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UNIVERSIDAD ADVENTISTA DOMINICANAFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MONOGRÁFICO 2012
MÓDULO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTEMAS:
LIDERAZGO TRANSFORMACIONALCULTURA ORGANIZACIONALCAMBIO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO Y DESEMPEÑOORGANIZACIONAL
ESCRITO Y PRESENTADO POR
PROF: ISMAEL GARCÍA AMPARO, PhDCATEDRÁTICO EN ADMINISTRACIÓN
Y FINANZAS
JULIO 2012
INTRODUCCIÓN
En la evolución del pensamiento administrativo, la escuela focalizada sobre el rol
de los recursos humanos en la empresa es de vital importancia ya que una organización es
en cierta medida lo que es su gente. En este contexto, el comportamiento organizacional
estudia la forma como las personas de manera individual y grupal interactúan en el
ambiente laboral. Como disciplina conductual, el comportamiento organizacional trata
muchos de los tópicos que se consideran suaves en el estudio de la administración. Entre
ellos están las actitudes, la personalidad y los valores, las emociones y la motivación de
los individuos, el liderazgo, la cultura organizacional, el cambio, el desarrollo
organizacional entre otros (Robbings & Judge, 2009).
Dado que hoy día sigue teniendo vigencia el tema conductual en la empresa y el
recurso humano cobra un valor superior en esta economía basada en el conocimiento, este
módulo sobre comportamiento organizacional abordará temas que son críticos para
mejorar y cambiar una empresa. Estos temas son: el liderazgo transformacional, la cultura
organizacional, el cambio organizacional y el desarrollo y desempeño organizacional.
Estos temas serán presentados de manera comprensible para que su contenido
pueda ser asimilado fácilmente. La base literaria que apoya el contenido de este material
ha sido seleccionada de fuentes que discuten con propiedad los temas tratados. Además,
este documento ha sido provisto de algunos modelos conceptuales que sintetizan de
forma gráfica lo tratado en algunos tópicos. Esto permitirá un mejor aprendizaje.
2
Este material no pretende ser un documento acabado ni completo sobre los temas
expuestos, mas bien, ofrece al lector un conocimiento básico que le ampliará su
perspectiva administrativa sobre el imperativo que tiene todo gerente de mejorar el
desempeño de su empresa. Se entiende que este mejoramiento no solo se logra
empleando las técnicas y los modelos cuantitativos, sino también mediante la dirección
adecuada del valiosísimo recurso humano.
Es el anhelo del autor que cada lector pueda aquilatar debidamente esta
investigación documental y decidirse a internalizar el contenido de la misma, con miras a
concebir una nueva forma de visualizar el quehacer gerencial. Esto sin lugar a dudas,
provocará que el lector se convierta en un agente de cambio y el lugar donde trabaje en el
presente o en el futuro sea influido por un paradigma gerencial renovado y que agregue
valor organizacional.
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Concepto de Liderazgo
El liderazgo ha sido considerado como una influencia y un proceso a través del
cual los seguidores son inspirados y motivados hacia el logro de las metas
organizacionales (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008; Robbins & Judge, 2009).
Asímismo, en el liderazgo reside el poder y la información para crear un ambiente
apropiado para el cambio mediante la motivación y la influencia de los miembros de la
empresa (Brickley, Smith, & Zimmerman, 2004).
El liderazgo no es un concepto sencillo ni estático; es amplio y evolutivo. Como
tal, es necesario tomar en consideración los diferentes estilos de liderazgo. En esa línea
de pensamiento, numerosos autores han clasificado el liderazgo como autocrático,
democrático, carismático, transaccional, transformacional, orgánico, participativo,
situacional, colectivo, siervo, entre otros (Daft, 2003; Feng-Jing & Avery, 2008; Hayes,
2010; Ogbonna & Harris, 2000; Robbins & Judge, 2009). Todos estos estilos tienen sus
aspectos positivos y negativos. Sin embargo el ser gerente no indica automáticamente que
se es líder. En ese tenor, siendo que a veces se confunde la gerencia con el liderazgo una
breve discusión al respecto es útil.
Diferencias entre Gerencia y Liderazgo
Una apropiada definición de gerencia expresa que “la gerencia consiste en lidiar
con la complejidad. La buena gerencia genera orden y consistencia mediante la
formulación de planes, el diseño de estructuras organizacionales rígidas y el monitoreo de
los resultados al ser comparados con los planes” (Robbins & Judge, 2004, p. 419). Esto
parece indicar que los gerentes están más enfocados con la rutina típica de la empresa que
con los aspectos del largo plazo de la misma (Robbins & Judge, 2004).
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Por otro lado, “el liderazgo es acerca de tratar con el cambio. Los líderes
establecen dirección mediante del desarrollo de una visión del futuro; luego los líderes
alinean las personas mediante la comunicación de esta visión y la inspiración para que
puedan vencer los obstáculos” (Robbins & Judge, 2004, p. 419). De esta manera, el
liderazgo está concentrado en crear una visión y un conjunto de metas que propicien el
cambio organizacional (Robbins & Judge, 2004, p. 419). Basado en Hayes (2010) y
Robbins & Judge (2004) las diferencias entre gerencia y liderazgo se pueden resumir de
la siguiente forma:
La Gerencia El Liderazgo 1) Establece orden y consistencia 1) Establece dirección2) Planifica 2) Desarrolla una visión3) Diseña una estructura organizacional 3) Practica la comunicación4) Monitorea los resultados 4) Inspira a los seguidores5) Hace las cosas correctamente (eficiencia) 5) Hace las cosas correctas (eficacia)6) Resuelve problemas 6) Promueven el cambio 7) Asignan recursos 7) Formulan una estrategia de cambio
Estas diferencias muestran que los líderes están más focalizados con el futuro de
la empresa que con su presente. Uno de los estilos de liderazgo que mas promueve el
cambio y el mejoramiento organizacional es el transformacional. A este estilo se le
dedicarán las siguientes páginas.
El liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional es caracterizado por su habilidad de generar cambio
e innovación en la organización mediante la modificación de la misión, la cultura y la
estrategia (Daft, 2003). En consecuencia, los líderes transformacionales persiguen
desarrollar en sus seguidores un elevado nivel de compromiso, entusiasmo y alineación
con los objetivos del líder (Feng-Jing & Avery, 2008; Hancott, 2005). Este tipo de líderes
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creen además, en el desarrollo del potencial completo de sus seguidores y los inspiran a ir
más allá de sus propios intereses en aras de lograr beneficios para la empresa (Bass &
Avolio, 1993; Northouse, 2010; Robbins & Judge, 2009).
