiento estratégico, Dirección estratégica y Pensamiento estratégico,
Mg. Ing. Eladio Horacio Olivera.
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 81