La forma en la cual estos líderes operan es entendida mejor en el contexto de sus
cuatro dimensiones, las cuales son: influencia idealizada, motivación inspiracional,
estimulación intelectual y consideración individualizada (Bass & Avolio, 1993). A
continuación se explicarán brevemente cada una de ellas.
Influencia idealizada, es el núcleo del liderazgo transformacional. Estos tipos de líderes buscan adquirir confianza y respeto de sus seguidores al asumir posiciones firmes sin importar las consecuencias de sus decisiones en situaciones que impliquen aspectos éticos, valores y compromiso (Bass, citado en Hancott, 2005; Yukl, citado en Hancott, 2005; Hancott, 2005).
Motivación inspiracional, esta dimensión se refiere a los mecanismos que los
líderes transformacionales utilizan para comunicar la visión de la empresa con convicción, poder y de una manera inspiradora la cual despierte en sus seguidores optimismo y entusiasmo (Hancott, 2005).
Estimulación intelectual, esta dimensión ocurre cuando los líderes transformacionales estimulan la creatividad y la adquisición de conocimientos en sus seguidores, con el fin de capacitarlos para alcanzar la misión de la empresa. Los empleados son tratados como entes individuales y se les proporciona dirección y asesoramiento (Robbins & Judge, 2009; The Transformational Leadership Report, 2007).
Consideración individualizada, en esta dimensión los líderes transformacionales reconocen que sus seguidores tienen diferentes habilidades y necesidades, así que estos líderes tratan a sus seguidores de acuerdo con sus características distintivas mediante el asesoramiento o entrenamiento individualizado (coaching) (Robbins & Judge, 2009).
Indicadores de la Existencia de LíderesTransformacionales en la Empresa
1. Comunicación de la visión 2. Inspiración para que los seguidores tengan un desempeño laboral superior3. Promoción del cambio4. Revisión de los valores y los paradigmas organizacionales
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5. Focalización en el futuro6. Comunicación multidireccional7. Proceso decisional ascendente8. Seguimiento del desempeño de los equipos de trabajo9. La misión y la visión de la empresa son factores que guían al líder
(Bass & Avolio, 1993; Feng-Jing & Avery, 2008; Bass & Avolio, citado en Hancott, 2005; Devanna, citado en Hancott, 2005).
¿Cómo Operan los Líderes Transformacionales?
Siendo que los lideres transformacionales son los promotores de cambios y de
transformaciones dentro de las empresas, resulta significativo conocer como operan. A
continuación se ofrecerán algunas formas de operación de estos líderes. Esto se hará
tomando en cuenta lo que enuncia al respecto Northouse (2010).
Los líderes transformacionales empoderan y entrenan a sus seguidores en la dinámica del cambio. Además, crean en ellos conciencia de buscar el interés de la empresa antes que el suyo propio.
Con el propósito de generar el cambio organizacional, los líderes
transformacionales sirven de modelos sólidos en valores morales y autodeterminación para que sus seguidores los imiten (Avolio & Gibbons, citados en Northouse, 2010).
Crean una visión que ha sido el resultado de la participación de los diferentes sectores de la empresa y que es el punto clave en el ejercicio del liderazgo transformacional.
Estos líderes actúan como agentes sociales mediante el establecimiento de los valores que deben regir en la empresa y la redefinición de su cultura organizacional.
Estimulan la confianza y colaboración entre los seguidores a la vez que reconocen los logros que éstos han obtenido para el beneficio de toda la empresa.
Liderazgo Transformacional Contrastado con el Liderazgo Transaccional y el Carismático
Como ya se ha expuesto, el liderazgo transformacional procura el cambio y el
desarrollo de toda la empresa mediante la renovación de la visión y los valores de la
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misma. En cambio, el liderazgo transaccional está fundamentado en la relación de
intercambio en donde los seguidores son recompensados por su desempeño (Chiavenato,
2009). Los líderes transaccionales de acuerdo con Bass, (citado en Robbins & Judge,
2009) poseen las siguientes características:
Recompensa contingente, esto se refiere a que estos líderes retribuyen a
sus seguidores por sus esfuerzos y logros.
Administración por excepción (activa), implica que los líderes
transaccionales determinarán si existe alguna desviación de las normas y
la reglas de la empresa para aplicar los correctivos apropiados.
Administración por excepción (pasiva), en este caso los líderes
intervienen si existe alguna desviación de las normas o reglas; el enfoque
es reactivo.
Dejar hacer, implica que el líder transaccional no asume una postura
definida y pospone o evita tomar decisiones.
Cuando se comparan estas características de los líderes transaccionales con los
transformacionales se observa que los primeros no procuran cambiar la empresa sino
dejarla en su estado actual y aunque con cierta mejoría. Al mismo tiempo, los seguidores
de estos líderes parece que no se desarrollan, en vez, su actividad en la empresa se limita
a la realización de una tarea por la cual serán recompensados. En cambio los líderes
transformacionales, procuran un desarrollo de la empresa y una transformación de sus
seguidores a través de la dimensión de consideración individualizada. Los seguidores son
estimulados a ser creativos. Esto por su puesto, representa una gran diferencia en estos
dos estilos de liderazgo, el transformacional y el transaccional.
En relación con la diferencia entre los líderes transformacionales y carismáticos,
ésta parece ser muy difícil de establecer (House, citado en Robbins & Judge, 2009).
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Los rasgos esenciales de estos líderes según Conger y Kanungo (citados en Robbins &
Judge, 2009), son:
Visión y articulación, se refiere a que los líderes carismáticos desean
alterar el “status quo” de la empresa para guiarla a un futuro mejor.
Riesgo personal, en aras de materializar su visión, los líderes carismáticos
están dispuestos a pagar un precio personal alto.
Sensibilidad a las necesidades de sus seguidores, basado en este rasgo, los
carismáticos son sensibles a las necesidades de sus seguidores y empatizan
con sus sentimientos.
Comportamiento no convencional, se refiere a que los líderes carismáticos
adoptan su propio estilo que difiere con lo establecido. En consecuencia,
su comportamiento es percibido como novedoso.
Estas características guardan similitud con varias de las dimensiones del liderazgo
transformacional, osea, algunas dimensiones de cada uno de estos estilos se sobreponen
como el aspecto de la visión, la consideración hacia los seguidores y el carisma. Sin
embargo, aunque los líderes transformacionales tienen carisma, estos líderes emplean
otros elementos en adición al carisma para lograr las transformaciones de la empresa y
sus seguidores (Bass, citado en Robbins & Judge, 2009). Los seguidores de un líder
transformacional son motivados para que cuestionen tanto el estado actual de las cosas en
la empresa como al mismo líder transformacional (Avolio & Bass, citados en Robbins &
Judge, 2009). Esto representa un factor diferenciador significativo en el contexto de un
ambiente organizacional dinámico y cambiante.
Aspectos Positivos y Negativos del Liderazgo Transformacional
Como sucede con todo en la vida, el liderazgo transformacional posee fortalezas y
debilidades, las cuales según Northouse (2010) son:
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Aspectos Positivos
Se han realizado muchos estudios sobre este estilo de liderazgo
Proponen cambios a través de una visión dinámica
Los seguidores son involucrados en el proceso del liderazgo transformacional
Este estilo de liderazgo amplía el concepto y alcance de lo que es un líder
Los líderes transformacionales toman muy en cuenta los valores, la moral y las
necesidades de sus seguidores
Es una forma efectiva de ejercer el liderazgo
Aspectos Negativos
No está claramente definido la forma de cómo medir el liderazgo
transformacional
Este estilo de liderazgo se aborda como un rasgo personal en vez de hacerlo como
una conducta que los seguidores pueden imitar
Se le considera como antidemocrático y elitista
Las investigaciones se concentran mayormente en los líderes transformacionales y
no en la influencia de los seguidores sobre estos tipos de líderes
Puede ser manipulador al pretender cambiar los valores y necesidades de sus
seguidores
El Liderazgo Transformacional y la Cultura Organizacional
La cultura que tiene una empresa influye en la forma como ésta funciona y los
líderes transformacionales tienden a influir esta cultura. Diversos autores han propuesto
la relación que existe entre este estilo de liderazgo y la cultura organizacional. Por
ejemplo, Bass y Avolio (1993) afirman que los líderes transformacionales alteran la
cultura de la empresa mediante la realineación de la visión, los valores y los supuestos
que sostiene la empresa. Las investigaciones también sugieren que los supervisores que
adoptan un estilo de liderazgo transformacional influyen positivamente en la percepción
10
cultural que tienen los empleados en términos de misión, adaptabilidad e involucramiento
(Block, 2003). Adicionalmente, este estilo de liderazgo transformacional resultó
influyente en un tipo de cultura organizacional orientada hacia el logro (competitiva)
((Xenikou & Simosi, 2006). También, Jaskyte (2004) encontró en organizaciones sin
fines de lucro, que los líderes transformacionales influían en los valores organizacionales
y en el consenso cultural. Para conocer un poco del concepto de cultura organizacional, la
próxima sección abordará varios de sus principales componentes.
Cultura Organizacional
La cultura de una organización es un determinante clave de como sus miembros
asimilarán las nuevas formas en cuales van a desempeñar sus tareas en la empresa. La
cultura que cualquier organización tiene influye el pensamiento y la conducta de sus
miembros; en otras palabras, la cultura impacta en como la empresa lleva acabo sus
actividades operativas y estratégicas (Gurteen, 1999). La cultura es definida como “un
patrón de supuestos básicos compartidos que fue aprendido por un grupo como forma de
resolver los problemas de adaptación externa e integración interna, el cual ha funcionado
lo suficientemente bien para ser considerado válido y, por lo tanto, ser enseñado a los
nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar, y sentir en relación con
esos problemas” (Schein, 2004, p.17). De esta forma, los rasgos principales de una
cultura abarcan las acciones recurrentes que pueden ser observables, los valores y la
reglas que dan forma y gobiernan el lugar de trabajo de la empresa (Luthans, 2008).
Los aspectos subyacentes en este concepto de cultura organizacional es que un
grupo de personas ha reconocido y compartido modos particulares de pensamientos,
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valores y conductas, los cuales han sido exitosos para resolver problemas y significativos
para mantener la cohesión del grupo. Además, el lugar de trabajo será gobernado por
estos valores, supuestos y creencias como parte de la cultura organizacional y asimilados
por los miembros de la empresa.
La cultura organizacional es reconocida más fácilmente y es posible obtener un
cuadro más completo cuando se consideran sus tres niveles; los artefactos, valores y
creencias expuestas y supuestos básicos subyacentes (Schein, 2004). Por ejemplo, en el
nivel denominado como artefactos se reflejan los aspectos observables de la cultura de la
organización tales como el tipo arquitectura empresarial, el mobiliario y el arreglo de las
oficinas, los colores elegidos y otros aspectos similares. Los valores y creencias
expuestas muestran los valores que han sido adoptados por los miembros de la empresa
como grupo y los supuestos básicos subyacentes representan el porqué una organización
se comporta de cierta manera, lo cual se tiende a reflejar en el nivel de los artefactos
(Schein, 2004). Basado en Chiavenato (2009) y Schein (2004), debajo se presenta los
componentes de estos tres niveles.
1) Nivel de artefactos
Historias
Rituales
Símbolos materiales
Lenguaje
2) Nivel de valores y creencias expuestas
Filosofías
Estrategias
Objetivos
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3) Nivel de supuestos básicos subyacentes
Creencias inconscientes
Percepciones y sentimientos
Concepción de la naturaleza humana
Supuestos predominantes
El Estudio de Geert Hofstede
Esta fue una investigación llevada a cabo en 50 países e incluyó mas de 116,000
personas y la misma se realizó con el fin de examinar las dimensiones culturales de estos
países (Hofstede, citado en Chiavenato, 2009). Los resultados de la investigación
arrojaron cinco dimensiones culturales:
La distancia de poder, en ésta se muestra la “actitud hacia la autoridad” y cómo
los subordinados se relacionan con sus jefes. Se considera que el tener cierto
poder provoca diferencias entre los miembros de la sociedad. El estudio encontró
por ejemplo, que países como México y Malasia tienen una elevada distancia de
poder, mientras que Alemania y Austria tienen una baja distancia de poder
(Hofstede, citado en Chiavenato, 2009).
La aversión hacia la incertidumbre, está relacionada con una preferencia hacia la
estabilidad y lo predecible, osea, un bajo nivel de incertidumbre y riesgo. Países
como Japón, Portugal y Grecia fueron hallados con un alto nivel de aversión hacia
la incertidumbre y Dinamarca, Inglaterra y los Estados Unidos resultaron con bajo
nivel de aversión hacia la incertidumbre (Hofstede, citado en Chiavenato, 2009).
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El individualismo en comparación con el colectivismo, ocurre cuando las
personas tienden a focalizarse más en ellas mismas y su familia inmediata y
menos en la sociedad donde se desenvuelven. El estudio encontró que los países
del bloque anglo-sajón tales como los Estados Unidos, Inglaterra y Australia
poseen un alto nivel de individualismo, mientras que Pakistán, Panamá y Japón
tienen perfiles colectivistas ya que la decisión del grupo tiende a predominar y no
la de un individuo en particular (Hofstede, citado en Chiavenato, 2009).
Masculinidad en comparación con la feminidad, ocurre cuando la imagen y poder
masculino ejerce un predomino sobre el género femenino; los valores masculinos
como el materialismo, la autoconfianza y la poca valoración por los demás,
contrastan con los femeninos que se interesan más en el bien ajeno, las relaciones
interpersonales y la calidad de vida. En países como Japón, México y Alemania,
el estudio encontró un alto grado de masculinidad, en tanto que en Suecia,
Dinamarca y Chile, un bajo nivel de masculinidad y más igualdad de género
(Hofstede, citado en Chiavenato, 2009).
Orientación hacia el largo plazo, se refiere al hecho de tener una orientación
hacia el futuro en contraste con el presente. Las metas se establecen con un
horizonte de tiempo distante del tiempo actual. Por ejemplo, países como China,
Hong, Kong y Japón, tienen una orientación hacia el largo plazo, mientras que los
países de la Europa del este, los del bloque anglo-sajón, el mundo musulmán,
África y Latinoamérica, tienen un horizonte de tiempo de corto plazo (Hofstede,
citado en Wikipedia, 2012).
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Tipos de Cultura Organizacional
La cultura organizacional ha sido clasificada o categorizada en cuatro tipos
básicos; innovativa/adaptativa, competitiva/logro, de comunidad/clan y burocrática (Daft,
2003; Ogbonna & Harris, 2000). Una empresa tiende a poseer una cultura innovativa o
adaptativa cuando ella y sus empleados asumen riesgos, actúan rápidamente para
aprovechar las oportunidades del mercado y están listos para enfrentar nuevos desafíos
(Ogbonna & Harris, 2000; Sarros, Gray, & Densten, 2003). Por otro lado, una cultura
organizacional es considerada competitiva cuando está orientada hacia el logro de
resultados y las actividades desplegadas por los directivos buscan mejorar la
productividad de los empleados, el logro de las metas y el desempeño general de la
empresa (Ogbonna & Harris, 2000; Sarros et al., 2003).
La cultura organizacional tipo comunidad o de clan tiende a ofrecer apoyo a los
miembros de la empresa, ya que se considera que los empleados constituyen una familia
laboral donde sus necesidades son valoradas (Daft, 2003; Ogbonna & Harris, 2000).
Finalmente, la cultura burocrática persigue mantener un ambiente laboral estable,
enfatizando el seguimiento de las reglas y políticas organizacionales y la promoción de
hacer las cosas de la forma tradicional (Daft, 2003). Basado en Ogbonna y Harris (2000)
y Sarros et al. (2003) se presentan estos cuatro tipos de culturas organizacionales con sus
indicadores más importantes.
Cultura Innovativa
La adquisición de nuevos recursos es vital
Disposición a enfrentar nuevos desafíos es significativo
Esta empresa es emprendedora
La personas están dispuestas a tomar riesgos
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Hay un compromiso hacia la innovación
En la empresa se enfatiza el ser los primeros
Existe un compromiso hacia el desarrollo
Cultura Competitiva
Existe un énfasis en le logro de las metas
Se enfatiza la calidad
La medición de las metas es primordial
La empresa es orientada hacia los resultados
La mayor preocupación es que el trabajo se realice
La empresa tiene un buen sistema de reconocimiento
El lugar de trabajo está bien organizado
Cultura de Comunidad
Esta empresa es como una familia extendida
Esta empresa se considera como algo personal
La integración moral de la empresa es importante
La empresa le da prioridad a los recursos humanos
Los mentores actúan como padre/madre de los miembros de la empresa
Se promueve la colaboración entre los empleados
La información es compartida libremente
Cultura Burocrática
La empresa es muy estructurada
Es importante un ritmo suave en las operaciones
Procedimientos bien establecidos guían las acciones de los empleados
Hay una alta valoración por las tradiciones
Se enfatiza la seguridad del empleo
Hay promoción de la estabilidad
El nivel de conflicto organizacional es bajo
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Las empresas adoptarán principalmente un tipo de cultura de los presentados, sin
embargo, esto no indica que no habrá elementos de otra cultura mezclado con la que sería
la cultura dominante. En este sentido, una empresa que haya adoptado una cultura
competitiva puede a su vez promover la colaboración entre los empleados (cultura tipo
comunidad) y comprometerse con el crecimiento y el desarrollo (cultura innovativa). Al
ser competitiva su cultura, lo preponderante en la empresa es alcanzar las metas y obtener
resultados satisfactorios o muy buenos.
Por otro lado, una cultura dominante se refiere a ese conjunto de valores que la
generalidad de los empleados de una empresa aceptan y comparten (Robbins & Judge,
2009). A lo interior de las empresas sin embargo, se encuentran subculturas. Estas son
miniculturas que conservan los valores esenciales de la cultura predominante pero que le
impregnan su propio sello a nivel de una gerencia, (tal como ventas, finanzas,
operaciones etc.) una sucursal u otra unidad departamental de la empresa (Robbins &
Judge, 2009). De esta manera, la existencia de subculturas tiende a tornar más complejo
el estudio y manejo de la cultura organizacional.
¿Como Empieza una Cultura?
La cultura en una organización se inicia con sus fundadores (Schein citado en
Robbins & Judge, 2009). Esto parece indicar que los fundadores le dan forma cultural a
la empresa por el tipo de valores y creencias que adoptan y por la forma como la
administran. Generalmente, la formación de una cultura empresarial, de acuerdo con
Robbins y Judge (2009), ocurre de tres formas:
Contratación de empleados que piensan como los fundadores
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Socialización y adoctrinamiento de los empleados en cuanto a como deben pensar.
La actuación de los líderes de la empresa sirve como modelo para los demás miembros de la empresa.
Cuando la manera en la que los fundadores administran la empresa logra resultados
exitosos y la visión se alcanza, la cultura que estos líderes han promovido y compartido
se afianza profundamente en la empresa (Robbins & Judge, 2009). Esto evidencia la
influencia de los líderes en la formación y desarrollo de una cultura. En consecuencia, los
líderes serían los más indicados para iniciar un proceso de cambio cultural dentro de la
empresa.
Manteniendo Viva la Cultura de la Empresa
La cultura de la organización se mantiene viva cuando ciertos factores están activos.
Según Robbins y Judge (2009, p. 559) estos son:
Las practicas de selección, se procura contratar personas con aptitudes y
habilidades que armonicen con los valores y requerimientos laborales de la
empresa.
Las acciones de la alta gerencia, implica la forma como los ejecutivos se
expresan en público y en privado, sus enfoques en cuanto a la toma de decisiones,
la vestimenta exigida para el lugar de trabajo, el sistema de retribución, y otros.
Los métodos de socialización, es el proceso que utiliza la empresa para que los
nuevos empleados se adapten a la organización y su forma de operar (su cultura).
En las Figuras 1 y 2 se muestra de forma esquemática como se crea y se mantiene
viva una cultura. En la primera figura (No. 1), se observa que la cultura se forma por la
combinación de los valores y creencias de los fundadores de la empresa y por la selección
de empleados que armonicen con sus criterios. Luego ellos son expuestos a los valores y
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creencias de la empresa lo cual contribuye a que haya una manera de actuar y concebir el
procedimiento de resolver los problemas de forma normal.
En la segunda figura (No. 2), se observa la fase previa a la llegada donde el
individuo ha aprendido valores y supuestos que llevará a la empresa donde trabaje.
Luego, se produce la fase de encuentro con la nueva cultura empresarial. En la siguiente
etapa, los individuos sufrirán un cambio o metamorfosis por que serán en menor o mayor
grado, influídos por la nueva cultura. Esta metamorfosis provocará que ellos sean más
productivos y comprometidos con la empresa o que decidan irse por falta de adaptación.
Todo este proceso es denominado socialización (análisis y síntesis basado en (Robbins &
Judge, 2009).
Figura 1. Como se foman las culturas
Criterios de seleccion
Alta direccion
Socializacion
Filosfia de los fundadores
Cultura de la organizacion
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Figura 2. Proceso de socialización
El Cambio Organizacional
El cambio organizacional parece ser una variable persistente que todas las
empresas están compelidas a enfrentar. “En nuestro mundo turbulento, no hay nada mas
permanente que el cambio. Las organizaciones enfrentan el prospecto del cambio
continuo al ellas luchar para mantenerse a flote y competir en una creciente competitiva y
economía globalizada” (Westover, 2010, abstracto). Por lo tanto, los altos gerentes
necesitan estar conscientes de esta realidad y reconocer la necesidad del cambio en sus
organizaciones con el fin de adaptarse a las condiciones imperantes en el mercado.
El cambio en las organizaciones está relacionado con el mejoramiento de un
empleado, grupo de empleados o toda la organización (Ivancevich, Konopaske, &
Matteson, 2008). Esto parece demostrar que cuando el cambio es apropiadamente
Previa a la llegada
Encuentro Metamorfosis
Productividad
Compromiso
Rotación
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adoptado, la empresa tiende a mejorar su desempeño a causa de que estará alineada con el
ambiente externo. La administración del cambio envuelve un aspecto humano que
implica una reeducación de los empleados de tal forma que ellos puedan desarrollar
nuevos hábitos y actitudes en un ambiente motivador y propicio para el aprendizaje
(Kane, citado en the Results Driven Managers, 2005). Implícito en el cambio
organizacional está el hecho que éste se busca con el propósito de mejorar la empresa.
Al tratar con el tema del cambio organizacional, es conveniente considerar los dos
primordiales paradigmas que explican el cambio en la empresa. Estos paradigmas son el
equilibrio interrumpido y el paradigma gradualista. El paradigma del equilibrio
interrumpido propone que las empresas tienden a experimentar el cambio después de
períodos de equilibrio en el cual su incrustada estructura organizacional no permite
cambios significativos. (Hayes, 2010). “Las organizaciones evolucionan a través de la
alternancia de ciclos de equilibrio, en el cual la estructura profunda o incrustada solo
permite cambios incrementales limitados y períodos de revolución en la cual esta
estructura está significativamente alterada” (Gersick, citada en Hayes, 2010 p. 18). Una
estructura profunda o incrustada es “la elección fundamental que una organización realiza
la cual determina su patrón básico de actividad y mantiene su existencia (Gersick citada
en Hayes, 2010, p. 18). De esta forma, las empresas necesitan ser impactadas por fuerzas
externas para que se altere su estado de equilibrio. Esta alteración tiende a ser más
evidente en sectores industriales de rápidos cambios como los sectores de tecnología
computacional, telecomunicaciones y otros semejantes.
Por otro lado, el paradigma gradualista postula que el cambio gradual es
experimentado por la empresa de una manera continua sin que éste altere el sistema
21
organizacional (Hayes, 2010). En este sentido, el paradigma gradualista indica que los
cambios al interior de la organización van evolucionando paulatinamente y que la
empresa se encuentra constantemente moviéndose del estado de equilibrio.
La anteriores dos perspectivas acerca del cambio organizacional muestran que
algunos tipos de organizaciones reaccionan al cambio a causa de presiones externas y
otras parecen anticipar el cambio como una respuesta de lo que sus líderes visualizan en
el mercado. El aspecto clave, sin embargo, es determinar bajo cual de estos dos
paradigmas un cambio transformacional puede ser experimentado por la empresa. Este
tipo cambio ocurre cuando la empresa modificar su misión, estrategia, cultura o liderazgo
(Burke y Litwin, citados en Hayes, 2010).
Siendo que la modificación de la estructura profunda o incrustada es vital para el
cambio, sus componentes según Tushmana y Romanelli (citados en Hayes, 2010) son
presentados debajo:
La cultura organizacional
La estrategia
La estructura
La distribución del poder
El control del sistema
¿Por qué algunas empresas les resulta tan difícil cambiar? Esto se debe a las
fuerzas de la inercia, puntualiza Gersick, (citada en Hayes, 2010). Estas fuerzas son:
Los modelos cognitivos, formas de pensar de los miembros de la empresa.
Las motivaciones, temor de perder el control sobre lo ya ganado.
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Las obligaciones, compromiso con las redes de empleados con los que se
comparten valores y creencias similares.
Reforzando este aspecto de la inercia Greenwood & Hinings (citados en Hayes, 2010,
p.18) declaran que “existe una fuerza de inercia que limita la posibilidad para que haya
un cambio incremental, y esta resistencia al cambio será más fuerte cuando la red de
mutua dependencia está más fuertemente adherida”. Esto implica que aunque los
empleados desean cambiar, encuentran en los compromisos grupales barreras que se
erigen como una seria limitante.
Ampliando lo tratado anteriormente, los orígenes de la resistencia al cambio
según Robbins & Judge (2009) son:
Los hábitos personales
Una seguridad personal baja
Temores por razones económicas
Inercia estructural
Centro limitado del cambio
Amenaza a la experiencia
Entones para vencer la resistencia al cambio según Robbins & Judge (2009) es necesario
la:
Educación y comunicación de los involucrados en el cambio
Participación de los afectados por el cambio
Obtención del apoyo y compromiso de los empleados
Implantación de los cambios con justicia
Selección de las personas que muestren aptitud hacia el cambio
23
Las fuerzas para el cambio según Robbins & Judge (2009):
Naturaleza de la fuerza laboral
La tecnología
Las fluctuaciones económicas
La competencia
Tendencias sociales
La política mundial
El modelo de Kurt Lewin a sobre el cambio organizacional (citado en Robbins & Judge,
2009).
Descongelamiento
Movimiento
Congelamiento
Figura 3. Modelo de Lewin
Congelar
Movimiento
Descongelar
24
El cambio en la empresa no es algo que ocurre de la noche a la mañana, es un
proceso que requiere de varias etapas, las cuales según el modelo genérico de Hayes
(2010), son las siguientes:
Reconocer la necesidad de cambio e iniciar el proceso de este cambio
Diagnosticar (revisar el presente estado de la empresa e identificar una
visión para un estado futuro de la empresa)
Planificar y prepararse para el cambio
Implantar el cambio
Sostener el cambio
Al intentar ejecutar el cambio en la empresa hay que distinguir entre un cambio
transformacional (profundo) o transaccional (sectorizado). En este sentido, un cambio
transformacional está asociado con las presiones que el ambiente ejerce sobre la
organización. Como fue referido anteriormente, este tipo de cambio se produce
fundamentalmente por el impacto de la estrategia, el liderazgo y la cultura de la empresa.
La modificación de la misión de la empresa también genera este tipo de cambio (Burke y
Litwin, citados en Hayes, 2010).
En contraste, el cambio transaccional (sectorizado) se refiere al mejoramiento de
los procesos de la empresa en el corto plazo. Este tipo de cambio tiende a suceder cuando
se modifican las políticas y los procedimientos, las prácticas administrativas, las tareas y
funciones de los empleados y otros aspectos relacionados (Burke y Litwin, citados en
Hayes, 2010).
En otra línea de pensamiento pero sobre el tema del cambio, hace cuatro decenios,
se publicó un importante libro relacionado con el impacto del cambio del futuro. Algunas
25
ideas extraídas de este libro de Alvin Toffler (1970), El shock del futuro son presentadas
debajo:
Los cambios sociales y culturales no evolucionan de la misma forma en todas las
sociedades
La magnitud y velocidad del cambio es más rápida que antes a causa de que los
ciclos de tiempo han sido acortados
La tecnología es la fuerza preponderante en la generación del cambio ya que ella
se alimenta a ella misma
El conocimiento es el combustible de la tecnología
La tecnología afectará el sistema de valores de la sociedad
A pesar de haber sido publicado hace mas de cuarenta años, estas ideas son relevantes
hoy día al tratar de entender a dinámica del cambio y los gerentes hacen bien en
considerarlas.
Cuando se trata el tema del cambio, no todas las personas lo asimilan y lo
manejan de la misma forma. Esto sugiere que todos atravesamos por transiciones. El
conocimiento y manejo adecuado de estas transiciones personales ayudará a los agentes
de cambio a materializar y sustentar el cambio en la empresa. El proceso de estas
transiciones de acuerdo con Adams, et al. (citados en Hayes, 2010) es:
Impacto
Negación
Depresión
Dejar salir la sensación y aceptar la realidad
Examen
Consolidación
Internalización, reflexión y aprendizaje
26
Este proceso de transición debe ser entendido por los agentes de cambio y a partir de este
conocimiento se pueden concebir estrategias de tipo sicológicas para hacer este proceso
más viable para los que están sometidos a un proceso de cambio.
En adición al manejo de las transiciones personales, una forma que complementa
el manejo del cambio es la combinación del enfoque del valor económico y del enfoque
del desarrollo de la capacidad organizacional. Un cambio organizacional sostenible
demanda no solamente una orientación utilitaria (enfoque del valor económico) sino
también una perspectiva de desarrollo de largo plazo (Beer, citado en Hayes, 2010). Esto
sugiere que el liderazgo de la empresa debe utilizar un enfoque que desarrolle la
capacidad de la organización (un enfoque mas conductual) junto con el enfoque de valor
económico, para que propicie un cambio que sea más extenso y sustentable.
Para tener una idea de cómo factores de tipo conductual son propuestos como
generadores de cambio organizacional, la Figura 4, muestra tres factores suaves de la
gerencia de la calidad total propuestos influyendo directa o indirectamente el cambio
organizacional. Dos de estos factores (el liderazgo y la cultura) han sido identificados
como creadores de un cambio transformacional (Burke & Litwin, citados en Hayes,
2010).
27
Modelo Conceptual de Tres Factores Suavesde la Administración de la Calidad Total
Generadores Cambio Organizacional
Figura 4. Modelo de tres factores suaves (Basado en ideas obtenidas de McShane & Von Glinow, 2008; Oakland & Tanner, 2007; Gómez-Mejía & Balkin, 2002, y el análisis y síntesis del autor)
Explicación de este modelo conceptual
Este modelo muestra que el liderazgo de la empresa es un factor clave en
promover un ambiente conducente hacia una apertura cultural y de aprendizaje. Cuando
los líderes promueven una cultura abierta donde todos los miembros de la organización
asumen un compromiso de aprendizaje, esto influirá en el proceso de cambio de la
misma. Hasta cierto punto, los líderes utilizan la cultura y el aprendizaje organizacional
como estrategias de cambio en la administración de calidad total. Obviamente, esto
representa una orientación suave de la gerencia de la calidad total que también contribuye
a reducir las fuerzas que impiden el cambio organizacional.
En la explicación de este modelo, se pueden observar varios senderos a través de
los cuales se genera el cambio organizacional. El primero de ellos va desde el liderazgo,
siguiendo por la cultura organizacional y finalizando con el cambio organizacional. El
segundo sendero va desde el liderazgo, atravesando por el aprendizaje organizacional y
28
Liderazgo
AprendizajeOrganizacio
nal
CambioOrganizacion
al
CulturaOrganizacio
nal
luego finalizando con el cambio organizacional. El tercero y ultimo, va desde liderazgo
hasta la cultura, luego cruza por el aprendizaje organizacional y finaliza en el cambio
organizacional.
La propuesta del autor es que el tercer sendero resultaría mas efectivo para lograr
el cambio organizacional por que la combinación de liderazgo, cultura y aprendizaje
tiende a producir un efecto sinérgico propicio para la generación de cambio
transformacional (Burke & Litwin, citados en Hayes, 2010). En este contexto, los líderes
que buscan cambiar su empresa por una mas alineada con el ambiente de negocios
imperante, proveerán y motivarán una cultura abierta y un ambiente de aprendizaje.
Desarrollo Organizacional
Bajo el enfoque de la utilización de los aspectos suaves de la gerencia (soft
Management), el desarrollo organizacional es una aproximación administrativa que
pretende mejorar la empresa mediante técnicas conductuales en contraposición de
modelos y herramientas cuantitativas que fueron la orientación de la administración
científica de Taylor (Wren & Bedeian, 2009). El desarrollo organizacional “es la
aplicación de las ciencias de la conducta a fin de mejorar la capacidad de una
organización para enfrentar el entorno externo y resolver problemas” (Chiavenato, 2009,
p. G-493). El desarrollo organizacional ocurre cuando se utiliza la ciencia conductual de
forma planificada para mejorar la organización y hacerla mas efectiva (Cumming &
Worley, citados en Wikipedia, 2012). Se desprende de estas concepciones que las
empresas pueden mejorar su desempeño cuando los líderes de la organización convierten
29
al recurso humano como un ente activo en la mejoría de los procesos y tareas que
agreguen valor al cliente y a la misma organización. Esto plantea el hecho de que el
enfoque del desarrollo organizacional requiere que la empresa entienda la forma como
interactúan los grupos en el ambiente de trabajo y como pueden producirse los cambios
necesarios para mejorar el desempeño de la empresa.
Los principales temas que se abordan en la disciplina del desarrollo
organizacional, de acuerdo con Robbins y Judge (2009) son:
Dinámicas de grupos
Intervenciones
Investigación-acción
Mejoramiento del desempeño
El Cambio planeado
El liderazgo
Siendo que el objetivo final del enfoque administrativo del desarrollo organizacional es
el mejoramiento del desempeño de la empresa, la próxima sección discutirá sucintamente
este tópico. De hecho, el objetivo final de todas las prácticas gerenciales debe ser el de
mejorar la empresa y hacerla mas efectiva para enfrentar los cambios que gravitan en el
escenario comercial.
Desempeño Organizacional
Como entidades socio-económicas las empresas llevan a cabo funciones
económicas y corporativas (Lázaro, 2005). Las funciones económicas se refieren a los
recursos que la empresa emplea para satisfacer las necesidades humanas a través de la
producción y la comercialización, mientras que las funciones corporativas comprenden
un proceso social que envuelve reunir los individuos o grupos de individuos para lograr la
30
producción de bienes/servicios (Lázaro, 2005). De la ejecución de ambas funciones las
empresas proyectan experimentar un adecuado nivel de desempeño. Por ejemplo, los
accionistas esperan obtener altos retornos en sus inversiones bajo el supuesto de que la
empresa tendrá un buen desempeño financiero. Otros grupos de interés de la empresa
tales como, suplidores, acreedores y clientes, también esperan un apropiado desempeño
por parte de la empresa. Para satisfacer esas expectativas, es clave que las empresas
comprendan como ellas pueden mejorar su desempeño y además determinar cuales
indicadores revelan cuan eficiente y efectivo ha sido este mejoramiento del desempeño.
Desempeño organizacional “se refiere al grado de eficiencia y efectividad con el
cual una organización agrega valor en términos de la satisfacción de los grupos de
interés, el desempeño financiero y el aprendizaje organizacional” (Ganu, 2004, p. 18). En
adición, desempeño organizacional representa la habilidad de una organización mediante
la utilización de diferentes tipos de recursos para lograr sus metas eficiente y
efectivamente (Daft, 2003; Robbins & Coulter, citado en Ho, 2008; Venkatraman &
Ramanujam, citados en Lin & Kuo, 2007). Esto indica que el desempeño organizacional,
en su sentido mas amplio, toma en cuenta el interés de todo aquel que tenga una relación
o participación en la empresa (Hillman & Keim; Sirgy; Riahi-Belkaoui &
Tangem, citados en Hernaus et al., n.d.).
De las declaraciones antes mencionadas sobre desempeño
organizacional, se puede conceptualizar que éste trata con factores
internos y externos. Los factores internos incluyen la cultura
organizacional, el liderazgo, el aprendizaje organizacional, la
administración del conocimiento, los procesos, los sistemas y otros.
31
Los factores externos incluyen los competidores, las condiciones
económicas, demográficas y otros. En aras de la empresas lograr
eficiencia, la gerencia necesita manejar debidamente los factores
internos y externos. Esto significa, manejar los elementos internos con
el fin de adaptarse a los cambios que rodea el entorno de la empresa.
Factores que Afectan el Desempeño Organizacional
Son diversos los factores que influyen en el desempeño organizacional. Por
ejemplo, Jamrog, Vickers, Overbolt, y Morrison (2008) han propuesto un modelo para un
alto desempeño que incluye cinco componentes interactivos. Estos cinco componentes
que se listan debajo son:
La estrategia
El liderazgo
Los valores y creencia
Los procesos
La estructura
Estos componentes abarcan áreas vitales de la gerencia de una empresa. También, estos
abordan los tópicos de la cultura organizacional, el aprendizaje y la gestión del
conocimiento, ya que un alto desempeño requiere que en un ambiente de negocio
cambiante y competitivo la empresa maneje convenientemente, su filosofía y valores, la
forma como aprende, la manera como administra lo que aprende y sabe, las estrategias y
el liderazgo. Esto debe efectuarse en un contexto de una estructura organizacional
flexible que se adapte esos fines.
32
En línea con estos componentes, la Fundación para el Otorgamiento del Premio
Nacional a la Calidad en Estados Unidos Malcom Baldridge (citado en Foster, 2007) ha
considerado y puntualizado que las empresas que persiguen la excelencia en su
desempeño necesitan aplicar los siguientes criterios:
El liderazgo
La planeación estratégica
El conocimientos sobre los clientes y el mercado
El análisis
La gerencia del conocimiento empresarial
La focalización en los recursos humanos
La administración de procesos
Estos criterios además de considerar elementos internos, toman en cuenta factores
externos de la empresa como los relacionados con los clientes y el mercado.
Esto es positivo en el contexto de consumidores cambiantes y más demandantes de
calidad y buen servicio y de una siempre agresiva competencia.
Por otro lado, en un estudio realizado con unas 160 empresas y que abarcó mas de
200 prácticas administrativas bien establecidas, Nohria, Joyce y Roberson (2003)
encontraron que la combinación de los factores que si funcionan para mejorar el
desempeño eran cuatro básicos y dos secundarios. Estos dos últimos podían ser tomados
indistintamente de una lista de cuatro factores. Esta combinación fue llamada por Nohria,
Joyce y Roberson, la formula 4+2; estos factores son:
Los básicos:
La estrategia
La ejecución
33
La cultura
La estructura
Los secundarios:
1. El talento
2. La innovación
3. El liderazgo
4. Las fusiones y adquisiciones
Al observar esta lista se nota que tanto la estrategia, la cultura como la estructura fueron
mencionados antes por otros autores, indicando esto lo substancial que son estos factores
para que cualquier empresa pueda experimentar un desempeño excelente. Llama la
atención que el liderazgo está en los componentes secundarios, aunque siempre se
considera como parte esencial para mejorar el desempeño. Ha sido encontrado que el
liderazgo participativo lo hace indirectamente (Ogbonna & Harris, 2000).
En adición los antes tratados, otros factores que influyen en el desempeño
empresarial son:
La tecnología (Bazaee, 2010).
El aprendizaje organizacional (Ho, 2008; Khandekar & Sharma, 2006).
La administración del conocimiento (Hung, Lien, Fang, & McLean, 2010;
Rhodes, Hung, Lok, Lien, & Wu, 2008).
La administración de la calidad total (Fotopoulos & Psomas, 2009; Rahman &
Bullock, 2005).
Todas estas investigaciones reportaron que estas variables influían positivamente en
el desempeño de las empresas. Los gerentes hacen bien en considerar estos resultados
de las investigaciones y tomando en cuenta su contexto organizacional, aplicar estos
resultados encontrados.
34
Indicadores de Desempeño Organizacional
Una vez que se conocen los factores que influyen en el desempeño
organizacional, es conveniente saber cuales indicadores revelan que la empresa ha
obtenido un apropiado o muy buen desempeño durante un periodo determinado. En este
sentido, el Balanced Scorecard (cuadro integral) desarrollado por Kaplan y Norton
(citado en Ganu, 2004) ayuda a la empresa a medir su desempeño en cuatro áreas vitales,
estas son:
Medidas financieras
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje y entrenamiento
Estos indicadores no solo se circunscriben a los indicadores financieros tradicionales,
sino que también incluyen la focalización que la empresa debe tener hacia sus clientes.
Adicionalmente el modelo del cuadro integral, enfatiza la buena gestión de los procesos
internos y la disposición de la empresa de aprender y entrenar a sus empleados con el fin
de alcanzar un desempeño integral. El concepto de desempeño organizacional se aprecia
mejor al conocer los indicadores básicos en cada tipo de desempeño. Debajo se listan los
cinco principales tipos de desempeño con sus respectivos indicadores.
1. Desempeño financiero
Esta categoría incluye: retorno sobre la inversión, retorno sobre ventas,
crecimiento de las ventas, crecimiento de las utilidades, rotación de activos
(Hancott, 2005; Ho, 2008; Liao & Wu, 2009).
35
2. Desempeño Mercadológico, en esta categoría se encuentran: satisfacción de los
clientes, retención de los clientes, lealtad de los clientes, tasa de queja de los
clientes, incremento en la participación del mercado (Fotopoulos & Psomas,
2009; Liao & Wu, 2009).
3. Desempeño relacionado con los empleados, relacionado con este tipo de
desempeño está: satisfacción de los empleados, compromiso del empleado con la
organización, productividad de los empleados, rotación de los empleados,
aprendizaje y adaptabilidad (Padkil, 2010; Rahman & Bullock, 2005).
4. Desempeño Operacional, en este tipo se encuentra: defectos como porcentaje del
volumen de producción, entrega a tiempo de los productos a los clientes, ahorro
en energía, porcentaje de productos obsoletos ((Fotopoulos & Psomas, 2009;
Rahman & Bullock, 2005).
5. Desempeño Innovativo, finalmente, en este último tipo de desempeño está,
innovación de productos e innovación en los procesos (Hung, et al., 2010).
Los gerentes deben establecer qué tipo de desempeño intentan mejorar en
determinado momento. Siempre será crítico mejorar el desempeño financiero. Sin
embargo, en este tiempo de cambios dinámicos, de responsabilidad social corporativa y
de una economía basada cada vez más en el conocimiento, es atinado que los gerentes
puedan tener una perspectiva mas amplia del desempeño organizacional. Esto implica
procurar mejorar la empresa en todas las áreas que la convertirán en una entidad
comercial emprendedora, flexible y dispuesta a seguir aprendiendo en aras de satisfacer
las expectativas de los diferentes grupos de interés que tiene.
36
Conclusión
Los temas presentados en este módulo de comportamiento organizacional,
tuvieron la finalidad de ampliar la perspectiva gerencial de los participantes sobre este
particular. Es innegable que la época actual requiere de una renovación de los paradigmas
que se utilizan para administrar una organización. Dada además la complejidad existente
en este ambiente comercial, es un imperativo que se combinen varios enfoques para
lograr el fin último y esperado para toda empresa como lo es la mejoría de su desempeño
como entidad económica y social.
Es por eso que al abordar los temas del liderazgo transformacional, la cultura, el
cambio y el desarrollo y desempeño organizacional, se está procurando concienciar sobre
la necesidad de que los líderes y gerentes enfrenten los desafíos de este tiempo con un
conjunto de prácticas y aproximaciones administrativas que permitan a la empresa
alcanzar niveles apropiados de éxito. Implícito está el hecho de que los líderes y gerentes
junto con sus empleados deben reconocer en que ambiente de negocios viven. De igual
forma, deben decidirse a enfrentarlo con una actitud positiva y un compromiso con el
mejoramiento.
Es el anhelo del autor que este material pueda avivar en sus lectores la llama del
cambio y la mejoría del desempeño organizacional de tal forma que los frutos de este
avivamiento favorezca los grupos de interés donde ellos laboren, la empresa como un
todo y la sociedad en general. Haciendo esto nos habremos elevado por encima de la
inmediatez y la cotidianidad gerencial.
37
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